時間：2023-05-30 10:45:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業運營管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
BIM又稱建筑信息模型，作為工程建造方面的專有技術，其從三維角度建立模型、信息數據等，為現代商業地產運營管理做出貢獻，但其價值并未被完全發掘。設計、建造、運營管理等團隊對BIM技術的合理運用，可為商業地產增加更多收益，達到商業目的。
1傳統運營管理的弊端
傳統商業地產運營方式對于現今快速發展的商業經濟社會來說相對滯后。傳統商業運營管理僅實施人工管理，始終不能細化到每一項角落，這往往被管理者忽視，成為問題隱患，對業主及管理者均造成巨大威脅。建筑在進行土建、安裝、水暖等全方位設計時，會將大量不同專業的圖紙進行綜合計算。此過程多為傳統平面圖紙的結合，無法迅速計算出各類圖紙結合后的設計缺陷，如管線碰撞沖突；且設計復雜的建筑物構想無法在平面圖紙中表現出來，制約設計師的創造思維，如復雜空間的定位與優化調整。而是這些細節的疏忽，導致在建設過程中發生特殊建筑造型無法精準計算、工期無法控制、成本無法控制、設計缺陷無法避免等各類經濟、資源、安全等損失，有些損失甚至無法挽回。傳統的商業地產運營管理模式存在一定缺陷。一般商業地產管理是開發商、持有資產方或聘請的專業商業運營管理公司對商業項目進行的全面且有效的經營管理，其主要組成部分包括商業地產的招商、推廣、調整租戶及業態、物業管理等，通過良好資產管理運營，為資產持有方帶來租金收入及資產溢價。但在傳統非BIM開發模式里，設計及建設方無法為后期運營方的管理軟件提供BIM原始數據，有可能在設施設備管理、設計劃分不同區域業態及面積、改造及彌補設計缺陷、應對突發事件與安全問題等方面帶來諸多不便，出現若干不確定風險，無法順利實現資產保值增值。若開發商后期不持有該資產，無法享有資產增值帶來的利益，前期開發時則失去運用BIM的動力。所以傳統的商業地產急切地需有現代建筑開發技術來引導，并對商業地產進行有效的監管與運營。
2基于BIM的商業地產運營管理應用
2.1案例應用
上海中心大廈的頂部，如圖1所示，它位于上海市浦東新區陸家嘴金融中心，緊鄰知名的環球金融中心和金茂大廈。作為上海市中心最高、最具有代表性的經LEED綠色建筑體系認證的超高層項目，上海中心大廈體現了BIM模型技術的核心應用理念及成果。其有別于傳統建筑的特點、難點在于眾多建筑材料及設施設備的建設使用，眾多因素復雜地互相聯系在一起。作為一個全球矚目的建筑，通過人力想象、大腦運作，顯然費時費力，因此該項目運用了應用了特有的BIM模型技術，將所有物理專業、資源分配、設備管理、成本計劃等事項均轉化成直觀、可操作的直觀數據，可避免重復工作、提高工程質量、降低工程成本、減少資源浪費。在該項目全生命周期里，BIM在不同階段解決了不同的需求，不同階段的BIM軟件的信息銜接也尤為關鍵。20327塊玻璃幕墻沒有一塊是相同的，設計階段可通過BIM計算出其不同尺寸；用三維模型方式呈現出立體模型，給設計建造留有優化、創新的余地。此外，BIM技術作為后期運營管理階段的輔助工具，可按照空間、環境等計算數據來協助分類每層建筑的局域劃分，便于運營管理；在照明、消防、設施設備管理、應急管理、安全管理等方面，有效輔助了招商、運營、租賃、物業管理等各工作環節，避免了信息移交的遺漏，減少了資源、人力、經濟的浪費，有效實現運營期的高效管理。該項目從項目規劃設計到其進入運營管理，期間都充分運用了BIM技術，充分體現了BIM技術對現代商業地產運營的必要性與重要性。
2.2BIM價值體現與效果
BIM技術對于現代商業地產運營管理有著重要的價值體現。商業地產的建設和商業運營管理都至關重要。BIM技術將龐大體系簡化成立體的三維模型，通過計算得出直觀化的數據結論呈獻給管理者，讓管理者切實有效地管理操作，實現了商業地產的有效透視。BIM模型技術將商業地產從開發到運營這一全生命周期過程中的所有事項計算出合理的應對方案提供給管理者作為依據，這有助于協調管理者在管理運營商業地產時解決困難，但實施還是要靠管理者的進一步分析與思考。BIM可根據商業資產持有者或管理者的要求，模擬多種適應商業地產發展的實施，幫助其選擇最優經營管理方式，盡可能延長建筑物的使用年限，確保建筑物的保值增值，為資產持有者帶來更多收益，促進商業地產管理的可持續健康發展。
2.3未來展望
在現代科技飛速發展的經濟社會中，BIM作為一種建設輔助技術，在行業中越來越廣泛的被使用。它改變了行業工作方式，細化和優化了建筑全生命周期各階段的每一個細節，避免了工作缺陷與差錯，降低了不必要的項目成本，能夠協調和分享信息給更多的項目相關者。在將來，BIM技術會得到更大的改革創新與發展，或甚至可能被其他更有效的模型技術所取代。當前的BIM技術主要還是以3D技術作為支撐，構建立體模型，計算建筑數據，從而對項目進行引導。將來的BIM模型技術會廣泛地使用4D、5D或nD的構建技術，其演變模型也將更為真實化，精確化。結合現代化科技的發展，BIM技術將會走入尋常人家，走入不同領域，以建筑的構建模型，運用到教育、企業管理、文化等領域，推動社會發展。
3結束語
BIM技術能給商業地產管理者提供直觀的立體數據，起到一定的作用。商業地產的運營管理者不能完全依賴BIM技術來提高商業地產管理水平，主導者還是開發者、運營者、管理者。BIM作為一種輔助工具，為建筑行業帶來了較多益處，因此運用與推廣BIM技術，將為商業地產運營管理帶來更大發展機遇。
參考文獻：
[1]王延紅.建筑施工管理中BIM技術的應用[J].工程技術研究,2017,(2):66-67.
[2]徐迅,李萬樂,駱漢賓,等.建筑企業BIM私有云平臺中心建設與實施[J].土木工程與管理學報,2014,(2).
關鍵詞：商業銀行 公積金管理 運營管理
一、商業銀行運營管理
（一）銀行運營管理概念
在商業銀行中，運營管理就是對包括負債、資產、中間業務、國際業務及創新業務在內全部銀行業務的實施進行管理。銀行運營管理的定義包括廣義和狹義兩種方式。廣義的銀行運營管理，與大多數集團公司一樣，銀行經營管理既包括業務經營，也包括對經營的管理，而銀行的全部管理活動歸根到底都是服務于業務經營的。運營管理作為一項重要的銀行管理活動，也服務于銀行業務與產品的實現。運營部門則通過設計、運作及改進各項運作系統與運作流程，及時排除業務運作過程中發生的各類故障，以實現對業務的支持，充分體現了“大運營”的特點。狹義的銀行運營管理則限定在特別規定范圍之內，比如科技運營、業務運營，是一個“小運營”的概念。
（二）銀行交易處理渠道
銀行交易類業務受理及處理渠道主要有兩個。一是營業網點的柜臺渠道，二是離柜的電子渠道。其中離柜的電子渠道基本上由客戶自主發起交易，系統自動執行業務處理的全過程，其間也存在部分運營工作，但這類運營工作主要為后臺操作，和柜臺渠道業務共享著同樣的后臺業務處理中心。電子渠道受理及處理業務真正需要作“落地”處理的工作量相對而言還是較少的，大部分運營管理工作主要集中在柜臺渠道上，因此狹義銀行運營管理主要面對營業網點柜臺渠道。
（三）銀行交易處理場所
營業網點柜臺受理業務的主要處理場所有兩個。一是可視分界線以內的營業網點前臺柜面。二是超出營業網點可視分界線以外的后臺。商業銀行提供服務的過程可以分解為“與客戶交互的前臺服務過程”和“獨立的后臺處理過程”兩大部分。目前從金融行業服務發展趨勢上看，在營業網點柜臺辦理的業務越來越少，通過電子渠道發起、再在后臺進行后續處理的業務越來越多。電子渠道對業務處理的大幅度分流也為銀行運營后臺化提供重要的基礎。由此銀行運營管理的重點主要集中在業務的后臺處理上。
商業銀行發展趨勢是業務處理場逐漸向后轉移，營業網點前臺柜面處理業務越來越偏重于簡單的預處理，業務處理過程全部放到后臺。正是因為銀行運營逐漸從臨柜服務中剝離，大規模的后臺運營逐漸成為運營管理的重點。對于公積金業務而言，我們完全可以做到把前臺與客戶交互的服務過程盡可能地壓縮，讓前臺更多體現服務生產過程，同時將大量前臺業務處理操作過程逐漸移至后臺，提高服務和業務處理效率。
二、各商業銀行運營工作對中心的啟示
（一）業務的集中處理
商業銀行對于賬戶開立等業務進行集中處理，一方面，后臺集中處理業務的人員，其業務把握的尺度相對一致。由于人員相對固定，對于各項業務的核心內容的培訓較為便捷。由于使用的是前臺拍照登記，后臺集中處理的業務方式，辦理業務的客戶與后臺集中處理業務的人員是完全不一一對應的、非面對面的業務關系，可以減少由于業務人員道德問題造成的業務風險。
中心從2004年自主辦理各項公積金業務以來，業務范圍不斷擴大，業務規模倍數量級的增長，對前臺業務人員的業務要求是不斷增加的，業務辦理人員要做好服務工作，還要對于各種不斷發展且復雜的公積金業務政策、系統操作熟悉掌握，壓力也是不斷增加的。結合中心實際的業務情況，對于簡單的業務可以通過前臺錄入加審核的方式進行業務處理，對于一些風險等級高、審核點較多、業務資金量大的業務可以通過后臺人員進行集中處理。以此，一方面減輕了前臺工作人員的業務壓力，一方面可以有效的控制業務風險。
（二）授權的集中作業
系統授權包括后臺審核附科長權限項目與科長柜臺直接授權項目，通過后臺對于人員的角色控制與權限申請表進行權限控制。同時，每一種授權又對應著不同的業務情況，在實際操作過程中，有些業務即可以通過業務數據修改的方式，又可以選擇授權的方式進行處理。在此過程中，對于科長自身角色所含的授權權限完全由科長的主觀判斷決定是否予以授權通過，對于后臺審批的權限申請表內授權權限，雖然在后臺審核過程中由科長報送了辦理業務要件，由于不能跟蹤到具體業務，實際上也是通過核算科長進行業務授權的。實現授權的集中作業可以實現權限與業務的一一對應，同時可以保證及時的進行業務處理，實現授權口徑、要件、要求、時效的統一。
（三）工作流程的延續性設計
商業銀行按照三道防線的管理要求進行風險管理控制，業務與授權的批處理執行了一道風險防控的功能?；瞬块T對所有業務票據進行掃描、對未識別信息進行補錄，形成票據的完全電子化，比對業務流水，保證所有處理票據的完整性。同時制定了嚴格的業務憑證與檔案管理系統的準入制度，對一般用戶開放查詢權限。后督部門依據確定各類業務關注點進行風險模型的設計，對于篩選出的問題由后督人員進行100%甄別后確定問題屬性。對于網點的業務情況進現場檢查與后臺監控檢查結合的方式，確實屬于問題的發至網點進行業務核實及扣分處理。業務授權集中處理、業務票據掃描勾稽、后督風險模型篩查構成了事中、事后全過程的風險預防體系。對業務票據進行掃描，通過電子信息對業務進行稽核的業務方式已經包含在中心調整的改造范圍內，結合三道防線的管理要求，業務票據掃描、信息補錄工作由運營中心負責，管理部門負責業務的稽核工作。
（四）運營工作的時效要求
業務的集中處理與授權的集中作業都設定了相應的反應時間，要求后臺受理人員必須在規定時間內完成相應的操作過程。
國外的許多先進商業銀行像花旗銀行，匯豐銀行等在運營管理方面發展較早，積累了豐富的發展經驗，逐步形成一套成熟的框架。因此，我國的商業銀行應該在充分了解國外商業銀行先進的運營管理理念的基礎上，選擇其中對我國商業銀行具有重要意義的部分，以達到指導我國商業銀行實行現代運營管理制度的目的。
二、我國商業銀行運營管理制度
筆者通過研究發現，從目前的情況來看，國內商業銀行運營管理方面的不足，主要體現在以下兩個方面。
（1）現有的運營能力不能適應金融產品日益豐富的需要、目前的金融市場產品增長迅速，交易數量、交易方式和處理方式的變化大大增加了銀行運營管理的復雜程度。同樣的，金融市場的需求也從最基本的流動性、安全性向著信息化、便利化轉化。綜上所述，這些對于銀行的安全、快捷的運營能力提出了更高層次的要求，這是傳統的商業銀行所不能做到的。
（2）現有的運營模式不能適應客戶差異化的需求。在金融市場上的產品日趨同質化的今天，差異化的客戶服務無疑成為商業銀行關注的重點，各大商業銀行因此就必須重視與客戶的關系，讓客戶不需要接觸銀行內部復雜的流程就能為客戶提供一整套服務，同時提高商業銀行客戶服務滿意度。傳統的這種“網點全流程、柜員全功能”的營運模式顯然與“以客戶為中心”的現代商業銀行市場運營的要求相矛盾。
三、提高商業銀行運營管理的措施
現代級商業銀行的運營模式的變革需要對現有的運營模式進行徹底的顛覆，需要進行企業組織機構的變化，經營管理的改革和內部管理能力的培養，涉及的問題非常多，筆者通過研究，發現其中主要有如下這些方面的關鍵要素。調整商業銀行運營組織構架。
（1）適當的調整銀行的組織機構?？梢栽诳傂泻鸵患壏中幸约岸壏中袑ｉT設立運營管理部門，主要統一管理全行的運營業務。在二級分行及以上機構單獨設置后臺中心，主要負責集中作業、集中清算等業務，目的是為各分行網點作業提供后臺的支持。設置的“后臺中心”將會隨著運營改革的發展而不斷提升，從傳統的“被動式服務”發展為現代化得“主動式管理”，并且借助網絡信息的支撐，逐漸的向更大的業務集中方向發展。
（2）實現前中后動。由于分設的前、中、后臺歸屬于不用的管理部門，那么部門交流中就會存在一定的制約因素。因此，一是通過不同部門之間的員工交流合作，促進前中后臺的員工彼此合作，加深了解，從而保持銀行的業務程序流暢。二是在前、中、后臺實行管理一體化得要求。三是合理的統計各項業務的峰值和峰谷，并且在此基礎上合理時間安排，優化員工安排。
關鍵詞：萬達廣場；運營管理；紐帶作用
一、引言
大連萬達集團創立于1988年，現已形成了商業地產、高級酒店、旅游投資、文化產業、連鎖百貨五大產業，作為支柱產業之一的萬達廣場商業地產，已經在全國61個城市投資建設了87個萬達廣場。截止2012年，企業資產3000億元，年收入1417億元，年納稅202億元，凈利潤超過100億元，并逐漸探索出成熟的商業地產運營管理模式。萬達廣場的運營管理模式已成為商業地產發展的核心競爭力之一，在萬達廣場為主的服務型企業的整體運作中起到了紐帶作用。
本文以萬達廣場為研究對象，在了解以"溝通、協作、服務"為主的管理手段和經營理念的基礎上，對萬達廣場環境、經營、服務和租賃等運營管理現狀深入分析，從中探討出運營管理在服務型企業中的紐帶作用，并根據現存問題為萬達廣場運營管理的發展提供建設性意見。同時，為相關服務型企業探索運營管理發展模式提供必要的借鑒和經驗總結。
二、萬達廣場運營管理現狀
萬達集團的運營模式發展之路：分為三個階段：一代、二代、三代。一、二代主要是作為房地產開發商，通過引進好的商家提升自己的名譽；三代則是萬達廣場，即城市綜合體。但好的商家交納的租金要比普通商家低得多，這樣萬達集團的盈利空間就得不到很好的發展，而有名商家的優惠條件可能就對普通商家造成不公，便會引起許多的糾紛。由于這種缺點，萬達探索出了自己的發展路子，即是做專業的商業地產，將經營范圍也拓展到下游商業產業鏈，逐漸形成了現在的"城市綜合體"。這種城市綜合體的建造，將原本可能需要多年積淀才能形成的商業氛圍、人流、交通、市場知名度等因素一次性的完成，縮短了"養商"時間。大多數綜合購物中心營運管理都存在一下問題，這些問題也是萬達在發展壯大中可能會遇到的。包括：
1、客流不旺
諸多大城市開業的購物中心都面臨客流不旺的災難，走進購物中心給人以蕭條冷清的感覺，真正掏錢購物的人不多，穩定的回頭客就更少了。
2、租戶難求
租金是開發商的重要利潤來源。要取得穩定而理想的租金，必須找到信譽好的零售商。我國的專業店和專賣店本來就數量少、質量低，使購物中心沒有充足的選擇余地。
3、管理乏力
購物中心的管理比百貨店管理難度大得多。面臨的問題諸如所有零售商是否接受統一收銀，是否接受統一營業時間，是否接受進行統一的促銷行動等。如果協調無效，會損害整體形象，失去顧客光顧。
三、萬達廣場中運營管理紐帶作用的體現
萬達廣場運營管理部門在萬達廣場整體運作中起到了重要的紐帶作用，日常工作中要與各個部門、代表集團和商戶之間進行談判溝通、協調工作。萬達廣場購物中心的運營管理重點集中在"經營管理"上，從某種意義上說，現代購物中心又是一個統一的經營整體，經營的根本任務是保持較高的租用率，以長期獲取理想的租金收益，良好的經營管理可以使購物中心不斷適應外界環境的變化，并不斷增強自身的競爭力，從而使購物中心能夠保持較高租用率。購物中心的經營管理不僅指物業管理，而且還要采用各種營銷手段增強購物中心吸引力，并根據市場環境的變化不斷調整經營策略，使購物中心適應商圈消費者的購物消費需求。萬達廣場營運管理的作用體現在以下管理內容：
1、業態管理
業態管理的重要原則是嚴格規范租戶區位、入住規定、租期制約和清退條款等，制定承租人手冊，根據不同區域業態的實際運營效果，讓銷售最好的業態和品牌商戶得到購物中心內最佳位置。并且根據業態調整要求，確定招商計劃，不斷實現商戶的優勝劣汰。
2、品牌及營銷管理
需要始終追求廣場整體品質形象，嚴格統一管理進場商戶的促銷行為和各類服務商的廣告行為，避免干擾顧客購物環境和整體視覺形象，開展積極的社區服務和文化營銷活動。
3、服務管理
購物中心運營管理商要建立客服體系，解決承租戶的各種經營難題，維護承租戶利益，同時，必須要求承租戶合理分擔必要的管理費用。銷售合同中約定承租戶必須服從運營管理商的統一管理；允許多種業態系統共存，各店可使用自己的信息系統，通過建立接口，實現管理信息共享。
4、日常的物業管理
物業管理最重要的是為商戶提供高標準衛生管理、綠色裝修的統一管理。制定嚴格的員工工作手冊，實施客服建設，為客人提供一站式服務；客服中心負責協調內部事務，避免浪費時間；采用先進電腦管理系統和錄像系統對車輛實施嚴格管理，并按照新的物業管理條例對車輛丟失做出規定。
四、萬達廣場運營管理發展建議
購物中心在我國的發展前景看好的前提下，只要我們不斷總結經驗教訓，積極借鑒國外經驗，定能促進我國購物中心健康發展。本文對萬達廣場運營管理提出如下發展建議：
1、培訓，培養優秀的運營管理團隊，充分發揮主導橋梁角色
萬達廣場要營運得當，有賴專業的運營管理團隊發揮其主導及橋梁角色，包括（1）營造舒適的購物環境。這是指最基本的硬件維護及管理，為顧客締造一個安全、衛生、照明度適中兼空氣流通的購物環境；（2）加強業主及商戶之間溝通。管理團隊應定期向商戶搜集對購物中心的意見，深入了解他們的需求，整合意見，提出方案并貫徹執行；（3）定期檢討商戶組合、物業檔次定位。管理團隊應密切留意市場變化，掌握商戶的營銷狀況，在商戶續租或商鋪招租的時候，這些業績評核資料可作為增加受歡迎店鋪，提升萬達廣場市場價值的依據之一。
2、營運管理日常工作制度化
萬達廣場營運管理的基本特點是細致、標準、效率、協作、創新。其中，細致性：要求對煩瑣、細致而又重要的小事，必須立即處理；標準性：指營運的流程與規范是要嚴格執行的；效率性：指營運工作完成要高效，一方面營運工作不是分割的，另一方面營運具有很強的時間性；協作性：指營運的工作要各個部門、全體員工共同參與，使營運的良好水準長久維持；創新性：指營運的最終目標是營造不斷吸引人的購物氣氛，創造良好的銷售業績。
五、總結
萬達廣場購物中心作為一種新近在中國興起的零售業態，會隨著社會經濟的發展、城市規模的擴大、汽車普及率的提高、人口由城市中心區向郊區的遷移而不斷發展變化，其發展前景非常樂觀。萬達廣場的統一的營運管理目的是最終使租戶彼此之間相互促進和協同，持續滿足城市商業發展和消費者需求。從這層意義上講，萬達的效益提升有賴于整體功能的發揮，營運管理對象在形式上是租戶，只有共同面對顧客才能找到開發商、業主、運營商和租戶之間的共同利益點，只有以市場為導向、以消費者為核心，才能夠不斷創新，迎接更多更強的挑戰。
參考文獻：
[1]李曉熊.萬達廣場的運營管理[N].經濟日報，2012-6-20（5）.
[2]王飛翔."萬達廣場"模式城市綜合體研究[J].經營管理者，2012，（14）..
一、房地產項目管理
房地產項目管理是房地產項目的管理者運用系統工程的觀點、理論和方法，對房地產項目的建設和使用進行全過程和全方位的綜合管理，實現生產要素在房地產項目上的優化配置，為用戶提供優質產品。在目前宏觀調控頻繁、競爭激烈的市場情況下，房地產買方市場已經形成，消費者變得更為挑剔，卓越的建筑、良好的戶型、高質量的施工已經成為基本需求，客戶對房地產項目提出高文化品位和更優質的服務已經不在稀奇。開發商需與客戶充分交流，考慮消費者對理想房產產品的建議，以獲得項目開發的和諧共贏。這種注重消費者實際需求的房地產開發形式，需要企業充分利用外部資源，提高項目市場響應速度，充分利用項目化管理組織對房地產開發各環節進行有效合理的組織。
二、住宅地產運營全過程管理
從簡單意義上說，住宅地產的運營管理就是成功銷售并使開發企業獲得預期的投資收益。但從現如今的住宅地產運營管理來說，已不僅僅是單一的銷售工作這么簡單，而以圍繞著銷售工作展開的一系列運營管理工作。從狹義上來說，房地產運營包括對房屋和建筑地塊的銷售、租賃及售后服務管理等活動，活動范圍主要是在流通領域。從廣義上來說，房地產運營包括對房屋的建造、買賣、信托、交換、維修、裝飾以及土地使用權的出讓、轉讓等按價值規律所進行的有目標、有組織的經濟活動，活動范圍貫穿于房地產產品生產、流通、消費的全部過程，而非僅僅局限于流通領域。對現在買方市場的住宅銷售來說，一切都為了銷售，項目的運營管理甚至整體的開發建設均應以市場為導向，以客戶需求為前提。房地產運營全過程管理是從項目用地的初始狀態就導入房地產運營管理觀念，從最初的項目規劃貫穿于最終的物業管理，結合房地產行業的運作流程、行業特性。房地產運營全過程管理相對于傳統管理手法的最大特點是在于始終貫穿于項目開發的全程，以市場為中心，以消費者需求為導向，以此來指導項目開發和銷售，達到最大的銷售效果。這是一項巨大的系統工程，往往需要開發商利用其可動用的各種外部及內部資源進行優化組合，對項目的形象設計與產品定位、規劃設計、營銷策劃推廣、物業管理等諸多環節進行計劃及統籌執行。其中涉及眾多繁雜的外部機構，包括市場調研機構、學術機構、各級政府部門、建筑設計機構、建筑施工單位、材料商、廣告宣傳單位、銷售單位、物業管理機構等。
三、住宅地產運營全過程管理的實際運用
（1）前期項目規劃階段。在前期階段，需要通過大量的市場調研，進行項目前期策劃定位，并結合客戶需求及市場上同質產品的比較分析，了解項目規劃設計要求，并進行合理的優化布局，充分迎合市場需求。同時，根據目標群體的消費能力，及社區配套需求，結合周邊大商業配套情況，確定商業配套定位，并進行合理布局，及時預留電力、專用管道等各種配套設施，為后續招商提供便利條件。（2）中期項目實施階段。在項目實施階段就可以具體圍繞著銷售的各項準備工作展開。首先，選擇銷售機構，構建基本銷售框架。其次，進行前期物業招標，確定前期物業服務單位。如今物業服務也是客戶選擇房源時重要的考慮因素，優質的物業管理服務，往往更能得到客戶的青睞。最后，進行配套商業招商，使項目本體滿足客戶的基本消費需求，并與周邊大商業形成有機結合。并做到與客戶入住實現同步經營。項目綜合情況確定后，可以通過整合賣點，明確銷售策略，提前進行營銷推廣，為項目提前造勢，達到預熱市場，培育實際消費群體的作用。將房源適時分批次推向市場。（3）后期房地產經營階段。在后期階段，除了做好尾盤的銷售及業主交房入住等工作外。更重要的是售后服務環節。以房屋質量跟蹤、物業管理服務為基本，做好客戶的跟蹤服務工作。另外，對商業配套設施的服務情況進行跟蹤，了解客戶對商業設施的滿意度，并在合適的時機，對配套商業進行合理的調整，進行升級換代。售后的服務工作，雖然繁瑣而復雜，但切實的以服務客戶為出發點，滿足客戶的實際使用需求，往往能無形的為項目提升附加價值，更為開發商積累更多的口碑，培育客戶忠誠度。
現金房地產市場的消費者時代已經來臨，必須摒棄很多年來在房地產行業內已經形成的一個套路，切實的轉變為以客戶為中心。房地產運營全過程管理以運營管理為基礎，以滿足消費者需求為核心，以超越競爭對手，獲取、保持競爭優勢為目標，將運營管理理念貫穿于房地產開發、經營、銷售、管理全過程，才能在現如今的房產市場中，占有一席之地。以市場為導向，以遠見制勝。
參 考 文 獻
[1]譚術魁.房地產開發與經營[M].復旦大學出版社，2010
[2]葛寶山，賈寶強，張紅.基于項目管理視角的營銷管理創新[J].管理百科.2005（3）
[3]王麗娜.企業市場營銷的項目管理研究與實踐[J].科技信息.2007（11）
物流運營管理在現代生產企業管理中占有首要的位置，同時良好的物流運營管理也是保證現代生產企業可持續發展的基礎，然而我國許多生產企業還是存在出貨管理混亂、供應鏈管理薄弱的問題，因此如何加強現代企業物流運營管理，是企業管理者應該思考的一個問題。
關鍵詞：
生產企業；物流運營管理；區域規劃
隨著我國經濟的快速發展，現代企業想要在競爭激烈的市場發展下去，必須改善自身的管理水平，生產企業從傳統的物質產品生產制造逐漸擴展到非織造性的服務活動，物流運營就屬于這一部分，因此加強生產企業的物流運營管理，能夠有效的提高生產企業的經濟效益，本文將立足于我國生產企業物流運營管理的現狀，探討生產企業物流運營管理的策略，以供相關從業人員借鑒學習。
一、我國生產企業物流運營管理的現狀
1.出貨管理混亂
我國大部分生產企業在物流運營管理方面都存在一定的問題，其中最常見的就是出貨管理混亂，根本原因在于缺乏科學的出貨管理制度，受資金的限制，大部分企業的出貨管理一直處于較低的水平。一方面，是由于生產企業管理層對于出貨管理的重視度不夠。另一方面，相關管理人員專業水平不足，導致生產企業低效運營，從長遠來看，這不僅影響到生產企業的健康發展，還會造成一定的經濟損失。[1]
2.運營管理流程低效
運營管理流程低效也是生產企業物流運營管理中的常見問題，我國很多生產企業都是在09年經濟危機之后開展產業轉型的，這導致傳統的運營管理策略很難適應當今的發展要求，由于缺乏足夠的經驗，企業在制定物流管理的運營策略缺乏可操作性，從而導致運營流程繁瑣、低效。運營管理流程的低效，不僅會影響生產企業物流運營管理的正常運營，還會引發融資困難、流動資金不足等問題，給生產企業帶來不可估量的損失。[2]
3.管理觀念落后
管理觀念落后也是一個不容忽視的問題，由于缺乏科學的觀念，在生產企業物流運營管理的過程中，長期存在著產品質量把控不嚴、供應鏈競爭力薄弱等問題，這會影響到生產企業的市場口碑，從而造成生產企業融資困難。管理管理落后的具體表現在，管理者不清楚如何確保產品適時、適量的投入市場，從而導致貨物囤積、缺貨的情況發生。因此相關工作人員在制定生產企業物流運營管理措施時，需要充分考慮到以上的三種現象，并針對這三個問題，提出解決措施。
二、生產企業物流運營管理措施
1.區域規劃
合理的區域規劃，是提高生產企業物流運營管理水平的重要基礎。此外，加強生產企業的區域規劃，還能有效的提高生產企業物流管理的效率，從而有效的節省時間和人力，達到控制運營成本，增加生產企業經濟效益的效果。首先，要對生產企業內部的倉庫、生產車間、廠房等區域進行科學的區域規劃，確保在各部門的配合下，物流運營管理有條不紊的進行，其次，要建立各部門之間的溝通渠道，使各部門之間的聯系更加緊密。[3]
2.存庫物流出貨管理
存庫物流出貨管理是生產企業物流運營管理中最重要的一環，也是最有必要加強的部門，為了提高倉庫物流出貨管理的高效性，應該建立完善的倉庫物流出貨管理機制，并安排專人負責，定期檢查倉庫物流出貨管理制度的落實情況，同時，加強倉庫出貨的全過程管理，包括供應商的選擇、物料競價選擇以及成品庫存，從而減少資源的浪費，充分發揮物流運營管理的作用。除此之外，物流運營管理部門還應該加強相關人員的管理，做到人盡其用。物流運營管理人員要做好成品、備品物流出貨的詳細記錄，從而使倉庫物流出貨工作都在嚴格的監督下有序的開展。
3.流程改善
剔除與現代生產企業發展不和諧的部分，也是提高生產企業物流運營管理的重要途徑，生產企業要積極借鑒先進經驗，并開展大規模的實踐活動，尋找物流運營管理工作的不足，提出解決辦法，從根本上提高生產企業物流運營管理水平，流程改善的目的，是提高生產企業產品的質量、交貨的速度，因此相關工作人員需要從以往的工作經驗出發，根據企業業務流程的現狀與發展要求，來改善物流運營管理工作的流程，從而做好流水線規劃與人員的安排。
4.人力資源管理
人力資源管理是提高物流運營管理水平的重要手段，通過加強管理人員的培訓，從而提高相關部門的整體水平，減少因為專業水平不足引起的問題，在知識經濟的時代，專業人才是生產企業可持續發展的保證，這一點在物流運營管理工作上也同樣適用，企業高層要重視這個問題，加強物流運營管理部門的資金投入，從而吸引專業人員參與到生產企業的物流運營管理工作當中。為加強團隊的建設管理，還應該從生產企業的文化上入手，完善物流運營管理的用人制度，并促進績效管理，從而調動起員工的積極性，為企業實現其發展目標奠定基礎。[4]
三、結語
綜上所述，雖然我國生產企業物流運營管理工作中還存在著出貨管理混亂、管理觀念落后、運營管理流程低下等問題，只要生產企業能夠及時的發現問題，并與時俱進，就能改善落后的物流運營管理的現狀，從而促進生產企業健康發展。
參考文獻：
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[3]李寧.基于兩階段串聯DEA模型的煤炭企業生產-物流協調運營績效評價研究[J].礦山機械,2013,2:106-110.
(一)網點柜員壓力大。
一是網點任務多。每個網點除營銷和服務功能外，還要接收來自多部門、多條線的任務分配和工作要求，職能過于繁雜。二是柜員工作強度大。網點柜員既要辦理本人受理的業務，還要對其他柜員經辦業務進行復核、授權；既要做好柜面服務，還要承擔大量的業務操作處理。由于產品設計分散在各部門，缺乏統一操作標準規范，導致操作規程多、處理環節多、業務憑證多，令柜員越發難以適應。
(二)人力資源配置不優。
一是網點初始運行成本較高，即使只有較少業務量，相應的人員配備、崗位制約和風險控制都要到位；二是網點未實現專業化合理分工，部分崗位冗員較多，部分重要崗位人員嚴重缺失，柜員工作任務“苦樂不均”；三是網點之間部分崗位重復設置，人力資源浪費嚴重。如某農商行授權、事后監督人員基本是按照網點配備，主管級(含05級)以上授權人員及事后監督人員達532人，占員工總量的28%，難以做到優化勞動組合。
(三)授權監督效果不理想。
一是授權質量難以保證。第一，在現行人盯人模式下，授權員必須走動授權，工作強度很大，當授權業務排隊時，對業務的審核容易流于形式。第二，多數營業網點未設置專職授權員，當網點負責人或會計主管臨時外出時，一些授權業務就不能正常完成，影響服務效率和客戶體驗。第三，授權員與柜員之間長期面對面工作，往往導致礙于情面，不做嚴格審核；有時為了本網點利益，不可避免地放松授權監督的尺度。二是監督檢查效果不好。一方面，事后檢查監督工作實時性不強、隨機性較大，作業成本高，存在監督流于形式等問題。另一方面，各類監督檢查缺乏統一的協調規劃，經常出現檢疊或監督空白，既浪費人力和時間，也加大了被檢查單位負擔。
(四)制度建設缺乏統一規劃。
柜面執行的制度來自多個條線，缺乏統一的制度規劃，內容有時沖突，使基層在執行時不知所措。
(五)系統優化改造成本高。
一是目前核心系統連接數十個應用系統，在系統升級改造時牽一發而動全身，優化升級難度很大，對基層業務需求難以快速響應。二是系統的需求、運營由各業務條線主管部門負責，缺乏統一規劃和規范管理。各業務條線系統開發時很難兼顧相關聯程序應用及參數運行，導致系統改造成本和風險隱患增加。
(六)操作風險難于管控。
一是沿襲著“小而全”的部門銀行管理模式，各項業務無論金額大小、風險高低，都由前臺人員直接處理，難以杜絕“一手清”的問題。二是機控水平較低，對于風險控制的范圍、強度、效果多依賴于操作人員的經驗和技能，對業務風險的識別和監控缺乏技術標準和科技支撐。
(七)服務效能不高。
一是未能根據不同客戶、不同業務風險設計相應產品及業務流程，而是根據業務金額的大小劃分管理權限，往往造成越是優質客戶、越是大客戶的審批環節越多，業務流程越復雜。二是部分交易未能有效整合、完整的業務流程被割離開來，信息資源不能共享，影響服務效率和客戶體驗。三是服務營銷和網點轉型滯后。柜員日常工作以全流程業務操作為主，沒有精力和時間與客戶進行深度溝通和開展產品營銷，網點價值未得到有效釋放，未能真正成為對外營銷和服務的平臺。
二、商業銀行運營管理模式借鑒
(一)運營管理內涵。
運營管理是企業三大主要職能(財務、營銷、運營)之一，是企業生存發展的關鍵。從廣義上講，商業銀行運營管理涵蓋了為客戶提供金融服務、為股東創造財富、為自身穩健經營防范風險的全部過程。狹義的銀行運營管理是指以中后臺運作為重點，對實現銀行業務與產品的前中后臺操作系統、制度和流程進行規劃設計、組織運作與優化改進。運營管理作為銀行各項業務的基礎平臺，承載著銀行業務運行的核心職能，對銀行提升服務效率、防范風險、優化成本結構、培育核心競爭力至關重要。銀行運營管理的主要形式包括集中清算、集中授權、集中作業、集中監督和集中支持保障等方面。
(二)商業銀行成功實踐。
近年來，商業銀行通過對業務流程和作業模式進行系統性改革，實現風控、效率、服務等方面的根本改善，推動網點轉型和核心競爭力提升。工商銀行于90年代后期啟動了后臺集中作業建設工作，逐步建立了功能完善、風險可控、運行高效的運營管理體系，服務效率和管理效能明顯提高。以工行北京分行為例，該行通過集中運營和流程再造，30分鐘內業務完成率由64.8%提高到93.6%，客戶排隊現象得到有效緩解。農業銀行于2008年成立運營管理部門，開始推動后臺集中作業、集中監控、集中授權，有效解決了業務處理分散、管理鏈條長、制度執行不力和風險難于管控等突出問題。興業銀行2007年以來通過設立三大業務處理中心，實現業務前臺受理、中心后臺處理的運營模式，使基層機構網點成為營銷和服務平臺，在改善客戶體驗、增加業務收入、降低運營成本等方面取得顯著成效。其中，僅2009年實施完成集中作業、集中授權等349個項目就帶來財務貢獻約10億元，項目投入產出效應約41倍。農信系統部分省級聯社(農商行)也都啟動了后臺運營體系建設。北京農商行通過建設新一代事后監督系統，把原來監督崗位的大量人力解放出來，人員凈釋放率超過50%，運營成本明顯降低。江西省聯社正積極構建覆集交易處理、賬務核算、風險控制、客戶體驗、服務基層及業務支持于一體的“大運營、大后臺”格局，預計年末前可投入運營。江蘇、山西聯社以縣級法人為單位，著手建設遠程集中授權系統和集中監督系統，依托科技手段實現流程再造和服務品質提升，值得學習借鑒。
三、轉型方向及實施建議
根據商業銀行運營發展的成功實踐，農村信用社向集中運營管理轉型是大勢所趨，也是破解諸多管理難題的出路所在和實現可持續發展的內在要求。在綜合考慮基層行社發展戰略、業務規模、運營基礎等差異性和特殊性的情況下，建議采取因地制宜，分步實施的建設思路和路徑。
(一)轉型方向和思路。
以流程銀行建設為導向，以客戶為中心，在吸收借鑒同業經驗的基礎上，從調整業務流程、運營模式和組織架構入手，依托信息技術和科技手段，推進吉林農信由條線化傳統運營模式向綜合化現代運營模式轉變，逐步實現前中后臺分離和中后臺集中業務處理。
(二)實施建議。
綜合考慮農村信用社運營現狀、發展戰略、業務規模、服務水平、風控狀況等差異性，我們建議采取因地制宜，分步實施的辦法加以推進。第一階段為省聯社搭建平臺，縣級行社自主運營階段。
1.以縣級行社為單位建立集中監督和集中授權平臺。
由省聯社統一建設后督預警管理系統及集中授權系統，為會計監督、授權工作實現流程化、電子化、規范化搭建系統平臺。各行社根據自身實際，建立以縣級行社為單位建立集中監督中心、集中授權中心，加快推進集約化管理，并依托后督預警系統實現事后監督向事中控制轉變，推動現場檢查向非現場監控轉變；依托遠程授權系統將分散在各營業網點的業務授權集中到縣級法人授權中心進行操作，實現由“面對面”授權向“背對背”模式的轉變，從根本上有效控制操作風險。
2.適時以縣級行社為單位建立集中作業平臺。
集中作業，是對業務全流程進行徹底再造，實現前中后臺有效分離，將前臺受理的業務集中到中后臺進行標準化、專業化和流水化處理。對于部分業務量大、管理鏈條長，實施集中作業具有規模效益和比較優勢的縣級行社可依托省聯社系統平臺支撐，選擇適當時機采取分期分批的方式將各種操作風險較高的業務、非柜面業務及需要通過柜面但無需即時辦理的業務，如大小額、農信銀、行內支付、開銷戶等業務逐步納入集中作業中心處理。在此模式下，網點柜面人員只需對客戶提交的單據進行初審和掃描上傳，其他業務處理及審核全部交由作業中心的不同柜員同步處理，實現工廠流水化作業，提高業務處理效率和服務品質。模式如下：第二階段為省聯社搭建平臺，省縣兩級共同運營階段。共建設兩個平臺，即省級或區域運營平臺和全省大集中運營平臺。由省聯社根據發展戰略和基層實際需要，選擇適當時機和適當區域范圍，在縣級行社集中運營的基礎上，對全省的中后臺運營資源和業務流程進行重新整合和優化，建立全省或區域的集中運營中心，打造更高層級的中后臺集中運營格局。在實施上，也要分兩步走。
(三)保障措施。
實行后臺集中運營是一項復雜的系統工程，需要統籌推進管理機制、流程模式、組織架構和專業人才保障等配套措施。
1.決策層高度重視并積極推動。
集中運營管理成功的關鍵在于領導決策層，后臺集中運營項目建設周期長、業務改動量大、涉及專業條線多、人力、物力成本較高，開發難度大，需要打破舊機制、建立新機制，如沒有決策層的高度重視和主要領導的積極推動，很難順利進行。
2.業務流程徹底再造。
對現有的業務流程進行梳理和再造，圍繞客戶和產品來重新設計業務流程和管理流程，實現前中后臺的有效分離，將制度流程融入并固化在系統控制和操作程序中，建立面向客戶的專業化、垂直化和扁平化的業務流程和組織架構，并在此基礎上持續開展流程優化。
3.明晰部門職能劃分。
一是根據組織為流程服務的設計原則，結合集中運營體系建設，以縣級法人為單位，全面梳理部門職能，重新明確各條線、各部門履職邊界。二是整合柜面業務管理部門職能，成立運營管理部，統一負責后臺集中運營。運營管理部下設若干職能中心，強化專業分工，推進扁平化、集中化管理。
4.加強運營管理人才保障。
［關鍵詞］綜合型;房地產企業;運營管理模式
1房地產運營管理分析
1.1運營管理
根據現有的發展情況，結合管理中的重點和難點，對房地產運營管理進行具體的分析，并且在房地產運營管理的時候，一般都是從“管目標”“控進度”等方面展開，這樣可以有效提升房地產運營管理的效果。另外，風險預防也是房地產運營管理的重點，通過對各個方面的分析，對項目重點節點和事件節點等方面進行管控，這樣不僅實現良好的經濟效益，而且促進房地產行業的發展進程。
1.2大運營管理
大運營管理主要是基于完善的管理體系，并且以財務為導向，將現金流和利潤作為核心，以計劃作為主線，貨值管理為基礎，全面實現全項目、全周期、全專業的高效統籌經營。同時，在這樣的情況下，可以確保“儲－建－融－供－銷－存－回－結”8個階段動態一體化適配經營策略，進而獲取良好的經濟效益。近幾年，隨著我國房地產行業逐漸進入階段調整期，單項目的規模和項目間的差異也越來越大，由此帶來的項目管理難度以及各專業條線的協同難度也越來越大?；谶@樣的情況，房企的精英策略有必要由“沖刺跑”調整為公司“穩健跑”與項目“變速跑”，也就是將計劃運營管理逐漸向大運營管理演變。另外，在“穩健跑”階段，大運營管理體系可以有效幫助房地產企業呈現品質化、健康化的發展模式。在大運營管理的時候，主要包括“儲－建－融－供－銷－存－回－結”全生命周期的現金流，其中儲為土地儲備管理，在房地產企業發展的時候，一定要兼顧規模發展要求和合理占用回款;建為開工管理，需要滿足當期銷售的要求，以及復合增長的要求;融為融資管理，房地產在建設和開發的時候，一定要保證銷債平衡，并且在資金的管理方面，需要對資金的利用和存在的風險進行綜合性的考慮，保證各個方面的平衡性;銷和售為銷售管理，一定要保證銷供貨效率和供銷之間的平衡性;存為存貨管理，需要保證應收周轉和收支呈現平衡的狀態;結為結算管理，需要明確結轉效率和未來結轉空間之間的關系，兩者呈現平衡的關系。大運營管理通過對房地產企業現金流核心邏輯的分析，對現金流回證與利潤影響要素的管理，可以有效實現精準的經營與產品定位以及更高效的內部協同，進而實現資金的利用效率和利潤率，降低運營管理風險，進而促進我國房地產行業呈現監控、穩定的發展模式。
2運營管理流程
由于基于以人為導向的綜合型房地產企業，主要是以保證自身核心競爭力為主要目標，并且從客觀角度來說，要求企業擁有大量的物業便滿足人們對房地產合理的需求。［2］同時，在滿足客戶需求以外，需要不斷創新提升自身，將以人為導向的理念充分發揮，這樣才能保證綜合型房地產企業運營管理的效果，實現良好的經濟效益。另外，綜合型房地產企業所包含的內容有很多，例如住宅、文旅地產、商業地產等方面，不管是面向于哪種模式，都需要對潛在客戶進行分析，這樣可以提升企業自身在市場中的發展潛力，并且需要將實際需求作為綜合型房地產企業在各項項目開發中的依據。同時，綜合型房地產企業在運營管理的時候，根據自身在市場中的定位，需要盡可能地發展潛在客戶，并且等到客戶群體確定以后，需要結合現有的情況，提供客戶較為滿足的服務，其目的就是獲取最大的經濟效益。［3］另外，需要積極與客戶進行溝通，根據客戶的反饋不斷進行調整，這樣可以有利于綜合型房地產企業運營管理模式的提升和完善，確保良好的管理效果。在前期綜合型房地產企業運營管理的時候，一般都是以客戶群體作為出發點，并且需要結合自身的發展情況，制定合理、有效的管理方案，及時與客戶溝通，確保綜合型房地產企業運營管理的可行性，對提升企業自身在市場中的競爭力也是非常有效果的。同時，一定要保證項目與客戶之間的關系，兩者需要呈現平衡的關系，并且受項目竣工后物業管理時間較長的影響，將物業管理水平視為影響客戶生活質量的主要因素，以此不斷提升綜合型房地產企業運營管理的性能。經常會受到傳統模式的影響，呈現過于重視項目建設，忽視客戶運營管理體系的影響，這樣對綜合型房地產企業的發展是非常不利的。因此，近幾年我國對房地產行業的調整，對綜合型房地產企業運營管理進行了一定的轉變，將以人為導向為目標，促使各個方面結構產生了轉變，其目的就是提升綜合型房地產企業運營管理的效果。［4］
3運營管理模式的應用
3.1直線式職責管理
直線式職責管理是綜合型房地產運營管理模式中一項重點內容，該模式與中央集權型企業發展、運行模式，并且在管理的時候，根據各個工作部門的工作能力，將各項功能職責劃分到各個部門，例如市場開發部、設計部、營銷部等職責部門等方面。［5］同時，在運營管理的過程中，可以實行領導集中對各個不同部門進行統一的管理，這樣可以有效提升整體管理效果，促使綜合型房地產企業的發展進程。直線式職責管理主要是將全部權利和決定權都集中到企業領導身上，這樣可以有效加強各個部門之間的配合，并且各個部門的協調程度相對較高，根據市場的變化做出應變，從而獲取良好的經濟效益。但是，進行直線式職責管理的時候，也存在著一定的不足，例如領導的專業性往往決定各項運營管理決策的正確性，因此領導一定要擁有良好的專業性及前瞻性，這樣才能更好地促進綜合型房地產的發展。
3.2矩陣式運作管理
矩陣式運作管理是基于直線式職責管理模式延伸而來的一種管理模式，在具體管理的時候一般可以從以下幾個方面展開。在直線式職責管理的時候，需要設置傳統的管理部門，這樣可以便于各項基礎工作的開展，實現良好的管理效果，提升其綜合型房地產管理模式的自身性能。需要根據不同的工作任務、工作項目等方面設置各個管理部門，以及管理工作人員，并且有針對性地成立專門的工作小組，從事各項管理工作，這樣可以有效提升其管理效率。另外，在一項工作任務和項目完成以后，需要結算工作小組，并且將小組的工作人員回歸到原始工作崗位，這樣可以打破傳統管理模式所帶來的問題，提升良好的綜合型房地產運營管理性能。在矩陣式運作管理的過程中，由于各個部門分設不同，在實際的應用中容易出現權利交集和較為明顯的職責分配不清，并且審批流程相對較多。因此，面對這樣的情況，需要盡可能地簡化流程，避免影響其管理效果。
3.3項目分配式管理
項目分配式管理模式一般是以一個項目產生、成立、建設、銷售等作為基礎，以某房地產項目為例，該項目的全過程為項目分配式管理的重點，并且根據該項工作的實際情況，設定預期目標和完成目標。同時，根據實際完成目標，作為工作人員量化考核的主要內容，這樣可以在一定程度上提升項目分配式管理的效果。另外，在該項目完成以后，需要將實際完成情況，與預期目標和完成目標進行對比，針對實際情況對相關的工作人員給予獎勵，這樣可以將各項管理工作全面地落實。［6］但是，項目分配式管理也存在著一定的不足，需要根據實際情況做出相應的調整，避免產生管理問題。
3.4集團制管理
集團制管理也可以叫作混合型集團化管理模式，該模式是一種較為先進和全面的管理模式。同時，在集團制管理模式運行中，將上述幾種管理模式融合在一起，這樣對傳統的管理模式存在的弊端進行了有效的彌補，可以有效促使綜合型房地產企業呈現健康、穩定的發展模式。在集團制管理的過程中，可以根據綜合型房地產企業的內部構架進行重新編制，這樣可以滿足綜合型房地產發展的需求。另外，需要明確各個崗位的職能，這樣可以進行統一的管理，實現良好的管理效益。
4管理模式應用創新
運營管理是綜合型房地產企業發展的核心，因此綜合型房地產企業一定要將運營管理作為企業發展的主要平臺，在傳遞企業更多文化、價值和理念，提升綜合型房地產企業自身服務性能的同時，可以有效擴大企業的運營范圍，并且也可以很好地提升企業的服務性能。［7］同時，在綜合型房地產企業運營管理的時候，需要根據實際情況，對運營管理模式進行不斷地創新;根據市場的變化，構建核心發展項目。這樣可以在一定程度上提升企業的競爭力。另外，可以為客戶提供增值型服務，對服務、銷售等工作體系進行一定的轉變，并且需要有計劃、有步驟地將發現項目不斷延伸，這樣可以促使企業呈現全面、穩定的發展模式。另外，在綜合型房地產企業運營管理創新的時候，需要堅持不變，也要堅持改變，也就是說，需要不斷提升自身的服務性能和管理性能，這樣可以為綜合型房地產企業的發展提供基礎性的保證。［8］同時，需要將市場的實際情況和消費情況結合在一起，從中發現不足并且進行有效的解決，這樣不僅能有效提升綜合型房地產企業運營管理的效果，還是房地產行業改革推進的重要保障。
近兩年中國商業地產投資已從高速增長逐步變為穩步增長，開店的速度逐步放慢，2011年商業地產投資同比上年增長31%，2012年同比增長26%，2013年上半年在20%左右；市場占有量從分散投資逐步走向集中投資，優質的地產公司、零售集團的集中度在提高，他們更關注市場需求和消費者需要；商業地產從側重開發走向運營管理，更關注投資后運營能否帶來回報，深刻認識到了只有運營管理好，品牌資源才會認可，先期投資才能發揮效應。
實踐證明，成功的商業地產投資是從商業角度出發，從拿地、設計、建筑、到運營管理都需符合商業要求，符合零售業經營的特點。所以在確定零售業投資策略前，先要了解商業所處的階段及其特征。
一、中國零售業微增長的特征
1.低消費率帶來零售業增幅回落
中國居民消費占GDP比重不足40%，明顯偏低，居民消費增長慢于GDP的增長，中國居民的平均消費傾向下降；勞動者報酬占GDP比重持續下降，致使居民消費水平的提高速度明顯慢于經濟增長的速度。
中國近幾年市場的增長幅度也是一年比一年小，從中國社會消費品零售總額來看，2012年同比增長14.3%，比上年放緩2.8個百分點。2013年上半年同比增長12.7%，增速繼續回落，中國百家重點大型零售企業上半年累計增長10.7%，增速同比放緩。目前有相當數量的零售商銷售已經出現下滑，有些品牌店甚至關閉，全球家電龍頭百思買和歐洲家電老大萬得城也退出了中國市場。處在這樣的市場環境中，投資零售業需要前瞻思考，謹慎行事。
2.高開業率帶來零售資源短缺
近幾年零售商業項目供應量很大，呈現總量供求失衡、區域結構不合理的現象，已開業的數量已不少，建設中以及規劃中的項目成倍增長。仲量聯行在最新一份中國零售地產市場展望中透露：“今年中國在20個主要市場將有約150個新購物中心開業，新開業購物中心的平均面積將超過8萬平米”，零售地產的集中放量造成商業模式雷同和運營管理人才匱乏。特別是在經營資源上，每個品牌商都有自己的投資開店計劃與發展步伐，而商業資源在一定時間內的集中涌現，只能讓品牌商有選擇性地進行投資開店，造成零售項目之間對品牌資源的惡性競爭并形成嚴重的同質化。而人才資源的匱乏，更制約著零售商業的發展，一般來說，2年至3年可以建成一個零售項目，但零售業運營團隊的培養形成少說也要5年至7年，甚至更長時間，目前能夠做零售業策劃、規劃、設計、運營、管理的團隊為數不多。因此投資零售業時要考慮到經營資源的稀缺性及對零售業人才的長期投入培養。
3.成本上升帶來零售商業利潤下滑
近兩年，中國的地產價格、原材料價格、人工成本急速上升，零售行業面臨店鋪租金高漲，員工工資高漲及能源服務費用高漲的現實，比較三年前零售業的綜合成本上升了30%左右。而實體零售商業屬于現場體驗的勞動力密集型企業，需要大空間和多員工提供面對面的服務，硬件成本和運營費用的上升，直接擠壓了零售商業的毛利。2012年中國上市百貨公司披露的報表數據顯示：百貨業綜合毛利率從十年前的30%下降至如今的不到15%，伴隨著歷年銷售額增幅的下降，利潤更是呈下降趨勢，利潤的下滑導致零售業投資回收期的延長。
以上說明中國零售已進入微增長時期，在這種情形下，投資零售業需要更審慎，更精準，更講求策略。
二、微增長時期零售業的投資策略
1.地產商做零售業的投資策略
地產商投資零售業經歷了開發出售、開發租賃和開發運營的不同階段，現在地產商投資開發的零售地產，以自組團隊運營和租賃給零售商運營兩種形式為主。零售商業地產的投資特點是投資大、周期長，金融支持是影響的主要因素。目前中國零售商業地產開發商的資金融資渠道單一，大量是靠銀行信貸，這對開發商壓力很大。特別是對自主運營的地產商，他們是從硬件到軟件全過程的投資，需要完整的資金鏈支撐，前期投資的比重直接影響項目后期運營的投資能力。在實際操作中，容易出現投資過程前重后輕，致使前期在硬件上的投資不能在后期運營中產生應有的回報。因此對于地產商做零售業投資，需要很好地平衡開發與運營的投資比例，適當加大為成功運營的設計、規劃、團隊搭建及運營服務的資金投入。要舍得花錢請商業專業人才，形成專業運營團隊，由他們評估項目的市場需求，根據消費需求制定商業規劃，實施商業布局及服務功能組合。現階段投資做零售業，人才遠比硬件重要，運營管理人才到位，才能確保前期投資能在預測期內快速回籠資金，實現超值的投資效果。
2.零售商做零售業投資的策略
零售集團做零售業投資主要聚焦在兩方面：一是側重軟實力投資；二是以收購的形式投資。軟實力投資主要包括零售商業品牌培育的投入、專業團隊培養的投入、運營管理技術的投入、商業環境氛圍營造的投入、營銷策劃活動的投入等。在軟實力投資方面中國北京首商集團的燕莎友誼商城和燕莎奧特萊斯品牌運營的商業項目回報率十分理想，物業完全是租賃經營，公司是輕資產運營，年利潤超過五個億人民幣，成為中國具有國際水平的高端百貨和奧特萊斯零售商。
在中國，以收購形式投資零售業，目前正處于較好時期。由于中國經濟發展速度開始放緩，零售商業進入了新一輪的調整期，為并購提供了市場環境，成為零售集團快速擴張的主要方式。在零售業并購投資時，要盡量減少收購需要扭虧的劣勢項目，這類項目收購后整合資源、整合文化的難度和風險均較大，易造成投資回報緩慢甚至血本無歸的后果。要盡可能地選擇盈利企業或在某方面有明顯市場優勢的企業，并購后形成強強聯合，實現資源優化配置，在短時間內顯現投資效果。在零售并購業態選擇上，可以是補充原商業集團缺失的業態，也可以是強化原集團優勢業態；在地域選擇上，可以是強化原集團的地域布局優勢，也可以是填補區域空白點，以求得并購后在市場中處于優勢地位，在短時間取得足夠的現金流來支撐新的發展項目。中國的華潤萬家，收購中國天津家世界100%的股權就是一個成功的案例，天津家世界本身是中國“零售名企”，華潤萬家收購后，使華潤成為中國全國性的超市經營者，躍升至中國超市業務第一的市場地位。
3.其他行業做零售業的投資策略
借鑒國際上成功企業的經驗，企業集團做專做強將使生命力更加持久，如果既不是商業地產商，也不是零售商，進入零售業投資風險相對來說是比較大的。中國商業物業的投資回報率一般在6%—8%，但隨著商鋪交易價格上漲，出租租金的提升遠遠趕不上商鋪售價，導致部分商業物業回報率不到3%—4%，從而影響投資的回報。因此其他行業決策進入零售業投資，如果資金實力強大，可以從商業地產做起，建好后自持，尋找有資源號召力、有市場占有率的零售集團整體租賃經營，投資的風險相對小一些；如果資金實力不夠，可以考慮與地產商或零售商集團合作，共同開發，共同運營，共擔風險，共享利益。發揮各自原有的優勢資源，確定好項目的商業模式，以零售業集團為主進行運營管理，形成長期合作的關系，這關鍵是處理好各方的權利義務及利益分享，確保投資運營的持續穩定。其他行業投資零售商業可以借鑒以上方式方法實現目標。
在中國，無論地產商、零售商還是其他行業投資零售業，目前都是進入一個完全競爭且結構失衡的市場，想取得良好的投資回報需要摸準規律，認真實踐。中國購物中心產業資訊中心的數據顯示：2010年中國新增購物中心投資1090億元，2011年未1910億元，預計2012年將超過3000億元。如此多的零售業投資用什么樣的方法、途徑能使其帶來應有的回報并減少資源的浪費呢？
三、實現零售業投資策略的方法途徑
1.圍繞未來市場，研判供給需求
無論是自建自營還是自建他營的零售業投資，首先要做的就是調查研究未來面對的市場，鎖定投資項目未來所服務的客群以及客群的收入狀況、消費習慣、變化趨勢。以數據為依據解決為誰服務和怎么服務的問題，使投資有的放矢，減少盲目跟風。這里提供給大家兩個成功的案例：一個是中國中糧集團零售業項目大悅城，這幾年健康發展。它建在不同的區位，通過對市場的研判，確定了不同的市場定位，比如坐落在北京西單大街的大悅城定位為青春時尚的客群；坐落在北京朝陽社區的大悅城定位為年輕家庭客群，并按市場定位匹配了供給資源，滿足了目標客群的需求，兩個項目生意都很好，使投資有了回報的基礎。另一個是中國的金源新燕莎MALL，坐落在北京西部，經過市場調查發現，項目附近分布有中國著名的大、中、小學府以及周邊的中、高檔學區房。有經濟實力的家庭集中在此區域，因此金源新燕莎MALL定位為以中高收入家庭為目標客群，整合了大量以家庭消費為主的品牌資源，形成吃、喝、玩、樂、購、教一體的休閑場所。所以零售業投資效果如何，把握消費需求，精準組合供給資源是硬道理。
2.統籌規劃設計，分布有序實施
實施零售業投資，涉及跨行業跨界的復雜工作，零售商業地產投資非常大，投資周期、建設期、培育期都非常長，回收非常慢，經營環節復雜，涉及到金融規劃、建筑設計、商業布局等多個專業領域。在硬件設計建設時，需要投資方在最初拿地階段就要符合商業要求，進行工程設計時必須以商業的理念和模式進行操作，充分考慮商業定位規劃布局、業態組合等一系列的商業需求，圍繞商業經營構成建筑硬件，避免建設后期大拆大改大補，重復投資低效費時；在融資規劃方面也需要豐富化與靈活性，包括自有資金、銀行貸款、外資資本基金、信托資金以及私募基金等，解決好錢的來源和連續周轉；在商業布局方面，按需求定位及業態特征規劃好，組合資源按規劃落位，避免在招商中“跑馬圈地”，影響整體商業氛圍和生態平衡。
在統籌規劃設計的前提下，要制定分布實施方案及工作進度表，在分工的基礎上交叉作業。設計不影響融資，規劃不耽誤整合資源，規劃設計、建筑施工、招人招商錯時同步推進，切忌過程中設計施工與商業計劃相脫離，整個投資過程需要在相互溝通、相互磨合、相互督促中有序進行。
3.資金項目匹配，運營管理先行
零售商業投資除硬件建設外，籌備開業及運營管理也需要相當數額的資金，從商業團隊的組建、商業環境的設計施工、商業資源的招商、前期的市場推廣、運營設備的購置、現場管理的費用、各項財務費用等等。一個十萬平方米的零售項目工程驗收結束到開業運營，一般需要1個億—2個億的資金支持，如果零售商的場地是租賃經營，按市場平均租金物業費，十萬平方米一年的租金成本預計也要1.5億元左右。如果是自建自營也需要提取固定資產折舊。因此，依據項目規模不但要有充足的建設資金，還要有相應的籌開資金投入。
零售商業的運營管理各個環節是相連接的，相當復雜，必須有商業專業人才構成的團隊協同實施。從市場調研、布局規劃、財務管理、安全保障、物業維護、人力開發、法律事務等多方面協同并進，圍繞市場，按照需求，瞄準定位，持之以恒地去調整提升，而這些工作不是開業時才做，而是在項目啟動時就要一并開始，愈早投資的精準性愈強，后期運營的愈到位。
隨著我國高等教育的蓬勃發展,高校體育場館及其配套設施的投入和建設進入到了一個快速發展的時期。但高校體育場館在運營管理的過程中還存在很多問題,在很大程度上造成了資源的閑置與浪費。在推動高校體育場館市場化運營的進程中,要建立起完善的市場運營機制,加大對高校體育場館的宣傳力度,拓展體育場館的市場經營范圍,促進高校體育場館的多元化經營,進而在保障校內師生有足夠資源使用的前提下充分利用閑置的體育場館資源來進行市場化運作,進一步提升高校體育場館的市場經濟價值以社會服務價值。
關鍵詞：
高校；體育場館；運營管理；改革
高校體育場館及其配套設施的投人和建設進人到了一個快速發展的時期。很多高校體育場館只是為校內的師生提供體育訓練和體育鍛煉的服務,致使很多體育設施及其場館在很多時間段均處于閑置狀態,造成了嚴重的資源浪費。如何進一步提升高校體育場館的運營管理模式,促進體育資源的合理運用已經成為當前高校體育場館在運用過程中面臨的一個重要的問題。本文將以西安高校的體育場館為例,就當前高校體育場館的運營管理現狀進行相關的介紹,并就如何進一步推動高校體育場館管理運營現代化進行相關的探討和分析。
1高校體育場館運營管理現狀
1.1運營管理水平不高當前很多高校的體育場館僅限于校內師生使用,這就使得多體育場館處于一個相對封閉的狀態,很多社會上的比賽、活等難以通過高校的體育資源來進行開展,造成了高校體育場館資源的嚴重浪費。高校體育場館運營現代化的管理水平目前還處于一個比較低的水平,造成這種現象的一個直接原因就是高水平專業運營管理人才缺乏,很多高校的體育場館往往是由學校的后勤處來進行管理的,其管理的范圍也僅僅只是局限于校內活動的開展以及一些日常的保潔維護工作,這在很大程度上制約了高校體育場館運營水平的提升。
1.2市場經營利用率低很多高校的體育場館資源往往只是在周末或者是節假日時間才對外開放,在正常的工作日則只針對校內開展服務,這就導致了體育場館資源在一定程度上的閑置與浪費。由于受到觀念、體制等一系列影響因素的束縛,高校體育場館在宣傳和市場化運營等方面還存在著很大的不足,致使高校體育場館資源的經濟價值以及社會價值難以得到有效地發揮。
1.3有償服務形式單一目前很多高校體育館在進行經營的過程中并不是通過有效地宣傳手段來主動地為社會提供服務,這在很大程度上使得高校體育場館資源難以滿足當前社會越來越人性化的服務要求。同時,很多高校的體育場館資源的有償服務形式目前僅僅局限于一些訓練場地的出租,并沒有延伸到社會上的一些大型會議、展覽、文藝匯演等方面,綜合開發利用能力不足是當前高校體育場館運營過程中存在的一個突出的問題。
2提升高校體育場館運營管理水平的策略
2.1建立起現代化運營管理體系在提升高校體育場館現代化運營管理水平的進程中,首先就要建立起完善的現代化運營管理體系?？梢詮囊韵聨讉€方面來開展:首先,要加強對現有的管理人員的培訓,使其充分認識至U當前體育場館資源閑置帶來的浪費及其所蘊含的巨大經濟價值,改變其傳統的運營管理理念,通過定期開展相關的培訓使其能夠掌握一些體育場館現代化運營的專業理論和基本技能。其次,要進一步完善體育場館市場化運營的制度建設,使得高校體育場館管理工作能夠做到各司其職、權責分明;最后,在管理人才的任用方面要堅持內部選拔與外部引進相結合的方式,進而通過完善的人才引人機制來進一步轉變高校體育場館的運營管理理念,提升其運營管理的水平。
2.2加強高校體育場館的宣傳力度高校體育場館在現代化運營的進程中要打破傳統的觀念和體制的束縛,充分利用媒體宣傳來進一步提升高校體育場館的知名度以及影響力。在現代化運營的進程中,高校體育場館管理人員要充分利用電視、網絡、雜志、報紙以及其他的媒體來進行宣傳,進而進一步拓寬高校體育場館為社會服務的渠道,提升高校體育場館的經濟效益。
2.3大力拓展市場經營范圍在高校體育場館現代化管理運營的進程中,要改變以往的有償服務形式單一的局面,進一步拓展高校體育場館的市場化經營范圍。例如,除了進行社會化的體育培訓業務外,高校體育場館還可以與一些青少年培訓機構來建立起校外合作關系,作為活動培訓的基地來進行市場化運作。同時,在保證校內師生有足夠的體育場館使用時間的前提下來進一步拓展體育場館的業務經營范圍,充分與社會上的一些組織和機構進行合作,舉辦一些大型的會議、文藝匯演等,從而進一步提升高校體育場館資源的使用效率,推進高校體育場館市場化運營的發展。
2.4促進高校體育場館的多元化運營在高校體育場館市場化運營過程中,通過有效的宣傳和管理來進一步促進體育場館的多元化經營。比如,高校可以在全省甚至是全國范圍內來引人一些體育賽事,通過體育賽事不僅可以提升高校體育場館的知名度,同時還可以增加體育場館的運營收人。此外,高校還可以充分利用龐大的體育場館資源來開發其廣告效益,諸如一些廣告、賽事的廣告等,實現體育場館商業價值的多元化開發。
3結語
綜上所述,高校體育場館在運營管理的過程中還存在很多問題,在很大程度上造成了資源的閑置與浪費。在推動高校體育場館市場化運營的進程中,要建立起完善的市場運營機制,加大對高校體育場館的宣傳力度,拓展體育場館的市場經營范圍,促進高校體育場館的多元化經營,進而在保障校內師生有足夠資源使用的前提下充分利用閑置的體育場館資源來進行市場化運作,進一步提升高校體育場館的市場經濟價值以及社會服務價值。
參考文獻:
[1]王寧寧.西安市大型體育場館經營管理現狀與對策研究.西安大學,2010.
[2]王玫,劉聽,劉守君.我國高校體育場館對外開放研究田.體育文化導刊,2012(1).
【關鍵詞】 網絡零售 運營管理 培養模式
一、引言
目前，我國網絡零售業正處于一個快速發展時期，2012年全國網絡零售總額超過1.1萬億元，占社會消費品零售總額的5%，網絡購物用戶達2.3億。另據中國電子商務研究中心的資料顯示，2012年國內網絡零售企業數已超過5萬家，連鎖百強中有六成企業開展了網絡零售業務?？梢灶A計，隨著互聯網應用的不斷深化，除了在線零售商外，將會有越來越多的傳統的制造商、品牌商、服務商、渠道商、零售商將傳統渠道的觸角向線上延伸，通過自建、收購或利用第三方網購平臺等方式開拓網絡零售市場。
二、網絡零售業人才需求分析
1、需求結構
隨著網絡零售業的快速發展，社會對網絡零售業務人員的需求量不斷上升，以一個組織結構比較健全的網絡零售商鋪（網店）為例，其所需要的網絡零售崗位人才結構體系如圖1所示。
從圖1可看出，網絡零售商鋪（網店）所需人才可分為五大類，具體見表1。從上述崗位需求可以看出，目前網絡零售行業所需要人才的專業分工越來越細，涵蓋了傳統的電子商務、市場營銷、新聞、統計學、界面設計、物流管理、會計及人力資源管理等專業。但由于網絡零售市場在我國還處于發展初期，各相關專業并沒有針對該領域市場進行專門的人才培養。從電子商務專業人才培養來看，在上述崗位類別中可以選擇的崗位只有店長、運營主管兩個管理類崗位，以及活動策劃、文案編輯、市場推廣與數據分析四個運營類崗位。
2、需求規模及趨勢
以店長與運營主管（經理）為職位名稱在淘工作（http：//）進行檢索。2011年到2012年招聘店主（含運營主管/經理）的企業數如圖2所示。數據顯示，2011年，在淘工作進行店主（含運營主管）招聘的企業數為3088家，2012年有4180家，同比增長36%。由此可見，對于店長及運營主管兩類網絡零售的管理類人才而言，市場需求有不斷增長的趨勢。
值得注意的是，隨著越來越多的企業進軍網絡零售市場，網絡零售商家對店長類綜合運營管理人才的需求量也越大，同時隨著各企業網絡零售市場規模的不斷擴大，企業網絡零售組織架構也不斷擴大，導致專職負責店鋪運營的主管人才需求量也不斷攀升。但由于不少網絡零售商還處于市場不斷開拓階段，因而其對店長及運營主管的要求除能從事管理崗位的工作外，還要求他們能承擔一定的運營類崗位工作，如網絡市場推廣、網絡活動策劃、網絡文案編輯與網絡數據分析等。此外，網絡零售企業對活動策劃、文案編輯、市場推廣、數據分析的人才需求也呈現快速增長趨勢，以淘工作統計為例，2011年招聘上述崗位的企業數依次為1521家、1024家、4656家和178家，到2012年依次為1688家、1457家、5920 家和241家，招聘企業數增長26%，招聘各類人員總數增長超過30%。
綜上所述，從我國網絡零售市場發展趨勢與企業網絡零售人才需求狀況來看，未來五到十年內，我國網絡零售市場將呈現高速增長態勢，企業對相關網絡零售運營管理類人才的需求將會越來越旺盛。
三、面向網絡零售的運營管理崗位能力要求
1、店長
（1）工作任務。負責平臺商鋪的整體規劃、營銷、推廣、客戶關系管理等系統經營性工作。（2）能力要求。熟悉網絡推廣、傳播方式和渠道；熟悉電子商務模式與流程；熟悉網店裝修、頁面策劃、文案、平面設計等工作；熟悉網店、頁面優化及SEO。
2、運營主管
（1）工作任務。制定網上店鋪的營銷策劃方案；負責推廣方案設計、討論和實施；提出網上店鋪的頁面優化改版方案；對推廣效果進行跟蹤、評估，并提交推廣效果的統計分析報表，及時提出營銷改進措施，給出切實可行的改進方案。（2）能力要求。熟悉平臺店鋪營銷策劃與推廣及網購銷售市場；熟悉網絡零售平臺運營環境、交易規則、推廣及廣告資源；熟悉各種網絡推廣手段，組織專業人員進行推廣。
3、活動策劃
（1）工作任務。協助規劃和制定年度網絡促銷計劃，撰寫新品推廣、產品促銷活動方案；協助制定、梳理促銷推廣活動的管理規則和流程，把控促銷方案落實；對促銷效果進行跟蹤評估；收集、分析市場促銷需求、競品動態，做好促銷數據收集和分析，優化促銷工具和方法，調整促銷策略。（2）能力要求。有較強的網絡市場信息收集、統計、分析能力；敏銳的市場動態感知能力和促銷推廣提案撰寫能力；較強的溝通能力、邏輯分析能力以及組織協調能力；較強的客戶意識，能夠從客戶角度出發思考問題和解決問題；能熟悉網絡零售平臺營銷與推廣。
（1）工作任務。負責網絡店鋪宣傳性軟文、硬廣、公司通告撰寫；店鋪大型活動的文案擬定；參與促銷活動及品牌包裝的創意、文案工作。（2）能力要求。具備扎實的文字功底，較好的文案撰寫能力；了解網絡消費者心理需求及消費習慣。
5、市場推廣
（1）工作任務。負責網絡店鋪及產品在網絡零售平臺或互聯網上的推廣；制定推廣方案并負責實施，對推廣效果進行評估，對店鋪及產品訪問量、轉換率數據進行分析；根據網絡零售平臺規則進行商品頁面搜索優化。（2）能力要求。精通網絡零售平臺營銷規則，熟悉網絡消費者的購物習慣和心理；熟悉與掌握網絡零售平臺各種營銷工具，熟悉網絡SEO技術；良好的策劃推廣能力和項目執行能力；具有較強的數據分析能力。
6、數據分析
（1）工作任務。負責網絡平臺店鋪的日常數據統計分析以及其他電子商務網站數據的收集統計工作；負責對網上店鋪的流量、銷量、轉化率等數據的分析；負責對市場、行業及競爭對手的網絡數據的采集、評估與分析；負責收集客戶資源；負責營銷管理問題的跟蹤和交叉分析，并提出解決方案。（2）能力要求。具備豐富的數據分析、挖掘、清洗和建模的經驗；熟練獨立編寫商業數據分析報告，及時發現和分析其中隱含的變化和問題；具備利用數據分析解決商業、市場營銷、風險問題的能力。
四、網絡零售運營管理人才的培養目標與要求
1、培養目標
根據河南工業大學電子商務專業人才培養方案，結合目前網絡零售市場人才需求特點，我們把網絡零售運營管理專業方向人才的就業崗位定位為網絡零售平臺主管（包括自建網絡商店與第三方平臺網絡商店店長）或運營主管，由于上述崗位一般需要至少一年的網絡零售工作經驗，因此，學生前期就業崗位也面向網絡零售市場活動策劃、文案編輯、市場推廣與數據分析等具體運營業務崗位。
該專業方向的培養目標為：培養掌握電子商務及網絡零售的理論知識和運作規律，熟悉網絡零售市場特點，具備網絡零售市場的整體規劃、營銷、推廣與客戶關系管理等環節的運營管理技能的綜合型的網絡零售運營管理人才。
2、人才規格
通過本專業方向的系統的學習，學生將具備表2所示的知識和能力。
五、基于能力要素的網絡零售運營管理方向課程設置
1、對應關系
根據河南工業大學網絡零售運營管理人才的培養目標及定位，我們對崗位能力與課程單元對應關系進行了分析研究，將本專業方向的專業及方向能力分解為六大專項能力，具體對應關系如表3所示。
2、組織實施
根據上述的方向所需能力與課程設置的對應關系，我們梳理了專業原有課程體系。原有課程體系包括了網絡營銷基礎、電子商務管理、網頁設計、電子商務網站規劃與建設、創業設計綜合實驗、網頁設計課程設計課程設計、電子商務網站建設實訓等。同時，為了保證本專業方向在原有電子商務專業培養體系上能夠實施，在課程教學組織上保持原有的通識教育模塊、學科平臺模塊以及專業平臺模塊中的必選課體系不變，在專業平臺模塊中的選修課中設置網絡零售運營管理方向課程群，其中包括6門理論課和3門實踐課，如表4所示。學生如果選擇了該方向，就代表選擇了該方向課程群的所有選修課程。
六、結論
在電子商務專業開設網絡零售運營管理方向人才培養，符合社會對電子商務人才的專業化或行業化需求特點。網絡零售運營管理人才做為一個綜合性電子商務管理人才，既要具有足夠的理論知識，也需要緊密聯系網絡零售市場發展，將一定的理論轉化為實踐能力。因而，在該類人才培養過程中，需要建立校企深度合作實踐教學基地平臺，實現學校人才培養與網絡零售市場企業需求之間的無縫銜接。當然，要培養出符合網絡零售市場需求的電子商務運營管理類人才，需要在教學實踐中不斷進行改革與實踐，探索出符合社會網絡零售人才需求及各高校實際的人才培養體系。
（注：基金項目：河南工業大學人才培養模式改革工程項目“電子商務專業人才‘分類’培養模式研究與實踐”（2011）。）
【參考文獻】
【關鍵詞】高速公路 全面預算管理 作用
全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式，越來越多的企事業單位開始引入和應用這一先進管理方法。伴隨著高速公路的迅速發展，高速公路運營管理單位過去采用的單一部門預算管理模式已經不再適合當前的發展，全面預算管理模式的應用已是勢在必行。對怎樣全面發揮全面預算管理的作用進行研究，以提高單位的運營管理效果與效率，已經成為高速公路運營管理單位迫切需要解決的問題。
一、全面預算管理的作用和內涵
我國國務院相關部門印發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，對全面預算管理進行了相關定義：全面預算管理是指利用預算對企業內部各部門、各單位各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標，是一種現代化的管理手段，具有效益型、市場適應性、主動性和綜合性的特點。將全面預算管理的先進理念和思想運用到高速公路運營管理的各個環節中，能優化配置財力、物力和人力資源，幫助單位實現相關運營目標，提高單位管理層的管理水平，推進交通事業的迅速發展。作用主要有如下幾點：
（一）規劃作用
規劃即對未來的運營活動進行綜合計劃，預算管理就是通過預算的編制來落實對運營活動未來的預測。我國運營管理單位編制的預算目標是指在未來一定時段內的單位運營計劃，而各項預算是單位內部的相關職能部門在未來一定時期的責任計劃，從而可據此加強控制管理，實現既定的預算管理目標，提高高速公路運營的整體效益。
（二）協調作用
關于預算管理需要對單位的相關環境與資源進行綜合考慮，需要用長遠的眼光來進行資源配置，防止短期經濟行為。在此之外，預算管理能讓單位內部的各個部門在保持部門目標與單位總目標相一致的同時，還能互相協調配合，從而避免各自為政甚至發生矛盾的現象；預算管理還能夠促使部門與部門之間、管理者與各部門之間以及員工之間的相互溝通，讓單位內部上下工作協調一致。
（三）控制作用
對于預算管理，通常分為：預算的編制、預算的執行、預算的調整、預算的分析與考核。預算編制是一種事前控制，是對單位的資源利用情況從整體上進行相應的協調控制。而預算執行和預算調整則屬于事中控制，通過預算執行中的相關差異，能夠采取相關的措施，進行預算的調整，從而達到事中控制的目的。經過預算數額和實際數額的比較，分析產生差異的原因，明確相關責任的歸屬，總結相應的經驗教訓，通過進行預算的考核，發現單位中預算管理工作中存在的問題，便于下一步的工作改進，由此達到事后控制的效果。
（四）參照作用
預算的目標能為考核、評價運營管理實效提供一個參考標準，使得單位各部門的業績有了衡量的依據。通過把各部門的員工工作實績同預算標準進行比較，從而準確得出設定指標的完成情況，為獎懲和考核提供了相應的有效依據。
二、當前高速公路運營管理單位的預算管理中存在相應問題
（一）對全面預算管理認識不夠充分，預算管理組織體系不夠完善
高速公路運營管理單位普遍對全面預算管理認識不足，存在重財務核算，輕預算管理的問題。大多數人都存在一個認識誤區，認為全面預算僅僅是一種財務行為，預算的編制和執行等應該由財務部門負責。這種認識誤區導致運營管理單位在機構設置上，對預算崗位不夠重視，配置的人力不足，投入的精力有限，甚至只配兼職預算人員；編制預算人員不了解財務核算、財務核算人員弄不懂預算編制，預算編制與財務核算工作相脫節，缺乏健全的預算管理組織體系；在執行層面上，各部門、員工參與意識不強，參與度不夠，很少參與，甚至根本不參與預算管理工作，或者只對財務部門所提交的預算方案進行確認。預算管理體系組織的缺失，預算管理工作中其他部門和員工的缺位，使得信息不能最大范圍的流動，對于預算編制的溝通不到位，直接影響預算的可操作性與科學性，導致預算的科學性、權威性、可操作性大大降低，預算約束力也大大減弱。
（二）預算的編制質量不高
當前，在我國高速公路運營管理單位的預算編制質量普遍都不高。第一，是相關方法落后造成的影響。當前大部分單位通常采用預算編制方法是增量法或減量法，在定基預算的基礎上設置一些可控的變量因素，從而來進行綜合預算，并沒有根據收支項目的特點，采取相應的預算編制方法。第二，定員定額標準體系不夠合理。高速公路運營管理單位有著其自身的行業特征，與一般行政事業單位預算編制的定額有著較大的差異，但是依然運用行政事業單位的預算定額，這將致使預算定額與實際支出產生較大差別。第三，預算編制內容不全面。在某些必須開支的項目中，并沒有將現有的預算計劃列入進去，從而導致必要的支出沒有來源，例如無收費站高桿燈的經費預算，沒有匝道的養護經費預算等等。最后，預算編制時間不足的影響。預算編制需要全員參與，多方論證，工作量很大，然而大部分單位因為不合理的時間安排，所以在前年年底相關編制工作無法完成，從而導致來年的預算工作沒有參照依據；而有部分能夠在年底前完成預算編制工作的，大多也是倉促完成，缺少必要的調查與論證，預算質量較低。
（三）預算的執行不力，反饋不及時，調控力度不夠
對全面預算管理的認識不夠，以及缺乏完善的預算管理組織體系和規章制度，且預算控制手段亦不夠先進，導致大多數高速公路管理運營單位難以結合本單位實際實施合理的預算控制方法，也較難把預算制度順利的執行下去。一般情況下，預算編制越詳細，對實際執行中的反饋及時性要求就越高。而當前大部分高速公路運營管理單位尚未形成定期或不定期的預算反饋制度，也沒有建立合理的調整糾正方案，往往不能適時的處理新問題、新情況。
（四）對預算的差異分析不充分，考評和激勵力度不足
由于缺乏專門的預算管理機構和人員，現在大部分運營管理單位無法用比率分析法和因素分析法等專業的方法來分析預算標準和實際開支的差異，往往采用簡單的對比分析法進行分析。這使得運營管理單位較難找出差異產生的根本原因，從而影響采取針對性的措施進行調整。在考評和激勵方面，高速公路運營管理單位的預算考評標準簡單，對預算執行情況的考核多以不超過預算為主要考核標準，且預算的考評局限于預算執行情況的考核，較少對預算管理質量進行評價和總結，缺乏科學、完整的考評指標體系。同時，運營管理單位對預算執行的獎懲沒有明確的標準和制度，預算指標缺乏約束作用，從而使得部門和員工缺乏預算管理的積極性。
三、怎樣充分發揮全面預算管理的作用
（一）提高單位內部對全面預算管理的認識
提高單位內部對全面預算管理的認識，是充分發揮全面預算管理作用的前提。高速公路運營管理單位應當采取措施，比如加強全面預算管理方面的宣傳和培訓，提高內部對全面預算管理的認識。首先，是要認識到全面預算管理的先進性和重要性。全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一，它可以提升戰略管理能力，有效監控和考核，高效使用資源，有效管理經營風險，以及提升收入和節約成本。因此，全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式，對高速公路運營管理單位來說，它的作用和重要性也是如此。其次，是要認識到預算管理不是財務部門的獨角戲而必須全員參與才能做好。預算管理工作是一個系統的工作，涉及到運營管理的各個方面，財務部門不可能熟悉和掌握各個部門的專業知識和具體業務，也不可能完全代替一個具體的部門進行預算編制、執行和分析，而只能從財務角度為各部門的預算管理提供指導。只有觀念轉變了，全面預算管理才能在單位被接受并順利得到執行。
（二）建立完善的全面預算管理組織體系
完善的全面預算管理組織體系，是實施全面預算管理的前提。完善的全面預算管理組織體系，包括完善的機構設置和規章制度。在機構設置方面，要設置專門的全面預算管理機構和執行機構。管理機構一般設置在級別較高的運營管理單位，負責組織預算的編制、審定、協調、調整、信息反饋以及業績考核，具體可包括預算工作領導小組、預算工作小組和常設管理機構等。而執行結構則主要是各職能處室或者科室，具體負責本處室或科室所涉及的預算編制、執行、控制和考核等工作。在規章制度方面，要對各個部門預算管理的職能、權責、主體等作出詳細合理的規定，讓預算管理工作有章可循，有據可依。
（三）科學的實施全面預算管理模式
全面預算管理成功的關鍵是日常控制做得成功，包括選擇合適的預算編制模式，選擇恰當的預算編制方法，遵循科學的預算流程，執行全方位、全過程的預算監督。首先，是要充分調研，最大限度地獲取信息，設置出具有高速公路運營管理單位特色的預算項目。其次，采用更加合適的預算編制方法，例如采用零基預算編織法，按照預算單位與部門的職責、任務目標等，區分輕重緩急，重新測算安排預算。最后，建立健全預算審批和監督機制，通過各監控主體發揮各自的職能對各監控客體進行監控，從預算的內容、實施、管理環節明確預算監控的范圍，采取全方位的預算監控措施對資金的收付、預算追蹤、信息反饋及預算審計進行控制，有效保證全面預算管理實施的效果。
（四）建立和完善全面預算管理實施的考評體系
科學合理的預算執行考核機制是做好全面預算管理的保障。首先，預算確定后，應針對日常管理的各個環節設立相對應的考核指標，將指標責任劃分并落實到具體的崗位和人員，運用考評結果同員工的績效獎懲相結合的形式，在指標考核中靈活運用定性與定量兩種方法，科學、公正地進行考評，以此促進員工參與全面預算管理的積極性。其次，要有科學的分析方法，對預算與實際執行情況差別較大，或者資金效益不理想的，能分析出原因并提出切實有效的改進調整措施，以便及時進行整改。
綜上，高速公路管理運營單位順應時展需求，在管理中應用并充分發揮全面預算管理的作用，提高單位的管理效率和效果，促進交通事業的蓬勃發展。
參考文獻
[1]熊婷.高速公路運營管理單位全面預算管理研究[D].長沙：長沙理工大學，2011.
