時間：2023-05-30 10:28:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇店員獎勵，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
總體思路：
A、把培訓資源，向管理層，骨干層傾斜。
B、線上微課和線下面授，增加培訓覆蓋面。
C、培養內訓師，巡回各地授課.。
D、培訓和業務結合，解決業務問題。
具體操作如下：
1、區域經理全國50人，培訓費用預算45萬。
區域經理貫徹總公司的政策，解決區域內部各個門店的問題，承上啟下，而且一般工作年限比較長，對公司比較忠誠，培訓資源要向他們傾斜。靠他們對各地店長，進行指導，在各個門店，巡回培訓店員和店長。對他們的培訓，要以高水平的外部職業講師為主，盡量打開視野，提高技能。
A、計劃2018年3月安排內訓師訓練的課程，讓區域經理都成為內訓師，在區域有培訓店員和店長的能力，有開發課程的能力，也有上2個小時課程的能力。
B、2018年6月份，安排領導力培訓課程，提高他們帶隊伍的水平，尤其是輔佐上司，輔助同僚，輔導下屬的能力。
C、2018年9月份，安排社群營銷課程，配合公司的線上營銷模式，讓區域經理掌握線上營銷能力。
以上三類培訓課程，每個平均15萬元，外請職業講師。
以上三個面授課，都要在課前，學習公眾號里的某系列線上微課，帶著學會的知識來上課，還要帶著要解決的問題來上課。面授兩天的時間里，盡量用小組研討，問題解決的方式。課后在微信群里，留給區域經理作業、行動計劃、課后練習等。這三個面授課，不是簡單的授課，而是培訓項目，每個項目為期3個月。
這三個月期間，每個區域經理，針對每個課程，要錄制1個微課，或者內化成了自己的課程，或者錄制自己的心得，區域經理產生100門以上的微課，這也算課后作業，沒有錄制微課，不愿意分享，或沒料分享的區域經理，下次培訓要特殊“照顧”。
2、店長和優秀店員骨干，全國200名，培訓費用30萬。
由區域經理作為內訓師，對店長進行培訓，在各自區域獨立完成。利用季度會議時間，外加1天的培訓內容，每次培訓1000元用于學員獎勵，1500元雜費，每年搞4次，合計每個區域1萬元，不夠就去花業務部的錢。
A、2018年1月份搞店面流程規范的培訓。從接待客戶，到進店選購，從店員站姿，到禮貌用語，從銷售流程，到貨品編號，從店面安全，到防火防盜，等等店面的基礎業務流程，應知應會。在加上公司本年度，產品定位、營銷策略、競爭態勢、新產品介紹等等。
B、2018年4月份搞創新陳列培訓。櫥窗陳列，貨品高低擺放，貨品顏色搭配，店內燈光，店內音樂，店內地貼，店內動線設計等，學會利用創新陳列，增加進店率。
C、2018年7月份搞銷售技巧培訓。開場招呼技巧，介紹產品技巧，處理異議技巧，成交技巧，轉介紹技巧等。
D、2018年10月份搞微營銷培訓。微信店內加人話術，微信朋友圈互動技巧，微信群經營技巧，社群小工具使用技巧，直播工具技巧等。
以上的培訓，都是區域經理作為內訓師完成，同時參訓學員每人必須帶著問題來，帶著想法來，整個課程的結構是：提出問題，分析問題，解決問題。在本次課程的指定領域，所有學員提出問題，講師歸納整理，再把問題分配給相應的小組，發動大家一起來解決問題，講師扮演專家，也是引導者，每次1000元，作為學員的獎勵。
店長和優秀店員的銷售經驗，都可以錄制成微課，最少產生500門微課，充實公司的微課平臺，方便普通店員學習，不錄制微課的店長和優秀店員，不能參加下一次的培訓。
3、全國店員4000名，培訓費用25萬。
一線店員的流動性很大，對她們的培訓，基本上以店長日常培訓，和區域經理巡回指導為主，盡量用線上學習的方式。
A、總部錄制了公司介紹、銷售流程、薪酬制度、企業文化等系列課程，方便店長發給新入職的店員學習。
B、總部也錄制了行業發展、產品介紹的課程、銷售技巧、行業對比、陳列技巧、客戶心理、售后跟進等專業課程，方便店長發給店員學習。
C、總部還建立微課講師隊伍，建立了500人的講師群，里面有全國各地的優秀分子。在里面對錄制微課，傳播微課，微課內容等，進行輔導。還把微課按照受歡迎程度，分為專家級微課，精彩微課，優秀微課，分別給予1000元，500元，200元的獎勵。
甚至總部專門組織了，全公司內的微課大賽，用課程點擊數。課程點贊數，課程評論數，作為指標，劃分微課登記，給予獎勵。
總部花2萬元，購買了培友匯的微課系統，并購買了一些線上的系列專業課程，用來輔助線下內訓。另外15萬元，用來獎勵店員、店長、區域經理們，把自己的經驗、銷售技巧等錄制成微課，2018年生產出500門優秀微課。
4、線上課和線下的結合：
在以上的項目里，線上微課和線下面授，怎么有機地結合在一起呢？
A、在區域經理的培訓項目。培訓部的小伙伴，找到系列微課，比如《管理者應知應會的領導力》，這個系列微課，是由8個5分鐘的小課程組成的動畫微課。在課前3天，把這個微課的鏈接，發到區域經理的微信群里，@學員用碎片時間學習。
并要求在每個微課后面，寫評論，談自己對這個單元的心得體會，合格了再來參加線下的面授課程。等課程結束后，也要在微信群里，曬自己的作業。
B、店長和優秀店員培訓項目。在開始培訓的前3天，培訓部把金數據做的表單鏈接，發到微信群里，讓參訓的學員，填寫表單，把自己的案例、問題、期望等，都寫在表單里面。同樣在課程結束后，也要在微信群里，曬自己的作業。
一、什么是連鎖主推
所謂連鎖主推，就是連鎖藥店迫于利潤壓力，選取一些供應商的高毛利產品在自己的連鎖體系內，通過行政命令和激勵機制來銷售，連鎖藥店內部叫做行政銷售（反之叫市場銷售或者自然銷售），一般連鎖店方會拿出銷售額10％給門店激勵，讓門店店長和營業員，主薦、首薦和強薦這些品種，顯然這不是市場自然的銷售行為，這樣推薦也不一定科學不安全，但是卻是連鎖藥店提高利潤水平的無奈之舉。
一般主推品種的毛利率約為零售價的40％，高端進口品種也要50％以內，也就是廠家或者供應商可以給到40扣以內時，連鎖藥店毛利達到50－60％時，連鎖藥店就會通過行政命令手段來主推你的產品。
連鎖主推是一種終端攔截和渠道攔截行為，會讓一些產品失去銷售機會，強力攔截一些產品在終端的銷售，對于OTC產品上市和銷售量提升有很大的影響，無論是品牌廠家和非品牌廠家，都必須重視之，盡量采取主推方式銷售產品，不能進入主推，你的終端工作效率必然是低下的，在多的人拜訪終端也是枉然，不如省下這筆錢進行其它終端的運作。
本文要探討的是，作為生產企業，怎樣做才能讓你的產品在連鎖主推銷售更有效？
二、什么類型的產品適合主推
操作連鎖主推的第一步就是要選好產品，不是所有產品都適合主推的。總體來說，主推產品一般店都是經過店員努力推薦就能銷售出去能夠上量的品種，也就是療效確切，不是全新的產品，以下幾種產品適合主推。
1、 普藥和新普藥
90年代以后，尤其是95年以后上市的一些新藥，經過5－8年臨床推廣，和零售渠道的滲透，很多檔次高、療效快，競爭不是非常激烈的產品，逐漸被普及和接受，尤其是慢慢進入各級各類藥店和農村市場被廣泛接受、消費者也開始了解和接受，這樣的產品就是新普藥：比如頭孢類抗菌素、克林霉素、阿莫西林、左氧、利君沙、六味地黃丸等。仿制藥多是新普藥。
新普藥和老普藥一樣，在營銷上只要有人推薦同質化的某個廠家的產品，就基本上能實現銷售。因此新普藥適合渠道攔截各種方法運作，尤其是適合進行連鎖主推的運作。
有知名度的廠家的一般產品也適合主推。
一些相對新的產品，尤其是中成藥也適合主推。
2、 品牌產品的改換劑型、獨家規格或者品牌廠家的二線產品
很多品牌廠家有很多品種，有些品種是自己不愿或者暫時還無能力運作的產品，不妨考慮拿來給連鎖主推。
如果可行的話，品牌產品可以通過改換劑型，或者自己本來就有的劑型還沒有運作市場，可以運作連鎖主推，也可以把現在銷售的產品單獨設計一個規格和包裝，并且提高定價，然后按照連鎖要求的扣率供貨，嚴格控制貨物流向，不讓其進入規定的非連鎖體系流通。
3、品牌產品的同質化和替代產品
目前主推的主流都是這類產品，選擇品牌產品成分完全一致或者類似的產品的，來給連鎖主推。
4、主推產品選擇－避開競爭
一是避開連鎖藥店的PB產品和自營品種，尤其是連鎖自己的主營品種做得較好的產品，否則談判難度很大，就算進取連鎖也會不會強行下令主推。
二是注意調研連鎖藥店同類產品是否有其它競爭企業的主推品種在銷售，如果已有幾家生產企業的產品在連鎖主推，就不要在奏熱鬧了，已有穩定主推的品種，你進取也是難以上量，連鎖收取了你的好處和大幅度返利，但充其量也是個二推三推而已。筆者曾在深圳一家連鎖藥店進行主推工作，發現三個月了都不能上量，最后辦事處才搞清我們的產品是三個主推產品的之一，而且其它兩個推進一直在進行且很穩定。店員利益到位也很及時。
三、主推要選好連鎖藥店
1、布點數量合適：
在一個城市的區域市場內，選擇主推的連鎖藥店數量一般是當地連鎖藥店的20－30％，不宜太多和太少。還要注意一個商圈內，尤其是主要商圈內布點時要有備選藥店。
2、在主推的連鎖藥店的選擇上要注意以下幾點
不是所有的連鎖藥店都適合搞主推，自有品牌已經成型、同類產品已有很多產品競爭、連鎖執行能力差的藥店都不適合做主推。一般的選擇策略有以下幾點需要注意：
一是不選當地最大的連鎖藥店，主要是因為其藥價高、談判難、本身主推產品就多，有些連鎖藥店還有自有品牌（PB）產品。可以選擇幾家當地的中小連鎖，排名在第二到第五之間的連鎖藥店。
二是選擇兩家連鎖藥店主推時，先要做一個詳細調研，看看這些連鎖藥店其門店布點是否在一個商圈內有過多的重復，起碼70％的門店都不在一起，如果這幾家連鎖藥店的大部分門店在同一個商圈內重復布點，則只選一家連鎖藥店即可，總之不能讓連鎖之間在進行主推競爭，這樣可能哪家都上不了量，且會搞亂價格。商圈內所有藥店都主推時，大家都會競爭客源，結果是誰都上不了量，因此不是最佳的選擇。
三是連鎖合作意愿很強，且有很強的執行力，目前主推海王星辰的執行力是最強的，那些加盟為主的連鎖藥店基本沒有執行能力，可以不做選擇。
四、平衡好主推連鎖藥店銷售鏈上利益關系
要想連鎖主推進行好，必須在連鎖藥店的總部采購、營運、配送和門店店長、柜長、店員各環節的利益都有所考慮，決不能只和采購洽談，把所有利益直接讓利給店方或者全部給了采購，現在很多連鎖藥店都有營銷營運部門，負責產品銷售工作，因此應該綜合平衡，哪個環節該獎勵多少都要做一些調研，不能按照自己的意愿隨意設定，讓銷售鏈上的所有人員都有利益。
還有在獎勵機制設置上必須考慮店長的利益，同時讓店員有錢可賺。總之必須平衡好，否則就會出現某個環節制約你上量的現象，可以在實施主推前就和連鎖操作這方面的負責人一一洽談好，以便以后主推的獎勵及時到位，讓各環節的利益分配者都高興。
五、主推上量的服務與監控跟蹤
1、培訓好店員
主推產品的銷售，必須教會店員會賣自己的產品，就是說你的主推產品的產品知識培訓必須做。由于主推產品大多有一般是完全普藥新普藥，店員對產品是了解的，因此這樣的產品知識培訓主要是找自己產品和同質化產品的幾個突出差異店即可，比如在工藝、原料、功能主治、禁忌癥、效期等方面比競品有什么優勢即可。筆者聽到店員在針對消費者主推產品時找出的差異店是“我們賣的產品比競品禁忌證少，因此副作用少”，其實只是競品是個OTC產品，說明書禁忌證要明確寫得詳盡些，但自己主推的產品是非OTC產品，自然說明書的禁忌證反而少些，但并不代表更安全，但是店員就是這么說的。
同時還有一點就是讓店員和消費者感覺到你是一個有實力品質有保證的大企業。
2、配合有獎銷售
在主推出去初期，為了提高店員的積極性和信心，要給予促銷活動的密切配合，一般是針對消費者的有獎銷售活動，可以采取購買2－3盒就有獎勵的方法，促使消費者首次購買，當然由于主推廠家利潤已經很低，因此不可能初期搞這樣的活動，但短期配合是必須的。
3、 跟蹤到門店
首先把我們產品主推產生的利潤讓其決策層明確知道，甚至細化計算到一個門店，一般廠家都不做這樣的工作，你先做，門店就會對你的產品重視了。就會加大對門店的考核力度和監控力度。
其次是明確告知店長和所有店員，賣我們的產品她們一個月得到了多少利益。尤其是搞定店長，讓店長下命令，總部命令到店長一級還得靠店長往下傳達。通過各種利益即服務或者顧問式行銷手段，把店長搞定，讓店長時刻記住抓你主推產品的銷售，可以在店長中搞個銷售競賽，設定兩個KPI指標：一是銷售總量（權重0．6），一個是銷售增長率（權重0．4），兩個指標綜合一個月評出三個優秀店長給予私下獎勵。
神秘房客獎勵：發現推薦得好和首推的店員，當場給予其獎勵。
OTC業務員保證主推產品不斷貨，及時拜訪主推門店和檢查庫存。
六、主推注意事項
防止門店不執行主推，或者對連鎖總部的指令陽奉陰違。
防止自己的隊伍沒有跟蹤，以為主推了就萬事大吉了。
防止門店為了獎勵把貨調走。
防止門店低價銷售。
那高層到終端做簡單的拜訪，到底要看什么？如何簡單地評估公司政策執行的情況，一線人員努力的情況呢？下面我們來看高層經理拜訪零售店的三看。
首先要看店內的產品陳列
對于大店來說，很多公司都有明確的陳列要求。甚至有些公司還有陳列手冊和考核，摩托羅拉就規定了在“特約零售店”中，摩托羅拉專柜或專區如何做產品陳列。而同時大店的銷量也比較大，他們對廠家也比較重視，所以說大店的陳列好，只能說銷售代表做到了基礎的工作，或者說大店陳列得好，不是銷售代表的本事，而是公司投入到位了。高層只要走馬觀花就可以了，不必太留心，做得好是正常的，做不好那就定斬不饒。但如果公司投入本來就不足，要什么沒有什么，銷售代表還能爭取到好的陳列位置，那就是銷售代表的本事了。
要看市場中實實在在存在什么問題，市場的真實情況是什么，就主要看小店的陳列了。小店每一個都不相同，很難有統一的陳列標準，小店老板都有自己的想法，和自己的最佳陳列原則。一般來說他們會把利潤高的產品，陳列在最佳位置，增加成交的機會。暢銷的產品也陳列在最佳位置，吸引客人的目光。所以要從利潤的角度來看陳列。
我們的某個產品利潤好，小店的陳列位置也好，這說明銷售代表做了工作，他已經和店老板溝通了這個產品的利潤，銷售代表的基礎工作做到了。我們某個產品利潤低，但在小店陳列位置好，這說明銷售代表有很強的說服才能。如果是這個產品還比較暢銷，那陳列在好位置也是正常的。但如果不是暢銷產品，那這個銷售代表要提拔，因為他一定做了大量的基礎工作。我們某個產品的利潤高，但陳列位置不好，說明銷售代表的工作，沒有做到位，沒有盡到自己的責任。我們的某個產品利潤低，陳列也不好，這種情況很正常，可能是公司的銷售政策出了問題，當然也有銷售代表的部分責任。
其次是看POP
POP張貼得效果好，位置好，就說明銷售代表是努力的。一般來說零售店不會大力協助廠家做這個方面的工作。況且市場代表在POP布置方面的專業性，比零售店的店員強。所以看到POP布置，就可以看到市場代表的工作情況。
在某個很好的位置上，張貼了一張新的海報，可能是辦事處知道高層要來檢查工作，而臨時突擊的結果。所以好位置上的海報越舊，越證明銷售代表和老板溝通得好。如果在一些二類位置上，經常有公司的海報，這說明這個銷售代表是有頭腦的，找到了一些方法，讓海報在終端的生命長一些。在一類位置上的海報是用來影響消費者的，而在二類位置上的海報，就不是直接影響消費者了，因為消費者很難注意到這些地方。這些海報是用來影響店員和老板的。比如在老板辦公桌的玻璃板下面有我們的一張小海報，就可以時刻提醒老板，我們的存在，想到了這種陳列的銷售代表是動了腦筋的。
最后是看店員對消費者的態度
如果湊巧有消費者來買東西，不妨等一下，看店員推薦什么產品。如果同類產品店員首先推薦你的產品。那也要分幾種情況分析。
如果你的產品是暢銷產品，那店員第一推薦也不希奇。如果產品的利潤高，那么店員第一推薦也不希奇。如果你們正在做店員獎勵，那么店員第一推薦也不希奇。但如果是普通產品，利潤一般，但店員第一推薦，就說明是銷售代表做了很多工作，特別是對終端進行了感情投資，這個銷售代表要受到獎勵。
關鍵詞：酒店員工；激勵機制；海南
1.酒店員工激勵機制的內涵
激勵，指的是組織使用一些外部誘因，比如適當的工作環境和外部獎酬形式等來激發員工的積極性與創造性，以特定的行為規范以及懲罰性措施，依靠信息溝通，來激發、保持、引導以及規范組織成員的語言和行為，使組織成員產生一種內在的動力，向預定目標奮進的心理過程。使組織成員自覺自愿地開展工作，并實現良好績效，以此促進組織及其成員系統活動目標的實現[1]。
酒店員工激勵有著十分豐富的內涵，包括酒店通過合理的獎酬、晉升以及優化工作環境等形式來激發員工的工作積極性，并采用一定的懲罰措施以及規章制度來規范酒店員工的語言和行為，使他們自覺朝酒店全局目標靠攏，并實現自我價值的過程。
2.海南酒店員工激勵機制的現狀和問題
2.1酒店缺乏人才競爭意識
當前，海南省一些酒店缺乏人才競爭意識，這就導致了在人才競爭日益激勵的當今時代，忽視了員工激勵的重要性，從而導致酒店人才不斷流失，使酒店失去活力，變成無源之水。人才是一個企業的競爭力中最具有活力的因素，任何一個企業缺乏人才都不可能具備強大的市場競爭力[2]。
2.2酒店激勵機制缺乏科學性
目前，海南省酒店的激勵機制普遍缺乏科學性，這主要表現在：未能制定清晰的適合酒店實際情況與發展水平的業績考評標準，員工的工作績效沒有辦法進行精確的衡量，很難做到獎罰分明。同時，激勵措施不合理。對激勵措施的效果并未進行科學分析就著手實施了。有些措施自相矛盾，有些措施脫離實際，在具體執行上都比較困難，更不用說發揮出強大的激勵作用了。激勵措施的操作性普遍不強，沒有與酒店實際狀況相結合的激勵措施和獎懲程序。
2.3酒店激勵機制不夠系統
激勵機制是分配制度、人事制度、獎懲辦法、考評制度以及思想政治工作等多個層面的綜合管理工作。從實踐的角度可以知道，不論采取什么機制都不可能包羅萬象。要使酒店激勵機制全面、長期地發揮作用，必須是采用多種方式相互促進、相互作用、相互補充。但是目前很多海南酒店在制定員工激勵機制的時候缺乏系統考慮，只關注改革分配制度，并且改革運作也不徹底，所以很難徹底激發員工的積極性[3]。
2.4酒店缺乏有效的個體激勵機制
在生存權利得到滿足的情況下，酒店員工一般還有個體發展的需要。他們期望得到領導的賞識與重用，受到他人的尊重和認可，獲得學習與發展的機會，得到情感上的滿足或者釋放等。但是當前海南省酒店普遍缺乏有效的個體激勵機制：一方面，大部分酒店過份依靠管理制度與程序來對員工任務的完成情況進行約束，甚至增加勞動時間而不加報酬，這就降低了員工的工作積極性；另一方面，在激勵手段上，海南省酒店往往只注重員工的物質激勵，忽視精神激勵[4]。
3.建立酒店激勵機制措施的對策
3.1及時、充分、準確了解員工的需求
激勵是以人們各種需求的存在為基礎的，離開了對酒店員工的各種需求來談激勵，是不可能實現的空中樓閣。海南省酒店員工的需求是有層次的、多樣的、潛在的、動態的，這就決定了海南省酒店在設計以及完善員工激勵措施的時候，應該準確、及時、充分地了解員工的各種需求，以員工的主要合理需求作為酒店員工激勵機制設定的主要依據。這樣就能夠做到有章可循，實現良好的員工激勵效果[5]。
3.2建立以經濟利益為核心、措施多樣化的激勵機制
物質獎勵是企業激勵的一種主要方式，也是當前海南酒店業內使用得最為廣泛的一種激勵方式。應該將同一級別員工的工資依照不同檔次分開，為了獲得高檔次的工資待遇，員工會努力工作，不斷提高績效。對能夠提出有效建議并在技術上進行有效革新的員工應該給予相應的物質獎勵，進而激勵酒店員工工作的積極性與創造性，促進酒店經營管理上的不斷創新。
3.3為員工進行職業生涯規劃
海南省酒店中的每一位員工都有著自己獨特的思想與需要以及對酒店以及工作內容、方式上的要求，如果酒店能夠多從員工的角度思考問題，在一定程度上滿足他們的正當合理需求，員工也就會投桃報李地為酒店服務。酒店管理人員應該為員工設計職業發展規劃，特別是對高素質人才的發展應該有一套比較明確的規劃方案，使員工可以看到自己的發展目標與方向。海南省酒店應該健全人才培養的相關機制，為員工提供專業知識以及綜合知識的學習機會，使員工能夠有一種強烈的歸屬感，進而更好地為酒店服務[6]。
3.4創建適合酒店特點的企業文化
酒店應該進行長期的內部建設，滿足員工的相關需要，才可以調動員工的積極性與創造性。這種內部建設應該是縱向與橫向全覆蓋、全方位的內文化建設。企業管理從某種意義上說就是利用特定的企業文化來管理人、塑造人，酒店文化是酒店管理中一個十分有效的運行機制。酒店應該構建員工普遍認同的可行文化，凝聚酒店員工的精神力量，為酒店的高效運轉和長效發展奠定堅實的基礎。在優秀的酒店文化氛圍中，員工更容易發揮出自身的最大潛能，為酒店的發展創造更高的價值。
4.結語
總而言之，海南省酒店員工激勵制度的不斷完善必然會有力地調動員工的積極性與創造性，而酒店員工的積極性以及創造性是酒店在市場競爭中生存和發展的核心要素，同時酒店的綜合實力也會得到有效提高。酒店對員工激勵機制的重視也展現了對人才的高度重視，只有將激勵機制運用到酒店管理工作的實際中，不斷建立健全完善、開放、符合員工需求的激勵機制，海南省酒店才能夠在激烈的市場競爭中生存和立足，并不斷發展壯大。
參考文獻:
［1］孫新生.論海南省酒店人才管理制度中的問題[J].經營管理者，2011(2)。
［2］孔靖文.海南酒店人才激勵研究[J].理論前沿，2010(9)。
［3］吳曉.我國酒店人才激勵機制創新研究[J].經營管理者，2011(5)。
［4］鄧麗蘋.淺論海南省酒店激勵機制中的問題和對策[J].經濟研究導刊，2010(1)。
藥店店員代金銷售，是目前OTC藥品采用最普遍的終端銷售手段。在過去幾年中，許多中小企業通過這一手段，在區域市場中草雞變鳳凰,在單店雜牌貨也成了暢銷品。
隨著企業紛紛效仿，代金銷售的產品越來越多，店員的推薦力度看的是代金金額的大小，因此產品競爭也就陷入了代金金額攀比的漩渦之中。結果是：代金促銷費用開支日益見漲，終端效果卻越來越差，廠家在終端工作上陷入了進退兩難的境地：
進，勢必要增加開支，而且監管不力將導致企業內部腐敗日趨嚴重；退，則是逆潮流而動，定被競品終端攔截，銷售會越來越疲軟。
面對代金銷售的營銷怪圈，OTC廠家不得不問：難道有限的市場推廣費用只能投給藥店店員的腰包？店員在終端工作中起到的作用究竟有多大？蜂擁而起的代金銷售現在還能左右店員的銷售行為嗎？
“有錢能使鬼推磨”
企業首先要清楚，店員在終端工作中的作用到底有多大。
對患者來說，店員和醫生推薦產品的分量是完全不同的。醫生的處方直接決定患者的用藥，而店員只起建議作用，其推薦成功率常常要打個折扣。因此，代金費用的高低，只能決定店員推薦產品的積極性，能否有效推薦卻是另外一回事了。
例如，筆者對哈爾濱市感冒藥市場進行調查走訪時發現，河南某企業生產的“即克”產品的店員推薦率相當高，但是它并沒有取得好的銷售業績。調查發現，該地區藥店店員普遍缺乏醫學知識，經常有不合理推薦的現象。店員給消費者的信任度差，其推薦成功率也就很低。對于這個企業來說，花錢買了無效推薦，明顯浪費了有限的市場推廣費用。
上海藥店店員的推薦成功率則遠遠高于哈爾濱地區，原因是他們的專業素質普遍相對較高，在消費者心目中的可信度也較高。企業對他們加大促銷投入，才會物有所值。
那么到底哪些是店員推薦成功率的影響因素呢？概括起來主要包括以下幾點：
產品本身因素：產品包裝和產品質量等；
消費者對產品的認知能力：對醫藥保健知識的了解程度等；
店員給消費者的形象：其在購藥者心目中的可信度，店員對產品及相關醫藥知識的熟悉程度（能否為消費者合理地解決病患），店員自身的素質、修養和專業形象，店員的工作積極性和服務態度。
因此，即便你下了血本，攻下了店員，顧客卻不一定買賬。更何況，當大家都在擠這座獨木橋的時候，難免兩敗俱傷。
以感冒藥類為例,一般藥店經營的品種高達30～50個，而一般有代金銷售的產品達十余種以上。在這種情況下，店員很難說會對哪個產品情有獨鐘。
因此，當代金銷售這種促銷方式不理想時，企業應該大膽放棄。事實上，企業還可以通過多種途徑和手段來提升店員對產品的推薦力度,終端銷量的提升也不是只有店員推薦一條路。
例如，目前許多零售藥店急于通過GSP認證，有些OTC產品生產廠家“急客戶之所急”，聘請GSP認證專家免費對零售藥店進行認證前的指導，從而獲得藥店自上而下的全方位支持，保持了良好的客情關系。最后，藥店甚至強令店員推薦該廠家的產品，并將銷量與店員工資獎金掛鉤。
那么，對OTC廠家來說，有哪些策略來減輕對代金銷售的依賴，同時發揮更好的銷售效果呢？
尋找“第二條腿”
有效地規劃有限的市場推廣費用，把資金用到有效的終端推廣項目上，讓市場費用發揮得更加有效，是企業走出代金銷售怪圈的指導思想。
利用連鎖總部的行政力量
截至2004年6月，中國零售藥店已經突破20萬家，其中連鎖藥店超過了13萬家，逐漸成為各地醫藥零售市場的主流終端，其經營管理在逐步規范化和系統化。因此連鎖藥店應是企業市場推廣工作的重點。
其中主要思路是：
加強與連鎖總部的合作與戰略聯盟，借助其統一管理和配送功能，高效有序統一推行促銷活動；
通過連鎖公司的行政命令達到企業推廣的目的，并把拿出一部分市場推廣費支持連鎖總部，而針對店員的代金促銷，只需維持在一個合理的費用范圍內。
例如，產品在終端最難解決的問題是陳列問題，許多產品的擺放位置和陳列都很差，企業想改變這種現狀，只能通過大量的業務人員對藥店進行逐一拜訪，通過與店員的客情關系進行改善。但這要投入很大的人力和物力,效果卻相當有限。
而打通了連鎖總部，這個問題就很容易解決了―連鎖總部可以下發行政命令，要求下屬各門店加強對某產品的擺放和陳列面。
又如，如果企業的產品被終端攔截，店員多負面推薦，企業便很難扭轉店員對企業的負面的影響，即使增加店員的代金銷售金額，也很難一勞永逸，因為總有競品的代金促銷費用高過企業。
而通過與連鎖總部的戰略合作，可以借助其行政命令規范店員對企業的推薦，而針對企業產品進行終端攔截的店員將受到其總部的處罰甚至被開除。
另外，以往業務人員在向終端藥店店員兌付促銷現金或禮品時，往往出現私自挪用或克扣的現象，浪費了公司費用，而現在是公司對公司，減少了人對人接觸，在一定程度上減少了內部腐敗的發生。
在與連鎖藥店進行戰略性談判中，主要包括以下幾個方面：
1.規定連鎖公司進貨渠道：從指定商業公司進貨，以歸攏企業的渠道，增加一級商對當地市場的掌控能力，有效防止地區間的沖貨、竄貨問題。
2.明確產品鋪貨率。
3.要求產品、宣傳品的陳列位置，或協商統一買斷其全年宣傳場地資源。
4.連鎖總部結合對店員的人事管理和考核，指定店員推薦產品，并堅決杜絕店員在競品的操作下對產品的負面導向。
5．產品零售價格：通過連鎖總部對產品價格作出合理規定，防止暢銷產品因藥店間的價格競爭導致零售價一路走低。
6.銷量要求：可以對連鎖公司進行梯度獎勵，鼓勵其銷售產品的積極性，并通過連鎖公司對下屬各門店下達銷售任務，與他們的銷售業績考核掛鉤。
廠家可以與連鎖藥店聯合開展某產品的終端銷售競賽：連鎖公司發揮其行政管理的職能讓各個連鎖門店統一開展活動；廠家按產品的終端銷售潛力將產品銷售終端分為幾組，在各組中按月評選出銷售冠亞季軍，給予一定形式的獎勵。監督和控制活動的執行情況，可以由連鎖公司和廠家共同負責。
對藥店分類，投其所好
在日常銷售中，企業通過業代了解終端藥店的基本信息，如藥店名稱、分店名稱、藥店地址、街道、門牌號、所屬商業圈或小區、電話、營業員狀況、營業面積、進貨渠道習慣等，并掌握藥店特性的信息，如是否是連鎖、是直營店還是加盟店等。這樣，公司通過匯總各地區的終端信息表，并進行分類，就可以按照不同終端藥店的不同性質開展差異化終端推廣活動。
大型平價藥品超市和賣場類的藥店
多數采取開架式自選藥品方式，藥店本身配備的店員數量較少，與顧客數量存在較大的懸殊，店員與消費者之間面對面地溝通機會相對較少，而生產廠家派駐的促銷員卻很多，因此店員對產品的推薦力度相對就很弱，競爭品種的促銷員對產品的終端攔截的有效性很強。
顯然，對此類藥店單純采取代金銷售顯然是不合理的，而應該以派駐駐店營業員為主。
駐店促銷員主要在售點現場對消費者進行產品知識和優點的講解，最終說服購買，同時對競爭產品進行終端攔截，這對于產品購買品種選擇猶豫的消費者最為有效。例如，某感冒產品在北京的一家終端藥店，派駐營業員前后銷量分別為80盒／月和400盒／月，效果十分明顯。
派駐促銷員需要與藥店的上屬公司進行談判，一般需要向其公司繳納一定金額的管理費和人員服裝費，并負擔人員的基本工資和銷售提成。
在商業鬧市圈內的主要藥店
營業額通常較大，生意較好，店員人數較多，各項代金銷售促銷競爭激烈。
針對此類藥店，企業要防止卷入比拼代金額的漩渦當中去，避其鋒芒，改變促銷費用使用方向：
如維持一個中下水平的代金促銷費用,維持與店員合理的客情關系（只要沒有對產品造成負面影響即可）；充分利用鬧市商圈宣傳優勢，將終端宣傳、營造營銷氛圍作為藥店的主要促銷形式,如在店內放置POP宣傳、售點櫥窗廣告等，同時配合必要的禮品贈送,直接拉動消費者,并用來加強與店員的客情關系。
這些活動都可以依靠與連鎖公司進行戰略合作實現。業務人員對競品的活動進行實時監控，以保證企業的工作隨時修正和補充。
分布在各種居民居住集中區的藥店
光顧此類藥店的顧客都是附近的居民,有些是老顧客了，店員與消費者之間建立了良好的客情關系,店員對顧客推薦藥品相對合理，店員在消費者心目中信任度較高，產品推薦成功率較高，而同類產品在此類藥店中的競爭程度較低。
對策：適當合理的代金促銷方式可以有效地提高產品的終端銷售量；同時還可以開展一些針對消費者的售點促銷活動，比如開展買贈活動，或者消費者憑借產品空盒換取產品實物等等，或者用以療程為單位的包裝對消費者進行酬賓銷售。當然，這些促銷活動需要一系列策劃、執行、評估和控制工作。
避實就虛，開辟新戰場
目前各家OTC企業所能覆蓋的終端藥店數量是非常有限的，一般占整體藥店的10％左右，高的也不超過25％。而這其中強勢企業都針對重點目標終端進行人力、財力等方面的強力促銷。對非重點終端投放的力量非常薄弱，競爭力度明顯很小。這時企業避開競爭激烈的終端，開辟出更多更有效的終端，適度加大對非重點終端投入，會讓相同促銷費用產生更大的效果。
三、活動范圍：酒店停車場。
四、參加對象：酒店全體員工三人為單位自由組合
五、組織形式：活動項目以競賽形式隨意組合，小組參加呼啦圈、踢毽子、跳繩三個項目按一輪的比賽成績排定名次。比賽優勝者分別給予一定的獎勵。七、報名地點：人力資源部
八、內部電話：5005歡迎員工踴躍報名參加附：員工健身活動競賽規則
一、競賽裁判組總裁判長：副總裁判長：裁判員：跳繩——呼啦圈——踢毽子——成績統計員：
二、比賽總則
一、比賽項目：呼啦圈、踢毽子、跳繩三個項目；每組每人必須參賽，無特殊原因不得棄權如棄權取消評選三項全能資格。
二、組織形式：比賽活動項目分類進行：呼啦圈、踢毽子、跳繩等三個項目進行一輪比賽，按每組比賽平均成績排定名次。
三、獎勵方法：比賽按分設單項前一名、三項全能前一名，小組前三名各一名。
自從上了六年級，爸爸媽媽就決定讓我獨自一人回家。從那天開始，每天放學回家便成了我最期待的事情。因為我可以自由地選擇與同學一起游玩或買零食。
與往常一樣，下午四點鐘的鈴聲響起，同學們便把校門圍得水泄不通，只為第一時間離開校園。比較幸運的我，擠在人群中，被人潮送出了校門。我邁著輕快的腳步，與同學一起向西站的公交車始發站走去。
學校與公交車站隔著勝昔橋和游泳橋路，各式各樣的小吃店和文具店林立在街道兩旁，我經常會去各家店看一看，但基本上不買東西。我最常光顧的是“一鳴奶吧”，我會把一鳴卡隨身攜帶。那天，我剛準備進入一鳴奶吧店時，卻發現隔壁的古茗奶茶店的柜臺上放著一個被打亂的魔方。我對魔方一直感覺很有親切感，可能瞬間患上了強迫癥，所以我走進了奶茶店，拿起魔方玩了起來。
曾經的我是一個魔方小白，拿著魔方就算搗騰十幾分鐘也不能將它六面復原。但上五年級的時候，因為學校里舉辦的一次數學節比賽，我的技能開始突飛猛進了。店員小哥仿佛發現了商機，對我說：“小妹妹，我們玩個游戲吧，如果你在一分鐘之內將魔方六面復原，那我就送一杯奶茶，否則，你自掏腰包買我們一杯奶茶，如何？”要知道在60秒內能復原魔方可不太容易，能做到的人已經可以稱得上是高手了。但我可是五年級的魔方王之一，當年參加全校的終極決賽，四十幾秒便可復原魔方六個面。于是，面對此挑戰，我爽快地答應了。結果不出所料，我在一分鐘之內，順利地將魔方復原。店員小哥只得乖乖地幫我在獎勵卡上蓋了十個印章（十個印章可以在任意一家古茗店中兌換一杯免費的奶茶）。
嘻嘻，誰叫那店員小哥挑錯了人呢！
（編輯：丹丹）
在懷化、常州、延安、西安、巴南等眾多城市，常常可以看到一家叫“千千氏”的店，開在不太繁華的商業街，面積10平方米左右，七八個身著色澤亮麗服裝的店員，有的正在給顧客梳頭、化妝，有的在一旁熱情地和顧客聊天
這就是湖南人曾昭霞在2007年創立的發飾項目，如今在中國20多個省市有3000多家店鋪。2013年，門店單筆最高銷售5萬元，單店月銷售額數十萬元，全國店均業績增長110%，全國終端零售總額超過5億元。今年5月，千千氏進行首輪融資，獲九鼎投資與淡馬錫聯合投資近億元。
一個不起眼的發卡怎么做成數億元的大買賣？一個耕耘在三、四線城市的連鎖品牌，憑什么首輪融資高達近億元？千千氏創始人曾昭霞如此概括公司的經營模式：精耕快造型細分市場，為顧客免費設計發型、盤發、化妝，教顧客如何進行形象設計。
當同行還陷在原有的模式中掙扎，追求更低的制造成本、更前沿的產品設計時，千千氏跳出常規模式，開創“快造型”服務模式，以新的價值鏈切入市場，通過更高維度的賽道實現了快速趕超。
一次消費長期免費造型
一天內8家店齊開、16家店齊開、50家店齊開，每月新開門店近百家，千千氏成立至今僅7年時間，卻創造了一連串不可思議的數據，其秘訣竟是為消費者提供“一次消費、長期免費化妝盤發”服務。
在滿大街都標著“免費”的時代，這招似乎并不新鮮，千千氏以幾乎其他行業用爛的營銷模式在發飾界快速發展，在曾昭霞看來這正是發飾行業好玩的地方。“營銷就是顛覆和聚焦。創造沒人用過的方法是顛覆，用一個行業的成熟做法引導新的行業也是顛覆。聚焦就是把人才、資金、資源集中用在某個細分領域。”
“中國飾品生產企業上萬家，走產品模式競爭相當激烈，若單做服務模式很難復制和控制標準化，所以單是做產品或服務都有很大的瓶頸，如果我把兩者組合起來，就形成了特有的市場壁壘。”曾昭霞把千千氏定位為“快造型的開創者”，不是單純賣發飾、化妝品、彩妝，而是消費者購買了千千氏的產品，就能享受免費的終生造型服務。
千千氏的一個發夾平均賣兩三百元，目標消費者是30-45歲的已婚女性，家庭相對富裕。與年輕的小女生不同，這類人群希望有幸福和諧的家庭，會花更多時間關注自己的妝容和形象。為此，千千氏對員工有一條基本的服務要求“PMPMP” ――“拼命拍馬屁”，贊美顧客，給她們鼓勵和自信，因此顧客買的不是某款發夾，而是漂亮的發型，以及由此帶來的好心情。
不過這依然是一個相對容易復制的模式，同樣以服務為核心的企業相繼出現。在同業的門店里，往往是買口紅就只提供口紅造型，買眼影就只提供眼影服務，但在千千氏，顧客哪怕只買一件產品，哪怕顧客帶著其他商家的產品來，也能免費享受全套造型服務。
“我們是一公分產品線的寬度，一公分服務項目的長度，品類和SKU也不會太多，滿足用戶幾個核心點的需求，我們在服務上不會無限延伸，不做燙發、美發、美容，只聚焦盤發和化妝。”曾昭霞表示，千千氏的模式是產品+服務+渠道，而且服務力求做到產品化、標準化、簡單化。
長期免費為什么會有這么多收入？難道光靠新顧客？日本管理界對于企業利潤有著這樣的定義：企業利潤是什么？不是收入減去成本，而是顧客對服務滿意之后，給予的獎勵。這種獎勵主要體現在重復購買率上。千千氏的顧客重復購買率非常高，做到最后可能是二三十個消費者支撐一個店鋪一年的正常銷售和贏利。
“有個女性服裝品牌叫裂帛，很多人買它，但是很少人平時會穿，問她為什么買，她說需要。什么時候需要？去采風、旅游的時候需要。你什么時候去旅游？她說不知道。她依然會把春夏秋冬款式都買齊了，這是很奇怪的現象，它擊中了消費者內心的東西。”曾昭霞說千千氏的情況與裂帛類似，擊中了消費者心中的某個點，她們通常購買三套產品，家里放一套、包包放一套、店里存一套，隨時需要都能用上。
小區域高占有
創業之初，千千氏對渠道模式沒有做出過多的規劃，店鋪分布很散、很亂，用曾昭霞的話說是“沒有主張，沒有策劃，沒有邏輯”，隨著員工和加盟商的意愿，想當然地開設店鋪，這種散點布局導致管理難度大、費用開支高、服務無法保證，給快速擴張帶來了很大的問題。
在一次偶然的街訪后，曾昭霞敏銳地發現，傳統連鎖業態設置500米安全距離的“商圈保護”障礙對千千氏并不適用。在湖南懷化，千千氏在500米范圍內開了5家店，店與店最近距離不過50米。支撐50米距離的理由是：千千氏如果分散規模，累積的優勢將被廣袤的市場稀釋，而戰線拉長不集中，管理成本將呈幾何級數增長，規模而不經濟。而密集開店，則能從人員、貨品、運營、促銷等環節實現共享，攤薄邊際成本，從而形成區域競爭壁壘。
“千千氏商業模式主要以服務為賣點。一個城市開一家店，消費者擔心你跑路，后續的服務無人提供，她有安全感的需要，但如果一個城市開到五六個店，她會說我不怕，反正你已經走不掉了，當開到50家店的時候，她就很放心了，店鋪終于開到自己樓下了，消費者也更加便利了。”曾昭霞把這種模式叫做“小區域高占有”，簡而言之是像便利店一樣，把店鋪開到住宅集中的地方，實現密集式布點。
但小區域高占有模式在推廣時遇到了一定的阻力。加盟商基于經驗“告誡”曾昭霞：一個地級市只能開6家店，一個縣城只能開1家店，鎮是不能開的，一個城市店鋪能擴張到10家就很了不起了。為了檢驗“小區域高占有”模式是否可行，曾昭霞在懷化做了試點，當時商用兩年時間開了9家店，試點的兩個月里店鋪擴張到60家店。
這么小的縣城能不能容納這么多店，業績會不會好，能不能持續？曾昭霞擔心過這個問題。懷化的試點效果給曾昭霞吃了顆定心丸，一個右邊是藥店、左邊是農貿市場、門前是賣菜地攤的新開門店，一個帶動師領著四個新手當天就交出了28080元的成績單。帶動師是千千氏對新店鋪運營上的人才支撐，專門協助、指導新店鋪開業，幫助培訓新員工，從而帶動新店業績增長。
2013年千千氏集中力量在重慶巴南打造了第一批樣板店。巴南是個小地方，此前只有兩三家店，曾昭霞用了一個月的時間開到十多家店。“自殺式”的密集開店不僅沒有降低門店的銷售業績，反而由于實現了資源集中，在核心區域產生了引爆效果。
這種模式很快就被復制到全國，在西南、華中、華東地區，千千氏門店已如雨后春筍般林立。曾昭霞的雄心顯然不止于此，他將2014年稱為北伐南拓、揮師關中、全面開花的一年，速度依然是他的核心武器。
千千氏店鋪沒有選擇開在繁華的核心地段。“我們一開始也學麥當勞，設置繁瑣的選址模式，考察人流、店鋪面積、每平方米租金的效益等等，但發現并不適用，千千氏的消費者更多考慮便利性。”曾昭霞隨后將店鋪開到了社區附近，不僅降低了店鋪成本，銷售效果還更好。千千氏有專門的團隊負責選址，事先根據社區的大型程度和消費層次以及入住率選址。千千氏用獨有的“窗臺晾衣觀察法”觀察社區入住率，快速而又有效。
在區域布局上，千千氏制定了“先下鄉后進城”戰略，繞開了競爭激烈的一、二線市場。在曾昭霞看來，未來城市化發展過程中，三、四線市場的潛力非常大，“寧肯在大池子里面遨游，也不愿在小市場中爭奪”，沒有必要花大價錢與同行硬碰。經過去年快速發展，在三、四線城市的根基已經扎得很深，曾昭霞開始在一、二線城市布局，以廣州為試點，摸清城市消費者的產品需求特性。
構建新的加盟商價值鏈
千千氏的商業模式改變了顧客價值鏈，而且帶來了消費者與店鋪的強關系。曾昭霞到湖南益陽巡店，由于沒有提前告訴加盟商，到門店后無人接待，結果消費者自行組織接待他：開餐廳的負責餐飲，開茶館的負責茶會，晚上KTV由娛樂場所的老板提供，而用車則由開運輸公司的老板包辦。
“千千氏是消費者與店員強關系的企業，解決了三個問題：店員和加盟商的強關系，加盟商和品牌商的強關系，消費者和店員的強關系。千千氏不是單純做產品的公司，是做閨蜜的公司，做女人的閨蜜。”曾昭霞說，千千氏已不僅僅是一個商店，而是女性消費者的社交場所。
最讓曾昭霞津津樂道的是，千千氏30%的加盟商來自消費者。一次，曾昭霞到懷化出差，看到一位女士在門口轉了很久都不進去，詢問后得知原來她喜歡的店員沒在。交談中得知，這位女子是千千氏的金卡會員，想開一家自己的店鋪，不知道找誰談。曾昭霞為她和區域牽線，讓她成為加盟商。
千千氏還在打造新的加盟商價值鏈。在舊的加盟商價值鏈模式里，品牌商只發展區域、省級，下單訂貨后的環節全都自行解決，包括發展客戶、管理客戶。千千氏的顛覆在于所有客戶都直接與品牌商簽訂合約，所有款項跟品牌商直接結算，區域、省級不需要承擔庫存、管理等成本，他們的職責是為千千氏培養店長、培訓店鋪的員工，店鋪業績得到提升，千千氏給予相應的獎勵。
在以服務見長的行業，店員的專業素養直接影響店鋪營業收入。為了保證加盟店鋪能夠為消費者提供穩定一致的服務，千千氏為加盟商提供免費店員培訓服務，建立了由督導、帶動師、店長到店員再到助理的加盟商人才供給保障體制。每個督導管理一定數量的店鋪，每一家新店開張，千千氏都派出帶動師帶動新店的業績，每周、每月還有從新手到店員、店長、加盟商的培訓。
千千氏的費、加盟費、管理費、保證金很高，千千氏把這些費用全部用作對加盟商的激勵，做到某個事情就返還，比如正常建立一個區域商學院的費用約兩萬元，加盟商只要一建立商學院，千千氏就立刻獎勵加盟商兩萬元，等于加盟商免費獲得一個培訓基地。
在這個過程中千千氏則扮演監督者的角色，公司成立了專門的督導檢查部門，區域負責高管每月有一半以上的時間出差各地檢查執行情況。為了把高管逼到市場上去，曾昭霞把業績考核與市場掛鉤，在年終考核時，部門本職工作完成情況只占40%～50%，所負責的區域市場占20%～30%，公司的總業績占20%～30%。
誠然，在一個連鎖商的發展初期，必定會遇到督導人力不足、賦能體系缺陷等問題。我們暫且不論選址、品類和品牌策略，單說具體的門店經營。畢竟最終的營運業績，都是要靠門店自身的積極經營來實現。
三隨顧客給門店雪上加霜
今天，門店經營遇到了一個前所未有的問題，那就是顧客的購買習慣已經發生了天大的變化，出現了很多“三隨顧客”，即在多渠道環境支持下的隨時、隨地、隨手的光顧和購買。
如果說中國今天的嬰童產品正在處于從分散化、初級化階段，走向相對集中、嚴控品質的階段，那么隨著產品╱品牌購買信心的提升和嬰童生活信息的多元化，顧客必然加強其購買的隨意性：孕保（健品）可以在專賣店、藥店、超市和網店購買；奶粉可以在超市、專業店、藥店和網店購買；童裝可以在百貨、超市、專賣店和網店購買；玩具也可以在專業店、專賣店、超市、網店乃至便利店購買……
除去這些，我們還可以看到大量親友型顧客在隨意逛街的過程中，會突發奇想，會因為看到聽到想到了什么，當即決定購買嬰童產品用來送禮——畢竟，現在一個嬰童產品的相關購買者可能是“2+4+n”的，即兩位父母、四位祖輩和不可計數的親朋。
所以，如果將客流比為流水，我們確信目前這個水系正在被大量的售點分流，能流入一個門店的只是眾多客流中的一部分，甚至可以說是“水滴”而非“涓流”！
因此，在租金費用、人工費用高昂的背景下，如何讓門店接到更多水滴，并通過店員促使這些水滴融入到收入流水，就是關鍵的問題。
興修“水利”：吸引進店、分析行為
我觀察多數中國嬰童店，似乎都不擅長在門口“接水”，不用心考慮做活門口的“銷售”。
“左來右接、右來左接”這樣的基本道理自不必說，無論客流從哪邊來，在門頭的櫥窗和接水門扇位置的道具，都要有讓人驚喜的設計。為什么要在這里設計驚喜？用意就在截停“流水”，對門前經過的客流，最大可能地激發、吸引他們進店。
另外，即便世界頂級的嬰童服裝或日用品店，也要精細考慮室內左墻、右墻和中區的分工及陳列。如果店面面積有限，那么迎向街面側行客流的那面墻，就更為重要，必然要設置生動化、全客層的熱點產品；而在另一面墻，則需要展示高技術含量、高介入度的專業產品。這種設置用意就在讓“水滴”進入店面后，能繞圈行走，成為一個環流，并最終蓄成大股水流，通過中區緩沖后，流向收銀臺。
在上述顧客行走過程中，會留下大量的足跡，這些足跡會跟所有分區、貨架、小分類乃至單品形成互動關系。這里又有一個很重要的秘密了，如果顧客在這里“沒有產生購買行為”往往比“產生購買行為”更有價值！
假設某個貨架、某個小分類讓顧客停留很多，但購買很少，就代表這個潛在熱區相對于顧客需求或其他競爭渠道，有吸引顧客矚目并思考的能力，卻沒有導致最終下單的能力，即所謂洄灣有魚但不上鉤，這一般是釣法和餌食不利，要重新思考改進方法。
其實零售的秘訣就在于“將所有顧客行為拆零來看”，并促進最終銷售的提升。所以在一個門店里，無論是門頭還是店內，都要求店長、店員根據情況加以細致的記錄、分析，并提出、實施改進。
我們說興修“水利”，就是說店鋪要從客流的行為中一點一滴地挖出信息，摳出利潤。全球最大的嬰童專業店Mothercare在遇到門店客流下降時，其排第一位的措施就是監測客流足跡，按客流和毛利貢獻綜合考量來逐次提升各區各貨的架產出率。
緊抓“人”“品”：賦權和競賽
這里的“人”是店員，“品”是商品，確切說是單品。
針對“人品”，各種嬰童產品渠道之間就是拼刺刀，短兵相接，沒有偷懶或討巧的可能。各個渠道的效率也都體現在這上面。
對嬰童店來說，人的因素特別關鍵，原因是現在年輕、無經驗、購物時間有限的父母越來越多，因此需要店員幫助快速有效地做出購買決策。
說一個有趣的例子：Mothercare在一次店鋪營運生產力改進計劃中，僅僅通過簡單的調整店員午餐休息時間，就提升了16.5% 的成交轉化率——其改進措施之一不過是讓店員能夠在中午白領媽媽們吃完飯來購買嬰童產品時，有更多的優秀店員接待，而以前他們多數在吃午餐。
但比起這種服務性質的調整，“人品”互動提升是最值得考慮的銷售改進策略。最基本的兩點必須做到：賦權和競賽。
賦權是針對成天接觸顧客的店員賦予權力，讓他們決定某些單品的進貨；競賽是指讓店內員工之間和不同店面員工之間，圍繞單品進行促銷競賽——當然，他們的獎勵與他們所選的單品及其促銷結果要有關聯，并且要迅速兌現。
在上述競賽中，不要首先考慮毛利，要首先考慮銷量。有人會擔心這里面的利潤損失，但其實問題又回到上一個問題的核心：客流。沒有人氣，就什么都沒有，這是問題的關鍵。
讓店員與單品捆綁，進而與收益捆綁，他們才會真正做到所謂的銷售創新、服務創新，他們會花心思去考慮如何更專業地推介商品，并讓顧客口碑傳遞給其他顧客。
1高星級酒店員工忠誠度的影響因子分析
1.1問卷的效度和信度分析
本研究實際發放調查問卷200份，共收回186份，扣除14份回答不完全的無效問卷，效度為86%，大于80%，說明調查問卷的效度較好。通過SPSS13.0軟件的信度檢驗，得出本問卷的信度系數=0.881>0.8，接近0.9(見表1)，表明調查問卷總量表的信度非常可靠，作為員工忠誠度的測量工具是可行的。
1.2因子分析
在調查問卷中，設計了影響員工忠誠度的34個影響指標，為了提高指標代表性和量表的可靠性，運用了方差最大正交旋轉主成分因子分析法和信度分析法，來剔除原始數據中代表性較差、影響整個量表可靠性的冗余指標。通過因子分析，34個指標被濃縮為10個公共因子(見表5)，其中KMO值=0.861(見表2)，表明這個數據非常適合做因子分析。10個公共因子的累積方差貢獻率是72.324%，這表明10個公共因子共解釋了72.324%的差異性，從總體變異量表中可以看出(見表3)，我們取了總體變異量為72.324%以上的特征值及其因子，共計10個因子，從數學統計學可知總體的累積貢獻率大于70%即為合格的分析結果，信息丟失量不嚴重，具備因子分析的前提條件。34個指標的信度系數=0.929>0.99(見表4)，表明量表具有非常好的信度，分析更加準確可靠。由表5可看出，變量“高層領導的戰略眼光”“、管理者專業素質”“、管理者知識儲備”“、管理者酒店管理資歷”“、管理者凝聚力”、“管理者對酒店服務質量重視程度”“、管理者對酒店文化建設推進力度”這7個指標在公共因子1上有較大的載荷，可以將因子1命名為“領導者影響力”。變量“員工的專業知識和技能”“、員工個人目標和企業目標的一致性”“、員工從事酒店工作的意愿”“、員工對工作勝任度”“、員工對工作敬業度”這五個指標在公共因子2上有較大的載荷，可以將因子2命名為“員工的基本素質”。變量“員工獲得公平晉升的機會”“、酒店公平競爭環境”“、獎懲分明”“、工作對個人能力的提升”這4個指標在公共因子3上有較大的載荷，可以將因子3命名為“員工競爭環境”。變量“工作環境”“、工作強度”“、工作的安全感”“、工作的成就感”這四個指標在因子4上有較大的載荷，可以將因子4命名為“工作本身”。變量“酒店薪酬”“、酒店福利”“、員工精神獎勵”這三個指標在因子5上有較大的載荷，可以將因子5命名為“酒店薪酬制度”。變量“定期舉辦員工培訓”“、培訓內容形式多樣”“、培訓效果”這三個指標因子6上有較大的載荷，可以將因子6命名為“員工培訓”。變量“同事間的相互協作”“、同事之間的融洽程度”這兩個指標在因子7上有較大的載荷，可以將因子7命名為“酒店人際關系狀況”。變量“酒店業績”“、發展目標的明確性”這兩個指標在因子8上有較大的載荷，可以將因子8命名為“酒店發展狀況”。變量“管理的科學性”“、制度的合理性”這兩個指標在因子9上有較大的載荷，可以將因子9命名為“酒店管理制度”。變量“酒店幫助員工制訂個人發展計劃”“、上下級間信息溝通”這兩個指標在因子10上有較大的載荷，可以將因子10命名為“信息溝通”。
2結語
因子分析通過降維的方法，把原本零散的34個指標濃縮為10個公共因子，酒店員工忠誠度評價指標體系與觀測數據可以較好的擬合。因子分析的結果表明，酒店員工忠誠度由酒店發展狀況、管理制度、領導者領導力、薪酬制度、酒店培訓、員工競爭環境、信息溝通、人際關系狀況、酒店員工基本素質、酒店工作本身十個因素構成。這個結論為進一步運用多級模糊綜合評價模型對酒店員工忠誠度進行評價奠定了基礎。
本文作者：李永梅工作單位：青海民族大學工商管理學院
關鍵詞：酒店;內部營銷;經營理念
1 酒店業內部營銷運作的必要性和可行性
酒店業作為在中國日益興起的一種服務性行業,正在以高速不斷地發展著。酒店業的發展自然離不開外部經營環境(顧客、供應商、政府等),還有就是酒店的內部經營環境(管理者、員工、制度措施等)。以往,營銷和管理人員都側重于關注外部顧客和外部市場,一味地強調吸引和留住顧客以獲取利潤,但相對于企業的外部市場而言,企業的員工才是該企業的第一市場從而扮演著內部顧客的角色。
酒店行業中,與顧客進行頻繁接觸的“人”的因素,不是董事長,不是經理更不是中層管理人員以及那些營銷人員,而是基層的執行人員,也就是那些普通的前臺接待人員,餐廳的服務人員,門童和客房服務員等酒店員工。這些員工提供的各項服務,與顧客之間保持的一定程度上的人際互動關系都會影響到顧客離開酒店時的心情而他們對待顧客所提出要求的態度和主動性都會給客人留下印象,可以想象這樣的印象不是針對提供服務的個別員工而言的,而是顧客對酒店整體印象的映射。因此,員工提供的是酒店的產品,一種無形的服務產品,通過這個過程,雇員也自然地成為了產品構成的一部分。所以,內部營銷必將成為酒店營銷的一個重要方面。
從客戶的角度出發,客人在酒店的消費不像購買數碼家電那樣購得具體的物資產品,而是入住酒店期間得到的一組綜合型產品,它包括:有形產品部分(如食品、飲料,對設備家具的體驗等);無形產品部分(如對產品在心理上的感覺和對服務人員提供服務的態度)。而有別于一般產品的無形產品部分需要服務員工的供給,這也必然需要員工的服務質量要與顧客的期望相符合,一方面也為酒店開展內部營銷提供了必要條件。另外,內部營銷的對象是企業組織的內部員工,視員工為顧客,讓員工自覺得具有服務意識,作為服務性行業的酒店業,它的產品除了餐廳和客房外就是員工提供的無形服務。這種高接觸性的服務行業無疑會通過員工的滿意度來詮釋內部營銷的意義。
2 中高檔酒店內部營銷運用的研究
2.1 中高檔酒店對于內部營銷的實施
2.1.1 努力建立一種服務為導向的企業文化:
眾所周知,任何一個企業,都可能或多或少地擁有屬于自身的、具有一定個性的組織文化,組織文化就其本質上來說,屬于一種“軟文化”,是整個組織的自我意識形成的精神文化體系。文化是企業的黏合劑,當企業的某種文化氛圍很濃郁時,其下的員工就會以整體的姿態出現。一種強勢文化對企業所有員工都有指導作用,會讓他們明確奮斗的目標,對企業懷有滿足的歸屬感。
在實施內部營銷的中高檔酒店中,顧客成為組織結構頂端的角色,每一層的酒店員工(包括經理等管理人員)都力求更好地服務于顧客而工作,而最高管理層為總經理提供支持,總經理為部門經理提供支持,員工從總經理那里獲得幫助。我們說如果僅將內部營銷看作一般意義上的營銷管理活動,那么就無法培育企業的服務文化,也很難從根本上激發員工對優質的服務的追求。由此,內部營銷實際上已經成為企業戰略管理的一個組成部分,它首先是一種管理哲學和經營理念,然后才是一種管理策略。管理不是靠單一手段可以完成的,營銷自然更是如此,都需要凝聚眾多的因素,在公司內外部同步作用,內部營銷管理的目的是建立良好的顧客管理,而客戶管理、關系營銷最終的目的恰恰也是要實現企業的持續的健康發展。
2.1.2 做好“人員”管理和“分銷渠道”管理:分銷渠道是酒店對聯接本酒店與顧客之間,為方便顧客購買酒店產品進入酒店的一些組織進行管理的營銷策略,其中包括旅行社、旅游商、經營商等中間商。
要實行內部營銷,提高員工滿意度,同樣要做好員工這一內部市場的分銷管理。很多中高檔酒店將內部營銷中分銷的地點用作酒店方針政策的教育培訓,工作會議,以及相關研討會,管理者通過各種渠道(包括企業內部刊物,公告欄,公司網站等)使組織中上下級之間溝通始終保持暢通。在這些酒店中,當員工對酒店或本職工作有任何建議和意見時,都隨時可以借助電子郵件、意見箱等多種方式與上級或更高層領導建立及時有效的反映和反饋體系。另外,員工可以從多樣化的渠道中了解到管理者及整個酒店組織希望向自身傳達的各項政策、措施和辦法。
2.1.3 實施獎勵和表揚機制:尋常經營中的獎勵和表揚機制很多都建立在滿足節省成本的目標之上,有的是以銷售目標作為獎勵的基礎,有的是以勞動成本為目標。這些都有別于內部營銷過程中所需要建立的一種獎勵和表揚機制。它是建立在顧客滿意的基礎上的,也即將從顧客那里收集來的信息準確及時地傳遞給員工,不同的信息反饋會改變員工今后的態度和行為表現。酒店的管理者會把顧客服務的評測結果通知員工。此外,對那些在顧客中服務口碑好的員工給予表揚和精神(物質)獎勵無疑會對員工的服務質量產生積極的作用。建立在服務為導向的內部營銷所倡導的獎勵和表揚機制是鼓勵員工的顧客服務意識,并對他們所做出的努力給予支持和獎勵。
2.1.4 在員工中加強“促銷”工作:
經研究表明,在內部營銷的九個維度中(包括內部市場研究、內部市場細分、產品、價格、分銷、促銷、人員、有形證據和內部營銷管理),“促銷”與“內部營銷管理”的相關程度是最高的,諸如舉辦各種評比活動以提高員工對服務質量的重視,通過企業性整體活動以增進員工間的溝通互動,對各分店店面進行嚴格的業績評定給予優秀店面獎勵來提高整個網點員工的工作績效等。
但在對內部員工實施“促銷”期間的分析表明,大多酒店的員工認同自己的企業會舉辦各種評比活動來提升員工對服務質量的重視,可是當涉及通過利用外部活動提升員工認同感方面,很多酒店員工都存有異議,所以做好“服務競賽”,“業績評比”等的內部活動外,還要通過適當的外部活動來體現員工的社會價值,讓員工獲得社會上的認同,以滿足自我實現的精神需要。
2.2 內部營銷效果評估:內部營銷作為一種新的經營哲學必將會帶來更多的經營管理方法和理念的創新,在實施過程中不可能都盡善盡美,這就需要在實施過程中對其效果予以評估。
為營造積極、健康、向上的工作氛圍，激發酒店廣大員工的活力，凝聚員工的力量更好的服務于旅游接待工作，經研究決定開展“酒店員工健身計劃系列活動”。
一、 活動時間： 2004年12月21日下午13：30分開始（如未結束再由次日下午13：30分續賽）
二、 活動項目：活動項目及活動規則詳見附表，如需安排其他活動項目，職工根據實際健身需求提出，經研究同意后予以實施。
三、 活動范圍：酒店停車場。
四、 參加對象：酒店全體員工（三人為單位）自由組合
五、 組織形式：活動項目以競賽形式隨意組合，小組參加呼啦圈、踢毽子、跳繩三個項目按一輪的比賽成績排定名次。比賽優勝者分別給予一定的獎勵。
六、 報名時間：2004年12月17日至21日上午12時
七、 報名地點：人力資源部
八、 內部電話：5005
歡迎員工踴躍報名參加
附：
員工健身活動競賽規則
一、競賽裁判組
總裁判長：
副總裁判長：
裁判員：
跳 繩——
呼啦圈——
踢毽子——
成績統計員：
二、比賽總則
（一）、比賽項目：
呼啦圈、踢毽子、跳繩三個項目；每組每人必須參賽，無特殊原因不得棄權（如棄權取消評選三項全能資格）。
（二）、組織形式：
比賽活動項目分類進行：呼啦圈、踢毽子、跳繩等三個項目進行一輪比賽，按每組比賽平均成績排定名次。
（三）、獎勵方法：
比賽按分設單項前一名、三項全能前一名，小組前三名各一名。
（四）、賽事安排：
1、裁判員及統計員應于比賽日時提前10分鐘到達賽場；（如有特殊原因無法準時參加，應提前1天告知。）
2、參賽小組根據賽程安排順序，準時參賽。如有特殊原因無法準時參賽須提前1天告知。
3、裁判員負責從成績統計員處領取《比賽結果記錄單》，并于賽后交于成績統計員統一登記，
4、成績統計員負責將裁判遞交的每次賽程分數記錄、匯總。
5、人力資源部將比賽結果公布于公司網及粘貼于員工餐廳。
6、其他：
比賽中的具體情況由每場比賽裁判員負責裁定；具體項目技術問題由總裁判、副總裁判負責解釋裁定；本次活動解釋權交由人力資源部。
三、比賽項目細則
跳 繩：一分鐘內跳繩次數多者勝出；若加賽，時間為半分鐘。
