時間：2023-05-31 08:55:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工管理的方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【Abstract】For the development of state-owned enterprises， the basic staff played an indispensable role. Especially in the current market economic system， many state-owned enterprises treat the high quality basic staff as a kind of strategic Resource. However， at present， the state-owned enterprises still have some some low education and low starting point of the basic staff， which greatly limited their further development， influenced the exerting of staff function. This paper discusses and analyzes the basic staff training management methods.
【關鍵詞】基層員工；培訓管理；國有企業
【Keywords】basic staff； training management； state-owned enterprise；
【中圖分類號】F276.1；F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0003-02
1 國有企業在實施基層員工培訓管理時的影響因素
1.1 企業層面上
1.1.1 制度與體制缺失
由于對于一些國有企業來說，其所處的發展環境及擁有的發展理念較為落后，同時大多數國有企業都是依靠擴大經營的模式，來使其經濟效益得到提升的，而依靠生產技術與管理模式提升來獲取更好經濟效益的企業并不是很多。所以，對于很多國有企業來說，其擁有的職工數量相對較多，但是專業技術崗位與管理崗位等一系列中高級崗位并不是很多。這樣一來，很多員工便長期得不到升職空間，造成基層員工難以向中高級崗位流動的現象。同時，對于基層崗位的員工來說，其本身學識有限，也會對其升職加薪造成不良影響。
1.1.2 崗位技術要求較低
對于很多國有企業基層崗位來說，其對工作技能要求一般都不高，也不存在淘汰制度。在這種要求下，員工感受不到競爭的氛圍，從而不會去考慮參加技能培訓，進而導致員工培訓積極性不高。
1.1.3 受工學矛盾影響
雖然對于基層崗位員工來說，競爭并不是很強烈，但是工作壓力相對較大，常常出現加班加點完成生產任務等情況，從而難以抽出時間參加培訓。這使得工作占據了員工生活的大多數時間，即使有員工參加培訓，也很難有精力持續下去。因此，若工學矛盾不能得到很好的解決，企業培訓工作便難以得到有效開展。
1.2 員工層面上
首先，在國有企業基層崗位上，不乏存在很多低學歷職工，這些職工甚至只讀過小學、初中。通常，這些職工缺乏正常的職業規劃與人生規劃，在職業發展上沒有過多追求，因此不會選擇參加培訓。而對于一部分專業院校畢業的職工來說，雖然他們的學歷跟得上，但是在繁重的工作壓力下，使他們感覺看不到未來，感覺抱負得不到實現。因此情緒化現象較為嚴重，影響其參與培訓的積極性。
2 國有企業基層員工培訓管理現狀及問題分析
2.1 國有企業基層員工培訓管理現狀
2.1.1 基層員工對培訓的認識現狀
據調查結果顯示，目前90%的管理人員認為公司對員工培訓并不重視，同時調查顯示，在接受過高等教育或是培訓的管理人員，僅僅占到調查人數的35.7%。同時，對于中層管理者的培訓工作，開展起來較為簡單，遠不如高層管理培訓正規化，而對于基層管理培訓，就更為單調。在被調查企業中，員工并不安于本職工作，從而導致人員流失較為嚴重，員工對培訓不關心，領導對培訓有所忽視，從而導致有技術的人員缺失，導致很多企業即使花重金也很難找到合格的技術人員[1]。
2.1.2 基層員工培訓工作開展現狀
現如今，企業在對基層員工開展培訓工作時，一般會存在這樣的現狀。首先是培訓的方式比較落后，缺乏實踐性，還是以填鴨式教學為主，沒有讓基層崗位人員接觸更多的實踐機會。其次是培訓的控制力度不夠，從而導致效果較為滯后，難以知曉通過培訓，可以為企業創造多少價值。最后，在培訓過程中，沒有完成程序化與系統化制度的落實，在工作開展時，需求分析、策劃與評價都較為盲目。很多時候，培訓工作還僅僅是關注對員工簡單技能的培訓，大多數時候都是為了解決一時的問題，無法做到從企業發展與員工發展上，完成培訓內容的有效制定，從而導致制定出來的培訓計劃跟不上企業與時展。
2.2 國有企業基層員工培訓管理問題
2.2.1 培訓項目設計與實施缺乏合理性
這一問題集中表現在三點。首先，對于培訓人員來說，其自身掌握的專業技能也不是非常到位，從而難以從專業的角度與職業發展的角度，來對基層員工實施培訓，另外也難以對制定完成的培訓內容，提出自己的看法；其次是培訓所使用的教材，針對性不足。受到培訓經費等因素的影響，多數培訓工作都是聘請內外部講師來開展，這些講師自身難以完成對培訓教材的編寫，導致培訓內容存在較大差別，同樣的課程，在不同講師教授下，得到的結果也不一樣，從而使得培訓效果參差不齊。最后是沒有完成培訓體系的設計，企業根據培訓需求，來對課程進行單獨設計，從而造成培訓內容的相關性不夠高，使得培訓效果不高。
2.2.2 培訓工作得不到有效配合
一些基層領導認為，企業開展培訓工作，應當是人力資源管理部門應當完成的工作，因此對于很多基層管理人員來說，其在收到培訓計劃表不會過多重視起來，只會在當時，安排幾個相對有時間的員工參加，存在走過場、湊數的問題。甚至一些管理人員，喜歡一些形而上學的東西，舉辦各類研討會及高級班，來試圖在宣傳上下功夫，雖然是舉辦了，但發揮不了效果。
3 基層員工培訓管理相關措施
3.1 通過培訓前調查來制定培訓內容
在對基層員工進行培訓之前，應當對培訓目標與內容做好調查工作，進而跟進調查結果與原先計劃的內容，做到合理分析，并對基層工作情況做到有效結合，從而對基層部門相關情況做到更為清楚地把握。通常來說，績效問題一般是由四種因素所造成的，分別為動機、環境、激勵與知識技能等。這些信息的獲取，對培訓計劃與培訓內容的指定，有著較大的幫助，從而使制定完成的計劃更加具備有效性與針對性。只有企業完成計劃與內容的制定工作，方可使基層部門與員工，對制度有著更為清晰的了解與把握。從而在培訓時做到積極配合，完成培訓工作的開展，促使基層員工技能水平的提升。
3.2 完善培訓理念與培訓方法
目前在知識時代背景下，對于企業來說，要想在這一背景下取得更好的發展，促使自身競爭力的提升，就需要意識到對基層員工開展培訓工作的重要性，同時需要將培訓植入企業文化當中，借助科學創新的方式，來對創新型人才做到有效培養。對于企業來說，在對基層員工開展培訓時，借助現代化技術與方式，將會促使培訓質量與培訓效率得到很大的提升。
4 總結
國有企業基層員工培訓管理是一項綜合化、系統化的工作，要求不同部門共同努力，摒棄當前國有企I員工工作消極的現狀，全面提高員工綜合素質，最大限度提高員工工作積極性。
現階段，每個公司為了長遠發展就需要對公司內部進行改革，使公司的發展符合時代的需求，改革的重點就是對公司內部的人員進行管理，只有進行科學的管理，使公司內部的人力資源得到科學的管理和分配。新時期，每個公司決勝的關鍵點就是人才，鑒于此，本文是在人力資源管理角度，對員工管理的方法進行的一個探析，為每個企業提供員工管理的方法和參考依據。
關鍵詞：
人力資源；員工管理
引言：
新時期每個企業競爭的主要因素就是人才的競爭。人才是整個企業在競爭中的主力，只有員工的整體實力得到提升，才能夠使公司的綜合實力得到提高，并在激烈的市場競爭中脫穎而出。人力資源管理就是對一個企業或公司的人員進行科學的規劃和管理。人力資源管理就是運用科學的方法，結合公司的實際情況對公司的人力資源進行合理的分配和科學的管理。這樣就能夠使公司的人力資源得到良好的分配，并且使人力資源創造的利益擴大化。在公司或企業進行人力資源管理，通過人力資源管理的角度進行員工的管理，能夠使管理人員的阻力減小，方便公司內部的管理，為公司的發展奠定堅實的基礎。
一、站在人力資源管理的角度進行人員管理的必要性
首先，為了適應競爭的市場，企業也必須隨著發展，對公司的管理做出相應的調整，并對公司的管理制度進行改革，使公司不落后于時代的發展。通過研究發現，公司管理的重點就是員工的管理，管理者要重視員工管理的工作，并且需要重視員工管理工作的重要性，任何一個企業不能忽視員工管理的作用。其次，陳舊的員工管理方式已經不再適用現行人才管理的需要，所以為了滿足員工管理的需要，就需要我們結合時代的發展對整個企業或公司員工管理的方法進行創新。最后，一個公司的發展離不開高素質的工作人員，進行與員工管理能夠使公司的資源得到合理的分配。在進行員工管理的時候，可以通過人才招聘、內部培訓等方式，為公司提供高素質的人才。
二、創新招聘策略引進人才
員工管理的源頭就是人才招聘階段，所以人才招聘就是員工管理的一個重點。我們在進行人員招聘的時候，對需要招聘崗位的要求明確提出來。還有就是必須糾正以往的人才招聘的誤區，以往在人才招聘的時候，招聘只注重應聘的學歷，這樣就會使那些工作能力強，卻因為學歷低的人沒有被錄取。學歷較高的人招進來后，存在著驕傲的心，不能夠正確的看待自己的工作崗位。還有就是公司不能夠對這些學歷高的人安排合適的工作，并不能使員工有效的發揮作用。所以，在進行人員招聘的時候，不能只考慮單方面，要結合公司內部的實際情況，充分的了解應聘人員的要求，給應聘人員安排合適的工作。還有就是需要，公司及時的糾正招聘的制度，隨著時代的發展不斷的更新人才招聘的制度，以求招聘制度符合公司發展的需要。
三、開展培訓，使員工充分滿足企業及崗位要求
進行員工的培訓包括兩種類型的員工培訓：其一，就是新員工的培訓，新員工在通過招聘之后被錄取到了新的公司，由于這些新員工對工作的環境不夠熟悉，在進行工作的時候不能夠及時的處理突發狀況，為工作帶來諸多的不便。那么我們進行新員工培訓的時候，要把培訓的重點放在新員工對公司環境熟悉和基本的工作處理上，這樣就能夠使新員工在最短時間內適應新崗位。通過對新員工的培訓，能夠使新員工加快自身的成長，對員工進行自我豐滿和自我補充提供良好的環境。其二、就是已經招進來的員工。這些員工大部分的特征就是沒有相應的工作經驗以及應該具備的職業資格證書。我們進行舊有員工的培訓是為了使他們能夠更好的為公司進行工作，培訓過后應該進行嚴格的審查，最后，按照考核的成績對這些員工進行相應的處理，對于通過考核的公司繼續留用；沒有通過考核的，嚴重的予以解聘。對于還有提升空間的，應該繼續進行培訓。最重要的是加強員工的思想道德的教育，員工對企業文化進行充分的了解，能夠更好的融入整個公司中，能夠提高員工與企業的凝聚力。
四、暢通員工晉升渠道，助推員工個人發展
現階段，每個公司的員工在公司的發展愿望是升職加薪。每個公司應該按照每個員工的職位，制定相應的職業規劃，為員工提供豐富的升職空間。還有就是做好與每個員工的交流，實時掌握每個員工的工作情況。那么另一方面就是，公司需要加強人才選拔制度的建設，對于公司內部的員工升職的選擇，不能只顧員工的學歷，應該按照員工的綜合實力進行選擇，這樣就能夠是職位的安排變得更加合理。通過制定嚴格的選拔制度，能夠激起員工的升職的欲望，從而激發員工工作的積極性。
五、制定公平合理的工資制度、結合績效考核進行員工的管理
一個公司的公平與否，在工資方面就能夠得到良好的體現。工資制度應該本著公平、“多干多得，少干少得”的方式去實行。公平、公正的公司制度有利于員工糾正自己在工作中的誤區，減少出現不勞而獲的現象。還有就是績效制度，績效制度就是對員工進行獎勵的制度，這項制度任何一個公司在管理的過程中必須堅持的。公司為了長遠發展，就需要有關員工獎勵方面下功夫，不斷地提高員工工作的積極性，我們需要結合績效制度結合計算機的應用，使員工的管理制度變得科學合理。
六、結語
綜上所述，為了適應時展的需要，企業在進行員工管理的時候，對公司的實際情況進行全面的分析，根據總結發現的問題采用相同的管理措施，在人力資源管理中借鑒一定的經驗進行員工管理。使管理的過程變得更加合理，能夠為公司的發展提供豐富的人力資源，推動公司的平穩發展。
作者：何曉峰 單位：中海油研究總院
參考文獻
【關鍵詞】中小型民營企業；績效管理；考核體系
【中圖分類號】F276.3 【文獻標識碼】A 【文章編號】1002—736X（2013）04—0110-03
績效管理，是指企業各級管理者和員工為了達到組織目標而參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。它強調組織和個人目標的一致性，組織和個人同步成長，形成“多贏”局面，體現著“以人為本”的理念。績效管理的各個環節都需要企業的所有管理者和員工的共同參與，不斷完善績效管理體制，提升個人、部門和組織的績效。
隨著我國社會主義市場經濟體制的日益完善，作為非公有制經濟的民營企業在國家的鼓勵、支持和引導下，在市場經濟的舞臺上發揮著越來越重要的作用。企業應當健全績效管理體制，發揮其作用，招賢納士，吸引人才的同時，留住人才，實現企業與員工共同發展進步。
一、當前民營企業績效管理問題分析
（一）對績效管理體制缺乏認知
當下，大多中小型民營企業的中高級管理者對企業績效管理沒有正確的認識，高層管理者對其管理機制不知道如何運用，對其應有的作用了解甚少。對秦皇島40家民營機械加工企業進行的調查問卷顯示，200份問卷中，78%的企業，各部門管理者認為績效管理是人力資源部門的主要工作，與自己部門關系不大。500份問卷中，82.5%的員工普遍認為績效管理的目的是和自己的薪酬相掛鉤，只是企業為了自己的利潤，變相地找自己的缺點，扣工資和獎金，對績效管理采取不支持不理解的厭惡態度，只有17.5%的員工認為企業績效管理的目的在于激勵員工，提升全員素質，提高企業在市場的競爭力，共同完成組織目標，實現互惠共贏。績效考核只是績效管理的一部分，不能等同于績效管理，不能作為對員工的薪酬獎懲，而是作為通過引導員工行為、提高員工績效，最終實現組織目標的一種有效手段。
（二）績效管理的目標認識不清，績效考核方法不合理
對實行績效管理的秦皇島40家機械加工企業進行調查問卷，調查數據顯示這40家民營企業中78%的企業員工認為企業的績效管理是企業為員工們制定薪酬、分配獎金，提升職位的依據，是調整工資的工具，考核結果與員工的薪酬成正比，這就存在企業員工對績效管理認識的誤區。在調查的40家民營企業中，考評者在企業績效管理考核中，大多數從“德、能、勤、績”四個方面出發，泛泛制定一些評價標準，采用傳統的績效考核模式，缺乏對員工的個性化思考，忽視了員工的自身所長，評核內容極端，缺乏客觀性，以偏概全。另外，考評者從他們的主觀意識出發，憑借自己對員工的固有印象，以及企業員工以往的工作態度進行考核，評出不同級別，不能科學地反映被考評者的實際水平和工作能力，使他們對企業喪失信心，影響他們的工作情緒，打擊了工作的積極性，從而產生一種消極的工作態度。這些企業在績效考核方法上的欠缺不能合理有效地規劃企業員工的個人發展，很難得到員工的肯定與支持，不利于企業的發展。
（三）缺乏績效考核溝通與反饋機制
績效考核與反饋是績效管理的一個重要環節，但在進行問卷調查的40家企業中，只有10家企業進行績效考核溝通與反饋，其中3家企業有明確的績效溝通和談話記錄，7家只有溝通無記錄。其余30家企業績效考核缺乏溝通和反饋。一方面，由于企業的各個部門的負責人本身對績效管理的意義和目的認識不清楚，缺乏溝通與反饋意識，不知道應如何與員工進行當面談話溝通；另一方面，考核者擔心員工對考核結果不滿，產生抵觸的情緒，在今后的工作中消極怠慢，甚至因為影響考核結果的不公正因素，為了維護自己的薪酬利益而打破企業原有的和諧融洽氛圍。企業員工也不善于與主要領導談話，即使他們有更好的主意觀點，愿意為企業出謀劃策。由于缺乏績效反饋，最終使優者不能得到重用，劣者不能及時得到改進，員工的積極性受到嚴重挫傷，從而損害企業效益。
（四）績效管理漠視人力資本的投入
隨著科學技術的爆炸性增長和日新月異的創新，企業要想在市場的激烈競爭中占有一席之地，必須加強員工對知識技術的學習，以保證企業產品的創新，提高其核心競爭力。然而，當下大多數中小型民營企業，規模不大，培訓經費不足，忽視了人才培養的長期行為，為了謀取眼前短暫的利益，一般是師徒之間的傳幫帶，以企業需求為主，漠視了對人力資本的投入，從而導致員工素質偏低，不能科學理性地認識企業的績效管理。
（五）企業績效管理缺乏公平、公正、公開
我國中小型民營企業存在嚴重的“家長”式的風氣，影響著企業的生產經營管理的各個方面。在進行績效管理時，往往都是以老板自己的主觀意識理念為主，進行績效管理的項目取舍、權重增減，很少聽取他人的觀點和意見，獨斷專行的作風使績效管理溝通及反饋難以順利進行，不能實現真正意義上的績效管理。在這種管理模式下，由于中小型民營企業里，領導與員工之間大多存在著親屬等特殊關系，在企業績效管理的績效考核中，獎罰力度、薪酬強度必然會受到人為因素而失衡失真，造成其他員工對績效考核評估結果不滿意。企業管理的不公正性，績效評估過程的模糊性，違背了企業以人為本的績效管理原則，從而導致整個體系缺乏真實性，大大降低了員工工作的積極性，造成優秀員工離職，甚至導致企業整體績效下降。
二、績效考核的影響因素
績效考核是企業績效管理的核心環節，是一項綜合性的管理活動，受到多方面的影響，有企業外部環境影響因素，也有企業內部以及企業績效考核自身的因素。具體影響因素如圖-1所示。
三、改善中小型民營企業績效管理的相關對策
（一）正確認識績效管理與績效考核
在企業里，應該引導企業員工對企業的績效管理和績效考核有一個正確的認識。績效管理是一個整體的持續性循環的過程，它包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升，是管理者就如何制定企業發展目標，規劃企業未來，與員工進行雙向溝通交流及員工的意見反饋過程。而績效考核只是其中的一個環節，是企業通過制定相應的考核制度，采取一系列措施，來檢驗員工的工作能力和態度以及給企業創造出來的價值，不能把績效考核與績效管理相等同，更不能把績效管理作為員工薪酬及獎罰的依據。
（二）明確績效管理目標，制定合理考核方法
在當前社會主義市場經濟條件下，中小型民營企業在進行企業績效管理時，應讓企業員工明確績效管理目標。企業各部門領導者應明確各自職責，在最高領導者制定好本企業的績效管理指標后，明確本部門應該完成哪些任務，實現哪些目標，然后再傳達給員工，使企業中所有員工明確自己今后的目標是什么，任務是什么。這些目標就成為企業對員工進行績效評價的標準。
總的來說，國際上先進的績效管理和考核方法很多。但就目前來看，我國中小型民營企業的管理水平普遍比較低，如果只是照搬，很難實現預期目標，企業可以對現有的績效考核方法進行分析，探究不同的方法在績效管理中所發揮的作用，然后結合企業自身的特點和員工的實際情況，對不同的績效考核方法進行有選擇性的重組運用，經過實際驗證，最終制定出適合本企業的能夠被員工所接受和認可的績效考核方法。
（三）建立健全績效溝通與反饋機制
考核者應將考核結果及時反饋給被考核者，為其提供充分的、必要的信息反饋，使被考核者及時了解自己的考核結果，以一個客觀正確的心態來對待自己的績效情況，從中找到不足之處加以改正，無則加勉。同時，被考核者也可以將自己的期望意見觀點看法傳達給考核者，保障自己申訴和解釋的權利。考核者可以將自己的期望要求傳達給員工，使員工更好地明確自己下一步的目標及要完成的任務。員工在工作中遇到問題時可以向主管反饋，從而獲得更多的信息，更好地改善績效。為了加強領導與員工績效溝通的效果，企業應根據不同的員工性格，采取不同的方式方法進行反饋，做好溝通談話記錄，定期查閱總結。
（四）提高人員素質，營造績效管理氛圍
企業績效管理要想取得好的成績，離不開人力資本的投入，應加強員工各方面的培訓，提高員工的整體素質，使員工能更好地規范自己的行為，自覺地完成本職工作。培訓可以使員工在工作中充分發揮自己的潛能，在實現技能上改革創新的同時，更能營造一種你追我趕干勁十足的工作氛圍。通過培訓還可以建立一支充滿活力和凝聚力的工作團隊，增強員工的歸屬感和成就感，促進個人與企業共同發展。
（五）建立科學的績效管理體系
1.建立起金字塔式的績效管理層面。先以基層員工為起點，基層各部門領導對其所屬員工進行績效考核，并將考核結果上報給中層領導，然后由上一級領導對基層領導進行考核，最終實現從企業的最高管理層到基層員工所有人的績效考核。每個人的行為都受到約束和監督，確保績效考核的公平、公正。
2.建立客觀合理的考核標準。大多數民營企業中存在著親屬等特殊關系，企業在制定考核標準時，要全面地考慮員工的實際情況，根據所有人的能力水平和工作態度，而不是只針對某個員工量身制定，不能因為個人的感情因素而影響考核的公平和客觀性，應建立一個能全面反映員工績效的考核標準。
3.完善績效考核獎勵制度。企業員工所得到的薪酬都是基本工資加獎金，績效考核必定與員工的薪酬職位變遷相掛鉤，否則只是一種形式而已，達不到預計效果。由于民營企業的特殊性，考核制度不應由老板自己專制獨行一個人說了算，應該是所有領導者共同商議，制定合理的獎罰制度，對優秀員工給予褒獎，對劣者要給予適當的處罰。保證績效考核的公平公正，體現績效考核的真正意義。
[參考文獻]
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[2]李一.中小民營企業績效管理問題研究[J].現代商業，2010，（7）：170-171.
關鍵詞：企業 人力資源 績效管理 考核制度 科學管理
一、前言
近年來，隨著經濟的發展，我國的企業尤其是中小企業不斷的涌現，企業之間的競爭也變得越來越激烈，如何有效的做好企業的管理經營工作，對于企業的發展具有非常重要的作用。而績效管理在企業的經營中起到非常重要的作用，因此，要搞好企業，讓企業良性發展，必須做好企業的人力資源績效管理工作。然而，我們很多的企業尤其是有些中小型企業沒有意識到人力資源績效管理的重要性，或者在人力資源績效管理工作中還存在很多的問題，必須績效判斷主觀性，反饋延遲等等。要想解決這些績效管理中存在的問題，就需要企業的領導層不斷的改善自身的管理，創新更多的提升人力資源績效管理的策略方法。本文從企業人力資源績效管理的重要性出發，首先分析了目前我國企業人力資源績效管理中存在的問題，并針對這些問題提出了相應的策略方法。最后得出：企業只有不斷地改變績效管理辦法，滿足員工的需要，能夠通過績效管理讓員工體現自身的價值，只有這樣，才能更好的促進企業的可持續性發展。
二、我國企業人力資源績效管理存在中存在的問題
作者通過多年的企業管理經驗，并結合相關的資料，總結出如下我國目前企業人力資源績效管理中存在的問題：考核目的不夠明確，嚴重忽視整體績效管理，嚴重忽略了考核者的考核，績效考核太過簡單。
1、考核目的不夠明確
對于企業的績效管理來說，一定要做到考核目的明確，然而目前我國很多的企業卻存在考核目的不夠明確的現象，很多企業將考核目的定位用來進行利益分配的一種手段，這種目的定位當然會對員工起到激勵作用，但在很大程度上也存在較大的風險。企業績效管理的考核目的應該是通過考核來對員工和團隊進行評估，通過結果的反饋，不斷提升企業管理水平和業績，同時提升員工的能力。
2、嚴重忽視整體績效管理
目前大多數采取績效管理的企業，都注重了員工的績效管理，但很少有企業重視整體績效管理，這就導致企業缺乏管理高度，不能有效的對公司的戰略目標和經營目標進行總體的把握，在某種意義上，影響了企業的進一步發展。
3、嚴重忽略了考核者的考核
績效考核是面向全體員工的，但很多企業目前進行考核是，考核者對員工進行考核，但卻忽略了一點，就是考核人員自身的考核，事實上，對考核人員的考核比對員工的考核更加重要，只有加強考核人員的考核才能起到督促作用。
4、把績效考核簡單化
績效考核簡單化是目前企業人力資源績效管理中存在的一個重要問題。企業大都是對員工進行考勤考核，通過考核結果對應績效工資和獎金。這些都過于簡單化，對于企業來講，要想更好的發展，必須做到通過績效考核，發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定出相應的培訓和發展計劃。只有這樣，才能更加有利于企業的快速穩定發展。
5、考核內容與企業戰略脫節，考核指標設計缺乏科學性
企業傳統的績效考核大多是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核指標與企業發展戰略完全脫節，考核指標的設計難以體現企業發展要求。同時，由于個別績效指標難以區分績效優劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。在以戰略為導向的管理時代，績效管理已成為戰略管理的重要組成部分，是對戰略實施過程進行測評與監控的最重要因素。為此，績效考核指標的設計必須以戰略為導向，充分體現企業的戰略發展目標。
三、提升我國企業人力資源績效管理的策略方法
針對以上我國人力資源績效管理中存在的問題，提出了如下有效地提升績效管理的策略方法：樹立科學的績效管理觀念，嚴格明確績效管理的目的，采取科學有效的管理辦法。
1、樹立科學的績效管理觀念
要想提升績效管理水平，提升觀念和意識是非常關鍵的。要樹立管理者和全體員工的績效管理觀念，讓員工認識到績效管理的有效性，通過績效管理，使其不斷的改進提高。為此企業相關管理人員可以對員工進行績效管理觀念提升的培訓，通過培訓，真正讓全體員工意識到績效管理的好處。
2、嚴格明確績效管理的目的
作為企業來講，必須明確績效管理的總目的，就是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和業績。只有明確了管理目的，才能讓企業吸引更多的有用人才，才能使企業持續發展。
3、采取科學有效的管理辦法
科學有效的績效管理辦法是非常有利于員工的成長的，所以企業應該建立明確的績效管理部門，專門負責全體員工的績效管理工作，做到為每一位員工做好績效管理檔案，管理檔案要做到細致明確，通過該檔案可以對員工進行有效地評價，也可以讓員工認識到自身的優缺點，在認識中不斷提升自身的能力。
四、總結
總之，人力資源績效管理對于企業的持續發展，保持競爭力是非常關鍵的，通過績效管理這一工具，可以為企業和員工提供一個信號，激勵員工不斷的提升自身水平，做到和企業一塊成長，不斷進步。
參考文獻：
[1]張廣.現代企業管理中績效管理的探析[J].青海交通科技.2011(06)
關鍵詞：薪酬 管理 激勵 方法
在如今高速運轉的知識經濟社會時代，人力資源已真正成企業價值創造的驅動者，而加強薪酬管理更是企業高效管理，和諧運轉的有效途徑。通過加強薪酬管理，將薪酬分配與績效考評相結合，發揮薪酬分配激勵導向作用以提高員工積極性、業務能力、工作效率，促使員工的工作目標與企業發展目標保持一致，為加強隊伍建設，加快企業發展提供基礎保障和支持。
一、薪酬管理的內容和目標
1.薪酬管理的內容
從員工的角度看，薪酬的多少影響著員工自身的生活水平，它常常被看做是一個人經濟地位和社會地位的象征，而且員工很容易把薪酬看做企業對個人工作能力、積極性、貢獻大小的評價。而從企業的角度看，它不僅僅是企業財務成本的一部分，而且還是企業人力資源投資的重要組成部分，關系到能否使員工的個人利益與企業的長遠利益有機地結合起來。薪酬管理的的關鍵是兩者的共贏――“薪”平“企”和。
2.薪酬管理的目標
薪酬管理的目標是建立企業公開、公平、公正，內有激勵性、外有競爭性的薪酬制度。可歸納為以下三個方面：第一，對內要保證公平性，包括薪酬分配的公平性以及薪酬管理程序的公平性。第二，對外要保持競爭性，能夠吸引優秀的人才，保持員工的工作熱情。第三，對員工要有激勵性，利用績效考核、人才評選、職稱評定等手段充分調動員工的工作積極性和創造力，激勵員工努力工作。
二、薪酬管理的“理性”與“感性”
1.薪酬管理的“理性”
（1）薪酬管理要以企業發展戰略和核心價值觀為依據。實現企業戰略目標是人力資源管理體系的根本目標，薪酬管理的目標必須服務于人力資源管理這一整體，根據人力資源戰略制定完善薪酬管理體系，以保證企業在管理上的整體一致性。
（2）薪酬管理要以完善規章制度為基礎。企業支付員工薪酬受自身的支付能力所制約，企業在薪酬管理過程中，都要從自身的實際情況出發，選擇適合于自己的薪酬支付方式，制定詳細的薪酬規章制度和管理辦法。
（3）薪酬管理以崗位價值為導向。崗位價值是指各崗位所承擔的責任、對企業貢獻、工作難度大小，是企業內部各崗位薪酬差異的評判依據。崗位價值的推廣和應用保障了薪酬管理的準確性和公正性。
2.薪酬管理的“感性”
（1）薪酬管理要給予員工滿意、公平的感受。員工的公平感是其滿意程度的首要體現。對外，薪酬的公平感來自于個人與市場薪酬的比較，為員工提供在社會上有競爭力的薪酬能有效的激發員工的滿足感；對內，通過崗位價值評估，確定企業內部各崗位薪酬的差異，保障員工的工作熱情。
（2）薪酬管理要考慮員工個人能力。“同工同酬”曾被認為是合理的薪酬支付方式，但隨著各崗位知識復雜程度的提高，操作維護技術的難度增大等因素，“同工未必同酬”正在成為薪酬管理的正統思想。企業對于特別優秀的人才要給予薪酬方面的傾斜，在員工得到物質和精神激勵的同時，服務了企業的整體戰略安排。
（3）薪酬管理要注重歷史的延續性。企業的發展伴隨著制度的變革，而涉及到變革，往往會出現要降低一部分人薪酬水平的客觀要求。從“感性”的角度出發，可以采取延續歷史的做法，保障平穩過渡，過渡期后采取崗位調動，競爭上崗等手段，慢慢使其薪酬步入企業統一的薪酬體系中。
三、加強薪酬管理的方法
1.夯實薪酬基礎管理
強化基礎制度建設，固化管理流程，使整個薪酬管理流程做到有據可依，有史可查。以標準化的工作流程為抓手切實提高管理水平。
2.加強薪酬管理與績效考核的融合程度
加強薪酬發放與績效考核的融合程度。同時科學量化設定考評指標，保證績效考評體系的可行性、先進性，增加績效考核的透明程度，保證公開公平，發揮薪酬導向作用促進公司發展。
3.充分發揮薪酬分配激勵作用
通過加強數據統計分析，制定科學的薪酬分配政策，使薪酬分配向關鍵崗位、生產一線、優秀人才傾斜。通過技術比武、技能競賽等方式，加強對突出人才的獎勵力度，充分發揮了薪酬分配激勵的作用。
4.企業文化建設提升薪酬管理
關鍵詞：公共部門；目標管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-000-01
一、目標管理的概念及特點
目標管理是一種系統的管理方式，最早的目標管理僅是用于組織成員業績考評、行為激勵的一種手段。最近的發展則是把組織的戰略計劃等均納入目標管理之中，像組織結構設計、流程改造、文件管理、創新開支等都成為目標管理體系的內容。本文認為，所謂目標管理是使組織中的上級和下級一起協商， 根據使命確定一定時期內組織的總目標， 由此決定上、下級的責任和分目標， 并把這些目標作為經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。企業為了完成其即定目標， 通過授權讓其管理層及其員工根據公司上級經理的目標， 按照自己的崗位職責以自己的方式進行業務或管理活動， 以完成公司的總體目標。管理者在目標管理的過程中關注的是共同目標的達成狀況， 而不是將主要關注點放在下屬的執行過程中①。目標管理是一個管理領導系統，是一個組織有效運作的有效管理體系，而不能把目標管理看作是組織的一種附加的管理任務[1]。
二、目標管理與績效考核
目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論。而在現代管理中不可缺少的另一個部分是績效考核，它是指為了實現組織既定的目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔目標實現過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績做出價值判斷的過程。企業目標管理與績效考核有著相互作用，不可分割，它們的關系可以具體表現為：
第一，績效考核是現代管理中不可或缺的一部分。通過對一定時期內部門和員工目標任務的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結和評價并獎勵，由此對目標的進一步改進以及作為人力資源部門對員工職業生涯規劃等的依據。
第二，目標管理讓績效考核工作更科學化、系統化[4]。績效考核可以根據目標管理制定的標準、任務進行考核，目標管理清楚地表明每個員工的行為來自于他的內部和外部環境的相互作用。目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。
第三，績效考核的方法對目標管理有一定得影響。績效考核方法的公正、公平、公開對企業下一時期的目標管理工作實施的影響是很大的，績效考核是企業上一階段目標任務的結束也是新階段正確實施目標管理的開始[5]。
三、公共管理部門目標管理的對策和建議
在績效管理與目標管理法之間建立一種互相咬合、共同提高的一種類似齒輪傳動的循環關系，以期豐富績效管理工作的具體操作方法，推進人力資源管理的有效開展。績效管理工作系統中一項重要的核心內容是績效考核，績效考核是績效管理工作的支撐點，但考評不等于管理；同時，靜態的管理，而非動態的績效管理。也就是說。只是以“秋后算賬”的形式被動地去評估員工過去的表現，更明確地說，是以員工過去的表現給考評者留下的感覺來考評。有時甚至因為一些操作者或管理者在考評時缺乏科學的績效標準，而采取了不科學、不嚴謹、任意性的做法。比如，主要憑印象進行定性的考評，而這樣又極容易因為“暈輪效應”、“首因效應”、“投桃報李”等原因導致不能進行公平、客觀的考評。員工們雖然有努力的愿望，但由于沒有明確的目標，不知道如何努力才能得到管理者的好印象而無所適從。所以，考評反而起了負面作用，引起員工的不滿、跳槽、消極怠工甚至惡意對抗。如果消極放棄，又導致績效管理及考核不了了之[10]。
績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發展空間，同時應該涵蓋及融合目標管理的工作內容。首先，將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確地劃分到各崗位，如此設定個人目標，即能確定組織目標的達成。與此同時，績效管理人員也要參加到目標的制定過程中，一定程度上使得績效標準的制定與目標的制定實現一致性、同步性，因此分解的部門目標和崗位目標也就可以作為績效考評的績效標準。其次，由于每位員工有不同的工作任務，特別是某些崗位需要接受多個上級部門的管理，戍依據年度目標列明每個崗位與本身職務一致的工作目標，同時兼顧或者協調多個上級的要求。在工作目標定出后，主管應與員工對制定的工作目標做雙向的溝通，以確定未來一年的目標。此外，在目標實施過程中，績效管理者要按照績效標準進行事中監控，與直接主管溝通，確定是否與原先規劃的進度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施，主管與員工共同努力找出方法，以達到工作再簡化的目的。第三，經過一定的時期，員工對照目標，績效考評者對照標準，雙方都主動地做客觀的檢查和考評，找出不足和原因，確定改進的方向和方法，進入下一個循環[12]。這樣，通過績效管理的事前溝通、事中調控、事后考評等一系列工作，讓每一個人都自覺地動起來，自總經理到基層員工，就像齒輪一樣，實現自我計劃、自我執行、自我確認和自我調整的。“自我管理”的最高境界。這樣，既實現了有據此可以進行科學考評的績效標準，又實施了真正的動態績效管理。這樣員工和監督者均參加考核程序，目標和標準是在考核期開始前事先確定的，是事先討論過的考核方法在員工成績已經完成之后的應用。由于考核期開始前給員工以指導，因此它在定義員工努力的方向和成績實現程度方面是開發性的。在目標實現的事中，又給員工一定的空間，從而實現創造性。在考評之后，考評者與員工雙方在共同認可的情況下，制定下一個循環的目標和標準，從而積極地進入下一個工作程序，從中體現了激勵性.可見，如何使員工在現任崗位上發揮專長，并對其職業生涯發展有正面的期望，是設計績效考核制度的最高指導原則。所以，要想績效管理取得績效，達到目標管理的目標，就應該自始至終以“目標”實施于“績效”的運程中。
注釋：
①張金鑒.管理學新論[M].臺灣：五南圖書出版公司，2001，18.
參考文獻：
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[4]吳躍，辜曉平.基于目標管理的績效考核[J].價值工程，2006（10）：102-105.
[關鍵詞]供電企業;績效管理;考評機制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.048
[中圖分類號]F426.61 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-0059-02
績效管理是企業戰略目標得以實現的重要保證，對企業員工的行為具有較強的導向性，是企業綜合評價員工績效表現的基礎。當前，國家電網公司積極推行全員績效管理，頒發了《國家電網公司全員績效管理暫行辦法》，對實行全員績效管理，一是分級分類，量化考核;二是統一規范，科學評價;三是以人為本，強化激勵。績效管理作為企業人力資源管理的最重要的手段之一，也是企業充分利用資源、獲取競爭優勢、實現可持續發展的重要途徑，如何探索提煉績效管理體系并能否發揮其應有的作用在成功構建“三集五大”體系中將起到了一定作用。
1 縣級供電企業推行績效管理的現狀
1.1 培訓宣傳力度不夠
隨著縣級供電企業的不斷發展、企業規模的不斷擴大、供電量的不斷攀升，員工往往認為作為國有壟斷企業的供電公司，面臨的競爭形勢不是很嚴峻，因此企業員工相對于其他企業來說，工作壓力較小，收入較穩定，缺乏危機感和警覺意識。而實施績效管理后，由于員工對于績效管理認識的偏差，將績效管理等同于績效考核，認為績效管理的實施就是為了扣分、扣錢，會大大增加自身的工作壓力，致使過去的“應得”工資部分不復存在，從而易使員工產生抵觸情緒。
1.2 績效管理體系不健全
績效管理體系是一個工程、一個體系、一個系統，而不是一項簡單的工作。它作為企業管理最有力的工具之一，涵蓋了計劃、組織、領導、協調、控制的所有方面。績效管理是一個閉環系統，而績效考核只是績效管理的一個環節。目前，很多部門的員工認為績效管理其實是績效考核，這正是因為由于縣級供電企業剛剛建立績效管理體系，很多工作都著重在事后評價階段，即在部門、員工完成工作任務后，才對被考核者的業績進行衡量和評價，并根據結果對其進行獎罰。這種績效管理方式一方面是由于缺乏及時的績效反饋，無法從根本上找出員工存在績效差距的原因并及時改進，另一方面是由于缺乏必要的績效輔導也容易使員工產生抵觸心理，使績效管理陷于被動，不利于員工績效、部門績效和企業整體績效水平的提升。
1.3 部分績效目標和績效標準制定需要調整
目前，縣級供電企業在體現績效目標和制定績效標準均不完善，績效制定體現不到位，部門間績效指標評價標準不合理、不到位，部分指標在整個績效體系中未能真正體現公司的發展方向等等，都造成了目前大多數供電企業績效整體的良性運作。
2 縣級供電企業推行績效管理的必要性
推行績效管理是提升縣級供電企業核心競爭力的重要手段，對于提高員工績效、開發團隊和個體的潛能非常重要，通過恰當的激勵機制，激發員工主動性、積極性，充分利用企業的內部資源，最大限度地提高個人績效，促進企業績效的提升。同時，績效管理在企業的人力資源管理這個有機系統中占據著核心地位，發揮著重要作用，通過在企業內部規范有序的開展績效管理可有效彌補績效考核的不足，促進質量管理，有助于企業適應組織結構調整和變化，避免管理熱源與員工之間的沖突，促進員工的發展。
3 當前縣級供電企業績效管理存在的主要問題
3.1 認為績效管理就是績效考評
績效管理和績效考評雖然只有兩字之差，但是涵蓋的內容卻存在很多方面的差別。績效管理是一個完整的管理系統，強調事前溝通、事中管理、事后考評三位一體的系統管理。而績效考評只是績效管理過程中的局部環節和手段。
3.2 認為績效管理就是增加工作量
持這種觀點的管理者并沒有認識到績效管理帶來的好處，常常認為績效管理工作是影響本職工作。事實上，績效管理是管理者不可或缺的一項重要工作內容，其包含的PDCA循環過程，是每個管理者都在做的事情，績效管理知識把這些工作系統化、規范化、程序化了。
3.3 認為績效管理就是挑毛病
許多員工沒有真正認識到績效管理的真正目的，錯誤地認為績效管理最直接的體現就是扣罰獎金和升遷或降職的依據，給企業帶來不應有的管理矛盾，影響企業的穩定和發展。事實上，績效管理的最終目的是通過掌握員工的實際工作績效，幫助員工改善和提高工作業績，為員工的職位分析、薪酬調整、培訓與開發、職業發展等提供信息和依據。
3.4 認為績效管理就要一步到位
一套科學合理的績效管理體系并非一朝一夕就能完成，績效管理的設計、實施和修正是一個不斷改進、動態調整的過程。因此，對于縣級供電企業來講，只有把握績效管理的整體框架，有重點、有步驟地穩步推進，才能逐步建立并形成科學合理的績效管理體系。
4 完善縣級供電企業績效管理的對策
4.1 提高職工對績效管理的認識
讓正確的績效管理理念深入人心，加大職工對績效管理的認知與認識，開展廣泛的宣貫培訓，使公司全體員工真正了解什么是績效、為什么要搞績效、搞績效管理的目的以及作用。消除和澄清員工對績效管理錯誤及模糊認識，減少執行中的阻力。
4.2 加強縱向協調，讓職工參與決策
一是員工必須了解公司的戰略目的和考核指標，讓每位員工在理解公司經營目的和經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，有明確方向。二是員工參與績效計劃設計，員工與主管一起自上而下，結合自下而上選擇自己的目標，能夠引導個人更好地完成本職工作。
4.3 加強橫向溝通，引入標桿管理
利用電力系統全面引入標桿管理的契機，各部門分別樹立相應標桿，借助榜樣的力量帶動本部門績效管理水平的提高。定期召開績效工作會議，進行經驗交換和互相學習，取長補短，共同提高。更重要的是通過充分溝通，達到各部門在橫向層面上的分工協作，均衡地推動整個組織績效的開展。
4.4 提升績效管理理念，創設績效導向的企業文化
由績效考核到績效管理，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。觀念的問題已成為企業實施績效管理最大的障礙和絆腳石，為使績效管理在企業實踐方面得到有效的實施，必須強調全員的績效意識，改變績效管理無用的錯誤觀念。必須熟悉到績效管理決不僅是人力資源部門的責任，上至高層領導、下到基層員工在績效管理推進過程中都應承當相應的績效管理責任。此外，加強績效管理的理念滲透，還需建立績效導向的文化。
4.5 管理者與員工共同制訂績效計劃
在績效計劃實施過程中，管理者和員工之間通常容易出現信息溝通不暢甚至沒有溝通，“共同進行績效計劃”往往成為管理者單獨完成的工作，體現的只是管理者的個人意愿。這種做法嚴重挫傷了員工的積極性，容易使得員工對管理者產生抵觸心理。此外，員工工作的績效指標也必須根據實際情況和需要而定，如果制定過少，則無法反映員工工作的績效情況，直接影響管理者作出準確判斷;如果制定過多，就可能造成考核者判斷上的困難以及時間上的浪費，最終導致績效考核結果不可靠。
4.6 建立完善的績效反饋機制
在績效實施階段，要求管理者與員工之間形成績效伙伴關系，進行不斷的績效溝通，并根據實際情況變化，對前期制定的績效計劃進行調整和修正。而目前，許多企業在績效管理過程中溝通與反饋機制不完善，管理者并沒有很好地對員工進行績效輔導和咨詢，使得員工遇到困難時未能得到幫助，存在的問題沒能及時解決，績效計劃沒有得到及時調整和修正。這就使得企業缺乏完善的績效反饋機制，無法推動績效管理朝著良性發展的軌道運行。
4.7 建立科學的績效考評機制
績效考核環節的關鍵是要選擇恰當的考核主體和考核方法，這兩項因素直接決定了績效管理的有效性。考核主體選擇不恰當，考核者個人素質和心理因素以及他們對考核系統的錯誤認識，不僅會影響到考核結果的準確性，而且會影響員工對企業期望的理解，從而對整個組織的績效產生不良影響。考核方法的選擇不恰當或考核方法過于單一，都將影響到員工考核結果的公正性、科學性和客觀性。
4.8 合理利用績效考核結果
企業在實施員工績效考核的過程中，經過信息的收集、分析、判斷和評價等環節，會產生各種評估結果，這些信息對于企業人動、員工職業發展、員工培訓、薪酬管理等多項工作能起到重要的參考價值。但目前很多縣級供電企業對員工考核結果的利用不夠重視，有的企業忽視員工績效考核結果浪費了大量寶貴的資源和信息;有的企業僅將員工績效考核結果單一地用于薪酬調整，使得獎金發放成為績效管理的唯一目的;有些企業濫用員工績效考核結果對員工實施懲罰，嚴重打擊了員工的積極性。這些企業都忽略了對員工進行績效考核的根本目的，績效考核是利用考核和評估的結果、信息，對員工進行引導、幫助，以期提高員工的能力，最終實現企業整體績效的提升。
5 結 語
綜合考慮縣級供電企業現時的管理狀況，縣級供電企業績效管理體系不是一蹴而就的，需要多種方法融會貫通，取長補短才能使之適應本企業電力企業的具體實際。縣級供電企業在探索和應用績效管理系統中，必須以創新的思維，在適應和創新的基礎上建立一套適應縣級供電企業特點的績效管理體系，要不斷將績效管理在開展過程中取得的成果進行總結，通過開展績效“圓桌會議”查找工作中存在的問題和不足之處，積極探索改進，同時逐步改進并完善績效管理相關制度和方法，使績效管理工作充分發揮激勵作用，促進員工的自我發展，最終實現企業與員工的雙贏。
主要參考文獻
關鍵詞：精細化管理；石化企業；思考
中圖分類號：F272
文獻標志碼：A
文章編號：1673-291X（2012）23-0175-02
石化企業的特點是技術密集、點多面廣、高危險和高風險，生產經營管理一刻也離不了精細。精細化管理就是系統解決企業經營管理過程中的各關鍵環節及其主要控制點的匹配問題，它體現了石化企業的特點，并與石油化工精細化生產的要求相適應。
一、精細化管理的含義
“精細”是一種意識，一種認真的態度，一種理念，一種精益求精的文化。精細化管理要求精、準、細、嚴。精就是精益求精，追求更好，不僅把產品做精，也要把服務和管理工作做到極致，挑戰極限。準就是準確的信息與決策，準確的數據與計量，準確的時間銜接和正確的工作方法。細就是操作細化、管理細化，特別是執行細化。嚴就是嚴格控制偏差，嚴格執行標準和制度。
精細化管理強調在日常管理中每一個步驟都要精心、每一個環節都要細致、每一項工作都做成精品，要求每位員工都要對崗位高度負責，人人會管理，事事見管理，使管理出效益，使精細化管理貫穿在整個企業的管理之中。通過精細化管理，使員工的思想素質進一步提高，業務素質進一步增強，管理能力進一步彰顯，企業實力進一步做強。實施精細化管理符合中國國情，是我國石化企業管理實踐的一個發展階段，有利于提升企業員工素質的有效工具，也是企業經營發展的有力支點。
二、企業精細化管理存在的問題
1．思想認識存在偏差
在企業由傳統管理向科學管理、由粗放管理向精細化管理、由人性化管理向法制化管理的過渡階段，企業員工的思維方式、行為習慣往往還不太適應精細化管理的要求。有人把精細化管理當成一項一次性工作任務而不是持續的管理過程，上面要求了，就找點工作中的問題進行精細化。至于如何精細，精細到什么程度等問題，只是走一步看一步。也有人認為精細化管理現在已經做得不錯了，再深入的話就是自找麻煩，增加成本，出力不討好。這些對精細化管理認識上的偏差，會不同程度影響精細化的活動成效。
2．員工素質須進一步提高
與國外大公司相比，國內不少企業在管理上還存在著實力不足、人員素質偏低、應變能力較差等問題。在企業為了適應市場競爭的要求實施精細化管理的過程中，員工素質是影響精細化管理實施效果的重要因素。如有些員工對本職工作任務不太理解，自以為一些崗位要求對企業沒有什么作用。有些員工喜歡按照自己的思路來做事，按照自己的想法來處事。特別是一些基層的員工，工作內容往往是由基礎性工作、階段性工作、協工作等多方面構成，事情多而繁雜，為了完成任務應付考核，只好不管輕重緩急一把抓，其結果就無法把事情按要求認真辦好，直接影響精細化管理的實際效果。
3．精細化管理實踐效率不高
一般企業都會根據管理需要制定相應的標準、制度，如安全質量標準、生產技術標準、崗位職責、檢修檢查標準、成本核算制度等。但是由于學習貫徹不到位，認為標準是檢查和驗收人員的，制度是管理人員的，精細化管理與自己關系不大，自己只要完成當班的工作任務就行了。還有些管理人員，在傳達貫徹精細化管理的相關內容時，由于自己就沒有吃透精細化的真正含義和作用，只知道是企業的一項政策，以為只是一個時期和階段性的任務，以至于員工在執行工作任務時標準不高，導致精細化管理實踐效率不高。
精細化管理需要在細節管理的基礎上進行提煉，尋找工作的關鍵環節，抓主要矛盾，追求卓越，精益求精。企業所有層面的管理活動，包括戰略管理、職能管理、流程管理等都存在精細化的問題。如果忽視企業高層精細化管理的作用，只把重點放在企業基層，就會導致精細化管理效率不高。因為，企業高層進行精細化管理的成效，可能比基層單位的精細化管理成效更為明顯。
三、石化企業精細化管理的方法與措施
實施精細化管理，是石化企業管理工作發展到一定階段的內在需求，也是適應市場環境變化的必然要求。
1.加強宣傳學習，樹立精細化管理理念
精細化管理相對于傳統的管理方式來說是一項重大變革，企業要推行精細化管理，必須要求管理層及員工明確精細化管理對企業發展的重要意義，把精細化管理與企業發展規劃相結合，讓員工能夠從思想上認識到精細化管理的意義和重要性。只有在此基礎上，企業才能進行精細化管理的設計、制定精細化管理的措施、流程及操作規范等一系列內容。
精細化管理理念實際上包括企業管理層和執行層的理念。管理層的精細化管理理念，是指管理層在研究、規劃和部署管理工作中，要確立精益求精的思想，充分考慮工作目標需求和執行層實際能力，真正把企業發展要求和自身實際充分結合起來，形成企業具體而不太復雜的貫徹落實措施。執行層的精細化管理理念，是指要向全體員工宣傳灌輸精細化管理的意義、必要性、可實現性，從思想根源上培養員工追求精細化的氛圍，讓員工具備精細化管理的基本常識，形成統一的共識，知道為什么要這樣去做，應該怎么做。
2.加大培訓力度，全面提高員工素質
關鍵詞：績效管理；電力企業；績效評價
中圖分類號：F272?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）18-0032-02
隨著科學發展觀的提出，我國電力企業已經取得了改革的進一步深化，并加緊了發展方式的轉變。我國電力企業在績效管理工作中，要能夠堅持“穩定、改革”的發展理念，不斷適應現代管理的發展，并加強人力資源管理和開發，促使績效管理體系有效構建。
一、績效管理的內涵
績效管理，即各級管理者和員工對績效結果應用、績效考核評價、績效目標提升、績效輔導溝通、績效計劃制定等進行共同參與來實現企業組織目標的一個循環過程，它的目的是通過有效手段來實現組織、部門、個人績效的提升。在績效管理中，最為基礎的一個環節是績效計劃的制定，如果企業所制定的績效計劃不合理，就會很大程度上限制績效管理的有效實施。其次，作為重要環節的績效輔導溝通如果沒有得到有效的開展，績效管理工作的落實就會出現相當大的困難；績效管理的核心環節是績效考核評價，如果這一工作內容得不到合理的解決，就會使績效管理的工作產生許多負面的影響；取得績效管理成效的關鍵環節是績效結果應用環節，這就是員工約束與激勵機制的主要內容，如果管理機制中出現一些問題，績效管理就難以取得良好的成效。
二、績效管理的意義
（1）電力企業通過對績效管理的建設，可以使企業員工及時地、準確地、有效地獲知企業的期望，并能夠依據期望的具體要求和實施方法，實現工作目標在企業管理工作中的上傳下達。
（2）績效管理能夠分解企業的目標，促使員工工作的開展，并提高員工的服務意識和客戶的滿意程度，使企業的優越實力得以充分的顯示出來，促進競爭優勢的增強。
（3）績效管理對員工績效的改善有著重要的意義，在實際的管理中，它能夠不斷地對員工的現有能力進行提高，促使他們在與管理者不斷地溝通中，逐步發現自己的缺陷和不足，并得以改正和進取。
三、企業績效管理工作的基本原則
（1）堅持科學發展觀。建立動態、科學、分層分類的績效考核體系，結合經營要素考核與結果考核，并能夠突出節能減排、發展、管理的重點，促進企業效益、安全和發展的統一。
（2）堅持約束與激勵的結合。企業的工資總額要對經濟效益進行掛鉤，管理者薪金與利潤掛鉤，促成“業績降、薪酬降，業績升、薪酬升”的薪酬理念的樹立，使效益的激勵力度得以增長。
（3）堅持效率、公平原則。對企業收入水平進行合理的調控，使員工能夠與企業共同分享電力企業的發展成果，使區域間的不合理的收入差距得到進一步的縮小。
（4）鼓勵先進的原則。可引入A、B、C、D分類評級的方法進行企業績效的考核，其管理者的薪酬與評級結果掛鉤。
（5）“三位一體”的考核管理。實現薪酬分配、業績考核、績效管理的一體化實行。
四、電力企業績效管理的措施分析
1.績效管理
第一，以目標管理為導向，有效地建立企業的績效評價體系，再借助目標管理考核法的應用，促使目標管理體系的科學建立。對于目標管理考核法而言，其具有一定的動態性，適當的對目標進行制定則是目標管理體系建立的關鍵所在。在進行目標計劃的制定工作中，要能夠使部門、企業的目標達成一致，并與企業員工進行多次的溝通和推敲，依據部門的不同類型，合理的對評價內容進行不同的設計。績效標準，要能夠進行合理的制定，必須通過大家的協商，滿足管理上下的認同，才能進行制定，且要做到定期的修訂。
第二，進行考評指標的科學設計和考核方法的改進。電力企業人員被分為領導干部、專業技術人員、管理人員、基層工人等幾個層次，且各個層次的崗位要求和工作目標都有所不同，因此，完成工作所需的理論知識、專業技能以及經驗的廣度和程度都是有一定的差異的，這也導致了各不相同的評價要素。在進行考評指標的設計中，要能夠充分的依據各個崗位的不同特點，再科學地進行標準的設計，并促使KPI的考核模式的建立。與此同時，盡量用360度的測評方法對管理進行考核，由于企業工作的業績是多維度的，同一工作會因不同個體的認知而產生不同的印象。但是，通過管理者、員工、客戶的多種角度的反饋，可使資料的獲取更加全面。此外，被考核者也可依據這些不同的反饋，對自身的長處、不足及發展進行改善和促進。
關鍵詞：人力資源；績效管理；目標體系；實施；消除
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
1.引言
供電企業的持續、有效發展，一是按照經濟社會發展的需求，全面圍繞提高供電可靠性、降低損耗、提高電能質量等方面來制定發展的戰略目標，而戰略目標則是依靠“人”每位員工來實現的；就是對人力資源管理的工作，在現有的人力資源中，有效挖掘潛力、合理整合人力資源，建立起員工綜合素質過硬、技術實力堅實的人才隊伍。而國家電網提出建立績效管理體系，不僅能為企業的戰略決策提供有效支持，同時能為員工提供實現自我價值的平臺，達到企業與員工雙贏的目的。
綜觀供電力企業的發展和改革歷程，人力資源管理從崗位分配制到擇優競聘上崗，在不同的時期對推動我國供電企業的發展起到了積極的推動作用；當今供電企業發展對人力資源管理的要求，則需要用新的思維方式、新的管理模式，從員工提高工作效率和工作效果的方面入手，國家電網公司推行的績效管理，其目的就是合理調整與整合人力資源，充分挖掘人的潛能，在現有的人力資源中，快速建立起綜合素質過硬、技術實力堅實的人才隊伍。
2.供電企業績效管理體系構建過程中問題的表現
供電企業作為國民經濟發展的先行官，針對當地經濟的發展，其電網建設與運行維護、發展電力用戶并向其提供獨特的服務，其經營、管理與資金、人員和物資的管控模式具有獨立性、集中性和實時性的特點；而這些特點都是需要“人”來進行操作和控制的，建設以競爭為導向的“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代供電企業運行體制，實現資源的優化配置，人力資源管理以績效管理體系的構建與實施，納入常態管理機制，以公司戰略目標與各個專業工作目標對應建立并量化，來實施管理和考核，但在實施的過程，要全面認識績效管理，全面把握以下四個方面：
1）績效管理與績效考核的概念
在進行績效管理制度的構建過程中，有一部分人認為績效考核就是績效管理，只要把考核制度、考核方法建立并得以實施，在人力資源管理上就實現績效管理了。其實不然，績效管理與績效考核兩者的概念不同，其目的、意義和工作流程在本質上也有區別；績效管理是集“計劃、組織、指揮、協調和控制”管理的五項功能的一個完整系統，包括:“計劃、實施、考核和反饋”四個部分。而績效考核是績效管理環節中的其中一個環節。績效管理的實施是一個全過程的管理與控制，其考核的作用是對目標完成的效果給出評價，從評價的結果中給出完成的效率和效果，從中給出提升的具體要求，若是片面地認為目標的完成就是為了得分，績效管理的核心價值就會在員工心目中產生負面影響。
2）管理機制的有效性與長效性
績效管理是依靠各項管理制度和工作流程來實施管理的，隨著管理的不斷深入，專業管理制度和工作流程也要隨著管理實時跟進；也就是說管理制度和工作流程針對管理的需求，也要及時地修訂與完善，這樣不僅能夠保障績效管理的有效性，而且與管理深入同步完善能夠保證管理機制的長效性。
3）明確職能與責任的分工
供電企業的安全、生產、營銷、行政的各項管理制度，其關系是相互銜接的，尤其是職能部門與部門之間、主任與員工之間的職能與責任要劃分清楚，避免領導與管理的重疊問題，也就是，說管了存在一種你也管、我也管，讓具體負責這項工作的人摸不清到底是誰應該“管”；防止管理模式或方法的不正確，造成管理面出現“盲點”或“死角”的問題。
4）典型經驗的借鑒與模仿
績效管理的構建與實施必須結合公司職能部門的設置結構、班組管理和人員構成等實際情況的基礎上，全面綜合考慮、平衡各種因素的影響，無論是構建還是實施，都需要學習和借鑒優秀企業的管理典型經驗、方法；絕不能不結合公司的具體情況而一味模仿典型經驗的方法，這種方式不單對績效管理起不到催進的作用，還會造成管理秩序的混亂，也可能會造成 “人、財、物”資源不必要的損耗。
3.供電企業績效管理體系構建與有效實施的保障措施
績效管理涉及到人力資源管理中 “薪酬分配、崗位變動、教育培訓、員工發展”的每個方面，包含管理經驗、方法和技巧，是各級管理者和員工共同參與“制定績效工作計劃、實施績效管理的輔導與員工的溝通、開展績效考核與評價、績效評價結果反饋與提升”為了達到目標閉環性全過程的管控。構建績效管理體系與有效實施，一是公司各項生產、經營管理目標的實現起到保障性的作用，二是能夠增強部門之間、部門與員工之間的協作能力，三是在提高員工綜合素質能力的同時，能夠持續挖掘員工的內在潛能，增強企業領導與員工之間、員工與員工之間的凝聚力。鑒于績效管理效果的明顯性，應從以下三個方面來進行供電企業績效管理體系構建與實施。
1）工作計劃制定與工作目標的銜接性
工作計劃是績效管理起始環節，其工作計劃的制定，要緊密結合企業實際，將目標分解到各個職能部門，對各個專業崗位工作進行目標量化；班組生產目標管理做到數據化、精確化，最終落實到個人，使班組生產工作的每一個環節可控、能控、在控；要遵循“全員參與、客觀公正、綜合平衡”的管理原則。必須在績效計劃階段，管理層與員工明確各方的“權、責、利”，明確雙方在績效管理中所承擔的責任，與員工在績效的期望值上達成一致性的意見。合理且與目標相符的績效工作計劃，在得到員工認同的同時，不僅對完成目標起到促進的作用，更有利于完成的效率與效果上能有明顯的提高。
2）輔導效果、與員工溝通渠道的暢通性
績效輔導溝通是貫穿于績效管理的全過程關鍵環節，其輔導過程也是績效實施與管理的過程中發現問題并尋求解決問題方法的過程。管理人員與員工的有效溝通，針對難點、疑點在監督過程中及時給予輔導，結合具體情況和具體問題，實時糾正和調整；就能夠及時解決績效計劃在實施過程中出現的問題，績效管理和目的就能夠有效落到實處。
3）考核評價結果與問題的反饋
針對生產、營銷工作的目標，在實施的過程中，用績效管理方法，采集、分析、評價和傳遞員工有效的工作方法和實施結果方面的信息；通過對員工工作效率、工作效果跟蹤、記錄、測評，給出評價性的結論。
評價性意見的反饋不僅是取得成效的環節，也是員工對自己完成情況與效果的全面了解；可以幫助員工尋找自己在工作上的優勢和不足，以發揮優勢彌補不足來挖掘自身的內在潛能，有利于促進員工職業技能和業務素質的提高。
健全績效反饋機制要與建立激勵與約束機制同步進行，績效考核是提高管理的手段，直接體現員工對責任擔當和完成的效果；績效反饋可以讓員工更加清楚本職工作與企業戰略目標之間的關緊度，促進實現企業戰略目標同時對員工自身能力的提高，人力資源達到最優的配置。
4.結束語
長葛市供電公司績效管理工作開展過程中，業務流程得到了優化，每個團隊和每位員工承擔的工作責任、效果與利益得到相互匹配；人力、財力和物力也得到優化的配置，績效管理在實施過程中初見成效，在不斷的完善的過程中，以提高工作效率為切入點，績效管理在公司范圍內各部門、班組全面實行。
參考文獻：
[1]林澤炎主編《3P模式―中國企業人力資源管理操作方案》中信出版社，2001
成本是在生產經營過程中產生付出的費用。電力工程項目成本通常包括：
（l）外購材料，指構成工程的一部分以及為工程施工需要購進的一切材料，包括施工器具，如鋼材、水泥、模板等
（2）人員工資支出
（3）職工福利
（4）固定資產的折舊費、維護費；
（5）其他支出等。成本目標管理就是指要嚴格控制項目成本，為成本控制設定一個目標。在企業管理方面，目標管理運用非常廣泛。當德魯克提出來目標管理方法之后，首先運用此方法的是美國的通用電氣公司，此公司運用此方法在管理的各方面當然包括成本目標管理，都取得了明顯成效。目標管理是一種過程，通過上下級協商設立一個總目標，然后根據責任歸屬把目標進行細化，直到責任到人，明確任務工作范圍，這是管理者評估和衡量單位和個人貢獻的最佳途徑。成本目標管理是目標管理的一個分支，也可以作為衡量一個項目控制資金流動最好的管理方法。
2、成本目標管理的特點
成本目標管理有幾個特點，一是管理的連續性；二是管理的全覆蓋性；三是管理的技術性；四是管理的責任性。下面分別來闡釋：
（1）管理的連續性：連續性主要是指一旦開始運用成本的目標管理法則，就一定要從項目計劃開始，到項目結束，期間的每一個過程都要嚴格按照既定目標來規定成本的使用。施工的各個部門，都必須高度重視，才能更有效的在合作過程中通過溝通互助來達到降低成本，提高效率的目標。
（2）管理的全覆蓋性：主要是指參與一個既定項目的所有成員都需要參與其中。這就需要提高每一個工作人員的成本控制意識，“眾人拾材火焰高”“團結就是力量”，一定要依靠每個員工，鼓勵培養員工積極參與管理，只有每個員工都做到了節約成本，成本控制目標才能實現。這更需要不斷地對員工進行節約意識成本控制教育，讓每個員工都成為管理者，身負其責，就不會推諉責任，讓員工當領導，當管理者，員工就會將成本控制時刻銘記在心。從而實現成本目標控制目的。
（3）管理的技術性：單單的對員工進行思想意識教育，單單的知道成本控制的重要性是遠遠不夠的，還需通過更靈活更科學的管理策略來實現。應該將技術和經濟相結合，通過電腦追蹤，通過自動化系統的整理運用，通過多媒體系統的監督統計等等才能更好的配合人工操作來實現最終的成本控制目標。
（4）管理的責任性：責任制是在項目管理中最有效的約束方法，可以實現目標，也可以提升參與者的自律性。所以要將成本控制與責任制度相連接，設置“責任歸屬責任書”并嚴格在責任書中寫明責任歸屬范圍和監督標準以及未達成責任的懲罰措施，獎懲分明才能夠使成本目標成本在極具說服力的責任制度之下成功達成目標。
3、成本目標管理在電力工程管理中的運用
成本目標管理在電力工程管理中的運用分為三個方面：
（1）運用成本目標管理使電力工程管理成本最低化：成本最低化，就是根據成本目標的任務，通過降低成本的各種因素，制定可能實現的最低成本目標，并以此為依據進行有效的控制和管理，使實際管理結果達到最低成本目標。
（2）運用成本目標管理使電力工程管理成本責任化：施工項目要全面實現成本目標管理，必須以分級、分工、分人的成本責任制為基本保證，尤其要明確劃清責任的界限范圍。
（3）運用成本目標管理使電力工程管理成本有效化：成本有效化的核心問題是“有效化”，要以最小的投入獲取最大產出，要以最少的人力、最省的財力、物力來實現全面成本管理的目標任務。
4、結束語
[關鍵詞]績效管理 房地產企業 優化措施
當前，房地產業發展態勢非常好，但面臨著三大轉變，即房地產經濟的增長方式正由速度規模型向質量效益型轉變；房地產業對經濟增長的拉動正由單純的投資拉動向投資和消費的雙向拉動轉變；房地產市場的發展機制正在由主要靠行政措施和政策調控向市場機制和自身調節轉變。這三大轉變，使得房地產市場變得非常復雜。值此轉型之際，如何加強內部管理，提升人力資本，進而提升企業競爭力已成為眾多房地產企業必須解決的問題。
績效管理在房地產行業運用中存在的問題
自從上世紀末人力資源管理模式提出后，人們逐步意識到員工對企業的潛在價值，并努力使員工對企業的貢獻達到最大值。績效管理作為提高和加強員工表現的一種有效手段，已經建立起一套完整的理論基礎。首先，它能夠被應用于企業的雇員個人職業發展規劃制定過程；其次，績效評價所提供的信息有助于房地產企業對企業員工做出何種晉升或工資提升方面的決策。但是在現實實踐中，房地產企業績效管理還存在以下幾方面的問題。
第一，績效指標的建立太過于關注短期利益與財務指標，大部分房地產企業為降低風險，只關注項目銷售額和資金回籠情況。因此，在設置長期目標與績效指標時，大多偏向于采用短期的硬性財務性指標，而忽略長期的非財務性指標。
第二，缺失績效反饋的有效機制，薪酬激勵制度與績效結果關聯度較低，缺乏績效溝通，導致員工對考核的方式和內容不了解，甚至不知道考核的結果如何。有的企業對績效考核結果的利用走向極端：或者根本不用；或者濫用考核資源，憑借考核結果對員工進行威嚇、嚴厲懲處，而不是適當引導員工改進績效。現行研究結果顯示房地產企業員工的流失與其員工滿意度低，主要原因是缺乏合理的利益驅動機制有關。房地產企業管理制度不健全，考核結果沒有充分與獎懲體系相掛鉤，而不能產生應有的激勵效果。當利益驅動機制不能與員工的期望相符時，便容易引起員工的流失，增加公司不必要的人力成本浪費。
第三，誤把績效評估等同于績效管理很多管理者認為績效評估就是績效管理，認為只要做好了績效評估就是做好了績效管理。然而，這種觀點是片面的。績效管理是一個全面的過程，內容包括了制定績效計劃、實施績效計劃、績效結果評估、反饋結果。所以，績效評估僅僅是績效管理中的一部分，它是根據一些定性和定量的標準來度量包括個人和團體在內的對于預訂目標的完成程度。若把績效評估當成是績效管理則是不恰當的。
第四，考核周期設置不夠規范合理，很多的房地產公司考核周期分為年中、年底考核。這種考核周期忽略了房地產公司的項目周期，導致考核缺乏對項目的監控。
房地產企業績效管理優化措施
針對目前房地產企業績效管理的問題，我們有必要采取一系列的優化措施，對目前的績效管理的缺陷進行改進和修正。首先要樹立適合房地產企業管理的新的績效管理理念，正確認識現行的績效管理方式存在的具體缺陷，避免在管理過程中的帶來不必要損失。其次成功的績效管理不但取決于績效考核，還在很大程度上依賴于與考核相關聯的績效管理過程。在現行房地產績效管理中具體可采取以下優化措施：
第一，建立適合績效管理實施的房地產企業管理環境。在整個管理過程中要健全常態的監督機制和常態的糾錯機制，從制度、機制上保障績效管理健康有效的運行。績效管理實施部門擁有了權力就要賦予其相應的責任，在其不正當行使權力時就要追究其責任。因而，獨立于績效管理實施部門的監督機構的建立和設置就是必要和迫切的。績效管理是一個動態的連續進行的漫長過程，其運行受到來自企業內外各種因素的制約，自身出錯在所難免，因此在這個過程中需要適時地調整績效管理的各個組成部門的關系，要使之與企業的實際情況相符合，避免錯位現象得不到及時糾正。
第二，建立房地產企業績效管理的科學評估及契約管理機制。人力資源管理中把人才看成是最重要的財富。改善管理與被管理的關系，使員工在各方面獲得參與管理、得到自我實現的機會，從而激發他們的主動性、積極性，最終達到有效管理的目的。合理進行績效評估是人才管理的很重要方面，績效評估就是根據不同部門、不同領域建立客觀的評估方法或標準，對人才進行準確客觀的評價。
第三，對常常被忽視的一些關鍵環節，要適當地加強績效輔導。一直到現在，很多房地產企業還單純地把績效管理等同于績效考核，以為制定計劃然后考核計劃的完成情況就是績效管理的全部內容。實際上，在績效管理的全部過程中，績效輔導是非常重要的環節，但又往往被管理者忽視，不少管理者僅僅滿足于看最后結果，而疏于過程的管理，管理者評價企業往往是“以成敗論英雄”，這是不可取的方法。
第四，日常工作中提倡績效觀念，要樹立正確的競爭意識去轉變員工的職業觀念，促進員工對績效觀念的認識更新，同時要圍繞差距找原因，根據差距確定未來的目標，要打破平均分配的老辦法舊思想，建立起按績效獲取報酬的新的分配機制，進一步拉大員工的績效收入差距，增強企業員工“高起點定位、高標準謀劃、高質量完成工作”的正確認識。
第五，建立房地產企業績效管理的科學評估及契約管理。人力資源管理中把人才看成是最重要的財富。改善管理與被管理的關系，使員工在各方面獲得參與管理、得到自我實現的機會，從而激發他們的主動性、積極性，最終達到有效管理的目的。合理進行績效評估是人才管理的很重要方面，績效評估就是根據不同部門、不同領域建立客觀的評估方法或標準，對人才進行準確客觀的評價。
