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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分銷渠道策略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞]分銷渠道；渠道沖突管理；新疆干果
[中圖分類號] F274 [文獻標識碼]A [文章編號]
2095-3283（2014）02-0132-02
隨著市場營銷理論的廣泛應用，科特勒4P理論中的渠道建設內容越來越受到人們的重視，營銷者通過構建和諧穩定的渠道體系以提高在行業中的競爭地位。與農產品有關的分銷渠道的特點即在于逆向渠道終端的“農戶特性”。如在新疆干果營銷中，渠道的終端是從各賣場購買干果的消費者，逆向渠道終端則是為中間商提供干果產品的干果生產者即農戶。如果渠道成員之間的關系融洽，并且干果的生產者和中間商以及零售商把價格定得合理，這樣不僅保護了消費者利益，更重要的是保護了干果生產者即農戶的利益。但是在農產品渠道體系的構建過程中，特別是由于新疆地理位置的特殊性，渠道建設的復雜性，新疆干果分銷渠道沖突越來越明顯。很有必要分析引起渠道沖突的原因，并采取相應策略解決沖突問題，進而維護渠道的和諧穩定和提高渠道的整體利益。
一、渠道沖突概述
（一）渠道沖突的內涵
關于渠道沖突國外學者給出了不同的定義，比較權威的是Louis W.Stern和Adel I.El-Ansary（1996）提出的定義，他們認為渠道沖突指的是一種狀態：某個渠道成員發現其他某個或某些渠道成員正在阻止或妨礙自己完成目標。即渠道沖突是指渠道體系中不同層級或同一層級渠道成員之間的沖突。
（二）渠道沖突的類型
渠道沖突基本上可以分為垂直渠道沖突和水平渠道沖突兩種類型。垂直渠道沖突主要是指渠道體系中不同層級渠道成員之間的沖突，比如干果分銷渠道體系中的種植干果的農戶和加工干果的中間商之間的沖突，以及中間商和零售商之間的沖突。水平渠道沖突主要是指渠道體系中處于同一層級渠道成員之間的沖突。比如干果分銷渠道體系中中間商與中間商之間的沖突，零售商與零售商之間的沖突。由于垂直渠道沖突和水平渠道沖突會破壞分銷渠道的和諧穩定，影響渠道的整體利益，所以在構建渠道體系以及在成熟的渠道體系運行的過程中都必須做好渠道沖突的控制和管理，以免渠道沖突給整個渠道體系帶來嚴重的后果。
渠道沖突還可分為功能性渠道沖突和破壞性渠道沖突。功能性渠道沖突也稱為渠道競爭，也就是渠道成員為實現自己的目標而針對統一資源所發生的正常渠道行為。一定程度的渠道沖突不僅不會給企業帶來消極的影響，還會帶來積極的影響。當渠道中沒有沖突時，渠道成員往往是消極的沒有活力的，缺乏創新精神，而適度的渠道沖突不僅可以促使渠道成員創造并抓住新機會，而且還可以增強其創新精神。另外通過克服沖突，渠道成員可以相互刺激對方做得更好，并相互挑戰從而打破陳規陋習，建立新的體系，給渠道成員帶來更多的利益。但如果渠道沖突超過一定限度，成為破壞性渠道沖突，就會給企業帶來嚴重的后果，損害渠道成員的整體利益。
（三）渠道沖突的成因
1.渠道成員之間存在依賴性
渠道成員之間之所以會產生沖突就是因為他們之間相互依賴，如果他們之間沒有任何關系，就不可能產生沖突。在渠道體系中，各成員的分工是不同的，如果干果的分銷商對干果的生產商即農戶的依賴性比較大的話，就說明干果生產商的渠道權利比較大，如果這時生產商濫用權利的話，渠道成員之間就會產生沖突，反之亦然。
2.渠道成員的目標存在差異性
在渠道運作的過程中，渠道體系中各個渠道成員的分目標是不同的。比如干果的生產商即農戶希望獲得市場占有率，占有更大的市場，就會把價格定得低一些，而中間商特別是小型的零售商卻為了獲得短期的利潤就會把價格定得高一些，并且希望生產商給予更多的折扣。由于他們的行為是相悖的，就會產生渠道沖突，以至于損害渠道的整體利益。這種目標差異性被普遍認為是導致渠道沖突的主要原因。
3.渠道成員的歸屬存在差異性
在渠道體系中，每個渠道成員都有自己的分工和活動范圍，但是如果這種分工和活動范圍模糊不清的話就會產生渠道沖突。如在售后服務時，分銷商希望生產商來擔任這一任務，而生產商卻希望分銷商來承擔這一任務。另外在產品推銷的過程中，生產商希望分銷商多做宣傳，而分銷商卻希望生產商承擔廣告宣傳費用。如果渠道成員之間的這種歸屬模糊不清的話，就很容易導致渠道沖突。
4.渠道成員對稀缺資源的爭奪
在渠道運作的過程中，當資源出現稀缺時，渠道成員就會為了實現各自的目標在資源的分配上產生分歧，進而導致渠道沖突。
5.渠道成員侵占對方的資金
生產商為了加快資金的周轉，往往希望中間商在提貨的時候就能付款，甚至是提前付款。而中間商卻希望把產品售出后回收了貨款再把貨款付給生產商，他們都希望侵占對方的資金，這就很容易導致沖突。
此外渠道沖突還有一些其他方面的成因，比如說渠道成員之間的預期差異、感知差異、決策領域差異以及渠道成員之間溝通的困難性價格因素、存貨水平因素、大客戶因素等都能導致渠道沖突。
二、渠道沖突的管理策略
（一）渠道沖突管理的目標
在進行渠道沖突管理之前需要明確并不是每一次渠道沖突都是不利的，渠道沖突也有良性的。只要渠道沖突不超過一定的度，就不會影響渠道的整體利益，而且還會促使渠道成員間的競爭與合作。所以從渠道整體利益的角度出發，渠道沖突目標就是通過分析和研究渠道合作關系，預防渠道沖突以及對已經出現的渠道沖突進行處理，以維護渠道的整體利益。另外根據具體情況，渠道沖突的目標可分為預防性目標、緩解性目標、化解性目標和無沖突目標。
（二）渠道沖突管理的原則
1.及時性原則。在處理渠道沖突的過程中，無論是潛在性的沖突，還是顯性的沖突都需要企業迅速作出反應，及時處理，爭取在最短的時間內把問題解決，阻止沖突的進一步惡化。
2.雙贏原則。在處理渠道沖突的過程中應盡量考慮到各方的利益，不能只考慮個別成員的利益，否則會加劇沖突的惡化。應從長遠的利益出發，盡量實現渠道成員的雙贏或多贏。
3.效率原則。效率原則就是不僅要解決沖突問題，還要盡量降低渠道資源的成本，在效率和效果之間要取得平衡。
4.權變原則。處理渠道沖突的策略不是一成不變的，應根據環境的變化隨時調整。
（三）渠道沖突管理的策略
根據渠道沖突管理的權變原則，在處理沖突問題的時候應根據具體環境采取合適的策略。渠道沖突管理的策略主要分為垂直渠道沖突管理策略和水平渠道沖突管理策略。
1.垂直渠道沖突管理策略
（1）建立市場監控體系
生產商建立有效的市場監控體系，可以有效地減少渠道沖突的發生。生產商通過市場監控的方法對各分銷商的行為進行監控，當發現有可能會產生渠道沖突的行為發生時，可以對其進行及時的提醒或制止，這要比沖突發生后再采取措施處理節省很多費用。
（2）建立渠道激勵體系
生產商可以建立一套激勵約束機制來促使各層級的分銷商進行合作。另外，可以與分銷商建立股權關系，通過股權給予分銷商激勵促使各層級的分銷商長期合作來實現雙贏或多贏。
2.水平渠道沖突管理策略
（1）選擇合理的分銷密度
在構建分銷渠道的時候，要特別注意分銷密度的選擇。在同一市場區域內，同一層級的分銷商的數量不能太多，也不能太少，如果數量過多可能會引起他們之間的惡性競爭；如果過少的話，產品的市場覆蓋程度又不夠，最終都會影響企業的利益，所以生產商應根據實際情況選擇合理的分銷密度。
（2）建立戰略聯盟
竄貨行為是比較常見且難處理的水平渠道沖突。針對這種情況各層級的分銷商可建立戰略聯盟，使各方利益共享，使他們共存亡，可以有效地減少竄貨行為的發生。
三、結語
國外對分銷渠道沖突的研究基于成熟的分銷渠道，而我國的分銷渠道正處于轉型時期，所以國外關于渠道沖突管理理論不一定完全符合我國的實際情況。所以應針對我國的具體情況具體分析，特別是新疆干果的分銷管理更應該考慮到新疆的地理位置，設計合理的分銷渠道體系，控制分銷渠道沖突，最終獲得渠道整體利益。
1、四處撒網型。
四處撒網就是企業將目標市場鎖定在比較大的范圍內，將資源投放到相當大的市場區域，廣泛布點，建立起覆蓋全區域的分銷渠道。
·優點：市場覆蓋面比較大，分銷渠道的層次相對比較復雜，線路比較多，可以在很短的時間內完成知名度的傳播和市場占有率的上升，有利于品牌的傳播，有利于品牌的活躍表現。
·缺點：由于戰線過長、過寬，分銷渠道的力量不集中，分銷渠道的推廣力度相對比較弱，也容易暴露分銷渠道的薄弱環節，容易招致競爭對手的攻擊。
對于擁有強大資源實力的企業來說，四處撒網是一個良好的選擇；而對于實力不是特別強大的企業來說，應該對四處撒網保持清醒、謹慎的態度。不然，網撒下去了，不見魚入網，將給企業造成巨大的負擔。
2、重點突破型。
將目標鎖定在一個或幾個較小的市場區域或者對于企業的發展戰略有重大意義的市場區域內，在該區域范圍內建立起完善的分銷渠道，實施重點突破，完成區域市場網絡建設。
·優點：市場開拓性比較強，可以在短期內建成分銷渠道的樣板市場，比較適合實力較弱，資源有限的企業，也適合做新產品測試。
·缺點：目標市場比較狹窄，市場容量有限，容易陷進區域市場的惡性競爭。同時，如果因為區域市場的中心傾斜過多，將影響企業的整體市場布局。
重點突破是中小企業常用的分銷渠道建設策略，也相對容易奏效。因為市場的力量強弱是衡量網絡強弱的標準——寧可做小池塘的大魚，不做大海中的蜉蝣。另外，對于新品牌，新產品，選擇比較小的區域做樣板，也是一種明智的選擇。
3、游擊蠶食型。
由于競爭過于激烈，分銷渠道的資源十分有限，企業有計劃、有步驟地將資源分解投放到目標市場，采用穩扎穩打，步步為營的分銷渠道建設策略，逐步占領市場，逐步拓展銷售網絡，從點到線，從線到面，形成穩固的市場網絡。
·優點：比較穩健，一步一個腳印，踏踏實實地建設市場，建立分銷渠道，可以合理安排銷售力量 ，可以從容布局。
·缺點：市場的推進速度比較慢，市場的覆蓋速度比較慢，影響了銷售進度，容易被速度快的競爭對手抓住弱點。
游擊蠶食型是屬于機會主義者的策略，比較適合新產品，新品牌，也適合無品牌的銷售模式。游擊蠶食型如果有一定的資源支持，輔以快速的網絡建設和精細的分銷管理，游擊蠶食是一個不錯的選擇。但是對于游擊蠶食型的企業來說，邊建設分銷渠道，邊實施分銷渠道的防御計劃，建筑防御的市場屏障，以保證自己的成果不被別人占用是很重要的。否則，你蠶食別人的網絡，別人如果反戈一擊，企業遭受的打擊是十分沉重的。
4、全面防備型。
對于成熟的消費品，分銷渠道的建設必須考慮進攻和防御的結合，以防御為主，建立起全面防御的分銷渠道，阻止競爭對手的進入，建立相對封閉的分銷渠道。
·優點：有效阻擊競爭對手，提高分銷渠道的門檻，在相對安全的分銷渠道內運作，比較適合高度成熟、高度競爭的商品分銷。
·缺點：網絡成本高，管理成本高。抬高了分銷渠道門檻，意味著自己的投入將成倍增長，網絡維護的負擔繁重。
全面防備的分銷渠道建設策略是四處撒網策略的補充，有實力，有資源的企業可以借助這樣的分銷渠道模式來改變分銷市場的游戲規則，改變市場的競爭局面。
從以上分析來看，分銷渠道的建立總是和企業的資源配套，總是遵循精練、快速、互動、高效的原則。套路是基本模式，但是，不論你的企業遵循怎樣的分銷渠道建設原則，都必須把握好網點、網線、網絡的基本要素。通過對點、線、面的合理布局，形成分銷渠道良好的秩序，讓物流、信息流、資金流、傳播流在市場發展的每一個環節發揮作用。
首先是網點的布局。
網點是銷售、消費的終端，是分銷渠道的基本單元。產品就是在不同的網點上完成了和消費者溝通的過程。同時，網點也是和競爭對手刺刀見紅的地方，設計好分銷渠道的基本單元，合理布局，充分考慮其在市場的數量、密度、廣度和具置，實現最大限度地接近消費者，這是網點布局的要點。
第二是網線的布局。
網線是網點與網點，網點與企業，網點與消費者，網點與經銷商之間的連線，網線是信息反饋、市場動態的紐帶。它的作用更多的是傳播和溝通。
網線需要產品組合、管理力量的支撐。同樣的產品，可以經過不同的線路分銷；不同的的產品，也可以經過同樣的線路分銷，重要的是，網線的通暢和地成本運作。
第三是網絡的擴張。
需要特別關注到的問題是任何企業、個人并不是孤立的，單槍匹馬的勇士并不能在復雜的市場環境里取得成功，建立或獲得核心競爭力，實際上企業必須要關注到事物的另一面，那就是合作的能力，通過合作建立參與競爭的價值鏈，實現企業的發展目標。本文正是要探討市場擴展戰略的渠道分銷，是對于合作的管理而不是競爭的管理。
關鍵詞：企業戰略、市場策略、渠道分銷
營銷時代的發展策略
企業成長的基礎是獲得客戶認同進而擁有市場，這些離不開產品、價格、服務幾個方面的優勢。在這些條件都成熟的情況下，另一方面的競爭便在于市場擴展方面的努力，采用有效的方法和手段來建立銷售網絡，把產品、價格、服務介紹給客戶，這方面對企業發展具有同樣的重要性。
經過二十多年的發展，特別是在加入WTO的形勢下，我們已經面對一個營銷的年代，市場擴展需要吸收國外的先進思想，營銷戰略從4P、發展到4C、現在更提出4R的新概念。沒有市場營銷概念的公司，只能從市場縫隙中分一杯羹，而絕沒有發展成參天大樹的可能。
對于擴展全國性甚至全球性的市場而言，建立分銷渠道、管理好分銷渠道是擴展市場的最為基本的戰略安排，在一種全球化的市場概念下，幾乎沒有任何一家企業在追求和建立自己的獨立王國而不與人合作。
如果說在市場和產品方面需要壟斷的話，在市場方面最好的策略卻是聯合，通過合作形成有力的供應鏈，更符合全球化、信息化的時代要求。
營銷而不僅僅是銷售
在全球化、信息化的市場環境中，如果仍然堅持“酒好不怕巷子深”的經營理念，不把市場營銷放在眼里，發展企業也就成了一句空話。而市場是企業生存的基礎，而且必須通過參與競爭才能獲得生存空間。
全球化、信息化本身就意味著企業需要面對的是一個地域寬廣，競爭者眾多的市場。這樣的外部環境構成了企業發展的“營銷時代”，企業必須通過各種營銷手段來開展市場活動，把企業形象、產品、服務推廣出去。
我們知道企業發展戰略的規劃中，需要考慮的兩個因素是市場細分和商業模式，在設計企業需要發展的商業模式方面，便要將營銷模式考慮進去。無論是長期的戰略步驟，還是短期的商業計劃，都需要在市場營銷方面有所安排。
營銷不是簡單地售賣產品，需要對形象、品牌、分銷渠道加以規劃和管理。在跨地域營銷中，是否能成功建立分銷渠道又是問題的關鍵所在。
關注市場份額
我們都在探討企業的競爭力，提出個發展戰略、資源整合、品牌樹造等等方案，實際上企業競爭力最直接的表現就在市場份額上面，獲得客戶認可的企業才有資格講形成了競爭力，長期獲得市場份額上的勝利，才能算得上可以持續發展的企業。
市場份額的獲得首先是建立在市場行為上的，把產品堆放在車間里，哪怕是廠門口，也不見的可以形成銷售，獲得市場份額。只有參與市場競爭，才能贏得客戶、獲得市場，也才能從市場中找到養育企業成長的養料。
市場份額所反映出來的是企業對市場的影響力，因為面對競爭，市場份額小的公司便沒有比較優勢，不能左右市場的發展。因此企業的發展，不僅僅是要謀取利潤，而且要戰勝競爭對手，市場銷售、市場份額是其重要的經營指標。
獲得市場份額的唯一途徑就是銷售產品，銷售目標的實現程度，自然也就會反映到市場份額上來，調動銷售能力，采用營銷手段，也就越來越受演化成企業生存的基礎。
開疆擴土的規劃思路
企業生存發展的環境是不斷變化的市場，新的產品、技術、服務不斷涌現，競爭對手、合作伙伴在來來往往中不斷變換，但主動迎取市場的行為始終應該是企業要遵循的行動方針，拓展市場是企業持續發展的基礎。
企業在自己的創業基地，或者公司所在地區的市場比較容易規劃，每天都會與客戶往來，可以及時調整市場行為，達到拓展市場的目的。外地市場的情況就要復雜得多，客戶群的分布、規模，可以依托的伙伴都難于發現。
面對復雜的市場，企業需要進行必要的市場規劃，發展獨特的營銷策略，發展拓展市場的伙伴。對于跨地域展開的市場來講，伙伴關系的建立，戰略聯盟的形成就更有意義。“遠交近攻”本來就是中國古代戰略思想的體現，在商業運作特別是市場營銷上面，有明確的指導意義。
也就是說，市場營銷的規劃里面，建立和發展合作伙伴關系是至關重要的環節。需要在遠距離的市場地區建立好分銷渠道，并充分發展當地的合作伙伴。
競爭時代的合作機制
我們都十分關注市場經濟的競爭環境，把頭腦繃得緊緊的，對企業的研究都放在競爭力、核心競爭力的層面上。另一方面我們應該看到許多不是在倡導競爭的管理軟件和管理思想大受歡迎，比如供應鏈管理、價值鏈管理、客戶關系管理，甚至新的營銷理論出現顧客持股等等。
也就是說企業的發展不僅僅要思考競爭，還要思考合作與結盟。特別是在市場銷售方面，所有的企業都在尋找更多的分銷商，建立市場網絡，這里面更重要的問題是如何合作，在信任的合作中尋找共同發展機會。
研究企業的運作與發展，也就應該研究企業的戰略結盟能力。而且我們可以的發現企業在建立市場網絡、分銷渠道方面是否成功，同樣影響到企業的生存與發展。企業如果只是把目光放在如何與對手競爭上面，其實更多是在消耗自己，而把目光放在建立戰略伙伴關系上面，才能獲得資源整合的好處。
在戰略聯盟中，具有普遍意義的便是分銷渠道中的伙伴，市場占有、品牌推廣、客戶信心都離不開他們的貢獻。
與分銷體系
分銷渠道的建立中，需要協調處理好各種關系，平衡渠道伙伴的利益，如果他們之間出現不正常的競爭，導致關系惡化，企業往往會深受牽連。這種沖突包括垂直的和水平的，比如當低級的分銷商業績超過上級分銷商時，有來自其他地區的零售客戶時，分銷商之間的沖突都很容易發生。
因此，出現比較明確的制度，按行業或地區向分銷商轉授權，由商對市場進行規劃和管理，而且這種權是可以轉讓的，便形成了更為嚴密的機制。通過發展，并給與更大的授權，分銷渠道管理也就更清晰明了。
可以包括地區、行業幾種劃分，地區比較普遍，界定更為方便。但有些產品具有明顯的行業特性，則以行業劃分更有利于調動商的積極性，發揮其作用。比如ERP這樣的管理軟件，其實是有行業特點的，不能隨便向客戶推薦使用。
機制對分銷渠道的管理是很有效的，我們的發展還不太成熟，市場經濟更為發達的國家則更多的應用這一機制來推動分銷渠道的建立和發展。
建立分銷渠道的策略
當企業從項目發展到產品、從局部市場發展到全國市場甚至世界市場時，產品銷售是建立在與分銷商的合作之上的。而且需要有吸引力的目標和體系，來保證分銷渠道的不斷發展，形成覆蓋面廣、銷售力強的網絡，這樣才能為企業發展構建出牢固的基礎。
建立分銷渠道是企業的一種戰略性目標，產品銷售、品牌形象、客戶服務所有影響到企業發展的因素都要考慮進去，分銷渠道中的合作伙伴的利益，發展機會也都要考慮進去。不管分銷商是否專注到自己這個企業的產品上，以企業為核心的分銷渠道實際上是一個戰略聯盟圈，這個戰略聯盟的利益越是趨向一致，產生的效益也就越大。
許多企業比較能關注自己的銷售部門，通過建立管理手段來調整銷售部門的工作績效，對分銷商來講，企業同樣應該關心他們的績效與貢獻，通過調整價格、廣告推廣、促銷安排等等手段，來幫助分銷商成長與發展。
經理偏好于內部銷售隊伍的管理，而不是分銷渠道的管理，一方面是意識問題，另一方面是存在談判障礙，而分銷渠道的目標設定是首先要清楚理解的方面。
合作伙伴的選擇要素
分銷渠道的建立首先是選擇好合作伙伴，可以從對方的合作期望、行業定位、客戶群的狀況、其他實力（資金技術人員）幾個方面進行分析來選擇合作伙伴。
合作期望：全力投入的配合是伙伴關系中最為重要的方面，合作的期望也就是展開市場活動的動力，就想創業熱情一樣，需要全情投入才能把市場做好。
行業定位：不同行業的營銷方式是有差異的，利用相同操作市場的伙伴更能理解企業的市場目標，效果更為理想。
客戶群：合作伙伴的客戶群與企業的產品應該是相關聯的，也就可以充分挖掘伙伴的客戶資源，形成發展上的互補。
其他實力：市場開發是需要許多努力，投入包括資金、技術和人員來展開一個一個的戰役，伙伴這些方面的綜合實力，決定了他們是否能堅持下去，摘取市場果實。
4Rs對分銷渠道的指導意義
最近，美國DonE.Schultz提出了4Rs（關聯、反應、關系、回報）營銷新理論被大量討論，希望能在實際運作中具有指導意義，獲得成功案例的支持。營銷專家把4Rs理論放在直接面對顧客的營銷之中，來分析研究。如果把4Rs的理論放在分銷渠道的建立中，其指導意義就更為明確。
關聯：與分銷伙伴的關聯是建立分銷渠道的第一步，我們已經分析了應該在合作期望、行業定位、客戶群及其它實力中找到關聯的依據。
反應：快速響應分銷伙伴的建議，因地制宜地安排地區戰略，對于支持分銷伙伴取得成功極為關鍵，這種反應機制不是保持企業對渠道的集權管理，而時要因應市場建立快速反應能力。
關系：是企業給了分銷商機會，還是分銷商幫助建立其商業帝國。就像“先有雞還是先有蛋”這個問題一樣令人困惑，但要分銷商全力一撲來發展市場，關系營銷的一切手段都值得運用。
回報：建立市場網絡的目標，不僅僅是要求獲得回報。更重要的操作要點在于建立回報合作伙伴，回報客戶的機制，通過長期的回報機制來保持客戶、分銷商的忠誠度，更是企業持續發展的根基。
區域分銷與行業分銷
分銷渠道的建立包括區域分銷策略與行業分銷策略，大多都以地區進行劃分，對行業分銷的關注相對較低。對于消費面極廣的日用品、服裝、家電等以地區為劃分無可非議，而具有行業特點的產品或服務以地區劃分舊有不妥之處，應該注重建立好行業分銷渠道。
比較典型的行業產品或服務是軟件系統或項目，我們可以不勝列舉地看到各種行業解決方案，而在市場策略上卻仍然采用地區分銷策略，實際上行業協會是更好的分銷渠道，比如證券業的信息化委員會。他們擁有幾乎所有券商的資料和情報，最清楚成員的信息化水平和計劃，甚至有義務要指導成員在信息化方面的投入。
建立行業分銷渠道除了銷售上的優勢外，系統功能開發的意義更為重大，行業協會可以比較方便地獲得行業管理方面的知識，就目前的軟件發展來看，行業特點不是太多而是太少，太多的軟件開發采用偏重技術的萬精油方式進行，沒有在開發軟件前請行業專家給與足夠的評估和建議。
引入連鎖經營的精髓
如何發展和建立分銷渠道，有許多專家在討論和實踐，包括對渠道增值的研究等等。實際上我們應該看到最為成功的市場網絡的建立者是連鎖經營的企業，他們有效地把成功的經營模式傳遞到距離非常遠的地方，而且克服了文化上的障礙。
一般來講，分銷渠道的管理中比較關注的是業績，具體的策略就比較少與關注。這樣做當然有成本上的考慮，但成功率就可能受到影響，而且分銷商的專注程度也就難于控制，借助于連鎖經營的思想來建立分銷渠道，便能克服這些不足。
連鎖經營的重要特點是需要在形象、服務、價格上高度統一，使客戶能在任何地方都有同樣的感受，對以流動人群為對象的企業最為有效。但由特許方把成功經驗推廣這種操作理念，則完全可以發揮到分銷渠道的管理之中。
參考連鎖經營的方式，在分銷商中樹立樣板，集中考慮分銷商的利潤、經營模式，更加符合4Rs的戰略理念，更有效地幫助企業發展分銷渠道，建立市場網絡。
關注分銷伙伴的客戶群體
客戶是企業生存的基礎，在選擇分銷伙伴時，這一原則仍然是有效的。一些關于分銷渠道增值的研究，也集中在如何挖掘分銷渠道中的客戶資源上面，客戶關系管理對銷售的貢獻同樣是建立在客戶資源挖掘上的。
這些觀察給我們選擇分銷伙伴有很好的啟迪，通過考察分銷商現有的客戶群與企業的自身的客戶群的擬合程度，便能判斷取得增值效應的機會，也就為將來取得成功打下基礎。許多行業的客戶群是交叉重疊的，分銷商不一定要選擇來自于同行業。
最近一段時期，軟件公司與顧問公司就在大量結盟，形成行業洗牌的局面。這種合作的動機就在于，他們都是為企業提供服務的，顧問業提供管理思想、軟件公司提供管理平臺，為客戶的服務便形成互補，客戶群也就能夠共享。
在大項目、大軟件的分銷渠道建設中，客戶群的因素甚至比區域因素更為重要，即便在公司總部所在地，也可以選擇分銷伙伴來共同發展市場。
發掘分銷伙伴的資金優勢
市場開發必須要投入資金，一般來講企業要在這方面進行安排，才能推動分銷商的市場開拓，比如適當的鋪貨。在完善的體制下，發掘分銷伙伴的資金優勢，共同投資于市場也是完全可能的，能更快地把市場做大。
建立好機制，確定分銷商在區域或行業中的資格、投入和權益，便能利用到分銷伙伴的資金優勢，連鎖經營企業的資金利用便是最好的例證，其他產品、服務在市場合作方面也可以參照建立，并沒有特別或矛盾之處。
利用分銷商的資金來開拓市場，最為關鍵的是安排好市場發展所帶來的利益，以此為基礎建立良好的合作關系。在大量進行資本運作的市場環境下，包括資本的滲透也是可以運用的手段，這樣的安排對發展合作關系更會起到積極作用。
分銷伙伴的資金，可以用于區域的廣告、建立銷售終端、發展銷售隊伍等方面，在安排資金投入的情況下，就不能簡單地使用業績指標，要考慮到資金收益才能長期發展合作關系。由此，我們也可以看到4Rs理論對在分銷渠道建設中的長期伙伴關系的價值。
分銷渠道管理的策略
我們強調4Rs在分銷渠道中的應用價值，實際上就是在強調進行分銷伙伴的關系管理，最有指導意義的理論是供應鏈管理的理論。在全球經濟一體化的過程中，已更清楚地看到公司之間所建立的戰略聯盟，形成了若干個供應鏈，企業間的競爭已開始演化成供應鏈之間的競爭。
分銷渠道、銷售網絡便是以企業為核心的供應鏈，整體上為客戶提品、服務和樹立品牌形象，企業的品牌必然在這個網絡中得到推廣。這一點所有企業都是能夠認識到，客戶在品牌選擇上必然是以企業的品牌為出發點的。
在分銷伙伴的管理上，業績經驗的分享機制是關鍵之處，把一個地區的成功經驗推廣到其他區域是企業發展伙伴關系的核心任務之一。分銷商之間出現惡性競爭，最根本的因素是發展受阻，不能在合約條件下取得足夠的發展機會。關心分銷伙伴的成長，是分銷渠道管理的最高境界，與企業需要為員工進行職業規劃的道理是一樣的。
分銷渠道中的客戶管理
在銷售方面從產品銷售發展到市場營銷，從市場營銷發展到關系營銷；在競爭方面從企業競爭發展到供應鏈競爭。這一切標志著結盟是面對激烈競爭所必須要采取的步驟，更有理論認為與客戶結盟更是最有生命力的營銷模式。
企業透過分銷渠道來實現銷售，服務客戶無可厚非。但因為分銷層次的增加，很可能削弱對客戶的關心，客戶比較難于感受到企業所想要表達的關懷，和建立長期合作關系的意圖。因此，在建立分銷渠道時，要細心處理客戶管理的問題。
一些企業采用建立呼叫中心的做法，來保持與最終客戶的聯系。呼叫中心不僅處理客戶投訴，也包括提供技術支援、售后服務響應等內容。通過集中建立客戶關系管理系統，來協調不同地區存在的服務差異。
透過分銷伙伴，也應該能建立其客戶關系管理系統。通過記錄客戶資料，把企業針對客戶所采取的營銷安排擴散出去，也期望能提升客戶的忠誠度。
在分銷渠道中保持和發展品牌
連鎖經營強調統一形象、統一服務、統一價格、統一進貨、統一配送的出發點是維護統一的品牌形象，利用連鎖經營擴大品牌的影響。可以說，連鎖經營是市場營銷戰略中對品牌提升最為有效的方式，一般的的分銷渠道管理，也應該學習其中的管理精髓，在分銷渠道中保持和發展品牌。
首先要理解品牌建設不能簡單地看成是產品品質和價格這兩個因素構成的，銷售過程中的服務、銷售后的服務對品牌都有直接的貢獻。因此，建立分銷渠道中就需要對品牌發展有所規劃，對合作伙伴提出具體明確的操作建議，保持和發展企業的品牌。
企業已越來越理解到服務以及客戶關系管理對品牌的貢獻，企業在發展客戶關系管理系統時便需要考慮到分銷伙伴在這方面的需求，把分銷渠道中的伙伴看成是自己要扶持發展的對象，提供系統和培訓支持。
在市場推廣過程中提供對分銷伙伴的廣告支持，對保持和發展品牌的貢獻也重要，在利潤中也可以特別規定出雙方在這方面的投入。
區域廣告與行業廣告
企業廣告是市場營銷戰略和計劃中的一部分，幾乎每個企業都在有不同的形式處理廣告問題，對于大眾消費品的廣告策略比較容易擬定，各種媒體很方便選擇采用。一些適合與企業或機構使用的產品和服務，則需要特別考慮其形式的多樣性，而不是簡單地提供視覺或聽覺方面的刺激。
分銷總是和渠道建設有關系的事情，或者是地域方面的或者是行業方面的。分銷廣告便要處理好一些個性化的需求，地域方面的廣告投入一是投放面的考慮，載體和代言人也要因地制宜。我們看到許多形象代言人更具有青春活力，地方特色相對較弱，采用地區分銷策略的企業便可調整一下。
行業方面的廣告則可以利用行業協會，針對特殊群體廣告，更多的形式使報告會、研討班等形式。這方面的廣告策略研究還不是很足夠，即便是專業的廣告公司在這方面的策劃能力也偏弱，一些策劃公司倒是在扮演一部分角色。其實專業產品也可以選擇代言人，比如ERP系統同樣可以邀請具有專業形象的專家來做代言人，在行業會議上向客戶提供解決方案。
企業的分銷廣告也要及時配合地區或行業的活動來進行，比如地方上的旅游節、集會等都是安排廣告的好時機。而行業會議對于建立行業分銷網絡的企業來講，也是不可多得的機會。
發展分銷伙伴的服務能力
【關鍵詞】營銷渠道 彩電業 變革
1 我國彩電業營銷渠道的變遷歷程
1.1改革開放以前
改革開放以前中國的彩電尚未形成一個完整的產業,雖然有少數企業能生產黑白電視機,但由于人民生活水平的限制,只有極少數城市家庭甚至是“特權”家庭才能用上家用電器,彩電對于農村家庭來說更是天方夜談。
1.2短缺經濟時代(70年代末——90年代中期)
這一時期中國家電的基本特征是供不應求,彩電生產企業在市場上有絕對的話語權。此時,中國仍處于計劃經濟時代后期,是計劃經濟逐漸向市場經濟轉軌的時期,銷電的主渠道是國營五交化、百貨公司等,同時從九十年代開始,以個體形式出現的專營家電商開始擠占市場利潤。
1.3供過于求時代(90年代中期——至今)
這一時期,經過十幾年的國民經濟高速增長,人民生活水平顯著提高,購買力增強,彩電業經過前期的充分發展也逐漸呈現了供過于求的買方市場格局,市場競爭日趨激烈。這一階段的彩電營銷渠道主要表現出以下特征:
(1)激烈的競爭使得市場上的主流彩電渠道——國營商場改變經營方式。國營大商場通過出租場地、收取租金、攤派營業員等方式向彩電生產企業轉嫁商業風險。
(2)彩電主流渠道對商業職能的放棄使得越來越多的彩電生產企業為獲取競爭優勢而直接介入終端,分銷渠道漸呈扁平化特征。隨著一些精耕細作的品牌的成功,彩電生產企業不再將網絡拓展,終端促銷的職能交給經銷商。有的品牌建立專賣店,有的品牌直接深入地級、縣級甚至鄉鎮建設終端網絡。
(3)民營彩電經銷商在激烈的市場競爭中,逐漸脫穎而出并取得了家電銷售市場的話語權。在最近幾年,以國美、蘇寧為代表的家電連鎖企業更是迅猛發展,成為這一時期的最大亮點,被稱為家電渠道的“業態革命”。
(4)國際大型商業機構搶灘中國,彩電渠道面臨新的變數。
2 我國彩電營銷渠道變革的原因
2.1產品多元化
企業產品多元化是企業降低風險、尋找利潤增長點的有力途徑。由于產品種類的拓展,原有的只適應單一產品的分銷渠道效率越來越低,需要變革與創新。對于需要改變現有企業規模,實現產品多元化的企業,改革現有的渠道模式,或者設計選擇新的分銷渠道,顯得更為必要。
2.2家電企業經營環境的變化
市場環境不斷在變化,大量的個體商和批發商成了家電企業分銷的主要渠道,環境的變化影響著企業分銷策略的選擇,中國加入WTO,對于走多元化路線想開拓國內甚至是國際市場的家電企業,產品的分銷渠道必須由過去的長渠道向短渠道轉變。
2.3家電產品生命周期的變化
在家電產品的整個生命周期里始終保持競爭力的銷售渠道是不存在的。在產品引入期,企業要在分銷上花費大量的成本來宣傳產品,會運用一些專業的渠道,如商品展銷會等。成長期是產品利潤最大的時候,這時需要銷量大的渠道,如專業家電連鎖店。在成熟期,利潤越來越少,這時需要低成本的渠道,如郵購商店等。所以制造商需要一種更為靈活的渠道。
3 渠道變革時代我國彩電業營銷渠道策略
3.1對新興渠道與傳統渠道進行有效細分和合理定位,充分發揮其互補性
通過基于多渠道協同思想的動態組合市場營銷策略的運作,增強企業市場競爭的動態領先優勢。
3.2以新興渠道為主渠道
所謂新興渠道是指制造商直接對綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網上訂購等零售業態或用戶的直達供貨渠道。我國以國美為代表家電專業連鎖的分銷規模、效率和影響已經明顯體現出來,市場占有率大幅度上升,在核心市場上逐步成為分銷主渠道。選擇新興渠道為核心市場的主渠道, 一方面能提高品牌影響力,提高對渠道的掌控力度;另一方面能夠通過改進管理水平提高效能,加強與新興渠道的協同能力。
3.3以傳統渠道為輔渠道
目前,傳統分銷渠道仍是大多數企業的主渠道,但傳統渠道所具有的規模實力有限、市場開拓維護能力低、經營管理水平落后、分銷效率低、客戶增值服務功能弱、成分復雜、協調維護管理成本高等缺陷,已在當前核心市場的競爭中處于弱勢。在未來兩三年,傳統分銷渠道將退出對核心市場的覆蓋而成為連接二、三級市場的通道。以傳統分銷渠道作為企業分銷的輔助渠道實際上就是將傳統分銷渠道作為企業控制二、三級市場的主渠道。制造商應當從積極改變傳統分銷的缺陷入手,導入深度營銷的管理模式,構建以企業為主導的管理型營銷價值鏈,通過深層次的戰略協同以及運用現代管理技術和手段提高整體的分銷效率和增值服務功能,增強傳統分銷渠道與新興渠道的協同能力并能更好地覆蓋國內差異性巨大的二、三級區域市場。
3.4加強渠道監控,提高渠道控制力
在兩類渠道平行運行中,及時了解和反饋各渠道之間的動態和信息,識別渠道沖突的可能并相應地調整渠道管理的策略和方法,提高渠道控制力。在各分銷渠道合理分工協同的基礎上,區分和定位各渠道的功能角色,使各類分銷渠道僅在價值傳遞體系中的特殊范圍內開展各自的經營活動。
4 結束語
隨著市場的發展,老的不適合市場的渠道模式必然要遭到淘汰,如何根據市場的變化改進現有的分銷模式和創新的渠道模式關系到企業的生存與否。在家電產品技術成熟的時候,分銷渠道的競爭至關重要。企業在改革分銷渠道模式的時候一定要順應市場需求,看準市場定位,以縮短與消費者的距離和控制分銷成本和分銷效率為主要方向,這樣在擁有好的產品的情況下才能在市場上取得更大的發展。
參考文獻:
[1]范小軍.營銷渠道變革與模式選擇研究理論述評[J].企業經濟,2006,(3).
[2]馮鵬義.家電分銷渠道的變革與渠道策略探討[J].經濟問題,2003,(1).
[3]張炎,張銳:銷售渠道建設的十大趨勢[D].技術經濟與管理研究,2003,(2).
關鍵詞：分銷商 分銷渠道 沖擊 應對策略
渠道環境的變化，給分銷商帶來困惑：趨勢的把握及選擇產品的困難；市場角色的扮演達不到廠商的高要求；無盡的銷量壓力；隨時可能出現的來自上游扁平化的壓力；下游經銷商無止境的索取和要求獨立的呼聲；區域性優勢的逐漸喪失；如何才能達到上游的最大重視與支持等。分銷商的價值開始被不斷置疑，分銷將走向何方被眾說紛紜。
分銷商在分銷渠道中的角色
分銷，其含義是產品從生產者向消費者轉移過程中涉及的一系列經營活動，包括儲存商品、運送商品、建立分銷網點、組配產品、商務談判、尋找并說服購買者、提供購買和使用服務等。分銷商是指那些專門從事將商品從生產者轉移到消費者的活動的機構和人員，當這些分銷商的活動產業化以后，分銷業也就形成了。
商品分銷是一個系統工程。傳統意義上的分銷只是一條通道，分銷決策僅限于通道的長與短，寬與窄的選擇。而在現代分銷概念中，分銷的過程是“五流合一”的過程，產品流、所有權流、談判流、信息流、和促銷流相互依存、相互支撐，缺一不可。首先我們來看渠道內成員的關系，這樣有助于我們更好地理解分銷商在渠道中扮演的角色。對于渠道內成員的關系是用成員之間的相互約束來衡量的。渠道成員之間約束的強度由多方面因素決定，主要有：
渠道成員功能執行能力
產品、服務從生產點向消費點轉移，分銷渠道成員在渠道系統中發揮著各自的功能，這個分銷渠道的執行情況深刻影響渠道成員之間約束的強度。分銷渠道的功能包括了商品實體、所有權、促銷、服務、企業文化、談判、財務、風險、訂單、支付和市場信息等從生產商經分銷商，向最終消費者的轉移。
商品實體、所有權、促銷和服務是從生產點流向銷售點，穩定和信任的良好關系能更好、更快地執行這些功能，讓生產商更快地銷售產品，讓用戶得到更好的服務。談判、財務、風險通過分銷渠道在生產商和用戶之間實現雙向流動。分銷商與生產商之間良好的溝通與互信的合作，才能使這一互通的雙向流動順暢。
充分承認用戶也是分銷渠道的重要功能，這是分銷渠道的逆向功能流能否暢通的前提條件，確保從用戶反饋到制造商的信息可靠、及時是市場良性循環的保障。
渠道的價值增加能力
渠道對產品或服務價值的增加是通過中間商和最終用戶的交易來完成的。價值的增加對于所有的渠道成員都至關重要，因為渠道的功能就是通過產品和服務的價值增加架起生產商和顧客之間的橋梁。如果渠道增加價值的能力很強，生產商會更好趨向于與分銷商的合作。但價值的增加并不只局限于貨幣價值，社會價值、企業形象、企業文化也是企業關注的目標。如果渠道增加價值的能力越強，生產商顯然就越傾向于擴展和分銷商的合作關系。
IT分銷商受到的沖擊
中國加入WTO后，分銷服務業的全面開放將在我國整個流通領域引發一場革命，分銷服務業將面臨世界上最先進的經營管理經驗和技術的沖擊。
分銷渠道受到沖擊
在買方市場環境中，雖然分銷仍以90％的銷售額占據著IT銷售的主流渠道，但是，分銷商僅僅依靠好的廠商、好的產品就能快速發展的模式已經漸去漸遠。如今，傳統分銷商一枝獨秀的IT銷售格局已經發生巨大變化。傳統分銷模式與“扁平化”模式并行、沖突。買方時代，在低成本運營壓力下，很多IT廠商開始削減中間渠道，直接向終端渠道靠攏。連鎖零售大賣場得到IT廠商的逐漸認可。多對多渠道模式成為主流。一家廠商擁有多家分銷商，一家分銷商擁有多家廠商的渠道模式已經形成氣候。在新的市場游戲規則下，市場秩序和變化更加難以控制和預知。直接渠道與間接渠道并行。DELL直銷模式對廠商、渠道心理造成巨大沖擊，網絡銷售、電話銷售等新模式在北京、上海等發達城市被廣為接受。
上、下游經銷商對分銷商的沖擊
為了在國際競爭中獲勝，取得更大收益，供應商希望引進新型銷售模式，縮短供應鏈，降低渠道成本，力求使渠道的運作效率接近直銷。因此，供應商渠道政策的調整，也使分銷商不得不跟著做出相應的調整，以更多融入其中，與供應商形成統一的生產、交貨體系。這樣，大型分銷商在人員、資金、物流上的優勢就顯現出來，而中小型的分銷商將受到很大的沖擊。
同時，經銷商需求的增加，也要求分銷商的工作越做越細。作為分銷商爭奪的資源，經銷商提出的要求越來越苛刻，價格保護、進貨價格、現貨供應、發貨速度、產品種類、合理帳期等，都是經銷商選擇分銷商的重要因素。未來經銷商的需求會進一步細化，如希望分銷商提品整合方案和后勤供應，因此分銷商的工作必須更為細致和深入。
分銷商的應對策略
電子分銷
電子營銷渠道的迅速增長會成為傳統渠道變異的轉折點嗎？我們尚不加以判斷。但電子商務整合了分銷渠道，減少中間環節，使分銷渠道由繁變簡，由細長到扁平。同時電子商務還降低分銷渠道成本、提高分銷渠道效率和增強分銷渠道功能等。許多分銷商已經開始建立自己的管理信息系統，以便盡快與生產商接軌，最大限度的提高渠道運作效率。作為分銷商生存的基礎，管理信息系統保證了分銷資源的最優化，使銷售成本降到最低。同時，分銷商對電子商務意識的增強，也是對生產商直接在線銷售壓力的抗爭。分銷商應盡早實施電子商務，可以使自己在利用有效資源的前提下，縮短物流、資金流和信息流的周期，提升整個企業競爭力，從而贏得市場先機。所以電子商務是未來提升分銷價值和渠道效率的最有效手段。 配置快速有效的物流系統
分銷的基礎是物流與配送。物流管理水平制約著分銷水平。隨著市場競爭的加劇，與降價和增加促銷投入相比，降低物流成本，提高通路效率是最好的途徑。快速有效的物流系統造就了競爭優勢。20世紀90年代以后，物流管理的重點已由商品存運管理轉移到了物流的戰略管理。實行一體化物流，即將從原材料到消費者的商品流動作為整體系統進行計劃和協調，而不是跟過去那樣將產品流動視為一系列獨立的活動。隨著物流管理一體化的深入發展，物流范圍的不斷擴大，物流管理又轉化為供應鏈管理。作為供應鏈中間環節的分銷商，只有擁有快速有效的物流系統，才能減輕來自上下游環節的壓力，增強上游供應商的信賴及下游經銷商的忠誠度，從而達到共贏。
1.1改革開放以前
改革開放以前中國的彩電尚未形成一個完整的產業,雖然有少數企業能生產黑白電視機,但由于人民生活水平的限制,只有極少數城市家庭甚至是“特權”家庭才能用上家用電器,彩電對于農村家庭來說更是天方夜談。
1.2短缺經濟時代(70年代末——90年代中期)
這一時期中國家電的基本特征是供不應求,彩電生產企業在市場上有絕對的話語權。此時,中國仍處于計劃經濟時代后期,是計劃經濟逐漸向市場經濟轉軌的時期,銷電的主渠道是國營五交化、百貨公司等,同時從九十年代開始,以個體形式出現的專營家電商開始擠占市場利潤。
1.3供過于求時代(90年代中期——至今)
這一時期,經過十幾年的國民經濟高速增長,人民生活水平顯著提高,購買力增強,彩電業經過前期的充分發展也逐漸呈現了供過于求的買方市場格局,市場競爭日趨激烈。這一階段的彩電營銷渠道主要表現出以下特征:
(1)激烈的競爭使得市場上的主流彩電渠道——國營商場改變經營方式。國營大商場通過出租場地、收取租金、攤派營業員等方式向彩電生產企業轉嫁商業風險。
(2)彩電主流渠道對商業職能的放棄使得越來越多的彩電生產企業為獲取競爭優勢而直接介入終端,分銷渠道漸呈扁平化特征。隨著一些精耕細作的品牌的成功,彩電生產企業不再將網絡拓展,終端促銷的職能交給經銷商。有的品牌建立專賣店,有的品牌直接深入地級、縣級甚至鄉鎮建設終端網絡。
(3)民營彩電經銷商在激烈的市場競爭中,逐漸脫穎而出并取得了家電銷售市場的話語權。在最近幾年,以國美、蘇寧為代表的家電連鎖企業更是迅猛發展,成為這一時期的最大亮點,被稱為家電渠道的“業態革命”。
(4)國際大型商業機構搶灘中國,彩電渠道面臨新的變數。
2我國彩電營銷渠道變革的原因
2.1產品多元化
企業產品多元化是企業降低風險、尋找利潤增長點的有力途徑。由于產品種類的拓展,原有的只適應單一產品的分銷渠道效率越來越低,需要變革與創新。對于需要改變現有企業規模,實現產品多元化的企業,改革現有的渠道模式,或者設計選擇新的分銷渠道,顯得更為必要。
2.2家電企業經營環境的變化
市場環境不斷在變化,大量的個體商和批發商成了家電企業分銷的主要渠道,環境的變化影響著企業分銷策略的選擇,中國加入WTO,對于走多元化路線想開拓國內甚至是國際市場的家電企業,產品的分銷渠道必須由過去的長渠道向短渠道轉變。
2.3家電產品生命周期的變化
在家電產品的整個生命周期里始終保持競爭力的銷售渠道是不存在的。在產品引入期,企業要在分銷上花費大量的成本來宣傳產品,會運用一些專業的渠道,如商品展銷會等。成長期是產品利潤最大的時候,這時需要銷量大的渠道,如專業家電連鎖店。在成熟期,利潤越來越少,這時需要低成本的渠道,如郵購商店等。所以制造商需要一種更為靈活的渠道。
3渠道變革時代我國彩電業營銷渠道策略
3.1對新興渠道與傳統渠道進行有效細分和合理定位,充分發揮其互補性
通過基于多渠道協同思想的動態組合市場營銷策略的運作,增強企業市場競爭的動態領先優勢。
3.2以新興渠道為主渠道
所謂新興渠道是指制造商直接對綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網上訂購等零售業態或用戶的直達供貨渠道。我國以國美為代表家電專業連鎖的分銷規模、效率和影響已經明顯體現出來,市場占有率大幅度上升,在核心市場上逐步成為分銷主渠道。選擇新興渠道為核心市場的主渠道,一方面能提高品牌影響力,提高對渠道的掌控力度;另一方面能夠通過改進管理水平提高效能,加強與新興渠道的協同能力。
3.3以傳統渠道為輔渠道
目前,傳統分銷渠道仍是大多數企業的主渠道,但傳統渠道所具有的規模實力有限、市場開拓維護能力低、經營管理水平落后、分銷效率低、客戶增值服務功能弱、成分復雜、協調維護管理成本高等缺陷,已在當前核心市場的競爭中處于弱勢。在未來兩三年,傳統分銷渠道將退出對核心市場的覆蓋而成為連接二、三級市場的通道。以傳統分銷渠道作為企業分銷的輔助渠道實際上就是將傳統分銷渠道作為企業控制二、三級市場的主渠道。制造商應當從積極改變傳統分銷的缺陷入手,導入深度營銷的管理模式,構建以企業為主導的管理型營銷價值鏈,通過深層次的戰略協同以及運用現代管理技術和手段提高整體的分銷效率和增值服務功能,增強傳統分銷渠道與新興渠道的協同能力并能更好地覆蓋國內差異性巨大的二、三級區域市場。
3.4加強渠道監控,提高渠道控制力
在兩類渠道平行運行中,及時了解和反饋各渠道之間的動態和信息,識別渠道沖突的可能并相應地調整渠道管理的策略和方法,提高渠道控制力。在各分銷渠道合理分工協同的基礎上,區分和定位各渠道的功能角色,使各類分銷渠道僅在價值傳遞體系中的特殊范圍內開展各自的經營活動。
近年來，價格戰和變相的價格戰波及了一個又一個行業：從PC到航空業，從零售業到計算機軟件，從家電到食品，從汽車到婦女用品，都未能幸免。經歷價格大戰，即使是幸存者也幾乎沒有不傷筋動骨者，更談不上誰是贏家，因為這其中根本就沒有贏家。
耐人尋味的是，前些年的價格競爭是企業以價格為競爭手段，謀取更多市場份額的主動行為，而近年，尤其是2000年卻是很多企業不得已而為之的被動行為。在現實中，企業在分銷商的壓力之下，不得不降價，不得不促銷，不得不投入越來越多的廣告費用。這么多的“不得不”集中反映了中國企業存在的嚴重缺陷。
中國城市的經濟改革是從流通體制開始的，這項改革表現為兩個方面，一是傳統商業體制和體系的改革，一是制造商分銷渠道再造。
傳統商業體制和體系的改革最主要表現是打破統購統銷機制、機構，激活大型零售商業，表現為大批個體從業者進入批發業和零售業。客觀地說，中國工業企業的分銷渠道再造，正是圍繞利用和扶持個體分銷商逐步展開的。從某種意義上說，中國工業企業的發展，是以爭奪分銷商為主線的。它們的榮辱和興衰都維系在分銷商的能力和效率上。
流通體制改革之初，企業的分銷競爭并不激烈，相反，由于商品緊缺，市場競爭主要表現為分銷商（主要是大商場和部分個體商戶）對貨源的競爭。隨著市場形勢的變化（主要是供求關系的變化），市場競爭逐步演化為對大商場的爭奪。由于中國大型零售業進步緩慢（這種緩慢一方面表現為對城市的覆蓋率有限，另一方面表現為對農村鞭長莫及），工業企業逐步將注意力從大型零售商場轉向分銷商。這一變化已經預示著中國原有的商業主力從頂峰走向低谷，并最終成為大型分銷商的附庸。為數眾多的商場從高利潤到微利，到難以生存，到出租柜臺，每況愈下，經營慘淡。
當市場權力從大型零售商轉移到分銷商之后，中國的批發業迅速興起，并在過去十多年的時間內形成了覆蓋城鄉的、發達的分銷體系。但令人遺憾的是，這個分銷體系盡管發達卻很不健康。
從分銷商來說，由于良好的市場機遇和企業的“眾星捧月”（往往一個大分銷商會受到眾多大中小企業的青睞），規模迅速擴大，但經營能力卻提升緩慢。它們沒有業務隊伍，沒有信息功能，沒有管理功能，沒有長遠打算，不能正確處理和企業的關系。可以肯定地說，2000年的“鄭百文事件”如其說是事件，不如說是現象：它代表的是不思進取、不能隨著市場變化持續進行變革的大型傳統分銷商的最終沒落。這種沒落，在未來的二、三年時間內會更明顯、更普遍，分銷商如何反敗為勝，制造商如何重整分銷渠道已經非常現實地同時擺在分銷商和制造商面前。
從企業來說，這個分銷渠道是以一級分銷商為主建立起來的，企業既沒有完成對一級分銷商的培訓和改造，使其成為自己的戰略伙伴，也沒有能夠找到可行的方法實現對一級分銷商的有效管理，更沒有能力控制和引導下游分銷商的行為。隨著分銷渠道規模的擴大，分銷渠道和分銷商的異化現象越來越嚴重，中國企業隨著規模擴大，發現“路”越來越“陡”，甚至無路可走，2000年的“國美”現象，成為這種狀況的最佳案例。
撇開政府作用，從某種意義上說，市場秩序是由于企業行為和分銷商行為決定的，企業沒有能力規范分銷商的行為，分銷商缺乏缺乏自覺和自律，這樣中國市場秩序混亂就不足為奇了。
值得注意的是，并非只有中國本土企業存在渠道危機，跨國公司在中國的子公司同樣存在這些問題，它們唯一值得驕傲的只是由于管理比較專業和人員素質較好、危機程度略低而已。 渠道創新的障礙
分銷渠道通常要占一個行業商品和服務價格的15%-40%。這個數字也反應了企業通過改善分銷渠道提高企業競爭力和利潤率的潛力，科學設計、別出心裁的分銷渠道管理往往可以為企業帶來更高的回報。
中國企業在分銷渠道管理方面最大的失誤就是只偏面關注分銷渠道的分銷能力，嚴重忽視分銷費用管理。
技術發展正不斷加速渠道的演進，今后幾年，渠道管理所面臨的挑戰和機遇將以倍速增長。信息網絡已經能夠使產品、服務提供者跳過傳統分銷商和最終客戶直接打交道，比如在線機票預訂漸漸取代傳統的旅行社機票預訂便是“非中介化”的一個例證。此外物流領域也涌現出大量革新，包括可靠高效的隔夜快遞和即時跟蹤分銷商庫存狀況的信息系統等，這些革新開始淘汰原有的產品和部件庫存系統，并為分銷渠道網絡的再造創造了條件。
與此同時，在各行各業也出現了許多新興的分銷渠道，為企業削減成本和迅速占領特定的細分市場創造了機會。比如直接郵購、倉儲式大型超市和在線訂購等。這些新渠道對消費品制造商的重要性正與日俱增。但盡管有范圍如此廣泛的重要機遇，但卻很少有公司能夠充分利用。為什么在這樣一個有著如此戰略戰術意義的管理領域，企業的表現卻都不理想呢？
一、渠道機遇很難發現
多種原因造成渠道機遇辨別的困難。
首先，消費者的購物習慣并非一夜內改變，而是潛移默化在發生變化。例如人們要在很長時間內才接受了信用卡和銀行提款機這種習慣（也還不徹底），而目前在中國電話付款和在線付款這兩種方式也還很不明朗。又如倉儲式大型超市已經在中國的許多城市開業，這種既不損害傳統分銷渠道，又為消費者所接受的新型渠道并沒有引起大多數制造商的關注和興趣。
其次，中國企業普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部分銷渠道來傳遞市場信息，這便使得企業過度仰仗分銷商對于市場新興渠道的敏感性，即寄希望于分銷商發現和利用新渠道。但是，這種模式必然導致分銷商對新興渠道的排斥，因為新興渠道往往拒絕從分銷商那里采購，傾向于直接與企業打交道。
渠道創新的最大障礙往往在企業內部。從管理上說，企業往往專注于對分銷渠道的控制和管理（盡管它們并沒有真正做到），忽視保持與消費者合理接觸的重要性。不能及時、全面和準確了解消費者感受和意見，許多企業甚至不能準確地掌握消費者購買習慣。
對于一家希望發現和利用渠道機遇的企業，只有一種方法能夠幫助它們達到目的，就是加強與最終用戶的接觸，從他們那里發現購買習慣。企業必須注意，即使企業內部人員是自己的最終用戶，他們的購買經歷和習慣也難以代表普通消費者，因為內部人員往往能夠享受到某種特權，他們無法體會到普通消費者的購買感受。
二、渠道決策受感情因素左右。
由于受與傳統分銷商日益深厚的關系的制約和影響，許多企業不愿意退出獲利性很差的渠道和甩掉業績不好的分銷商。根據我們的經驗，許多企業的業務員，甚至是營銷管理人員，都與自己的分銷商形成了千絲萬縷的關系，為分銷商所左右。更有甚者，由于管理不到位，為貨款（分銷商欠款）或合同（經銷合同）所累被分銷商所控制。
優秀的企業往往能對傳統分銷渠道的束縛有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地進行改變；而另外一些企業則會一籌莫展，找不到融通的辦法改變渠道。 渠道創新的信號
五種信號標志著渠道需要創新或存在創新的可能。
1，不滿意的最終用戶
不滿意的用戶通常難以覺察到，特別是當整個行業都經營不善，比如說當問題普遍存在時。在電腦行業，戴爾正是由于有了從電腦知識比它更少的分銷商處購買電腦的不愉快經歷后，才創造了電腦直接銷售模式，開創了個人電腦業的神話。人們對分銷系統要求越來越高，不合格的分銷渠道將會使越來越多的最終用戶不滿意。讓最終用戶滿意是對分銷渠道的最低要求。
2，有許多未被使用的分銷渠道
新的分銷渠道會給企業帶來全新的顧客期望值，并且可以重新定義分銷成本或服務標準。
由于中國消費者眾多，并且消費水平參差不齊，任何單一的渠道都難以達到理想的效果，多渠道策略是提升業績和降低費用的良好手段。劃地為牢，“從一而終”的渠道策略必然使企業固步自封。
不同的分銷渠道服務于不同的細分市場，這就意味著如果企業放棄一種分銷渠道，就有可能錯過整個細分市場，造成市場覆蓋中的空白，盡管在自己的分銷網絡覆蓋之下，仍存在嚴重的空白。
目前中國市場的分銷渠道已經逐步趨于完善，僅零售環節就有：大型零售商場、連鎖店、超市、量販、便民店和大型倉儲式超市等。事實上，企業很少能夠系統和合理利用如此豐富的渠道銷售自己的產品。 對分銷渠道進行增值管理
對于分銷渠道存在的問題，幾乎所有企業都有切膚之痛，并且都付諸行動積極地采取措施，但由于沒有找到根源，沒有能夠進行創新，所以沒有能夠采取卓有成效的行動和措施，這在管理上被稱作積極的隋性。比如目前許多企業采取增加業務員的作法，不但沒有降低渠道費用提高銷售業績，相反，造成渠道費用的進一步上升。
我們從三個大的方面為企業整合分銷渠道提出咨詢建議，供企業參考。
一、渠道策略和渠道管理方面
一）以顧客滿意度為主要目標，將注意力從服務于分銷商轉移到顧客上來。
只有顧客滿意，企業才能取得良好的業績，這是一個被許多企業忽視的簡單道理。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為企業進行渠道創新和渠道整合創造了良好前提。在此前提下，企業就可以集中精力于幾項成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標顧客所重視的費用上。
很可惜的事情是，在許多行業，企業不是如此，而是置顧客（最終用戶）需求于不顧，將分銷商的需求置于顧客需求之上，最終傷害顧客滿意度，直至顧客忠誠度。
二）重新審視和制定渠道策略和戰略。
渠道應該從滿足顧客需求和經濟性兩個方面來確定，應該關注渠道的運作（銷售、分銷、報務和其它）是否有效和迅速，并且還應該從主要目標顧客群角度來評價渠道的業績和表現。
渠道的構成往往已對渠道有了明確的分工，決定了哪種渠道應服務于小批量高利潤的顧客，哪種渠道應采用薄利多銷的原則，服務于大批量的消費者。
對于大多數企業來說，徹底研究現有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市場占有率和銷售業績的首要手段。
企業在采用新渠道時，分銷商和業務員最直接的反應是擔心產生渠道沖突，即產生價格競爭和竄貨問題。需要強調說明的是，同品牌價格競爭和竄貨首先是管理問題，然后才是渠道問題。分銷和銷售是兩個概念，分銷環節應慎重把握，而對于銷售（零售）環節則可全面介入。有沖突就有解決辦法，不能因為擔心沖突就放棄具有細分價值的渠道。
渠道沖突有多種表現形式，有些是無害的，只不過是競爭激烈的市場環境中的一點磨擦而已；有些磨擦會對企業有利，因為它對那些不努力或運作不經濟的分銷商具有制約作用。比如專賣店，企業自己辦專賣店不但不會影響分銷秩序，相反，可以提高產品知名度，塑造企業形象，反過來可以幫助所有分銷渠道提高業績。
危險的沖突是指一種渠道瞄準另一種渠道的目標顧客。這種現象容易造成分銷商對企業的報復或放棄銷售企業產品。因此，企業在推行多渠道策略時，必須采取一系列措施防止渠道沖突。比如給不同渠道提供不同品種或品牌，明確定義各分銷渠道的銷售領域，加強或改變分銷渠道的價值定位，或通過年終政策加以控制等。
渠道沖突不可避免，但并不是都那么危險。渠道管理的關鍵是確定沖突的根源及其潛在隱患。真正具有破壞性的沖突并不多見。它更多的時候不是企業難以處理的問題，而是妨礙企業改變渠道戰略，進行渠道創新的一種心理障礙。許多中國企業正是基于這些心理障礙才延緩和妨礙了渠道創新。
三）使渠道政策與企業目標保持一致。
為了改變不求進取的分銷商，企業必須重新考慮獎勵機制和政策。用支持業績目標（如銷售量增長或是顧客滿意度）的激勵機制相對來說最容易考核和管理。根據中國企業目前的實際情況，考核分銷商對下游分銷商的管理以及下游分銷商的滿意度也十分關鍵，目前的普遍現象是下游分銷商對企業毫無忠誠和感情可言。
企業必須十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否則，設計的激勵機制很可能會起到事與愿違的效果。
企業在設計激勵機制時最容易犯的錯誤是：1、不顧及淡旺季差別；2、不考慮品種盈利能力的差異；3、不考慮對新品種推廣的引導；4、沒有戰略考慮，或難以為繼或為企業造成巨大經濟壓力；5、過份依賴激勵機制，不能充分整合利用企業全部營銷資源。
二、客戶關系管理方面
真正意義上的客戶關系管理（CRM），在中國企業推行目前具有較大障礙。因為大多數中國企業連客戶檔案都難以建立，它們的客戶檔案簡單，粗糙，不準確，資料陳舊，這還不是最大的問題，最大的問題是不知道如何運用客戶資料為管理和營銷服務。
我們認為中國企業目前最重要的任務是建立健全以分銷商為主體的客戶關系管理系統，并在此基礎上逐步建立真正意義上的CRM系統。
一）對現有總經銷商進行分類，對不同類別采取不同的管理辦法。
1，根據其態度和能力分為可用的和不可用的，對不可用的堅決淘汰。企業必須消除感情因素的影響，同時也不要顧慮淘汰分銷商可能對銷售量短期內產生的影響。企業不必越做越大，但必須越做越好、越健康，而沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的企業，這個結論已經被現實所證明。
2，對于可用的分為必須培訓的和必須改造的。對于必須培訓的要求分銷商無條件接受培訓，反之則劃入不可用之列，予以淘汰。
對于必須改造的，重點幫助它們建立業務隊伍，提升其信息功能、渠道管理功能。同時，在改造中還存在這種可能，就是根據其經營能力重新定義其業務區域或重新定義其細分市場。
需要強調的是，對經銷商的培訓在當前具有舉足輕重的作用，系統專業的培訓是提升企業分銷渠道能力最重要的手段。
二）重新設計和定義客戶檔案的內容和作用
首先，客戶檔案的內容要從客戶資料卡、客戶信用卡，擴展到客戶銷售資料卡、客戶價格管理卡、客戶費用和利潤管理卡、區域競爭對手資料卡、消費者意見反饋卡、下游分銷商意見卡、客戶策略卡等等。通過全面、系統和專業的管理方法、手段對客戶進行全方位的管理。其次，將客戶檔案的作用擴展為對客戶、對市場的管理手段和管理工具。
最后，將客戶檔案從總經銷商，擴大到所有分銷商，建立全面的二批和零售商檔案，并逐步從上游到下游全面完善，使企業的管理幅度逐步從分銷商向消費者，即最終用戶延伸。
三）運用現代信息技術建立和處理客戶、市場信息系統。目前大多數企業客戶和市場信息建立不起來，一方面是不重視造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何處理信息。并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，只有從復雜的信息中提煉的客戶知識和市場知識才是有用的，只有建立企業內容的知道管理系統，才能使客戶知識和市場知識為企業管理與營銷服務。
使用大規模銷售法的企業，如果不運用現代信息技術和手段，想建立完善和有價值的信息系統幾乎是不可想象的。
三、業務員方面
歸根到底，在渠道創新方面無論做什么和怎么做，都必須業務員去推動和操作。即使運用現代信息技術和手段，也不可能取代分銷商和業務員的個人技能，不能取代簡捷而正確的市場洞察力。
企業渠道創新的成敗，在很大程度上取決于業務員能否正確認識創新的必要性和緊迫性，能否提升創新所需要的個人技能。
1，對業務員進行系統的專業培訓。
根據我們的經驗和認識，中國企業的業務員，即使那些十分優秀的企業，業務員的專業度也十分有限。
不少企業也在進行業務員培訓，但這種培訓卻存在許多問題：沒有讓業務員認識到培訓的必要性，業務員沒有真正進入培訓狀態；針對性不強，或功利性太強；沒有系統的培訓體系，培訓不能持續進行，而不能持續進行的培訓，是難以發揮作用的；對培訓效果的考核沒有與個人收入和升遷結合起來。
2，重新定義業務員的作用。
1.垂直型的銀行營銷渠道組合
這是指由銀行、批發商和零售商組成，實行專業化管理和集中計劃的營銷網，按不同成員的實力與能量對比產生一個最終決策者，由它進行集中的管理與決策，以實現分銷渠道的縱向聯合，取得最佳的市場營銷效果。這種模式是針對分銷渠道的不足而提出來的。
2.直接分銷策略和間接分銷策略
這是根據銀行銷售產品是否利用中間商來劃分的。所謂直接分銷策略，也稱零階渠道策略，是指銀行直接把產品供給客戶，不需要借助中間商完成商品銷售的策略；而間接分銷策略，是指銀行通過中間商把金融產品銷售給客戶的策略。
3.水平型銀行營銷渠道組合
這種渠道是由同一層次的兩個或多個相互無關聯的營銷組織，組成長期或短期的聯合體開展營銷活動。這種聯合主要是從分銷渠道的寬度上來考慮的，通過聯合可降低各成員的經營風險，避免激烈競爭而導致的兩敗俱傷，并可充分利用各自資金、技術等方面的優勢共同開發市場。
4.多渠道的銀行營銷渠道組合
多渠道銀行分銷渠道組合也稱綜合分銷渠道組合，是指銀行通過雙重或多重營銷渠道，將相同的銀行產品打入各種市場。在這種組合中，銀行擁有多種不同的分銷渠道，而對每種渠道擁有較大的控制權。
二、我國商業銀行營銷渠道存在的問題
1.營業機構設置缺乏靈活性和科學性
國有銀行基本按照行政區劃設立全國的機構和分銷網點，缺乏靈活性和忽視了效益的最大化。而西方銀行主要通過科學的模型分析和回歸分析，選擇理想的地點設立分支行，輻射鄰近較大范圍的區域。
2.我國商業銀行的組織機構過于臃腫
目前，我國商業銀行大都實行的是總行、一級分行、二級分行、縣級支行、分理處和網點六級管理體制，在產品和服務的分銷方面存在著環節多、行動慢、時間長、成本高的缺陷。我國各商業銀行應遵循“兼并網點、提高效率、增強后勁”的發展思路，減少管理層次，縮小管理半徑，最終形成總行、分行和支行的三級架構管理模式，實現“直通式”的扁平化管理。
3.我國商業銀行分銷渠道特色不鮮明
目前，四大國有商業銀行都已經開通了網上銀行業務，但是網上銀行的業務幾乎都是和柜臺業務一一對應，而且目前中國還未出現真正意義上的完全依賴或主要依賴網絡開展業務的純虛擬銀行。
三、商業銀行營銷渠道創新的意義
1.有利于提供個性化服務,更加全面的滿足客戶需求
銀行根據不同的客戶需求選擇合理的分銷渠道，就可以把各種金融產品提供給客戶，并根據消費者需求的變化，隨時調整金融產品的種類與功能，更好地解決金融市場中的供求矛盾和結構矛盾，以滿足不同地區、不同層次客戶的不同需求。
2.有利于轉變營銷理念,加快銀行產品的分銷速度
現代網絡技術的飛躍顛覆了傳統的銀行營銷理念,不斷增開分支機構的做法早已離我們遠去,借助中間商和中間設備可在大的空間和時間范圍內方便顧客購買，加速金融產品的流通，縮短流通周期，實現商品銷售的及時性與擴大化，有效地平衡供求關系。
3.有利于降低銀行營業費用，提高經濟效益
銀行僅僅通過傳統的渠道運營，成本比較大，而且效率比較低，開發新的營銷渠道有利于挖掘市場的潛在購買力，擴大業務范圍，提高產品的市場占有率，而且運用各種先進的中間設備開展營銷的成本也遠遠低于通過柜臺直接銷售的成本。
四、我國商業銀行營銷渠道創新策略選擇
1.開展銀行收購和兼并
通過開展銀行收購兼并,能迅速擴大機構規模,增加營銷渠道的覆蓋面,并利用由此形成的規模效應,節省大量的成本費用,同時還能為客戶提供更廣泛的產品線,進一步促進交叉銷售。
2.構建協議聯盟
協議聯盟是指商業銀行根據各自的優勢，通過協議相互提供服務，從而拓展營銷渠道，擴大業務范圍，這種策略不需要投入人力、物力，而是相互借用各自的營銷渠道，具有較大的靈活性，風險小于收購兼并，卻可突破有關的政策限制，有利于跨地區、跨國別擴展業務。
3.開發軟性虛擬渠道
銀行金融業務和金融產品的電子網絡化使得金融產品和金融服務的組織和傳送完全通過理念化、電子化、數字化的電子渠道完成，這樣的渠道稱為軟性虛擬渠道。具體包括：ATM、POS、自助銀行、電話銀行、網上銀行、手機銀行等。
4.拓展間接營銷渠道
間接營銷渠道是指銀行通過中間商來銷售銀行產品，或借助一些中間設備與途徑向客戶提品與金融服務。中國商業銀行在面對跨國銀行的激烈競爭時，在如今金融電子化和金融全球化的浪潮下，想要發揮網點資源優勢是極大的挑戰，因此必須大力發展間接營銷渠道，尤其是銀行卡業務，銀行卡具有存貸、結算、匯兌等多種功能，并且具有靈活、便利等特點，受到廣大客戶的歡迎，但是現階段的銀行卡業務與我國巨大的市場潛力以及和發達國家業務量相比，還有較大的差距，銀行卡業務所具有的社會效益和銀行效益還未充分顯現。所以，加快銀行卡業務的發展，已成為商業銀行擴大零售業務、提高市場份額的一個重要間接營銷渠道。
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關鍵詞：分銷商分銷渠道沖擊應對策略
渠道環境的變化，給分銷商帶來困惑：趨勢的把握及選擇產品的困難；市場角色的扮演達不到廠商的高要求；無盡的銷量壓力；隨時可能出現的來自上游扁平化的壓力；下游經銷商無止境的索取和要求獨立的呼聲；區域性優勢的逐漸喪失；如何才能達到上游的最大重視與支持等。分銷商的價值開始被不斷置疑，分銷將走向何方被眾說紛紜。
分銷商在分銷渠道中的角色
分銷，其含義是產品從生產者向消費者轉移過程中涉及的一系列經營活動，包括儲存商品、運送商品、建立分銷網點、組配產品、商務談判、尋找并說服購買者、提供購買和使用服務等。分銷商是指那些專門從事將商品從生產者轉移到消費者的活動的機構和人員，當這些分銷商的活動產業化以后，分銷業也就形成了。
商品分銷是一個系統工程。傳統意義上的分銷只是一條通道，分銷決策僅限于通道的長與短，寬與窄的選擇。而在現代分銷概念中，分銷的過程是“五流合一”的過程，產品流、所有權流、談判流、信息流、和促銷流相互依存、相互支撐，缺一不可。首先我們來看渠道內成員的關系，這樣有助于我們更好地理解分銷商在渠道中扮演的角色。對于渠道內成員的關系是用成員之間的相互約束來衡量的。渠道成員之間約束的強度由多方面因素決定，主要有：
渠道成員功能執行能力
產品、服務從生產點向消費點轉移，分銷渠道成員在渠道系統中發揮著各自的功能，這個分銷渠道的執行情況深刻影響渠道成員之間約束的強度。分銷渠道的功能包括了商品實體、所有權、促銷、服務、企業文化、談判、財務、風險、訂單、支付和市場信息等從生產商經分銷商，向最終消費者的轉移。
商品實體、所有權、促銷和服務是從生產點流向銷售點，穩定和信任的良好關系能更好、更快地執行這些功能，讓生產商更快地銷售產品，讓用戶得到更好的服務。談判、財務、風險通過分銷渠道在生產商和用戶之間實現雙向流動。分銷商與生產商之間良好的溝通與互信的合作，才能使這一互通的雙向流動順暢。
充分承認用戶也是分銷渠道的重要功能，這是分銷渠道的逆向功能流能否暢通的前提條件，確保從用戶反饋到制造商的信息可靠、及時是市場良性循環的保障。
渠道的價值增加能力
渠道對產品或服務價值的增加是通過中間商和最終用戶的交易來完成的。價值的增加對于所有的渠道成員都至關重要，因為渠道的功能就是通過產品和服務的價值增加架起生產商和顧客之間的橋梁。如果渠道增加價值的能力很強，生產商會更好趨向于與分銷商的合作。但價值的增加并不只局限于貨幣價值，社會價值、企業形象、企業文化也是企業關注的目標。如果渠道增加價值的能力越強，生產商顯然就越傾向于擴展和分銷商的合作關系。
IT分銷商受到的沖擊
中國加入WTO后，分銷服務業的全面開放將在我國整個流通領域引發一場革命，分銷服務業將面臨世界上最先進的經營管理經驗和技術的沖擊。
分銷渠道受到沖擊
在買方市場環境中，雖然分銷仍以90％的銷售額占據著IT銷售的主流渠道，但是，分銷商僅僅依靠好的廠商、好的產品就能快速發展的模式已經漸去漸遠。如今，傳統分銷商一枝獨秀的IT銷售格局已經發生巨大變化。傳統分銷模式與“扁平化”模式并行、沖突。買方時代，在低成本運營壓力下，很多IT廠商開始削減中間渠道，直接向終端渠道靠攏。連鎖零售大賣場得到IT廠商的逐漸認可。多對多渠道模式成為主流。一家廠商擁有多家分銷商，一家分銷商擁有多家廠商的渠道模式已經形成氣候。在新的市場游戲規則下，市場秩序和變化更加難以控制和預知。直接渠道與間接渠道并行。DELL直銷模式對廠商、渠道心理造成巨大沖擊，網絡銷售、電話銷售等新模式在北京、上海等發達城市被廣為接受。
上、下游經銷商對分銷商的沖擊
為了在國際競爭中獲勝，取得更大收益，供應商希望引進新型銷售模式，縮短供應鏈，降低渠道成本，力求使渠道的運作效率接近直銷。因此，供應商渠道政策的調整，也使分銷商不得不跟著做出相應的調整，以更多融入其中，與供應商形成統一的生產、交貨體系。這樣，大型分銷商在人員、資金、物流上的優勢就顯現出來，而中小型的分銷商將受到很大的沖擊。
同時，經銷商需求的增加，也要求分銷商的工作越做越細。作為分銷商爭奪的資源，經銷商提出的要求越來越苛刻，價格保護、進貨價格、現貨供應、發貨速度、產品種類、合理帳期等，都是經銷商選擇分銷商的重要因素。未來經銷商的需求會進一步細化，如希望分銷商提品整合方案和后勤供應，因此分銷商的工作必須更為細致和深入。
分銷商的應對策略
電子分銷
電子營銷渠道的迅速增長會成為傳統渠道變異的轉折點嗎？我們尚不加以判斷。但電子商務整合了分銷渠道，減少中間環節，使分銷渠道由繁變簡，由細長到扁平。同時電子商務還降低分銷渠道成本、提高分銷渠道效率和增強分銷渠道功能等。許多分銷商已經開始建立自己的管理信息系統，以便盡快與生產商接軌，最大限度的提高渠道運作效率。作為分銷商生存的基礎，管理信息系統保證了分銷資源的最優化，使銷售成本降到最低。同時，分銷商對電子商務意識的增強，也是對生產商直接在線銷售壓力的抗爭。分銷商應盡早實施電子商務，可以使自己在利用有效資源的前提下，縮短物流、資金流和信息流的周期，提升整個企業競爭力，從而贏得市場先機。所以電子商務是未來提升分銷價值和渠道效率的最有效手段。配置快速有效的物流系統
分銷的基礎是物流與配送。物流管理水平制約著分銷水平。隨著市場競爭的加劇，與降價和增加促銷投入相比，降低物流成本，提高通路效率是最好的途徑。快速有效的物流系統造就了競爭優勢。20世紀90年代以后，物流管理的重點已由商品存運管理轉移到了物流的戰略管理。實行一體化物流，即將從原材料到消費者的商品流動作為整體系統進行計劃和協調，而不是跟過去那樣將產品流動視為一系列獨立的活動。隨著物流管理一體化的深入發展，物流范圍的不斷擴大，物流管理又轉化為供應鏈管理。作為供應鏈中間環節的分銷商，只有擁有快速有效的物流系統，才能減輕來自上下游環節的壓力，增強上游供應商的信賴及下游經銷商的忠誠度，從而達到共贏。
規模化及專業化發展
國內分銷業經過幾年的發展，目前已進入一個較成熟的發展階段，國際分銷商對中國的介入以及國內本身分銷市場的激烈競爭，迫使國內的分銷商只有在壯大經營規模、提高資金運作方面下功夫，壯大經營規模是前提條件，資金雄厚及高效率運作是規模經營的保障，只有兩方面配套，方能提升自身實力，獲得持續發展，成就一個成功的分銷商。為了達到規模效益的目的，資本運作的法寶會被頻頻利用，分銷商今后必然要走兼并與資本重組的道路。專業化能使服務最優，比別人做得更好，客戶滿意度更高，主要表現在商買東西是不是方便，配貨速度、準確性是否足夠好，專業化是提高分銷企業核心競爭力的關鍵。
增值分銷
針對目前分銷利潤大幅下降的情況，分銷商應積極提高服務質量，提高產品與服務的技術含量，以便在營銷中產生增值，實現增值分銷。尤其對于高技術含量的產品，如網絡設備、數據庫軟件等，技術增值將在增值分銷中占據重要地位。而對于分銷技術含量相對較低的產品，如PC機、應用軟件等，分銷商則提品整合方案、后勤供應給經銷商，使渠道高效率運轉，獲取利潤。
把握有效渠道
在廠商、下游渠道、客戶的多重壓力下，IT分銷商要生存和發展，要么用比別人更低的成本達到相同效果，要么通過增值服務影響客戶的決策。在成熟度較高的產品市場，更有效率的運作成了眾多分銷商的共識。IT著名分銷商和光在實踐中提出一個有效渠道概念，把公司所擁有的資源，包括人力、資金、價格、服務等諸多非常有限的資源，投入到最快有較大產出的地方，即有效渠道領域。第一步是看清對產品銷售有最大價值貢獻的20％的渠道在哪里，并抓住這部分渠道，將有限的資源優先投入這類產出最大的渠道的建設和維護。對于成熟的渠道來說，要看清并維護好這些核心渠道；對于不成熟的產品線或業務來說，就是要尋找和培養這樣的核心渠道。第二步是進行中小渠道的建設工作，擴大渠道數量，根據不同地區產品線的特點，采取不同的渠道模式，即使沒有能做大單的核心渠道，把中小渠道做好了也能出業績。
為客戶尋找適當的銷售模式
這種模式其實就是商家一直倡導的“以顧客為中心”理念的延續，吃透行業、抓住顧客將成為分銷商在未來市場中的核心競爭力。因為整個供應鏈管理其實就是為了更好的實現顧客滿意，分銷商處于供應商和客戶的連接位置，只有改變傳統扮演的中間商的角色，從顧客需求著手，這樣在分銷渠道中扮演的角色就會舉足輕重，增加了討價還價的籌碼。隨著分銷商的管理模式進一步的發展，傳統的產品型管理模式由于經營規模的擴大，會經歷區域型管理模式、再到最終的客戶管理模式這一發展歷程。
建立適應發展的管理隊伍
IT行業“一日千里”，如果其管理隊伍在這環境下，不能因市場變化適時更新觀念，提升自身對市場的掌控能力，這樣的管理隊伍將對公司的發展構成阻礙，當然最有效的解決辦法是不斷學習。分銷商要有一支能夠適應高增長、大規模經營的管理隊伍，除了在硬件配套上下工夫外（如IT系統），還得加強對員工的培訓，把最先進的管理思想、管理方法介紹給員工，并在實踐中去運用，目的是建立一支學習型的管理隊伍，這樣管理隊伍才能不斷更新觀念和方法，始終保持旺盛的競爭力，企業就能走在市場的前列。
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然而，放眼如今的日化行業，無論是以品牌專柜為依托的高端品牌，還是以賣場貨架為主線的大眾品牌，以及以專賣店為特色的分眾品牌，市場的表現卻是差強人意，泛起微微波瀾的深處，像死水一般、以致波瀾不驚。
眾多日化企業在面對生意達成連年在縮水的同時，唯有抱怨：“油田”產不足“油”了，“油田”打不出“油”了，“油田”也不好找了。所有的這些，似乎都在間接證實一個道理：那就是日化市場的“水”好像深了很多，一切都變得難以判斷和揣摩。
眼下，眾多日化企業在分銷渠道建成后感到十分疑惑，為什么分銷渠道的問題那么多？分銷商、二級分銷、批發商、零售商之間的矛盾層出不窮，很多日化企業常常被折騰得筋疲力盡、捉襟見肘。分銷渠道該如何運作，才能讓企業輕松駕馭渠道、控制渠道，從而有效提升銷售生意和邊際貢獻呢？問題的核心就是分銷渠道的控制和反控制。
在分銷渠道的設計和布局中，明晰分銷渠道的利益分配是實現控制和反控制的基礎。作為生產商的日化企業來說，掌握和控制分銷渠道的動機應該是十分明確的，即：
1、拓展空白市場，有效進行市場的最大化覆蓋，以期增加銷量、建立市場門檻阻止競爭對手的進入、降低成本、提高品牌知名度、美譽度、確立品牌忠誠以及提高企業形象；
2、競爭的需要和外界力量的壓迫，促使企業必須依靠控制分銷渠道來確立競爭優勢；
從日化企業控制分銷渠道的動機出發，我們確認，實現分銷渠道的控制是運作分銷成功的保證。那么，分銷渠道的控制力從何而來呢？
第一是品牌力。品牌是企業的無形資產，她是連接消費者、渠道商、供應商與廠家的關系紐帶，是企業生命活力的象征。同樣的洗發水、沐浴露，寶潔系的子品牌和本土二線、三線的價格相差不大，但是消費者近乎瘋狂的指明購買率不得不讓競手望洋興嘆，這就是品牌的力量！誠然，被業界冠以品牌教父的寶潔公司，其之所以可以進行瘋狂地品牌繁殖和衍生，無非得益于其強大的品牌滲透水平。無獨有偶，橫掃大江南北的白酒企業金六福，在品牌的傳播和建立方面可謂是不遺余力，從“中國人的福酒，金六福酒”到“中秋團圓，金六福酒”和“春節回家，金六福酒”。因此，擁有強大的品牌力，就是擁有了控制消費者購買選擇的力量。
第二是資源力。企業的資源包括了經濟實力、產品開發能力、價格力、市場管理力和客服支持力、廣告傳播力。擁有了這些能力，企業就在分銷渠道的運作中占有支配地位。
1、經濟力。企業的經濟實力雄厚，最直接的作用是低成本優勢——低成本一方面給競爭對手樹立了進入的屏障，另一方面也增加了分銷渠道和渠道成員間議價的主動權，掌握了控制渠道的主要力量。無論在日化行業領域的“歐萊雅”、“寶潔”、“強生”、“妮維雅”，還是在啤酒行業領域的“青島”和“百威”，無不如此。
2、產品開發能力越強大，產品的種類越多，產品開發創新的速度越快，產品有深度、寬度，對于分銷渠道的控制都起到良好的作用。例如在日化行業領域寶潔系的洗護品牌產品線的開發、歐萊雅產品群的產品創新，以及在啤酒行業領域的青島啤酒的品項延伸，無不對分銷渠道的控制產生重大影響。
3、價格力。價格力是指價格的絕對優勢。這種優勢一種是壟斷性高價優勢，一種是低成本廉價優勢。
4、管理力和客服支持力。完善的管理，良好的質量和服務是樹立企業形象的重要手段，如海爾推廣的“真誠服務”就是管理和質量服務的典型。
5、廣告力度。廣告力度是在以上力量的基礎上給產品插上雙翅。廣告的力度主要體現在階段性的銷售和服務期間。
第三是激勵力。分銷渠道的激勵是其運作中不可或缺的部分，是對分銷成員的銷售業績的正面肯定，并體現為實際利益的行動，可以提高分銷渠道成員的熱情，提高對分銷渠道的控制能力。企業可以在導入市場初期、鋪貨時期或者銷售淡季以及階段性的銷售高峰期，選擇折扣、培訓、獎勵、提升級別、擴大銷售范圍、續簽合同等方式，提高分銷渠道成員的積極性，加強對分銷渠道的控制。
第四是企劃力。各日化企業如果對于市場的發展戰略、階段性的營銷策略實施、周期性的營業推廣有完整的企劃，就可以有效地控制銷售，控制分銷渠道的發展。同時，企劃力還體現在專家的作用上。這里我們所提的專家不是滿天飛的“策劃大師”，而是企業內部在各方面，如分銷渠道管理、廣告管理、終端管理、終端理貨、銷售培訓等各方面的專家。專業知識將有效地對分銷渠道產生影響。
第五是客情力。人情是交往的紐帶，是維系分銷渠道成員忠誠的劑。特別在我們中國，自古以來，生意的成敗就是和人情關系密不可分的。和分銷渠道成員結成緊密關系，在很大程度上影響到分銷渠道的控制。
第六是強制力。強制力是針對企業的原則性問題，在品牌力、資源力、激勵力和關系力等硬性規定方面加以規范，并強制執行。強制力是剛性的發號施令的權力，如果分銷渠道成員不按照企業的意志行事，將會受到懲罰。強制力不是濫用刑罰，也不是壓迫、奴役分銷渠道成員，她是保證分銷渠道秩序的規則。
第七是影響力。影響力是不以強制分銷渠道成員服從來樹立自己的權威，而是通過各種力量的影響來使對方自愿服從并追隨。
第八是資本整合力。隨著企業的發展，很多企業尋求在分銷渠道方面一體化，建立完整的企業價值鏈，通過產權、資本運作來控股、參股、合作、收購或連鎖分銷渠道成員，來加強企業價值鏈上下游的對接。比如在汽車產業，資本對于分銷渠道的整合就開展得如火如荼。
控制分銷渠道是每一個企業夢寐以求的目標，但是對于分銷渠道的成員來說，幾乎所有的渠道成員都想能夠主宰渠道，讓分銷渠道按照自己的一直來運作。因此，分銷渠道的控制和反控制，總是伴隨著分銷渠道建設和發展的始終，同時她也是分銷渠道沖突的重要起因。
首先，從日化企業的角度看，控制渠道的控制方式有：
1、提供優質、低價的產品；
2、提供價值豐滿的品牌；
3、提供細致周到的分銷管理和售后服務；
4、提供完整系統的企劃方案和專家服務，提供系統的營銷培訓；
5、提供終端管理解決方案和助銷；
6、提供最接近消費者的銷售模式和促銷方式；
7、推廣個性化服務，不斷創新產品和服務；
8、推廣一體化戰略，從上下游整合分銷渠道；
9、提供足夠的產品組合，產品線以及產品線的深度、寬度；
10、靈活的分銷渠道政策；
11、階段性強大的分銷支持；
12、完整的客戶管理模式和龐大的客戶資料庫；
13、推廣密集分銷，直接掌控終端；
14、快速的分銷渠道反饋和反應；
其次，而從分銷渠道成員的角度看，經銷商、商、批發商的控制渠道方式是：
1、批進批出，以規模帶動效益；
2、經營品種多，貨色、品種、款式、規格齊全，可以為零售商提供完整的配套服務；
3、強大的倉儲和分銷能力，類似于物流中心的作用；
4、區域市場的速度優勢；
5、區域市場的網絡優勢；
6、區域市場的人情關系優勢；
最后，零售商控制渠道的方式是：
1、直接面對消費者的終端優勢；
2、大量訂貨壓低渠道供應價格；
3、面對眾多的競爭企業坐收漁利的優勢；
4、先進的零售管理技術；
5、有限的貨架空間也是一種資源優勢；
分銷渠道困惑的根源從根本上說，有其宏觀和微觀的因素。從宏觀上看是社會的變革、經濟的發展導致了分銷渠道的日新月異——企業和商家在市場的變革中并不能完全處于主動地位；從微觀上分析，企業和商家在營銷管理技術上的短視或者急功近利的行為導致了這樣的困惑。
從宏觀上分析，困惑的根源是：
1、新的流通形式，新的商業形態給企業、給商家、給市場帶來前所未有的沖擊。而我們的企業，我們的分銷渠道在這樣的大變革時代未能及時調整戰略——分銷渠道的更新與發展的速度比較慢。新舊觀念、新舊經營思想在撞擊中產生矛盾或者反差，這是一個動蕩的經濟時代，也是一個飛速發展的創新時代。在這樣的時代里，有的企業、商家跟上了潮流；而有的企業、商家依然守著傳統的教條在經營。不可避免，新舊經營思想的矛盾在市場上就爆發了激烈的沖突。
地區之間的經濟差異對于企業、商家的經營思想影響重大。在中國的東西部地區，經濟和市場發展的水平差距可以用時代來計算——因此，在大型物流中心、配送中心在經濟發達地區盛行的時候，西部以及一些內陸地區依然依靠農貿市場、批發市場來完成流通工作。這種差異的存在就不可能不讓企業感到困惑。
流通領域的封閉、觀念的陳舊和落后以及開放步履的緩慢讓中國的分銷渠道成為和市場發展、經濟發展不相協調的環節。大部分的分銷渠道成員抱著原始的買賣觀念在經營渠道——他們買進低價產品，以高價出售，賺取其中的差價；他們缺乏對市場的管理，對終端的控制，對新業態的發展漠視。同時，就是在同樣的區域市場，不同行業由于發展水平的差異，分銷的發展也是差異巨大。比如在高度競爭、品牌高度集中的碳酸飲料行業，由于國際巨頭的參與，分銷渠道的發展十分迅速規范；再如啤酒行業，由于近年的資本運作和品牌兼并，分銷渠道也逐步走向規范、完善的軌道。而同樣是快速消費品的白酒則不然。白酒的分銷渠道異常狹窄，分銷管理異常混亂，除了“茅五劍郎”在計劃經濟留下的傳統通路，基本上不存在系統、規范的分銷渠道和分銷管理。
中國的企業在外資大舉入侵的時候得到長足的進步；而中國的分銷、零售卻由于缺乏強者，缺乏外資巨頭而停滯不前。雖然沃而瑪、家樂福等國際零售巨頭已經搶灘中國市場，但是新業態的影響力依然十分有限——這是和政策分不開的。當然，隨著經濟的發展，中國的分銷將越來越開放。這就是說，分銷渠道的競爭將越來越激烈，競爭的級別和層次也將越來越高，這是未來的大趨勢。
2、分銷渠道困惑的另一個宏觀問題是分銷平臺——物流的問題。國外的企業可以將全球變成自己的工廠，利用強大的物流體系來維持分銷渠道的運行，而我們還停留在原始的生產、運輸或者送貨階段。物流配送落后的原因是多方面的，有經濟發展水平的大前提在制約，有壟斷行業對物流配送的負面影響（如鐵路運輸、特快專遞）。于是很多先知先覺的企業便開始了自建物流配送中心的艱難歷程。耗時耗力耗資金不說，如果沒有強大的分銷網絡支撐，物流配送卻只是一道美麗的風景。
當企業的營銷戰略、營銷策略超過分銷渠道的發展的時候，兩者之間就矛盾了。于是“蘇寧”“國美”就通過強大的物流配送把批發作成零售。二者的成功也充分證明了物流之于分銷渠道的關系——沒有物流平臺，分銷渠道永遠只是教科書上的案例。
3、一些地方保護、地方政策和地方勢力的作祟構成分銷渠道發展的障礙。地方保護和地方政策是很厲害的，雖然違背了市場經濟的規律，但是在區域市場卻很管用——它們割裂了完整的市場體系，保護一些地方上的、缺乏競爭力和品牌力的企業。于是，分銷渠道出現了斷層或者說空白，企業、廠家在這方面所付出的金錢和精力都十分可惜。比如在江蘇某名酒產地對外來白酒實行征收銷售稅的土政策：任何外來品牌每瓶一律征收5角錢的銷售稅，否則不準銷售！試問，白酒的稅收已經達到45%，如果再承擔這樣的額外土稅收，那么，分銷渠道該如何建立？
從微觀方面分析，困惑的根源是：
1、廠家、企業對于分銷渠道心態存在問題。是先有蛋，再有雞，還是先有雞，再有蛋？在企業對待分銷渠道建設的問題上，這是一個很惱人的問題。很多企業是在產品生產出來后，再進行分銷渠道的建設。沒有戰略，也沒有規劃，只是在地圖上圈幾個地盤，臆測幾個市場，然后派業務人員出差。業務員走到哪里，網絡就建到哪里，走不到的地方或者不愿意走的地方就不管了，隨意性特別大。當產品在市場上被消費者認可的時候，一個雜亂無序的分銷渠道網絡就形成了。我們發現很多企業的渠道問題之所以多，這是一個主要原因。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么因，就有什么果，為分銷渠道埋下炸彈——一旦問題暴露，分銷渠道產生沖突，改造起來將異常困難。
2、由于企業、廠家、分銷渠道成員都在追求利益最大化，相互之間的利益沖突和分配沖突是不可避免的。很多企業在分銷渠道的建設中沒有明確各方面的利益，沒有制訂相關的約束條款和對等權利、義務，為日后的扯皮留下的把柄。當然，所有市場鏈條上各方面的利益最大化是做不到，重要的是要有平衡的游戲規則。如果追求利益最大化的結果是“三個和尚沒水喝”，那么分銷渠道出現問題的日子已經不遠了。
3、很多企業認為廣告就是一切。在廣告神話破滅之后，他們轉向了分銷渠道。但是這個時候他們由犯了一個大毛病——過分依賴渠道。過分相信分銷的神話。總之，他們對營銷的認識僅僅是營銷組合中單一要素的認識，而缺乏綜合的思維能力和綜合的管理能力。當然，不是說他們不知道——很多企業對于自身的優勢、劣勢都清楚，對于戰略方向和營銷渠道建設也有自己的一套辦法，但是由于執行環節和企業整體素質差距，分銷渠道的建設經常是只見規劃，不見執行；就算執行，也缺乏力度。
白酒行業在這方面表現得特別偏激。“秦池”是一個廣告轟炸失敗案例。廣告轟炸讓白酒行業得了“燒錢”的名聲后，白酒行業把競爭的焦點轉移到了終端——于是，開瓶費、進場費、買店費等等花樣繁多的終端賄賂手段在白酒營銷中大行其道。更有一些白酒行業的短視媒體在鼓吹什么“終端制勝論”，推廣什么“終端第一人”。什么分銷體系、渠道網絡、分級管理、渠道維護、深度分銷等等，一概不予考慮。分銷渠道作為營銷組合的四大要素之一，其管理工作是營銷管理的核心，其科學性，系統性的要求是很高的，絕不是像許多企業認識的那么簡單，偏激的結果是更大的困惑。
4、分銷渠道網絡信息流管理落后，信息不準確、不客觀，缺乏決策的依據和來源，導致企業在渠道網絡的決策經常出錯，嚴重影響了分銷渠道的運作。很多企業的渠道網絡信息來自經銷商、業務經理、業務員只字片語或不規范的反饋，時有時無，不全面、不穩定甚至是夸大其辭的資訊，企業對這項工作也不太重視，導致渠道管理上出現諸多問題。
（一）渠道沖突的具體表現
1．價格方面。渠道各層級之間的價差時常是渠道沖突的誘因。分銷商則抱怨給其的折扣過低，而另外某些分銷商惡意采用價格戰，企圖使對方退出這一市場，最后導致制造商常抱怨分銷商的銷售價格過高或過低，影響了其產品形象和市場定位。
2．存貨水平。制造商和分銷商為了各自的利益目標都希望把存貨水平控制在最低。分銷商的存貨水平過低時，會導致無法及時向用戶供貨而引起銷售損失，甚至會失去顧客。同時，如果分銷商的存貨水平過低，他們就會要求廠家保持較高的存貨水平，這又影響到制造商的利益。
3．資金占有方面。制造商希望分銷商先付款、再發貨，而分銷商則希望先發貨、后付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望采用代銷等方式，但這樣會增加制造商的資金占用，增加了經營成本，無形中也加大了經營風險從而形成沖突。
4．大客戶因素。沖突的另一可能來源是制造商與最終用戶(通常是大用戶)建立直接購銷關系。由于產業用品市場大客戶的需求占總銷售量的比重較大，其購買量大或有特殊的服務要求，所以廠家寧愿直接與大客戶交易，而把余下的市場交給分銷商，從而威脅到分銷商的生存。
5．促銷策略。從促銷策略看，制造商主要是面向整個市場大眾媒體，而經銷商主要是面向地方市場，兩者的促銷費用、方式與內容易產生分歧。同一地區、面向同一細分市場促銷的經銷商為了自身利益，在促銷策略與內容方面往往有著各自的重點．雙方也經常因為向消費者訴求的內容不同而導致沖突的產生。
6．技術咨詢與服務障礙。從技術服務看，經銷商為了減少成本，忽視了售后服務，低工資聘用一些經驗不足的技術人員作為公司骨干，最后導致客戶的很多抱怨和投訴，這都會影響制造商的品牌形象并導致矛盾產生。
7．竄貨問題。
所謂竄貨就是指企業的產品越區銷售的現象，有時又被稱為“倒貨”、“沖貨”。按竄貨發生的不同市場可將竄貨分為:
（1）同一市場上的竄貨。只要總經銷商下存在兩個或兩個以上不同的二級經銷或批發商，就有發生竄貨的可能。在同一市場上二級批發商是主要的肇事者，竄貨的具體表現形式有產品的單向倒貨、相互間的雙向倒貨。
（2）不同市場之間的竄貨。參與不同市場竄貨的主體是總經銷商或同一家公司的不同分公司。同級別的總經銷商之間可能會竄貨，同一家公司的不同分公司或業務員也可能會在不同市場之間相互竄貨。交叉市場之間的竄貨。
（3）交叉市場即市場區域重疊是最令人頭痛的問題，因為它是無法完全避免的。此種類型的竄貨，可以說是集中了前兩類市場所有的竄貨形式。總經銷商之間相互倒、二級批發商之間相互倒，貨源也各有各的渠道，令人防不勝防。
8．分銷商經營競爭對手的產品。當前，尤其是在工業品市場上，用戶對品牌的忠誠度并不高，分銷商經營第二產品線或競爭對手的產品線會給制造商帶來較大的競爭壓力。但分銷商則希望通過經營第二甚至第三產品線，擴大其經營規模，并免受制造商的控制。
（二）渠道沖突的類型
1．水平渠道沖突，指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。例如，某地區經營A產品的中間商可能認為同一地區經營A產品的另一家中間商在定價、促銷和售后服務等方面過于進取，搶了他的生意，造成了兩家中間商之間的不滿與沖突。
2．垂直渠道沖突，指在同一渠道中不同層次企業之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。例如，批發商與零售商之間的沖突、批發商與制造商之間的沖突。
3．不同渠道之間的沖突，指的是不同渠道服務于同一目標市場時所產生的沖突。例如，康柏公司對其傳統的分銷渠道進行調整，建立了郵寄和超級市場兩條新渠道，因而受到了傳統經銷商的抵制。
二、分銷渠道沖突的原因
(一)目標差異
雖然渠道中每個成員都希望通過結成的渠道共同體來加速其目標的實現，但每個渠道成員事實上都是一個獨立的法人，由于角色的不同，均有自己的目標，各成員的目標可能會部分重疊，也可能與其它成員的目標相反。在如何實現渠道的整體目標上，或者說在渠道的運作過程中，當渠道中相互依賴的成員間各自的目標不一致或存在一定的差異，沖突就會產生。
（二）決策領域差異
渠道成員不管是以明確的方式或者含蓄的方式，都會為自己爭取到一片獨享的決策領域。在特許經營的合同制渠道體系種，合同明確劃清決策領域的界限并做詳盡解釋，如麥當勞同其特許經營者的合同種詳細規定了決策領域。然而，在一些由獨立公司組成的比較傳統的、組織松散的渠
道中，決策領域經常展開爭奪，典型的例子是對于價格的決策。許多零售商認為價格決策屬于他們的決策領域，而有的制造商則認為他們才有權定價。因而制造商就通過控制貨物供應來告知零售商要接受自己的定價決策。
(三)感知的差異
感知指的是人對外部刺激進行選擇和解釋的過程。在渠道中，不同的成員可能感知的是同一種刺激，但不同渠道成員之間對渠道中事件、狀態和形式的看法與態度存在分歧，對其的解釋缺大相徑庭。這種差異主要包括：對現實事件當前狀況的理解，對其未來發展的可能性的預測和進行抉擇時對信息的掌握情況，對各種抉擇后果的認識情況以及對目標與價值觀念理解等方面的差異。渠道成員的認知主要取決于其先前的經驗以及可獲取信息的數量和質量。
(四)期望差異
不同的渠道成員會預期其他成員的行為。實際上，這種預期就是對其他渠道成員未來行為的預測。有時預測的結果是不確切的，但是進行預測的渠道成員卻往往根據預期結果采取行動。結果可能導致其他成員做出相應行動，這最終形成不一致產生沖突。
(五)傳播障礙
傳播是渠道成員間相互作用的媒體，無論這種相互作用是合作性的還是沖突性的。如果不能有效的傳播，合作可能很快變成沖突。美國Alpha公司曾經由于不能及時得到特許經營商按時交來的每月財務報表，而不能對特許經營者進行有效的支持，幫助特許經營者改善業務，為此特許經營者連連抱怨，甚至了Alpha公司。這就是因為傳播不暢造成的沖突。
(六)歸屬差異
歸屬差異是指渠道成員在有關目標顧客、銷售區域、渠道功能分工和技術等方面歸屬上存在的矛盾和差異，這些矛盾和差異若處理不當，容易產生沖突。
三、解決分銷渠道沖突的對策
(一)做好分銷渠道的戰略設計和組織工作
首先，企業應根據市場環境的變化，力求以最低總成本達到最大限度的顧客滿意，確立企業基本分銷模式、目標和管理原則。其次，企業應結合自身的特點，選擇由自己組織還是交由商業機構承擔組織商品分銷職能。一般而言，在消費市場上，制造商大多采用與其他經營主體合作的分銷渠道；而在生產資料市場上，常見的是企業的一體化組織模式。
(二)建立渠道成員之間的交流和溝通機制
有效地溝通可減少彼此間的不理解和不信任，有利于加強合作。信息交流的方法包括信息加強型交流和信息防護型交流。所謂信息加強型交流是指通過渠道成員之間充分的信息交流與溝通，實現信息共享，從而達到預防和化解渠道沖突的目的。所謂信息防護型交流是指沖突雙方不是通過協商、說服等充分溝通方式來達到彼此諒解和理解，最終達成共識，解決沖突，而是各持已見，互不相讓，需要第三方介入來解決沖突，如調解、仲裁和訴訟等。
(三)制定統一的經營行為準則，進行價值鏈的整合
渠道成員在雙方利益最大化的客觀原則下，充分考慮對方的贏利水平、經營規模等因素制定出一系列雙方都接受的行為約束與激勵準則。包括從產品出廠伴隨著的物流、信息流、資金流以及到銷售過程中實施的營銷策略、營銷行為再到最后的售后服務等全過程。任何渠道成員違背了準則要求，當事人或渠道商應該受到懲罰。反之，將受到鼓勵。
進行價值鏈的整合.由傳統的銷售渠道模式向現代銷售渠道模式發展。在傳統銷售渠道模式中.各成員都是一個分離的企業個體.各自追求利益的最大化.相互之間不受其他機構的控制。而現代銷售渠道模式.是用一定的方式將銷售渠道系統中各環節的成員聯合起來.在尋求共同日標的前提下.協調行動.共同發展。它使得同處一條價值鏈的企業之間.由過去各自為政的買賣關系成為一種戰略合作關系.從而為消除渠道沖突提供了有力的保障。
(四)明確權責、合理使用權力
明確渠道成員的角色分工和權力分配。渠道成員之間應簽訂一項共同協議，內容包括供貨、市場份額、產品質量及顧客滿意等。合理使用渠道權力，防止權力濫用。渠道沖突往往與干預太多有關，而干預的基礎是權力。因此，能否恰當地使用權力，是關系到能否有效地避免沖突發生的問題。如果把權力分成脅迫權力和非脅迫權力兩大類，那么，使用非脅迫權力有利于建立信任和加強合作，而使用脅迫權力往往會導致不滿，甚至沖突。因此，在權力的使用上，要慎用脅迫權力，多用非脅迫權力。
(五)謹慎選擇經銷商
合適的經銷商必須滿足下列條件：其一，必須有資金的保障；其二，經銷商資產結構應比較緊密和合理，還必須有合法的經營場地和場所；其三，最關鍵的還是要有為用戶服務的正確觀念和意識，也就是要有先進的服務理念。選擇經銷商的過程中，企業應該在廣泛收集有關經銷商相關信息的基礎上，對其經營能力、資信狀況、市場范圍、服務水平等方面的信息進行評估后才能做出結論。
（六）渠道成員企業的激勵
要采取特殊政策對渠道成員進行的激勵，如價格折扣、零部件數量折扣、付款信貸、按業績的獎勵制度、渠道商成員的培訓、渠道商成員旅游等。通過這些可控營銷手段對經銷商進行激勵，充分發揮經銷商的潛力，使雙方同時受益，增加雙方的合作深度。
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摘要：分銷渠道通常由制造商、批發商、零售商以及其他輔助機構組成，渠道成員之間經常會存在沖突。企業應從渠道沖突產生的原因和處理方法入手，探討了分銷渠道沖突及其成因和協調機制
關鍵詞：分銷渠道，沖突，成因，協調，機制
