時間：2023-05-30 10:45:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇激勵員工的口號，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
維護中心從2014年7月起，通過學習和對照省傳中心基礎戰斗單元建設標準，在摸索中積累，在積累中創新，在創新中發展，在發展中超越，經過全體員工一年多的共同努力，維護中心團隊建設取得了較好成績，增強了維護中心的凝聚力和向心力，促進維護工作向又好又快的方向發展。
一、以關愛，扎實開展團隊建設
維護中心通過晨會和周例會認真向員工宣傳和宣貫團隊建設的重要些性，營造濃厚的建設氛圍，使員工的責任感不斷增強，同時讓員工深刻認識到，要做好維護工作，單靠個人的力量是不夠的，必須發揮集體的力量，靠集體的智慧和力量才能做好工作，完成任務，取得優異成績。為此，我維護中心按省傳中心23條驗收標準的要求，扎實開展團隊建設，認真做好各項工作，確保維護中心成為堅強團隊。
二、以信任，讓員工自覺投入建設工作
維護中心從開展團隊建設活動之初，全體員工按照建設要求每天堅持穿外勤服，按照安全生產要求做好工作。還通過“小紙條”，把備選口號寫在小紙條上，讓員工選出自己喜愛的口號，以此表示對員工的信任，鼓舞員工士氣，振作員工精神，激勵員工更加刻苦勤奮、認真努力工作。
三、以激勵，建設堅強團隊
雖然我維護中心在今年1月、2月發生過二級干線故障，但中心經理依然鼓勵員工不能泄氣，激勵員工繼續把團隊建設工作做好，爭取做出工作成績，把維護中心建設成為堅強團隊。
四、以服務，提升團隊凝聚力
維護中心以服務提升團隊凝聚力，在做好服務工作的同時，切實加強對員工的思想工作，開展一系列政治思想教育工作，使每個員工樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，提高思想政治覺悟，熱愛企業，熱愛工作崗位，做到心往一處想，勁往一處使，增強執行力，提高工作效率，確保完成各項維護任務。
維護中心在加強團隊建設中，真抓實干，扎實推進，取得了一定成績，但是與省傳中心的要求和其他兄弟先進團隊相比，還是存在一定的不足與差距，需要在今后的工作中切實加以改進和提高。為此，維護中心要繼續加強學習，深化管理，努力實踐，按省傳中心加強團隊建設的要求，采取更加有力的措施，促進團隊建設，爭取把我維護中心建成堅強團隊，為做好各項維護工作打下堅實的基礎。
關鍵詞：激勵作用；企業；諧員工隊伍
霍林河露天煤業股份有限公司成立幾年來取得輝煌的業績，各項事業蒸蒸日上，催人奮進，發展之快前所未有，績效水平不斷提高，為國家、社會、股東、員工的貢獻空前絕后，隨著快速發展的推進，我們員工隊伍的思想意識也很活躍，也了有新的進展新、新的需求，隨著一批批專業文化員工進入，員工隊伍知識程度的提高和知識結構變化，新企業文化建設也需要在更新，更要與時俱進，不斷在研究探討新形勢下的激勵方法，為公司今后建設和諧穩定的員工隊伍打下堅實的基礎，為公司可持續發展增加后勁。
激勵作用是在實現目標中，促進目標實現采取有效的獎勵方式。根據不同的需求有不同的滿足。同時分為外激勵和內激勵，而外激勵是薪酬、福利，內薪酬是人生價值的實現。在此進一步說明管理者對員工內需求是否了解和掌握，以便在日常工作中如何將員工隊伍建設落到實處，更好的調動員工的積極性，滿足員工的內需求也就是滿足員工的職業需求，個體得到逐漸滿足，整體就得到穩定，所說：“知己知彼，百戰不殆”。
一、目前公司實行激勵的現狀
公司實行《雙控績效工資管理辦法》在發展過程中，員工收入水平、福利待遇在本地區、本行業都是名列前茅。這是外激勵。而員工在滿足外激勵的同時，是否還有更多的員工得到內激勵，即是否根據員工崗位需求，在不同的時刻、不同的條件、不同的任務進行內激勵，還有待于開拓更大的工作空間。
二、內激勵的作用及激勵方法
首先，員工知道公司對自己有什么期望，對于員工這一點是思考的首要任務，由于員工在實際工作中不知道自己是在為什么工作，只是在生活需要上進行思考工作的目的，導致現實生活的需求和理想的需求有很大區別，進而經過幾年的工作和發展沒有改變生活質量，依然是自己當初的樣子，就很難理解公司對自己的希望，只是看到眼前的利益。就好比：我們在日常中講述三個瓦匠的故事樣，各自在做的同一樣工作任務可是理解和認識不同，其結果就是不同，第一位是認為是在做瓦工，在砌磚而已沒什么？第二位是認為在蓋房子而已沒有什么大事可做，第三位是認為在做建設教堂很神圣， 這就是每個人的目標的不同而工作的積極性也不同，其結果也不同。因此。在我們的實際工作中就必須讓我們的員工知道公司對員工的期望，讓員工努力為公司使命任務工作，在平時的日常工作中不斷的宣傳公司擁有員工是公司的財富，員工是公司實現戰略的基石，員工是公司創造價值的源泉，在不停激勵員工用實際行動來實現公司的目標。但是絕不能將這種公司期望作為空洞的口號，而是化作現實，轉換激勵員工內在動力，逐漸的變為現實，在工作崗位上承擔更大的責任，取得成績給予肯定，實現檢修人員不是為了修車而修車，而是為公司實現戰略目標而檢修設備，他們是公司未來發展的希望，將承擔公司未來發展的大業。
其次是在工作中將最有價值機器或工具讓其使用，這也是對員工內激勵的很好的方式，公司在生產過程使用的設備及器具是為公司創造財富價值工具，將這些價值昂貴的固定資產放在員工使用也是對員工價值一種判斷，隨著公司設備和器具價值不斷攀升，在使用過程中也出現過人為造成的浪費，經過在日常的工作中對員工責任心、忠誠度有不同了解，我們在掌握員工對崗位的認知度，對崗位和單位愛崗敬業精神，有效的判斷是否將公司有昂貴價值的設備和器具讓其使用，例如：經過考核等一系列方法，安排優秀的員工操作大車或大鎬，這是組織對他能力認知和肯定，從而在群體中是一種很有效的激勵，這樣能夠激發員工的內在動力，他會積極努力工作為單位創造更得財富，更有在檢修工作中對技術較高人員安排使用先進作業工具，讓其保管和維護，這是組織對員工最大的信任。
再次安排員工做最擅長的任務，由于世界具有多樣性，人和人的興趣和愛好是不一樣，個性之間也有很大的差別，了解掌握員工的擅長做的工作很重要，就是我們常說的將合適的人放在合適的崗，發揮員工特長，這樣更能調動員工的積極性，也是對員工興趣的尊重，更是對員工的理解，對于員工來說無疑是其人格魅力的展現，會是這樣的員工很容易成為明星員工，這也是對員工的一種潛激勵。例如：將喜歡電器人員安排到電工崗位，這就會把他的興趣與工作結合到一起，把多年掌握的技術用到事業上，他會很高興，不講條件，出色地完成，從而快樂工作。我們在實際工作中這樣的成功案例很多，現已出現了一批專業技術強，崗位貢獻大的檢修力量，他們實現了自己的人生價值，為公司可持續發展建立了功業。
第四、采納員工好建議并在生產中發揮作用。員工建議被采納的實例數不勝數，其為企業創造的利潤和節約成本可以說以百萬計。而員工對在工位上發揮自己得潛能得到認可會很自豪，這種激勵是對員工智慧展現的認可，能夠在團隊中起到相互協作、共同進步的作用。作為在崗位上不斷創造價值的員工是需要有上級組織對其行為給予肯定的，不時的要進行表揚和贊美，這種需求就是員工內心的反應，精神層面的動力。發個證書、戴紅花，光榮啊光榮！影響大、成本低，能更好調動員工的積極性，讓員工終生忘懷，進而產生為企業奮斗終生的信條，從而滿足員工的心理需求，卻起到良好的激勵效果。所以說單位根據年度或是階段任務完成要及時召開慶功表彰大會。發揮組織在激勵中的作用，促進團隊共同進步，實現目標任務。
關鍵詞：企業經營管理；非物質激勵；機制
一、非物質激勵的內涵
激勵是通過滿足員工需要調動其工作積極性的過程。非物質激勵是相對于物質激勵而言的，主要指企業在管理過程中，采取貨幣、物質、福利以外的方式，主要是以精神資源作為手段激發、調動員工的積極性，使其發揮更好地完成工作任務，實現個人及企業目標的管理方法和藝術。
非物質激勵機制，是在管理活動中根據人的心理變化，與物質激勵結合，采用非物質給予的方法，激發員工的工作動機并啟動人的內在動力。以使每一個人每一個單位，迅速有效地去完成企業目標而建立的一系列有機結合的管理方式。
二、非物質激勵機制的建立對于現代企業的必要性
非物質激勵具有重要的意義。國外學者斯蒂格利茨（1999）曾指出，“有時非經濟激勵作用非常強大，以至于看起來似乎可以從根本上取代經濟激勵。。。。。。它是經濟激勵的補充而非完全替代物。”物質激勵雖然是基礎，但單純使用物質激勵存在一定局限性，單一使用會使員工產生抗激勵性或者激勵依賴，不斷提高的員工期望值會增加企業管理成本，提高經濟負擔，同時回報值隨時間推移而遞減，最終導致物質激勵的失敗。而非物質激勵則不需很高的財政付出，帶來同樣的職員工作積極性提高的效果。唐小英、陳爽英（2005）曾進行過構造單期模型的分析，得出結論“非物質激勵對物質激勵中的變動報酬強度具有一定替代作用”。而且“運用非物質激勵在一定程度上可以節約激勵的變動報酬成本，并達到最優激勵的目的”。
企業目標需要每一個企業員工長期的協同合作，組織中人員積極性的高低，直接影響企業任務完成的績效。馬斯洛的需求層次理論指出，人在物質需求之外，還會有安全、歸屬、尊重、自我實現等非物質精神需求。企業要想讓每個員工都心無旁仄地圍繞著工作目標努力，留住人才，就要重視員工的各種需求，在物質需求適當滿足的前提下，重視非物質需求的滿足，建立非物質激勵的機制。
新時代的企業在員工管理方面遇到新的情況。80后員工逐漸成為職場的主力軍，90后員工也即將登上社會的舞臺。這些被成為“新新人類”的青年員工與之前年齡段的員工在成長環境，生活目標以及工作需求方面有著明顯的不同。采取有效的激勵措施，在物質激勵機制的基礎上，建立合理的非物質激勵機制，從而激發這些員工的積極性、主動性、創造性，已經成為當前管理者一項重要課題。
三、非物質激勵的方式
激勵是人力資源管理中的重要內容。需要是激勵的基礎和前提。多位心理學家的論著，比如馬斯洛（A H Maslow）的需求層次理論，赫茲伯格（F H Erzberg）的雙因素理論，都論證了人需要的多樣性規律。正是這種規律決定了激勵方式的多樣性。
美國行為激勵學派心理學家阿德佛（C P Aldefer）在《人類需要新理論的經驗測試》的文章中， 將人的需要按照性質壓縮為生存需要，相互關系的需要和成長發展的需要。根據這三個需要層次，我們可以將非物質激勵的方式做以下劃分。
1.滿足員工生存需要相關的非物質激勵方式
生存激勵要滿足的是企業員工追求基本生活穩定和保障的需要。具體可分為：
（1）安全激勵。滿足員工在工作時間的人身和心理安全需要，有效激勵員工更加安心穩定地為企業服務。
（2）公平激勵。企業重視程序的公平和機會的公平，通過規章制度來確保企業的公平環境。
（3）企業愿景激勵。企業與個人的共同愿景具有強大的驅動力，激發員工的自豪感。所以企業要制定科學的組織發展戰略及各階段目標。同時將企業目標與員工個人發展目標相結合，做好員工的職業生涯規劃，使員工感覺到企業是有未來的，個人在企業的發展有保障且有前途。從而更加努力專注地為企業服務。
2.滿足員工關系需要相關的非物質激勵方式
關系激勵要滿足的是企業對員工交往、尊重等方面的需求。具體可分為：
（1）溝通激勵。員工與上司或者同事進行有效溝通，交流需要得到滿足的同時，解決工作相關問題，獲得歸屬感，密切人際關系，從而調動積極性。
（2）認可激勵。企業管理者對員工的工作成績采用各種方式及時肯定和贊美，使其具有更好完成工作的強大動力。
（3）尊重激勵。企業管理者尊重員工的人格、思想、感情、行為等，滿足其自尊和受重視的需要，激發員工工作積極性、主動性和創造力。
（4）信任激勵。管理者要在充分了解員工的基礎上，充分肯定其能力，大膽授權，做到“用人不疑，疑人不用”。
3.滿足員工發展需要相關的非物質激勵方式
成長激勵滿足的是企業員工希望自己在事業上得到發展的愿望。具體可以分為：
（1）事業激勵。企業在激勵中注意激發員工的事業動機，為他們的事業發展搭建平臺。
（2）晉升激勵。企業建立有效職位晉升機制，使員工公平合理得到升職的機會，促使員工努力工作。
（3）參與激勵。企業允許員工不同程度參與企業決策管理工作。調動員工積極性。
（4）培訓激勵。企業提供給員工培訓和學習的機會，激發員工成就需要。滿足員工不斷提升知識經驗水平的需求。
這三種層次的需要中，生存激勵是基礎，關系激勵是保障，成長激勵是關鍵，相互依存，缺一不可。
四、企業如何建立非物質激勵的機制
1.企業在企業文化中確認非物質激勵的重要地位
企業文化是一種內在價值理念，具有導向功能，是激勵員工，調動員工積極性和提高企業凝聚力的最好措施。將非物質激勵的內容結合入企業文化，一方面會使企業文化傳遞非物質激勵機制的因素，另一方面非物質激勵的因素又完善企業文化，使之更好地被員工接受。要在企業文化中確認非物質激勵的地位，管理者需要：
（1）了解非物質激勵機制的內涵和必要性以及作用。充分理解非物質激勵對企業的作用和意義將有助于企業管理者接受并運用非物質激勵的知識，將其貫徹入管理理念和企業文化制定中。
（2）在企業文化中倡導、體現非物質激勵的內容，并上行下效。例如“以人為本”的企業文化口號，可以使員工感受到尊重激勵，員工在工作中感受到更多的自信心和責任心。
（3）認知非物質激勵機制的方式并在日常管理中提倡、使用。非物質激勵的方式多種多樣，使用正確就會對企業管理行之有效。管理者掌握方法技巧，在日常溝通管理中靈活運用，在協助管理的同時，發揚企業文化精神。
2.企業以制度規范將非物質激勵方式方法植入企業日常管理中，構建科學的非物質激勵體系
人需要的多樣性決定了非物質激勵的方式方法的多種多樣。因此在企業日常管理的各個角度都可以滲透入非物質激勵的方法，科學地建立非物質激勵體系和機制。 優秀企業中已經有很多實例，比如制定員工考勤制度時，可以根據工作崗位的具體需求，設立靈活的工作時間。可以規定“周末輕松著裝日”，活躍工作氣氛。其他還有：
（1）休假制度 ：合理增加員工帶薪休假種類和時間。
（2）權責制度：工作范圍的設計里，可以增加員工決策權，增加工作完成的類型。合理授權。
（3）晉升制度：相對明確地規定員工職位晉升的條件。
（4）非物質獎懲制度：比如員工突出的優秀貢獻故事刊登入企業內部刊物。
（5）溝通制度：規定上下級必須以某種正式形式定期溝通。
（6）滿意度調查：定期進行員工滿意度調查，收取員工的反饋和建議。
（7）職業生涯規劃：規定必須為不同員工量身定做職業發展規劃。
（8）員工意見反饋機制：設立溝通渠道，員工意見可以快速無障礙到達管理層。
（9）學習發展機會：定期培訓或者出差，提高員工技能或者擴展視野。
（10）關心員工家庭，設立家庭日，企業管理者與員工家庭成員互動。
以上這些制度的建立，都將有效激勵員工，增加員工的熱情和對企業的滿意度、忠誠度。
3.企業管理者在日常工作中注意使用非物質激勵的工作方法
除了將非物質激勵的內容寫入企業制度，管理者在行使日常管理工作時，也隨時注意運用非物質激勵的方法，把握合適的時機，激勵員工，保持與員工的良好管理關系。比如對員工的成績及時肯定、表揚，；對于企業最近的決策和行為，正式與非正式場合主動收集員工的意見；關心員工，注意員工的情緒變化并及時溝通；了解員工個體差異并制定適合的非物質激勵措施等等。
4.企業執行非物質激勵機制時重視相關原則
（1）個體差異原則。
（2）以人為本，公平合理原則。
（3）處理好物質激勵和非物質激勵的關系。
（4）以制度規范企業的非物質激勵形式。
非物質激勵對于調動員工工作積極性，提高工作績效，維持企業的生存和發展具有重要的作用。它是物質激勵的補充。企業應根據企業和員工的情況，有針對性、建設性、科學地建立企業非物質激勵體系和機制，滿足員工生存、關系、成長需要的同時，完成企業的運營目標和愿景，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
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[關鍵詞]油田采油 積極性 激勵機制
[中圖分類號]F272.92[文獻標識碼]A[文章編號]1009-5349(2010)04-0025-01
隨著時代的發展,知識經濟時代的來臨,在這樣競爭激烈的社會里,如何規劃企業的發展前景,如何應對時代的挑戰,這些是我們每個員工應該思考的問題。激勵是人力資源開發的有效手段,它是組織通過設計適當的外部獎酬形式,以一定的行為規范和獎罰性措施,借助信息溝通來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為,以有效的措施實現組織及其成員個人目標的系統活動。激勵機制是通過合適的方式方法來更好地改變和激發人的內心潛能,在一定程度上合理的激勵機制,有利于充分發揮員工的積極性,進一步完善制度體制,進而提高員工的工作效率和效益。
一、實施激勵政策的必要性
在人力資源管理中是以人為中心的,根據人的特點,要因人、因事、因地進行激勵,這就要求管理者在實踐中,對其中的一些員工進行分析。就目前一些單位來說,激勵政策只是停留在口號上,導致了很多人一提到激勵管理只是感覺是個空洞的話題,難以實施。就目前我國大部分單位來說,主要的問題就在于脫離了現實人的需要去談激勵。在日益競爭激烈的今天,沒有人力資源激勵員工,如何提高員工的積極性?激勵政策已經成為單位發展的關鍵,只有這樣才能真正提高員工的工作滿意程度,才能脫離無效的激勵。
二、關于激勵機制存在的問題
(一)效績考察不全
目前,在采油單位主要的問題是,在員工績效考評中,通常是要求年終填寫一份考評表,再由主管單位統一進行評估。在這過程中由于一些指標不能公開化,一些評定結果沒有量化和細化,評估的方法也比較簡單,而且績效考評未能與員工關心的薪酬聯系起來,因此就失去了激勵的作用。
(二)薪酬結構設計不合理
在薪酬管理上,薪酬沒有與個人創造的利潤聯系起來。薪酬結構過于平均,沒有差異與比較,導致員工沒有了積極性,物質獎勵過于陳舊,沒有從創造價值、價值評價、價值分配的角度出發。
(三)員工激勵沒有針對性
激勵沒有針對性,在實施激勵措施時,要針對不同的工作崗位、不同的工作類型,要有不同的激勵措施,不能“一刀切”,不然嚴重影響了員工的積極性。例如在采油方面,技術型員工眾多,對單位的影響很大,就要適當的加以重視。
三、完善員工激勵機制的建議
(一)建立科學的考核激勵機制
科學有效的激勵機制,有利于提高員工的積極性,考核信息公開化、透明化、細化有利于提高員工的積極性,也能使員工很好的發現自己的優缺點,及時修正自身的發展方向。考核的目的不是為了制造員工的差距,而是為了從員工的角度出發,實事求是地發現員工的優缺點。考核機制主要是肯定員工的價值,它是一種相互的溝通過程,正確地運用能有效提高員工的效力。在一定程度上給予一定的回報,讓效率低的員工得到應有的懲罰,真正實現讓“考核成績說話”。
(二)優化薪酬
建立合理的薪酬機制。薪酬要和員工的業績成正比,多勞多得,打破平均主義。當然也要更多地體現員工的技能報酬。當員工技能提高了,晉升技能、經驗豐富等都要對員工的薪酬進行提升,這樣,薪酬的高低是由能力來決定的,而不是由職位決定,有效避免了干好干差一個樣的情況,有效提高了員工的積極性。
除了提供合理的薪酬還要有精神方面的獎勵,要針對不同的員工給予不同的獎勵,例如:女員工可能更注重物質,但男員工可能更注重晉升或環境的改善。要從不同的角度和不同人的要求來考慮。
(三)重視員工的職業前景
除了要考慮員工的個性差異,還要考慮員工的職業發展。不同的員工要求不同,要根據員工內在的個體素質,對他們進行企業文化的培訓,主要是為了提高他們的個人技能。企業對員工的要求在不斷提高,這也意味著對員工培訓也要提高。要根據員工的發展目標,將短期的專業培訓和長期的專業培訓相結合。使員工根據自己的情況進行培訓,從而實現單位和個人雙贏。
(四)激勵和懲罰并用
在單位好的激勵機制,能很好地提高員工的積極性,但同時也不要忘記完善懲罰制度,懲罰對員工有很好的警示作用。要建立和完善懲罰制度。這樣才能獎罰分明,明確職責使各項工作規范化,以保證企業的可靠安全進行,從而實現員工和諧發展。
【參考文獻】
[1]孫健敏,周文霞.管理中的激勵理論[M].北京:企業管理出版社,2006.
關鍵詞：建筑施工企業 人力資源
0 引言
建筑業一直是中國國民經濟的支柱產業，建筑行業從業人數所占的比重也一直高舉各行業榜首。文中通過分析我國國有建筑施工企業的人力資源現狀和人力資源管理中存在的問題，結合現代人力資源管理理論，對如何搞好國有建筑施工企業人力資源的開發與管理進行了探討。
1 建筑施工企業人力資源的特點
1.1 人力資源組成復雜。在大部分建筑施工企業中，有實踐操作能力高但學歷低的老工人，也有高學歷但缺乏工作經驗的高校畢業生，還有部分建筑施工企業引進的專家型的管理和技術人員。正是這些不同層次的人才擁有的不同特點和不同的價值目標構成了建筑施工企業人力資源系統的復雜性。
1.2 人力資源的流動性。建筑施工企業主要是以工程項目。其特點就是沒有固定的生產場地和生產部門，有較高的流動性強。施工企業以工程項目建設者的身份，依據每個工程項目的具體情況，靈活的變化其組織管理機構來適應地域情況、規模大小等的變化。其生命周期僅限在這個項目，當開始下一個項目的時候，機構有開始了新的調整。這些都決定了施工企業的流動性和布局分散性的特點。
1.3 有關的人力資源評價信息的收集困難。因為施工行業自身的特點和國際市場的開拓，目前施工企業的工程項目除遍及國內，還涉及到國外。同時，許多的工程項目地域偏僻，基礎設施落后，雖然我國目前信息傳輸比較發達，但是因為以上原因還是難以及時傳遞到企業的人力資源的管理部門，使得信息的獲得有明顯的滯后性。這對及時全面評價人力資源的管理情況帶來很大的困難。
2 建筑施工企業人力資源管理中存在的問題
2.1 企業人事制度改革明顯滯后，不能適應市場經濟的要求。主要體現在：人事管理沒有按市場經濟方式運行；市場在人力資源配置中的基礎作用不明顯；人才使用管理上存在較多問題，激勵機制不完善，職工積極性難以調動；職工常年流動施工不能按時休假，夫妻常年兩地分居的不人性化；人力資本投資嚴重不足，人才隊伍素質有降低趨勢；人力資源優化配置還不到位等。
2.2 企業文化建設范圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱。多數企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業外部的優秀人才。
2.3 人力資源開發尚未形成制度化和規范化。重使用輕培訓，即使培訓也只滿足證書而忽略培訓效果考核，重經驗輕潛力，影響企業新員工的士氣及企業歸屬感，缺少員工成長與企業發展的良性互動機制。良好的機制能保證人力資源的供應及開發，保證企業的良性發展。
2.4 人力資源管理沒有從綜合、系統的角度來改進。很多建筑施工企業人力資源管理仍然局限于人力資源部門，這樣就容易造成“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的狀況，沒能站到整個企業的高度，綜合、系統地研究問題，改善企業人力資源管理現狀。
3 加強建筑施工企業人力資源管理的措施
3.1 在意識上重視人力資源管理，建立科學的人力資源管理制度。只有加強對企業人力資源管理的重視，建立合理科學的人力資源管理制度，才能更好地提高人力資源管理的水平，為施工企業提高工作效率創造更高的效益，促進企業進一步的發展。這之中的重中之重是人力資源開發管理制度與水平的高低。只有實行標準化的人力資源管理流程，例如利用計算機管理信息系統，搜集和整理有關人力資源的資料，然后進行合理分析，提出相應的評價體系，建立科學合理的人力資源管理制度，從而為企業的人才選用，培用和成長提供了客觀的依據。另外，施工企業為了更好地利用好人才資源，企業對人力資源部員工進行培訓或引進經驗豐富的人事工作員工，為公司的人力資源建設做好實質性的工作。
對一個企業來說，一個優秀員工的離職給企業所帶來的影響是多方面，既有顯性的，也有隱性的，企業要承擔支付以下成本：一是因某些核心員工的離職，企業生產任務要被迫暫時中斷，企業經營效率也會大大降低；二是優秀員工離職所留下的空缺崗位會使企業要花費巨額的培養費用或是尋找頂替者，中間所耗費的時間成本還給了同行業競爭對手機會；三是某些核心員工的離職不僅可能帶走企業內部的商業秘密和客戶等資源，同時還可能影響到在職員工的情緒，極大地挫傷了企業職工的整體士氣。更為嚴重的是，企業的高層行管人員或是其他核心員工的離職直接導致企業與競爭對手的實力對比。
二、企業人才流失原因
對企業人才流失可簡要總結一句話，人才流失的主要原因在于其人事管理體制比較落后。具體來講，主要有以下幾個方面的原因。
1.企業內部管理理念欠缺
雖然大多數企業一直高喊“以人為本”等口號，但企業人力資源管理的理論與實踐都與當今市場經濟的發展有一定的差距。現在的企業人力資源部門僅限于瑣碎的日常事務性工作，主要是考勤、發工資、算獎金、調動人，而沒有進行員工的技能培訓和潛力開發，從而缺乏系統的戰略性管理。甚至有關人力資源管理的重要崗位，在人力資源部都沒有設。
2.企業內論資排輩現象嚴重
目前，大多數企業仍處在傳統的人事管理階段，職工的待遇、晉升往往以資歷，而不是以工作成績為基礎。在工資福利待遇和工作量方面，工資的增長論資排輩，老員工、老前輩多發，新員工、年輕人就靠后，這些不公平的制度，使人才的積極性受到很大的抑制，從而慢慢流走。
3.缺乏企業文化
絕大多數人離開一個企業，是感覺自己和這個企業很難融入。主要是因為協調與溝通存在很多問題，相互合作少，工作交流少，一些有益于工作的信息不能很好地共享，從而使一些新進的員工感覺自己很孤立，好像和這個企業沒有什么關系。整個企業缺乏企業文化，沒有一個良好的工作環境，所以一個開放的工作氣氛與用人制度對員工來說很重要。和諧的工作環境和科學的管理制度是員工愿意在企業長久工作的一個重要原因。
4.人才發展空間不夠
人才流出不僅因為薪酬福利，比如職務、工資、獎金，而員工更看重的是企業給自己帶來的滿足感和成就感、良好的工作環境、豐富的工作內容、個人的發展機遇、工作能力的提升等等。當員工看到周圍的同學和外界朋友在見識、能力等方面的差距越來越大時，就會對自己的職業發展產生擔憂，自然而然會有離開的意愿和行動。
三、企業人才流失對策
要有效地控制人才的流失，就要從滿足人才的需要出發，打造一個“雙贏”的平臺，促進企業和人才和諧發展，從而保障企業長期、持續、健康地增長。
1.企業要樹立“雙贏”理念
（1）對市場和外部環境保持敏感。首先要讓企業對自身條件保持清醒認識，要以開放的心態不斷提升自身的管理水平和執行力。企業要為員工制訂出切實可行的發展藍圖，不斷為人才提供廣闊的發展空間，增強競爭力，才能增強對人才的吸引力，激發人才奉獻企業、成就自我的動力。只有把企業的發展與人才的發展有機結合起來，共同發展，和諧發展，才能形成“雙贏”，從根本上解決人才流失的問題。
（2）幫助員工做好職業生涯規劃。企業要幫助員工加深對企業的了解，加深對自身的認識，發揚自己的長處，改掉自己的短處，把企業的需要和員工的優勢有效地結合起來，拓寬員工成長發展的通道，推動員工不斷成長，盡快成才。
（3）不斷完善企業的培訓機制。不同的企業、不同的崗位，人員狀況和所需要的知識、技能也是不同的，所以企業要根據自身的需求，選擇多樣的培訓方式，制定出適合自身企業所需要的培訓內容，讓培訓真正起到實效。
2.企業要樹立“以人為本”理念
（1）加強企業內部文化建設。企業內部文化核心的重要標志是企業綜合素質。企業要采取多種方式，加強企業內部文化建設，注重文化的感召力、凝聚力。要尊重員工，體現員工的價值，激勵員工奮發向上，營造不斷進取的濃厚氛圍，激勵員工不斷學習，深挖潛能，自我超越，使人力資源開發與企業文化建設相輔相承，有機結合，和諧統一。
1.激勵可以提高工作積極性，創造企業效益
在21世紀的現在，企業人才流動性大，人才流失嚴重很大一部分原因是因為社會發展的越來越快，人們的壓力越來越大，而企業給我們的薪資和福利遠遠不能滿足我們生活中的需要，在這種情況下，才導致人才不斷的跳槽，尋求更好的發展。其實我覺得這種情況完全是可以改善的，一個企業想要留住人才，就可以有效的運用激勵體制，提高員工的積極性和主動性，雖然并不能完全滿足所有人的薪資要求，但是這種現象可以增強歸屬感，讓員工覺得在一個大家庭里工作，只有心情舒暢才能發揮最大的潛能，大大的提高工作效率，為企業創造可觀的經濟效益。
2.激勵可以滿足人們自我價值的需要
現在企業管理的核心是人員的管理，當企業管理者發現員工在工作中目標不是很明確的時候，想要增強企業凝聚力就可以運用激勵理論，激勵員工把企業的使命和個人的使命相結合，一方面可以使得員工很自覺的把自身的自我價值和企業的自我價值融為一體，另一方面能夠推動員工把個人利益和企業利益相結合，激勵其實就是激發、鼓勵，推動并引導行為向既定目標的作用。企業的長遠發展離不開人才，也離不開員工。激勵在企業中扮演者一個十分重要的角色，合理的激勵能夠使員工充滿奮勇向前的干勁，在一番努力達到自己的目標后能夠滿足人們的自我價值，提高員工的積極性，發揮最大的潛能。激勵的水平越高，行為表現越積極。
二、企業管理中激勵的模式
1.企業的物質激勵模式
物質激勵即企業通過物質刺激的方法，鼓勵員工去認真工工作，主要通過滿足員工的物質需求來實現，是一種有價物的激勵形式。它的主要表現形式有直接激勵，如工資、獎金、津貼、五險一金等；負面的激勵，有罰款、扣工資，扣獎金等一些形式。為了避免物質激勵的不足，針對不同的企業或者不同的員工制定與其相合適的激勵政策和激勵措施。企業管理者的目的是為了要與企業的經濟效益及員工的實際情況相符合。
2.企業的精神激勵模式
精神激勵即企業通過對員工精神上的滿足需求。比如，工作環境的要求，企業的關懷程度；員工的安全感，需要受到重視，要讓員工人感到他的重要性以及企業對于他的工作的信任。現實生活中的每個人上除了最基本的生存安全需求以外，還有一些成就感等等。企業的管理者就是要將每個員工的內心深處的某種精神需要挖掘出來，兵幫助他實現這個需求，在隨后的工作中引導他完成更多的目的和需求。當每個人的精神需求迫切的需要的時候，就會對企業的關懷和安慰，安全感得到特別大慰藉，然后再工作中形成責任感。美國有家著名公司有一個“完美俱樂部”，每當公司員工完成他的工作內容后后，他就被批準“完美俱樂部”的成員，他和他的家人將會被邀請來參加俱樂部隆重的集會。如果，公司的員工都將這個得“完美俱樂部”的會員資格作為任務和追求，以取得為光榮和榮耀。這樣一切激勵政策將有效地利用了員工的榮譽感，從而取得了良好的激勵效果和目的。
3.企業的情感激勵模式
企業的情感激勵就是企業的管理者和與員工工的感情溝通來決定的，使員工受重視，讓員工保持良好的工作狀態來完成現在的工作。人們都知道，在心情好的企業環境下工作，往往心情好，思想活躍、思維敏捷、解決工作問題迅速并且很好的去完成。因此，人的情感也是具有一種機激功能。創造良好的工作環境和氛圍，并且企業管理者要加強與員工的情感溝通，是情感激勵的一種良好的有效方式。
三、企業對員工激勵政策的優化措施
1.建立系統性的企業文化
應該確立科學的企業管理的思維和理念，可以讓企業文化逐漸融入到我們的現實工作中，充分展現了企業管理者對企業體制建立的核心觀念，但是，在現實制度的實行的過程中，有時候不能充分的讓員工和企業聯系起來，所以，通過對企業文化的確立，可以在企業管理者對企業文化建立的同時，從而員工凝聚力加強，學會自主創新，形成良好的工作狀態，激起員工的熱情，使企業員工在現實工作的過程中得到更大的好處。所以，在企業的企業文化建立的實施中，不僅要包括企業文化的宣傳口號、實際行動，同時也包含著企業和員工的生活價值觀念及物質需求保障等。
因此，在現實階段企業激勵政策確立的實施過程中，其企業文化內涵的建立要做到以下幾點：
（1）不斷強化企業文化基本的價值觀念，企業文化的價值觀是企業發展的基本軌道，可以指導企業去發展順利的保障，但是，在企業不斷發展壯大的同時，企業管理中應該通過對市場價值觀念的分析，制定出切實可行的企業觀和價值觀，并且通過激勵體制獲得持久性的發展。
（2）確定企業文化的宣傳口號，企業的宣傳口號主要是企業核心價值觀念及企業文化內涵的綜合，能夠增長員工的工作熱情和積極性，能夠為企業樹立良好的核心競爭力。
（3）企業在生產運行的過程中，要定期和不定期的組織員工參企業組織的各項活動，通過企業活動來凝聚企業員工的紐帶，從而改善企業員工之間的人際交流關系，激發企業員工的工作能動性。
（4）在企業激勵制度完善的同時，企業生產機制、組織機制以及各項機制的建立，都是比較重要的階段，只有在企業生產運行的同時，將企業各項制度體系落實到工作中，才可以體現出激勵政策的作用。
(5)在企業文化建立的同時，企業員工的工作環境的美化也是很重要的，通過良好的環境的建立，可以起到裝飾的作用，增加企業員工的好感度，可以讓員工能在優美的環境中積極工作，從而增強企業員工工作的愉悅性心理，切實的為激勵政策的制定奠定良好的基礎。
2.企業要為員工提供良好的發展機遇
現實企業發展的過程中，企業員工追尋自我價值的實現比較高的目標，就因為這樣，所以管理人員應該為員工提供發展機會，使員工在工作中尋找自我價值，就必須充分做到幾點以下內容：
（1）企業在運行的過程中，必須要為企業員階段性的一個目標。在現階段企業發展的過程中，要體現出企業環境良好的學習氛圍，并且如果員工不能積極的去提升自身的能力，就會直接面臨著被企業淘汰或者辭退的風險，因此，在企業發展的過程中，企業應該為員工設立專門的職業規劃，來促使員工進其不斷進步。
（2）企業必須建立系統性的培訓基地和環境。在企業中優秀的人才資源會呈現出變化的特征，企業中的員工也會對自己進行自我提升。如果不能對員工進行針對性的個性化的培訓，企業中的優秀人力資源力量就無法得到及時性的補充與滿足。因此，在現階段企業發展的過程中，要及時并定期對員工進行培訓，然后有計劃的提升企業員工的工作能力，企業在能力評價的過程中要制定出績效檢測合適的標準。
四、激勵理論在企業管理中的重要意義
近些年，隨著激勵體制被越來越多的企業運用，在不斷完善的過程中，水平在不斷的提高，企業人員的流失在逐步的改善，在企業管理最為重要的時代，激勵理論被企業當作一項重要的任務來執行，只有在不點提高企業管理水平，企業的才會進一步的發展。在同樣的工作環境下，企業是否開展與實施激勵機制，對企業員工積極性的提高與綜合素質的提升具有至關重要的作用。
1.激勵理論有利于增強企業凝聚力
在企業運作過程中，需要員工團結合作的精神，各個崗位相互配合、默契才能充分發揮到最佳的效果，推進激勵理論能夠合理的增強企業內部凝聚力，讓各個崗位迅速的團結協作起來，有序的運作，充分的發揮激勵理論的積極作用，滿足社會的發展趨勢。
2.激勵理論有利于提高員工的綜合素質
在企業內中，不同的員工具有不同的天賦，不同的工作能力。完善的激勵制度，不僅可以提高員工自身工作的認同度，同時也能提升員工的企業文化的歸宿感，在現實工作中保持強烈的積極性學習能動性，可以不斷提升自我本身的工作能力與綜合素質，才能更好的在職業生涯和職場中尋找到自我的價值和歸屬。其次，激勵機制在的企業中的實施，有助于企業管理者對不同方面和角色的員工進行不同的安排工作和激勵，對于工作能力突出的員工給予一定的政策上的激勵，對工作能力不是特別突出的員工，安于穩定的員工進行一定的處罰，獎賞分明，使企業員工自制力加強，執行力和主動性增加，讓所有員工努力提升工作水平，企業文化與氛圍形成一種積極向上的工作狀態，從而為企業增加價值和凝聚力。
五、結束語
關鍵詞企業文化 落地 思考
一、企業文化的概念
企業文化是一個組織，由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象，也是企業全體員工在創業和發展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范的總和。
二、企業文化的認知意義
只有當每個員工都認識到企業文化是什么，什么樣的人最受尊敬，該做什么，不該做什么，為什么不該做，企業文化才有“市場”，才深入人心，才能成為企業發展的力量之源。從這個意義上說，企業文化更是一種全員、全方位、全過程的認知系統，是一種境界、一種氛圍，它表現為和諧、秩序、開放、平等、寬容等等。因此好的企業文化是有魅力的，它具有很強的凝聚力、激勵力、約束力，更有一種紐帶力和輻射力，它使員工熱愛、忠誠企業，愿意與企業同舟共濟、共同發展。
當前，面對電力行業不斷深化改革、引入競爭的關鍵時期，國家電網公司著力加強統一的企業文化建設，大力實施文化強企戰略，提出了建設以“五統一”（統一價值理念、統一發展戰略、統一企業標準、統一行為規范、統一公司品牌）為基礎的優秀企業文化的戰略任務，引導和激勵廣大干部員工步調一致，堅決貫徹執行公司黨組決策部署，加快推進“兩個轉變”，推動公司科學發展。
三、企業文化落地及其作用
企業文化落地，是指通過一定的方法、途徑與措施，把企業文化蘊涵的核心價值觀及精神理念融合于企業的生產經營管理和員工的思想行動中，使之成為引領企業持續發展的文化自覺和行為習慣，有以下積極作用：
（一）引導作用。企業文化能夠在企業具體的歷史環境及條件下將人們的事業心化為具體的奮斗目標、信條和行為準則。因此，即使當企業發展道路上出現一些險阻，內化在員工心目中的企業精神和發展目標絲毫也不會動搖。
（二）凝聚作用。企業文化的形成使得企業員工有了共同的價值觀，增加了相互間的共同語言和信任，使大家在較好的文化氛圍中相互交流和溝通，減少各種磨擦和矛盾。
（三）約束作用。企業文化對員工行為具有無形的約束力。它以潛移默化的方式形成一種群體道德和行為準則。某種違背企業文化的言行一經出現，就會受到群體輿論和感情壓力的無形約束，同時使員工產生自控意識，達到內在的自我約束。
（四）激勵作用。企業文化力求把員工的生活和工作統一起來，使之成為員工所愿意、所喜歡從事的工作。員工把企業的興衰與自己的命運緊緊相連，有一種發自內心的愿望要把工作做好。擁有這種氣氛的企業文化將激勵員工更加努力地工作。
（五）輻射作用。企業文化比較集中地體現了企業的愿景、基本宗旨、核心價值觀、企業精神、經營哲學和行為準則。企業員工在社會上的每一次言行，向社會大眾展示著本企業成果的管理風格、良好的經營狀態和積極的精神風貌，從而為企業塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響。
四、企業文化落地扎根基層單位的思考
讓優秀企業文化在基層本單位順利“落地”，可以從“重宣傳，求提升，貴自覺，化無形”四個方面著力推進：
1.重宣傳：對內，要開展統一的企業文化宣傳，大力宣傳建設和弘揚統一的企業文化的重要意義、基本內涵和“五統一”要求；對外，要開展統一的企業品牌傳播，塑造統一的“國家電網”品牌的背景，努力提升員工素質和服務質量。
2.求提升：通過開展企業文化培訓及企業文化活動，努力提升黨政主要負責人及基層員工對于公司企業文化的認知。深入開展“企業文化落地”主題實踐活動，圍繞建設統一的企業文化，開展群眾性精神文明創建活動。組織開展豐富多彩的職工文化體育活動，讓企業文化活躍起來，不斷滿足廣大員工日益增長的精神文化需求。
3.貴自覺：良好的企業文化不是空泛的口號，而是企業全體員工人人自覺踐行的文化準則。要想真正實現企業文化“外化于形，固化于制，內化于心，實化于行”的最高目標，需要基層全體員工從我做起，自覺踐行核心價值觀的基本要求，切實做到執行更有力，管理更高效，真正把企業文化建設的成效體現在推動單位的發展成效上。
4.化無形：就是要切實做到“五統一”，使企業文化的精髓深入到基層企業日常工作的方方面面，使企業的誠信、責任、創新、奉獻的核心價值觀以及努力超越、追求卓越的企業精神在每一位基層員工身上得到完美地體現與詮釋。
[關鍵詞] 員工 激勵因子 作用
筆者采用問卷調查和個體訪談兩種方式對銀行員工激勵因子的作用進行調查，在清華、北大的高級金融人才研修班、大連市農業銀行某支行、寧夏中國銀行某支行、上海市建設銀行某支行、北京市工商銀行某支行六處共發放問卷300份，回收236份，其中有效問卷225份；另外，作者選取了調研單位中20位較有代表性的個體，進行了深度訪談（這20位被訪對象分別隸屬不同的金融單位，擔任不同的職務，從事不同的工作，在性別、年齡、學歷和工作時間上都有較均勻的分布）, 作者將“激勵的需求緯度”設計為金錢財富、工作成就、工作自主性、個體成長和發展、企業文化五個緯度，并對其中的激勵因子進一步細化，在此基礎上設計了調查問卷。為了便于統計分析，作者對調查結果進行了數據處理，即按照被調查對象對激勵因子作用的排序，排在第一位的賦值為5分，第二位的4分，依次類推，第五位的為1分,以下是調查結果的分析與總結。
一、需求五緯度激勵作用剖析
在金錢財富、工作成就、工作自主性、個體發展與成長、企業文化五個方面，激勵作用的得分如圖1所示：
管理專家瑪漢?坦姆仆對國外322份銀行員工的調查問卷的統計分析表明：激勵銀行員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業務成就（約占28％）、金錢財富（約占7％），如圖2所示。
對比國外銀行員工的需要因素排序（個體成長、工作自主、業務成就、金錢財富），本文的被調查群體看重的順序依次為：工作成就、個體成長、金錢財富、工作自主。個體訪談的結果對此差別的解釋為：工作成就的體驗可以是自身的感覺，但我國獨有的文化環境使大多數員工還是比較看重周圍人的評價，尤其是上級領導的評價，通常是通過與他人的比較和他人的贊賞中體會到更多的成就感。也有很多被調查個體認為工作成就可以決定其它三個要素：如果工作得到了上級的認可，在自身體驗成就感的同時，自然會有晉升、培訓或嘉獎的機會，工作自主性也會隨著上級的信任而加大，所以“工作成就”以顯著的優勢被列為第一位是完全可以理解的。
由于我國銀行員工的貨幣報酬并不是很高，所以金錢財富在激勵手段中還占據非常重要的地位，個體訪談中很多人也將其看作是自身價值的體現，可見現階段，金錢還是一張極具誘惑力的王牌。另外，我國銀行員工工作自主性的要求不如國外員工強烈，這與我國的文化背景和企業制度有一定的關系，個性的張揚、工作的自治在我國許多企業是不被提倡甚至被壓抑的，久而久之，員工的這種需求可能會受到一定程度的壓制，但企業目標的實現是以充分尊重個體為前提的，所以在管理中，應充分考慮銀行員工的需求和建議，充分發揮他們的積極性和主動性。
考慮到企業文化在吸引和凝聚人才方面的巨大作用，也將其作為調查的激勵要素之一，但其得分相對較低。作者在個體訪談別詢問了原因：很多人表明自己在選擇工作時，還是很看重企業文化的，之所以將其排在最后，是因為企業文化層面的很多東西比較“虛”，給人的感覺不是很真實，上級領導雖然提的較多，但落到實處的只是一些口號和標語，激勵作用不太明顯。所以，如何將企業文化“做實”，如何使其滲入到銀行員工的思想深處和日常工作中，如何充分發揮文化的作用，體現文化的魅力，是一個非常值得研究的課題。
二、需求五緯度各因子激勵作用剖析
1.金錢財富因子的激勵作用分析
根據調查所得，筆者將銀行員工的收入所得分為固定工資、業績工資、風險收入、股票期權、職位福利、特別資勵六個激勵因子，其激勵作用得分如圖3所示：
對于收入的各個組成部分，激勵作用的排序依次為：業績工資、特別獎勵、風險收入、固定工資、股票期權、職位福利。關于排序的原因，個體訪談結果的解釋是：
由于業績工資與工作績效掛鉤，能有效反映工作成果，充分體現自我價值和工作成就，所以被列為激勵作用最大的因素。對于排在第二位的特別獎勵，如贈送住房、交通工具、購房購車貸款計劃等，一方面由于其一定程度上是身份和地位的象征，由此受到格外的關注；另一方面由于被調查的銀行員工普遍比較年輕，住房和汽車對于他們而言，是很有誘惑力的激勵因素。
風險收入雖然具有不確定性，而且它的獲得是以承擔風險為前提的，但因其金額一般較大，而且通常具有挑戰性，對銀行員工的個體發展也會起到一定的促進作用，所以被許多人所青睞。排在第四位的固定工資是生活的保障，同時也是最有把握得到的部分，實實在在的它是在崗位評價的基礎上確定的，某種程度上也是工作重要程度和復雜程度的體現，具有相當的激勵作用。
股票期權之所以被排在第五位，原因是大多數被調查對象認為我國實施股票期權的制度條件和法律規范還有待進一步完善；另外，目前股市的低迷也導致很多員工對其收益持觀望態度。股票期權計劃在國內成功的案例較少，幾乎沒有比較成熟或者比較規范的方案。一些上市公司搞的“期股”是由國有大股東（主要是國家資產管理部門身為上市公司大股東）用所分得紅利從二級市場購買股票獎勵給管理者，這并不是真正意義上的股票期權，實施過程中不僅給經營管理者帶來壓力，而且還容易造成二級市場的投機現象；所以，這是一種在目前特定的證券市場條件下出現的替代品，沒有廣泛的應用意義。再者，股票期權方案的落實需要國家政策支持和法律支持，需要證券市場的規范，如股票流通問題、股票來源問題、股票期權出售的稅收優惠問題、股票期權的繼承問題等等，都需要相關法律加以規范。
福利待遇之所以被列為激勵作用最小的因素，主要是因為它屬于“保健因素”的一種，但企業切不能因為它的激勵作用小就不重視，因為福利的減少會引起員工的不滿，從而影響工作的積極性。事實上，設置合理、新穎的福利制度同樣會起到積極的激勵作用，例如很多跨國公司把福利分為幾個等級，將其與員工的績效相聯系；或將其作為一種獎勵形式由員工“自選自配”，此時的福利就成為“激勵因素”，具有較強的激勵作用。
2.工作成就因子的激勵作用分析
工作成就的取得不僅來自自身的滿足，同時也來自他人的認可。通過調查分析，筆者認為工作成就感主要通過五種方式獲得，即自身對工作成果的滿足，上級領導對自身工作的認可，下屬對自身工作的認可，公司其它員工對自身工作的認可，工作有一定的社會聲譽和地位。這五個因子的激勵作用得分如圖4所示：
被調查對象對獲得工作成就感的排序為：上級認可、自身滿足、社會地位、下屬認可、同級認可。個體訪談的解釋為：由于上級的認可對自身的發展有至關重要的作用，直接影響到事業的發展和職位的晉升，所以被很多人所看重。很多文章和資料都認為銀行員工的成就感更多地來自自身的工作體驗，而調查結果表明我國銀行員工自身的滿足在影響工作成就感的因素中處于第二位，作者認為這與我們的傳統價值觀和工作方式有關；按照現行的工作模式，一個人如果僅僅是自我滿足，是難以實現自身價值的，目標的實現和價值的體現更多的是來自他人的認可和工作對社會的影響程度。
另外，銀行員工對自己的社會地位和公眾影響力也比較關注，他們既希望工作能夠得到單位的嘉獎，又希望可以獲得業界的認可和社會的支持。就下屬和企業其他員工而言，銀行員工更關注下屬對自身工作的認可，因為他們認為下屬更了解自己的工作內容、進展和貢獻，而且下屬的認可也有利于工作的順利開展。③
3.工作自主性因子的激勵作用分析
影響工作自主性的因素很多，但有五個因子是最主要的，即工作任務的選擇權、參與制定工作目標、工作團隊組建的選擇權、彈性的工作時間和彈性的工作地點。這五個因子的激勵作用得分如圖5所示：
通過五個因子激勵作用的得分，可以看出：銀行員工有強烈的參與管理的愿望，他們希望能夠與上級一同來商討確定自己的工作任務、工作內容和工作目標，并希望可以自主選擇，與志趣相通的人結成工作團隊。彈性的工作時間和工作地點并不被大多數人所看重，主要是因為在我國企業里，人們已經習慣原有的工作模式，對彈性的工作時間和地點沒有深入地了解和體會，在選擇工作和職業時對此也未給予太多的考慮；可是個體訪談中，也有一些被訪對象希望組織可以適當放寬對工作時間和地點的限制，認為這樣更有利于工作自主性和工作效率的提高。
4.個體成長與發展因子的激勵作用分析
關于個體成長和發展的五個因素，其激勵作用的排序依次為：工作對職業生涯發展的促進、工作內容與興趣愛好的匹配、工作的挑戰性、培訓機會、晉升機會。這五個因素的激勵作用得分如下：
被調查對象的選擇表明我國企業的銀行員工對個人未來的發展寄予較高的期望，既希望能夠從事符合自身職業生涯規劃的工作，又希望能夠從事自己感興趣的工作，還希望工作富有挑戰性，能夠不斷地提升自身的工作能力；同時，對工作中的培訓機會和晉升機會也給予了較大的關注。
影響個體成長與發展的五個因子的得分都比較高，而且彼此之間的分數差距也不大:一方面表明這五個因子被大多數的個體所認同和看重，另一方面也可能是由于這五個因子之間有較大的相關性。個體訪談的結果也印證了筆者的分析：對于晉升機會，一些人認為晉升有利于自身職業生涯的發展；也有人認為升到更高的職位意味著工作挑戰性加大，工作內容會更加豐富，工作成就感也會隨之上升。對于培訓機會，一些人認為“充電”之后，會有更多的機會選擇自己喜歡做的工作，促進個人的職業發展；也有人認為“鍍金”之后，有可能會被提升到更高的職位，得到更好的發展機會。
綜上，筆者認為銀行員工獨有的工作特征和個性特點對傳統激勵理論和管理方法提出了很多的挑戰，金融企業的管理者要有效激勵員工，必須對此予以重視。
參考文獻：
[1]曹細玉:《知識型企業新人力資源管理模式研究》［J］.北京：《人力資源開發與管理》，2002年第8期
[2] [美]約翰?特魯普曼:《如何制定員工激勵機制》［M］.上海：上海交通大學出版社，2002
關鍵詞：企業；內部控制；企業文化
“明天的商業競爭與其說是技術上的挑戰，還不是說是文化上的挑戰。”著名的管理大師彼得德魯克所說的這一話證明了企業文化在企業的發展中的核心地位。我國市場經濟的快速發展，社會各界對企業內部控制的發展狀況備受重視，2008年6月我國首次提出企業內部控制，并在由財政部、證監會等多家單位聯合的《企業內部控制基本規范》對企業內部控制做出了明確的解釋。企業文化是企業發展歷程中全體工作人員共同認可并遵循的價值觀和企業發展精神，對企業的發展中是一種無形資產，是企業內部控制的力量所在。
一、企業文化建設的現狀
自企業文化引入中國企業的管理體系后，其積極的影響力和優勢被廣大企業所積極應用，隨著社會市場經濟體制的快速發展，越來越多的企業家開始重視自身企業中的企業文化建設。但是目前，關于企業文化的探索并不健全完善，較多的企業沒有明白企業文化的核心內涵，認識上存在一定的失誤，行動上也缺乏積極的執行力。據相關數據調查顯示，中國的企業中有36.6%的企業家認為企業文化可以對企業的發展起到重大的影響作用，51.6%的企業家認為對企業的發展影響作用較大，9.7%的企業家認為影響一般，只有2.1%的企業家認為企業文化對企業發展沒有影響。通過此數據可以看到，我國有較多的企業經營者已經具備企業文化的管理思想。
企業文化文化的劃分層次中至關重要的是企業的核心價值，接下來是企業行為規范和行為方式，最后才是形式上的關于企業文化的表現形式。但是目前我國有較多的企業只關注到中間層次和最后的層次的企業文化建設，忽略了對企業的核心價值建設。在企業的管理中，通過一些簡單的文體活動、宣傳口號、規章制度建設等來建設關于自身企業的文化。
企業文化的核心來源于企業的全體員工，來源于員工工作實踐中的經驗總結，現階段的企業文化都是集中在領導單方面的制定，是企業家的自身觀念意識。員工是企業發展的根本，是企業文化建設的基礎，缺少了員工的企業文化只是沒有靈魂的空頭口號[1]。
二、企業內部控制中企業文化的發展作用
（一）導向作用
企業文化作為一種企業核心價值觀的具體體現，結合了企業和工作人員的意志，為企業的發展和員工的工作提出了具體的工作方向，對企業相關負責人以及員工能夠有積極的導向作用。
（二）凝聚作用
企業相關負責人通過理念、制度等行為傳播，為員工起到頭引導作用，向員工積極灌輸企業文化的核心理念，在日常工作中加強員工的工作歸屬感，增強其在工作中的奉獻能夠得到認可，將廣大的員工凝聚在一起，培養員工與企業的發展共進退意識，實現企業和員工的利益結合，進而達到企業的整體利益實現。
（三）激勵作用
企業文化可以激勵員工在工作中的積極性，企業相關負責人通過加強對企業員工的歸屬感以及完成工作的目標感要給與充分的認可和發展空間，讓員工在工作崗位中具有一定的創作力意識。
（四）約束作用
企業文化除了能對員工產生激勵作用，在關于工作中的一些行為也起到一定的約束作用，企業文化的核心價值觀是企業管理的一種軟約束力，能夠讓員工明確在崗位中能否進行一些行為，提高了員工的自覺性以及約束性[2]。
三、企業內部控制中企業文化建設的對策
（一）轉變思想意識
強化對企業文化的理論研究，積極學習借鑒國外優秀的企業文化相關理論，充分結合中國的市場和企業的發展現狀，立足于實際，深入對企業文化的相關理論研究。企業相關領導要轉變思想意識，樹立“以人為本”的核心思想價值觀，在關于企業人才隊伍建設中任人唯親，唯才是舉，建立健全員工的培養機制，創立民主化的工作氛圍，重視員工的情感需求給以員工充足的歸屬感。
（二）注重創新
時代的發展進步，市場的動態發展變化要求企業樹立積極跟進時代變化潮流的步伐，不斷學習，敢于創新打破傳統，關于企業文化不能照搬全搬，應從企業自生發展現狀出發建設屬于企業自己的個性化文化。
（三）領導以及員工共執行
領導要充分發揮其引導帶頭作用，可以充分調動起員工的積極性，在企業文化建設中，領導要以身作則積極示范。員工是企業發展的動力來源，關于企業的文化建設更需要員工的積極參與，只有員工的參與，才能使企業文化深入滲透，樹立集體觀念，推動企業的發展。
（四）健全企業文化的評估制度
良好的企業文化氛圍建設需要建立配套的企業文化評估制度來掌握企業文化發展的現狀，對企業相關管理部門負責人的職責履行情況、員工對企業核心價值的認同情況等做相應評估，并且在分析過程對影響企業文化建設的不利因素進行及時改正[3]。
四、結束語
總而言之，新形勢之下的企業文化建設已成為企業發展的核心，優秀的企業文化有利于企業在市場激烈的背景中獲得核心競爭優勢，雖然目前我國關于企業的文化建設存在較多的問題，但是相關企業已意識到企業文化的重要性，不斷實踐完善健全，有助于企業的長期發展和進步。
參考文獻：
[1]付競楠.企業內部控制與企業文化[J].中國商論，2017，04：104-105.
一、員工保留的含義和理論
（一）員工保留的含義
員工保留指的是企業在管理員工過程中，采取了有效的管理方法，降低員工離職的情況產生，確保保留員工。總之，員工保留是企業發展的必然條件，企業為了在競爭激烈的市場上占有一席之地，必須通過完善管理方法，最大限度的保留員工，健全人力資源結構。
（二）員工保留理論
對于企業員工離職而言，主要分為非自愿離職和自愿離職，自愿離職主要包含在競爭中被淘汰、人才流失和退休等，而非自愿離職則包括裁員和辭退，在員工保留有關的理論中，主要包括激勵理論、離職理論和期望理論等。激勵理論是行為科學的核心理論，主要用于處理動機、行為、目標和需求間的關系。激勵理論是指企業適當增加薪酬，然后在物質和精神上激勵員工，保留員工、降低員工離職率；離職理論經過內容理論、過程理論和組織水平理論三個階段，在研究離職問題時，側重于分析影響離職的因素，進而形成了離職理論，對于影響員工離職的因素，主要包含激勵薪酬和組織氛圍等方面。對于期望理論，其又稱為效價―手段―期望理論，它是行為科學和心理學中的重要理論，該理論明確指出為了鼓勵員工，必須讓員工意識到工作能夠滿足其需求。期望值是人們結合經驗，判斷自身達到某種目標的可能性，是否可以達到目標主觀概率，期望理論是績效管理的理論支持，通過期望理論視角為完善人力資源管理起到了重要作用。
二、企業文化的內涵和對員工保留的作用
從廣義上講，企業文化是社會文化的組成部分，其作為亞文化，對企業發展起到重要作用。企業在發展過程中管理制度、企業目標和行為準則的總稱。狹義上講，企業文化將以人為本作為理論基礎，全體成員自覺遵守相關道德規范，秉承價值觀念和經營宗旨，企業將企業文化作為經營和發展的有利依據。餐飲連鎖企業企業文化與企業經營、管理等有一定的關系，但其對員工保留具有相應的作用，企業通過開展各種物質和精神文化活動，將企業價值觀滲透到企業管理中，然后采取相關文化手段，為員工營造良好的工作環境。因此，企業文化對員工保留起到了重要作用。
三、餐飲連鎖企業員工保留和企業文化現狀
餐飲連鎖企業在經營過程中，人才流失率很高，行業員工離職率在5%～10%左右，有些企業離職率超過30%，高層員工離職率最高，導致這種狀況出現的原因有工資福利待遇較低、工作時間長等，而且企業管理存在問題，員工工作的積極性較差，與企業期望有定差距，根據有關數據調查顯示，員工工作時比較有激情的企業僅占16%。另外，所以在諸多因素的限制下，餐飲連鎖企業出現人力資源結構失衡的現象，員工保留率偏低。當前，部分連鎖企業的企業文化意識淡薄，對企業文化的重要性未能予以高度視，在提升企業競爭力過程中，更多的關注于其他內容，沒有充分發揮現代管理手段的作用，甚至有些餐飲連鎖企業將國外的企業文化滲透其中，但其并不適合本企業，造成企業文化不具有特色。另外，還有些企業的企業文化建設系統不完善，更多的強調標語和口號，餐飲連鎖企業的企業文化建設存在不足。
四、有利于餐飲連鎖企業員工保留的有效措施
（一）加強企業文化建設力度
某餐飲連鎖企業為了提高員工保留率，加大了對人力資源的管理，并通過加強企業文化建設力度，促進員工對企業的歸屬感和認同感有明顯的增強，并將企業文化滲透于全體員工，從而使得餐飲連鎖企業實現可持續發展，在競爭激烈的市場環境下占有一席之地。在建設企業文化過程中，企業應該確保企業的行為準則與員工行為準則保持一致，為員工營造輕松、和諧的工作氛圍，所以企業必須轉變傳統觀念，并不是通過各種規章制度去建設企業文化，而是大力實施人才本土化管理方案，對不同方面的人才進行管理方面的指導，熟悉企業的人參與到管理工作中。此外，企業要強化員工的責任感和認同感，完善激勵約束機制，并設置彈性分工，為員工創造公平工作的文化環境，進行區分并且設立彈性，合理控制工作強度和工作時間，通過建設健全的企業文化，從而使得餐飲連鎖企業的員工保留率有明顯的增多。
（二）多角度關心員工
為了確保企業文化在餐飲連鎖企業員工保留中有一定的作用，而且企業文化得到有效滲透，餐飲連鎖企業必須從多角度關心員工，從而在物質上和精神上給予員工肯定。因此，企業應該考慮到員工在工作年限和年齡、工作能力等方面的差異性，為了調動員工工作積極性，讓員工樂于在企業工作，企業必須適當的提升員工待遇，包括社會保險、人身保險和工資等，當員工的福利待遇有所提高時，員工的工作熱情高漲。同時，企業定期對員工進行培訓，提升員工的工作能力，實現自我價值。
（三）健全激勵機制
餐飲連鎖企業在建設企業文化、提高員工保留率期間，應該健全激勵機制，按照激勵機制的內容管理員工，提升人力資源管理能力。企業在完善激勵機制過程中，要建立科學的績效考核機制，制定績效考評標準，使得信息評價、反饋和修改等內容都符合標準，然后管理人員結合績效考核機制考核員工，實現企業和員工雙贏。同時，建立激勵機制，企業結合績效考核結果對表現優異的員工予以晉升或者獎勵，增強員工的歸屬感和成就感，確保通過健全激勵機制，促進企業文化建設取得良好效果，并使得餐飲連鎖企業員工保留率得到提高。
一、建筑行業的企業文化現狀以及特點
目前，建筑企業有自己的獨特性：首先。建筑企業是勞動密集型企業，其產品的生產過程是工序、工種協同合作的過程，大量的隱蔽工程除靠有限的檢查把關外，主要靠工人的負責精神和自覺性。其次，建筑企業的勞動力很大部分來自農村。即所謂農民工，職工文化水平較低。素質相對較差。而且建筑企業的臨時用工多。更增加了建筑企業文化建設的難度。再次，施工現場的分散性造成建筑企業文化建設的離散性。需要企業文化建設工作更有自己的特色，更靈活、更有聲勢、更富感染力，把企業文化建設工作做到施工現場。
二、構建建筑企業企業文化的必要性
由于常年施工現場分散、勞動強度高、工作環境艱苦、異地施工較多、人員流動頻繁、群體素質參差不齊，使得建筑企業文化建設難度大，需要用文化的力量凝聚員工、團結員工、激勵員工，企業文化建設工作要更靈活、更有聲勢。建筑企業是勞動力密集型行業。從業人員有很大一部分來自農村，員工素質參差不齊，他們的成長環境、教育程度、教養習慣、性格特征等諸多不同，形成了各自的個人價值觀。個人的價值觀和企業的核心價值觀是相融、互補或排斥，形成了錯綜復雜的文化交融或文化沖突，直接影響到企業文化能否為每一位員工所接受。個人在企業的地位、崗位、收入、前景、人際關系等都不同程度地影響到本人對企業文化的認同范圍和程度，這給企業文化建設帶來了不小的困難。建筑企業生產的產品具有一次性和不可逆轉性的特點，決定了它將成為衡量建筑企業的長期的、可靠的標準。
三、如何構建有特色的建筑企業文化
第一，構建核心價值體系。一個企業要想持續、健康發展，除了物質、利益的紐帶，還需要文化、道德、精神的紐帶。通過構建核心價值體系，把企業上下各方面統一協調起來，共同行動，才能發揮企業競爭優勢，實現企業各項目標。所以，總結提練符合企業實際、具有個性特色的企業精神，并通過宣傳教育使其變為員工的自覺行動，是企業文化建設的核心內容。近年來，我公司大力建設和弘揚企業精神，逐步構建以“共建、共享、共擔"為主要內容的核心價值體系，其核心就是一個“共”字，通過一個“共”字把員工利益同企業的利益相結合，企業興則個人興，企業衰則個人憂。為此公司成立企業文化宣講團隊，大力宣傳并向員工灌輸企業精神、企業理念、行為準則，使之逐步形成企業堅強的核心價值體系，讓全體員工自覺接受，進而轉變為促進企業發展的內在驅動力。
第二，培養和造就復合型人才企業文化扎根于企業，依附于企業，最活躍的因素是人。人才是企業興盛之基、發展之本，離開人去談企業文化，就是無源之水。把企業文化建設同創新選人、用人、育人機制相結合，營造尊重人、尊重知識、尊重人才、依靠人才的環境，堅持把發現、培養、使用、凝聚優秀人才作為企業創新發展的重要任務，以做強做大做優企業為實踐平臺，著力培養造就各類人才隊伍，使大批優秀人才脫穎而出，推動人才興企戰略的實現，為企業改革發展提供人才保證管理層高度重視人的作用，把加強企業員工的素質教育，使其養成勤儉節約、吃苦耐勞的優良品質和認真、務實的工作作風。對于新員工進場，他們在其進入工地之初就進行有目的的企業文化熏陶，采取諸如學習有關企業的內部刊物、員工手冊等具有指導性意義的資料，使其盡快融入到企業文化中去；建立與人才績效相一致的激勵機制，充分調動人才的創新與創造性，逐步培養了一支復合型的高素質人才隊伍，適應了工程項目的要求。
第三，建設有企業特色工地文化，是落實和宣傳企業文化重要前沿陣地。建筑工地作為建筑企業的基層，是各種建筑活動的場所，更是展示建筑企業企業文化以及區別其他企業的窗口。工地文化就是工地文明，因此建設工地文化一方面要爭創文明工地。另一方面要實行施工現場標準化管理。做到工地現場圍欄化，施工安全網絡化，作業場地綠化硬化，保持清潔，減少噪音，擺放整齊各類工具，維護現場社會治安等硬環境，還要做到工地進口處懸掛統一制作的企業標志。工地大門、圍墻的造型和色彩統一規范具有特色，企業精神、宣傳口號等圖牌欄目色彩鮮明。
作為國家支柱產業之一的建筑企業，面對日趨激烈的市場競爭，要求得生存，保持優勢，就必須從文化角度出發，以文化為依托，促進傳統文化的轉軌變型，重構新的文化結構，提高企業的科學管理層次，使企業在其文化意識與文化行為的相互促進中得以發展壯大。因而進一步探索和挖掘更深、更廣內涵的建筑企業特色文化，創造更多的優質工程，將是建筑企業努力奮斗的長遠目標。
（作者單位：浙江國豐集團有限公司）
