時間：2023-05-31 08:55:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇任正非華為的冬天，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
“大機會時代，不要機會主義。經濟寒冬之時，更要專注，兢兢業業。”
“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10年。”
2016年4月16日，當晚臨近11點，72歲的華為公司總裁任正非在上海虹橋機場，獨自拉著拉桿箱，排隊等候出租車，被網友拍下。任正非這張照片為他收獲了無數的點贊。
輿論對于任正非從來不吝溢美之詞。似乎是從2001年3月那篇《華為的冬天》開始，每當他的文章以及內部講話傳出，便被各路人馬當成“語錄”進行解讀，甚至膜拜。
剛剛過去的2016年，任正非坦言身在“無人區”，“找不到方向”，他是真的“迷茫”了嗎？
“不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量”
人們不會把各種溢美之詞虛妄地加在一位沒有實干精神的企業家身上。華為的業績是任正非獲得贊譽的基石。
從2011年到2015年，華為銷售收入從2039億元提高到3950億元，年復合增長率18%;營業利潤從188億元提高到458億元，年復合增長率25%。
作為華為三大業務板塊之一，2015年，華為消費者業務實現銷售收入1291億元，同比增長72.9%，全年智能手機發貨量達到1.08億臺，成為全球前三的智能手機品牌。
2016年12月30日，華為輪值CEO徐直軍在新年獻詞當中表示，2016年該公司全年收入預計將達到5200億元，同比增長率高達32%。
即便如此，任正非依然保持一貫的危機感。2016年5月30日，全國科技創新大會上，任正非在匯報發言中稱，華為“正在本行業逐步攻入無人區，處在無人領航、無既定規則、無人跟隨的困境”，“前進在迷航中”。
“華為現在的水平尚停留在工程數學、物理算法等工程科學的創新層面，尚未真正進入基礎理論研究。隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，面對大流量、低延時的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫，找不到方向。”“重大創新是無人區的生存法則，沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術累積，是不可能產生爆發性創新的。”“華為跟著人跑的‘機會主義’高速度，會逐步慢下來，創立引導理論的責任已經到來。”
維持強大的創新力需要投入巨大的研發費用。近日，國外媒體公布了一份2016年全球科技公司研發投入費用的排行榜。值得注意的是，前10名中僅有一家中國企業，即華為，它以研發費用83.58億歐元（約合608億人民幣）的金額排在第八位。華為2015年度報告數據顯示，近10年研發投入累計超過2400億元人民幣。
“不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。”華為2015年度報告中的這句表述令人印象深刻。
2016年9月底，奧迪、寶馬和戴姆勒聯合5家電信通信公司――愛立信、華為、英特爾、諾基亞、高通成立了5G汽車通信技術聯盟，意在為下一代智能互聯汽車研發，并推進車內5G通信技術的應用。此聯盟的成立，讓外界揣測華為是不是要開始造車？
然而，華為很快否認了這一說法，稱：華為的核心能力是構建連接，我們很多年前就提供車聯網解決方案。作為5G汽車通信技術聯盟成員，主要在5G技術方面貢獻力量。制造汽車不是華為的主航道，華為不會偏離主航道業務。
前方高能預警：任正非再談“危機”
在很多推崇他的人眼中，任正非不僅是出色的商業思想家，還是優秀的“預言者”。在過去近15年時間里，無論是在華為的業務上升期，還是在平緩發展期，他曾經三次提出了寒冬論和過冬警示，扭轉了華為的命運。
在2016年的這個冬天，任正非又多次向內部提示“危機”，要“減人、增效”。
在一次內部講話中，任正非強調，員工的科學管理要導向“多產糧食”，要逐漸淘汰不合格的落后人員。“我們投入那么多人工，不能多產糧食的主管就該下臺。”
他對他的下屬們說，“華為公司不能像部分西方公司一樣，在溫柔鄉中葬送了我們28年的奮斗。我們要看到這個世界的復雜性，要看到我們未來的艱難性，從這個出發我們要構建未來勝利的基礎。”
傳播最為廣泛的，是任正非在2016年10月26日的那一次內部講話。他說，“金融危機可能即將到來”。“一定要降低超長期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預備金都付諸東流。”
一、深圳華為技術有限公司概況
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，于1987年成立于中國深圳。從最初的一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售，到如今華為已逐步發展成一家業務遍及全球170多個國家和地區的全球化公司。1996年華為打開國際大門，正式開始國際化經營。[2]之后利用四年的時間，海外市場銷售額達1億美元。2003年華為與3Com合作成立合資公司，專注于企業數據網絡解決方案的研究。次年與西門子合作成立合資公司，開發TD-SCDMA解決方案。2008年《商業周刊》評定的全球十大最有影響力的公司，華為榜上有名。2012年華為同全球33個國家的客戶進行云計算合作，并建設了7萬人規模的全球最大的桌面云。2013年，華為在英國倫敦成立全球財務風險控制中心，監管華為全球財務運營風險，同時，其在匈牙利的歐洲物流中心也正式投入運營，輻射歐洲、中亞、中東和非洲等國家。
二、華為的國際化營銷策略
（1）華為的國際化產品策略。對于相對比較成熟的通信產品產業，其產品已逐步形成標準化趨勢，但為了打開國際市場，使產品滿足不同國家和地區市場的多樣化需求，華為采用標準化結合差異化的方式，在滿足國際標準化的基礎上，采用產品差異化策略，向不同國家或地區的市場提供不同的產品。華為根據市場細分的原則，進行了合理的市場定位。華為在歐美洲市場的定位是“以優質的產品和超群的服務優先滿足客戶需要”，在亞太市場的定位是“以優質的產品，最好的性能價格比，爭取更多客戶的認可”，在中東和非洲細分市場定位是：“為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力”……從市場定位上，就可以看出華為的差異化的營銷策略使其走出國門，走向世界。
（2）華為的國際化價格策略。在創業初期，華為的低價策略，曾經是其在國內和國際市場上競爭的重要武器，然而，隨著科技的進步，尤其是在高科技領域，利用低價格策略來贏得市場的情況比較罕見。華為的目標是成為長期發展的大型跨國企業。因此，在企業發展的初級階段，華為進行了全新的定價，采用成本導向定價法中的損益平衡定價法，其目的是為了更好地保證企業長期生存和發展，以實現利潤最大化，增加市場份額和提升企業信譽。當企業發展到一定階段之后，華為在成本定價法的基礎上加入了競爭價格定價法，并且如今的華為完全有實力根據價格競爭定價法將價格抬高。
（3）華為的國際化渠道策略。華為實現國際市場渠道的擴張，主要經歷了三個發展階段：1）從直銷到分銷。1999年是華為探索分銷模式的開始，之后為了用分銷更好地開拓國際市場，華為將分銷模式提升到公司發展的戰略高度，并成立公司分銷管理委員會。2）引入大的分銷商。為了提高整個渠道成員的技術實力，滿足不同客戶不同技術深度、不同反應速度的需求，華為引入大分銷商，幫助其提高服務效率，使客戶獲得最高效率和最貼近的服務。3）扁平化和立體化相結合。華為摒棄了“渠道扁平化”的流行概念，努力尋找扁平化與立體化之間的平衡點，建立富有彈性的多樣化渠道體系。[3]
（4）華為的國際化促銷策略。任何一個成功的企業都離不開一套優秀的促銷手段，華為也不例外。首先，華為采用了眾多促銷手段中最普遍的一種形式――廣告。在國際市場，華為一直雇有一家英國的老牌廣告公司，指導其策略廣告。[4]其次，華為始終與媒介保持恰當的溝通，其中英國的《金融時報》、美國的《華爾街日報》《財富》《福布斯》等都來華為采訪過。最后，華為通過積極參加國際展會宣傳企業品牌，樹立公司形象。另外，華為還積極參與體育活動、文化活動、教育事業及一些公益活動，贊助各種社會福利事業，樹立良好的社會形象。
三、華為的國際化營銷策略對我國中小企業的啟示
（1）以顧客為導向，堅持不懈的研發。產品是華為開拓市場、占領市場，取得最終勝利的根本，不管是在產品導向型、技術導向型，還是當今的市場導向型階段，華為的產品策略始終圍繞著一個原則：以顧客需求為導向，推行產品差異化策略。[5]可以說，以顧客需求為導向是華為走向世界的基礎，堅持不懈的研發是華為差異化營銷策略的重要支撐。任正非說過：“為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己”，“為客戶服務，是華為存在的唯一理由。”華為正是憑借這份樸實走向全球。另外，華為今天的成功與其堅持不懈的創新和研發是密不可分的。華為自始至終都十分重視技術創新和產品研發。在資金投入方面，華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并將研發投入的10%用于預研；在人員構成上，華為公司員工總數的46%都是研發人員；在研發機構方面，華為在德國、瑞典、英國、法國、意大利、俄羅斯、印度及中國等地設立了23個研究所，與領先運營商成立34個聯合創新中心；在專利申請方面，華為于2008年第一次穩坐世界頭把交椅，終結了飛利浦連續十年的榜首地位。
（2）以低成本為起點，逐步滲透突破。華為最初之所以能夠憑借低價策略進入國際市場，與其成本優勢是分不開的。華為的成本優勢主要體現在研發人員的費用，其研發人員的費用遠低于其他西方對手，華為可以投入數倍于國外同行的技術人員，在客戶響應時間上占了很大優勢，而這些是競爭對手所做不到的。并且華為并沒有就此止步，而是以低成本為起點，在國際市場中逐步滲透和突破，不斷提升產品的知名度和品牌。
（3）以危機為警戒，不斷提升免疫力。華為被國內企業界奉為危機教育的典范。任正非曾說：“失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。” 任正非曾經兩次在華為內部提出冬天來臨的預告，將危機意識直接傳遞到管理層和全體員工，讓全體華為人居安思危，時刻持戒備和進取之心。任正非將他個人的危機意識上升為一種華為的危機文化，變成一套危機管理機制，培養出一種免疫力，以讓華為在危機中生存，在可能出現的惡劣環境中穩步發展。[6]
“我失業了！”小李沮喪地拿起電話，告訴家人這個不幸的消息，掛斷電話，小李深深地嘆了口氣，他是被企業裁掉的第103個員工。對失業以后的生活，小李無所適從，因為他不知道，在金融危機的特殊時期，他是否可以重新就業。
裁員真的劃算嗎？
由于金融危機的影響，全球大部分企業經營業績出現明顯下滑，利潤減少，壓力陡增，為了緩解企業壓力，裁員風暴愈演愈烈，華爾街失業的人群還不知去向，別的受波及國家卻也開始裁員。
中國雖然沒有大規模的裁員行動，但是一些中小企業還是以經濟為由，開始經濟性裁員，小李就是“受害者”之一。
中國社科院財貿經濟研究所成本與價格研究室主任溫桂芳在接受《小康•財智》記者采訪時說：“企業出現經營困難，又無法再降低成本，裁員就成為必然選擇，尤其是勞動密集型產業。”
可是，裁員節約成本真的那么有效嗎？北京漢韜律師事務所主任律師李玲告訴《小康•財智》記者：“依照法律規定，經濟性裁員必須是企業裁減人員達到20人以上，或者裁減不足20人但占企業職工總數10％以上，才可啟動裁員程序。裁減人員不能包括：老、弱、病、傷、殘。另外，按照《勞動合同法》規定應該優先留用的人員，企業應該留用。”
打個比方，某企業裁員20人，平均工資為3000元/月，保險金為600元/月，20個人的人力成本是72000元/月，加上其他支出1萬元，裁員20人，企業每月減少支出82000元。假設企業平時每月支出100萬元，減少的支出占到企業總支出的8%。
看起來，企業每月是減少了成本，但是李玲說：“經濟性裁員，企業對被裁者要給予一個月工資的經濟補償。如果裁員過程中，企業出現違法行為，還要給予勞動者經濟賠償。”
關于此問題，中國社科院中小企業研究中心主任陳乃醒對《小康•財智》記者說：“企業裁員暫時來看，成本的壓力是得到了緩解，但是一旦企業遇到好的機會，快速復蘇，就會露出人員緊張缺陷，臨時招聘，不僅涉及招聘經費，還涉及培訓等問題，細算下來，企業虧了。”
其實，這筆賬很好算，依照中國目前的標準，招聘、培訓一個員工的費用大約為5000元，20個員工即10萬元。如果企業6個月復蘇，裁員節約成本為42萬元，減去招聘的10萬元，等于企業節約成本32萬元。
事實上，真的是這樣嗎？聰明的企業家都知道，機會總是短暫的，轉瞬即逝，如果是熟練員工，抓住機會的可能性遠遠大于新進員工，試問，賺得錢多？還是省的錢多？
不裁員也能過冬
其實，裁員對任何一個企業來說，都是最棘手和最不愿面對的問題，那么，寒冷的冬天，不裁員是不是也能過冬？下面就讓我們來看看，知名企業究竟是怎么做到的？
IBM：華麗轉身
這家擁有40萬雇員，520億美元資產的大型企業，曾在20世紀的最后10年，和它的冬天抗衡過。
1991年～1993年IBM連續3年虧損，把它逼向了破產的邊緣。郭士納在1993年入主IBM后，大膽提出改革的八項原則，把IBM定位于“為客戶著想的公司”。至此，IBM的企業文化進行了一次徹底的外科手術。郭士納在位期間，把曾經滯銷的大型機降價銷售，大型機銷量大幅上漲，資金迅速回籠。他又花費10億美元進行最先進的技術研發，把客戶的需求變成了IBM的真金白銀。1998年，由于這場改革，IBM的收入首次超過800億美元，公司利潤達到歷史新高53億美元。
總結其成功過冬的經驗，業內人士稱，是因為IBM把技術――產品――客戶的銷售思路反過來運用，變成客戶――技術――產品，所以他們贏得了市場，起死回生，度過冬天。
萬科：積極自救
2008年以來，被視為風向標的京、滬、穗等大城市的房地產市場出現了停滯，在許多房地產商還猶豫不決的時候，萬科已經開始積極給自己準備過冬的棉衣。
萬科在全國率先降價，先發制人，它的降價行為使其在房企陷入資金困境前，及時地回籠了資金，獲得了先機。對房企來說，擁有充足現金就等于在行業洗牌中占據了戰略制高點，萬科回籠的資金，使其在2008年下半年土地降價的情況下，可以大手筆地囤積土地。這對于房企來說，就是最好的過冬棉衣。
現在，萬科只是在靜靜等待下一輪春天來臨，到時候，又可以好好地賺上一把。
華為：提前吹響集結號
2000年春天，納斯達克股市的風向逆轉，只要是和網絡掛上鉤的股票都開始大幅下挫，而當時中國的通訊業卻仍然保持了20%以上的增速，在沒有冬天的中國，任正非卻提出“過冬論”，引起業界一片嘩然。
任正非常說：“居安思危。”正是他的危機意識，使得華為一直能預防風險，時刻走在行業的前列。他始終把華為的技術攻關作為重點，在任何情況下都不落后于同類企業，提高了企業的競爭力。可以說，華為的技術外套，使其過冬充滿暖意。
除了以上談到的三家企業，還有很多的企業都有自己的過冬絕招，例如：聯想的多元化戰略，鴻海的利潤舞蹈，每一個都顯示著企業的智慧。曾經擔任可口可樂日本公司總經理職務的樽井豐三，面對日本有20%以上企業倒閉的現狀，仍然笑著說：“冬天總是要來的，日本經歷了多次冬天，冬天過去就是春天。”
過冬戰略
就像樽井豐三說的一樣，其實冬天并沒有什么可怕，越是寒冷，越是能看到希望。因為，三九過去就是春天。但是，在三九天里，一定要保護好自己，讓自己可以安然地度過最冷的季節。企業亦是如此，提前做好戰略部署，才不會亂了步伐。
戰略一：做個“土財主”
對企業而言，現金流是至關重要的，沒有了現金流，企業就等于是死路一條。“手中有糧，心里不慌”看似簡單的道理，在這個瘋狂擴張的時代已經被很多企業家所不齒。當金融危機來臨的時候，才發現，充足的現金是過冬的最溫暖的棉衣。
松下幸之助領導的松下電器就秉承了這個道理，松下總是喜歡按照一定的比例不停的往銀行存錢。北京•松下彩管的董事長范文強說：“正因為松下彩管堅持了松下先生訂立的存錢規矩，所以在這次金融危機來襲的時候，可以從容應對，沒有現金枯竭的擔憂。”
戰略二：卸掉包袱，輕裝上陣
在過冬問題上，最有發言權的當屬曾經經歷過起死回生的巨人董事長史玉柱，他說，我過冬的法則就是選一個自己熟悉的行業，帶領我的團隊，全力以赴，不做不熟悉的行業，只有一個中心。萬通集團董事長馮侖也稱，瘦身、只盯主業是他熬過1993年海南房產危機的唯一方法。
“在這種時候，虛榮心往往是最大的敵人，人們通常認為勇敢是拿刀砍別人，事實上拿刀砍自己才更能體現一種勇氣。”馮侖說，“盡可能地斬掉你原來多元的想法和業務。”
戰略三：傍大款，好貸款
9月底出現在深圳房地產之窗的恒大地產由于現金流出現問題而與萬科接觸談收購的信息引起了媒體廣泛關注。寒冷季節，傍大款不失為一個上上選擇。華夏銀行武漢分行在面對中小企業資金困難的問題上給開出的理財方子就是：傍大款，好貸款。
銀行方面人士稱，武漢一批金融機構在貸款方式上出現一種趨勢，貸款不僅眼盯重點客戶，而且服務涉及上下游。如果中小企業傍到大款，到銀行貸款就會變得容易很多，資金緊張的問題也就容易解決了。
戰略四：爭當唯一，提高競爭力
“居安思危”一直是中國人常用來告誡從政者的最常用的一個詞，它出自《左傳》，春秋時期，有一次宋、齊、晉、衛等十二國聯合出兵攻打鄭國。鄭國國君慌了，急忙向十二國中最大的晉國求和，得到了晉國的同意，其余十一國也就停止了進攻。鄭國為了表示感謝，給晉國送去了大批禮物，其中有：著名樂師三人、配齊甲兵的成套兵車共一百輛、歌女十六人，還有許多鐘磬之類的樂器。晉國的國君晉悼公見了這么多的禮物，非常高興，將八個歌女分贈給他的功臣魏絳可是，魏絳謝絕了晉悼公的分贈，并且勸告晉悼公說：“咱們國家的事情之所以辦得順利，首先應歸功于您的才能，其次是靠同僚們齊心協力，我個人有什么貢獻可言呢？但愿您在享受安樂的同時，能想到國家還有許多事情要辦，我們一定要居安思危，思則有備，有備無患。”魏絳這番遠見卓識而又語重心長的話，使晉悼公聽了很受感動，高興地接受了魏絳的意見，從此對他更加敬重。
從這個故事中我們可以看到居安思危和憂患意識自古以來就是中國國家一條很重要的政治經驗。儒家代表人物之一的孟子的 “生于憂患，死于安樂”說的也是這種憂患意識。縱觀中國歷史，居安思危的皇帝，一定是比較有作為的皇帝，在居安思危的管理者統治的朝代也一定是比較昌盛的，反之則衰、則敗、則亡。翻開歷史長卷，這樣的例子不勝枚舉。國家如此，企業更是如此，在現代企業管理方面，企業也一定要有憂患意識。因為無論企業處于什么發展階段都要對未來可能遇到的風險作出預警方案，“居安思危，思則有備，有備無患”對于企業來說也有深刻的哲學意義。
在管理學中有一個很知名的管理故事，叫作“青蛙效應”，“青蛙效應”源自十九世紀末，美國康奈爾大學曾進行過一次著名的“青蛙試驗”：他們將一只青蛙放在煮沸的大鍋里，青蛙觸電般地立即竄了出去。后來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋里，任其自由游動。然后用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，直到到后來熱度難忍而失去逃生能力而被煮熟。科學家經過分析認為，這只青蛙第一次之所以能“逃離險境”，是因為它受到了沸水的劇烈刺激，于是便使出全部的力量跳了出來，第二次由于沒有明顯感覺到刺激，因此，這只青蛙便失去了警惕，沒有了危機意識，它覺得這一溫度正適合，然而當它感覺到危機時，已經沒有能力從水里逃出來了。 “青蛙效應”告訴我們，企業競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺，最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟。同樣一個企業如果只滿足于眼前的既得利益，一味的沉溺于過去的勝利和現在的繁榮之中，而沒有憂患意識，對危機的逐漸形成麻木不仁，最后肯定會像青蛙一般在安逸中死去。最近柯達公司的破產就是一個很好的例子，在膠片年代，柯達公司達到了最鼎盛的發展期，全世界各個地方幾乎都有柯達洗印店，可是就因為公司的決策層對未來沒有前瞻性的思考，沒有憂患意識，認為數碼時代離我們很遠，沒有對企業進行變革和創新，結果一個昔日的商業帝國在瞬間就倒掉了。中國的很多企業也是如此，最早的春都集團和光明集團等等都是企業沒有憂患意識而倒掉的。微軟的總裁比爾蓋茨有一句名言：“微軟離破產永遠只有18個月。”企業要避免“溫水煮蛙”現象，首先要求其最高管理層具備危機意識，企業才不致在戰略上迷失方向，不經意之間就會滑入危機的泥潭之中。
危機管理并非是企業最高管理層或某些職能部門，如安全部門、公關部門的事情，而應成為每個職能部門和每位員工共同面臨的課題。在最高管理層具備危機意識的基礎上，企業要善于將這種危機意識向所有的員工灌輸，使每位員工都具備居安思危的思想，提高員工對危機發生的警惕性，使危機管理能夠落實到每位員工的實際行動中，企業才會做到防微杜漸、臨危不亂。
20世紀90年代初，波音公司產量大幅下降，為走出經營低谷，波音公司攝制了一部虛擬的電視新聞片：在一個天色灰暗的日子，眾多的工人們垂頭喪氣地拖著沉重的腳步，魚貫而出，離開了工作多年的飛機制造廠。廠房上面掛著一塊“廠房出售”的牌子。擴音器傳來：“今天是波音時代的終結，波音飛機公司關閉了最后的一個車間……”畫面反復播放。這則企業倒閉的電視新聞使員工們強烈地意識到市場競爭殘酷無情，市場經濟的大潮隨時都會吞噬掉企業，只有不斷進去、創新、拼搏，企業才能在經濟大潮中乘風破浪，在競爭中立于不敗之地。否則，虛幻的模擬倒閉就會成為企業無法避免的事實。
這一充滿憂患意識的片子播出后，波音公司的員工們每個人充滿了危機感而變的更加努力工作，企業也不斷的創新，員工人人都真切感到“末日即將來臨”，以此激發員工的憂患意識和不懈奮斗的精神，終于企業迎來了大發展，以后波音一躍成為了世界上最大的飛機制造商。同樣中國最著名的民營企業華為的總裁任正非在華為大發展時期卻寫出了著名的“華為的冬天”一文，用憂慮的口氣來告誡他的員工，華為可能馬上要進入冬天，以此來增加企業和員工的憂患意識，正是任正非的居安思危的管理理念，才是華為度過了一個又一個艱難險阻，成為了真正國際化的通信供應商。
無論一個人、一個企業或一個國家必須居安思危，必須要有憂患意識。往往有些企業在強盛時，許多危機的其實早已潛伏在企業日常的經營管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危機意識，對此沒有警醒而已。經過改革開放三十年，許多中國企業發展的很強大，但是在強大中，我們必須要有憂患意識和危機感，如果我們的企業在強大時盲目樂觀，喪失了超越自己，超越過去的動力，那么就會象溫水里的青蛙一樣被慢慢燙死。這一點中國企業家一定要注意。
列車是4日的凌晨5點抵達了沈陽，一下火車，撲面而來的是一徐寒風，不禁打了一個冷顫，下意識地自問：“難道冬天已經來臨了嗎？”。
說到冬天，我怎么就聯想到了任正非先生的《華為的冬天》了呢？任正非在《華為的冬天》開篇寫道：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”可見，任正非是時刻保持著危機意識，不敢大意！
華為也曾面臨過困惑，華為也曾面臨過寒冬，可是，華為沒有氣餒，華為并沒有因身處困境而退縮，任正非先生也沒有置華為而不顧，而是敢于正視華為的現狀，敢于提出《華為的冬天》，正是因為華為上下一條心，齊心協力，才渡過了難關。
我們公司是不是也面臨著冬天的到來了呢？讓我們來看看通訊行業現狀以及我們公司的現狀：
一、 通訊行業的發展歷史、現狀是否意味著冬天的來臨。
回想2001年到2003年手機市場銷量復合增長率由43%降低到26%，銷售額的復合增長率也降低了12個點。2003年中國國內市場的手機銷量達到1.04億部，中國手機市場將從高速增長期進入到平穩發展期的成熟期。
從國產手機的成長歷程來看，國產手機快速成長的重要法寶是在營銷渠道上的創新。當時，以TCL、波導、夏新等國產手機所獨創的“保姆式”營銷和“人海戰術”為國產手機的迅速崛起起到了決定性的作用，為國產手機在短短的幾年時間內占據半壁江山立下了赫赫戰功。然而，隨著洋品牌的覺醒，國外品牌也開始反擊，在營銷渠道和人員本地化上實施變革，并取得了非常顯著的效果，致使國產手機廠商將又面臨新一輪的壓力與挑戰。
今年彩屏手機將全面主宰市場，攝像頭將極有可能發展成為"標配"。未來手機行業將徹底進入少數的寡頭時代，剩下將不會有幾家，有可能將重蹈彩電行業的發展歷程。資本實力和研發技術將成為通信行業未來發展最大的競爭力，TCL與阿爾卡特、波導與西門子的合作，已經驗證了國產手機將要在資本與技術上尋求一個新的突破點，建立起新的競爭優勢，從而取得市場的霸主地位。
同時來自國內的報告顯示，2004年第一季度，中國智能手機市場銷售總量達到65.5萬部，銷售總額達到19.4億元，與2003年同期相比銷量上升195.05%。這兩份報告的數據同時顯示，目前智能手機市場正處于一個高速發展的時期，同時意味著手機智能化將成為一個發展趨勢。
據信產部最新統計數據顯示，今年1~6月份，科健手機銷量同比下滑了51%，這是一個驚人的數字。而TCL手機在持續兩年多的高速增長后，今年1~6月也首度出現了下滑。據悉，在今年1~6月，TCL的GSM手機累計生產量和國內銷售量分別下滑11%和5.6%，CDM我們手機銷量則下滑了61.7%。不僅如此，據信產部數據顯示，夏新、首信等國產手機品牌，1~6月銷量同比分別下滑1.1%和17%。據了解，波導在6、7月手機的銷量也并不如意。
特別是前些日子中科健公告稱，公司的負債額已高達6.7億元，為公司凈資產的251%。受此消息影響，中科健股票曾跌停。一位手機業資深人士認為，“債務危機事件”反映出中科健目前艱難的處境，但更折射出手機業一個不容樂觀的狀況：手機業的“寒冬”已經逼近！
二、 我們公司的發展歷史、現狀是否意味著冬天的來臨。
回顧我們公司兩年多的發展歷程，產品從某廠家Q200、Q300開始正式切入手機行業，訖今為止，已經上市了Q300、Q500、Q818、Q380、Q618、Q638等多型號、多層次的產品，到現在一共上市有7大系列、19款機型。產品從單一化走向多元化，已形成了中、低兩檔產品交叉的產品資源架構。再從公司自身的組織架構、人力資源這兩大塊來說，由最初只有銷售部、財務部、物流部主要三大部門發展到現在公司已擁有售后部、產品部、市場部，已經形成了完善的組織架構，員工人數從不到30人發展到現在已有近200人。公司的發展可以說是非常迅速的，成績也是非常喜人的。
但是，今天的我們公司卻陷入了困境，內憂外患，內部企業管理和外部競爭環境的壓力，讓我們公司顯得有些力不從心，再也沒了昔日的輝煌，曾經計劃海外上市的雄心壯志也煙消云散。是什么讓我們公司走到今天這樣被動的境地？又是什么讓我們公司大部分員工心灰意冷？又是什么讓我們公司合作伙伴如履薄冰、膽戰心驚？
面對現實，我們無法逃避。發現問題需要敏銳的洞察力，承認問題需要果敢的勇氣，而解決問題則需要團隊的智慧。
1、產品資源缺乏有效控制。我所認為的產品資源缺乏有效控制主要體現在以下兩點：
第一，產品質量沒有控制好，直接影響到產品的銷量、品牌形象、公司形象。這主要是指Q818（易脫漆、易掉色、易死機、時鐘不準、待機時間過短、接受信號不強等）、Q500（天線帽易脫落），Q518（電池卡扣脫落，音質不佳，音量極低）以上兩款產品盡管銷量不錯，但后期出現的質量問題足讓商心寒，另加當初極差的售后服務，使得眾多的銷售商怨聲載道，對我們公司后期在各地業務的開展受到了極大的影響。Q638質量之差、返修率之高令人不可思議，可以說Q638操作的失敗最大的原因就是其質量問題，這對于我們公司應該可以說是一個慘痛的教訓。
第二，產品生產進度及上市時間沒有有效控制，這主要指Q818、Q500、Q638、Q200，Q818上市時間的推遲使得當初非常具有價位優勢而變得微弱，Q580、Q200的上市推遲更使得已打款的商對我公司的信譽產生了極大的懷疑，嚴重地影響了其對我公司合作信心，Q500的經常斷貨反映出銷售預測的失誤，導致生產進度無法滿足市場需求，而Q818＋卻又過于樂觀地估計Q818所帶來的后勁，卻沒想到其后期質量問題所帶來的系列影響。
2、售后服務質量之差，令人心寒。據統計目前消費者投訴一直居高不下的就是手機售后的投訴，售后服務現已成為各大手機廠家提高競爭力的一個重要因素，但是，目前又普遍存在的一個問題就是國產品牌的售后都令人不盡如意，售后服務質量的高低，直接影響和制約了產品的銷售。目前我司售后服務質量之差主要表現在以下幾點：
第一、產品售后配件的缺乏嚴重影響了售后服務網點的運作。造成售后配件的缺乏，其主要是服務觀念和操作思路上存在了誤區。連相關的配件都沒有，又何以保障消費者的合法權益呢？又何以實現“顧客是上帝”、“服務以滿意為導向”呢？我們的銷售合作伙伴何以提高銷售積極性呢？誰的產品賣得多，誰的隱性問題就越大，同時我們的客戶將離我們越來越遠，這將是一個多么可怕的后果啊！
第二、維修質量差強人意。據我們全國許多客戶反映，產品返回我們公司維修后，用不了多久而又出現類似的質量問題，甚至有的維修好了我們問題，卻反而修出了B問題，這嚴重地傷害了消費者的心，同時也嚴重地影響了我們公司的售后形象和我們合作伙伴的公司形象。
第三、返修的速度太慢、時間太長。在我們公司返修的機器大部分要半月，甚至一個月、兩個月才能得到解決，而我們卻又沒有提供給消費者相關的備用機，商只能從自己的庫存里為消費者更換，自己來承擔產品掉價的風險，眾所周知，現在的手機降價的速度快、幅度大，如果這個風險因為我們自己本身造成的，卻又不愿承擔而轉嫁到商上，久而久之，商只有對我們公司敬而遠之了！
第四、全國各地客戶中心無售后積極性。各省客戶中心能與我們公司合作的最基本目的就是盈利，利潤來源于什么呢？來源于兩點一是售后量要大，二是單臺維修勞務費要高。恰恰相反，我們公司剛好不具備以上兩點，或者說特別是第一點，可想而知，售后質量能好嗎？能好到什么地步嗎？
通過本次出差與各省級經銷商深層次的交流、溝通，導致經銷商對我們公司失去信心的最為主要原因并不是公司產品的價格，也不是公司產品的外觀和功能，而恰恰是我們公司的售后服務，正是以上幾點，使得我們的合作伙伴失去了合作信心。
3、市場部沒有充分有效地發揮其職能。我個人認為市場部主要的職能是為銷售服務，它的地位與作用至關重要，它直接關系著市場一線將士們的斗志、關系著產品終端銷量的高低。它應該更多地注重于企業形象的塑造，產品品牌的市場宣傳與推廣，時下的市場處于買方市場、時下的營銷更關注于顧客需求，通訊行業的競爭，日趨激烈。在這樣的環境下，市場部的作用愈顯重要，壓力也自然加大。縱觀TCL、波導、廈新等國產品牌的成功離不開其強有力的市場宣傳與推廣，其市場部可謂是立下了汗馬功勞，盡管現下業界對其高額的市場運作成本費用頗有爭議，對其“保姆式”的策略也頗有指責，但至今為止TCL、波導、廈新仍沒有太大的改變其市場操作手法，反而后來者也紛紛仿效，如熊貓、迪比特、金立等等，他們仍在大立廣告牌，大做背板，大上專柜，大招促銷員，大搞促銷活動等等。在這樣市場操作背景下，使得沒有市場支持的品牌處境將會更加惡劣，在競爭中將處于被動地位。
通訊行業的銷售通路在不斷地改變，由以前凌亂不堪的手機商場（指多個個體經營戶分租的柜臺組成的商場，缺點是管理不規范，水貨、二手貨充斥市場，售后服務無保障等），轉向專賣店、形象店、連鎖店、運營商營業廳、大賣場等這樣的終端，比如全國連鎖店有中域、迪信通、國美、蘇寧、家樂福、沃爾碼等，地方有各自不同的比較具有實力的終端賣場，這些終端賣場有一個顯著的共同點，那就是廠家提供專柜，派駐促銷員，搶著做促銷活動，各大廠家都在搶占屬于自己的領地，以此爭奪市場份額。在這樣的現實環境中，試問我們的專柜在哪，我們的產品擺在哪，我們的產品誰來賣？
“終端為王”、“決勝終端”已不再是口號了，為什么我們公司一直在調價補差上存在著非常大的缺口，那是什么原因呢？那主要就是我們產品終端沒有抓起來，終端沒有消化掉，在目前產品過剩、處于買方市場的情況下，這無非就是我們倉庫轉移罷了！ 終端建設已經處于勢在必行、刻不容緩的境地了，如果我們公司產品在沒有有特別價位優勢的情況下，我們將失去我們原有的陣地，失去我們賴以生存的市場！
4、各省分支機構職能弱化。我覺得我們現在的各省辦事處也只是一個簡單的聯絡處而已，省級經理也只不過是一個高級的業務員而已，身兼數職，要負責產品的省代篩選，要負責產品的分銷，要負責產品的市場宣傳與推廣，要處理產品的售后問題，要處理公司相關的一些日常報表，要處理公司與省代的一些往來對帳等等，這所有的工作并不是說不能去做，而是說由一個省級經理來完成這所有的工作，勢必會對其主要的工作（給省代壓貨、為省代分貨、提升二三級渠道客情關系）產生一定的影響。也正由于各省分支機構是這樣一個現狀，那么，我們將會更多地依賴于我們現有的客戶，在產品對省代的選擇上就處于一個被動地位，這對于我們公司在各區域的發展將會更多地受到原有商的牽制。
目前，依據我們公司現狀及我司各分支機構設置，我們完全可以說是處于一個高端放貨的境地，我們只有依賴于我們的合作伙伴――省級經銷商，因此對于省級經銷商的選擇直接關系著我們公司的銷售業績。我覺得我們選擇省經銷商應有三看：一看銷售網絡，需要其有完善的銷售網絡、有良好的銷售渠道，能夠擁有一批認可我們我們公司公司的二、三級合作經銷商；二看公司管理，我們不要求其一定要有超前的管理理念，但一定要有能夠認可我司管理模式并能對接的管理思想，特別是對終端的管理、銷售團隊的管理和渠道的管理；三看資金實力，我們不需其一定具備雄厚的資金實力，但至少能滿足我司“小步快跑、少吃多餐”的最基本的資金要求。
5、公司缺乏對員工的有效溝通。公司只對駐外人員的回款和銷售業績關注，而很少關心駐外人員的一種思想狀況，不知道駐外人員心里到底在想些什么，需要些什么。我想，“以人為本”的管理應該始終貫徹尊重人、理解人、關心人、培育人的這樣一種理念。A集團一直在倡導著“成功在于溝通”，我覺得應該有改一下的必要了，應該改為“成功在于有效地溝通”，可是我們公司總部又有多少人在與駐外人員在溝通著呢，我所說的溝通不僅僅是指對工作上的溝通，更重要的是思想上、情感上的溝通，企業需要團隊精神，需要團隊意識，可是我們的銷售團隊精神是什么呢，我們團隊的號召力、凝聚力又在哪呢？
前期企業界一直在提倡著“顧客是上帝”“顧客第一、顧客滿意”等口號，一切都要以顧客為中心，而往往忽視了公司員工，殊不知，要實現顧客滿意必需的一個前提條件那就是員工滿意，只有當你的員工滿意了，你的顧客才能得到滿意。員工實質就是公司與客戶連接的一個橋梁，橋梁都不牢靠，客戶又何以談穩定呢？再回頭審視一下我們公司員工目前的一個狀況，可以說是人心渙散、信心全無，當然不能說是全部，但至少可以說有一大部分員工有著這樣的一種心理，這部分員工給客戶能傳達的將又是一種什么樣的信息呢？現在外面都在盛傳著我們公司是不是要封盤了，無風不起浪呀！武總是不是應該要出面有澄清的必要呢？
在這樣的時刻，我們公司已陷入困境，更需要公司員工上下一條心，共渡難關。如何能再激發公司員工激情，激昂斗志，重樹信心，我想只有且必須武總親自出面溝通了！這不僅僅是與公司員工的內部溝通，而且還應該是與合作客戶的外部溝通，只有這樣我們公司才能走出困境、重創輝煌！
6、公司不注重企業文化建設。企業的核心競爭力源于持續不斷的創新能力，持續不斷的創新能力源于強大的變革能力，強大的變革能力基于強勢的企業文化。
第一、缺乏執行文化。談到執行文化，我就想到了拉里博西迪和拉姆查蘭所寫的《執行》一書，書中所強調的一個優秀的營銷管理者，一定不能以超然的領導者自居，相反他應是高度關注執行過程、切實指導執行方法的“指導者”，一味地抱怨下屬執行力太差，只能說明－－你對執行力的“指導力”太差。
建立一種“執行文化”必須要有企業的高層領導全程參與，并親力親為，從自身做起，起到表率作用，“執行文化”不是口號，更不能流于形式。作為一名領導者，必須親自參與到實際的企業運營當中去，而絕不能以一種若即若離的態度來經營你的企業。
第二、缺乏責任文化。唐總常說的――我們公司目前缺乏的是一種責任體制，沒有人愿意承擔責任，沒有體制要求他來承擔責任，權力與責任是對等的，沒有相對權力的人注定了他將不負有相對的責任。“無過為功”是對于一個企業來說是非常可怕的，人若想不犯錯，想不承擔責任，最好的辦法就是不干事或相互推諉；只有你多干事，就意味著犯錯的機率越大，承擔的責任越多。如果一個公司沒有一種責任體制、沒有一種責任文化，那么對于有責任心的人將會是一種扼殺，對于那些不負責任的人將是一種庇護！
多些擔當，多些責任，齊心協力，共渡難關！
第三、缺乏效率文化。現在全國商普遍反映的就是我們辦事的效率太低，我們不是不知道現今的問題是什么，也不是不知道合作過程中問題懸而不決將帶來什么樣后果，但我們給合作伙伴的結果就是問題無法得到實實在在的解決，這里主要是指售后問題無法得到解決，或者說不知道什么時候才能解決，再有就是商的提貨返利、市場支持費用也不知道什么時候才能兌現，即使有的兌現了，那也需要復雜的手續和持久的時間和超強的忍耐力。
造成以上現狀的我想應該是我們相關的業務流程罷！比如說我們的財務部可以說是事事親力親為，表現出來的是對銷售部、對市場部、對售后部的不信任，必須要有財務部的全程參與，特別是前期經常要做一些重復性的工作，這何以保證工作效率呢？
建立效率文化，有利于提高團隊的協作，降低管理成本，有利于簡化流程，快速響應客戶的需求和市場的變化，增強公司的競爭力。
第四、缺乏培訓文化。進入我們公司公司已有兩年了，回頭想一下有過培訓嗎？沒有！我個人認為培訓對于提高公司員工綜合素質、專業知識和專業技能來說是非常重要的，“人才的競爭將是今后企業之間最為激烈的競爭”，人力資源部有過培訓的規劃嗎？我不知道培訓在我們公司能否受到重視，或者說我們公司員工綜合素質都比較高根本就不需要培訓？
三、 冬天的來臨將意味著機遇與挑戰并存的季節到了。
今年業界早就宣稱是一個洗牌年，洗牌的背后是資本的對決，洗牌的結果是：大的越大，小的越小，最后退出市場競爭。市場競爭的法則就是：優勝劣汰。
機遇：
第一，公司已經擁有兩年豐富的通信行業操作經驗，公司已建立起完善的組織架構，并擁有一批非常有思路有實力的領導層，公司已擁有戰斗力極強、忠誠度極高的營銷團隊，公司已形成健全的全國銷售網絡，這些將為公司后期的市場競爭奠定了牢固的基礎。
第二，公司通過近兩年的市場操作，已具備一定的知名度，也樹立了一定的公司形象和口碑。
第三，公司依托于強大的A集團，具備雄厚的資金實力和技術實力，可以整合集團所有資源來為我們公司服務。
第四，中國的手機普及率不高，特別是農村市場，挖掘的潛力非常巨大；隨著通信技術不斷發展，已擁有手機用戶換機頻率加快，出現了新的增長空間；3G的到來將又掀起通信終端更換的黃金周期。
挑戰：
第一，通信行業市場競爭越來越規范，消費需求越來越成熟，這就要求企業管理越來越科學化、規范化和專業化。
第二，隨著手機利潤空間越來越小，這就要求我們對采購成本、生產成本和運營成本要能實現可控性，具備競爭優勢。
第三，對企業的服務要求越來越高，這就需要公司的各個部門、各個員工都要有一種主人翁責任感，要有一種強烈的全方位的服務意識。對我們的合作客戶以及潛在客戶，對我們產品的消費者以及潛在消費者，都要做好售前、售中、售后服務。
四、 冬天來臨了，我們將作好哪些準備健康地渡過冬天。
市場機遇總是箐徠于那些有準備的企業身上。我們又如何渡過這“內憂外患”的冬天呢？
首先，我們要本著正視現實、著眼未來的態度來看待和解決目前所存在的問題，特別是公司目前的售后問題，只有這樣我們才能繼續加強與原有商的合作，或者說才能在這個行業重樹口碑，繼而尋找新的合作伙伴，才能做到整合、優化渠道！
其次，我們公司要進行一次企業流程再造。企業流程再造的原則為：整合工作流程、由員工下決定、同步進行工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監督審核、減少擴充協調、提供單點接觸、集權分權并存。其特色為：第一，在嶄新的資訊技術支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。第二，放棄以前不適合我司發展的管理做法和程序。第三，評估管理流程的所有要素對于核心任務――銷售而言是否重要。專注于流程和結果，不注重組織功能。在方法上以結果為導向、以市場為基礎、注重客戶需求，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估體系的變化。
通過企業流程再造，達到簡化流程、優化流程，從而提高我們公司的工作效率；通過流程再造，達到責權明晰、崗位明確，從而加強公司員工的責任感，形成責任文化；通過流程再造，從而實現“八個導向”――服務客戶以滿意為導向、面向市場以需求為導向、經營管理以成本為導向、結盟商家以增值為導向、營銷運籌以速度為導向、領導團隊以成果為導向、承擔職務以貢獻為導向、分配權力以責任為導向。
再次，我們急需出1至2款具有競爭優勢的新產品，通過新上市的產品，能夠實現與我們合作伙伴“雙贏”的局面，只有這樣，才能重建渠道信心，公司才能取得可持續性的健康發展！
最后用任正非《華為的冬天》結束語：沒有預見，沒有預防，就會凍死，那時誰有棉衣，誰就活下來了！
戰略為本，策略為綱。戰略定乾坤，思路明方向。在打中想，在想中打；邊走邊想，邊想邊打，這是企業在運作中一直深入貫徹和身體力行的思想指南。因為要想成為一流的企業，就要有一流的戰略；沒有一流的戰略就談不上創建一流的企業。我們認為企業必須首先要建立正確的戰略思維。
一、建立系統戰略思維
企業要建立正確的戰略思維意識，首先要進行戰略思維轉型，即從項目導向的投資思維轉向產業戰略導向的投資思維，從開辟新的利潤增長點的思維轉向確立產業價值鏈競爭的思維，從先圈錢后找項目的融資思維轉向以產業戰略需求拉動融資戰略需求的思維。其次要了解企業戰略的關注點。我們認為戰略關注點應該體現在五個方面：第一是形成明確的戰略觀點；第二是正確選擇產業及提升產業能力；第三是優化業務結構、合理配置戰略資源；第四是把握投資方向；第五是基于戰略競爭力的內生資源與能力上，進行系統的管理升級與文化變革。
這五個方面，最重要的是第一個，即形成什么樣的戰略觀點。有了正確的思路，才會有正確的出路。當前的戰略觀點有兩種，一種是日本觀點，一種是美國觀點。日本的觀點是行行出狀元，不管外部怎樣，不進行行業分析，只管自己做好，傾向于企業自身能力的研究。最典型的是本田汽車，它做汽車時，汽車業的格局已經形成了，但它認為自己能做好。它的邏輯很簡單：如果世界上有人需要汽車，我能造出最好的汽車，我就一定能成功。而美國人的戰略是基于行業分析和行業選擇的，即首先要選擇一個有前途的行業，認為戰略是一種差異化的選擇。
企業目前是戰略困惑，不知道該采用日本還是美國的戰略觀點。我們認為中國企業應走第三種模式，就是內外兼顧的完整的戰略，行業分析與企業內部能力開發結合在一起的戰略競爭力，既要著眼于外部對行業進行深入分析，又要基于自身研究如何內生能力和資源。當前，為什么中國企業需要戰略思維、需要適時進行戰略轉型？這取決于內部和外部兩方面原因。
1、在內部原因方面，中國企業需要跨越這些成功陷阱：改變單一產品的成功、改變單一資源的成功、改變企業家個人的成功、改變沒有付出規則成本的成功，中國企業如果不跨越這四個門檻，是不可能持續做大的。企業必須挑戰以往成功的慣性思維，對市場環境變化有充分的認識。一些企業已經開始有了憂患意識，比如深圳華為任正非撰寫的“華為的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠戰戰兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯想等企業的戰略轉型反映了中國企業正在確立戰略思維。
2、在外部原因方面，企業經營的外部環境也使戰略成為發展的必需。首先，企業要不要離開原來的行業和要不要進入新的行業。思考下一步要做什么，這就需要戰略，必須進行戰略思考、定位。其次，戰略來源于競爭，來源于消費者的選擇，有競爭才需要戰略。這就需要企業確立戰略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。這些來自企業外部的挑戰，迫使中國企業進行戰略性的思考，即圍繞企業戰略的需要，培育企業的戰略競爭力和整合相應的產業資源，發現和做實新的產業贏利模式。
二、建立持續競爭優勢戰略應具有系統性
所以筆者認為，競爭戰略首先是系統的戰略，競爭戰略必須講究系統性和整體性，一定要用系統的觀念貫穿始終。
首先，從系統論的角度來講，競爭戰略本身作為一個子系統，它必然遵從“整體大于部分之和”的規律。競爭戰略的制定需要綜合分析企業內外部環境，把企業放到歷史和現實的時空中來綜合考慮，需要企業的資源、能力、專長與外部環境相互匹配。同時為了實現企業戰略，企業對內部資源和專長與非專長的配置也是從總體上考慮的，注重的是總體最優，而不是對每個部門都進行最優的資源配置。另外，競爭戰略還必須注重系統間的層次性，要分清哪些屬于第一層次，哪些屬于第二層次，要分清主次，要考慮到競爭戰略對企業各層面的指引作用。
其次，從系統論的結構功能原則來看，有三點論述是極為重要的：一是要素不變時，結構決定功能；二是結構、要素都不同則可以有相同的功能；三是同一結構可能有多種功能。結構和要素的匹配有一個辯證的組合關系，因此對于企業實際的操作來講，找到企業成功的諸多要素是一回事，而要獲得這些要素的合理組合方式，使成功成為現實，則又是一回事。具體到移動電話行業，我的任務就不僅僅是找到促使我們在這一領域取得成功的關鍵要素，而且還要將這些關鍵要素組合起來，使之發揮最大的效應。公司在成立之初，尋找解決上述問題的最優戰略，最好的辦法，就是使戰略系統化、競爭力提高化入手。
再次，筆者認為競爭戰略是具有主動進攻性質的戰略組織解決方式。一般說來，競爭戰略從形態上可分為兩種，一種是自然的，相對穩定，循序漸進；另一種則是非常規的。我所推崇的戰略競爭屬于后者，在非常規中充滿了變數，是主動的，充滿激情的，帶有強烈的主動進攻的色彩。這是競爭戰略的特點。
最后，競爭戰略還是一個動態的不斷發展的過程，一方面是戰略的內涵需要不斷深化、豐富，另一方面是戰略的視野也需要不斷拓寬。
筆者認為，制定企業的競爭戰略一定要立意高遠。這如同畫一幅畫，雖說畫家都要運用水、墨、紙、筆，而繪畫水平的高下之分主要體現在立意的優劣上。這種立意還一定要在企業創業之初就明確下來。為什么首先要有競爭戰略？因為做企業是從確定并實施正確的戰略之日起就開始營造競爭優勢的。
因此筆者認為，企業的競爭首先是戰略的競爭，要想成為一流企業，就要有一流的戰略，沒有一流的戰略就談不上一流的企業。高層領導的錯誤決策會導致眾多勤勞勇敢的員工枉費心血，所謂一將無能，累死千軍。錯誤的戰略決策從某種程度上講一種犯罪，這是筆者所不愿看到的。三、系統戰略資源創造競爭優勢
資源包括有形資源和無形資源。有形資源如廠房、設備等，比較容易進行識別和評估；無形資源如品牌、客戶關系、產業鏈上下游關系、產品設計能力等。無形資源很難進行客觀的價值衡量，卻能帶來意想不到的效果，比如企業最重要的資源之一，就是人力資源。
擁有資源是企業獲得競爭優勢的最重要途徑。在發展過程中，企業必須不斷發掘并掌控那些不易被對手模仿的資源，而且這些資源還要與企業的長期目標完美契合，從而獲得可持續的競爭優勢。企業戰略能否得到執行，最簡單的評估標準就是判斷企業是否有相應的資源投入。因為在現實中，任何企業擁有的資源都是有限的，作為企業家，一個重要挑戰就是如何把稀缺的資源應用到那些真正符合企業長期戰略目標的方方面面。很多企業都在抱怨“想得到，做不到”。雖然有很好的戰略，卻沒有能力執行。其實，任何能力都需要不斷的資源投入和長期積累，臨時包佛腳自然行不通。
比如華為的能力技術，其手中掌握的多項專利就是一種資源。當眾多中國企業都在抱怨自己缺乏研發能力、因而不得不陷入價格戰的泥潭時，有誰舍得并敢將10%的收入投入研發、培養高水平的研發人員？華為就是這樣敢為人所不為，并堅持到最后。《華為基本法》“將每年收入中至少拿出10%投入到技術研發”作為企業發展的根本章程寫了下來。在這種指導思想下，僅2002年一年，華為就在研發上投入了30億人民幣，用于專利申請的費用超過了1000萬元。
據資料顯示，在華為兩萬余名員工中，85%具有大學本科以上學歷，研發人員占到46%，達一萬多人。華為在全球范圍內成立了10多個研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研發項目都采用了跨國同步開發的模式。有投入才可能有產出。華為在研發經費上的投入，多年來一直都沒有動搖過，更為難得的是，華為是從自己并不豐厚的利潤中省出來的研發經費。有相當一段時期，華為賺了錢就投入到研發部門。
華為對于人力資源部的投入也是不惜余力。這些經過華為熏陶、在工作中認真負責、在管理上行之有效的員工，被認為是華為最大的企業財富。任正非明確提出“人力資源不斷增值的目標優于財務資本增值的目標。”為了達到此目的，華為采取了令同行不寒而栗的“人才掠奪戰略。”
第一步棋，中國每年的通訊專業應屆畢業生是有限的，華為采取鯨吞掠奪戰術，勁可能將當年的畢業生全部招走，讓競爭對手無人才可覓；第二步棋，華為的人才價格高于同行一截，壘起門檻，既有利于人才向華為集中，同時對手挖人又要付出更高的代價；第三步棋，在內部高度競爭機制下，優秀人才能迅速涌現出來，華為更通過建立快速篩選機制與完善考核制度，大浪淘沙，把“金子”留下來，把“沙子”留給競爭對手，華為就擁有了人力成本優勢。
任正非曾表示，大學本科以上的應屆畢業生，華為每年至少要招3000人。2001年，華為在全國招收了近7000名大學應屆畢業生，達到了人才掠奪的高峰。招進來并不是最終的目的，華為在人才培養上也不惜重金，在內部建立了嚴格而漸進的員工培訓制度，員工每年有70%的時間接受培訓，年輕人一批一批的派往美國、日本、歐洲等地考察學習，這些人才回國后紛紛被委以重任。人才戰略的長遠眼光，保證了華為在產品銷量快速增長的同時，并沒有在人力資源方面出現斷檔。
同樣，萬科也是依靠對人力資源的持續投入奠定了今天成功的基礎。早在1998年，萬科就提出了“人才是萬科的資本”。在當時物欲橫流的深圳，“錢遠比人重要”的環境下，如此超前的觀點吸引了許多優秀人才的加入。這一點到今天依然是萬科的核心價值之一。
難得的是，萬科將這種口號似的觀點持續落實到行動上。1990年前后，萬科開始在全國進行大規模的人才招聘，一大批精英被吸納到萬科陣營中。1992年，萬科開始系統地建立人力資源培訓體系，強調規范化的建設，強調團隊的配合。通過改造，整個企業的人才結構發生了巨大變化，培養了大批的職業經理人。在房地產界，萬科被譽為“黃埔軍校”，原因就是行業中的眾多職業經理人都曾在萬科工作過。
正是依靠這種對手無法奪走的無形資源優勢，華為和萬科才能在本行業獨行其到。這種靠長期堅持的投入所帶來的獨特資源優勢是競爭對手難以在短期內趕上的。
四、戰略落地與企業運作有效結合
1、聚焦戰略的思維點
企業除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基于行業規則把行業看透，研究行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基于企業的歷史以及路徑依賴確定下一步的發展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優勢，企業一方面要借助路徑依賴，借助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立學習型組織。三是在戰略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基于企業家的認知，戰略能做多大取決于企業家的認知和抱負。戰略既是科學又是藝術，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業敏感性。
2、戰略落地
所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。
戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會影響權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。中國的戰略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等問題。
第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什么，產品組合、客戶戰略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。
第四，企業學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實施。
第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。
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此前，華為在《中國青年報》刊登大幅廣告，內容很簡單，就一句話：華為堅持什么精神？就是真心向李小文學習。此外。配了一張圖片，一個低頭念著發言稿的老人。蓄著胡子、一身黑衣、黑布鞋、沒穿襪子，很像正在作脫貧報告的農民。而這個“老農”式的老人，緣何令華為如此關注，變革中的華為到底要向李小文學習什么？
李小文，1947年出生，四川人，早年留學美國，2002年起兼任中科院遙感應用研究所所長，現任北京師范大學資源與環境學院副院長，遙感與地理信息系統研究中心主任。國內遙感領域泰斗級專家。
最近，院士李小文頗有些苦惱。
被強推到聚光燈下的不自在，源自他在中國科學院大學講座的一張照片走紅網絡。
4月18日，這張照片被貼到人人網上，照片里，蓄著胡須的李小文穿著黑色外套，沒穿襪子的腳上蹬著一雙布鞋，不經意地蹺著二郎腿，低頭念著發言稿。
山村老人形象與院士身份形成的強烈反差，讓網友驚嘆，“一派仙風道骨，完全就是古龍筆下的俠士。”
李小文傳奇的經歷一層層被剝開，網絡上充滿了排山倒海的驚嘆之聲。
“李小文”作為關鍵詞，迅速排在了搜索引擎的第一位；他在科學網開設的博客，成了一周熱門博客第一名，點擊量迅速超過了400萬次。有網友說，照片里的李小文像《天龍八部》里的掃地僧，低調、沉默，卻有著驚人天分和蓋世神功。
至今年6月，華為在《中國青年報》刊登大幅廣告，內容很簡單，就一句話：華為堅持什么精神？就是真心向李小文學習。
而在這些事件的“背后”，熟悉李小文的人卻覺得莫名其妙，作為國內遙感領域泰斗級專家，李小文在學術界早就是人盡皆知的“技術宅”和“優質叔”。
華為代言人
6月5日的《中國青年報》第八版上，刊登了華為的大幅廣告，內容很簡單，就一句話：華為堅持什么精神？就是真心向李小文學習。此外，配了一張圖片，一個低頭念著發言稿的老人，蓄著胡子、一身黑衣、黑布鞋、沒穿襪子，很像正在作脫貧報告的農民。而這個“老農”式的老人，緣何令華為如此關注，變革中的華為到底要向李小文學習什么？這又釋放出什么信號？
華為廣告圖片上67歲的自貢人李小文正坐在中國科學院教室里作報告，身份是中科院院士。其貌不揚的外表下是“神一樣的存在”：上世紀70年代末以來，李小文長期從事地學與遙感信息科學領域的研究工作，創建了Li-Strahler幾何光學模型，并入選國際光學工程學會“里程碑系列”。他和他的科研團隊的一系列研究成果有力地推動了定量遙感研究的發展，并使中國在多角度遙感領域保持著國際領先地位。
在互聯網上，除了有人形容李小文像“掃地僧”之外，還有人將他與陶淵明等魏晉名士相提并論，“外表不羈但是有著仙風道骨”；一位大學同學盛贊他，“維護了傳統知識分子的風骨、本色、隨性”；有人稱贊他，敢說真話，“是業界的良心”。
4年前，有關“院士”的話題還未像如今喧囂塵上時，評委會將李小文列為“科學網年度人物候選人”的推薦理由是：言冷心熱、心懷天下。
在通往科學真理的征途上，李小文性格中的“固執”和“不跟風”糅雜起來，是一種“不盲從”的態度。早年在美國留學時，他敢挑戰美國遙感界的權威聲音，提出遙感觀測中“熱點效應”更圓滿的物理解釋，這成為他的成名作，被國際遙感界稱為“20世紀80年代世界遙感的三大貢獻之一”。
讀了以上見諸媒體的關于李小文的描述，這位學術掃地僧就飽滿起來，也就不難理解華為為什么要大張旗鼓地學小文了。因為李小文所表現出來的精神，正是華為的企業文化所追求的。
那到底李小文精神和華為文化有哪些共同訴求點呢？
其一，言冷心熱，心懷天下。華為是民企出身，一貫低調，但也是一貫自詡于心懷天下，現在走向了世界，更需要李小文般的大視野、大智慧。
其二，技術第一，高效極簡。李小文不拘一格的性格之所以能跟一般的妄人相區別，根本原因是李院士真有兩把刷子，在不羈的背后是雄厚的技術實力，是對科學孜孜不倦的追求。而華為從一家作坊企業成長到今天的全球化公司，其在技術創新上的不斷追求，和李小文有著異曲同工之處。秉承客戶第一，艱苦奮斗的華為，一切以客戶需求為己任，以艱苦奮斗為信條，這在物欲橫流、世態浮華的年代已經顯得難能可貴，而李小文的出現，更是讓華為堅信，這種“板凳須坐十年冷”的刻苦專研精神的必要性與緊迫性。
去過華為總部的人，可能都會留意到，華為園區里有很多道路都是以科學家的名字命名的。典型的有沖之大道、居里大道。崇尚科學家與科學精神，是華為從任正非起從上到下對科學崇尚的體現。而李小文無疑成為華為新的崇尚對象和學習的目標。
其三，不忘本色，不拘小節。李小文的不拘一格不是因為他懶，也不是因為他窮，而是因為他有更高潔的追求，與隨性與極簡相關聯的是高效和純粹，是對自我和理想的堅持。這和華為近期內部倡導的：“堅持自我，不為互聯網沖動”、“在大數據時代開創巴拿馬運河、蘇伊士運河”等等論調十分相似，顯然，這不是空喊口號，更不是群情激奮的豪言壯語，而是眾人皆醉背后的警醒之鐘。
其四，不懼權威，敢爭敢上。李小文搞科研，從來不懼怕外國權威，敢于與同行爭論。李小文身上的那點純粹，正是大多數俗人所不具備的。對科學家來說，純粹是牛頓頭上的那顆蘋果。日之所思、夢之所縈，都是自己上下求索的問題。這對于全球化的華為來說，無疑是競爭和發展的必備精神。
再聯想到任正非近期在華為內部幾個講話，對華為“在大機會時代，千萬不要機會主義”的警示，對華為科學家要常出去喝咖啡，要保持開放的科學精神，“你們這些科學家受打卡的影響被鎖死”的提醒……華為為什么會推崇李小文就更不難理解了。
“掃地僧”
貌不驚人，蓋世神功。這是網友認為李小文像《天龍八部》里掃地僧的理由。
在北師大地理學與遙感科學學院教授謝云看來，李小文是國內遙感界泰斗級的專家。
但第一次見面讓謝云很意外。
當時，學院里一名老教師即將退休，為了讓學院在遙感領域進一步發展，領導邀請了在中科院遙感所的李小文，“那時他才53歲，已經有那么多成果了，在我們眼里那就是偶像。”
一天，謝云下樓時，發現迎面上樓的男子穿著白襯衫黑褲子，手里拎著上世紀80年代流行的半圓形黑包，腳上是一雙布鞋，“特別土，我還想這人來我們這兒有什么事，別人告訴我才知道，他就是大名鼎鼎的李小文。”
偶像的這身裝扮，讓謝云很意外。他后來聽同事講，李小文第一次到學院報到，就因為這身裝束，被門衛擋在了外面，以為他是來推銷的農民。
謝云說，這么多年不管冬夏，李小文都穿布鞋，冬天穿的是大厚布棉鞋。雖然系里好幾個老師也穿，“但他們都穿襪子，李院士不愛穿。”
在學生王易的印象里，每次見到李老師，腳上都是一雙布鞋，甚至褲腿也會挽起來，和網上流傳的照片幾乎一模一樣。她納悶，為什么這一次老師會出名，“這些都是我們見慣了的。”
“掃地僧”更值得稱道的是他在學術上的修煉和勤勉。
2005年，李小文在中科院遙感應用研究所做所長，白天在研究所上班，晚上回北師大做課題。
地遙學院晚上11點關門，李小文經常忙到很晚，每次回來都要叫值班室幫忙開門。李小文去找系主任，當時有個口號是“要把北師大辦成國際一流大學”，他問系主任，“咱不是要辦成國際一流大學嗎？你在美國時，看哪個國際一流大學晚上11點鐘就把門鎖了？”后來院里開會，把鑰匙分給了李小文一把，再也不影響他忙到半夜了。
之后，李小文接連承擔了兩個大的國家項目，作為其中的首席科學家，在2011年，忙到累得生病住進了醫院。
對于這次住院，謝云覺得是李小文太不關心自己。他的兩個女兒在國外讀書，妻子也在國外，獨自在家，沒有嚴格的作息規律，一天到晚吃點米粥、咸菜就行。
在謝云印象里，李小文此前還住過一次院，醫生診斷結果是營養不良，“這個年代了，院士還能得營養不良。”
愛打賭的教書匠
李小的是遙感基礎研究。波士頓大學地理系主任Strahler教授曾評價，李小文是這一領域最頂尖的兩三位科學家之一。除了很多被廣泛引用的研究論文，李小文的快樂來自學生。
有人曾問李小文喜歡帶什么樣的學生，李小文的觀點是“有教無類”，“只要愿意跟我念書的，我都愿意帶。”
學生胡榮海說，李小文在講解遙感知識時，特別擅長比喻，遙感觀測力學中有“尺度”效應，李小文是這樣解釋的：觀測就和看美女一樣，太遠了什么都看不清，太近了看到她的毛孔又不美了，只有不遠不近時，才是最美的。
他善于用古詩詞解釋復雜的遙感理論。談到遙感的優勢，李小文引用坡《題西林壁》詩：“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中。”講到遙感的大氣糾正，他引用“揚州八怪”之一的金冬心的詩：“夕陽方照桃花塢，柳絮飛來片片紅。”講到自己的成名作“遙感幾何光學模型”，他說其實就是韓愈《早春呈水部張十八員外》一詩中的“草色遙看近卻無”，春草直生，遠看綠色濃郁，但站到近處看，綠色就沒有那么濃密了。
李小文喜歡和學生打賭，學生們也知道，老師和自己打賭另有用意。
他從來不反對學生的意見，哪怕是特別幼稚的想法，他也會鼓勵學生試一試，而用打賭這種方式，更能堅定學生嘗試的決心。
有一次，一名學生在實驗觀測中發現，太陽可以從東北方向升起、西北方向落下。李小文起初認為這有悖于人們的常識，為了給學生一個發現真理的機會，他就和這個學生打賭。師生倆分頭查閱資料，仔細論證。
最終，學生贏了老師。
他曾在博客里提到“老師合格的標準”：就是讓學生做自己的掘墓人。他舉了一個例子，“柯達發明了數碼相機，反而成了自己（彩卷）的掘墓人。這有什么不好呢？如果柯達吃了虧，那是自己轉軌太慢。”
帶酒壺的“令狐沖”
早年在美國留學，閑暇時，李小文最喜歡讀金庸的武俠小說。
他更喜歡金庸筆下《笑傲江湖》里的令狐沖，自己在性格上有點像令狐沖。
和令狐沖一樣，李小文也喜歡喝酒，以前一天能喝一斤。
他說自己沒有太大的欲求，能有二鍋頭相伴，足夠了。學生們證實，李老師白酒不離身。他有個酒壺，里面隨時裝著二鍋頭。“就算看見他在校園里喝也不覺得稀奇。”
后來喝酒傷了身體，學生胡榮海說，他2012年入學時，李老師已經不怎么喝了。
王海輝和李小文相識多年，在他眼里，這位院士的性格里，有俠客的影子。
王海輝記得，自己剛去美國那一年，帶去的錢快花完了，在網上和李小文說了說，李小文立刻讓正在美國的妻子跟王海輝聯系，先借一點錢應急。
2009年，地質學家嵇少丞在網上發帖，幫一名羌族婦女找工作，李小文看見后，幫她在成都一所學校的人事部門找到一個崗位，只是因為婦女不想離開北川，最后才沒成行。
謝云做過幾年副院長，李小文總叫他“謝院長”，謝云聽著別扭，和李小文商量能不能叫自己“謝老師”，李小文不同意，“你不是我的老師，我不能這么叫。”
李小文把師生關系看得很認真。在遙感領域之外，他還會和學生討論金錢觀。
一名學生記得，李小文在課堂上曾說，錢的作用在本質上是“非線性和非單調性”的。對比較貧困的青年學生來說，很少一點錢，也許就能幫助他選擇正確的人生道路，或是拯救一條生命，產生比較好的社會效益。
幾年前，李小文拿出李嘉誠基金會獎勵自己的錢，在母校成都電子科技大學設立了“李謙”獎助學金。李謙是李小文的長女。她出生時家里條件差，營養不良，出麻疹并發了肺炎，不到2歲就去世了。對于這助學金，李小文解釋“自己有口酒喝，就感覺進了‘非線性區’，沒什么負擔，就捐了。”
博主“黃老邪”
博客是李小文的一片自留地。
在博客里，他自稱黃老邪；在北師大，他和所有學生都在一個QQ群里，群的名字叫“桃花島”。
“黃老邪”的邪常表現為語出驚人。
有一年，李小文作為中心主任，出現在北師大遙感和GIS（地理信息系統）中心迎新生的晚會上。“為什么讀了遙感或者地理信息系統這個專業？”李小文希望新生講講。當一位女同學說是父親替她填的專業志愿時，李小文站了起來，手一揮，大聲說，“向你爸爸問好！”舉座大笑。
幾天前，一名考上了中科院研究生的學生向李小文訴苦，自己就要去成都讀書，擔心這個專業畢業后不好找工作。李小文說，是山地所嗎？好啊，九寨溝、四姑娘，找出點辦法來防治滑坡、泥石流，英雄救美。
在博客里，他對熱點新聞發表的觀點也常常讓人意外。看到酒店招聘員工要求喝馬桶水的新聞，李小文說，換做自己一定認真清洗馬桶，舀一碗水喝下去，“但還要再舀一碗，讓面試官也喝下去”；武漢“抱火哥”走紅，他說“抱火哥”如果不得到應有的表彰，甚至合同期滿解聘，“那肯定是有人瘋了”。
在學術江湖里，俠士也經常“以武會友”。博客里，他會時不時針對遙感領域的問題“和某某人掐一架”，或擺個擂臺分勝負。
地質學家嵇少丞評價說，比起小說里黃老邪的“七分邪氣，三分正氣”，李小文邪氣不重，是個有大愛的人。
汶川地震后第二天，李小文在自己的博客上“道歉”，說大家都關注汶川的災情，“但到現在我們還出不了一幅圖。”
看見溫總理去災區，飛機上工作的照片還是地圖，而不是遙感出的現勢圖，李小文說，“我們搞遙感的，真是恨不得打個地洞鉆下去，就算地震殉國了。”
李小文的一名博友說，李小文多少有些魏晉文人的風骨，而這種風骨，就是現在學術界缺少的真性情，是學者本分的回歸和做學問應有的那種心態。
最近在與一些企業接觸的時候，發現了兩個有趣的現象：
一個現象常發生在跨國企業。本土經理人紛紛抱怨跨國公司的老板太低調，不懂得利用媒介的力量，甚至對是不是上中央電視臺的廣告都遲遲不能決議。
另一個發生在某大型國有企業。近些年該企業的領導銳意創新，同時在媒介曝光頻率非常高，成為媒介公認的企業明星。這個時候，該領導卻受到企業上級以及領導層的責難，認為該領導過分宣傳自己，過分作秀，忽略了本業，也把企業過多的置于媒介的聚光燈下，給企業帶來傳播風險。
這兩個現象引起了我們的思考。企業在媒介管理方面，究竟是應該高調，還是應該低調？我們熟悉的海爾和華為，就是非常鮮明的一個高調一個低調的兩種媒介管理模式。雖然這兩個企業都非常成功，但是對于我們更多的處于成功與不成功之間的企業來說，這個問題有著非常普遍的意義。
我們首先介紹兩位來自企業的朋友，一位是廚柜行業的歐派董事長姚良松。歐派是廚柜行業的翹楚，姚良松作為企業領導，本人有著不少榮譽，身為廣州市人大代表的他近年來在媒體曝光的頻率越來越高，談到高調低調，姚總認為，要積極，也要穩妥。
另外一位是來自DVD行業的領先者萬利達的營銷總監吳啟楠。在DVD行業，萬利達埋得很深，被業界評價為最賺錢的DVD企業的萬利達似乎是一個非常典型的低調型企業。但是近期他們在營銷方面做出了非常漂亮的幾筆。吳總認為，不管低調還是高調，企業應該務實。
同時我們還邀請到了深遠顧問的董事長杜建君，杜總對這個問題進行了專業且深刻的分析。杜總強調，企業家應有開放心態。
來自南京榭蘭德投資管理公司的顧問葉秉喜，他主要就高調和低調的成本與收益進行了定性的分析。
最后的結語來自合智咨詢的陳寧，他展望前景，認為隨著法制和市場的成熟，低調與高調的差別將最終消失。因此企業要順應時代，走“正調”。
歡迎讀者提出寶貴意見，我的信箱是：mail2joy@cnreporter.com。
高調就是積極但穩妥
歐派廚柜董事長 姚良松
在中國的企業，大家的處世哲學都與中國傳統文化有著深刻的關系。法家是一種自信、積極主動的處世理念；道家則強調小國寡民，不惹是生非；儒家則講究中庸，凡事要恰到好處。企業的高調和低調，都是這些思想的體現或者是演變。
國內，信奉中庸之道的企業非常多，但是對媒介管理表現出來的往往極端化。這是因為媒介傳播會形成一個強大的磁場，它會使嘗試接觸的企業深陷其中。另一方面，懼怕媒介的力量的企業也往往采取完全不接觸的方式，或者是完全不去配備運作媒介所需要的人員、系統，也當然不會形成與媒介合作的態度。打廣告的重要性大家基本上有共識，但是對于以透明化的方式面對媒體方面，還是非常謹慎。
對于歐派而言，可以說選擇的是一條積極但穩妥的方式。
華為是一個純正的技術型企業。它的產品不直接面對終端消費者，它所處的行業，還沒有開始真正的市場化進程；它的客戶在發展初期，主要是政府，而廚柜市場是直接面對消費者的。要做出品牌來就必須增加與消費者的接觸點，所以我們必須做宣傳。在目前我們這個行業暫時處于沒有霸主的時代，雖然歐派就年產值而言，是當仁不讓的行業第一，但就品牌影響力而言，在一個大范圍內還沒有足夠的信心。同時，我們處于一個高速發展的階段，6年內，我們每年的增速保持在50%~100%之間。所以，提升品牌影響力是歐派目前非常關鍵的一環，這是積極的一方面。
另一方面，雖然宣傳是大勢所趨，但是作為一個中型企業，必須把資源合理地用在自己需要的地方。宣傳要與自己的發展進程相匹配，就是所謂的穩妥。有些企業采取了超前的宣傳模式，這主要集中在白酒、保健品行業，比如秦池。秦池是典型的超越自己發展階段的宣傳模式的企業。按照它當時的資源匹配，無法支撐起他的龐大的宣傳攤子，這種宣傳模式，一旦出現意外，整個營銷經營系統都會崩潰。
有些企業采取的是比較滯后的宣傳模式。這樣的結果，常常是品牌打不響，沒有知名度，企業發展速度緩慢，錯失良機，我們有很多長不大的企業都屬于這個類型。
那么，什么樣的尺度才是合適的宣傳模式呢？我認為這是要不斷摸索和嘗試的。過分的斤斤計較不行，過于膽大妄為也不行，要形成自己的科學的衡量標準。
歐派每年用于宣傳的費用大約占成本中的5%。我們之前比較集中于在央視投放廣告，近年來，我們采取了更貼近消費者的傳播模式。比如說，把廣告投放到地方媒體，并與地方報紙進行一些深度合作。作為一個發展中的企業，我們也要隨時考核傳播的效果。比如說投入了1000萬宣傳費用，我們就要求在年營業額中把這個數字提升起來。某些企業認為宣傳費用投資是戰略投資，不需要用數字去衡量。但是我們認為，一個發展中的中小企業還沒有到能夠把戰略投資與戰術投資割裂開來的時候。如果一個企業一年有幾十億元的營收，那么這個幾千萬元的戰略投資可能是允許的，但是對于中小企業，則不能這樣做。
我們是低調還是高調，我想不定這個性吧，畢竟我們是一個發展中的企業。
低調得務實
萬利達營銷總監 吳啟楠
業界評價我們是“低調”，我想我們只能說比較務實吧！從VCD到DVD，各大企業都非常注重宣傳，業界一直非常熱鬧。但是我們也看到，宣傳的正面、負面作用總是在交替出現，這個行業也被戴上了炒作、作秀的帽子，給消費者不信任感。不敢說逆其道而行之，我們只是把關注點集中一些，集中在我們自己的基礎方面。
對外界的宣傳，我們只集中于兩個方面，一個是產品，一個是品牌。能讓媒介了解的，也是基于這兩個方面的延伸。我們不想去炒作什么概念，所有炒作概念的效果只有一個，那就是賺“快錢”和“短錢”。因為你的概念再高超，也要落實到消費者的產品體驗上去。科技發展這么快，消費者總有醒悟的時候，所以只可能是“短錢”。但我們關注的是企業的長遠利益，我們要追求的是“做久”，所以短視的宣傳不是我們要選擇的方向。
我們也非常注重企業自身的宣傳，但是如何讓媒體關注我們，以及關注我們什么，我們有不同的想法。比如說，你上網站搜索關于萬利達的新聞，一定比較多的是在說“歌王VCD”以及“刻錄DVD”。這些都是我們在產品創新方面做得比較好的事件。接下來就可能是一些我們參與的行業領域的基于技術的專業探討，或者還有一些我們的公益事業的消息。信息不多，也并不熱鬧，但是我們傳達的基本理念很明確，那就是，我們是一個關注于創造消費者價值、關注技術、產品創新的企業。這與我們的思想是很一致的。
我們的管理風格也跟我們的宣傳風格一樣，有點保守、簡潔、務實。這可能是一個技術型企業的特點吧。外界對我們的企業領導的了解并不多，因為這不是我們的宣傳要點。
我們每年的宣傳費用大約占成本的4~5個百分點。我們認為宣傳要采取多個切入點。比如說，對于我們要啟動的卡拉OK大賽，我們就在全國各大媒體包括門戶網站上展開了宣傳攻勢，爭取在更大范圍內到達消費者的注意力區域。所以說，我們的宣傳投入是與企業的業務動態相關的，我們的每一次宣傳熱點都必然伴隨我們的產品、營銷創新，因此宣傳的考核也是直接導向性的。
我們的媒介部門很小，4~5個人，媒介、公關、廣告他們全管了。暫時還沒有擴充的打算。
企業家應有開放心態
深遠顧問董事長 杜建君
海爾從上世紀80年代做家電，最初海爾比較關注的是投放硬廣告。但到了上世紀90年代，海爾制定了一定的戰略，確定了“真誠到永遠”的品牌屬性，這時的海爾，需要配合這個戰略與品牌屬性的執行的就是要達成美譽度的提升，這個時候，硬廣告的單一效用就不夠用了。它的“服務營銷”、強調質量的理念都必須通過媒體的軟傳播到達消費者那里。這個時候的張瑞敏發揮了很強的作用，他對媒體采取開放式的態度，親自參與軟文的操作，并制造了許多媒體感興趣的話題。同期做得比較出色的還有小天鵝。
說到這里，應該強調一下企業家對企業的調子的影響。我們要說張瑞敏是一個非常出色的企業家，他的經營理念、對中國傳統文化的理解以及管理哲學的理解都到了一個相當的程度，可以說，他對政府相關決策者、傳媒以及同行業的關系都把握得很好，客觀地說，張瑞敏功不可沒。可以說，一個“高調”得很成功的企業，尤其是企業領導成為明星的企業，他們的領導都必然是非常優秀的。當然，低調的企業中有很多企業家也是非常出色和優秀的。下面說到華為。
任正非，在媒體面前是一個非常神秘的人，他幾乎從來不接受媒體的采訪。他像是華為身后的一個教主，這當然與他對企業的理解有關，更主要的是華為的企業性質決定的。
但是企業選擇了一個“低調”的方針并不意味著進了保險箱。隨著企業的發展、行業的成熟甚至國內大環境的變化，都有可能逼迫你改變你的方針。
在全球競爭環節下，一些危機往往不期而遇。比如早前思科對華為的訴訟就逼迫華為進入了公眾的視野。這個時候，如果企業還是信奉“低調”，就無法得到公眾的理解和支持，陷入輿論不利的局面。因此，華為漸漸在變，任正非也逐漸走出來了，這包括任正非寫的傳播很廣的《華為的冬天》等文章，也包括現在他終于接受采訪，都是華為從極度的低調走出來的標志。
值得一提的是，華為雖然在傳媒面前保持低調，但是他一直堅持不管是大小客戶，一定不能放棄溝通，這是一種一對一的傳播理念。所以說，真正的低調不是關起門來自己建設，而是一種“桃李不言，下自成蹊”。只要企業經營，就不能放棄傳播，但是如何傳播，企業應該根據自己的情況，科學地調整自己的“調”。
高調傳播，有它的危機和兩面性。
比如長虹，從1996年宣布降價，到長虹旋風，長虹的曝光率一直相當高，可以說，長虹是一個典型的高調的企業。但是，長虹的缺陷就在于，它的高調沒有與他的品牌管理相匹配。缺乏品牌的一致性，危機管理的力度不夠，這樣，雖然長虹也非常高調，但是它的品牌認知度和美譽度都要大大低于海爾。 一些高調的企業已經嘗到了“過度傳播”的苦果，比如海爾和聯想。所以說，媒體是一把雙刃劍。
如何應對媒介的負面作用？我認為，企業應該認識到幾點：第一，傳媒的放大作用是很強的，企業要積極接觸有效把握。要掌握媒體的運作規律，發掘真正的符合傳媒價值觀的東西，找到結合點，不能一味相信“花錢買名氣買媒體支持”，要學會“四兩撥千斤”的藝術。第二，企業的行為必須有利公益。要為消費者為社會創造價值。傳播無處不在，俗話說，金杯銀杯不如顧客口碑，口碑是真正反映企業本質的傳播。大眾傳播是一種間接的傳播方式，而口碑傳播則是直接的一對一的傳播，是真正的有效傳播。
前幾年到今天，一直有些人認為這個社會，包括主要是傳媒以及傳媒引導的公眾輿論對企業家的關注太過分了，其實，我認為，這個社會對企業家的關注和宣傳還遠遠不夠。
企業家是企業的靈魂和核心。他們自身對企業的感悟、對經營管理等企業運營的理念，都是這個社會不可替代的財富，而對他們的宣傳是提升這個社會這個國家以及產業發展的智慧財富。另一方面，在現在這個開放的社會，競爭如此復雜，如果企業家為了規避傳媒的風險，把自己封閉起來，實際上是減少了自己的競爭力和學習的機會。企業家必須有一個開放的、成熟的、學習的心態，才能夠推動企業的進步。我國的教育基本上還不能很大程度上提供企業家學習的范本和教案，企業家必須依靠自己的積極主動，去融入這個信息社會。
高調與低調，成本與收益
南京榭蘭德 葉秉喜
在這里分析一下高調與低調的收益以及成本。
企業家低調有低調的好處，比如說，企業和個人收入可以不透明，稅收可以少交一點。低調有時候還能減少企業的運營成本。“人怕出名豬怕壯”，在中國這樣一個政府行為并不完全歸位的情況下，企業家名氣大了，各種打著政府旗號和名堂的“婆婆”“爺爺”說你發財了，也要給我分點羹。強迫企業贊助、拉廣告、甚至有的時候使出一點敲詐行為，從企業里面“撈點”。如果企業家低調，這個成本就少多了。高調需要廣泛接觸媒介，必然占用企業家們寶貴的時間，這對企業和企業家來說，這也是一種成本。廣州的一些老板們是實干家，信奉力不到不為財、落袋為安，看不上那些所謂虛名，企業做得越大，他們倒是越低調，怕惹禍上身。有很多“隱形冠軍”實際就是這樣一類。但有一些企業家文化層次并不高，而且不善辭令，這樣的企業家如比較“高調”的話，則會自損形象，不如神秘一點更有利。廣東順德老板的文化水平普遍偏低，不擅長與媒介溝通。更深一層，順德老板缺乏概括、抽象、總結的能力，不能把企業行為上升到比較高的理論層次。所以，在這種情況下，老板低調可以說不用支付太多“出丑”的成本。
高調會有高調的所謂“收益”。一方面，這些企業家會獲取各種榮譽和名氣，抬高身價能更省力地擴充財富。另一方面，能夠得到政府、銀行、工商等機構的資源支持。企業家的高調可謂是“四兩撥千金”。盛大在上市之前把微軟中國的前總裁唐駿挖過去，這一事件令盛大知名度大大提升。這個時候，陳天橋的高調獲取的是投資者追捧，賺足了公眾媒體的注意力。企業家的高調，有的時候不但能給企業帶來資源和投資者的注意，而且能給企業帶來不少的消費者資源和品牌價值。
分析出高調與低調的成本和收益對企業來說可能是第一步的，接下來，就要根據企業的實際情況，擬定恰當的媒介管理策略。不管是低調還是高調，媒介管理都是必須要做的功課。
我們要什么“調”的公司
合智咨詢 陳寧
越來越多的消費者在體驗產品或服務的前后，會對那家公司特別關注，試圖知道更多有關那家公司的新聞或故事，媒體就成了最有效的橋梁。它的熱情參與，使得兩類公司有了更明顯的分水嶺。在高調公司眼里，媒體成了兩廂情愿的傳播工具，是前進路上不可缺少的合作伙伴；在低調公司眼里，媒體則是必須保持距離的新聞炸彈，無事不登三寶殿，有事才是上門賓。
媒體無疑更愿意和高調公司打交道。可是對一家公司而言，高調還是低調，事實上并不取決于媒體的好惡。決定公司高低調的是兩樣東西：一是現實的商業利益，二是管理者風格。
無法想像一家高調公司因為其“高調”所獲得的折算成現金的收益，但有一點可以肯定，高調公司的公關與媒體策略，增進了政府、行業管理者、投資者及其大小客戶的認知，用集約化的傳播方法聚焦了很大一部分潛在消費者，可謂名利雙收。但即使有這樣可預期的收益，不同風格的管理者還是有多種選擇：有人信奉“好產品，自己會說話”，有人堅持低調中庸地行事，有人相信保持距離是對公司利益（合法的或者非法的）最好的保護。于是，低調公司就有了自己生存之道。
這是一個公司與媒體互為利用的商業年代，一切能表現出來的都只是表象，我們早已不能從公司的高低調之間，判斷公司的價值、產品的優劣、人的高低貴賤。
關鍵詞：企業 降低成本 管理
全球經濟長期處于低谷階段，歐債危機加深，美國經濟復蘇尚不穩定，日本經濟長期停滯，新興市場國家（金磚四國：巴西、南非、俄羅斯、中國）尚難以主導世界經濟。國內行業的產能過剩，煤炭行業“十年好光景”已一去不復返，煤炭價格大幅度下滑，行業虧損面進一步擴大。在危機時刻，煤炭企業如何應對，我認為首要工作就是降低生產成本。
一、降本就是降風險
對于任何一個企業來說，其存在必將伴隨著其風險，任何時候風險管理都是企業經營管理活動中的一個核心內容，是企業在實現其未來戰略目標的過程中將市場不確定性所產生的影響控制在可接受范圍內的系統方法和過程。目前煤炭企業面臨的是生存的風險。民營企業華為集團的董事長任正非在他的《華為的冬天》中，對華為在迅速發展過程中面臨的風險進行全面的剖析，每一天都要提醒自己，企業離破產只有一步之遙。他認為，從上到下，如果沒有真正認識到危機，當危機來臨的時候，就會措手不及。煤炭企業的管理層必須深深體會到這種危機的存在，只有從高層往下逐步延伸的危機意識，才能使每位員工都清楚所面臨的國內、外經濟形勢。開源增效，降本節流是在危機中求得生存的唯一途徑。開源就是要走出去，發揮國有企業技術、人才等優勢，外部托管運營煤炭企業，在這種低迷的市場中，殺出一條血路，使在外部掙得的收入抵減成本支出。對內就是要降低崗位運行成本、技術操作潛在成本、責任事故增加成本，只有降本才能降低煤炭企業的生存風險。
二、降本就是重責任
縱觀歷史上煤炭企業發生的多起安全事故、生產事故，最終定性皆為“責任事故”。在工作中有責任心的，從不會忽略工作中的小事。系于責任就沒有小事。經驗告訴我們：凡是那些愛廠如家、為社會、為國家做了好事而又不期望得到回報的人，通常也是會以高度負責精神投入工作的人。人們都熟悉的白衣天使南丁格爾，她的偉大來自平凡。她把護理工作看成是一種關乎人的尊嚴乃至人類文明的神圣事業，而這些恰恰是通過諸如采光、通風、消毒、伙食、臥具等等細致周到的關愛體現出來。責任感不僅僅表現在大的方面，責任感落實到日常工作中是責任心。有了責任心，就可大大降低各種責任事故的發生，減少事故發生的成本；有了責任心，就可預防各種事故發生，降低企業運營成本，增加企業的經濟效益。
歌德曾經說：責任就是對自己要求去做的事情有一種愛……。而這種愛就是對自己從事工作的愛，就是對盡職企業的愛。責任有多大，事業才會有多大。無論哪個崗位、哪項工作，首先要時刻牢記自己肩負的責任。有了強烈的責任意識，才能產生積極性、主動性與創造性，才能把每個崗位、每項工作做得圓滿。
三、降本就是崗位創新
降本就是全員、全過程的成本控制。從縱向看，全員成本控制就是從上到下，從企業領導到一般職工，人人都要有成本控制的意識。從橫向看，全過程成本控制，是指從原材料投入生產到產品銷售出去的全過程。而縱向與橫向的交匯點就是每一個工作崗位。立足本職，堅持崗位創新，才能有效降低成本。充分說明了“人人都是經營者，崗位就是降本源”的道理。
做好崗位創新首先要立足本職崗位。工作離不開創新，創新不能脫離實際工作，立足崗位做好本職工作是一切創新工作的前提。只有立足最具體、繁瑣的本職工作，從身邊小事做起，不斷的發現問題解決問題，才能有創新的點子和辦法，才能奠定創新工作的基礎。如果脫離實際搞創新，那就是紙上談兵，創新的成果必然給企業無法帶來經濟效益。
其次強烈的責任心是崗位創新的動力。一個人只有具備強烈的責任心，全身心地投入到工作中，把自己的主要時間放在工作上、主要精力用在崗位上、主要心思謀在職責上，關注細節、崇尚完美、追求卓越，才能以改革的精神努力破除一切不適應工作的弊端，敢于打破陳規、突破自我創新性地做好自身工作。
再次提升自身素質是創新工作的基礎。要實現工作的創新需要具備兩種素質，一是具備創新的文化水平，二是具備創新的思路，兩者缺一不可，這就決定了創新工作是以較高的個人素質為基礎的。這種素質包括自身的專業知識、業務水平、管理能力，甚至個人的人格魅力因素，不具備一定的素質，空有敢于創新的想法，只能是心有余而力不足，不僅不能勝任不斷發展的崗位，更不可能把工作創新出彩，干出亮點。所以，每一位員工要以謙虛謹慎的精神不斷的學習，向書本學先進的理論知識，向同事學豐富的實踐經驗，向領導學優秀的管理理念；要以學以致用的態度不斷的實踐，大膽的闖、大膽的試，把理論知識轉化為做好安全生產、經營管理、改革發展的方法；在學習中實踐，在實踐中學習，不斷提高自身的綜合素質，培養創新工作。
李東生在國際化出師不利、高層持續震蕩和公司業績不斷下滑之后，用這樣的一個似乎成立的邏輯反思了自己的過失。但筆者認為，創業二十四年后的李東生并沒有發現自己的致命“死穴”？
學理工的工程師李東生，非學人文的總經理李東生。從知識管理的角度來說，李的知識結構嚴重失衡。從職業生涯規劃的層面上來說，李的職業生涯設計有嚴重缺陷。從李東生的職業成長路線進行分析，他也許更適合做個技術廠長或業務經理，而不適合做TCL集團的總經理。更深層次的問題是，一直要建立國際化人才團隊的TCL，一直強調“可供選擇的人才太少”的李東生，他本人是一個全面發展的人才嗎？
先天資質不足
首先，李東生出身于一個和睦的家庭，這成為他性格的主導方面，也是他管理TCL的主要性格特征。其次，李東生在大學里學的是理工科，是一個擅長與公式、定理和運算打交道的學生。再次，憑著自己對產品的理解力，再加上中國市場經濟剛剛起步的誘惑力，李東生和他的伙伴們創立了TCL。李東生以發起人和組織者的身份成為領軍人物。
在21世紀，管理科學已經發生的變革是：產品的管理人的管理知識管理
這里的李東生，知識結構明顯的不合理。重理輕文，無法實現文理滲透，李東生從一開始就不是一個交叉學科人才。這成為他后來在領導TCL實現人性化管理、親和性管理和人文管理的“軟肋”。于是，我們看到，在TCL和李東生的成功道路上，幾乎很少有關于人文管理的成型經驗。
從理論層面上，在21世紀，管理科學已經發生的變革是：產品的管理人的管理知識管理。TCL的管理，顯然還落后在初始的產品管理階段。而在最令人頭疼的人文管理上，李東生無法勝出。更是因為知識管理的缺失，李東生一個人影響了一家公司。
下僅是李東生。所有已經成功和尚在艱難中探索的人們，如果不能在文理滲透和學科交融中使自己成為“復合型”人才，小勝可以，大勝難矣。這是因為，一向在公式和定理中討生活的理工科人才，當他必須在人際和人倫沖突中尋找平衡的時候，如果他缺乏人文文化的底蘊，將無所適從。翻開李東生的簡歷，在管理上，特別是人文主義上的積累與歷練，是他的明顯缺失。
李東生的學習能力非常好，可以在實踐中學，在學習中用。然而，將學習進行到底的李東生是否補上了自己作為理工科學生所缺乏的人文知識？而且，基因、出身、學業、經歷、學識……這些來自遺傳變異的主觀層面上的“印痕”，是無法從根本上破除的。這就是連偉人也犯錯誤的原因，這也是李東生無法克服的障礙——江山易改，秉性難移。
于是，從胎里帶來的病一直到后來也無法去掉病根兒，甚至每一次的病灶都是和原始的不健康相聯系。總是苦無良策，總是叫苦不迭，總是捉襟見肘，不是從根本上反映出一個最本質的問題嗎？
這個問題就是，李東生作為TCL創始人，其資質先天不足，后天虧補。在企業和市場里外夾攻中拔不出腳來的李東生，始終沒有坐下來想一想自己的問題——當胎里帶來的小病遭遇企業高速擴張被無限放大后，自己在脾氣、秉性、價值觀和方法論上的人文缺失，會使企業缺乏多么大的張力？
管理能力缺失
TCL的發展史，是一個靠產品制勝而非管理進步的歷史。如果說有管理，也只能是對“物”而非“人”的管理。這也就是李東生從來都喊“缺人才”和”人才缺”的根本原因。而當TCL遭遇產能過剩的危機，當企業用人之際，技術領先與管理滯后，成為兩難。
按照國際上通行的職業設計劃分，職業分為安全型、技術型、管理型、創新型和自由職業型這五類。在現實生活中，人們的職業生涯發展之所以出現問題，都是因為沒有首先弄明白自己的職業類型。
讓技術型的人去做管理，例如博士市長、技術CEO，等等；效果不是很好，但不是不能做，其前提是那個人必須將自己改咸管理型。而只有管理型，才是能夠領導其他四個類型人才的管理英雄。在實際操作中，正是這些管理者們善于將各種不同類型的人才資源整合起來，形成團隊，才能使企業走向健康發展的軌道。
一個不知道自己的職業類型，在管理上缺乏功底的李東生，卻創立了一個公司，然后在一俊遮百丑中企圖獲得資金、人才、市場、營銷等資源后成為“東方不敗”？李東生，從一開始就迷失了根本。
職業生涯設計這門學科，將人在職業發展上的人格分成“援助型”和“攻擊型”兩種。援助型的人適合做管理，攻擊型的人適合做技術。李東生，和許多本土企業家們的一個致命疏忽是，創業家，就是當然的企業家。企業家，就是唯一的、正確的和永遠的管理者。
看上去，李東生很“援助”，憨厚而精明，在用人方面更多的是寬容，即便是一時業績不好，李東生也愿意給下屬更長的時間去表現，甚至主動幫他們“減壓”。有一次電腦公司虧損，楊偉強的壓力很大，除夕前，李東生特地從惠州趕到深圳陪楊打高爾夫，讓楊放松身心。
但這樣的寬容也容易誤事，所以，李東生的內心總是很矛盾。于是，李東生其實很“攻擊”。與其說是李東生姑息了大將、老臣們的錯誤，容忍了他們的驕橫，不如說李本人其實并不是真正的“援助型”人格，他的援助是暫時的，而攻擊則是永遠的。
果然，李東生遇到的，就是這樣一個難關——對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續讓他們身居高位。其實，這種情況不但有礙于企業的發展，影響公司經營，也影響了一大批有能力的新人的成長。
當老將隱退，當國際性人才吸引不來，李東生在無奈中重提少壯的壓抑和自己的解放，那些在兔死狐悲中驚魂未定而對李東生的攻擊不寒而栗的后生們，是李東生終于要援助的對象？還是TCL新一輪攻擊的目標？
“礙于情面”而且“過分”的李東生在今后的管理上真的能夠打破“情面”嗎？
可能出現的局面是，對即將起用的新人可能會不講情面和不徇私情；但當過了一段時間后，那些新寵逐漸因為業績上升而成為愛將和重臣之后，李東生又該如何呢？
李東生在打轉兒。他這只“鷹”，在“人情”和“面子”上（感情上）與“業績”和“成長”上（理智上），怎樣維持必要的平衡？
于是我們看到，創業者李東生，二十四年后，還在最原始的問題上膠著著，仍然沒有走出創業初期的困擾。他甚至不知道怎樣與人合作，不知道如何帶領團隊，不知道管理的精髓。
人格不完善
當TCL獲得了巨大的成功之后，李東生一個致命的疏忽是，講起了“政治”，就像他做技術和產品一樣的單調與呆板。
萬明堅，一個TCL不可多得的營銷高手，李東生之下的“英明”和“圣賢”，處理事情果斷堅決，有一股好斗的氣質，在剛性管理和樹立權威的同時，又給人一種張狂的印象。這恰恰是TCL最缺乏的管理資源——張揚的而不是畏縮的，高亢的而不是低沉的，一如格魯夫的偏執，也像李·萊柯卡的倔強，還有柳傳志那總是企圖“出世”但最終還是要“入世”一樣。
說李東生一山不容二虎，這并不準確；說因為“機會牽引”而業績下滑，難辭其咎，也不盡然。如果李東生真的不是“職業化CEO”，他怎么能招來真正的人才？即使招來了管理型人才，怎么會使用？如果不會使用怎么能留用？將一門心思放在人才上焦頭爛額了這么多年，為什么不反思自己——我怎樣做，才能更職業？
1996年，李東生擔任TCL集團總裁后不久，繼續留任元老人物黎健生擔任“TCL通訊”的老總。此人忠厚老實，但卻沒有根據市場的變化主動創新，致使曾經輝煌的通訊業務走向衰弱。李東升想多給他時間，但情況卻越來越糟。到1999年，李東生一竿子到底，免去其全部職務。在外人看來，這多少有些過分，但體現了其用人的另一種風格。據一位長期做人事管理的TCL高層人士講，李東生有時也在高層會上嚴厲批評處事不力者，甚至會罵人。
軟硬兼施，透過這種相當原始的家長制的管理，李東生作為職業經理人的職業操守顯然不過關。而作為一家大型集團公司的董事長和CEO，缺乏來自生命本體的人格完善，他能走多遠？
李東生在企業管理方面喜歡講“大道無術”，也主要針對管理團隊而言。所謂“道”就是大家有一個共同的目標、愿景，大家圍繞這個愿景和目標去努力，事情就變得很容易。這一點集中體現在李東生挖人、留人的方式上。這些年進入公司高層的人基本都有一個感受：李東生開始是和你交朋友，有機會就在一起聊，他對TCL未來的描述很快就會讓你感動，于是你不知不覺就跟他走了，甚至你不會和他談什么薪酬待遇。
TCL如此用人，其實并沒有擺脫原始創業期“落草”和“剪徑”的范疇。以這樣的“管理”來吸引一流人才甚至要建立國際化團隊，不是南轅北轍嗎？
于是，發生在TCL最近的高層震蕩，和其他企業的震蕩并沒有什么本質的不同。發生在李東生身上的“恩威并重”，則是本土企業家很普遍的價值觀。于是，即使是像TCL這樣的上市公司，其實并沒有從根本上建立完善、科學的管理制度——靠人管人，以“大人”管“小人”的結果，只能是臨時性的”過家家”游戲罷了。
李東生和TCL的日子不好過，是因為李東生的人格發生了難以克服的障礙：既想做個好皇帝，又要成為合格的資本家——本土企業家們在這上面發生的智障，幾乎還沒有誰能超越。
