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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇笑著離開惠普，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業(yè)管理出版社2006年9月第1版
推薦指數(shù)
做自己的人生設(shè)計師
西方有句諺語：“年輕人總是生活在虛幻的雨季中，其實一切都會雨過天晴。”剛剛步入社會的年輕人，沒有預想到生活中的很多挫折，因而在面對挫折時總不知所措，其實，人的一生中會有各種各樣的變故，年輕人最重要的就是如何去應付這些變故，構(gòu)筑各自的人生，不能被命運阻擋了道路。美國詩人弗洛特說，“林中有兩條小路，你選擇了其中的一條，就會看到不同的風景。”當你步入社會或是當你遭受失敗時，卻找一找迂回之路吧。格言說：“站在侏儒的肩上，只會讓人顯得更卑微；站在巨人的肩上，才會使人成為天才。”接受別人的忠告，可避免重蹈覆轍；接受新知，可使自己的生活多彩而充滿喜悅；接受不同的聲音，可使思考延展而美麗。讓本書里的職業(yè)忠告成為你一生的導師，讓它常伴身邊，引領(lǐng)你走向幸福與成功之路。
《程序員面試寶典》歐立奇 劉洋 段韜 編著
電子工業(yè)出版社2006年7月第1版
推薦指數(shù)
程序員的面試寶典
本書取材于各大IT公司歷年面試真題（筆試、口試、電話面試、英語面試，以及邏輯測試和智商測試）。詳細分析了應聘程序員（含網(wǎng)絡(luò)、測試等）職位的常見考點。本書不僅對傳統(tǒng)的C系語言考點做了詳盡解說，包括面向?qū)ο蟆ize of、const、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)等，還根據(jù)外企業(yè)出題最新特點，針對設(shè)計模式C＃、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、.NET等問題做了深入說明。最后本書著力講述了如何進行英語面試和電話面試，并給出了大量實際英語面試中的面試題，除了有詳細解析和回答外，對相關(guān)知識點還有擴展說明。希望真正做到由點成線，舉一反三，對讀者從求職就業(yè)到提升計算機專業(yè)知識都有顯著幫助。
《大學生如何進行生涯規(guī)劃》許玫 張生妹 主編
復旦大學出版社2006年3月第1版
推薦指數(shù)
大學生如何進行生涯規(guī)劃
一提起大學生生涯規(guī)劃，大家似乎感到有些陌生和深奧，其實不然，大學生生涯規(guī)劃與每位大學生的學習和生活息息相關(guān)。可以毫不夸張地說，大學生生涯規(guī)劃就在每位大學生的身邊，關(guān)鍵看你是否意識到。如果意識到并按照規(guī)劃實施，你的學習、生活目標就很明確，并且具有很強的動力，如沒意識到則可能很盲目，學習生活缺乏動力。本書旨在引導大學生對個人生涯發(fā)展的關(guān)注，幫助大學生了解生涯規(guī)劃的理念、內(nèi)容和具體方法，并以長遠的生涯發(fā)展目標來指引、安排大學時期的生活和學習。本書既有理論的介紹、方法的傳授，又有從知識、社交、生活、能力等方面對學生朋友們的指導。
商務印書館2006年2月第1版
推薦指數(shù)
同樣在職場里辛勤耕耘，為什么有人做得風生水起，你卻進展緩慢？當你付出了艱辛的努力之后卻仍舊碌碌無為時，你就該多想想別人為什么會比你做得更好。只有明白了與他們相比，你哪些方面做得不足，才能及時作出調(diào)整，向他們學習，進而超過他們。
香港著名喜劇明星陳百祥從藝初期，天天愁得連飯都吃不下去。原來，和陳百祥一起拍戲的一個老喜劇演員表演得非常傳神，就連和他搭檔的演員都經(jīng)常被逗得笑場。可是，陳百祥不管怎么琢磨，也演不出這么好的效果來。這不禁讓他疑惑：“自己到底哪里不如人家呢？”一天，陳百祥和劇組里的人在一家餐館吃飯，餐館老板非常幽默，一邊給大家上菜，一邊插科打諢，大家笑得連腰都直不起來了。這時，陳百祥忽然發(fā)現(xiàn)那個老喜劇演員正在目不轉(zhuǎn)睛地看著老板，等老板離開后，他又悄悄模仿起那個老板幾個生動有趣的細節(jié)動作。看到這兒，陳百祥忽然明白了——人家之所以演得生動有趣，是因為他一直都在從現(xiàn)實生活中積累表演素材。從此，陳百祥特別留意去發(fā)掘現(xiàn)實生活中有趣的表演素材，再將其和自己的性格慢慢融合在一起，打造出一種獨有的表演風格，從而在短短的幾年里就成為家喻戶曉的喜劇明星。
身在職場，善于發(fā)現(xiàn)別人能力上的過人之處，并且見賢思齊，自身實力才能獲得明顯的提高。陳百祥正是時常帶著“別人為啥比我強”這樣的問題，并通過細心觀察，最終找到了問題癥結(jié)所在——“來源于生活的，才最具有感染力”。找到癥結(jié)才能解決問題，這就幫助陳百祥能夠準確地對癥下藥，并通過自己的努力，成功突破了事業(yè)發(fā)展的瓶頸。
曾任惠普電腦公司總裁兼首席執(zhí)行官的卡莉·菲奧莉娜，最初擔任一家公司的秘書工作。一天午休時，卡莉·菲奧莉娜和同事正在外面喝咖啡，忽然想起一件事，便提前回到了辦公室。她發(fā)現(xiàn)同事約翰正在忙活著手頭的工作，就笑著問道：“不休息一下嗎？”然而約翰卻輕輕咬著手中的鋼筆，毫無反應。菲奧莉娜微微一愣，一向彬彬有禮的約翰竟然像什么也沒聽見一樣。約翰和菲奧莉娜幾乎同時入職，而如今約翰已是上司眼中的紅人了，菲奧莉娜一直想知道他到底為啥會比自己做得更好。這件事情之后，經(jīng)過長時間的觀察，她終于明白了彼此間的差距在哪里——約翰在工作中比自己更加專注。雖然平時的約翰也是嘻嘻哈哈，和大伙打成一片，可是一旦接到工作任務后，不僅會推掉所有應酬，而且精神高度集中地處理著工作。想明白這些后，菲奧莉娜也像約翰一樣，一旦接到工作之后，再也不讓任何應酬來影響自己。很快，她就發(fā)現(xiàn)在專注狀態(tài)下，自己的工作效率和質(zhì)量遠遠超過了以前，這讓她很快走進了上司的視野，經(jīng)過努力，多年之后更是成為惠普電腦公司的首席執(zhí)行官。
有時候，別人比我們做得更好，其實只是他們更加專注而已。所以，當你和別人存在差距時，不妨想想別人是不是在工作態(tài)度上比你更加積極、專注。因為，一個人在精神高度集中的狀態(tài)下所完成的工作，在質(zhì)量和細節(jié)上更加完美。卡莉·菲奧莉娜正因為想明白了這一點，才能主動向同事學習，從而也讓自己成為被上司器重的員工，進而得到了重用。正如華爾街那句流傳很久的名言：“專注才能成就奇跡！”
唐朝名相裴度年輕時，有一次到朋友家做客，恰好朋友的同僚也在，于是三人便閑聊起來。其間，裴度發(fā)現(xiàn)那個同僚特別喜歡爭辯，朋友剛對一件事發(fā)表看法，同僚就毫不客氣地打斷了他的話：“不對！不對！我是這樣認為的……”而朋友卻并沒有流露出一絲慍色，仍舊笑呵呵地任由同僚發(fā)表意見。等同僚告辭之后，裴度有些疑惑地問朋友：“這種不注重禮儀的人，你為什么還和他來往？”朋友哈哈一笑，說道：“他只是處世的小節(jié)上有些問題，人品和才干都是不錯的，世上哪有那么多完美的人呢？所以，要想廣交朋友，就要懂得包容他人小節(jié)上的不足。”朋友的話仿佛醍醐灌頂，讓裴度豁然開朗。雖然都是同級官員，但朋友的人脈和聲望遠遠不是裴度所能比的，今天他才明白問題到底出在哪兒了。后來，裴度和他人交往時，只要不是原則性問題，其他方面的小毛病都盡量包容。這樣一來，裴度的朋友一下子多了，人脈也迅速擴大了，從而為后來成為大唐宰相打下了堅實的群眾基礎(chǔ)。
除了反省別人在能力和態(tài)度上的優(yōu)點外，還不妨想想人家在為人處事上比你強在哪兒。因為人際關(guān)系搞不好，則事業(yè)難以發(fā)展。很多時候，大家的才能差不多，這時候誰的心胸更能包容人，誰就能贏得更多的人脈和聲望。裴度猛然醒悟之后，及時改正了自己的不足，從而為自己積累了巨大的人脈財富。所以，要想成功就必須有廣泛的人脈，而要想有人脈就必須擁有包容他人的胸懷和氣度。
在人生的賽場上，總會有人跑在你前面，每當遇到這種情況的時候，我們就要找到并且學習他們領(lǐng)先的秘訣，從而讓我們能夠變得更加強大，超過前面的對手！
（摘自《啟迪與智慧》）
在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式不斷變革的時代，資本市場上群雄逐鹿，企業(yè)興衰只在一瞬間，僅僅靠少數(shù)幾個領(lǐng)導者掌舵的時代一去不復返了。面對這樣一個更復雜、更模糊、充滿不確定性和不穩(wěn)定的商業(yè)世界，越來越多的管理實踐者嘗試采取“分”的思想，倡導分享型領(lǐng)導。
分享型領(lǐng)導指的是，領(lǐng)導者主動將集體或者自己的資源、發(fā)展成果與員工互惠分享。經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，領(lǐng)導要做到得人心，增績效，需要有分享的思想，做到超越自我，實現(xiàn)共享經(jīng)濟，達到組織的可持續(xù)發(fā)展。這里分享內(nèi)容至少包括四種分享行為：利益分享、權(quán)力分享、名譽分享和知識分享。
領(lǐng)導為什么要分享
欲取之，必先予之
很多企業(yè)都要求員工要具備“主人翁精神”，卻不去思考員工憑什么要有“主人翁”的擔當。
中國古語說“欲取之，必先予之”。心理學中激勵的知識也告訴我們，人們?yōu)闈M足需要而去行動，在行動之前，會先考慮自己的行動能帶來什么回報，如果沒有回報，他就不會繼續(xù)這樣的無效勞動。
員工為什么要跟你干，有兩點是最重要的。其一，獲取收入，滿足基本的生存需求。這是談再多的事業(yè)心與企業(yè)文化都無法淡化的。作為一個領(lǐng)導，心里要明白，員工跟著，一部分就是為了錢。其二，成長的需要，就是權(quán)、名和知識。用眾所周知的馬斯洛需求層次說，個人滿足了基本的生活需要后，就會追求更高級的、社會化程度更高的需要，在職場也是如此。
為什么是領(lǐng)導分享
雖然說領(lǐng)導的價值觀并不代表企業(yè)的文化，但是領(lǐng)導的一言一行對企業(yè)的影響是十分巨大的。領(lǐng)導本質(zhì)上是一種影響力，影響力的載體通常是領(lǐng)導者，領(lǐng)導者對人們的思想觀念和行為有塑造的作用。最近人們從網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：普京走路的姿勢很奇怪――右手不擺臂，只活動左手。專家解釋是：這種奇特的步行姿勢可能源自蘇聯(lián)時期國家安全培訓機構(gòu)克格勃――右手不動是為了接近皮套，并準備隨時抓槍。然而，有意思的是，很多俄羅斯的高層官員，即使并沒有在克格勃訓練過，也會采用這樣一種走路姿勢，這讓人不得不理解為是模仿上級所致。
依據(jù)社會學習理論，領(lǐng)導者作為一種角色榜樣可以激發(fā)下屬展現(xiàn)相似的積極行為，往往能夠促進下屬以一種倫理的方式行動，以更好地履行自己的義務和道德職責，提高任務績效。領(lǐng)導者自身在思想上弄明白了分享的好處，才能在行為上、制度制定上發(fā)揮作用。
分享型領(lǐng)導是大勢所趨
分享型領(lǐng)導的思想和行為越來越受管理學者推崇。著名管理學研究者徐淑英撰文探討了領(lǐng)導自我超越型的價值觀，即“大我”的價值觀，強調(diào)關(guān)注他人的幸福和集體的利益，而自我超越的領(lǐng)導價值觀確實可以增強領(lǐng)導的有效性。全球性管理咨詢公司合益集團，其成員格奧爾格?凡爾梅特和伊馮娜?賽爾最新出版的新書《破譯黑天鵝：如何應對未來15年的商業(yè)巨變》中提到，一味追求權(quán)力的領(lǐng)導者在新的商業(yè)世界中將停滯不前。我們將看到更多的“去自我中心的領(lǐng)導（altrocentric leaders）”，這種領(lǐng)導的一大特征，就是他們主要關(guān)注他人而不是自己，需要對“領(lǐng)導力”的屬性――與他人相關(guān)、依賴于環(huán)境、分享――有很好的把握。這種領(lǐng)導者能夠激發(fā)員工熱情而非居高臨下命令，他們把自己看作團隊整體的一部分，并能用長遠眼光兼顧全局。由此可見，對他人利益的關(guān)注和學會分享是未來領(lǐng)導力的發(fā)展大趨勢。
而亞當?格蘭特的暢銷書《給予與索取：成功的革新方法》更加直接地強調(diào)了給予與分享的美德在當今社會和商業(yè)中的重要性。他認為，過去，我們關(guān)注個體取得成功的驅(qū)動力是：激情、勤奮、天賦和運氣。但是今天，成功是越來越依賴我們?nèi)绾闻c他人互動。事實證明，在工作中，大多數(shù)人按照給予和索求的多寡分為索求者、匹配者和給予者。索求者盡可能地從他人那攫取資源，而匹配者力求達到給予和索取的平衡，給予者盡其所能地貢獻給別人而不期待任何回報。給予者是最稀有的品種，短期之內(nèi)，他們經(jīng)常把自己置于風險之中，但是從長期來看，他們建立了社會資本，這對于在一個關(guān)系盤根錯節(jié)的世界取得成功是非常重要的。在大多數(shù)成功的標準中，在頂端和底端的給予者比例都很高。據(jù)英國《每日郵報》報道，“研究人員發(fā)現(xiàn)，給予者更樂于分享知識，反過來也會獲得更多知識，成功的機會就變得更大。給予者更少以自我為中心，因而更受歡迎，在試驗結(jié)束時常能成為領(lǐng)導者。”可見，分享不僅不吃虧，反而是有長期效益的。
從企業(yè)實踐的視角看，分享型領(lǐng)導也逐漸滲透到企業(yè)家的管理理念和公司制度當中。其實談分享最終目的在于討論怎么更好地激勵員工，提高員工的效率。合伙人制度的流行是分享型領(lǐng)導思想的體現(xiàn)，也是企業(yè)內(nèi)在動力機制。
在阿里巴巴集團招股說明書中明確闡釋了合伙人有董事提名權(quán)、獎金分配權(quán)，此外，還提出阿里合伙人是“作為公司的運營者、業(yè)務的建設(shè)者、文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶、員工和股東創(chuàng)造長期價值”。新東方創(chuàng)始人徐小平的闡釋更直白，“所謂的合伙人，是你在股權(quán)上跟他分享，在榮譽上跟他分享，在利益上，他自然跟你分享。”
這些公司的合伙人制度形式看似不同，其核心都是一樣的：合理地調(diào)配企業(yè)的資源、權(quán)力和利益，打造成功的創(chuàng)業(yè)同盟軍。正如徐小平所言，“用兄弟情意來追求共同利益，這是不長久的，一定要用共同利益追求兄弟情意。”這需要企業(yè)家有意識、有胸懷、有資源和愿意分享。可見，盤活人力資本，實現(xiàn)企業(yè)的生態(tài)化，合伙人制作為分享型領(lǐng)導思想的表現(xiàn)，是非常有競爭力的，是未來的發(fā)展趨勢。
分享型領(lǐng)導的四個維度
分享的前提是承認利益主體之間存在著利益差異和利益矛盾；分享的核心價值理念是公正和公平；分享的目標是利益均衡、互利共贏。領(lǐng)導分享的步驟要先滿足員工最直接、最樸素的對財富自由度的訴求，然后滿足員工高層次的歸屬的需要、尊重的需要、認知的需要，甚至是自我實現(xiàn)的需要。
利益分享
分享型領(lǐng)導中的利益分享是指領(lǐng)導者在分配集體利益（包括各種獎金和福利）時，主動將自己應得的經(jīng)濟利益分享給員工，即通過犧牲私利來對員工的投入進行額外的物質(zhì)補償。
聯(lián)想集團楊元慶兩次自掏腰包獎勵基層員工；蒙牛乳業(yè)集團牛根生將自己擁有的蒙牛股份設(shè)立老牛基金，用以獎勵對該企業(yè)有貢獻的員工。而華為則是在內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵機制，任正非本人只持有1.42%的股份，將利益讓渡給員工，從而讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。
分享型領(lǐng)導的利益分享行為與西方的交易型領(lǐng)導行為不同，利益分享行為并不是一種基于社會交換關(guān)系的公平的利益交換行為，而是體現(xiàn)了中國式管理理念中“財散人聚”的思想，即領(lǐng)導通過主動“散財”（損失自己的應得經(jīng)濟利益）來有意識地縮小與下屬間的利益分配差距。這種分享財富的方式，因為極大地激發(fā)了廣大員工創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的積極性，最后不僅顯著地提升了企業(yè)的績效，也大大地降低了由于業(yè)務擴張而帶來的風險。梁伯強的實踐就是一個很好的例子。
中山圣雅倫公司總經(jīng)理梁伯強在拓寬指甲刀的業(yè)務時，給訂購他指甲刀的保險業(yè)務員10%的提成，讓這些業(yè)務員向購買保險的客戶推廣圣雅倫指甲刀。這一方面把客戶的客戶變成自己的客戶，同時還要讓客戶有錢賺。梁伯強的指甲刀有40%的毛利率，平均一個能賺一塊錢，他給商30%的利潤，自己卻只拿10%。如果一個地方有幾個商，他會把訂單給最弱的人做。梁伯強的生意經(jīng)是：保證每個人都掙到錢，因為他們掙不到自己就掙不到。做生意就是舍得的關(guān)系，不舍不得。
權(quán)力分享
分享型領(lǐng)導主動將那些依附領(lǐng)導崗位與身份而存在的各種權(quán)力與員工分享，即為權(quán)力分享行為。這些權(quán)力既包括依附領(lǐng)導崗位而存在的組織經(jīng)營決策權(quán)，也包括依附領(lǐng)導身份而存在的部分“專權(quán)”或“特權(quán)”。
領(lǐng)導經(jīng)營決策權(quán)的分享可以提高員工的工作自主性與工作效能感，而領(lǐng)導“特權(quán)”的分享則可以通過營造平等的權(quán)力觀念來降低員工的權(quán)力距離感知，以此實現(xiàn)領(lǐng)導與下屬間的權(quán)力和諧。總而言之，要想讓員工敢于擔責，領(lǐng)導需要分享權(quán)力。換句話說，你與他分享權(quán)力是他為你分擔責任的前提。這一點聽起來是常識，但做起來絕對不容易。特別是當今的年青人，自我意識覺醒，敢于擔當，存在分享權(quán)力的客觀需求。員工要的是什么權(quán)力？簡單說來，就是與名片上所印的崗位相匹配的權(quán)力。尤其是有能力的員工，他們既看重“虛名”，更看重“實權(quán)”。當人才的權(quán)力，跟他的欲望、雄心、野心相稱的時候，他自然愿意在這樣一個平臺去發(fā)揮自己的才能，發(fā)揮自己的智慧。分權(quán)有道，是企業(yè)基業(yè)長青的一大助力。
杜邦公司創(chuàng)立于1802年，是目前世界500強企業(yè)中最長壽的公司。早期的杜邦，被人們稱為“凱撒式管理”。公司的所有決策，哪怕是細微的決策都要由亨利?杜邦親自制定。但完全依靠個人能力的管理對組織的長期發(fā)展是有危險的。1962年，科普蘭臨危受命，擔當起“危機時代的起跑者”。為了應對困境，科普蘭提出新的經(jīng)營方針。1967年底，科普蘭充分授權(quán)，把總經(jīng)理一職史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了“三套馬車式”的體制，這樣的組織形式標志著杜邦公司由家族企業(yè)向現(xiàn)代巨型企業(yè)轉(zhuǎn)變。
國內(nèi)在這方面做得最徹底的，恐怕要數(shù)美的集團的何享健。美的是明確不做家族企業(yè)，不將企業(yè)交給“接二代”，并明確將公司的日常決策權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人。其行為準則是“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的十六字方針。
名譽分享
分享型領(lǐng)導的名譽分享行為是指當集體取得績效成果時，領(lǐng)導者主動將集體成果的榮譽分享給下屬，并且在總結(jié)取得成功的功勞與關(guān)鍵因素時有意識地向下屬傾斜，從而讓下屬感知到榮譽感、成就感與支持感。
在組織實踐活動中，領(lǐng)導者的名譽分享行為既包括言語上的分享，如強調(diào)下屬的貢獻、贊頌下屬的功績、認可下屬在集體中的重要地位等，同時還包括行為上的分享，如主動放棄組織內(nèi)的評優(yōu)評先資格、邀請下屬介紹工作經(jīng)驗等。
作為領(lǐng)導者，上級更多的責任是帶領(lǐng)下屬完成組織的任務，而且是漂亮地完成。本質(zhì)上講，下屬的業(yè)績即是領(lǐng)導者業(yè)績的一部分，整個部門的成果即是領(lǐng)導者個人成果的體現(xiàn)。每個人都希望自己的貢獻能夠得到承認，哪怕是一位基層員工為報告收集信息的努力得到簡單認可，也能讓他開心，而且這有助于在未來的項目中讓員工們保持高漲的士氣并努力工作，就好比《西游記》中的唐僧帶領(lǐng)團隊完成取經(jīng)任務一樣。領(lǐng)導不貪功勞，屬于誰的功勞就給誰，這樣下屬才會有公平感和成就感，團隊才會有榮譽感和凝聚力，作為領(lǐng)導也會感到滿意和驕傲。
作為領(lǐng)導，讓下屬分享成果，舉薦有功者，鼓勵下屬。下屬自然會感恩圖報，這是最高境界的管人方法。推功攬過，為下屬申功，為下屬代罪，這是獲得下屬忠誠的最好辦法。
漢武帝的大臣張湯出身為長安吏，卻能平步青云登上御史大夫的高位，且深得漢武帝信任。每當有政事呈上，武帝不滿，提出指責，張湯立刻謝罪遵辦，并說：“圣上極是，我的屬下也提出此意見，我卻未采納，一切都是我的錯。”反之，若武帝夸獎他，他則大肆宣揚屬下某某點子好，某某辦事利落，如此得到了手下人的愛戴。
知識分享
分享型領(lǐng)導的知識分享行為指的是領(lǐng)導將本身所擁有的知識（內(nèi)隱知識和外顯知識），通過恰當?shù)姆绞接羞x擇地傳遞給其他的個體或組織，并能夠使這些知識以原有或新的形式再現(xiàn)的過程。
在這個知識就是生產(chǎn)力的年代，新思想、新技術(shù)很容易會變成實實在在的可預見的產(chǎn)出和收益，隱性的知識尤為珍貴。吉瓦尼指出，以知識共享為核心的知識管理是提高組織績效的重要途徑。知識分享不僅僅局限于高層領(lǐng)導，對于基礎(chǔ)管理者來說，他們有著接地氣的、從實踐中實打?qū)嶅憻挸鰜淼哪芰Γ偨Y(jié)出的經(jīng)驗，以導師制的形式將其知識進行分享，不僅能增加組織的績效，也對激發(fā)員工能動性、創(chuàng)造性和收服人心大有裨益，這是企業(yè)基業(yè)長青不可缺少的資本。
此外，知識分享還能增進組織內(nèi)部的溝通交流，促進團隊的凝聚力。同時，對那些經(jīng)驗豐富的老員工老領(lǐng)導而言，分享知識也能使他們贏得年輕人更多的尊重。最終也是能促進組織內(nèi)部和諧勞動關(guān)系的。
惠普前CKO高建華在其所著的《笑著離開惠普》一書中這樣寫道：“一個好的管理者必須是一個好的老師，必須會講課才行。在惠普，只要你當了管理者，一個非常基本的要求就是要講課，給員工做培訓。如果能把你學會的東西，把你掌握的知識和技能跟別人分享，而且是手把手地教會別人，你就是一個好的老師，也才是一個合格的管理者。惠普在全公司范圍內(nèi)鼓勵這種行為，所以經(jīng)常講課的人自然晉升得快，因為在公司價值觀和員工觀念中，這樣的管理者是一個‘好人’。作為惠普的管理者，我們已經(jīng)習慣了毫無保留地跟別人分享我們的知識和經(jīng)驗。”
分享型領(lǐng)導面臨的挑戰(zhàn)
從中國傳統(tǒng)文化來講，“不患寡，患不均”一直是朝代更迭的一個重要動因。各正統(tǒng)宗教教義也特別強調(diào)眾生平等的思想。分享能促成領(lǐng)導的產(chǎn)生。孔子談“仁”，就曾說“惠則足以使人”；孟子說“物或損之而益”；道家也稱“夫唯不爭，故天下莫能與之爭”。然而，“益之而損”不可忽視。
人力資源的核心問題是利益，背后其實是評價。如果沒有評價，給得越多，員工會越抱怨。由此可見，分享固然重要，但是這一定是基于程序公平和結(jié)果公平基礎(chǔ)上的主動分享，這樣才會既得人心又能促進績效，最終實現(xiàn)和諧的勞動關(guān)系。芝加哥大學的學者用實驗證實了，自私者會得到比公正者更負面的評價，但并不代表慷慨就會得到比公正更高的正面評價；如果施予者是朋友而不是陌生人，他的慷慨會讓人感激。由此可見，雖然自私一定遭人鄙視，但慷慨是建立在公平基礎(chǔ)上的，而圈子里親近的人對慷慨更敏感。
中國人有很明顯的泛家族主義的傾向，“在所有管理中最成功的，不是割斷親情，而恰恰應該是沒有親情去努力創(chuàng)造親情”。現(xiàn)在很多企業(yè)也在打親情牌，努力營造企業(yè)為家的氛圍，并取得了成功，比如海底撈。領(lǐng)導的分享更容易拉近高層與基層的心理距離，容易產(chǎn)生類親情交換的信任感和人情關(guān)系與商業(yè)理性的融合。有研究認為類親情交換會對員工的情感承諾、組織忠誠有較強的預測力。
做一個有高格局的領(lǐng)導者，不僅要通過權(quán)力和利益來實施有形的激勵，還應用人情進行無形管理。所以分利、分權(quán)應與分名和知識共享相輔相成。既要有制度的保障，也要有人情味兒。
很多銷售人員都知道，應該在銷售過程中努力滿足客戶的需求。但是，他們卻忽視了滿足客戶需求的具體做法。
蔡虹蕓是北京某廣告公司的客戶經(jīng)理，直到現(xiàn)在，她對自己剛開始做業(yè)務時拜訪客戶陳先生的情景仍然歷歷在目。當時，她所在的公司了央視經(jīng)濟頻道《對話》節(jié)目中的廣告時間，銷售的產(chǎn)品就是這些廣告時段，其中有10秒、15秒、20秒及30秒的，這個段位的廣告價格在央視各頻道中算是較高的。蔡虹蕓向我講述了她剛做客戶經(jīng)理時的情形。
回顧
那年年底，蔡虹蕓拜訪了北京某銀行的信用卡部主管陳主任。她是在央視黃金段位廣告招標時見到陳主任的，約好了在他辦公室見面。當時，她在拜訪客戶之前沒有什么計劃，也沒有明確的可以細致描述的目的，就是一個大概的想法，將下一年銀行在信用卡方面的宣傳費用爭取過來，也就是簽約。那是個周一，下午3點，蔡虹蕓被前臺小姐帶到了陳主任辦公桌前，當時陳主任正在打電話，示意讓她先坐下來。
陳主任：“今天不能這樣決定，再說了，現(xiàn)在我們要評估信用卡使用者經(jīng)常看的一些主要報刊對，我知道你們的報紙，我們辦公室也有，可是我的客戶不一定看呀這樣好吧，你將有關(guān)的資料快遞一份給我，我現(xiàn)在還有客人，我們考慮一下再議。”
看樣子沒有等對方回答，陳主任就掛斷了電話，并轉(zhuǎn)身向蔡虹蕓致歉：“抱歉，你看現(xiàn)在的媒體真是無孔不入，非要讓我做廣告，我們的預算也是有限的呀。”沒有等蔡虹蕓回答，陳主任接著說：“您是？”
蔡虹蕓：“陳主任，您好，我們在中央電視臺黃金時段招標會上見過，我是××廣告公司的客戶經(jīng)理，這是我的名片，我叫蔡虹蕓。”
陳主任：“噢，對，記得記得。那么你也是來談廣告的？”
蔡虹蕓：“陳主任，我們不是電話上約好的，您說見面再談的嗎？我今天將所有資料都帶過來了，這些都是以往在《對話》欄目插播廣告的企業(yè)，以及一些樣片。”她邊說邊拿出許多彩印的資料。
沒等陳主任有什么反饋，蔡虹蕓接著說：“我們的廣告安排是非常靈活的，中間可以根據(jù)您的需求按照5秒、10秒、15秒來安排，如果您要1分鐘，我也可以協(xié)助辦到。《對話》欄目是一個收視率非常高的欄目，而且播出的時間是周日晚上的黃金時間，現(xiàn)在要預訂明年2月的廣告已經(jīng)沒有了。如果今天可以確定的話，我還可以爭取為您預留一個15秒段位的2月的廣告。”
蔡虹蕓非常投入地、熟練地介紹自己的廣告的特點，仍然沒有等陳主任說話，她再一次接著說：“2月會播出一些有影響的人物的對話，有惠普老總，還有美國營銷大師科特勒的對話等，總之都是社會一流人物，收視率肯定會再創(chuàng)新高。您看，今天能確定嗎？”
陳主任：“哦，這樣呀。確定什么？怎么可能？我們確定廣告是有一個流程的，你讓我一個人就這樣定下來，這么短的時間怎么可能？再說了，你怎么著也應該了解一下我們明年廣告預算期望達到的目的吧。剛才我就跟電話上那個廣告公司說了，他們的那家報紙也是有影響、有規(guī)模、有分量、有背景的，可是我們刊登廣告也有我們的目的呀。今天的競爭早就不是為了獲得名聲了，你連我們期望達到的目的都不了解，你說的你們的欄目有多好，那是你們自己的事情，無法達到我們的目的，投入的費用就是打水漂，你說呢？”
蔡虹蕓：“那，您說你們要達到什么目的呢？我們這樣有影響的欄目肯定可以達到您的目的，您說說你們有什么目的吧？”
陳主任微笑著說：“明年的廣告預算上個月就定了，至于該怎么用，是用在電視上還是平面媒體、廣播、路牌上，我們都沒有確定，主要原因就是沒有明確要達到的目的。連我們自己現(xiàn)在都還不知道目的是什么呢，你怎么就可以保證在你們那兒播出廣告，就可以達到我們的目的呢？”
蔡虹蕓無言以對。
反思
“我被客戶問得無言以對。我覺得我根本不了解客戶，我的介紹與描述根本與客戶無關(guān)，真正與客戶有關(guān)的是客戶的需求。”
蔡虹蕓在回憶的狀態(tài)中繼續(xù)說：“我當時都不記得是怎么離開陳主任辦公室的，幸好我當時做了一些客戶拜訪筆記，這個客戶是我做廣告銷售初期的幾個重要客戶之一，所以那次拜訪我做了記錄。當時的記錄純粹是流水賬，沒有什么分析，就是實際情況的一個筆錄。”
蔡虹蕓手里拿著自己的本子，一個有相當程度磨損的本子，她翻開其中的一頁：“當時我的確沒話好說了，只好說‘那好吧，陳主任，不打擾您了，如果將來有什么我可以幫忙的地方您再找我吧。’就是這樣離開的，挺狼狽的，也挺悲哀的。因為我覺得自己根本就不了解客戶，我們公司對我們的培訓都是有關(guān)欄目的，比如收視率有多少、有多少名人，以及有什么影響等。
直到后來我才明白，這些有關(guān)欄目的介紹和描述，的確與客戶沒有什么關(guān)系，真正與他們有關(guān)系的就是他們的需求，他們的需求其實就是他們的客戶的需求，比如他們的客戶會在什么時間看電視、一般會看什么內(nèi)容的電視節(jié)目、一般容易受到什么節(jié)目的影響，這些才是廣告客戶真正想要知道的。”
看著蔡虹蕓自己有條理地回顧和總結(jié)，我不禁有一個好奇，問道：“如果，那個時候的你，有像今天一樣的思維，你與陳主任的對話會怎么進行呢？”
蔡虹蕓肯定地說：“那完全不一樣。其實，這個本子中的記錄我后來看了許多次，我錯過了太多的機會，從開始我聽到的陳主任的電話，就應該可以判斷一些基本信息，就知道他們其實對于他們自己的目標客戶不了解，而且我也應該從這個角度下手。”
我打斷了她的話：“那么，我拿著本子，咱們是否可以重新將那段對話演習一次呢？”
蔡虹蕓將本子交給了我，我找到相應的陳主任的對話起始點，我們開始了一次銷售對話模擬。
模擬
陳主任：“今天不能這樣決定，再說了，現(xiàn)在我們要評估信用卡使用者經(jīng)常看的一些主要報刊對，我知道你們的報紙，我們辦公室也有，可是我的客戶不一定看呀這樣好吧，你將有關(guān)的資料快遞一份給我，我現(xiàn)在還有客人，我們考慮一下再議。”
看樣子沒有等對方回答，陳主任就掛斷了電話，并轉(zhuǎn)身向蔡虹蕓致歉：“抱歉，你看現(xiàn)在的媒體真是無孔不入，非要讓我做廣告，我們的預算也是有限的呀。”沒有等蔡虹蕓回答，陳主任接著說：“您是？”
蔡虹蕓：“陳主任，您好，我們在中央電視臺黃金時段招標會上見過，我是××廣告公司的客戶經(jīng)理，這是我的名片，我叫蔡虹蕓。”
陳主任：“噢，對，記得記得。那么你也是來談廣告的？”
蔡虹蕓：“其實我不是來談廣告的，您還記得在招標會上，您經(jīng)常詢問周圍的朋友，他們是否有信用卡、他們是否用信用卡、他們會在什么情況下申請并使用信用卡。您問了許多新認識的朋友，也問過我。”
陳主任：“對呀，我是問過，我在做調(diào)研，因為我們明年要大力推廣，在西方金融行業(yè)這是銀行一個很大的收入領(lǐng)域。”
蔡虹蕓：“真的，你們還真有領(lǐng)先意識。”
陳主任：“要不，總行怎么確定了宣傳推廣預算呢。其實，如何銷售、如何推廣、目標客戶在哪里等都是問號，這個事情不容易，不是光下決心就可以做好的事情。”
蔡虹蕓：“是啊，有這個魄力就挺難得的了。那么，您現(xiàn)在確定了目標消費者都是什么類型的人了嗎？”
陳主任：“基本明確了一些，首先是有穩(wěn)定的經(jīng)濟收入，一般白領(lǐng)會比較有代表性，在西方也是這樣類似的消費群。”
蔡虹蕓：“您倒是提醒我了，有一個欄目是每周日一次的，主要收視群就是白領(lǐng)。對了，央視的調(diào)研公司經(jīng)過調(diào)研提交的報告就是證實，《對話》欄目收視群的86%屬于都市白領(lǐng)，如果有這個欄目為您的產(chǎn)品宣傳一下，是否會幫助您呢？”
陳主任：“有這樣專門針對白領(lǐng)的欄目嗎？”
蔡虹蕓此時拿出相應的收視調(diào)查資料，以及相關(guān)的欄目資料，將會非常有效地幫助她完成這個客戶的廣告合同。
分析
客戶明明有需求，因為推薦方法不對頭，結(jié)果還是被拒絕了――忽視了滿足客戶需求的具體做法，再好的產(chǎn)品都不會成為客戶的選擇。
蔡虹蕓模擬的這個銷售對話流暢了許多，好像不是銷售人員在推自己的產(chǎn)品，而似乎是在使用某種特殊的、神秘的力量來拉動潛在客戶自己來詢問，自己來求證，自己來核實似的。“銷售人員不能單純想著簽約而不考慮客戶是否需要，如果客戶根本不需要，我寧可不向客戶推薦。可是如果客戶的確是有需求的，我的推薦方法不對頭，結(jié)果還是會被拒絕。”蔡虹蕓說。
模擬對話中主要體現(xiàn)了這樣幾個銷售的基本原則：
1.關(guān)注潛在客戶最關(guān)心的問題；
2.引導潛在客戶尋找滿足其需求的興趣；
3.根據(jù)客戶的興趣開始展示自己的產(chǎn)品。
首先，“關(guān)注潛在客戶關(guān)心的問題”，在這個案例中就是：潛在客戶關(guān)注到哪里尋找他們的客戶。只有明確了他們最關(guān)注的問題，并從這個問題入手，發(fā)展到潛在客戶的興趣就是順理成章的事情。
其次，“引導潛在客戶尋找滿足其需求的興趣”，在這個案例中潛在客戶的興趣就是：是否有容易的、簡單的、直截了當?shù)姆椒ń佑|到他們的客戶。蔡虹蕓的手法是：“您倒是提醒我了，有一個欄目是每周一次的，主要收視群就是白領(lǐng)。對了，央視調(diào)研公司經(jīng)過調(diào)研提交的報告就是證實，《對話》欄目收視群的86%屬于都市白領(lǐng)。”這個手法有效地調(diào)動了陳主任的興趣，并依照蔡虹蕓的思路，順利發(fā)展到產(chǎn)品的有效展示上，于是進入下一個要點。
最后，“根據(jù)客戶的興趣開始展示自己的產(chǎn)品”，就是一切按照客戶理解的、對他們需要解決的問題的滿足來展示產(chǎn)品，可能并不需要陳述收視率，也不需要陳述有什么名人是節(jié)目的主角，只要牢牢把握該節(jié)目的白領(lǐng)收視率就可以了。
這就是蔡虹蕓總結(jié)的銷售行為，或者說是蔡虹蕓的銷售訣竅。
現(xiàn)實中，很多銷售人員都知道，應該在銷售過程中努力滿足客戶的需求，但是這并不夠，還需要知道具體的滿足客戶需求的做法，比如：首先關(guān)心客戶關(guān)心的問題，然后按照客戶關(guān)心的問題來展開自己的思路，這就是順應客戶的需要點，從這個點出發(fā)來構(gòu)建完整的銷售流程。蔡虹蕓的訣竅，不過是銷售基本功中銷售前期的核心，當然，在蔡虹蕓的具體銷售實踐中，她還總結(jié)了更多的銷售訣竅，比如“強化專家形象來獲得信任”、“介紹行業(yè)變遷來獲得顧問的感覺”等。在優(yōu)勢銷售模式的理論中，這些銷售實踐都是與之吻合的。
只是努力滿足客戶的需求是遠遠不夠的，忽視了滿足客戶需求的具體做法，再好的產(chǎn)品都不會成為客戶的選擇。
