時(shí)間：2023-05-31 08:57:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇百貨管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
談判活動(dòng)體現(xiàn)在商品流通的各個(gè)環(huán)節(jié)，目前很多化妝品品牌都在爭搶百貨渠道，要想進(jìn)入百貨門店，取得雙贏的結(jié)果，銷售人員要與百貨門店采購談判數(shù)次，或許方成正果。
專業(yè)的談判對生意進(jìn)程推進(jìn)的好處是顯而易見的，我們針對二三線化妝品品牌進(jìn)入百貨門店作哪些準(zhǔn)備工作，尤其談判涉及到哪些方面，分享下我們的看法。
作為一個(gè)專業(yè)的銷售人員，需要掌握一些知識及具有綜合素質(zhì)，能夠使自己的談判更加有利于成功方面的發(fā)展：
1、行業(yè)知識的了解；
2、全國百貨渠道的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢；
3、自身品牌在該城市乃至全國的發(fā)展和未來預(yù)期；
4、品牌鎖定的競爭對手或品類競爭對手的發(fā)展，優(yōu)劣勢分析。
一個(gè)專業(yè)、完整的談判，可以劃分為談判前的準(zhǔn)備工作、談判中的專業(yè)展示、談判后的三個(gè)階段，需要多次跟進(jìn)方可成功，不要太盲目相信通過一次談判就能搞定品牌進(jìn)場。在每個(gè)階段中，邏輯的掌握和回顧，對推動(dòng)談判的進(jìn)程是有幫助的。
一、談判前的準(zhǔn)備工作
準(zhǔn)備談判前，銷售人員與經(jīng)銷商(假設(shè)品牌是經(jīng)銷商制)共同盤點(diǎn)可使用的資源等相關(guān)信息。
1、經(jīng)銷商目前的品牌，是否有化妝品品牌或其他百貨品牌，是否已經(jīng)在目標(biāo)門店運(yùn)作；
2、經(jīng)銷商所有的人脈情況，盤點(diǎn)所有可以使用的人脈資源；
3、通過相關(guān)渠道了解到，目標(biāo)門店主要負(fù)責(zé)化妝品招商人員的喜好和談判風(fēng)格；
4、通過相關(guān)渠道了解到，目標(biāo)門店樓層品牌布局圖；
5、通過相關(guān)渠道了解到，目標(biāo)門店各個(gè)化妝品品牌的零售情況，作為未來談判進(jìn)入、柜臺(tái)位置選擇的參考。
談判就是信息和實(shí)力作戰(zhàn)，信息掌握的越多，談判的成功率越大。
一般商場化妝品區(qū)域的改造一年兩次，主要集中于每年上半年的3，4月份和下半年的8，9月份，當(dāng)然不排除門店引進(jìn)非常重要品牌而做出的非常規(guī)的改造；當(dāng)然銷售人員在這個(gè)時(shí)間段談判已經(jīng)有些晚了，談判需要預(yù)熱和接觸的，一般都要提前3―4個(gè)月以上。談判前，還需廠家或商要收集門店的一些信息：
1、通過經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人拿到百貨門店年度改造的時(shí)間；
2、通過各種渠道，了解門店引進(jìn)其他品牌的時(shí)間，這也是門店化妝區(qū)域改造的一個(gè)時(shí)間；
3、商日常的接觸、客情建立／維護(hù)對于了解門店的其他信息業(yè)很重要。
商和廠家銷售人員前期的接觸未必是化妝區(qū)的決策人，但通過接觸，門店的管理者會(huì)傳遞一些積極的信息給到門店高層，這對于后續(xù)的談判是有幫助的。
目前百貨店的化妝品區(qū)域沒有空白區(qū)域，都是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，無論是某個(gè)品牌的主動(dòng)或是被動(dòng)淘汰，都給其他品牌帶來了機(jī)會(huì)。那么門店主動(dòng)改造的信息，廠商尤其商必須了如指掌，方能有機(jī)會(huì)進(jìn)入。但目前很多廠商由于各種原因，對這種信息掌握未必清楚，商由于體制或機(jī)制的關(guān)系，往往是滯后了解信息。
品牌若是盯住目標(biāo)門店，門店不在改造檔期內(nèi)，品牌“強(qiáng)迫”門店進(jìn)行改造，門店必須清楚的知道能夠帶啦哪些品牌利益和銷售利益，否則改造起來相當(dāng)困難；這也要求品牌對看重區(qū)域的品牌背景、零售情況、市場整體表現(xiàn)、后臺(tái)運(yùn)營等了解徹底，以便在談判中給到門店強(qiáng)大的利益展不。
專業(yè)的談判有助于進(jìn)入目標(biāo)門店。不同的品牌，專業(yè)的銷售人員都會(huì)制定一個(gè)談判手冊，將專業(yè)知識展示給百貨的決定者。以ppt形式制作專業(yè)的談判手冊包括：
1、公司介紹
2、品牌介紹，包括品牌獲得過哪些榮譽(yù)
3、品牌在全國乃至全球的布局
4、市場展望
5、產(chǎn)品線介紹，哪些是明星產(chǎn)品、產(chǎn)品優(yōu)勢
6、市場營銷，包括路演活動(dòng)
7、其他城市標(biāo)桿百貨店的圖片和零售分享
8、大致柜臺(tái)位置的建議
二、談判中
做好這些準(zhǔn)備工作后，由廠家／商預(yù)約化妝區(qū)的決策人，一般是樓層經(jīng)理或采購經(jīng)理，一般重要的門店可能要店長最終決策。
廠家／商專業(yè)的著裝、文檔展示、談吐都會(huì)影響談判的結(jié)果。百貨門店注重的是化妝品品牌在市場中的分量和零售額，商／廠家看重的是柜臺(tái)位置、貿(mào)易條款，這在談判中雙方都可能糾結(jié)，能夠現(xiàn)場拍板的，承諾對方；不能在現(xiàn)場決定的，留在下一次談判中，不要因?yàn)橐粋€(gè)問題耽擱整個(gè)談判活動(dòng)。
隨著談判的深入，或許會(huì)動(dòng)用經(jīng)銷商高層或品牌商高層的介入，對于談判有莫大的推動(dòng)作用。
三、談判后
第一次正式談判結(jié)束后，商／廠家需要多次跟進(jìn)，可以準(zhǔn)補(bǔ)充第一次相互沒有達(dá)成協(xié)議的條款或異議再次溝通，也可以主動(dòng)將品牌在其他市場／門店上的突出表現(xiàn)分享給目標(biāo)門店管理層。
在上半年已經(jīng)上市的百貨企業(yè)中，深圳佳華百貨集資達(dá)2.6億港元，浙江百貨企業(yè)龍頭銀泰百貨達(dá)24億港元，香港的新世界百貨則是23.6億港元，上市獲取大量資金在內(nèi)地?cái)U(kuò)張店面，是大部分百貨企業(yè)上市的重要目的。
事實(shí)上，國內(nèi)百貨業(yè)的擴(kuò)張步伐從未停歇過。1993年開始，王府井百貨便在武漢、成都、呼和浩特、洛陽、烏魯木齊等二線城市建立百貨商場。目前在全國已擁有超過20家百貨店。
與國內(nèi)百貨業(yè)相比，外資百貨業(yè)的“搶攻”有過之而無不及。今年4月19日，臺(tái)灣百貨巨頭新光三越在華貿(mào)中心開張內(nèi)地最大的單體百貨店。
前不久，馬來西亞金獅集團(tuán)宣布，其旗下百盛百貨集團(tuán)在中國內(nèi)地將新開50多家分店，在5年內(nèi)完成其在內(nèi)地的“百店”計(jì)劃。
據(jù)悉，目前全球最大的50家跨國零售財(cái)團(tuán)中，已有47家在中國涉足經(jīng)營，經(jīng)營地域遍布北京、上海、廣州、深圳、珠海、大連、長春等近40個(gè)沿海、內(nèi)陸大中城市，在超市、大賣場及百貨等新型開放式經(jīng)營模式中，外資百貨業(yè)已占主導(dǎo)地位。
管理精英遭瘋搶
行業(yè)迅速增長以及業(yè)內(nèi)競爭帶來的人才需求上升，使得國內(nèi)百貨業(yè)人才供不應(yīng)求。中外資百貨企業(yè)展開一場人才爭奪戰(zhàn)，紛紛拋出招聘“大單”，直指銷售、采購、行政管理等各類人員，尤其是原本稀缺的管理精英，伴隨開店速度的加快需求一直處于高溫狀態(tài)。有關(guān)資料顯示，目前我國百貨業(yè)管理人才缺口至少有10萬。目前，金鷹國際購物中心、正大百貨、美美百貨、太平洋百貨等大型百貨公司都推出了副總經(jīng)理、總裁助理、客戶服務(wù)總監(jiān)、營業(yè)部經(jīng)理等高級管理職位。
上海百聯(lián)集團(tuán)則計(jì)劃每年開1000家新店，對單店管理型人才的需求非常迫切。由于百貨業(yè)的資深管理人才短缺，人才身價(jià)一路高漲。國內(nèi)百貨企業(yè)的店長，年薪高達(dá)30萬元，而一些外資百貨公司的總經(jīng)理，年薪已經(jīng)超過60萬元。如果是上市公司，區(qū)域老總還會(huì)授予公司的期權(quán)股份與現(xiàn)金花紅。
對于百貨業(yè)的中高層管理人員，企業(yè)的招聘要求大致相同：營銷或管理類相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷；3年以上大中型企業(yè)全面管理經(jīng)驗(yàn)，高檔百貨、零售及服務(wù)等相關(guān)行業(yè)；具有很強(qiáng)的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)能力和出眾的領(lǐng)導(dǎo)管理才能等。
據(jù)悉，為緩解零售百貨業(yè)管理人才短缺問題，國家標(biāo)準(zhǔn)委正式將中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)制定的“零售百貨業(yè)職業(yè)經(jīng)理人”即店長的資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)納入國家標(biāo)準(zhǔn)系列，該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行由商務(wù)部管理，認(rèn)證分為初、中、高級。
采訪手記
百貨業(yè)急速膨脹需要大量人才。從2002年開始，全國零售業(yè)新增從業(yè)人員每年都要超過100萬人。與不斷增加的人才需求相比，國內(nèi)百貨業(yè)的人才儲(chǔ)備卻是寥寥無幾。雖然百貨業(yè)人才總量有所增加，但是跟快速發(fā)展的百貨業(yè)相比供不應(yīng)求。
快速擴(kuò)張使得企業(yè)難以承擔(dān)成倍增長的人員成本，內(nèi)部培養(yǎng)人才成為一條可行的出路。據(jù)了解，目前企業(yè)非常歡迎畢業(yè)生進(jìn)入百貨業(yè)各工作崗位，也歡迎他們挑戰(zhàn)如企劃、管理等中級職務(wù)，這對于有志加盟百貨業(yè)的大學(xué)生而言，機(jī)會(huì)難得。
附：在2003年中國百貨業(yè)高峰論壇上，來自美國西爾斯、法國老福爺、英國Selfridges和加拿大Hudson’s Bay等四大國際知名百貨企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與建議，讓已陷入重重困境的中國同行，重又燃起了行業(yè)中興的希望。
大百貨的危機(jī)，已經(jīng)不是一個(gè)新鮮的話題。大型商場接二連三的倒閉，百貨企業(yè)增長率與市場份額的連年下降，使得“百貨業(yè)已進(jìn)入了衰落期”、“百貨業(yè)是夕陽產(chǎn)業(yè)”的說法甚囂塵上。
百貨業(yè)真的過氣了？國內(nèi)大大小小的百貨企業(yè)，今后該怎么辦？這是參加本次論壇的總經(jīng)理們最關(guān)心的問題。
成立于2007年5月的萬達(dá)百貨是中國商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)——大連萬達(dá)集團(tuán)下屬四大支柱產(chǎn)業(yè)之一。盡管飽受“盈利能力差”、“靠母公司輸血”的詬病，萬達(dá)百貨仍然朝著發(fā)展目標(biāo)不懈的前進(jìn)。今年4月，來自銀座股份的孫靖寰任職萬達(dá)百貨總經(jīng)理，引發(fā)業(yè)界關(guān)注。在過去的5年里，萬達(dá)百貨的戰(zhàn)略核心是快速開店，跟上集團(tuán)整體的發(fā)展速度。據(jù)萬達(dá)百貨的高層人員透露，目前萬達(dá)快速擴(kuò)張的任務(wù)已經(jīng)完成，下一階段，萬達(dá)百貨將轉(zhuǎn)入深耕細(xì)作的階段，戰(zhàn)略重點(diǎn)將轉(zhuǎn)向?qū)?yīng)鏈資源進(jìn)行整合，提高單店的銷售能力；這也是萬達(dá)百貨在激烈的市場競爭中形成自身核心競爭力和差異化優(yōu)勢的關(guān)鍵步驟。
背靠大樹好乘涼
2012年7月，萬達(dá)集團(tuán)正式對外宣布，其旗下的“萬千百貨”正式更名為萬達(dá)百貨，這不僅表明了萬達(dá)將專注于單一品牌戰(zhàn)略的決心，也可以看出萬達(dá)集團(tuán)對旗下百貨板塊資源整合的戰(zhàn)略。過去，由于各自為戰(zhàn)，萬達(dá)廣場和曾經(jīng)的“萬千百貨”經(jīng)常出現(xiàn)品牌重復(fù)經(jīng)營的現(xiàn)象。從今年開始，萬達(dá)廣場和萬達(dá)百貨的招商落地圖由萬達(dá)集團(tuán)審核，防止內(nèi)部爭搶資源，同時(shí)也給消費(fèi)者呈現(xiàn)出一種整體感。經(jīng)過整合，萬達(dá)廣場和萬達(dá)百貨形成統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局的格局，萬達(dá)百貨成為萬達(dá)購物中心的主力百貨店。
事實(shí)上，萬達(dá)百貨的發(fā)展始終依托著萬達(dá)集團(tuán)的平臺(tái)優(yōu)勢，借助自持物業(yè)模式，在減少租賃風(fēng)險(xiǎn)的前提下，才能在近年來嚴(yán)酷的市場環(huán)境中實(shí)現(xiàn)與集團(tuán)的同步擴(kuò)張。國內(nèi)的百貨行業(yè)通常采取聯(lián)營扣率方式與供應(yīng)商分成，品牌進(jìn)入商場后，貨源、店面裝修、人員配置都由品牌負(fù)責(zé)，百貨商場只提供場地，與購物中心相比只有“租金”是浮動(dòng)的，本質(zhì)上仍是“二房東”。目前萬達(dá)百貨的租金是以內(nèi)部成本核算的方式進(jìn)行，租金水平較低。在這種優(yōu)勢下，萬達(dá)百貨就有與供應(yīng)商建立新型合作關(guān)系的機(jī)會(huì)，讓百貨商場重新回歸到商品經(jīng)營的原點(diǎn)，讓商品經(jīng)營成為萬達(dá)百貨的核心競爭力。
在萬達(dá)集團(tuán)2013年度上半年工作總結(jié)會(huì)上，集團(tuán)總裁王健林提出，萬達(dá)廣場要減少零售業(yè)態(tài)占比，特別是減少服飾類零售業(yè)態(tài)占比，增加生活類業(yè)態(tài)占比，比如美發(fā)、美甲、書吧、教育培訓(xùn)等。今年上半年，萬達(dá)集團(tuán)新開業(yè)5家萬達(dá)廣場。萬達(dá)商業(yè)管理公司的內(nèi)部人士頭透露，這5家萬達(dá)廣場二樓都已經(jīng)取消了服飾零售業(yè)態(tài)。一些大牌服裝品牌仍被保留，主要集中在一樓。二樓主要引入體驗(yàn)式商業(yè)，如書吧、兒童游樂、精品店、家居體驗(yàn)店和輕餐飲等。集團(tuán)提出的要求是：2013年四季度以后開業(yè)的萬達(dá)廣場，二樓將全面取消服飾業(yè)態(tài)，力爭不招零售業(yè)態(tài)，2015年之前把已經(jīng)開業(yè)的72個(gè)萬達(dá)廣場二樓業(yè)態(tài)調(diào)整完。實(shí)際上，萬達(dá)廣場整體的“去零售化”思路，也是為了減少與萬達(dá)百貨的業(yè)態(tài)重合，提升比較效益。
在這個(gè)消息的推動(dòng)下，今年9月10日的萬達(dá)商業(yè)年會(huì)上，萬達(dá)百貨成了名副其實(shí)的主角。服飾品牌紛紛將眼光瞄準(zhǔn)了占據(jù)了萬達(dá)廣場核心位置的萬達(dá)百貨。一家童裝品牌負(fù)責(zé)人表示，由于廣場內(nèi)要減少零售業(yè)態(tài)，想要進(jìn)萬達(dá)廣場只能選擇萬達(dá)百貨。在合作洽談會(huì)現(xiàn)場，萬達(dá)百貨總部展區(qū)也聚集不少品牌商和商。這似乎也為萬達(dá)百貨的擴(kuò)張?zhí)峁┝顺渥愕钠放瀑Y源。
據(jù)萬達(dá)集團(tuán)披露，在今年新開業(yè)的大連高新和江蘇宜興兩個(gè)廣場，調(diào)整后的二樓客流比未調(diào)整的萬達(dá)廣場增加10%以上，銷售額增加8%。不斷增加的客流對于萬達(dá)百貨來說也是個(gè)不錯(cuò)的消息。
快速擴(kuò)張雖大不強(qiáng)
令人羨慕的平臺(tái)資源和集團(tuán)整合，萬達(dá)百貨是否就會(huì)成為業(yè)界最賺錢的企業(yè)呢？
憑借急速的規(guī)模擴(kuò)張，截至2013年年中，萬達(dá)百貨已經(jīng)累計(jì)開業(yè)62家店，超越百盛成為國內(nèi)最大的百貨連鎖。但經(jīng)營情況很不樂觀。2013年上半年，萬達(dá)百貨收入68.6億元，店均約1.1億元，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。即便是在萬達(dá)集團(tuán)的內(nèi)部，萬達(dá)百貨也是集團(tuán)所有業(yè)務(wù)板塊中表現(xiàn)得最差的一個(gè)，今年上半年僅完成半年經(jīng)營目標(biāo)的91%。
萬達(dá)百貨連續(xù)4年保持全國開店速度第一，“萬達(dá)一年新開20多家百貨店，沒有哪家企業(yè)能做到，這肯定有違行業(yè)規(guī)律和商業(yè)規(guī)律。”一位萬達(dá)百貨的內(nèi)部員工表示。萬達(dá)有著非常嚴(yán)格的模塊化時(shí)間節(jié)點(diǎn)，必須跟著萬達(dá)廣場的開發(fā)節(jié)奏，不停開店，壓力非常大。之前，萬達(dá)與大洋、百盛、新世界等百貨公司都有合作，但沒有哪一家百貨能夠跟上萬達(dá)的擴(kuò)張速度。
在業(yè)內(nèi)看來，萬達(dá)百貨的規(guī)模擴(kuò)張速度，已然令其他同行難以企及，但現(xiàn)實(shí)情況是，萬達(dá)百貨的擴(kuò)張仍舊在加速。根據(jù)萬達(dá)百貨透露出來的未來五年規(guī)劃，從2013年開始的未來5年內(nèi)，萬達(dá)百貨將實(shí)現(xiàn)年均新增20家以上門店，計(jì)劃到2015年全國開業(yè)130家店，營業(yè)面積超過360萬平方米。這意味著未來三到五年，萬達(dá)百貨的開店規(guī)模以及開店速度將遠(yuǎn)超此前五年。
實(shí)際上，快速擴(kuò)張也為萬達(dá)百貨帶來渠道優(yōu)勢。目前萬達(dá)百貨擁有65家店，品牌商想要開店，不需要分別與幾十家店面洽談，只需選擇萬達(dá)百貨，談好一家就能快速復(fù)制，以萬達(dá)百貨與周大福的合作為例，周大福一年銷售額能達(dá)到8億—9億元。在開店過程中，周大福只需與萬達(dá)百貨總部對接，達(dá)成協(xié)議后，萬達(dá)百貨下屬的60多家店將統(tǒng)一安排布置。
傳統(tǒng)百貨公司一般不提供餐飲服務(wù)，顧客用餐要靠周邊其他餐飲店來完成，包括像電影院、KTV等都需要依靠其他企業(yè)的進(jìn)駐。單體百貨公司的發(fā)展需要旁邊其他行業(yè)幫忙組建商圈，吸引客流。而萬達(dá)廣場自己就是一個(gè)完整的商圈，萬達(dá)百貨與萬達(dá)廣場內(nèi)其他行業(yè)之間互相補(bǔ)充，能滿足顧客全面的需求。與此同時(shí)，由于萬達(dá)百貨是自持物業(yè)，在終端管理、資產(chǎn)安全、人員培訓(xùn)等方面，品牌商能獲得更多的幫助。在店面運(yùn)營上，萬達(dá)百貨能替品牌商監(jiān)管員工的日常行為。在中央控制上，萬達(dá)百貨能打理好品牌商日常的盈收明細(xì)，降低品牌商的監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在人員培訓(xùn)上，萬達(dá)百貨還能幫助品牌商完成日常的員工培訓(xùn)內(nèi)容。
而與萬達(dá)快速的擴(kuò)張速度形成鮮明對比的是，萬達(dá)百貨從2007年5月成立以來，就一直處于虧損狀態(tài)。最高的單店毛利率在12%左右，新開店的毛利率只有1%～2%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的17%毛利率。業(yè)內(nèi)人士表示，一個(gè)百貨大概需要兩三年的時(shí)間去培育才能盈利，一味地開店并不能增加整體的收益水平。
而快速擴(kuò)張中，人才儲(chǔ)備也將成為一個(gè)棘手的問題。據(jù)了解，2013年，萬達(dá)百貨預(yù)計(jì)開店19家，以每個(gè)新店需要200人統(tǒng)計(jì)，僅今年一年萬達(dá)百貨新開店就需3800名新員工。加上萬達(dá)百貨的高層頻繁更迭，前任萬達(dá)百貨經(jīng)理丁遙于去年年底遞交辭呈，而他在早前接受媒體采訪時(shí)也曾提到，萬達(dá)百貨曾經(jīng)在半年之內(nèi)，4個(gè)副總經(jīng)理中有3個(gè)離職。為了引入人才，萬達(dá)百貨不惜“砸重金”，今年萬達(dá)百貨預(yù)計(jì)在獵頭公司人才招募上投入過千萬的費(fèi)用，高管的崗位薪資亦比其他零售企業(yè)高出很多。萬達(dá)內(nèi)部人士透露，“人才外招只是用來解決萬達(dá)百貨現(xiàn)階段問題，未來每年近20個(gè)門店的擴(kuò)張速度，及不同區(qū)域市場的差異化需求，不可能完全依靠人才引進(jìn)來解決。萬達(dá)百貨需要人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)中層骨干人才的自給自足。”
而現(xiàn)在，增強(qiáng)單店盈利能力已經(jīng)成為萬達(dá)百貨必須要完成的任務(wù)。
營銷創(chuàng)新
雖說只有5年歷史，但相對于傳統(tǒng)的百貨商場，萬達(dá)百貨在營銷創(chuàng)新的道路上卻走得比較遠(yuǎn)。萬達(dá)百貨的目標(biāo)客戶群是年輕人和新組建的家庭，尤其以女性顧客為主。除了傳統(tǒng)百貨商場常用的宣傳渠道，萬達(dá)百貨一直重視新媒體的運(yùn)用，建立官方網(wǎng)站和官方微博，拍微電影，策劃線上活動(dòng)，以求形成自己的營銷模式。
除了營銷創(chuàng)新，萬達(dá)百貨營銷的最大特點(diǎn)統(tǒng)一營銷策略和統(tǒng)一執(zhí)行。“目前，萬達(dá)百貨是統(tǒng)一營銷程度最高的百貨連鎖企業(yè)。”萬達(dá)百貨的管理層介紹，大部分百貨連鎖企業(yè)是不同城市的門店各自為戰(zhàn)，而萬達(dá)百貨卻是統(tǒng)一部署，這在舉辦全國性大型活動(dòng)時(shí)就體現(xiàn)出了優(yōu)勢，幾十家門店在不同的城市、相同的時(shí)段統(tǒng)一營銷步調(diào)，這并不容易做到。統(tǒng)一營銷的好處是，一方面可以使一次營銷活動(dòng)的效果和影響成倍放大；另一方面，可以為百貨商場和供應(yīng)商節(jié)省成本。如今，萬達(dá)百貨總部負(fù)責(zé)策劃營銷活動(dòng)，并與供應(yīng)商協(xié)商，然后統(tǒng)一部署，由各門店執(zhí)行，速度快、效率高、投入小，優(yōu)化配置營銷資源。
今年萬達(dá)集團(tuán)對百貨給予了大力支持，于是萬達(dá)旗下各業(yè)態(tài)協(xié)作的“大百貨”概念出爐。例如9月份舉辦的萬達(dá)百貨珠寶節(jié)。作為萬達(dá)百貨的固定主題活動(dòng)，今年萬達(dá)集團(tuán)調(diào)動(dòng)旗下地產(chǎn)、酒店、文化旅游聯(lián)合為百貨的珠寶婚慶節(jié)“加碼”：酒店蜜月套房、電影票、長白山度假區(qū)蜜月自由行、大歌星免費(fèi)歡唱等活動(dòng)紛紛加入促銷計(jì)劃，甚至還聯(lián)手周大福推出了萬達(dá)百貨定制珠寶。這樣的聯(lián)合行動(dòng)，確實(shí)也讓百貨的珠寶節(jié)業(yè)績節(jié)節(jié)高，吸引了過億人次進(jìn)店，銷售額比上年同期提升近70%。
體驗(yàn)式業(yè)態(tài)
萬達(dá)百貨在更名之際提出，要在3年內(nèi)成為行業(yè)第一，外界對此充滿了各種聲音，基于萬達(dá)百貨目前的運(yùn)營狀況，有人質(zhì)疑，有人觀望。那么萬達(dá)百貨的信心從何而來？萬達(dá)百貨正在努力探索一條真正區(qū)別于其他百貨商場的道路。“萬達(dá)百貨利用的就是自身的‘大萬達(dá)’優(yōu)勢來打造多業(yè)態(tài)聯(lián)合經(jīng)營模式，這樣的資源整合，其他企業(yè)難以復(fù)制。”孫靖寰這樣表態(tài)。
從目前的現(xiàn)狀及規(guī)劃中透露出的跡象顯示，萬達(dá)百貨已經(jīng)開始著手加強(qiáng)全局整合能力。在今年舉辦的一系列大慶活動(dòng)中，萬達(dá)百貨就已經(jīng)與萬達(dá)廣場的其他業(yè)態(tài)聯(lián)手為消費(fèi)者打造出一場營銷盛宴，而這一點(diǎn)目前在其他百貨商場是很難運(yùn)作的。一位百貨商場的負(fù)責(zé)人稱，萬達(dá)百貨與其他業(yè)態(tài)聯(lián)合，不僅實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者的共享，同時(shí)還使消費(fèi)更加多元化。
而面對電子商務(wù)的沖擊，萬達(dá)百貨選擇了“躲避性還擊”策略。“網(wǎng)購業(yè)態(tài)占比最多的是家電類、圖書類和服飾類，偏高端的鐘表、珠寶類依靠網(wǎng)上銷售的能力較弱。”業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，對于價(jià)格較高的零售商品，網(wǎng)購的保真度、物流安全性和商品票據(jù)等確實(shí)在一定程度上制約了其線上銷售，所以這些商品難以成為網(wǎng)上消費(fèi)的主要對象。萬達(dá)集團(tuán)總裁助理兼萬達(dá)百貨副總經(jīng)理婁云對媒體表示，今后萬達(dá)百貨將陸續(xù)減少受電子商務(wù)沖擊較大的業(yè)態(tài)類型，將體驗(yàn)式業(yè)態(tài)作為萬達(dá)百貨發(fā)展的主要方向。萬達(dá)百貨將盡量避免在家電、圖書和服飾類商品上與電商正面交鋒，而是在一些較高端的消費(fèi)品，如珠寶、化妝品和鞋等，獲得利潤。同時(shí)，增加兒童體驗(yàn)區(qū)、高端齒科、眼科、兒童教育等體驗(yàn)式業(yè)態(tài)。“目前，萬達(dá)百貨一層的珠寶、化妝品和鞋是線下零售業(yè)態(tài)中的強(qiáng)項(xiàng)。”婁云說，下一步萬達(dá)百貨將進(jìn)一步擴(kuò)大體驗(yàn)式業(yè)態(tài)，包括高端齒科、眼科、兒童教育等，“明年我們還將在每個(gè)萬達(dá)百貨加入一個(gè)2000平方米的兒童體驗(yàn)區(qū)”。
200多位內(nèi)最具代表性的大中型百貨零售企業(yè)總裁、品牌服飾企業(yè)總裁，以及來自澳大利亞、泰、日本、韓、臺(tái)灣等家和地區(qū)的嘉賓出席論壇，中華人民共和工業(yè)和信息化部消費(fèi)品工業(yè)司司長王黎明在論壇上就“2011年內(nèi)消費(fèi)品行業(yè)形勢和政策”發(fā)表講話，中百貨商業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長楚修齊“2010年度中百貨行業(yè)發(fā)展報(bào)告”。澳大利亞際商會(huì)會(huì)長Michael Guo、王府井百貨集團(tuán)股份有限公司董事長鄭萬河、泰Siam Paragon購物中心高管、臺(tái)灣誠品股份有限公司董事兼總經(jīng)理李介修、北京翠微大廈總經(jīng)理徐濤、富基融通科技有限公司總裁楊德宏、長春卓展購物中心總經(jīng)理扈昱舟、鄭州丹尼斯百貨總經(jīng)理王維柯、伽藍(lán)集團(tuán)總經(jīng)理鄭春影等嘉賓發(fā)表精彩演講。
本屆論壇的主題為“變革優(yōu)化提升”，進(jìn)入2011年的百貨業(yè)，在改制重組、跨地區(qū)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、多業(yè)態(tài)連鎖經(jīng)營等方面都取得了新的發(fā)展，但同時(shí)也面臨經(jīng)營模式滯后、整體利潤率偏低等挑戰(zhàn)。與會(huì)嘉賓圍繞主題，熱議深刻變革中的百貨業(yè)形勢，交流百貨行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，探討中百貨行業(yè)的未來發(fā)展道路。
變革：百貨行業(yè)主旋律
近年來中百貨業(yè)持續(xù)發(fā)展，市場規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，行業(yè)實(shí)力顯著提高，但是一些結(jié)柯性問題仍然存在，經(jīng)營模式滯后、品牌結(jié)構(gòu)雷同化、營銷內(nèi)涵單調(diào)等問題還隨著市場的發(fā)展變得更加尖銳。
在結(jié)構(gòu)性問題難以突破解決的情況下，行業(yè)整體呈現(xiàn)盈利空間狹窄局面。中城市的土地價(jià)格連年數(shù)倍增長，物業(yè)建筑及裝修成本亦大幅提升，加大了投資預(yù)算，激發(fā)了投資商對租金收益的高預(yù)期，百貨店所承受的租金壓力也越來越大。中百貨商業(yè)協(xié)會(huì)近年來相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，盡管百貨企業(yè)整體盈利能力不斷提高，但銷售利潤率幾乎止步不前，2008年更有明顯下降趨勢。銷售利潤率的行業(yè)平均水平和行業(yè)先進(jìn)水平相距甚微。
市場商業(yè)類別日益多元，新業(yè)態(tài)快速成長，百貨店業(yè)態(tài)面臨多重挑戰(zhàn)。首先是面臨中型店鋪的替代競爭。2007年之前，百貨一直是大Nshopping mall中主力店的優(yōu)選對象。2007年之后，中型租戶呈現(xiàn)快速增長態(tài)勢，如ZARA、H&M、MUJI等都積極擴(kuò)張開店，為業(yè)主提供了聯(lián)合幾家此類品牌替代百貨的可能。其次是受服裝品牌開設(shè)獨(dú)立店鋪的影響。美特斯邦威、雅戈?duì)枴⒗顚幍葘?shí)力品牌獨(dú)立開店漸成風(fēng)氣。
在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、居民收入持續(xù)提高的背景下，在內(nèi)憂外患的壓力下，中商業(yè)市場呈現(xiàn)加速變化的特征，“變革”成為百貨行業(yè)主旋律。
“變革”突出表現(xiàn)之一是行業(yè)調(diào)整重組步伐加快。2010年以來，多個(gè)重組案例在業(yè)內(nèi)引發(fā)深度關(guān)注。2010年4月6日，有著近百年歷史的中華老字號天津百貨大樓進(jìn)行了資產(chǎn)重組，山東煙臺(tái)振華百貨集團(tuán)以2.05億元獲得百貨大樓60％股權(quán)，成為百貨大樓最大股東。2010年11月6日，西單商場公布重大資產(chǎn)重組方案。2011年2月9日，友誼股份和百聯(lián)股份合并為“上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司”。
類似的案例還有很多。分析人士認(rèn)為，一年來的重磅級重組案例是企大批量重組的前兆，意在減少企業(yè)數(shù)量，提高資源使用效率。
除了政府主導(dǎo)的重組之外，許多百貨店視自身實(shí)力和市場環(huán)境主動(dòng)調(diào)整經(jīng)營業(yè)態(tài)。一些大中型百貨店完善功能，建設(shè)成為集購物、餐飲、娛樂、休閑、住宿等為一體的綜合性購物中心，原百貨店成為購物中心的核心店，中型百貨店改造為大賣場或者大型超級市場，小型百貨店改造為專賣店或?qū)I(yè)店。
優(yōu)化：優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)勢企業(yè)集中
在變革大潮中，好的經(jīng)營理念、運(yùn)作模式逐漸被市場各方接受，一批優(yōu)勢企業(yè)快速成長，優(yōu)質(zhì)資源快速向優(yōu)勢企業(yè)集中。此次天津百貨大樓并購案例的“非典型性”在于民營企業(yè)重組了有企業(yè)。重組案的“主角”之一天津百貨大樓位于天津市繁華的和平路商業(yè)中心，始建于1926年，是現(xiàn)代天津第一家大型百貨公司，與勸業(yè)場、中原公司曾被并稱為天津“三大商場”。另一“主角”煙臺(tái)振華集團(tuán)是純粹的民營企業(yè)，地處山東一隅，卻能夠?qū)崿F(xiàn)跨省擴(kuò)張，原因就在于敢于創(chuàng)新經(jīng)營理念，緊跟市場需求。
老牌百貨之外，一些中小百貨企業(yè)近年來堅(jiān)持創(chuàng)新思路，成長迅速。例如創(chuàng)建于1994年的濰坊中百，依靠內(nèi)部規(guī)范的管理和創(chuàng)新經(jīng)營的理念，占據(jù)濰坊商界領(lǐng)軍者地位，自開業(yè)以來，經(jīng)營業(yè)績每年保持高速增長，2003年起積極進(jìn)行連鎖發(fā)展，現(xiàn)已在濰坊、壽光、泰安、青州、濱州等市擁有6家百貨店，2家中百家電城，2家中百羽博會(huì)，經(jīng)營面積達(dá)20Z平方米。2010年銷售額已經(jīng)超過100億。又比如創(chuàng)建于1984年的唐山百貨大樓，近年來不斷拓寬經(jīng)營領(lǐng)域，由單一的零售業(yè)態(tài)發(fā)展成為高端百貨、傳統(tǒng)百貨、大型超市、電器專業(yè)連鎖等多業(yè)態(tài)、大規(guī)模的經(jīng)營格局，2010年銷售額已經(jīng)達(dá)到200億。
關(guān)鍵詞：百貨零售企業(yè)；企業(yè)識別；企業(yè)形象
中圖分類號：F276文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X(2008)18-0053-02
隨著我國零售業(yè)對外開放的擴(kuò)大和步伐的加快，外商零售業(yè)紛紛進(jìn)入中國市場，我國的百貨零售業(yè)面臨著國內(nèi)多種業(yè)態(tài)和國外零售業(yè)巨頭的雙重競爭。百貨零售企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境非常嚴(yán)峻，作為大中型的百貨零售業(yè)必須進(jìn)行企業(yè)形象全方位的構(gòu)建，全面提升企業(yè)形象，獲得市場新的競爭力，成為當(dāng)前百貨零售企業(yè)的出路。
隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化，企業(yè)的形象越來越重要。企業(yè)的形象已經(jīng)與企業(yè)的人力、物力、財(cái)力被稱之為企業(yè)經(jīng)營的四種重要資源。企業(yè)形象對市場的吸引力已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的新動(dòng)力。百貨零售企業(yè)直接擔(dān)負(fù)著實(shí)現(xiàn)商品價(jià)值的任務(wù)，消費(fèi)者所認(rèn)同的不僅僅是商品本身，更是經(jīng)營者的整體形象。隨著商品日益豐富，生活水平和受教育程度的提高，消費(fèi)者有充分選擇自己喜歡產(chǎn)品的自由，因而零售企業(yè)面對越來越有主見、精明、有教養(yǎng)和個(gè)性的消費(fèi)者，必須通過構(gòu)建和提升自己企業(yè)的形象，不斷地創(chuàng)新以適應(yīng)迅速變化的環(huán)境。良好的企業(yè)形象是一種無形的財(cái)富，可以增加消費(fèi)者信心，是產(chǎn)品在市場上無形的“通行證”，可以優(yōu)化零售百貨企業(yè)的生存環(huán)境，吸引人才，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)在凝聚力。
一、百貨零售企業(yè)形象的涵義與功能
企業(yè)識別（CI）即企業(yè)形象，CI戰(zhàn)略即企業(yè)形象戰(zhàn)略，又稱企業(yè)策劃。最早運(yùn)用于美國，當(dāng)時(shí)它只是一種以提高商品認(rèn)識程度為直接目的，通過改變企業(yè)的視覺形象，使企業(yè)更能引起外界注意進(jìn)而達(dá)到擴(kuò)大銷售的一種手段，側(cè)重于外部視覺形象的識別。現(xiàn)在的CI更側(cè)重于企業(yè)員工理念的統(tǒng)一性，企業(yè)凝聚力的增強(qiáng)，企業(yè)全體員工對企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同感和一致性，以及企業(yè)理念和企業(yè)文化的識別活動(dòng)。CI系統(tǒng)基本上由三部分組成：理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)，三者相輔相成。
百貨零售企業(yè)所擁有的產(chǎn)品線種類繁多，有服裝、首飾、居家用品、化妝品、時(shí)尚精品。大多位于一個(gè)城市的商業(yè)中心。一條商業(yè)街有幾家大的百貨零售企業(yè)組成了一個(gè)城市的商業(yè)區(qū)，每類商品都是專業(yè)經(jīng)營，為消費(fèi)者提供咨詢、技術(shù)指導(dǎo)、送貨、售后維修等各種形式的服務(wù)。由于規(guī)模大、商品數(shù)目眾多、可選范圍廣、信譽(yù)好、交通方便，因此，百貨零售企業(yè)一直是人們購物休閑的最好去處。
百貨零售企業(yè)形象，是百貨零售企業(yè)文化的綜合體現(xiàn)，是百貨零售企業(yè)的商品、服務(wù)、人員素質(zhì)、公共關(guān)系、經(jīng)營作風(fēng)等方面在顧客和社會(huì)公眾中留下的綜合印象，是百貨零售企業(yè)素質(zhì)的具體體現(xiàn)，是社會(huì)對百貨零售企業(yè)的客觀評價(jià)。
百貨零售企業(yè)實(shí)施CI戰(zhàn)略，往往能使零售企業(yè)組織在各方面發(fā)生積極的變化，從而整合零售企業(yè)各方面資源，產(chǎn)生全方位的功效。CI的功能有四個(gè)方面：（1）識別功能。將百貨零售企業(yè)本身、產(chǎn)品與品牌同競爭對手區(qū)別開來。現(xiàn)代社會(huì)中，各百貨零售企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)、性能、外觀、促銷手段都日趨雷同，唯有導(dǎo)入CI、樹立起獨(dú)特的、良好的百貨零售企業(yè)形象，提高百貨零售企業(yè)產(chǎn)品的非品質(zhì)的競爭力，才能在市場中脫穎而出，獨(dú)樹一幟，取得獨(dú)一無二的市場定位，最終在消費(fèi)者心中取得一致認(rèn)同，建立品牌的偏好和信心。（2）管理功能。CI不僅在對外傳達(dá)百貨零售企業(yè)形象方面發(fā)揮強(qiáng)烈的識別功能，更能在規(guī)范百貨零售企業(yè)管理方面發(fā)生有力作用。它能給管理者確定一個(gè)明確的百貨零售企業(yè)形象塑造目標(biāo)，使管理人員迅速準(zhǔn)確地做出正確的決定。（3）傳播功能。導(dǎo)入CI塑造零售企業(yè)形象的過程，主要是通過傳播而得以實(shí)現(xiàn)。正是因?yàn)镃I設(shè)計(jì)系統(tǒng)具有準(zhǔn)確、有效、經(jīng)濟(jì)、便捷傳播的功效，才能達(dá)到樹立優(yōu)良形象之目標(biāo)。（4）協(xié)調(diào)功能。百貨零售企業(yè)導(dǎo)入CI有助于信息傳播的可靠性、真實(shí)性和統(tǒng)一性，使百貨零售企業(yè)的公共關(guān)系活動(dòng)得到順利發(fā)展，達(dá)成百貨零售企業(yè)不同社會(huì)各方面的協(xié)調(diào)與平衡。
二、百貨零售企業(yè)形象構(gòu)建的必要性
1.企業(yè)形象是零售業(yè)競爭的“軟手段”。超市、便利店、大賣場等新興業(yè)態(tài)的崛起，客觀上對傳統(tǒng)零售百貨業(yè)帶來巨大沖擊。百貨零售企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境非常嚴(yán)峻，零售企業(yè)之間的競爭就是企業(yè)形象的競爭，通過企業(yè)形象增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，已成為當(dāng)代社會(huì)中企業(yè)競爭超前領(lǐng)先、捷足先登的制高點(diǎn)。百貨零售企業(yè)必須與社會(huì)各界接觸，樹立良好的形象，才能獲得有利的外部環(huán)境。現(xiàn)代零售業(yè)之間的競爭，形象競爭已成為最高形式。企業(yè)形象是零售百貨企業(yè)的無形資產(chǎn)，軟競爭的手段，擁有了良好的企業(yè)形象才會(huì)在競爭中取勝，提升零售百貨企業(yè)的競爭力。
2.百貨零售企業(yè)自身發(fā)展壯大的要求。百貨商店的購物方式，仍將成為一種消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)傾向。隨著人們物質(zhì)生活水平的提高，更注重購物品質(zhì)的提高，一流的購物環(huán)境，優(yōu)質(zhì)的商品，高附加值的服務(wù)，必將吸引為數(shù)眾多的消費(fèi)者。講求購物情趣，追求流行品牌，體驗(yàn)個(gè)性化的服務(wù)，是人們自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種完美體現(xiàn)，這是一種時(shí)展的潮流。當(dāng)前百貨業(yè)深感競爭的壓力，迫使企業(yè)開始重新研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，探索新的經(jīng)營業(yè)態(tài)，重新考慮企業(yè)的經(jīng)營定位，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，企業(yè)與企業(yè)之間相互聯(lián)合，重新研究企業(yè)內(nèi)部的管理，塑造企業(yè)新的百貨零售企業(yè)形象，這一切都將成為百貨業(yè)再次創(chuàng)業(yè)的原動(dòng)力。
百貨零售企業(yè)通過構(gòu)建與提升企業(yè)形象可以：（1）提高百貨零售企業(yè)的知名度。良好的企業(yè)形象能夠贏得廣大消費(fèi)者的信賴和好感。而且公眾對于有計(jì)劃地實(shí)施組織化、系統(tǒng)化、統(tǒng)一化的企業(yè)形象戰(zhàn)略的百貨零售企業(yè)，更加認(rèn)同和信賴。（2）吸引人才，提高生產(chǎn)力，確保企業(yè)管理水平和營利能力的提高，避免人才頻繁流動(dòng)所造成的損失。（3）激勵(lì)士氣，形成良好的工作氛圍。百貨零售企業(yè)形象好、知名度高，企業(yè)的職工擁有優(yōu)越感和自豪感，容易調(diào)動(dòng)職工積極性，加上具有良好形象的百貨零售企業(yè)有著完整的統(tǒng)一視覺識別系統(tǒng)（如工作服，辦公用品、百貨零售企業(yè)標(biāo)志等），給人耳目一新、朝氣蓬勃的感覺，自然能夠激勵(lì)職工的士氣，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高工作效率。
三、百貨零售企業(yè)形象的構(gòu)建與提升策略
1.創(chuàng)新經(jīng)營理念，明確市場定位。大型百貨零售業(yè)面對的是日益成熟的極具流動(dòng)性的顧客群，市場消費(fèi)內(nèi)容的多元化，需求層次的復(fù)雜化和購買行為的理性化都對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，需要百貨零售業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化定位意識，研究自己的消費(fèi)群體，摒棄傳統(tǒng)落后的經(jīng)營理念，改變傳統(tǒng)的思維方式，集中精力經(jīng)營適合該業(yè)態(tài)和企業(yè)自身的商品，根據(jù)商業(yè)自身的優(yōu)勢和消費(fèi)者內(nèi)在的需求，將自己定位經(jīng)營現(xiàn)代的中高檔、時(shí)尚的商品，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，樹立引領(lǐng)生活時(shí)尚的先驅(qū)零售企業(yè)形象。突出專業(yè)特色，提高員工的素質(zhì)，以專業(yè)性的眼光和專業(yè)性的策略，為消費(fèi)者及時(shí)提供專業(yè)性的服務(wù)，確保百貨商業(yè)在顧客心目中的地位。
2.拓展企業(yè)功能，引領(lǐng)市場消費(fèi)。為適應(yīng)市場環(huán)境的變化和注意力經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，百貨業(yè)要從單純銷售商品，轉(zhuǎn)向引導(dǎo)消費(fèi)上來，強(qiáng)調(diào)個(gè)性化服務(wù)，給顧客創(chuàng)造在精神上得到享受的現(xiàn)代營銷理念、場所和空間。并根據(jù)各自不同特點(diǎn)，拓展百貨業(yè)的功能。我國的百貨商店特別是大型百貨公司，也應(yīng)盡快實(shí)施品牌戰(zhàn)略，打出自己的品牌，以提高自身的競爭力。在眾多消費(fèi)者的眼中，大型百貨商場，既是購物場所，也是休閑場所，是老百姓的家。因此，大型百貨商場要成為集購物、休閑、娛樂、文化于一體的具有多種功能的購物休閑中心，以適應(yīng)各種消費(fèi)層次的需要，并以此形成自己的特色形象。
3.連鎖化規(guī)模化，拓寬發(fā)展之路。目前，國外現(xiàn)代百貨的一個(gè)主要特點(diǎn)是“規(guī)模化經(jīng)營”。如百盛集團(tuán)、太平洋百貨等，分別在中國大陸、日本和中國香港特區(qū)等地區(qū)設(shè)有全球統(tǒng)一品牌形象的專業(yè)百貨商店。規(guī)模化經(jīng)營是國外現(xiàn)代百貨業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要方向，它在品牌宣傳、品牌定位、顧客信任、運(yùn)作成本等方面都有很多優(yōu)勢。這和連鎖超市的規(guī)模化經(jīng)營有異曲同工的好處。規(guī)模化經(jīng)營是現(xiàn)代百貨業(yè)的一個(gè)主要發(fā)展方向。
一、號碼百貨的由來
上海的“號碼百貨”，從“第一百貨商店”到“第十二百貨商店”，最興旺時(shí)有12家。這些店大多是規(guī)模居前的大中型百貨商店，早的成立于上世紀(jì)50年代初期，晚的取名于上世紀(jì)80年代。
上海市第一百貨商店，位于南京東路、中路東北角。商店原名大新公司，1936年開張營業(yè)，一直是遠(yuǎn)東最大的百貨商店，首創(chuàng)店內(nèi)自動(dòng)扶梯。上世紀(jì)五六十年代，商店大樓外掛牌的店名是“中國百貨公司上海市第一百貨商店”，所以被消費(fèi)者稱為“中百一店”，也有稱其為“市百一店”。“上海一百”成立后，銷售規(guī)模連續(xù)40多年一直雄居全國各城市百貨零售行業(yè)榜首，是名副其實(shí)的中華第一店。
上海市第十百貨商店的前身是創(chuàng)建于1918年的上海永安公司，1988年“上海十百”與沿海城市十幾家百貨商店一起更名為“華聯(lián)商廈”，2005年又改為“永安百貨”。“第十百貨”以經(jīng)營“環(huán)球百貨”為主，突出服飾品的經(jīng)營特色， 1992年改制為股份公司上市。
“二百”地處高雅的淮海中路、茂名路口；“三百”地處平?jīng)雎贰麞|工人文化宮對面；“四百”位于長壽路、陜西北路的“大自鳴鐘”；“五百”位于十六鋪小東門；“六百”位于肇家浜路徐家匯；“七百”位于虹口四川北路：“八百”位于老西門中華路；“九百”位于靜安寺萬航渡路；“第十一百”位于漕溪北路；“第十二百”位于金沙江路。
上海的“號碼百貨”，從上世紀(jì)50年代到90年代初，一直是上海南京路、淮海路、四川路、徐家匯、靜安寺、老西門等主要商圈的“龍頭”，帶動(dòng)整條商業(yè)街，代表上海百貨的形象，在營業(yè)面積、店內(nèi)設(shè)施、經(jīng)營品種等各方面都領(lǐng)先全市。
二、“號碼”無處不在
其實(shí)，“號碼”現(xiàn)象不只百貨獨(dú)有，不只商業(yè)獨(dú)有，也不只上海獨(dú)有。
1、“號碼”不局限于百貨
其他如食品商店、醫(yī)藥商店、五金商店等，也有濃厚的“號碼”情結(jié)。如，上海市第一食品商店、第一醫(yī)藥商店，目前在行業(yè)中仍然是“老大”；第一五金商店在行業(yè)中長期居于“龍頭”地位。“號碼”排序比較長的當(dāng)數(shù)糧油商店和加油站。知名度較高的是成立于1958年的第六糧油食品商店，多次被評為全國先進(jìn)單位，連續(xù)14次蟬聯(lián)“上海市文明單位”。還有“號碼”餐飲，如黃浦區(qū)第一飲食公司、第二飲食公司等管理公司。
2、“號碼”不局限于商業(yè)
從工廠、機(jī)關(guān)，到醫(yī)院、學(xué)校，“號碼”現(xiàn)象隨處可見。
上海無線電廠、棉紡織廠的“序列”較長，都排到三十多號。“上無十八廠”、 “上無四廠”、上海電視一廠分別以飛躍、凱歌、 金星牌電視機(jī)而著名。國棉十七廠、國棉三十廠曾因出了“風(fēng)云人物”而著名。上海的鋼鐵廠曾有上鋼一廠、上鋼二廠、上鋼三廠、上鋼五廠。有色金屬系列則有第一銅棒廠等，還有橡膠廠、膠鞋廠、膠帶廠等不計(jì)其數(shù)的“號碼”工廠，“一紡印”、“二紡印”等“號碼”公司。
“號碼”中學(xué)有上海市第一女子中學(xué)、市二女中、市三女中、市十女中、市十一女中、五十四中學(xué)、六十一中學(xué)等。“號碼”大學(xué)有第一醫(yī)學(xué)院、第二醫(yī)學(xué)院，一工大、二工大，二軍大、七軍大（七十年代在上海）。“號碼”小學(xué)則數(shù)不勝數(shù)，只能以區(qū)、或者以路名來排序了，如北京西路第三小學(xué)、第四小學(xué)、第五小學(xué)等。
“號碼”醫(yī)院從上海市第一人民醫(yī)院，一直排到第十人民醫(yī)院；還有紡織第一醫(yī)院、紡二醫(yī)院、紡三醫(yī)院；第一婦嬰保健院、第一結(jié)核病院、第一精神病院等。
“號碼”機(jī)關(guān)有上海市第一商業(yè)局、第二商業(yè)局，一輕局、二輕局等。國家級的管理機(jī)關(guān)，如五十年代初期我國“號碼”機(jī)械工業(yè)部，從“一機(jī)部”一直排到“八機(jī)部”。
3、“號碼”不局限于上海
就拿“第一百貨”來說吧，哈爾濱市、齊齊哈爾市、長春市、濟(jì)南市、廈門市、蘇州市、泰州市、無錫市、常熟市、雙鴨山市、舟山市等許多城市都有。全國第一家“第一百貨商店”，是建于1947年的哈爾濱市第一百貨商店，也是全國第一家國營大型百貨零售商店，曾長期名列全國著名的十大百貨商店之一。許多城市都有“號碼百貨”，只是沒有上海那么多。
可以說，“號碼”現(xiàn)象是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的一個(gè)普遍現(xiàn)象。
三、“號碼百貨”轉(zhuǎn)型原因分析
1、因“號碼”情結(jié)消退而易號
“號碼百貨”曾是百貨行業(yè)的獨(dú)領(lǐng)系列，號碼代表規(guī)模、代表“龍頭”，許多零售企業(yè)為擠進(jìn)“號碼”系列而努力。但此一時(shí)彼一時(shí)，隨著改革開放，店名個(gè)性化、特色化、品牌化趨勢突出，“新世界城”、“久光百貨”等股份制百貨、外資百貨等新的大型百貨商店迅速崛起，零售企業(yè)的“號碼”熱情逐漸減退，不再將“號碼”看作唯一的“金字招牌”。比如，“永安百貨”就由“第十百貨”改名而來。
2、因面積限制而轉(zhuǎn)型
老牌“號碼百貨”營業(yè)面積大多不足萬平方米。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由于是“賣方市場”，商場無需過多鋪貨，千把平方米的店面已屬大店。而現(xiàn)代百貨要滿足消費(fèi)需求，至少要2萬平方米的面積陳列商品，如加上餐飲、休閑娛樂等，則需4萬平方米。在這樣的市場新背景下，數(shù)千平方米的老牌“號碼百貨”“轉(zhuǎn)業(yè)”為專業(yè)店或者專賣店業(yè)態(tài)更為合適。
當(dāng)然，也有因市政建設(shè)被動(dòng)遷的“號碼百貨”。
四、號碼百貨在發(fā)展，窮途末路不客觀
1、“轉(zhuǎn)業(yè)”易號不足惜
“號碼百貨”的轉(zhuǎn)型和易號引起關(guān)注，屢有惋惜之詞。其實(shí)，“號碼百貨”根本沒有必要為了一個(gè)號碼或一種業(yè)態(tài)而堅(jiān)守。最適應(yīng)店鋪規(guī)模、地段和周邊環(huán)境的業(yè)態(tài)，才是最好的業(yè)態(tài)；有良好口碑的店名才是好店名，消費(fèi)者記得住的店名才是好店名。適者生存，適應(yīng)市場最重要，企業(yè)提高運(yùn)營質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益最重要。
2、所謂“窮途末路”不客觀
“號碼百貨”仍在不斷延伸拓展，只是有的沒再采用“號碼”形式而已。比如東方商廈、第一八佰伴就是上海“一百”分別與香港上實(shí)公司、八佰伴公司合資創(chuàng)辦，東方商廈、第一八佰伴的管理人員和業(yè)務(wù)骨干大多也來自于“第一百貨”。百聯(lián)股份新開百貨商店大多用“東方商廈”的牌子，而不是用“第一百貨”的牌子。徐家匯商城股份公司的上市和匯金百貨開新店，也并沒有沿用上世紀(jì)五十年代時(shí)期的“中國百貨公司上海市分公司第六門市部”這塊牌子。
有媒體所稱“號碼百貨窮途末路”很不客觀，最早的12家“號碼百貨”全部營業(yè)面積加在一起不到5萬平方米，而現(xiàn)在新的“號碼百貨”往往1家店的營業(yè)面積就超過5萬。現(xiàn)在“號碼百貨”的總零售額是當(dāng)初12家“號碼百貨”的幾十倍。
2012年上海百貨商店單體零售前20強(qiáng)中，“號碼百貨”占了13席（總零售額達(dá)142.7億元），除了一百、六百這2家顯性的“號碼百貨”以外，還有永安百貨、第一八佰伴、匯金百貨、東方商廈等隱性的“號碼百貨”。
五、百貨業(yè)態(tài)面臨新挑戰(zhàn)
當(dāng)然，新的市場形勢對百貨業(yè)態(tài)（包括“號碼百貨”）來說仍然嚴(yán)峻，電子商務(wù)的沖擊不可低估，與購物中心的沖突不可避免，與專業(yè)專賣店之間的競爭也會(huì)顯現(xiàn)。
早在上世紀(jì)九十年代，“超商”（標(biāo)準(zhǔn)超市、綜合性大賣場、便利店）和專業(yè)大賣場（家具、家居、家電大賣場）的興起已經(jīng)對百貨業(yè)態(tài)產(chǎn)生過一次很大的沖擊，百貨業(yè)態(tài)通過細(xì)分市場，放棄家電、家具等大件商品和快速消費(fèi)品的經(jīng)營，做深做細(xì)服裝、化妝品、黃金飾品、鐘表眼鏡大類，增加餐飲、休閑等功能，提供一站式服務(wù)等積極應(yīng)對，渡過難關(guān)，走出低谷。這次新的沖擊更為猛烈。百貨業(yè)態(tài)面臨新一輪的考驗(yàn)和變革。
1、電子商務(wù)的沖擊
隨著電子商務(wù)快速增長，滲透到各個(gè)行業(yè)，對百貨業(yè)態(tài)的影響在逐漸增大。
2、購物中心去百貨化的沖擊
購物中心在過去十多年的發(fā)展中，大多以百貨商店為主力店，尤其是地處城市中心區(qū)域的購物中心，較多將較好的樓層給百貨商店經(jīng)營。但最近兩年，一些購物中心一改往常引入百貨商店的“慣例”，自己直接招專業(yè)專賣店入駐。
購物中心去百貨化的主要原因在于部分百貨企業(yè)缺乏經(jīng)營特色，百貨商店本身“金字招牌”（店名）的“含金量”縮水，吸引力減小。購物中心認(rèn)為，你百貨商店并不是自營，也是招商，那我完全可以自己直接招商。
3、專業(yè)專賣店的沖擊
近年來專業(yè)專賣店開店速度加快，尤其是“快時(shí)尚”發(fā)展迅猛，也搶占了原本屬于百貨商店的那塊“蛋糕”。
六、百貨業(yè)態(tài)的創(chuàng)新
面對新的沖擊，各方面提到較多的應(yīng)對措施是百貨業(yè)態(tài)向網(wǎng)上拓展、自營和開發(fā)自有品牌。
1、關(guān)于自營和自有品牌
商務(wù)部的“關(guān)于十二五時(shí)期促進(jìn)零售業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)意見”就明確鼓勵(lì)百貨等零售企業(yè)提高自主經(jīng)營比重、開發(fā)自有品牌。確實(shí)，目前百貨普遍采用聯(lián)營扣點(diǎn)模式在確保商家利潤、降低商家風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也導(dǎo)致了百貨同質(zhì)化嚴(yán)重和競爭力下降，恢復(fù)自營的呼聲日益高漲。
自營有許多優(yōu)點(diǎn)。比如，有利于提高商店毛利率、有利于創(chuàng)出百貨商店特色，提高商店的吸引力等。
但百貨回歸自營又存在很多“瓶頸”：所需員工、資金大大增加，對員工素質(zhì)要求大大提高，尤其是對采購人員的要求就更高，因?yàn)樯唐肥欠襁m銷對路非常重要。
百貨開發(fā)自有品牌的難度更大，首先企業(yè)必須具有良好的聲譽(yù)和企業(yè)形象，其次必須要具備自營所需的各個(gè)條件，而且對企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、資金實(shí)力、經(jīng)營能力等有比自營更高的要求：一是以較高的自營比重為基礎(chǔ)；二是更強(qiáng)的資金實(shí)力，能夠滿足品類豐富的自有品牌從設(shè)計(jì)、原料采購，到生產(chǎn)、銷售等的鋪底資金需求；三是更大的經(jīng)營規(guī)模要求，具有較強(qiáng)的議價(jià)能力和攤薄各種成本，保持商品的價(jià)格優(yōu)勢；四是管理的要求。百貨經(jīng)營的商品不像“超商”經(jīng)營的快速消費(fèi)品那樣流動(dòng)快，很容易出現(xiàn)積壓、動(dòng)銷慢、錯(cuò)過銷售旺季、壞賬等風(fēng)險(xiǎn)。
百貨回歸自營和開發(fā)自有品牌應(yīng)循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)。推進(jìn)的思路：從部分品類自營開始，先易后難；從增加買手、培養(yǎng)買手開始，然后培養(yǎng)設(shè)計(jì)、開發(fā)人員；先做好國內(nèi)采購，再擴(kuò)展到全球采購。
2、關(guān)于拓展電商
3月3日，新華百貨一位供應(yīng)商透露，由于眾多供應(yīng)商不滿新華百貨2012年新條款，有十余位供應(yīng)商在寧夏新華百貨的100家店鋪宣布停業(yè)。
上述供應(yīng)商稱，“自從2009年物美集團(tuán)正式接管新華百貨的經(jīng)營管理之后，向供應(yīng)商開出的條件越來越苛刻。有供應(yīng)商2011年只賺了不到200萬元，基本算是賠錢經(jīng)營了”。
無法承受的條款
2011年12月，新華百貨的供應(yīng)商拿到了一份極其苛刻的年度合同，在該合同中，對于保底返利、強(qiáng)勢性促銷、排他性競爭、提高銷售返點(diǎn)等四項(xiàng)條款的規(guī)定，使得部分供應(yīng)商倍感壓力，從而拒絕簽訂這份合同。
上述供應(yīng)商介紹，2012年的新合同規(guī)定：每年設(shè)一個(gè)保底額度，未完成的部分將由零售商以銷售貨款扣除的方式補(bǔ)齊；銷售返點(diǎn)同比2011年提高1%-5%不等，而新華百貨對于服裝類供應(yīng)商以往的銷售扣點(diǎn)要求是16%-23%不等。
此外，雖然在寧夏新華百貨處于核心商圈，6家門店銷售份額約占當(dāng)?shù)厥袌龅?0%，不過，隨著萬達(dá)、世紀(jì)金花等商場的進(jìn)駐，新華百貨要求供應(yīng)商不允許在其他百貨賣場中經(jīng)營專賣店。“2011年，已經(jīng)有違反這一規(guī)定的供應(yīng)商被罰。”上述供應(yīng)商透露。
不斷加壓的指標(biāo)，讓供應(yīng)商不堪重負(fù)。上述供應(yīng)商稱，2011年的促銷就比2010年增加了3倍之多。“促銷中，商場規(guī)定必須是4-5折的力度，而這已經(jīng)接近了我們拿貨的成本價(jià)。”
3月2日，部分供應(yīng)商采取停業(yè)方式，以對抗霸王條款。
在新華百貨管理層、供應(yīng)商、相關(guān)協(xié)會(huì)、政府部門的四方溝通之下，經(jīng)過長達(dá)近10小時(shí)的談判，3月5日凌晨4時(shí)，新華百貨和停業(yè)供應(yīng)商達(dá)成和解。新華百貨取消對供應(yīng)商的保底返利、強(qiáng)勢性促銷、排他性競爭3項(xiàng)要求。
尷尬的中間層
“我在停業(yè)的三四天里，落了兩次淚。”上述爆料供應(yīng)商稱，一是對于所從事的分銷、行業(yè)感到絕望，二是新華百貨雖然表示和解，但他仍擔(dān)心遭遇“秋后算賬”的尷尬。
他反思認(rèn)為，作為零售商和廠商之間的“中間層”，商和分銷商只是現(xiàn)代流通業(yè)之中的一個(gè)過渡產(chǎn)品，未來5-10年，中間層肯定會(huì)面臨生存危機(jī)。而零售商的強(qiáng)勢，是過度競爭使然。
據(jù)其進(jìn)一步透露，分銷商、商不僅遭遇零售商的擠壓，也會(huì)遭遇品牌商的苛刻要求。他舉例稱，由于成本上升等因素，一些品牌廠商要求商和分銷商不能有退貨的情況，這成了商和分銷商的成本。
商和分銷商的用工成本也在急劇上升。他透露，對于一家銷售在1億元的企業(yè)而言，在用工成本層面，2011年則增加到了1100萬-1200萬元，同比至少上升了4%。
面對這種尷尬的狀態(tài)，該供應(yīng)商稱，未來3-4年將尋求轉(zhuǎn)型，以應(yīng)對行業(yè)的下滑。
只重指標(biāo) 不重管理
一位有著多年渠道經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商表示，如今的新華百貨已經(jīng)沒有做百年老店的心態(tài)，不關(guān)注和研究顧客的年齡結(jié)構(gòu)，鮮少有培訓(xùn)，節(jié)慶活動(dòng)也單純以打折、促銷為主，并不關(guān)注活動(dòng)內(nèi)涵。而實(shí)際上，與超市賣場相比，百貨商場應(yīng)更強(qiáng)調(diào)對消費(fèi)者的引導(dǎo)，而不是簡單地促銷。
不靠挖腳，完全依靠自身造血培育人才，在國內(nèi)零售業(yè)獨(dú)樹一幟的王府井百貨，已經(jīng)從經(jīng)營業(yè)績、內(nèi)部管理、企業(yè)建設(shè)等多方面成為國內(nèi)零售大軍的佼佼者，但現(xiàn)在取得的成績遠(yuǎn)未達(dá)到王府井百貨的目標(biāo)，在國家“十二五”規(guī)劃期間，王府井百貨提出實(shí)現(xiàn)銷售500億元，全國門店數(shù)量達(dá)到50家，牢固確立在中國百貨業(yè)的領(lǐng)軍地位。
人才建設(shè)體系不斷完善，人才培養(yǎng)機(jī)制不斷創(chuàng)新，人才培訓(xùn)體系基本形成，人才隊(duì)伍不斷壯大、結(jié)構(gòu)持續(xù)改善，同時(shí)不斷增加新鮮血液融入到王府井的企業(yè)文化中，這些年王府井百貨的人才培養(yǎng)基本滿足了企業(yè)發(fā)展的需要，同時(shí)受到了業(yè)界人士的高度關(guān)注。為此，我們選取了王府井百貨體系內(nèi)“60后”、“70后”、“80后”、“90后”四個(gè)年齡階段，深度揭秘王府井百貨的人才金字塔培養(yǎng)體系。
[ 戰(zhàn)略篇 ] 人才建設(shè)是企業(yè)的一項(xiàng)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略
來到王府井百貨工作近30年，最自豪的不是獲得的無數(shù)贊譽(yù)，而是通過辛勤付出、腳踏實(shí)地培育的企業(yè)軟體，以及能夠熟練駕馭這個(gè)軟體的管理團(tuán)隊(duì)。
早在2006年初，在王府井百貨召開的人力資源專題會(huì)上，董事長鄭萬河做了題為《努力建設(shè)流通企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)》的報(bào)告，對人力資源建設(shè)在集團(tuán)發(fā)展中的重要作用做了論述，分析了企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，指出了當(dāng)前的中心任務(wù)和今后工作要求，明確提出企業(yè)發(fā)展在人才數(shù)量、質(zhì)量方面的需求目標(biāo)，以及各級管理人員在人才培養(yǎng)方面的責(zé)任。“人力資源是企業(yè)核心競爭力”的觀念得到強(qiáng)化，提高了對人才培養(yǎng)的重視程度。
此后，分布在全國各地的零售門店按照集團(tuán)的統(tǒng)一部署，紛紛行動(dòng)起來，在管理人員尤其是在班子成員中進(jìn)行了深入討論，從思想上增強(qiáng)了對人才培養(yǎng)的責(zé)任感和使命感。王府井百貨集團(tuán)上下對人才重要性的認(rèn)識有了較大提升。
為加快王府井百貨人才成長的速度，提高整體團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)，王府井百貨以市場運(yùn)行機(jī)制為導(dǎo)向，以提高人力資源質(zhì)量為根本，緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營發(fā)展對各級管理干部的需求與培養(yǎng)為中心，在人才開發(fā)與建設(shè)方面采取了一系列措施，提出了“建立干部管理與培養(yǎng)一體化”工作目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部搭建人才快速生成與成長的平臺(tái)，把人力資源管理中的干部甄選、考核、使用與干部的培訓(xùn)相結(jié)合，建立符合王府井百貨發(fā)展要求的干部培養(yǎng)與管理機(jī)制，拓寬人才成長渠道，加強(qiáng)干部隊(duì)伍能力素質(zhì)建設(shè)，努力建設(shè)一支質(zhì)量高、數(shù)量足的干部隊(duì)伍，為集團(tuán)快速、健康發(fā)展提供足夠的智力支持和人才保證。
[ 揭秘篇 ] 人才培養(yǎng)體系關(guān)鍵詞揭秘
關(guān)鍵詞：211工程
解讀：211工程即指：在2015年打造200人的高層管理隊(duì)伍，1000人的中層管理隊(duì)伍和1000人的專業(yè)人才隊(duì)伍。
高層管理隊(duì)伍：著力培養(yǎng)一批具備戰(zhàn)略思維、全球視野、開拓能力、社會(huì)責(zé)任、職業(yè)素養(yǎng)的總經(jīng)理隊(duì)伍，高層骨干管理人員達(dá)到200人左右，其中大學(xué)本科以上學(xué)歷人員增加30%，達(dá)到85%，45歲以下人數(shù)占隊(duì)伍總?cè)藬?shù)的50%，打造數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的高層次經(jīng)營管理人才隊(duì)伍。
中層管理隊(duì)伍：通過崗位培訓(xùn)、工作實(shí)踐，培養(yǎng)一批執(zhí)行力強(qiáng)、勇于進(jìn)取的中層管理隊(duì)伍。總量達(dá)到1000人，大學(xué)本科學(xué)歷達(dá)到70%，35歲以下人員占比達(dá)到50%。
專業(yè)人才隊(duì)伍：通過自主培養(yǎng)和多渠道引進(jìn)相結(jié)合的方式，在采購、營銷、營運(yùn)、財(cái)務(wù)、信息技術(shù)、物業(yè)安全、電子商務(wù)、功能招商等領(lǐng)域建成一批綜合素質(zhì)高、專業(yè)能力突出、職業(yè)化的專業(yè)人才隊(duì)伍。總量達(dá)到1000人左右，大學(xué)本科學(xué)歷達(dá)到80%，35歲以下人員占比達(dá)到70%。
關(guān)鍵詞：“人力資源”突破
解讀：2006年，王府井百貨提出“一大命題，兩大突破”的發(fā)展目標(biāo)，首次把人力資源突破提升到戰(zhàn)略高度，為今后企業(yè)人力資源建設(shè)指明了方向。
2006年，王府井百貨成立了以夯實(shí)理論基礎(chǔ)、重在實(shí)踐總結(jié)的現(xiàn)代商業(yè)人才培養(yǎng)基地——王府井商學(xué)院，為人才成長搭建了平臺(tái)，提供了組織保障。商學(xué)院成立至今，每年對企業(yè)高管人員、中級管理人員進(jìn)行了多專題的崗位輪訓(xùn)，不僅使現(xiàn)崗位人員能力水平得到鞏固、提升，還為企業(yè)高速度的對外發(fā)展，儲(chǔ)備了500余名高管和專業(yè)崗位的后備人員。商學(xué)院除聘請國際、國內(nèi)知名專家學(xué)者授課，還聘請企業(yè)內(nèi)具有專業(yè)技術(shù)知識的人員為“兼職教師”，形成了鮮明的辦學(xué)特色。集團(tuán)的董事長、總裁，以及企業(yè)培養(yǎng)的全國勞動(dòng)模范等，都是這支兼職教師隊(duì)伍中的一員。
目前，王府井商學(xué)院已經(jīng)形成了一套涉及11個(gè)崗位、94門課程共計(jì)114萬字，具有實(shí)操性的專業(yè)性培訓(xùn)教材，這在當(dāng)今零售企業(yè)中極為少見。
[ 案例篇 ]
“60后”代表人物 周晴
集團(tuán)副總裁 北京市百貨大樓總經(jīng)理
因材施教的典范
盡管采訪時(shí)正值百貨大樓的周年店慶，但在籌備店慶活動(dòng)的同時(shí)，周晴還在利用難得的空閑時(shí)間處理百貨大樓人才培養(yǎng)的相關(guān)工作。從這個(gè)細(xì)節(jié)可以看出，從集團(tuán)到門店，企業(yè)對于人才建設(shè)的重視程度可見一斑。
事實(shí)上，作為王府井百貨重點(diǎn)培育的管理人才，周晴的發(fā)展經(jīng)歷就是企業(yè)人才培養(yǎng)體系的一個(gè)縮影。從1989年大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入百貨大樓開始，周晴已經(jīng)為王府井百貨整整工作了23年。
在這一期間，周晴從一名普通的業(yè)務(wù)人員，成長為集團(tuán)的副總裁、百貨大樓總經(jīng)理。周晴既有在集團(tuán)旗艦店、外埠門店的鍛煉經(jīng)歷，又有在集團(tuán)總部的經(jīng)驗(yàn)積累。按他的話說，正是這種“從宏觀到微觀再到宏觀”的成長歷程，讓其工作之路走得越發(fā)扎實(shí)。這也是周晴不斷刷新所在崗位年齡最輕紀(jì)錄的一大原因。
“70后”代表人物 張峻 集團(tuán)超市事業(yè)部兼品牌公司總經(jīng)理
激發(fā)個(gè)人潛能
企業(yè)獲得了穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，也付出了很多企業(yè)不曾付出的成本和心血。每年，王府井百貨都會(huì)組織管理層赴零售業(yè)發(fā)達(dá)的歐美、日韓以及中東等國家進(jìn)行考察。張峻的足跡也隨著企業(yè)歷次培訓(xùn)和商務(wù)考察活動(dòng)，踏遍了全球零售業(yè)最發(fā)達(dá)的幾乎所有國家。張峻表示，“雖然16年的日子未必完美，但總有一種‘沒有什么不可能’的精神召喚著我，一種煥發(fā)你無限潛力的能量，使你總能在辛苦付出后有所收獲，在失敗困惑后有所感悟，磨煉出了不斷前行的韌性。這是企業(yè)最大的吸引力，也是自己在這里獲得的寶貴人生體驗(yàn)”。
馮健康 包頭店副總經(jīng)理
大膽用人的受益者
馮健康畢業(yè)同年進(jìn)入正在籌備的王府井百貨包頭店市場營銷部工作。10年間，馮健康從一張白紙的“門外漢”成長為“同城連鎖”的參與建設(shè)者和經(jīng)營管理者。
王府井百貨的人才建設(shè)始終堅(jiān)持“自主培養(yǎng)”和“干部一體化”特色之路。特別是近年來“百貨連鎖”步伐的不斷加快，“人才本地化”更成為培養(yǎng)干部的廣闊舞臺(tái)和體制保障。“不拘一格降人才”、“變相馬為賽馬”、大膽起用年輕干部，創(chuàng)造機(jī)會(huì)并給予高度信任和理解、支持、幫助，才讓馮健康這一批屬地的年輕人得以更健康、更快速、更穩(wěn)定的成長。
“80后”代表人物
何佳靜 成都2店副總經(jīng)理
個(gè)人、企業(yè)成長和諧共存
何佳靜畢業(yè)當(dāng)年便入職于王府井百貨成都1店。在王府井百貨工作的10年時(shí)間里，何佳靜在成都1店從見習(xí)主管成長為賣場經(jīng)理；此后又參與經(jīng)歷了昆明店一年的開業(yè)籌備及兩年半的實(shí)際運(yùn)營，從總經(jīng)理助理提升為副總經(jīng)理。今年，結(jié)束了三年的外派工作后，任成都2店副總經(jīng)理。
伴隨著王府井百貨全國連鎖發(fā)展的步伐，結(jié)合新門店的拓展需要，集團(tuán)實(shí)施211人才建設(shè)工程，為年輕干部員工的成長提供了廣闊的發(fā)展平臺(tái)。作為一名“80后”員工，何佳靜正處在門店管理團(tuán)隊(duì)的主體年齡階段，王府井百貨人才建設(shè)工程既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。
劉春吉 北京網(wǎng)尚電商公司 總經(jīng)理助理
機(jī)遇造就人才
劉春吉在入職王府井百貨之后，部門主管領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合其個(gè)人優(yōu)勢和特長，先后安排他進(jìn)行網(wǎng)站項(xiàng)目、辦公管理系統(tǒng)項(xiàng)目、供應(yīng)鏈項(xiàng)目以及電子商務(wù)試點(diǎn)項(xiàng)目的實(shí)施工作，經(jīng)歷了項(xiàng)目的從無到有，個(gè)人的管理能力、協(xié)調(diào)能力以及理論水平也得到了全面的提升。
業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，目前很多百貨店關(guān)閉的根本原因是經(jīng)營不佳，運(yùn)營成本不斷攀升，利潤上漲幅度遠(yuǎn)小于員工工資及房租上漲的幅度。此外，電子商務(wù)對傳統(tǒng)百貨業(yè)帶來的沖擊不容忽視。
那么，百貨業(yè)該如何轉(zhuǎn)型？是轉(zhuǎn)向集購物、休閑、娛樂、餐飲等為一體的綜合性購物商場，還是嫁接電子商務(wù)？IT又該如何為百貨業(yè)轉(zhuǎn)型助力？金鷹國際集團(tuán)（以下簡稱金鷹）的嘗試頗值得借鑒。
百貨業(yè)轉(zhuǎn)型
金鷹是知名的商業(yè)地產(chǎn)和百貨集團(tuán)。金鷹旗下的專注發(fā)展高級時(shí)尚百貨連鎖零售業(yè)務(wù)的金鷹商貿(mào)集團(tuán)曾被摩根士丹利評為中國最好的百貨集團(tuán)之一，目前已在江蘇、上海、安徽、云南、陜西等地開出22家連鎖店。其中，南京新街口店單店業(yè)績突破40億元，揚(yáng)州文昌店、徐州彭城廣場店業(yè)績也超過20億元。
雖然當(dāng)前發(fā)展形勢很好，但轉(zhuǎn)型提升一直是金鷹的發(fā)展戰(zhàn)略。通過IT更合理地調(diào)配集團(tuán)資源，構(gòu)建電子商務(wù)銷售渠道，提升客戶體驗(yàn)……都在金鷹的計(jì)劃中。金鷹國際集團(tuán)董事長王恒介紹，2011年開始，金鷹將以每年3~5家新店的速度擴(kuò)張，預(yù)計(jì)3年內(nèi)，連鎖店數(shù)量將突破50家，集團(tuán)業(yè)績有望突破600億元。快速擴(kuò)張給金鷹帶來的管理壓力也不小，打造一個(gè)智能化的企業(yè)信息平臺(tái)迫在眉睫。因此，金鷹引入IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部（GBS）作為合作伙伴，用IT助力業(yè)務(wù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。
“在傳統(tǒng)的百貨零售模式中，零售企業(yè)不善于掌握和分析商品和客戶的信息，直接造成了傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)對顧客消費(fèi)行為方式缺乏深刻認(rèn)知，阻礙了服務(wù)體驗(yàn)的提升。”IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部工商事業(yè)部華東華中區(qū)總經(jīng)理葉國輝表示。
智能商業(yè)為金鷹轉(zhuǎn)型護(hù)航
葉國輝介紹，此次金鷹的智能商業(yè)項(xiàng)目將包含ERP、BI、供應(yīng)鏈管理、CRM、電子商務(wù)等多個(gè)具體項(xiàng)目，打造一個(gè)可以幫助金鷹將前端的門店銷售系統(tǒng)與后端的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等無縫鏈接的智能信息管理平臺(tái)，從而形成整合的業(yè)務(wù)鏈，提升整體運(yùn)營效率。
“更重要的是，該平臺(tái)可以將金鷹所有在售的單品信息及顧客的購買信息進(jìn)行有效分類、存儲(chǔ)、分析，從而幫助金鷹的領(lǐng)導(dǎo)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)及時(shí)了解各種產(chǎn)品的銷售情況，并準(zhǔn)確掌握不同顧客群的購買狀態(tài)，以便于及時(shí)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，并針對不同人群提供最恰當(dāng)?shù)姆?wù)、產(chǎn)品和信息。”葉國輝說。
同時(shí)，該管理平臺(tái)還將為金鷹開拓電子商務(wù)的新平臺(tái)。結(jié)合對顧客消費(fèi)行為的深入分析，依靠智能商業(yè)平臺(tái)，金鷹有望直接將最有效的產(chǎn)品信息與服務(wù)帶給顧客，實(shí)現(xiàn)全新的營銷與服務(wù)模式。
“智能商業(yè)項(xiàng)目與過去的系統(tǒng)相比有一個(gè)根本的區(qū)別，那就是對顧客購買行為深度的分析。”IBM全球業(yè)務(wù)咨詢部零售行業(yè)咨詢總監(jiān)高銳評價(jià)說。
關(guān)鍵詞：百貨業(yè) 成熟期 轉(zhuǎn)型 調(diào)整 消費(fèi)需求 競爭
從1996年起，全國百貨業(yè)銷售每年都在下降。傳統(tǒng)百貨業(yè)競爭的日益殘酷和利潤大幅下滑已經(jīng)是不爭的事實(shí)。今天的商業(yè)零售市場，早已不再是大而全的百貨商店一統(tǒng)天下了。從百貨業(yè)分出來的家電、家居專賣店，以及超市和大賣場的日益紅火，都在擠壓著百貨業(yè)的市場，使百貨業(yè)的經(jīng)營空間不斷縮小，經(jīng)營品類也在逐步減少。2004年12月11日，中國內(nèi)地的零售市場全面向外資開放。處境艱難的百貨業(yè)，將和實(shí)力雄厚的外國流通業(yè)巨頭展開直接競爭，前景難料。
百貨業(yè)利潤的整體下降，更多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是百貨店數(shù)量太多了。有媒體曾報(bào)道，北京、巴黎、東京等百貨商場的數(shù)量與城市人口數(shù)量之比，認(rèn)為北京市大型商場營業(yè)面積已是紐約、巴黎的8倍，而北京城鎮(zhèn)居民的消費(fèi)能力僅僅是它們的15％左右。從全國范圍看，1992年大型百貨商場僅為98家，而到了2003年底已有近2000家，而且還在不斷增加。
筆者認(rèn)為，百貨商店經(jīng)營越來越難，本質(zhì)原因是百貨商店進(jìn)入成熟期。成熟期的標(biāo)志是市場占有率開始停滯或下降。現(xiàn)在北京、上海等大城市的百貨商店占零售額的比重已從過去的80％以上降至40%-50％，而這40%-50％被越來越多的百貨店所分割。任何一種零售業(yè)態(tài)進(jìn)入成熟期都面臨著兩個(gè)困難境地：成熟期因投資回報(bào)率降低要求減少投資，但成熟期競爭激烈反又要求取得規(guī)模優(yōu)勢，而擴(kuò)大規(guī)模的直接結(jié)果是投資增加；成熟期因價(jià)格競爭要求降低經(jīng)營成本，但成熟期又要求提高市場占有率，這就必須加大促銷投入。這使百貨店陷入窘境：擴(kuò)張找死，不擴(kuò)張等死；促銷自殺，不促銷他殺。
面對這種窘境，進(jìn)入成熟期的中國百貨業(yè)將何去何從呢？我們應(yīng)該看到，零售多業(yè)態(tài)的發(fā)展使百貨店調(diào)整和轉(zhuǎn)型成為必要，而消費(fèi)需求的個(gè)性化特征為百貨店的轉(zhuǎn)型提供了這種可能性。只要進(jìn)行科學(xué)創(chuàng)新，就會(huì)發(fā)現(xiàn)百貨店的調(diào)整和轉(zhuǎn)型是“條條大路通羅馬”。
專業(yè)化轉(zhuǎn)型
它適合規(guī)模小于2萬平方米、且有一定專業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢的百貨店。過去北京賽特購物中心、貴友大夏等幾千平方米的百貨商店，總讓人感到小得不像百貨店，今天卻正適合轉(zhuǎn)型，向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。核心是做好加減法，具體地說是先減后加。減即減少單體店的營業(yè)面積，減少經(jīng)營品種，重點(diǎn)經(jīng)營某一大類具有經(jīng)營優(yōu)勢的商品。如國外以西爾斯、彭尼為代表的傳統(tǒng)百貨店開始轉(zhuǎn)型時(shí)，西爾斯突出五金工具，彭尼突出服裝化妝品，諾德斯特龍突出鞋等等，走向了大型專業(yè)店之路，都取得了成功。但成功不僅在于“減”，還在于“加”，即多店鋪、連鎖化發(fā)展，突出規(guī)模優(yōu)勢，以與規(guī)模化發(fā)展的新型業(yè)態(tài)相抗衡。一“減”實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化，一“加”實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化，而專業(yè)化、規(guī)模化正是現(xiàn)代百貨店生存和發(fā)展的途徑。
我國百貨店也不例外。北京賽特購物中心就是由于秉承現(xiàn)代百貨店的經(jīng)營理念，向?qū)I(yè)化方向延伸，實(shí)現(xiàn)了近兩位數(shù)的純利率，其一個(gè)店鋪的年利總額相當(dāng)于聯(lián)華超市1000多家店鋪的利潤總額，令西方百貨店巨頭也羨慕不已。北京菜市口綜合百貨商場1989年決定逐漸向黃金特色化銷售的方向不斷邁進(jìn)，憑簡單的一句話：“買黃金，到菜百”，就帶來一天20萬元的銷售額。嘗到甜頭的菜百全力向黃金首飾的特色經(jīng)營上發(fā)展，不斷地調(diào)整柜臺(tái)布局，擴(kuò)大黃金經(jīng)營面積，增加人員，將各部門的優(yōu)秀人才都向黃金商品部集中。到1999年，菜百銷售額創(chuàng)紀(jì)錄達(dá)到4.2億元，其中黃金珠寶銷售突破3億元。專家認(rèn)為，現(xiàn)代的商業(yè)社會(huì)中，百貨業(yè)轉(zhuǎn)型成功的一條捷徑就是走專業(yè)化、特色化道路。而對于菜百，專家的評價(jià)是“將特色化走到極致”。
品牌化轉(zhuǎn)型
百貨業(yè)要突圍，實(shí)施品牌戰(zhàn)略是破題的要訣之一。現(xiàn)代百貨店應(yīng)該站在時(shí)尚的潮頭浪尖，品牌則是潮流最好的代言人。品牌可以增進(jìn)百貨商店與顧客的聯(lián)系，品牌能夠增強(qiáng)顧客對百貨店的忠誠度。針對過去百貨商場千店一面，個(gè)性不突出的情況，通過鎖定目標(biāo)消費(fèi)者，明確定位，選擇自己目標(biāo)顧客群偏愛的品牌進(jìn)行經(jīng)營。如杭州大廈董事長樓金炎在上世紀(jì)90年代初看到杭州的有錢人一般都到上海去購物，就定下了一個(gè)目標(biāo)：在五年里，將商場定位在中高檔，在五年之后，發(fā)展成為高檔商場，這樣和其他的大商場錯(cuò)位經(jīng)營，向國內(nèi)高檔的精品商場看齊。而這個(gè)目標(biāo)和浙江比較富裕，購買力比較強(qiáng)的外部環(huán)境相吻合。從此，在樓金炎的帶領(lǐng)下杭州大廈走上了國際化、時(shí)尚化的品牌經(jīng)營之路，以“生活、購物、享受”為經(jīng)營宗旨，不斷加強(qiáng)對商品的管理，明晰品牌戰(zhàn)略，實(shí)行“保持、提升、培育、擴(kuò)充”的，以市場適銷為標(biāo)準(zhǔn)，不斷引進(jìn)新品、名品。
圍繞品牌戰(zhàn)略，百貨店還可以改變已有“引廠進(jìn)店”、做“二房東”的經(jīng)營思路，除了組織“買手”隊(duì)伍，大力引進(jìn)國內(nèi)外知名品牌以外，在可能的情況下也可以構(gòu)建自己的自有品牌體系。英國瑪莎百貨有“瑪莎”牌，法國老佛爺百貨有“老佛爺”牌，這些老字號成為他們擴(kuò)大企業(yè)影響，提高顧客忠誠度的有效手段。東方美莎的“美莎”服飾品牌定位于都市白領(lǐng)，他們表示，今后這里自有品牌的品類將擴(kuò)大到全部品牌的30％左右。
服務(wù)化轉(zhuǎn)型
2001年“新世紀(jì)上海百貨新出路”的社會(huì)大型調(diào)查活動(dòng)在滬公布，調(diào)查結(jié)果顯示，有45.3%的人認(rèn)為百貨業(yè)“服務(wù)水平不高”。由此可見，百貨業(yè)在提高服務(wù)水平上還大有潛力可挖。現(xiàn)代百貨是一種業(yè)態(tài)店，與超市業(yè)態(tài)競爭的關(guān)鍵是挖掘特定商品的更完善的服務(wù)功能，滿足商圈內(nèi)特定消費(fèi)者的深度消費(fèi)需求。商業(yè)無常態(tài)，自適故其常，百貨業(yè)需要兼收并蓄各種業(yè)態(tài)的優(yōu)點(diǎn)和長處，而加以創(chuàng)新應(yīng)用，從而形成自己的服務(wù)優(yōu)勢使自已在激烈的市場競爭中立于不敗之地，吸引重視價(jià)值而不是價(jià)格的顧客群。
百貨業(yè)在向服務(wù)化百貨店轉(zhuǎn)型中不能僅僅滿足于“微笑”“鞠躬”“送貨上門”等低層次的服務(wù)，可以圍繞著商場的定位，將服務(wù)進(jìn)行縱向延伸。象北京燕莎總經(jīng)理萬文英提出以文化服務(wù)作為提高服務(wù)層次的核心突破點(diǎn)，告戒員工“營業(yè)員不僅要賣商品，更要賣文化，賣知識，賣藝術(shù)”，這一定位為燕莎注入了文化氣息，提升了燕莎的服務(wù)價(jià)值。從1998年至今，燕莎共倡導(dǎo)、策劃和組織了近百項(xiàng)文化促銷活動(dòng)，如清代家居展、非洲石雕、木雕展等，讓消費(fèi)者在購物中有一種“文化式享受”，在消費(fèi)者心目中樹立了“博物館商場”的贊譽(yù)，無形中增進(jìn)了顧客對燕莎的親近感和忠誠度。燕莎開展文化服務(wù)與自身中高檔百貨商場的定位相吻合，通過文化經(jīng)商，提供享受式服務(wù)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效果，據(jù)燕莎內(nèi)部資料顯示，在每次文化活動(dòng)中，商城銷售額都有顯著增長，最高時(shí)曾達(dá)70%。
百貨業(yè)在向服務(wù)化百貨店轉(zhuǎn)型中需要建立完善的、科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)的客戶信息系統(tǒng)，更好地追蹤客戶，了解顧客的需求。如杭州大廈從1995年推出貴賓卡以來，通過對重點(diǎn)消費(fèi)對象的了解，根據(jù)不同重點(diǎn)顧客的需要，其貴賓卡的品種由原來單一的普通貴賓卡擴(kuò)展到了五種：普通貴賓卡、貴賓銀卡、貴賓金卡、貴賓寶寶卡及貴賓銀通卡。相應(yīng)的服務(wù)功能不斷增值，從單一的商品折扣到多樣化、全面的情感服務(wù)。貴賓卡的消費(fèi)占銷售額的近30%，其中三分之一的貴賓一周至少光顧大廈2次。
多功能化轉(zhuǎn)型
發(fā)達(dá)國家百貨業(yè)在服務(wù)上的創(chuàng)新突破了圍繞產(chǎn)品提供服務(wù)的傳統(tǒng)框架，實(shí)現(xiàn)了向?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造和提供新價(jià)值的全方位服務(wù)方向的轉(zhuǎn)化，提供吃喝玩樂購的一次購足服務(wù)，形成了讓消費(fèi)者充分享受生活的復(fù)合型場所。這種轉(zhuǎn)型適合規(guī)模大于3萬平方米的百貨店，依托原有大百貨店基礎(chǔ)，將大百貨改造成購物中心核心店，可以充分發(fā)揮百貨店所承載的獨(dú)特的消費(fèi)功能。但購物中心并不是片面追求“大而全”，它更象一個(gè)健全的企業(yè)，而不是相互獨(dú)立的個(gè)體的集合，應(yīng)當(dāng)將整個(gè)中心作為一個(gè)完整的整體進(jìn)行運(yùn)作。購物中心成功的關(guān)鍵在于處理好業(yè)主和租戶的關(guān)系。作為業(yè)主，應(yīng)在市場調(diào)查、供給、經(jīng)營等硬軟件方面給予租戶支持，而作為租戶則應(yīng)遵守既定的游戲規(guī)則，包括運(yùn)營時(shí)間，促銷活動(dòng)的協(xié)調(diào)等。有關(guān)人士認(rèn)為，迄今為止，購物中心是全球范圍內(nèi)有效供貨和服務(wù)的最佳方式，今后，傳統(tǒng)大百貨經(jīng)營模式在大城市將會(huì)全面向現(xiàn)代化購物中心演變，這是部分有足夠規(guī)模實(shí)力的大百貨的最佳選擇，通過擴(kuò)展服務(wù)內(nèi)涵來實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。
許多大百貨商廈不僅包括購物場所、酒吧、快餐店、健身房，而且設(shè)有畫廊、計(jì)算機(jī)培訓(xùn)、文學(xué)賞析講座等。澳大利亞維多利亞皇后大廈通過濃厚的巴洛克風(fēng)格的建筑和內(nèi)部裝飾，把旅游、參觀、學(xué)習(xí)及購物巧妙地結(jié)合起來，使人們在購物的同時(shí)提高了藝術(shù)鑒賞水平。在國內(nèi)，如寧波天一廣場是個(gè)擁有近22萬平米，包括購物、餐飲、娛樂等眾多業(yè)態(tài)，國內(nèi)超大規(guī)模的園林式休閑購物廣場。百盛百貨、童夢園、潮流服飾館、寧波服裝精品館、家私館、美食廣場、娛樂中心等國內(nèi)外知名品牌均進(jìn)駐于此。22幢現(xiàn)代歐式商貿(mào)建筑、亞洲最大的音樂噴泉、水幕電影、獨(dú)具風(fēng)格的大型觀賞水街，這一切，都對寧波的商業(yè)格局造成了巨大的沖擊。
廉價(jià)化轉(zhuǎn)型
百貨店不一定必須是高檔的，消費(fèi)者的習(xí)慣型和變化型購買行為講求廉價(jià)和一次購齊，這為百貨業(yè)向廉價(jià)百貨店轉(zhuǎn)型構(gòu)筑了市場基礎(chǔ)。例如美國21世紀(jì)百貨商店在高檔百貨流行之時(shí)，反向地走向廉價(jià)化，同樣取得了成功。在國內(nèi)也不乏這樣的例子。如北京萬通維新從最初欲打造“西部燕莎”轉(zhuǎn)型為小商品交易市場就取得了成功。1999年10月8日，累計(jì)虧損達(dá)到了7000萬元，萬通新世界商場作為一家高檔豪華的百貨商場終于走到了盡頭。經(jīng)過苦思冥想，萬通管理層最后作了一個(gè)當(dāng)時(shí)被稱為驚險(xiǎn)的抉擇―開辦小商品交易市場。當(dāng)時(shí)，持反對意見的人們的理由是“作為一個(gè)在北京賣出每平方米3000美元天價(jià)的五星級寫字樓的底商，從事當(dāng)時(shí)主要在防空洞和大排檔層次的批發(fā)模式，不匹配，不協(xié)調(diào)”。然而，萬通瞄準(zhǔn)的就是要在高檔的物業(yè)條件下經(jīng)營小商品市場。1999年1月15日，萬通小商品市場正式開業(yè)。驗(yàn)證了當(dāng)時(shí)“低就”最后還是帶來了“高成”。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，一個(gè)紅火的市場，僅靠人氣是難以維持的，關(guān)鍵是要有一個(gè)科學(xué)高效的管理機(jī)制。而萬通的成功之道就在于，它用高檔的管理重塑了小商品批發(fā)交易這樣一個(gè)“低級”的業(yè)態(tài)。
總之，中國百貨業(yè)雖然進(jìn)入了成熟期，但并不代表著就進(jìn)入了“死期”，國內(nèi)外企業(yè)的變革和創(chuàng)新對我國的百貨業(yè)帶來的啟示：現(xiàn)階段百貨業(yè)仍有生命力，但要實(shí)施變革和創(chuàng)新，因此既要堅(jiān)定信心，又必須敢于創(chuàng)新；深入研究并實(shí)施與我國消費(fèi)者購買行為相適應(yīng)的市場戰(zhàn)略和策略，要勤于思考，善于創(chuàng)新。通過不斷創(chuàng)新，中國百貨業(yè)一定能走出一條成功的轉(zhuǎn)型之路！
參考文獻(xiàn)：
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3.張新文.傳統(tǒng)百貨業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略.商業(yè)時(shí)代，2003
這個(gè)百貨店已經(jīng)開業(yè)十一年了，開業(yè)以來一直人流如織，生意紅火，在過去的多年里曾經(jīng)創(chuàng)造過許多令人驚訝的業(yè)績。單純促銷上來說，可謂敢為天下先，送現(xiàn)金，送汽車，送創(chuàng)業(yè)基金，超長時(shí)間連續(xù)營業(yè)，很多促銷方式都是先在這個(gè)百貨店開始的，而后被許多百貨公司所借鑒。但最近的一兩年，這個(gè)店也逐漸發(fā)現(xiàn)自己在經(jīng)營上的力量衰退，其中一個(gè)最大的表現(xiàn)就是不知道該如何去開展促銷活動(dòng)，每個(gè)方案都似乎構(gòu)不成創(chuàng)新。而找不到吸引人的促銷活動(dòng)，業(yè)績顯然無法拉動(dòng)。
應(yīng)其要求，我在周邊及店里走了一圈，希望能在這短短的巡場過程中找到一些問題或啟發(fā)。我發(fā)現(xiàn)幾個(gè)現(xiàn)象：一是在整個(gè)區(qū)域，人流沒有過去幾年那么多了，明顯的減少；二是百貨店里的人流也少了，只有過去我印象中的三成左右；三是這個(gè)百貨公司的布局和其他百貨公司都很接近，方正中矩；四是百貨店內(nèi)的品牌和其他百貨公司雷同度極高，我?guī)缀蹩床怀鍪裁磪^(qū)別。
而這幾個(gè)現(xiàn)象又讓我聯(lián)想到起兩件事：
一是我最近新整理的一份本地區(qū)零售企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)名單，那份名單顯示了在過去的三年時(shí)間里，本土零售企業(yè)完成了難以想象的布局，零售門店數(shù)量和面積擴(kuò)大了近300%，尤其是過去商業(yè)空白區(qū)域，如今也基本飽和。
二是本區(qū)域最近在修建另一條地鐵線，直接導(dǎo)致了交通的不方便。
問題似乎就出在這里：
一是零售網(wǎng)點(diǎn)的密集，消除了過去商業(yè)分布不均衡的局面，且表現(xiàn)出商業(yè)飽和；
二是百貨公司之間的差異化更加不明顯，超市可以做百貨，大賣場也可以做百貨；
三是零售企業(yè)的營銷方式單一，都寄托于促銷，滿百返券是最常見的方式；
四是交通壓力的加大，逐漸在影響消費(fèi)者出行的習(xí)慣，就近購物或選擇自己喜愛的場所購物漸成趨勢。
這四個(gè)問題點(diǎn)或許可以解釋目前百貨經(jīng)營上貌似繁華實(shí)則艱辛的局面，也似乎能讓我那朋友心里有些安慰，但發(fā)現(xiàn)問題是為了解決問題的，朋友希望我能給出一些建議。
而一貫喜歡亂開方子的我就隨手開了幾道策略：
其一，以消費(fèi)群為目標(biāo)的差異化運(yùn)營，在堅(jiān)持本店的定位的同時(shí)，適當(dāng)考慮定位是否同質(zhì)化過于嚴(yán)重，以免競爭過于激烈，市場份額占有過少。如朋友這店，過去有些品類做得非常之強(qiáng)大，已經(jīng)形成優(yōu)勢，如女鞋部分，我建議以此為點(diǎn)，進(jìn)而尋求其他與女鞋消費(fèi)群有密切關(guān)聯(lián)的品類進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)更多基于穩(wěn)定消費(fèi)群的品類強(qiáng)勢。
其二，引進(jìn)買手模式建設(shè)獨(dú)特渠道吸引力，這依舊是一個(gè)基于消費(fèi)群為目標(biāo)的品類管理策略，培養(yǎng)眾多買手，通過在各地采購流行商品，并在商場內(nèi)以品類集合商品進(jìn)行銷售，逐步構(gòu)建適合自己的產(chǎn)品組合，適合百貨公司定位的商品組合，最終形成渠道吸引力。
其三，通過商業(yè)智能實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)管理，百貨公司一直是渠道，渠道管理策略絕不是粗獷經(jīng)營就可以的，精確管理需要更多的數(shù)據(jù)支撐，需要更多的分析研究，而目前的百貨公司很明顯缺乏數(shù)據(jù)研究，包括商圈人流、商圈人流組成、進(jìn)店人流、進(jìn)店人流組成、消費(fèi)者喜愛度等最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)都非常缺乏，因此也無從分析定位是否符合目前人流情況，無從分析營銷策略是否吸引目標(biāo)消費(fèi)群前來消費(fèi)。現(xiàn)代商業(yè)智能盡管投資費(fèi)用不低，但相對于企業(yè)的發(fā)展來說，這樣的投資還是非常值得的。
其四，優(yōu)化營銷策略，而不只是促銷吸引。最基礎(chǔ)的營銷策略包括4P，促銷只是其中之一。百貨公司同樣可以用4P模式來進(jìn)行營銷策略的加強(qiáng)，如產(chǎn)品我可以理解為全場的商品，針對的消費(fèi)群或適合的消費(fèi)群，如價(jià)格同樣需要圍繞一定的目標(biāo)消費(fèi)群而進(jìn)行調(diào)整，至于促銷，單純的滿百返券既然已經(jīng)無力吸引消費(fèi)群，那就停止了吧，研究一下消費(fèi)者期望，迎合其期望來開展促銷活動(dòng)應(yīng)該是出路所在。
方子看起來似乎很圓滿，但我心里清楚，這幾點(diǎn)建議要實(shí)現(xiàn)起來是非常艱難的。由于當(dāng)前百貨公司的經(jīng)營模式大多都是走聯(lián)營路線的，買手模式的建設(shè)顯然需要時(shí)間；而大規(guī)模地調(diào)整品類，一定會(huì)觸動(dòng)現(xiàn)有入駐品牌的利益并影響到經(jīng)營業(yè)績；至于商業(yè)智能體系，并非只是建設(shè)了就能使用，還需要有相應(yīng)的人才來支撐。最大的問題還在于每個(gè)公司都有業(yè)績壓力，一旦貿(mào)然開展策略改變行動(dòng)，若是未能提升業(yè)績，恐怕會(huì)出師未捷身先死。
關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)營銷 競爭力 供應(yīng)鏈 財(cái)務(wù)分析
注：本項(xiàng)目為浙江大學(xué)城市學(xué)院第四屆電子商務(wù)競賽作品三等獎(jiǎng)。
一、電子商務(wù)營銷模式在銀泰百貨的成功運(yùn)作
銀泰網(wǎng)是國內(nèi)實(shí)體百貨公司――銀泰百貨（上市代碼：01833）控股經(jīng)營的網(wǎng)上商務(wù)平臺(tái)，由香港上市公司銀泰百貨重資打造，整合旗下40余家實(shí)體商城，數(shù)百個(gè)品牌，是一個(gè)典型的B2C網(wǎng)站。然而銀泰網(wǎng)并不是國內(nèi)第一家實(shí)體百貨公司在網(wǎng)上開店，而卻只有銀泰網(wǎng)能在短短3個(gè)月內(nèi)就創(chuàng)出日均1萬的訂單數(shù)量。研究小組成員經(jīng)過收集大量資料，整理分析后認(rèn)為，銀泰網(wǎng)成功的原因有以下幾點(diǎn)：1.提升公司價(jià)值的最大化。2.保證倉儲(chǔ)物流的通暢性。3.實(shí)現(xiàn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的誠信度。4.采用多種策略的差異化
二、銀泰網(wǎng)營銷模式提高銀泰百貨競爭力分析
網(wǎng)絡(luò)營銷模式下企業(yè)可以以極低的成本發(fā)送并能隨時(shí)根據(jù)需要進(jìn)行信息修改，節(jié)省龐大的促銷費(fèi)用。研究小組認(rèn)為，銀泰百貨公司利用電子商務(wù)模式開展?fàn)I銷策略，依托銀泰網(wǎng)提高了公司在百貨行業(yè)的競爭力，主要表現(xiàn)在：
1.營銷管理理念不同
傳統(tǒng)的營銷管理強(qiáng)調(diào)4P(產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷)組合，現(xiàn)代營銷管理則追求4C(顧客、成本、方便和溝通)，然而無論哪一種觀念都必須基于這樣一個(gè)前提：企業(yè)必須實(shí)行全程營銷，即必須由產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段開始就充分考慮消費(fèi)者的需求和意愿。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，企業(yè)可以極低成本在營銷的全過程中對消費(fèi)者進(jìn)行即時(shí)的信息搜索，消費(fèi)者則有機(jī)會(huì)對產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到定價(jià)和服務(wù)等一系列問題發(fā)表意見。這種雙向互動(dòng)的溝通方式提高了消費(fèi)者的參與性與積極性。
2.購物效率不同
現(xiàn)代化的生活節(jié)奏已使消費(fèi)者用于外出在商店購物的時(shí)間越來越短。網(wǎng)絡(luò)營銷給我們描繪了一個(gè)誘人的場景，是購物的過程不再是一種沉重的負(fù)擔(dān)，甚至有時(shí)還是一種休閑、一種娛樂。
三、銀泰百貨連鎖在線購物中心的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
銀泰網(wǎng)絡(luò)營銷與傳統(tǒng)的營銷的區(qū)別是顯而易見的，從營銷的手段、方式、工具、渠道以及營銷策略都有本質(zhì)的區(qū)別。研究小組在多方收集資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過演繹、歸納，總結(jié)出如下經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
1.從產(chǎn)品(product)和消費(fèi)者(consumer)上看
網(wǎng)絡(luò)營銷可真正直接面對消費(fèi)者，實(shí)施差異化行銷(一對一營銷)，可針對某一類型甚至一個(gè)消費(fèi)者制訂相應(yīng)的營銷策略，并且消費(fèi)者可以自由選擇自己感興趣的內(nèi)容觀看或購買，這是傳統(tǒng)營銷所不能及的。
2.從價(jià)格(price)和成本(cost)上看
由于網(wǎng)絡(luò)營銷直接面對消費(fèi)者，所以商品的價(jià)格可以低于傳統(tǒng)銷售方式的價(jià)格，從而產(chǎn)生較大的競爭優(yōu)勢。同時(shí)也要注意，減少了銷售中的中間環(huán)節(jié)，商品的郵寄和配送費(fèi)用也會(huì)一定程度上影響商品的銷售成本和價(jià)格。
3.從渠道(place)和溝通(conmmunication)上看
由于網(wǎng)絡(luò)有很強(qiáng)的互動(dòng)性和全球性，網(wǎng)絡(luò)營銷可以實(shí)時(shí)地和消費(fèi)者進(jìn)行溝通，傳統(tǒng)零售企業(yè)日積月累在所在地區(qū)形成的品牌聲譽(yù)，正是其拓展同城網(wǎng)購市場的獨(dú)門利器。銀泰網(wǎng)采取了將線下銷售模式搬家到網(wǎng)絡(luò)上的簡單思路，將品類管理、供應(yīng)鏈控制、采購、物流、部門設(shè)置，照搬了傳統(tǒng)模式，理清線上線下兩者關(guān)系或許是傳統(tǒng)百貨能否順利殺入電商市場的關(guān)鍵，這亦是銀泰網(wǎng)獲得成功的原因之一。
四、銀泰百貨財(cái)務(wù)分析報(bào)告
1.公司總體財(cái)務(wù)評價(jià)
根據(jù)銀泰百貨及證券交易所公開的數(shù)據(jù)，運(yùn)用財(cái)務(wù)報(bào)表分析方法對其進(jìn)行綜合分析，我們認(rèn)為銀泰百貨近五年的財(cái)務(wù)狀況在行業(yè)內(nèi)處于優(yōu)秀水平，各項(xiàng)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)同比都有大幅升高。
2.公司財(cái)務(wù)狀況分析
分析發(fā)現(xiàn)，公司資產(chǎn)增長64.18%，速動(dòng)資產(chǎn)的比重占91.12%，貨幣類資產(chǎn)和信用類資產(chǎn)的增長幅度大于流動(dòng)資產(chǎn)的增長幅度，說明公司應(yīng)付市場變化的能力將增強(qiáng)，市場風(fēng)險(xiǎn)得到化解。近幾年來，銀泰百貨公司依托銀泰網(wǎng)的運(yùn)作模式，營銷、盈利水平有大幅度提高。我們可以預(yù)測公司表現(xiàn)出非常優(yōu)秀的成長性，未來公司繼續(xù)維持目前增長態(tài)勢的概率很大。隨著銀泰網(wǎng)電子商業(yè)模式的日趨成熟，銷售呈現(xiàn)快速上升趨勢，經(jīng)營活動(dòng)中大量貨幣資金回籠，現(xiàn)金流的分布態(tài)勢健康積極。銀泰百貨銷售市場穩(wěn)定，已進(jìn)入投資回收期，經(jīng)營及投資活動(dòng)良性循環(huán)，財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定安全。這種財(cái)務(wù)狀況的變化同銀泰百貨開通電子商務(wù)模式營銷有直接關(guān)系，銀泰網(wǎng)的知名度及口碑有目共睹。
