時間：2023-05-30 10:35:50
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售人才，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.競爭力的內涵
根據波特（2003，2005）的觀點，競爭力是企業或組織將內部或外部優勢轉化成的在競爭中的優勢。具有優勢不一定就具有了競爭力，競爭力需要企業發現、扶持、培養和加強，需要企業投入資源和資金加以維護。換言之，競爭力的培養和維護是一個長期不斷反復的投入活動。
2.銷售競爭力的內涵
銷售作為企業經營活動的核心環節，是指企業生產和經營的產品或服務出售給消費者的活動。與其他業務職能相比，銷售負責出售企業的產品或服務，是企業把產品或服務轉化為現金并得到利潤的重要途徑，是組織競爭力的重要來源。與企業其他職能所形成的競爭力不同，銷售核心競爭力是指“企業整體擁有的，決定企業持久開拓市場、增加銷售額和創造利潤情況的能力”。它由一組相互關聯、有機協調的能力所構成，是企業經過長時間積累而形成的，它具有進入多種市場的潛力，是長期利潤的源泉，是企業搶占未來商機、謀求更大發展的重要和決定性力量，因為這些能力是針對市場競爭的所以稱為競爭力?；诖?，本文將銷售競爭力定義為“在企業把生產和經營的產品或服務出售給消費者的活動過程中，起到積極促進作用，并且具有一定模仿和超越障礙的優勢力量”。
二、基于銷售人才管理的企業銷售競爭力構建
企業的銷售競爭力會受到企業內外部各種因素的影響或制約，比如銷售策略、銷售網絡、上游供應商、下游批發商和零售商、競爭對手、政府政策、法律法規等等。巴尼（1991）認為，競爭力需要具備四個主要特征：價值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。如何使企業的銷售具有這些特征，將銷售優勢轉化為競爭力成為了問題的關鍵。其突破口還在于對銷售人才的管理，因為成功的銷售競爭力構建需要高素質（身體素質、思想素質、業務素質等）的銷售人員來完成。換言之，銷售人才對企業銷售競爭力的影響作用是最基礎、最直接，也是最關鍵的，主要體現在銷售人員、銷售經理與銷售團隊等重要方面。
1.銷售人員
這里的銷售人員是廣義的，不僅包括促成交易的推銷員，還包括營銷策劃人員、市場調查人員、送貨員、接單員、特派訪問使者、技術支持人員等一系列需求創造者和問題解決者。任何一類銷售人員的素質、態度和能力都會對銷售競爭力產生重要影響。因此對銷售人員的招聘、選拔、培訓、考核工作不僅僅是企業人力資源部門的工作，也是老銷售人員和銷售經理的重要職責，更是企業高層應該關心和重視的問題之一。目前市場競爭在加劇，銷售人員在銷售過程中花費的銷售成本越來越高，所以如何在不影響銷售業績的前提下降低成本，或在成本一定的情況下提高銷售業績，尋找到一個銷售業績和銷售成本的平衡點已經成為企業亟待解決的問題，其關鍵點還在于提高銷售人員的素質。
不同學者對于銷售人員的素質持有不同觀點，臺灣學者林有田認為合格的銷售人員應具備“五A四力”。其中“五A”是指善于分析（analysis）、善于接觸（approach）、頻于聯系（attach）、主動攻擊（attack）、有利共享（account），“四力”即為情報力、行動力、吸引力和說服力。而美國學者查爾斯?M?富特雷爾則認為成功的銷售人員應具備：精力充沛、高度自信、追求物質財富、工作勤奮、很少需要監督、堅持不懈、有競爭心、良好的外表、討人喜歡、能夠自律、聰明、以成就為導向、良好的溝通技巧等等。企業只有因地制宜地建立一套科學實用的銷售人員培訓方法和銷售人員成長機制，才能促進銷售人員的身體素質、思想道德素質和業務素質，及其工作態度、工作能力和工作業績得到一個高質、高效的進步，從而幫助她們提高顧客對產品和企業的滿意度和忠誠度。所以擁有一大批高素質的銷售人才不僅可以大大提高企業的銷售競爭力，而且也會給競爭對手帶去很大的模仿或超越的營銷障礙和營銷壓力。
2.銷售經理
銷售經理在整個銷售活動中扮演著組織者、領導者、分工協調者的角色。由于其重要的角色地位，銷售經理對銷售人員、銷售團隊、銷售策略制定與實施、銷售渠道建立與維護和銷售業績提升都有較大的作用。其年齡、人品、素質修養、經驗積累、工作能力、創新和進取精神都會對銷售競爭力都會產生深深的影響。而優秀的人才永遠是競爭對手的噩夢，所以優秀的銷售經理會受到競爭對手各種各樣“挖墻腳”策略的攻擊。對于企業來說，應該充分發揮企業文化的熏陶感染作用，充分激發銷售經理的忠誠度和歸屬感，在工作中也要給予其對自身和企業未來發展的巨大信心，盡最大努力防止其跳槽，吸引其留在組織，激勵其為組織努力工作。
3.銷售團隊
當今市場的瞬息萬變和海量信息讓過去那種靠個人能力單打獨斗的銷售方式顯得捉襟見肘，為了應對激烈的市場競爭、應對越來越挑剔的消費者，銷售團隊應運而生，而且其作用越發明顯。集眾人所長、補個人之短、壓力共擔、利益共享、頭腦風暴、團結協作又分工明確，這就是新時代銷售團隊的特點。對于企業來說，其銷售團隊是否士氣高漲、是否團結一心、是否分工協作、是否勇于創新開拓進取、是否有敏銳的市場洞察力、是否勇于承擔責任對企業的銷售競爭力有重大的影響作用甚至起決定性作用。銷售團隊直接關系到銷售人員的成長、銷售策略的制定、銷售額和銷售利潤的增長、銷售成本的控制、銷售網絡渠道的建設、促銷活動的實施，并且是外部環境變化的最直接感受者和反饋者?？梢哉f銷售團隊是影響銷售競爭力的關鍵要素。一支優秀的銷售團隊從團隊規模到團隊結構再到團隊文化，從團隊目標到團隊行動再到團隊績效，組成一個協調順暢的銷售競爭優勢系統，從尋找鎖定目標顧客群到開發潛在客戶，從傳播傳遞產品和企業信息到出售產品的最終活動，從優質售后服務到市場和客戶的信息反饋，每個環節的高效率、高效益的工作都會給企業注入源源不斷的銷售競爭力量。一名優秀的銷售人員雖然不易被模仿的，但因其離職給組織帶來的風險與損失仍然無法避免。一支優秀的銷售團隊是由若干名優秀的銷售人員有機結合而組成的戰斗團體，銷售團隊在很大程度上解決了難被模仿性和不可替代性的問題，對企業銷售競爭力構建具有更大的作用與價值。
三、結論與討論
同為銷售的一員，感慨最多就是每次配合人力招銷售崗位的人員，人力總是轉發給我數個壓縮包，每個壓縮包都有若干銷售精英的自我推薦。看到這些精美的包裝或不菲的業績陳述，我總是思考，為什么會出現這種企業空崗及個人競崗的現象呢？
帶著疑問曾與人力資源方面的高手進行過溝通，大家給出的意見不一，但總結以來不外乎有以下幾種情況：
1、招聘的人員與崗位不適配：如企業明明招聘的是城市經理非要打出省區經理，大區經理的崗位來招，企業的想法是好的，真正招到合格的人才來操作市場，但是這只是企業單方面的相法，對于競聘的個人呢？試想想抱著應聘省區經理的人，他會接受城市經理的崗位嗎？抱著應聘大區經理的人會接受省區經理的崗位嗎？即使企業通過遠景描述或職業規劃，勉強招得進來幾個人才，但其待遇會留得住嗎？君不見，剛剛辦完入職的人員，不到兩個月又開始辦離職了，搞得人力資源部門的員工很忙碌，但真正需要的部門還是空崗，這是企業空崗的原因之一，招聘不適配的銷售精英。這就好比是維修拖拉機的崗位，招個維修汽車的來，告訴他修好拖拉機就會有汽車修，但是他會待得住嗎？
破解：招聘前先要了解這個崗位賦予什么的職責；再了解要做好此職責需要什么的技能，素養；多久的工作經驗，什么樣的性格；
2、招聘成為營銷的一環：市場部認為要想做好知名度，先要在圈內制造點傳播度，擴大企業的影響力，于是就瞄上51job，智聯招聘等知名度較高的網站，打出招大區經理的廣告，一打就是半年，實則根本就沒有這個職位，只是廣告部的一個創意而已。
破解：打開常用的搜索就可以知道，這類型的招聘不但沒能在圈內制造好的傳播，反而成為攻擊的對象，惡名遠傳，最終形成狼來了的故事，真正招人的那一天到了，結果再也無人應聘。
3、思維象限與現實之間的沖突：但凡愛看小說的，都曾在武俠中看到過若干場景，根正苗好的本門弟子，武功卻不如沒有根基的外來新手高強。位居丐幫的八袋長老也打不過流浪丐的現象，由此思索學歷及科班出身對工作的幫助到底有多大，實際上企業在尋找人才時并不看重是否是本門弟子，還是其它出身，企業尋求的是最好的，一定是最能創造效益的。如果看過優秀的銷售人員一定是招來的，而不是培養出來的這本書就會有不一樣的體會。
破解：真正的大家不一定是行武出身，但必定是很用心，全身心投入市場營銷的銷售職業人。你要找的是能夠做事，出身名門當然好，出身草根能夠做好事情，也不是壞事。
4、唯經驗論，使得各企業總是喜歡從業內來招人，從本企業中的員老級成員中提拔人，卻很少有人愿意跨行業招人。試問業內做了N年之久的人，他背后的那個企業是否已經成為龍頭老大，既使是龍頭老大，那么他在這個光環下做了什么有益于企業的事情呢？“比如說國內的一線品牌在某一區域的市場份額占比較高，那么該人員負責這個區域多長時間呢？進入這個區域的時候是空白市場還是利基市場，是個人努力還是行業的大環境使然，是企業戰略及戰術使然，還是其負責的區域一支獨秀呢？”如果他做了很多推動企業進程的事項，那么這個人又為什么離職呢？這個企業也不會輕易的放棄精英的。一定會想盡辦法挽留這樣的精英。那么我們真正招過來的精英，他們往往工作了很長時間，但離職報告還是沒有上來，我們大抵決得這個人一定是精英，這樣想也是對的。但同樣要想，這不一定是前企業不想放人，可能是該員工有一些經手的帳目，項目，銷售費用還沒有處理清楚，也有可能是有病根的精英，即想走走不了呢。
破解：古人云“英雄不問出處”，盡可能招適合的人，而非業內人事，經驗有時是我們前進的羈絆，跨行業帶來的新思維也許能夠快速帶動市場發展。
5、銷售精英的展示平臺受到人為的限制。
人力部門要思考的是：銷售經驗8年以上，業績良好，渠道資源豐富，能夠獨擋一面，能夠擔負起區域、大區、或做過全國市場的人員。期望通過調整人員來改變銷售格局，實現銷售突破，畢竟在銷售這個領域里要想短平快，換人這是最好的方式。開拓與守衛需要不同的人，建議根據市場實際情況來招合適的銷售經理才是最佳的方式之一。如果招聘部門看到某人很適合這個崗位，但其只做過3年或者更少，那么這個崗位是否就與其無緣了呢？答案是肯定的，并不是那個企業的領導不用慧眼識才，而是這個人的簡歷最多到人力部門的那個剛剛畢業的小姑娘那里就被卡了。
Abstract： With the continuous development of China's real estate industry， the demand of real estate marketing talents is in short supply. Senior skilled talents in real estate sales play a very important role in the development of the real estate industry. The real estate enterprise requires a large amount of application-oriented talents in real estate sales who have abilities in market analysis， marketing planning， product sales and customer management. So how to cultivate senior skilled talents in real estate sales is an urgent subject. Aiming at the problem， the paper discusses the cultivation of senior skilled talents in real estate sales.
關鍵詞： 人才培養；高級技能型；房地產銷售；高職
Key words： talent cultivation；senior skilled talents；real estate sales；higher vocational educaiton
中圖分類號：C961 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）28-0294-02
0 引言
當前，我國房地產業得到了快速地發展，這主要是與消費者的消費能力的提高以及對優越生活的追求是分不開的。總體來說，我國房地產業得到了蓬勃地發展，然而，對于某些經營理念欠妥的房地產公司，仍然會出現推出樓盤發生大量積壓的現象。那么，如何來培養房地產銷售高端技能型人才，這就是擺在高校面前的一個難題。
本文主要以這個難題為主要線索，提出了高職院校應該如何加強房地產營銷技能型人才素質的培養，即需要對該專業的學生的“能力”“技能”進行提高，只有做到上述幾點，才能夠培養出高素質的房地產營銷人才。
1 高職房地產銷售高級技能型人才的培養的現狀
目前，國內對房地產銷售人才的需求量大，并逐年在增加，但是國內的高職院校中大部分沒有專門設置房地產銷售專門，從事房地產營銷工作人才大部分畢業于房地產經營與估價專業、房地產開發與經營專業和市場營銷專業。由于專業的影響，大家對房地產以及市場營銷相結合的知識有一定的局限性。同時，在我國高職房地產相關專業和市場營銷專業教學的發展中，相當一部分高職院校是根據本科專業四年制的人才培養方案和教學計劃，進行簡單的壓縮后形成的“本科壓縮型”教學模式，即在本科教學計劃的基礎上去掉一些較難的公共基礎課，教學內容比本科生相對簡單一些，但是這種教學模式和結構不能適應社會對高職人才的需求，而且許多高職院校也不能體現職業教育的特色。
2 當前時期下高職房地產銷售高級技能型人才培養存在的問題
當前，隨著我國房地產業的不斷發展，使得房地產營銷專業人才成為非常緊俏的人才，這就需要高職院校能夠培養出與房地產業發展相吻合的高層次以及實踐能力較強的房地產營銷人才。但是，根據筆者多年的教學經驗發現，當前我國高職院校房地產相關專業人才的培養過程中卻存在著某些較為突出的問題。下面就將這些問題進行著重地闡述。
2.1 專業知識結構體系不合理 由于目前高?；緵]有專門設置房地產銷售專業，而從事房地產銷售的人才大多為房地產相關專業或市場營銷專業的人才。他們對市場營銷知識和房地產專業知識掌握得不夠全面，沒有形成完整的專業知識結構體系。因此，在實際工作中，是否能完全掌控和勝任房地產銷售工作有一定的局限性。
2.2 實習實訓基地不配套，學生缺少實踐平臺 對于房地產銷售專業，實踐教學環境需要校內外的實習實訓基地配套完備，但是現階段有些高職院校投入明顯不足。有些高職院校只是進行簡單的課程實習，如房地產市場營銷課程的實習，并沒有完成達到掌握房地產銷售技能的要求。而對于一些校外實踐基地，大部分是利用最后一學期的頂崗實習來進行，這種實習方式存在的主要問題：一是大部分學生已忘記了之前學習的房地產營銷理論，在實習中很難把理論和實踐結合起來。二是雖然學生能把知識進行融會貫通，但專業課程已經基本完成，不能達到及時反饋，督促學生學習的作用。
2.3 校企脫節，信息不暢 根據當前我國的職場的發展不難看出，我國職場正在朝著兩個極端的方向發展，即一方面用人單位是求賢若渴，而另一方面大學生卻存在找工作難的問題。大部分高職院校的校企合作基本流于形式，學生基本沒有到企業進行頂崗實習，充其量只是讓企業的一些專家到學校進行講座。學生走不出去，教師也是“閉門造車”，沒有任何的專業實踐經驗，就直接參與教學活動，根本不了解市場需要什么，本專業應該培養什么。因此，造成了培養出來的學生得不到社會的認可。
2.4 合作意識與技能協作有待加強——團隊協作較弱 對于房地產營銷而言，對人才的首要要求就是一定要注重團隊合作精神，在房地產實際營銷過程中，如果一個人單干是永遠也不能完成得很好。但是，這反映在實際生活之中，由于每位學生的個性有較大的差異，而且學生的個性也十分之強，那么這就導致了在工作上很難融入至一個團隊之中，從而這就引發了學生個人的團隊精神不足。筆者認為，若要能夠與現代房地產營銷的發展步伐相吻合，那么這就要求學生能夠對綜合性的知識加以學習，尤其是對團隊協作精神方面的歷練。
3 高職房地產銷售高端技能型人才培養的建議
3.1 針對目前專業房地產銷售人員需求量的情況，部分有能力的高職院校可增設專門的房地產銷售專業，以培養專業的房地產銷售人才。另外，對于部分設立了房地產相關專業或市場營銷專業的院校，可以在大二以后，分出房地產銷售的專業方向進行培養，形成合理的專業知識結構體系，以滿足各房地產企業對具備市場分析、營銷策劃、產品銷售、客戶管理能力等應用型房地產銷售專人才形成了大量需求。
3.2 專業的人才培養模式與行業崗位結合。高職房地產銷售專業教育是以市場為導向的，其教學內容的設置也應該以市場的崗位群要求為主導，依據個業需求和崗位群要求分群出若干項目，圍繞這些項目，分析其必須的工作職責要求，提練出所涉及的學科知識、技能和素養。在課程設置和課堂教學過程中，必須圍繞這些學科知識、技能和素養進行。
3.3 教師應定期到企業進行實踐鍛煉，增加實踐操作技能和實際工作經驗，有利于更好地完成實踐教學，避免理論與實踐脫節。另外，增加學生實習實訓機會，除了校內實訓室的仿真模擬實訓，還必須定期安排學生到房地產銷售企業進行實習，使理論聯系實際，真正提高學生的職業能力。
參考文獻：
[1]鳳鳴.房地產可持續發展需要人才“儲備”[J].中國房地信息，2010（11）.
絕大多數銷售管理者都不愿承認自己不會識人辨才，但面對居高不下的隊伍淘汰率、毫無起色的銷售業績，他們不得不感嘆：要找到優秀的人才實在太難了。
銷售工作存在種種特殊，而眾多企業卻無視這些特殊，將銷售人力工作同其他崗位一樣對待，走入了誤區。
誤區一：用人部門未全程參與招人
企業的招聘流程一般是人力資源部招聘信息、初選，相關部門組織復試、決定人選。這對于其他可以用硬性條件來量或設立門檻的崗位是適宜的。比如軟件工程師，微軟認證就代表了能力，人力專員可以輕松做出取合判斷一且失誤較少。
但銷售崗位的特殊性，使得學歷、學校、證書等外在的東西都不具有證明價值。能否成為銷售人才，往往決定于人的成功欲望、銷售能力、個性、愛好、氣質等。顯然，并不了解銷售專業的人力專員，是無法判斷應聘者的銷售專業能力的；而有經驗的銷售部門，既被排除在前期的招聘工作之外，又無法把銷售能力具化成文字以供人力專員參考。
因此，在人力資源部組織的初選中，許多有銷售潛質的應聘者就被“證書”、“學歷”這樣的條件輕易地拒之門外。實踐證明，那些沒有高學歷，也不是名校出身的人，往往會因為前途艱難，能義無反顧地全心付出，在銷售上取得更大成就。而人力資源部門按圖索驥選的“優秀人才”往往因為條件優越，缺乏壓力和動力，銷售業績慘不忍睹。
一家咨詢公司的調查表明，由人力資源部門主導的銷售人員招聘，員工淘汰率在70％以上。
可行的方法是，從招聘初選階段營銷部門就開始介入，讓有經驗且判斷力佳的營銷部門人員全程參與營銷招聘工作。
誤區二：招聘渠道南轅北轍
一般情況下，當企業有人才需求時，人力資源部會選擇在人才市場、人才網站上刊登人才需求信息。招收應屆畢業生，這種方式是經濟可取的。但招聘銷售老手呢?
業內有一句話，“銷售精英永遠不會有失業的那一天”。此話雖顯絕對，但有一定道理。俗話說，做銷售首先是要銷售自己，銷售精英一般都能很好地經營自己。他們還沒有失業，就被其他企業挖走；即使失去工作，也會很快利用自己的人脈，在業內建立的口碑，迅速找到另一份不錯的銷售工作。事實上，銷售精英都是企業的寶，企業才合不得讓他們下崗呢!
除非你要招的是應屆畢業生，否則，你僅僅到人才市場支個凳子或在網站上發個信息，招到銷售精英的幾率是比較小的。
要找到銷售精英，企業應該分析他們的行為習慣，搞清楚他們經常閱讀哪些書籍，在哪些地方出沒，有哪些行業聚會。一些專業的營銷論壇、銷售精英聚會、營銷期刊，都是企業尋找千里馬的平臺。
誤區三：愛人才，又心疼錢
企業在招商上合得花錢，因為招來了經銷商，就意味著出貨，有回款；企業在品牌廣告上也舍得花錢，因為花錢能帶來銷量，促進市場；但很少有企業在招人上合得花錢，因為招來了人意味著還要繼續花錢(掏工資)。
不能說所有的企業都是“葉公好龍”。他們不愿意花錢在招人工作上，還有一個重要原因，那就是無法評估效果?；ㄥX做了招聘廣告后，根本不知道能招來什么樣的人，既然如此，我還不如選擇最保守、最經濟的手段呢。網絡上發個信息，人才市場擺張桌子，多便宜啊。很多人才招聘會還不收錢的，多好。
這個邏輯是不對的。企業招人越是靜悄悄，銷售精英越是無法收到你的信息。低成本的信息方式，只能讓急需一份工作的失業者看到――他們整天都在搜尋招聘信息，頻繁、批量地發送簡歷。這樣的方式倒是經濟，可你要的銷售精英在哪兒呢?
成本是重要，但考慮成本時絕對不要忘了你招聘的目的。找到銷售精英，找到更多的銷售精英，并將之招至麾下，才是你的目標。
誤區四：營銷人力資源重心后置
許多企業意識到了銷售崗位的特殊性和招聘難度，又苦于無解決之法，便將營銷人力資源工作的重心后移至培訓和考核環節。“是騾子是馬，拉出來遛遛就知道了”，反正優勝劣汰嘛!
這么做一個典型結果就是：寬進寬出，海量招人，大量淘汰。企業覺得這樣很科學、很合理：試玉要燒三日滿嘛。這樣我既不會錯過人才，成本也不高，多好。
但成本真的低嗎?高淘汰率下，員工試用期人力成本、管理成本納入成本了沒有?成本還不夠大?你浪費的時間成本、銷售機會成本，甚至一個大有可為的市場就此斷送的成本?仔細算算，一點都不經濟。
最近在給一家建筑工程企業做人力資源項目，在于他們人力資源部經理閑聊的時候，他說他有一個朋友是一家日用品公司的銷售經理，前幾年，他們公司業務一直發展很好，銷售量逐年上升。每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。就這件事，他的這位朋友曾給他們總經理提過幾次意見，而總經理說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們“養”起來，這樣做費用太大了。在去年公司銷售旺季時，他的這位朋友和大部分銷售人員集體辭職，致使公司銷售工作一時近乎癱瘓。 因為人才市場上可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優秀的銷售人才和管理人才。于是老總開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批老部下。
其實人才流失不單是上述公司，也是許多企業普遍頭痛的問題。而上述公司留不住人才，在激勵、內部溝通等機制上存在許多問題，但造成這些問題的關鍵在于對人才的不重視，缺乏正確的人力資源觀。
企業要想真正留住人才，必須樹立現代的人力資源觀，盡快從傳統的人事管理轉變到人力資源管理。需要指出的是，在知識經濟時代，不僅要把人力作為一種資源，而且應當作為一種創造力越來越大的資本進行經營與管理。
除了觀念改變，我個人認為管理者還應在這幾方面多注意：
1、將員工的個人進步融入企業的長遠規劃之中，讓企業的發展為員工提供更大的空間和舞臺，讓員工的進步推動企業的更大發展，讓員工在企業有自己明確的奮斗目標，感到自己在企業里“有奔頭” 、有價值，愿意在企業長期干下去。
2、在公平、合理的激勵機制下建立薪酬體系、晉升制度，如果企業效益增加了，員工的收入不能相應提高，吸引人、留住人將是一句空話。
3、加強企業內部溝通機制
通過在公司內定期舉辦討論、交流會等措施，讓員工與管理者全面、坦誠地進行雙向溝通。同時，公司設立意見箱，鼓勵員工多提意見和建議，并對切實可行的好意見予以重獎。這樣，使領導與員工之間不再只是一種單純的領導與被領導關系，而是一種全新的伙伴式關系，共同營造出一種民主、進取、合作的健康氛圍。
4、改善激勵機制
留不住人才的一個很重要因素還在于對人才缺乏有效的激勵。談到激勵，許多企業自然就會想到用錢，用高薪留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵，成就感、認同感才是留住人才的重要因素，但這一點卻往往被許多企業所忽視。心理學家赫茲伯格的雙因素理論就認為，工資、工作條件、工作環境等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素。
[關鍵詞]應用型本科；市場營銷專業；銷售管理；課程設計
1.問題的提出
云南經濟管理學院（下簡稱“我?！保┦且耘囵B社會發展所需的應用型人才為突出特征的應用型本科院校。當前應用型本科市場營銷專業如何解決營銷專業人才、銷售管理人才建設與行業發展建設不相適應；營銷專業人才、銷售管理人才培養滯后于市場需求這兩個突出問題，是應用型本科教育改革面臨的挑戰與機遇。
經過企業調研我們發現應用型本科市場營銷專業人才培養中最關鍵的問題是：近些年，高校畢業生就業形勢較嚴峻而市場營銷和銷售管理人才社會需求量較大。但用人單位對市場營銷和銷售管理人才使用的評價是動手能力不高，不能真正滿足崗位職責的要求。在一些特殊業務領域，營銷和銷售管理人才匱乏，缺口很大。在對學生的調研中，學生反映學習的知識偏理論化，工作了基本用不上；課程設置與市場需求、行業需求相脫節，學難以致用。
不難看出，企業對人才提出了更高的要求，應用型本科院校對市場營銷專業和銷售管理人才的培養面臨更大的挑戰和機遇。
2.應用型本科院校市場營銷專業課程設置中存在的問題
應用型本科市場營銷專業課程的設置主要源于普通高校本科的課程體系，課程設計欠缺對社會需求及職業要求考慮，實踐教學流于形式。在應用型本科院校的實際教學過程中，存在以下問題及不足。
2.1課程體系理論化現象根深蒂固
通過調研，企業認為大學里所學的知識對就業的貢獻率較低，但良好專業能力的養成又與求職信心密切相關。從應用型本科院校的市場營銷專業培養方案可以看出，大部分應用型本科院校的市場營銷專業在課程設置上偏理論化。即使是實踐教學的課程體系中設置了實踐環節，但學生的實踐效果仍難進行有效評價。
2.2課程體系構建欠缺對專業實際應用的考慮
應用型本科市場營銷專業側重于培養面向現代服務業的高級專門營銷人才。市場營銷專業的實踐教學應與學生就業接軌，為學生就業服務，真正解決企業對營銷人才的需求。因此實踐教學課程體系的設置應從營銷工作專業操作的需求出發，實踐中不難看出部分應用型本科院校市場營銷專業的實踐教學課程體系，對接工作專業操作上存在著明顯的不足。
2.3尚未形成科學的考核評價體系
社會需要的是經過專業培養和訓練的、具備專業能力和較好綜合能力的應用型專業人才。多年教學中我們主要使用的單一考核評價方法早已不能對應用型專業人才進行公正的評價?！耙患堈撃芰Α钡目己朔绞饺狈W生邏輯能力、語言表達能力、人際交往能力、發現問題能力、解決問題能力、團隊合作力、創造力及人際溝通能力的全面評價。這種傳統的評價體系對學生上述各項能力培養沒有起到激勵和促進作用。適應時代需求的、對學生能力能進行科學綜合評價的考核評價體系尚未形成。
3.應用型本科院校市場營銷專業《銷售管理》課程設計
我校應用型本科市場營銷專業《銷售管理》教學模式以工作過程為指導，以培養學生的應用能力為主線，主要采用模塊化項目驅動教學法，輔之以案例分析法、情境模擬法，采用小組商品銷售比賽等多種教學方式，在充分調動學生學習興趣的基礎上進行設計。課程教學目標是通過項目驅動，使學生熟悉銷售主管、銷售經理的崗位要求，在教師的指導下完成銷售計劃的制訂、銷售組織的構建、劃分銷售區域、銷售人員的招聘與培訓、銷售人員的激勵與薪酬制度設計、客戶關系管理、客戶服務管理、銷售終端管理等學習任務。
3.1教學目標設定
在對企業進行調研的基礎上，針對應用型本科市場營銷專業學生《銷售管理》這門課設定的教學目標為：通過課程的學習，使學生在掌握銷售管理的基本理論的基礎上，能夠應用EXCEL輔助對銷售工作進行計劃、組織、管理及協調，培養學生解決實際問題的能力。專業人才培養定位為：銷售主管、銷售經理。
3.2教學模塊設計
教學內容主要設計為以下五個模塊：
模塊一：認識銷售管理。這個模塊主要是對銷售經理職位及職責有一個認知，對銷售管理有一個整體的認知。設定的項目是讓學生對銷售經理職位進行分析，在明確認知銷售經理應具備的知識、技能及職業素養的基礎上完成“合格的銷售經理”的認知體會。
模塊二：銷售規劃管理。這個模塊主要是對銷售計劃管理、銷售組織、促銷方案進行規劃。設定的項目是讓學生以組為單位組建銷售公司。用EXCEL制作銷售計劃方案、銷售組織結構圖及某類產品校園促銷方案。
模塊三：銷售團隊管理。這個模塊主要是結合銷售人員的工作說明書對銷售人員的招聘、培訓、激勵及績效評估進行設計和實施。設定的項目是模擬銷售人員招聘，要求學生完成銷售人員招聘廣告的撰寫，設計求職人員登記表及招聘的考試資料并進行現場招聘的實踐；完成銷售人員新員工培訓方案設計及老員工業績提升培訓方案，銷售人員績效考核方案及銷售人員績效評估表。
模塊四：銷售業務管理。這個模塊主要包括銷售過程管理及銷售終端管理。設定的項目是學生應用FABE法撰寫產品說明書并進行現場演練，設計訂貨單進行訂貨管理。
模塊五：客戶管理。這個模塊主要是包含銷售客戶關系管理和客戶服務管理。設定的項目是設計客戶分析表及客戶滿意度調查表。
3.3教學組織的設計
充分將兩個課堂有機結合與使用。第一課堂主要完成理論學習與課堂模擬演練，第二課堂主要以小組為單位成立銷售公司，自選產品、自籌經費在校內進行銷售實踐。指導老師對各組分別進行指導。
3.4教學考核設計
教學以小組為單位，以項目驅動為助推，因為要對EXCEL進行學習和應用，實踐小組通常以3～5人為宜，有明確的分工，有明確的項目負責人?？己朔謨蓚€課堂進行評分，第一課堂重點對學生的理論學習成果（制作的方案及表格）進行評分，第二課堂重點對學生銷售管理過程及銷售績效進行評分。具體評分細則如下表所示：
我曾聽一個年長朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了"Hello"之類的就沒說過什么英文。還有的公司，招聘話務員，要什么："本科以上學歷，英語四級以上，能用關于交流。"本不是一個名不見經傳的公司，從來沒有做過對外貿易，資源浪費啊！也許他們是為了長久之計吧！
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩定的根源。終將回給企業帶來不必要的麻煩。
我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA或EMBA對薪酬的要求更會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由于他們投入了大量成本才成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？
假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：
（1）增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業帶來任何價值。這樣做不是白白浪費嗎？
（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去"浪費"招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。
2、在人才的使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果?，F在讓我們來看看孫先生的故事。
孫先生大學畢業后應聘到甲公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到乙公司，銷售業績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現？讓我們一起去看看在招聘過后，甲、乙公司都做了些什么。
孫先生來到甲公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經驗，由于拿到的資料是公司發給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。
在乙公司孫先生有著不同的經歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經理親自帶他到銷售現場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業，銷售業績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者，很快就被提升了。
甲、乙公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，甲公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而乙公司將人才視為資本，根據企業的需要不斷對其進行經營開發，使其升值，成為企業的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：甲公司在感嘆"人才難求"，一直忙于苦苦尋找好的"人力資源"，乙公司卻人才濟濟，經濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源，就像他們都招聘過孫先生一樣。
現在，我們了解了將人力作為"資源"和"資本"的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將"人力資源"變成"人力資本"？
二、人才招聘1、招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：。招聘的目的：為什么要招這個人？。應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作。對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能2、追求"門當戶對"
農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用……根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁……增加透明度，充分確認合作意向。人力資源部應該盡力為企業吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧。"騙"進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。
三、人才使用
1、人才開發：
（1）人才開發的目的：
使社會人才成為企業人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益……使人才適應企業的變化和發展。隨著市場的變化，企業也會不斷發展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。從而降低人才成本，為公司節約資金，變相的為公司企業增加利潤。
（2）人才開發的主要方法：
人才開發的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。
2、人才使用：恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，并能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。
人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工。從人力資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：（1）提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。
（2）激勵：
激勵的作用：激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。
激勵的方法：激勵可以通過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法去實現，滿足物質需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現，滿足精神需求可以通過提供晉升或發展機會、感情關懷、工作成績認可等方式來實現。
談了這么多，目的還是想把公司的人力資源觀提升為人力資本觀，但還有待于試行。我認為這一觀點在實行中會有迅速改進，最終為企業帶來更多利潤。
參考文獻：
1.《企業經營戰略概論》劉仲康主編武漢大學出版社，1999.12
2.《企業管理咨詢》劉仲康主編中國財政經濟出版社，2001.1
3.《細節決定成敗》汪中求主編新華出版社，2004.10
4.《現代企業管理》楊湘洪主編東南大學出版社，2003.12
5.《管理學基礎》單鳳儒主編高等教育出版社，2002.9
6.《管理科學基礎》吳育華杜綱主編天津大學出版社，2002.9
一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果?，F在讓我們來看看孫先生的故事。
孫先生大學畢業后應聘到X公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到Y公司，銷售業績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現？讓我們一起去看看在招聘過后，X、Y公司都做了些什么。
孫先生來到X公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經驗，由于拿到的資料是公司發給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。
在Y公司孫先生有著不同的經歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經理親自帶他到銷售現場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業，銷售業績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者。
X、Y公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，X公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而Y公司將人才視為資本，根據企業的需要不斷對其進行經營開發，使其升值，成為企業的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：X公司在感嘆“人才難求”，一直忙于苦苦尋找好的“人力資源”，Y公司卻人才濟濟，經濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源棗孫先生們。
現在，我們了解了將人力作為“資源”和“資本”的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將“人力資源”變成“人力資本”？
2、在人才招募上：
如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發現可能有五份內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？
我曾聽一個朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之類的就沒說過什么英文。
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩定的根源。
我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA對薪酬的要求也會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由于他成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？
假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：
（1）增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業帶來任何價值。
（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。
一、在人才招聘方面
1、招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：
招聘的目的：為什么要招這個人？
應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作
對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能
2、追求“門當戶對”
農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用。
根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁。
增加透明度，充分確認合作意向。人力資源部應該盡力為企業吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧。“騙”進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。
二、在人才使用方面：
1、人才開發：
（1）人才開發的目的：
使社會人才成為企業人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益。
使人才適應企業的變化和發展。隨著市場的變化，企業也會不斷發展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。
（2）人才開發的主要方法：人才開發的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。
2、人才使用：
恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，并能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。
人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工。從人力資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：
（1）提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。
（2）激勵：
企業的成功絕不是生產產品的成功，而應當是生產人才的成功。因此，企業必須建立自己的人才生產線，將企業的文化、知識、經驗、技能，通過這條生產線源源不斷地傳遞下去。
如果我們翻看一下那些成功、不成功的企業，我們就會發現，他們在生存期的狀況是很相似的，甚至一些后來衰敗的企業，在很多方面還是要強于那些后來成功的企業。為什么會這樣呢？這個問題可以從企業發展的路徑中找到答案。幾乎所有的企業都是靠著產品、機會、智慧的老板起家的，依靠第一個產品價值的挖掘，在老板的帶領下，企業快速獲得了成功，大量的金錢、人員涌向了企業。在這期間，明智的老板很會處理人才、利益之間的關系，他們成功的秘訣在于：愿意將更多的利益與自己的團隊分享。這樣的作風贏得了大多數人的認可和追隨，企業擁有了最初級的團隊班底，在這些人的共同努力下，企業進一步做大，甚至上市，每個人獲得了應有的回報。而那些對利益沒有認清，甚至過于吝嗇的老板，要么原地踏步，要么倒閉，這應當是第一波淘汰的，這個周期應該在5-10年之間。
接下來，企業進入了成長階段，這個階段企業最痛苦的就是人才匱乏，原來老板一個人干的事，現在需要很多人通力協作才能完成。一些元老已經開始坐享其成了，越來越不聽話了，但是新人又沒有成長起來，好不容易培養的人又很快流失了，企業一直處于人才短缺的狀態中，企業不是沒有好的產品，不是沒有好市場，也不是沒有掙錢的機會，就是沒有人去干，眼睜睜地看著發展的機會從身邊溜走。
抓住機會，抓住客戶說起來簡單，但是卻沒有人去抓，沒有人去干。更嚴重的是，老板變老，核心成員在變老，他們已經沒有更多的精力，更多的耐心去培養新人了。如果他們倒下了，那么誰來支撐企業的發展呢？它們的經驗、知識、技能如何才能傳遞給更多的后來者？如果不能，那么是否意味著所有的人必須重新來過，重新走一遍原來的老路呢？在這個時候，我們才發現，我們引進了現金流水線，生產出了最好的產品，但是我們卻沒有更多適應這些產品的人，我們的研發能力在增長，我們的生產技術在提高，但是我們培養人才的手段在下降，甚至是萎縮。我們能夠生產出優秀的產品，但是我們卻生產不出優秀的人才。沒有自己的人才，誰會為企業多年積累的知識、技能、智慧、經驗進行傳承呢？
人才制造系統的建設
銷售隊伍的建設是人才生產線的典型代表。多數企業的銷售隊伍都是自然成長的結果，而不是制造的結果。銷售人員的培養是依靠原始的“師傅帶徒弟”的方式，而這樣的方式是一種簡單的經驗傳承方式，這種方式的弊端有很多，突出體現在：缺乏系統性、科學性，師傅的傳授更多是自身的感悟，是否適合徒弟，本身就是個問題；另外，師傅是否有足夠的耐心，有足夠的技巧教會徒弟也是個問題。這種簡單的經驗傳承方式，使得所有的知識、經驗分散在不同的徒弟個體身上，使每個銷售人員必須重復走師傅原來的老路。更為嚴重的是，“師傅帶徒弟”方式是典型的個體傳承方式，而不是組織傳承方式，師傅的離去，就等于企業經驗、能力、知識、技能的消失或者弱化，造成整個銷售團隊流動性過大的問題，這都是一個完善的組織所不能容忍的。要改變這樣的局面，那就必須建立企業自身完善的、強大的銷售人員“制造系統”。
所謂“制造系統”，就是要建立以科學化銷售為指導的傳導式、規范化的銷售訓練系統，完善從簡單的“培養”到“培訓”的整體意識的轉變。通過這樣的培訓系統的搭建，我們就可以將企業內部分散在不同人員頭腦中的經驗、知識、技能，進行科學提煉，然后結合更多來自于經典著作、銷售專家的實戰營銷知識、技能，有效提煉，并通過內部成員的相互幫助、共同學習、外部教員的有效培訓，在這樣多次知識傳遞、模擬實戰的銷售過程中，讓每個學員腦海中形成完善的知識架構，對有效的營銷手段和方式能夠駕輕就熟，做到培訓結合、學用一體，完成整個傳承、凝練、提高的過程。集體智慧需要集體碰撞，碰撞才能形成更多的智慧。
這樣的培訓體制不再局限于簡單的一師帶一徒的傳授機制和方式。它不再依賴于任何人的客觀存在，一切都集公司集體智慧、技能、經驗和更多來自本行業、相關行業專家的智慧于整個銷售人才制造鏈中，企業因此而鑄就一個強大的“人才制造系統”。所有的企業都有自己獨到的人才選聘、發現、培訓、提升系統，其中培訓也就是人才制造系統中最為關鍵的，比如耐克、阿迪達斯、李寧、安踏等等，無不是在人才制造能力上出類拔萃，成為行業的翹楚。
企業的競爭最重視人才的競爭，人才的競爭往往落實在人才的培訓上。拿來主義建立起來的隊伍，并不是企業的錯，也不是隊伍的錯，關鍵是能不能將人才進行消化，將人才所具有的能力進行有效地截留、復印、分發，使企業員工人人都成為某方面的專才和強才。這樣企業就可以從一個靠拿來主義建立起來的隊伍，成為自己人主政的隊伍，這樣的隊伍，不是“獅子帶領一群羊的隊伍”，而是“虎帶一群狼”的超強團隊。
事實上，不僅銷售領域是這樣，企業的所有工作環節都需要這樣，一個成功的企業，一定伴隨著成功隊伍的打造。企業的發展起始于能人的小團隊，企業的最終發展一定取決于多強能人復制機制、多強人才生產流水線。
關鍵詞：銷售員；薪酬激勵；方案
一、薪酬激勵的含義
薪酬指的是勞動所得者依靠自己的勞動所獲得的報酬，激勵措施指的是通過調動員工的工作積極性，將員工潛在的能力充分發揮出來。從組織的角度來看，管理者對下屬采取激勵措施，是激發和鼓勵員工朝著希望前進的最佳方式，激勵可以說是一種刺激客體發揮極限、達到預期目的的途徑。薪酬激勵方案的實施有一定的原則性，首先激勵是管理的核心，而薪酬激勵則是企業激勵中最有效、最重要的激勵機制。薪酬激勵的目的是有效地提高員工的積極性，從而提高其工作效率，然后再在此基礎上促進企業的發展。在企業盈利的過程中，由于被激勵、被鼓勵、被認可，員工的潛能會被激發出來，所以員工的能力也能夠得到很好的提升，發揮自我的價值。所以說薪酬激勵不僅可以使員工的利益達到最大化，更能夠使企業得到巨大的收益。
二、薪酬激勵對銷售員的重要意義
（1）調動銷售員的工作積極性。激勵的目的就是通過滿足銷售員的需要而調動他們的工作積極性和創造性，使他們努力工作，以實現企業的盈利目標。在一些大中型企業中，激勵措施常常被忽視，導致銷售員的工作積極性不高，盈利目標難以實現，而激勵則可以使銷售員處于興奮狀態，讓他們看到自己的需求，實現自己的價值，從而提高工作效率，為企業創造更大的利益。激勵措施不足往往會降低銷售員的工作積極性，使銷售員士氣低落，工作效率低下，不利于銷售的質量，更不利于企業的長久發展。
隨著企業的經營和發展，很多企業憑著優秀靈活的管理和獨特優勢吸引了一大批的優秀人才，為企業創造了可觀的經濟效益，呈現出蓬勃的生機和活力。然而，隨著市場之間的競爭越來越激烈，市場環境也在不斷地發生著變化，如果不采取相應的薪酬激勵，實在是難以調動銷售員的工作積極性，優秀的銷售員也越來越難留住。如果企業可以建立長期有效的薪酬激勵機制，激發銷售員的工作熱情和工作積極性，企業一定能夠在激烈的競爭中占得一席之地。所以說必要的激勵是保證銷售員的積極性的基礎和前提，而缺乏有效的激勵機制，則會使銷售員缺乏足夠的動力和熱情，工作效率低。
（2）提高銷售業績，促進企業發展。如今，越來越多的企業家和管理者已經認識到，21世紀是信息的時代，隨著知識經濟的全球化的發展，優秀的銷售人才對于企業來說將變得越來越重要。全球化的市場競爭已經進化成了對人才的競爭，哪個企業真正擁有了人才，誰最終就會在這場看不見硝煙的戰爭中取得競爭優勢。企業的生存和發展離不開銷售，所以銷售部門的業績是企業發展的根本，企業是否能夠擁有一批有能力的銷售人才，幾乎直接決定著企業的成敗。而薪酬激勵制度的建立則可以有效地提高內部凝聚力、團結，提高自身的價值，保留人員過多的流失或者變動。毋庸置疑，薪酬激勵是實現銷售員自我價值實現的最佳方式，是企業實現資源合理配置的重要手段，是培養銷售員獻身精神的途徑，更是企業蓬勃發展的原動力。因此，企業只有順應新時代人力資源管理的發展趨勢，融入薪酬激勵體系，加強和改進對銷售員的薪酬制度改革，才能引進優秀的銷售人才、留住優秀的銷售人才、培養和造就優秀的銷售人才，企業的效益才能得到提高，從而在競爭激烈的市場經濟中得到發展。
三、銷售員的薪酬激勵方案分析
（1）以提成為切入點，激發銷售員的銷售欲望。顧名思義，薪酬激勵是以薪酬為前提，以激勵為核心。良性的激勵機制可以降低銷售員的惰性，提高其工作效率。以提成為切入點就是在基本薪資的基礎上，根據銷售員的銷售成績給予銷售員適當的提成獎勵，這樣的話，銷售員的銷售業績就會直接和薪酬掛鉤，而且以一種正比的形式對自己的薪酬產生著影響。企業可以以銷售員勝任工作崗位的能力和工作表現為價值導向，結合市場人力資源價格和行業內部收入情況，確定比較系數，設定崗位薪酬標準體系，“同崗同薪”，“崗變薪變”；并將同一職位的崗位薪酬又細分為不同的技能等級系數，為同一崗位的任職者留出充分的薪酬發展空間，鼓勵銷售員不斷提高自身的專業能力和工作業績。
（2）以獎勵作為附加值，挖掘銷售員的銷售潛力。獎勵是不同于提成的一種薪酬激勵方式，提成直接和薪資掛鉤，獎勵則屬于提成之外的獎勵，如果銷售員的業績好，除了提成之外，甚至還可以獲取更多的薪酬獎勵。獎勵相對于提成來說，形式更多樣化一些，它不僅包括具體的酬勞，而且還可以包括升遷、榮譽等獎勵。如果銷售員想拿到高工資、高獎勵，就必須積極主動的工作，創造更多的銷售業績。以商場或者超市的銷售員為例，可以在企業內部制定本月、本季度、本年度工作目標等，達標者獲取一定數額的獎勵。俗話說“不想當將軍的士兵不是好士兵”，同樣，不想拿獎勵的銷售員不是好銷售員，通過薪酬激勵的方法，銷售員的薪酬可以拿到多少，完全是取決于銷售員自己，所以他們會努力發揮自己的潛能，創造更多的銷售業績，從而來換取高額的薪酬。
四、結論
薪酬作為企業向所招聘人才支付的購買其人力資源的“對價”，不僅是企業賴以生存和發展的經濟基礎，更是代表了企業對人才價值的肯定。不合理的薪酬體系不僅不能為企業提供合理的、有競爭力的薪酬體系，更會造成企業的人才流失、銷售業績低下。薪酬激勵是一種非常行之有效的方法，企業可以通過提成、獎勵等方案來對銷售員進行激勵，激發他們的工作熱情和工作積極性，從而促進企業健康有序的發展。
參考文獻：
[1] 梁衛軍.Q集團薪酬激勵方案研究與實施[D].西南交通大學，2012.
一、2012年廣西人才網聯系統人才供應情況
2012年，廣西人才網聯系統中求職的人才數為403286人，與2011年相比減少34017人，同比下降7.78%。
（一）專業分布情況
如圖1所示，2012年，管理學、工學、理學、文學等四大專業類別是人才主要來源，其合計占比達到78.97%，比2011年同期占比減少0.66個百分點，人才供應的專業分布集中度有所下降。
（二）學歷分布情況
如表1所示，2012年求職人才主要集中在大專學歷和本科學歷中，其數量占總求職人才數的比例分別為37.77%和23.48%，合計占比達到61.25%，相比2011年同期合計占比降低10.49個百分點。
（三）職稱分布情況
如表2所示，求職人才對職稱關注度不大，在填寫簡歷過程中，未填職稱的求職人才數達到80.88%。
（四）職位分布情況
2012年，廣西人才網聯系統中大多數職位類別的求職人才數均出現較大下滑，其中由于經濟形勢影響，銷售、營銷等業務類人才結構有一定的變化，銷售類等較單一的業務類職位求職人才數下滑較大，僅為40931人，同比減少9968人，降幅達到19.58%，而市場/策劃/推廣類等有一定策劃職能的業務類職位更受求職者青睞，求職人才數達到18718人，同比增加4179人，增幅達到28.74%。
另外，行政/文職/后勤類、人力資源/人事類、財務/稅務/審計/統計類、文教/科研類等類別的職位由于穩定性較高，求職人才數仍維持在較高水平，其排名均進入前十。具體情況見圖2。
如圖2所示，上述前十名職位類型的求職人才數量總計244885人，與2011年同期相比下降6.71%，其中行政/文職/后勤類求職人才數達到46696人，占比達11.58%，由2011年排名第2位上升至2012年的榜首；銷售類求職人才數由2011年排名第1位下降到2012年的第2位，為40931人，占比為10.15%，而市場/策劃/推廣類求職人才數從2011年第8位上升至2012年第5位。
二、2012年廣西人才網聯系統人才需求情況
（一）用人單位分布情況
2012年，廣西人才網聯系統共有15975家用人單位進行招聘，相比2011年增幅為2.42%，人才需求量將近45萬個。其單位性質分布見表3，具體企業數量分布見表4。
（二）產業與行業需求情況
2012年，廣西人才網聯系統人才需求量為445795人，相比2011年同期下降2.54%，人才需求略有下降。
2012年，廣西人才網聯系統人才需求主要集中在第三產業，第三產業人才需求量占比達到75.87%，相比2011年同期增長2.10個百分點。具體情況見表5。
如表5所示，2012年人才需求集中度略有下降趨勢，批發和零售業、制造業、房地產業、信息傳輸、計算機服務和軟件業、建筑業等五個行業人才需求量總計占比達到60.57%，相比2011年同期的62.49%下降了1.92個百分點。
（三）職位類別需求情況
2012年，廣西人才網聯系統中用人單位對業務人才需求雖然比2011年有所下滑，但仍保持較旺盛局面，特別是對銷售類、百貨/連鎖/超市/零售類、市場/策劃/推廣類和餐飲/娛樂類等業務服務類人才需求仍維持在較高水平，其中銷售類仍是需求最多的職位類別，其人才需求量達到85236個，但比2011年同期下降了18.05%；而行政/文職/后勤類、財務/稅務/審計/統計類、人力資源/人事類等類別的人才需求有所下降，該類需求人才數相比2011年同期下降4.14%。具體情況見圖3。
如圖3所示，2012年人才需求量超過1.5萬個的有銷售類、建筑/工程類、百貨/連鎖/超市/零售類、市場/策劃/推廣類、行政/文職/后勤類、財務/稅務/審計/統計類等六個職位類別，其中銷售類職位依舊保持第一位，人才需求量達到85236個，占比19.25%，但相比2011年同期占比降低3.49個百分點。市場/策劃/推廣類職位由2011年的第7位上升至2012年的第4位，人才需求量達到23225個，占比5.21%，相比2011年同期占比上升2.04個百分點。
三、人才供求對比情況
2012年廣西人才網聯系統中需求人才數為445795個，求職人才數為403286人，總人才供求比僅為0.90。具體情況見表6。
如圖4所示，2012年人才供求比前十名的人才需求量合計為53634個，人才供應量合計為127108人，合計人才供求比為2.37，與2011年同期下降0.19個百分點。如圖5所示，人才供求比后十位的人才需求量合計為147617個，人才供應量為64454人，合計人才供求比僅為0.44，相比2011年同期基本持平。
四、2012年廣西人才網聯系統人才供求特點
（一）人才需求和供應量雙雙下滑，人才供應量下滑幅度較大，總體供求形勢比較緩和，但結構性矛盾突出
與2011年相比，2012年廣西人才網聯系統的人才需求量減少了11615個，同比下降2.54%，而人才供應量比2011年同期減少了34017人，同比下降7.78%，連續3年出現下滑趨勢（其中除廣西人才網仍保持一定增長外，廣西區內其他地市網站人才供需呈現明顯下滑趨勢），總體人才供求比由2011年同期的0.96下降至2012年的0.90，總體人才供不應求，但結構性矛盾突出，非銷售和服務類職位的人才供求形勢較嚴峻。
1.人力資源/人事類、行政/文職/后勤類和財務/稅務/審計/統計類等三大職位類型仍舊熱門，就業形勢不容樂觀。作為傳統的三大管理職位類別，人力資源/人事類、行政/文職/后勤類和財務/稅務/審計/統計類依舊是求職者最青睞的職位類別，其人才需求量合計達到43962個，占比9.86%，而求職人才數合計達到101217人，占比達到25.10%，人才供求比分別為3.09、2.10和2.35，近2人至3人競爭1個職位，競爭較激烈。
2.銀行類、法律/法務類等職位競爭激烈。2012年，銀行類和法律/法務類等職位的人才需求分別為667個和605個，而求職人才數分別達到2845人和2572人，人才供求比分別達到4.27和4.25，超過4人競爭一個崗位。
3.銷售類人才供需減少，人才供應缺口仍很大。2012年廣西人才網聯系統中，銷售類人才需求合計達到85236個，人才供應量僅40931人，供應缺口比2011年同期（超過5萬的缺口）有所減少，為44305人，比廣西人才網聯系統總人才缺口（42509人）還多1796人，其人才供求比僅為0.48。由于該類職位工作壓力較大，流動性大，薪酬待遇不穩定等因素影響，求職者應聘該類職位的意愿不是很高。
4.部分服務類職位由于薪酬待遇較低且容易產生工作偏見等原因，少人問津。2012年，餐飲/娛樂類、美容/保健類和百貨/連鎖/超市/零售類等服務類職位共需求人才39931個，而求職人才數僅有9945人，人才缺口達29986人，占廣西人才網聯系統總人才缺口（42509人）的比例達到70.54%，其人才供求比合計僅為0.25，即1人有4個崗位可以選擇。該類職位少人問津的原因有很多，其中薪酬待遇較低，工作強度較大，且娛樂、美容、保健等類別的職位容易使人產生偏見等是最主要的影響因素。
（二）用人單位數量小幅增長，居民服務和其他服務業、房地產業用人單位比重加大
2012年，用人單位數量與2011年同期相比增加了378家，增幅比2011年有所減緩，其中，居民服務和其他服務業、房地產業的用人單位數量由193家和1595家增長至2012年的696家和1950家，同比增長分別達到260.62%和22.26%，比重由2011年的1.24%和10.23%分別增加至2012年的4.36%和12.21%。另外各行業集中度有所下降，占比最大的制造業、房地產業、信息傳輸、計算機服務和軟件業、建筑業、批發和零售業等五個行業用人單位數量占比合計為54.79%，與2011年的58.35%相比下降3.57個百分點。
（三）房地產業呈現用人單位數量增長，但人才需求明顯下滑的局面
房地產行業用人單位數從2011年的1595家增至2012年的1950家，但是其對人才的需求數量出現較大下滑，2012年的房地產業人才需求為52211個，比2011年同期下降16.49%，房地產業用人單位平均人才需求下降明顯，即2012年房地產行業平均每個用人單位人才需求僅為27個，比2011年同期減少了12個。
（四）批發/零售業人才需求增長迅速
受部分用人單位業務規模擴大影響，批發/零售業未受到用人單位數量減少的影響，其對人才需求達到76797個，比2011年同期大幅增長了28.87%，其平均每個用人單位用人需求量達到55個，比2011年同期增加了19個，用人單位提供就業機會明顯增多。
（五）理學類人才供應大跌，而管理學類人才需求大幅下滑
2012年，理學類人才供應僅有54754人，比2011年同期減少16880人，降幅達23.56%，其減少量占人才供應減少凈值（即2012年廣西人才網聯系統人才供應量與2011年同期的差值：34017人）的比重達到49.62%；而用人單位對管理學專業的人才需求為138733個，比2011年同期減少10293個，降幅為6.91%，其減少量占人才需求減少凈值（即2012年廣西人才網聯系統人才需求量與2011年同期的差值：11615個）的比重達到88.62%。
【關鍵詞】醫藥行業；醫藥人才；需求分析
醫藥行業是按國際標準劃分的 15 類國際化產業之一，被稱為“永不衰落的朝陽產業”。醫藥行業作為河北省的十大支柱產業之一，是今后河北省經濟發展的重中之重，多年來我們仰仗原料藥產能上的實力，技術上的優勢，成本上的競爭力馳騁國內外市場，取得了驕人的成績，令人矚目的市場份額，成為了全國上下公認的醫藥大省。河北省引進和培養的人才無論從數量上還是從質量上都有了較大的發展，但是，與國內先進省市相比，人才資源相對缺乏。而且各行業人才需求不均衡，供需矛盾突出。深入分析醫藥產業的人才需求，對未來人才需求做出較準確的預測，對醫藥人才的培養進行深入研究，對河北省醫藥行業的健康可持續發展具有重要的意義。
一、河北省醫藥產業人才現狀
1、行業企業空間分布結構
我省醫藥行業主要集中在省會城石家莊市，其產值、收入、利潤、利稅均占全省的 70%左右。目前我省的醫藥營銷人員專業技能層次較低，與我省對醫藥人才的需求有較大的差距，這種差距體現在對營銷人才需求的質的短缺。
2、醫藥制造業人才分布情況
據一組數據顯示，我省目前醫藥企業有四百余家，匯集了化學原料藥制造業、中成藥制造業、化學藥品制劑制造業、中藥飲片加工制造業、衛生材料及醫藥用品制造業、制藥機械制造業等等人才。其中，化學原料藥制造業企業數最大，人才聚集也最多，占據了58.8%，排在第二位的是中成藥制造業，匯集了20.8%的人才，排在第三位的是化學藥品制劑制造業，企業人才占據12.4%。人才最少的醫藥企業是衛生材料及醫藥用品制造業企業和制藥機械制造業，均不足1%。
3、醫藥產業人才數量情況
河北省是農業大省轄 11 個地級市，36 個市轄區、22 個縣級市、108 個縣、6 個自治縣，總人口達 7037 萬，2009 年河北省生產總值實現 17026.6 億元。全省共有衛生機構 14757 個，其中醫院、衛生院 3086 個，婦幼保健院（所、站）185 個，衛生防疫防治機構 371 個。衛生技術人員 25.9 萬人，其中執業醫師及執業助理醫師 11.4萬人，護師、護士 7.4 萬人。衛生機構床位 23.3 萬張，其中醫院、衛生院床位 21.4萬張。鄉鎮衛生院 1962 個，床位 5.4 萬張，衛生技術人員 5.1 萬人。農村有醫療點的村數占總村數的 96%，鄉村醫生和衛生員 9.4 萬人。
二、河北省醫藥產業人才存在的問題
醫藥行業對于人才的需求情況如何，可以從《薪酬報告》中窺探一二。在該報告中指出：在醫藥行業中薪酬最高的人員是銷售和研發人員，與其他人員相比，他們的年度總現金收入要高于很多，尤其到了高層，這個差距就可以達到 40%，而生產、人力資源和財務人員的薪酬相對而言比較接近，行政人員的薪酬最低。從這里可以看出，在醫藥行業研發和銷售人員是該行業赤手可熱的人才，同時也是在該行業中流失率最高的人員。他們體現了醫藥企業的核心競爭力所在。醫藥行業離職率一路走高，跟醫藥行業人才短缺不無關系。就河北省而言，醫藥產業人才存在的問題主要包括：從量上看，總量不足；從質上看，整體素質不高；人才結構不夠合理。
三 、河北省醫藥人才需求分析
醫藥行業是河北省的主導產業，企業開發進程不同，對生產、銷售人員的需求也會有階段性差異，一般開發初期企業大都需求生產人員，成熟的企業則多需求銷售人員。盡管需求不同，但企業不約而同地表示，應聘者的“創新性”是他們共同關注的素質。在醫藥行業，仿制藥大量充斥著市場，由于企業創新能力不足，產品同質化傾向日益嚴重，產品競爭力下降。正如某大型生物醫藥公司人力資源部負責人所說：“在產品同質化嚴重的形勢下下，最重要的是開發出新的產品來。”因此，制藥行業急需有創新性、能突破思維定勢的人才，這樣才能提升企業的市場競爭力。通過對河北省醫藥行業的調查和對我國醫藥行業現狀的分析，我省醫藥市場對人才的需求數量大、層次高，結構呈多樣化。
1、用人單位青睞復合型人才
從目前情況來看，醫藥企業需要的是既有一定的藥學專業知識，又具有一定的營銷技能的復合型營銷人才。除此之外，還需要營銷人員具有靈活的頭腦和開闊的思路，善于分析面臨的情況，及時做出決策，需要有豐富的銷售經驗，踏實勤奮。同時具備以上要求，才是目前醫藥企業所真正需要的營銷人才。這種人才在目前的銷售隊伍中是十分稀缺的。在這種人才奇缺的情況下，行業內部的挖墻腳現象就會時有發生了。除了銷售人員外，醫藥企業對于一些輔助部門管理人才的需求也是無法得到滿足的。
2、企業需求的是高質量的營銷人才
醫藥科技的快速發展，使得醫藥新產品的生命周期變得越來越短，對醫藥產品的銷售隊伍就提出了越來越高的要求。河北省是一個醫藥大省，醫藥企業數量很多，近年來，醫藥行業以超過 20%的速度持續增長，因此，對醫藥營銷人才的需求量也持續增長。從河北省來看，我省目前共有 3.2 萬多人的醫藥營銷隊伍，從數量上來看，基本上能滿足需要。在這些人員中，首先從畢業的專業來看，從醫學、藥學專業畢業的人數非常少，大多數人都是從工商管理專業、國際國內貿易專業和其他與醫藥沒有多大聯系的專業畢業的；其次，從學歷水平來看，大學生僅占到 8%左右，?？粕嫉?32%，沒有受過正規專業教育的占到了 37%左右。從專業上和數量上看都不盡人意。
進入 20 世紀以來，國家出臺了一系列的醫藥制度改革和規范措施，使得以往那種單憑好的銷售政策就能做好市場的時代逐漸離我們遠去，取而代之的是企業還必須有療效確切、安全可靠、方便消費者使用的產品作為營銷的堅強后盾?；谶@個基礎，醫藥行業對于人才類型的需求開始轉向同時具有藥學理論知識和具有銳意進取精神的研發人員上。與此同時，科學技術的快速發展，也使得醫藥新產品的生命周期變得越來越短，對研發速度、生產速度、銷售速度都提出了更高的要求，尤其是對銷售人才的要求也會越來越高。在未來的幾年中，各醫藥企業的首要任務就是建設一支更加強大的營銷隊伍。
3、研發人才未來需求數量巨大
在研發領域，由于醫藥商業的發展趨勢以及外資企業科研本土化的進行，使得醫藥企業對研發技術人員也有熱捧趨勢。一位從業人員介紹說，“原先醫藥行業中許多中小企業并不重視研發，僅依靠仿制來擴大自己的產品增量，銷售終端獲得利潤。如此模式雖然在短期內回報率較高，卻并非長久之計，尤其是如今市場的轉變和一些列政策的出臺，使得新產品的研發成為企業生存、發展的必經之路?！睌祿@示，近研發技術類人員的薪資較去年有迅猛增長，增幅達 26%，也從側面反映了此類人才的脫銷。隨著河北省醫藥產業規模不斷擴大，很多生物醫藥企業不僅加工藥劑、銷售產品，還開始設立研發機構?？梢灶A計，在未來幾年內，醫藥產業的研發人員需求數量巨大。
作者簡介：
劉薇，（1982.5-），經濟師，河北化工醫藥職業技術學院，研究方向：人力資源管理；
翟少華，（1979.12-），講師，河北化工醫藥職業技術學院，研究方向：人力資源管理；
楊博，（1978.3-），講師，河北師范大學美術與設計學院，研究方向：平面設計。
