時間：2023-05-30 10:34:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應鏈優化的措施，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
我國是糧食大國，發展農業經濟是提高我國整體經濟水平的重要措施之一。實現糧食原料經濟化需要通過糧食供應鏈實現，糧食供應鏈是由糧食收購、糧食存儲、糧食運輸、糧食配送等環節組成，將糧食原料轉化成成品或半成品進行銷售。糧食經濟化過程中建立的糧食供應鏈需要保證其結構穩定并且合理的運行，才能夠實現糧食產品的銷售，從而提高我國農業經濟水平。對此，發展糧食供應鏈，使之與現代糧食產業的發展相適應，需要進行的一項必要工作就是建立經濟目標體系，通過其對糧食供應鏈各個環節進行規劃和改進，避免糧食供應鏈出現不合理的情況甚至是糧食供應鏈斷裂情況發展。
糧食供應鏈的闡述
糧食供應鏈是指糧食從供應商地到接受地的流動過程中，根據市場需求集糧食收購、集并、存儲、運輸、流通加工、配送等環節為一體，并通過計劃，執行、控制、系統化管理想，實現用戶需求的全過程。糧食供應鏈結構是否合理、穩定，決定整個糧食行業甚至是中國農業持續發展。糧食供應鏈的構成是指從產業化農業企業下達訂單需求糧食倉庫公糧向糧食生產者訂購糧食生產按采購訂單供應卡糧食倉庫接收糧食倉庫按需送貨產業化農業企業接收貨物。
糧食供應鏈具有有效性、連續性、復雜性的特點。之所以說，糧食供應鏈具有有效性是因為通過糧食供應鏈完成原材料轉化成成品或半成品，應用效果不言而喻，是促進我國糧食行業發展的重要途徑之一。連續性是指糧食供應鏈需要通過糧食收購、集并、存儲、運輸、流通加工、配送等一系列活動結合在一起，其連續、穩定的進行，才能實現糧食經濟化。復雜性是指由于糧食供應鏈有多個環節構成，每個環節中涉及的方面較多。
糧食供應鏈是保證市場穩定和國家糧食安全的重要措施。糧食供應鏈一方面是提升我國農業經濟水平，另一方面保證我國軍糧供應長期穩定進行。我國農業大國，優化和完善糧食供應鏈是促進農業發展的重要措施之一，軍事是保護國國家的最有力的武器，予以軍事供應糧食是支持軍事發展最基本的工作，優化和完善糧食供應鏈，避免其斷裂需要我國政府采取有效措施進行控制。我國政府為了保證糧食供應鏈能夠穩定合理應用，做出微觀管理和宏觀調控。政府開展的糧食鏈微觀管理是針對糧食生產要素市場和糧食流通市場秩序進行規范，如嚴格調查經營者的營業執照，針對違章經營現象予以嚴懲；針對經營產品的質量、規格、產地等進行嚴格的控制，一旦發現質量不合格品，予以沒收。杜絕任何不良行為存在，為糧食鏈合理化。穩定化，創造良好的環境。政府開展宏觀調控從糧食儲備調控、糧食供求調控、糧食產能調控三個方面進行調控。采用的調控手段是運用財政金融手段對糧食的生產、加工、供需等方面予以支持，促使糧食供應鏈在宏觀調控下，實現糧食供需不間斷的進行。
糧食供應鏈的經濟目標體系
保證糧食供應鏈結構的穩定和合理，需要在糧目標體系的規劃和改進下實現。糧食經濟目標體系建立是一個必然情況。糧食經濟目標體系主要從物流成本、資源利用率、損耗率、糧食加工、超市連鎖經營銷售以及其他方面構成。因此。在建立兩室經濟目標體系就從這幾個方面展開。
物流成本。所謂物流成本是指產品的空間移動或時間占有中所耗費的各種活勞動和物化勞動的貨幣表現。在建立糧食供應鏈的經濟目標體系中規劃物流成本以收購環節成本、運輸環節成本、存儲環節成本、倉庫建設成本、保管費用、管理環節費用、信息成本七個方面。通過系統的規劃，有效的控制供應鏈物流過程中的成本的浪費，從而提高供應鏈的有效性。
收購環節成本是指從糧食生產者手中收購糧食所支付的費用以及在過程中存在的隱形成本的應用：運輸環節的成本是指從糧食收購到生產車間再到銷售場所需要進行的運輸工作才能夠完成，當然糧食運輸過程中不可避免的要產生一些費用，如燃油費、人工費等；存儲環節成本是指大量糧食存儲應用的倉庫，其建設費用以及在糧食存儲過程中的管理費用；倉庫建設成本是指存在各種糧食所建立的不同類型倉庫的成本；保管費用。糧食存儲在倉庫中需要對其進行保管，所支付的費用；管理環節的成本是指糧食運輸、加工銷售等相關方面需要有管理人員進行監督和控制，從而產生的管理費用；信息成本是信息系統建設成本和信息處理成本。通常由單位產品物流信息流通費用來衡量信息成本情況。
資源利用率。談到資源利用率一定關乎利益。的確，糧食供應鏈的形成是進行我國糧食經濟化的一個途徑，經濟效益是推動糧食行業發展必須考慮的問題。對此，進行糧食經濟目標體系建立過程中可缺少的一項。資源利用率涉及到糧食加工企業資源利用率、倉庫利用率、運輸工具的裝載率和開動率、供應鏈整體資源的生產率和固定資產效用比率這四個方面，在規劃和改進糧食供應鏈過程中通過這四個方面起到良好的效果。
糧食損耗率。所謂損耗率是指糧食生產企業在生產產品的過程中，根據正常的殘次和損耗情況在核定單位產品消耗和總消耗量后所確定損耗的比率。糧食損耗是一個不可避免的問題，為保證糧食供應鏈的穩定和合理，盡量將糧食損耗控制在最低的范圍內是一項不可缺少的工作。對此，需要從搬運方式、搬運方式、保管方式、糧食加工技術等方面改進和優化，提高糧食的利用率。
糧食加工。進行糧食加工的規劃，就相當于對糧食供應鏈中的生產環節進行規劃和改進。糧食加工需要保證產品的質量，使其具有了社會價值，能夠在市場中進行銷售。糧食加工需要考慮的問題是糧食加工所涉及的出品率、深加工或精加工比率，副產品的綜合利用率等各種比率的精準性。另外，糧食加工還受到生產設備和管理工作合理性的影響，對這兩方面進行嚴格的控制和監督，從而真正意義上實現糧食加工的標準化、高效化、合格化。
隨著管理理念的不斷變化、現代管理技術的快速發展、鋼管企業之間的競爭不斷加劇，傳統成本管理模式的缺點已經在某種程度上制約了鋼管企業的發展，成本管理模式的變革迫在眉睫。在此背景下，鋼管制造企業應當適應發展的需要，將傳統的以成本控制為主，節約為核心思想的傳統成本管理模式進行轉變，實行優化供應鏈為核心的成本管理模式。通過成本管理模式的轉變，企業可以將企業的長期發展戰略目標與企業的成本管理相互結合，在以企業獲得長期發展為保證的基礎上實現企業低成本戰略，增強企業的競爭力。在新的成本管理模式中，企業從成本效益的角度出發，以投入產出的比例作為判斷成本管理效率的標準，形成以企業整體戰略為導向，以優化企業價值鏈（包括采購、庫存、生產、研發、市場營銷，服務等關鍵環節）為主的成本管理模式和成本管理體系。通過對供應鏈經營流程和成本結構、成本行為的相互影響，實現成本管理，促進企業獲得持久發展的動力。
二、鋼管制造企業新成本管理模式的基本內容
（一）鋼管制造企業新成本管理模式的主要方法
1.作業成本法。作業成本法的基本理念為：產品和服務耗費作業、作業消耗資源，通過合理有依據的成本動因將實際資源消耗以可追溯的方式分配到產品中。作業成本法在供應鏈成本管理的主要作用是識別出供應鏈各個環節的真實成本以及與產品增值無關的成本，通過控制各環節不必要的成本以及剔除無增值的資源耗費來實現成本管理。2.生命周期成本法。生命周期成本將成本管理的范圍進一步擴大，包含了系統在生命周期內所有與該系統有關的所有成本，包含了產品實物流程成本、物源和能資流動成本、勞動力和知識使用成本、信息流交易成本等等，借此來確定產品從開發、生產、使用、以及周期結束所產生的所有成本。根據得到的成本分析結果確定生命周期的供應鏈中成本的實際驅動因素以及成本之間的悖反關系，以開發和生產生命周期最小總成本的產品。與作業成本法相比，生命周期成本法在企業長期的成本分析中具有更強大的優勢。3.改善成本法。改善成本法是一種事前控制的成本管理方法，企業的成本目標確定需要以預期來確定，它不僅適用于企業內部，還能夠在供應鏈實現成本管理，還能夠在供應鏈上游、下游企業進一步節約成本。這一點主要是通過供應鏈不同組織間通過大量的信息共享和合作機制實現。此種方法是目標成本法在合作企業之間的延伸，兩者之間存在類似之處。通過供應鏈企業之間的價格傳遞，將多種企業面臨的市場壓力進行分析，從整體角度制定合理的成本改善目標是最關鍵的，不同企業之間能夠彼此信任、共擔風險是必不可少的。
（二）鋼管制造企業新成本管理模式的目的及其實現
1.鋼管制造企業新成本管理模式的目的。以供應鏈優化為核心的成本管理系統是以一種新型的成本管理策略，它將企業的成本管理與企業的長期戰略目標相結合，把企業內外部供應鏈視為一個循環體，能夠有力的增強不同企業之間的合作，提高內外部供應鏈的整體運行效率，從整體、持久、競爭的角度降低企業的成本。具體分析，通過內部供應鏈成本管理，企業首先可以達到杜絕資源浪費的基本要求，例如，生產系統中的過量生產運作、加工過程設計不合理、庫存搬運步驟多余動作等等，可以由成本管理的基本方法分析得出并進行消除。另外，通過對外部供應鏈系統的優化，企業還能實現客戶對產品在成本、質量、時間和服務等方面的綜合要求，整合企業的供應商管理，實現敏捷化制造，與客戶樹立緊密、長久合作的關系。2.以現代信息管理系統為基礎的供應鏈成本管理模式的實現。目前的企業供應鏈管理水平較弱，供應鏈上各個企業之間，企業內部之間欠缺聯系，信息的實時溝通不足。而供應鏈為核心的成本管理系統要求企業內部的供應鏈各環節進行集中統一的管理，各業務建立相關的動態系統，企業與外部供應鏈的各個企業形成統一的網絡，及時反饋制造商、分銷商和顧客的有關信息，更好的集成企業的信息，提高各公司在供應鏈中即時信息的可見度。在供應鏈成本管理模式的要求下，現代信息管理系統成為實現成本管理和供應鏈管理的主要手段，它拆除了不同企業之間、企業內部各部門之間的圍墻，將企業內外部和供應鏈環節的信息化孤島連接在一起，實現整體供應鏈信息業務信息的集成與共享，實現了從供應商到最終客戶的跨企業協作，保證每一個企業在保持自身個體優勢的同時，也可利用同盟企業的信息資源，擴大資源利用的范圍，提升實力。
三、鋼管制造業供應鏈成本管理可能存在的問題及相應的建議
（一）鋼管制造業供應鏈成本管理可能存在的問題
1.供應鏈成本管理缺乏全員參加。供應鏈成本管理涉及各個企業的各部門、各環節的各項要素與各項活動，換言之，供應鏈上的每一個企業的每個部門和員工都是供應鏈成本管理的參與者與實際成本形成的影響者。多個企業、部門、人員之間的協調與參加可能存在一定的問題，其信息的傳遞機制、傳遞系統也會存在諸多不完善之處。2.缺乏供應鏈整體的評價標準與激勵機制。供應鏈的各個企業和部門存在考核機制與利益沖突，如果沒有整體供應鏈的評價標準與激勵機制，各個企業、部門的員工會形成以各自利益為主的各自的目標，造成片面追求自身利益最大化的現象發生，直接破壞供應鏈成本管理機制形成。
（二）加強鋼管制造企業供應鏈成本管理的措施
1.建立供應鏈成本管理的協調和激勵機制。供應鏈之間各個企業、部門的成員之間的協調機制是影響整體供應鏈成本管理的重要因素。供應鏈的各個企業同時扮演著人和委托人的角色，在非合作關系的情況下，彼此之間存在著明顯的利益沖突，都試圖通過談判來減少對方的收益，以獲得更多的利益。在供應鏈成本管理模式下，所有的矛盾必然會給供應鏈整體帶來內耗，只有通過給供應鏈上的合作企業制定協調激勵措施，將存在的分歧和利益矛盾在機制中加以規定，才能保證供應鏈上的企業以供應鏈整體利益為目標利益，維持長期的合作關系，以及供應鏈整體的長期發展。2.建立適應于供應鏈成本管理的信息系統。供應鏈整體的順利協調運行需要建立在各個企業節點高質量的完成信息傳遞與共享的基礎上，而信息技術系統是高效的完成信息傳遞和共享的手段。建立以IT為基礎適應于供應鏈管理的信息技術系統為供應鏈成本管理提供可靠的技術支持，實現不同企業、部門、人員之間的信息協調與溝通，是實施供應鏈成本管理的基礎設施。
四、結束語
關鍵詞 重資產 供應鏈 管理 優化
重資產運作是工業時代的一大特點，企業通過投資建廠或者并購整合，可以很快地擴大市場占有率，做大營業收入，但是如果企業缺乏足夠的管理實力，帶來的卻是利潤率的下滑，剩下的只會是一堆不良資產。在當前的時代，公司的核心競爭力不僅僅在于研發和市場，更包括供應鏈管理的能力。
一、重資產企業概述
資產的輕重是一個相對的概念，所謂的“重資產企業”，具有以下特點：固定資產投入較大，占用大量資金；后續不斷發生更新、維護的相關費用；如果要擴大規模就必須再次投入大量的資金。像從事鋼鐵、電解鋁或船舶制造這些行業的公司，都屬于重資產企業。正是因為重資產企業的這種特點，一般都存在著以下困境：
（一）凈資產回報率低
由于重資產企業的運營模式，一旦市場需求不暢，產品售價下滑，產能利用率不足，毛利潤降低，加之高額折舊，使得其資產回報率相對偏低。
（二）資產閑置現象嚴重
以電解鋁行業為例，由于產能過剩，鋁價在2014、2015年一直位于低谷，尤其是2014年全行業大面積虧損，絕大多數電解鋁企業不得不采取停產限產措施以減虧，使得閑置資產超過1400億元。
（三）現金流緊張
由于重資產企業在投資建設和生產運營方面，需要的資金量大，發生了較多的短期借款，企業除了每年背負較高的財務費用外，銀行貸款到期置換也增加了運營風險。
（四）庫存占壓資金影響周轉
重資產企業生產具有一定周期，同時由于物流環節的影響，使得存在大量在途庫存。以電解鋁行業為例，鋁錠按當前價格14500元/噸，以80萬噸規模電解鋁企業計算，2萬噸在途庫存就占壓資金近3億元。一旦短期內售價大幅向下波動，企業將承受大量損失。
（五）人工成本逐年上升
重資產企業從事的大多為勞動密集型行業，工資水平的剛性上漲和社保因素，使得企業人工成本逐年增加。
二、重資產類企業供應鏈存在的問題
很多重資產企業對生產和銷售非常重視，但都沒有真正意識到供應鏈管理的重要性，不愿意投入資源來提高供應鏈管理水平，無法通過市場高效地獲取優質資源，形成的最終結果就是浪費多、庫存高、成本降不下來，營業收入雖然增加，利潤卻同比下滑。其供應鏈管理大多存在以下短板：
（一）供應商選擇標準模糊
選擇或者開發新的供應商，大多是通過產品展銷會、各種媒體、同行市場調查、介紹推薦等渠道。對供應商的考察，仍停留查看生產許可和各種資格證書、樣品檢驗等初步階段，即使組織了現場考察，也是走馬觀花。供應商選擇標準模糊，可操作性不強，在第一步這個環節就沒有給予足夠的重視、投入應有的資源。
（二）缺乏供應商管理
以煤炭類企業為例，提交采購計劃的生產礦井，對于物資采購部門總是抱怨連連，要么就是質量標準達不到生產要求、適應不了井下的作業環境，或者是各種材料配件不能及時到貨影響生產。
（三）低效率的信息傳遞系統
有些重資產類企業，采購計劃依然是用表格形式，通過來回的網絡傳遞再人工匯總，既易出錯準確率又低。生產一線的需求、市場前沿的反饋、各種招標文件等信息流的傳遞，更是不知道何時就會中斷。信息流質量不高、信息標準化建設滯后、信息孤島太多，這一系列問題都嚴重制約著供應鏈的整體運行效率。
（四）庫存管理過于薄弱
由于重資產類企業生產過程相對復雜，環節較多，倉儲庫存管理非常薄弱。例如對各種大宗原材料、大型設備、零配件的驗收還僅僅停留在數量的核對上，缺乏對質量方面的控制；質檢驗收與采購等人員職責不分離或相互串通，極易產生舞弊。
（五）系統管理存在不足
許多重資產企業存在著“采購就是招標”的誤區，不論金額大小，有標必招。在對供應商的選擇上，只衡量了采購價格成本，卻忽略了交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。造成了采購價格越壓越低、優質供應商越來越少、內部生產運營一團亂麻的局面。
三、供應鏈管理的改善及優化措施
（一）加強前端客戶需求管理
以煤炭類企業為例，自2014年以來，煤炭行業的整體低迷，煤炭售價一路下行。企業除了加強內部管理，大幅降低生產成本和可控費用，更需要在供應鏈前端下功夫。主要是根據企業各煤種市場售價的波動情況，配合洗選加工，及時進行產品結構調整。
（二）供應商管理
首先是要在供應商評估這第一個環節下功夫。對于重資產類企業而言，其需要的材料、設備或配件均比較成熟，完全可以組成跨部門團隊，專門建立供應商調查評選流程體系；同時根據需要針對性地對供應商進行現場審核，而不是流于形式。
第二方面是根據企業自身情況、采購品種的市場情況以及供貨風險等，采取招標采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等多種模式。一開始可通過招標來掌握信息、擴大供應商備選范圍，當掌握足夠信息后可采用詢價采購。條件再成熟一些，我方能擁有較大話語權時，可固定兩三個長期合作廠家。在這動態過程中，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價范圍或招標來施加壓力，調整并優化供應商。
（三）注重流程層面的優化
因為供應鏈管理本身就是一個流程管理，包括工作流程、實物流程、資金流程和信息流程的管理，需要將這四個方面綜合考慮，進行優化。首要環節，是建立了一個基于需求預測管理的供應鏈計劃流程，將采購、生產、工程技術和儲運部門融合到的供應鏈管理之中，加強各部門之間的信息共享，經過一段時間甚至幾年的流程再造，推動以流程為核心的供應鏈管理的轉型。
（四）加強組織管理上優化
在組織層面上對供應鏈優化，首先就需要選對合適的人員放在相應的崗位上，要求具有對應的專業知識和技能，了解庫存、運輸和采購的管理和運作方法，熟悉一線現場，對生產作業有一定的自我見解，然后再通過實踐和培訓，提高他們適應供應鏈、促進供應鏈發展的業務水平。
其次是去除那些設置不合理，會使供應鏈流程產生中斷的組織模塊。以采購為例，大多數公司經常采取崗位細分、業務分拆、層層審批等相互制衡措施，然而這種多權分立依然擋不住預防腐敗。主要還是沒有完善的供應商選擇流程、供應商管理粗放，給人為操作留下了余地。只有在完善了這些基礎工作之后，然后在供應商管理上設置專門的職位，對內負責協調各職能，對外代表公司維護與供應商的關系。盡管這個職位權力大，但是它需要對供應商的績效和整體管理負責，責權統一，便于考核和監督。
四、結語
供應鏈管理的優化是一個系統工程，非一朝一夕能夠建功。對于重資產類企業而言，在供應鏈管理優化上大有文章可做。供應鏈管理優化的方法很多，并且每個企業都不盡相同，全面復制或者照搬，并不見得適合自己，因為每個企業的情況都不一樣，都有自己的特點和文化，必須結合自身實際，走自己的優化之路。
在工業互聯網時代，不管是制造業還是零售業，對于供應鏈管理的重視性和需求都是直線上升的，商業全球化意味著供應鏈全球化，全球化的供應鏈服務需要實現社會化協同。價值在于創新供應鏈商業模式，調整供應鏈結構，優化供應鏈流程，共享供應鏈信息，標準供應鏈物流，最終實現供應鏈價值傳遞并增值，構造競爭優勢群和保持核心競爭力。
供應鏈協同管理體系建設的核心就是對供應鏈整體戰略及各環節的業務流程、關鍵信息、物流配送、資本資金、相關商流要素所進行的重構優化管理。
本質是提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協調的組織行為，供應鏈協同管理可以有效突破傳統企業管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業務流程結構，實現供應鏈整體價值的最大化。
什么是協同管理與供應鏈協同體系？
協同管理是一種開源、創新、敏捷、融合的管理體系，就是對系統工程中各個分、子系統進行空間、時間、功能、結構、流程等重組重構，實現“同步-關聯-合作-競爭-協同”的溢價增值作用。
供應鏈協同管理的本質就是針對供應鏈整體戰略及各環節的業務流程、關鍵信息、物流配送、資本資金、相關商流等要素所進行的重構優化管理，是為提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協調的組織行為，供應鏈協同是供應鏈管理中的重要組成、重要工具和重要手段，目的為了應對競爭加劇和環境動態性強化在于有效地利用和管理供應鏈資源。
供應鏈協同的主要價值是創新供應鏈商業模式，調整供應鏈結構，優化供應鏈流程，共享供應鏈信息，標準供應鏈物流，最終實現供應鏈價值傳遞并增值，構造競爭優勢群和保持核心競爭力。
供應鏈協同管理有效的突破傳統企業管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業務流程結構，實現供應鏈整體價值的最大化。
供應鏈協同通過將供應鏈各個不同環節的組織結構、增值環節（如研究開發、資源整合、模式創新、集中采購、離散制造、流程制造、市場營銷、渠道網絡、物流配送、售后服務等）具有特定優勢的相關交互企業組織起來，以整體協同管理為目標，以專業協同技術為基礎，以業務信息共享為手段，以物流運營標準為支撐，從系統工程的戰略高度出發，有效促進供應鏈的內部、外部協調一致，在保證供應鏈整體效益價值的同時實現各參與企業“局部效益”，開創“多贏”的局面。
那么，構建供應鏈協同管理的意義在哪？
首先，供應鏈協同管理可以發現客戶的真實需求。供應鏈協同就是以客戶需求為中心，供應鏈企業協同合作可以明確的發現客戶的真實需求，而客戶需求是供應鏈驅動的首要要素，更是供應鏈協同的主要目標和主要方向，確保了供應鏈協作的方向性。
其次，供應鏈協同有效提升行業整體價值。供應鏈協同可以有效實現企業資源優勢互補，通過協同各參與企業的信息流、資金流、物流及其它相關資源的整體性，增加行業客戶的融合性和參與性，創造行業價值最大化。
再次，供應鏈協同構科學建企業生態平臺。供應鏈成員在業務交互中，與上下游企業進行良好的業務關聯，供應鏈協同所創造的平臺價值，是個體企業無法體現的，需要借助供應鏈整體協同才能實現。
最后，供應鏈協同可以實現商業模式創新。供應鏈協同管理是一個不斷持續改進的過程，在供應鏈企業不斷的協同過程中，供應鏈的結構、流程及盈利模式等發生了巨大的變化，從而帶來了商業模式的改變和創新。
供應鏈協同管理體系還面臨四個問題
傳統的供應鏈管理只是業務流程的集成，供應鏈通過流程串聯，這種結構的供應鏈注線性關聯，缺少靈活性，只限于流程性關聯，從而影響了整體供應鏈的價值傳遞和相關增值，主要體現如下幾個方面：
傳統商業模式陳舊造成盈利能力下降
供應鏈商業模式的創新也是供應鏈管理的重要組成部分和技術方法，成為引領供應鏈競爭優勢的核心驅動因素。
目前，我國企業同質化競爭嚴重導致利潤率下降，各行各業發展面臨的市場條件發生了根本變化，均面臨經營模式雷同、產品及市場同質化等問題，行業需求結構明顯分化，僅僅依靠降低成本已經已經無法取得競爭的需要，企業要想可持續發展必須依靠供應鏈商業模式創新，通過業務拓展向供應鏈高端延伸以尋求新的利潤增長點，供應鏈商業模式通過不斷試錯和實踐逐漸從模糊的概念到清晰的業務模型及具體的實際應用完整呈現。
組織結構層級復雜管理協同難度加大
供應鏈的各個成員是處于供應鏈不同價值環節的實體，上下游的業務關系注定要存在利益分配沖突，商業行為會導致各企業間對抗行為，而且不同企業的價值觀、企業文化、組織結構、戰略目標來不同帶來對對方企業的行為不理解或者不信任。
供應鏈成員在協同合作中，牽扯到較多的商業信息和商業秘密，所以采取相關保護和防范措施，合作具有一定的局限性，導致供應鏈信任與親密程度很低，供應鏈整體協同效率大大降低。
業務流程不暢帶來整體運營成本增加
部分供應鏈企業的管理流程和業務流程不能區分，導致業務流程不清晰，核心業務流程受到職能管理的制約，導致流程順暢出現制約。
同時，核心業務流程不是以客戶、市場為驅動，整個流程不順暢，導致研發、生產和營銷不匹配，整體效率低下，流程人為分割，各自為政，造成浪費現象嚴重，不利于提高企業市場競爭力。
信息孤島不對稱帶來市場反應的降低
傳統供應鏈管理僅僅關注單一節點最優，而未思量對整條供應鏈的協同，導致供應鏈效能失調從而形成信息孤島，信息共享同步性較差，僅僅根據單一內部預測和不完整的需求確定管理方法目標，從而產生供應鏈的“牛鞭效應”。
同時，傳統企業內部信息化水平較低，業務流程和信息傳遞失衡，使整個供應鏈無法實現敏捷反應，不確定性增加和預測準確度降低造成管理頻頻失誤。
供應鏈協同體系怎么建設？
為了解決傳統供應鏈管理的相關不足和管理缺陷，通過對供應鏈企業之間的合作進行協同管理，可以大大提高供應鏈整體的協同能力。
供應鏈協同體系的建設是生態型圈層建設，從企業戰略層面、執行層面到企業的組織層面、技術層面等需要全面的協同才能實現有效合作，通過在跨職能、跨維度、去結構、去中心上實現了供應鏈協同，整條供應鏈才能實現高效率、高可視、低成本、低風險的提供相關產品和相關服務。
供應鏈協同體系建設的主要方法如下：
供應鏈戰略目標協同體系
供應鏈戰略目標協同體系是指供應鏈協同體系運營的戰略目標是否具有一致性，既有整體戰略的統一目標，也有個體企業的協同目標。供應鏈戰略目標協同體系建設，本質上是界定整個供應鏈的戰略方向、業務聚焦和各參與企業的利益平衡關系。
協同的重點內容包括：供應鏈戰略的職能集成化、響應敏捷化、服務柔性化、渠道網絡化、價值知識化、利潤最大化、成本最小化、利益平衡化等。確立供應鏈戰略協同目標，還應建立戰略的溝通協商、平衡制約、合理退出、管控監督、綜合評價等機制，讓參與企業能夠充分發揮自身權責利，確保供應鏈協同戰略目標的實現。
供應鏈組織結構協同體系
供應鏈組織結構協同體系主要通過組織結構優化有傳統“競爭-博弈”競爭模式轉變為“合作-整合”模式。
供應鏈組織結構是供應鏈組織在職、責、權、利方面的動態結構構成，其本質是供應鏈成員為實現供應鏈的整體目標在業務范圍、個體責任、相對權利方面所形成的分工協作結構體系。供應鏈組織結構必須隨著供應鏈戰略調整而進行相關協同，供應鏈組織結構協同主要包括組織協同和結構協同。
供應鏈組織結構協同強調建立科學的供應鏈結構，通過結構優化實現結構層次清晰、科學分層管理，明確供應鏈結構協同的要求、責任、權力、利益，因此組織結構協同體系可以提升參與企業的軟實力，促進供應鏈管理的溢價增值和競爭優勢。
供應鏈業務流程協同體系
供應鏈業務流程協同體系是從供應鏈企業內部到供應鏈各參與企業的一系列管理活動，由于各種供應鏈生產要素的需求變化導致供應鏈業務流程需要進行調整和迭代，因此，業務流程協同成為供應鏈協同的重要組成。供應鏈業務流程協同重構成為供應鏈價值增值重要手段和方法。
供應鏈企業在產品研發、集中采購、生產制造、渠道網絡、物流配送以及售后管理等方面重構業務流程，對協同流程進行全面優化，突破供應鏈流程管理的瓶頸，采取符合供應鏈實際情況的最佳做法，把整個供應鏈建成一個動態、規范、平滑、高效的流程管理體系，并通過對供應鏈現有流程進行重新整合實現供應鏈的高效運作，以流程帶動信息、物流和資金在供應鏈內無障礙地流轉，使協同業務流程管理發揮真正的效果。
供應鏈信息共享協同體系
供應鏈信息協同體系是指通過信息數據驅動傳遞為基礎實現數據信息的有效傳遞、實時共享同步的協同體系。
數據驅動的信息共享協同是供應鏈管理成功與否重要支撐條件，供應鏈各環節的正常運營是基于供應鏈各節點介業的信息傳遞和共享，沒有信息傳遞和共享的供應鏈，各個企業成為彼此孤立的信息孤島，只有高精確度的信息傳遞和共享，保證需求信息在傳遞過程中不失真、不離散，才能夠有效解決供應鏈中的“牛鞭效應”、信任問題和迭代問題，供應鏈參與企業通過以信息共享為工具，以優化供應鏈績效為目標，進行協同決策，不僅擺脫了各節點企業單一目標分散決策所造成的供成鏈整體效益協調問題，也解決了傳統集成式供應鏈管理中核心企業制定主導決策所帶來的諸多問題。
供應鏈信任機制協同體系
供應鏈信任機制協同是指為了供應鏈能協同運作而制定信用準則、規范及契約交易的基本制度，是供應鏈有效協同的前提和制度保證。
供應鏈各企業間的合作前提是以商業信任和企業精神為基礎的，要實現供應鏈協同管理就必須加強征信體系和信任機制建設，這樣供應鏈的運作安全才能得到保證和提高。信任機制的建立有效降低了企業交易時間和交易成本耗費，并減少摩擦與矛盾、談判與協商，從而大大調高了效益，降低了成本。
供應鏈信任機制協同規則主要有企業愿景、誠信規范、技術標準、質量標準、價值準則、程序原則、辦事原則以及利益分配和風險分配規則等，因此，各企業應積極參與供應鏈信任機制協同修改的制定、選擇、執行和獎懲機制，確保供應鏈信任機制協同體系的有效監督和執行落實。
供應鏈財務結算協同體系
供應鏈財務資金結算協同體系就是要以現金流精益化協同管控為核心，密切銜接供應鏈相關業務流程，把有限的資金資源在供應鏈各個環節進行最優配置的過程。
資金管理作為供應鏈管理的重要組成，正逐步成為貫通供應鏈各業務領域的重要管理手段，供應鏈資金管理能力的高低也成為影響企業價值創造的關鍵因素之一，根據資金結算和現金流的動態狀況統籌安排資金，形成引導供應鏈業務流程提升的倒逼機制。
在財務結算資金協同化管理總框架下，以供應鏈資金預算管理協同為核心，以現金流量動態管控為重點，以財務、業務流程融合為支撐，以資金籌集和帳期管理交互為基礎，掌控供應鏈企業的融資、營運資金管理、資金結算等關鍵性環節，實現財務結算的安全性、流動性、盈利性的協調統一和財務資金結算全過程的可視性、可控性。
隨著供應鏈體系的建設，應用資金管理協同平臺，利用資金池，對全供應鏈的資金協同統籌管理，資金統一籌集調配，統一運營管理，統一風險控制，信息共享對稱，利益高度協配，構建高效的供應鏈財務資金結算協同體系，保障了供應鏈的穩健持續發展。
供應鏈金融資本協同體系
供應鏈金融資本協同是圍繞產業供應鏈和金融經營協同的融合，它的增值收益主要來自于產業支持下金融業務的經營成本和產業組合穩定現金流支持下的資金成本節約。
高效的供應鏈金融資本協同是供應鏈企業創造增值溢價價值的重要途徑，通過優化債務資本結構降低整體融資成本，開展資本技術化、科學化運作實現資本溢價增值，拓展企業金融工具和手段迭代，推進金融資本盈利模式創新，尋找供應鏈新的利潤增長點，不斷提升供應鏈整體資金使用效率和整體效益，把金融資本占總體資產、營業收入的比例控制在合理區間，通過資本管理計劃優化，在保證企業資金鏈安全可控的前提下，最大限度減少企業資金的低效沉淀，以資金運作產業化為目標，確保企業資本的流動性、安全性、效益性的動態平衡優化關系，制訂存量資本運營原則和資金運作措施方案，爭取金融資本在供應鏈的整體運作的協同效益最大化。
供應鏈物流支撐協同體系
供應鏈物流支撐體系系統是指在供應鏈互動協同管理范圍，相關企業在協同條件下物流體系運營的相關管理。供應鏈協同采購整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撐體系的重構優化支撐才能實現，供應鏈參與企業要考慮整體物流成本的有效歸集和合理分配，不僅僅要降低某項業務的單一成本，還要有效降低供應鏈總體成本。
傳統渠道的物流服務體系大多是產品導向按照干線運輸、區域倉儲、區域調撥、末端分倉配送的物流路徑，隨著供應鏈協同整體需求，協同物流支撐體系通過優化整個物流運作，使物流、信息流和資金流的配合流動實現高效優化，并實現整體性、系統性的創新管理，通過對倉儲庫存和運輸配送過程的協調，發揮物流資源的組織協同效應，大大降低供應鏈的整體物流成本。
供應鏈線上線下協同體系
供應鏈線上線下協同體系主要通過信息技術與物流配送網絡的支撐實現全渠道的需求訂單、便捷支付、物流配送之間的有效融合交互銜接，使整個供應鏈的采購、計劃、生產、流通、服務等業務過程更加協同高效。
線上線下協同體系主要通過統一的信息平臺數據和線下業務流程數據共享集成共享實現數據結構化，通過數據協同業務實現供應鏈生產要素高效匹配，以需求數據為基準，通過數據協同產生新的增值方式，可以及時、準確的提供相關產品和服務。
打造以線上、線下資源融合控制為核心的供應鏈協同體系，通過線上資源和線下資源共同培育和合作、向上游延伸與品牌商合作、與同業戰略合作聯合采購，向下游聯合線下實體渠道構建線上線下融合的、差異化有協同的多渠道體系。
供應鏈需求預測協同體系
需求預測協同體系是驅動整個供應鏈業務的源動源頭和核心要素，需求預測協同體系是預測目標、預測工具等多個要素組成的系統服務體系。
是根據供應鏈企業現有的基本狀況、運營特點以及影響發展變化的眾多因素，通過運用理論分析、數據統計等方法進行多維度的分析研究來判斷未來的發展方向和未來趨勢。
需求預測可以科學高效優化庫存管理，降低供應鏈的運營成本，顯著提高運作效率，對于供應鏈戰略的總體設計和有效實施具有重要的意義。需求預測協同是柔性制造和按需生產的基礎、是連接生產制造和銷售服務的橋梁，供應鏈的各環節運營都需要需求預測的相關數據配合支持，如供應鏈的銷售計劃、制造排產計劃、財務資金籌集管理等準確性、及時性、科學性都直接或間接受到需求預測協同的影響和制約，因此，供應鏈需求預測協同體系可以有效保障供應鏈的成敗。
供應鏈產品研發協同體系
供應鏈產品研發協同體系是供應鏈企業的核心競爭力，產品研發與供應鏈協同構建了產品與供應鏈同步化設計的框架和流程，從而確保產品和供應鏈之間的協調性和一致性。
客戶個性定制化需求導致產品研發的需求模式發生了變化，產品研發的需求由傳統的產品功能驅動向客戶驅動轉變，產品開發也從內部驅動轉變為客戶驅動，產品開發的由內部被動設計轉變為供應鏈協同設計，供應商協同參與產品設計已經成為必然趨勢，通過構建分布式、多組織、分布式異地設計中心、供應商聯合設計的協同平臺體系架構，從而達到快速提升供應鏈的整體研發效率，提高協同研發的戰略價值。
供應鏈采購管理協同體系
供應鏈采購管理協同體系是基于供應鏈管理協同的需要從傳統的采購模式向現代采購模式轉變，即采購戰略從傳統交易向戰略合作轉變、采購需求從庫存需求向訂單驅動轉變、采購范圍從定向內部向協同外部轉變。
在供應鏈協同條件下，采購管理是以客戶或者訂單驅動進行的，從用戶需求驅動開始直到延伸到整個供應鏈，這種驅動模式可以快速響應客戶需求，降低采購整體成本，形成供應鏈協同下的采購管理理念。
傳統采購模式下，供應商只關注價格等主要因素，并且與采購方是交易關系，而基于供應鏈的采購關注采購綜合總成本，并注重與供應商建立戰略協作伙伴關系。因此，在供應鏈協同采購的影響之下，企業中的采購管理模式不斷得到優化創新。
供應鏈庫存管理協同體系
供應鏈庫存管理協同體系將庫存管理嵌入整個供應鏈之中從點到鏈、從鏈到面的分布式協同庫存管理體系。
供應鏈庫存管理協同的目標是基于供應鏈的總體戰略，以降低庫存整體成本和提高響應能力為目標，通過對流程上各個庫存節點管控協調， 將各環節庫存合理分布，保持供應鏈整體庫存管理成本最優。供應鏈庫存管理與傳統庫存管理相比，不僅是維持生產銷售的措施， 而且是供應鏈的重要平衡機制，消除供應鏈管理的不規則需求波動，保持供應鏈總體供需平衡。
傳統庫存管理只考慮內部資源的有效利用，供應鏈協同管理實現整條供應鏈各環節庫存的動態平衡，及時準確地預測供應鏈各項異常變化帶來的需求，供應鏈的庫存管理協同使供應鏈上各企業間建立起戰略合作關系，實現供應鏈整體動態庫存的科學分配。
供應鏈制造管理協同體系
制造管理協同體系是借助信息網絡技術將線性流程工作變為并行離散工程，實現供應鏈內部、跨供應鏈體系的各個工序、工位、環節、流程的生產模式，最終實現資源優化利用的目標。
供應鏈制造管理協同是以產品為對象，通過服務型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，將產品的生命周期各個階段涉及的數據集成到進行數據應用，將各類生產要素進行優化整合，使制造環節各個流程可以高效協同，同時，制造管理協同將間斷式、孤島式流程管理轉變為集成化管理，實現了全生命周期管理。
協同制造管理是提升制造環節的需求敏捷性、縮短生產周期、提高制造效率、實現協同協作開發的重要手段。供應鏈制造管理協同模式，簡化傳統制造模式，通過制造協同的優化實現制造模式的創新，形成完整的管理控制閉環。
供應鏈銷售服務協同體系
銷售服務協同體系，是以滿足終端客戶消費需求為核心，以銷售渠道戰略協同為前提，以銷售服務資源共享為主導，以銷售信息充分共享為基礎，對主要供應鏈銷售渠道和終端用戶實施的銷售服務運作方法。
銷售服務協同不是傳統的渠道體系優化，是供應鏈升級迭代協同運作創新的轉變，滿足了客戶驅動的渠道融合和客戶交互，提升消費理解與敏捷反饋，是供應鏈客戶之間的戰略合作一體化的直接體現，建立銷售服務協同體系是供應鏈協同的重要手段之一。
【關鍵詞】豐華公司；石墨提純項目；質量管理；機制
豐華公司石墨提純項目生產作業程序是“采掘―運輸―提純―銷售”，銷售的最終產品是高純度球狀石墨。由此，該公司按照ISO9001標準體系設置了項目質量管理機構，設置了相應的質量管理崗位，設計了質量管理責任制度，指導、監督、控制質量管理作業，實施全過程質量管理。但是，最終生產出的高純度石墨球品位沒有達到設計標準，原因是質量管理制度存在缺陷，質量管理機制需要優化構建。
一、供應鏈條件下質量管理環節分析
供應鏈條件下的質量管理是指企業既要對產品設計、制造過程進行質量管理， 還要求供應商、分銷商等也要進行質量管理，對產品與服務形成的過程進行管理與控制。
圖1 基于供應鏈的質量管理模式圖
在供應鏈環境下，生產、銷售、售后服務由供應鏈成員共同完成， 產品質量由供應鏈全體成員共同保證和實現。本項目最終生產出的高純度石墨球品位沒有達到設計標準，和上游供應商有關，也和下游的銷售商有關。如果能實現從“原礦采掘―井下運輸―地面初選―原礦儲存”，再到“原礦―攪拌―研磨―風選分級―球化―包裝”全過程質量管理，能夠實現整個供應鏈產品質量的最優化。
二、供應鏈條件下質量管理信息的構建
銷環節及時溝通信息，是及時響應顧客對產品質量的需求， 實現有效質量管理的關鍵。本項目在“采掘――運輸――儲存――提純――銷售”全過程質量管理中，質量管理關鍵節點是“石墨原礦品位”，次要節點是“石墨原礦地面初選”，終極節點是“高純度石墨品位控制”。在三個節點上不能解決質量問題，和采掘工作面布置有關，更和采掘班組、生產班組、產品客戶不及時傳遞質量信息有關。
核心企業內部即需要有健全的質量管理機制，也需要及時溝通質量管理信息，同時，也需要將質量管理信息提供給設計方、設備提供商、材料供應商、產品銷售方，整個供應鏈上的各個質量信息主體既是信息的提供者，也是信息的需求者。internet/intranet管理信息系統可以將整個供應鏈的所有信息主體連接起來，以實現供應鏈所有成員質量信息共享。
三、供應鏈條件下質量管理機制運行保障措施
（一）建立質量管理崗位責任制
保留尾款（礦井設計、設備安裝、設備供應商、提純工藝設計方、銷售商），督促各方關注質量信息。
突出班組在質量管理中的核心地位，實行四級檢查制度。班組內設置質量管理信息員，及時反映和反饋質量信息。
建立質量檢查與測評制度。
建立健全質量管理獎懲制度。與班組簽訂質量保證合同，項目部制定具體的獎罰細則。
（二）銷各方信息共享
銷質量信息一體化管理。要實現供應鏈整體質量管理的優化，需要供應鏈上各個子系統功能的協調發展，為此，對供應鏈的各個子系統實施一體化的管理就成為實現整體目標的必要條件。供應鏈的一體化管理需要從信息的收集到信息的使用，從戰略的制定到戰略的實施，從組織文化的變革到組織結構的調整等等各方面全方位地進行。
四、結語
基于供應鏈環境下的質量管理強調實現成員企業在整個供應鏈范圍內的質量優化，追求建立面向供應鏈環境的成員企業間的協同，追求開放式的體系框架與管理思維，使傳統的內部質量管理模式轉變為外部質量管理模式，從而更能有效地控制整個供應鏈產品的質量，最大限度地滿足用戶需求。
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機遇一：戰略化和最優化
亞洲的企業往往在缺少一種有協調性、指導性的供應鏈戰略的情況下開展多個供應鏈項目。事實上，在這個地區，有這樣一個區域性戰略的企業很少。這種做法的問題是，它所產生的改善效應是很有限的。如果不在一個比較廣泛的、明確界定的戰略指導下執行供應鏈的改善計劃，那么，它們的影響就會被沖淡，被局部化，而且很容易消失。然而當有一個比較廣泛的戰略進行指導時項目就會碩果累累，例如，從庫存成本的減少、庫存可見度和控制程度的改善，到運輸結構的大大優化。再者，一個比較戰略化的供應鏈處理方式可以導致稅收和關稅的優化，并改善對周期末產品的管理，從而減少庫存的過時。這在亞洲可能意義重大。但是，迄今為止，人們很少為此作出大規模的努力。在亞洲，有些企業注意制定戰略和優化自己的網絡，他們在網絡和庫存方面實現了10％－40％的節約。更重要的是，這些企業通過調整和優化他們的供應鏈，使收益和市場份額增加了2％－5％。
為了實現這些好處，亞洲的企業必須判定什么東西能夠真正使供應鏈發揮優勢，什么東西能夠使他們的客戶得到真正的利益，并按照這個思路安排他們的供應鏈。作為這項努力的一部分，他們必須根據總的戰略調整所有的能力、流程和結構。應當在總的網絡設計的范圍內協調采購、生產、配送和補貨等方面的計劃，以保證資源和資產的優化配置并降低服務費用。因稅收體制的差異造成計算的困難，及因制度不同對自制和外購的決定產生了影響，從而證明利用有效的優化工具是必要的。然而，迄今為止，網絡優化工具在亞洲的使用非常有限。
鑒于地理、語言、文化、風俗習慣、規章制度和稅收關稅體制等方面的差異，大多數泛亞供應鏈戰略的一個關鍵組成部分是“延遲”。事實上，由于缺乏在各個當地市場的包裝、貼牌的能力，多地區部件和多語種文件編制給在生產地完成這些配置的企業的供應鏈增加了費用和復雜性，并使庫存膨脹。實施延遲戰略的亞洲企業節約庫存10％－30％。更多的節約來自備貨率的提高和報廢率的減少。
機遇二：實現功能最佳
在亞洲運作的企業有許多機會來提高供應鏈各核心流程的效率。在這些方面實現功能最佳，也可以為改善其他方面奠定基礎。下面這些例子說明在這些供應鏈核心流程里存在的機遇。
采購：從財務角度和生產率角度來說，那些在采購方面管理良好、關系順暢的企業會勝過其他企業。
制造：在亞洲，廉價勞動力非常豐富，制造業占主導地位。因此，這里散布著許多具有出色制造能力的企業，特別是跨國企業。跨國企業照例推行先進的原則，如“精益制造”和“六西格瑪法”。但是，也有許多當地的大型企業和國營企業，它們的制造流程水平較低，有大量改進的余地。
運輸：對許多亞洲企業來說，降低成本的最大機會是同物流和配送系統聯系在一起的。以韓國為例，那里的運輸、儲存、裝卸和包裝的成本占該國國內生產總值的16．3％，而美國為9．9％，日本為9．6％。實際上，在亞洲的大部分地區，配送中心的生產率、布局和運營都處于低級水平。
銷售：在美國和歐洲，通過按照客戶的需要制定供應鏈的對策，一些企業的收入增加了3％－5％不等。但是，在亞洲通行的做法是一刀切。如果企業能夠了解為每個客戶提供服務的成本、客戶需要什么具體的服務、客戶準備為什么樣的服務掏錢，他們就有很大機會來增加收入和市場份額。市場的領先者然后根據他們了解的這些情況，使他們的供應鏈文化、能力、基礎設施和人員迎合他們的最佳客戶的特殊需要。亞洲的一些企業采取措施，從比較全面的、把銷售和供應鏈整合起來的服務成本觀點出發，細化供應鏈的反應措施，使之適應顧客的特殊需要，因而在成本和收入方面收效顯著。
機遇三：整合需求和供應
像沃爾瑪和戴爾公司這樣一些居領先地位的企業已經表明，成功管理需求和供應要求對企業實行徹底的整合。遺憾的是，亞洲的許多企業內部各自為政，沒有專人負責協調需求供應的一體化規劃流程。再者，即使有少數企業實施了某種程度的整體規劃，由于缺少衡量全面整合的績效標準或者未能圍繞整合流程而進行結構改組，結果往往退回到起點。最后，在亞洲，預測的準確性和庫存管理普遍很差，因而使得事情進一步復雜化。
機遇四：整合技術和系統構架
居領先地位的企業認識到，把規劃調度技術同他們的ERP系統以及客戶和供應商的系統聯系起來，從而建立端對端供應鏈視窗是很重要的。不過，在亞洲，特別是在發展中國家，許多企業尚未實施ERP系統。其弊端不僅是需要花大成本來管理不同的、往往是陳舊的系統，更在于沒有能力集成和優化更新的技術，包括那些在管理和營銷部門的技術。如果沒有集成的系統，這些企業無法做出較好的決定，減少整個運營費用，也無法進一步利用資源和信息。
機遇五：針對供應鏈的效率進行組織和考評
為提升供應鏈競爭力而努力的企業必須首先從組織著手提高效率。這意味著，必須使整個供應鏈優化，而不僅僅是一些組成部分。然而，亞洲的企業組織歷來的做法正好相反：他們圍繞當地的市場職能和業務單位來組織其供應鏈，結果留下了一份根深蒂固的遺產：重復的、低效的供應鏈基礎設施、技術、動作方式、流程和人員。
機遇六：靈活獲取各項能力
許多機遇只光顧那些懂得如何獲得關鍵性供應鏈能力的企業。有4種不同的方法、可以獲得這些能力，每種方法各有自己的優缺點。戴爾計算機公司是一個非常好的例子，說明一個企業如何成功地把獲得供應鏈能力的過程變成一種藝術形式。當戴爾要在馬來西亞和中國建立兩個組裝廠的時候，他們用幾種不同的方法獲得了許多供應鏈能力。
首先，戴爾購買了現成的軟件應用系統。為了克服其員工在能力方面的差距該企業聘用了一位主要的供應鏈經理，并使用了一些顧問來幫助影響巨大的項目（借用），從而加速了短期項目的實施。與此同時，該企業投入巨資，培訓供應鏈人力，以保證強大的管理能力。為了縮小當地供應商在技術能力方面的差距，戴爾讓他們通過網絡獲得需求信息。最后，該企業認識到它的物流基礎設施存在基本限制，所以，它把它的一些運輸和配送業務外包給第三方供應商。
結果是，戴爾成功地在整個亞洲實現了它的直接銷售模式。戴爾在中國和馬來西亞的工廠能夠在嚴格控制的時限范圍內向商業客戶發送定制的個人電腦。現在，戴爾的工廠利用率達到90％，生產計劃周期時間壓縮到2小時。
戴爾顯然懂得，能夠運用最佳的供應鏈能力比擁有這些能力更加重要。事實上，外包已經成為在美國和歐洲的企業獲得供應鏈能力的主流方法，這可以幫助他們迅速而有效地獲取新的能力，把投資減少到最低限度，把固定成本變成可變成本，對需求的變動或增加做出迅速而經濟的反應。
機遇七：延伸供應鏈
在整個亞洲存在著許多機遇來建立橫跨多個實體的合作性供應鏈能力。如果有關信任、數據能力及非輸即贏心態的問題得到解決的話，那么，一些企業的區域性和全國性供應鏈的競爭力和成本效益就可能大大提高。
論文摘要:全球化視角下未來市場的競爭，不再是企業間的單體競爭，而是供應鏈間的整體競爭，這迫使供應商、制造商、分銷商和零售商等各具比較優勢的不同實體整合到一個統一的、無縫化程度較高的功能網絡鏈條中來，以最大程度發揮供應鏈的整體力量，實現提高用戶服務水平和降低總體交易成本的共贏局面。文章基于供應鏈的長鞭效應、知識管理、運作體系、合作伙伴關系等層面探究了企業供應鏈管理優化的策略取向。
1企業供應鏈中“長鞭效應”的優化策略
當供應鏈下游的消費者需求改變時，需求信息在沿著供應鏈逆流而上時被逐級放大，從而導致供應鏈上游進行生產或供應決策時一級比一級維持更高的庫存水平，在最終到達源頭的供應商時，其庫存水平、獲得的需求信息和實際顧客需求信息會發生巨大的偏差，這種因信息扭曲失真產生的變化在圖形顯示上很像一根被甩起的長鞭，被稱為“長鞭效應”。該效應普遍存在于供應鏈之中，導致企業經營風險加大、庫存成本上升、利潤下降、產品積壓并占用大量資金，進而極大削弱了企業的競爭力。要有效緩解“長鞭效應”必須基于其內源性。
為了打破供應鏈上各節點企業為自身的利益而產生需求扭曲的長鞭效應，我們可致力于以下幾方面工作。
1.1實施VMI策略
一是要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式，由供應商和用戶一起確定供應商的訂單業務過程。二是建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準格式。三是把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商一方。實施VMI的關鍵是庫存狀態的透明性。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到客戶、銷售商的庫存狀態，快速、準確地作出補充庫存的決策，對企業的生產狀態作出相應的調整，從而敏捷地適應市場的需求變化。
1.2建立基于電子商務的信息共享系統
供應鏈系統從生產、分配、銷售到用戶不是孤立的行為，是一環扣一環、相互制約、相輔相成的，因此必須通過信息及網絡技術實現供應鏈信息的協調一致，使系統管理具有足夠的靈活性及可變性，以有效化解長鞭效應。電子商務環境下供應鏈管理的核心信息技術可采用信息編碼技術—統一標準的信息編碼能保證信息系統正常的運轉并使供應鏈中的貿易伙伴通過標準化來實現數據交換與共享;自動識別與數據采集技術—應用于供應鏈過程監控中;電子數據交換(EDI);地理信息系統(GIS )與全球定位系統(GPS)技術;互聯網與網絡技術—供應鏈成員通過互聯網及時地獲得供應鏈上的有關信息，并快速作出需求相應。這些技術可使供應鏈上各節點企業共享全球化網絡中信息所帶來的巨大利益，以保證企業及供應鏈的高效運行。
1.3適時更新供應鏈管理模式
一是ECR消費者有效反應模式。通過形成需求拉動和連續同步的商品供應鏈來快速傳遞和反饋市場信息，以減低庫存和成本、縮短交貨周期、消除商品供應鏈上存在的各種浪費，實現供應鏈效率化的終極目標。二是QR快速反應模式。面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備“產品”，而是要準備各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品，使供應鏈的運營敏捷、柔性化。三是CPFR聯合計劃、預測與補貨模式。通過電子化的交流與溝通，合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性帶來的高成本。
2企業供應鏈中“知識管理，的優化策略
供應鏈中的知識是供應鏈系統具有知識的總和，包括從原材料供應商、零部件制造商、分銷商到最終消費者之間各個環節組織或企業所具有的知識，分為正式結構知識和非正式結構知識，其中正式結構知識包括網頁上的內容、電子數據交換的事務信息和各種文件等，通常是容易編碼化為正式格式的顯性知識，如專利、商標、商務計劃、市場研究以及客戶名單等;非正式結構知識包括電子郵件、論壇上的留言和協調過程等、它不容易格式化和記錄且同具體環境相關.通常被嵌入在過程或人的頭腦中，故要實現其隱性知識的價值，企業須根據具體情況通過采取專家系統和知識工程等各種有效方法和手段進行系統地識別和挖掘，然后進行科學分類和系統測度、整合，使之有序組織化，最終實現編碼化，以培育和形成企業的核心知識。供應鏈上各節點企業創造知識、共享與傳播知識、學習和運用知識的模式優化可側重于以下幾個方面工作:
2.1建立Intranet
Intranet是供應鏈上各節點企業的內部網絡，它將企業內部各成員的知識資源通過網絡聯系起來，即建立個人間的知識共享。一是要在企業構建“百家爭鳴，百花齊放”的開放式知識共享環境，使員工能夠、敢于把自己的想法和觀點表達和分享出來。二是完善Intranet這一員工相互交流與溝通的平臺。通過Intranet，供應鏈上各節點企業內部員工既可以保持自己的核心知識，保證企業的競爭優勢，同時又能夠通過參與成員間的知識共享與交流，使自身獲得新的知識，進而豐富自身的知識庫并提升自身的競爭優勢，如企業內部員工可加人一共同的“QQ群”，借以暢快地自己愿意與他人或組織分享的供應鏈管理方面的相關顯性知識和隱、技能并能得到相應的“積分”和“等級”，以便能享受更多的優惠和獲得企業一定量的物質獎勵。
2.2建立Extranet
Extranet是供應鏈上各節點企業間的協同網絡。“協同’能夠保持供應鏈上各節點企業間信息等資源的協調同步和共享，把單個節點企業擁有的知識轉化為供應鏈的知識，使供應鏈能迅速對市場需求進行響應，以期實現和滿足客戶需求，共同創造和獲取最大的商業價值及利潤。建立Extranet的前提是供應鏈上各節點企業進行知識共享在于預期共享知識比其獨占知識能夠獲取更大的收益。
2.3依托Internet等先進網絡資源
Internet等先進網絡資源能使供應鏈上各節點企業與供應鏈外部時刻保持聯系，如企業能夠分享各種預測，看到訂單的狀態，隨時輸入及修改需求計劃;供應商可以了解外部企業的原料需求并參與投標;核心企業可以從全局范圍了解業務運作情況、供應商和客戶信息，并通過平衡核心競爭力和避免無效操作來調整設計自己的供應鏈以便能對供應鏈上的物流、信息流、資金流進行有計劃的控制等。
3企業供應鏈中“運作體系”的優化策略
針對各類不同的企業，我們可將供應鏈管理流程運作優化歸結為三種不同的體系:
3.1自上而下的供應鏈集成管理
供應鏈的上游為了滿足預期的市場需求，事先對市場需求進行預測，然后基于預測做計劃性的采購、庫存與制造后續市場可能會需要的半成品或成品的管理運作模式。該模式適合穩定性和規律性產品的生產，可分戰略、戰術和運營三個層面展開。在每個層面應確定其各自的功能，同時把不同層面、不同功能集成起來，使之成為支持和保證供應鏈管理流程運作有效運行的完整體系。在供應鏈管理戰略層面上，企業為了形成能提高價值和獲取市場競爭優勢的集成供應鏈，需要依據詳細考察的內外部環境和條件分析結果，制定供應鏈發展規劃、供應鏈的目標和基本策略，同時配制供應鏈的關鍵資源，或給出供應鏈的基本組件、確定整個供應鏈上的行為主體或利益集團，制定跨越各種功能邊界的組織架構;在供應鏈管理戰術層面上，通過上一層次的總體布署工作，供應鏈目標和基本策略將被轉化為可具體操作的行為，主要有計劃、尋源、制造、配送、退回等五個基本流程;在供應鏈的運營層面上，著重于如何提高供應鏈的運營效率即運用監督控制方法和業績測評方法等來監督、控制、評估供應鏈的運行狀況。若供應鏈出現異常，應及時采取措施，消除風險隱患，防止出現損失。
3.2自下而上的供應鏈集成管理
從供應鏈的下游出發，所有的生產制造和銷售活動都是根據顧客真實的、明確的訂單來安排進行的管理運作模式。該模式應根據訂單生產或根據訂單設計生產，顧客需求激發最終產品供給，生產是由需求驅動;適合產成品結構比較復雜、產品生命周期短而且成品市場有很大的波動性的產品生產。
3.3上下結合的供應鏈集成管理
由于在供應鏈運作流程中，自上而下、自下而上的供應鏈集成管理各有千秋，因此在實際供應鏈管理時，應根據不同產品市場需求的特點，結合它們的優勢，做到既能快速獲知顧客的精確市場需求，又能制造相當數量的半成品或基礎產品以實現規模經濟，待收到客戶訂單后，再從事產成品的生產。
4企業供應鏈中“合作伙伴關系”的優化策略
供應鏈管理是一種跨企業集成化管理的新思想，其中一個重要的方面就是建立鏈上各企業間的共享信息、信任并且開誠布公、相互協調和計劃、利益共享和風險共擔、承擔相互的依賴性、擁有共同的目標的合作伙伴關系。選擇合適的供應商并與之建立戰略合作伙伴關系對于供應鏈管理至關重要，如果企業選擇合作伙伴不當，不僅會侵蝕企業的利潤，而且還會使企業失去與其他企業合作的機會，無形中阻礙了企業競爭力的提升。
戰略合作伙伴的選擇應基于非優勢業務外包、具有相同價值觀及戰略思想、伙伴數目少而精的原則，強調合作伙伴間直接的、長期的戰略信任和合作。
4.1戰略合作伙伴關系的確立
首先，企業應對自身進行缺陷分析以確定企業核心能力之外所需的經營能力，進而確定伙伴選擇的領域范圍—企業將非核心能力業務外包給戰略合作伙伴。其次，通過考察合作伙伴的地理位置、資金實力、服務水平、技術條件、資信狀況、業績水平、聲譽及其與其他企業合作的經歷和結果等，初步篩選出優質合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直觀判斷法、招標法等對眾多候選優質合作伙伴進行優中選優，并與其確立戰略合作伙伴關系。
4.2戰略合作伙伴關系的維持與激勵
要維持長期的戰略合作伙伴關系，對合作伙伴的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的合作關系。企業可通過給予合作伙伴價格折扣、柔性合同、贈送企業股權或利潤對開制等方式，讓合作伙伴和企業共享成功，多贏共榮。應避免合作伙伴因要實現自身利益最大化而作出有損于供應鏈整體效率和利潤的行為。
市場經濟環境下，企業要提高行業競爭力，就要注重生產經營，提高產品質量。隨著人們消費水平的提升，企業之間的競爭力日漸加劇。如果僅僅依賴于企業自身，就難以在市場環境中獲得優勢。為了能夠應對變幻莫測的市場環境，企業之間就要整合優勢資源，通過優勢互補而提高生產經營能力，以滿足人們的消費需求。供應鏈管理模式在這樣的市場環境下應運而生。供應鏈管理是通過企業之間建立合作關系，相互之間密切協調，使供應鏈的各個環節都處于和諧的狀態，有助于提高企業管理工作效率。但是，企業實施供應鏈管理，需要不斷地適應市場環境，這就需要企業管理人員在樹立供應鏈管理意識的同時，根據企業發展需要實施戰略管理創新，以推動企業更好更快地發展。
1企業供應鏈管理的理論分析
企業供應鏈管理是一種管理模式，從企業發展的角度出發，圍繞著市場需求而將與企業生產經營相關的所有信息進行優化、整合，據此而將與產品原料、加工、銷售相關的各項元素建立起關聯，對企業各個環節實施集成化管理。企業供應鏈上的各項資源經過整理后為企業的運行提供參考。企業供應鏈在運行管理的過程中具有集成性、互補性和戰略性。
11企業供應鏈管理的集成性
企業供應鏈管理的集成性，體現在資源整合上。為了提高企業運行效率，企業的運行環節得以簡化，由此而降低了企業的運行成本，提高了企業的管理效率。供應鏈管理使得相對松散的企業資源得到整合，實現了資源共享，包括產品的設計以及產品的生產水平都得到了提升，由此而加快了產品創新速度，以使企業更能夠適應競爭環境，提升競爭優勢。
12企業供應鏈管理的互補性
企業供應鏈管理的互補性，是為了能夠通過相互之間的合作而滿足各自運行中所存在的不足。特別是在多元化的市場環境下，市場運行的動態化需要企業具備足夠的競爭力。企業之間的合作可以提高市場風險抵抗力，做到風險共同承擔，以避免經濟損失。企業之間要達到優勢互補的合作效果，就要從自身的不足出發選擇合作對象，實現包括資金、技術和勞動力資源的整合。隨著企業核心業務能力的提升，市場競爭力就會提高。[1]
13企業供應鏈管理的戰略性
企業供應鏈管理的戰略性是企業間的合作，更多的是資源上的合作，在合作中通過競爭而實現相互促進。企業要通過提高管理效率而不斷地自我提升、自我完善，避免在企業供應鏈中被淘汰。
2企業供應鏈管理現狀
21供應鏈合作企業之間存在利益沖突
供應鏈合作企業的共同目標是實現利潤的最大化。但是，在這些企業中，不可避免地存在著受到自身利益驅使而不合作的傾向。一些企業雖然樂于合作，但是，這種合作也僅僅是暫時性的，如果在短時間內沒有獲得預期的經濟利益，就要退出供應鏈。企業供應鏈要獲得長期效益，就要將合作維持下去，針對這其中所存在的利益沖突，就需要構建激勵機制，才能夠維護供應鏈的穩定。
22企業供應鏈管理存在缺陷
企業供應鏈管理需要技術整合。所謂的“技術”，一方面是指供應鏈管理技術；另一方面是指供應鏈運行技術。前者而言，企業供應鏈管理的主要目的就是整合企業資源，實現企業各項資源的優化配置，以便為用戶提供更為優質的服務，同時獲得更高的經濟效益。從目前中國企業的供應鏈運行情況來看，雖然很多企業都參與到供應鏈合作管理中，但是在企業管理上依然采用傳統的方法，并沒有采用合作管理的態度，而是各自為政，由此而導致資源浪費。后者而言，在供應鏈管理中，所涉及資源包括信息流、資金流、知識流以及物流等，這些資源都存在著時間差距，在地域上也存在著跨度。這就需要構建信息鏈管理平臺。由于技術上的局限性而導致供應鏈合作存在著缺陷。
3供應鏈的企業戰略管理創新策略
31將供應鏈合作的信息機制建立起來
企業之間的供應鏈合作，企業是供應鏈的節點，由于企業之間存在著不信任而導致供應鏈運行中，存在著信息不對稱現象。為了避免信息失真而影響供應鏈運行，就要將供應鏈信任機制構建起來，實施企業戰略管理創新。供應鏈信任機制是基于共享信息平臺而建立起來的，企業之間可以在平臺上針對生產、經營、銷售等相關的市場信息問題進行充分交流，以建立信任管理，促進相互之間的合作。比如，針對與企業產品相關的市場信息問題進行交流，所涵蓋的內容包括市場信息、產品信息、銷售信息以及售后服務信息等。要能夠全面而準確地獲得這些信息，就需要企業之間密切交流與合作。通過網絡平臺將供應鏈信任機制構建起來，有助于以信任促進合作，推進供應鏈企業的戰略管理創新。
32將供應鏈合作的動態監督檢查機制建立起來
供應鏈合作是多個企業在供應鏈上運行，雖然以合作為主，但是這些企業多會從自身的利益上考慮問題，因此，構建供應鏈合作的動態監督檢查機制是非常必要的。監督檢查是對供應鏈中的每一個合作企業的運營狀態進行檢查，包括進展情況、所采取的技術措施以及經營策略等，都要符合供應鏈合作規范。[2]供應鏈合作是企業之間采取了合同管理方式，根據供應鏈發展目標而實施動態管理，以根據供應鏈中的企業合作狀態進行過程性監督，實施全面管理，以避免供應鏈企業合作中出現外生變量而影響到供應鏈的正常運行。供應鏈合作的動態監督檢查主要是針對供應鏈運行中所存在的風險因素的監督，以便針對所獲得的信息進行分析，及時采取有效處理措施。
33將供應鏈合作的協調機制建立起來
現代企業管理大多關注企業的生產等核心業務，而將其他的業務外包出去，由專業服務單位來處理。企業實施供應鏈管理，使得企業之間建立動態聯盟，各項業務都能夠在供應鏈運行機制下完成。但是，當供應鏈處于運行狀態的時候，就會存在企業之間的協調問題，這也是企業戰略管理創新的關鍵問題所在。按照傳統的供應鏈管理模式，往往是企業之間形式上的合作，而不會存在信息合作。這種不愿意信息共享，就必然會導致合作失敗。可見，供應鏈協調機制的建立是非常重要的。現代的市場經濟競爭是獲得市場份額的競爭。消費者是競爭的焦點。只有供應鏈各個節點的企業之間通力合作，才能夠提高供應鏈的運行效率。供應鏈合作的協調機制的建立，使得具有共同目標的供應鏈運行系統構建起來，建立協議式合作，實現信息共享，而且還共同分擔風險，以使企業之間的合作強化，獲得更高的經濟效益。
總部位于美國俄亥俄州辛辛那提市的美國寶潔公司(P&G)是世界最大的日用消費品公司之一，全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。在中國，寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經成為家喻戶曉的品牌。寶潔公司盡管已經建立了家化產品的帝國，仍然居安思危，兢兢業業，在其日常經營活動中堅持降以低存貨水平作為其降低供應鏈成本為主要手段。
快速分銷，快速響應
美國寶潔公司生產的一只牌子為“天生殺手”的口紅或者普通的餐巾紙出現在中國上海淮海路某間商店櫥窗內供消費者選購，其本身似乎是非常的平靜，但是要把那支口紅從美國寶潔公司總部分銷中心到上海，卻不是輕而易舉的事情。
寶潔公司供應鏈研究和開發部總經理泰爾頓（Tarlton）表示，想方設法把寶潔公司的產品不斷地補充到世界各地零售商貨架上，其本身與一場持久戰沒有什么兩樣，尤其是要把寶潔公司生產的“封面女郎”（CoverGirl）牌美容霜（cosmetics）等熱銷產品在規定時間內運送到規定地點零售商店貨架上，更像是一場激烈戰斗。
泰爾頓面臨的嚴峻挑戰是，世界各地消費者對美容產品的需求常常變化多端，零售需求量瞬息萬變，市場季節需求波動大，同樣一種美容產品今天熱銷，明天可能被冷落到無人過問，產品研制，產品供應和存貨水平必須高度靈敏，緊跟著市場需求走，堅持以市場為導向，不斷突出寶潔公司的名牌優勢，因此寶潔公司從美國延伸到世界各地的供應鏈必須擁有反應快，效率高和持續性革新的特點。于是泰爾頓領導其團隊首先把重點放在持續優化供應鏈全程存貨水平方面:一方面降低世界各地存貨水平的3%-7%，另外一方面，又確保世界各地產品供應滿意度保持在99%以上。理泰爾頓表示，寶潔公司今天的輝煌，在很大程度上取決于其供應鏈的經營管理，尤其是其存貨水平最優化控制。泰爾頓在存貨水平優化控制方面有非常豐富的經驗。
最大優化存貨
像美國寶潔公司那樣的全球性企業在供應鏈中發現，隨時削減貌不驚人的多余存貨必將為企業帶來巨大的意外利潤，這就如同發現金礦一樣，這絕對不是偶然，而是經過了一番調查研究。多年來，與其它企業一樣，集制造商，供貨商和批發零售商為一身的美國寶潔公司在經營管理方面堅持創新，其中包括積極推行準時貨物遞交、賣售管理存貨活動、增加精確市場預報、市場營銷積極應對、制訂銷售經營規劃合作原則等等;盡管這些措施卓有成效，甚至促成產品市場營銷成績非凡，卻無法從根本上保證存貨水平與產品市場供銷業績保持同步，常常發生產品供過于求或者供不應求，甚至出現企業家最不喜歡看到的產品在市場內積壓或者脫銷等極端情況。
問題出在傳統存貨管理的具體操作規范往往十分教條，總是落后于時展步伐，尤其是寶潔公司那樣的跨國跨洲的全球性企業供應鏈幾乎每周和每月向世界各地延伸和擴大，承包和外包制造商、供應商，批發零售商與日俱增，產品的有效期和多重配送渠道各有不同，因此寶潔公司必須以不斷創新的精神，著力重新評估其存貨管理程序和操作技術，也就是說，按照市場規律堅持創新改革的存貨管理系統，根據需要加大投資，引進物流供應鏈專業人才和存貨管理科學技術設備，其重中之重就是運用電子軟件等科學手段最大優化存貨。寶潔公司大力削減其全球存貨水平不是普通的算術式減法，而是本身結構錯綜復雜的存貨的最大優化，減法和最大化優化兩者有天壤之別。例如你有總額為1億美元的存貨，使用減法還是最大優化經營管理這批存貨會給你帶來截然不同的兩種不同業績。
乘熱打鐵
寶潔公司擅長強化供應鏈管理和持續優化存貨;其奧秘在于寶潔公司客戶服務水平必須始終保持在99%的水平，產品訂購準確率必須超過99%，寶潔公司經營管理成本、現金流和貨物交納時間必須99%達標，于是寶潔公司在這個基礎上，不斷乘熱打鐵，建立卓有成效的高科技信息系統和采用多種軟件工具預防供應鏈風險升級，實施制造商、營銷商、供應商和批發零售商一體化經營管理機制，不斷優化物資供應和產品配送系統、創新生產和營銷規劃，達到減少庫存的目的;寶潔公司與客戶合作，及時掌握市場信息，降低零售存貨，經濟效益顯著。2006年至2007年財政年度寶潔公司僅僅全球美容品市場部純收入與上年同比增長13%，達到230億美元，尤其是在發展中國家，寶潔公司的美容產品特別受到當地消費者歡迎。于是寶潔公司面臨的供應鏈挑戰更加嚴峻，其中包括市場需求和交納周期各異、甚至變幻莫測的口紅，人工眉毛等美容品和其它產品必須精準送達市場，因此必須提高產品制造、營銷、配送和批發零售一條龍精準服務，同時要嚴格控制各類產品的存貨水平和密切關注美容產品市場發展動態。
尋找合適伙伴
寶潔公司除了注重分布在美國和世界各地的貿易伙伴外，還有富有才干的市場分析專家、規劃專家、開發投資商、律師和中間商等等;注重尋找合適伙伴所產生的直接好處是寶潔公司的各位股東均得到實惠;看似平凡的這項措施卓有成效地促使寶潔公司最大化精煉其整體供應鏈存貨，優化供應鏈全程中的存貨戰略，促使其中占到較大部分的成品存貨的存貨水平精準度超過99%的水準，和不斷優化供應鏈網絡的重整，由此獲得的成果是，持續降低供應鏈成本、強化市場信息預測和幫助合伙人提升市場態勢評估精準度和完善存貨經營管理應急安全機制。
優化存貨為大家
寶潔公司毫不懷疑地把優化存貨是為企業生存發展和擴大成功業績的基礎工作，積極投資和持續擴大信息技術基礎設施功能，招聘優秀經營管理人才充實企業機構各個層面，全面匯集、更新、充實和分析供應鏈存貨信息以及市場動態，及時作出反映和正確解決有關存貨的各種問題;為此必須做到:
突出重點。凡是企業內部和跨企業項目的經營管理均必須集中落實到供應鏈網絡優化;而且重點突出在存貨操作上不排斥多層次或者多級別。
強調清晰。凡是需要解決的存貨問題必須手首先搞清楚是什么類型，是原材料、零部件、成品、半成品、還是其它？或者各有參半？各個項目存貨水平的準確數據是什么？應該保持的存貨水平是什么？正在處理的存貨是否屬于存貨戰略一部分？存貨問題屬于個案、戰略性、戰術性、結構性還是政策性問題等等，均必須搞清楚。
關鍵詞：綠色供應鏈；績效評價；模糊綜合評價
一、綠色供應鏈（GSC）概述
隨著環境的日益惡化和資源的不斷消耗，“綠色”問題已成為當今社會一大熱點，綠色供應鏈（Green Supply Chain，GSC）應運而生。GSC來源于傳統供應鏈管理與可持續發展思想，是對傳統供應鏈的補充和深入，最初由美國密歇根州立大學的制造研究協會（MRC）在1996年提出的，它旨在綜合考慮制造業供應鏈中的環境影響和資源優化利用，是生態環保、綠色制造和供應鏈管理等學科的交叉。
對綠色供應鏈的研究才剛起步，其概念界定還不健全和完善。綠色供應鏈是一種整個供應鏈中融合環境保護和資源效率思想的現代管理模式，以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，從產品生命周期角度出發，綜合考慮產品的原材料獲取、設計與制造、包裝存儲、銷售與運輸、使用及回收再利用整個過程，通過綠色技術與供應鏈管理手段，實現產品生命周期內環境負影響最小、資源與能源利用率最高和供應鏈系統整體效益最優的目標。
綠色供應鏈管理特殊之處在于：將環境目標和節約資源納入管理目標之一；改變了傳統供應鏈的開環結構，增加了回收商角色，通過回收過程，實現產品或部分零部件的重用或材料和能量的回收，從而形成物流“閉
環”，不僅提高了資源的利用率，還減少了廢舊產品對環境的影響。
二、綠色供應鏈績效評價指標體系的建立
（一）評價指標選擇的原則
目前國內外關于綠色供應鏈管理的研究成果主要是針對物流系統某些環節的單項技術，明顯缺乏可持續發展整體思想的指導。因此，在選擇綠色供應鏈績效評價相關指標時應遵循以下原則：
第一，科學性原則：能準確反映綠色供應鏈的運作水平和績效。
第二，簡單性原則：在構建綠色供應鏈績效時，應選擇重要程度高、影響大的指標，排除不必要或者重要性較低的。
第三，動態性原則：同一評價指標在不同階段會具有不同的重要性。必須保證所選的指標與供應鏈流程各階段以及企業生命周期階段和生產運作階段相適應。
第四，全面性原則：選取的指標足簡單的同時，還應盡可能全面，即反映各利益相關者的權益情況。綠色供應鏈的利益相關者通常為股東和綠色供應鏈本身。
第五，針對性原則：及時地針對供應鏈運營過程中出現的問題，而不是事后反映不得不采取的補救措施，以免給整個供應鏈造成不必要的損失。
第六，易實施原則：綠色供應鏈的復雜性使有的數據很難收集或者不準確甚至計算困難，這類指標應該用一些簡單實用的指標代替，增強指標體系的應用性。
（二）指標體系的構建
1、綠色供應鏈績效的影響因素分析。供應鏈目標是整個系統的利潤最大化或成本最低，而綠色供應鏈管理則是在綠色環保的前提下，追求供應鏈的整體績效優化。具體影響因素如下：
第一，資產管理。反映供應鏈的價值增值即績效的改善，顯示供應鏈戰略及實施和執行是否正在為整個組織的運營產生貢獻。
第二，成本管理。反映供應鏈成本的高低，以挖掘出現存問題，并為解決問題指明方向。根據成本計算，為企業管理和調整供應鏈提供科學依據。
第三，客戶服務。衡量供應鏈的運作和績效能否滿足客戶的要求和期望。
第四，業務流程。供應鏈績效的高低取決于業務流程的成功運行，應對業務流程的設計及具體操作不斷優化。
第五，環境績效。是績效評價的核心，評價供應鏈實現綠色化的程度，是否將綠色制造思想融入到供應鏈整個流程中，對供應鏈全部節點企業具有監督約束力，通過改進綠色技術與供應鏈管理手段，實現產品生命周期內環境污染最小，資源、能源利用率最高和供應鏈系統整體效益最優的三重目標。
2、評價指標體系的構建。由影響因素分析，參考供應鏈績效和相關綠色性評價體系并結合實際情況，本文提出了評價綠色供應鏈績效的4個一級指標，并從中選17個指標構建了1個二級結構的評價指標體系。從整體上評價了綠色供應鏈投入與產出關系，跟蹤整條供應鏈的運作情況，從財務資產管理、客戶管理、業務流程管理以及環境績效各個方面全方位地評價了綠色供應鏈運作的整體績效，以對供應鏈上各節點企業的綠色供應鏈管理進行考核和優化，具體如表1所示。
第一，財務：財務指標能夠直接表明企業績效的高低，不過對于綠色供應鏈而言，財務指標只能反映近期的表現，具有短期性。還需要設置其他指標來衡量一些長遠期效果。
第二，客戶服務：隨著社會對環保和可持續發展越加重視，傳統供應鏈客戶服務評價指標也要相應地做出調整。除了運輸和貨物的質量外，還增加了一個綠色認同度指標，從顧客角度對企業在綠色環保方面所采取的措施提供評價的標準。
第三，內部流程：供應鏈內部流程的優化，主要為了實現以下目的：減少提前期；提高響應性；減少單位成本；構成敏捷企業。從而實現客戶服務的績效。
第四，學習與發展：該指標下設了一個員工對環境保護了解度，定期考核員工對環境保護方法的了解，以增強環保意識，體現了綠色供應鏈的發展理念。
第五，綠色環保意識：作為一個綠色供應鏈特有的評價角度，主要考核資源的節約及有效利用、減少整個供應鏈環境的污染以及資源的再回收、再利用。
本文給出了綠色供應鏈績效評價指標體系的大致框架，旨在為企業提供參考。實際運用時，應根據企業具體情況適當調整。
三、綠色供應鏈績效評價模型的構建
綠色供應鏈績效評價屬于典型的多目標綜合評價。目前已有多種評價方法：模糊綜合評價法、灰色關聯度評價法、因子分析法、層次分析法、人工神經網絡方法、遺傳算法等。本文選用的是模糊綜合評價方法。
（一）確定層次結構及評價尺度集
根據評價指標的性質，我們用V={v1，v2，…，vm}，Vj（1，2，…，m）表示評價指標的標準，根據綠色供應鏈實施的實際情況，我們可以把評價尺度分為優秀、良好、中等、一般和差5個等級，m=5，表示為V={v1，v2，v3，v4，v5}={優秀，良好，中等，一般，差}。有些指標可以采用德爾菲法，多次征詢專家的意見，讓專家給出不同的評價集元素針對不同指標的標準值，將專家所給標準值的均值作為最終標準值。
參照《國有資本績效評價規則》，將各評語所對應的評價等級分行向量矩陣為：C=（c1，c2，c3，c4，c5）=（100，85，70，55，40）。
（二）確定指標因素集及權重集
本文綜合德爾菲法、層次分析法確定綠色供應鏈指標的權重，根據上文的評價指標體系，可以得出一級指標的因素集。A=（A1，A2，A3，A4，A5），即A=（財務價值、客戶服務、業務流程、學習與發展能力、環保意識）。對以上一級指標分別根據其重要性程度給以不同的權重，得到一個權重集W=（w1，w2，w3，w4，w5），wi表示因素Ai在評價中所占的程度。
首先構建判斷矩陣：
T=
其次由判斷矩陣計算權重，求得特征向量W的分量：
W1=（aj），并進行歸一化處理：
Wi0＝
最后，確定第二層的相對權重：第二層有17個因素，設第二層隸屬于第一層評價因素j的因素有m個，其相對權重為Wij=（W1j，W2j，…Wnj），i=1…n，j=1…17。
（三）確定指標隸屬度
單獨從一個指標出發，建立單因素評判矩陣以確定評判集元素對因素集元素的隸屬度。設評判對象按因素集中第i個因素Ai進行評判，為評判集上的一個模糊子集，則因素集A與評判集V之間的模糊關系組成一個單因素模糊評判矩陣R：
R=
它表示因素集中各元素對評判集中各因素的隸屬度。其中j=1，2，…5，r1ij表示因素集A1對第i個指標對評價集第j個元素的隸屬度。
（四）績效評價
對于評語集中的不同評語vi，規定各自的權重，得到權向量U=（u1，u2，u3，…，u5），在綜合評價的基本公式B=A?R中，A與R如何合成，對綜合評價的結果有很大的影響。本文先對合成算子進行選擇，然后在對綠色供應鏈進行模糊綜合評價。得到：SCORE=B?UT，即為對綠色供應鏈績效水平的綜合得分。
參照《國有資本金績效評價規則》，結合給定的評價等級分：
SCORE>70，說明實施綠色供應鏈能夠提高供應鏈的績效；SCORE
運用模糊綜合評價方法來評定綠色供應鏈的績效，能夠更加準確、客觀地反映實際情況，減少人為的客觀隨意性。值得注意的是，評價指標的選擇和權重值的確定的合理性是該評價方法的關鍵所在。因此，要深入細致地研究影響綠色供應鏈績效的各個因素及每一個因素的影響程度，力求評價結果的科學性、客觀性。
四、結束語
本文定量和定性相結合，根據綠色供應鏈績效評價的原則和要求，綜合層次分析法、德爾菲評價法和模糊綜合評價法，建立了綠色供應鏈績效模糊綜合評價的指標體系和模型。綠色供應鏈的發展是漸進的過程，可以預見，隨著可持續發展理論研究的深入，關于其績效評價的研究也將成為一個十分熱門的課題。
參考文獻：
1、周建忠.基于模糊理論的綠色供應鏈績效評價[J].商場現代化,2008(10).
關鍵詞：供應鏈 供應商 柔性戰略 不確定性
一、引言
不確定性是引起供應鏈管理困難的主要原因之一。加強供應鏈的柔性管理是有效解決供應鏈不確定性問題的一種主要途徑。供應鏈柔性是指供應鏈系統對不確定性環境做出反應的能力。面對市場需求的不確定，增加柔性可以增加供應鏈產品的銷量，提高系統資源的利用率，提升整個供應鏈的價值水平。因此，引起核心企業供應商管理的不確定性因素有哪些、核心企業應該如何在不確定環境下管理其供應商是一個需要深入研究的問題。
二、供應商不確定性的來源
從已有文獻可以看出，多數研究者只是從整體上研究供應鏈的不確定性，未能深入到供應鏈的某一具體環節。為了能夠較深入地研究供應鏈不確定性的來源，本文只對引起核心企業供應商不確定性的來源進行具體分析。本文認為，對供應商不確定性的來源可以從供應商自身因素、核心企業自身因素、市場環境因素以及牛鞭效應幾個方面進行展開。
(一)供應商自身因素
1．生產提前期的變動。供應商的生產提前期受諸多因素的影響，如對客戶和市場需求的了解程度：在制造過程中是否產生額外的交易：在設計和生產過程中與客戶的交流的充分性：應急生產能力的柔性；對供應商的選擇是否恰當等等，這些因素都將影響其生產提前期。
2．核心企業訂單數量的多變性。核心企業的生產一般是以市場需求為導向，面對市場的不確定性，其訂單數量也存在著極大的變動性。核心企業訂單數量變化的結果很容易使供應商有趕工、增加庫存和存貨積壓的風險，從而給供應商的日常生產帶來了較大的不確定性。
3．技術條件可能造成的產出期的不確定。一般來說，生產技術在不同的企業間存在著很大的不同，生產同樣的產品由于技術的不同可能導致成本水平和產出期有很大的差異，從而使其市場競爭力也表現出很大的差異。
4．道德風險和機會主義傾向。在供應鏈管理中。供應商的違約傾向和機會主義傾向無處不在，它影響供應鏈系統的正常運作，給核心企業帶來了極大的風險，嚴重影響了核心企業的生產經營活動。
(二)核心企業自身因素
1．開發潛在供應商的不確定性。潛在供應商的開發具有極大的不確定性。在市場經濟條件下，隨時會出現更先進的技術，更有競爭力的上游產品與服務，與具有這種優勢的供應商開展業務合作有利于核心企業采用更合理的策略進行生產或服務。但由于這部分供應商的發展具有相當大的不確定性，相應的，核心企業如何進行戰略調整，以便能夠準確地開發這些潛在供應商就存在著較大的不確定性。
2．維持和評價已有供應商的不確定性。為了適應市場環境的變化，企業可能會隨時調整戰略。因此，企業很難設計一種風險最低且合理的供應商結構，并與供應商謀求長期穩定的合作關系。另外。在供應鏈管理中，評價已有的供應商會逐漸按照一套諸如質量保證體系、財務穩定性、環境標準等綜合評價標準來取代傳統的單純的低價優質的標準。根據評價的結果，選擇合適的供應商，與他們建立長期的合作關系，并按照上述綜合評價標準經常對其進行再評價，以期望供應商不斷改進服務水平。供應商評價標準的轉變，需要核心企業的管理人員轉變固有的思維習慣來適應這種變化，這就給新評價標準的執行帶來了不確定性。
(三)市場環境的不確定性
環境的不確定性主要是指供應商所處的外界環境的不斷變化，這些因素主要有政治、經濟、法律和技術等因素。具體包括，政局穩定性、政府宏觀調控政策力度、經濟發展態勢、供應商所處行業特性、突發事件等等。這類事件往往是難以預測的，但它卻給供應商帶來了極大的不確定性，很容易導致供應鏈的中斷。
(四)牛鞭效應
從更深層次來看，供應鏈的不確定性在供應鏈管理中的表現就是牛鞭效應。當供應鏈的各節點企業僅僅根據來自其相鄰的下游企業的需求信息進行生產或供應決策時，一旦信息失真，需求的不真實會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象。供應鏈管理中出現這種信息放大的現象一般是由于成員企業只注重優化自身的行為。一方面，由于在核心企業與供應商之間普遍存在著委托關系，核心企業和供應商為了保證自身利益的最大化，會隱藏一些敏感信息，特別是涉及核心技術和商業秘密的信息，從而導致信息不對稱；另一方面。核心企業和供應商為了滿足自己用戶的需求和保持較高的用戶服務水平，常常會夸大一些公用信息(如用戶需求量)，使信息失真，進而產生牛鞭效應。
從以上的分析不難看出，不確定性是供應商管理中的基本特征。而柔性管理被認為是對不確定性最為有效的應對措施，因此，構建核心企業對供應商的柔性戰略管理十分必要。
三、核心企業對供應商的柔性戰略管理的構建措施
(一)建立同類供應商的信息資料庫，減少供貨風險
一般來說，核心企業總是根據自己的核心業務和市場需求，在企業整體目標的指導下，綜合企業業績、業務結構與生產能力(質量系統和企業環境等)等相關指標。選擇有利于自身經營發展的供應商。但是。由于供應商的不確定性，核心企業可能因為某個供應商的經營失敗而受重挫。為此。核心企業應該對同類供應商建立檔案庫，保證在風險發生時可以迅速地聯系到其它的供應商，將損失降到最小。這樣做，既能保持目前供應鏈的穩定性，又能以市場的變化、顧客的需求為導向，做到及時調整策略，及時響應不可預測事件和滿足顧客日益多樣化的需求，實現供應鏈的動態、柔性管理。
(二)完善信息系統，實現核心企業與其供應商的信息共享
信息交流有助于減少投機行為，有助于促進重要生產信息的自由流動。在傳統的供應鏈中，由于缺乏信息共享機制，嚴重阻礙了供應商對核心企業需求的快速響應。同時，核心企業的需求信息在傳給供應商時極易產生偏離或放大(牛鞭效應)，最終導致很高的庫存水平或加大的缺貨損失成本。通過信息共享機制。核心企業和供應商能夠及時準確地獲取來自最終用戶的信息，以此為基礎，進行預測和生產，可使雙方的庫存和缺貨成本控制在最低水平。
(三)建立高效物流配送系統，提高核心企業的快速響應能力
物流配送是供應鏈管理過程中最重要的環節之一。建立高效的物流配送系統，可以極大地提高核心企業的快速響應能力。低成本、高效率、響應性好、具有動態性的配送
系統，能夠實現鏈體內部及時準確的物料傳送，從而有效地配置資源，使供應鏈各節點企業之間的物料得到最充分的利用，以實現供應鏈系統高效、協調、同步化運作。柔性供應鏈的物流配送系統的建立應從兩個方面考慮：1．在一般情況下，供應鏈的物流配送可由第三方物流系統承擔，按正常程序進行標準化運輸，保證系統的有效運行。第三方物流提供的集成運輸模式使得柔性供應鏈實現了存儲成本、缺貨成本與運輸成本最低化的目標。2．在不確定因素影響下的供應鏈的物流配送，比如，當出現沒有預測到的需求時。就需要核心企業使用自有的運輸力量，通過直接運輸渠道將產品直接送達用戶。
(四)建立有效的激勵和約束機制，以便對供應商進行評價
為了更好地在共贏的思想指導下實現供應鏈企業的資源共享和優勢互補，以核心企業為首建立對供應商的有效評價體系和激勵約束機制十分必要。在激勵和約束機制的設計上，要體現公平、一致的原則，即責任與義務對等。給予供應商合理的價格折扣和柔性合同，以及采用贈送股權等，使供應商與核心企業分享收益，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。一般來說，激勵和約束機制的指標主要包括，交貨質量的改善、交貨提前期的縮短、交貨準時率的提高。通過評價。把結果及時反饋給供應商，和供應商一起探討問題產生的根源，并采取相應的措施予以改進。同時，對不符合標準的供應商應該采取嚴厲的懲罰措施。這樣，有利于維持供應商合作的積極性和穩定性，有利于保持供應商的比較優勢和實現供應商的最大價值，從而使供應商以更快的速度，更好的質量，更低的成本為核心企業提品和服務。
【關鍵詞】現代物流 供應鏈 管理
一、引言
物流管理在供應鏈管理過程中發揮著十分重要的作用，實際上，供應鏈是作為物流網絡的延伸而存在的，是產品、信息及服務從原材料產地到消費者之間的增值服務。新時期，相關物流企業必須依據自身發展情況，加大供應鏈與物流網絡的整合力度，不斷創新物流管理模式，有效提升物流管理水平，全面促進供應鏈管理戰略的健康發展。
二、物流企業應用供應鏈管理的重要意義
（一）有效實現物流系統的無縫連接
無縫連接是確保供應鏈協調運行的基礎。一旦物流系統無法做到無縫連接，那么運輸貨物在無法按照約定時間送到，無法滿足客戶需要，尤其是一些保質期較短的貨物就會變質，大大降低了供應鏈的合作力度，使得客戶對物流公司失去信心，最終選擇終止合作，對企業發展產生嚴重影響。
（二）進一步縮短了訂單處理時間
應用供應鏈管理，能夠明顯縮短訂單處理時間。一般來說，物流企業通過對供應鏈管理的應用，能夠將整個訂單處理周期合理控制在3-4天，比傳統訂單處理時間縮短了1/3以上。
（三）明顯提升了物流服務水平
物流企業應用供應鏈管理，不僅能夠實現對客戶需求的充分了解，還能對市場需要予以有效掌握，有效提升企業的適應能力。需要注意的是，在加強供應鏈管理的前提下，應采取合理措施確保物流的暢通運行，有效提升企業市場競爭力，提升物流企業的服務質量。
三、目前國內物流企業在實施供應鏈戰略過程中存在的問題分析
（一）現代物流理念發展滯后
就目前而言，很多物流企業并未對物流行業予以真正了解。隨著經濟與社會的發展，物流行業發展也取得了良好成果，各地政府機構也會現代物流的發展予以了重點關注。然而在實際發展過程中，因受到長期計劃經濟的影響，很多企業對物流發展的重要性仍舊缺乏一定認識，“重產品，輕運輸”的思想對現代物流的發展產生嚴重影響。
（二）物流管理缺乏統一性，對建立全國性綜合物流體系形成阻礙作用
實施物流供應鏈管理戰略，必須要打破以往區域與行業的s束，建立一個開放。統一、有序的市場環境。然而，因國內物流行業處于起步階段，物流市場的管理秩序存在一定額混亂情況，加上地區經濟發展不平衡、地方保護主義嚴重等情況，使得當前國內物流發展呈現鮮明的區域化特點，對物流行業的發展起到一定的阻礙作用。
（三）發展現代物流的各項基礎設施建設仍待完善
就目前而言，國內物流市場仍舊被人為地依據區域、行業等行政壁壘劃分，各地區管理系統十分復雜，無形中增加了物流供應鏈的環節，對物流渠道的高效運行產生嚴重阻礙。加上缺乏發展現代物流業所需要的規劃和政策，使得物流企業在實施供應鏈管理的戰略難上加難。
（四）物流專業人才嚴重缺乏
物流企業想要實施供應鏈管理戰略，要求工作人員必須具備一定物流專業知識和實踐經驗。為此，西方發達國家則選擇在高等院校中開辦專門的物流管理專業，大力培育物流從業人才。相比之下，國內在這方面的教育仍舊比較落后，專業物流人員缺乏的形勢十分嚴峻。
四、實施物流供應鏈戰略的對策
（一）加強信息技術在物流供應鏈管理中的應用
新時期，現代信息技術逐步成為供應鏈管理的重要前提，EOS系統、POS系統以及數據庫系統共享技術等都將普及應用到供應鏈管理過程中，從而對物流供應鏈管理戰略的實施起到良好的促進作用。具體來說，主要表現為以下幾個方面：第一，在供應鏈管理過程中應用現代信息技術能夠對第三方物流的發展起到良好的推進作用，明顯降低物流企業運行成本，有效提提升企業的競爭力和經濟效益；第二，對于物流配送而言，企業實施供應鏈管理戰略能夠有效提升物流配送的專業性，不斷創新物流管理方式，為第三方物流的發展打下堅實基礎。綜合而言，企業在實施供應鏈管理的過程中，第三方物流發揮著重要作用，能夠明顯提升現代物流的專業性和服務質量。
（二）依據客戶需要，對物流供應鏈管理的相關流程加以重組
在新形勢下，在物流企業的日常運營過程中實施供應鏈戰略應對企業的資源整合工作予以高度重視，有效實現對客戶的維護和管理。具體來說，主要表現為以下幾個方面：第一，客戶需求作為物流企業的根本出發點，為此，物流企業應對物流增值方案的管理予以高度重視，服務對象不同，其具體要求也不盡相同，因此在實際操作過程中，企業應依據實際情況為用戶量身定制相應的個性化物流服務；第二，從客戶需要的角度出發，與整個供應鏈管理的各個環節相結合，并在管理過程中凸顯供應鏈管理理念和管理價值；第三，加強物流供應鏈管理，從企業自身實際發展情況入手，采取合理措施，保證不會出現繞道、等待以及中斷等情況，從而為增志物流供應鏈的形成打下堅實基礎，有效提升企業的市場競爭力和綜合實力。
（三）誠信經營，努力發展企業核心競爭力
就國內物流行業的發展情況來看，未來關于物流供應鏈的競爭逐步成為物流企業提高市場占有額的重要因素，也必將成為新時期我國物流行業發展的必然趨勢。因此，物流企業在實施供應鏈管理戰略的過程中，需要做到以下幾個方面：第一，切忌因為盲目追求經濟利益而導致合作伙伴利益受損的情況出現，用這種代價去追求的“零庫存”會大大削弱企業的競爭優勢；第二，物流企業在日常運營過程中，應加強對供應鏈的管理，并注意聯合各個節點的企業，加強供應鏈中各個環節產品的管理，使得交易雙方利益對立的這種觀念得以明顯改善；第三，加強對企業內部資源以及社會資源的規劃、聯合與運作，有效實現各方面資源的優化重組，全面提升物流企業供應鏈的競爭力。
（四）建立健全信息共享以及物流管理體系
具體來說，主要表現為以下幾個方面：第一，物流企業在實施供應鏈戰略過程中，應對企業運營相關信息予以有效整合，加強供應鏈節點企業與其他企業的信息共享，采取合理措施，使得物流管理系統得以健全和完善；第二，依據系統工程原理，對企業的各個功能要素進行優化整合，同時借助于完善的信息系統平臺，對大量信息進行有效處理和分析，并注意在企業的不斷發展過程中予以及時更新；第三，物流企業在實施供應鏈戰略過程中，還需要加強相關信息的交流與溝通，這對于每個節點企業都不例外，在這一過程中，企業需要對面向客戶的數據信息平臺予以建立并完善，有效提升該信息平臺的便捷性與安全性；第四，加強企業產品產、供、銷關系的控制和協調，使其能夠對物流活動以及相關的資金情況予以及時、客觀反映，用戶只要登錄平臺，便能夠立刻識別出其身份和需要，并依據要求不同，提供個性化服務，從而使得整個物流供應鏈系統得以有效連接，形成以客戶需求為導向、高度共享的信息平臺，為物流企業的健康、可持續發展打下堅實基礎。
五、結語
總而言之，新時期，物流企業面臨的市場競爭也會更加激烈，為了能夠在激烈的市場競爭中贏得一席之地，必須加強供應鏈管理。為此，物流企業應選擇科學的管理措施，有效提升物流企業的服務效率和服務質量，從而為企業物流供應鏈管理戰略的順利實施提供強有力的技術支撐，進而全帶動企業乃至整個物流行業經濟效益的增長。
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