時間：2023-05-30 10:35:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇賣場管理，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
既然大賣場的缺貨對廠家來說是十分重要的事情，而大賣場又是目前各廠家不得不經營的重要通路，如何避免？如何減少？就已成為目前操作大賣場的重要課題。筆者認為目前廠家要想100%做到不發(fā)生缺貨現(xiàn)象是不可能做到的，但如何減少發(fā)生還是有一些方法可尋，以下是從一線實戰(zhàn)角度出發(fā)給大家整理出來的大賣場缺貨管理建議，供大家參考：
一、從廠家自身的配送管理方面入手：
目前廠家操作大賣場主要有三種配送模式：公司物流倉直接配送、經銷商代配送、第三方物流配送。
在配送操作過程中，廠家要加強以下幾點管理：
1、經銷商代送商或第三方物流備貨到位；
2、大賣場操盤手有沒有在促銷檔期前通知代送商或第三方物流提早備貨；
3、公司生產不及時要提前知會客戶臨時鎖碼；
4、要貨計劃要盡量提前和準確；
5、針對促銷活動的要貨預估量盡量符合預期效果；
6.合理安理客戶下單日，避免銷售訂單太多而造成配送不到位；
7.加強訂單跟進和傳遞到位；
8.加強經銷商配合度管理，避免經銷商惡意不配送。
二、從大賣場的門店操作管理方面入手：
大賣場操盤手除了要做好合同談判、促銷規(guī)劃、生動化陳列、生意發(fā)展規(guī)劃、客戶異議溝通的工作外，還要對大賣場的門店加強管理，因為這也是減少大賣場缺貨產生的重要原因，建議如下：
1、要了解負責客戶所銷售的SKU明細；
2、要了解各SKU在賣場的銷售回轉狀況，合理下單，做好庫存管理；
3、要了解各客戶總部和門店訂貨流程及配送要求；
4、要及時解決各客戶前期及當期發(fā)生的市場問題；
a、臨期品有沒有及時處理
b、客戶系統(tǒng)的虛庫存處理
c、過期品有沒有處理
d、前期業(yè)務的溝通障礙有沒有解決
5、根據(jù)門店銷售狀況做好建議訂單并找大賣場對口負責人進行跟進，讓客戶形成一種合作習慣，讓客戶見到你的建議訂單就能及時下單；
6、要仔細書寫排對訂單，并做好訂單的管理和登記 ；
7、要跟進物流每次訂單的到貨狀況；
進山容易出山難，有過終端操作經驗的廠家都會有這樣的感慨：賣場的水越來越深，費錢費力費時卻難出效益。可見，賣場下單訂貨只是我們千里之行的第一步，接下來的管理和維護才是重中之重。
賣場管理第一要素：合理的品項組合
品項組合意味著科學的資源配置，進多少個條碼，進哪些條碼很關鍵，不是越多越好，也不是哪個好賣就猛進哪個。在進場的第一環(huán)節(jié)中，進場費常常很昂貴，沒有必要追求全品項的進入，暢銷品肯定是要進的，因為能夠起量，但往往這樣的產品毛利很低，如果我們的品項組合僅僅有這些暢銷品，合作時間越長我們越累。暢銷也就是賣的快，經銷商就要不斷地配送，人員也要跟的上，但又不怎么賺錢，于是左右為難。所以在品項組合上一定要有高毛利的產品，主要是從功能和特點上去區(qū)隔，或從使用人群中去細分，讓其很自然地與高銷量的產品去形成組合。
這里要注意一點的是，怎樣區(qū)隔很重要。有些廠家只是簡單的定個高價，自以為形成了高中低的組合，實際上由于區(qū)隔不明顯，消費者根本就不認同，不僅沒有形成高利潤的狀況，甚至對高銷售額的產品也帶來了不利的影響。所以我們在設計高毛利產品的時候一定要非常謹慎，首先要說服自己，再把它放到貨架上。還有一種產品可以把它稱之為價格模糊帶產品，這類產品在消費者心中沒有形成明顯的價格帶，但量也不小，動點腦筋是很容易讓我們賺到錢的。
賣場管理第二要素：科學的促銷活動
促銷是4P中關鍵的一環(huán)，在賣場幾乎成了每個廠家都要去關注的問題。我們在進行促銷管理中，首先是品項的選擇。對于價格敏感度高的東西稍微促銷就有效果，而有些產品就是降得再多別人也沒有感覺，因為他們沒有感覺到占了便宜，相反會認為你本來就值那么多錢。所以通常我們要選擇大多數(shù)人關注的品項。還有促銷價格的制定也不是幅度越大越好，我們在實際操作中發(fā)現(xiàn)，消費者對價格會有個心理預期，所以我們做促銷要做價格分析，特別是對消費者心理價格區(qū)間要合理的把握。
促銷降價只是一個最普通的方法，還有多種方法可以采用，如各種和消費者互動的環(huán)節(jié)、產品體驗、試穿、試用。我們在做促銷設計的時候，盡量做到多樣化，并且要考慮當?shù)氐膶嶋H情況。
賣場管理第三要素：出色的陳列效果
在賣場想要取得好的陳列效果可以從以下幾個方面著手：首先是關注品項，就像一支部隊一樣，海陸空都齊全的時候才有氣勢，才能給敵人以威懾力，品相殘缺、常常斷貨自然顯得落魄，對銷量會產生直接的消極影響。合理的品相組合會給人產生強烈的視覺沖擊力，對品牌也是一個提升。
另外要關注不同角度的陳列，正常陳列中高效陳列的比例是多少，TG臺是在主通道還是在副通道，是在陽面還是在陰面？有沒有一定的關聯(lián)陳列？我們的品項組合中有些產品可以去爭取一些關聯(lián)陳列，因為消費者去購物并不會完全按照預期去進行，有時候是很隨機的，如果我們有一定的關聯(lián)陳列，他們就有可能把相關產品帶回家了。把這幾種陳列都做好了，才能取得終端的優(yōu)勢，獲得更大的市場份額。
賣場管理第四要素：良好的終端客情
上述種種要想實現(xiàn)，都需要一定的客情做支持，很多開始做業(yè)務的人經常會很郁悶，滿懷信心地去和商場談陳列、談活動，結果被高昂的費用嚇了一大跳，而公司又不可能給那么多支持，熱情就被澆滅了。殊不知這一切都是因為客情還沒有到位，制度是死的，人是活的，世界上沒有一成不變的規(guī)律，尤其是新進業(yè)務員要學會怎么去和賣場打交道。
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―― 魯瑞清
IT賣場自從誕生以來，就是中國IT產品流通的主渠道。今天，IT賣場面臨嚴峻挑戰(zhàn)，需要進行再造與變革。
目前，IT賣場的競爭對手和相關行業(yè)，包括以京東商城為代表的網絡購物模式，以國美、蘇寧為代表的專業(yè)連鎖經營模式等，幾乎都已經進入了現(xiàn)代服務業(yè)的階段，而IT賣場依舊停留在傳統(tǒng)服務業(yè)階段，采用粗放的經營和服務方式。
20多年來，IT賣場的經營、管理和服務水平并沒有隨社會發(fā)展出現(xiàn)革命性的進步。相反，隨著市場競爭日益激烈，不少地區(qū)出現(xiàn)管理和服務水平下降的情況。在其他行業(yè)都有明顯進步的情況下，IT賣場與之形成了強烈反差。傳統(tǒng)商業(yè)業(yè)態(tài)如果不能向現(xiàn)代服務業(yè)轉變，在市場競爭日益激烈的條件下，將無可挽回地走向衰亡。
在大部分全國一線城市中，IT賣場行業(yè)危機已初見端倪：
第一，IT賣場嚴重供過于求。
在北京、深圳、廣州、沈陽等城市，賣場嚴重供過于求。不少城市賣場空置情況嚴重，平均租金持續(xù)下滑。經銷商慘淡經營，不斷增加店鋪數(shù)量也許能保住總收益，但單位收益卻處于下降狀態(tài)。
第二，經營秩序混亂，經營環(huán)境糟糕。
由于競爭激烈，經營秩序和經營環(huán)境出現(xiàn)日益嚴重的問題，包括：導購拉客、高聲叫賣、爭搶客源、強買強賣、價格欺詐、服務欺詐、誠信喪失等。
第三，消費者離去，渠道競爭加劇。
IT賣場并沒有隨著時間的推移提高自身素質，也沒有運用現(xiàn)代服務業(yè)的技術和管理提高行業(yè)水平，而是背道而馳。這將很多消費者推到其他渠道，特別是家電賣場和網絡購物渠道中去。網絡購物模式發(fā)展快速，并正成為很多年輕人喜聞樂見的購物方式。
IT賣場向現(xiàn)代服務業(yè)進軍是一場行業(yè)再造行動，基本手段是賣場商場化。
上世紀90年代初期，我國百貨行業(yè)面臨重重考驗。在生死關頭，百貨業(yè)找到了一條新的出路――經營方式從自營轉變?yōu)槁?lián)營、他營。他營是指引進商，而場地所有權人逐步退出產品經營，而演變成賣場的管理者，而經營則交給廠商、商等。場地所有權人的收入來源主要包括場地租金、銷售提成、其他收入等。這樣一來，店方擺脫了經營風險，穩(wěn)賺不賠。
十多年來，百貨行業(yè)進入了黃金發(fā)展時期。
從運行機制來看，百貨商場和IT賣場沒有什么本質區(qū)別。二者都是所有權人出租場地，提供管理和服務，商經營產品。然而，沒有人（特別是消費者）將百貨商店歸入市場業(yè)態(tài)，而依舊看成商場業(yè)態(tài)，根源在于店方強勢的管理、商場統(tǒng)一的標準和良好的服務。
賣場商場化不僅是可行的，甚至是唯一的出路。
當然，賣場商場化不是要簡單照搬商場管理的全部內容。事實上，業(yè)界也存在這種誤解，認為IT賣場模式升級后就應該是商場模式，并希望賣場做到產品單一商家經營，價格統(tǒng)一定價。事實上，這是做不到的事情。商場化后的賣場必須保留IT賣場的本質特征，一是產品多家經營；二是價格自由議定。否則，IT賣場就喪失了根本優(yōu)勢，也就沒有存在的價值了。
統(tǒng)一環(huán)境治理
針對IT賣場存在的問題，賣場主辦方要配合政府有關部門，加大治理和管理力度。外部環(huán)境由政府有關部門通過加大執(zhí)法力度的方式去凈化，市場主辦方積極配合。賣場的現(xiàn)場管理則由賣場主辦方負責，堅決杜絕爭搶客源、高聲叫賣、攔截顧客等不正當行為，讓消費者感覺放心、舒適。
統(tǒng)一經營布局
實現(xiàn)賣場商場化，賣場主辦方必須介入產品經營環(huán)節(jié)。無法控制商家經營行為，就無法提升經營服務水平。
目前，實現(xiàn)對經營進行統(tǒng)一管理主要包括以下方面：一是調整提升經營布局。根據(jù)賣場面積、位置、產品變化、消費需求、基本經營定位等，賣場主辦方要對賣場經營布局不斷進行合理調整。二是重復經營要適度。市場經營方式需要保持重復經營的優(yōu)勢，經過充分競爭，形成均衡價格，但要避免放任自流，過度重復經營造成惡性競爭。賣場主辦方要研究不同產品重復經營度，合理進行把握。
統(tǒng)一收銀管理
統(tǒng)一收銀是賣場商場化的核心環(huán)節(jié)，具有十分重要的作用。商場做不到統(tǒng)一收銀是不可想象的事情。通過統(tǒng)一收銀，賣場主辦方可以得到經銷商的經營業(yè)績，為下期招商提供依據(jù)；統(tǒng)一收銀還可以向消費者提供明確的信號――賣場主辦方是第一責任人。商家經營產品，賣場主辦方負責管理和服務，這樣才能提升誠信水平，提高消費者的認知度。
當然，推行統(tǒng)一收銀存在很多困難，經銷商和賣場主辦方都有很多擔心。
統(tǒng)一店員管理
目前，賣場主辦方一般只管理到攤位，太粗糙了，要管理到店員（經銷商的員工統(tǒng)稱為店員）。根據(jù)攤位情況，賣場主辦方要核定每家攤位（商家）店員數(shù)量，店員的身份信息、教育背景、從業(yè)經歷、所在崗位等都要登記。地區(qū)行業(yè)組織或者賣場主辦方要建立資格準入制度――通過行業(yè)或者賣場統(tǒng)一培訓，取得資格證書的店員才能上崗。所有店員要統(tǒng)一工裝，至少要統(tǒng)一工牌，賣場主辦方要對現(xiàn)場經營服務行為進行監(jiān)管。總之，賣場主辦方要把店員當作其準員工來進行管理。
統(tǒng)一憑證管理
銷售憑證是交易行為的重要環(huán)節(jié)。賣場主辦方必須統(tǒng)一銷售憑證管理：第一，賣場主辦方統(tǒng)一印制銷售憑證，賣場各攤位要使用統(tǒng)一的銷售憑證，銷售憑證本身不代替各家的銷售發(fā)票。銷售憑證作為收款、售后服務的重要依據(jù)。第二，商家要按照憑證的格式、商品的特點，規(guī)范填寫銷售憑證。賣場主辦方要根據(jù)不同情況，分別提出填寫的要求。銷售憑證統(tǒng)一和規(guī)范填寫會提高服務和誠信水平。
統(tǒng)一價格管理
價格是一個敏感的問題，也是管理困難的問題。賣場的優(yōu)勢在于價格低，劣勢在于價格不透明，讓消費者無法感知公正的市場價格。消費者的投訴60%～70%與價格有關。
從中關村IT賣場的管理實踐上看，統(tǒng)一價格管理有兩個主要措施。第一，推行明碼標價。政府部門始終在推行明碼標價，賣場主辦方也要加大力度去配合。第二，價格管理約束。中關村電子產品貿易商會推出中國中關村電子產品指數(shù)已經兩年多，并取得了明顯的成效。目前，中關村幾大賣場都已經實行行業(yè)自律措施――消費者一旦投訴商家的銷售價格超過中關村價格指數(shù)最高報價，該商家必須無條件退回差價。
當然，全國其他地區(qū)還沒有條件建立報價系統(tǒng)，但是賣場主辦方也要對經銷商的價格進行必要的管理。在實踐中，各地都有一些行之有效的做法。
統(tǒng)一會員管理
目前，IT賣場行業(yè)還沒有成熟的會員管理體系和制度。從行業(yè)發(fā)展方向看，建立賣場方主導的會員制度還是必要的：一是因為賣場規(guī)模大，比較穩(wěn)定，對消費者吸引力比較大；二是賣場會員制度對各個商家都有益處；三是有利于建立統(tǒng)一的會員管理制度，統(tǒng)一促銷和服務等。
北京海龍電子城推出了以久保服務為中心的會員制度，效果比較明顯。基本模式是：消費者購物后，憑購物小票領取海龍發(fā)放的久保卡。憑借久保卡，消費者可以在海龍電子城網站和大久保網站，為會員開設個人賬戶，這個賬戶稱為小久保。小久保將保存消費者個人電子購物憑證，作為售后服務和維修的憑證，同時，產品說明書、產品測評、相關產品推介等都能在小久保中展示。只要去過海龍購物，海龍將送給會員個人網頁。一年多時間里，海龍會員已經發(fā)展到20多萬人。
統(tǒng)一服務規(guī)范
IT賣場行業(yè)的服務規(guī)范缺乏統(tǒng)一標準。技術標準很明確，國家法律、法規(guī)標準也很清楚，但在實際運營中，很多服務方面的標準不清晰。目前，較為突出的問題主要出現(xiàn)在拉客、攔截、欺詐、開箱、轉型、帶票、行貨、配置、售后、保修、投訴、會員等方面。這些方面最容易出現(xiàn)服務糾紛。
服務規(guī)范要堅持高標準，以消費者的需求為參照，同時要明確概念，描述行為，提出要求。當?shù)匦袠I(yè)組織要承擔起制定服務規(guī)范的任務；沒有行業(yè)組織的地方，賣場主辦方要承擔起這個責任；規(guī)范制定后，要認真執(zhí)行。
統(tǒng)一體驗培訓
體驗式銷售已經成為現(xiàn)代服務業(yè)的重要功能。IT賣場應該設立體驗區(qū)，進行新品、推廣等活動，讓消費者可以直接進行現(xiàn)場體驗；賣場還要設立培訓教室或培訓基地等，定期為商家開展培訓活動。此外，賣場主辦方還可以建立各種發(fā)燒友組織，經常舉辦活動，吸引消費者成為鐵桿顧客。
統(tǒng)一信息平臺
賣場主辦方要建立統(tǒng)一的信息平臺，讓上述內容都能夠在平臺上進行操作。所有數(shù)據(jù)，一次錄入，資源和商家共享。此外，賣場主辦方還要對各類數(shù)據(jù)進行科學管理及分析，提出改進經營、管理、服務的意見。目前，絕大多數(shù)賣場已經將合同管理納入賣場主辦方的MIS系統(tǒng)，其他方面的管理還很落后。
十個“統(tǒng)一”推動賣場變革
實現(xiàn)銷售管理是一個中心環(huán)節(jié)。銷售管理即建立統(tǒng)一的賣場經銷產品數(shù)據(jù)庫，形成統(tǒng)一的識別條碼。所有產品從進貨開始，經銷商要給賣場方報備，由賣場方給予該商品編碼。銷售行為發(fā)生后，賣場方統(tǒng)一收銀錄入數(shù)據(jù)。
要想打動相對強勢的賣場，就得仔細琢磨賣場選擇供應商的標準，并了解賣場究竟喜歡供應商的哪些特征。
黃靜
擁有10余年賣場采購工作經歷，期間從事過基層銷售、賣場管理、商品采購、采購管理、開店規(guī)劃等相關工作，先后擔任營業(yè)主管、行政經理、總經理助理、采購經理、采購總監(jiān)、培訓總監(jiān)等職務，在現(xiàn)代零售行業(yè)擁有完整的從業(yè)經歷，發(fā)表關于現(xiàn)代零售業(yè)及零供關系方面的論文百余萬字，專著30多本，并為多家企業(yè)提供常年KA顧問服務。
大家都在說賣場難做，從根子上來說，是因為廠家太多了，各個類別都有大把大把的廠家，沒有哪個類別是只有一兩個廠家的。我們也必須看到，盡管有那么多的廠家，但是不是所有的廠家都符合賣場對供應商的要求？也就是說，不見得這些廠家都是適合跟賣場做生意的。如果不把這些賣場對供應商的要求了解清楚，廠家去談進場談業(yè)務肯定會遇到各種問題的。
賣場選擇供應商的標準
對于供應商來說，要想取得與賣場合作的資格，首先就得主動了解賣場對供應商的選擇標準和合作要求。通常說來，賣場在選擇及管理供應商時，往往會考慮以下幾方面因素：
1.供應商的資質
任何時候，直供都是賣場的首先選擇。因為，一方面能做大范圍的直供意味著供應商具備良好經營實力；另一方面，也意味著賣場能夠拿到最低的供貨價和最好的配套資源（省去了渠道成本）。所以說，直供商往往比商擁有更好的合作資格。其次，是一級經銷商，也就是說是廠家授權的區(qū)域一級經銷商（不是分銷商）。所以，供應商要想方設法取得廠家授權，起碼要是某個地域的一級經銷商，這可以增強自己在賣場心目中的份量，良好的經銷資質也是你的談判籌碼。
2.供貨商的經濟實力
對于賣場來說，肯定想選擇門當戶對的供應商。只有那些有雄厚經濟實力的供貨商才具備與自己合作的資格。因為，具備一定實力的資金，才能確保貨源的充足和安全，從而降低自己的合作風險，在此基礎上才有可能把賣場內的“生意”做強、做大。在零售業(yè)內，缺貨被視為“萬惡之源”。據(jù)羅蘭貝格的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：目前，中國零售業(yè)因為供應鏈的不完善導致的經營損失在10%左右。所以，只有那些具備一定經濟實力的供貨商，才能有效避免缺貨的發(fā)生，從而避免賣場因“缺貨”而造成的經濟損失。還有，如果資金鏈、工廠規(guī)模不到位，除了缺貨，還會出現(xiàn)沒有市場資源、輻射門店不能擴大等情況。所以，供應商在與賣場談判前，一定要通過一些證據(jù)來向賣場證明自己具備一定的經濟實力，打消賣場對的顧慮。
3.供貨商的專業(yè)程度
賣場采購在上崗前大都接受過系統(tǒng)的專業(yè)培訓。因此，賣場采購大都具備較好的學習意識和專業(yè)素養(yǎng)。他們自然希望與自己合作的供應商也具備一定的專業(yè)素質。通常說來，采購對供應商的“專業(yè)度”要求大體包括以下幾個方面：商品知識的專業(yè)、操作流程的專業(yè)、市場運作的專業(yè)、行業(yè)資訊的專業(yè)等。
此外，由于賣場內的操作流程是很規(guī)范的，每個操作環(huán)節(jié)都會涉及到一些專業(yè)內容，所以賣場對對人員素質的要求也是高于傳統(tǒng)渠道的。在這一點上，許多供應商都存在缺陷和不足。所以，供應商在與賣場采購的合作過程中，應努力提高自身的專業(yè)水平。盡可能做到與采購保持平行對話的水平。（如果別人說的名詞、流程、資訊，你聽不懂，他會有興趣跟你交流嗎？）只有這樣，相互間的溝通才能更順暢，并減少一些不必要的摩擦。這樣一來，既簡單化了流程，也能使雙方的溝通合作更加愉快。
作為供應商業(yè)務人員的你，要是自己有專業(yè)度，對方就會看重你；要是什么都不懂，就會被對方主導你；而似懂非懂，半懂不懂，你自己覺得懂，對方覺得你不懂，那就會很鬧心也很煩人，常常在溝通中帶來很多困擾。
賣場看重的供應商
通常說來，大賣場在選擇供應商時，會看重供應商具備什么樣的一些特征。賣場需要那些類型的供應商？具備那些特征才能引起賣場的注意？供應商、業(yè)務人員又該從那些方面去找準自己的定位，放大優(yōu)勢去跟賣場談呢？
1.成熟、綜合實力強的供應商
那些有雄厚資金和背景的供應商大都擁有知名的品牌，深厚的經營背景，以及較高服務水準的服務團隊。經營這些企業(yè)的產品，不但能夠降低賣場的經營風險，給賣場帶來好的銷售業(yè)績，同時也能夠提升賣場的形象和檔次。我們經常可以看到一些有較好背景的大企業(yè)，能夠在賣場享有獨一無二的“特權”——最好的陳列位，大面積的展示區(qū)域，以及特殊陳列。這自然與其企業(yè)和品牌的知名度是分不開的。通常說來，這類供應商以跨分類跨品牌的綜合性經銷商為主，約占賣場供應商結構的20%左右的比重。你是這一種嗎？
2.補充性商品的供應商
衡量賣場競爭力的一個重要指標，就是看賣場商品結構是否齊全。在這方面，沃爾瑪比許多賣場做得都好。之所以在人們心目中樹立起對沃爾瑪商品齊全、專業(yè)的形象，就是因為沃爾瑪在補充性商品上下了功夫，尤其是在那些偏、冷的類別中，消費者總能發(fā)現(xiàn)他們喜歡，卻在別的賣場看不到的商品。所以，對于供應商來說，如果你的商品能夠對賣場的現(xiàn)有商品結構起到一定的補充，即便自身的產品線很單一，賣場也會歡迎你的加入。你是這一種嗎？
3.具備一定成長潛力，愿意與賣場“同共成長”的供應商
從管理的角度講，樹立樣板是一種有效的管理方法。在賣場對供應商群體的管理中，也是需要樹立一些“樣板”供應商的。賣場對這類供應商的要求是:善于學習，勇于創(chuàng)新，與賣場合作的意愿高，溝通能力強，企業(yè)具備一定成長潛力等。這類供應商可能在目前品牌競爭力還不強，但由于具備成長“潛力”，賣場覺得其具備一定的培養(yǎng)價值。對于賣場來說，通過與該類供應商建立一種新型的合作關系，通過將其培養(yǎng)成品類的新生力量，用以對抗那些大牌供應商。為此，賣場會相應地給樣板一定的扶持和資源。你是這一種嗎？
4.能夠貢獻更多“費用”的供應商
賣場任何時候都歡迎那些“財大氣粗”的供應商，很樂意把資源“賣”給那些肯花大價錢的金主。所以，如果你手上擁有足夠的 “費用”，又何愁賣場采購不會對你伸出“橄欖枝”呢？通常說來，賣場的利潤來自于兩方面：銷售利潤和其他費用的收取。如果供應商不能帶來好的銷售利潤，那就要創(chuàng)造好的其他費用，你是哪一種呢？
作為供應商，要想獲得賣場的青睞，可以有兩個途徑：要么是力度，要么是創(chuàng)新。如果是常規(guī)商品，就要放大力度，要么通過商品較高的利潤來吸引賣場采購；要么通過有吸引力的其他費用支持來吸引賣場。如果你的商品具備以上兩個條件，那么即便你的商品沒什么特別之處，賣場也會愿意與你合作的。畢竟，在商言商，誰都不會和利潤過不去。如果是具備某些特別之處的商品（新類別、新功能、新概念等），即便條件低一點，賣場會因為“新”而愿意接納你，因為賣場需要新鮮的東西來活化自己的生意結構、提高消費者的滿意度。所以，業(yè)務人員去找賣場之前，要把賣場對供應商的要求了解清楚，并結合自己的實際，找準定位，準備說辭，才可能打動采購，贏得賣場的青睞。
作為供應商，要想獲得賣場的青睞，可以有兩個途徑：要么是力度，要么是創(chuàng)新。
下期預告：
把自己的商品打進賣場是銷售成功的第一步，可是，賣場貨架滿滿，分類齊全，缺商品嗎？不缺！
各國家地區(qū)IT賣場的情況和特點
中國大陸
國內的零售賣場主要分三類：IT賣場、家電賣場和手機賣場，而其中，IT賣場目前還是IT產品的主渠道，這點絕對是無庸置疑的，它占有大約60%的市場份額，家電連鎖賣場是IT賣場的強勁挑戰(zhàn)者。
IT賣場創(chuàng)立了中國的渠道模式，在北京中關村和深圳都有20多年歷史，它幫助最早的科技型企業(yè)完成了原始積累。而且，IT賣場支撐了IT產業(yè)鏈的循環(huán)，促進中國成為制造業(yè)大國。IT賣場還引領了消費模式，使電腦走進千家萬戶。
國內的IT賣場發(fā)源于八十年代，成長于九十年代，成熟于二十一世紀。在北京，2003年上半年IT賣場的面積還只有6萬平方米，但到今年有9個大型賣場，面積已經達到20萬平方米了，明年的這個數(shù)字將是26萬平方米。在深圳、廣州、上海、南京，競爭同樣非常激烈。
中國臺灣
今年6月，我曾經去臺灣考察。在那里，像NOVA和KMAI這樣的IT賣場是IT產品銷售的重要渠道，市場占有率大約50%，而像燦坤這樣的連鎖自營大賣場也是非常一種主要渠道。傳統(tǒng)的一條街――八德路（光華商場）模式生意也十分紅火。與國內其他地區(qū)相類似，臺灣的手機也是相對獨立的渠道。
中國香港
在香港主要有四個IT賣場――黃金電腦城、高登電腦中心、旺角電腦中心和灣仔電腦中心。香港的IT賣場一般都主營PC產品，沒有通訊產品和家電產品。而且這些賣場基本沒有商業(yè)管理，只有物業(yè)管理，社會管理的完善代替了賣場管理。如果消費者有對產品和銷售的商家有糾紛，都是找政府的相關部門處理，而不會找IT賣場的管理者。另外，在香港仍然是多種業(yè)態(tài)并存的狀態(tài)，除了賣場外，各類專賣店也有很多。
日本
日本IT賣場的特點比較明顯：首先多業(yè)態(tài)并存，電器街、綜合大賣場和直營店是比較主要的渠道；其次，超3C綜合大賣場具有極強的競爭力，如多巴西、必固；還有一個特點就是電器街店鋪經營和IT賣場經營相結合，東京秋葉原和大阪電器街是典型的代表。另外，還有一支不可忽視的力量就是直營店，比如山田電機、小島電器等等。目前，秋原的市場份額在減少，超3C類賣場和直營店的份額在增長。
在我們考察過的國家和地區(qū)中，日本的產品品種最為豐富，市場競爭也最為激烈。比如說有的店面專門賣與游戲相關的人物，它不僅賣人物，還賣這個人物穿的衣服、用的物品等，就像專賣店一樣。比如耳機的專賣店，一個店面差不多有幾十米長，里面掛的全是耳機，品種之多，令人震驚。
韓國
再來看看韓國的情況。我們主要在漢城進行了考察。龍山電器街，是最早的銷售市場對整個韓國都有集散功能。TECHNO MART 在東漢城，它代表了韓國新興的賣場，相當于我們國內的大賣場。但他們都是綜合經營，可以講是3C賣場。在韓國，IT賣場壟斷了3C產品的經營，幾乎沒有真正的競爭對手。IT賣場的力量非常強大，但管理水平并不高，和整個國家的經濟發(fā)展水平不相符。
歐洲
歐洲IT賣場面積普遍比較小，PC－WORLD的旗艦店都不超過10000平方米。3C產品中，IT賣場一般都只經營PC類產品，經營的產品線比較窄，品種比較少，而手機和家電都是分開經營的。而且，那里主要是自營方式的連鎖賣場，沒有國內常見的一個IT賣場中聚集許多商戶的情況。但歐洲IT賣場的陳列水平明顯高于中國的賣場，而且其服務功能也非常完善，比如電話購物、網絡購物、大客戶服務等。市場競爭有序，商家普遍都可以維持比較高的毛利水平。另外，小型專業(yè)店分布在各個街區(qū)，這是歐洲與亞洲地區(qū)市場的一個明顯區(qū)別。
例如在英國，PC－WORLD的旗艦店的數(shù)碼區(qū)只賣數(shù)碼相機。我們現(xiàn)在流行的許多數(shù)碼產品，在那里根本沒有賣的。不過，他們賣一臺數(shù)碼相機的毛利基本等于我們在國內賣十臺的。
啟發(fā)與思考
第一，IT賣場不是落后國家和地區(qū)的專利，在日本（電器街業(yè)態(tài)和我們有明顯區(qū)別）、韓國等發(fā)達國家，港臺發(fā)達地區(qū)同樣存在，并且是主要渠道，可以稱亞洲模式。所以說，賣場這個行業(yè)并不是說必然的要和他所處地區(qū)的整個經濟發(fā)展水平相關。
第二，中國大陸市場非常廣闊，各種業(yè)態(tài)長期并存是基本趨勢，對IT賣場最強勁的挑戰(zhàn)者是家電連鎖賣場，他們會分食我們的市場。未來，國外超3C綜合大賣場會帶來殘酷的競爭。
第三，IT賣場經歷了導入期、成長期，開始進入成熟期，表現(xiàn)在供求關系、平均利潤、收入構成、業(yè)內整合、競爭環(huán)境等，我們現(xiàn)在要開始研究IT賣場成熟期的發(fā)展規(guī)律。從進入期、成長期到成熟期，供求關系會很大的變化。以前是供小于需，或者說供、需基本平衡，但今年的市場供求關系基本上都是供大于求，從廣東一直到東北基本都是這樣的情況。
第三，IT賣場經過導入期、成長期開始進入成熟期。從目前的市場情況看，現(xiàn)在只能算剛開始進入成熟期。成熟期能延續(xù)多長時間？目前還很難確定。成長期和導入期有很大的不同之處，比如說供求關系就有很大的變化。在成長期,IT賣場的數(shù)量還不夠多，市場競爭也不夠激烈，基本是供小于需，或者是供需基本平衡。而今年的供求情況基本是供大于求，從廣東一直到東北都是這樣。另外，就是平均利潤有下降的趨勢。因為出租店面的收益是有限的，而服務的空間還是很大的。如果我們能提供讓客戶滿意的服務，我們的服務型收益就會增長。
第四，賣場行業(yè)必須完成從物業(yè)管理、場地出租的傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代商業(yè)管理，才能將全行業(yè)提升到現(xiàn)代賣場階段，才能提高行業(yè)的競爭能力。
第五，現(xiàn)有老賣場，要完成市場升級過程。用現(xiàn)代流通技術改造和提升賣場的經營、管理和服務是必然的趨勢，海龍的實踐已經證明，這是一條成功之路。
第六，市場主辦方的作用需要不斷放大，要成為第一責任人，才能改善市場業(yè)態(tài)的軟肋。賣場方和商戶要結成資源共同體、利益共同體、命運共同體關系。
第七，新的行業(yè)進入者，要從房地產開發(fā)模式中走出來，以科技服務供應商為賣場開辦方的基本定位。
第八，品牌和創(chuàng)新是行業(yè)發(fā)展的兩個車輪，沒有品牌的賣場，得不到增值收益。不能創(chuàng)新的企業(yè)，沒有生命力。沒有品牌的賣場，未來將很難有增值的收益。
第九，IT賣場行業(yè)急需一大批具有現(xiàn)代商業(yè)技能和了解產業(yè)特點的專業(yè)企業(yè)家，目前十分缺乏，這是行業(yè)的悲哀，長期下去是十分危險的。
第十，必須盡快加強IT賣場理論的研究，形成一批理論專家，用比較系統(tǒng)的理論解釋實踐，指導實踐。IT賣場發(fā)展的這二、三十年，基本沒有人從事相關的理論研究。如果以后再不加強這方面的投入的話，我們行業(yè)就會在這個問題上吃大虧。我們要感謝3C聯(lián)盟貿易工作委員會這樣的社團組織，以及中國計算機報這樣的專業(yè)媒體。他們?yōu)镮T賣場行業(yè)的同行們提供了一個探討行業(yè)發(fā)展問題的平臺。
最后兩句話，發(fā)展IT賣場行業(yè)，我很有信心！團結奮斗再創(chuàng)輝煌！謝謝大家！
（此文根據(jù)魯瑞清講話錄音和演講資料整理）
記者手記
魯瑞清的兩大貢獻
在國內的IT賣場行業(yè)，魯瑞清是個赫赫有名的人物。他的有名，不僅僅因為他是海龍的創(chuàng)始人，還在于他對國內IT賣場行業(yè)的兩大貢獻。
第一個貢獻是，從1989年起，憑借超凡的毅力和堅定的信念，舉十年之功，魯瑞清說服各個層面，在瀕臨滅亡的供銷社系統(tǒng)上，創(chuàng)立了海龍電腦城。大家可以看一下，多少的供銷社已經消亡了，但是魯瑞清在新舊體制碰撞的歷史時期，把海淀區(qū)的供銷社轉變成中關村，乃至目前國內IT賣場行業(yè)的標桿企業(yè)。
第二個貢獻是，近兩年他奔走于全國各地，以及多個發(fā)達國家，考察IT終端市場，孜孜不倦地進行理論研究，探索中國電子市場下一步的發(fā)展和創(chuàng)新方向。
這次，會議的主辦方邀請魯瑞清參加本屆電子市場年會，邀請的不僅是海龍的董事長，而是北京中關村電子產品貿易商會會長，一位在電子市場行業(yè)享有盛譽的專家。
擁有10余年賣場采購工作經歷，期間從事過基層銷售、賣場管理、商品采購、采購管理、開店規(guī)劃等相關工作，先后擔任營業(yè)主管、行政經理、總經理助理、采購經理、采購總監(jiān)、培訓總監(jiān)等職務，在現(xiàn)代零售行業(yè)擁有完整的從業(yè)經歷，發(fā)表關于現(xiàn)代零售業(yè)及零供關系方面的論文百余萬字，專著30多本，并為多家企業(yè)提供常年KA顧問服務。
節(jié)日將至，供應商A與賣場總部簽下了 “地堆”，供應商B則與賣場分店簽下了促銷位。由于B是與門店直接簽署的促銷協(xié)議，所以賣場將B的促銷位安排在A公司的地堆旁。活動期間，B總是設法通過增加促銷道具來壓縮A的“地堆”，門店對此也持縱容的態(tài)度，甚至暗示A要給“好處費”，就幫其做好安排。供應商A的業(yè)務員屢次就此事向采購提出質疑，卻也只能在當時得到緩解，第二天又恢復原樣。這就讓企業(yè)犯了難，到底該跟誰簽協(xié)議比較靠譜呢？怎么兩頭都在伸手呢，怎么做才能花合理的費用做好事情？
采購部和門店紛紛伸手找供應商要費用，且內部費用標準也不統(tǒng)一——往往門店的話在采購部不算數(shù)，而采購部做出的決定，門店又總找借口不執(zhí)行或者削弱執(zhí)行。總之，雙方都不買對方的賬——兩套標準、兩套做法，搞得供應商進退兩難。
門店和采購都對相關費用具有發(fā)言權，供應商該何去何從？
原因何在
通常，就供應商被賣場多頭拿捏這件事本身來說，會有幾種情況：
1.賣場故意所為
這也分為不同情況：一是賣場允許或默許總部和門店雙伸手，這樣可以多扒供應商“一層皮”，讓賣場獲取更大的利益。從某種意義上講，這也是賣場利用機構設置來加大對供應商盤剝的一種手段。
二是出于管理的目的，通過采購部、門店兩條線的交叉管理，來讓二者相互監(jiān)督和牽制，以防其中一方權利過大而產生問題。從某個層面來說，內部監(jiān)督比外部監(jiān)督來得更有效，畢竟在經營指標和利益面前，采購和門店誰都不肯讓步的。
2.賣場不得已而為之
也就是說，雙重收費并非賣場故意而為，而是其中單方面出現(xiàn)階段性目標壓力過大才這么做的。采購和門店的經營指標是分別考核各有側重的，但這些考核指標都要借助供應商才能完成，不找供應商找誰呢？于是，采購和門店各自為了完成自己的目標而向供應商“伸手”：在采購那里交了海報費，門店要你做店促；在合同里交了年節(jié)費，回頭門店要你補損耗……并且還會利用手中的權力來給你施壓，因為他不把壓力轉給你，又轉給誰呢？
3.門店和采購的個人恩怨
采購和門店人員存在個人恩怨，互相不買賬，甚至是故意要給對方好看，結果“城門失火，殃及池魚”，供應商成了替罪羊、出氣筒。
分步驟逐次擊破
賣場門店和采購各執(zhí)一詞，供應商該從哪里撕開口子？
1.了解賣場內部管理
要仔細觀察考證，看這家賣場管理是否比較正規(guī)，采購與門店權利劃分清晰還是混亂。對規(guī)范的賣場，你需要更多了解其內部的要求， 比如：采購和門店各自的權利劃分是怎么樣的？各自的考核指標是什么？訂單、送貨、結款等具體的業(yè)務對接流程中，涉及到哪些人和要求？賣場對廠家有沒有書面化的管理制度……，然后就匹配它的制度去做事。如果是不規(guī)范的賣場，那就要采用其他更靈活的做法了。
總之，能用規(guī)范的做事方法解決，那大家就用專業(yè)技術來對接，到底是系統(tǒng)對系統(tǒng)，還是人對人，哪種效果好就用哪一種。方法沒有對錯，只有適合不適合。
2.做好“預算”分配
最好的應對辦法，莫過于“未雨綢繆”。也就是說，將給賣場的“預算”分開——分別給采購總部和門店各留出相應的“資源”。畢竟，他們有分屬自己不同的指標，作為供應商，你不能顧此失彼，而應懂得利益平衡，不要把雞蛋放在一個籃子里。
一般情況下，廠家會把大部分的費用投入到采購那邊，比如：進場費、條碼費、年節(jié)費、返傭、促銷費等。但是，門店其實也要承擔考核指標的，比如：損耗、燈箱、圍繞銷售產生的臨時促銷、特別陳列等，這些要是完不成，門店人員是要被處分的。而門店的這些問題不借助廠家解決不了，如果廠家把錢都給采購了，等門店向你伸手了，你不答應的話是不是直接就得罪了人呢？
3.注意人際關系的平衡
不要過于顯露你和某人的關系很好，因為你永遠不確定賣場里面誰和誰關系怎么樣。最安全的做法，就是對誰都客客氣氣，跟誰都處好關系。做事要有立場，做人就不要隨便有立場，記住你只是在做生意，不要陷入別人的恩怨。
4.確立自己的定位
賣場需要自己的樣板供應商，需要沖業(yè)績的供應商，這些是完成指標的基本保障，一般不會對這些供應商亂開口。所以，你要力求讓自己成為這樣定位的供應商——你太重要了，你不是好欺負的，他就不會找你，而是更多地去找可以欺負的人了。
賣場里每個月都會列出供應商的銷售排名。銷售一直穩(wěn)居前列的，也就是說那些為部門的銷售貢獻比例大的廠家，基本上費用額都是不高的。這是因為它們的主要任務是幫賣場做銷售，而不是承擔一大堆莫名其妙的費用。但是有些沒有能力做銷售的廠家，就只有被賣場當收費的對象，如果不出錢就得被砍掉。
面對業(yè)績和費用的指標平衡，賣場就是根據(jù)廠家的銷售實力來做權衡的，你有業(yè)績了，才能對無理的費用說“不”。
5.簽署好活動協(xié)議
供應商與賣場簽署的任何一項協(xié)議，都要注意對自身利益的保護。也就是說，協(xié)議中一定要涉及一些保護自己利益的條款。
比如：價格約定，就能讓自己的價格體系得到約束，破盤的可能性要低很多；結款約定，特殊的商品資源要談到特殊的短賬期，賣場到期就要跟你結款，以免貨款被拖款到猴年馬月……當然，不扯皮最好，即便將來要扯皮，也要留有依據(jù)。總之，凡事要做最好的準備，最壞的打算。
平衡里的機遇
賣場多處開口子，對供應商而言也不全是壞事，聰明的供應商會把困境當成自身成長的跳板。
首先，表面上看多頭維護成本會增加，其實，控制得好還會降低成本。控制的根本就是看是走采購這條線還是門店這條線，賣場不同，情況也不一樣，怎么有利怎么辦。不要在一棵樹上吊死，沒有了壟斷，供應商反而可以根據(jù)情況選擇議價。
其次，操作難度增加，接觸的口子多了、復雜了，那也意味著可以得到更多的鍛煉和學習。拿在大賣場學習到的高難度知識去對付其他的賣場，不是很好嗎？
數(shù)據(jù)顯示，我國泛家居建材的市場需求在過去三年時間里平均增幅達到10%，而家裝市場年均增長速度則一直保持在20%左右，巨大的市場潛力誘發(fā)了大量新型建材賣場的瘋狂增長，建材市場呈現(xiàn)飽和狀況。2012年，國內建材賣場需從控制增速、優(yōu)勝劣汰、限制入場等方面加以調整，以扭轉當下不利的局勢。
增長速度過快不利建材業(yè)發(fā)展
近年來，住房熱拉動了建材行業(yè)的火爆增長，據(jù)統(tǒng)計，最近五年建材行業(yè)平均增長速度達到了GDP平均增長速度的2-3倍，其中家裝市場年均增長速度更是達到了30%。巨大的市場潛力誘發(fā)了大量資本的涌入，競爭日益加劇。
截止當前，上海市區(qū)主要建材市場已超200家，北京主要建材市場已達100多家，廣州超過50家，深圳16家，天津已近20家，南京、成都、西安主要建材市場都直逼30家，沈陽市區(qū)主要建材市場面積已近200余萬平方米……
以重慶為例，主要建材市場超過20家，其他零星散亂的建材市場則難以統(tǒng)計。其中較大的陶瓷市場八益建材市場與國窖陶瓷相距不過幾步之遙，離巴山陶瓷賣場也不過數(shù)百米，市場布局密度較高，區(qū)域發(fā)展失衡，致使整個主城建材賣場已達到臨界飽和。
在有著東方明珠之稱的上海，近些年建材市場發(fā)展迅猛，形成了幾個區(qū)域熱點，并由此區(qū)域向全市范圍輻射。在宜山路建材一條街上，代表性的賣場有佳飾家、喜盈門等；楊高路獨領風光依舊；真北路則群雄逐鹿，代表性的建材賣場有歐倍德、紅星美凱龍、興力達、建配龍、好飾家、全盛裝飾市場等。還有九百家居、百安居和閘北建材市場等連成一片商城區(qū)，形成北建區(qū)家居賣場一片天。上海市擁有的建材賣場數(shù)量可謂是國內前列，但很多賣場招商卻不盡如人意，部分建材賣場有商戶退租現(xiàn)象，多數(shù)品牌經營商家表示上海的建材市場擴展太快，給自己的經營成本增加了不少壓力。
南京新增的高端賣場有金陵國際家居、紅星美凱龍國際家居、板橋紅太陽建材城等，這些賣場在南京的快速發(fā)展以及知名度的逐漸提高，讓本地消費者感受很深。據(jù)南京市有關機構統(tǒng)計，近三年來，南京市新增加的建材賣場有十幾家，再加上南京之前已有的建材市場，大大小小加起來達40多家，并且還保持著快速增長的勢頭，如此龐大的建材賣場服務于有限的南京消費者，賣場過剩在所難免。
諸如此類的情況在全國各地不勝枚舉，目前的家居賣場過多，甚至已經發(fā)展到失控的狀態(tài)。在全國各大小賣場中，逾五成的賣場處于虧損狀態(tài)，很多賣場都是咬緊牙關度過2011年，甚至連家居行業(yè)著名品牌紅星美凱龍都因難以承受壓力而將設在深圳、大連、洛陽的分店閉門謝客……這不僅折射出市場環(huán)境極度惡化以及家居賣場飽和的問題，甚至將會影響到整個建材行業(yè)的發(fā)展。
市場競爭激烈，優(yōu)勝劣汰勢在必行
由于經濟和市場的發(fā)展需要，舊建材市場的建筑規(guī)模和管理模式已經跟不上城市發(fā)展的步伐，舊建材市場的整合調整早已擺上了政府和商家的日程。政策、環(huán)境的影響加上自身規(guī)模的弱小，以及管理制度的陳舊把舊建材市場推向了一個生死存亡的關口。
昆明本地人買建材必去之地———四零三建材已被拆遷，同為老牌建材市場的中林建材城和博雅建材市場也即將面臨同樣的命運。在廣州，位于黃埔大道周邊極具地理優(yōu)勢的瀛富建材商業(yè)廣場、南興建材市場、喜龍建材市場、億寶裝飾材料城等眾多建材賣場也傳出面臨整改的消息。在成都，白蓮建材市場、青龍建材市場、512建材市場等一大批市場也將面臨拆遷……老賣場因市政規(guī)劃或經營不善在各地紛紛被迫拆遷，一方面源自本土新賣場不斷建立；另一方面則是以紅星美凱龍、集美、居然之家等為代表的品牌連鎖建材超市在全國范圍內的走馬圈地，發(fā)展得如火如荼并開始觸及二三級市場的現(xiàn)象有關。
有材料顯示，去年廣州賣場總體量新增加約60萬平方米，重慶家居建材賣場擴容量將至少激增80萬平方米，杭州新開家具建材市場營業(yè)面積超過100萬平方米，昆明則超過150萬平方米。
去年11月份，坐擁150萬平方米，目標打造中國西南家居建材總部基地的“螺螄灣世界家居建材博覽匯”招商正式啟動，這對昆明原有的建材賣場是一次不小的沖擊。在昆明的建材賣場中，此前還沒有一個與昆明國際化城市發(fā)展定位相符合的大型賣場，世界家居建材博覽匯不僅能一改昆明建材弱小、低端的印象，還將可能完全改變昆明建材賣場的格局。
深圳建材賣場擴張之戰(zhàn)也非常激烈。在該城市關內關外一體化后，為家居行業(yè)帶來了新的機遇，眾多建材賣場搶灘這塊新領地，將更好地促進整個建材行業(yè)的發(fā)展。目前，深圳就是缺少大的建材賣場，在這種競爭激烈的環(huán)境下，催促行業(yè)升級，誕生更多更好的賣場將會成為必然。
武漢從去年起大力擴張本土賣場，加快了外來品牌進駐的步伐。現(xiàn)在武漢建材家居賣場已遍布三鎮(zhèn)，形成群雄爭霸的格局。歐亞達擴店迅猛，至今已在武漢設立四家賣場，大武漢家裝等也在增擴賣場規(guī)模；此外，居然之家、香江家居、金盛等外來賣場紛紛搶灘江城；紅星美凱龍、宜家等大型賣場也覬覦武漢市場。目前，從武漢市中心到二環(huán)至三環(huán)乃至盤龍城、金銀湖等近郊區(qū)域，都布局了各大賣場門店，武漢的建材市場進入了競爭空前激烈的新時期。
新興大型建材市場的出現(xiàn)，對很多發(fā)展中城市來說是一件大有裨益的事情。不管是從城市規(guī)劃的角度還是從建材行業(yè)的發(fā)展方面，隨著新興賣場的出現(xiàn)，家居建材業(yè)市場以前那種小、散、亂的狀況或將得到改善。賣場增多導致行業(yè)競爭加劇，各賣場的促銷活動也隨之增多，經銷商利潤空間降低，最終得益的還是消費者。
在這場事關生死的爭奪站中，老賣場經歷了多年的品牌沉淀，在消費者心中已經有一定的地位，從消費者的消費習慣和接受度來說，老賣場略占優(yōu)勢。不過，在新賣場宏大的建筑規(guī)模、豪華的裝修和高調宣傳的攻擊下，老賣場也岌岌可危。有業(yè)內人士表示，在新賣場不斷進入，導致市場逐漸飽和的情況下，老賣場如若不趕快轉型升級，那無異于坐以待斃。
在市場格局的變動中，老賣場應該隨著市場的變化不斷做出調整，這樣才能掌握主動權。對于賣場的升級，這不僅僅是拆掉舊房子更換新建筑，或者是重裝翻新那么簡單。倘若在管理服務和經營模式不加以調整改善，老賣場很難在競爭中擊敗來勢洶洶的后來居上者，“拼服務、拼管理”將成為新舊賣場未來競爭的焦點。
對于新賣場的前景，業(yè)內普遍認為是挑戰(zhàn)大于機遇。由于建材行業(yè)升級換代間隔比較短，建材店面基本上是兩年一小改，三年一大裝。裝修成本也由原來的一兩千元/平方米，到現(xiàn)在的四五千元/平方米。這種“高投入、低使用年限”的店面裝修模式，對經營者來說是一個很大的負擔。所以在選擇賣場的時候，商家往往特別慎重。
由于新賣場獨特的吸引力和強勢的發(fā)展勁頭，使得國內建材賣場的競爭異常激烈。自去年起，各地建材市場紛紛傳來品牌撤店的消息，也預示著建材賣場重新洗牌的格局已然板上釘釘。毫無疑問，2012年這種更新?lián)Q代、優(yōu)勝劣汰的狀況還將延續(xù)下來，并且節(jié)奏更加迅猛強勁。
入駐有風險，進場需謹慎
隨著國家大興土木，建材行業(yè)春風得意，家居建材賣場的修建更是“馬蹄急”。面對高額的利潤，投資者難免急功近利，大肆修建賣場，致使建材市場混亂不堪，區(qū)域分配失衡，良莠不齊。2012年，市場消費需求較以往明顯下降，終端銷售舉步維艱。經銷商苦不堪言，全國賣場頻頻告急，甚至出現(xiàn)經銷商退店，賣場轉行的現(xiàn)象。諸多跡象真實地反映出，今年中國的建材市場正面臨階段飽和的困擾。
如果溶液處于飽和，其他條件不變的情況下，便再難溶入同種溶質。同理，趨于飽和的建材市場，也難再容納同種溶質。而部分商家反其道而行之，硬著頭往里面鉆，而新建賣場又無多大的新穎之處，難免流于同種溶質，只有被具有自我調節(jié)能力的市場“結晶析出”。當然具有良好管理、清晰定位等諸多優(yōu)勢的現(xiàn)代化建材賣場能夠融入市場，這過程中必然導致那些落后的、無先進管理經驗、凌亂而沒有良好服務的賣場被“析出”。
面對這樣一個處于階段飽和，而又不斷“溶入、析出”的復雜建材市場，商家選擇賣場尤為重要。數(shù)量眾多而零亂的建材賣場總讓人覺得亂花漸欲迷人眼，也讓商家感覺賣場處處驚心。選擇賣場時應多關注賣場的定位是否適合品牌的發(fā)展，賣場是否處于一個交通便利的位置，細微處還要注意到賣場的土地性質是租賃形式還是臨時性質，是否會被拆遷等諸多注意事項。
選擇賣場要深思熟慮，不宜草率行事。企業(yè)在進入賣場之前投入會很大，因此不敢輕而易舉。此外，物流與展示銷售本身有沖突，物流為大機械、大交通，人住的地方較少，賣場的氛圍比較冷清。如果要物流與展示一體化，物流與展示在區(qū)域上一定要區(qū)隔，而且區(qū)隔方式嚴密。
任何一種事物的興衰都有相對應的原因，KA賣場的興盛繁榮也不是憑空而來。我們可以從如下幾個方面來總結闡述KA賣場對于廠方及產品的重要意義；
一. KA 賣場是樹立廠商/產品形象與知名度的平臺。
KA賣場以其超大的面積，舒適的購物環(huán)境，良好的服務和豐富的商品博得越來越多消費者的認同與接納。有的洋賣場如“家樂福”“沃爾馬”“麥德龍”等憑其洋背景和“出生名門”的資歷在零售終端市場上樹立了“高端賣場”的地位和形象，使消費者將到這些賣場購物視為一種時尚，心理上獲得一種尊重與滿足。同時KA賣場的擴張速度越來越迅猛，商圈半徑的不斷縮小使KA賣場的市場占有率和滲透力不斷加強。在同樣的商圈半徑里，傳統(tǒng)渠道通常被打壓得沒有反擊之力。這種趨勢的直接結果就是：進了KA賣場就等于進了銷售的主流通路、進了KA賣場才能被更多的顧客所認知、因為KA賣場相對傳統(tǒng)渠道難進入，也使廠方將進入KA賣場視為企業(yè)和產品實力的體現(xiàn)。KA賣場在某種程度上也使廠方有心理上的榮譽與滿足感，正因為如此，將產品打入KA賣場也幾乎成為每一個廠方的心愿。
二、KA賣場是新品推廣的有利平臺
產品是企業(yè)賴以生存的利潤來源，產品結構的豐富需要不斷的更新?lián)Q代。新產品的研發(fā)和推廣是每一個廠商都非常重視的。每天都有新產品誕生，每天都有新產品的推廣活動在進行，廠方在新品的研發(fā)上花費了大量的時間與財力，都希望一炮而紅，生金產銀。但是究竟有多少新品能生存？又有多少新品能發(fā)展？這是值得關注和探討的。
當然，影響新品推廣成功的原因是多方面的，但顧客的認知與有效的線下刺激是非常重要的，這些又與賣場的影響力有直接的關系。足夠多的購買人群，足夠好的視覺陳列，足夠專業(yè)的管理，足夠舒適的購物環(huán)境，這不是一般的傳統(tǒng)渠道做得到的，即使是學習，也通常是學到皮毛不見骨血。我們常可以看見一個廠商在推廣新品時，會選擇某些有名的KA賣場，在入口或主通道做氣勢浩大的特別陳列，輔以熱鬧新穎的推廣活動，在短時間內取得的宣傳效果和銷量飚升會使他們興奮不已，這就是KA賣場的巨大魅力。
三、KA賣場是創(chuàng)造銷量奇跡的有力平臺
KA賣場正是因為能創(chuàng)造銷量奇跡才使廠方在投入巨大，費銷比率居高不下的情形下依然割舍不下。通常來講，同樣的投入在產品銷量上產生的差別是巨大的，KA賣場與傳統(tǒng)渠道的銷量相比會有十幾甚至幾十上百倍的差異。銷量奇跡產生正是依托了KA賣場的人氣、環(huán)境、管理與品牌號召力。這些正是傳統(tǒng)渠道所欠缺的。廠方能感覺和體會到維護好一家KA賣場就等于跟進好幾個傳統(tǒng)渠道，在人力和管理成本上要節(jié)約不少，而銷量卻沒什么影響，當然要對KA賣場情有獨鐘了。
KA賣場有那么多的好處并不說明它是完美無缺的，在優(yōu)勢的對面就是缺點，我們可以從不同角度，審視KA賣場的操作，下面，我就從如下幾個方面對KA賣場的不足與缺陷作相關闡述：
一、 KA賣場削弱了廠方/產品平等競爭的機會
KA賣場將總毛利與營運績效置于首位，在選擇廠商時會全面考慮廠商的資金實力、市場知名度，行業(yè)地位和產品經營能力，選擇“門當戶對”的廠商和有利潤空間與培養(yǎng)價值的產品。面對五花八門的條件要求，面對高昂的進場費用、面對復雜的操作流程，那些弱小的，實力不夠的廠商和無品牌知名度的產品通常是進不了大賣場的，只能望洋興嘆！因此也不能獲得更多的銷售機會，也就失去了與其它廠商和產品平等竟爭的機會。對中國當今無數(shù)個新興的小廠商和新產品來說的確是不公平的，哪怕是非常棒的產品也很難有崛起的機會。相信很多廠商朋友都對此深有體會。
二、 KA賣場制約了產品的豐富化和整合化的實現(xiàn)
KA賣場對商品管理實行嚴格的控管制度，會根據(jù)商品組織表和賣場面積對產品進出實現(xiàn)動態(tài)管理，不少KA賣場將新品的申報和建檔收歸全國一級的采購中心部門，使得廠方申報新品的時間和機會受到更多的制約和影響。KA賣場不會基于廠方產品線的豐富化、整合化的愿望而調整自己的做法，怎樣能在新品上獲得最大收益和最小的風險才是KA賣場追求的，換句話說，廠方希望自己的產品豐富化和整合化的愿望通常只是一相情愿的。
三、 KA賣場是廠方價格體系的破壞者
零售終端市場是一個看不見硝煙的戰(zhàn)場，在市場份額的爭奪之間，各個賣場使出了十八般武藝，招招朝要害攻擊，激烈無比。而價格戰(zhàn)是最常見也是比較有效的。大賣場會將廠方視為生命線的價格體系當作價格戰(zhàn)的武器和資源。利用價格崩潰產生的殺傷力打擊競爭對手，直接的結果就是產品價格體系崩盤，廠方面對各路終端的質問手忙腳亂，甚至還要面對其它賣場對產品的下架封殺，“地震殘局”余威不絕，廠方損失慘重。筆者在KA賣場工作多年，見證因價格戰(zhàn)陣亡的商品無數(shù)。普通的象一袋原價3塊的餅干，今天A賣場賣2。8元，明天B賣場就賣2。5元，后天C賣場跟2塊，很快就破了2塊的盤，沒辦法再繼續(xù)賣了。很多廠商對價格戰(zhàn)頭痛無比，連金龍魚、雀巢的某些單品都難逃厄運。而對價格戰(zhàn)的始做蛹者---KA賣場，廠方通常是憤怒大于行動。
四、 KA賣場的強勢將合作置于不對等地位
KA賣場的擴展使銷量落差日益加大，對終端的壟斷勢頭日益明顯，強勢地位已經確立，處于弱勢地位的廠方不得不面對大賣場越來越復雜的談判程序，越來越嚴的合作條款，越來越高的費用要求，霸王條款也越來越多，在不對等的合作關系中，廠方的經營利潤越來越少，自主權逐漸弱化，對產品和合作控制力的弱化意味著廠方生命力的弱化，這對廠方而言是非常危險的，一有不慎可能就被逐出局外。
雖然KA賣場有以上諸多不足和缺點，但從整個零售市場發(fā)展的大方向來看，KA賣場仍將占據(jù)主導，KA賣場依然要進，不能因噎廢食。廠方要結合地域與時機的不同特點，靈活的揚長避短，那么傳統(tǒng)渠道的積極作用要引起重視，在相當長一段時間內傳統(tǒng)渠道依然是廠方與KA賣場抗衡的一個借力桿杠。
那么，在KA賣場風生水起的現(xiàn)在，傳統(tǒng)渠道有哪些優(yōu)勢值得廠方關注，可以為廠方借力呢？
一、 傳統(tǒng)渠道是廠方/產品進入大賣場的基石和鋪墊
因為銷量與品牌影響力的差異使得廠方調整了自己投入的方向，對新品的態(tài)度，傳統(tǒng)渠道是來者不拒（基本不拒），而KA賣場是挑三揀四，關卡甚嚴，既要利益最大又要風險最小，對新品特別是純新品的態(tài)度相當謹慎。純新品指一個相對區(qū)域內的所有銷售終端都沒有上架的產品，它既沒有陳列形象也沒有銷售數(shù)據(jù)，所有銷售訊息為空白。此類產品KA賣場是不會引進的，那怎樣才能讓KA賣場有興趣呢？廠方可以先將產品鋪入傳統(tǒng)渠道，使陳列和銷量產生，通俗點講先混個臉熟，如果銷量不錯的話還可以積累談判資本，增加與KA 賣場新品進場談判的底氣。一家不知名的廠商推出***牌的奶粉，號稱要將伊利打倒，在最初的計劃是首先要進地區(qū)內所有的大賣場，結果第一家大賣場就給了一碗閉門羹，再試，所有的大賣場拒絕的理由都一樣：我們現(xiàn)在不缺奶粉！痛定思痛之后，改變策略：以最快的速度鋪進當?shù)厥覈鵂I賣場三十家小超市一百多家便民店，報紙廣告、免費品嘗大張旗鼓，一個月后就有KA賣場打來電話要求洽談引進事宜。重視傳統(tǒng)渠道的作用馬上改變了自己的談判地位，占據(jù)了主導權，自然結果對自己有利。
二、 傳統(tǒng)渠道可以形成相對的封閉通路，在銷量上一定程度牽制賣場。
傳統(tǒng)渠道因其本土化及國營資本的介入，不同程度上都與政府機關、事業(yè)機構和公共團體有千絲萬縷的聯(lián)系。通過各種社會關系的調用可以開發(fā)特定通路，形成獨有的銷量來源支撐和產品滲透。象政府機構、企、事業(yè)單位的福利采購，年節(jié)禮品，學校、大工廠的生活品采購，傳統(tǒng)渠道都容易拿到定單。KA大賣場主要是憑借零售優(yōu)勢，做的是等客上門的生意。在團購和社區(qū)經營上傳統(tǒng)渠道依然有巨大的優(yōu)勢，這一點廠方尤其要注意，透過傳統(tǒng)渠道對特定通路的開發(fā)和銷量積累，會對KA賣場產生一定程度的牽制。
三、 傳統(tǒng)渠道使銷量通路多元化，降低經營風險
除了清場那類的徹底退貨外，一般的退貨前提條件是要有貨可退。也就是說，大賣場方面確實積壓了超過正常銷售區(qū)間正常銷量的產品庫存。但是，按常規(guī)考慮，供應商給大賣場供貨，那都是有訂單的，賣場方面也是根據(jù)產品的銷量來下的訂單呀，按理說精明的大賣場應該不會犯關于訂單方面的低級錯誤吧。（但事實上，這個低級錯誤不僅現(xiàn)在而且以后還會犯的，這個跟賣場的流程管理和人員的專業(yè)度有密切關系，既然賣場沒有完美的流程也沒有完美的人員，那犯這些錯誤也沒什么奇怪的，重要的是怎么應對。）對于供應商來說，要想妥善地處理好大賣場的異常退貨，就得從以下幾方面入手：
“找源頭”——找出造成大賣場存貨過多的原因
源頭問題是一定要搞清楚的，不然怎么防范問題呢。對于定單，供應商切不可稀里糊涂地照單接納，因為這個定單是不是一定準確的。原則上來說訂單的數(shù)量是要經過計算和確認的，但實際上異常訂單一點都不鮮見，要是賣場哪個笨員工給你下了一張離譜的定單，你照單送了，這不是低級錯誤嗎？要知道，定單是大賣場進貨的依據(jù)，也是庫存積壓的重要源頭。大體說來，大賣場退貨主要是出于以下幾方面原因：
由于賣場方面定單沒把握好，而造成的貨下多了
這里又分為幾種情況，一方面是為了搶資源囤貨；例如，一些賣場在供應商較低折扣和買贈力度的吸引下，單方面所做出的超計劃訂單，其根本目的是想趁著供應商好的進貨政策，多囤點貨，以便后期給自己留更大的利潤空間；另一方面，則是由賣場人為造成的。如：采購在建立商品檔案時錯誤操作，如把定貨單位、裝箱數(shù)、起定量搞錯了造成了定單信息錯誤而產生的定貨誤差造成庫存不合理。再就是專業(yè)度不夠，對定單量把握不準，如果定單由門店的營業(yè)員來操作的話，則出現(xiàn)誤差的可能性更大，因為現(xiàn)在賣場開得太快了，很多營業(yè)員都是補充進來的新人，對商品和銷售的了解不夠，對定單貨量的把握不夠火候，所以就容易出現(xiàn)貨定多了產生積壓的現(xiàn)象。
由于產品銷售狀況不好，導致的產品積壓
這又可分為二種情況，一種是業(yè)務員在銷售業(yè)績的壓力之下為了吐貨，故意通過較優(yōu)惠的進貨手段來吸引大賣場下單。例如，一些廠家階段性的一些進貨獎勵措施。如“十送一”之類，其實這就是壓貨，盲目的壓貨其實后患無窮。另一種是由于采購錯誤地估計了廠家促銷活動的效果所造成的。例如，廠家舉辦的各類抽獎銷售活動，采購原以為該活動能夠讓銷量增長30%，可沒想到消費者對該活動反應平平，最終導致商品庫存的積壓。
總之，無論是出于哪方面原因，積壓在賣場的貨，總是要找到解決路子的，因為賣場有庫存數(shù)據(jù)考核，不可能讓一些異常超高的庫存商品一直占著倉庫占著資金的。如果供應商認為貨送進了賣場，就跟自己沒關系了，這種想法是不正確的，因為你的貨款還壓在賣場，況且賣場也不可能自己承擔這些不良后果，它肯定要來找供應商解決的。所以，既然賣場遲早都是要找過來的，你與其等他找過來，還不如提前準備好應急預案。
如何控制賣場的“異常退貨”？
在經營過程中，任何意外事件都可能發(fā)生。因此，作為供應商，要想做到處事不驚，就得學會未雨綢繆，提前做好相關的計劃和防預措施。具體說來，供應商可從以下幾方面入手，將賣場“異常退貨”的發(fā)生機率控制在一個較低的范圍內。
事前計劃：
許多大賣場方面的不良庫存，往往和供應商的一些短期利益行為有著很大的關系。例如，為了在短期內讓銷售有一個大的提升，完成企業(yè)下達的銷售任務，一些業(yè)務員往往會設計一些吸引大賣場超常規(guī)進貨的方案，可是在賣場終端的保銷拉動上，執(zhí)行力度往往卻跟不上。或者說促銷手段過于陳舊，不能吸引消費人群的購買欲望。因此，做為供應商，不要處于短期利益的考慮采取激進的方法，如壓貨等，這樣做肯定是有隱患的。
其實，一支單品的銷售怎么樣，從歷史銷售數(shù)據(jù)就可以看出來的，建議供應商做一個控制表格，就是把出貨、銷售和退貨做個記錄，通過連續(xù)的記錄就能看到規(guī)律，大體知道自己的銷售是個什么樣的水平，比如一個月銷售在10萬左右，那么在沒有大型推廣活動的時候，下了20萬的定單就是有問題的，因為正常的商品銷售不可能自然幅度達到100%的。只有事先根據(jù)歷史銷量數(shù)據(jù)對階段性促銷銷售作出正確的預計，才能將定單數(shù)控制在一個合理的范圍內，避免無效或異常定單，也就避免了隨后會發(fā)生的不良退貨。
過程跟進：
賣場方面下了定單，并不意味著就產生了銷售。只是解決了一個有貨賣的問題，要想真正把貨變成回款，供應商還得想方設法幫助大賣場拉動終端的銷售。而不要以為貨送進去了，就是賣場方面的事情，而要想方設法與大賣場一起努力把定進來的貨賣掉。尤其對于企業(yè)在制定一些階段性的一些進貨獎勵措施時，還必須輔地出臺一些終端的銷售舉措，盡量候辦法把終端的銷售提上去。不要以為賣場的人就是專業(yè)的，賣場的做法都是專業(yè)的，廠家的人是最了解自己的商品的，知道什么時候用什么樣的方法可以把商品賣好，你完全可以充當賣場的老師，告訴他們，要怎么做才是最有效率的，只要你真的說到點子上，你的方案確實是有效果的，他為什么不會聽你的銷售建議呢？畢竟，他也想把貨賣好，進貨不是為了退的，是因為賣不好了有庫存了，才要退，只要你能幫著賣場把貨賣掉了，沒有異常庫存了，也就沒有異常退貨了。
事后評估：
中關村IT賣場陷入了惡性循環(huán)。許多中關村電子賣場做不好，就是因為沒有從根本上分析中關村的渠道經銷商特征，沒有分析經銷商所處的生存環(huán)境。所以，他們不知道如何為經銷商服務，更無法找到志同道合的經銷商進行長期有效合作，以至于時時面臨著經銷商跳水、撤店的打擊。
賣場僅僅是易貨場和物流嗎？賣場的贏利模式是出租柜臺、難以明晰的渠道銷售返點，還是退回到商業(yè)地產的角度，只賣場地呢？中關村科貿電子城賣了很多柜臺、鋪位，海龍也是，鼎好也有。為什么他們躋身于新興的IT環(huán)境里面，卻采取如此保守的經營政策呢？
如何行之有效地解決這些問題，正是探詢賣場經營發(fā)展的出路所在。作為零售終端的IT賣場在中關村整個生態(tài)鏈中承載著怎樣的商業(yè)價值呢？
品牌弱勢限制發(fā)展步伐
單從全國各地市場的迅速繁榮來看，中關村在很久以前就失去了全國行業(yè)老大的統(tǒng)治地位，已經不能再稱為全國市場，甚至連華北市場都不能算了。盡管許多中關村人不愿承認，但我們不難從各大賣場了解到，其賣場經銷商獲得全國外單業(yè)務的空間已在大量萎縮。正如許多經銷商不得不舍近求遠，突出重圍采取農村包圍城市的業(yè)務拓展模式一樣。
面對這種局勢，中關村人應該怎么走？這就是所謂的“非常危機與非常商機”。危機在哪里呢？在于IT賣場的商戶已不再滿足賣場所提供的簡單的易貨過程了；機會在哪里呢？在于賣場能不能做成一個品牌。若能如此，他們就可以到全國各地去分食那些迅速爆發(fā)出來的商業(yè)需求。現(xiàn)實中，不管是宏圖三胞還是國美，他們都是因為在適當?shù)臅r間把腳伸出去了，所以獲得了成長。然而從目前的現(xiàn)狀來看，可能再過三年，中關村這些老賣場仍然沒有一家能夠走出去，其結果是不得不接受入侵者的侵犯，與對方進行生死肉搏戰(zhàn)。屆時即使是為了生存而浴血奮戰(zhàn)，也不是什么英雄，只能說其行將入土。
中關村IT賣場在沒有演繹好“非常危機與非常商機”的爭奪戰(zhàn)之時，為外來者創(chuàng)造了極其廣闊的施展空間。2005年已經先聲奪人的百腦匯、宏圖三胞、頤高等都將大舉北上進入中關村，這就不光是家電行業(yè)的國美、大中與中關村原有賣場經營者之間的地盤與業(yè)務爭奪。況且像美國的BestBuy，以及日本7-11等成功零售行業(yè)也欲進入中關村與IT老大同臺競爭。所以，如果中關村IT賣場經營者還從骨子里把賣場當成是一個房地產、物業(yè)管理進行運作，并且始終擺脫不了從業(yè)務層面上去競爭、從業(yè)務層面上去護自己的短，就只有處處挨打的份了。而這種現(xiàn)狀只能導致重新洗牌，其結果只能是出局。
電子賣場本身需要確立一個新的標準，如果說僅僅是個易貨場、是個產品交易的賣場、是個物流的終端，賣場會比經銷商更加可憐。其實中關村已經出現(xiàn)這種衰象，不管是號稱“IT航母”的科貿還是今不如昔的海龍、硅谷、太平洋，以及現(xiàn)在新開的和將要開的賣場，都會面臨比經銷商本身更難的資本壓力。所以說，僅從單純的賣場降租、減租來吸引商家是難以維系其生計的，以不變應萬變的行為其結果最終的跳樓者一定是賣場本身。而僅僅從外裝內飾的角度去改頭換面，不能真正從骨子里去脫胎換骨完成裂變：一種從供應鏈認識上的、營銷層次上的、管理系統(tǒng)上的、戰(zhàn)略規(guī)劃上的、人力資源統(tǒng)籌上的及組織結構合理化的、信用體系完善化的、公共關系戰(zhàn)略化的角度去尋求真正的變革的賣場，都很難再有出頭之日。
新營銷模式的挑戰(zhàn)
IT賣場是一個具有多維商業(yè)價值的亞市場，它不僅僅是銷售專業(yè)產品的集散地，更是廠商、經銷商塑造品牌與尋求投資合作的極佳傳播端口。另外，IT賣場作為IT行業(yè)發(fā)展的晴雨表，只有通過自己的努力提高服務質量、圍繞塑造產品品牌群與引導專業(yè)客戶投資群作出最佳投資選擇為服務戰(zhàn)略，并在精細化整合營銷、系統(tǒng)管理的基礎上，將賣場當成一個創(chuàng)造財富的“聚寶盆”來精心運作，才能實現(xiàn)一個單純的產品交易場所的突破。它可以是一個流動的終端媒體、一本商家競相購買的DM(直投雜志)、一個渠道物流的平臺、一個信息傳播的交匯地、一個信用保證的體系、一個信用監(jiān)督的平臺、一個人才培養(yǎng)與釋放的平臺。這也是筆者當初在硅谷電腦城提出“引導客戶戰(zhàn)略”的前提。正是因為建立了以“引導客戶戰(zhàn)略”為經營基礎的競爭性營銷策略，同時最先注重和善于進行企業(yè)的CRM精細化營銷管理，硅谷電腦城在近三年里的經營發(fā)展中才成為中國IT賣場行業(yè)的一面旗幟。所以說堅持從戰(zhàn)略高度規(guī)劃才是企業(yè)的發(fā)展之道。
“引導客戶戰(zhàn)略”是一種滿易各方的專業(yè)引導力，在各參與方優(yōu)勢資源的基礎上進行整合，并形成對專業(yè)客戶在專業(yè)投資上的強大磁力效應。核心優(yōu)勢表現(xiàn)在圍繞亞市場概念，多層多維地整合供應企業(yè)、銷售企業(yè)和賣場管理方的各種優(yōu)勢資源，形成一個強大的吸引專業(yè)客戶群的聚集合力圈。它的本質也是服務于客戶，核心、內在精神是不變的，但它并不媚俗迎合客戶，而是規(guī)劃客戶在專業(yè)購買上的投資價值，消化了客戶的投資顧慮，滿足了客戶的投資需求，回應了客戶的投資標準，提升了客戶的投資價值。所以中關村的IT賣場跟類似國美一樣的企業(yè)競爭不一定要怎么樣。只要問自己：有沒有信心挑戰(zhàn)自己，能不能面對自己所存在的優(yōu)缺短長，即找到自己的經營價值。
可是，中關村又有幾個銷售專家或者銷售企業(yè)能理解這一點呢？正如現(xiàn)實中人們往往更多地談到的是“以客戶為中心”。而實際上這是一種迎合和模仿，是一種被動的適應戰(zhàn)略。以客戶為中心的商家盲目地把客戶尊崇為權威，于是出現(xiàn)了賣場之間大勢爭奪客戶、競相效仿等諸多頑癥；同樣商家在向消費者銷售時也不知道該如何營銷與傳播，沒有從根本上抓住營銷與傳播的精髓。
對任何一家企業(yè)來說，最終勝利的一定不是業(yè)務層面上的競爭勝利，而是戰(zhàn)略層面上競爭的勝利。有了戰(zhàn)略的精準，代表賣場有了明確的經營方向，而如何將切實可行的戰(zhàn)略轉化為賣場運營的營銷策略，正是賣場進行精細化營銷需要解決的課題。營銷精細化的過程也是營銷職業(yè)化、專業(yè)化的過程。賣場只有精細化營銷，方能把賣場做強、做出特色。只要更加注重戰(zhàn)略執(zhí)行過程中每一個細節(jié)的把握，就一定能把賣場做成一個品牌。
因此，筆者認為未來IT賣場的發(fā)展模式應該是涵蓋：賣場戰(zhàn)略＋系統(tǒng)的管理基準＋多維多層的整合營銷模式＋共贏的亞市場戰(zhàn)略，在精細化營銷的基礎上建立一個管理多元化、服務立體化的商業(yè)運作服務模式。這也意味著中關村IT賣場必將迎接新營銷模式的挑戰(zhàn)。
IT賣場突圍的三個層面
同時，作為中關村的IT賣場，商家更要在未來的發(fā)展中認真審視中關村的整體競爭環(huán)境，注重和認清以下三個方面，才能調整好未來賣場的經營思路：
第一是生于憂患，死于安樂。在憂患中放棄自己至高無上的位置，禮賢下士。通過深入市場最前沿來品味客戶投資的變化、客戶消費的變化、經銷商投資標準的變化、賣場本身作用的變化、媒體所關注的焦點的變化，從中攪起一種綜合而立體的溝通過程，這種溝通恰恰是所有投資者所需要的。即賣場應該從戰(zhàn)略層面上建立自己的特色業(yè)務，形成自己獨有的商業(yè)價值。從業(yè)務發(fā)展上左右客戶、左右經銷商，甚至左右媒體溝通導向。
第二是建立完善、合理的企業(yè)公共關系發(fā)展戰(zhàn)略，在多維合作空間中尋找商業(yè)機會。通過建立戰(zhàn)略性的公共關系，在資源整合上左右逢源，讓賣場365天的營銷活動處處動人心弦。將賣場營造的得天獨厚的商機與經銷商們的貨幣進行商業(yè)價值性的結合，共同營造成賣場的品牌價值。
對于中小企業(yè)來說，自身的資源有限，完全依賴自身的實力去操作賣場是不現(xiàn)實也是不可能的。那么，就只能從資源整合方面去考慮是否能借助別的力量達成與賣場的合作。我們可以換個角度，從賣場供應商及賣場本身來看是否有合作的可能。具體來說，有兩種方式：
一、整合經銷商資源，經銷商的資源可以利用的無非就是網絡、資金、人員、物流等方面，在與賣場合作的過程中中小企業(yè)可以利用的是經銷商的資金、與賣場的客情關系，這是低成本進入賣場院的關鍵。
現(xiàn)在其實已經有很多廠家都已經利用經銷商的資源與賣場合作了，他們的方式通常有兩種，一種各種費用直接由廠家支付，另一種是先由經銷商墊付，廠家按合同約定定期予以核銷。這兩種方式都存在一個共同的問題，費用難以管控，會出現(xiàn)很多超額的費用，甚至于一部分廠家業(yè)務員與經銷商聯(lián)合起來共同吃廠家銷售費用，這種事情在國內的中小企業(yè)已經發(fā)生過很多次了，最近一次比較嚴重的就是“飛兒饃片”事件。因此以上的這兩種模式并不能完全的降低中小企業(yè)與賣場合作的費用。
我們再來分析產生這些問題的原因：
1、 企業(yè)不清楚賣場的各種費用標準；
2、 企業(yè)內部費用申請流程不完善；
3、 經銷商的經營思想不好，賣產品沒有吃費用錢來得快。
在經銷商直接與賣場合作的過程中，因為經銷商與賣場采購的客情關系不同，所需的各種費用標準和流程企業(yè)永遠也沒有辦法搞得很清楚，有些標準是5000元錢一個堆頭，也許某一個經銷商可以用1000元錢就拿到。所以，要想靠通過調查到賣場的費用標準，完善費用申請流程來杜絕以上的漏洞是不可能的。
那么，中小企業(yè)就沒有辦法可以低成本進入賣場了嗎？當然有辦法的，我們只能從經銷商的商人逐利的天性這個角度去考慮和解決這個問題。
中小企業(yè)可以把賣場運作費用和產品銷量結合在一起，讓經銷商產品賣得越多，費用賺得也越多。具體操作方法如下：
1、 根據(jù)產品的生產成本、營銷成本（包括賣場運作費用）、管理成本、產品定位等因素計算出合適的產品價格；
2、 選擇具有完善銷售網絡的經銷商，經銷商的銷售網絡應該包括大賣場、標超、便利店、雜貨店及二批等；
3、 給予經銷商固定的銷售區(qū)域或零售系統(tǒng)，并以合同的形式固定下來；
4、 經銷合同可以設定時間稍長一點，以提高經銷商銷售積極性和對網絡進行精耕；
5、 給經銷商的銷售政策不包括賣場進場支持，取而代之的是經過計算的零售渠道運作返點，同時這些返點還包括經銷商自己與賣場洽談的促銷費用，企業(yè)統(tǒng)一組織的促銷活動不包括在內；零售渠道運作返點可以月返或雙月返，經銷商當月所有的銷售額均可計入返點額；企業(yè)應該在適當?shù)臅r候組織統(tǒng)一的促銷活動對經銷商進行支持，這種促銷活動由企業(yè)規(guī)劃，企業(yè)提供促銷物料，如有賣場促銷費用則由經銷商承擔；
6、 經銷商每月都必須進場一定數(shù)量的賣場，同時必須每月提供所進賣場門店、進場品項、每月銷售量明細，以利企業(yè)進行稽核；
7、 為了避免在賣場系統(tǒng)之間產生價格沖突，各地經銷商應該按照企業(yè)指導的報價進入賣場銷售；
8、 銷售合同內還必須對竄貨行為進行約束，以避免經銷商為了獲取較高的市場費用進行一些不正當?shù)母偁帲饍r格混亂。
這種方式的優(yōu)勢在于可以完全利用經銷商的資金進入賣場，所有運作費用實際從銷售額中支出，對企業(yè)的資金鏈和現(xiàn)金流沒有任何不利的影響。
但是，這種方式對企業(yè)的產品、營銷策略和管理能力將提出較高的要求，業(yè)務人員必須能很好的管理經銷商，以確保經銷商能按企業(yè)要求將產品進入賣場。當然，這種方式是具體的操作過程中還涉及到很多的細節(jié)，還有很多要求，具體操作的時候會因為中小企業(yè)的品牌知名度、產品是否有獨特賣點、產品價格是否合適、渠道運作返點設定是否合理等方面原因產生一些難度。
二、整合賣場資源。整合賣場資源也必須先對賣場的情況進行分析，考核賣場采購的主要指標通常是毛利率和銷量兩個。對于中小企業(yè)來說，如果拿產品的毛利率來做文章一般是行不通的，高毛利的產品需要大量的市場費用投入，中小企業(yè)因資源有限，很難投入大量的市場費用對市場和消費者進行培養(yǎng)，而賣場采購也很難冒這個巨大的風險來與企業(yè)合作，除非這個采購本來就想讓你這個產品未位淘汰，只想從中撈點進場費用。所以，中小企業(yè)只能從產品在賣場內的銷量方面進行突破。
如何從提高賣場銷量這個角度來打動賣場采購呢？對于中小企業(yè)來說，有兩種方式：
1、 把賣場當成經銷商。以最低的價格供貨給賣場，但賣場需要減免進場費用和促銷費用，這種方式有些企業(yè)已經在用，對于區(qū)域型的連賣場效果會有一定的效果，但對于國際或國內較大的連鎖賣場來說，操作的難度就會很大；
