時間：2023-05-30 10:57:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目優化，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：
1 前言
近幾年來，施工企業工程成本呈不斷上升趨勢，經濟效益滑坡，相當一部分施工企業虧損或面臨虧損。可見，根本轉變以高投入、高消耗、高速度、低產出、低質量、低效益為特征的粗放型經濟增長方式，是施工企業進一步解放和發展生產力的必由之路。通過施工過程中的管理，及竣工決算達到以收抵支，并有所盈利，這正是施工企業所追求的目標。
施工項目管理的一切活動同時也是成本活動，沒有成本的發生和運動，施工項目管理的生命周期隨時都可能中斷。工程的質量、工期、安全等方面的管理，歸根到底都是圍繞著降低成本，提高效益這一準則而展開的，所以說工程項目的成本管理是企業各項管理的基礎和重點，建立企業的成本核算體系，加強對工程項目的成本控制，對施工企業來說，具有重要的意義。
2 成本控制的優化
2.1 優化施工項目機械設備，減少機械費的支出
隨著建筑科學技術的不斷發展，建筑工業化、機械化水平正迅速提高，機械設備的數量、種類、型號在不斷增多，在施工中起的作用越來越大，加強對施工機械設備的管理優化工作日益重要。施工項目機械設備的管理優化，就是按照優化原則對施工機械設備進行選擇，合理使用與適時更新，做到正確選擇施工機械，保證在使用中處于良好狀態，減少閑置、損壞，提高使用效率及產出水平。筆者認為，減少施工項目機械使用費的支出要注意以下幾點問題：
（1）不貪多求全，在施工機械設備配置上，不能只求品種多，需講求機械設備的功能，追求功能效應。
（2）不貪大求洋。隨著科學技術的發展，國產的施工機械質量也越來越好。進口的機械設備價格高，往往是國產的幾倍成十幾倍，在性能滿足的情況下，需提倡使用國產機械。
（3）不要糟爛，有些機械設備要經常更換，不等到報廢年限就要出手，否則，平時的維修費、大修費也是高得驚人，機械設備到了一定使用年限，就像人步入老年階段一樣，各個部件都已老化，不能進行重體力勞動，所以這個時候就要采取補救措施，對于機械來說，就好的辦法就是沒有達到大修的時候處理掉。
（4）以租為主，以買為輔，尤其是特型機械，一個工程可能只用一次，或幾年才能用上一回，使用率很低，這種情況，租賃就比較合算，對那些價值比較低，使用頻率較高的常用機械可進行購置，用起來比較方便，提高工作效率。
（5）要統一于理，統一調劑，尤其是大型機構設備更是如此。施工企業大都是幾個現場在同一時間內施工，其重點、內容往往是不一樣的，使用的機械設備也不可完全一樣，對施工機械就需要分輕重緩急統一調劑，統一使用，避免閑置，減少浪費。
2.2 加強施工項目材料管理，減少浪費，節約開支
施工項目材料管理的目的是節約材料費用，降低工程成本。從施工企業來看，材料費占施工產值的65%左右，如果材料管理不好，材料費支出就要加大，工程就沒有利潤可賺。所以，必須下大氣力，加強材料管理的力度。筆者認為，應采取如下措施：
（1）、強化計劃管理，減少庫存，項目開工前，向材料部門提出一次性計劃，作為供應備料的依據：在施工中，根據工程變更及調整的預算，材料部門提出調整供料計劃，作為動態供料的依據；根據施工圖紙，施工進度，在加工周期允許時間內提出加工制作采購計劃，作為供應部門組織加工和向現場送貨的依據；根據施工平面圖對現場設施的設計，按使用期提出施工項目用料計劃，作為供應送料的依據；按月對材料計劃的執行情況進行檢查，不斷改進材料供應。同時，要定期對庫存情況進行盤點，做到帳卡物相符，調劑余缺，使庫存量達到最少，減少庫存積壓、浪費、工程結束后，將庫存情況作為考核計劃員工作業績的主要內容。
（2）、強化采購管理，減少中間環節。采購是材料物資供應的重要環節，因此要加大管理力度。采購過程中要比質、比價、比運距，要貨比三家，取優舍劣，減少采購成本。同時還應減少采購中間環節，大宗、大額度的采購要與廠家聯系，直接受購。要推行材料采購的招標制度，增加采購的透明度。如某公司規定，凡是采購額度超過20萬元的，都要邀請三家以上的廠商，到施工現場談協議，簽訂合同，各有關部門，如計劃、質檢、審計、用戶等參加合同談判，這一做法收到了較好的效果。
（3）、強化倉儲管理，實施總拉制，進庫的材料應驗收入庫，建立臺帳：現場的材料必須防火、防盜、防雨、防變質、防損壞；施工現場材料的擺放要位置正確，保管處理得當，合乎堆放保管制度：要日清月結，帳物相符：用料實行定額發料，以用料計劃進行總控制。
（4）、強化材料管理的監督機制。監督的內容包括：是否按材料計劃合理用料，是否嚴格執行配合優劣，是否認真執行領發料手續，是否做到誰用誰清、隨清隨用、用完料退場地清，是否按要求保管材料，是否按規定貨比三家采購材料。
2.3 優化勞動力配置
合理配備勞動力，降低勞動力成本下在保證施工計劃按期實現的前提下，優化勞動力的配置，使人力資源得到充分合理利用，降低勞動力成本，進而降低工程成本。施工企業人工費大約占施工產值的20%左右，所以降低勞動力成本的潛力是很大的。
（1）、要最大限度地減少非生產人員，使生產人員與非生產人員的配比趨近合理，國外先進企業的非生產人員占全體員工的3%左右，而我國企業的非生產人員要占到20%，這里面包括企業辦社會的因素。
（2）、要對勞動力進行動態管理，勞動力的動態管理是指根據生產任務和施工條件的變化對勞動力進行跟蹤平衡、協調，以解決勞務失衡、勞務與生產需求脫節的動態過程。它的目的是實現勞動力動態的優化組合。根據施工任務的需要和變化，從內部或社會勞動市場招募和遣返勞動力。
（3）、要減少計劃外用工。當前，大多數國有企業普遍存在人多超編的現象，一邊是職工沒活干或不愿干，一邊是一些崗位還大量使用計劃外用工，這是一種極不正常的現象，要采取得力措施加以扭轉。
（4）、要推行滿負荷工作法，要制定目標，明確職責，不能因人設崗，人浮于事，要明確崗位任務不足70%的不準設專人。
3 結束語
當前建筑施工企業隨著社會經濟的深化改革和經營機制的轉換，正面臨著激烈的市場競爭，一個建筑施工項目或企業要增強其競爭力與活力，在競爭中立于不敗之地，關鍵在于搞好工程質量，縮短工期，取得好信譽和好的經濟效益；要提高經濟效益關鍵在于搞好施工項目成本，搞好施工項目成本必須樹立項目施工成本管理目標和施工項目成本目標，把施工項目成本和有關各項工作組織起來并與經濟責任制掛起勾來，形成一個嚴密的成本管理工作體系；搞好施工項目成本必須認真做好成本決策、成本計劃，成本控制，成本核算、成本分析和成本驗查等工作，加強對影響施工項目成本的各種因素的管理，使施工項目的實際成本控制在預定的計劃成本范圍內。要使計劃成本目標的實現或進一步降低施工項目成本，就必須認真做好施工項目成本的控制工作和采取各種降低施工項目成本的有效途徑。
參考文獻：
[1]趙志正. 淺談施工企業項目成本管理的幾個要點. 會計之友 , 2005, (06)
關鍵詞：客運專線；工程項目；優化；管理
中圖分類號：F530.83 文獻標識碼： A
一、工程概述
施工工程項目管理，是工程管理的主要內容，也是管理學的一個只要部分，主要特點是產品固定人員流動。在這里我將對客運專線工程項目管理進行討論,主要對一線施工單位工程項目管理進行論述優化，客運專線工程管理相對于其它工程管理的特點是，露天作業，線性作業，專業劃分嚴格。在我國大陸客運專線工程施工項目管理機構設置，一般為兩級管理，有鐵路特級承包資質的單位設局項目部，下設工區，由該工程局的子分公司承擔，以綜合工程量和專業劃分，如一工區、二工區、三工區、架梁工區、鋪軌工區、電務工區、物資管理中心等。
寶蘭客專六標段位于甘肅省天水市麥積區與秦安縣境內，線路全長32.641公里，標段總投資26.8億元。管段內2座隧道合計12.996公里、13座橋梁合計15.782公里、路基4.016公里。新建秦安車站1座，箱梁預制場梁場2處（預制箱梁450榀），雙塊式無砟軌道鋪設64.729公里。下設一、二、三、四工區、中心試驗室和物資調配中心。
二、現代工程項目管理的主要內容
工程項目管理的內涵是：從項目開始到項目結束，通過策劃、控制和管理，使項目的成本、進度和質量目標得意實現，可解釋如下：
（一）“從項目開始到項目結束”指的是項目的實施期，項目策劃，指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作，費用目標對業主而言是投資目標，對施工方而言是成本和利潤目標，工程施工項目管理的核心任務是項目的成本目標控制。
（二）按工程施工組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務，而各單位工作性質工作任務和工作利益不同，因此就形成不同類型的項目管理。可分為：業主方的項目管理、設計方的項目管理、施工方的項目管理、建設總承包方的項目管理。業主方是建設工程項目生產過程中的總組織者，施工方是項目管理的主要承擔者，而且施工方的項目管理是工程管理的核心。
（三）工程項目管理的三大基本目標是投資、質量、進度，它們的關系是對立統一的關系，要提高質量必須增加投資，而趕工期是不可能獲得好的工程質量，而且要加開施工進度，也必須額外增加投入，工程項目管理的目的就是在保證安全質量的前提下，加快施工進度，降低成本投入。
（四）工程項目管理的主要任務是：安全管理、質量管理、投資控制、進度控制、合同管理、信息管理、組織協調。安全管理是項目管理的最重要任務，而質量管理、投資控制、進度控制和合同管理則主要涉及成本利潤。
三、工程項目管理組織設置的原則
（一）組織機構設置
工程項目組織機構設置的目的是為了充分發揮工程管理功能，提高工程施工整體效益，使達到工程項目的最大收益。因此，施工企業在推行項目管理中合理設置項目管理機構，是一個非常重要的環節，施工工程項目組織機構設置要遵循以下一般原則。
1、目的性原則，項目組織機構設置的根本目的是為了生產組織功能，實現項目最大效益的總目標，為了達到這一目標，就以目標設置機構，設定機構編制，按編制設定人員崗位，設定崗位職責，授予崗位權力。
2、精干高效原則，項目管理組織機構的設置，必須保證能完成工程任務，并獲得最大效益為原則，盡量簡化機構，減少機構人員配置，做到精干高效，人員配置要嚴控制二三線人員，保證一線技術管理人員數量，做到一人多專多職。提高人員業務素質，多鍛煉多學習。
3、業務系統化管理原則，由于客專工程項目是一個開放的管理系統，由眾多子系統組成一個大系統，各子系統之間，子系統內部，各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間存在著大量結合部，這就要求項目組織也必須是一個完整的組織結構系統，恰當分層和設置部門，以便在結合上能形成一個相互制約、相互聯系的有機整體，防止產生職能分離、權限劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求設置組織機構時以業務工作系統化原則作指導，周密考慮層間關系，分層與跨度關系，部門劃分，授權范圍，人員配置及信息溝通等，使組織機構自成一個嚴密的，封閉的組織系統，能夠完成項目管理總目標，而實現合理分工及協作。
4、彈性和流動性原則，工程建設項目的固定性、階段性、露天性和流動性是施工生產活動的主要特點，帶來施工對象的數量、質量、專業和地點的變化，帶來人、機、料配置的種類和數量的變化。于是要求管理工作和組織機構隨之進行調整，以使組織機構適應任務變化。這就是說，要按照彈性和流動性原則建立組織機構，不能一成不變。要準備調整人員及部設置，以適應工程變動對管理機構流動性要求。高效的組織體系和組織機構的建立是項目管理成功的組織保證。
（二）組織機構模式
1、直線式，直線式是早期采用的一種項目管理形式，來自軍事組織系統，其特點是權利系統自通常獨立的項目和單個中小型工程項目都采用直線式組織形式。這種組織形式與項目結構分解圖有較好的對應性，一般中小型的工程建設項目組織采用，客專項目一般不采用。
2、職能式(金字塔式)，職能式是在泰勒的管理思想基礎上發展起來的一種項目組織形式，是一種傳統的組織結構模式，特別強調職能的專業分工 ，因此組織系統是以職能為劃分部門的基礎，把管理的職能授權給不同的管理部門，在職能式的組織結構中，項目的任務分配給相應的職能部門，職能部門管理人員對分配到本部門的項目任務負責。職能式的組織結構適用于項目相對比較穩定明確的項目工作，缺點是，不同的部門管理人員對項目在各個職能部門的優先級有不同的觀點，所以項目在某些部門的工作可能由于缺乏其他部門的協作而被推遲。現在客運專線一線項目(工區)一般采用這種管理形式。各工區項目經理部一般下設：工程技術部、安全質量部、計劃財務部、物資設備部、行政辦公室（綜合管理部）和作業工程隊，各部門下設測量隊（班）、試驗室、車隊等，形成金字塔管理模式。
3、矩陣式，矩陣式是現代大型工程管理中廣泛采用的一種組織形式，它把職能原則和項目對象原則結合起來建立工程項目管理組織機構，使其既發揮職能部門的縱向優勢，又能發揮項目組織橫向優勢。客運專線總承包項目(局指揮部)采用的形式，寶蘭客專即采用此種形式。
四、客運專線工程項目進度管理
在我國大陸現在建設客運專線工程項目的總進度目標指的是整個項目的進度目標，業主最關心的是工程項目的進度，它是在項目決策階段項目定義時確定的。項目管理的主要目標是在項目的實施階段對項目目標進行控制。客專工程項目總進度目標的控制是業主方項目管理的任務。在項目的實施階段，按照合理的程序，項目總進度目標包括：
1、設計前準備階段的工作進度；2、設計工作進度；3、招標工作進度；4、投標簽約階段；5、施工準備階段；6、施工階段（工程項目管理的核心階段）；7、驗收交工與結算階段；8、售后服務階段。
客專施工工區的工作：
（一）客專施工準備階段
1、對本標段投標書進行透詳細研究分析。
2、對本標段所施工項目進行透徹了解。
3、建立健全各種管理辦法：包括（1）工期計劃的制定，（2）施工管理制度的制定，（3）安全管理制度的制定，（4）質量管理制度的制定，（5）成本管理規定。
4、施工作業任務劃分，根據工程量和勞動專業劃分勞務作業隊伍。
5、對施工項目分項進行交底，施工工序進行排列。
6、對施工工程進行工程量以及我方所用工程附件費用進行預算。
7、勞務施工隊伍的選擇，和技術工種工人的選擇。
8、施工機械設備的配置和選擇，對機械設備運行情況的了解和維修。
9、對施工所用材料進行匯總，并把先期開工所用材料到達現場。
（二）客專施工階段
施工階段就是對工程實施具體管理階段，施工階段花費時間最長，因此要面對時間帶來的變化要求對工程全方位動態管理。這個階段的工作由各工程承包單位完成， 主要為各作業工區進行，是工程項目管理的核心部分，工程施工的中堅力量處于這個階段。施工進度的控制：對以前的施工進度計劃進行研究調整以及實施施工計劃。施工進度控制方法主要是規劃、控制、協調。
1、規劃，是指在施工項目實施的全部過程中進行施工，確定施工總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。
2、控制，是在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現偏差及時采取調整措施。
3、協調是指協調與施工進度有關的單位、地方政府、老百姓、部門和工作隊之間的進度關系。
影響客專施工進度的因素：
1、地方和有關單位的影響，最主要對地方政府、老百姓、有關單位做好協調工作，以達到施工單位工程順利進行，做到業主影響有簽證，老百姓、地方企業組織、平行施工單位影響有業主認可。
2、施工條件的影響，在客觀條件影響下，如天氣、自然災害、地質變化使工期發生偏差，需要及時與業主溝通，取得業主認可。
3、技術失誤，在技術交底過程中，要保持嚴肅、認真的態度，使技術人員和工人對設備基礎知識掌握程度達到100%，對各施工環節熟練掌握。
4、施工組織管理不利，如組織不合理、作業人員不到位、資金不到位、機械設備不到位或狀況不好、材料供應跟不上等。在施工之前編制好施工計劃，主要對施工順序進行反復推敲。對施工管理制度進行制定。
作為客專工區項目經理要分析各種因素，積極采取措施對工期進行動態的控制，以保證施工工期。
五、客運專線工程項目質量管理
質量是任何一個工程項目必須保證的，沒有好的工程質量就不會產生好的效益，也不會對施工進度保證。也會影響到母公司的信譽。
（一）施工前質量控制，指在正式施工前進行的質量控制，其控制重點是做好施工前準備工作，且施工準備工作要貫穿于施工全過程中。施工前質量控制內容：
1、技術準備：熟悉和審查項目的施工圖紙，熟悉施工現場，熟悉地方環境，掌握標段內工程要點重點，編制好工程項目實施性施工組織設計，作業指導書。
2、物質準備：包括施工材料、施工機械工具和施工附材的準備。
3、組織準備：包括施工項目組織機構設置，技術管理人員配備，召集勞務隊伍施工，對勞務隊伍進行入場教育。
4、施工現場準備：材料進場，技術交底工作進行，編制工程質量管理制度。
（二）施工中質量控制，是指在施工過程進行的質量控制，施工中是全面控制施工過程質量控制的策略，其具體措施是：
工具交接有檢查；施工分項有方案；技術措施有交底；圖紙會審有記錄；設計變更有手續；質量處理有復查；質量文件有檔案。
（三）施工后質量控制，是指在完成施工過程形成產品的質量控制。
1、組織調試運行。
2、準備驗收文件。
3、組織自檢和初步驗收。
影響客專施工項目質量因素，有以下五大方面：
1、人，人是直接參與施工的組織者，指揮者與操作者，主要是擔負失誤，以及發生人為質量問題，這就是對參與施工人員的主要控制。
2、材料，材料的控制是指對原材料，設備及附件的控制。主要是嚴格檢查驗收，正確合理的使用，管理臺帳，進行收發儲各環節的技術管理，避免混料和將不合格的原材料使用到工程上。
3、機械，機械控制包括施工機械設備，工具的控制，正確使用，管理和保養好機械設備，健全制度，確保機械設備處于最佳狀態。
4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工藝、施工組織設計、施工技術措施的控制。主要應切合工程實際，能夠解決施工難題。
5、環境，工程的環境很多，有工程技術環境，工程管理環境，勞動環境，作為項目經理應根據影響質量的環境，采取有效的措施嚴加控制，尤其是施工現場，應建立文明施工，文明生產，為確保質量創造良好條件。
六、客運專線工程項目成本管理
成本管理控制是作為一個項目經理應具備的，是指在項目成本的形成過程中，對施工生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生的和已經發生的偏差，把各項生產費用，控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。施工項目施工期間，控制成本的措施：
1、嚴格按照施工任務單和限額購料單的執行。
2、把某一施工任務的施工任務單和限額領料單與施工預算進行比較，發現并指出差異，分析差異原因，并采取有效的措施加以改進。
3、以某一段時間為一個周期，對成本發生進行核算比較，發現問題采取措施正確處理。
4、定期檢查施工中成本控制情況，發生情況主動處理，具體辦法a、以施工預算控制成本支出，包括人、材料、機械要用的控制。b、以施工預算控制人力資源和物質資源的消耗。
七、結語
進過在組織設置、進度、安全質量、成本等方面管理，客專項目管理進一步優化，項目取得信譽和效益雙贏。在國家推行標準化建設，客運專線高速建設發展的背景下，客專項目工程優化管理需要進一步加強，也對類似項目優化管理提出了新的挑戰。
關鍵詞：工程項目，成本控制，方法
1、工程項目成本控制的現有方法
一般常用的成本控制方法主要是：
1、1以施工圖預算控制成本支出
在施工項目的成本控制中，按施工圖預算，實行以收定支，或者叫量入為出，是最直接、有效的方法之一。具體的處理方法如: (1)人工費的控制。(2)材料費的控制。(3)鋼管腳手、鋼模板等周轉設備使用費的控制。(4)施工機械使用費的控制。(5)構件加工費和分包工程費的控制。
1、2以施工預算控制人力資源和物質資源的消耗
資源消耗數量的貨幣表現就是成本費。因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節約;控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。
1、3建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制
資源消耗臺帳，屬于成本核算的輔助記錄，一般注意：（1）材料消耗臺帳的格式；（2）材料消耗情況的信息反饋；（3）材料消耗的中間控制。
1、4用成本與進度同步跟蹤控制分部分項工程成本
成本控制與計劃管理、成本與進度之間則有著必然的同步關系。即：施工到什么階段，就應該發生相應的成本費用。如果成本與進度不對應，就要作為"不正常"現象進行分析，找出原因，并加以糾正。為了便于在分部分項工程的施工中同時進行進度與費用的控制，掌握進度與費用的變化過程，一般按照橫道圖和網絡圖的特點分別進行處理、同步控制。
1、5建立項目月度財務收支計劃制度，按計劃控制成本費用支出
(1)以月度施工作業計劃為龍頭，并以月度計劃產值為當月財務收入計劃，同時由項目各部門根據月度施工作業計劃的具體內容編制本部門的用款計劃。(2)項目財務員成本應根據各部門的月度用款計劃進行匯總，并按照用途的輕重緩急平衡調度，同時提出具體的實施意見，經項目經理審批后執行。(3)在月度財務收支計劃的執行過程中，項目財務成本員應根據各部門的實際用款做好記錄，并于下月初反饋給相關部門，由各部門自行檢查分析節超原因，吸取經驗教訓。對于節超幅度較大的部門，以書面分析報告分送項目經理和財務部門，以便項目經理和財務部門采取針對性的措施。
1、6以項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出
審核成本費用的支出，必須以有關規定和合同為依據。主要有: (1)國家規定的成本開支范圍；(2)國家和地方規定的費用開支標準和財務制度；(3)內部經濟合同；(4)對外經濟合同。由于項目的經濟業務比較繁忙，如果事無巨細都要由項目經理"一支筆"審批，難免分散項目經理的精力，不利于項目管理的整體工作。因此，從實際出發，在需要與可能的條件下，將不太重要、金額又小的經濟業務授權財務部門或業務主管部門代為處理。
1、7注重加強質量管理，控制質量成本
質量成本是指項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產生一切損失費用之和。質量成本主要是控制成本和故障成本。工程質量越高，故障成本就越低。控制成本包括預防成本和鑒定成本，屬于質量保證費用，與質量水平成正比關系，即:工程質量越高，鑒定成本和預防成本就越大;故障成本包括內部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質量水平成反比關系，即，工程質量越高，故障成本就越低。控制質量成本，首先要從質量成本核算開始，而后是質量成本分析和質量成本控制。
1、8堅持現場管理標準化，堵塞浪費漏洞
現場平面布置管理和現場安全生產管理，稍有不慎，就會造成浪費和損失。（1）現場平面布置管理。施工現場的平面布置，是根據工程特點和場地條件，以配合施工為前提合理安排的，有一定的科學根據。但是，在施工過程中，往往會出現不執行現場平面布置，造成人力、物力浪費的情況。（2）現場安全生產管理。 現場安全生產管理的目的，在于保護施工現場的人身安全和設備安全，減少和避免不必要的損失。要達到這個目的，就必須強調按規定的標準去管理，不允許有任何細小的疏忽。否則，將會造成難以估量的損失。
1、9定期開展"三同步"檢查，防止項目成本盈虧異常
項目經濟核算的“三同步”，就是統計核算、業務核算、會計核算的三同步。開展三同步檢查的目的，在于查明不同步的原因，糾正項目成本盈虧異常的偏差。三同步的檢查方法，一般從三方面入手:(1)時間上的同步；(2)分部分項工程直接費的同步；(3)其他費用是否同步。
1、10應用成本分析表法來控制項目成本
作為成本分析控制財務手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最終成本控制報告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和間接成本分析表兩種，涉及三個表：月度直接成本分析表、月度間接成本分析表、最終成本控制報告表。
2、工程項目成本控制的優化改進
2、1優化項目施工組織設計和資源配置
項目必須在工程上場后，對標書施工組織設計進行優化，或者根據現場實際變化情況，重新編制實施性的施工組織設計，使施工組織設計更加科學合理，完全符合工程項目的實際，盡量避免無效的工作量和重復勞動。采取先進的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、設備和資金等資源，最大限度地發揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗。采取先進的施工技術，并在不降低工程質量的前提下，改變一些傳統落后的施工方法，使用可替代的工程材料和機械設備，以提高施工效率，加快工程進度。
2、2科學分解預算成本來確定目標成本
預算成本是對施工圖預算所列價值按成本項目的核算內容進行分析、歸類而得的。其中有直接成本的人工費、材料費、機械使用費是根據工程量和預算單價計算求得，其他直接費、項目間接費、管理費、工程稅金、財務費用是按工程類別、計費基礎和費率計算求得。在預算成本的基礎上確定計劃成本，如在確定分解材料費成本時，可根據預算材料減去材料計劃降低額求得，材料計劃降低得的計算分析價差和量差兩方面進行，價差是根據材料預算單價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預算材料費即可，也可采用幾種用量大的主要材料的采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的降低額。量差是根據以往的經驗、采用的工藝方法推算出可節約的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可以計算出材料量差的計劃降低額。人工費計劃成本是根據預算總工日和職工平均實際日計算，還可以按照工程項目的工程量和單位工程量人工費支出計算出計劃成本。
2、3系統實施質量管理來控制工程質量成本
在施工中，要采取措施，不斷提高工程項目技術質量檢驗人員和施工操作人員的技術素質。要切實加強質量管理，嚴把各道工序質量關，提高工程質量一次合格率，避免返工及質量事故的發生，降低質量成本，提高經濟效益。
論文關鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策
1施工項目成本管理中主要出現的問題
1．1成本管理意識不強
目前有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。
1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學
成本核算指標沒有量化，一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節約多少、增收多少，心中無數；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。
1．3人員素質不高。管理手段落后
目前有部分施工企業項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規，管理落后。有的憑經驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經驗時，不聯系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。
1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現象嚴重
有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料 計算 不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。
1．5管理環節松散。沒有形成系統工程
成本管理是一個系統工程，需要各個環節來協同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優化、活動分析、 經濟 核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統。對每一個環節的放松，都有可能導致成本管理指標發生重大變化。某些施工企業在運行過程中，常常是某個環節眾人抓、某個環節無人問，放松或忽視一個或幾個環節的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
1．6成本管理沒有做到貴權利相統一
有些公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經營，有些項目經理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現，這大大的挫傷了為項目創利者的積極性。
2優化項目成本的對策
2．1加強項目部成本核算觀念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制
項目管理能否成功，現行比較成熟的做法是建立項目經理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業必須轉變成本管理的觀念，實行項目經理經營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好經濟效益。同時，強化企業經營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作 網絡 。
2．2優化成本核算制度．建立 科學 的成本評價體系
具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環環緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執行力貫穿全過程，事事處于受控狀態。
成本管理能否產生效益，關鍵要建立科學的評價體系：
①建立內部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內部價格，作為責任成本 計算 、計量與考核評價的依據。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節約成本，施工組織方案優化節約成本，節省工程數量節約成本，縮短施工工期節約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。
2．3優化項目資源配置
項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優化的原則，既滿足施工生產需求，又不能過剩造成浪費。
一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經驗，錄用數量要適宜。開工前必須針對項目專業施工特點，對勞務人員組織必要的安全、 教育 和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，以提高勞動生產率及機械利用率的要求為前提，做好現場可利用資源調查，充分理解、吃透與業主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優化組織設計，發揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進， 經濟 上合理，環節上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優、成本最低。
2．4加強材料集中控制
加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：
一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實行限額領料管理。
2．5加強工程施工數量控制
一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結算等環節審核把關，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規現象發生。二是開工前，項目總工程師必須到現場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數量。在審核過程中，如清單數量少于實際施工數量，應及時與業主聯系，提前進入變更索賠工作。三是依據施工圖和現場定測情況確定分包工程數量，經項目總工簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據；分包工程數量與實際完成工程數量的差額為責任成本節余，因管理失控，超出的數量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數量必須嚴格控制在已核定工程數量之內。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，按照實際完成的工作量計價，嚴格按合同規定的單價進行結算。
關鍵詞：電氣 工程 項目 進度 優化
中圖分類號：F407.6 文獻標識碼：A 文章編號：
正文：
一、電氣工程進度管理中存在的問題
1.沒有完善的工期延誤約束機制。目前許多電氣工程一拖再拖施工工期，沒有按照合同約定的工期按時交付。一些電氣工程施工單位以施工過程中的各種不可控因素，作為延誤工期的借口。對于業主而言，資金不足、標準提高、周邊環境、材料設備供應不到位、設計變更等因素，導致不得不延長工期。對于承包商而言，施工條件估計不足、分包單位不協同、機械設備不全、技術措施不力、施工組織不當等問題，造成難以兌現合同工期。在需要延長工期的情況下，承包商與業主常常沒有按照相關規定辦理工程延期手續，從而導致工程工期被延誤的更加嚴重。
2.業主制定的工期不科學。在電氣工程項目中，業主處于買方市場的優勢地位，有著較大的發言權。許多業主過分關注自己的投資回報與利益，而忽視施工質量和施工進度管理，盡量壓縮工期，要求施工單位盡快完工交付。甚至，有些電氣工程項目沒有完成前期的準備工作，就貿然開工、倉促上馬。作為電氣工程項目的一方主體，業主如果獨斷專行，不經過科學的分析而一味的壓縮施工工期，加快工程施工進度，就會事與愿違，不利于工程效益的最優化。
3.未嚴格把控招標工期。電氣工程項目的招標投標主管單位和業主通常會對成本、質量進行嚴格把關，但是對工程項目的工期、施工進度的控制力度卻不是很強。招標時，過分重視成本、質量控制，而對施工工期是否符合實際情況、是否合理，沒有進行周全的考慮。部分工程工期明顯偏緊，難以到達《工期定額》的標準要求。為了能夠中標，投標單位只有迎合招標單位和業主的意愿，承諾既定的招標工期。在這種情況下，投標單位在中標后，就會發現難以在既定的工期內完成施工任務。因此，合理的工期制定離不開招投標時的嚴格把關，招投標各方主體必須得到有效地制約，盡量確保工期的科學性、合理性。
二、電氣工程進度優化管理措施
1. 電氣工程項目施工組織總計劃
項目建設與普通產品的生產不同，其設計水平決定了項目的實施情況，需要在施工階段將圖紙上的工程框架充分轉化成為現實中的生產能力，充分保證項目建設的永久性，從而實現項目的設計目標。在項目實施的同時，還要達到相應的質量要求，并且注重現場的安全生產以及對項目工期的保證，通過對成本的控制達成企業對效益的要求。同時，在項目的施工現場還要注意到安全管理、文明施工以及環境保護等方面的監管。由于電氣工程項目的施工現場與其他工業生產現場相比，更加雜亂，人員更加密集，設備資源以及材料也要多，同時人員工作協調性并不完善，參與的人數眾多，管理松懈，使其工作現場存在設備資源和材料等損壞流失量很大，施工環境的規律性也極差，堆放現象也比較嚴重，還缺乏相應的規范與秩序。因此，需要電氣工程項目施工管理人員對施工現場進行有效的協調和管理，積極推動文明施工，使工人能在一個秩序井然的工作環境進行工作，這對職工工作的積極性和勞動效率都有積極的促進作用，同時提高了施工現場的安全性。
2. 電氣工程項目相關進度計劃的優化管理
由于現代電氣工程項目的特殊要求，需要技術人員對項目的相關進度進行提前的預算，以便做到實踐時的成本控制及節約。通過對該項目進度進行計劃，可以對工程項目的分段工期研究分析，及時保證總工期的目標要求。通過工作人員盡力保證對各個項目的階段性進度順利的完成，盡可能的達到預定的計劃目標；同時對項目工程的進度進行科學的規劃和協調，也保證其順利有序的完成預定計劃，這是保證電氣工程項目施工順利進行的必要條件。
3. 項目在質量及成本影響中的進度優化
目前，為了使工程項目在滿足成本節約和質量達標的前提下，需要使工程項目的進度最快，這就需要相關管理人員對工程項目的進度、成本和質量進行有效的協調，使其盡可能的滿足進度和質量的要求。然而，在工程項目進度的估算中，總是會由于一些相關的因素臨時發生變化，從而使之與合同簽訂的承諾不符，就導致了項目進度在一定程度上很難按全部按計劃進行實現。這就要求項目管理人員要根據整體實際情況，結合定量以及定向相互結合的分析方法，對處于成本以及質量約束下的工期進行研究分析，采取有效的糾偏措施。
4. 電氣工程項目進度中資源的總體優化
電氣工程項目的總體過程是一個對資源進行消耗的過程，因此，需要我們對工程項目所需的資源、材料、勞動力以及能源裝備進行優化使用設計，達到對工程項目基礎資源的合理配置和有效利用。使電氣工程項目的資源得到整體優化。工程項目進度中，需要通過對各種資源有效合理地配置和優化，以期消耗最少的資源并獲得最大的經濟和社會效益。因此，需要施工人員在建設電氣工程項目的同時，堅持以下幾點原則：
首先，要達到耗用貨幣最少的要求。其次，對工程項目所需的各種資源的進行優化配置。同時，還要注意對稀缺資源以及耗竭性資源進行合理地替代或節約。另外，在工程項目的建設過程中，需要對資源進行合理地利用。為盡可能的滿足以上要求，管理人員要做的一下幾點：首先，需要工程項目建設人員根據相應的規定，預先計劃出工程項目的勞動計劃。
其次，根據工程項目所需消耗的相關資源和材料，進行預先估計，使采購計劃得到優化和完善，避免資源浪費情況的出現。
另外，根據工程項目的條件、特點、工期以及工程量所需要的設備機器種類和數量，合理選擇對設備進行購買或者租賃的方式。
5.目標工期的合理制定
合理制定建筑工程施工的目標工期，為工程施工進度控制與管理提供客觀指導。施工承包企業通常可以采取以下幾種方法確定目標工期。
首先，以費用工期標準合理制定建筑工程目標工期。因為建筑工程施工工期、成本和質量之間的關系并不是線性關系。工程成本不會總是隨著工期的縮短而降低，工程質量也不會總是隨著工期的縮短而提高。盲目縮短工期，會加快工程進度，導致施工單位需要采用施工大量機械化設備、采用超常技術措施或增員趕工，從而增加了施工成本。隨著工期的縮短，工程直接費用會顯著增加，而工程間接費用會降低。因此在確定工程工期目標時，必須充分考慮工程的直接費用和間接費用，優化工期費用，制定“費用最低工期”，實現以最低的施工成本完成建筑工程。
其次，以資源工期標準合理制定建筑工程目標工期。施工單位應當根據在施工中可以調配的資金、建筑材料、勞動力、構配件和施工機具設備等資源的能力，制定合理的目標工期。施工單位應當在充分利用現有施工資源的條件下，使施工工期最短，處理好“工期最短”與“資源限定”二者之間的關系。第三，以預期利潤標準合理制定建筑工程目標工期。預期利潤是施工單位進行施工進度控制的重要依據。施工單位需要根據預期目標利潤，科學推算目標工期。在制定目標工期時，充分考慮機械使用費用、人員工資、利息增加額、流動資金超期占用等成本費用。
6.加強工程項目管理
工程項目管理水平直接影響著施工進度的控制與管理水平。只有具備了較高的項目管理水平，才能夠合理地處理好建筑工程施工中各項組織工作，才能夠促進施工的協調有序開展，從而以最佳的工期與最低的成本完成項目施工，才能夠以最低的資源耗用價格和最少的資源耗用數量完成項目施工。因此，建筑工程施工單位必須不斷加強工程項目管理，制定高質量的工程施工標準，嚴格控制工程施工的各個環節，嚴格把控施工的各項技術關卡、把控施工的質量關卡。在建筑工程項目管理中，需要處理好項目變更，控制施工增項變更和減項變更，優化工程施工范圍，確保建筑工程施工能夠按照工程預期開展，保證施工進行。
結語：本文所提到的方法使在工程項目的質量以及成本的約束下對項目進度有了較為有效的優化，但還可以在以后的研究中，對項目的安全、環境保護等方面進行進一步的優化設計。同時，還要在施工環境中注重對資料的積累，進行認真記錄，對完成的工作進行總結分析以及成本核算。
參考文獻：
目前，項目管理已經是企業現代化管理過程中的關鍵內容，由于項目管理具有復雜性，要求管理過程科學合理，因此越來越多的項目管理公司利用項目管理軟件對項目進行科學的管理。企業對于項目管理軟件的需求促進了項目管理軟件的設計與開發，項目管理也逐漸變成信息化的管理。通信工程項目管理系統的設計開發在以框架設計為主的基礎之上，依照通信工程項目管理的實際業務，對核心業務模塊進行開發設計，對業務流程進行科學合理的梳理，其中物資采購管理、項目立項管理、施工管理、合同資金管理等都是通信工程項目管理系統所具有的功能模塊。當前，通信工程項目管理系統在我國已經得到了廣泛的應用，也有了較好的發展，但是仍然存在一些問題，主要包括：通信工程項目的信息保存方式不夠先進、管理邊界不夠清晰、信息的收集匯總不夠及時、項目信息的加工使用相對滯后、管理體制相對落后、各個建設環節人員之間沒有通暢的信息交流、信息管理軟件的推廣普及滯后、各個信息管理系統之間的對接缺乏有效性等。針對這些問題，我們必須依據企業的實際發展需求，開展對通信工程管理系統的優化設計。
2通信工程項目管理系統的優化設計方案
通信工程項目管理系統主要包括8個子功能，分別是物資采購管理、項目立項管理、施工管理、審計管理、合同資金管理、用戶管理、工程管理、系統設置管理，本文主要介紹以下5個子功能的優化設計。
2.1項目立項管理的優化設計方案
項目立項管理是通信工程項目管理系統中最為基礎的一個模塊，具有特別重要的作用。其內容主要是該部門主管依照上一個流程部門所提供的工程立項申請書開展嚴密的審核工作，第一步就是項目資金的分類整理，其中資金高于二十萬元的項目要走嚴密的高級審核方式，資金小于等于二十萬元的項目可以由經理或部門主管審核完畢之后進行立項。項目立項管理模塊功能的設計，需要依據流程化的方式與思路來開展，同時要利用網絡審核的手段對其進行審核。第一，初次審核，即審核已收到的工程項目立項申請書，依照項目資金額度是否超過二十萬元實施分類處理；第二，依照資金分類開展對項目的立項審核，此工作由相關部門的經理或主任來完成。需要對立項申請書進行審核的內容包括：審閱相關設計文件及工程圖紙，發表審核意見，主管簽字批復，其中審核未通過、通過是對項目立項申請書批復的兩種主要狀態。項目立項申請通過審核之后，審核部門要給施工建設部門發送其編寫的項目立項任務書，給采購管理部門發送其編寫的材料采購表。
2.2物資采購管理的優化設計方案
物資采購管理在通信工程項目中具有非常重要的作用，其主要工作任務是保障物資采購能夠以較高的效率、較好的秩序來完成。物資采購管理的優化設計，主要包括以下三方面的內容：一是采購任務管理模塊的設計，需要具備編制采購計劃、接收采購需求、審核采購需求的功能；二是工程用料招投標管理模塊的設計，需要具備編寫材料采購清單、招標、應標、評標、定標等功能，滿足施工單位的用料需求；三是工程用料變更通知管理模塊的設計，需要具備的功能是當庫存量較少，不能滿足施工需求，不能在規定期限采購的時候，采購管理部門可以利用這個模塊向工程管理部門及施工單位通報相關情況，提出改變用料的建議及備用料的清單計劃。物資采購管理模塊的優化設計通過對物資采購流程的優化梳理，可以大大地提高物資采購的效率，擴大物資采購過程中所傳遞的信息量，縮短物資采購過程中信息傳遞的時間。
2.3合同資金管理的優化設計方案
合同資金管理作為通信工程項目管理中的一個重要模塊，其主要內容是依照工程管理部門呈交的工程通知對工程合同中規定的資金進行相應的管理。首先，對所有工程的財務進行相應的編碼工作，這樣才能在需要的時候便捷的查詢每個工程的資金管理情況，在資金出現變動的時候也可以便捷的進行操作，能夠實現對所有工程資金的良好管理；其次，工程款支付憑證的生成，要依照工程合同的條款如實填寫，其中支付憑證能夠依照填寫的內容自動生成具有效力的票據圖片，用于資金審核的使用，“另存為”、“打印”是支付憑證頁面會自動出現的兩個選項，其中“另存為”用于電子憑證的生成，能夠自動保存在硬盤之中，“打印”用于紙質憑證的生成，由打印機輸出相應紙質票據，紙質憑證和電子憑證都需要進行良好的保管，用于今后財務資金的審核與驗證；最后，撥付合同資金，也就是依照憑證把資金撥付給施工單位。
2.4施工管理的優化設計方案
施工管理模塊作為通信工程項目管理中的關鍵模塊，需要具備工期調整通知、停工申請、工程變更等功能。首先是工期調整通知的功能，也就是當施工方在施工過程中由于天氣原因、材料短缺、人為因素等阻礙不能順利開展施工，并且在短期內這些問題不能被解決時，就需要利用工期調整這個模塊來提出合理的停工申請。其次是停工申請的功能，也就是在出現某些影響施工順利開展的狀況且不能得到有效解決時，就需要提出停工申請的要求，工程管理部門需要對提交的停工申請進行合理的受理，部門主管對停工狀況進行審核，若是符合停工的要求，就審批同意停工，若是不符合停工的要求，就審批不同意停工。停工申請的主要工作流程是：施工單位根據表單的要求正確填寫相應內容，提出停工申請；工程管理部門對施工單位提出的停工申請表進行仔細的審核，依照實際情況給予不同意停工或同意停工的批示；施工單位依據工程管理部門給予的批復意見進行施工管理。最后是工程變更的功能，由于施工過程需要面對復雜的自然環境，需要應對復雜的人為因素，因此，施工單位在施工過程中會經常面臨著工期調整或工程變更，需要設計相應的模塊來滿足施工單位的這個需求。工程項目變更功能的設計，能夠把施工單位遇到的各種自然因素、人為因素所帶來的項目變更及時呈送給工程管理部門，以設計方案變更的情況為例來說明此功能模塊的工作流程，當設計方案出現變動的時候，施工單位的有關工作人員需要進入通信工程項目管理系統的后臺，尋找工程變更模塊，填寫相應的工程變更申請，然后這個變更申請會被呈送至工程項目管理部門進行審批，若是審批意見是同意，經過審批的變更申請會被呈送至設計管理部門進行審核，若是審核意見是同意，最后會被送至工程建設部門主管進行可否執行的審批。
2.5工程管理的優化設計方案
工程管理模塊的主要內容包括受理項目任務，編制工程要求，下達施工任務。在工程建設的過程中，若是有不好的突況發生，就需要對工程進行延期或停工的處理，這些處理需要專門的管理人員在通信工程項目管理系統后臺進行操作。其中所有有關項目的工程款的結算是工程管理部門的重要任務，傳統的結算方式是工程管理部門人工填報相應紙質材料，然后以任務書的形式向施工部門傳送施工命令，若是工程出現延期與停工，就需要利用紙質的方式進行人工匯報、審核、簽發，這種傳統的工作方式既浪費時間，也浪費人力。因此需要設計工程管理模塊對工程實現科學的管理，其中，高效率、信息化、無紙化是工程管理模塊必須達到的需求，因此就必須包括受理項目任務、下發施工任務、結算工程款、工程延期、工程停工等子功能模塊，實現工程管理的電子化操作，優化工程管理的信息傳遞流程，提高工程管理的科學性及效率。
3結語
關鍵詞；公路工程項目；計量支付環節；管理應用；總結分析
中圖分類號：U44 文獻標識碼：A
1關于計量和支付環節的分析
公路建設工程中，通過對各個經濟活動的有效協調，可以確保公路建設的綜合效益的提升。計量工作包括一系列測量、計算、核實確認等，這些都是日常工程計量的內容。針對其計量系統的存在問題，展開優化，從而協調日常建設過程中各方利益關系，實現其共同效益的提升。從計量的內容就可以看出，這一工作的準確合理與否，將直接影響到合同中的各種利益關系，同時還會影響到合同的正常履行。具體來說，計量的工作就是要確定實際工程量的多少，必須根據實際的計算和核實來得出結論，而不能單純的以清單上的數量作為結算的最終依據。這一過程的有效進行，能夠有效減少工程項目的風險性，有利于工程造價結果的公正和合理，對合同簽署雙方都是由好處的。計量也可以通過三種不同的方式來進行，即實地的勘探測量、工程現場的記錄或者是依據圖紙進行的計算。支付環節是公路建設項目系統的一個重要環節，它主要是雙方在簽署合同的過程中，實現對相關工程承包商的相關款項的有效確認控制，以保證其貨幣收支環節的穩定運行。該環節的開展，履行了合同規定的雙方的經濟關系，也是相關人員實現其工程控制的有效手段。各個合同人員要保證日常支付工作的穩定運行。支付工程的穩定開展，離不開其計量環節的優化，該環節的開展，需要引起相關人員的重視。保證其計量環節及其支付環節的優化。在公路工程項目的施工建設中，支付金額的實際數量，是必須要以精確的計量結果作為依據和基礎來確定的。一方面，對于公路工程質量不合格和工程量沒有達到標準的，一律不允許給予支付，必須在工程返工至合格后方可繼續按照合同執行；另一方面，對于個別合同中并沒有給予明確規定的項目，也必須依據實際的合同精神，客觀公正的進行估價，這一過程，同樣是建立在良好的計量工作基礎之上的。
2關于公路工程計量支付方案的優化
在日常公路工程建設過程中，影響其計量支付工作穩定運行的因素是非常多的，比如施工環境及其監理工程師自身的因素，這都影響著公路工程項目的工程量及其工程質量的控制。只有做好計量環節的有效控制，保障其客觀性、科學性，才能滿足日常公路工程的穩定發展的需要。該環節的開展，需要引起相關人員的重視，特別是監理工程師自身相關行為的控制，因為監理工程師是保證公路工程計量、支付環節穩定發展的一個重要因素。這一過程的進行，既是量的客觀衡量，也是質的綜合檢驗。在這一過程中，監理工程師能否很好的運用自己的權利來控制和實現工程的最優完成，直接取決于監理工程師自身的修養和專業素質。這一修養和專業素質的形成，就必須倚靠一些具體嚴格的工程實踐原則，監理工程師理當嚴格的遵守和執行這些公路工程中計量與支付的原則，方能不辱使命，真正起到協助工程更好完成的作用。
在公路工程項目優化過程中，通過對其造價環節及其時間環節的有效控制，從而滿足公路建設的需要。在此程序中，如果出現支付環節及其計量環節的問題，就難免導致相關人員的自身經濟利益的損失，如果這一現象得不到有效的控制，就會導致一系列的合同糾紛的出現。隨著我國公路相關建設的方案的優化，其計量環節及其支付環節的優化方案也在不斷的發展，一定程度上保證了公路工程建設的時效性，促進了計量時間及其支付時間的有效規范。在公路工程項目的計量和支付工作中，監理工程師公平公正的立場也是必須的，也就是說，監理工程師必須遵守職業道德，正確有效的利用好自己的權利，為工程的圓滿完成盡自己的努力。事實上，準確的計量、合理的支付是避免業主與承包商之間糾紛最為直接有效的方式。因此，監理工程師堅持合理公正的原則也是很有必要的。
在計量環節及其支付環節運作過程中，要遵守其相關的合同原則。要對雙方簽署的合同內容進行深入的了解，以實現其技術規范環節的穩定運行。做好相關的圖紙設計工作及其清單整理工作。這對監理工程師有了更高的要求，只有如此，才能保證工程的計量環節及其支付環節的穩定發展。工程監理人員要實現其對相關材料的深入分析，遵守自身監理的操作規范，以保證日常公路工程的計量環節及其支付環節的穩定發展。計量通知與計量申請：這是工程行政中常規的一步，即需監理工程師嚴格審查承包商的計量申請，在條件滿足的情況下向其發出計量通知。資料審查：監理工程師需對承包商上交的材料進行嚴格的審查，不滿足條件者則暫不進行計量，需退回承包商令其返工至合格標準后方可進行下一步的審查工作。付款：業主在收到監理工程師簽認的證書后，即可按照合同規定支付欠款給承包商。
在公路工程項目建設過程中，要運營綜合性質的思維，實現其項目計量環節及其支付環節的有效協調，積極做好相關的應用工作，實現其相關工作人員的自身行為的規范性，保證工程的有效管理，促進其質量環節、效率環節等的控制。該環節的發展，設計的因素是比較多的，需要做好相關的綜合管理工作。保證計量與支付工作有機的結合到公路工程項目中去，不僅可以有效的降低建設成本，還可以確保公路工程的建設質量，為促進我們國家公路建設的又好又快發展盡一份力。因此，計量與支付的工作職責都要具體到人，實時的發現和解決問題，有效的保護業主及承包商雙方的利益。
結語
公路建設項目各方利益的實現，離不開其計量環節及其支付環節的優化，這需要引起一些監理工作人員的重視，針對現實公路工程建設過程中的難題，展開分析，保證公路建設項目綜合利益的提升，以滿足現實工程的需要。
參考文獻
Abstract: The owner is not only the total organizer of the production process of project, but also is the total integration of the production process of project. The owner's contract management has important influence on implementation of project. This paper proposes the establishment of three optimization mechanisms of the owner's contract management, and plans to realize the optimization of the owner's contract management through effective combination of the three mechanisms.
關鍵詞:業主;合同管理;全面;動態;集成
Key words: owner;contract management;overall;dynamic;integration
中圖分類號:TU6 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)31-0129-03
0引言
合同管理是工程項目管理的核心。業主的合同管理又是整個工程合同管理的核心,對整個項目的合同管理甚至整個項目的成敗都起著至關重要的作用。然而目前我國大多數項目業主方的合同管理還處于傳統的合同管理階段,這種傳統的合同管理模式最大特點是:雖然也分不同的階段進行管理,但沒有將各階段的合同管理過程聯系起來,各合同之間是割裂的而不是互相聯系的;沒有注重合同履約全過程的情況變化;過分依賴于合同管理專業部門管理合同而不是強調全員參與;忽略了運用集成的思想和方法解決合同管理的各類問題。這種模式很難適應現代合同履行期長、主體眾多、目標多元、著重監督合同履行過程的業主合同管理的要求。建立業主合同管理的優化機制是適應現代合同管理要求的現實需要,更是規范建筑市場行為,促進建筑市場良性發展的客觀要求。
1建立全面的合同管理機制
作為工程項目管理的一個重要組成部分,合同管理必須融合到整個工程項目管理的過程中。為了保證工程項目的目標的實現,必須對項目策劃、實施直至結束過程中的所有環節、所有活動實施全面的合同管理。建立全面的合同管理機制要求以項目為核心,以合同為依據,對合同實施全項目、全過程、全員的管理,對項目涉及的所有環節、所有活動進行有效的計劃、組織、控制、協調,在滿足合同要求的前提下,保持質量、進度、投資三大目標的均衡性和合理性,并實現三大目標。
1.1 全項目的合同管理全項目的合同管理可以從縱橫兩個層面理解,從縱向的組織管理角度而言,工程項目業主合同目標的實現依賴于業主方的高層、中層乃至基層員工之間的通力協作,也需要項目各職能部門間的全力配合和協調,其別以高層管理者能否全力支持與參與最為關鍵。從橫向的協調配合而言,由于工程項目合同涉及到業主、勘察設計、承包方、監理、材料設備供應等相關方,合同管理需要站在項目整體利益的高度,通過合同各關系方之間的組織與協調,充分發揮合同的紐帶作用,使項目周期內各階段形成一個連續的整體[1]。
1.1.1 業主要從項目的整體利益出發,以合同管理為核心,從項目的策劃、談判、簽約、履行到竣工結算,根據項目的規模、性質等實際情況以及對質量、安全、工期等要求配備一定的管理、技術人員及合同管理人員。同時應根據項目實施過程中實際情況的變化及時對項目合同的執行情況進行控制協調和監督指導,保證項目的順利實施,促進合同目標的順利完成。
1.1.2 業主要從項目的整體利益出發,依據總包合同的要求將合同目標具體分解到各個部門,工程技術、物資供應、質量管理、財務等部門之間建立健全有效的合同信息傳導和協調機制,使合同及其變更能夠得到及時有效的執行和記錄。同時各部門要在合同履行過程中系統地積累、整理各種資料,發現合同管理中存在的各種問題,并及時協調解決,降低合同風險,提高項目的整體效益。
1.2 全過程的合同管理合同管理是一項連續性的管理活動[2]。全過程合同管理是指業主對工程合同的全過程進行管理,具體說來是指從合同的形成、履行到終止這整個過程進行組織計劃和協調控制,具體包括合同策劃、合同招標、合同談判、合同簽訂、合同履行、合同竣工驗收及合同整理等過程。以前,業主往往只重視合同履行階段的合同管理,不重視合同形成和終止階段的合同管理。全過程的合同管理要求業主對合同的形成、履行和終止階段的合同管理都得重視。全過程的合同管理框架如圖1所示。
1.2.1 合同形成階段合同形成階段是工程項目合同管理的開始階段,合同策劃是業主方合同管理的第一步,主要是確定帶根本性和方向性的,對整個工程項目及合同的順利實施有重大影響的問題。合同策劃的依據主要是項目的特點、類型、總目標,本公司的實際情況,工程項目的范圍和WBS結構,合同策劃的具體內容是對合同形式、合同條件、合同委托及承包方式等問題進行確定。
工程招標是工程項目的一個重要環節。工程招標需要擬定招標計劃,在招標計劃中不僅要明確工程分標范圍及分標原則,還要明確計日工作的起止時間及費用內容。在進行招投標前,業主應組織水平較高的專業工程技術人員對圖紙進行詳細審核,力求明了設計方的設計意圖,同時還應對招投標文件及招標前答疑文件的有關條款進行認真地擬定,盡可能減少和消除施工作業過程中對業主不利的索賠因素。
在合同談判之前,業主需要進行審查分析,準備各種資料,并獲取談判目標的基本動態。同時業主還應組織相關人員對工程項目的主要內容、招標文件要求以及有關合同條款進行研究和磋商,組織專業技術人員對圖紙、工程量清單及各種原始資料等進行認真分析,提前起草和整理與此項目實施有關的合同與法律文件,并由合同主管人員與外部律師一起研究制訂合同談判方案并認真做好合同談判備忘錄。一旦合同簽訂后,涉及此項目的專業技術資料、合同策劃書、招標文件及合同談判備忘錄等合同資料要交由合同管理人員存檔。
1.2.2 合同履行階段合同履行階段從合同簽訂開始,一直到竣工驗收為止。在此階段中,合同雙方均應嚴格按照合同的有關規定自覺履行各自的義務,促進工程項目的順利實施。
合同履行分析是業主監督承包商分享合同權益、落實合同責任的重要性措施。業主通過對合同分類歸檔,專項細分,并將每一個細分合同對照著項目的整體要求詳細解釋說明,使原始合同文本成為執行合同文件,讓合同執行人員明確合同責任,有利于實施全員合同控制。
合同交底是合同管理的一個重要環節[3]。合同交底要求業主通過管理部門逐層傳達合同意圖,陳述合同要點,講解合同執行計劃,力求使合同責任落到實處。當合同簽訂后,作為具體的執行者,項目的管理人員必須認真學習合同各條款的內容,并對合同進行分解、分析。同時項目負責人和分管合同的負責人也要向各管理人員進行合同交底,解釋和說明合同的主要內容及存在的各種風險,使合同中的主要條款內容、各種規定及要求、管理程序為大家所熟悉,使各自的合同責任、工作范圍明確,保證合同的順利執行。
在工程項目進行的過程中,合同實施的過程管理也非常必要。通過控制質量、安全、進度和成本費用等目標,以保證項目的順利實施。由于實際情況復雜多變,導致合同實施與預定目標容易發生偏離。因此,業主需要對合同實施進行跟蹤控制,不斷尋找偏差,并采取相應措施及時調整。
合同內容的頻繁變更是工程項目合同的特點之一,這是由于工程項目建設的多變性和不確定性造成的。合同變更是合同雙方利益的焦點,常常伴隨著合同價格的調整。因此,合同變更管理十分重要,不僅可以減少不必要的矛盾和糾紛,促進合同的順利實施,而且還有利于業主對項目的總體控制。
1.2.3 合同收尾階段合同收尾階段主要指從通過竣工驗收業主接受工程到合同結束為止,包括合同后評估和合同終止兩個過程。合同后評估是工程項目合同管理的總結階段,往往不被人重視。實際上,合同后評估是一項很重要的工作。合同后評估主要是總結合同的執行情況,總結合同管理過程中出色和不足的地方,為下一次工程項目的合同管理工作提供借鑒。對那些過時、不符合現行習慣的法律法規,以及不嚴謹、對業主不利的、容易被對方索賠的文本條款要加以改正。對不可預見的不確定因素應作為可追溯事件先加以標識,然后通過合同后評估加以判斷,并在以后的工程項目合同中明示或制定相應的防范措施。
工程項目竣工驗收后,與工程項目有關的合同資料應及時收集整理,收集整理力求全面細致。歸檔的資料主要有合同資料、合同分析及控制資料、工程項目實施過程中雙方的各種簽證、信函、施工日記、會議紀要、各種報表、報告、圖片及變更記錄等。
1.3 全員的合同管理合同管理涉及到整個工程項目實施過程中的所有相關部門及其全體工作人員。在工程項目實施的過程中,任何一個階段(環節)出現工作人員的疏忽或失職都會造成合同履行的不完整、不充分,都可能影響工程項目目標的順利實現。因此,在整個工程項目的實施過程中,項目管理部門應根據合同內容將合同目標分解,明確到人,使每個與工程項目有關的人員在項目管理過程中,參與合同管理。
1.3.1 各個部門參與合同管理在進行部門職責劃分時應根據合同類別的不同,分別以不同的專業部門為主起草合同文本和監督管理合同的履行過程。合同管理部門的主要職責是分析和把握合同、審查合同文稿的全面性及嚴謹性、識別評估合同風險,并在合同履行過程中及時向專業部門發出預警信息,指導和提醒專業部門注意采取措施防范合同履行中的風險。
1.3.2 組建團隊,全員參與合同管理。合同管理是一項復雜的工作,涉及到經濟、管理、技術、法律等問題。有效解決合同履行中的種種問題需要各部門、各專業相互協調和配合,但部門視野、個人知識和能力都存在局限性。因此,有效完善的合同管理必須依靠團隊的力量。組建團隊能夠充分發揮部門和個人具備的知識、能力和經驗的優勢,合理地處理和解決合同履行過程中出現的各種問題。
2建立動態的合同管理機制
工程項目涉及主體多,影響因素多,面臨的風險更是方方面面,使得工程項目在建設過程中存在著很大的多變性和不確定性。同時,我國目前工程項目合同管理存在著合同簽訂不規范、合同監管不到位、合同履約率低等一些列問題,影響了工程項目合同的執行質量,如承包商在執行過程中行為不規范,未按合同的規定和要求執行,甚至因為某些實際情況的變化,合同無法執行下去,影響了工程項目的順利實施。因此,為了實現質量、進度、投資三大目標的實現,為了保證工程項目的順利實施,業主需要根據實際情況的變化,不斷地對合同執行情況跟蹤控制、協調指導,對工程項目合同實施動態的合同管理。
動態是跟靜態相對應的,與靜態最大的區別在于“動”,動態是指變化的狀態或情況。動態管理是對靜態管理的一種突破,已成為合同管理的一種新模式。建立動態的合同管理機制要求業主注重履約過程中可預見的和不可預見的變化,尤其注重對己方不利的種種變化,及時對合同進行修改、補充、變更或終止,維護自身的利益不受損害,促進合同的順利執行,保證工程項目的順利實施。
隨著計算機技術的不斷提高,大量的數據計算、統計、分析和處理借助軟件之后變得非常簡單。同時,Internet技術在建筑行業的廣泛應用,使得傳統的時空的束縛不再成為障礙,時空的概念被徹底突破[4]。某一項目中各領域的專家可同時對該項目實施專業監控,相互緊密配合,極大地降低了管理成本,充分發揮專業分包、專業技術、技能的優勢,實現進度、質量、投資三大目標的最優化組合。
業主工程項目投資范圍的不斷擴大,使得業主的合同數量越來越多,合同關系也越來越復雜。為了更好地實施動態管理,建立信息化的合同管理體系也是一件擺在業主面前當務之急的事情。具體說來,合同管理體系包括合同檔案庫、合同監督系統、合同分析系統、合同網絡系統和索賠管理系統等。例如合同及補充的合同協議甚至經常性的工作聯系單、工地會議紀要等,實際上都是對合同內容的一種延伸和解釋,應該建立技術檔案,業主以此對合同的執行情況進行動態分析,并依據分析結果采取積極主動的措施予以調整和修正,實現對合同的訂立、履行的動態管理。
3建立集成的合同管理機制
工程項目合同管理目標具有多元性,同時這些目標相互聯系,相互制約,使得傳統的管理手段很難適應現代工程項目合同管理的要求,現代工程項目合同管理需要一種科學的、高效的集成式管理[5]。建立集成的合同管理機制要求業主從項目的全局出發,以工程項目合同為對象,以信息集成為核心,以組織集成為保障,通過對合同簽訂、履行和完成過程中各種利益、沖突關系的協調以及合同界面的有效整合,保證合同的順利實施,促進工程項目目標的實現。
3.1 信息集成是核心信息化是合同管理的趨勢。合同的簽訂、履行、變更甚至解除都離不開各種信息的收集、分析、處理、傳遞。全面、準確、及時、綜合的信息對于工程項目合同管理水平的提高非常重要。工程項目合同管理過程中的信息具有復雜性、綜合性的特點,需要管理人員對各種信息及時、有效地整合處理,提高信息的綜合利用價值,加快信息的交互與傳遞,保證信息交換的一致性,促進工程項目合同管理的順利進行。
3.2 組織集成是保障組織集成主要是對組織中管理主體之間的有效整合。作為合同管理主體的群體一般最好具有共同的理念、共同的目標、共同的利益訴求,但具備不同的知識和工作背景,具有不同的性格特性,這樣,各管理主體之間能夠知識互補、經驗互補、技能互補、性格互補,整個組織可以形成一個分工明確,優勢互補,通力協作、高效能干的團隊。在眾多的管理主體中往往有一個更具主導性和引領性的主體,決定各管理主體行為的秩序與工作原則。管理主體的構成一般會伴隨著管理任務需求和外部環境的變化,由更高級管理主體根據需要進行調整與優化,換言之,綜合集成主體的構成是不斷變動的。集成后的管理主體的能力不是各管理主體能力的簡單之“和”,而是在更高級管理主體主導下凝聚成的新的更強大的能力。
3.3 界面集成是手段工程項目合同之間存在著很多界面,合同界面管理的有效性影響著工程項目目標的實現。工程項目合同界面涉及到多個企業的多個參與部門,即使是單個企業,也是至少是兩個部門。工程項目合同界面管理是一項涉及企業內外多部門的復雜性、系統性的活動[6]。造成界面障礙的因素多種多樣,要實現有效界面管理就需要利用集成的思想來分析、解決,主要應在溝通、交互作用和協調上加以整合。
4結論
全面的合同管理機制、動態的合同管理機制和集成的合同管理機制三者之間是緊密聯系的。建立業主合同管理的優化機制,需要將三種機制有效地結合,實現業主對合同全面的、動態的、集成的管理,保障合同的順利實施,最終實現工程項目質量、進度、投資三大目標。
參考文獻:
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【關鍵詞】 復雜工程;項目組織;優化方法
后金融危機時期,拉動我國經濟增長“三駕馬車”的消費、出口和投資領域內的房地產產業,在今年中央經濟工作會議“維持寬松貨幣政策”、“支持改善性購房需求”和“放寬中小城市和城鎮戶籍限制”政策引導下,市場上對房地產住宅投資需求會呈增長趨勢,改善性商品住房,包括保障性住房土地的供給將進一步增加。可以預期,房地產市場未來的一段時期內將保持較快的發展速度。在充分解讀國家土地政策、稅收政策、房地產流通市場調控和信貸調控基礎上,開發商要占有更多的市場分額,不僅要具有先進技術和人才優勢,還要具有能適應市場變化的現代管理的優勢。房地產企業在編制開發項目的工程施工組織設計時,經常在一個地區同時進行有若干個開發項目或工程,它們具有幾個相同分部分項工程,或者在一個單項工程中,可以劃分為若干個工程,各工程都有基本相同的多道工序。對各分部分項工程組織順序不同,所得的總工期效果是不相同,因而提出了如何確定該地區項目開發工期為最短的組織優化問題。本文就此問題展開以下討論 。
在復雜項目管理中,設可任意安排工程順序的幾個項目以固定的編號(工程工號)1,2,…,n,并記集合為N,每一工號均需按相同的次序(工序),經工序1,工序2,…,工序m進行施工,這樣,工號j(j=1,2,…,n)在工序i(i=1,2,…,m)上施工時間為Aij,所有的元素可用矩陣A(N)概括。
由A(N)=A11A12…A1nA21A22…A2n…………Am1Am2…Amn
由于這幾個工程工號的組織順序是任意的,故有n!種排列方式。眾所周知,n=2時,n!=2,n=3時,n!=6,n=4時,n!=24。從如此眾多的排列方式中找出使總工期效果最短的某一或某些排列,即最優排序,是復雜的管理決策問題。
1954年,美國學者S.M.Johnson提出了2×n問題的選優算法。在復雜工程管理系統中,對有n個項目,假設每個項目有2個分部工程優選方法,按以下過程操作:(1)在全部工程工號分部延續時間(工期)中找到最小值。如果這個最小值是第一分部,則對應的項目應安排在最先施工;如果最小值是第二分部,則對應的項目安排在最后施工。(2)觀察余下各項目各分部工程的延續時間,找出最小值。如果它屬于第一分部,則對應的項目安排在最先第二位施工;如果它屬于第二分部工程,則對應的項目安排在倒數第二位施工。(3)重復上述步驟,直到各項目的順序都確定了,則該順序對應的總工期為最優的最短工期。
舉例說明,某房地產開發公司在某地區同時有六個開發工程項目,每個項目都歸并為兩個分部工程。A1分部先施工,A2分部后施工,由于存在鉆探、道路、樁基等因素,各項目的各分部待續時間不同,(如表1所示)時間以月為單位。
表1
第一步:從六個項目的兩個分部延續時間中找出最小值A14=1,它所屬丁項目A1分部,則丁項目安排在最先施工。
第二步:觀察余下的各工號分部延續時間(見表2)。
表2
找出最小值A12=A21=2,暫取A12為最小值,它們屬乙項目A1分部,則乙項目安排在最先第二位施工。
第三步:觀察余下的各分部延續時間(見表3)。
表3
找出最小值A21=2,它所屬甲工號A2分部,則甲工號安排在最后施工。
第四步:觀察余下的各工號各分部延續時間(見表4)。
表4
找出最小值A15=3,它所屬戊工號A1分部,則戊工號安排在最先第三施工。
第四步:重復上述方法(見表5、表6)。
表5 表6
找出最小值A26=3,它所屬已工號A2分部,則已工號安排倒數第二位施工,剩下丙工號安排在第四位施工。
至此,六個工號的最優施工順序已全部排出,且所需的施工工期最短,故稱最優施工順序(見表7)。
表7
在復雜項目的管理組織中,分部數或者工程工序數往往大于2,例如分部分項有基礎、主體、裝修等工程,或者工序有砌墻、現澆梁板立模扎筋、澆搗混凝土、擱置多孔板等。這時的最優排序較為復雜,但只要滿足1分部和m分部在各工號上的延續時間最小值之大數,大于或等于2分部至m-1分部在各工號上延續時間之最大值,仍可將多個分部或工序化為二個分部或工序,用此算法求解。
舉例說明(見表8)。
表8
第一步:基礎分部最小值為3,裝修分部最小值為7,此二個分部最小值中的大數應為max{3,7}=7。
第二步:主體結構分部最大數為7。
第三步:第1、3分部最小值之大數max{3,7}=7等于第2分部最大數7,滿足條件,即可轉化為以下算法,見表9。
表9
第四步:按此算法求解,最優施工順序為:3工程、4工程、2工程、1工程。
在復雜項目管理組織中,確有分部數或工程工序數大于2,但又不滿足轉化條件的時候,當然不能用以上算法求解,不妨可以采取下列辦法解決:(1)盡量將可以合并的分部或工程工序予以合并,使之分部數減少,如屋蓋和主體結構可以合并,有時基礎和主體也可合并,室外工程和裝修也可合并等,將合并后的分部或工程工序再以驗證以符合優化條件;(2)也可分階段進行工程組織的擇優排序,如在基礎階段,對土方及基礎施工進行排序優化,基礎完后對主體和裝修再進行排序優化,如此分階段排序優化,雖在理論上達不到最終的最優化,但起碼也做到了局部優化,同樣有一定的效果。
綜上分析,房地產開發企業在編制復雜項目管理中的工程組織設計時,運用此算法安排項目分部工程的施工順序,能縮短總工期的施工時間,經濟效益是相當明顯的,這是讓管理出效益的一種行之有效的方法。
（一）存在不確定的因素。通信工程是信息技術和時代需求相結合的產物，屬于一種新型發展的事物，符合當前人們對工程管理工作的需求。通信工程對工作人員的專業技能沒有十分嚴格的規定，但是在具體施工的過程中容易出現不確定的因素，且這些因素數量眾多，易造成構建風險。主要因為在具體施工的過程中，需要眾多環節開展和共建才會實現工程的管理，但是在環節構建的過程中會出現難以預計的因素，影響通信工作的開展成效。
（二）時效性強。通信工程最重要的特點就是時效性強，這主要是因為市場需求快速發展而影響的，通信工程隨著企業發展需求和市場環境的變化而發生變化，但是對實效有著很強的要求。工程建設是互聯科技發展的一個產物，其發展速度和科技更新的速度有著直接的關系，隨著科技發展成果的加快，通信工程的時效性顯示得更加明顯。隨著相關企業和市場信息的變化，通信工程呈現不同的發展趨勢，對信息的反饋質量要求更高，時效性建設也更加飛快。
（三）需求復雜。通信工程是一項具有較大施工范圍的項目工作，但是不能在實際的場地進行觀測和數據預測。同時通信工程在運轉的過程中需要對通信系統中的眾多專業進行統籌工作，對工程管道和高架等構件進行籌集工作[1]。由于通信工程所具有的前兩個特點（時效性強和存在不確定的因素）導致在具體施工中出現需求目標多樣發展的趨勢，整體工程存在需求復雜的特點。
二、通過對網絡圖和工程進度開展具體網絡優化工作
（一）強化網絡圖的設計質量。在開展通信工程的建設時，對其進行行業規劃的時候，國內常用的方法就是對工程進行網絡圖詳細的設計。通信工程的設計呈現多樣化的發展趨勢，不同的情況對網絡圖的設計呈現不同的要求，連接點的路線設計存在多樣設計的現狀。為了提升通信工程設計和建設的質量，應該強化網絡圖的設計質量，對網絡圖的繪制要遵循基本的原則[2]。首先，應該要對具體情況進行掌握，使網絡圖能夠正確的將邏輯關系進行表達，減少設計圖質量差或是不規范而導致更多不確定工作因素出現。
（二）優化工程進度。通信工程是一項具有加強實效的項目，整體運轉的時間要求較短，通過對關鍵路線的制定，可以減少工程的施工用時。具體可以從以下幾個方面進行優化：要在現有的資源和財力基礎上，對工程資源進行合理使用和開發，實現最短工期的建設；在關鍵路線的基礎上對人力資源進行最優程度使用，可以集中人力對重點路線進行建設工作，可以減少工程時間的耗費，在一定程度上減少工程的使用時間；可通過先進設備或是先進工藝的使用，提升工程建設的質量，來實現工期縮短的目標。
三、通過對工程資源開展具體的網絡優化工作
在進行通信工程建設中網絡優化時，企業自身經濟增長效率和資源使用成本有著直接關系，資源使用程度較高就會給企業帶來一定的經濟效能，資源浪費就會給企業發展帶來一定的經濟損失。為此，要想提升通信工程建設的成效，提升其網絡技術，應該對工程資源實現最優程度的處理和安排。要在具體的使用中對各項資源進行合理分配，提高資源的使用效果，減少成本的使用，進而提升網絡技術的優化工作。這樣就需要對資源進行正確的計劃工作，再根據資源投入建設的情況對資源進行網絡優化設計，可以將資源進行高效整合，強化環節資源的使用程度。將一些細小的資源整合成為一個大型的資源機制，再對資源機制進行詳細分配工作，讓資源使用到最優質的工作環節上，使各項施工環節得到高質量的建設。
據研究，網路技術可以使用到我國通信建設上，應該合理引用這項技術進行工程管理效能的強化。在開展通信工程的建設時，要想提升其網絡優化的建設質量，應該對其進行行業規劃的時候，國內常用的方法就是對工程進行網絡圖詳細的設計。同時要優化工程進度，對工程資源開展具體的網絡優化工作，這樣才會實現提升網絡優化的目標。
作者:許 辰 單位:新疆油田公司數據公司傳輸業務部
參考文獻
關鍵詞：粒子群；算法；工程項目；多目標；優化算法
中圖分類號：TP18 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2013）32-7365-03
現代工程實踐和科學研究中遇到的很多問題都是多目標優化問題，多個目標之間通過決策變量項目制約，對于單個目標的優化問題的唯一最優來說，多目標問題的解并不是唯一的，而是存在一個最優解結合，在該集合內的每一個解都稱為多目標非支配解。對于工程項目來說，工期、成本和質量是工程項目的“三大目標”，也是決定項目成功與否的關鍵因素，對于任何一個項目，即需要在約定時間內完成，也需要控制項目成本，同時還必須確保項目質量符合需求。但是工期、成本和質量這三個目標存在相互制約的關系，一般來說，工期和成本成正比，工期和質量成反比，成本和質量成反比。。因此，需要采用多目標算法來求解工期、成本和質量三個目標優化問題，并且從得到的解集中根據需求挑選出最優解作為該項目的最優規劃目標解。
1 多目標粒子群算法
1.1 多目標算法
多目標優化算法可以描述為：一個由滿足一定約束條件的決策變量組成的向量，使得一個由多個目標函數組成的向量函數最優化。目標函數組成了性能標準的數學描述， 而性能標準之間通常是互相沖突的。優化意味著要找到一個使得所有目標函數值都可接受的解。
多目標優化問題中的最優概念最先由Francis Ysidro Edgeworth提出， 后來Vilfredo Pareto 給出了系統的定義， 通常稱為Pareto最優[1-2]。
不失一般性， 在一個有 k個目標函數最大化的問題中， 稱決策向量[x*∈F]是Pareto最優的， 當不存在另外一個決策向量[x∈F]同時滿足式1。
[fi（x）≥fj（x*），?i∈{1，2，...，k}fi（x）
同樣地， 在最大化問題中稱決策向量x優于y，或者支配y，需要滿足式2。
[fi（x）≥fj（y），?i∈{1，2，...，k}] （2）
1.2 多目標粒子群算法
結合粒子群算法搜索思想和多目標算法原理設計多目標粒子群算法，由于相對于單目標粒子群算法中的個體歷史最優和群體歷史最優的唯一性，多目標算法中個體歷史最優和群體歷史最優均是一個非支配解集，因此在多目標算法的設計中需要解決從非支配解集中挑選出最優跟蹤個體的問題。該文采用了文件記錄的方法來記錄在算法搜索的過程中找到的所有的非支配解，并且采用一定的方法來選擇個體跟蹤的優秀目標。
由于多目標粒子群算法在搜索的過程中同時記錄個體全局最優解，個體最優解和局部最優解，因此需要三個記錄文件來記錄。但是由于三個記錄文件中的非支配解存在相互交叉支配的現象，并且為了算法簡潔高效，該文采用一個檔案文件同時記錄全局最優解，個體最優解和局部最優解，檔案文件在算法搜索的過程中，只要發現新得到的搜索解存在支配管理，就把該解放入記錄文件中，同時根據支配關系，密度關系等調整記錄文件中的最優解。
在記錄文件記錄所有最優解的基礎上，通過非支配解排序的方法來解決這個每次迭代搜索的時候，粒子跟隨的最優個體問題，具體思路就是首先評估排序所有的非支配解，然后從排序好的解集中根據排序的序號，以選擇概率的方法選擇排序靠前的非支配解作為個體跟蹤對象，非支配解排序的序號越靠前，其被選中的概率越大。
2 工程項目多目標建模
2.1 工程項目分解
本文在求解的時候首先采用網絡計劃技術把整個項目進行工序分解，并且得到工序流程圖，流程圖中的每個工序節點都有多種不同的施工方案，每個施工方法都對應不同的施工費用、工期和質量。因此項目建設規劃便存在多種工期、成本和質量的組合方案，工程項目網絡計劃圖如圖1所示[3]。
其中，[Mji]表示第i道工序的第j種執行模式，[Cji]、[Tji]、[Qji]為該執行模式需要的執行成本、執行工期以及工序質量。
2.2 模型建立
在多目標模型建立的環節，首先分別建立工期目標模型、成本目標模型和質量目標模型，然后把三個模型進行組合，得到了工程項目工期、成本和質量多目標優化模型[4]。
項目工期模型如式（3）所示。
[min] [fT=i=1nMmiLj∈Lxmitmi] （3）
其中，L表示路徑集合，Li 表示具體的路徑，[xmi]為0或者1，代表是否執行了活動i的第m道執行模式，其中1表示執行，0表示沒有執行。[tmi]表示執行了活動 i 的的第 m 道執行模式所獲得的所需工時。
項目成本模型如式（4）所示。
[min] [fC=i=1nMmixmi（k∈Kumi，krmi，k+k∈Kidcmi，k）] （4）
其中，[xmi]為0或者1，代表是否執行了活動i的第m道執行模式。[umi，k]表示在執行活動i第m道執行模式時，所耗費的第k項資源的單位費用，[rmi，k]表示在執行活動耗費的第k項資源的量。[idcmi，k]表示執行活動耗費的第k項間接資源費用。
質量目標模型如式（5）所示。
[Q=i=1nMmj（xmi?qmi?gρgzgi）i=1nMmj（10xmi?gρgzgi）?10] （5）
其中，[qmi]表示在子工序i的在第 m 道執行模式中對應的質量值，分母表示[i=1nMmj（10xmi?gρgzgi）]把所有子工序對應的指標質量值均設為10時的項目總質量值。
因此，總體的多目標模型如式（6）所示。
[min] [max] [fT=i=1nMmiLj∈Lxmitmi]
[min] [fC=i=1nMmixmi（k∈Kumi，krmi，k+k∈Kidcmi，k] （6）
[max Q=i=1nMmj（xmi?qmi?gρgzgi）i=1nMmj（10xmi?gρgzgi）?10]
[s.t.] [mxmi=1i=1nmxmi?rmi，k≤RkT0≥fTC0≥fCQ0≥fQ]
3 仿真實驗
采用工程項目多目標粒子群算法仿真實際工程道路項目，該道路工程為典型的土方施工項目，根據項目施工規劃要求以及施工地的地質特點，整個項目可以細化為包括施工準備、路基土方、軟土處理、防護工程等在內的15項具體活動，該連接線工程的網絡計劃圖如圖2所示。
采用多目標粒子群算法優化項目工序模式選擇，因為項目工序模式為整數，所以采用對種群進行離散化，即每一次迭代得到新的種群后，都采用四舍五入的方法把新的種群離散化。因為一共有14道施工工序，所以粒子維數為14，從而每一個粒子都代表一個施工方案，其他的參數為種群個數為100，算法迭代次數為20。算法得到的多目標非支配解如圖3所示。
從圖3可以看出，該文提出的多目標粒子群算法搜索性能較高，算法在運行的時候能夠找到較多的非支配解集，對于每個非支配解集中的解來說，都代表其中的一個施工方案。
4 小結
針對工程項目建設規劃問題中工期-成本-質量三個目標相互制約，一般算法難以得到三個目標的最優解的問題，該文采用多目標粒子群算法進行求解，在建立尋優問題的基礎上，采用粒子群算法搜索多目標問題的非支配解集，仿真實驗表明多目標粒子群算法能夠得到工期-成本-質量多目標優化問題的解集，從而為工程項目規劃提供了一個新的參考方法。
參考文獻：
[1] 鄭向偉，劉弘.多目標進化算法研究進展[J].計算機科學，2007，34（7）：187-192.
[2] 崔遜學.多目標進化算法及其應用[M].北京：國防工業出版社，2006：6-12.
【關鍵詞】：施工企業；管理優化；風險管理；承包方式；質量控制；成本控制
中圖分類號：C36文獻標識碼：A
引言：建筑施工企業項目管理涉及投資金額大，周期漫長，所牽涉的利益相關方眾多，如何對施工企業進行有效的項目管理關系到企業贏利的高低，國家為產業結構的調整和知識型、創新型的產業升級也迫使越來越多的施工企業尋求項目管理方法的改進，通過引進先進的項目管理方法，能夠使建筑施工企業更加明確自身的優勢和劣勢所在，進而增強優勢，避免劣勢損失，進而提升企業價值。通過一些先進的項目管理方法的優化，也使公司向知識密集型、科技型、創新型企業邁進，能夠改善企業的人力資源結構，優化管理的幅度和范圍，使企業能夠在更加寬廣的領域發揮企業的優勢，以獲得持續的競爭優勢，適應全球化競爭。本文正是建筑施工企業順應國際經濟發展方向和國家對產業結構調整的需要而產生的對自身施工企業項目管理方式優化的改進方法的一個具體的研究，結合目前建筑施工企業面臨的一些問題提出一些項目管理優化方法，能夠指導當前想對自身項目管理方法進行優化的施工企業的項目管理實踐，能夠對項目管理知識體系的實踐提供理論幫助。
一、建筑施工企業工程項目風險管理優化
1. 項目風險規劃與處置
根據建筑施工企業項目所面臨的潛在風險因素，結合公司，項目部自身技術、資金，經驗，承受能力等具體狀況及經濟環境因素分析，對不同類型的風險采取不同的風險處置方式及相應的風險控制措施，以消滅或減少風險事件發生的可能性，或者減少風險事件發生時造成的損失，有效果有效率地實現項目質量、安全、進度、成本控制等目標。
工程項目風險規劃/處置方式主要有：風險回避、損失控制、風險分散、風險轉移、風險自留、風險利用。在識別出風險因素情況后我們可以根據企業情況列出相應的預防措施作為企業項目管理的一個指導規范加以實施。
2. 項目監督和動態調整
在實行了各種風險處置方式和制定了各種內部相對應的控制措施和管理措施之后，還必須及時和動態的對各種風險因素進行監測，隨著環境的變化及時調整自己的風險估測值以及作出動態的風險管理措施，跟隨項目實施的過程，對整個過程的風險進行提前預測并及時反饋到各相關部門，動態跟蹤與改進，以最大限度地減少和控制損失。在項目結束后，也可以對所有收集的資料做一個相關的總結和回顧，作為企業一個重要的管理資料。
二、風險導向下承包方式優化
施工企業在承攬到一個工程項目之后，通常在進行風險管理的分析之后就會進行具體的項目管理施工過程，這時候，我們首先就會對影響項目管理的重大風險因素——人的因素進行分析，這就涉及到承包方式及組織機構選擇和激勵機制的優化設置，人是項目管理的決定性因素，如果沒有一個良好的項目團隊，整個工程項目的管理將無從談起。
1. 落實項目經理個人承包責任制
首先應該進行的步驟就是落實項目經理的個人責任制，目前，大中型施工企業或項目普遍都已經實行了項目經理個人負責制，項目經理須由擁有相應資質的項目經理才能擔任且項目經理對工程的技術、安全、質量及成本負責。項目經理這個崗位是項目的核心所在，它全面綜合負責項目的管理工作，以項目經理負責制的方式存在于整個項目的始終，它不但對整個項目管理負責，并對每一部門和每一部門的人員負責。項目經理要求具有施工項目管理能，有相應的施工項目管理經驗和業績，具有承擔施工項目管理的專業技術、管理、經驗和法律和良好的道德品質。公司的法定代表人應該與符合條件的項目經理簽訂項目責任書，明確項目管理的責任、權利和利益。明確項目經理是在法定代表人的授權范圍內對項目進行從開工準備到竣工驗收的全過程管理。
2. 項目團隊分配制度的設置
在詳細的項目團隊分配制度設置之前，首先應該對工程項目類型進行劃分，對工程進行分類之后將按工程大小對項目經理和項目團隊成員采用不同的承包分配機制。明確分配模式和組織設置為項目的順利開展及風險共擔、責權一致打下了良好基礎。
三、工程項目的安全與質量、進度、成本優化
項目管理目標是項目管理的一個重要因素，沒有目標就無所謂管理，管理的性質和功能決定了它是實現一定目標的手段。施工項目管理的目標是在一定的時間限制下，在一定的費用/成本預算內，生產出滿足質量要求的建筑產品。施工項目管理控制的目標主要可歸結為三項：進度管理控制目標、質量管理控制目標和成本管理控制目標。施工項目成本、進度、質量三大目標之間相互聯系，是一個有機統一體，三大目標的控制過程必須具有明顯的系統化，認識到施工項目的成本目標、進度目標、質量目標三大目標是一個不可分割的系統，對其進行集成管理能更加優化施工企業項目管理過程，在對施工項目進行目標控制及管理時，必須統籌兼顧，運用整體觀及系統觀的方法來針對整個目標系統實施控制，追求目標系統的整體效果，做到各目標互補。
1、進度控制優化
加強計劃管理，及時調整和優化計劃，明確關鍵線路，注意克服前松后緊現象，保持均衡、連續、合理地組織施工，并完善重點項目的月匯報和重大事件及時匯報制度、項目周報告制度，及時掌握現場施工及管理情況，對工期緊張或進度出現問題的項目，公司領導、有關部門和指揮部參加項目部月度生產調度會，及時對計劃的完成情況進行分析，找出未完成的原因，并制定相應的補救措施，保證施工計劃的完成，嚴格履行合同承諾。
1.1確保工期原則：根據招標文件規定的工期及盡量壓縮的原則編制施工計劃,并留有一定彈性,以此為基礎,進行生產要素的配置,確保工期,適度提前。
1.2優化施工組織管理：按照施工進度計劃,緊抓關鍵線路和關鍵節點,合理安排勞動力、材料、機械、設備入場,采用平行作業、流水作業、順序作業的方法合理組織施工,注意各工序的銜接和科學交叉。
1.3落實施工進度計劃,嚴格責任和檢查,做到有分工、有布置、有檢查。總公司按月檢查工程進度計劃,項目經理部以進度報表的形式對工程進度進行統計分析,每周召開質量例會,分析偏差,制定糾偏措施,調整后續施工計劃。
1.4加強施工進度計劃的協調和控制,提前預測并及時解決施工過程中發生的資源配置、工序交接和其它問題,使整個工程緊張有序地進行,減少停、窩工。尤其要做好做好資源分配的平衡。
2、安全與質量控制優化
2.1工程整體質量目標：確立整體質量目標后，按照全面質量管理辦法,經過對質量目標的層層分解和落實,做到責任到人,考核到人,嚴格獎懲。
2.2公司安質部每周檢查一次，經理、總工每十五天撿查一次，對關鍵環節公司職能部門建立聯系點制度，并嚴格控制樁基、預應力、測量等關鍵工序的主體工程質量及工程的外觀質量；加強員工和協力隊伍的安全教育，提高安全意識，落實安全生產制度，工管中心按季度各項目安全注意事項和要求，重點抓好大型設施、起重設備、和水上、高空作業的安全工作，杜絕違章作業，嚴格考核獎罰，確保安全投入和安全技術措施的落實，防止各類安全事故的發生；深入貫徹質量體系標準，保證質量管理體系有效運行，重點檢查工程測量復核、預應力施工、混凝土標號及配合比等關鍵工序與特殊過程，做到產品“零缺陷”、工序無返工。
