時間：2023-02-07 22:08:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目團隊管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
簡單的說，管理一個項目團隊的問題就是要實現以十當一，而不是以一當十!世界上沒有任何兩個人是完全相同的，任何人管理自己的方式也沒有完全一樣的。因而以一當十的英雄式的工作方式不難實現，難的是把這些能以一當十的英雄聚到一起，變成以十當一的團隊工作方式，這也正是各位IT項目經理的真正目標和挑戰所在。
當我們把團隊看成一個整體，就像是個人一樣，他就會擁有自己的優勢，自己的性格，自己的文化以及自己的行為方式。但是，團隊的這些特點并不是簡單的個體成員特點的總和，而是矢量和，這就像我們物理學上求兩種力量的合力一樣。在實際中，如果能像管理自己一樣去管理團隊的方式，必將會收到一些意想不到的正面效果。下面就筆者的親身所得，提供以下的幾個關鍵點。
1、教導你的團隊項目管理培訓
試問中國最具執行力，最具高效率的團隊是哪一支團隊?中國人民。毫無疑問，在中國任何一家企業的團隊都不可能比更加步調一致，執行力更強。想想為什么，答案并不難得出來：刻苦的訓練。那些能夠名揚天下的IT業精英們，他們成功靠的又是什么呢?撇開先天因素不談，最最重要的莫過于后天的刻苦學習和訓練。我們每個人在成功之前都需要有自我訓練的過程，以實現從各方面提高自己的技能，所以IT項目經理建立起團隊之后，首先就是要像訓練自己技能一樣去訓練教導你的團隊。
就是這種想法促使我在親自培訓團隊的基礎上，建立起團隊內部的培訓制度，如制定明確可行的培訓計劃，制定獎罰措施等，以此鼓勵大家互相學習，互相培訓。向團隊灌輸個人多任務(multi-taskscapability)技能，并讓他們知道自己的工作會影響到團隊的每一個人，充分激勵起每個人的主觀能動性，就這樣像訓練個人技能一樣，訓練教導團隊。
2、識別你的團隊
前面提到了團隊的特點像每個人的特點一樣，有許許多多的方面。IT項目經理要了解自己的團隊，就要關心自己團隊。用心去理解團隊的長處，工作方式，價值觀，團隊的定位，團隊的人際關系。
(1)團隊的長處
任何一支團隊都有自己的優勢，就像每個人都有自己的優點一樣。在眾多方法中，回饋分析，是我認為最有效的方法之一。
這種回饋分析，實施起來很簡單，就是在每次做團隊決策之前，記錄下團隊討論所帶來預測的結果，然后和每次實施之后的結果作對比，經過一段時間的總結和積累，就會從中發現團隊在哪些方面決策更有力，在哪些方面決策更不利。通過這種方法我了解到我的團隊優勢，以后再做類似決策時就可以采用一些方法或手段，發揮它的優勢。舉例來講，我發現我們的IT團隊在做系統設計時更擅長，而在做軟硬件設計決策時，個人的決策更加有力。在這種情況下我會在系統決策時，鼓勵團隊的參與，在做軟硬件決策時更尊重個人的一些想法。這樣不但提高了團隊的決策效率和準度，更重要的是建立起了團隊的自信心和個人的自信心。
在實際中，這種分析方法也同樣適用于個人。如果IT項目經理將回饋分析方法綜合應用于團隊和團隊中的個人，效果將更明顯。這也是我要進一步嘗試的一種思路。
(2)團隊的工作方式
每個人的工作方式就像每個人的性格一樣，是獨一無二的。個人的性格特點——不管是天生的還是后天培養的——在進入職場之前就已經決定了。因此，大多數的個人工作方式很難完全改變，而只能是做一些微弱程度上的略微改變。同樣，團隊的工作方式也是獨一無二的，IT項目經理可以采用一些政策和領導藝術對其進行加強。值得說明的是，團隊的工作方式不是簡單的個人工作方式相加，卻是個人工作方式的矢量和，當個人工作方式固定的時候，團隊的工作方式最終也會被鎖定。同時，無論是個人還是團隊，工作方式大部分是由性格和職業特點決定的，就像大部分的思維活躍的軟件組喜歡自由的工作方式，而性格溫和的文檔管理員喜歡固定的工作時間表一樣。所以，掌握自己團隊的工作方式，對于IT項目經理來說就意味著掌握的團隊性格特點。
知道了團隊和個人工作方式的共同點和不同點，IT項目經理就可以據此來做一些有益于個人和團隊工作方式的調節。打個比方，團隊的學習方式對團隊的發展很重要，為了能適應獨特的團隊學習方式，IT項目經理就要因地制宜的制定一些有效的制度或規范。有的團隊喜歡自由的討論學習，他們認為這樣的可以激發創新;有的團隊喜歡有序的培訓，認為這樣可以學的比較系統;有的團隊喜歡以游戲的方式學習，認為可以使每個人欣然接受;有的團隊喜歡讀書學習，認為讀書具有理論提升，指導實踐的作用。這些不同的學習方式，IT項目經理一定要弄清楚，否則團隊的學習很難有好的效果。
在此，還要鄭重地強調：作為IT項目經理，作為團隊的管理者，不要試圖去改變團隊每個人的工作方式，因為這只能是徒勞，但可以嘗試改進他們中一些人的工作方式。在團隊工作時，分辨團隊有效的工作方式，像管理自己一樣去塑造團隊的工作方式，這也意味著當個人(決非是所有人)的工作方式有稍微改變時，團隊的工作方式將會產生相應的改變，正如下圖所示，這也是我們重塑團隊工作方式的一大源泉。擁有這種思想，將會使各位IT項目經理受益匪淺。
(3)團隊的價值觀
團隊的價值觀受到團隊所屬組織和團隊組成成員的價值觀的影響。成員個人擁有自己的信條，有自己的價值觀和道德觀，當價值觀相同或趨于相同的成員組合到一起，團隊的價值觀也就形成了。另外，組織的價值觀也在給團隊的價值觀劃清了界限，組織的價值體系提供了不同的團隊價值觀的共有面，但允許組織中不同團隊有不同的價值觀，就如IT的開發設計團隊可能會和市場部的營銷團隊價值觀不同一樣。
團隊的價值觀和個人的價值觀一樣，可以是在團隊組建時就形成了，也可以是通過后面階段對團隊施加外部影響而形成。團隊價值觀之所以重要，是因為它直接影響到了團隊的工作效率和工作方式。具體的說如何樹立價值觀，采用案例和故事教導團隊是值得一試的。在剛接手一個項目時，我在團隊建立初期，首先做了一次團隊成員有關于價值觀的調查，是通過問卷的方式。不能不承認的是這種方法不見得一定準確，但在不熟悉團隊成員的情況下，這種方法卻有較高的價值。基本掌握的團隊總體的價值觀的概況，下一步就要決定是重塑還是加強這種價值觀。經討論，我想上級請示購買相關內容的教育書籍，記得那時購買的是《致加西亞的信》，讓團隊中的每一個人都有一本。接著就是像自己學習、培養這種信念一樣，激發團隊對此信念的認可和信任。
更重要的一點，團隊的成功也塑造的個人的成功，而個人的成功必須要建立在個人價值觀和團隊價值觀基本相近或能共存的基礎上。否則，團隊的效率不僅會降低，而且這個人的情緒和態度還會大打折扣。IT項目經理必須認識到這一點，否則，再怎么努力建立價值觀也使惘然。
(4)團隊的定位
對于個人來講，都有自己不同的定位坐標，比如那些數學家、藝術家、文學家很早就知道自己可以成為“家”，團隊也是一樣。團隊的定位帶來的是“團隊在哪方面作貢獻”的答案。如同IT部的開發設計團隊就不能定在為增加銷售額作貢獻，而是為公司的產品更新、創新、升級、完善作貢獻。這是顯而易見的。如果定位不準確，就像是個人找不到自己的位置一樣，會影響到團隊的積極性。
說到這里，不能不提一下團隊角色轉換的要素。團隊面對不同的利益關系人將會有不同的角色轉換。面對顧客，團隊是服務生;面對公司，團隊是員工;面對政府，團隊是生意人;面對競爭者，團隊是戰士。這些觀念是有必要灌輸給團隊成員，讓他們了解作為一個團隊也需要做角色的轉換，及時調整自己在團隊中起到的角色作用。
(5)團隊的人際關系
剛才在前文提到了團隊的角色轉換，這種轉換是基于團隊的人際關系之上。首先，團隊和利益相關者既是談判者也是合作者。而這些利益相關者都有自己的性格、工作方式、價值觀，團隊要想追求卓越，就必須要了解這些。這看起來很簡單，但是卻很少有IT項目經理注意到這些。
另一個方面是團隊的內外溝通。團隊的內部人際關系是成員間的人際關系，是成員之間的溝通結果;外部人際關系是團隊與外部環境的人際關系，也一樣是溝通的結果。這如我們所看到的，團隊早已不是建立在強權的基礎上，而是建立在信任和互相了解的基礎上。如果團隊有很強的外部溝通能力，對團隊的高效運行大有裨益!而代表團隊參加外部溝通的往往是IT項目經理，也正因如此，IT項目經理更加需要像管理自己一樣管理團隊。
3、安頓你的團隊
關鍵詞：團隊管理；軟件行業
中圖分類號：F270 文獻標識碼：B 文章編號：1008-4428（2016）01-10 -02
隨著信息技術和網絡技術的飛速發展，高新技術的不斷涌現，產品在市場中的生命周期縮短。面對日趨激烈的市場環境，企業必須采取更加靈活、快速的方式適應客戶類型日趨復雜化、客戶需求日趨個性化的變化，以便在變幻莫測的市場競爭中贏得一席之地。軟件是一種以項目為形式展開的特殊商品，目前國內一般都是依賴于項目的數量和大小的中小型軟件企業，項目成功完成、行業留下好口碑并逐步得到用戶信賴的軟件企業才能長立久安。軟件項目具備高技術、高難度、純智力的特點，團隊管理能力是項目管理中的重要組成部分，項目的成功運行很大程度上依賴于好的團隊管理，但是國內對軟件行業項目團隊管理的研究還十分薄弱，許多項目團隊管理比較簡單粗放，軟件開發企業普遍缺乏團隊管理能力，沒有很好地激發團隊的凝聚力和戰斗力，迫切需要提高項目團隊建設的管理能力。如何吸收并運用國外的先進管理方法，優化、提升管理模式從而科學管理企業的項目資源，發揮團隊成員的最大潛力使項目高質、高效、省力完成，是個值得研究的問題。
一、國內軟件行業的特點和現狀
我國軟件項目團隊采用矩陣式組織結構，在公司獲得項目后才成立采用項目經理制管理模式的團隊，項目經理由公司委派，根據項目的要求和項目經理的意愿通過由相應的職能部門抽調本部門人員組成項目組，項目結束后就解散團隊，人員回歸職能部門，有新項目時再啟動新團隊，但是在項目開發過程中可能會因職能部門要求其本部門的人員更換，造成成員流動。項目經理基本上都是因為在從事技術性工作中表現優異被提拔的，技術出身的管理者比較容易忽視管理，認為技術才是主流，腦海中的傳統思想“技術重于一切”根深蒂固，會愿意主動在技術上花費較多精力來負責解決項目開發中的技術難題，而不是控制項目開發過程，為團隊分配任務，溝通協調好相關人員資源等一系列管理工作，并且由于軟件行業的如下特點，使得在團隊管理方面存在成員間不信任、難以有效溝通、無法協調處理沖突等問題。
（一）項目目標無法具體化
日趨激烈的市場競爭讓企業千方百計挖掘潛力，盡可能減低成本、提高經營和管理效率、提升產品質量和服務水平，管理軟件的應用給眾多企業帶來了顯著的效益。但是在項目實施過程中很多企業無法準確描述具體需求，對系統的要求會逐步更新，從而導致項目實施后達不到要求或者偏離初衷，失敗率偏高。
（二）項目團隊成員的知識化
軟件是一項智力成果，要求項目成員具備創新性，智力工作者特性使得成員產出有彈性，具備類似開發經驗和業務管理經驗的成員將更有效率地實現項目目標，研發進度很難評估，研發的高效性難以考核，具有一定的不確定性，受研發時的心情、經驗、狀態、合作程度等因素影響。隨著信息技術日新月異的發展，技術知識也在不斷更新換代，保持團隊的學習氛圍，將新知識學以致用才能保證項目技術的先進性，有效管理知識團隊的能力將成為企業核心競爭力的內容之一。
（三）項目組織結構的不確定性
市場變化越來越快，產品生命周期逐步縮短，軟件行業管理模式逐步變化，出現了一些像虛擬團隊這種新型的組織結構。軟件的應用愈加滲透到各行各業，項目的實施過程中不僅需要軟件研發知識，還需要人力資源、會計預算、業務市場等各種不同領域專業知識，項目經理運用各種知識需要能建立出一種柔性動態的組織架構，這個架構不能再簡單沿用以前企業的組織架構，宜采用適度彈性的組織結構來吸納整合項目中的各種人力資源。
（四）項目風險不可控
軟件產品要投入大量的資金、設備、人力等成本用于調研、研發、測試、以及市場推廣中，但是由于技術的高度復雜性、市場的不確定性以及軟件特有的可重復利用性，項目風險控制難度加大，需要有一定的保密措施，一旦某個新項目或者新產品獲得成功帶來相對高額的回報，若軟件不具備一定的技術創新性和不可替代性以及客戶粘性，將很有可能使投入了較多成本的軟件被競爭對手抄襲模仿，后期客戶分流，影響市場利潤，導致失敗。
（五）度量需要新方法
軟件企業是具備一定特殊性的新型公司，傳統界定企業規模的方法（如用人、產值、固定資產等數值）在軟件企業中不太適用，軟件企業的利潤增長主要來自于市場對產品的認可程度，一些掌握先進技術的小型軟件企業通過具備的智力和技術所開發出受全球歡迎的產品，有可能比一些傳統大型企業的產值、利潤還高。
二、國內軟件項目團隊管理中出現的問題
目前我國軟件產業有良好的發展機遇、廣闊的市場前景、吸引人才的有利條件，但是我國軟件創業企業的失敗率偏高，見不到很多能成功保持良好持久發展的軟件企業。不排除有企業外部環境因素，但內因更主要，尤其是企業內部管理，例如企業中存在的沖突問題、溝通障礙、知識型員工流動頻繁、缺乏長效的激勵機制等。
（一）存在沖突問題
在軟件企業中，團隊成員大多年齡不大，受過高等教育，掌握一定的先進技術，具備較強的自主創新能力，追求自由、個性化、自身發展和優厚的福利，還有不同的專業知識、個性和生活方式，在團隊中個人能力很強的成員之間容易形成不認同感和惡性競爭，不利于形成一個整體，阻礙了個人和組織目標的實現，把缺乏一定工作經驗的強勢個體揉和在一起形成團隊，協調整個團隊的工作對項目經理來說有較大的挑戰性。
（二）存在溝通障礙
一方面在項目成立之前團隊成員互不相識，成立項目組后受項目工期、資金成本等因素影響，集體活動也較少，團隊成員間僅形成了簡單的工作關系，在溝通過程中還會存在個人認知偏誤，例如某些員工認為軟件測試的工作沒有技術含量，這種認知偏誤不利于提升項目團隊凝聚力。另一方面項目組成員有兩個直屬領導，項目經理和本職能部門領導導致的雙頭領導很容易讓員工無所適從，項目中職責不清的情況使得團隊管理難度加大。
（三）員工流動頻繁
我國軟件業人才嚴重不足、行業競爭激烈，對知識型員工的爭奪相當激烈。而且知識型員工有自身的核心競爭力，會在當前企業環境不適合發展時另謀出路，頻繁地離職跳槽以提高薪水待遇現象也造成項目成員的流動。特別是一些骨干員工的流失，有可能直接影響企業產品的研發，造成團隊人心渙散；甚至骨干員工有可能會歸于競爭對手旗下，造成市場被競爭對手搶占，對企業而言喪失了市場也許就喪失了創業機會。
（四）缺乏有效的激勵機制
在矩陣組織結構下，團隊成員實際的職位由職能部門進行度量調整，一般按照正常固定的職位來支付薪酬，職位的變化引起的薪酬變動會使得團隊心理產生不公平等問題。對項目成員來說無法體現在項目中的實際貢獻大小，無法真正實現薪酬激勵性。
三、軟件企業團隊管理的對策
（一）樹立“以人為本”的團隊管理理念
知識型員工具備一定的主觀能動性，有很強的獲取、處理、應用、分享知識信息的能力，像用傳統的制度規章來管理約束操作工的方式對待團隊成員是不可取的。企業要鼓勵團隊成員積極創新，提高員工知識創新激情，要強調“以人為本”的管理理念。企業可以考慮創新福利體系設計，為團隊成員提供與其貢獻相稱的報酬同時，還應該為員工提供一定的福利待遇，提高員工滿意度和忠誠度；盡量詳細了解團隊成員的個人需求，搭建符合其發展意愿的職業攀升道路；注重人力資本投資的增值效應，在知識經濟體制下知識更新換代越來越快，提供不斷提高技能的學習機會和良好教育的渠道，培養更優秀的人才，健全人才培訓機制，增加員工具備終身就業的能力，實現企業和員工的雙贏；根據任務要求充分授權，以權限下放來滿足員工被委以重任的成就感，由員工自行選擇能高效解決問題的工作方法，建立寬松、自主性強的工作環境和相應的創新激勵機制，讓團隊成員知道積極奉獻出所具有的創新知識和隱性知識有可能會得到認同并且有機會實施自己的想法，比停留在頭腦中而因相關資源有限無法實現的想法要有價值得多。
（二）建立有效的溝通機制
大型軟件企業的團隊管理，項目經理要把工作重點放在溝通上，通過了解每個項目成員的想法從而消除理解偏差，建立良好的溝通氛圍，通暢的溝通渠道和有力的獎懲機制，達成組內共識，增加團隊凝聚力。通過培訓與指導提高員工的溝通技能，引導、鼓勵整個團隊進行及時充分的溝通；通過崗位輪換建立AB角色互備，同時讓團隊成員了解各崗位的情況，換位思考，理解其他崗位的難處，更好地協助他人并完成自己的工作；制定有效的溝通制度和機制，倡導項目內部民主開放的溝通氛圍和環境，對由于缺乏溝通而造成的事件處以適量的經濟處罰并進行通報作為教訓案例，提高組內成員的溝通意識；溝通方式根據內容進行選擇，講究有效率的溝通，對于特別重要的內容要采用多種溝通方式以確保傳達到位，例如發送郵件后再次電話提醒，重要的內容通過會議傳達；制定明確職責說明書，明晰職責，通過制度規定劃分責任歸屬，避免出現因未及時收取重要郵件、未及時接聽重要電話等導致的損失。
（三）建立長效的激勵制度
高新技術企業，對人才的依賴性大，項目經理要樹立正確的薪酬觀，認識到薪酬對團隊成員的重要性，但不能在管理中過度強調薪酬，薪資只是報酬的一種物質激勵表現形式，而晉升、認同感、歸屬感、成就感、影響力等這些都是報酬的組成形式。報酬制度要體現公平原則，不患寡而患不均，薪酬要與實際績效掛鉤，非項目狀態下員工的薪酬支付由職能部門按照正常固定的職位規定來支付，在項目狀態下員工的薪酬應該根據項目中實際擔任的職位來支付，最終報酬必須與業績管理體系相結合，實行物質激勵與精神激勵并舉，將企業的一部分利潤用于員工激勵，對項目有重大貢獻的成員給予一定的項目獎金或者通報表揚等精神獎勵，來調動項目組內成員的積極性，充分重視激勵的相關因素，配合運用各種激勵機制、激勵方法和激勵手段來協調管理團隊，注重勞資雙方的利益分享，設置年度獎勵計劃、股票期權、員工持股、份額獎勵等長期激勵計劃。針對不同項目的特點采取與此相適宜的激勵方法和手段，使團隊熱情高漲，產生最佳激勵效果，形成一個良性循環，從而減少團隊管理中的人才流失現象，兼顧團隊成員和組織的需求。
關鍵詞：項目管理；團隊；團隊建設
在一個工程項目的管理過程中，人的因素占有越來越重要的地位，一個沒有效率的團隊組織有可能會影響到整個工程項目的進展程度。然而，傳統的管理模式已經不能滿足現代企業發展的需要，因為傳統的管理模式會壓抑員工的積極性和創造性。所以，整個團隊的建設和管理就更加重要起來，只有建設一個健康發展、積極向上、團結配合的團隊集體，才能創造出更加高效的價值。
一、項目團隊的概念及其建設意義
1.項目團隊的定義。團隊是指為了達到某一確定的目標，通過分工、合作以及不同層次的權利與責任結合在一起的人群。項目團隊是指為了適應項目的有效實施而建立的團隊。從以上定義可知，項目團隊并不僅僅指被分配到某個項目中工作的一組人員，它更是指一組相互聯系的人員同心協力地進行工作，以實現項目目標。要使這一團隊成為一個高效協作的團隊，需要項目團隊中每一個成員的共同努力。
2.項目團隊建設的意義。項目過程是柔性的、多變的，通信工程項目中人員由不同領域、不同文化層次的人組成。項目中人的因素是第一位的。人是主觀的、有情感的。不同的人價值觀不同，為人處世的方法、思考問題的方法不同，還有其它種種差異，人際溝通在項目中重要性顯突出來。而團隊在項目運作過程中，需要體現的是一種合力，積極的合力可以使得整體大于部分，一個項目雖然可以獲得各種優秀人才，但是讓他們協同工作，就需要有一個良好的團隊建設管理組織。一個團隊是協調還是分裂，將直接決定整個工程項目的成敗。
二、項目團隊的類型和特點
無論一個什么樣的團隊里，一般都包括三個層次：項目團隊的核心層、中心層、外延層。核心層是指面對面在一起直接從事項目工作的群體，是核心人員；中心層，是指與第一層有著緊密聯系的、直接為核心層的工作提供服務的項目團隊成員；外延層，對第一層和第二層成員有影響，也可能指那些被項目工作影響但對項目工作沒有直接聯系的人群。
了解一個團隊的層次可以明確每一層次的人才需求，及時做出調整。按照組建團隊的目的不同，對項目團隊進行不同的分類，一般比較常見的，也是理論研究中比較認同的是三種常見的類型：問題解決型團隊、自我管理團隊、多功能團隊。根據不同類型有不同特點，經總結歸納項目團隊的特點主要有以下幾點：
（1）共同的目標。這是團隊的基本特點。對一個項目來說，為使項目團隊工作有成效，就必須有一個統一明確的共同目標，并且對要實現的目標，每一個團隊成員都要有共同的思考。
（2）合理的角色定位。即在一個團隊里面要有明確合理的分工與協作，每個成員都要明確自己的角色、責任、權利與義務，目標明確之后，進一步明晰團隊成員之間的相互關系。
（3）高度的凝聚力。凝聚力是指成員在項目內的團結與相互吸引力向心力，也是維持團隊正常運作的所有成員之間的相互吸引力。團隊成員之間的吸引力越強，隊員的凝聚性越強。
（4）團隊成員相互信任。信任也是團隊成功的一個必要因素，一個團隊的能力大小受到團隊內部成員相互信任程度的影響。在一個具有凝聚力的高效團隊里，成員之間會相互關心，承認彼此之間存在的差異，信任他人所作的工作，這也是避免沖突的一個主要前提。
（5）有效溝通。有效的溝通，能營造團隊的開放、坦誠的氛圍，使得團隊在一個友好的環境中，發揮更高的工作效率，創造一個和諧的團體，也因此促進團隊的高度凝聚力。
三、項目團隊的管理建設
由于團隊成員從事的崗位不同，價值的體現形式就不同，所以需要一種合理的、公平的、公正的績效考核與獎勵機制，保證團隊的良性發展并保持團隊的凝聚力。而且在團隊工作過程中，由于工作性質、個人性格等等方面存在差異，必然會發生很多原則或非原則性的沖突，所以建立優秀的團隊，還應該有成熟的沖突管理，以及為保持和提高團隊的實力，還應該有相應及時的團隊成員開發與培訓。在項目團隊組建之后，一個完整的、高效的項目團隊，要有自己的績效考核體系，對團隊成員進行績效評估。
1.項目團隊的績效管理。績效考核機制主要指對成員績效進行考察，績效管理是指團隊成員在團隊工作過程中的付出和最終產出的總和。一個團隊成員在完成委派的任務后都非常期待著評價。評價可以是正向的也可以是負面的。一般都可以表揚、提醒、批評和處罰。表揚和批評最好公開公正，否則達不到鼓勵先進、鞭策后進的作用。對工作中出現的過失、或因事先沒有約定造成的問題，應該考慮先提醒。提醒要隱蔽，讓成員知道錯誤和后果，并承諾不再犯錯。處罰不是懲罰，是中性處理措施，不涉及人身攻擊。績效考核的存在必然會產生團隊內部的競爭。在團隊內部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭，那么團隊成員的熱情就會減退。而通過引入競爭機制，實行“賞勤罰懶、賞優罰劣”，打破看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮，團隊才能長期保持活力。
2.項目團隊的激勵管理。對項目團隊成員進行激勵，可以激發團隊成員工作的積極性與創造性，勉勵團隊成員向著所期望的目標與方向而努力的調節手段，是項目人力資源管理的重要內容。科學研究與現實實踐表明:人的行為或工作動機產生于人的某種欲望或期望，這也是人的能動性源泉，同時提高項目團隊成員的工作效能。大多數人都把自己的努力工作過程看作是獲取某種報酬的手段，預期都跟自己的努力成正比，如果項目工程結束時，團隊成員努力能得到相應合理而公平的報酬，則滿意程度自然會增加，這就有利于強化和鞏固這種努力，從而形成良性的循環，整個激勵過程是一個項目人員需要、欲望或期望及其在工作中的行為表現來回持續往返的過程。項目團隊的激勵管理可采用物質獎勵、精神激勵、榜樣激勵、綜合激勵、成就激勵、挫折激勵、激勵強化等多種方式。具體到一個實施項目中，項目團隊管理者需根據不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的。
3.項目團隊的沖突管理。沖突就是個人、團隊、組織限制或阻止另一部分個人、團隊、組織達到預期目標的行為。工程項目團隊內部成員之間相互了解越深入，彼此合作越默契，團隊建設也就越出色，效率也會因此提高，但是人與人之間相互了解需要一定的磨合時間，在這一時期必然會存在很多方面的沖突，需要及時對這些沖突做出有效處理。在項目運作過程中，存在沖突是很經常也很正常的，但如果僅僅是試圖避免沖突或者是壓制沖突，只能是進一步惡化沖突，導致效率的嚴重下降。沖突既有積極的一面，也有消極的一面，如果能有效地解決這些沖突，可以有助于改善團隊的建設和項目的狀況，給團隊一個學習與提高的機會;如果解決不當，有可能會給項目埋下隱患或者使得整個團隊處于一種混亂狀態，最終導致解散、失敗。因此項目團隊管理者要引導沖突解決結果向著團隊成員積極協作有利的方向發展，而不是向著消極的方向發展，造成不可挽救的惡果。解決沖突的方式主要有：建立完善的解決沖突的方針與管理程序；沖突雙方直接溝通協調，解決矛盾；利用會議解決沖突；在所有的解決方式中都離不開溝通，解決沖突過程中，溝通的方式有很多，如：口頭溝通、書面溝通、正式溝通、非正式溝通、面對面或者是通過其他方式溝通等，這需要根據項目以及沖突的不同性質選擇不同的溝通方式，以達到效率最高。
綜上所述，團隊建設在項目管理中是非常重要的，沒有高效的團隊就沒有高質量的項目。團隊建設的關注點或幾個習慣說起來都很簡單，但要真正做到卻很困難。在我們的生活和工作中，要達到或實現目標沒有任何捷徑，只有靠大家一步一個腳印，日積月累。通過大家的共同努力，才能使我們的項目團隊成為一個高效能的團隊。
參考文獻：
[關鍵詞]通信設計行業；項目人力資源；團隊管理；規則構建
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099
1 引 言
通信設計項目專業復雜，其行業特性除了具備傳統勘察設計的普遍特點外，還具有規劃咨詢的屬性。隨著100G OTN、MS-OTN、4G、物聯網、智慧城市、智慧交通等新概念的應用，通信設計行業更加鮮明的突出了其新技術、新業務的特色。面對通信設計項目的復雜性和技術性，近些年來，通信設計行業中逐步宣傳和推廣工程項目管理。這里應該指出，通信設計的行業特性決定了其必須“以人為本”――只有充分發揮“人”的能動性，才能用智慧創造價值，才能實現其項目管理的成本、進度、質量等目標。
在項目管理的研究方面，李雪、魏羽、王鳳v（2015）認為積極的項目管理能夠使項目團發揮最大的主觀能動性。李鋒（2010）認為人是進行項目管理中最大的變數。童志禮、殷海（2014）認為項目團隊建設對項目管理至關重要。傅紅、宋全瑞、戰菲（2016）通過問卷分析，得出知識型員工對于公平性的相關指標非常敏感的個性特征結論。因此，合理有效的團隊規則是團隊高效和諧運轉的根本保證，是使知識型員工發揮其主動性和創造性、滿足其自我實現需求的有效工具。
目前國內對電力、建筑等行業研究較多。雖然有些關于系統集成類和設備廠商類的項目管理研究部分交叉專業涉及通信設計行業，但基于通信設計行業的項目管理研究依然鮮有提及。根據通信設計行業的特點，如何在項目維度上豐富人力資源管理的理論，構建項目團隊管理的基本規則顯得尤為重要。
2 通信設計行業項目團隊現狀問題分析
2.1 組織架構不完善，權責不分
通信設計駐地化項目團隊一般配置項目負責人（項目經理）、單項負責人（專業負責人）、設計人員。實際項目實施過程中，每個崗位均缺乏可遵循的和可細化的項目職責和對應的崗位說明。不少項目部因成本受限，在人員考慮時，僅“填鴨”相關專業人數，人員能力與項目要求并不匹配，僅僅將人擺放至崗位上，更有甚者拆東補西，跨專業跨崗位填充人員，導致團隊責任真空，效率降低。
項目管理學在進入通信設計行業起步較晚。企業管理層對其重視不夠，區域或部門欠缺相關項目管理素質。項目管理往往在各類會議中警鐘長鳴，但卻是老生常談。基于項目的團隊管理規則真空，導致項目管理無處落腳。
2.2 管理粗糙，缺乏針對性
項目所實施的業務區域、生產部門以及人力資源部等管理主體認為項目人力資源管理即為“薪酬發放”的人力工作。項目管理局限于一紙帶橫道圖的流程化的項目計劃書上，缺乏項目級的人員配置、項目分析、招聘選拔、績效考評等常規人力資源管理工作以及溝通管理、團隊建設、風險管理、員工行為管理等高層次人力資源管理工作。
追根溯源，通信設計行業由計劃經濟向市場經濟的轉型期內，其部門管理觀念還停留在作坊式或游擊隊式的管理思維。他們往往認為抓項目就是滿足業主要求，設計交付并完成收入和回款，團隊管理的研究停留在“項目”和“人力資源”的偏差取向。這種偏差取向最終導致的是項目管理不了了之，急需相應的團隊管理規則保障。
2.3 團隊協作不佳，流于形式
在通信設計行業中，團隊協作更多是作為一種“口號式”的存在，在項目中重視個人責任，忽視團隊建設比比皆是。團隊管理缺乏具體考核和激勵標準，也缺乏相關項目各崗位的制度保障，設計質量被個體情緒捆綁，團隊溝通不暢，影響項目進度。
項目所依賴的知識型員工馬洛斯層次需求的缺失，使得團隊核心價值觀如水中浮萍。即使項目團隊成員基于職業素養在項目目標上有所專注，也嚴重影響了團隊成員進步，甚至影響了整個團隊的目標效率。
綜上，通信設計項目團隊管理規則的缺失，不僅影響項目目標實現，降低項目效率和質量，甚至帶來嚴重的人員流失。因此，急須在行業利潤偏薄的資本環境下構建一種適應當前市場生產一體化團隊管理運作機制。
3 通信設計行業項目團隊管理規則構建
項目團隊的規則區別于企業管理制度，企業管理制度是大范圍適用的，具有相對完備的制定和執行系統；項目團隊規則從項目維度出發，應充分考慮知識員工的特點，并在制訂規則時需采用頭腦風暴、名義小組、概念/思維導圖等參與性較強的方式方法，從而得到大部分團隊成員的認可并得到有效執行。
根據通信設計行業特點和PMP項目管理流程體系，項目團隊規則應基于及時制定、目標明確、指導可行、權責分明和流程持續的原則去構建。在當前通信設計行業高標準要求與利潤低迷的背景下，團隊管理如何發揮“價值認同、按勞分配”和“多維融合、營產合一”的功效，其團隊管理規則構建應重點關注：項目組織、一體化運作、成本管理、分配制度、行為管理等5方面。
3.1 項目組織――按需設置
在項目的組織架構及分工的設置上，根據區域當年經營目標、區域職責和人力資源情況，兼顧區域內現有不同項目的差異性、獨特性，從市場開拓、設計工作、生產保障及員工成長需要出發，對項目組人員進行合理分工，相互配合、共同協作。
通信設計項目由于其人員投入的有限性、功能實施的全面性，建議采用綜合職能型、矩陣型和項目型結構的復合型組織（PMBOK 5th）。其管理架構上以切合生產市場一體化的三級管理結構為基礎，包括：部門經理、客戶經理、項目經理、生產人員（短/長期支撐）、本地生產人員、行政助理、二審專員（遠程）。采用生產市場多維度閉環融合協作，明確項目組各層級角色與分工，并根據項目情況按需設置。角色描述采用管理職能分工表，輔以管理職能分工描述書。
通信設計項目組織架構
3.2 一體化運作――流程覆蓋
所謂項目一體化運營方式就是讓員工在公司的平臺上進行二次創業，根據區域業務情況以項目組為切塊單元，將生產、市場融合一體。切塊單元任務由區域制定，區域扣除劃分前合理毛利后，將成本匹配至各項目組單元，由項目經理進行分解，制定生產計劃。各單元在完成生產任務后，上不封頂，本著節約歸己原則，鼓勵員工多勞多得，構建“價值認同、按勞分配、多維融合、營產合一”的核心價值體系。
一體化運營涵蓋項目售前、售中到售后的全過程，強調市場與生產職能融合、及時溝通、協同處理、一體化運營。
在銷售及生產交付階段中，其組織、管理須制定項目流程圖。流程圖須包括：前期準備階段流程，工程勘察階段流程，設計文件編制階段流程，設計審核流程。根據項目特點，編制項目計劃書，明確項目支撐需求、項目質量要求、項目進度要求、工作量結算方式以及可能涉及的分包項目管理辦法等。
3.3 成本管理――細化落實
項目業務成本管理范圍：辦公費、差旅費、車輛使用和租賃費（含駕駛T差旅費）、房屋租賃費、會議費、水電費及物管費、郵電費、修理費、業務招待費等與項目運營有關的所有費用。
按照管理責任明確的原則對項目成本進行劃分，包括已有市場維護成本、戰略成本、生產成本、日常成本、管理成本五部分，具體指標必須根據項目實際情況規定和細化，落實成本劃分的分類、用途說明、成本類型和相關一二級責任控制人。在成本管理辦法執行中應遵循事先計劃原則、據實發生原則以及對口管理原則。
對通信設計行業中項目業務成本占比最大的兩項“員工差旅費、車輛使用費”，必須根據項目特點制定詳盡的標準和使用規定。
3.4 分配制度――多層次的按勞分配
績效管理包括績效工資的管理和發放。績效薪酬由提成績效、管理績效、調控績效組成，其制定過程中應考慮二次分配、預支與清算、核算方法和離崗結算原則。績效薪酬分配，應采用科學、公平的分配制度，以工作量為核心，兼顧項目復雜系數，充分發揮績效激勵作用、杠桿導向作用。績效薪酬考評設計架構應充分考慮關鍵指標的計算，調控方案和獎懲原則，并經由項目經理組織，項目團隊成員全員參與討論的方式形成并報部門備案。
3.5 行為管理――重視日常
知識型員工在通信設計中占主導地位，起支配作用，其他因素只有與員工相結合才能發揮作用。項目成員行為管理直接影響項目整體目標的絕對閾值。項目并不是屬于某一個特定的人，而是以項目團隊為主格推動，團隊成員行為管理應包括周報管理、出差管理、請假管理、曠工管理、入職管理、離職管理、員工異動管理和項目組內部獎懲辦法等日常管理內容。
4 對策建議
為使團隊基本規則有效地落實到具體項目實踐中去，基于知識型員工管理的通信設計行業團隊基本規則構建：首先，部門管理層級應給予項目組充分的關注和支持，放開激勵競爭制度，大膽授權項目組管理安全線，在安全線范圍內劃定相應的人事調度權、成本申用權。
其次，選拔具有領導力和全面知識性的項目經理。有效的項目經理是團隊有效溝通的和諧保證，能夠引領團隊目標科學合理。其充足的項目經驗有助于各項成本科目的細化和管控。
最后，應建立全過程的組織結構，在項目運作的整個過程中持續的對基本規則進行校驗和調整，定期地進行可行性、可操作性和有效性的評估，總結經驗教訓，在項目收尾時以組織過程資產形式進行更新，方便類似項目借鑒。
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關鍵詞：安全管理；ERP；信息安全管理
中圖分類號：TP311文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2011)12-2774-02
The Security Management for ERP Implementation Team
ZHANG Wei-zhong1, LI Yong-gang2
(Automation Institute of Lanzhou Petrochemical Company, Lanzhou 730060, China)
Abstract: Security management is to reflect integral management level which important for enterprise revenue and employees, security. The thesis introduced the security management experience for ERP Implementation Team, which used for promoting security management by implementing security consciousness, application of security management measure and computer security management system as well as information security management. The thesis provided management experience for project implementation team.
Key words: security management; ERP; information security management
隨著企業的不斷進步和發展，安全問題越來越多的受到關注與重視，安全管理是企業管理的重要內容之一；是整個企業綜合管理水平的重要指標；是“以人為本”的管理體制的體現；也是降低企業安全隱患和提高員工安全保障的重要措施。安全管理可以消除存在的各種隱患和風險，最大程度地預防和避免意外事故的發生；通過對設備的不安全狀態的控管，減少設備的損壞；通過規范人的行為，減少人的不安全行為因素，從而避免給企業和個人造成損失，因此安全管理是企業和項目團隊必須執行的管理措施。實現安全管理從兩方面開展：提升員工的安全管理意識；制定健全的安全管理體制，并貫徹執行。
1 安全管理措施的實施
1.1 提升員工的安全管理意識
安全管理工作就必須以“預防為主、預防為上”的方針進行，在事故發生之前，就需要及時發現、并采取解決措施、進行有效防范或制止，不能坐等事故的發生，再就事論事的進行認識、教育。作為ERP項目實施行業來說，安全就是形象，安全就是需要，安全就是效益，搞好安全管理工作，保證廣大員工的人身、財產安全和信息安全，是實現可持續發展的前提和保障，也是促進穩定發展的基礎。搞好安全工作，首要的前提與任務，就是要不斷的提高基層管理人員和員工的安全防范意識。通過不斷的學習教育，加強員工的安全意識，降低企業在事故中的損失和員工的人身損害。
1.2 制定并執行安全管理制度
提升員工的安全意識是做好安全管理工作的先覺條件，正確制定和執行管理制度是落實安全管理的根本，作為ERP項目實施單位，結合實際工作情況，制定和執行的安全管理體制包括：加強員工的安全管理、計算機設備安全管理和信息安全管理。
1.2.1 加強員工的安全管理
對于員工的安全管理首先是抓好員工的安全教育，組織員工進行安全教育的學習，從過去的事故中分析原因、總結教訓，從認識事故帶來的危害中加強員工自我主動進行隱患排查的意識。
① 設置安全管理工作人員。對于長期駐外的項目實施團隊，設置專門的項目組安全管理人員，組織員工進行安全教育學習，負責對住宿房間安全隱患進行檢查，督促不安全措施的整改。
② 堅持嚴格管理。項目團隊要嚴格執行管理制度，工作和生活中盡可能統一安排，統一規劃，降低潛在的隱患。
1.2.2 加強設備的安全管理
對于ERP項目的實施工作，工作質量緊密依賴計算機安全，若計算機一旦問題發生，故障排查時間比較長。如果同時有多臺計算機感染網絡病毒或者進行非法操作，非常容易導致網絡阻塞，從而致使網絡無法使用甚至導致網絡癱瘓。因此，加強計算機設備的安全管理對于降低工作安全風險有至關重要的作用。對于計算機設備的安全管理主要有以下兩方面：
① 加強計算機系統的安全性。設置計算機的安全保護措施以提高計算機的安全性，通過及時更新計算機的安全補丁，減少被攻擊的可能；評估計算機的網絡流量是否異常，評估計算機的安全設置是否合理等；通過安裝殺毒軟件防止外來電腦非法接入，避免網絡安全遭受破壞或者信息泄密。
② 加強計算機設備的合理使用與安全保管。工作過程中注意計算機的合理使用，使用環境中注意防潮、防振、保持清潔；計算機設備的保管中要輕拿輕放，防止撞擊，從而降低人為損壞設備的風險。
1.2.3 信息的安全管理
對于從事ERP系統實施和維護，工作過程中接觸了大量的商業信息，包括公司的運營體制、運營方式、客戶信息、采購和銷售價格及生產技術資料等，這些信息對于企業的效益有重要的作用，如果信息流失將對企業的發展和效益帶來嚴重影響，因此加強信息安全管理是安全管理中的重要環節。
① 為實現信息安全管理，要對信息系統用戶進行安全教育和培訓，通過加強學習和教育提升成員的職業道德標準，使全體員工樹立保密意識。
② 管理部門可以定期或者不定期對信息系統的使用和管理的情況進行檢查和測評，對重要信息的查詢和操作由內控管理部門進行檢查和測評。在監督檢查過程中，發現存在安全隱患或違反信息安全管理規定的情況需要及時處理。
③ 用戶登陸賬號和密碼的管理規范化。密碼應定期修改，在密碼遺失或泄漏的情況下應立即修改，并在相應登記簿記錄用戶名、修改時間、修改人等內容。
④ 權限管理的規范化。用戶在系統中的操作權限應由內控部門進行審核和監督管理，每年定期對用戶權限進行檢查；員工的工作職責發生變化，及時上報管理部門進行權限的調整。
此外，加強信息安全管理的有效性需要對于系統管理人員應建立相關的管理機制，簽訂合法的協議，對安全管理工作提供有效的保障。對于項目實施人員來說，對商業和技術的信息的保密也是工作職責和義務，這也是體現項目團隊綜合素質的一個道德標準。
2 結論
安全管理是企業效益和個人生命與財產得到保障的有效途徑，而加強員工的安全意識是實現安全管理的必要條件，讓每一名員工真正把“安全為天”的思想牢記在心，接受安全的培訓教育，形成行為規范，來指導施工安全工作，通過制定并執行合理的安全管理制度進行安全管理，為企業的可持續發展提供保障。
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文獻標識碼：B文章編號：1008-925X(2012)07-0105-01
摘要：
日益激烈的建筑市場競爭要求建筑施工企業必須不斷提高管理水平，加強項目團隊的建設與管理。本文首先介紹了建筑工程施工企業項目團隊建設與管理中存在的問題，進而有針對性的提出完善措施，可以為建筑施工企業的管理提供合理的參考。
關鍵詞：建筑施工企業；項目團隊；建設與管理
引言
隨著我國城市建設的迅速發展，建筑市場的競爭也更加的激烈，這就要求建筑工程施工企業必須不斷完善項目建設的經營管理，提高建筑施工企業的市場競爭力，贏得更大的生存空間。建筑工程施工項目管理是由項目管理團隊來實現，因此提高項目管理水平必須組成具有一定技術知識以及團隊協作精神的工作團隊。如何提高提高建筑工程項目團隊建設與管理水平，成為建筑工程施工項目管理的研究重點，對于提高企業的經營水平也具有重要的意義。
1建筑施工企業項目團隊建設與管理問題分析
1.1目標以及職責權限不明確。對于任何管理團隊而言，首先必須明確其管理職責以及目標，以便于指導正常的項目建設。但是目前一些建筑工程施工單位的管理團隊，權責不清晰，沒有具體明確的管理目標，造成項目建設過程中的管理混亂。
1.2項目團隊內部溝通協調不足。對于建筑工程施工企業管理團隊由于成員學歷、教育水平以及性格的差異，對待問題的解決方式以及處理問題思維觀念常常不同，如果內部之間缺乏溝通，各自堅持己見，則容易造成相互之間的矛盾與不理解，影響團隊的正常管理。
1.3缺乏獎懲機制。在建筑施工企業中，對于項目管理團隊缺乏必要的獎懲措施，對于施工項目管理指標完成較好的人員，獎勵形式單一或者過少，對于出現管理問題的人員又缺乏適當的責罰制度，造成項目管理團隊的積極性不高。
目前，我國建筑施工企業團隊建設與管理不同程度地存在著以上問題，直接影響到了工程建設項目的正常管理，對于項目建設的順利進行也造成了不利的影響，間接降低了項目建設的經濟效益，對于建筑施工企業的良性發展是十分不利的，必須采取措施完善建筑施工企業項目團隊的建設與管理水平。
2項目團隊建設與管理完善措施
2.1明確建筑工程項目管理目標以及職責。建筑工程施工項目管理主要是針對成本、質量、進度以及安全管理，因此，項目管理團隊首先必須明確其管理目標，進而將項目建設的目標加以分解，制定建筑工程施工項目階段性的成本、質量、進度以及安全目標，目標的制定以及分解必須符合分工合理、職責清晰的原則，目標的制定也應該與實際相結合，可以得到有效的落實完成，統籌目標管理使之相互協調，促進工程項目建設的順利進行。目標制定后，劃定團隊內部成員的管理職責分工，明確不同目標的管理人員的管理任務以及職責權限，盡可能清晰地定義不同管理人員的工作范圍與工作細節。對于項目管理團隊而言，職責劃分明確，有利于避免出現問題后的推脫責任，更有利于提高項目團隊的管理水平的提高。
2.2加強建筑施工企業項目團隊的內部溝通。建筑企業項目團隊建設與管理應該加強溝通渠道的建設，以促進成員之間的相互溝通。有效的溝通可以緩解項目管理團隊內部因為認識或者感情等方面造成的沖突，提高施工企業管理團隊的協調合作，確保工程項目建設的順利進行。由于每個人的價值觀或者對待事物的認知不同，建筑施工項目涉及到方方面面，項目團隊內部必然存在著矛盾或者沖突，建立座談或者討論形式的溝通渠道，可以使存在沖突的團隊成員之間達成共識或者相互諒解，使建筑施工企業的團隊成員之間相互理解，加強彼此之間的聯系以及工作生活過程中的互相幫助。
2.3開展多種形式的激勵手段。在建筑工程項目建設管理過程中，開展多種形式的激勵手段，有利于提高施工企業項目團隊的凝聚力，調動成員的積極性，完成項目管理目標，保證工程項目建設的順利進行。建筑工程項目建設的管理過程中，應當及時的定期總結管理經驗教訓并開展多種形式的激勵手段，激勵方式主要有目標激勵、領導激勵、榮譽激勵以及物質與精神獎勵等手段。其主要實施措施為：在團隊內部制定管理目標，促進團隊成員為完成團隊的管理目標不斷努力；建筑施工企業的項目經理在工程項目建設期間，通過鼓勵或者提拔等方式提高團隊成員的信心與完成目標的動力；榮譽激勵主要是提高施工項目管理團隊的優越感，激發動力或者樹立典型模范，號召團隊成員的共同學習，提高項目建設中工作的積極性；物質與精神獎勵則是通過為優秀的團隊成員頒發獎金以及榮譽證書等，形成群體效應，促進團隊建設管理水平的提高。
2.4完善團隊建設與管理考核機制。加強團隊建設與管理的考核與評價，可以合理的評價建筑施工企業項目管理團隊的建設與管理情況，為目標的進一步制定修改或者管理措施的制定提供合理的參考依據。團隊建設與管理機制主要包括兩方面，一方面是針對團隊內部成員工作成效的評價，另一方面是針對整個項目團隊管理目標實現情況的評價。進行團隊建設與管理考核的主要目的是為了實現對建筑工程項目建設的總體情況做出把握，對團隊成員的工作狀態加以明確，以便于下一步施工管理目標措施的制定與修改，或者團隊成員及崗位職責的調整，以更好地確保工程項目建設的樹立進行。
3結語
在建筑施工企業項目團隊建設與管理過程中，明確團隊在工程建設中的目標與職責，加強內部溝通，完善激勵與內部考核機制，對于提高團隊整體的建設與管理水平，確保建筑施工項目質量、成本、監督以及安全目標的實現具有重要的意義。
參考文獻
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1、工程項目團隊的特點
所謂的團隊就是指一組個體成員為了實現一個共同的目標，按照一定的分工和工作程序協同工作而組成的有機整體。一個團隊要實現其工作目標，重要的是其成員要有團隊精神。團隊精神主要是指團隊成員為了實現團隊的利益與目標，工作中相互協作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風。團隊精神對企業管理的重要作用早已被世界各地的各類企業所證明筆者認為工程項目團隊有以下三方面的特點。
1.1 伴隨著項目的發展過程，項目團隊具有一次性的特點
但工程項目與一般的商品有很大的區別。對應于工程項目具有一次性的特性，項目經理部也具有一次性的特點。項目團隊從組建到發展起來主要經歷如圖所示的五個階段。
1）形成階段
項目的團隊的形成起始于組建項目部的過程。在這一過程中，主要依靠項目經理來指導和構建團隊。一般來說，施工項目部包括的主要業務部門有工程技術部門，經營核算部門，監控管理部門和物資設備部門項目經理在明確總目標的基礎上，要確定各部門的分目標！進行責任劃分和適當授權，這是形成團隊的基本條件。
2）磨合階段
磨合階段是團隊從組建到規范階段的過渡過程。在這一過程中，團隊成員之間會有一段磨合期，每個成員觀念、性格、行為方式各有不同，在工作初期相互之間可能會出現各種程度與不同形式的沖突。另外，團隊與企業總部、施工隊伍、監理以及建設單位之間都要進行一段時間的磨合。
3）規范階段
經過磨合階段，團隊的工作開始進入有序化狀態，團隊的各項規則經過建立！補充與完善，成員之間經過認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊文化！新的工作規范，培養了初步的團隊精神。
4）表現階段
經過上述三個階段，團隊進入了表現階段，這是團隊的最好的狀態時期。團隊成員彼此高度信任，配合默契，工作效率有大的提高，工作效果明顯，這時團隊已比較成熟。
5）休整階段
這個階段包括休止與整頓兩個方面的內容。團隊休止是指：本項目的工作已基本結束，團隊可能面臨馬上解散的狀況，團隊成員要為自己的下一步工作進行考慮。團隊整頓是指：項目結束后，準備接受新的任務，為此團隊要進行調整和整頓，也可以說是重新構建一個團隊。
1.2 工程項目目標的明確性決定了項目團隊具有明確的目標
項目的目標有成果性目標和約束性目標兩類。成果性目標指項目的功能性要求，約束性目標是指限制條件，包括期限！費用及質量等。具體來說，任何工程項目都有明確的工期！質量！成本三項基本目標。在實施過程中通過使用PERT等技術和方法，可以確定出各個階段的進度、成本和質量控制目標。項目團隊必須在滿足約束性目標的條件下，力求達到工程項目的成果性目標。
1.3 工程項目的整體性！復雜性要求項目團隊具有良好的團隊精神
幾乎每一個工程項目都是一個復雜的系統工程，除了工程本身結構的獨特性，涉及技術的復雜性之外，工程項目建設的時間！地點！條件等等都會有若干差別，都涉及到某些以前沒有做過的事情，建設過程中各種情況的變化帶來的風險因素較多。項目部總會面臨新的挑戰，往往不是某個人單獨可以承擔的，需要整個項目團隊齊心合力，共同攻克難關。團隊的形成并不是將項目成員簡單組合在一起就能成了的，有的項目則可能在很短的時間內就形成了一個團隊，而有的項目可能在項目工作結束時也沒能形成一個真正意義上的團隊。
轉貼于
2、筆者的觀點：項目經理采用目標管理的方法領導團隊成員，有助于培養項目團隊精神
目標管理（Managementbyobjectives縮寫為MBO），是通過組織成員親自參加工作目標的制定，以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征來實現企業目標的一種管理方式。1954年，美國人德魯克在5管理的實踐6一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。由于這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。筆者認為，從對工程進行管理的層面上看，項目管理人員對工程的質量、進度、成本進行全面的過程控制：項目管理中存在明確的最終目標和短期目標，從項目經理對項目部成員的管理這一層面上看，項目經理可以對一般的項目管理人員實行目標管理。
2.1 目標管理的特點
1）目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定者，讓他們靠自己的積極性去完成。
2）強調“自我控制”。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好。
3）促使下放權力。集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權的主要原因之一。推行目標管理有助于協調這一對矛盾，促使權力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。
4）注重成果第一的方針。目標管理還力求組織目標與個人目標更密切地結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。這對于調動員工的積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。
2.2 目標管理的基本過程
由于各個組織活動的性質不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。
1）建立一套完整的目標體系。實行目標管理，首先確定出總目標，然后對總目標進行分解，制定出項目各部門、直至每個成員的目標；用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個“目標-手段”鏈。
2）制定目標。制定目標應當采取協商的方式，應當鼓勵成員根據項目總目標擬定自己的目標，然后經項目經理批準。
3）組織實施項目經理對團隊成員的管理工作應主要表現在指導！協助！提出問題，以及創造良好的工作環境方面。
4）檢查和評價。項目經理定期或不定期檢查成員的工作成果，并給與客觀正確的評價，建立和運用表彰與獎勵體系合理的表彰與獎勵將對項目團隊士氣與團隊精神產生積極的促進作用。
從以上對目標管理特點和實施過程分析可以看出，目標管理的主要貢獻之一就是它使得團隊成員能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。目標管理把客觀的需要轉化成為個人的目標，通過自我控制取得成就，這是真正的自由。任何團隊必須形成一個真正的整體。每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產生出一種整體的業績——沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動。
[關鍵詞]建筑工程；項目管理團隊；績效評價
[中圖分類號]TU71 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）41-0038-02
1 建筑工程項目管理團隊的績效評價現狀
1. 1 現狀一：評價目標的設定模糊不清
由于工程項目部所處的特殊內外部環境以及變化莫測的市場競爭，我們已經不能僅僅只根據以往的經驗判斷和一般的橫向比較來預測未來。所以，在進行績效評價尤其是績效評價目標的制訂時，僅僅根據建筑工程項目的歷史業績或者是其他運行較成功項目作為基礎和出發點，只簡單的照搬照抄和經驗主義來判斷，容易造成績效目標的制定模糊不清。
1. 2 現狀二：評價指標體系的設計尚不健全
一是評價指標設置不合理，因此評價造成了不夠全面的缺陷，無法綜合地、全面地衡量工程項目。
二是在項目的評價體系中缺乏對企業整體戰略的指導，企業整體戰略思想沒有能夠很好地融入到項目評價體系之中，導致了企業發展戰略和評價體系之間一些不銜接的地方，不利于企業戰略目標的順利達成。
三是項目評價體系是一個靜態的體系，沒有能夠形成動態性的指標體系。因為市場形勢變化萬千，因此，項目的評價體系也必須是動態的，而目前在動態性跟蹤方面顯得十分不足。
1. 3 現狀三：評價方法的選擇適用性較差
評價方法的選擇適用性較差主要涉及以下方面的問題：
其一，評價周期的設置不夠靈活。評價的周期都是一年一次或半年一次，過于固定化，應與評價的目的相關聯。
其二，績效評價角度的單一。在評價的實踐中，往往是管理層對企業下屬進行審查或評價，評價者作為直接的上司，其和被評價者的友情或沖突、偏見或喜好等非客觀因素將很大程度上影響績效評價的結果，評價者的一家之言有時候由于相關信息的欠缺而難以給出令人信服的評價意見，甚至會引發上下級關系的緊張。要想科學全面地評價管理績效，往往需要從多視角來觀察和判斷。
其三，績效評價過程的形式化。這是一個非常普遍的現實問題。人力資源管理部門已經制定和實施了完備的績效評價工作，但是往往項目管理團隊運作時認為績效評價只是管理當局的一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效評價結果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效評價過程和評價結果來幫助企業在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
2 建筑工程項目管理團隊的績效評價體系再設計
2. 1 設計思路
結合上文對項目管理及其團隊和績效評價的相關研究狀況的綜述，以及對建筑工程項目管理團隊的績效評價的現狀分析來看，本文認為以建筑工程項目管理團隊的績效評價體系為切入點進行研究是具有一定的理論和現實意義的，該體系需要緊密結合以上分析的三個評價現狀，在構建建筑工程項目管理團隊的績效評價體系時應以這些存在的問題為戒，重新思考其評價體系的框架，將建筑工程項目的特點及項目管理團隊的績效評價重點兩個方面的內容充分融入到該評價體系再設計的范疇中，為此，建筑工程項目管理團隊的績效評價體系再設計的思路如下展開。
建筑工程項目管理團隊績效評價體系再設計的思路
2. 2 應注意的問題
（1）合理設計績效評價文件。因為實用有效的評價文件是績效評價的基礎。績效評價的標準、評價表和評價程序等都要經企業領導討論同意，形成正式文件后下發執行。這方面就需要建立完善的制度加以規范，明確評價責任。
（2）保持評價的公平與客觀。因為明確、公平且客觀的績效評價，才能讓員工接受、重視績效評價結果，因此在績效評價的過程中應該特別審慎與小心。績效評價，是一把“雙刃劍”，既可以幫助企業改善績效，也可把企業的績效推向另一端——為獎金而考核。受績效評價中各種內外部因素的影響，信度和效度再高的評價體系也會大打折扣。因此要采取有效措施盡量減少績效評價中的誤差，有可能的話在績效評價之前對評價小組進行培訓，以降低誤差，使評價的有效性最大。
3 建筑工程項目管理團隊績效評價方法的選擇
3. 1 整合360度評價方法和BSC評價方法
BSC評價方法的設計是以企業的績效作為核心來進行的，其評價比較科學和嚴謹，能夠形成全面評價企業生產經營績效，從而為企業的相關決策提供重要依據。總之，BSC評價方法因為其能夠對企業的生產經營績效進行全面的評價，所以能夠對企業的生產經營狀況進行及時的評價、調整、控制，并且這個評價方法也比較適合對于建筑企業的相關項目管理進行評價。
BSC評價雖然具有上述諸多優勢，但是，因為該評價辦法并非針對建筑企業的項目管理設計的，如果直接應用到建筑企業的項目管理中會具有一些明顯的缺陷，所以應該針對具體的實際情況對于BSC評價辦法作適當的修改。為此，筆者在這里引入360度評價方法，借助360度評價方法和BSC的思想建立團隊的平衡記分卡，分別從該工程項目管理團隊的上級、下級、同級、自己、客戶五個評價角度，按照不同的評價周期、評價內容進行打分，以緩解上述工程項目管理團隊績效評價分析中存在的這些問題：評價周期的設置不夠靈活、績效評價角度的單一、績效評價過程的形式化、具體績效評價方法的選擇不當。
3. 2 建筑工程項目管理團隊績效評價結果的反饋與改進
績效的反饋和改進不但指項目終了，而且包括對項目績效管理運行過程中的成績和問題以及進一步改進的方向達成共識，并把考評結果與回報掛鉤。從實踐中我們發現，項目管理部及其團隊員工對績效評價結果的反饋的反映經常是不積極的，這直接影響了績效的改進。針對這一問題，首先需要進行積極的績效反饋，然后制訂績效改進計劃。
要做到有效的績效反饋，需要把握有效的績效反饋過程的特點：①反饋應當是經常性的，而不應當是一年一次；②為績效討論提供一種好的環境；③在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進行自我評價；④鼓勵下屬員工積極參與績效反饋過程；⑤通過贊揚肯定員工的有效業績；⑥把重點放在解決問題上；⑦將績效反饋集中在行為上或結果上而不是人的身上；⑧盡量少批評；⑨制定具體的績效改善目標，然后確定檢查改善進度的日期。
4 建筑工程項目管理團隊績效評價結果的運用
4. 1 實施報酬計劃
在一個企業，員工所能夠獲得的報酬應該和員工在企業之中所作出的貢獻呈現正比例關系，也就是要體現“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的原則。所以，實施報酬計劃就必須將員工的績效和報酬緊密結合起來，以員工對于企業的貢獻，其在生產經營過程中獲得的成績作為其獲取報酬的依據。目前，大部分企業普遍采用此種辦法來分配員工的勞動報酬。在實施報酬計劃的過程中，還要注重績效加薪的實施，其決定因素，第一是員工的績效，第二是員工獲得的報酬和市場工資的比率。
4. 2 調整工作配置
實施了報酬計劃之后，企業還需要對員工的工作進行適當地配置、調整。在目前的許多企業中采取末位淘汰制度，如果員工在績效考核的過程中連續若干次處于末位，可能面臨被企業辭退的境地。當然，在實施末位淘汰制度的過程中需要樹立學習的榜樣，并對末位淘汰的處理等事先制訂相關的激勵制度，按照制度辦事，避免給員工造成不公平感。許多企業還傾向于CE公司的活力曲線作為學習的榜樣，把超過工作要求五成的員工定為A類員工，勝任工作的定為B類員工，不勝任工作的定為C類員工，其中C類員工為被淘汰的對象。當然，這些只能提供給我們作參考，具體企業要通過具體的具有特色的措施形成符合自身的調整工作的機制體制以適應市場發展形勢。
4. 3 開發員工潛能
在開發員工潛能方面，可以通過培訓等方式來進行，在員工不能按時按質完成任務時通過培訓來解決問題，除非企業預測到該員工即使通過培訓也無法勝任工作，對于能夠勝任工作的員工也進行培訓以更好激發其潛能，建筑工程項目管理團隊可以利用績效評價的信息來對員工能力進行開發。
5 結 論
【 abstract 】 construction project management of the management of the owner is of vital importance. The owner in construction project management problems, from owner to analyze the building construction project management of virtual team and team management should pay attention to the related matters, construction project management for the owners to provide the reference.
【 keywords 】 owner; Construction projects; Project management; Virtual team
中圖分類號: F284文獻標識碼：A文章編號：
建設項目管理是管理學與項目管理學的重要分支，除具備項目管理“一次性、過程性與約束性”等基本特征外；還具有更高的“技術性、系統性與綜合性”特征，它是技術與管理的結合，是工程科學、管理科學、信息科學，以及人文與社會科學的交叉與應用。在我國建設領域，專業劃分越來越細，各類專業業務主體和專業執業資格有幾十種，唯獨對業主的建設項目管理機構和從業的相關人員沒有做出具體的、強制性的要求。而事實上，要保質保量，并如期完成一項建設項目，沒有一支優秀的業主方建設項目管理團隊幾乎是不可能的。
1業主方建設項目管理的問題分析
1.1業主方建設項目管理人員的專業知識不足
建設項目的投資人是業主，收益人也是業主，業主是項目的投資主體，在項目實施過程中有最大的決策權，能否正確決策取決于業主的素質，但我國建設項目管理人才培養和資質認定工作目前多偏重于承包商和監理、設計等方面，忽視了對業主建設項目管理人員的培訓，考核和資質認定。我國國內建設項目管理人員許多都是行政管理人員，他們缺少建設項目管理相應的專業基礎知識和管理經驗。
1.2業主方的建設項目管理水平和方法有待改進
建設項目管理從本質上說就是從系統觀點出發，以項目整體利益最大化作為目標，以項目時間、成本、質量、范圍、采購等各種項目專項管理的協調與整合為主要內容而開展的一種綜合性管理活動。業主的建設項目管理水平和管理方法對建設項目管理起著舉足輕重的作用，但我國目前許多業主缺乏良好的創新精神，完全依靠經驗進行建設項目管理，國內現有項目的建設多數還是由指揮部、籌建處或建設單位自己來組織實施，直接掌握資金使用、設備材料采購和施工管理，建設項目管理水平和方法較為欠缺。
2業主方建設項目管理中構建虛擬團隊的意義
虛擬團隊是基于現代信息技術，通過電話、網絡、傳真或可視圖文來溝通、協調，甚至共同討論、交換文檔，便可以分工完成一份事先擬定好的工作的臨時性團隊。虛擬團隊的成員可能來自同一部門，也可能來自不同部門、不同組織甚至不同地區或國家；它可能是長期的，也可能是臨時性的，成員會隨著項目任務的始終而聚散，即成員是跨時間、空間和組織邊界的協同工作而形成的群體。
2.1人才優勢
由于虛擬團隊集聚各方的人才，大大拓寬了組織的人才來源渠道，彌補了業主建設項目管理人員專業知識不足及管理方法的欠缺。虛擬團隊通過知識共享、信息共享、技術手段共享等，借鑒和推廣好的經驗以及管理理念，實現優勢互補和有效的團隊合作，為業主正確決策和科學管理提供幫助。
2.2成本優勢
虛擬團隊打破了組織的界線，使得組織可以利用外部人力資源，減輕了組織內部人工成本壓力。此外，團隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、差旅費用等一系列費用，也減少了重新安置員工的費用，從而降低了管理成本。在此基礎上，組織可以大力精簡機構，重新設計組織構架和流程。
2.3效率優勢
虛擬團隊利用網絡、移動電話、可視電話會議等信息技術實現基本的溝通，團隊成員之間可以及時進行信息交流，防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時間，確保及時得到相關信息并做出相對正確的決策。
鑒于虛擬團隊的以上優勢，業主可以借助于虛擬團隊的優勢構建相應的虛擬團隊，利用虛擬團隊對建設項目管理進行管理和流程再造，克服以往建設項目管理實踐中的不足，并把建設項目管理實踐提高到一個新的階段。
3建設項目管理虛擬團隊的構建程序設計
構建建設項目管理虛擬團隊并有效運作并非一件易事，虛擬團隊的構建主要內容及程序設計如下。
3.1工作系統分析
在建立虛擬團隊之前，首先要對工作系統及其目標進行全面而細致的分析，通過對系統目標及任務結構中的各種角色進行認真分析，弄清楚企業現在和將來“哪些方面存在不足”、“缺乏什么樣的人才”以及“擬怎樣改進存在的不足”。工作系統分析內容主要包括以下三個方面：第一是對系統目標及任務結構中的每一角色的具體工作內容或任務范圍、工作條件以及所需的下作設備、工具、材料等都要詳盡的了解和說明；第二是對擔任這一角色的人員的要求要明確而具體，包括知識水平、技術能力等都應做出具體的要求；第三是根據工作系統分析結果，提出擬進行修改或完善的具體工作及要求。
3.2明確虛擬團隊的目標及任務
工作系統分析完成后，根據具體的內容設立虛擬團隊的目標和任務。目標設立時應充分考慮團隊的能力，不能過于理想化，根據實際情況而定。虛擬團隊的目標確立后，對其進行分解，確定團隊成員的目標，團隊成員個體設立的目標應與團隊的整體目標相關聯，因為目標的關聯性可以激發團隊成員完成目標的動機。
3.3制定人力資源計劃
虛擬團隊是一群根據特定任務而臨時組成的團隊，團隊成員應具備實現理想目標所必須的技術和能力。而且相互之間有能夠良好合作的個性品質，從而能夠出色地完成任務。虛擬團隊的組織者應根據工作系統分析的結果，預測企業在一定時期內所需人才的數量、質量及人才獲得的可能性，并制定詳細的人力資源計劃。
3.4人才信息搜索
根據虛擬團隊的人力資源計劃，虛擬團隊的組織者開始進行相關人才的搜尋，與傳統的人力資源管理不同，虛擬團隊的一個重要功能，在于能站在整個社會的高度和從整個社會的廣度，審視人才資源，在整個社會范圍內實現人才的優化整合，而不是僅僅局限在某一組織或企業內部，這就使得人才搜索的范圍大大加寬了。
人才信息搜索的內容是多方面的，但主要有兩個方面：一是虛擬團隊成員所具備的核心能力及與該項任務的匹配程度；二是虛擬團隊成員的個性特征，包括氣質、性格、人際關系等。第一方面將影響虛擬團隊的發展潛力，第二方面將影響虛擬團隊的整合和效率提高。
3.5簽署虛擬團隊運作協議
人才搜索完成后，怎樣將虛擬團隊組織起來并進行良好的運行呢？團隊運作協議清晰地描述了組織預期團隊成員與他們自己工作的關系以及他們對團隊的責任，這種穩定前進的共識可以消除歧義和事后猜忌，使團隊能夠更有效率地工作。虛擬團隊的運作協議方式并非是一成不變的，虛擬團隊的組織者可以根據工作任務的具體情況采取或簡、或繁的協議，簡單的臨時性的甚至可以通過會議紀要完成，復雜的可能需要比較復雜的協議并不斷進行協議的調整和補充完善。
4結語
虛擬團隊的發展是基于現代信息技術為基礎，是為了更好地發揮專業人員的技能與集體智慧，從而提高工作效率和降低生產成本，這不僅是社會進步與科技發展的必然，也是符合建設項目管理不斷完善的需要。
參考文獻
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[關鍵詞] 項目團隊 績效管理 績效提高對策
項目團隊已成為企業中一種重要的團隊形式，運用項目團隊來完成任務已成為企業的普遍現象。有資料表明，財富100強的企業全部都運用項目團隊。項目團隊工作是否有效是項目成功與否的關鍵因素, 但很多團隊的表現卻與有效相差甚遠(Blake et al 1987)。有咨詢公司的報告表明，財富100 強企業的179個團隊中只有13%被認為是有效的((Robertson etal，2002)。而項目團隊績效是企業績效的基礎，因此提高企業項目團隊績效的對策研究，具有重要的現實意義。
一、項目團隊的內涵與特征
由于全球化進程的加快和世界經濟競爭的激烈，今天的企業面臨著更為復雜多變的經營環境，眾多學者認為在此環境下成功企業的特點是快速、靈活以及基于知識，而發展這些特點的方法之一就是利用團隊（scott,1999）；而另一方面，項目管理在企業中的作用也越來越受到人們的重視。美國學者David Cleland稱：在應付全球化的市場變動中，戰略管理和項目管理將起到關鍵性的作用。一項調查表明，平均35%～40%的公司是基于項目運作的。團隊在項目運作中非常重要，它被用來以多種知識、技能處理復雜工作，激發創造力和創新，對員工進行授權，并產生其他一些積極的后果(Loo，2003)，因此，項目團隊已成為企業中一種重要的團隊形式，運用項目團隊來完成任務已成為企業的普遍現象。
卡曾巴赫(1993) 指出團隊就是由少數有互補技能、愿意為了共同的業績目標而相互承擔責任的人們組成的群體；斯蒂芬.羅賓斯（1994）認為團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。項目團隊是由為數不多的、相互之間技能互補的、具有共同信念和價值觀、愿意為共同的目的和業績目標而奮斗的一群成員組成的群體；群體成員間通過相互的溝通、信任和承擔責任，產生群體的協作效應，從而獲得比個體成員績效總和更大的團隊績效。項目團隊具有明確的目標與任務及完成任務的時限，往往任務一結束，團隊也隨之解散。團隊成員來自各個不同的職能部門，每個團隊成員具有獨特的技能和知識背景，彼此之間具有知識和技能的互補性。每個項目團隊都是基于完成某項目而組建的。有時項目成員介入項目往往限于項目發展的一個特定階段，這個階段結束后，他們又轉到另一個項目或回到各自所屬的職能部門中去。
項目團隊有三個主要特征：是一種臨時性的柔性組織，具有明確的生命周期；項目團隊的成員是因某項具體的工作而加入團隊；項目團隊沒有冗余成員。項目團隊的優勢主要體現在：對外能快速響應客戶與市場的需求，對內能凝聚智慧，通過團隊成員的信息交流與知識、經驗共享，充分發揮集體思維的創造性，尋求解決問題的最佳方案。因此，通過項目團隊解決問題已成為許多組織有效解決問題的方法。
二、項目團隊績效及其管理
關于績效有三種解釋(理查德.威廉姆斯，2002)，即“績效為結果”、“績效為行為”、“績效為能力”。伯拉丁等認為(Bernardin ,1995) 績效是對在特定時間內, 由特定的工作職能或活動所創造的產出的記錄；而施奈德(Schneider,1991) 認為, 績效是個人或系統的所作所為；McBer咨詢公司和Spencer(1993) 提出了績效為能力的觀點,認為績效是個體的潛在特點。筆者認為，項目團隊績效是項目團隊成員在實現團隊和企業組織目標的過程中，對于團隊和組織的貢獻度在過程中表現出來的行為。項目團隊的績效是由團隊核心素質，以及團隊合作的程度決定的，它憑借的是團隊在一定時間內和在一定的費用、預算、資源下，所創造的獨特的能滿足甚至超過消費者所預期的產品。但是團隊的績效不僅包含團隊的工作成果，而且還包含個體層面的工作成果；既包括工作結果的內容；還包括工作過程的內容。因此，團隊績效應包括三部分：團隊的工作成果(數量、質量、速度、成本、顧客滿意度等)；團隊成員的工作成果；團隊未來工作能力的改進(如團隊工作技巧、溝通決策過程的狀況等)。團隊績效是企業績效的基礎。
項目團隊績效管理是項目團隊及項目團隊成員和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在此過程中，管理者與團隊及團隊成員在溝通的基礎上，指導并幫助團隊成員制定符合需要的個人發展目標，通過過程的持續溝通，對團隊成員的工作能力進行輔導，幫助團隊不斷實現團隊績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，管理者通過科學合理的手段對團隊的績效進行考核，確立團隊的績效等級，找出團隊績效的不足，進而制定相應的績效改進計劃，使團隊更好地完成績效目標。
三、提高企業項目團隊績效的對策
1.建立高績效的項目團隊
高績效團隊是對團隊潛力的高度認識，其成員具有極高的責任感，不僅對整個團隊的成功負責，而且對成員間的個人成長和發展負責，能夠產生非常高的績效成果，經常能夠達到組織原以為不可能達到的目標。高績效團隊應具有以下主要特征：
（1）明確清晰的目標與共同的價值觀是前提。團隊成員都清楚地了解要達到的目標，以及由此給團隊和個人帶來的益處，他們應能將個人目標與項目目標有效地結合起來，在致力于實現項目目標的同時，實現個人進一步發展的職業、人生目標。
（2）清晰的分工與精誠的合作互助是關鍵。在項目策劃階段，團隊應通過責任分配矩陣(LRM)，對如何完成任務、由誰去完成、完成任務的期限、所需技術等方面進行清楚地界定。團隊成員應強烈地意識到個人和團隊的力量，充分了解團隊合作的重要性。團隊成員應能夠自覺地以雙贏思維相互協調、彼此配合，積極主動地向他人提供所需要的指導與支持，分擔團隊發展和領導的責任。
（3）高度的相互信任及通暢的溝通是保證。項目成員之間相互信任、相互尊重，每個人對團隊內其他人的品行和能力都確信不疑，承認團隊中每個成員都是項目成功的重要因素。成員之間愿意分享知識、經驗和信息，互相關心，使團隊有一種強烈的凝聚力。團隊致力于進行開放性的信息交流與溝通，承認彼此存在差異，鼓勵不同的意見，并允許自由地表達出來。
（4）不斷的創新性。高績效的團隊總是會不斷產生新的觀點和不斷改進的做事方法，以及始終保持創新的思想。這樣的團隊具有持續學習的能力，以及熟練應對新的環境和技術變革的能力。
（5）優秀的團隊領導。高效團隊的領導往往擔任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是去控制下屬。優秀的團隊領導必須保證團隊是有目標的，他能夠幫助自己的團隊澄清目標，確保團隊成員不偏離目標，并能激勵每個成員具有責任感和自制力，對團隊忠誠，能促使團隊內部的信息暢通，能高效地處理團隊與外部人員的關系，從而保證團隊工作的效率。
（6）良好的外部環境。高效的團隊鼓勵其成員與其他組織部門進行充分交流, 這樣就可以使其他部門員工了解本團隊, 并對團隊提出改進意見，保證相互合作。
2.建立企業項目團隊的績效管理體系
建立企業項目團隊的績效管理體系，目的是對項目團隊績效進行指導、管理、考核、獎勵和發展，它通過一系列的活動來發現和解決影響項目團隊績效問題的因素，在提高項目團隊績效水平的基礎上，進而提高企業的績效水平。
一個好的績效管理體系對項目團隊的良好運行是必不可少的。一個完整的績效管理體系包括：設定績效目標、制定績效計劃、記錄團隊成員的績效表現、績效考評、績效考核結果的反饋及合理運用等內容，可以簡單地表述為績效計劃、績效實施、績效考核與評估、績效反饋與溝通四個部分，如下圖所示。這四部分是一個整體，形成一個封閉的循環回路，不能人為地把它們分割開來。企業在實施團隊績效管理時，對這四個環節不能有所偏頗，任何一個環節出現疏漏，都將會影響績效管理實施的有效性。從圖可以看出：績效管理工作不是一個靜態的過程，而是動態的過程，因此要從全過程來動態考慮績效管理。
3.有效實施企業項目團隊績效管理
項目團隊績效管理包括三個步驟：團隊領導與成員、成員與成員之間進行溝通，明確團隊要完成的任務目標；對團隊的績效進行考核與評估；進行績效強化與績效發展。績效管理的核心是通過提高員工績效，以達到提高團隊績效和企業整體績效的目的，因此將團隊績效管理實施好是非常重要的。
（1）溝通是項目團隊績效管理的核心。溝通貫穿于績效管理的全過程，從目標的制定、實現到績效的考核與結果的反饋，都離不開溝通。溝通做得好，可以產生許多很好的效果：團隊成員能夠明確要完成的目標，保持團隊績效目標與企業整體戰略目標的一致；變“事后考核”為“過程管理”，及早發現和解決問題，確保目標的完成；避免成員因得不到領導的任何反饋而缺乏動力；團隊成員可以分享為完成任務所需的組織和團隊的信息及知識；可以增強組織與團隊、團隊與成員、團隊成員之間的信任感等。
（2）業績考核與素質評估是項目團隊績效管理的重點。國際最新的研究成果表明，對團隊績效的測評可以遵循一個固定的流程，即首先要確定對團隊層面的績效評估和對個人層面績效評估的維度，然后，劃分團隊和個人績效所占的權重比例，在此基礎上,分解考核的關鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核指標來衡量這些要素。
業績考核與素質評估要緊密結合。無論對團隊或是團隊成員，都要既有業績考核，又有素質評估。業績考核不僅是指那些可以用經濟指標衡量的業績結果，還包括工作進展或完成業務情況。素質評估是對團隊和成員的職業道德、個人品德、理論知識、管理能力、團隊協作精神等素質方面的評價。業績考核引導團隊重實效、重實績；素質評估則引導員工注重個人的全面發展和團體協作，二者均有其積極意義。但是過分強調任何一方，都不利于團隊和企業的健康發展，應當在業績和素質之間安排好恰當的比例。為了使考核的價值取向趨于積極，引導員工成為積極有為的開拓者，企業須側重于業績考核，因業績考核較客觀、準確且易量化，而素質評估較主觀、模糊，因此考核側重于業績也有利于提高考核結果的客觀、準確性。業績考核要制定科學的評價標準，并對考核指標進行量化；素質評估只要抓住幾個關鍵指標，不要面面俱到。
（3）績效強化與績效發展是項目團隊績效管理的關鍵。通過將員工的獎勵和員工績效結合起來，強化績效管理。績效強化是績效管理成功的非常關鍵階段，考核結果都需要通過面談，對員工進行反饋，并提出表揚或改進建議。績效強化能極大地調動員工的積極性，并能體現出企業的發展戰略。
績效發展是側重與發展團隊成員的技能以提高將來的績效。通過確認長處，發展需求，準備發展計劃，員工和經理共同制定計劃發展員工的技能、知識和能力。加強員工的培訓和開發是企業組織績效提高的重要過程，它能通過提高員工的能力和對組織的歸屬感和責任感，以增強企業戰略目標的實現。
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關鍵詞：建筑施工企業；高效項目團隊；存在問題；解決方法
中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-00-01
一、建筑施工企業組建高效項目團隊的必要性
對于建筑施工單位來說，項目施工往往采用項目經理負責制，項目經理部一般為一次性的組織機構，按照管理制度和項目的特點設立并隨著項目的發生和終止產生和解題，這一特點使得建筑施工工程的施工管理往往具有一次性和多變性的特點，因此工程施工的順利進行不僅僅依賴于人員的素質和能力，還必須形成一個高效的項目團隊來保證施工的有效完成。
建筑施工企業來說，項目團隊是指項目經理及其領導下的項目經理部和各職能部門。項目團隊作為項目管理的主體，其建設與管理的優劣程度直接影響著項目建設的進度、質量、成本與利潤。在相同的條件下，優秀的項目團隊不僅會給企業帶來豐厚的收益而且還會帶來良好的信譽，而低效的團隊不但會影響到企業的收入，更會嚴重影響到企業的形象。
二、建筑施工企業項目團隊的特點以及建設中遇到的問題
建筑施工項目團隊具有團隊的一般屬性，同時也具有自身的特性。綜合來看，建筑施工項目團隊的特點如下：
1.臨時性和開放性。臨時性是指項目團隊是為了完成某一項特定的工程項目而臨時組建的，項目團隊的存在時間是由項目是否完成決定的。開放性是指項目團隊的成員構成具有開放性，隨著工程項目進度和階段性的特殊要求會對項目組成員做出調整。
2.團隊成員的差異性特征。施工項目團隊成員的構成通常來自于不同的文化層次、不同的專業、不同的年齡段、不同的經歷和素質，而團隊成員所面臨的施工項目也是一個涉及多方面的綜合性非常強的綜合體。
3.生命周期特征。施工項目團隊從組建到解散的過程，是一個不斷成長和變化的過程，一般可分為五個階段：組建階段、磨合階段、規范階段、成效階段和解散階段。
建筑施工企業由于其本身特點使得在團隊建設過程中往往遇到一些典型的問題，主要有以下幾個方面：
1.職責權限不清。造成項目團隊成員職責權限不清的原因是：項目組是根據某個項目的具體要求而組建的，具有臨時性，每個項目組里又包含不同分工的項目部門，所以組建團隊時企業領導要考慮到了各項目的具體需要。
2.組織結構不合理。出現項目團隊組織結構不合理的原因是：項目團隊建設是在項目建設開始階段進行的，然而施工企業領導對該項目的工作詳細內容、具體工作量的認識在某些方面不深刻、在某些方面甚至是空白。
3.成員能力不達標。出現這個問題的原因是，在通常情況下，項目組的成員大部分是來自企業內部的人員，而項目里的某些工作內容可能是這些員工以前沒有從事過的或者缺乏操作經驗的。
三、建筑施工企業高效項目團隊的建立
1.高效項目團隊的特征
一個高效的項目團隊首先必須具有明確的目標與共同的價值觀，項目經理及團隊成員對于實施什么樣的項目，為什么要實施這樣的項目，團隊的工作范圍有哪些等問題有著共同的認識與一致的理解，對于如何實現項目的目標，包括采取的步驟，以及應遵循的價值觀和行為準則達成共識。其次必須具有清晰的分工與精誠的協作，團隊成員分工清晰、權責對等，每個人都清楚自己在項目中的角色、職責及匯報關系，隊員強烈地意識到個人和團隊的力量，充分了解團隊合作的重要性。最后必須具有融洽的關系及通暢的溝通，團隊成員之間高度信任、相互尊重，團隊致力于進行開放性的信息交流與溝通，鼓勵不同的意見，并允許自由地表達出來。此外，還必須有高昂的士氣與高效的生產力，團隊成員對項目工作有滿腔的熱情和高度的信心，團隊能夠認同和利用個人的特長，依靠集體的力量和智慧去制定項目計劃、優化項目決策、平衡項目沖突、解決項目問題，結果團隊比任何個人更出類拔萃。
2.建立高效的項目團隊
(1)加強項目團隊領導
組建一支基礎廣泛的團隊是建立高效項目團隊的前提，在組建項目團隊時，確保團隊隊員優勢互補、人盡其才。項目經理要為個人和團隊設定明確而有感召力的目標，讓每個成員明確理解他的工作職責、角色、應完成的工作及其質量標準。設立實施項目的行為規范及共同遵守的價值觀，引導團隊行為，鼓勵與支持參與，營造以信任為基礎的工作環境，尊重與關懷團隊成員，視個人為團隊的財富，強化個人服從組織、少數服從多數的團隊精神。
(2)鼓舞項目團隊士氣
項目團隊的士氣依賴隊員對項目工作的熱情及意愿，為此，項目經理必須采取有效措施激發成員的工作熱情與進一步發展的愿望，創造出信任、和諧而健康的工作氛圍，讓每個成員都知道，如果項目成功了，每個人都是贏家，提倡與支持不斷學習的氣氛，使團隊成員有成長和學習新技術的機會。靈活多樣而豐富多彩的團隊建設活動，如組織項目隊員周末聚會、室外拓展、團隊旅游等，是培養和發展個人友誼、鼓舞團隊士氣的有效方式。
(3)提高項目團隊效率
建設高效項目團隊的最終目的是提高團隊的工作效率，項目團隊的工作效率依賴于團隊的士氣和合作共事的關系，依賴于成員的專業知識和掌握的技術，依賴于團隊的業務目標和交付成果，依賴于依靠團隊解決問題和制定決策的程度。加強團隊領導，鼓舞團隊士氣，支持隊員學習專業知識與技術，鼓勵隊員依照共同的價值觀去達成目標，依靠團隊的聰明才智和力量去制定項目計劃、指導項目決策、平衡項目沖突、解決項目問題，是取得高效項目成果的必由之路。
參考文獻：
[1]姚裕群.團隊建設與管理[M].首都經濟貿易大學出版社,2006.
一、六大難點—外資地產項目管理成挑戰
基于外資地產項目的特殊性，其項目管理更具有難度和挑戰性。第一，溝通難。項目團隊之間存在跨語言、跨文化等方面的差異，給項目管理帶來溝通難的問題：如溝通渠道混亂；溝通習慣標準不一致；溝通方式缺乏靈活性、技巧性等。例如，中方團隊在英語溝通方面存在明顯不足。往往體現在專業水平高的資深工程師語言不過關，而年輕工程師語言程度不錯，技術水平卻不過硬，影響了中外團隊之間溝通的效率。如果一個項目有多個不同語種的項目團隊，即使用英語交流，受到英文水平限制，經常出現表達不當等情況造成誤解，增加了項目管理的難度。同時，文化背景不同所導致的思想和行為方式的差異，也會加劇溝通困難。例如，美國的建筑師很注重對其設計成果的著作權和主導權，不太能夠認同國內團隊或政府主管部門對其提出的修改意見，給人留下不好合作的印象。第二，流程復雜。外資業主通常在我國設立子公司對項目進行管理，但是基于管理習慣、信任授權、決策流程等原因，子公司雖然作為管理的主體單位，權限卻不大，重要事項都需要提交國外的總公司審批之后才能實行，管理流程較長，效率較低。同時，由于顧問單位、咨詢公司或項目管理公司等項目團隊的參與，再加上各項目團隊的權責和定位的限制，導致整個項目管理團隊的管理程序、管理層級以及溝通渠道都比一般的建設項目復雜得多。例如，某外資商業地產項目，業主為一家菲律賓商業集團在我國的全資子公司，但是設計方案、采購招標等重要管理事項或70萬以上的合同項的確定均需菲律賓總部批準。美國設計公司承擔方案設計，國內設計院進行施工圖深化設計，由一家英國顧問公司對方案和施工圖設計進行監督和指導。業主自身在進行項目管理的同時，還聘請了一家香港項目管理公司對國內的監理單位和施工單位進行統籌管理和監督。多領域、多單位之間權限和管理范圍的交叉、重復，導致在實施過程中項目團隊各自為政，相互推諉的現象時有發生，協調管理難度重重。第三，體制差異所有權體制、管理規范等不同，導致中外建設工程在政府審批要求、流程等方面存在較大差異。外方管理單位尤其是其高級管理層需要花費很多時間和精力進行了解和適應，國內的項目團隊也需要花費大量的時間和精力與外方團隊進行解釋和溝通。例如，在菲律賓，土地是私有的，業主具有充分的自，當地政府對建設工程的審批也比較寬松，業主通常可以按照自身的意愿進行設計和建設。所以當菲律賓業主進入我國市場時，就對國內工程建設的層層審批（規劃、消防、避雷、抗震等等）很不適應。尤其是當審批需要修改其建設方案時，會表現出不理解和極大的抵觸情緒，甚至是不配合，容易引起管理誤解或沖突。同時，外資項目通常使用FIDIC合同條款，而國內項目一般采用建設部標準施工合同范本，有些地方政府只允許采用建設部施工合同進行合同備案。這就導致中外團隊經常因為合同條款爭論不休，甚至簽訂陰陽合同，為后期管理留下隱患。第四，標準不一。中外工程質量標準、技術要求、工程經驗等差異，常常導致團隊之間在設計理念或技術見解上出現矛盾。外方業主或管理團隊會習慣性地認為應該按照外方標準進行項目的設計和施工，而國內設計院、施工企業往往會按照國標進行設計和施工，導致不能完全滿足業主要求，工程變更量大。例如，前述案例中，美國設計單位進行方案設計，國內設計院進行施工圖設計，英國顧問公司對深化設計進行監督和落實。方案和施工圖設計的分裂，中、外設計團隊對設計、施工規范的不同理解，經常導致設計團隊之間出現誤解、沖突，甚至不能實現設計意圖。第五，文檔繁雜。外資地產項目團隊眾多，工程資料多為英語，信息交互頻繁，其文檔資料管理的繁雜程度遠遠超過國內工程。傳統的文件管理方式無法勝任，經常導致文檔傳遞滯后，文不對版，甚至是在多方傳遞的過程中丟失。業主、設計、總包、監理圖紙資料不一致的情況時有發生。第六，分包眾多。外資地產項目除總承包單位會按照政府報批要求通過招投標方式確定之外，業主方通常會根據其使用習慣或合作關系指定許多國外的專業分包單位或設備供應商。基于語言能力、技術水平等原因，國內總承包單位往往難以對這些指定國外分包商進行管理和控制，而業主方通常又缺乏專業人員或精力親自監督，容易造成管理上的脫節，各專業工作面之間的相互干涉，影響工程的整體質量進度。
二、六項對策—提高管理效率
第一，正確認識文化差異，加強培訓，建立共同的管理文化。時間和空間上的不同，語言和文化上的差異，導致團隊之間的溝通障礙和管理難度。各參與團隊都需要正視差異和隔閡，適當配備掌握多種語言的項目管理人員（或多名會不同語種的中方員工），確保項目各方理解溝通順暢。尤其是業主方管理團隊更應該提高跨語種、跨文化溝通的能力，成為各項目團隊之間溝通的橋梁。從企業長遠發展的角度來看，可以加強對管理人員的語言和文化培訓，提高溝通管理能力，實現內部挖潛。從團隊管理的角度來看，可以通過定期聚餐、體育活動等方式促進有效溝通，拉近各方距離，避免和化解矛盾，建立共同的管理文化。第二，選擇有外資合作經驗的項目經理及項目團隊。業主方應選擇具有外資項目管理經驗，外語表達流利的項目經理組建業主方項目管理團隊對各個參與團隊進行協調管理，或選擇有外資項目管理經驗的項目管理公司（PM）進行居中協調。項目管理團隊或項目管理公司在項目前期就需要充分介入，充分明確業主的建設意圖和經營要求，分析并形成完整的項目任務書，做好任務的分解、計劃、協調和控制工作。再根據項目的實際情況，選擇合適的項目參與團隊。例如，選擇有跨國設計經驗的國內設計院，在能夠理解外方設計單位設計理念和要求，并能進行順暢溝通的前提下進行深化設計，避免把設計問題帶到施工階段中去。選擇有跨國工程經驗的國內總承包企業和監理公司，確保其工程人員在技術水平、語言交流、溝通能力等方面滿足外資建設工程的管理要求。從企業發展的角度來看，可在磨合考察之后，可以選擇能夠勝任的參與團隊進行長期戰略合作。可以在團隊之間形成管理默契，提高溝通效率，實現知識積累和共同進步。第三，調整組織架構，建立混合型、虛擬型團隊。項目團隊眾多且來自不同的國家和地區，單純地采用職能型或矩陣型等傳統組織架構進行項目管理，存在層級過多，指令傳遞不及時，溝通渠道不暢通等現象，已經無法滿足項目的動態協調和溝通管理的需要。可以按照項目的實際配置情況，抽調各項目團隊，各職能部門的主要業務人員，以業主方項目經理為主導，組建混合型、虛擬型的項目管理團隊。以期打破團隊、部門之間的時空界限和權責界限，實現信息的實時共享、及時傳遞，簡化審批流程，提高溝通和管理效率。第四，建立項目團隊激勵機制。除業主方項目管理團隊之外，參與單位大多通過履行合同的方式提供服務。因此，基于合同約定、權責界定或者利害關系，常出現參與單位只局限于合同內容進行管理，缺乏主動性、大局觀。而當一些合同范圍存在交叉重疊時，這種現象尤為突出。參與單位之間不能形成合力，實施過程中相互扯皮、相互推諉，甚至各自為政。因此，可以建立項目團隊群激勵機制來統籌項目團隊管理。所謂項目團隊群激勵機制，是這樣的管理過程：以業主方項目管理團隊為領導的團隊群激勵主體與參與管理團隊為激勵客體之間通過激勵因素相互作用產生團隊群體合作行為，這種機制能夠激發團隊群體工作的積極性和能動性，減少或制約不符合團隊利益的行為的發生，最終提高整個項目團隊群整體的工作水平及效率。第五，制定溝通計劃，充分利用溝通工具。管理團隊來自不同的國家和地區，在工作時間和地點上自然也是千差萬別。項目中應采取各種靈活的溝通方式、事先建立起一個系統的項目溝通計劃，這樣才能保持項目組織暢通的溝通、交流，保證項目順利完成。首先需要確定、記錄并分析項目的參與團隊所需要的信息、溝通需求和溝通渠道，并形成溝通計劃。依據溝通計劃做好項目信息的分發和傳遞，并根據項目溝通管理的實施情況做好績效報告。以期在實現溝通改善的同時，總結經驗，歸檔資料，進而實現知識積累。同時應充分利用現有的溝通工具，如：多方視頻會議、電話會議、云信息系統、在線聊天、電子郵件等，加強項目內部的溝通水平，簡化或疏通溝通渠道，進而提高項目管理效率。第六，利用新型信息管理系統進行文件資料管理。傳統的紙質資料管理或單純的電子文檔寄送管理顯然無法滿足跨國團隊的信息共享和管理需要，可以利用新型的信息管理系統進行信息共享和文件管理。例如，在設計和施工過程中應用BIM系統（建筑信息模型系統），利用其信息可視化、協調性、模擬性、優化型和可出圖性等特點，可以實現工程信息的實時查看，在既定權限下的實時修改和共享，亦可彌補單純語言和文字交流的不足，確保信息傳遞的準確和及時。再如，應用云信息管理系統可以實現文檔資料的實時共享。電子文件、圖紙或掃描文件被傳輸到云端之后，都會被實時編號、分類存檔并加蓋日期章，同時系統會向各項目團隊進行信息推送。項目團隊登錄系統后所查看到的是統一的最新版本的資料，嚴格避免了不同版本資料混淆現象的產生。另一方面，歷史修改版本的資料也是繼續存在且可追溯的，也能保證資料管理的連續性和完整性。外資地產項目作為一種特殊的項目模式，其項目管理有其獨有的特點和難點。因此，要有針對性地對傳統的項目管理模式進行優化和調整，疏通溝通渠道，做好跨國溝通和文化融合，以期減少誤解和隔閡。選用能夠勝任跨國服務和管理工作的項目經理、項目管理公司和參與單位能取到事半功倍的效果。同時新型的溝通工具、信息管理系統的應用對整個項目的推進乃至全過程管理都大有裨益。
作者：邱榮暉 單位：廈門 SM 商業城有限公司
