時間：2023-05-30 10:36:06
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇科技公司人力資源管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：長沙 高新區 人力資源管理 外包
一、人力資源管理外包概念的起源及其發展
1990年，加里·哈默爾（gary hamel）和普拉哈拉德（c.k.prahalad）在《哈佛商業評論》發表了題為《企業的核心競爭力》的文章，首次提出了“外包”（outsourciing）這個詞匯，英文直譯為“外部尋源”，指企業整合利用外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的應變能力的一種管理模式。其核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專業知識的企業。根據外包內容的不同，可以分為信息技術外包（ito）、業務流程外包（bpo）和知識流程外包（kpo），人力資源管理外包屬于bpo中的企業內部管理數據庫服務。
隨著中國經濟的快速發展和企業招聘人員規模、地域范圍不斷擴大，企業一方面希望能夠降低勞動力成本，提高生產管理效率；另一方面，對內部人力資源管理也提出了更高要求，這主要是由于不同的地方在勞動合同關系、保險等很多政策方面有著巨大差異性，單純依靠企業內部的人力資源管理不可能完全處理，特別是現在很多企業在中國各地甚至國外都有分公司，人力資源管理面臨著巨大挑戰。因此，人力資源管理這個原本屬于企業內部的管理部門，被切割出來成為一門專業的生意。人力資源管理外包正是在這樣的背景下應運而生。人力資源管理外包就是企業根據自身的需要，將與人力資源管理有關的業務有選擇性的外包給有更優資質的以從事人力資源管理為主營業務的專業型公司，以達到優化成本，提高效率，激發企業的核心業務，使企業具有更強大的競爭力的目的。
二、高新技術開發區的概念及使命
高新技術開發區是指我國在一些知識密集、技術密集的大中城市和沿海地區建立的發展高新技術的產業開發區。中國高新技術產業開發區以智力密集和開放環境條件為依托，主要依靠國內的科技和經濟實力，充分吸收和借鑒國外先進科技資源、資金和管理手段，通過實施高新技術產業的優惠政策和各項改革措施，實現軟硬環境的局部優化，最大限度地把科技成果轉化為現實生產力而建立起來的集中區域。建設高新技術產業開發區，是中國經濟和科技體制改革的重要成果，是符合中國國情的發展高新技術產業的有效途徑。
三、長沙高新區的具體情況
長沙高新技術產業開發區創建于1988年10月，1991年3月經國務院批準為首批27個國家級高新區之一。經過多年發展，長沙高新區經濟社會發展取得顯著成績，綜合經濟實力在全國105個國家級高新區中排名16位，綜合創新能力名列第9位，在中部11個國家級高新區中綜合經濟實力名列第2位，連續7次被評為全國先進高新區。2009年以來，長沙高新區先后獲批國家級首批9個創新型科技園區之一，國家三個科技與金融結合試點高新區之一，國家15個科技服務體系試點園區之一和湖南省首個國家海外高層次人才創新創業基地。目前，長沙高新區已成為長株潭兩型社會和長沙創新型城市建設核心區。
“十一五”期間，園區基本保持技工貿總收入三年翻一番、財稅收入兩年翻一番的發展速度。截止2012年底，入園企業共5000多家。2012年長沙高新區最新財報顯示，麓谷全年技工貿總收入達到1760億元，同比增長16%；規模工業總產值達到1238億元，同比增長13%；財政總收入突破60億元，同比增長20%；公共財政預算收入20.88億元，同比增長21%。“十一五”期間，長沙高新區各主導產業規模工業產值最高保持了50%以上的增長，累計完成高新技術總產值2855億元，實現利稅332億元，高新技術產業增加值達到690億元，占全市90%以上，全省30%以上。
四、長沙高新區企業實行人力資源管理外包的條件分析
1.高新區的使命決定了企業必須降低成本。國家興建高新區的目的是為了讓部分企業在財政、稅收的優惠措施下，能夠集
優勢資源，甩掉包袱，在某一項目或領域取得突破性的成功，以促進區域經濟的發展。對于高新區的任何一家企業來說，人力資源管理部門都是他們必須具備的部門，但是相關的人力資源管理的業務卻并非他們所擅長，如果動用企業太多的資源保障人力資源管理部門的運行則會得不償失。反之，如果企業將部分不熟悉的人力資源管理業務實施外包，一方面能夠保障企業人力資源管理部門的高效運行，由專業的人員做專業的事；另一方面在外包公司選擇得當的情況下可以適當的節約成本，尤其在外包市場成熟的地方，這樣企業能夠集中優勢資源發展自己的核心業務。
2.高新科技企業的性質決定了實施人力資源管理外包的必然行。高新區的企業群主要由高新科技企業組成，管委會只提供政策方面的扶持，具體的業務還需要由企業自己解決，高新科技企業面臨的環境是資源有限，時間有限，市場變化快，創新壓力大，企業只有在短期、高效的情況下迅速打破常規，項目獲得決定性的突破，企業才能生存與發展，否則會被迅速淘汰。而人力資源管理部分業務的外包，一方面能減少常規業務對企業精力的消耗，使企業能夠集中精力辦好某一件事；另一方面為企業的發展提供高效的人力資源支持，畢竟，今天的人力資源部門已經是企業戰略實現不可或缺的環節。
3.區域集中是發展人力資源管理外包的可行性條件。第一，高新區企業群數量龐大，就以長沙高新區來說，截止2012年底，入園企業達到5000家，這樣大的企業群，人力資源管理的常規業務量必然是龐大的，在這樣的地方實施人力資源外包是有市場的；第二，企業辦公地點相對集中，都聚集于政府劃定的相對范圍之內，這一條件為外包商實施外包項目管理提供了便利條件，節約了運營成本，更有利于企業與外包商的溝通交流，有利于企業對外包項目的監督。 4.長沙高新區具有較好的外包氛圍與條件。長沙高新區是中國服務外包基地城市核心示范區，服務外包產業起步較早，依托政策、人才、環境和軟件產業等各個方面的優勢，已經聚集了一批從事服務外包業務的企業200余家。為提升整體形象、擴大園區影響力，長沙高新區興建了服務外包示范基地，項目位于長沙高新區麓谷科技新城中心區域，面積約10萬平方米，建設成為服務外包產業專業園區，聚集一批從事服務外包業務的企業，主要體現在信息技術外包（ito），及業務流程外包（bpo）方面，在前面的論證中，我們已經提到人力資源管理外包隸屬于業務流程外包，這為人力資源外包產業的發展提供了較好的物質條件。
5.人力資源優勢。長沙市是中國重點高等教育及科研基地之一，有以“211工程”重點大學——國防科技大學、中南大學、湖南大學、湖南師范大學為代表的高等院校49所和76家專業培訓機構。在2009年度“福布斯中國大陸最佳商業城市最佳排行榜”上，長沙的勞動力素質獲得該排行榜“單項冠軍”，這也是從2004年到2009年第六次連續獲得該項排名第一，而對于高級人才指數的評比，長沙也位居排名第三位，僅次于北京、南京。這樣的評比，無論是對于企業的人力資源部門來說還是對于人力資源外包商來說，都是獲得優質人力資源的有效保障。
6.人力資源外包公司與人力資源外包業務量不成正比，發展潛力大。根據外部調查資料結果顯示，2008年全球人力資源外包市場規模達到800億美元，2009年為1134億美元，從2004年到2009年期間，這個市場年復合增長率為9.6%。此外，歐美企業中大約有60%-80%的企業將人力資源外包，從事人力資源外包的公司僅上市的就有8家，包括知名的adp、paychex等。而中國人力資源外包市場則與歐美差距巨大，規模相對較小，2010年中國的人力資源外包市場市值達到15億美元，年增長20%。中國是世界上經濟發展速度最快、人力資源最豐富的國家，隨著越來越多的企業對人力外包服務的認可，相應需求也日益增長，而到目前為止中國企業真正進行人力資源外包的還不到10%，未來中國本土的人力資源外包市場必將呈現幾何級的增長。作為中國經濟發展縮影的長沙高新區，目前運營的人力資源管理專業機構只有長沙高新區人才服務中心，該機構成立于2000年，是隸屬于長沙高新區黨工委、管委會的事業單位，是湖南省、長沙市人力資源和社會保障部門批準的人才公共服務機構，是長沙國家高新技術產業開發區人力資源公共服務平臺。他所取得的業績是有目共睹的，但是，如果僅有該公司一家，就想要承攬高新區的5000
0家企業的人力資源管理的常規業務是不可能的，也是不合理的，一方面外包商太少，不利于公平競爭；另一方面，只有一家企業，面對如此龐大的企業群只能做很淺層次的工作，不能有效的開發更多專業性的業務，如此則不能對高新科技企業有太大的幫助，不能為其核心業務的發展施加推力。
一、人力資源管理實踐教學體系及其內涵
人力資源管理實踐教學體系和理論教學體系共同構成應用型人力資源管理人才培養的教學體系。實踐教學體系是指學生親自參與實踐才能完成的教學體系，它是素質教育中培養學生實踐技能，創新能力，科技素質的一個重要部分。完整的實踐教學體系應包括實踐教學內容體系、實踐教學考核體系、實踐教學基地、實踐教學師資保障體系、實踐教材體系。人力資源管理實踐教學的內容體系，應包括人力資源管理專業實驗、實習、實訓，應用型人力資源管理人才的實驗實訓課程以及與其專業技能相對應的專門的社會實踐等部分。人力資源管理的實踐教學考核體系，應包括對學生應用人力資源管理專業知識解決實際問題和動手操作能力的考核、對現行的人力資源管理法律法規的考核等。這種實踐考核體系應能訓練學生為企業設計可行的人力資源管理方案。人力資源管理專業的實踐教學基地，是對人力資源規劃、招聘與甄選、培訓與開發、績效考核、薪酬與福利、勞動關系管理等各個模塊的實踐教學開展的平臺。這種實踐教學平臺要能使學生實際鍛煉人力資源管理各個理論模塊的實踐技能。
二、人力資源管理實踐教學的主要問題
（一）傳統的課堂理論教學不能全面體現企業用人要求。傳統課堂教學以“教”為中心，忽視學生能力培養，不能完整模擬企業現實。利用案例教學只能靜態地啟發學生思考人力資源管理的某些模塊的局部問題；利用小組討論的方式，學生在小組中往往缺乏明確的職位分工；理論教學的知識傳授不能有效激發學生的學習興趣。
（二）實踐教學發展比較薄弱，不能滿足學生和企業的需要。傳統的本科實習環節不能適應新時期企業用人要求。不少本科生的實習崗位與所學專業不匹配，現階段傳統本科實習質量難有嚴格控制，實習報告不能衡量學生是否達到了用人單位所需能力的要求。學生在實習階段的積極性不高，實踐教學的時間短，不少學生實習報告完成質量堪憂，不利于培養創新型人才。
（三）傳統的高校師資管理機制難以有效促進學生的知識轉化為能力。傳統的高校師資管理機制要求教師以校內教學為主，缺乏使高校教師廣泛深入企業界的管理機制，造成知識學習與企業需要的能力鍛煉脫節。另一方面，傳統的高校師資管理機制對企業導師進入高校授課要求有很高的學歷門檻，而一般企業人力資源總監學歷不高，不能達到某些高校的用人門檻，而且高校嚴格的課時要求，也限制了公事繁忙的人力資源總監進校授課。專任教師難得走出去，企業專業人員難得進校園，限制了對學生人力資源管理技術和藝術的培養。
（四）缺乏完整、獨立的實踐教材體系。現有的實踐教學往往將案例分析作為理論教材的內容。人力資源管理方案設計往往作為理論教材的思考題、練習題，這種孤立靜止的方案設計與企業所處的競爭環境脫節，學生不能根據真實市場的競爭中的對手公司的人力資源管理方案來優化改進自己的方案設計，限制了學生應用型技能的培養。
三、發展人力資源管理實踐教學的建議
（一）開設管理實驗課，開發管理技能模擬仿真軟件，彌補理論教學不足。現代科技的發展，已為人力資源管理教學帶來了新機遇。利用各種模擬仿真軟件，可將企業運作所需的人力資源技能通過軟件模擬仿真實驗來實現。將企業的真實案例作為背景資料提供給學生，學生利用軟件扮演分工明確的人力資源管理專員，操作仿真軟件，能全方面、動態模擬現實中人力資源管理決策過程。
（二）建立校內人力資源管理模擬公司作為實習基地，使學生得到有質量的實踐鍛煉。有條件的高校可以在相關院系建立人力資源管理的模擬公司，由人力資源管理專業教師負責模擬公司的管理，使人力資源管理專業的學生進入公司從事校園招聘、學生職業生涯規劃、人力資源管理執業資格考證咨詢等實際校內業務，鍛煉其專業能力。使學生通過模擬公司來接洽校外相關業務，例如從事校外的人力資源問題咨詢，使學生能對校外真實企業問題診斷、評價和提供咨詢對策。
關鍵詞：科技型中小企業；人力資源管理外包；風險；應對措施
隨著我國經濟的不斷發展，我國企業間的競爭日益激烈，很多科技型中小企業很多都采用人力資源外包來適應激烈競爭的市場促進企業自身的不斷發展。人力資源外包，在科技型中小企業的人力資源管理中的作用越來越重要，已成為現目前我國一些中小型的企業人力資源管理的新趨勢。然而，作為先進管理方式的人力資源外包在促進小型企業帶發展的同時，也帶了一些風險。因此，科技型中小企業應當加強人力資源外包風險管理，為企業帶來更大的經濟效益。
一、科技型中小企業人力資源管理外包風險概述
人力資源外包即是企業為了節約管理成本，把一些人力資源的職能或日常的人力資源管理工作外包給其他服務機構，讓其他外包機構來進行人力資源管理。科技型中小型企業實行人力資源外包能夠使企業把優勢集中在企業的核心業務上，保證企業的核心競爭力，提高企業的績效；能夠為有效地幫助企業完成招聘、培訓業務，企業可以裁減相關招聘、培訓人員，節約管理成本；企業可以獲得更加專業的人力資源服務，不斷提高職員的滿意度，為企業帶來更大的經濟效益。然而，中小企業在進行人力資源外包的過程中，由于企業自身特有的環境和核心競爭力，在進行人力資源服務外包時很難進行準確的預測，導致人力資源外包存在一定的風險，達不到人力資源外包的預期效果。人力資源管理外包風險往往具有特定的根源，存著普遍性和多樣性，并且存在于人力資源管理外包的整個過程中。
二、科技型中小企業人力資外包現狀
隨著我國經濟的不斷發展，企業間的競爭日益激烈。然而，很多中小型企業由于規模較小以及資金的限制等原因，往往沒有設立專門的人力資源部門，企業的人事管理制度不完善，有的中小企業直接沒有人事管理制度，無法為就職員工提供完善的業務培訓機會和良好的福利待遇，缺乏戰略性人力資源規劃，導致人事管理混亂，企業員工滿意度不高，企業核心員工不斷流失，大大降低了企業的核心競爭力，影響企業的經濟效益。
三、科技型中小企業人力資源管理外包風險形成原因
（一）外包商選擇不合理
我國現目前的人力資源管理的外包商主要有國內外包商和國外外包商。我國的國內人力資源管理外包商，雖然比較了解我國中小型企業的運營實際情況，但其規模往往都比較小，缺乏專業人力資源管理的理論知識；國外的人力資源管理外包商，雖然具備較大的規模以及專業人力資源管理的理論知識，然而卻又不了解我國中小型企業的人力資源管理的實際情況。現目前中小型企業在進行人力資源外包時，選擇既具備專業人力資源管理的理論知識又了解我國中小型企業的實際人力資源管理的人力資源外包商十分困難。
（二）企業內部溝通不到位
一些中小型企業在進行人力資源管理外包時，往往會影響企業的正常工作流程，涉及到一些利益再分配問題，有的企業甚至會辭退部分人事部門的員工或者直接關閉人事部門。企業的一系列流程的重新構建，會影響到企業員工的工作積極性，甚至引起員工恐慌，大大降低員工業績。此外，一些員工對人力資源管理外包政策比較陌生，可能誤解企業的經營計劃，給企業帶來直接經濟損失。
（三）企業與人力資源管理外包商溝通不到位
現目前，我國很多的外包商在與中小企業進行人力資源管理外包合作時，往往存在溝通協調不當的現象，很難把握企業人力資源管理的目標及要求，導致合作的失敗。此外，一些人力資源外包商為了降低成本，缺乏對企業的深入了解，無法滿足企業人力資源管理的目標及要求，無法制定符合企業員工的人力資源管理戰略。
（四）人力資源管理外包缺乏法律保障
我國的人力資源管理外包市場目前仍處于初期階段，市場發展仍未成熟，在規范人力資源外包業務的運作方面缺乏相關法律法規，導致人力資源管理外包業務運作混亂，無章可循，給中小型企業人力資源管理外包帶來了一定的風險，嚴重影響了我國人力資源外包行業的發展。
四、科技型中小企業人力資源管理外包風險應對措施
科技型中小企業在人力資源管理外包時，應當盡量規避各類風險，保證企業人力資源管理外包業務的正常開展。為了更好地規避中小企業人力資源管理外包風險，可以從以下幾方面入手：
（一）合理選擇人力資源管理外包內容
人力資源管理外包只能解決中小型企業部分的人力資源管理問題，若將企業的全部人力資源管理進行外包，不僅外包成本非常高，而且會泄露企業的核心技術和經營信息，此外，還會導致企業的人力資源部門缺乏存在意義。因此，中小型企業在進行人力資源管理外包時應當合理選擇外包業務，把一些不涉及企業的核心職能的人力資源管理外包出去，將精力投入到企業的人力資源規劃以及戰略制定中來，在保證企業核心技術和經營信息安全的同時，盡量規避一些人力資源風險。
（二）制定合理的人力資源外包計劃
中小型企業在進行人力資源管理外包前應當制定合理的外包計劃，計劃內用應當包括以下幾點：①對企業員工做好人力資源外包的宣傳工作，確保員工的工作積極性，達到企業預期的人力資源外包效果。②企業應當優化自身內部流程，現實與人力資源外包的有效銜接。③制定合理的人力資源管理外包管理監督方案，保證人力資源管理外包的正常進行。
（三）合理選擇人力資源外包商
中小型企業在進行人力資源管理外包時，應當合理選擇人力資源管理外包商。企業應當首先考慮外包商提供的人力資源管理外包價格，其次是了解外包公司的整體實力，考察外包商是否具備專業人力資源管理技術和能力。此外還應當考慮外包商的客戶口碑。企業可以通過與外包商曾經合作過的客戶進行交流，客觀了解外包商的整體實力、是否具備專業人力資源管理技術和能力以及信譽程度。
五、結束語
隨著我國經濟的不斷發展，我國企業間的競爭日益激烈，人力資源管理外包已成為一些中小型企業適應激烈的競爭市場和促進企業自身發展的有效手段，成為現目前我國一些中小型的企業人力資源管理的新趨勢。然而，人力資源管理外包也會企業帶來一定的風險，如：泄露企業的核心技術和經營業務，降低員工的工作積極性等風險。因此，企業應當對人力資源管理外包風險的規避，保障人力資源管理外包業務正常開展，促進企業的發展，為企業帶來更大的經濟效益。
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【關鍵詞】人力資源管理；企業戰略；契合
一、人力資源管理與企業戰略的關系
（一）人力資源管理與企業戰略相輔相成
人力資源管理與企業戰略是相輔相成的關系，這體現在以下三個方面。第一，企業戰略的制定以人力資源管理為著眼點。企業制定目標戰略之前，會不可避免的對企業現有人力資源的情況進行評估，了解企業的人員配置情況，再根據評估結果以及外部勞動力市場情況，對企業未來的人力資源需求狀況做出較為準確的預測。同時，企業還應該根據內部人力資源的實際情況制定與之相適應的員工激勵計劃，以有效發揮員工才能，做到實際與戰略相符。第二，人力資源管理是企業戰略實施的有效途徑。人力資源管理戰略是企業戰略的一個重要組成部分，對企業整體戰略的實施起著重要作用，企業戰略的每一步實施都需要員工的執行和參與，因此人力資源管理要緊跟企業發展戰略，為企業經營發展提供有力支撐。
管理層要善于細化企業戰略并結合人力資源管理，制定出詳細的人力資源管理方案，企業再按照方案組織實施人力資源管理。第三，人力資源規劃的制定以企業戰略為基礎和依據，企業戰略的實現以人力資源規劃為前提。企業之所以對人力資源需求進行預測，主要就是為了使企業能夠獲得實現其戰略目標所需的各類人才，因此，企業應該以企業戰略為基礎來制定和調整人員規劃。
（二）企業戰略與人力資源管理需求的關系
首先，不管是企業戰略的制定還是實施，都需要員工參與其中。企業戰略是企業對未來的發展規劃，員工與企業的發展密切相關，做好人力資源管理對企業戰略實施起著重要作用。在制定企業戰略時，經營者必須考慮由何種類型的人才來實現組織目標以及實現組織目標所需的人數是否足夠等問題。其次，制定和實施企業戰略要以對人力資源需求的預測為前提。在一個時期的某個領域內，對一類人員的需求是企業預測人力資源需求需要首先考慮的，因此企業戰略對人力資源需求具有很大的影響，而人力資源需求預測能夠為企業戰略實現提供有力保證。
二、企業戰略與人力資源管理的契合
契合是一個組件的需求、目標和結構與另一個組件的需求、目標和結構一致。這里的組件分別指企業戰略和人力資源管理，并認為達到相應契合的組織要比缺乏契合度的組織更有效率和效力。學術界通常將契合分為兩種類型，即縱向契合和橫向契合。其中縱向契合主要是指組織戰略以及環境與人力資源管理系統的契合，橫向契合主要是指其它戰略支持子系統和人力資源管理系統契合。縱向契合與橫向契合共同構成了戰略人力資源管理契合的關鍵維度。橫向契合是指人力資源管理系統通過組合成相互支持的緊密系統，指導人力資源行為緊密圍繞組織的根本目標。這里主要包括人力資源管理系統各項人力資源管理職能的內部契合以及人力資源管理系統與各戰略支持子系統間的契合兩個層面。縱向契合簡單來說就是人力資源系統與企業發展戰略、組織環境的匹配。因此，這里包括兩種關系的契合：一是人力資源與戰略之間的契合；二是人力資源與戰略所處的文化、環境、結構之間的契合。可以說，人力資源管理與企業戰略管理是最佳拍檔組合。兩者的契合要求人力資源管理能夠自覺地根據組織戰略的需求及環境的變化，適時調整自身的目標和結構，使之保持與戰略和環境的協調一致，并能夠與組織的戰略支持系統緊密配合。此時，人力資源也成了企業的戰略性資產。
企業戰略是影響人力資源管理的重要因素，同時企業戰略的制定和實施又離不開人力資源管理的配合。人力資源管理與企業戰略的契合是戰略得以有效實施的保證。人力資源管理部門不僅是企業戰略的執行者，也是參與企業戰略的決策者。因此企業要將人力資源管理作為企業行為的主體，在企業戰略實施的過程中進行及時調整，促進并輔助企業戰略的有效實施。
三、人力資源管理如何與企業戰略匹配
當人力資源管理在企業戰略形成中發揮越來越大的作用時，人力資源管理與企業戰略匹配的問題就顯得尤為重要。對人力資源管理如何與企業戰略匹配提出以下幾個方面的觀點：
（一）人力資源管理者的能力提升
人力資源的管理者是一個企業的戰略決策的制定者以及推行者，如果想要勝任這個重要角色就要努力提升自己的能力。筆者認為一個合格的人力資源管理者應具備的能力：第一就是要有戰略。人力資源的管理者應該主動研究和制定企業的戰略計劃，并且協助好各個部門的關系，為這個部門設定出切合實際的經營目標并為了實現這一目標而提供有關服務。第二就是要有應變能力。現在的市場環境千變萬化，企業之間的競爭更是非常激烈，為了應對這些復雜的市場情況，人力資源管理者必須具有非常強的應變能力，當出現新情況新變化的時候能夠及時分析和把握形勢，并且迅速做出反應。第三就是要具有團隊建設能力。團隊是一個企業的核心，一個好的團隊能夠給企業帶來新的理念，發明新的技術，生產出新的產品，因此說人力資源的管理者必須具備非常好的團隊建設能力，促進員工的高層次合作。第四就是具有國際化能力。現在全球經濟是一體化的，任何一個企業都不可能離開全球經濟而獨立存活，因此現在的企業就是一個國際化的組織，人力資源的管理者在這種經濟全球化的情形下，必然就面臨著很多跨國界的國際事務，因此人力資源的管理者們必須要有國際化的眼光和思路，并且能夠適應經濟全球化的大環境，正確配置人力資源，來應對國際化的復雜環境。
（二）人力資源戰略與企業戰略的配合
企業戰略具體可以分為三個層次，包括公司戰略、業務戰略以及職能戰略。其中公司戰略是一個企業最高層次最重要的戰略， 公司戰略就是首先根據企業制定的總體目標并且根據企業的優勢來選擇適合企業的經營領域，合理分配公司經營所必需的資源。業務戰略或競爭戰略就是由公司基層的各個業務單位的管理者根據自身的業務情況，將公司戰略包括的企業目標、發展方向和措施具體化，最終形成一套能夠適合自身業務發展的具體的具有可操作性的經營戰略。職能戰略則確定該業務分支下，各職能部門如營銷、財務、研發、生產、人力資源等為實現其競爭目標而采取的基本行動進程。人力資源戰略是最重要的職能戰略，但是如果人力資源戰略的建立和公司戰略以及業務層戰略不能夠很好的匹配的時候，人力資源戰略將發揮不出其重要的戰略作用，因此企業必須要在與企業公司層戰略以及業務層戰略相一致的基礎上建立人力資源戰略，才能發揮其戰略作用。
（三）實施戰略人力資源管理
企業戰略最不可或缺的一部分可以說就是戰略人力資源管理，它具體是指一個企業為了能夠達到預期目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式，包括了企業通過人力資源達到企業預期目標的各個方面。戰略人力資源管理的目的是確保企業能夠獲得技能良好，素質比較高的員工，進而保證一個企業能夠在激烈的市場競爭中獲勝，最終形成企業的戰略能力。
在戰略人力資源管理的研究中的兩個核心概念分別是戰略配合以及靈活性。在發達國家，研究戰略人力資源管理的學者都非常重視垂直層次和水平層次兩種形式的配合。其中垂直層次的配合具體是指人力資源管理實踐與企業戰略管理過程的配合， 水平層次的配合具體是指各種人力資源管理活動之間的配合。靈活性是企業應對現在社會中各個變化的競爭環境的能力。戰略人力資源管理的主要任務就是在一個變化的、無法預測的環境中促進企業的戰略配合的能力。一個企業在現在的變化莫測的市場環境中，如果想要競爭成功，占據市場，就必須要正確預測市場的走勢以及顧客的需求，然后針對顧客需求以及市場走勢的變化做出快速反應。在這種競爭態勢下，企業必須實施戰略人力資源管理，增強企業人力資源競爭力，進而提高企業戰略與環境的配合能力，培育和發展企業的核心能力。
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【關鍵詞】人力資源管理實踐；員工離職傾向；影響；研究
一、通信行業人力資源管理存在的問題
（一）缺乏專業的人力資源管理團隊。首先，作為現代通信企業，要想擁有一批有實力的員工。就必須有一個專業的人力資源管理隊伍。人力資源管理部，對企業內部的人力資源配置起著決定性的作用。而我國通信行業由于剛剛興起不久，還沒有建立完善的人力資源部或人事綜合部門。其次，新興的研發企業仍是用傳統的管理理念來設立人力資源部，這就會導致企業，對內部員工管理不合理。很多通信企業認為，技術人員只有把工作做好就行了，把工作業績看著評價優秀員工的唯一標準。
二、人力資源管理部對員工的管理不合理
首先，通信行業的工作具有高效性、靈活性和挑戰性。通信企業的員工層次高低有明顯差異，大部分是知識性人才。他們對于工作的薪酬、工作的環境和展現自我才能的平臺都有高要求。而我國很多通信行業，并沒有注意到這一點。一般都只把怎樣引進人才看著重點，認為只要把企業需要的人才引進來就可以使企業高效的運行了。而忽視了人力資源部對員工的管理。對企業不同層次員工的要求和對各個員工的專長缺乏了解，在安排工作崗位時，沒有做好和理的分配。安排員工到崗后，就完全由員工被動的接受工作。沒有為員工提供一種自主的工作環境，是知識型員工不能夠進行創新和革新。沒有過多地考慮員工的職業設計生涯，沒有做到量才使用，沒有為員工更好的提供一個施展才華的空間。其次，人力資源部對員工缺乏人性化的管理。在管理上大多采用物質激勵為主，沒有重視員工的情感。對員工實行嚴格的等級制管理而不是分散式管理，沒有重視員工的自尊。沒有重視員工的個體成長和職業生涯的發展，這就使得員工，在企業工作中沒有歸屬感。最后導致引進來的人才都逐漸流失。
三、優化通信行業人力資源管理的策略
（一）加強培養專業的人力資源管理團隊，高度重視人力資源管理工作。首先，一個強有力的專業的人力資源管理團隊，在通信行業內部起著重要的作用，它起著配置人才的重要作用。通信企業應該充分認識人力資源，對企業長期發展的重要性。要突出“能本管理”，同時也要強調“以人為本”。人力管理資源部要協助各級管理人員全方位管一線員工和充分開發人力資源，管理者要經常宣貫企業政策，尋求員工意見、聽取員工建議。其次，作為現代通信企業，應該充分利用現代新型技術，利用計算機信息管理信息系統，對企業人力資源的組成、類別分析、員工的基本情況等信息進行全面了收集和整理分析，及時高效地確定企業待開發培養的、以及急需引進的人才。要建立動態的人力資源管理體制，企業要及時的根據自身發展的情況，選擇對企業員工進行專業培訓，提升員工的專業技能。最后，管理的核心是要吸引人才，穩定人才隊伍。管理必須重視員工與企業的共同利益，注重“雙贏”和雙向溝通和交流，建立相互之間的信任。強調以人為本，樹立溝通透明、溝通及時、溝通有效的工作氛圍。
（二）要采取”新“激烈方法激烈員工。首先，通信行業大部分都是知識型人才，隨著人們生活水平的提高，人們工作不再僅僅是為了工資。企業要改變”薪酬是留住人才的最重要的原因“這一傳統觀念。員工的報酬分為外在報酬和內在報酬，企業要想留住人才，不僅要給員工分配好外在報酬如：獎金、津貼、晉升機會等等，還要注意員工的內在報酬。員工的內在報酬包括：對工作的勝任感、成就感、受重視度、個人成長、富有價值的貢獻、來自同事和上級的認同等。其次，企業可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作中得到最大的滿足，使員工更多的依靠內在激勵，提高工作的積極性。使企業從“加薪、加薪、再加薪”的不斷提升實際成本的循環中擺脫出來。最后，如果公司到達了一定的規模和經營效益，則建議根據員工在公司工作的年限和貢獻，建立員工持股計劃。將員工的利益與公司的利益捆綁起來，在穩定員工的同時，讓員工能夠站在公司的角度維護公司的利益，努力工作，鼓勵員工長期穩定的在公司工作。
（三）為員工營造好工作環境。首先，要提供一種自主的工作環境，使知識型員工能夠進行創新和革新。通過營造優良的環境和氣氛留住人才。上司要經常和員工溝通，與員工之間建立一種平等的朋友關系，并且應該經常實行“皮格馬利翁效應”，多表揚，多鼓勵，多贊許，多肯定。各個部門還應常組織一些拓展或團隊合作的項目，來增進員工之間的交流溝通。為員工制造一個寬松、融洽、溫馨的工作環境，這樣員工的創造潛能才能得到充分的發揮，工作熱情才能持續長久。其次，通過完善管理流程和管理制度來吸引、安撫和穩定人才。要尊重員工，吸取員工的意見，在民主的氣氛下員工會從業務的實際出發，為公司發揮出自己最大才能。更需要為員工創造升職的機會，為各類人員設計升值不同的途徑，提高他們的能力素質，讓員工了解公司清晰的職業發展通道，能和公司的組織目標一起，和公司達到發展共贏。在共同發展與成長的過程中，能讓員工充分感受組織的溫馨，在公司中找到歸屬感，這樣員工一般就不會輕易離職。
三、結語
對現代通信行業發展型人力資源管理的離職影響開看，要想實現通信行業的穩定、快速發展不僅需要變革人力資源管理制度，還需要對員工的需求給予更多的關注。我們相信只要通信行業的管理制度不斷的完善，不斷地采取有效措施防范員工的進一步流失，我國的通信行業會發展的越來越好的。
參考文獻
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關鍵詞：科技人力資源管理工作系統外包HER
在過去的幾個世紀里，由于科技的發展、市場范圍和種類的擴大，對大規模組織的強調、日益增加的勞動分工等一系列因素，促使人與工作之間的關系發生了變化。科技的發展，在人力資源管理領域中產生巨大的影響，已經多次帶來了明顯的轉變。
科技發展對人員管理影響的歷史考察
在科技革命前的歷程中，生產力水平低下，信息傳播途徑閉塞，手工技術生產相互之間的學習、借鑒比較困難，科技創新發展的進程十分緩慢。所以，這個階段的科技對組織形式以及人的管理影響不大，變化周期比較緩慢。自從第一次科學技術革命以后，組織變遷越來越受制于科學技術發展水平，幾乎科學技術的每一次大的變革都導致了組織的一次大變遷，組織的每一次變遷又導致組織對人員管理方式的一次重大變革。
第一次科學技術革命使機器生產代替了手工操作，其結果是使人的體能獲得了解放，相應地，組織對人的管理方式也由原來那種單純依靠增加勞動強度、延長勞動時間來提高勞動效率的管理方式轉向雇傭管理。工業革命之后，機器大生產的出現，使得人與工作之間的關系發生了根本性的轉變，早期雇傭雙方之間家長式、宗教式或者部落式的關系發生了根本性的轉變，大規模組織和機械化大生產淡漠、疏遠了雙方之間感情紐帶。在利益、工作環境和勞動保護等方面漸起紛爭，工廠成為了沖突和暴力的場所。控制和安撫是這個時期人員管理的主要特征。
第二次科技革命始于19世紀60年代、70年代，以新能源、新材料、新產品的發明發現和使用為特征，以電力的廣泛應用為核心。第二次科技革命后，企業規模不斷壯大，勞動專業化程度越來越高，人力資源與物質資源的結合程度對生產的影響日益明顯，出現了所有權與經營權分離的股份公司。以泰羅為首的科學管理學派和以梅奧為代表的人際關系學派對此做出了重大貢獻，直接導致了人事管理的產生。人事管理強調以“事”為中心，人員管理活動是被動的、反應性的，但這種機械式的組織管理方式是與當時科技發展下形成的企業組織方式相一致的。
現代技術革命開始于20世紀40年代，現正以迅猛的速度向前發展著，它的主要標志是原子能空間技術和電子計算機的廣泛應用，其主要內容包括信息技術、新材料技術、生物技術、新能源技術、空間技術和海洋技術領域里的革命，現代科技革命的強大浪潮正沖擊著當今社會的各個層面，對整個自然界和人類社會產生廣泛而深遠的影響。面對科技不斷創新、顧客需要快速變化的市場環境，企業紛紛進行變革和再造，頻繁的變化使得“事”不斷變化，只有以“人”為中心的管理活動才能主動應對變化、適應變化，抓住變化中的市場機遇。因此，人力資源管理甚至戰略人力資源管理，成為了理論和實踐的主導。
科技的發展，改變了人與人之間、人與技術之間、人與資本之間的關系，因而，帶動了企業人力資源管理政策和實踐的轉變。
科技發展對工作系統的影響
在歷史上很長的一段時間里，在經濟社會的很多領域內，我們對科技發展是持肯定態度的。科學技術曾是我們用以減少人類辛勞、提高生產和獲得更好生活質量的基本手段。但近來有人對這種看法產生了懷疑，而且開始強調科技“進步”的消極方面。所有事物都具有兩面性，只是在不同的時期、階段兩者的勢力對比處于不同的狀態，因此，科技發展對工作系統的影響也需要從正反兩個方面分別進行分析。
科技與工作系統之間的適配關系，成為了融入和利用科技成果的關鍵。科技對工作系統的體現在三個方面：科技是組織決定所要求人力資源投入的重要因素，間接地講，它是人力資源素質的重要因素；科技是組織結構和程序的某些總特點的決定因素；科技是單個或者群體工作設計中的直接決定因素，因而是社會結構和準則的間接決定因素。
對組織結構的影響
科技對組織結構具有直接的影響。科技發展與組織中的多種特性相關：組織命令——控制層級的長短；管理人員的管理跨度；組織人員之間的比例關系；甚至組織的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技發展水平下，不同類型的組織都有一個最佳的結構。科技革命一度使得企業的組織結構不斷擴張，各種巨型組織不斷形成，但隨著信息技術的發展，企業的組織結構又開始不斷縮小。
對組織社會心理系統的影響
科技以多種方式影響著組織中的個人。科技是確定任務和專業化程度的關鍵因素。工作群體的大小和構成以及與其他人員和管理人員的相互作用的范圍等，往往都是由科技水平決定的。科技影響組織中人的各種作用和身份地位，同時，對每個員工的認為的具體設計具有重要影響。
科技的變革會引起人們工作的不安全感和憂慮感。科技進步的加快，導致員工知識、技能半衰期的縮短，社會對不斷學習、更新技術的要求提高，嚴重影響了人們在工作中的安全感，對生存、發展的憂慮逐漸增大。
對管理系統的影響
科技發展的一個重要結果就是知識不斷專門化，致使組織內的專業化分工程度不斷深入，職能分工更加細致，從業人員的專業化知識、技術要求不斷提高。傳統管理系統的基本關注使將活動分解或分割開來，以便由各分系統完成，但是，科技的加速發展，管理系統的重點發生了改變。隨著復雜組織中的差異性的不斷發展，各個職能之間的合作問題成為了發展趨勢，創新要求各個專業之間知識的碰撞和共享，競爭要求各個職能之間更加靈活、快速的協作反應。對我國人力資源管理的影響
我國經濟高速發展以及對科技的迅速引進、吸收，導致我國的人力資源管理實踐呈現出跳躍式發展趨勢，形成管理水平極其不均衡的態勢，管理理念、操作方法、基礎平臺方面千差萬別。科技的發展對我國人力資源管理的影響尤為強烈，站在總體的角度上看，可以從以下幾個方面進行簡單的歸納。
思維方式的轉變
人力資源管理呈現兩級分化趨勢。兩級分化趨勢是指人力資源管理的戰略性職能得到加強，需要更多參與到組織的戰略決策中來，共同尋求人力資源與其它資源之間的整合；而事務性職能更加弱化，很多職能比如招聘、考核、人員配置等會更多由直線部門負責人承擔。結果，人力資源部門要么得到很大程度上的提升，更加積極融入到企業的經營活動中去，以客戶服務的理念進行管理操作；要么人力資源部門就會弱化甚至消失，戰略職能由高層管理人員承擔，行政事務工作由直線部門承擔。前者更多出現在我國本土大型企業中，而后者多出現在外資性質或者民營企業中。
人力資源管理在科技發展引發變革中的作用。信息技術的普及發展，導致科技的學習、共享更加方便，各個方面的創新活動更加活躍，變革也就成為組織中的常事，并且變革的周期越來越短。人力資源管理順理成章地負起了變革的發動和管理的責任，利用各種心理激勵和社會互動方法，規劃變革進程，引導雇員的態度和行為。
管理的對象向知識和能力傾斜。我國的人員管理一直重視資歷、人際關系等方面的因素，在人力資源管理理論的影響下，正在向人職匹配邁進。但是，隨著組織發展對科技的依賴程度增加，人力資源管理的核心也會發生轉移：由強調人職匹配向以人為載體的知識和能力傾斜，這是全球人力資源管理的發展趨勢。我國的人力資源管理思維方式又會被置于多層次的轉變發展之中。
人力資源外包。人力資源外包是指依據雙方簽定的服務協議，將企業人力資源部分業務的持續管理責任轉包給第三方服務商進行管理的活動。這是科技推動專業化分工在組織層次的體現，“回歸核心”不僅是組織戰略決策，也是企業職能戰略決策，企業會逐步把不涉及企業機密、要求具有較強的專業性、程序較繁瑣和經常性的人力資源管理工作外包出去。外包業務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司業務服務：企業核心人力資源管理業務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包；只要是常規事務性的工作都能夠外包。
基礎平臺的升級—EHR
科技的發展為人類創新的生產工具和運作平臺，在信息通信技術的推動下，人力資源管理的基礎平臺得到了升級，EHR成為了國外先進公司的發展趨勢，這也是我國今后發展轉變的方向。
EHR（Electronic－HumanResource）即電子化人力資源，是將先進的技術運用于人力資源管理，為企業建立人力資源服務的網絡系統，使人員管理流程電子化。人力資源管理信息系統之所以有價值，就在于它能將優秀的人力資源管理思想和管理方法通過數字化的信息系統與企業自身實際情況相結合從而大幅提升企業的人力資源管理水平。從未來的發展趨勢看，人力資源管理信息系統在我國企業人才戰略實施中的功效會更加明顯，理解并運用在人力資源管理信息系統中所蘊涵的管理理念，將會對企業的發展起到舉足輕重的作用。
操作技術的轉變
招聘。招聘是在統一的人力資源管理政策下為企業引入合格人才的活動，招聘活動將從現在的崗位導向標準向重視潛力、發展轉變，內部招聘更加受到青睞，招聘渠道更加豐富，招聘、獵頭公司在未來扮演的角色更加重要。
培訓開發。我國的人力資源管理活動會更加重視培訓開發活動，特別是對組織所需的專用知識的培訓力度。科技帶動技術價值的提升，企業培訓開發的潛在收益與成本的比例增加，企業在培訓開發投資上的積極性增強。另外，培訓開發也是企業吸引和留住人才的有效手段，從總體上還會降低企業的人員成本。
員工援助計劃。科技雖然改變了人類的生活環境和水平，但同時也在一定程度上對人類有所控制和傷害。在我國，由于歷史文化原因，對員工工作生活質量的關注是比較高的，但關注的重心主要是個人道德和家庭倫理方面。隨著科技影響的加大，系統的員工援助計劃將會得到廣泛發展，特別是基于工作變革的員工心理和情緒方面的專門咨詢活動，在我國今后人力資源管理中將會占有較大的比重。
能力工資。科技的發展，使得知識和技能在社會組織中的重要性增加，創新對于市場競爭和利潤增長的意義重大，組織對能力和人員之間的結合和更新程度要求增加，因此，薪酬制度將會從以職位為基礎向以能力為基礎過渡，在一定程度上體現為兩者的結合。
關鍵詞：企業管理；人力資源管理；信息化；規范化管理；集約化管理
1企業人力資源管理信息化概述
企業人力資源管理信息化指的是采用信息化技術來將信息管理和人力資源管理業務相互協調管理的一種模式。一是能夠通過現代化信息技術來集中分析企業各類人力資源信息，并優化管理流程；二是能夠有效整合企業內外部的人力資源，例如成立培訓公司、建立人力招聘網站等；三是可以讓企業領導與員工一同參與到企業人力資源管理當中，拓寬企業人力管理渠道。人力資源管理信息化是一種基于互聯網的人力資源服務網絡系統，是對人力資源管理業務的重新整合，在極大程度上改變人們的工作、思維、交往以及學習方式。它不但要求相關工作人員能夠熟練操作計算機，還要求相關工作人員能夠采用通信技術以及計算機網絡革新企業人力資源管理。現階段，最為常見的企業人力資源管理信息化的方法為e-HR（e-Humans-Resource）管理技術。
2企業人力資源管理信息化應用的意義
2.1實現企業人力資源規范化管理
通常情況下，企業人力資源管理所涉及業務種類較多，具有一定復雜性，在企業中進行人力資源管理信息化，能夠有效梳理與完善整體人力資源管理流程，并能有利于各項人力資源管理業務流程的規范化運行，如員工職業計劃、績效管理流程、招聘流程、培訓工作、離職流程等內容。將零散的信息都進行集中分析，讓人力資源管理實現規范化、自動化方面的發展。
2.2實現企業人力資源集約化管理
將企業人力資源管理信息化融入到人力管理的全過程當中，能夠實現企業各人力資源部門的協同辦公，促使人力資源實現集約化與精益化管理，這也是一個成功企業的基本要求。
2.3提高企業人力資源管理效率
在企業中應用人力資源管理信息化能夠有效減少各月員工考勤管理、員工信息整理、工資計算等工作時間；能夠將傳統的現場培訓工作轉變為“在線”培訓方式，讓員工能夠隨時隨地的接受培訓，不但能夠大大節約企業培訓成本，還能有效節省時間；企業各級領導能夠通過信息網絡及時查看與處理企業員工的工作述職報告，大大減少了各層工作傳遞環節所需時間，提高了工作反饋效率，從而能讓領導可以在第一時間來開展監督、指導以及評估。
2.4提供多樣化的自助服務
企業人力資源管理信息化系統的構建能夠快速、全面地收集到各類數據信息，企業員工可以從中自主獲取自己需要信息，并以此為依據來采取相關行為或決策。例如，企業領導能夠通過人力資源管理信息化系統來掌握企業整體人力資源情況，包括人員配置、職工績效以及管理成本等方面內容；企業各部門負責人或管理人員能夠在系統內查看與處理自己下屬員工的各類工作情況，例如審批員工休假、培訓以及離職申請等；企業基層員工能夠通過系統查閱到企業規定與章程、內部招聘信息、個人休假申請、查看個人薪資發放情況以及在線申請報銷等方面內容。
3企業人力資源管理信息化的應用研究
3.1優化企業內部組織結構
在信息時展的背景下，企業內部結構發生了較大變化，正逐漸由傳統的“金字塔”形式向著“矩陣式”“扁平式”結構發展。因此，在新的市場經濟環境下，企業人力資源管理應逐步優化企業內部組織結構，讓企業人力資源管理能夠與新時期的價值體系相適應。而實施企業人力資源管理信息化無可避免地會改變企業已有的組織結構與內部流程，并且也會對企業職工崗位以及相關職責產生影響。因此，企業應結合自身發展戰略來逐步優化與調整內部組織結構與部門職責，完善企業相關業務流程，重新分配企業權利利益。此外，企業還應全面衡量本企業的工作發展方向以及信息組成，科學調整人力資源管理結構，精簡企業內部管理構架，避免出現崗位或勞動重復的現象，將更多的人力資源投入到更具創造性的工作上，提高企業的綜合競爭力，將企業人力資源管理的作用充分發揮出來。
3.2規范企業基礎管理
在企業中實施人力資源信息化管理：一是應確保企業具有實現人力資源管理信息化的條件；二是應保證企業具有一定的人力資源管理水平，并且能夠與管理信息化方式有效結合，只有這樣才能順利進入采用管理信息化方式提升企業績效的環節。而這一切都是以做好企業基礎管理工作為前提條件，因此要想確保企業人力資源管理信息化建設，應當切實規范企業的基礎管理工作：一是應對基礎數據進行規范管理，保證數據的正確性，如員工資歷、薪酬、考勤情況都準確無誤；二是應科學規劃企業人力資源基本業務流程，例如人才招聘，由招聘啟示、人才面試、崗前培訓等一系列工作都需要依照企業規定程序里開展，確保人力資源管理內部業務的規范化運行；三是嚴格規范企業員工行為準則等方面內容；四是應結合企業自身特點以及實際情況來合理選擇人力資源信息化軟件，并在實踐過程中根據企業內部情況的變化進行相應的調整。
3.3加大人力資源管理軟件系統的開發力度
人力資源管理軟件系統的好壞直接決定著企業整體信息化功能的實現情況，影響著企業人力資源管理信息化的質量，因此企業應加大對人力資源管理軟件系統的開發力度，力求研發出一套具有企業特色的管理系統關鍵。一是可以采用多種計算方法，科學處理人力資源的各項數據；二是應保證軟件系統具備有人力資源信息的查詢、管理、維護、修改等多項基本功能；三是盡可能將人力資源各項管理工作內容與先進信息技術相結合，以滿足實際管理需求；四是將企業員工績效考核機制納入到軟件系統中；五是應全面考慮軟件系統的經濟性能與利用效率，杜絕在實施管理信息化過程中出現不必要的浪費；六是應站在全局角度去解析企業實施人力資源管理信息化過程中的實際需求，盡可能保證開發出來的軟件系統與企業實際需求相適應。''
3.4構建系統的人力資源管理信息庫
部分企業受到歷史原因的影響，在人力資源流程管理以及工作管控方面仍存在一定缺陷，員工培訓教育、內部組織構架、員工薪資績效等多方面內容仍沒有實現網上作業，這在極大程度上降低了人力資源管理效率與內部監管力度，導致企業內部信息過于零散，企業管理層難以及時掌握全體員工的實際工作情況，難以為企業的決策與發展提供有效參考依據。又由于信息資源是企業人力資源管理信息化建設的基礎與關鍵所在，如果信息資源的準確性得不到保障，那么企業人力資源管理質量的提升更是無從談起。因此，企業應當要加強人力資源管理信息庫的建設。一是應確保錄入企業人力資源管理信息庫的企業人員基本檔案以及企業員工中長期工序預測數據的準確性；二是應重點落實電子文件的歸檔與管理工作，在原有數據庫的基礎上進行不斷的完善與更新；三是應積極采用現代化先進技術，與各類高質量數據庫相關聯，實現資源的共享與利用，從而促進企業人力資源信息的建設。
3.5加大人力資源隊伍的建設力度
由于企業人力資源管理信息化涵蓋了企業管理技術、計算機信息管理技術以及網絡技術等多方面內容，因此對于人力資源管理人員具有較高要求，企業只有合理加大人力資源隊伍建設力度，培養綜合型與復合型的人力資源管理人才才能更好地適應人力資源管理信息化發展的需求。定期開展相關業務培訓，尤其是加強對人力資源管理人員的網絡技術、信息化理論知識、系統應用以及相關計算機知識的培訓，提高他們的綜合素質，并幫助其更好地適應與應對系統變化，從而實現人力資源管理信息化系統的全面應用。
4結語
總而言之，在網絡科技高度普及的今天，人力資源管理信息化是企業未來發展的必然趨勢，并對企業的長遠發展有著積極的促進作用。企業在發展進程中應采用發展的眼光來看待企業人力資源管理信息化，并在工作中積極推行，以促進企業綜合競爭力的提高。然而企業也應當充分意識到人力資源管理信息化是一個循序漸進的過程，應根據自身實際情況，有規劃地逐步推進，切不可急于求成。
作者:王丙江 單位:開灤（集團）有限責任公司唐山礦業分公司
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關鍵詞：人力資源管理模式；中小企業；選擇
中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01
對人力資源管理模式的選擇在中小企業的發展中占據重要地位，它選擇的結果直接影響中小企業以后的發展以及企業員工獲得利潤的多少，畢竟是在這個“以人為本”的時代里。經過了大量的研究表明，只有選擇出適合企業發展的人力資源管理模式才有利于企業的長期發展，并且讓企業在激烈的競爭中處于不敗之地。
一、影響人力資源管理模式選擇的因素分析
影響人力資源管理模式在中小企業選擇的因素分為內部因素和外部因素。選擇人力資源管理模式不能是輕率的簡簡單單的選擇，而是要從各個方面考慮。那么我們先從內部因素開始說起，企業自身的戰略也對企業以后的發展有影響，戰略是指導企業的方針，指引企業的前行，讓企業在這個激烈的競爭中脫穎而出，提升它們的競爭力，促進它們的發展。
對于自身的企業而言，不同企業中也是有差異的，但中小企業都是所有制類型，這可以是選擇人力資源管理模式的參考，不同的企業領導者的性格和管理方法也不盡相同，同時代表企業的文化也可能不一樣還有每個企業對員工的管理方式也不一樣。企業自身的不同對各個中小企業管理模式的選擇參考也不一樣。
就比如兩個相同發展類型的中型企業，一個企業剛剛建立，一個建立許久，管理它們的領導者就不能單單從公司的類型作為選擇的參考而是從公司建立的年齡和各個方面開始選擇。再從外部因素開始說起，在這個企業相互競爭激烈的時代里，企業應該更加注重人才的培養，不是古人云：不是沒有千里馬，只有沒有伯樂的賞識。對于中小型企業如何留得住人才這是管理者需要想出的方法，可以根據不同級別的人才，采取不同的方法，管理者管理的發展是可以促進企業的發展，但這并不是代表企業的發展就僅僅依靠管理方法的得當，還有員工的努力，在一個企業中，管理者和員工她們是一個整體，利益是相互的，不能單獨拋開哪一個。同時我們更要知道，一個企業的發展是不可以沒有科技的支持，因為科技創新是第一生產力，這同時也映射人才的重要性。這些往往都是影響人力資源管理模式在中小企業選擇的因素。
二、人力資源管理模式的有效選擇
我們需要加強對企業的認識，以及對企業現狀分析透徹，而這往往需要通過對人力資源管理制度的實施的效果和企業業績效的促進程度等需要作出全面分析。同時需要對人力資源管理有更加深入的了解才可以發現其中的問題可以尋求解決的方法。通過現狀，能夠更加清晰的了解企業人力資源管理與企業績效之間的關系。通過更加滲透的了解然后最終找到適合各個中小型企業的人力資源管理模式。任何方法沒有最好自由最適合，在選擇人力資源管理模式的時候，是以企業人力資源管理現狀為基礎，按照企業人力資源管理內外部為參考，來決定是如何選擇人力資源管理的模式，我們根據人力資源管理模式的種類以及它們所適用的范圍來選擇出做適合中小型企業的人力資源管理模式。
三、提升企業人力資源管理模式實施的效果
中小型企業根據各種各樣的因素選擇出適合自己的人力資源管理模式，通過此種人力資源管理模式來提升企業的業績效果來讓企業謀取更多的利益，同時也讓員工她們獲取更大的利益，只有有效地實施才能更好的表現出優秀的人力資源管理模式。實踐過程中可能發現一些問題和疑難，但這是為促進企業發展提供好機會，只有通過各個漏洞我們才能查漏補缺從中彌補一些缺點來促進企業有著更好的發展。優秀的人力資源管理模式能更好的促進企業的發展，任何企業都是“以人為本”的思想，為謀取更多的、更大的利益。人才需要企業管理者的賞識，同時光是有賞識還是不夠需要得到企業給予他們的相應回報，得到了回報才能更好的服務企業，為企業更加的盡心盡力。如何更好地實施人力資源管理模式首先要建立和完善人力資源管理辦公室以及對人力資源管理模式內容具體如何實施要進一步確定，實踐的過程我們可以從中看到效果同時也可以從中發現問題，我們可以根據企業的自身發展狀況然后對企業的管理模式有著進一步的調整，來促進企業更好地發展。只有在不斷地實踐中才能讓更好地完善人力資源管理模式，不能一次就要求完美，企業的人力資源管理模式是需要一步步完善，最終制定出最符合企業發展狀況的人力資源管理模式。
四、結語
人力資源管理模式不是一成不變的，需要在不斷地實踐過程中查找問題然后解決它，我們不能一昧地模仿其他企業，然是要根據自己企業自身的一些條件以及周圍環境相匹配，對于一些資源有限的中小型企業來說，選擇適合的人力資源管理模式需要符合中小型企業的各種內外部因素。通過了解不同的人力資源管理模式來探究它們的運作方法來促進中小型企業更好的發展以及向大型企業迅速的轉變，使得實踐的人力資源管理模式得到更大的成效。再這樣一個比較匆忙的時代里，我們有時也需要停下腳步來回頭看看實踐過程的人力資源管理模式，看看實踐過程中企業的變化，能看到企業一步步的成長，這是一顆小樹苗慢慢被澆灌成長的過程。本文雖未探討人力資源管理模式所劃分的類型，但是我們從企業的內外部各種各樣的因素探討了企業選擇人力資源管理模式不能只看外在而不注重其中的內涵，這對我國中小型企業人力資源管理模式選擇還是具有一定的指引意義。
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我國高科技產業發起較晚，行業穩定性不高，且國家扶持力度有限，造成了高科技企業的發展受到限制。但隨著我國近年來對科技人才培養力度的加強，大量科技人才的研發能力逐漸提高，使高科技產品的研發和投放量得到空前的提高，同時也帶動了國內消費者對高科技產品及高科技企業的認可。而在競爭無國界的環境中，持續競爭優勢的獲取是企業生存的唯一途徑。企業不僅要有堅實的技術資源做支撐，更要有強大的人力資源做引領，企業只有長期保有自己的具有核心競爭力的技術和人才，才能在不斷變化的環境中得以生存和發展。所以，企業人力資源管理效能(HRME)的高低對企業競爭優勢的提升起到關鍵性的作用。可見，對高科技企業而言，如何構建更加優化、合理的企業管理效能衡量模式具有重要意義。
一、提升高科技企業人力資源管理效能的重要性
現代組織在劇烈變遷的環境中，只有滿足利益相關者的需求與期望，獲得合法性與可接受性，才能增強組織的存活和成長能力。在此過程中，既需要技術性效能，更應關注戰略性效能，這是更高層次的企業管理效能。希托普(Hiltrop，2001)從定性角度探討了人力資源管理效能與組織績效間的相關性，提出相關性的多個理論模型，分別是資源基礎觀、情境模式、復利相關觀點、控制系統模式、最佳制度模式、資源依賴/權利模式、制度主義七個理論模型。［1］Hiltrop傾向于對理論的探討，在七個理論模型提出的過程中，過多的關注了理論的傳承性。因此，本研究將針對這一缺失做定性分析，在對高科技企業這一具有時代變遷屬性的企業類型進行全面、詳實分析的基礎上，對人力資源這一決定企業甚至行業命脈的組成因素的管理問題進行科學且有實效性的研究。另外，海斯特(Hester，2005)從資源觀視角研究了人力資源管理效能與企業績效的關系，從人力資源規劃、任用、評估、薪酬、教育培訓與勞資關系六方面對人力資源管理效能進行量化并研究了它們與績效的關系。［2］在本文研究的問題領域給出了重要的研究依據和基礎。翁志英(2008)認為，在評估人力資源管理效能時，應避免只認為生產導向的短期計量指標具有客觀性，事實上，重視人力資源的管理也極為重要。［3］對比傳統的只重視短期的數據指標，忽視長期的人力資源培養和企業戰略目標的實施，翁志英的提法更貼合現代社會對企業的要求。人力資源體系的構建與管理是一個長期且復雜的過程，其效能的產生往往不能簡單的以一個績效周期去考量和評價，而應客觀的根據企業的長遠戰略目標進行觀察和調整。對企業而言，長期、穩定、持續增長的績效表現才是企業發展的根本。因此，提升企業人力資源管理效能尤為重要，它直接影響到企業的生存與發展，也間接影響著整個社會的前進。而對于高科技企業而言，實現其人力資源的有效管理，對于穩定企業科技人才隊伍，搞好科學研究和技術創新、提高企業競爭力意義重大。
二、提升高科技企業人力資源管理效能的路徑
人力資源管理效能主要體現在其管理能力和管理效力上。管理能力是企業對人力資源管理者對管理職能的執行力的要求，這是最基本的層面，任何企業的人力資源管理者都必須以此為基準進行工作的開展，這也是保證企業各方面人力資源能夠在自己的崗位上正常運轉的基本要求。管理效力是企業進行人力資源管理取得的效果，是對人力資源管理者的更高要求，也是能夠真正使企業獲取有效人力資源管理所帶來的巨大回饋。對人力資源的有效管理，可使企業在短期內迅速提升業績，在長期的市場競爭中，穩固的人力資源更能夠幫助企業在競爭中立于不敗之地。基于此，本研究將人力資源管理因素結構分為功能層面人力資源管理效能與執行層面人力資源管理效能兩大系統，以求更好地體現人力資源管理效能的兩大要求。在兩大層面的下一層，有四大主要路徑，即:技術性人力資源管理效能、戰略性人力資源管理效能、人力資源管理者專業才能與人力資源管理者經營才能。其中，前兩項更多體現在功能層面的人力資源管理效能，體現了對人力資源管理者個人專業技能的基本要求和對組織管理的理解和執行力，組織的戰略制定和貫徹主要是通過人力資源管理者執行的，而他對整個組織戰略的理解能力就建立在個人的專業知識及管理經驗之上，能否很好地對組織戰略進行規劃，并對未來的發展戰略加以把握，是對我國當代人力資源管理者的一個很大的挑戰，也是企業關注的焦點，在高科技企業對該類人才的渴求就更加明顯且集中。而后兩項則體現在執行層面的人力資源管理效能中，是人力資源管理者通過個人的專業背景和管理操作，對企業各部門和企業員工的影響力，進而對企業未來的發展和規劃所產生的影響力。企業通過有效的人力資源管理培養出適合自己發展所需要的人才，而這些人才也需要企業提供良好的管理平臺來完成自己的社會角色和專業開發，只有有效的人力資源管理才能同時較好地完成這兩個要求。在高科技企業中，高素質的人群比較集中，對于他們的管理要更加人性化，要更多地強調員工的個人成長和自我管理，引導他們在完成個人目標的同時能很好地配合企業的整體部署，與其他部門和其他團隊成員達成一致，這就要求人力資源管理者對高科技企業中的核心員工在幫助、支持、引導的基礎上開展管理工作。同時，高科技企業面臨行業的巨大變化和技術的巨大挑戰，如何能讓員工更積極主動地投入到提升企業競爭力的建設中，也是人力資源管理必須要努力研究和致力于開發的重要議題。在四大路徑的基礎上，本文提出十四個基本路徑來實現高科技企業人力資源管理效能的提升。第一，員工任用。這是人力資源管理者對企業部門員工的選拔與甄選，在這個層面要求在人崗匹配的基礎上，能為企業挖掘出更具發展潛力的員工。第二，教育培訓。人力資源管理者利用企業的有效資源對員工進行專業和技術上的教育，通過各種培訓來開發員工的深層能力。第三，績效評估。人力資源管理者通過績效管理系統的搭建與實施對員工進行周期性的績效評估，以期給每一名員工在績效周期內的績效一個客觀公正的評價，對下一個績效周期的績效目標制定和員工的個人發展都能夠提供良好的信息和依據。第四，獎勵管理。人力資源管理者通過對績效的評價，得出員工績效的優劣，并以此進行激勵，聯合薪酬體系及公司政策，對績效優異的員工給予適當的獎勵以促進其更好的工作。第五，勞資關系。人力資源管理者通過對員工和企業間的權利和義務關系的有效管理，以保證企業正常有序的生產和穩定社會及國家安全。第六，人力資源戰略與規劃。人力資源管理者通過對企業長短期戰略部署的解讀，設計出適合企業發展的人力資源配置結構和人員安排，以期更好地配合企業前進的步伐和戰略的實施。第七，團隊管理能力。團隊作為企業生產和管理的基本單位，其運作效能大大影響到整個部門甚至企業的整體績效水平和發展狀態，人力資源管理者通過有效的團隊建設，能使其更積極的為企業服務，并帶動相關部門創造佳績，這是對人力資源管理者提出的戰略性要求。第八，人力資源發展。人力資源管理者通過對企業各部門現有人員的管理和考察，將員工的個人發展與企業的發展需求相掛鉤，有效引導員工向企業的需求方向制定個人發展計劃，使二者真正做到共同發展、共同進步。第九，技能與特質。人力資源管理者應具備較高的專業素質和管理技能，能靈活運用所具備的知識進行實務操作，很好地完成企業對其的管理要求，保證營運的暢通。第十，內部組織的影響力。這是人力資源管理者的專業精神對其部門內部其他人的影響力，包括工作的方法、態度、積極性等。第十一，對外部環境的影響力。就是人力資源管理者通過自己專業的傳播和滲透，對組織內部其他部門管理者的影響力，包括管理的效力、管理的方法等。第十二，企業經營能力。人力資源管理者作為企業的重要管理人才，參與企業的日常管理，并就企業的經營問題參與討論與制定，其綜合分析能力和戰略整合能力將直接影響到企業的最終經營效果。第十三，人際關系管理能力。人力資源管理者在企業經營過程中應能夠很好地與他人溝通，建立良好的內部組織關系，并就組織中存在的矛盾進行有效管理和恰當的解決。第十四，規劃預測能力。人力資源管理者在對員工和員工績效掌握的情況下，能在新的績效周期中給出合理且符合企業發展意愿的人員及績效規劃，較準確地預測企業有效資源在企業營運中的發展軌跡，更好地為企業發展做好基本工作。
其中，前五個方面屬于技術性人力資源管理效能的要求范疇，更多地體現出在高科技企業中，管理效能的實現還要依靠人力資源管理者在專業領域的認知和把握，對專業技術的應用將直接影響到其工作的開展和員工的反饋，這也是管理效能中最基本的層面。第六、七、八三個方面屬于戰略性人力資源管理效能的范疇，這一層面將人力資源管理與企業戰略掛鉤，要求人力資源管理者在掌握本領域專業知識的基礎上，還要能有效地將企業的戰略目標進行深刻的理解和分析，并將其與日常的人力資源管理相結合，進一步激發員工的工作熱情，實現更有效的績效，形成良好的戰略層級分解效力。第九、十、十一三個方面屬于人力資源管理者專業才能的范疇，這一層面對人力資源管理者的要求更高，依靠人力資源管理者的專業操作水平，進而對周邊的員工和團隊起到很好的帶動和感染作用，使企業內部形成對人力資源管理的正確認知，更好地對待企業的戰略和績效管理等一系列相關管理措施，完成企業的管理目的。第十二、十三、十四三個方面屬于人力資源管理者經營才能的范疇，將人力資源管理者作為企業經營者的一個重要組成部分，對其能力進行分解，體現在經營、規劃和人際關系處理方面，能更好地定位一名優秀的管理者應具備的深層素質和能力，這也是實現長期、穩定的管理效力的最高要求。以上十四個方面不僅界定了作為人力資源管理者應具備的基本專業素質和能力，更提出了作為高科技企業的人力資源管理者，能否很好地理解和貫徹企業的經營理念，并將其轉化為有效生產力，應具備的更深層次的經營才能。這也為企業在選用專業人才方面提供了依據，同時也為高科技企業的管理者們提供了自我提升的參考標準。
本文所提出的路徑考慮了中國的情境、文化及高科技企業的特征，所構建的高科技企業管理效能路徑具有中國本土化的意義，對理論界和企業界具有一定的借鑒和指導意義。
關鍵詞 外商投資企業 人力資源管理 績效
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A
作為歐美等發達國家來說，人力資源管理是一項重要的公司治理結構組成部分，相對于我國來說重視程度極度提高，他們較為重視人才的公司發展過程中所起到的作用，但是作為發展過程中的人才管理與績效的關系來說，我國應該向外商投資企業進行深層次的模仿和探索，提升我國的人才管理空間。
一、外商投資企業人力資源管理與績效的現狀
通過基本的調查可以知道，我國現階段的外商投資企業在我國整體的企業發展過程中的比例不斷增長，要實現我國國營企業、民營企業等的競爭力，需要在提升自身發展空間的基礎上對外商的投資理念進行模仿和借鑒。在外商投資企業中，人力資源的地位是極其重要的，在發展過程中，衡量人力資源的一個重要標準就是在公司發展過程中人才對公司所作出的成績，也就是績效，通過這兩者的完美結合，才能實現公司的利益最大化。在現階段的眾多外商投資企業中，人力資源與績效管理相互制衡，形成一種互動模式，這樣 才能實現企業的良性發展，在發展現狀上來看，外商投資企業的人力資源管理與績效制度緊密聯系，相互制約，對于我國企業的發展形成了一種極為強大的吸引力。
二、人力資源管理與績效的基本理論分析
在企業的發展過程中，可以說對員工的管理方式過于單一，有礙于企業的發展，同時不能為企業的發展帶來應有的動力，雖然在現階段，企業之間的競爭充分的體現在人才之間的競爭，但是對人才的管理和激勵不能單一化，同時也不能實行一致的管理方式，需要對其進行多方面的激勵，如工作環境、生活環境以及職業發展等多方面，而薪酬體系的激勵在員工管理過程中起著關鍵性作用，這是員工對企業激勵措施的要求，但是同時也應該在發展過程中實現企業的發展需求最大化，這就需要對人力資源管理理論與績效理論進行充分的銜接，實現兩者的共同點的選擇，在此基礎上實現共同發展，可以說，人力資源管理的理論包含了績效管理，績效管理是人力資源管理的一個重要組成部分，二者具有緊密的聯系。
一方面，人力資源管理過程中要實現對企業員工的有效管理，需要對工作、生活尤其是工資報酬進行一定程度上的滿足，能夠激發對企業發展形成巨大的動力。
另一方面有效的績效管理措施是對公司治理結構完善的重要手段，完善公司治理要實現人力資源管理的最優化，只有這樣才能在績效方面實現對公司發展的人力資源管理方面的有力支撐。二者在理論上存在相互激勵、相互補充的作用。
三、外商投資企業人力資源管理中績效管理的策略分析
縱觀外商投資企業的整個發展過程以及公司治理結構，可以看出，實現強有力的績效管理對于人力資源管理的作用是巨大的。
1、外商投資企業有較為完善的薪酬體系。完善、公平的薪酬體系對于公司發展、尤其是對公司員工的管理具有十分重要的作用，因此可以說在發展過程中要以此為出發點，實現薪酬體系的完善，可以強有力的促進公司的整體能力的提高，在這一環節上，外商投資企業做到了全面的薪酬體系的建立，并且做到了公平、公正、公開的程度，使得人盡其才，才盡其用。
2、在人力資源管理過程中實現了績效工資作用的最大發揮。公平的薪酬體系需要不斷的從企業自身的實際情況出發優化薪酬結構的合理比例，從而有效的發揮企業績效工資在人力資源管理中所具有的激勵作用。從績效工資所發揮的激勵作用來看，除了激勵作用本身外，還包括協調激勵、調節與保障等諸多功能。企業應從員工工作的性質與特點出發，通過績效工資的合理設置，在穩定的基礎上，以不斷提高員工的工作質量與工作效率為管理目標，從而將績效工資所具有的激勵作用真正的發揮出來。
3、在發展過程中不斷完善績效管理制度，進一步促進人力資源管理制度作用的發揮。在企業的人力資源管理過程中要實現公司發展的最優化，應該對其具體的管理措施進行分析、整合、優化，并在此基礎上實現超越，外商投資企業在整個人力資源管理過程中一直重視企業發展的績效體系建設，發現其中的不足，就時刻進行完善，這樣才能形成自由的績效管理體系，也才能實現績效管理對人力資源管理的促進作用，促進企業經濟效益的增長。
四、小結
綜上所述，企業的人力資源管理對企業自身的發展來說具有重要的價值和意義，績效管理在人力資源管理中同樣具有十分重要的作用，充分理清人力資源管理與績效管理的關系，在理論和實踐上實現兩者的有效結合，并形成一定的動力，這樣才能對企業的發展起到巨大的促進作用，外商投資企業在該領域取得了領先優勢，我國國有企業以及民營企業應大膽借鑒，最終實現企業發展的利益最大化。
（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋2班）
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人力資源管理對企業績效的作用機制是人力資源管理研究中的一個重要問題。20世紀末，大量的實證研究表明，人力資源管理策略可顯著提升企業績效，引起了學界對人力資源管理戰略功能的關注。隨著研究的不斷深入，學者們普遍認同了人力資源管理的戰略功能對企業目標實現具有關鍵作用這一結論。然而，對人力資源管理策略提升企業績效的機理仍然存在爭議，對人力資源管理策略與企業績效關系原理仍然處于“黑箱”狀態，特別是人力資源管理戰略功能的實現機制，即人力資源管理如何連接和支撐企業戰略行動進而促進企業目標實現，也一直存在爭議。從Atkmson(1984)提出柔性企業模型，人力資源柔性理論迅速發展，柔性人力資源管理成為解釋人力資源與企業績效關系的新方向，構成了本研究的理論背景。
本文擬通過探索人力資源管理和戰略創業之間的關系來揭示人力資源管理提升企業績效的機理，并解釋人力資源管理戰略功能的實現機制。戰略創業是公司創造性地進行資源新組合獲取競爭優勢的過程，而人力資源是高科技企業最為關鍵的資源，預示著人力資源管理策略是促進公司戰略創業的重要戰略性工具。近期的研究已初步論證了人力資源戰略對創業的影響作用,。基于戰略創業的觀點為理解人力資源策略在高科技創業組織中所扮演的戰略角色及其獨特性提供了新思想，柔性人力資源管理可透過嵌入企業內部情景和外部環境中，形成難以替代或模仿的人力資源配置，促進和優化高科技企業的戰略創業行動策略，從而提升企業的生存和發展能力。本文將基于這一研究視角，在回顧以往研究成果的基礎上，提出相關研究假設并進行實證檢驗。
2文獻綜述和研究假設
Ireland，Hitt和Sirmon(2003)認為，戰略創業是指組織為提升企業競爭優勢和創造企業價值，同時追尋機會和尋求優勢的整合行為策略。戰略創業是戰略管理和創業研究領域交叉融合產生的新概念，戰略管理的焦點是如何通過戰略決策和行動策略構建企業競爭優勢，而創業研究的焦點則是如何識別和利用各種機會創建新業務，兩者通過企業的創業導向（創新、風險承擔和行動領先）以及企業目標(創造價值）等交叉融合為戰略創業這一概念。
近期，學者們進一步提出，戰略創業是企業尋求成長和價值創造進行的探索和開發過程，從而明確提出了戰略創業包含探索和開發兩個維度。戰略創業中的探索包括變革、試驗、冒險和創新等活動，這些活動依賴于企業獲取新知識并將其與現有知識進行整合的能力，涉及新組織、新技術、新業務、新流程和新生產方式等實踐；戰略創業中的開發包括提高效率、復制、選擇和實施等活動，通過開發活動，企業將已有的知識復制應用于已有的經營活動，通過對已有知識的提煉和對以往慣例的繼承來營造組織的可靠性和穩定性，從而提高組織效能。探索和開發是影響組織績效的兩個重要卻又有差異的基本要素。開發活動主要目標是滿足已有顧客或市場，可改善已有銷售渠道和技能，提高生產效率，降低生產成本，對企業短期績效有積極影響。但在日益不確定性的環境中，僅僅從事開發活動難以長久地維持企業競爭優勢和績效，顧客需求變化、技術進步和產業內競爭力量的消長必然要求企業在開發利用已有能力基礎上，還要不斷探索新機會，為企業的下一輪發展開發新產品和服務、開拓新市場，提升企業的長期績效。持續追求開發可能導致企業能力的剛性，難以自我更新以適應環境，而過度強調探索學習會導致企業低效運作，妨礙企業充分獲取現有能力的回報。實證表明，企業同時進行開發和探索比僅集中于探索或開發更為有益和成功。因此假設：
假設1:戰略創業對企業績效有顯著提升作用。
柔性人力資源管理是資源基礎觀和戰略性人力資源管理的混合產物，指為準備應對戰略更替組織采取的一系列人力資源管理策略，使組織員工能夠提供給組織所需的職能、技能和行為的靈活性程度m。柔性是指能根據周圍的環境和機會的變化靈活迅速反應與變化，柔性人力資源管理能增強組織對變化環境有效反映的能力，使組織最大化地利用人力資源能力以實現組織戰略目標，給公司層面的戰略行動提供職能性支持。
柔性人力資源管理主要包括三個主要維度：職能柔性策略、技能延展策略和行為柔性策略。職能柔性策略主要指運用包含工作設計、工作輪崗等措施，為企業發展通才型人力資本，提高組織員工在不同情況下承擔不同工作任務的能力，以及員工在不同部門快速和低成本流動的勝任力。技能延展策略指通過內部配置、晉升、社會化（如導師制）等員工關系系統和培訓開發計劃的設計，促進企業的信任和協作，創造員工快速學習新技能的條件，使組織員工具備迅速學習和承擔新任務的靈活性。行為柔性策略指通過工作流程、績效評估、監管和授權等行為控制系統的設計，增加員工自主行動的自由度，提高員工在不同情況下行為表現的多樣性。
廣泛和多元的職業設計、工作輪崗等政策措施，增加了個體體驗大量不同任務的機會和動機，優先考慮員工潛能、對新技能學習的開放性等進行招聘和選拔政策，以及超出現有工作要求之外的多元技能的培訓開發，可不斷為組織補充多元化知識和新技能，有利于促進企業戰略創業的探索活動。而這些政策也能促進組織內部不同職能部門之間的互動，頻繁的互動有利于幫助組織發現現有管理程序中的問題，從而有利于問題的改進和完善，提高組織管理效能。具有多元技能的員工也有利于組織系統地優化組織效能。因此假設：
假設2:職能柔性策略有助于提升企業戰略創業的探索活動和開發活動水平。
組織成員之間的信任和組織規范的慣例化以及共同的知識結構有利于促進企業戰略創業的開發活動。如社會化、基于資歷的薪酬以及平均主義的薪酬結構建立了一系列可降低成本和監控成本的準則、規則和程序，并促進員工發展和內化共同的建構知識M，而共同的建構知識是企業戰略創業開發活動的知識基礎。另一方面，通過適度的人力資源外部配置策略可為組織內成員構建廣泛的社會關系網絡，因此增加了與組織內外部成員之間的互動動機，可促進不同知識的交換，改善了組織內部知識和吸收能力，從而有利于促進企業戰略創業探索活動的開展。因此假設：
假設3:技能延展策略有助于提升企業戰略創業的探索活動和開發活動水平。
企業可設計不同的行為控制系統調整組織員工的行為柔性。如通過基于行為結果的評價考核和獎勵以及強制性從上至下的績效計劃等確保員工與企業目標的一致性、排除不確定性以及增加員工行為的可預測性，有助于企業高效地實施這些管理行為，從而為企業戰略創業的開發活動提供支持。另一方面，通過擴大授權和自主性，使個體能有效地處理需要創造性和主動性的非常規任務和異常情況。通過員工參與決策、建言等鼓勵個體發展多樣化的企業管理行為，通過“差錯容忍”的行為控制系統來支持，鼓勵個體獨立決策，允許員工用自主變化的方式完成工作等都可促進組織內的創新活動這些舉措有利于組織戰略創業探索活動的開展。因此假設：
假設4:行為柔性策略有助于提升企業戰略創業的探索活動和開發活動水平。
大量實證研究已證實了人力資源管理策略與組織績效（主觀績效、生產率、離職率、財務績效、市場價值等）之間的緊密關系。一般認為，人力資源管理策略并不（或并不完全）直接產生績效，即人力資源管理策略和實踐與績效間的關聯性可能并不直接，兩者之間存在某些過程變量（中介）和條件變量（緩沖)。Becker和Gerhart(1996)曾指出，若要有充分的理論證明人力資源管理活動與組織績效間的因果關系，對中介變量的關注并借此建立完整的理論模式是必要的。人力資源管理要在組織中發揮戰略功能，必須能與企業經營戰略聯系，協助和支撐企業的經營戰略實施。Wang和Zang(2005)以及Wang(2008)發現，人力資源能夠有效促進企業的創業活動，而戰略創業是公司創造性地進行資源新組合獲取競爭優勢的戰略行動，人力資源管理可通過支撐企業的戰略創業活動最終實現其戰略性功能，從而對企業創業績效產生提升效果。因此假設:
假設5:柔性人力資源管理的三個維度分別通過戰略創業活動間接地提升創業績效。
3研究方法
3.1樣本與數據收集
高科技企業的戰略創業活動相對較為活躍，人力資源管理也較為規范，為增加各變量的變異度，選定高科技企業作為研究對象。參照我國高新技術產業劃分標準選取了信息技術、通訊技術、醫藥制造和光電一體化等高新技術產業的企業作為取樣對象。為有效避免同源偏差，采取向企業發放組合成套問卷的方法獲取數據。每組成套問卷包含3份子問卷，分別請總經理、人力資源經理和市場經理獨立填寫。通過湖北和浙江兩省的實地調研發放和回收問卷49套，通過湖北、浙江和江蘇三省的在職研究生班發放問卷200套，剔除填寫不完整和明顯填寫不實的問卷，最后得到有效問卷168套。樣本分布情況如下：企業規模100人以下占32%，100至499人占49%，500人以上占19%;初創階段的企業占11%，成長階段的占48%，成熟階段的占41%;行業分布情況為：信息技術行業占37%，通訊技術行業占26%，醫藥制造行業占13%，光電一體化行業占24%。
3.2測量工具與信度分析
柔性人力資源管理量表參照Beltran-Martin等（2008)開發的量表，摘選其中9個測量效果較好的項目。采取5點測量方式，分別測量職能柔性、行為柔性和技能延展性三維度，每個維度分別包含3個測量項目。該問卷由企業人力資源經理填寫。經過對數據的探索性因子分析，三個維度總共解釋了69.35%的總體變異，三個維度的測量信度(內部一致性系數)分別為0.80，0.78和0.70，柔性人力資源管理量表總體測量信度達到0.83。
戰略創業量表米用He和Wang(2004)開發的量表，總共包含8個測量項目。采取5點測量方式，探索和開發兩個維度各有4個項目。該問卷由總經理填寫。探索性因子分析結果顯示，兩個維度總共解釋了58.00%的總體變異，探索和開發的測量信度分別為0.69和0.80，戰略創業總體測量信度為0.81。
企業績效采用主觀的測量方法，采納了Wang和Tsui等（2003)的績效量表，也采取5點測量方式，向總經理和市場經理調查了5個方面的主觀績效指標：年銷售額、銷售增長率、市場占有率、競爭地位和整體績效。探索性因子分析結果表明，績效量表解釋了69%的總體變異，測量信度為0.83。
4數據分析
采用社會統計軟件包SPSS13.0對數據進行分析。表1報告了相關變量的均值、標準差、變量之間的相關系數和變量測量的內部一致性系數。本文在進行相關分析中，職能柔性策略、技能柔性策略、行為柔性策略的結果采納的是因子分析中按照回歸方法自動計算得出的結果，由于因子分析是采取協方差矩陣的主成分分析，按照方差最大法進行旋轉，因此3個變量維度之間的相關分析結果為0。基于同樣的原理，探索策略和開發策略之間的相關分析結果也顯示為0。從相關分析結果發現，職能柔性策略、技能柔性策略、行為柔性策略與探索策略和開發策略都顯著相關，其中與探索策略之間的相關要全部高于與開發策略之間的相關，初步說明柔性人力資源管理與戰略創業中的探索策略維度更相關。此外，柔性人力資源管理的3個維度均與企業績效顯著相關。最后，探索策略和開發策略均與企業績效顯著相關，其中開發策略與企業績效之間相關高于探索策略與企業績效之間的相關。相關分析結果說明本研究的構思是可行的。
采用Bai'en和Kenny(1986)提出的檢驗中介效應的分析方法檢驗戰略創業在柔性人力資源管理與企業績效之間的中介作用。第一步用柔性人力資源管理解釋戰略創業，第二步用柔性人力資源管理解釋企業績效，最后用柔性人力資源管理和戰略創業解釋企業績效。逐步回歸分析的結果如表2所示。
第一步檢驗柔性人力資源管理對戰略創業的影響效果。分別對探索策略和開發策略進行回歸分析，如表2所示，職能柔性策略（P=0.28，p<0.01)和技能柔性策略（P=0.21j<0.05)對探索策略有較顯著解釋力，行為柔性策略對探索策略的影響不顯著，一起解釋了方差的25%(F=17.97，p<0.01)。僅有職能柔性策略（P=0.23，p<0.05)對開發策略有顯著影響，技能柔性策略和行為柔性策略對開發策略的影響均不顯著，回歸方程的整體解釋力也相對較弱，解釋方差為11%(^=7.55，3<0.01)。從上述兩個回歸分析結果看，研究假設2得到了完全支持，研究假設3得到了部分支持，而研究假設4未得到支持。
第二步檢驗柔性人力資源管理對企業績效的影響。結果顯示，職能柔性策略（p=0.23，p<0.05)和技能柔性策略（p=0.23j<0.05)對企業績效有顯著性影響，而行為柔性策略對企業績效的影響不顯著，回歸方程解釋方程為43%(F=37.86，p<0.01)。
最后檢驗柔性人力資源管理和戰略創業對企業績效的影響。結果顯示，職能柔性策略（P=0.14，p<0.05)、技能柔性策略(P=0.27，_p<0.01)、探索策略(p=0.16，尸<0.01)和開發策略（p=0.53，3<0.01)對企業績效有顯著影響，行為柔性策略對企業績效作用不顯著，回歸方程解釋了68%的方差（F=63.33，p<0.01)，與前一步回歸方程相比，解釋方差顯著增加了25%(AF=56.85，p<0.01)。上述分析結果支持了研究假設1，部分支持了研究假設5，戰略創業在柔性人力資源管理和企業績效之間起到部分中介作用。
5討論與結論
本文以高科技行業樣本，檢驗了柔性人力資源管理、戰略創業和企業績效三者之間的內在關系。通過逐步回歸分析驗證了柔性人力資源管理和戰略創業對高科技企業績效表現的促進作用，戰略創業在柔性人力資源管理影響高科技企業績效過程中起到部分中介作用。具體作用關系如下：
（1)職能柔性策略對高科技企業的績效有顯著提升作用，提升作用的過程部分通過探索策略和開發策略的中介作用完成。(2)技能柔性策略也能提升高科技企業的績效，作用過程部分通過探索策略的中介作用完成。（3)在本文的研究樣本中，行為柔性策略無論是對戰略創業的兩個維度還是對企業績效都未表現出顯著作用。關于這一結果的解釋可能與文化差異及取樣有關，從作者后續的訪談結果看，在中國企業組織文化背景下，實施行為柔性策略會導致兩種較為極端的后果：一種是的確能夠促進企業的創新活動，如Google中國公司等，柔性工作制激發了員工創新活動。另一種則由于企業文化、激勵機制等原因導致員工工作的閑散和怠慢，反而導致了低績效。采取行為柔性策略的企業存在行業差異，在有些行業（如IT行業）傾向采取行為柔性策略，而另一些行業則很少采用。（4)戰略創業的探索和開發維度都對高科技企業績效有顯著影響，相對而言，開發策略對短期的財務績效更為重要，這與以往研究結論一致。綜合上述結論，本文得到圖1的結論模型。本研究揭示了人力資源管理支撐組織戰略實現的機制，驗證了柔性人力資源管理策略對高科技企業戰略創業策略有較強的支撐作用，特別是職能柔性策略和技能柔性策略能夠為探索策略提供職能性支持。在提升戰略創業探索活動的同時，柔性人力資源管理還可一定程度上促進開發活動的開展。在探索和開發之間維持一個適當的平衡是企業生存和發展的基本條件，由于探索與開發的過程、結構、內在關系以及認知導向不同[32]，且通常互相競爭稀缺性資源@，企業一般很難兼顧兩者，因而成為組織管理研究的焦點問題之一。柔性人力資源管理正是通過同時促進探索活動和開發活動為組織戰略目標提供支撐，該結論為解決以上理論和實踐難點提供了新思路。
一、當前基層人力資源管理工作中存在的問題
? ? ? ? 1.企業較為重視經濟效益、忽略了人力資源管理的重要性，對人力資源管理認識不足。
? ? ? ? ?處于競爭激烈的市場經濟體制下，眾多企業都只關心經濟效益，忽視了對人力資源管理的重要性，有的企業甚至沒有人力資源管理的具體部門和制度；有的企業只看到當前的經濟利益，沒有從長遠的角度來規劃企業的發展，對人力資源管理方面投入的資金、人員不足，導致人力資源沒有系統的體系。
? ? ? ? 2.沒有健全的人力資源管理體系。
? ? ? ?當前企業中基層人力資源管理存在的一個普遍問題就是沒有健全的人力資源管理體系，對于員工的聘任、選拔缺乏制度約束，另一方面對于一些內部人員的任用和提拔都是領導直接指定，造成人力資源部浪費。因為缺乏健全的人力資源管理制度，造成各種不公平的現象出現，進而打擊了員工的積極性和信心。
? ? ? ?3.缺乏長期的人力資源發展規劃。
? ? ? ?由于大多數企業的人力資源管理，觀念較為落后，對于人力資源的工作也僅限于人員調動、薪酬、績效考核、考勤、招聘等方面，并沒有用發展的眼光來長遠規劃人力資源的發展方向。另外，一些人力資源的管理者缺乏責任感，工作態度不積極，在進行一些決策的時候往往過于自我化，沒有結合企業的發展方向，最終導致人力資源管理和企業的發展目標之間差距越來越大。
二、對于基層人力資源管理工作的創新策略
? ? ? ?1.對人才工作機制不斷創新，在實踐中促使人才成長。
? ? ? ? 首先，堅持“以人為本”的管理方式。隨著社會的不斷發展，知識經濟、互聯網時代的普及，人們已經不滿足在工作中獲得物質上的報酬，更想追求自己的一些滿足感和成就感。也有一些人想要在工作中獲得鼓勵，進而獲得成就感。所以，堅持“以人為本”的管理方式是符合當今時代人力資源管理的有效工具。其次，制定人力資源管理計劃。企業可以把過去幾年各個部門人力資源的變動情況分類進行統計，具體分析員工結構、人才引進以及員工流動的數量和類型等。然后根據企業未來發展戰略，來調整規劃公司近幾年人力資源的發展方向，制定公司年度招聘計劃，人才引進，員工流動，調配等計劃。
? ? ? ?2.不斷創造優秀的團隊在實踐中引導企業發展。
? ? ? ?首先，選擇的員工要適合企業的每個崗位。如今社會講究的是團結合作，團隊能提高企業發展效率。因此，適合企業的人才是非常重要的。其次，不斷引進人才、激勵人才。一個團隊的工作人員需要定期進行調整、變動，雖然他們經過長期的合作已經有了默契，但是長期的相處也會局限他們的思路和創新意識，因此，企業一定要定期對團隊引進新的成員，使團隊充滿活力、跟上社會發展的腳步，最后，優化人力資源配置。企業不但要重視員工能力的實現，更要重視員工潛在的能力，定期組織基層管理人員的培訓，鼓勵他們不斷學習專業知識和技能，提高他們的綜合素養。在這種形勢下，不但創建了和員工一起成長的氛圍，尊重員工，也能讓員工感受到自己的價值，進而更加努力地為企業服務，創造價值。
? ? ? ?3.對人才分配體系進行創新，實踐薪酬激勵作用。
? ? ? ?對于不同的工作崗位要實行不同的績效考核制度，一些基礎工作、關鍵崗位和艱苦行業的技術人員可以運用傾斜分配政策。這種方法不但可以體現公司對員工的尊重、公平等，也可以保證那些特殊工作崗位人員的利益。員工的工資和公司的利益本來就是密不可分的，所以，不同形式的績效考核制度可以使每個員工的利益都得到滿足，這樣他們也會更加認真工作，這就是可持續發展戰略的本質體現。企業和員工一起成長發展，能促使企業快速發展，未來更具有競爭力。處于競爭日趨激烈的社會中，人才競爭是競爭的核心，所以，只要我們科學合理地使用了人力資源，并對其不斷創新，促使員工和企業不斷進步，才能使企業在未來的競爭中更具有實力。
參考文獻：
