時間：2023-05-30 10:37:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇班組管理方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：變電站；運維；數據管理；方法
1 概述
目前變電值班人員對變電站的巡視維護存在著效率不高的問題，變電站巡視工作是變電值班員重要工作之一，有效的變電巡視工作能夠提前發現站內設備、設施的缺陷，便于及時消除缺陷，保證變電站安全穩定運行。由于現在大部分變電站采用的是無人值班模式，由每個操作班組進行周期性巡視，每個班組通常又管理著眾多的變電站，而每個班組又分成幾組人員進行倒班，所以在班組所有運維事項的交接流程上，要求每個人對班組所轄的幾十個變電站所有的情況都要清楚掌握難度很大，效率也不高。
因此，需要設計一種運維數據的采集、傳輸與管理方法，解決班組所有值班員不能同時在上班，導致班組有關信息不能使得每個人及時了解以及對于以前通知內容的情況，要求班組成員能夠及時被通知和隨時查閱，運維檢修工作人員可以進行巡視，并及時登記變電站的相關運行設備的運行情況，可以及時在線上傳一些照片和視頻。生產專責或者運維值班班長合理安排員工做好相應的消缺工作對有缺陷的設備及變電站情況進行重點巡視，做到工作的有的放矢，目標準確，提高效率。對發現缺陷的人員和缺陷等級進行統計。
2 技術方案概述
一種變電站運維數據管理方法，包括數據采集方法，步驟如下：
（1）記錄采集時間。
（2）記錄所采集的變電站名稱。
（3）記錄缺陷事項。
（4）記錄缺陷等級。
（5）記錄發現人。
（6）記錄圖片或視頻附件。
（7）將以上信息形成完整的缺陷記錄并存儲。
文章介紹的方法還可以通過以下技術措施來進一步實現：
前述變電站運維數據管理方法，包括巡視方法，步驟如下：
（1）選擇所要巡視的變電站名稱，然后選擇按區域巡視或者按缺陷等級巡視。
（3）選擇按區域巡視，則進入步驟（3），如果選擇按缺陷等級巡視，則進入步驟（4）。
（3）選擇每排依次顯示變電站中的各個巡視區域的某個區域，在缺陷數據庫中尋找匹配的本站巡視區域；將尋找到的該區域的數據按照缺陷等級由高到低排列。
（4）選擇按缺陷等級巡視則選擇依次顯示的各個缺陷等級中的某個缺陷等級，在缺陷數據庫中尋找匹配的本站缺陷等級；將尋找到的該缺陷等級的數據按照巡視區域分類排列。
前述變電站運維數據管理方法，還包括對變電站缺陷的統計方法，包括以下步驟：
劃分為按缺陷等級統計和每人發現缺陷統計兩個選項，分別統計各個等級的缺陷數及每人發現缺陷數。前述變電站運維數據管理方法，還包括對變電站缺陷的查詢方法，包括以下步驟：
（1）在缺陷數據庫中尋找匹配的本站所有缺陷。
（2）將尋找到的該區域的數據按照缺陷等級由高到低排列并讀取數據。
前述變電站運維數據管理方法，還包括對數據的關注方法，步驟如下：
劃分為按缺陷等級關注、按變電站關注、按區域關注和按單項缺陷關注四個選項，選擇某選項后，對應的關注對象數據被提取并被推送。
3 應用優勢
與現有技術相比，本發明的有益效果是：解決值班人員對所轄的幾十個變電站設備狀態數據難以掌握、分析，難以正常進行運維事項的交接，效率低下的問題。實現班組成員對班組公告信息能夠及時通知和實時查閱。方便變電運維人員在對變電站進行巡視時能夠及時在線登記變電站的設備設施的缺陷，對于一些需要拍照和攝像的地方可以及時在線上傳。方便班長或者生產專職在受到缺陷匯報后能夠及時核對缺陷和等級，合理安排相應消缺工作。方便每個班組成員能夠隨時看到所轄變電站每一個缺陷進展情況。對缺陷進行分類時，按照變電站和缺陷等級分類，這樣可以讓巡視人員在對變電站進行巡視時可以重點加強對有缺陷或者類似缺陷的地方進行查看，達到有的放矢，提高巡視成效。
4 具體實施方式
記錄采集時間；記錄所采集的變電站名稱；記錄缺陷事項；記錄缺陷等級；記錄發現人；記錄圖片或視頻等附件；將以上信息形成完整的缺陷記錄并存儲。
班組人員巡視時選擇所要巡視的變電站名稱，然后對變電站數據進行查看，可以選擇按區域巡視或者按缺陷等級巡視；如果選擇按區域巡視，選擇每排依次顯示變電站中的各個巡視區域的某個區域，在缺陷數據庫中尋找匹配的本站巡視區域；將尋找到的該區域的數據按照缺陷等級由高到低排列；如果選擇按缺陷等級巡視，則選擇依次顯示的各個缺陷等級中的某個缺陷等級，在缺陷數據庫中尋找匹配的本站缺陷等級；將尋找到的該缺陷等級的數據按照巡視區域分類排列。
前述變電站運維數據管理方法，還包括對變電站缺陷的統計方法，包括以下步驟：劃分為按缺陷等級統計和每人發現缺陷統計兩個選項，分別統計各個等級的缺陷數及每人發現缺陷數。對發現缺陷的人員和缺陷等級進行統計，匯總成具體數據，可以作為對人員的獎勵依據。
前述變電站運維數據管理方法，還包括對變電站缺陷的查詢方法，包括以下步驟：在缺陷數據庫中尋找匹配的本站所有缺陷；將尋找到的該區域的數據按照缺陷等級由高到低排列并讀取數據。該功能方便及時核對缺陷和等級，合理安排相應消缺工作。
前述變電站運維數據管理方法，還包括對數據的關注方法，步驟如下：劃分為按缺陷等級關注、按變電站關注、按區域關注和按單項缺陷關注四個選項，選擇某選項后，對應的關注對象數據被提取并被推送。這樣可以讓巡視人員在對變電站進行巡視時可以重點加強對有缺陷或者類似缺陷的地方進行查看，達到有的放矢，提高巡視成效。
5 結束語
解決值班人員對所轄的幾十個變電站設備狀態數據難以掌握、分析，難以正常進行運維事項的交接，效率低下的問題。
參考文獻
[1]李響，陳浩敏，陳波，等.基于IEC標準的變電站監控運維數據建模的研究[J].電網與清潔能源，2013，12：56-60.
對于電力企業來講，基層班組是其生產當中的直接主體，也是電力企業從生產到管理整個過程當中最為主要的因素，因此說，打造一支技術過硬、紀律性強且責任性墻的基層班組隊伍，對于電力企業的發展有著重要的作用，這也成為當前企業發展的重要工作。本文就緊緊圍繞電力企業基層班組管理工作這一中心進行分析論述。
關鍵詞：
電力企業；基層班組；管理工作
在電力企業發展的過程中，基層班組發揮著不可小覷的作用，基層班組的建設是電力企業自身發展的出發點和落腳點，也只有更好的推進這一工作，逐步完善基層班組內部結構，才能夠實現電力企業高效安全的發展。下面本文就對電力企業基層班組管理相關問題進行分析。
一、電力企業基層班組管理工作中的缺陷
基層班組是電力企業內部的重要組成部分，班組成員按時按質按量的完成生產經營任務，能夠推動企業實現可持續發發展。當前基層班組建設的重要性日益凸顯，電力企業領導者也更加重視基層班組的管理工作。但是在實際管理當中依舊存在著一定的問題，具體表現在以下幾個方面。
1.對基層班組建設的重要性缺乏明確的認識。當前，電力企業內部對于基層班組管理工作的重要性缺乏一定的認識，關注度不夠，且并沒有將基層班組的管理納入到企業日常的管理工作當中，這樣使得很多班組建設及管理工作和企業的整體發展不協調。盡管一些電力企業對于基層班組的管理工作有所進行，但是管理要求不高，管理力度不夠，措施不當，管理工作難見成效。
2.基層班組內部矛盾頻繁，影響管理工作的開展。電力企業基層班組中容易存在著班長和成員的矛盾，加之班組內部的責權不清，缺乏合作精神，跟容易激發矛盾。對基層班組進行管理，并不是簡單的對班長及成員進行管理，則是需要采取有效的措施提升班組之間的合作力和向心力，使其真正的成為一個整體，這樣才能夠更好的發揮班組的作用。
3.缺乏完善的管理機制。從目前來看，電力企業基層班組在進行管理的過程中，缺乏完善的管理制度，且管理的水平有待于進一步提升。基層班組日常的工作管理當中，并沒有實現監督管理，在今后的管理工作中需要逐步完善。
二、電力企業基層班組管理工作措施
電力企業基層班組的有效管理能夠更好地發揮其作用，推動企業的發展，但是在實際管理中存在著一定的問題，上文中對這些問題進行了簡要的分析，下面本文就結合工作實際，對如何做好基層班組管理促進工作提出幾點切實可行的措施。
1.堅持正確的管理原則。在電力企業基層班組建設的過程中，一定要堅持正確的管理原則，才能夠將這一工作做好。要堅持以人為本的原則，要以基層班組成為作為中心，從他們的實際出發開展管理，并通過各種競爭機制和獎懲機制完善對基層班組人員的有效管理。堅持高效管理原則，為了實現這一目標，在管理的過程中一定要提升領導的重視程度，這是決定管理工作成敗的關鍵。領導需要在工作中做出表率，對基層班組的管理工作真正的起到促進作用。同時，管理者需要實時跟進，并開展各項輔導工作，更好的推動班組管理工作的開展。
2.提升管理者的綜合水平。在基層班組管理的過程中，為了更好的發揮管理者的作用，一定要提升其綜合水平。在基層班組當中，班長是小領導者，其肩負著對班組進行分工的職責，也對整個班組實行管理，因此說，作為管理人員，需要和班長做好溝通交流工作，掌握每位基層班組人員的工作情況，量體裁衣，找到最佳的管理方法。管理者除了要具備專業的管理理論知識和豐富的管理經驗外，還需要熟知電力企業運行發展的專業知識，這樣才管理起來才能夠具有專業性。這就要求對管理人員要進行定期的培訓，并且要保證培訓的系統性和針對性，能夠針對不同的崗位特點提供專門的管理對策。
3.創新管理理念，更新管理方法。在對電力企業基層班組進行管理的過程中，一定要從傳統的管理理念束縛中走出來，實現創新，要能夠以人性化的管理理念對班組進行管理，這樣不僅能夠提升管理效果，還能夠將基層班組打造成為凝聚力和向心力強大的團隊。具體來講，管理時需要融入親情化的管理理念。基層班組是一個大家庭，班組中的每個員工都是這個大家庭的一員，通過采用人性化的管理方式，從關心家庭成員的角度出發進行管理，能夠起到事半功倍的效果。同時，管理時融入團隊化的管理理念，即全員參與干禮，這樣可以是基層班組的成員都能夠從管理者的角度出發，真正的理解這一工作的意義，進而在工作中自覺的遵守規章制度。精細化管理理念也是管理者需要具備的，在管理中，需要將各種細節融入其中，使得管理工作更加具體。對于管理方法的創新化發展，則表現在以下方面。實行民主管理，也就是說在電力企業基層班組管理中實現民主化，營造出一種公平公正公開的管理氛圍，每個班組成員都能夠經濟的參與其中，通過民主投票等方式決定班組的事物，這樣能夠形成融洽的班組氛圍，起到管理的作用。同時，可以采用績效管理的方式，通過考核調動班組成員的工作積極性，使其能夠將工作和自身的榮辱感相結合，也能夠在一定程度上激發班組成員的競爭意思。在基層班組管理中，還可以通過采用文化管理的創新方法。即結合班組的實際特點，總結出班組工作當中的特殊方法、班組精神以及班組成員的共同發展愿望，通過提煉班組文化的方式，引起班組成員的共鳴，并通過對文化進行創新化管理，使班組成員形成文化向心力，這樣更利于管理。
三、結束語
基層班組是電力企業運行發展的中堅力量，要更好的發揮基層班組的作用，就需要對其進行科學的管理。基層班組管理工作需要在實踐中不斷創新，這樣才能夠實現進步。本文對當前電力企業基層班組管理工作中的缺陷進行了分析，指出了要想促進管理工作的進行，需要采取的有效措施。希望通過本文的論述，能夠實現電力企業基層班組管理工作的長遠發展，為企業培養一支強大的基層班組隊伍。
作者：郭辰晨 李華偉 朱嘉迪 單位：國網寧夏電力公司寧東供電公司
參考文獻
[1]李夢江,左濤.淺析電力企業基層班組“六化”管理[J].經營管理者,2013,(24).
關鍵詞：規章制度安全教育安全隱患 事故 長期性 設備激勵
中圖分類號： TU714 文獻標識碼： A 文章編號：
前言
當前,電力發展日益騰飛。然而,班組生產方面的安全如何完善提高,是新形勢下的首要問題.是擺在我們面前的一項重要課題。基層班組安全生產管理，從本質上講，主要保證電網和設備的安全、可靠運行，保證人員人身安全。我們在基層生產班組中的一切安全管理工作，都是圍繞這個目的運作的。而要真正保證各項生產工作的安全，做到治理源頭，有堵有疏，標本兼治，就要將安全生產各項管理工作結合起來，認識每項管理工作的重要性，最終保證各項安全生產目標的順利實現。具體操作執行上，要把握好以下幾個方面：
一、嚴格規章制度的執行，狠反“三違”，加大“執行中”工作檢查考核
電力責任事故的發生，很大一部分是作業人員違章指揮，違章作業，違反勞動紀律造成的。一個問題常常困惑著我們，我們“反三違”反了這么多年，各種獎懲考核條例如此嚴厲，為什么由于違章造成事故卻層出不窮。細分析其原因，主要是規章制度對于發生事故冗余度很大，工作人員對規章制度認識往往摻有自己認識成分，而這種主觀認識卻因人而異。在一定條件下，雖然工作中存在“違章”現象，卻沒有導致事故發生，相反還提高了工作的效率，現場作業人員把一次“違章”沒導致事故發生這種偶然性，當作“違章”不發生事故必然性，同時，個別現場工作負責人常常以時間緊，工期短，任務重為由，對已發現違章不及時制止，相反，卻認為提高工作效率，而帶頭違章或表揚違章人，也從一個方面錯誤引導了員工，使“三違”在一部分人的腦海很有市場，從而在不斷違章中，導致了事故的發生。所以，要防止事故，必須杜絕違章，要杜絕違章，必須嚴格執行各項規章制度，并在實踐中不斷對現有規章進行補充完善。在這一點上，分公司各級領導和負責人應為廣大員工做出表率。同時應加大對“違章”現象的檢查考核，特別是“執行中”工作檢查考核。相當長一段時間，我們檢查考核更注重的是事后檢查考核，如檢查已執行過“工作票”，所填寫的各種記錄等，甚至對事故責任人考核也是一種事后考核，算是在事后一種補救措施吧。而通過對現場“執行中”工作檢查，不斷糾正現場違章現象，加大考核力度，形成對一種對現場違章者的震懾力，使其正在進行工作中不存在“違章”的僥幸心理，從而嚴格規章制度執行。真正做到制度使其不能，嚴懲使其不敢。
二、利用“安全性評價”和“危險點分析控制”等科學方法，安全生產基礎
在班組安全生產管理工作中，引入科學管理方法，已成為做好安全工作的重要方面。“安全性評價”和“危險點分析控制”方法作為兩種科學方法，正在生產班組安全生產管理中發揮越來越重要的作用。雖然它們都能起到消除危險點，保證安全的目的，但它們之間卻各有側重，結合起來使用，更能起到互利互補的作用。“安全性評價”主要從宏觀上對某一時段一個單位整體安全水平進行評價，從評價過程中，找出影響安全的危險點，并對已查出危險點進行分析、控制，來化解消除危險點，保證人員、設備安全運行。其本質“貴在真實，重在整改”。而“危險點分析控制”方法作為保證安全的科學管理方法，體現了全員，全方位，全過程安全管理思想，是一種由過去管結果轉變為管因素，管過程的科學管理手段。在實際工作中，找準危險點是前提，控制危險點是關鍵，化解危險點是目的。從使用范圍看，安全性評價一般結合春冬檢進行，是對分公司所管轄相關設備安全運行情況的整體評價；而“危險點分析控制”卻隨時隨地，不論工作大小都可進行。因此，這兩種方法可以說，相輔相成。對生產工作來說，首先應對分公司廣大員工進行廣泛宣傳宣講活動，使每位員工真正理解這兩種科學方法實質。譬如讓員工明白“危險點”就是事故易發點、多發點，設備隱患的所在點和人為失誤潛伏點。如果不進行分析預控，在一定條件下就有可能變為事故，從而增強了班組人員進行“危險點分析控制工作”自覺性。其次在實際安全生產工作中，分公司及各生產班組也要加大對各種科學管理方法使用總結工作，對一種新方法，不要總認為在使用中存在這樣那樣不足，更要注意到它所代表先進科學思想及強大生命力，它更需要我們不斷在實踐中學結，在總結中完善提高。當然，在推廣過程中，適當采取一些強制措施也是應該的，要看到一種科學方法對安全工作所帶來長期效果。一言而蔽之，在安全生產管理中，采用科學管理方法，從設備、管理、環境、工作方法等各個方面來夯實安全生產的基礎，是保證人員、設備安全的重要一環。
三、全方位加大培訓工作力度，為安全生產提供智力上保證
引入科學的管理方法，嚴格規章制度執行，是否一定保證安全生產呢?還不一定，這里面還有人員的技術素質因素影響。班組成員在執行規章制度過程中，由于一些制度本身局限性，只對某一作業過程步驟，程序進行規定，而沒有對整個過程各環節效果和質量提出要求，譬如說輸變電設備日常周期性檢修、預試生產工作，只要嚴格按規章制度執行，雖然都能順利完成上級下達的各項檢修生產任務，但對輸變電設備的檢修質量及其對安全生產影響程度上，卻與人員技術素質有很大的關系，技術素質高的人，定性就比較準，能及時發現影響安全的重大因素，來及時保證輸變電設備安全運行。由此可見，要搞好安全生產工作，必須提高公司廣大班組員工技術素質。在生產班組安全生產管理工作中，如何提高人員的技術素質呢?我認為主要從以下三個方面進行。
1、以學歷教育為龍頭，全面提高運行人員綜合素質。學歷教育在我國現階段還具有其他教育手段不可替代作用，對生產班組來說，目前，各生產班組高學歷人員分配不均，有些班組人員年齡結構嚴重老化，長期未有大學生分配過來，而輸變電設備科技含量越來越高，它所要求的相關人員業務水平越來越高，這兩者間的矛盾，迫使生產班組成員認識到：班組發展穩定必須依賴本所自有人才，必須立足于公司各工種實際，盤活現有人力資源。
2、以崗位培訓為主體，全面提高班組成員技術業務水平。學歷教育對變電所發展來說，雖有著不可估量作用，但因學歷教育所需時間長，對現階段全生產管理工作，常常有“遠水不解近渴”之嫌，相比較，崗位培訓可能對正常運行能發揮更好的作用。由于崗位培訓它是立足于本崗位難點，疑點而開展培訓，有很強的針對性，所以，其對提高員工技術水平可能發揮更快作用。
3、從各班組中選派人員參加上級組織各種學習班、輪訓班。隨著一種新產品、新技術、新的管理思路的應用，上級主管部門往往要舉辦相應的培訓班，分公司適當選派一些有一定基礎和較強責任心同志參加學習班，讓他們把新技術，新思路帶回來，再給相關員工進行二次講課，使班組各工種培訓工作始終與企業整體工作接軌。
四、結束語
問題不對，答案一定不對。找準問題，一線藕絲牽大象；問題失準，千鈞大錘砸蒼蠅！企業基層班組建設效果差強人意的真正原因何在？如下是中國多數企業在基層班組建設中存在的七大誤區：
1. 班組建設有要求而無氛圍
多數企業的班組建設采用自上而下，逐層推進，嚴格考核的方法。但是基層班組長與員工對于班組創建的目的意義沒有深刻地理解，只停留在了形式上，存在著員工對于班組創建活動積極性不高，方向不明確，參與程度相對較低，應付考核等現象，未形成“人人參與，人人爭創”的氛圍。
2. 硬件投入多，軟件投入少
在班組創建上花費了大量財力在硬件的配套上，為班組的創建工作提供了必要的硬件條件，而在如何進行科學性的推進策劃、效果考核上，則缺乏系統性的思考與方法。
3. 重視制度建設，忽略文化管理
重視班組管理制度建設和考核機制，對班組日常工作進行考核、監督、跟蹤，對班組創建工作及各項制度的執行進行規范，及時發現問題，研究解決。但是忽略了如何利用文化進行管理。文化管理是最高境界的管理，通過系統、環境的力量變影響、同化員工的思維和行為方式，化員工被動為主動。
4. 強調物質獎懲，忽略精神培育
在班組考核過程中重視物質獎勵，但是在精神上如何培育、進行激勵，缺乏一套系統科學有效的方法，使員工在精神領域出現了一定程度的“瘸腿”現象。人是精神的動物，精神激勵、榮譽激勵必不可少。
5. 重視現場管理，忽略素養管理
重視5S等現場管理方式，要求員工的物品與勞動工具的擺放，但是在如何形成員工日常工作習慣與素養的層面上還欠缺必要的方法與手段。
6. 班組長技能強，管理能力弱
多數班組長的思想覺悟較高，態度較端正，干勁足，工作技能強。但普遍存在缺少管理經驗，科學的管理方法。只會干活，不會管理。
[關鍵詞]運行班組；品牌化；管理；創新
中圖分類號：F12.5 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）05-0141-01
1.水電站運行班組品牌化管理實施背景
1.1 外部環境變化
自2003年國資委提出班組建設這一時代主題以來，中央企業班組建設已走過了十余年歷程。伴隨著“重心下移、管理下沉、文化下潛、關口前移”成為時代主旋律，班組建設成為現代企業管理的核心任務之一，是落實企業戰略、踐行企業文化的重要載體，班組建設工作開展的效果，直接影響著作業安全、生產質量、成本管控等企業各項生產經營指標的完成。
1.2 內部環境變化
隨著國內水電裝機容量的不斷增大，正式投產運營超過十年的水電站不在少數，其在安全生產管理方面已積累了比較成熟的經驗，也培養了一大批技術和經驗兼備的安全生產人員。同時，加之電力設備技術的快速更新和老舊設備運行年限的增長，生產人員和生產設備都已進入到“疲倦”期，人員思維行為固化和發電運行設備的老化已成為影響水電企業安全生產的重要因素。因此，提升生產人員的綜合技能和基層班組的管理能力成為了公司生產經營的一項重要任務。
1.3 水電站運行班組管理面臨的問題
水電站運行班組（運維班組）實行24小時值班工作方式，主要負責電站生產調度、運行設備管理（設備檢修）及事故處理等安全生產任務，要求班組具備系統全面的專業技能和綜合有效的管理技能。在內外部環境變化的影響下，水電站運行班組管理主要面臨以下問題：第一，班組管理沒有形成系統化；第二，班組文化理念流于形式、未深入人心；第三，班組建設缺乏主題；第四，班組長牽引列車式管理，班組成員工作主觀能動性不足。
1.4 運行班組管理創新目標
以品牌化管理為基本思路，通過運用各種現代化管理方法激發班組活力，在公司、集團和行業內樹立起運行班組品牌，以品牌效應進一步觸發班組員工的責任感、集體榮譽感，形成具有主人翁意識的執行力、能動力和創新力，從本質上保障安全生產工作、推動公司健康發展。
2 國投大朝山運行班組品牌化管理創新實踐
2.1 品牌化管理內涵
運用品牌化思維來管理基層班組，核心是把品牌的人文、科學和經濟等方面的特性應用到班組管理中。人文特性方面，即是要堅持以人為本的原則，充分運用各種人本機制來激活班組活力，按照全員參與管理、全方位精益改善和全過程跟蹤控制的原則開展班組管理工作，從而形成團隊共同認可的文化理念系統；科學特性方面，即是要堅持精細化管理的原則，以標準、流程、制度來規范班組現場的各項日常工作，從而使團隊形成一種長效的良好行為習慣，減少人為原因導致的團隊或企業利益受損；經濟特性方面，即是要堅持個人利益與集體利益相關聯的原則，通過個人能力和班組影響力的提升，來實現個人崗位晉升和班組美譽度的認可。
因此，品牌化管理即是應用“人本三全機制”，實行“精細化管理”，最終實現“集體和個人的價值”。而此過程中最關鍵的是要搭建品牌化的平臺，以激活人、鍛煉人。下文將以國投大朝山發電運行部精武班品牌化管理創新為例進行介紹。
2.2 人本三全機制
2.2.1 小組式管理架構形成的三全管理
如下圖1所示，針對班組管理碎片化、責任意識不清、分工不均衡、班組長負擔重等的問題，精武班從原來以工作內容為管理對象，改進為以職能小組為管理對象，分為基礎管理、現場管理、安全管理、培訓管理、文化宣傳和活力管理共六個管理小組。每個管理小組再根據工作分工設立兩名執行委員，并由其中一名執行委員輪值擔任該管理小組組長，協調本小組工作開展；班組長和小組長組成班委會，通過民主會議討論、決策班組管理工作。
2.2.2 人本機制
人本機制是品牌化管理的主要工具，針對班組成員工作被動、積極不高、能動性不足的問題，人本機制可以起到激發班組成員活力的作用，主要包括輪值、分享、評議、榮譽、活力、賽場、鏈鎖共七個機制。
2.3 搭建品牌化平臺
2.3.1 品牌化管理流程
品牌化管理的流程主要有搭建平臺、組織實施、總結經驗、重復執行、形成標準、宣傳配合、樹立品牌等七個步驟，整個流程的執行需遵循精細化管理原則。整個品牌化管理流程執行過程中必須要堅持“人本三全”的原則，并用權變管理方法安排相關負責人、跟蹤工作的進展。國投大朝山運行班組（精武班）建設的品牌主要有精武講堂、精武操練、精武論壇、精武擂臺、精武案例和精武之星。
2.3.2 精武品牌建設作用
精武講堂通過搭建課堂式的平臺，讓每名班組成員走上講臺，重點在于課件準備的過程，目的在于督促班員自我學習和提高，同時鍛煉班員的語言表達能力；精武操練通過搭建生產現場實踐的平臺，檢驗班組成員專業理論學習及其實踐應用的效果，促進班組成員日常技術技能工作的專注程度；精武論壇通過搭建民主論的平臺，讓班組成員在職業素養、管理知識、安全生產等方面產生思想碰撞的火花，相互交流自身的經驗和體會，達到增進了解，提高團隊綜合素養的目的；精武案例通過搭建案例分享的平臺，利用案例管理法，通過將安全生產案例化、將管理創新案例化、將高效節能案例化、將和諧文化案例化等，增強員工安全生產意識和創新創效意識；精武擂臺通過搭建技能比武的平臺，以多種方式開展技能比拼和知識競賽，達到鞏固加深專業知識、分享技能經驗的目的；精武之星通過搭建榮譽激勵平臺，利用看板和各種公開宣傳平臺宣傳班組成員先進工作事跡，以達到調動班組成員工作積極性的目的。
讀了《如何當好班組長》這本書，令人耳目一新，使我備受啟發和教育。書中對如何當好班組長描述得非常好，班組長是兵頭將尾，處于生產第一線，工作千頭萬緒，繁雜瑣碎，做好不易。如何當好班組長，應當做好下面幾件事：
一、帶好兵。把班組帶成朝氣蓬勃、團結戰斗的集體，首先應該關心自己的兵。在日常的工作生活中，對班組成員的個性、特點、家庭、個人生活情況、思想動態，做到心中有數，發現異常，分析原因，及時采取相應的措施，做好思想政治工作，樹正氣，講清道理，理順情緒，化解矛盾，把矛盾消化在班組，增強凝聚力、戰斗力，充分調動每個人的積極性、主動性和創造性，最大限度的發揮班組的整體力量。其次是帶兵學習。定期與不定期的組織學習黨的路線、方針、政策和上級的文件、會議精神，樹立責任意識、大局意識、整體意識；學習業務知識，理論與實踐相結合，鼓勵創新，出點子，搞小發明，既創造了經濟效益，又減輕了大家的工作量。再次是管理兵。不斷完善班組的各項規章制度，加大管理力度，堅持用制度、紀律約束人，把規章制度落實到實處。并且不斷學習先進單位的管理經驗和方法，向科學規范現代化的管理邁進。
二、干好活。對自己班組的工作任務、缺陷隱患、存在問題做到心中有數，根據班組成員的現狀，合理分工、明確責任。工作中堅持班前布置，班中檢查，班后總結。班組長應親自帶領大家，集中力量，及時解決工作中的難點和問題，并抓好各項安全防范工作，確保安全質量和任務的完成。對工作中出現的自身無權或無力解決的問題，及時向上級領導匯報，盡快解決問題，推動工作正常健康發展。
三、抓安全。安全生產是企業的主旋律，也是班組工作的永恒主題。班組長應抓住這一主題不放松，任何時候都要把安全作為工作的重中之重。抓好班組成員的安全教育，強化班組成員的安全意識，落實安全生產責任制。通過班前、班后會認真學習有關安全生產的方針、政策、法律、法規及規章制度。及時總結班組工作中存在的問題并提出整改措施，不斷強化班組成員的安全意識。班組長要本著對個人、對班組、對企業負責的精神搞好安全，及時制止違章作業、違章操作行為，樹立“安全無小事”的觀念。
總之，一個合格的班組長應具備扎實的專業知識基礎、豐富的現場管理經驗、正確的作業管理方法、卓越的組織協調能力、良好的交流技巧、獨立分析和解決問題的能力。
【關鍵詞】 班組 安全風險 控制
2011年12月23日，鐵道部部長盛光祖在全國鐵路工作會議上要求：必須強化安全風險防范意識，引入安全風險管理的方法，構建安全風險控制體系，通過對風險因素的有效控制，達到最大限度減少或消除安全風險的目的。
班組是企業的細胞，亦是鐵路企業各項工作的落腳點。鐵路企業實行安全風險管理、加強安全基礎工作及落實各項制度措施最終的依托是班組這個管理鏈條末端的基本單元。所以，鐵路企業實行安全風險管理離開班組這個基本單元，則一切都是“鏡中花、水中月”。所以，必須采用多種有效方式，認真做好班組安全風險控制工作。要達到該目的筆者認為應該把握以下幾個環節：
1 提高班組成員對鐵路全面推行安全風險控制的認識
鐵路實行安全風險管理，是在現有安全管理的基礎上，對安全意識的強化、安全理念的提升、工作思路的優化，尤其是現階段隨著鐵路建設的快速發展，新技術、新設備的大量投入使用，管理及作業人員對新規章、新技術、新設備的認識過程客觀的存在理解和使用技能上的缺陷，構成了鐵路運輸安全生產的風險。所以，只有提高班組對鐵路運輸安全風險的認識并將其關鍵技術運用到實際工作中，才能達到控制鐵路安全風險事件發生的目的。通過世界發達國家及我國國家電網、航空航天技術、核工業、石油化工等企業對該管理方法的運用實踐，已經充分的證實了該管理方法的運用有利于促進企業安全基礎工作的加強和各項措施的落實。
2 準確把握班組安全風險控制的關鍵內容
2.1 把握鐵路安全風險管理基礎知識
2.1.1 何為風險？一般來說，風險就是指危險、危害事件發生的可能性與后果嚴重程度的綜合度量。如果用定量模型表示即為：風險=風險發生的可能性×風險事故發生的損失程度。風險廣泛存在于社會生產、生活之中。
2.1.2 何為風險管理？風險管理，就是指為了降低風險可能導致的事故，減少事故造成的損失所進行的風險因子識別、危險源分析、隱患判別、風險評價、制定并實施相應風險對策與措施的全過程。
2.1.2.1 風險因子是促使或引起風險事件發生的條件，是風險事件發生的潛在因素，是造成損失的間接的和內在的原因。
對鐵路系統而言風險因子是指：可能產生風險的時間、空間、作業環節以及職工作業中的違章行為。
2.1.2.2 危險源是指系統中客觀存在的、具有潛在能量和物質釋放危險的、在一定的觸發因素作用下可轉化為隱患、事故的根源或狀態。對鐵路系統而言危險源是指：作業行為、設備質量、安全環境、安全管理中的關鍵項目。
2.1.2.3 隱患是指超出了人們設定的安全界限的狀態或行為。對鐵路系統而言是指如列車運行超速、“兩違”現象等，隱患是直接導致事故發生的根源。
2.1.2.4 事故：按照系統論的觀點，事故是指系統的發展、變化違背人們的意愿，發生了人們不期望的后果。對鐵路運輸來說是：因隱患控制不當或未及時進行阻斷，造成了不期望的后果。如發生《鐵路交通事故調查處理規則》中規定的事故或設備故障。由于鐵路運輸企業的生產產品是旅客和貨物的“位移”這一特質，所以從鐵路運輸的特殊性出發將風險因子、危險源、隱患統稱為危險源，通過鐵路運輸企業最初的風險控制活動實踐證明，這是一種具有很強可操作性的做法。
2.1.3 風險因素的基本屬性：風險因子：理論可替代實際可轉換。危險源：理論可減少實際可減少。隱患：理論可消除實際可消除。事故：理論可減少實際可減少。既然風險因素的基本屬性都凸顯出可以替代、減少、甚至消除的客觀屬性，也就是進一步的驗證了企業只要采取適當且正確的措施，安全風險是可以得到控制或消除的。
2.2 把握鐵路安全風險管理的重點。由于鐵路是國民經濟的大動脈，亦是交通運輸體系的骨干，造就了鐵路運輸系統的組成部分的多單元性和復雜性，從而使得鐵路運輸安全風險也呈現出多樣性和復雜性，所以，控制鐵路運輸安全風險必須有輕重緩急之分。鐵路安全風險管理的重點分為：①高鐵安全；②客車安全；③工程質量；④強化勞動安全風險控制；⑤營業線施工；⑥重大自然災害后果；⑦貨物裝載加固和危險貨物運輸；⑧站車防火防爆；⑨行車控制系統信息安全；⑩道口和路外安全。
3 班組安全風險控制應該嚴把“風險四關”
3.1 嚴把設備質量風險關。各班組要根據所使用的設備特性和修程修制的要求，認真查閱班組所管理的設備維修檔案、檢修記錄、檢測數據、事故案例、設備故障案例分析等各種資料，全面排查設備設計、制造、定期檢修、日常維修和日常使用等環節中可能導致事故的關鍵控制項點①和安全風險點②。結合站段車間所公布的本班組的關鍵控制項點和安全風險點，由班組長帶領班組全體職工對其進行再次確認后制定詳細的風險防范措施，通過組織學習使每一名與設備接觸的工作人員均能夠徹底了解設備性能及使用標準，并將確保設備質量良好的責任落實到人頭，進行設備使用全過程的監控，發現問題及時處理并做出詳細記錄，制訂防范措施以徹底杜絕該問題的再次發生，徹底阻斷設備在使用過程中可能發生的安全風險。
3.2 嚴把職工作業風險關。班組長要帶領并督促本班組職工在作業中嚴格遵照作業流程，嚴格執行標準化作業程序，運用科學的管理方法，注重細節管理，采用規范化工作法開展工作。規范化工作法即“三定”、“五按”、“五干”。
“三定”，即：工作“定崗位”、“定職責”、“定報酬”。
“五按”，即：工作要“按程序”、“按路線”、“按時間”、“按標準”、“按指令”進行。
“五干”，即：要在規定的工作時間內，明確每個職工應該“干什么”、“怎么干”、“什么時間干”、“按什么路線干”、“干到什么程度”。同時要將班組規范化管理與班組標準化管理進行有機的結合，使班組在生產過程中充分發揮自控、互控和聯控機制作用，力爭實現“三無班組”（生產無隱患、個人無違章、班組無事故），確保生產現場的安全風險系數降至最低程度。
3.3 嚴把環境管理風險關。環境包括社會環境和自然環境。社會環境類的安全風險包括：可能對鐵路設備設施、列車運行安全造成直接或間接危害，可導致事故發生的各類違法犯罪行為；自然環境類安全風險包括：大風、大霧、雨雪、冰凍等惡劣天氣，以及地震、洪水、泥石流等自然災害，以及危巖落石、鳥害、危樹等。
鐵路運輸企業各班組應根據本班組作業環境特點，詳細分析在運輸生產環境中有可能產生的各種風險危害，結合站段、車間對本班組關于環境類風險的分析指導意見，并充分考慮到管理辦法的邏輯性與可行性，制定嚴格的監控、阻斷辦法，認真履行職責，以達到控制、阻斷由環境帶來的可能導致鐵路運輸生產安全風險事件的發生。
3.4 嚴把安全管理風險關。從企業管理的組織結構來看，班組長擔當著企業基層班組管理者的職責。從安全風險管理的角度看，班組長還擔當著班組職工作業風險管理崗位的職責。所以，班組長不僅要帶領班組成員在作業中嚴格執行安全規章制度、嚴格執行標準化作業，同時也要帶領班組成員做好安全風險辨識工作，從人、機、法、環等多個方面細化、分析班組在運輸生產中存在的安全隱患，制定完善的控制措施，利用多種方式組織學習，使每一個班組成員均熟知本崗位正常情況下的控制措施和非正常情況下的阻斷措施。作業中嚴格加以管理控制，充分發揮好班組管理職責，使安全風險在班組作業中得到有效地控制，實現安全風險管理“關口前移”。班組長還應該根據班組安全工作的具體情況不斷加以改進，通過制定班組安全風險控制計劃、實施、檢查、處理的方案并進行不間斷動態循環（簡稱PDCA循環），使得班組在作業過程中的安全系數持續升高，風險系數逐步降低從而達到確保鐵路安全生產的目的。
參考文獻
白國周，一名普通的煤礦工人，他沒有什么豪言壯語，更沒有什么英雄事跡他有的是腳踏實地，22年如一日兢兢業業把井下當成一生的追求，班組管理"從安全、從質量、從效益"入手不斷學習，不斷進取，走出了自己的管理方法，概括為"六個三"即"三勤、三細、三到位、三不少、三必談、三提高"。
我們學習白國周就是學習他不斷追求和創新管理精神，學習白周國就是要學習他22年如一日，時刻牢記"安全為天"的理念。我作為一名煤礦技術員，學習白周國。一要結合自己的實際工作，二要同我礦的其它部門再結合起來，把學習白周國班組管理法變成企業文化學習的一部分，把白周國班組管理的三到位管理方法融合自己的實際工作中，不但要學習，而且要領導自己的團隊認真學習，把白周國獨創的物質激勵，感情凝聚，師徒幫帶，爭創第一把白國周現場管理的經驗和方法運用到現場管理中。在科室當中形成一個安全網，把每個成見變成安全網的結點、線線相連， 點點相結，把每個成員的工資和安全掛鉤，集體榮譽掛鉤，"實現 " "聯保 " "自保 " "互保 "相互監督，相互提醒、相互幫組的安全責任制， 使我們有緊迫感 責任感 使命感 ，形成一個良好的安全氛圍。作為一名基層的管理者，一定要起模范帶頭作用，要為職工做表率，要對工作流程安全作保證。平時多和職工溝通談心，工作多和大家討論商量，聚集大家的智慧，發揮職工的聰明才智，眾人所長把這個科室搞好，并且提高自身綜合素質。
通過學習白國周總結出來的管理辦法，雖然短短的幾個字，但它蘊含著無數用血換來的經驗與教訓，雖然我的工作和煤礦工人工作性質存在區別，但是白國周身上的不斷追求和不斷創新的精神值得學習。學習白國周要像他那樣有強烈的責任心、使命感，對工作盡職盡責，養成嚴謹務實的工作作風。在以后的工作中嚴格執行安全規章制度，嚴格細致認真的對待自己的工作并于身邊的同事相互攜手，共同合作，為我礦實現"安全質量標準化一級礦井"出自己的一份力量，為實現我公司跨越式發展貢獻力量。
當前，企業的班組管理主要面臨以下三大方面問題。
疲于應付多頭管理。班組管理工作涉及生產組織管理、質量管理、安全管理、現場管理、設備管理、工裝器具管理、勞動統計、經濟核算、民主管理、文化建設、培訓、保密管理、勞動競賽等多項內容。這些工作內容繁多，全部落到一線班組，使得班組出現了難以應對、疲于應付的“上面千條線，下面一根針”等問題，班組成員難以快速獲知、理解分屬不同主管部門的管理要求和管理流程，使生產班組的不增值活動大量增加（見圖1）。
服務班組的價值導向薄弱。遇到問題，職能科室主動服務不到位，班組成員需要長時間協調工程技術、生產管理等相關人員。問題得不到及時解決，造成不增值活動大量增加和事務性浪費。
班組管理不健全。各業務主管部門從各自專業管理要求出發，編發了諸多管理制度，使得公司層面的管理制度龐雜、內容繁多重復，且絕大多數未具體細化到班組。班組員工面對文山文海，難以在較短時間內準確有效地獲取本崗位工作所需的技術、質量、安全環保等相關的管理要求和標準。
上述問題要想得到有效解決，企業必須進行基于班組協同的管理優化，使下至班組成員、上至企業管理層，都能圍繞“價值創造”這一核心，清晰明了地知道自己該做什么和該怎么做。
班組協同，上下協同
“5W2H”班組協同管理，即是在上述背景下應運而生的一種企業協同管理方法。“5W2H”班組協同管理是以生產班組為主體，圍繞生產班組在“價值創造”中的具體行為和行為條件，從5W （Why，What，When，Where，Who） 和2H （How，How Much） 7個維度分析明確工作要求，配置相關資源，并自底向上搭建的一種綜合協同管理體系。其目的在于讓生產班組專注于價值創造活動，提高價值創造能力與效率。
5W2H班組協同管理的創新之處在于：
以班組協同為牽引，打造與主管業務部門往上延伸、與其他專業廠橫向協同的綜合協同體系，使班組管理簡單化、簡捷化；
轉變了企業職能部門的價值導向，將過去的以管控為主轉變成以服務一線為主；
建立雙向測評體系，為績效管理增加了量化考核有效內容，通過班組協同滿意度打分，提升職能科室員工主動優質服務一線生產的意識和工作效率。
下面將以C企業的管理實踐為例，介紹5W2H班組協同管理的具體做法和應用。
C企業是我國航空武器裝備研制生產和出口的主要基地，先后研制生產了殲5、殲7、梟龍、殲10等系列飛機。同時，該公司與美國波音、法國空客等公司建立了良好的合作關系，是國際民機大部件的優秀轉包商。由于軍民機混線，多代多種產品并存，管理復雜，要實現快速、高效、優質的跨代研發和多品種生產等管理目標，C企業迫切需要班組管理協同體系的有力支撐。
六步搞定班組協同管理
C企業的5W2H班組協同管理，是按照定義協同內容的層次，確定構建協同體系的策略，搭建管理協同鏈模型，優化、健全5W2H的協同要素，落實5W2H的班組現場管理，以及雙向考核等六大步驟，來具體實施和執行。
第一步 定層次
從協同的層次與深度角度，將制造企業的管理協同劃分成七個層次，分別是：信息協同、規則協同、行為協同、流程協同、組織協同、體系協同和企業協同。C企業的綜合協同體系構建即是按照此層次劃分分步實施。其中，前四個層次重點與一線生產班組緊密相關。
第二步 定策略
通過建立協同體系，我們希望達到的目的是，提高企業整體運行效率與質量，實現最小化資源配置與消耗，全面提高企業運行水平與競爭力。因此，5W2H協同管理提出了“以突出班組創造價值活動為核心，采取自底向上、分層建設的班組管理協同體系”的構建策略，即以一線班組協同為目標，現場管理為重點，采取自下而上構建協同支撐體系，自上而下運行協同體系的做法（詳見圖2）。
該策略強調：
分層構建。將協同體系劃分為員工級、班組級、專業廠級、職能部門級和公司級五層，分層建設；
以生產班組為核心。圍繞生產班組構建協同體系，突顯班組核心地位，將過去的底層（員工）變頂層、頂層（管理層）變為服務層，改變一線生產員工長期被管控的弱勢地位。
第三步 構建協同鏈
班組作為制造企業創造價值的最小組織單元，協同涉及的面廣、環節多，幾乎所有的生產活動都涉及到與其它相關環節活動的協同。這些細小的活動連結起來形成了一條條協同網絡鏈，生產現場的活動必須依賴這些協同鏈的支撐來完成。
規劃、設計、構建管理協同鏈（圖3）的目的，就是要將各類各層面的管理制度與要素進行關聯匹配，建立關聯互動關系，提高組織的綜合協同績效。
在圖3中，橫向協同主要采用跨部門業務流程圖、業務協同管理制度、業務協同管理信息平臺、崗位工作指導卡與協同工作知識手冊、文化規則等載體，來構建專業廠與各職能業務部門之間的管理協同鏈。比如：班組之間采取基于ERP系統的電子看板可以提前了解上下游工序間原材料、成品和加工零部件目前所處的狀態、位置和預計完成時間等。
圖3中的縱向協同主要是依賴跨組織的流程、計劃與考核指令、協同制度與過程分工原則、跨組織共享信息平臺等載體，來構建和實現公司、職能業務部門、專業廠和班組之間的管理協同。比如，采取滿意度測評可以提高職能部門服務一線的效率、質量并改進服務方式，也可以使公司的要求在班組得到落實。
第四步 優化管理要素
管理協同鏈描繪了協同管理的載體與管理要素等方面的基本信息，為當前的班組協同工作實踐指明了方向。一個協同管理體系中的要素是相互依存發揮作用的，因此，要素建立不能孤立進行，而必須在建立后依據其所在的管理體系的要求來進行改進。目的是使其定位、作用與特征都與其所在體系和體系中相關的其它要素相融合匹配，做到準確定位、減少冗余與沖突。優化及健全協同鏈中的管理要素的方法，按照5W2H邏輯來實現。
生產現場班組及員工之間的溝通交流，主要由派工單、臨時工作指令單、AO/FO（裝配/加工工藝規程）及典型工藝規程和標準操作規范、現場工作管理規定、看板、信號燈、MIS信息屏、各種現場操作卡片與表格等工具來實現。
“5W2H” 的管理邏輯在上述現場工具中的體現分別為：
Why――AO/FO，現場信息屏；
What――派工單、工作指令單、AO/FO，看板，現場信息屏，各種現場操作卡片與表格；
When――工作指令單，看板，現場信息屏；
Where――工作指令單、工作知識手冊，看板；
Who――派工單、工作指令單；
How和How Much――工作知識手冊、看板，現場信息屏，典型工藝規程和標準操作規范。
第五步 現場應用
用5W2H對各類管理要求進行梳理分析，并將與本班組所屬工種（崗位）相對應的內容進行歸集提煉（剔除不相關的，整合重復的），就可以開發出生產班組現場的綜合協同應用工具，具體如下：
以崗位為單元的工作指導卡；
以班組為單元的工作手冊；
以班組為單元的工作指南。
三者之間具有協同關系，如圖4。
工作指導卡、工作手冊和工作指南，是5W2H協同管理方法在企業生產現場的協同管理中最重要和最具體的三個現場工具。下面是對三者應用的詳細介紹。
按“崗位”制作工作指導卡
以崗位為對象，對有關生產、技術、質量、安全、環境/職業健康、綜合管理等各類管理要求進行梳理分析，將與本班組所屬工種（崗位）相對應的內容進行歸集提煉（剔除不相關的，整合重復的），按工作流程先后順序列示條款，形成言簡意賅、按色彩管理的工作指導卡。
工作指導卡人手一卡，提示員工重點關注“本崗位”每日主要工作，并按照流程和要求完成生產任務。
工作指導卡僅對可重復的經常性工作進行規定；按工作流程明確重點關注事項、規范做好每日的工作；相關要求細節不直接寫入條款，而是通過鏈接工作手冊來說明；每張卡總條數限制在20條左右及制作出的工作指導卡尺寸小巧便于隨身攜帶等。具體參見圖5的生產班組崗位工作指導卡示例。
按“班組”制作工作指南
“工作指南”以班組為單位制作（也稱“工段指南”），設置“班組文化”“重點關注”“工作目標與指標”“工作規范”四大主題欄目，明確本班組需考核的重要指標（與本班組所屬崗位工作指導卡的重點測評項目在目標與要求上相互銜接），在班組現場張貼，便于班組員工對照落實。
按“班組”編制工作手冊
對應指導卡所列條款，將公司及專業廠各項管理要求（生產、技術、質量、安全、環境/職業健康、綜合管理等）進行關聯整合（即對指導卡所列條款進行具體闡釋），分工種撰寫，按班組匯編形成班組工作手冊（也稱“班組知識包”），供員工學習查閱。
建立協同交流平臺
在員工層面（生產現場）開發建設協同管理信息交流平臺，利用現場工單、通訊及相關信息系統（如MES、績效管理、ERP、任務管理、流程管理等系統）構建管理協同交流平臺，同時在班組現場配備工藝、調度人員，以提高現場信息的傳遞效率。
針對現場問題，一般采用下面兩種方式處理：
需現場及時解決的，通過現場協同工單、電話等，兩小時內處理；
需進行相關協調后處理的（兩小時以上），通過MES、問題管理平臺、共享文件、BPM等手段處理。
第六步 雙向測評
要切實推進班組現場管理綜合協同，必須在堅持職能組對生產班組評價考核的同時，增加生產班組對職能組的評價考核。為此，我們在專業廠層面建立了“以完成公司科研生產任務為中心，以優化管理流程和提高管理水平為目標，以服務一線為導向”的雙向測評機制，強化職能組服務生產班組的導向功能。具體做法是：
建立雙向測評機構
專業廠建立雙向測評領導小組，負責確定雙向測評方案，決定測評結果及績效獎懲，裁決申訴等。
職能組負責對生產班組“生產”“技術”“質量”“安全”“綜合管理”等完成情況進行評價。
生產班組負責對職能組“工作質量”“協調能力”“服務態度”“處理問題”等工作情況進行評價。
制定雙向測評標準
雙向測評均實行百分制或按百分制折算。
各職能組對生產班組評價
各職能組對生產班組評價分=生產管理評價分×40%+工藝技術管理評價分×30%+綜合管理評價分×30%。
生產管理評價：實行百分制，從生產計劃完成率、生產任務、公司調度命令和公司指定交付項、生產保障和設備維護4個方面評價；
工藝技術管理評價：實行百分制，技術管理20分、資料管理25分、質量管理50分、精益制造5分；
綜合管理評價：實行百分制，班組核算30分、勞動紀律5分、能源管理10分、“6S”管理15分、安全、環保管理20分、保衛管理5分、其他5分、培訓管理10分。
生產班組對各職能組評價
為突出職能組對生產班組的服務導向，增加生產班組對各職能組的測評（即變原單向測評為雙向測評）。以“滿意度”進行評價（測評標準見表1），將各生產班組對職能組評價加權平均后即得到職能組評價得分。
推行雙向測評考核
完善專業廠績效考評辦法，制定獎罰措施，分別由生產班組對職能組和職能組對生產班組進行評價打分，并將結果與績效掛鉤，建立激勵與約束機制。
將崗位工作指導卡重點測評項目細化，納入單位協同測評體系進行常規測評，進入單位績效管理評價中實際操作。
實施專業廠內雙向測評，并將檢驗納入測評體系開展協同測評，將測評結果納入單位日常績效考核工作中。
為使5W2H協同管理能夠規范化、常規化，我們通過制定“班組工作指導卡管理試行辦法”“工段、業務組管理績效考評辦法”“班組綜合協同管理工作暫行辦法”等制度予以貫徹實施，明確各班組、員工對班組綜合協同管理工作指導卡和工作手冊的學習與使用要求，同時明確專業廠生產、技術、質量、綜合管理相關職能組的綜合協同管理職責，使班組綜合協同管理有章可循，有據可依。
實施效果
自2009年開始，C企業先后分兩批在5個專業廠，進行了班組協同管理方法的試運行，取得了良好效果。體現在：
班組價值創造能力明顯提高
僅從第一批試點專業廠統計，在生產人員和設備無增加、任務完成量逐年提高的前提下，加班時間大幅減少，生產周期明顯縮短。如A廠2012年完成任務量較2010年增長32.4%的情況下，某型飛機生產周期減少。同時，員工加班時間大幅縮短，2013年B廠商品工時提高12.2%，而加班加點小時數減少20%，J廠商品工時提高6.2% ，而加班加點小時數減少33%。
協同能力增強
B廠通過班組管理試運行，從人員、流程上保證了生產管理的順暢運行，加快了生產現場信息的反饋速度，促進了現場問題的及時解決，減少了生產現場的停工等待時間。原來生產現場的FO需要及時更換、工裝返修等問題，都第一時間得到解決。準時交付率、ERP目標實現率也明顯提高。
主動服務一線意識增強
淺談“白國周班組管理法”現實意義
“白國周班組管理法”產生與形成的大背景，主要是源于中平能化集團長期以來班組建設的持續推進和安全文化建設的不斷創新，是企業班組安全文化建設成果的集中體現。多年來，中平能化集團始終堅持把班組建設納入企業發展戰略規劃去研究、去部署，提出了“抓基層、強基礎、促發展”的工作目標，使班組建設做到了常抓不懈、常抓常新。從上個世紀80年代“六五四”創建活動，到開展的“學習型班組”創建活動，再到今年集團制訂出臺的《加強班組建設的指導意見》，集團始終堅持“指導、服務、建制”的原則，為基層開展班組建設創造了良好的環境和氛圍。各單位按照集團的要求和部署，加強領導、明確職責、建立機制、選準載體、嚴格考核，使班組建設形成了整體推進、良性互動的工作態勢，涌現出了一大批學習型、安全型、技能型、和諧型、創新型的標兵班組，白國周班組就是在這樣環境、這片土壤里成長起來的一個班組的典型代表。
“白國周班組管理法”的形成與推廣運用對推進班組建設，促進安全管理，具有十分重要的現實意義：
一是為煤礦班組建設積累了成功的經驗，必將推進煤礦班組建設邁上一個新臺階。班組是企業的最小單元，是安全生產的第一道防線，也是煤礦安全工作的基層和基礎。抓好班組建設，確保班組安全，是整個安全工作的重要組成部分。要抓好煤礦安全工作，就必須抓好煤礦班組這個最基層、最基礎的單元。長期以來，有關方面和企業為進一步強化班組建設進行了積極的探索，總結出了一系列好的方法。“白國周班組管理法”的形成，進一步豐富和完善了我國煤礦班組建設的理論和實踐，積累了有效的成功經驗，必將對推動煤礦班組建設向更高的層次發展，產生十分重要的作用。
二是為解決煤礦現場安全管理問題找到了一套有效方法，必將推動煤礦現場安全管理工作的進一步強化。煤礦安全重在管理。白國周班組管理的成功實踐告訴我們，對煤礦安全來講，技術、裝備、投入固然十分重要，但現場管理更重要，特別是抓好煤礦班組的現場管理最重要。“白國周班組管理法”既有管理制度、又有管理精神，既有工作方法，又有工作態度，是一種簡便實用的煤礦班組管理模式，長期堅持抓下去，就會收到意想不到的好效果。白國周同志就是在這樣平凡的崗位上，22年堅持不懈，持之以恒，狠抓現場落實，為煤礦安全生產做出了不平凡的貢獻，創造了22年無事故的奇跡。“白國周班組管理法”的推廣應用，對解決煤礦安全生產的現場管理問題，推進現場管理工作的進一步強化，必將產生好的效果。
三是增強了搞好煤礦安全生產工作的信心，必將推動人們對煤炭行業可以做到安全生產認識的轉變。煤炭行業是一個高危險行業。然而把一個高危行業變成一個安全行業，并不是不可以做到的。只要有一套好的管理方法，長期堅持、用心地抓下去，再加上硬件環境的改善，就一定能夠實現安全生產，危險的行業也可以變成相對安全的行業。白國周同志班組管理的實踐充分證明了這樣一個道理。實際上，在國外一些發達國家的煤炭行業已經成為一個較為安全行業。我國完全有能力把煤炭行業變成一個安全的行業，我們也要充滿信心。
四是開創了構建和諧班組的成功典范，為構建社會主義和諧社會在煤礦基層的實踐探索了有效途徑。白國周同志在工作中堅持以人為本，注重親情感召，及時化解工作和生活中出現的思想問題，不僅使工友和諧相處，也使工友的小家庭融合成了一個團結和睦的大家庭，成為構建和諧班組的成功典范。白國周同志的實踐證明，只要把最基層的問題解決好、處理好，構建和諧社會就有了最廣泛的基礎保證。在當前構建社會主義和諧社會這樣一個大環境下，和諧社區、和諧班組、和諧企業、和諧機關等大大小小的和諧單元創建活動，正在以各種生動有效的方式快速展開。白國周班組的和諧創建，必將以構建社會主義和諧社會的最基礎單元，在整個和諧社會的構建活動中大放異彩。
[關鍵詞]班組管理；“5S”管理；實踐
[中圖分類號]G71 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）33-0048-04
杭州前進齒輪箱集團股份有限公司（以下簡稱“杭齒”）是一家集傳動產品研發、設計、制造于一體的國有控股企業，產品遍及船用齒輪箱及可調螺旋槳、工程機械變速箱及驅動轎、汽車變速器及特種車輛變速器、工業齒輪箱、風電增速箱、農業機械變速箱、摩擦材料及摩擦片和大型精密齒輪等領域。2010年，公司完成了新一輪的技術改造，現代化的裝備技術及硬件基礎向企業管理等軟件提出了新的要求，為了使員工適應新的變化，公司提出在班組中開展“5S”現場管理活動，強化學習，提升員工素養，為全面開展精益管理打下基礎。為此，公司明確了“以‘5S’管理為突破，以班組為單位全面開展精益管理”的總體思路。并逐步建立起適應杭齒長遠發展的精益管理長效機制。以下是筆者的實踐體會和經驗，供同行借鑒。
1 班組管理與“5S”管理相結合的內涵
“5S”管理（整理、整頓、清掃、清潔和素養）是一種先進的現場管理方法，主要是通過采用定置管理和目視管理等現場管理方法，造就一個安全、舒適、明亮的工作環境，從而提高員工的素質、提升工作效率和工作質量的方法，并通過持續有效的改善活動，增強班組成員的凝聚力，激發全員參與的改善力，實現節約挖潛、提升品質、提高效率，提高現場管理水平的班組管理，為公司開展精益管理奠定基礎。
2 班組管理與“5S”管理相結合的具體實踐
2.1 加強組織領導，建立完善“5S”管理考核機制
2.1.1 建立“5S”組織保障體系
2011年年初，公司成立了黨政主要領導掛帥的“5S”領導小組及工作小組，明確企業管理部作為推進此項工作的專門機構，負責設定“5S”的方針和目標、制訂“5S”推進的工作計劃并監督實施、指導及考評工作。十個分廠根據企業管理部的總體計劃，成立二級“5S”推進工作小組，以班組建設負責人為第一責任人，結合分廠實際情況，制訂具體的推進計劃，將責任落實到各個班組，各班組長負責按標準做好區域的定置定位管理、職工行為規范的具體化，同時建立班組管理自查、巡查、督查的檢查考核機制。由于分工清晰，責任明確，形成了有力的組織保障體系。
2.1.2 查改并進，提升現場管理能力
公司實行三級檢查和考核，第一級即公司級的“5S”工作小組，由企業管理部負責組織該項工作的日常督查、不定期抽查及半年度檢查評比和年度驗收；第二級為分廠“5S”工作小組進行日常督查，每周對班組進行檢查，并將檢查結果在信息板中體現，每季度驗收；第三級則是班組長每天班前會結束后對組員的執行情況進行檢查，讓員工逐步養成良好的工作習慣。公司檢查組將日常抽查發現的問題點以圖片的形式記錄下來，反饋給相關分廠，并要求限期整改。在每季度召開的“5S”活動展示會上通過PPT演示存在的問題、改善前后的效果對比，推廣好的做法，促進管理水平的提升，確保“5S”工作有序進行。
2.1.3 建立考核獎懲機制
為了使“5S”管理落到實處，加大推進力度，公司制定了《“5S”活動評比獎勵辦法》，確定了評比流程（見圖1），制定了生產現場“5S”評定標準表（見下表）以班組為單位，全員參加考核，實行月督查、季評比、年總結，以季度匯報會形式進行通報并頒獎，并將評比結果作為班組年度驗收評優的重要依據。
2.2 加強對“5S”管理要求和標準的宣貫，確定推行思路
開展“5S”工作，宣貫很重要，若沒有有效的宣貫，很難得到有效的執行，尤其在一線班組，由于受知識結構的限制，許多員工將“ 5S”理解為大掃除，認為打掃干凈后貼上標簽即可，因此有效宣貫十分必要。杭齒在具體的推行過程中，自上而下學習，組織公司領導、中層干部、班組長、班組成員逐級學習；組織召開“5S”管理啟動會、現場觀摩會、專題會、論壇等多種形式會議，借助公司的電視網、OA網、內部報刊等媒介營造氛圍。認真抓好“5S”理念的導入，制定《“5S”管理手冊》和《可視化管理手冊》，印成小冊，分發到每位班組成員，以此為標準組織學習，加強指導和檢查。同時，通過邀請專家進廠授課、組織員工外出參觀學習“請進來、走出去”的方式確保員工理論上弄懂、方法上學通、運用中掌握。
公司現有班組180個，其中一線班組達112個，班組有相似性，也有不同點。在“5S”管理與班組管理的有效結合初期，確定了“以點帶面，循序漸進”的推行原則。先確定榮獲上年度“標桿班組”“先進班組”榮譽稱號的班組為試點，以現場的整理、整頓及定置定位為切入點，不斷摸索，不斷完善，形成企業的班組管理模式，再加以經驗推廣，定期組織班組長召開“5S”管理交流會，互相溝通，彼此借鑒，形成比、學、趕、超、幫的互動氛圍和爭優的引導力量，為企業的發展奠定了基礎。2013年，有兩個班組榮獲區級“工人先鋒號”稱號。
2.3 建立常態化的學習培訓機制，促進班組成員素養的提升
為了提升班組成員的整體素養，公司建有完善的培訓體系，公司職能部門根據公司的發展及“5S”管理、班組管理的各項要求，每年編制培訓計劃，組織開展自學與培訓相結合，內培與外培相結合的職工培訓。為了便于員工自學，設立圖書閱覽室，開辟了杭齒網絡學習平臺，便于員工的自主學習，同時組建以技師為主的內部培訓師隊伍，提升內培質量，并對培訓成果進行評定。兩年累計完成職工技能培訓、學歷培訓、質量培訓、安全培訓、“5S”知識培訓、繼續教育等各類培訓項目160余項，參加培訓人數達到22200余人次。
2.3.1 建立現場培訓工作站
為配合班組“5S”管理的開展，創新培訓模式，使培訓內容更緊密地與實踐相結合，凡是“5S”管理推廣之處均設置了現場培訓工作站。工作站有專項管理制度和考核機制，提出班組成員“人人進站培訓、人人交流體會、人人有所提高”的目標。運行兩年來，全公司共建培訓站15個，1000余人進站接受了培訓，收到了顯著的效果。為班組管理和“5S”管理的開展提供了素質保障。
2.3.2 廣泛開展崗位練兵、技能比武
各班組員工在進站培訓后，立足崗位技能，開展廣泛的練兵。同時積極組織參加市區、公司級各類技術比武8場次，參加人數達226人。2人取得了高級工證書，2人獲市級經濟技術創新能手稱號，2人獲區級“行行出狀元”電視擂臺賽第一名，1人獲區級“行行出狀元”電視擂臺賽第二名。通過持之以恒，形式多樣的培訓，規范了作業人員的不良習慣，提高了員工的技能素質，為產品質量的穩定提高奠定了基礎。
2.3.3 開展合理化提案活動，持續開展有效改善
“5S”管理離不開改善。班組作為企業的細胞，是企業生產經營活動的最基層組織，班組成員是生產的實踐者，公司要求員工以做好本崗位的基礎工作為己任，逐漸樹立起每天進步一點點的改善與持續改進理念，從而避免浪費和無效勞動，提高工作效率。為了激發員工的積極性，公司制定了《提案改善管理辦法》，凡對公司生產經營（技術類、生產類、質量類、設備類、物流類、安全類等）有益的改善意見、構想都可作為提案內容。第一步由各分廠、部門自行組織開展提案管理，每季末，各分廠根據改善提案的實施完成效果，填制“改善提案評審表”上報到公司改善提案工作小組；公司改善提案工作小組將組織專業人員對提案項目進行驗收并予以評定獎勵，2012年僅提案管理創造效益（降本）上千萬元，取得了較好的效果。公司建立的提案管理制度實施成效如圖2所示。
2.4 建立評價機制，開展創建標桿班組活動
通過制訂《班組達標升級實施辦法》，將日常的“5S”管理納入班組升級達標的考核評價體系。具體設置“5S”管理、員工技能管理、質量管理、設備管理、安全管理、勞動紀律管理、能耗管理等考核項目，另設加分項目。這一辦法的實施極大地激發員工提升素質的熱情，凡班組成員在參加公司及上級不同等級比武中取得成績的，按每人次分別給予2～9分的加分。班組成員合理化建議被采納的，每人次加5分；參加各類考試及評定取得證書的，每人次加4分。所有加分項在公司年終驗收時直接體現，對獲得達標班組以上榮譽的標桿班組、先進班組公司則通過年度大會給予表彰獎勵。對不達標的班組予以扣款，班組長取消年底先進個人評選的資格。
3 取得的成效
3.1 現場環境得以改善，效率得以提高
通過近兩年的運作，一線班組在“5S”管理及改善方面取得了很大的成效。作業環境得到了改善，實現生產現場清潔、辦公場所整潔、現場標識清晰。政府團隊、行業來賓都給予了高度的評價。
3.2 員工觀念得以改變，素養得以提高
隨著“5S”管理的深入，班組在“軟實力”上有了很大的提升。“軟實力”表現在員工的思想發生了很大的變化，由原來的被動接受發展到主動參與，由“要我改進”變為“我要改進”。并積極尋找身邊可以改進的問題點，提出合理化建議并進行解決。
3.3 班組管理得以加強，員工技能得以提升
“5S”管理營造安全、優質、低耗、向上的良好氛圍，提高了班組管理的標準化建設，初步實現了班組基礎管理上臺階，現場管理上規范的目標。通過各種評比及可視化的管理，增強了班組的競爭意識和團隊意識，激勵班組成員持續學習提高技能，促進班組管理工作的全面提升，形成爭先創優的良好氛圍。
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【關鍵詞】 管制員 性格因素 特征 班組 資源管理 方法措施 影響 分析
人力資源管理對于企業的發展進步以及競爭力提升有著巨大的影響和作用，尤其是科學、合理的人力資源管理、開發以及優化配置等，更是促進企業發展提升的關鍵。班組作為人力資源管理中的重要一部分，雖然組成單位比較小，管理級別比較低，但是對于人力資源管理以及企業發展的影響作用不可小覷。隨著班組資源管理作為一種重要管理形式與有效管理措施，在企業管理中的應用越來越普遍、越來越廣泛。進行班組資源管理的重視，其作用意義更加明顯突出。對于保障航空飛行安全的空中交通管制單位來講，影響班組資源管理效率與質量水平的因素相對比較多，而管制員作為班組資源管理中的重要一員和組成部分，其性格特征與因素對于班組資源管理的質量效果，有著重要的作用和影響，屬于班組資源管理眾多影響因素中較為重要的一個。本文就將根據管制員性格因素對于班組資源管理的具體影響作用，在結合班組資源管理及其作用意義的基礎上，對于利用管制員性格因素加強班組資源管理的方法措施進行分析論述，以提高班組資源管理的質量效率，促進在空中交通管制中的推廣應用。
1 班組資源管理及其作用分析概述
1.1 班組管理與班組建設
在企業生產管理中，班組管理是一種班組根據生產任務，在對于生產力以及生產資料、生產對象等生產要素進行有效整合的情況下，通過有計劃、有組織的、有指揮、有協調、有控制的生產過程，以實現生產責任目標為主所進行的創造性管理活動。班組管理方式中，由于生產要素客觀存在以及生產力的物理性特征，使得人際關系協調和人機系統的變化控制成為班組資源管理中的重點。而同時，在班組管理中，由于班組管理工作的特殊性質，使得班組管理以落實企業各項管理制度與員工參與管理為主要特點。此外，班組管理還具有企業管理基礎的特征。班組管理的內容比較廣泛，并且具有較為突出的針對性和時效性。通常情況下，班組管理不僅包括現場管理以及生產管理，還包括技術管理以及質量管理、設備管理、勞動管理、安全管理、工具管理、經濟管理、民主管理、環保管理等各項基礎管理工作和文化技術教育管理等。而班組建設是針對班組管理，以促進班組管理發展提升為主的活動。對于班組建設可以宏觀與微觀兩個方面進行理解。其中，對于班組建設的宏觀理解，是從班組身外組織與領導班組建設活動的方向角度進行理解的；而對于班組建設的微觀理解則是從班組自身內部的建設角度進行理解的，班組建設的落腳點主要在于班組管理制度的建設上。
1.2 班組資源管理的作用意義分析
班組管理作為企業管理的基礎，同時又作為一種有效的管理方法和措施，在企業管理發展以及社會經濟發展中都有著一定的積極作用。尤其是在空中交通管制中，對于班組管理方式形式的應用尤為廣泛和普遍，下面就結合空中交通管制中班組資源管理的具體應用，對于班組資源管理的作用優勢進行分析。
通常情況下，對于民航企業以及空中交通管制單位來講，其管理發展很大程度上受到人力資源的開發、管理以及優化配置情況影響。而班組作為企業管理的基礎，作為人力資源管理中的重要一部分，雖然級別、單位比較小，但是對于民航企業和空中交通管制單位的發展作用影響不可忽視。隨著我國社會經濟的不斷發展以及企業管理水平的不斷提升，空中交通管制中，自動化設備技術的應用以及自動化的程度水平在不斷的提高，因此，空中交通管制運行過程中，由于設備、技術等造成的航空領域不安全事故以及事件的情況有很大程度的降低和減少。而空中交通管制中的管制員，作為空中交通管制運行設備與技術的操作者，容易在各種不利因素的干擾和影響作用下，造成空中交通管制運行過程中不安全事故與事件的發生，成為影響空中交通管制與航空運行安全的關鍵因素。而班組資源管理作為一種保證空中交通管制運行安全以及效率的有效方法措施，在進行空中交通管制過程中，不僅能夠通過對于現有資源的充分和更好利用，實現有序的空中交通管制，同時對于空中交通運行安全保障也有積極作用和效果。將班組資源管理方式應用于空中交通管制中，假如將整個空中交通管制系統看作是一個完整個體組織，對于這個個體組織來講，班組是構成個體組織的最基本與最重要結構細節，是整個空中交通管理系統中最為基層管理單元和部分，其管理質量效果對于整個系統的管理質量效果，甚至是整個運行系統都有著非常關鍵和重要的作用影響。
2 管制員性格因素與班組資源管理的關系和影響分析
班組資源管理是空中交通管理的基礎，是空中交通管理系統中最為基本和最為重要的管理單元和部分。而管制員則是班組資源管理中最為基礎和重要的單元內容，因此，管制員與班組資源管理之間存在著密切聯系，管制員的性格以及業務技能、管制經驗、工作作風等，直接影響著班組資源管理的質量效果。
2.1 管制員性格類型與特征分析
通常情況下，在班組資源管理中，不同的管制員具有不同的性格特征和個性氣質，而管制員這些獨特的性格特征與個性氣質，就決定了不同性格特征的管制員的工作行為和生活行為也會存在著一定的不同。根據心理學上對于人類性格的分析研究，將不同人群的性格特征概括地分為四種類型，即內向低憂慮型以及內向高憂慮型、外向高憂慮型、外向低憂慮型四種。其中，不同性格類型的人所表現的個人行為特征也有不同，比如，內向低憂慮型性格的人群，其行為特征主要表現有鎮靜以及溫和、冷淡、害羞、信任人、適應與有信心等；而外向低憂慮型性格的人群，其個人行為特征主要表現為依賴、適應、鎮靜、熱情、愛社交、有信心等；此外，內向高憂慮型性格的人群，其行為特征主要表現為激動、冷淡、緊張害羞、情緒不穩定等；而外向高憂慮型性格人群的個人行為特征表現為依賴、激動、緊張、愛社交、情緒不穩定等。所以不同人群的性格特征因素比較復雜，并且具有不斷發展變化的特征。每個人的性格特征還容易受到環境的影響時刻發展變化，在這些環境因素中，職業環境是影響人性格變化的一個重要因素方面。通常情況下，在進行崗位設置時，崗位的設置是根據崗位性質以及組織想要實現的既定責任目標，從而實現對于某個崗位的設置。根據崗位的這一設置過程可以看出，在崗位設置過程中，是先有工作環境與工作安排，然后進行崗位人設置的。空中交通管制主要是以班組方式進行管理的，空中交通管制單位在進行空中交通管制的過程中，對于崗位的設置過程與上述基本一致。空中交通管制班組中的管制員，作為空中交通管制運行的管理與操作人員，在空中交通管制工作開展過程中，其工作特征表現為專業化程度高以及工作任務單一、工作內容比較固定、重復并且工作壓力大等。所以，從事空中交通管制服務的管制員，其性格類型多集中表現為高憂慮類型。
管制員的工作崗位以及工作性質、工作內容，使得管制員在倒班工作過程中，需要投入大量的精力及體力，以確保工作目標和任務的完成實現。而另一方面，管制員在日常工作中的工作接觸面比較窄，人際交往涉及尤其少，多是通過業余時間進行人際關系的處理。工作性質的專業化要求，使得管制員的傾訴對象也比較少，長時間積累導致管制員的性格特征與類型多趨于內向型。
2.2 管制員性格與班組資源管理的關系影響分析
管制員多屬于內向高憂慮性格類型人群。對于內向高憂慮類型性格的人群來講，工作過程中如果個人需要得到滿足時，就會表現為心情舒暢、工作積極性相對比較高。但是這類性格特征的人群，一旦工作和生活中碰到問題，并且在經過各種嘗試都無法進行問題解決時，就會產生強烈的挫折感，心理上也會相應的產生憤怒以及不安等不良情緒和心理，甚至會進一步將這種憤怒和不安的情緒發泄在其他的事物和人身上，以進行心理的宣泄。而這種性格類型導致的行為特征，使得管制員在個人行為表現過程中，極容易引發或者是出現對抗行為。雖然管制員由于自身受到的教育程度比較高，自身具有較強的責任意識，多數情況下不會出現非理性的破壞行為，但是，管制員的潛意識以及理性的對抗行為，會導致管制員的工作效率出現下降，工作過程中也多表現出漫不經心、工作服務態度差等，造成工作負面影響比較大。
總之，不同人的心理活動以及性格類型千差萬別，而千差萬別的性格類型又決定了人們的個人行為方式也是各不相同的。但是，對于不同性格類型以及行為習慣的人，不能直接進行好與壞的區分定義，所以在進行班組資源管理時，管理者應注意結合每個管制員不同的性格特征，在對個人性格類型分析的基礎上，在日常的工作生活中給予主動的關心和了解，及時了解班組成員的需求與思想狀況等，加強班組內部成員之間的交流溝通，并及時給予班組成員進行疏導溝通，通過這種交流與溝通方式，對于班組成員的思想動態變化進行掌握，以避免造成不利的工作和生活影響。
3 利用管制員性格因素加強班組資源管理
結合上述班組資源管理的方式特征以及管制員性格類型，和對于班組資源管理的影響，在空中交通管制實際工作中，應注意結合管制員的性格特征，通過利用管制員性格因素來加強班組資源管理，推進空中交通管理發展與進步。首先，在班組資源管理過程中，可以加強對班組資源管理中現場的管理與控制。在日常的工作和生活中，班組資源管理人員應對管制員性格特征進行了解，掌握其心理動態、需求的變化，對于特殊性格與行為特征的管制員應加強管理和監控。其次，在班組資源管理中，注意溝通與交流的充分運用。日常工作生活中，班組資源管理中的管理人員應該像家長一樣，在班組成員受到挫折或者是取得成績時，及時給予相應的鼓勵支持與表揚肯定，以幫助班組成員克服心理障礙與工作生活困難，提高工作積極性，保持心理平衡。最后，在班組資源管理開展中，還要注意保持包容的態度和科學合理的工作安排，化解管制員心理與性格問題，使班組成員在工作生活過程中保持樂觀向上與積極的心理，避免對工作以及生活造成不利影響。總之，不同人的性格特征與行為習慣都會表現有不同，班組資源管理中，每個班組成員的性格行為之間都會存在著一定的區別，應注意結合每個管制員的性格因素與心理特征進行相應的指導、疏通、了解，確保管理工作的安全順利開展。
4 結語
管制員作為班組資源管理中最基本以及最重要的組成單元，其性格因素對于班組資源管理的質量、效率等，都存在著比較重要的影響。進行管制員性格因素對班組資源管理的影響分析研究，有利于保證班組資源管理工作的順利開展，具有積極作用和意義。
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