時間：2023-05-30 10:19:11
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇國企年度計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
同志們：
今年以來，全縣上下按照“保增長、保民生、保穩定”的總體要求，圍繞年初確定的各項目標任務，攻堅克難，真抓實干，全縣經濟社會發展健康平穩，態勢良好。1—4月份，全縣國內生產總值完成3.2億元，同比增長14.3％，占年度計劃18.4億元的17.4％；農業總產值完成0.38億元，同比增長6.3％，占年度計劃5.9億元的6.4％；工業總產值完成2.32億元，同比下降8.2％，占年度計劃15.5億元的15％，其中規模工業總產值完成1.66億元，同比下降26.8％，占年度計劃13.5億元的12.3％；全社會固定資產投資完成9.97億元，同比增長170％，占年度計劃28億元的35.6％；地方財政收入完成2432.1萬元，同比增長16.2％，占年度計劃7220萬元的33.7％；實現社會消費品零售總額2.1億元，同比增長34％，占年度計劃5.8億元的36.2％；農民人均純收入達到1258元，同比增長22％，占年度計劃3475元的36.2％；城鎮居民人均可支配收入達到4513元，同比增長22.3％，占年度計劃13280元的34％。
我今年包抓的新農村建設重點村是鄉馬屋村，目前，該村的村級活動場所正在建設，健身廣場基礎工程已經完成，正在鋪設地面，栽植中槐10棵，其余綠化苗木隨后將逐步栽植，村莊道路基礎施工已經完成，正在進行水泥路面澆筑，排污管道正在備料，自來水入戶主管道已經完成。包抓的案件是鄉禮村群眾反映的生活用水困難問題，目前，已投資16萬元，為該村修筑50立方米蓄水池一座，為二個村民小組的供水管道已經鋪筑完畢，自來水入戶80多戶，剩余一個組的供水管道正在鋪筑，預計趕5月底這一問題將得到徹底解決。
總體來看，全縣經濟社會發展各項工作起步早、行動快、開局好。但是，還存在一些不容忽視的矛盾和問題：一是部分主要經濟指標完成情況與時間不同步，九項主要經濟指標中，僅有固定資產投資、地方財政收入、社會消費品零售總額、農民人均純收入、城鎮居民人均可支配收入五項指標達到了全年任務的33％以上，其余四項指標均未達到任務要求；二是工業產值和規模以上工業產值出現了負增長，煤礦、果汁廠等重點工業企業生產效益嚴重下滑，工業經濟下行壓力加大。三是項目建設進展緩慢。102個項目中還有27個未開工，24個重點項目中，還有4個項目未開工，特別是民生項目，177個僅開工57個，開工率僅為32％，而且完成投資太小，目前僅完成3025萬元，占年度計劃2.02億元的15％。
當前，正是加快推進各項工作的關鍵時期。我們要全力以赴抓好以項目建設為重點的各項工作，確保按時間要求完成各項工作任務。
項目建設要集中力量抓進度、抓質量。項目建設直接關系到“保增長”目標的順利實現。必須始終把項目建設拿在手上、放在心上，對于目前尚未開工的項目，各包抓領導要進一步加大銜接協調力度，加快前期工作步伐，力促項目早日開工；對于在建項目，要定期深入工程一線，督促項目加快建設。要高度重視工程質量，嚴格督促施工單位，全面落實工程質量管理的各項要求，凡是發現不符合技術標準、質量要求的，一律要求返工重建。
工業經濟要集中力量抓生產、抓園區、抓改革。要全力做好協調服務，確保煤礦在安全生產的前提下達產達效；切實抓好果汁廠、鑄造廠、金醇古酒業公司、長富佳面粉廠等企業的生產運營，加強監測指導，幫助企業積極應對金融危機，及時解決面臨的困難和問題，早日走出經營困境，不斷發展壯大。工業園區是今年市上全委會觀摩的重點，要全力加快煤電工業園建設步伐，力爭使園區內的水、電、路等設施早日建成，為企業落戶奠定基礎。包抓重大項目的各位縣級領導要進一步加強督促檢查，推動大唐彬長發電廠、胡家河煤礦、100萬噸煤基二甲醚等項目加快實施。要進一步深化國企改革，盡快完成商貿大廈、物資公司的破產工作，啟動工業公司、服裝公司、機械廠破產程序。
新農村建設要集中力量抓產業、抓增收、抓基礎設施建設。5月底，市上將對全市新農村建設情況進行一次觀摩，從目前我縣的進展情況來看，還不是很理想，大多數工程才剛剛開工，形象進度比較慢。當前，產業方面，要按照“做優果業、做大畜牧業、提升勞力輸出層次”的總體思路，著力抓好果園管理，指導群眾科學、適時開展套袋工作，做好強拉枝等工作，不斷提高作務水平。畜牧業生產要把生豬養殖放在突出位置，當前要指導群眾妥善應對豬肉價格下滑的嚴峻形勢，切實把各項扶持政策落實到位，著力保護農民的養殖積極性。勞務輸出要進一步加大農民工培訓力度，積極搜集用工信息，全力提供就業服務，促進農村富余勞動力實現就業。要嚴格按照“三化五通五配套”的標準，加快示范新村建設步伐，確保12個新農村建設示范村按期完成任務。切實加快通鄉通村公路、農村安全飲水工程、扶貧開發重點村建設、移民搬遷、村級組織活動場所等基礎設施建設，嚴把質量，加快進度，力爭所有基礎設施建設在汛期來臨之前完成80％以上的施工任務。
城鎮建設要集中力量抓工程管理、抓環境治理。從目前進展情況來看，“城建十大工程”動勁大、進展快。要繼續保持這種良好勢頭，進一步加大工作力度，全力以赴推進各項工程加快實施。朝陽大街建設、育才路、創業二路、創業三路等新城區建設工程要在6月底之前完成路基施工，確保9月底建成通車；東西南北大街改造等舊城區改造工程位于縣城中心地段，人多車多，施工影響較大，因此，必須加快進度，早日完工。要切實加強城市管理，要嚴密監控城區的違法違規建設行為，堅決杜絕亂批亂建現象。要進一步強化城鄉環境衛生整治工作，特別是對農村環境衛生，要加大治理力度，切實杜絕農村“四亂”（垃圾亂扔、柴草亂堆、污水亂倒、畜禽亂跑）現象。
民生工程要集中力量抓開工、抓投資。民生工程是今年項目建設的重要內容，但是，從目前的進展情況來看，很不理想，177個項目，120個尚未開工，完成投資僅占全年任務的15％，完成投資額太小，個別項目前期工作時間太長。下一階段，要把促進民生項目開工作為首要任務，進一步加快前期工作步伐，力爭60％的民生項目在5月底之前開工建設。要加快長中新校區地質勘探進度，抓緊完成各項前期準備工作，力爭7月份開工建設；災后重建學校、初中校舍等工程都要加快施工進度，確保秋季投入使用。要突出抓好縣醫院和中醫院綜合樓建設，加快鄉鎮衛生院災后重建和村衛生室規范化建設步伐，確保按期完成任務。
那么，怎樣制定年度營銷計劃呢？
制定年度營銷計劃與制定營銷預算（營銷預算本身是年度營銷計劃的一個組成部分）的方法一樣，也有一個從上到下和從下到上的過程。好的方法是將這兩種順序結合使用。從下到上的方法可以利用基層經理更貼近市場的優點，同時對于計劃制定以后的執行有好處，從上到下是因為高級經理可以藉更全面的視角、對公司戰略的理解作出決策。
年度計劃的制定主要有以下程序：
1、更新和收集數據，進行歸納分析
在解決任何問題的時候，首要的是掌握事實，面對事實。數據的更新是因為年度計劃的重要依據之一是行業、市場、銷售、宏觀經濟方面的歷史數據。對于歷史數據通常我們今年只能得到前年的數據，很少能夠得到去年的數據，這意味著在制定計劃的時候必須對數據進行一定的外推。收集數據主要是與解決營銷計劃有關的方面，太多的似是而非的數據不僅影響判斷的準確性，也浪費時間。數據的分析工作是非常重要的，它必須能夠支持得出的結論，并且透過數據可以看出發展出來的目標和戰略是否經歷過理性的思考。
2、形成目標和戰略
關于營銷目標，一般都是采用數字指標進行衡量。如何確定目標是很關鍵的。在營銷目標中，銷售額/量、品牌知名度、品牌第一提及率、現金流量都是經常被設定的目標，其中，銷售額目標又是最關鍵的，它與其它幾個目標息息相關，是這些目標的直接呈現者。制定銷售額目標一般有三類方法。第一類只利用歷史數據，叫做“時間系列法”，如移動平均法、指數平滑法、外推法、相關法、回歸分析法、計量經濟學模型等。其中回歸分析法是企業最常使用的方法。第二類是利用客戶/消費者調查研究，比較復雜，通常被一些跨國公司使用，因為他們可以撥出龐大的資源進行冗長的、精密的研究，盡管如此，怎樣減少誤差仍然是讓他們非常頭痛的事情。第三類方法是根據經理或者專家的判斷來制定目標。例如，在很多企業，把上一年度的銷售額結合資源配備、競爭情況、產品生命周期的特點，加/減上X%進行估計，是慣長使用的，在中國企業會更多一些。
戰略是為完成目標服務的。不同的企業面臨不同的情況，有的可能是收割策略，有的可能是增長策略，也有的可能是“不作為”。對于不同的目標，選擇的方案自然有所不同。比如，如果我們的目標是增長目標，即銷售額/市場份額的增長，戰略可能是開發新的市場，使過去不是我們行業的顧客變成我們的新顧客，也可能是提高現有顧客的消費頻率，或者爭奪競爭品牌的顧客；如果我們的目標是追求短期的利潤，我們可能減少投入、降低成本、提高產品售價或者提高資產使用效率等等。當然，這些選擇有時候被重復使用。
目標和戰略必須保持一致。從總體上看，你不能既要求提高銷售量和市場份額，又要求獲得最大的利潤，不理性的企業經常對經理們作出這樣的“無理要求”，讓人無所適從，投資人和經營者無法統一思想。
3、制定行動方案
行動方案是年度營銷計劃的重要內容，是完成目標/執行戰略的具體體現。行動方案按照時間系列、責任人落實、需要配備的資源等方法展示，說明了每個階段/時點需要對產品/服務采取的行動。
4、預測財務結果
預測財務結果一般需要列明各項成本/費用預算和盈虧金額，還包括現金流量表。這個過程通常需要財務人員的協助方能有效完成。財務結果對高層經理審批年度營銷計劃是非常關鍵的，它必須與公司的資源相匹配。
5、協調
公司層面整體的營銷計劃的財務結果的匯總必須與股東的期望一致，這意味著經過營銷管理人員制定的年度營銷計劃必須拿出來進行審核，平衡預算。年度營銷計劃的各項目標估值在我的印象中立即被公司完全批準的情況是很少見的。在很多公司，必須就營銷資源進行爭奪，因此，你必須善于推銷自己的計劃。
有的品牌經理富有技巧，在正式會議之前，會將文件事先傳送給相關人員，并進行私下的討論。比如，可能你的計劃需要增加生產資金投入，如果沒有事先的溝通，很可能生產經理告知沒有足夠的資金支持，在你沒有獲知這樣的信息并且沒有準備的情況下，公開的反對很可能會使你的計劃遇到“滅頂之災”。現在，還沒有正式討論之前，你已經獲知這樣的信息，意識到這可能是一個問題，你應該采取行動。一個可能的行動是向財務人員尋求支援。在得到支援之后，會議上發言的結果很可能是：財務人員說：“XXX先生，生產需要追加的資金我已經有了安排，不必擔心。”
在沒有事先的溝通和了解就貿然提出來現場討論，實在是不夠技巧的行為。
6、計劃的執行控制
關鍵詞 管理職能 過程系統 企業 計劃
弱化
1 引言
在管理的基本職能中，第一個職能便是計劃，在談別的職能時，都離不開計劃，這說明計劃職能的重要性，它貫穿于管理的全過程。然而，當我們在國企改革實踐中，評價管理的有效性時，往往發現國有企業存在計劃職能弱化的現象，且是普遍性的，給管理的有效性會造成負面影響。我國過程系統企業在計劃職能環節方面存在的薄弱性，造成當前大部分此類企業經濟效益低下、競爭能力弱、經濟------環境------社會的不協調、發展方向不明、可持續發展能力差。為什么會存在此現象，應采取何種治理對策，這都是在國企建立現代企業制度過程中必須面對的問題。
對計劃職能的認識：計劃的任務、性質和層次
首先，需要理解的是：什么是計劃，為什么說它是重要的？計劃有廣義、狹義之分，廣義的計劃是指制定、執行和檢查計劃，狹義僅指制定計劃。作為一項職能，多使用廣義的概念。
什么是計劃？一句話：計劃是對未來行動的事先安排。計劃工作的任務，可表述為：一個組織根據自身的能力和所處的環境，制定出組織在一定的時期內的奮斗目標，并通過計劃的編制、執行、檢查、協調和合理安排組織中各方面的經營和管理活動，優化配置組織的各種資源，取得合理的經濟效益和社會效益。
H．孔茨認為，計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和要去的彼岸連接起來，以克服這一天塹。有了這座橋，本來不會發生的事，現在就可能發生了，雖然我們很少能夠預知確實的未來，雖然那些超出我們控制的因素可能干擾制定最佳的計劃，但是，除非我們按計劃，否則就聽憑自然了。計劃工作是一種對知識需要的過程，它需要我們有意識地決定行動方針，而我們的決策是以目標、知識和經過深思熟慮的估計為基礎的。
現代社會充滿競爭，在帶來機遇的同時，也帶來了風險。市場經濟環境下，機遇與成績是暫時的，只有危機和競爭才是永恒的——這是企業生存和發展不變的規律。這也是與計劃經濟
時代的最大差異。計劃工作的一個基本任務就是謀求組織的生存，其次是發展，是在充分利用機遇的同時，使風險降到最低階段。
計劃工作的性質可從五方面概括：
對目的和目標的貢獻。每一個計劃及其所有支持性計劃，應該有助于實現組織的目的和目標，因為組織是為了通過有意識的合作，來完成群體的目的而生存的，脫離了這一點的計劃是毫無意義的。優先地位。計劃工作相對于其它管理職能處于首位，正如前文所指的那樣。普遍性。雖然各種計劃的特征、作用不同，但計劃工作是全體主管人員的一項職能，上到總經理，下到第一線的基層管理人員，都要制定計劃。這是主管人員的權力，也是一項責任，不然就不是真正的、合格的主管人員了。計劃的效率。衡量一個計劃的效率，就是看這個計劃對組織的目的和目標的貢獻，如果計劃按合理的代價實現目標，這樣的計劃是有效率的計劃的創造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而作出的，計劃的過程總是一個創造性的管理過程。對計劃的深入認識還要基于系統的觀點。計劃作為一項管理職能，本身構成組織工作的一個子系統。計劃種類是多樣化的，如果我們按表現形式分，可將其分為使命、目標、戰略、政策、規則、程序、規劃、預算等各種形式。按層次分又可在戰略下分長、中、短期計劃，各種執行、支持計劃、作業計劃等不同層次。為后面討論需要，先介紹如下：
（1）使命：組織的使命表明組織是干什么的，應該干什么，組織使命與組織目的可以不加分別。一個組織的使命，可包括組織哲學和組織宗旨；其中，組織哲學為組織將要經營其業務的方式規定出價值觀、信念和指導原則，而宗旨決定組織正在執行或打算執行的活動以及現在或期望的組織類型。IBM前董事長T．華森（T.J.Watson）在論述組織哲學的重要性時說：“我的論點是，首先，我堅信任何組織為了生存并獲得成功，必須樹立一套正確的信念，作為它們一切方針和行動的前提；其次，我相信一個公司成功的最主要因素是其成員忠誠地堅持那些概念，最后，我認為如果一個組織在不斷變動的世界中遇到挑戰，它必須在整個壽命期內隨時準備變革它的一切，唯有信念卻永遠不變。”在此基礎上，華森闡述了IBM的哲學：“首先尊重個人，這雖是一個簡單的概念，但在我們公司，它卻占去了管理者的大部分時間，我們在這方面所作的努力超過了其它任何方面；其次我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務；再次一個組織應該樹立一個信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成”。在華森表述上述組織哲學三個基本信念的20年后，該公司董事長F．卡利（F.Cary）說：“我們的工藝、組織、市場、經營和制造技術已經發生了若干次變化，并且還會繼續發生變化，但是在所有這些變化中，這3條基本信念依然如故，它是我們順利航行的指路明燈。”對于組織的宗旨，尤其是企業組織的宗旨，有人認為，最直接的唯一的表述是“創造顧客”。我們來看看一些大公司是如何表述的：索尼公司的宗旨------“索尼是開拓者，永遠向著那未知的世界開拓”；杜邦的宗旨------“通過化學的方法生產更好的產品”。
（2）目標：在組織的使命下面，是組織的目標，它包括一定時期的目標或各項具體目標。這里所說的目標，是指活動所針對的最終目標，它們不僅代表計劃的終點，而且也代表組織、人事、領導和控制等職能所要達到的最終目標。目標是在組織的宗旨指導下提出的，具體規定了組織及其各個部門的經營管理活動在一定時期要達到的具體成果。目標的確定，不但本身是一個嚴密的計劃過程，而且構成組織計劃的全部計劃的基礎，組織的目標，又可分為長期目標和中、短期各種目標。長期目標規定著組織執行其使命時所預期的成果，如果一個組織要成功地實現它的使命，就必須取得這些成果。中、短期目標是執行性目標，其時限常在一年以內，是管理者用來實現組織的長期目標的。短期目標應來自對長期目標的深入評價，這種評價應按照各目標的輕重緩急順序進行。順序一旦確定，即能建立短期目標，以實現長期目標，長期目標和短期目標所起的作用都是指明組織實現其使命的方向。
（3）戰略：戰略是為實現組織長期目標所選擇的發展方向，所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。
戰略的目的是通過一系列的主要目標和政策，去決定和傳達指望成為什么企業的情景，戰略不是要具體地說明一個組織如何實現目標，因為說明這一切是許多主要的和輔助的計劃任務，戰略是要指明方向，重點是資源分配的優先次序。
（4）政策：政策是組織在決策時或處理問題時用來指導和溝通思想與行動方針的文字規定，政策是指這樣的范圍，即制定決策，保證該決策和目標保持一致，并有助于目標的實現。一個組織內部，政策種類是很多的，如鼓勵員工提合理化建議的政策，嚴格遵守高標準的商業道德政策。這里要注意的是，既然政策是指導決策的，那么政策必須允許對某些事情有酌情處理的自由，否則政策就成為規則了，這是對政策的誤解。
（5）程序、規則、規劃、說明等概念的闡述，這里不再進一步的展開，它們都是屬于一個組織的計劃范疇。
計劃在每一層次又可按職能細分。如：生產計劃、財務計劃、人力資源計劃、銷售計劃、成本計劃等，這些職能計劃又可按時間長短進一步細分，最終成為一個計劃網絡和體系。
3、計劃職能的弱化和后果：對計劃職能的進一步認識
有人說，計劃的范疇何必弄得上面那樣寬，讓人摸不到邊際，執行、操作起來也有困難。計劃，應主要理解為各種短期計劃，其它是次要的。也有人說，計劃的職能不見得如此重要，很多工作沒有計劃，或不按計劃執行，不也一樣做了？在企業組織的計劃管理過程中，經常遇到這些意識問題，這不奇怪。因為這些觀點，有現實的根源，我國的大部分企業，尤其是國有過程系統企業，在計劃的執行與制定方面，是存在問題的，國企的員工沉浸在的這種計劃的弱化環境中，年復一年，對計劃的漠視已不是個別的現象，“計劃計劃，桌上畫畫，墻上掛掛，情況變化，便成空話”，在這里計劃工作淪落為一種擺設，更有甚者，還有“豬八戒踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的現象。這些現實中存在的問題，已經在人們的觀念中根深蒂固，從這一職能的側面也反映出國企改革的艱巨性。 計劃職能的弱化給企業組織帶來的后果是嚴重的：
（1）使組織的發展缺乏明確目標，沒有目標的引導，在市場經濟環境下難以及時調整，尤其是戰略調整以應對市場挑戰，組織的發展必然迷茫不前。
（2）使個人目標難以和組織整體協調，對個人的目標難以引導，組織缺乏動力產生機制；從而影響組織士氣，影響組織凝聚力。
（3）使管理的其它職能難以得到有效開展，計劃職能貫穿于管理的全部過程，處于優先地位，由于其弱化，必然導致其它管理智能的弱化，進而導致管理的失效。
（4）在國有企業改革中，以集團公司形式出現的企業組織，會造成不同管理層次、不同法人實體之間的矛盾和利益的沖突，并且難以協調，最終會導致非經濟性的行政干預出現。
4、計劃職能弱化的原因分析
企業組織計劃職能弱化，在國有企業中有很大的普遍性，分析其產生的原因，主要可歸結如下幾個方面：
（1）體制問題。國有企業管理的落后體制的背后是經濟體制的約束，在計劃經濟時期，企業的計劃來自行政指令，本身缺乏計劃的權利和責任，造成組織目標與市場脫節，正因為如此，我國把經濟體制改革的重點放在國企改革上。
（2）觀念問題。這一點已在上面提到，在產品經濟時代，企業主導需求；在物質生產高度豐富的知識經濟時代，企業創造需求、創造文化和觀念。企業的角色發生了根本轉變，從而影響到管理的觀念變化，如意識不到，必然導致觀念的落后。
（3）管理知識的缺乏和管理技能的限制。管理現代化的一個重要內容，是管理人員的專業化，這實際上是對管理知識的需求，不注重管理職能的專業化，主管人員如果意識不到管理過程中計劃的重要性、首位性，不注重知識的提升和管理技能的積累提高，不懂計劃的原理、方法程序和內容，必然造成對計劃職能的輕視。
（4）對目標細化與計劃制定的輕視。企業在計劃制定過程中，往往混淆了計劃的層次性，尤其是企業集團形式的企業組織上，子公司在對整體戰略計劃、年度計劃上，認識不足，不注重計劃的細化，從而造成這一層次計劃職能的弱化，而這一層次恰恰是戰略計劃、年度計劃細化、實施的最主要層次，從而造成計劃的執行度差，不符實際，情況嚴重的會使計劃失效。
（5）管理創新手段的缺乏，造成管理的僵化。
（6）其它管理職能的弱化，造成對計劃職能的影響，管理作為組織活動的一個系統，按職能又可劃分不同的職能子系統，相互影響和制約，其它管理職能的弱化，反過來又影響到計劃職能。
5、加強計劃職能的對策分析
如果我們在工作中，覺察到：（1）缺乏計劃指導（或沒有計劃）；（2）計劃過于簡單；（3）計劃偏離實際太大；（4）員工對計劃表現漠視。完成完不成，完成多少一個樣，（5）中層管理人員之間工作效率降低，情緒低落，等等。這些都是計劃職能弱化的信號，要引起主管人員的警惕，要及時分析毛病出在哪里。上面分析了計劃職能的內容和弱化產生的主要原因，如何加強企業組織的計劃職能，防止弱化？筆者結合長期在企業集團從事管理的實踐，認為應從如下幾個方面出發：
加強人力資源開發，促使管理者觀念的轉變和素質的提高。通過培訓教育，使企業組織的職工，尤其是各級管理者向管理專業化靠攏，注重知識提升和管理技能的積累提高，不斷轉變觀念，提升管理素質，勇于創新，使管理專業化、科學化。加快國有企業的轉軌改制。
走改革、改制、改組之路。通過開展加強管理的“三改一加強”的活動，依照《公司法》，把國有企業改造成以產權關系為主導的市場經濟主體，理順法人治理結構，為企業的管理開展創造良好環境和條件。
把系統科學引入管理的過程。企業作為一個社會系統，計劃既是一個子系統，也是系統的要素和聯系，要發揮計劃職能的橋梁作用，必須把企業組織及其管理活動看成是一個開放動態的系統，從系統推進的角度，全面改進企業的管理，把所有管理職能聯系起來考慮，變被動管理變為主動管理。
加強制度建設，強化權責關系。在一個組織中，管理的精確化體現在其管理制度的建設上，計劃職能的實施也離不開制度的保障，如戰略管理、年度計劃管理、計劃控制管理等，同時強化組織體系中的權責關系，使職權、職責在授權、分權過程中得以明晰，從而進一步保障整個組織中的計劃職能在不同管理層次、不同時期都能得到有效的實施，在管理的主體上，防止管理計劃職能弱化的可能。
6、 小結
企業組織計劃職能弱化原因是多方面的，其治理的對策也要相應而變，管理作為一門實踐性很強的科學，在計劃的管理上也充分表現出來，具體問題要具體分析，只有這樣，才能抓住要點，治理得當，說到底，在國企改革過程中，決定性的因素在于管理主體本身，要充分發揮管理者的主觀能動性，加強管理的創新能力，注重觀念和工作素質的提高，不解決這一問題，國企計劃職能弱化問題永遠也解決不了。
參考文獻
關鍵詞：集團企業；財務；集權；分權
一、我國企業集團在財務管理中處理集權與分權關系方面存在的問題
（1）我國的集團性企業在運用集權與分權組合管理方面經驗尚淺，仍保留著以往高度集權式的管理觀念，很多集團企業過于注重集權的作用，尤其表現在財務管理方面，使得經營發展中錯過良機，管理效率反而不高。
（2）財務審批流程中，責、權、利三方界限模糊。我國的集團企業多為國有制企業，受國有資產流失的困擾，集團決策層顧及風險，對于財務實行統一管理，執行尺度過窄。
二、平衡集權財務管理與分權財務管理時應留意的難點
1、正確協調財務管理的集權與分權
財務管理的集權與分權處理，是無法回避的問題，集團性企業向多元化、規模化發展，必然會面臨分層管理還是分業管理的選擇。無論分層還是分業的管理模式，本質上是集權與分權管理的選擇。作為業務部分，考慮企業發展，應賦予一定的財務權限，使之在市場機遇到來之際能夠把握商機。然而，就集團決策者而言，集權與分權的選擇并不簡單。從集團的宏觀發展來看，財務資源在決策者的直接監管下便于統一調控，資源配置趨于合理，更有利于集團決策者監管下級公司的腐敗行為。
2、職責權限明晰，優化管理體制
（1）必要權限集中管理，確保集團的整體利益
A、融資籌資權限集中管理。資金籌集作為資金流動的起點，運用內部籌資的方式，風險最小、資本最低，母公司對其統一管理，各子公司則進行有償借貸，母公司可追蹤、審查子公司的現金流動情況。
B、投資權限集中管理。對外進行投資應遵循：安全原則、風險分散原則、效益原則、合理原則及整體原則。母公司與子公司在對外投資前，須由專業人員會同財務人員進行立項審查、可行性分析、論證分析，才能做出最終決策。
C、預算的集中管理。母公司對子公司采取集權管理，即母公司對子公司的經營預算享有指導監管職責，并最終進行裁決。母公司就集團企業的整體發展戰略，制定某一時間節點內的總體經營性指標，分為長期規劃與年度計劃，并逐一分解指標至子公司。子公司根據母公司下達的經營計劃指標，再結合自身情況，制定本公司的年度經營預算。經審批后，再將這一預算目標分解至下屬子公司，以此作為子公司的經營目標。母公司根據預算、子公司完成進度調整預算，確保目標的順利完成。
（2）適當分權管理，提高管理靈活度
A、子公司直接負責人，管理公司內外經營事務，根據年計劃組織管理實施生產與銷售，并考慮行業所處的市場環境，關注同行業競爭對手情況及戰略舉措，按指定時間向上級部門匯報經營進度。
B、人事管理分權。子公司直接負責人對其下屬有獨立任免權，可獨立聘任或辭退下屬，母公司不進行干涉，但其財務部門負責人由母公司委派。
C、在遵循財務制度時，開支費用的審批權限予以分權。子公司經營過程中產生的費用，在不違反財務制度的前提下，由其財務負責人直接審批企業用于經營管理的相關費用。
在財務集權化管理中，明確了母公司所面臨的影響因素與前提條件后，依據財務管理的不同內容，就母公司與子公司的集權與分權程度展開論述。
一、集權管理的形式
1、現金的集權管理。資金是企業生存的命脈，現金是資金進行流轉的起點，也是終點，其他資產僅為資金流轉形式上的轉化。現金是財務管理的核心，集中集團公司分散的現金，可降低資金風險，保障重點項目開發的資金需求，這是集團公司面臨的核心財務管理問題。
①管理銀行賬戶。集團公司下屬子公司往往在銀行中私開賬戶，截留現金，而母公司則應嚴控子公司這一行為。子公司須經由母公司批準后再開設銀行賬戶，所開賬戶則上交母公司，由集團財務部門統一實行管理。
②預測現金需求。為將被管理現金變為主動管理現金，杜絕現金的短期管理行為，集團進行整體的宏觀預測，考慮母公司及各子公司的經營規模、融資規模及融資渠道進行預測摸底。財務部門應及時掌握各個時期應收、應付的現金情況，提前預知。對下屬子公司現金實行統一的集中管理模式，為現金使用預警提供先決條件。
③資金籌資管理。母公司作為核心掌握現金動態，應考慮集團整體的資金儲備結構及需求，選擇適宜的渠道及方式進行籌資。在資金分配問題上，母公司應結合集團整體的綜合償債能力，杜絕盲目融資，提升籌資的風險。子公司不得私自對外籌集資金，須聽從集團的統一部署，由母公司的財務部門專事此項業務。在集團內部實行資金的有償借貸，即各個子公司向集團借款需支付借貸利息，可提高集團資金的利用率。
2、經營預算。母公司實施財務集權管理中，對子公司制定的各項經營預算進行最終裁決。母公司就集團企業的整體發展戰略，制定某一時間節點內的總體經營性指標，分為長期規劃與年度計劃，并逐一分解指標至子公司。子公司根據母公司下達的經營計劃指標，再結合自身情況，制定本公司的年度經營預算，并申報母公司審批。母公司配有相應的預算實施監管委員會，進行集團整體預算的平衡核查，編制集團預算，并負責分解下達，各子公司以此作為經營指標。在預算實施中，上級母公司按照實際進度，及時調整預算偏差，確保預算的最終完成。
二、集權與分權的適度調合
1、投資項目。投資的方向與規模取決于整體戰略部署，投資方面的資金管理以集權管理為宜。母公司統一管理下屬各子公司的資金運作，投資項目可采取適度分權的方式，即子公司可在一定額度內自行制定投資項目，應控制在集團整體投資資金的小部分比例。母公司擁有完善的監督審批體系，對子公司投資項目負有立項、控制、審批、檢查與監督等職能，跟蹤投資資金進行管理，避免投資后不管理的現象發生，對子公司的投資行為予以規范。
2、分配利潤。母公司是集團的經營主體，在利潤分配中亦處于集團的核心地位。母公司與子公司形成控股關系，則實際利潤分配采取股份分紅的方式。子公司獲取的額外利潤，母公司有權部分截留，作為集團的后備資金，以保障集團發展和職工收益的持續增長。
三、徹底型的分權
一、寶鋼集團有限公司：以綠色環保為主導形成企業核心競爭力
面對跌宕起伏的經濟環境、日益激烈的市場競爭，以及比一般企業更加嚴格的環境要求，我國鋼鐵行業（傳統的高耗能高排放行業）的領軍企業——寶鋼集團有限公司不是將綠色環保作為負擔，而是在各利益相關者的支持下，化壓力為動力，于2010年提出“以‘環境經營’為導向來培育寶鋼未來競爭優勢”的戰略方向，于2011年提出“要成為綠色產業的驅動者、成為員工與企業共同發展的公司典范”的戰略目標。
為此，寶鋼集團有限公司在嚴格遵守國家節能環保法律法規和標準、履行國際環境公約、實行更嚴格的內部控制標準、構建完善的環境管理體系、不斷完善能源管理體系和推行清潔生產審核的基礎上，圍繞“綠色生產、綠色產品、綠色產業”三大任務，把“環境經營”全面融入到日常的經營管理活動中。寶鋼集團有限公司還建立了重點產品全生命周期評價體系（Life Cycle Assessment， LCA）。該體系不僅為“環境經營”戰略提供了環境管理和核算工具，更重要的是為支撐“環境經營”提供了系統化的思想和方法。
在生產過程中，寶鋼集團有限公司積極應用節能減排工藝與技術，強力推動重點節能環保項目建設。2011年噸鋼綜合能耗較年度計劃目標低5公斤標準煤，萬元產值能耗較年度計劃下降4.5%，同比節能量超額完成年度計劃30%；SO2和COD分別較年度計劃少排放19.6%和31%。在產品研發方面，寶鋼集團有限公司率先實現了第三代先進高強鋼QP鋼的工業化生產；9大類24種超高強鋼產品也已實現穩定生產。寶鋼高強鋼應用于汽車行業，每年可減少2186萬噸CO2排放，相當于1 個神農架原始森林。此外，寶鋼集團下屬板塊紛紛拓展綠色產業。例如，寶鋼發展完成礦渣微粉、磁性材料等產業化項目，使鋼鐵生產過程中的廢棄物被進一步深度利用，取得了社會效益和經濟效益雙豐收。寶鋼工程技術集團則依托技術優勢，積極開拓節能環保領域，“低碳排放的智能化工業爐技術和綠色經營模式創新”項目能減少噸鋼能耗10%以上。
隨著前瞻性環境經營實踐的逐步深入，寶鋼集團有限公司以綠色環保為主導而形成的企業核心競爭力日益鮮明，實現了企業和環境的和諧發展。2011年，寶鋼集團有限公司實現營業總收入3162億元、利潤總額182億元，并在美國《新聞周刊》聯合兩家全球領先的環境研究機構公布的2011年全球500 綠色企業中首次上榜，在2010年、2011年、2012年中國綠色品牌百強中連續上榜..
二、企業踐行綠色環保的驅動因素：利益相關者的要求
企業是在同利益相關者相互作用的過程中得以生存和發展的。企業與利益相關者相互影響、相互作用的過程可以分為四個環節：首先，企業通過其活動對股東、員工、客戶、供應商以及非政府組織等利益相關者構成影響；其次，在企業對利益相關者構成影響的基礎上，利益相關者對企業產生要求與期待；再次，企業為了回應利益相關者對企業的要求，被動或主動地履行相關責任；最后，利益相關者對企業踐行社會責任進行評價與支持。
近幾十年來，大量的人類活動，特別是企業的經濟活動導致自然資源急劇消耗，生態環境日益惡化，全球氣候變暖，物種滅絕加速，極端天氣事件頻發..企業作用于自然環境的行為越來越多地影響到利益相關者和其他社會成員的權益。企業的利益相關者，包括外部利益相關者（客戶、競爭對手、政府監管部門、非政府組織等）和內部利益相關者（股東、雇員）開始對企業提出保護環境的要求。
（一）外部利益相關者要求企業提供環境友好型產品和服務
政府監管部門是企業最重要的政府部門類利益相關者。面對層出不窮的環境事件，政府監管部門對企業必須承擔的環境保護責任以強制性法律法規形式來要求。企業必須按照政府制定的法律法規經營業務，例如對嚴重污染環境，質量不符合國家標準，能耗高等項目不予以支持。另一方面，政府監管部門也提供了財政貼息、稅收減免等激勵性法律法規來積極引導企業承擔起環境保護責任，提供環境友好型產品和服務。
客戶是決定企業生存和發展的關鍵利益相關者。客戶是企業的“衣食父母”，企業提供的產品或服務必須滿足客戶的需求。隨著環境保護意識的不斷高漲，客戶越來越重視產品或服務蘊含的綠色概念，越來越偏好購買環境友好型產品或服務，甚至愿意付出更高的價格，對于非環保的產品或服務則會出現抵制情緒。
供應商是與企業關系密切的利益相關者。企業作為原材料、設備等的買主，加強同供應商的合作，與供應商建立長期互惠互利的關系至關重要。隨著政府環保治理力度不斷加大、國際貿易中“綠色壁壘”逐漸增強、公眾環保意識不斷高漲，供應商可能因顧及自己的聲譽而拒絕向生產或銷售非環保產品的企業供貨。
消費者組織、行業協會等非政府組織以及媒體在約束企業行為方面發揮著重要作用。非政府組織和媒體雖然對企業沒有強制性權力，但在社會上具有廣泛影響。他們期望企業推出環境友好型產品和服務，最大限度地降低對自然環境的影響。針對企業破壞環境的行為，非政府組織和媒體會通過各種渠道向企業施壓，要求企業必須履行環境保護責任。
（二）內部利益相關者意識到企業的盈利能力和環境保護相得益彰
股東是企業非常重要的內部利益相關者。在宏觀層面，受世界各主要國家大力倡導和發展低碳經濟的影響；在微觀層面，受世界著名企業紛紛開展環境保護實踐的影響，越來越多的股東意識到環境友好型產品既能減少高耗能高污染材料的消耗，降低環境事故發生的頻率、處罰成本，節約廢物處理開支；又能提高產能利用率，增加企業產值，塑造企業良好聲譽。
員工是企業最關鍵的內部利益相關者。根據分工的不同，企業員工分為管理者和一般員工兩類。管理者實際控制著企業的經營權，能夠在董事會的授權下按自己的意志進行經營活動。管理者比較熟悉其他利益相關者在環境保護方面的利益訴求，相對來說更能意識到環境問題的嚴重性和迫切性，能夠在進行經營活動時采取更加積極的環境保護措施。
（三）前瞻型企業回應利益相關者的要求，積極踐行綠色環保
正是在與政府出資者（國資委）、戰略合作伙伴、用戶、員工、供應商、社區、非政府組織、媒體及社會大眾等各利益相關者融為一體，創造“構筑共享價值”人文商業環境的過程中，寶鋼集團有限公司致力于把“環境經營”全面融入到日常的經營管理活動中，從而導致以綠色環保為主導而形成的企業核心競爭力日益鮮明，實現了企業和環境的和諧發展。此外、國家電網公司、聯想集團有限公司、朗詩集團股份有限公司、海信集團股份有限公司等其他前瞻型企業也積極回應利益相關者的要求，把對經濟、環境與社會和諧統一的追求納入自身發展目標，從經營理念、管理體系、產品、報告制度等多個方面進行了創新，開展綠色環保實踐。
三、更多企業“積極踐行綠色環保，掌握競爭主動權”的途徑
一個時代必然有一個時代的思想和價值觀。在以低碳環保為特征的綠色時代，更多企業應該以睿智的思想和長遠的眼光去謀尋經濟效益和環境效益的雙贏。現階段，我國企業應該結合實際情況，借鑒寶鋼集團有限公司的成功經驗，建立和完善內部環境管理體系、積極塑造綠色企業文化、實施綠色生產、提供環境友好型產品、推出企業社會責任報告等途徑，積極踐行綠色環保，掌握競爭主動權。
建立和完善內部環境管理體系。（1）實行更嚴格的內部控制標準，持續減少企業生產和產品使用過程的能源消耗與環境影響。（2）建立有效的約束機制和激勵機制。企業高層管理者和中層管理者都應有明確的綠色環保職責。企業還應制定明確的環境責任考核與評價體系，并建立良好的內部審計制度，根據職責和貢獻對各級員工進行約束和激勵。（3）減少自身日常營運對環境的負面影響。具體措施包括節約使用能源、提高能源使用效率、購買可再生資源生產的能源、使用綠色節能建筑、削減紙張消耗量、建立視頻電視電話系統減少差旅活動、采納可持續采購政策等。（4）取得ISO14001環境管理體系認證、國家能源管理體系認證等綠色認證，開展清潔生產審核。
積極塑造綠色企業文化。通過開展合同能源管理、節能減排技術應用、清潔生產等主題的員工培訓，參與國內外節能環保交流和合作，推進節能環保技術的研發和推廣，持續改善社區環境質量，把綠色環保思想融入到企業文化中，使企業的各方面都具有環境保護與可持續發展的意識，積極主動地創造綠色生存環境、塑造綠色企業形象。
實施綠色生產，提供環境友好型產品或服務。（1）采用先進的節約資源、避免和減少環境污染工藝與技術，從源頭控制污染物排放、減少能源、資源消耗，提高能源、資源利用率。（2）推行資源綜合利用項目、節能類項目、環保項目、合同能源管理項目等重點節能環保項目的建設。（3）提供在產品全生命周期內能夠節省資源、降低消耗、提高能效，減少污染物排放，并且對環境質量和人體健康的負面影響相對較小的環境友好型產品或服務。
【關鍵詞】企業并購重組 文化整合 動態創新原則 優勢互補原則
一、企業并購的財務風險
對企業并購財務風險來源的分析。不確定性和信息不對稱性是導致企業并購財務風險的主要因素。那么，不確定性和信息不對稱性在哪些環節導致了企業并購的財務風險呢？
一項完整的企業并購活動通常包括三個基本流程：計劃決策、交易執行、運營整合。在企業并購市場成熟的國家里，這三個流程具有較為規范的操作規程，買賣雙方具有相對透明的信息，并且并購協議包括了整個交易行為的法律框架及涉及到的交易各個方面和時間段中詳細的雙方權利義務約定，因此，通過一個完善的并購流程設計和并購合同約束，在一定程度上可以起到降低風險的作用。
然而，從財務的角度看，無論多么完備的合同協議都不可能完全回避財務風險。因為，一切財務風險都與決策有關，一切財務風險首先起始于并購的計劃決策階段，然后生成于并購的交易執行階段，最后延續并表現在并購的整合期。在計劃決策階段，并購戰略是公司戰略的重要組成部分，而并購戰略又是并購實施的依據，如果并購戰略制定脫離公司的實際財力而將自身發展定位過高，或者可行性研究對目標企業估計過于樂觀，就會導致并購規模過大以至在并購實施階段無力支撐。過大的規模和錯誤的投資方向，如果在交易執行階段又對目標企業定價過高，融資和支付設計不合理，必然導致收購方債務負擔過重。過重的債務負擔必然使得經營整合階段資金流動發生困難，并最終引發財務風險。
二、企業重組的風險
政策風險管理是現代企業資產流動、產權重組的主要方面，也是企業管理的重要內容。企業在資產重組中可能會因與國家有關政策相抵觸而造成損失，因而加強政策風險管理，對于企業資產重組至關重要。企業在對政策風險進行管理時，首先要提高對政策風險的認識。對資產重組過程中面臨的政策風險應及時地觀察分析和研究，以提高對政策風險客觀性和預見性的認識，充分掌握資產重組政策風險管理的主動權。其次要對政策風險進行預測和決策。為防止政策風險的發生，應事先確定資產重組的風險度，并對可能的損失有充分的估計，通過認真分析，及時發現潛在的政策風險并力求避免。在風險預測的基礎上，合理安排資產重組計劃，搞好風險項目的重點管理，提出有利于資產重組的最佳方案，正確作出處理政策風險的決策，并根據決策方案，采取各種預防措施，力求降低風險。對政策性風險管理應側重于對潛在的政策風險因素進行分析，并采用科學的風險分析方法。通過對政策風險的有效管理，可以使企業避免或減少各種不必要的損失，確保資產重組工作的順利。
三、企業并購財務風險的控制
企業完成并購行為后，如何通過及時、有效的整合，使并購雙方在各方面實現一體化融合，提高整體企業的共同業績，達到整合后企業價值最大化的目標，是擺在并購企業面前的一個艱巨任務。具體措施如下：
（1）并購方向被并購方委派財務負責人。為了更好地執行并購方制定的財務資金管理制度，移植并購方的管理模式，并購方應向被并購方委派財務負責人。可試行將財務負責人列為并購方財務部門的編制人員，由并購方直接委派并接受并購方公司的考評、負責被并購方的會計核算和財務管理工作，參與被并購方的經營決策。
（1）并購方對被并購方的資產經營活動，實行嚴格的產權控制。①并購方應該規定被并購方的一系列報告制度。例如，被并購方在進行下述經營決策時，應事前向并購方報告：有關公司資本的增加或減少；新的事業計劃和設備投資；年度預算和決算；公司章程的變更；重大合同的簽訂；其他重要事情。②并購方母公司與被并購方公司之間應建立定期的信息交流制度：如每年一次的年度計劃研究會議，中期計劃報告會。③并購方對被并購公司應建立一整套業績評價考核制度，其中包括定量指標考核和定性分析。考核每半年或一年進行一次。
四、企業重組的財務風險控制
（1）資產的財務風險控制。在聘請中介機構開展盡職調查后，主重組方還要采用多種方法交叉檢驗，進一步核實資產的實有存量，以構筑重組資產基礎，從源頭上扼制財務風險的發生。在中介機構提供評價數據的基礎上，主重組方還要組織由財務、工程、設備及各主要生產工序專業人員構成的專業工作組，對被重組企業的資產逐一進行現場驗證，逐項核對落實。例如：對每一項固定資產都要求有結算發票為依據；關注被重組方是否存在為追求短期利潤而拼設備的情況；設備的完好程度、設備增值和減值的實際情況是否與中介機構出具的報告相一致；設備準修是否到位；等等。此外，還要檢查土地出讓金是否已足額繳納以及在建工程的完工程度與結算情況。
（2）負債的財務風險控制。被重組的公司負債率往往都比較高，過高的負債率將給重組后的公司繼續融資造成較大的障礙。因此，可按照“負債隨資產走，資產負債相配套”的原則，參照主重組方現有的資產負債率設置資產負債結構，通常以不高于60%為宜。在確定合理的負債比率后，優先考慮納入銀行貸款等優質負債，不足部分再以少量應付款項補充。超出比率的部分則要求原控股股東自行分流消化。分流債務時要優先考慮將關聯企業的債務剝離。對于涉及到雙方或多方的應付賬款、其他應付款、預收賬款等債務的轉移，均應簽訂關于同意債務轉移的協議，并要求相關公司出具董事會同意債務轉移的決議。對于確實無法一一取得債權人書面同意的小額債務，則要求原控股股東提供對等金額的有效擔保措施，以防范將來出現債務糾紛的風險。
參考文獻：
[1]李勝.全面財務風險管理研究[D].湘潭大學：湘潭大學，2005.
[2]李春媛.如何加強企業財務風險控制[J].價值工程，2010，（32）.
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了XX。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業有過合資的經歷，但這是我第一次在一個中國企業內擔任職務。到XX的這個決定，有我的理想主義的色彩。這一年多來，我的經歷豐富了很多，對中國和中國企業有了更深的了解。我很珍惜這一段經歷，而且不后悔做了這個決定。
還有一個月的時間，我將離開XX。五月份時，這個信息將公開于眾。 我們共同探討XX人力資源管理的模式和人選，已經幾個月的時間。您二位一直了解我自己的想法和計劃。但是，在這幾個月的工作中，您們仍然保持對我的信任，保密和敏感的工作仍然交付給我，讓我看到您二位和XX的寬厚和胸懷。對此，我由衷地感謝!
人力資源是支撐XX未來持續發展的戰略性因素。因此，不管我是否在XX，都希望您們以及集團總裁班子能夠繼續給予人力資源管理以強有力的支持。在今后的幾年里，XX人力資源管理的基礎工作需要做得更扎實。在我離開之前，有幾件事情希望得到您們的關注：
今后兩年左右，人力資源職能應該建立XX統一的職級系統。這個系統應該包括XX的各個產業，各個企業，各個地區，各個國家。只要是XX的企業，就應該納入XX統一的職級系統。只有用統一的衡量標準，XX才能夠比較公平地了解每個員工的職責大小。只有實行統一的職級系統，今后在薪酬福利的設計上，在員工職業發展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團人力資源部要在xx年年把XX職級系統在中國境內的制造企業推行實施。20XX年要把職級推進到burg，vanguard， 泰國，等等。
今年已經開始成勢的工作是全集團統一的業績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團現在開始意識到，共建團隊愿景和年度計劃，對上下一致協調，推動工作，業績管理等，都有極大益處。xx年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰略規劃能力，預測能力，團隊管理/激勵能力，業績輔導能力。業績管理體系需要有強大的管理團隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。
由此可以看出領導力提升的重要性。遠航需要得到大力支持。“遠航一”應該做為領導力提升的第一步。向多年前中國的“掃盲”運動一樣，遠航應該走到XX的每一個角落。讓每一位管理者都參加，包括企業的總經理們，包括總裁班子。這樣，XX可以把遠航做為集團管理的喉舌，推動統一的管理理念，統一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達到上下左右，發自內心的協調。協調是無法強求的。協調必須發自內心。集團人力資源部已經意識到，應該根據經營戰略需要，分析應該具有的領導能力。今后應該啟動“遠航二”，“遠航三”，等等。
此外，XX的人力資源職能，無論集團層面還是企業層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團隊做經營決策。首要兩個原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統沒有實施推廣。因此，在xx年-20XX年，XX需要全力推廣集團統一的人力資源信息系統。這樣一個系統，加上有效的信息管理，可以給經營管理層提供有效內部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統一的職級，統一的業績管理體系，有效的信息系統，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業發展通道，關鍵核心崗位的后備力量培養，以及支持經營策略的人力資源規劃。
一旦管理人員的領導力提升，員工對企業的心靈契約能夠加深， 企業和團隊有凝聚力，上下左右協同程度提高，集團成為有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業文化會產生，會加深對人的信任和授權，增強信息的及時溝通。
集團人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎工作要做。XX的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認為如果把人力資源看成是最重要的經營資源之一，人力資源職能應該直接參與經營。
在XX目前的情況下，我不建議XX到外面去找一個有跨國公司經驗的人力資源管理人員。XX更應該信任自己內部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給XX帶來的長遠價值是遠遠比一個無法適應XX現狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
今天提出辭職書，是我經過認真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負傷害的是集團人力資源部的同事們，許多成員企業的人力資源同事，許多成員企業的總經理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結交了很多的朋友。同事們之間的支持和關心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
辭職人： XXX
20XX年X月X日
人事部經理辭職報告范文XXX總：
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了XX。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業有過合資的經歷，但這是我調。協調是無法強求的。協調必須發自內心。集團人力資源部已經意識到，應該根據經營戰略需要，分析應該具有的領導能力。今后應該啟動“遠航二”，“遠航三”，等等。
此外，XX的人力資源職能，無論集團層面還是企業層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團隊做經營決策。首要兩個原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統沒有實施推廣。因此，在xx年-20XX年，XX需要全力推廣集團統一的人力資源信息系統。這樣一個系統，加上有效的信息管理，可以給經營管理層提供有效內部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統一的職級，統一的業績管理體系，有效的信息系統，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業發展通道，關鍵核心崗位的后備力量培養，以及支持經營策略的人力資源規劃。
一旦管理人員的領導力提升，員工對企業的心靈契約能夠加深， 企業和團隊有凝聚力，上下左右協同程度提高，集團成為有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業文化會產生，會加深對人的信任和授權，增強信息的及時溝通。
集團人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎工作要做。XX的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認為如果把人力資源看成是最重要的經營資源之一，人力資源職能應該直接參與經營。
在XX目前的情況下，我不建議XX到外面去找一個有跨國公司經驗的人力資源管理人員。XX更應該信任自己內部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給XX帶來的長遠價值是遠遠比一個無法適應XX現狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
辭職人： XXX
20XX年X月X日
人事部經理辭職報告范文XXX：
今天提出辭職書，是我經過認真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負傷害的是集團人力資源部的同事們，許多成員企業的人力資源同事，許多成員企業的總經理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結交了很多的朋友。同事們之間的支持和關心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
我很感謝二位在這一年多的時間里給我和人力資源部的支持。我希望今后二位能夠更關切人力資源職能的發展。愛護一個剛剛成型的職能，幫助它的成長。同時，了解員工和各級管理人員的心態和心聲。把人力資源部提供的員工滿意度調查，離職面談，申訴調查等等信息，做為了解員工的正當渠道。使用人力資源部提供的信息，將是對人力資源職能的最大認可。
非常感謝二位和XX的其他同事在這一年中給人力資源部的支持!我也祝愿XX早日達到一千億的目標!我從內心祝愿XX越做越強，立于不敗之地。
今后如果需要，我將很愿意用一種不同的方式，以不同的角色，繼續幫助XX。
此致
敬禮
辭職人： XXX
20XX年X月X日
人事部經理辭職報告范文
XXX總：
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了XX。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業有過合資的經歷，但這是我設計上，在員工職業發展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團人力資源部要在xx年年把XX職級系統在中國境內的制造企業推行實施。20XX年要把職級推進到burg，vanguard， 泰國，等等。
今年已經開始成勢的工作是全集團統一的業績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團現在開始意識到，共建團隊愿景和年度計劃，對上下一致協調，推動工作，業績管理等，都有極大益處。xx年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰略規劃能力，預測能力，團隊管理/激勵能力，業績輔導能力。業績管理體系需要有強大的管理團隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。
由此可以看出領導力提升的重要性。遠航需要得到大力支持。“遠航一”應該做為領導力提升的xx年-20XX年，XX需要全力推廣集團統一的人力資源信息系統。這樣一個系統，加上有效的信息管理，可以給經營管理層提供有效內部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統一的職級，統一的業績管理體系，有效的信息系統，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業發展通道，關鍵核心崗位的后備力量培養，以及支持經營策略的人力資源規劃。
一旦管理人員的領導力提升，員工對企業的心靈契約能夠加深， 企業和團隊有凝聚力，上下左右協同程度提高，集團成為有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業文化會產生，會加深對人的信任和授權，增強信息的及時溝通。
集團人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎工作要做。XX的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認為如果把人力資源看成是最重要的經營資源之一，人力資源職能應該直接參與經營。
在XX目前的情況下，我不建議XX到外面去找一個有跨國公司經驗的人力資源管理人員。XX更應該信任自己內部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給XX帶來的長遠價值是遠遠比一個無法適應XX現狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
今天提出辭職書，是我經過認真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負傷害的是集團人力資源部的同事們，許多成員企業的人力資源同事，許多成員企業的總經理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結交了很多的朋友。同事們之間的支持和關心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
我很感謝二位在這一年多的時間里給我和人力資源部的支持。我希望今后二位能夠更關切人力資源職能的發展。愛護一個剛剛成型的職能，幫助它的成長。同時，了解員工和各級管理人員的心態和心聲。把人力資源部提供的員工滿意度調查，離職面談，申訴調查等等信息，做為了解員工的正當渠道。使用人力資源部提供的信息，將是對人力資源職能的最大認可。
非常感謝二位和XX的其他同事在這一年中給人力資源部的支持!我也祝愿XX早日達到一千億的目標!我從內心祝愿XX越做越強，立于不敗之地。
今后如果需要，我將很愿意用一種不同的方式，以不同的角色，繼續幫助XX。
此致
敬禮!
黨的十六大提出組建新的國有資產管理體制，2003年國務院國資委出臺《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委2號令）。作為國資監管與國企發展抓手的中央企業業績考核制度，十年四易其稿，分別于2006年以17號令修改，2009年以22號令修改，2012年以30號令修改，表明國資監管部門對業績考核工作的重視。筆者以業績考核辦法變遷為研究藍本，分析其發展變化，力求得出一些經驗性規律并展望未來。為進一步理清國有企業業績考核制度變遷的輪廓及規律，筆者將中央企業業績考核辦法歷次修訂情況整理如表1所示。
二、國企負責人業績考核制度十年變遷分析
（一）考核原則及指標導向轉移至企業價值最大化和做強做優國有企業 由表1看出考核原則由資本收益最大化過渡到股東價值最大化再到企業價值最大化，螺旋上升、不斷演進，與企業理財目標的發展一脈相承。正是考核導向的不斷演進，考核辦法由關注企業利潤到實施價值管理，實施并不斷完善經濟增加值指標考核。根據考核導向的變遷，中央企業十年業績考核歷程大致可分兩個階段：第一階段（2004～2009年）以利潤最大化為導向，但沒有充分考慮資本的時間價值、風險價值和資本成本因素。第二階段（2010年至今）考核導向轉至企業價值管理，引入經濟增加值考核并不斷完善，鼓勵企業進行經濟結構戰略性調整，將企業資產從低端及無效領域退出，轉向高附加值領域。
任期考核指標由追求企業數量規模做大做強向發展質量做強做優轉變。2003年國務院國資委剛成立時，提出做大做強中央企業，不僅要實現國內領先，還要支持更多企業進軍世界500強。所以前三個考核任期（2004～2012年）除國有資本保值增值率外重點考核三年主營業務收入增長率指標，促使央企通過兼并重組、資源整合、戰略調整等不斷做大企業規模，中央企業戶數也由國資委成立時196戶減少至目前的117戶。2012年，54家國有企業進入全球財富500強，最高的排第五名。而在上世紀90年代中期，我國最大的500家國有企業全年銷售收入總和還不如美國通用汽車公司一家。但隨著央企規模持續擴大和金融危機影響，加強經營管理、提升效益成為當務之急，國務院國資委提出“做強做優中央企業、培育具有國際競爭力的世界一流企業”的目標，任期考核的重點由收入增長率指標轉到總資產周轉率指標，以追求有效益、有效率的經濟增長，而不是盲目追求企業規模擴張。
（二）考核指標核定原則及計分規則更加精細化、多樣化 年度考核指標目標值的核定原則由不低于前三年考核指標實際完成值的平均值，調整為不低于基準值（基準值根據上年實際完成值和前三年實際完成值平均值的較低值確定）核定，若考核指標目標值高于基準值，則高的幅度越大同等情況加分越容易；若考核指標目標值低于基準值的，低的幅度越大同等情況加分越難。任期考核指標核定原則及計分規則與年度考核指標相同。考核指標目標值的多樣性設置，有效避免了采用目標管理時，由于考核雙方信息不對稱造成的重復博弈。被考核企業可以充分研究考核指標計分規則，然后根據企業戰略規劃、年度計劃和財務預算主動勇挑重擔，自我加壓抬高申報目標值，避免采用目標管理核定考核指標時計分規則缺乏彈性，企業與國資委不斷討價還價，造成考核指標目標值核定困難，核定周期過長及核定缺乏透明度等問題。
（三）過渡到全員業績考核和試點授權董事會對高級管理人員實施業績考核 為配合22號令的實施，2009年國資委印發《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，要求自2010年起實施全員業績考核，把考核責任層層傳遞、激勵約束逐級鏈接，實現考核的全方位覆蓋。2010年印發《中央企業全員業績考核情況核查計分辦法》，對全員考核機構、制度、結果應用、監督檢查、范圍、計分規則等提出要求，督促企業扎實做好全員業績考核工作。2012年印發《關于進一步加強中央企業負責人副職業績考核工作的指導意見》，針對全員業績考核的薄弱環節即企業副職考核作出規定，要求對企業副職分管范圍的整體績效、個人工作目標的考核完成情況和定性評價情況進行綜合評定，規定企業副職的績效薪酬分配系數控制在0.6～0.9范圍內。
隨著央企董事會試點工作的不斷推進，公司法人治理結構逐步完善，業績考核制度不斷健全，部分企業外部董事人數已超過董事會全體成員半數，且薪酬與考核委員會成員全部由外部董事擔任。對于這類企業，要求自第三任期起可授權董事會對高級管理人員經營業績實施考核，但事前需溝通、事后要備案，確保企業負責人薪酬水平的調節和平衡。業績考核主體由國資委過渡到董事會，是考核制度的一大進步，也展現了董事會建設的新成就。
（四）實施任期特別貢獻獎，審慎試點企業中長期激勵 2號令提出設立特別貢獻獎，但未破題。直至第二個任期，明確提出“對業績優秀及在自主創新、管理增效、節能減排方面取得突出成績的，給予任期特別獎”，并制定了較詳細的獲獎條件和評定辦法。2010年對第二任期（2007—2009年）表現優異的企業給予任期特別獎，授予35家企業“業績優秀企業”稱號，授予23家企業“科技創新特別獎”，授予12家企業“效益進步特別獎”，授予15家企業“管理進步特別獎”，授予6家企業“節能減排特別獎”。30號令將任期特別獎擴大至6項。中長期激勵由于涉及股權問題較敏感，直至2006年才出臺國有控股上市公司（境內、境外）股權激勵試行辦法，要求堅持股東利益、公司利益和管理層利益一致的原則，審慎起步、循序漸進實施股權激勵。但對非上市企業除中關村高科技企業外，股權激勵未有政策突破。
雖然中央企業業績考核辦法不斷完善，但仍有一些亟待改進的地方。如在業績考核導向方面，亟待調整至利益相關者價值管理上，并試點考核企業社會效益和生態責任等指標；分類考核需進一步完善，個性化考核進展不快，不能有效結合行為科學實施自我激勵；在打造核心競爭力的過程中，注重與歷史縱向比，缺乏對標考核管理，特別是缺乏與國內外優秀企業的對標考核管理；需進一步解決好市場競爭類國企、公益類國企與完全市場化企業的薪酬及公務員工資的關系，解決好激勵不足與激勵過度等問題。
三、國企負責人業績 考核制度展望
（一）推動業績考核從企業價值最大化向內部利益相關者價值最大化轉變 有觀點認為，央企業績考核經歷了三個階段：第一階段（2004～2006年）以目標管理為重點，以提高經濟效益和資產經營效率為導向；第二階段（2007～2009年）以戰略管理為重點，以建立全面預算管理和實施戰略規劃為導向；第三階段（2010年以后）以價值管理為重點，以資本價值最大化為導向。筆者認為該劃分方法沒有結合理財目標區分業績考核發展階段。按照企業理財的觀點，公司經營目標依次經歷了利潤最大化、股東財富最大化、企業價值最大化和利益相關者價值最大化四個階段。目標管理和戰略管理均是業績考核和實現企業理財目標的手段，而非目的。鑒于此筆者將央企十年業績考核歷程劃分為兩個階段，2004～2009年均圍繞企業利潤最大化展開考核；從2010年引入經濟增加值考核并占較大權重后，考核導向變成企業價值最大化，促使企業實施價值管理，提升價值創造能力。隨著更多國企實施整體上市和通過控股公司層面引入戰略投資者等方法實施股權多元化，企業利益相關者治理網絡的健全，企業社會責任意識和公民環保意識的覺醒，國有企業業績考核的導向將過渡至未來的第三階段——利益相關者價值最大化，通過業績考核不但要維護股東的利益，還要維護員工、供應商、債權人、顧客等利益相關者的利益，所以考核指標要增加涉及利益相關者價值管理導向的指標。但同時也要注意避免泛利益相關者的傾向，應分別不同企業目標定位及資本治理類型確定其合適的利益相關者范疇，使內部利益相關者價值最大化成為現實可行的業績考核導向。
（二）加快深化授權董事會對高級管理人員經營業績考核，盡快出臺授權董事會考核的規范性文件 目前，國務院國資委正著力加強企業董事會建設，規范企業法人治理結構和現代企業制度建設。秦永法 （2012）認為，從2004年國務院國資委出臺第一個中央企業董事會建設指導性文件以來，國務院國資委在中央企業開展規范董事會建設工作的探索已有8年的時間。截至2012年，已有50戶、近半數中央企業開展了這項工作，一些中央企業和北京、上海、山東等地國資委，也按照中央企業董事會試點的制度安排，在其所出資企業開展了建設董事會、完善公司治理的試點探索。正是由于央企董事會建設的持續推進，22號令規定從第三任期開始試點授權董事會對高級管理人員經營業績進行考核，筆者認為隨著國有企業戰略性調整重組不斷深化，更多央企資產將實施整體上市或引入戰略投資者，而地方國有企業將根據地區比較優勢和特色進行更深層次的股權多元化改革，國有控股公司層面將實現股權多元化、利益訴求多樣化。目前由國資委主導的以加強業績考核和薪酬管理為核心，配合重大投資項目審核備案、完善國有資產基礎管理等為措施的國有資產基礎監管法規體系已形成，并發揮了重要作用。但國資委包辦經理層考核有越俎代庖之嫌，亟需采用市場化企業的考核規則來替代目前的考核方式。即按照企業推進董事會試點的路徑，從體制創新、完善公司治理入手，在企業內部建立有效制衡的運行機制，推進出資人職能和企業管理職能分離；隨后，國資委將現行的考核、薪酬等職權逐步移交董事會，并由董事會對企業進行個性化的管控，實現國資委對國有企業管理方式的轉變。下一步，在加快培育董事會制度建設的基礎上，盡快深化授權董事會對企業高級管理人員的經營業績考核，總結提煉授權董事會考核的經驗做法，并加以推廣，出臺規范的國有企業董事會對高級管理人員考核的指導意見，將代董事會行使的對高管層業績考核與薪酬管理職權交還企業。在此基礎上，制定對董事會的考核規定，特別是對專職內部董事、外部董事、獨立董事、職工董事等分類考核和管理的有關規定，使董事會能夠有效地按照股東意圖履職，促使董事會治理和經理層管理兩個層面發揮更大的協同作用。
（三）推動企業按照目標定位及資本治理類型實施分類考核和對標考核，促使考核方式更加靈活多樣 業績考核是個世界性難題，難在用一種方法考核所有企業，兼顧了普遍性就忽視了特殊性，照顧了特殊性就失去了通用性。對所有企業采用一個辦法考核看似公平其實缺乏科學，要承認企業性質不同、規模不等、生命周期存在差異，應該“一企一策”區別對待。現行考核辦法采取環比方式確定目標值，雖然降低了考核工作難度，但導致基礎低的容易得高分、拿高薪。對于高速成長的企業有利，但對于成熟型企業缺乏公平，難以反映企業負責人的主觀努力程度，也影響了考核結果和年薪激勵的公正性。用統一的考核方式對待所有企業，不僅結果不公平，而且起點不公平、過程也不客觀。所以應加大對企業分類考核、“一企一策”考核的研究，區分提供公共產品、私人產品和混合產品企業的不同，根據企業屬性和目標定位差異，能分小類則不按大類考核，可進一步具體化為：市場競爭類、準市場競爭類國企和公益類、準公益類國企，每類企業性質和目標不同，考核導向也不同。市場競爭類國企遵循市場法則優勝劣汰，使用私法進行規范管理，既要追求企業經濟效益的增長，也要兼顧社會效益，成為企業公民典范。準市場競爭類國企既從事政府公益性項目也參與市場競爭，具有政府和市場兩種資源，發揮兩種優勢，主要從市場獲取經濟利益，但也承擔很多政府任務，取得經濟效益以彌補政府項目的虧損，如地方政府投資類企業。公益類企業以考核社會效益指標為基本導向，將國有企業作為國家宏觀調控及行業指導的政策性工具，重在發揮其公益性導向，如環衛、軍工、糧食儲備、棉花儲備等國企，該類企業屬公企業（public enterprise），但目前仍受私法范疇的公司法約束，建議設立特殊法人企業制度進行規范。準公益類國企兼具公益性和盈利性雙重屬性，其資產具有網絡性和天然壟斷性，企業目標定位側重公益性，主要為社會提供生產生活基礎條件，如供水、供氣、供熱、供汽柴油、供電、交通等企業，經濟效益指標重在控制成本費用、提高生產經營效率；社會效益指標重在考核安全運行、服務質量、生態環保、對經濟長遠發展的延伸效率等指標。同時，根據企業資本治理類型不同，市場競爭類國企可區分財務治理型、人力資本治理型進行考核，以實現內部利益相關者價值最大化，特別針對人力資本初次談判及再 談判能力強弱設置有關指標，平衡好財務資本及人力資本所有者的剩余索取權要求。公益類國企區分為社會資本治理型、社會資本與財務資本雙邊治理型等企業類型開展研究，并設置不同的考核指標。對于準競爭類、準公益類國企，則由財務資本、人力資本和社會資本雙邊及多邊治理來決定考核重點及考核指標。同時，由于通過縱向比較來確定考核指標目標值不能客觀反映企業經營業績在全國同行業的狀況及水平，而對標考核與管理可以有效解決自己跟自己比的問題，且對標考核已成為國際上跨國公司廣泛使用的方法，因此，更深、更廣層面引入對標考核管理將成為下一步加強業績考核的重點。對于授權董事會考核企業高級經營管理人員的試點企業，國資委應該在董事會考核前預溝通時，指導企業根據中長期戰略規劃、年度計劃和財務預算并結合財務診斷情況，對企業實施“一企一策”的考核辦法，真正做到考核量體裁衣，使業績考核成為激勵企業家發揮自我潛能的最好手段。
（四）區分市場競爭類和公益類國企，優化企業負責人薪酬結構，建立貼近市場化和參照準公務人員并行的分層次企業負責人薪酬體系 目前市場競爭類國企和公益類國企均采用相同的薪酬體系，在市場競爭類企業內部，對于財務資本治理型企業、人力資本治理型企業負責人薪酬結構相同；在公益類企業內部，對于提供純公共產品的社會資本治理型企業和提供準公共產品的財務資本與社會資本雙邊治理型企業的薪酬結構也大同小異。這導致市場競爭類的財務資本治理型企業負責人薪酬不能得到有效提高，不能有效與市場接軌；人力資本治理型企業不能將技術骨干和高管人員納入內部利益相關者范疇，薪酬激勵不能有效體現人力資本的價值，人力資本不能有效分享企業剩余索取權。在國企內部出現了組織部門管理的高管人員與市場招聘的高管人員薪酬倒掛，中層也出現了企業內部提升人員與外聘人員同崗不同酬的問題，影響了企業積極性的發揮。另外，提供公共產品和準公共產品的公益類企業薪酬較高，特別是壟斷企業薪酬仍一味與市場化企業薪酬攀比，造成了薪酬的虛高，由于現行由組織部門任命的企業負責人相對固化，且企業負責人職務一般只升不降，這種管理體制造成黨政領導干部都愿意去國企擔任高管，而職工工資與企業負責人薪酬掛鉤，更加劇了公益類國企薪酬上漲的沖動，造成新的不公平。筆者認為，企業負責人薪酬體系首先應該區分市場競爭類（包括準市場競爭類）與公益類企業（包括準公益類）展開研究，而每類又要區分利益相關者治理類型的不同進行深入探討。競爭類企業的薪酬導向是依據市場薪酬，而公益類企業負責人由于是行政任命，更多是完成政府交辦的任務，或產品市場未實現充分競爭，市場壟斷性較強，其企業負責人薪酬應參照準公務人員，不能也不應該與市場化企業負責人薪酬看齊。所以應進一步調整競爭類企業的年薪結構，降低基本年薪，根據企業績效不同按照寬幅薪酬結構適當提高績效年薪限額，同等績效的國有企業與民營企業薪酬不能差距過大，否則容易形成國企內部薪酬倒掛，導致高管人員薪酬缺乏市場競爭力，當然前提是競爭類國企高管實現市場化選人用人機制。同時，隨著國有企業股權多元化，特別對人力資本治理型企業，由于人力資本談判能力較強且資產專用性較高，必須解決好職業經理人股權虛位問題，進一步做好以股票期權為核心的中長期激勵工作，使人力資本能夠合理分享企業剩余索取權。對公益類企業要適當調整薪酬結構并降低績效年薪數額，但年度薪酬總額應控制在同級別公務人員的5～8倍以內，具體根據企業規模、經營難度和完成任務好壞情況而定。同時按照馬斯洛需求層次理論，除薪酬獎勵外，還應進一步提高國有企業負責人工作的職業責任感、使命感和榮譽感，滿足其較高層次的激勵需求，達到企業負責人自我實現和贏得社會尊重的激勵效果。
參考文獻：
[1]秦永法：《央企董事會試點的進展和需解決的問題》，《董事會》2012年第10期。
[2]《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，國務院國資委2號令、17號令、22號令、30號令。
我是XX年11月到中集。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了中集。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業有過合資的經歷，但這是我第一次在一個中國企業內擔任職務。到中集的這個決定，有我的理想主義的色彩。這一年多來，我的經歷豐富了很多，對中國和中國企業有了更深的了解。我很珍惜這一段經歷，而且不后悔做了這個決定。
還有一個月的時間，我將離開中集。五月份時，這個信息將公開于眾。 我們共同探討中集人力資源管理的模式和人選，已經幾個月的時間。您二位一直了解我自己的想法和計劃。但是，在這幾個月的工作中，您們仍然保持對我的信任，保密和敏感的工作仍然交付給我，讓我看到您二位和中集的寬厚和胸懷。對此，我由衷地感謝!
人力資源是支撐中集未來持續發展的戰略性因素。因此，不管我是否在中集，都希望您們以及集團總裁班子能夠繼續給予人力資源管理以強有力的支持。在今后的幾年里，中集人力資源管理的基礎工作需要做得更扎實。在我離開之前，有幾件事情希望得到您們的關注：
今后兩年左右，人力資源職能應該建立中集統一的職級系統。這個系統應該包括中集的各個產業，各個企業，各個地區，各個國家。只要是中集的企業，就應該納入中集統一的職級系統。只有用統一的衡量標準，中集才能夠比較公平地了解每個員工的職責大小。只有實行統一的職級系統，今后在薪酬福利的設計上，在員工職業發展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團人力資源部要在XX年年把中集職級系統在中國境內的制造企業推行實施。20xx年要把職級推進到burg，vanguard， 泰國，等等。
今年已經開始成勢的工作是全集團統一的業績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團現在開始意識到，共建團隊愿景和年度計劃，對上下一致協調，推動工作，業績管理等，都有極大益處。XX年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰略規劃能力，預測能力，團隊管理/激勵能力，業績輔導能力。業績管理體系需要有強大的管理團隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。
由此可以看出領導力提升的重要性。遠航需要得到大力支持。“遠航一”應該做為領導力提升的第一步。向多年前中國的“掃盲”運動一樣，遠航應該走到中集的每一個角落。讓每一位管理者都參加，包括企業的總經理們，包括總裁班子。這樣，中集可以把遠航做為集團管理的喉舌，推動統一的管理理念，統一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達到上下左右，發自內心的協調。協調是無法強求的。協調必須發自內心。集團人力資源部已經意識到，應該根據經營戰略需要，分析應該具有的領導能力。今后應該啟動“遠航二”，“遠航三”，等等。
此外，中集的人力資源職能，無論集團層面還是企業層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團隊做經營決策。首要兩個原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統沒有實施推廣。因此，在XX年-20xx年，中集需要全力推廣集團統一的人力資源信息系統。這樣一個系統，加上有效的信息管理，可以給經營管理層提供有效內部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統一的職級，統一的業績管理體系，有效的信息系統，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業發展通道，關鍵核心崗位的后備力量培養，以及支持經營策略的人力資源規劃。
一旦管理人員的領導力提升，員工對企業的心靈契約能夠加深， 企業和團隊有凝聚力，上下左右協同程度提高，集團成為有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業文化會產生，會加深對人的信任和授權，增強信息的及時溝通。
集團人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎工作要做。中集的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認為如果把人力資源看成是最重要的經營資源之一，人力資源職能應該直接參與經營。
在中集目前的情況下，我不建議中集到外面去找一個有跨國公司經驗的人力資源管理人員。中集更應該信任自己內部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給中集帶來的長遠價值是遠遠比一個無法適應中集現狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
今天提出辭職書，是我經過認真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負傷害的是集團人力資源部的同事們，許多成員企業的人力資源同事，許多成員企業的總經理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結交了很多的朋友。同事們之間的支持和關心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
我是__年11月到中集。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了中集。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業有過合資的經歷，但這是我第一次在一個中國企業內擔任職務。到中集的這個決定，有我的理想主義的色彩。這一年多來，我的經歷豐富了很多，對中國和中國企業有了更深的了解。我很珍惜這一段經歷，而且不后悔做了這個決定。
還有一個月的時間，我將離開中集。五月份時，這個信息將公開于眾。 我們共同探討中集人力資源管理的模式和人選，已經幾個月的時間。您二位一直了解我自己的想法和計劃。但是，在這幾個月的工作中，您們仍然保持對我的信任，保密和敏感的工作仍然交付給我，讓我看到您二位和中集的寬厚和胸懷。對此，我由衷地感謝！
人力資源是支撐中集未來持續發展的戰略性因素。因此，不管我是否在中集，都希望您們以及集團總裁班子能夠繼續給予人力資源管理以強有力的支持。在今后的幾年里，中集人力資源管理的基礎工作需要做得更扎實。在我離開之前，有幾件事情希望得到您們的關注：
今后兩年左右，人力資源職能應該建立中集統一的職級系統。這個系統應該包括中集的各個產業，各個企業，各個地區，各個國家。只要是中集的企業，就應該納入中集統一的職級系統。只有用統一的衡量標準，中集才能夠比較公平地了解每個員工的職責大小。只有實行統一的職級系統，今后在薪酬福利的設計上，在員工職業發展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團人力資源部要在__年年把中集職級系統在中國境內的制造企業推行實施。2010年要把職級推進到burg，vanguard， 泰國，等等。
今年已經開始成勢的工作是全集團統一的業績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團現在開始意識到，共建團隊愿景和年度計劃，對上下一致協調，推動工作，業績管理等，都有極大益處。__年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰略規劃能力，預測能力，團隊管理/激勵能力，業績輔導能力。業績管理體系需要有強大的管理團隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。
由此可以看出領導力提升的重要性。遠航需要得到大力支持。“遠航一”應該做為領導力提升的第一步。向多年前中國的“掃盲”運動一樣，遠航應該走到中集的每一個角落。讓每一位管理者都參加，包括企業的總經理們，包括總裁班子。這樣，中集可以把遠航做為集團管理的喉舌，推動統一的管理理念，統一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達到上下左右，發自內心的協調。協調是無法強求的。協調必須發自內心。集團人力資源部已經意識到，應該根據經營戰略需要，分析應該具有的領導能力。今后應該啟動“遠航二”，“遠航三”，等等。
此外，中集的人力資源職能，無論集團層面還是企業層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團隊做經營決策。首要兩個原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統沒有實施推廣。因此，在__年-2010年，中集需要全力推廣集團統一的人力資源信息系統。這樣一個系統，加上有效的信息管理，可以給經營管理層提供有效內部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統一的職級，統一的業績管理體系，有效的信息系統，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業發展通道，關鍵核心崗位的后備力量培養，以及支持經營策略的人力資源規劃。
一旦管理人員的領導力提升，員工對企業的心靈契約能夠加深， 企業和團隊有凝聚力，上下左右協同程度提高，集團成為有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業文化會產生，會加深對人的信任和授權，增強信息的及時溝通。
集團人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎工作要做。中集的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認為如果把人力資源看成是最重要的經營資源之一，人力資源職能應該直接參與經營。
在中集目前的情況下，我不建議中集到外面去找一個有跨國公司經驗的人力資源管理人員。中集更應該信任自己內部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給中集帶來的長遠價值是遠遠比一個無法適應中集現狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
今天提出辭職書，是我經過認真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負傷害的是集團人力資源部的同事們，許多成員企業的人力資源同事，許多成員企業的總經理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結交了很多的朋友。同事們之間的支持和關心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
望領導早日批準我的申請，在此非常的感謝！
此致
敬禮
申請人：___
一、組建股份制的貴州電力交易中心
去年初成立了貴州電力交易中心，屬于南網貴州公司的全資子公司，并正式掛牌運行。今年初，按照電力體制改革精神和貴州省的試點方案要求，在開展跨界考察調研的基礎上，經過省領導與南方電網公司主要領導和分管領導多次溝通協調，重新組建以南網貴州公司占80%、貴州產業投資集團有限公司占20%的股份制電力交易中心，目前已完成工商營業執照登記。下一步還將繼續協調推進和不斷完善，逐步實現電網公司相對控股、多方參股、相對獨立、規范運行的市場交易機構。
成立了由南網貴州公司牽頭，發電企業、售電企業、用戶代表參與的市場管理委員會。管理委員會主任由電網公司推薦，辦公室設在電力交易中心，貴州省發展改革委、經濟和信息化委、能源局和貴州能源監管辦等政府部門不參與管理委員會，但可參加管理委員相關會議，對不符合市場交易規則的行為可實行否決。為方便市場主體開展交易業務，貴州省對電力交易大廳進行重新選點改造，建設多功能、智能化、一條龍服務的電力交易大廳。目前已試運行，4月中旬投入使用。
二、開展電力市場化交易
制訂了《2016年電力市場化交易實施方案》和《貴州省電力市場主體注冊管理辦法（試行）》，對貴州電力市場的總體設計、實施路徑、主要任務、市場運行、信用體系建設等作了明確。2016年允許報裝容量為1000千伏安以上的用電企業進入電力市場，全省已有913家用電企業與21家發電企業簽訂了年度合同，簽約電量達到336.7億千瓦時，放開的發用電計劃比例達到近40%。同時通過優先購電制度，保障重要公用事業、公益行業、居民生活用電等；通過優先發電制度，保障風電、水電等清潔能源的全額消納。
三、通過改革降低大用戶電價
根據《國家發改委關于貴州電網2016―2018年輸配電價的批復》，輸電環節過網費每千瓦時下降1.66分，其中大工業用電過網費下降3.06分。結合供給側結構性改革，通過火電企業與用戶直接交易和水火電發電權交易，實現大工業用電價格由0.56元/千瓦時降至0.44元/千瓦時，降低企業成本64億元，可帶動大工業用電量增加87億千瓦時。
貴州是全國大數據綜合試驗區，中國電信、中國移動、中國聯通三大運行商先期落戶在貴安新區。目前全省共有大數據企業6家。為扶持大數據等新興產業發展，全省通過電改釋放紅利，大型數據中心用電價由0.56元/千瓦時降至0.35元/千瓦時，預計為企業降低用電成本1億元；結合貴州實際，對化工、冶金等特色支柱產業降至0.4―0.45元/千瓦時，有色產業降至0.3元/千瓦時。通過降低用電成本，拉動工業經濟發展，今年1―2月，全省全社會用電量188.59億千瓦時，同比增長1.16%。其中2月份同比增長3.54%。
四、引導社會資本成立售電公司
開展了成立售電公司咨詢服務，貴州省能源局明確專人對前來咨詢的企業進行政策宣傳解讀引導，初步擬定了售電公司注冊工作流程，根據企業意愿，企業自行先到當地工商行政部門注冊成立售電公司，報省能源局備案，省能源局對其資質進行審核，對符合條件的列入目錄，進行公示，到電力交易中心注冊登記。目前全省已在工商部門注冊的售電公司24家，其中國企售電公司9家，國企和民營混合售電公司2家，民企售電公司11家，省外售電公司2家。下一步將按照改革要求，積極探索售電公司相應準入條件，推動售電主體開展售電業務。
在售電側改革中，結合貴州實際，選擇在興義市和貴安新區開展改革試點。目前南網貴州公司對興義市地方電力公司的代管關系已解除，興義市地方電網范圍內實現了發、輸、配、售的分開，由興義市電力公司獨立開展農網改造升級工程。貴安新區是全國第八個國家級新區，直管區按照南網貴州公司、貴安新區、社會資本4∶3∶3的股比構架組建配售電有限公司，選擇5―7家發電集團和用戶作為社會資本參股，目前已完成公司可行性研究報告，組建方案已報南方電網公司，擬于4月上旬正式掛牌成立。
地產調控的天平第一次向保障房傾斜。
8月21日,國務院副總理在江蘇省常州市主持召開加快保障性安居工程建設工作座談會,來自華北、華東地區的11個省(區、市)政府負責人列席會議。在會上強調,要以更大的決心和更有力的措施,加快把保障性住房建設好。
更堅決的行動來自資金籌備。7月17日,住建部部長姜偉新表示,為了完成580萬套保障房建設任務,中央已經下撥600多億元資金。與此同時,國務院決定在北京等28個城市中,試點公積金建保障房。住建部已會同財政部、人民銀行等制定了具體的試點辦法,包括具體的貸款辦法。
中央政府的態度已非常明顯。而以京、滬、杭、深為代表的熱點城市,則被賦予了更多的示范效應。
2010年第三季度接近尾聲,四地冷暖自知。
上海:公租房難題
上海的保障房起步較晚,進入2010年,各方面工作開始提速。
一位接近上海市政府的人士對《財經國家周刊》記者透露,“市政府今年有兩項重中之重的工作,一個是世博會,另一個就是保障房建設。”
上述人士表示,為加強保障房建設的推進力度,市政府專門成立了“上海市大型居住社區建設推進辦公室”,并研究確定了2008~2012年建設目標――開工30萬套經濟適用住房(約2000萬平方米)和30萬套動遷安置房(約2400萬平方米)。
具體到2010年,按照上海市的計劃,新開工保障房的總體目標為1200萬平方米,其中經濟適用房約400萬平方米,動遷安置房約800萬平方米。
上海市房管局人士在接受《財經國家周刊》記者采訪時表示,正著手從三方面力推保障房建設:擴大廉租房受益面、全面推進經濟適用房建設供應、加快發展公租房。
“我們的思路是分出保障的層次,并拓寬多種渠道。”上述房管局人士表示。
與多數城市類似,上海的廉租房補貼也分為兩種,租金配租和實物配租,房管局人士透露,將逐步提高實物配租比例,同時放寬準入條件。
上海市房管局提供的一份報告顯示,截至7月底,廉租房受益家庭已達7.1萬戶。“符合廉租房條件的家庭基本實現了應保盡保。”
經適房建設方面,除了2010年計劃開工的400萬平方米之外,房管局人士透露,在2011~2012年,力爭再開工1000萬平方米。
“已開工的項目建設進度正在加快,配售試點工作已經經過了兩輪審核公示,基本完成公開搖號和選房程序。”上述人士同時表示,下一步工作重心將外延至郊區,準入標準同樣將放寬。
在上海市各類保障房中,公共租賃房誕生時間最遲,但在2010年成為熱點。上海市房管局為此制訂了《本市發展公共租賃房的實施意見(征求意見稿)》,“著重解決青年職工、引進人才和來滬務工人員等常住人口的階段性居住困難。”
這份《實施意見》的參照標準是住建部等七部委頒布的《關于加快公共租賃房的指導意見》,盡管上海未能及時出臺地產調控細則,但在公租房建設方面并未落后。
房管局人士表示,該《實施意見》已向社會公開征求意見和建議,并根據反饋情況、結合住建部的意見進行了修改。“市政府正在審批,一旦完成將正式頒布實施。”
但對于公租房的質疑聲也同時出現,上海知名地產評論人蔡為民對《財經國家周刊》記者說,公租房在短期內根本不能納入到保障房體系中。“它的來源是什么,從中央到地方沒人說得清楚;其次,公租房的租金也僅僅略低于市價。”
復旦大學住房政策研究中心執行主任陳杰也認為,與經適房和廉租房相比,公租房建設將成為上海的難題。
陳杰對《財經國家周刊》記者表示,上海經適房融資模式已經成熟,廉租房起步也比較早。“上海在資金充裕時,收購了一些廉租房,這方面的試點還是比較靠前的,公租房的資金缺口卻很大。”
在蔡為民看來,政府只是要把保障房這張餅做大,但建設速度過慢,導致保障房在數量上無法對商品房形成沖擊,并不能抑制房價。“只有占到三成以上的量,才可能對市場產生影響。”
此種看法同樣為一些企業所認可。上海某國企戰略發展部人士告訴《財經國家周刊》記者,短期內,保障房供地會壓縮商品房供地的空間,蛋糕被越切越小之下,只能導致房價再上漲。“更重要的是,保障房用地低價賣出后,政府收入卻不想減少,只能在別處收回來。”
若按照此種說法,保障房建設與平抑房價之間形成悖論。蔡為民的建議是,嚴格保證保障房的數量和建設速度。“等大量剛性需求都跑到保障房市場上去,商品房市場即使放開也不會失控。”
制約建設速度的還有資金。陳杰是盤活公積金的支持者,并參與了今年住建部的調研。但據他統計,“上海現在很難說有沉淀公積金。比如2009年,吸進來大概200億,但貸出去500多億。”
北京:質、量平衡之憂
與歷次調控相似,北京仍舊吸引最多關注的目光,北京市關于2010年保障房建設的各項規定,也早已在2月21號出臺。
按照此規定,2010年,北京將新開工建設和收購政策性住房13.4萬套。同時,各類政策性住房用地將占全市住房供地50%以上。要完成此任務,最大的懸念在于供地量可否跟得上。
在北京市國土局的規劃中,2010年計劃供應住宅用地不低于2500公頃,按50%的比例測算,保障房的供地將至少達到1250公頃。
同樣的計劃數字在2008年為700公頃,2009年為850公頃,但均遠未完成計劃目標。
而2010年的一個變化是,住建部在5月分別與各省區市簽訂“軍令狀”,以督促其完成年度保障房建設目標。
8月21日,在江蘇常州主持召開“加快保障性安居工程建設工作座談會”。在此次會議上,華東、華北11省區市負責人分別做了報告。
在談及北京保障房進展時,北京市負責人說,截至目前,北京市保障性住房開發投資214億元,供應土地1123公頃,新開工11.6萬套,竣工2.3萬套。
按此速度,北京市完成全年保障房建設任務應無難題。
一年之間,何以發生如此巨變?記者多次就此問題向北京市住建委求證,均無回應。
9月3日,北京科技大學教授趙曉在其博客上透露,盡管中央政府將保障房作為調控的最大王牌,但地方對保障房卻興趣不大。即便完成較好的福建省,目前也僅完成了年度計劃投資的42.2%。
2個月前,北京市某國企副總曾對《財經國家周刊》記者透露,為確保完成建設計劃,“一些保障房項目,雖列入已開工名單了,其實還沒動”。彼時,住建部正全力督促各地落實“軍令狀”,各地主管部門壓力巨大。
談及北京2010年保障房計劃,分析人士并不樂觀。高策地產董事長李國平對《財經國家周刊》記者表示,今年保障房計劃供應數量與往年相比較大,實際供應數量肯定也會比往年多。“但對于地方政府而言,執行力度會因缺乏資金而受到影響。”
資金問題始終困擾著保障房進度。為此,公積金建保障房試點工作已經開始,北京成為首批參與試點的28個城市之一。“北京爭取試點,今年程序剛批下來,大約有200億元的額度,占貸款剩余額度的50%。”北京市建委前副主任苗樂如在接受《財經國家周刊》記者采訪時說。
但爭論也隨之而來。苗樂如認為,公積金成本比較低,且處于閑置狀態,需要實現增值,“用于建保障房,恰恰是盡了政府的責任。”
而中房協副會長朱中一則對《財經國家周刊》記者說,“公積金本質歸個人所有,若要擴大使用范圍,必須要先立法。”李國平認為,“用公積金建保障房是對公民利益的損害。”
啟動公積金建保障房這一爭議計劃,凸顯地方政府的資金窘境,而參與其中的開發商也面臨一系列難題。
“有兩個困難,一個是成本漲,房價不能漲;第二是配售速度較慢。”某北京市屬國企高層說,該公司2010年有50萬平方米保障房建設任務,已全部開工。
在拿到這些地塊之前,該公司也得到過主管部門的“授意”,兼之其認為保障房市場會越來越大,“就想嘗試一下,但利潤率在3%到8%之間,對企業太不合適了。”
大干快上的同時,保障房質量之憂也浮出水面。
7月份,在北京市規劃展覽館展出的42個保障房項目全部被“打回重來”。市規劃委主任黃艷透露,參展項目在平面規劃、地面設計、樓群密度、戶型、綠化等方面都需要改進。
8月份,北京大興區一處經適房項目,被查出混凝土強度不符合設計要求。該項目承建商為北京國企住總集團。早在4月,住總集團負責開發的保障房項目旗勝家園也曾被指存在質量缺陷。
首開集團一位高層透露,類似于混凝土強度不夠這類問題,根源在于企業上報的建設數據很多是虛假的,屬典型的違法建設。“有專門的監督機構,這種風險應該是可控的。”
“開發商以盈利為核心,企業盈利與公共利益之間難以平衡。”中國城市規劃設計研究院居住規劃設計研究中心副主任趙文凱對《財經國家周刊》記者說,高地價與低售價,使得開發商不斷壓縮成本,這導致目前保障房建設中出現了一定的問題。“質量與價格的平衡問題,需要政府長期的投入和引導。”趙文凱說。
杭州:由售轉租
8月31日,浙江省副省長陳加元在“加快發展公共租賃住房現場會”上提出要求:加快公租房建設,力爭3年內取得明顯成效。隨后考察了杭州市兩處公租房。
這一表態,也意味著整個浙江省保障房建設思路的變化――“由售轉租”。這亦符合中央政府大力發展公租房的要求。
杭州市房管局人士透露,杭州的保障房建設已經開始轉變,比如陳加元所視察的兩個項目中,其中一處便是由經適房轉化而來。
“公租房被提上日程后,杭州實現了多層次保障。”上述人士表示。“六房并舉”成為杭州保障房建設最大的看點。自1999年建立經適房制度以來,杭州的保障房創新始終在進行。
所謂“六房”,涵蓋了廉租房、經適房、限價房(拆遷安置房)、公租房、人才房和危改房。“之所以分這么細,就是為了實現保障全覆蓋,而且要形成體系。”杭州市房管局宣教處人士說。
在其提供的資料中,杭州市2010年對上述各類保障房均有明確規劃。
其中廉租房計劃新開工10萬平方米,調劑和收購25萬平方米;經適房新開工50萬平方米,限價房(拆遷安置房)新開工40萬平方米;人才公寓和外來務工人員公寓數量則視情況而定。
杭州市供地計劃也已明確,將劃撥400畝土地用于經濟適用住房和廉租住房項目建設。
而據杭州房管局人士透露,截至2010年6月底,廉租房累計保障9685戶;經適房已累計建設銷售近700萬平方米,累計保障約6萬戶;市區兩級累計已建、在建、籌集公共租賃住房近130萬平方米。
陳加元在8月31日的講話中提及,接下來公租房將重點解決“為誰建、建哪里、建多大、怎么建和怎么管”等問題。
房管局人士透露,根據住建部的部署,三年內公租房必須出成績。接下來的兩年中,杭州必須加大建設量。“《浙江省公共租賃住房管理辦法》也在抓緊完善之中,現在已經進入政策風險評估階段。”
杭州房管局提供的一份資料顯示,近期市政府拿出171畝土地用于公租房建設,預計可建公租房40余萬平方米,建成后可解決6000戶左右家庭的住房困難。
“到2010年底,杭州市、區兩級已建、在建和籌集的公共租賃住房有望超過170萬平方米,可極大地緩解夾心層群體的住房困難。”房管局人士表示。
按照浙江省政府的思路,公租房將有三個來源:配建、政府集中建設和委托企業建設。而資金來源上,杭州正在積極申請,有望成為首批公積金建公租房試點城市。
將開發商納入建設體系,同樣為杭州市政府所青睞。作為當地最大品牌房企,綠城無疑被寄予更多期望。
綠城一位高層透露,自2005年10月首次介入城中村改造以來,綠城的保障房建設總規模已近230萬平方米。
盡管有大開發商帶頭,但浙江大學房地產研究所所長趙杭生對《財經國家周刊》記者表示,保障房在當地尚未形成氣候,且以國企為主,民企興趣不大。“很多企業是講條件的,建保障房的同時,要求商品房用地,堤外損失堤內補。”
趙杭生認為,解決之道是將保障房建設立法,并且納入地方官員考核的硬指標中。“這輪調控瞄準保障房,說明了政府的進步,但地方政府的職責尚不清晰。”
深圳:為誰而建的困惑
按照《深圳市住房建設規劃(2011~2015)》(草案)的計劃,“十二五”期間,深圳將建成保障房26.2萬套,有效緩解當地住房的緊張局面。
根據草案,保障房將成為深圳重要的住房供應方式,申請保障房的居民,進一步拓寬至“夾心階層”,擬建的26萬多套保障房的一半以上作為人才安居房。同時,深圳還將為引進高端人才而建設一部分“豪宅保障房”。
但是,實際情況往往比宏偉計劃來的復雜。記者獲悉,從2005年開始到2010年,深圳“十一五”中計劃建設的14萬套保障性住房,到2009年底總共才建成不到5萬套。
在近期舉行的深圳市五屆人大常委會第二次會議上,深圳市財政委員會主任喬家華做了《關于深圳市2009年度土地出讓收支情況及2010年土地出讓收支計劃的報告》。該報告顯示,2009年深圳計劃保障性住房方面的土地出讓支出僅4.77億元,實際支出只有2.78億元。與之相對應,深圳2009年保障性住房用地的實際供應量為零。
2010年決策層加大壓力,5月底與各地方首次簽訂軍令狀式的保證書后,6月中旬六部委再次聯合發文要求地方將保障房落到實處。這給可供建設土地日益枯竭的深圳以較大的壓力。
2010年,深圳市市規劃和國土資源委員會落實新增保障性住房用地共14個地塊、總用地40.43公頃的規劃選址及用地預審,并已提交深圳住房建設部門。這是深圳有史以來最大規模的保障性住房用地。按計劃將建設以公共租賃房為主的保障性住房2.4萬套。
根據《深圳市住房建設規劃2010年度實施計劃》,今年計劃安排建設保障性住房5萬套,建筑面積達到280萬平方米。這一計劃如能完成,將與當年的商品房市場供應量相當,足以影響商品房市場的價格。2009年深圳市的商品房銷量在6萬套左右。
然而,比照深圳市2009年保障房的建設情況,2010年的“”更像是不可能完成的任務。
“年年有計劃,年年又完不成。”中國(深圳)綜合開發研究院旅游與地產研究中心主任宋丁說,“關鍵還是在錢。”
深圳市住房和建設局局長李榮強對此表示,根據測算,“十一五”期間,深圳14萬套保障房方案需要幾百億資金投入,“政府要拿這么多的資金來建保障性住房,而且需要很多資源來配套,地方財政沒這個能力。”
按照國家關于保障性住房資金的規定,嚴格將土地出讓凈收益的10%用于補充城市廉租住房保障資金。而實際情況是,2010年深圳市土地出讓計劃收入239.04億元,其中安排用于保障性住房建設資金6.94億元,還不到土地出讓金總額的3%。
