時間：2023-05-30 10:19:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇合同審批及管理流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
隨著電網投資規模不斷擴大以及深化財務集約化管理的工作要求，加強工程項目資金管理尤為重要。為適應新的形勢，進一步加強項目資金審批管理工作，結合系統基本建設管理實際，從組織管理到財務管理，在總結經驗的同時梳理新的工作思路，以提項目資金審批業務精益化管理為目的，依托財務管控系統平臺開發應用項目資金審批系統，大幅提升項目資金審批管理效能，促進項目資金管理再上新臺階。
【關鍵詞】
工程項目；資金管理；信息查詢
一、專業管理理念和目標
項目資金審批系統經過需求調研，在財務管控系統搭建項目資金審批模塊，在現場調研實際的項目資金審批管理業務情況，根據項目資金管理的業務發生情況設計，將業務發生的數據通過接口集成，線下業務流程固化入信息系統，建立完整的項目資金信息化實時管控機制。
1.全匹配線下的項目資金管理業務系統
項目資金管理系統在財務管控平成系統開發，創建完成項目資金中項目信息、合同信息和供應商信息管理對象數據，分別添加對應的屬性字段；設計完成。分別建立管理對象息新增、修改和修改流程表單和格式，在以上三個基礎信息工作完成后，在項目資金審批單據中項目、合同和供應商信息選擇后相關字段屬性自動帶出，同時發票金額和累計發生額、支付金額和累計支付金額字段實現自動累加，完成項目資金審批單據填寫后傳遞，流程在首崗位傳遞后即進入即進入集中審批流程，流程流轉結束首崗位人員在系統中直接點擊打印可以套打出流程完成后的項目資金審批單。
2.完整的數據整理方案
項目和供應商信息期初數據整理，財務管控通過項目信息和供應商信息整理，對批量確認的數據通過系統批量導入數據庫，其次通過系統后臺控制對于項目信息中WBS編碼重復的數據，系統給予提示不允許表單新增和系統導入。在系統上線前，上線系統單位存在其他數據庫系統的業務系統，通過技術人員通過日志分析，通過轉化從舊的系統的歷史數據導出成文本格式，分別提供各業務部門確認后通過系統批量導入數據庫中。
3.項目金審批系統與其他業務系統的實時同步
設計經濟法律系統與財務管控系統合同同步接口，將經法系統中技術及服務合同和其他資本性的合同類型的合同，進行對應將該類型的合同在經法系統中完成審批流程，將合同中的合同信息、合同編號、合同金額和合同單位等信息自動同步至財務管控項目資金審批系統中，同時系統提供過濾查詢將同步失敗的合同系統可再次導入，系統同步和新增的合同編號具有唯一性，單據流程新增和接口同步無法新增合同編號重復的合同，保證合同信息的完整準確。
4.建全業務人員的業務流程和審批制度
系統上線前對各業務部門組織專題培訓，就財務管控系統安裝、項目資金審批系統介紹和系統應用操作進行專項講解培訓，同時針對幾個重點部門進行專項培訓。由于業務業務很多，在系統上線的第一個月派專人在做專項支持，實時對各部門應用中出現的問題做及時的技術支持。在業務流程的流轉過程中參與業務相關的規章制度，下發操作手冊和業務操作說明指導業務部門人員使用。
二、實現方式
1.依托財務管控平臺建設項目資金審批系統
根據前期調研的業務需求，設計了一套項目資金審批系統。具體包括根據調研的業務需求數據財務管控項目組創建3個數據管理對象和5各系統崗位，設計7個審批流程和單據格式，在流程審批結束后設計項目資金套打格式，表單中顯示相關各崗位審批意見及流程信息。同時在項目資金審批流程流轉過程中具有集中審批功能，相關崗位進入系統可批量顯示系統單據并且批量傳遞單據。
2.開發數據接口，實現業務數據自動接入
財務管控項目負責開發財務管控與經法系統合同同步接口，業務部門在經法系統中完成合同的審批后，其發起的合同會自動傳遞至財務管控項目資金審批系統，即在項目資金審批系統上線后經法系統中履約的合同會自動通過接口同步，保證業務數據的自動同步。對于歷史數據采取跨數據庫平滑遷移，保證數據的完整和準確性。
3.全面實時管控業務發生，完善的查詢統計分析功能
在業務人員填寫單據過程中增加稽核公式，在業務發生的開始時控制各項業務數據準確，業務單據傳遞后系統讓業務人員可實時查看流程審批進度，各部門可批量統計資金支付的進度情況。監控各審批流程的審批情況，對未及時審核或者當月未完成的審核流程提供查詢統計功能，在綜合查詢項目資金審批單據時，系統可根據合同、項目或者供應商實時提供項目下合同的執行情況，如合同的累計掛賬金額和合同的累計支付金額，也可以查詢其中某家單位合同的掛賬和付款情況。
三、實現效果
1.成果一、
完整的數據數據整理方案，保證系統運行中業務數據的真實性、準確性財務管控項目資金審批系統為保證線上系統穩定準確運行，通過數據信息整理和流程信息新增，上線單位第一個月錄入供應商信息1314條、項目信息1788條、合同信息10982條。通過期初導入的信息數據，并且系統提供完整項目信息新增和維護流程，為項目資金審批系統真實、準確運行提供完整的強有力的支持。
2.成果二、
一、 天翼靚號團購
省公司已開發事權審批系統（ITSM系統）“天翼靚號團購審批”專用流程（以下簡稱：團購審批流程）模塊，2020年3月26日起，凡以團購項目名義申請的天翼靚號均通過此模塊按照團購審批流程處理。
(一) 定義：天翼靚號團購指以團購名義申請靚號。
(二) 天翼靚號團購申請條件：
1、 提供簽訂的團購合同（有系統合同編號）；如未簽訂合同，不能通過團購名義申請靚號（單個靚號申請也不能寫團購）；
2、 合同中要有明確的主靚號、團購用戶名稱、團購拉動天翼號碼數量（無拉動數量的必須承諾每月保底消費金額并上傳“團購保底消費合同號”）、過戶要求、違約責任。若同一團購項目中，存在多個同一等級的高等級移動靚號或多個不同等級的靚號需要審批，選擇一個最高等級的靚號作為主靚號發起團購流程，并將涉及的其余靚號全部填入“申請事由”欄，以便后續查詢團購項目整體情況。若其余靚號中涉及高等級或需減免的低等級靚號，仍按《產品統籌字（2018）046號關于明確天翼號段及靚號管理辦法的通知》逐個號碼發起ITSM移動靚號審批流程，并簽訂最新靚號協議。
（二）天翼團購靚號辦理要求：
1、當天翼靚號流程發起選擇“團購”時，團購界面所填入的“優惠號碼”即為該團購項目的主靚號、該號碼應為該項目的最高等級靚號，審批節點流轉也按該靚號等級對應的節點進行流轉。
2、若同一團購項目中，存在多個同一等級的高等級移動靚號需要審批，仍按高等級靚號的審批要求、按單個號碼發起審批流程、并將該主靚號填入“申請事由”欄。
3、 團購項目審批發起時，上傳系統的團購清單中的手機號碼均應為“60天內新裝且狀態正常，且與主靚號歸屬于同一分公司”，系統將進行新裝時間校驗，清單中任一號碼不符合此條件，團購清單將不能成功導入。系統將提示“校驗出錯”，并將提供出錯清單下載，具體原因將在該清單中展示。
4、 團購項目審批發起時，當填入“團購承諾月消費額”后、“團購保底消費合同號”，系統將進行校驗。
(三)其他事項：無團購協議的“重要客戶”靚號需求，需與團購項目區分，按實際情況發起相應的審批流程。各碼號管理員在進行天翼靚號放號操作前，務必嚴格把關，對不符合審批要求的一律不得放號。對申請事由中明確說明為“團購 項目”但未走團購審批的，務必退回、不得放號（同一團購的多個主靚號，其中一個已走團購流程的除外）。
（五）管控與考核：
1、團購靚號辦理入網業務時號碼的客戶姓名、預存保底、辦理套餐必須與申請內容一致，審批手續合規；團購項目的號碼辦理的套餐不低于申請時承諾的套餐，80%的號碼在網時長不低于一年（如合同內約定在網時長低于一年的，按合同要求時長進行管控）；
2、如與申請內容不一致，按該靚號標準保底*24考核受理渠道和分公司營銷成本；并對申請單位領導及客戶經理按照公司相關規定進行考核；并暫停該分公司團購靚號的申請。如合作方未按照團購協議履約，公司有權收回團購時申請的號碼；
3、其他發展質量問題按公司發展質量相關管理辦法進行考核。
二、 優質號段管控
（一）定義：優質號段指1-5級號段，規則詳見附件；
（二）申請要求：各單位因特殊項目或活動申請優質號段需注明申請事由、客戶名稱、辦理的套餐、申請號碼數量，并按審批流程發起放號申請；
（三）申請數量及審批要求：
1、1-2級號段：
（1） 500以內（包含500），由分公司正職領導審批同意后發業管中心號碼管理員放號；
（3）500以上，由分公司正職領導審批同意-市場部分管領導審核-業管中心號碼管理員放號；
2、3級號段：
（1）200以內（包含200），由分公司正職領導審批同意后發業管中心號碼管理員放號；
（2）200-2000（包含2000），由分公司正職領導審批同意-市場部分管領導審核-業管中心號碼管理員放號；
（3）2000以上，由分公司正職領導審批同意-市場部正職領導審核-業管中心號碼管理員放號；
3、4-5級號段：
(1) 500以內（包含500），由分公司正職領導審批-市場部分管領導審批-業管中心號碼管理員放號；
（2）500-2000（包含2000），由分公司正職領導審批-市場部正職領導審批-業管中心號碼管理員放號；
（3）2000以上，由分公司正職領導審批-市場部正職領導審批-公司領導審批-業管中心號碼管理員放號；
(四)管控與考核：
1、申請號碼的客戶名稱必須與申請內容一致，辦理的套餐不得低于承諾的套餐價值，80%的號碼在網時長不低于一年（如承諾在網時長低于一年的，按申請時承諾的時長要求進行管控）。對客戶姓名錄入與申請不符的天翼普號，按業務差錯考核受理渠道，若連號段中包含靚號的，按標準保底*24考核受理渠道和分公司營銷成本；
2、對申請整號段的分公司/商，未完成業務發展要求的
（1）后續將暫緩對該分公司/商整號段的申請。
（2）對分公司/商有權收回未使用的號碼。
（3）對商發展的整號段中號碼涉及發展質量問題的（如三無、實名制問題等），按發展質量相關管理辦法進行考核。
3、申請的連號段，需指定錄入渠道，業管中心再進行放號，其他非指定渠道不得受理，否則按業務差錯考核。分公司需自行管控分配至分公司號池的號碼，且負責督促渠道嚴格按照申請內容錄入，連號段嚴禁挪用；如因實際情況要調整用途的，需重新申請報備。申請的連號段如發現倒賣、違規挪用，將按照公司要求嚴肅處理。
三、取消單個靚號拉動收入要求，高等級靚號的申請或所有靚號的保底預存減免均需按照要求通過ITSM流程審批。
四、落實責任
發起團購靚號/優質連號段的申請人（客戶經理/分局長等）作為第一責任人，申請人所屬單位為第一責任單位，責任單位正職領導作為第一管控責任人，須對業務的真實性及號源的使用負責；業管中心為號源使用過程管控的責任單位，負責對團購靚號及優質連號段使用情況建立臺賬，并實時進行監督、管控及考核。
五、各部門工作
(一) 市場及客戶經營部：負責做好號源政策統籌、風險管控統籌等工作。
(二) 銷售及渠道拓展部：負責指導分公司的銷售組織和執行管控，對營業人員、銷售代表、工程師進行賦能。
(三) 門店運營中心：負責標桿廳、商圈廳的銷售組織和執行管控，對廳經理、營業人員進行賦能。
以A公司為例，A公司成本控制主要涉及采購、生產和售后服務3個環節，本文從這3個環節對產品成本的財務控制進行管理。假設A公司相關的財務制度齊全。
一、采購成本控制
1.公司采購與付款審批流程
采購審批：采購部門根據各部門上報的計劃制定“外購件采購申請單”或簽訂采購合同倉庫主管簽字分管采購業務的領導簽字辦公室價格稽核員簽字財務負責人簽字總經理簽字。
付款審批：業務員根據采購合同填寫《付款審批領用單》分管采購業務領導簽字質控部領導簽字辦公室價格稽核員簽字財務經理復核總經理審批超過額度金額，執行公司相關制度規定的控制流程出納付款 出納在系統中錄入付款信息財務經理復核。
2. 財務部管控要點
財務部門在審核采購付款時，應實施以下控制活動：
（1）采購付款的前提條件為必須簽訂書面合同，按合同管理流程審批，對無合同評審付款的，會計應當在付款單上拒絕簽字；對超出合同額的支付，涉及合同增量補付款的，要求采購員簽訂補充協議，按合同管理流程審批后，方能辦理支付手續并付款；必須取得供應商合同原件或傳真件，如為傳真件，需按期收回原件。
（2）按合同約定需要預付購貨款的，由采購員提供合同復印件并填寫付款通知書，注明付款事由、付款金額、對方單位名稱、開戶銀行及賬號，按批準物資采購的權限辦理付款批準手續后，交公司財務部門辦理預付貨款業務。會計在審核付款時，必須審核采購合同原件，核對付款金額是否與合同上約定的采購數量與金額一致；會計根據上月簽訂的合同，編制《合同原件統計表》，合同必須留一份在財務部備查。便于對供應商付款情況進行跟蹤核對。
（3）出納應嚴格執行財務支出相關規定，依據權限審批齊全的單據對外辦理付款。付款單據未審批，未經審批程序擅自變更收款主體，合同執行與對外付款的前置要求尚未滿足的，包括收取客戶保證金，辦理擔保或質押手續等，出納有權拒絕付款。
（4）對無合同的采購，應要求提交“外購件采購申請單”，審核申請單是否經有權審批人審批，付款金額是否與申請單上的采購數量與金額一致；
（5）審核《付款審批領用單》是否經有權審批人審批；
（6）審核供應商是否在公司物資采購合格供應商名錄約定范圍內；
（7）審核采購價格是否在公司物資采購指導價格表限定價格內，超過指導價格的，必須提交經有權審批人審批的價格審批表。
對上述審核中不符合內控要求的，財務部門一律不予付款。
二、生產環節的成本控制
1.成本控制實施流程
制定各物料的預算成本清單及工時物料―技術部提品的物料清單間根據產品的制作的流程憑技術部下發的物料明細單領料產品入庫后，財務部按實際生產情況計算出實際成本，比較預算與實際的差異。
2.財務部管控要點
（1）跟蹤整個成本控制流程，根據技術部門下發的物料清單，嚴格監控審批流程。具體包括是否經相關責任人簽字，是否經過領導審批、下發的物料清單是否經過辦公室核價簽字。
（2）核價后的物料清單移交財務部后，財務部復核物料清單手續是否完善后歸檔。
（3）領料過程中與下發的物料清單有偏差的，必須要見總經理簽字的《偏差領料審批單》。
（4）產品按照預算標準生產入庫后，財務部按照預算標準計算物料成本，按實際生產情況計算出實際成本，比較物料與實際的差異，分析是數量差異還是價格差異，由物料成本管理小組分析其原因，制定整改措施。
（5）各部門根據財務部分析的差異進行整改，修改相應產品的成本物料清單。財務部審核修改后的物料清單，如未有效的改進，財務部不予審批，并報相關領導處理。
（6）財務應督促倉庫嚴格按照物料清單進行發料。倉庫以技術部下發的物料清單作為出庫單辦理出庫手續，“物料清單”必須簽字手續齊全。
（7）生產部上報的實際工時及技術部上報的物料工時手續必須齊全，財務部依據合理的方法進行分配出產品的直接人工。
三、售后服務成本控制
1.售后服務工作流程
（1）售后服務派遣單下發流程
銷售部根據客戶投訴或要求填寫派遣單生產部核實工時、工費并簽字技術部門后附材料清單并簽字采購部核計外購件價格，辦公室對價格進行復核確認并簽字財務部匯總核算成本并簽字報售后服務領導審批確認。
（2）產品出現故障的售后服務流程
出現產品故障，售后人員填寫《售后服務記錄單》―售后人員對發生費用的售后服務事項報公司有權審批的領導批準―需要現場解決的售后服務事項應對故障進行分析和診斷，由公司售后服務組及質控部完成質量責任界定―售后人員完成故障處理，應現場填寫售后服務卡。
2.質量事故定損工作流程
質控部在接到售后反饋記錄單據后，對質量事件應予以評估，界定售后質量定損部門承責，并對費用、報價提出質控部意見，供公司領導審批， 質量責任界定涉及到技術、采購、生產部門責任時，質控部應提供部門承責比例及金額。
3.財務部管控要點
（1）售后人員出差至外地的差旅費用參見差旅費相關管理制度中的一般人員標準，售后服務組駐外跟蹤服務人員費用見售后服務組駐外人員管理相關制度。財務部進行復核費用標準時嚴格執行上述制度，對超支的費用不予報銷。
（2）財務部在審核售后費用時，銷售內勤應將售后的產品的合同號寫在報銷單上并簽字，財務做會計分錄時按照合同號掛售后費用的輔助項目。
（3）對由于時間原因需及時領料及發生售后費用時，應督促質控部完成質量定責工作，售后服務人員出差回來報銷必須要附質控部出具的經由公司領導簽字認可的質量定責報告，否則不予以報銷。
（4）財務部審核售后費用報銷單時，一定要見附在報銷單上的“售后服務卡 ”，該卡是否包括提供的產品使用情況的跟蹤服務內容，是否有用戶在用戶簽字欄中的簽署意見，是否對服務質量作出了評價。對不符合規定的，一律不予以報銷。
（5）每季末財務部應按產品清理售后服務費用，建立臺賬。臺賬應包含合同號、產品名稱、售后人員姓名、售后費用的金額、發生質量事故的原因及責任部門等。臺賬打印后經財務經理及銷售部經理簽字后報總經理。
（6）售后服務審批程序中，財務部應區分無償的售后服務及有償的售后服務事項。
（7）財務部匯總測算售后服務成本時，一定要滿足二個前提后方能簽字確認：①成本測算單一定按照流程和權限審批，并且簽字齊全；②采購部門核計外購件價格匯總一定要準確。
1.
目的
規范在外開模及模具零部件委外加工流程，確保外委加工模具、零部件滿足我公司要求。
2.
范圍
適用于需付款的公司模具零部件加工、委外開模、委外單工序加工作業及設計外委。
3.
職責
3.1
市場部負責整套模具委外的供應商開發、外委加工報價（至少3家），供應商供貨時效性和質量控制、組織外協加工供應商的模具驗收等事宜。
3.2
車間負責根據人員、產能、資源情況填寫需委外的模具及模具單工序委外加工申請單，報項目部及主管經理批準。
3.3
項目部負責對委外模具、模具零部件及單工序加工的申請，根據公司整體生產情況的審核并簽署意見，上報主管經理批準。帶材料和標準件的由項目部負責材料的規整并列清單辦理相關交接手續。
3.4
技術質量部負責提供委外加工的技術資料，提供并要求相關部門簽訂委外保密協議。
3.5
計財部負責發票檢查及付款、扣款。
4.
流程
4.1
因公司設備能力限制或交貨期要求需要委外加工范圍包括：線切割、熱處理、單工序加工、整套模具委外加工等。
4.2
由需求單位填寫《委外加工申請單》，經項目部審核后，送公司主管經理審核，報公司總經理或其授權人審批有效，委外加工申請單要明確填寫：加工項目、加工內容、工藝工時、委外事由等。
4.3
經審核有效后，相關職能部門分不同委外類型情況按公司相關管理制度及流程辦理合同簽訂、材料領用、出門、回公司等相關手續。
5.
流程圖（見附頁1）
6.
《委外加工申請單》（見附頁2）
7.
委外各相關職能部門要認真履行職責，對工期、質量、價格、過程控制負責，要嚴格執行公司相關管理制度和流程，所有外委資料（申請單、合同、保密協議、詢價單、供應商資料等）需要存檔備查。
需求單位
《委外加工申請單》
項目部審核
主管經理審核
總經理或授權人審批
單工序外委項目部
設計外委
技術質量部
整套外委
市場部
供應商選擇、詢價
部領導、主管、經理審批
簽合同備案
按制度流程辦手續
驗收
返回公司
需求單位
設計公司選擇、詢價
簽合同備案
按制度流程辦手續
供應商選擇、詢價
簽合同備案
按制度流程辦手續
驗收
返回公司
部領導、主管、經理審批
部領導、主管、經理審批
附件1流程圖
附件2
項目（整套）外委申請單
申請單位
時間
合同號
項目
委外內容
委
外
原
因
委
外
情
況
委
外
價
格
批準：
項目型制造企業，不同于一般制造企業，是以滿足客戶個性化需求為目標，完全按客戶訂單組織生產的制造企業。這類企業也稱為面向訂單設計(Engineering To Order,ETO)制造企業(以下簡稱ETO企業)，其業務流程一般以招標議標為起點，以售后服務為結束，中間貫穿以產品設計、材料采購、生產、交付使用、收款等業務過程。這類企業的銷售業務有著目標客戶數量相對較少，銷售受客戶關系影響大，銷售周期長、進程慢，銷售過程需要多個部門配合提供商務支持和技術支持，單筆訂單的金額較大等特點。
與其他類型企業相同，ETO企業的銷售流程也可以劃分為10個主要環節：銷售計劃、價格管理、商務洽談與投標、銷售合同、下達設計生產任務、開具發票、確認收入、收款和售后服務。不同的是，因為ETO企業的銷售業務特點，在銷售業務的內部控制建設過程中需要重點關注商務洽談與投標環節。其原因在于商務洽談與投標環節涉及公司銷售人員、財務人員和技術人員多部門配合，同時該環節產生的費用的絕對金額及占銷售費用中的比重都比較大。本文將針對這個特點，以HS公司為案例，探討ETO企業的銷售業務內部控制建設。
二、案例分析
Hs公司是一家提供鐵路配套專用設備的研發、生產、銷售、安裝和維護的民營ETO制造企業。銷售流程可以劃分為9個主要環節：銷售計劃、報價管理、商務洽談與投標、銷售合同、下達設計生產任務、開具發票、確認收入、收款管理和售后服務。需要指出的是，由于HS公司面向的客戶主要是鐵路局和地鐵公司，客戶信用管理環節在該公司的銷售流程中風險等級較低。因此，在該公司的內控建設過程中，省略了客戶信用管理環節，文中將在最后部分專門討論客戶信用管理對于ETO企業內控建設的重要性和相關的控制措施。
HS公司銷售業務管理中存在著以下主要問題：其一，商務洽談與投標等銷售環節沒有建立分級的授權與審批機制。公司銷售業務中各環節需要進行審核批準的事項都直接由總經理審批，沒有建立一個由總經理、分管副總、部門部長組成的多層次授權審批機制，導致了銷售流程審批程序過長，執行起來繁瑣，銷售與收款行為效率低下。其二，銷售計劃沒有對銷售行為起到實質的指導作用。公司總經理每年制定銷售目標，將銷售目標分解到各個事業部門。其三，會計核算相關控制文檔缺失。財務部在確認銷售收入時，部分會計憑證所附收入確認依據不足。其四，應收賬款管理及催收不力。公司1年以上應收賬款所占比例達50％以上，其原因在于銷售人員只重簽單而不重收款，同時財務部門沒能建立應收款項內部報告制度，定期檢查、核對應收賬款情況，并對應收賬款進行賬齡或因素分析。
針對銷售業務管理中的優缺點，HS公司銷售流程各環節內部控制建設的主要控制措施如下：
第一，不相容職務分離和分級授權審批。建立銷售流程的崗位責任制，明確市場部、售后部、財務部及技術部門的崗位職責和權限，分離以下不相容崗位：銷售計劃和計劃分析的編制與審批；標書的編制與審批；合同或技術協議的審批、簽訂與下達生產任務；業務經辦與發票開具、保管；應收款項對賬單的編制與應收款項的記錄或調整；壞賬準備計提與審批、壞賬核銷與審批。同時，建立銷售管理辦法、應收賬款管理辦法、售后服務管理辦法等制度，明確總經理、分管副總和部門部長對銷售業務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施。
第二，分解銷售計劃，定期分析和考核。改變公司銷售計劃編制程序，即由市場部每年度編制銷售計劃，經預算審批權限和程序進行審批后下發執行。對于重大的銷售方向調整，市場部可申請組織獨立的第三方進行可行性研究與評價，并采用集體決策，防止決策失誤。同時，市場部按季度和月度分解年度銷售計劃，經過相應的審批權限和程序后執行。市場部在編制銷售計劃前，對當期銷售計劃與實際銷售情況進行分析編制銷售計劃分析表，對于銷售計劃未達項目，進行分析調查，明確責任，并提出改進措施。
第三，突出財務部在銷售報價中的作用。銷售經理擬定產品報價后由財務部根據供應部提供的原材料價格和公司財務目標對擬定價格進行成本分析。標的金額在200萬元以內，銷售副總審批后即可報價；標的金額在200萬元及以上，銷售副總審核后，總經理審批方可對外報價。對于需要進行二次報價的，由財務部擬定最低價格，銷售經理根據最低價格與客戶洽談。
第四，商務洽談與投標環節的“兩審批、一會審、一控制”。“兩審批”是指投標決策和標書整體完成兩個節點需要進行相應的審批程序。市場人員收集的招標信息經部長審核后，標的金額200萬元以內的招標信息，銷售副總審批決定投標決策；標的金額在200萬元及以上的，銷售副總審核后，提交總經理審批決定投標決策。標書整體制作完成后，標的金額200TY元以內的標書由總工程師審核即可進行投標；標的200萬元及以上的標書，總工程師審核后，提交總經理審核方可進行投標。
“一會審”是指相關部門在完成各自負責的標書部分后，必須組織人員對匯總的標書初稿進行商務會審和技術會審。
“一控制”是指標書制作任務分解下達到相關部門時，標書制作崗位應填寫標書制作流程控制表并嚴格控制標書完成時間。
第五，區分中標合同和商務洽談合同的審批程序。因為中標通知書對招標人和中標人具有法律效力，所以中標形成的合同與商務洽談直接形成的合同的風險不同，應區分相應的審批程序。
中標項目的合同草案擬定完成后，提交財務部審核合同的價格條款，法律顧問審核合同的合理性、完整性和明確性。而商務洽談合同則需經過獨立于技術方案制作的部門審核合同技術條款、財務部審核合同價格條款、法律顧問審核合同條款的合理性。
第六，“并行記錄、定期對賬、月底分析、回款考核”的應收賬款管理體系。
(1)實行市場部和財務部并行設立應收賬款管理臺賬，詳細記錄客戶應收賬款的發生、增減變動、余額等信息；
(2)財務部定期根據審核后的應收款項明細賬與往來客戶通過函證等方式核對應收賬款，取得由客戶簽署意見并加蓋公章后的對賬單。對賬結果與財務賬面金額不符的，財務人員會同銷售經理查明原因，并將結果向財務總監書面報告；
(3)財務部每月定期編制應收賬款賬齡分析表，對公司應收賬款整體狀況、周轉情況及賬齡情況進行專題分析，找出管理的薄弱環節，提出建議措施，交財務部部長審核。對應收賬款超過十個月未收回的，及時通知財務總監，由財務總監通報業務部門，采取相關措施共同組織回款；
(4)應收賬款回收情況直接與銷售人員的利益相掛鉤，合同回款情況作為銷售人員績效工資的重要考核指標之一。
三、ETO企業銷售業務客戶信用管理控制探討
對信用銷售型企業而言，客戶既意味著利益，也意味著風險。特別是信用銷售型ETO企業，因為單筆訂單金額大，所以客戶違約給企業帶來的風險也較其他類型企業要大。因此建立客戶信用管理制度在信用銷售型ETO企業銷售業務內部控制建設中占據著舉足輕重的位置。同時，客戶信用管理也是企業應收賬款管理的―個重要的、有效的控制措施。
客戶信用管理建設的主要思路如下：
第一，建立獨立的信用管理部門，分離不相容崗位。信用銷售規模大的ETO企業應建立獨立的信用管理部門，負責客戶的信用風險評估、信用額度審批以及應收賬款的監控預警等工作。獨立的信用管理部門一方面有利于建立權力制約，協調銷售和財務的利益目標，防止互相推卸責任；另一方面有利于強化風險控制，在事前、事中和事后對風險進行全程控制。對無法建立信用管理部門的，則可以指定非業務部門或人員承擔相應的職責。無論是否建立獨立的信用管理部門，企業都必須分離信用評定與審批、信用管理與銷售合同審批與簽訂這幾個不相容崗位。
第二，事前控制：客戶資信等級評估機制。對擬實行信用銷售的新客戶，在銷售行為發生前，由信用管理部門進行客戶資信調查和評估，實行客戶準入機制，評定客戶資信等級，確定客戶信用額度和期限。同時建立客戶黑名單，將信用記錄差的客戶納入黑名單，要求銷售人員不得對黑名單客戶實行信用銷售行為。
第三，事中控制：信用銷售審核機制。信用銷售合同在簽訂前，必須經過信用管理部門審核客戶是否經過資信等級評估、合同信用額度及客戶累計信用額度和信用期限是否符合評定的等級。然后按客戶信用額度的大小逐級審批。
1 ARP系統概述
中國科學院資源規劃項目（ Academia Resource Planning，簡稱ARP項目），是實現中國科學院科學資源規劃的信息系統工程。ARP項目從中國科學院院所兩級治理結構出發，以科技計劃與執行管理為核心，綜合運用創新的管理理念和先進的信息技術，對全院人力、資金、科研基礎條件等資源配置及相關管理流程進行整合與優化，構建有效的管理服務信息技術平臺。
2 ARP系統在科研院所財務管理中的積極作用
2.1實現財務數據標準化，提高會計基礎工作效率
ARP實現了以科研項目管理為核心的人、財、物的核算模式，其中人力資源模塊完成了財務報銷供應商的維護，課題管理模塊實現了科研項目課題的維護和預算的建立，固定資產模塊完成了資產卡片的建立和管理，而各業務模塊基礎數據可以相互引用和共享。部門、人員、科研項目、固定資產等基礎信息通過上述模塊錄入后，項目人員在財務網上報銷系統完成項目采購借款和財務報銷業務，審核通過后信息導入財務系統生成記賬憑證，實現了報銷業務的流程化，提高了會計數據標準化程度，把財務人員從傳統財務軟件下手工輸入數據的重復性工作中解放出來，有效降低了數據錄入錯誤率，提高了工作效率，保證了人力數據、物力數據、業務數據與資金數據的一致性。再加上外掛輔助工具DISCOVER的運用，提供各種組合查詢功能，它可根據使用者提供的期間、科目、項目、摘要等不同要求的數據進行匯?或分類，進行深層次財務數據分析。另外，還有輔助軟件ADI的運用，大批的業務數據處理，只需要在EXCEL表格匯總完畢，通過ADI導入ARP財務模塊即可形成會計分錄，批量數據的處理變得快速簡捷，這方面的優勢尤其體現在年終結轉的賬務處理上，最后報表平臺Report Plat的使用，除了提供必需的財務報表外，還能提供多種管理性報表，可滿足管理者對實時財務信息的需求。
2.2 ARP系統的應用加強了科研項目經費的過程管理
科研項目管理是研究所管理最重要的內容，通過ARP系統財務模塊和科研項目模塊信息的有效結合，完成了數據同步和信息共享，使項目負責人、科研項目管理人員、財務等的信息供給完全一致，讓他們能及時了解項目的經費使用情況，比如它不僅可以調取科研項目課題當年的收支結余情況，還可追溯查詢項目設立至今的每一條資金的使用信息，出現問題或差異就能被及時發現糾正，財務信息更加透明準確，這樣科研人員也可以參與到項目財務管理中，提高了項目經費管理水平，ARP系統對科研經費財務信息做到了實時查詢、統計分析和管理，加大了財務監督和控制，為所有管理層制訂、落實行動方案提供了有效支撐，有利于安排全所的經費支出，實現內部資源的高效整合。
3 ARP系統在財務管理應用中的缺陷
3.1 ARP網上報銷系統未實現完全電子化
ARP外掛的網上報銷系統實現了報銷單填寫和財務審核的電子化處理，從一定程度上規范了報銷單的標準分類和報銷單財務審核流程，有效地提高了財務報銷工作效率。但目前ARP報銷系統功能使用還不徹底，未能將報銷的原始單據等掃描進網上報銷系統，從而未能實現完全的電子化簽批，停留于電子報賬和紙質簽批并存的半自動化階段。報銷單負責人審批環節未實現電子化，還停留在紙質階段，經常存在因項目負責人出差等狀況簽批滯后的情況，造成從負責人審批到財務審核付款周期較長，很大程度上影響了支付效率，并且經辦人無法查詢跟蹤報銷支付申請的審批進度，在一定程度上影響了科研項目進展。
3.2合同管理系統的缺失
合同管理是科研項目財務管理內部控制中非常重要的一部分。目前，項目合同一般采用備查表管理，設置合同單位、合同金額、已付款金額、未付款金額通過Excel登記。這種合同管理方式受人為因素的影響，很容易存在遺漏或者錯誤。合同管理與財務系統相脫節，無法在財務報銷中實現合同經濟條款對付款進度的控制，容易存在資金重復付款的風險。
4 現有ARP系統財務管理模塊完善的措施
4.1完善ARP網上報銷審批系統4.1.1系統審批完全電子化
完全電子化的ARP網上報銷系統，它在原網上報銷系統的基礎上增加了各級負責人線上審批的功能，業務上實現了出差申請、借款單、報銷單的線上審批。按借款單和報銷單金額和業務性質啟動不同的網上報銷線上審批流程，報銷單通過審批后才能提交財務審核，減少了紙質報銷單流轉的過程，從一定程度上規范了報銷審批流程、明確各環節審批責任。
以X單位網上報銷系統為例，網上報銷審批下分出差申請審批、借款審批和報銷審批三個子菜單，每個子菜單下有三種審批狀態，包括草稿、待處理、已處理。其中草稿菜單下是報銷人填寫報銷單后，暫存報銷單以確定審批流程，尚未提交審批的單據，已暫存的報銷單可在草稿菜單下查找和修改；審批人可在待處理菜單下查看報銷人提交需要本人審批的出差申請、借款單和報銷單，并可查詢上一個流程辦理的時間和意見；審批人可在已處理菜單查看本人已審批通過的出差申請、借款單和報銷單。報銷人也可在已處理菜單查看本人提交的報銷單已完成審批的環節和所處的環節。這樣在系統中全程記錄了報銷業務的處理流程，可隨時查看審批環節和審批意見。以其中出差申請為例，根據《中央和國家機關差旅費管理辦法》公務出差審批制度，在ARP網上報銷系統中增加了出差申請功能。需要在出差前在系統填寫出差申請，說明出差人員、出差地點、出差事由和出差時間，并提交領導審批，在出差結束可按出差申請直接生成差旅費報銷單，不用再手工錄入。并且出差申請和差旅費報銷相互關聯，方便查看相關信息。當然也有科研人員忙于科研工作，個人無法辦理網上借款報銷業務，針對這種情況系統增加了授權的功能，授權是由委托人授權給人在授權期限和授權額度內代為辦理借款報銷業務。科研人員可通過此功能授權行政秘書或他人借款報銷業務。委托人在系統中選擇授權人員，設定授權內容、授權額度和授權日期，人也可選擇接受或拒絕授權，人通過委托借款和委托報銷菜單辦理借款報銷業務，委托人可通過日志實時查看人辦理業務的相關信息，做到對課題經費支付的實時把控。
4.1.2財務付款信息的系統自動采集
隨著國家科研投入的日益增加，科研院所資金流量日益增大，財務工作結算任務重。報銷人員可在網上報銷系統維護個人和外部供應商銀行結算信息，網上報銷單據填寫時，從中選擇對應付款信息，提交財務審核后，財務付款人員可從系統中導出付款信息，大大減少了銀行支付系統的錄入工作量和工作差錯，降低了財務人員資金支付壓力。
4.1.3預算執行實時監控
日常科研活動經費支出進行網上報銷，在填報采購或費用報銷單、選擇子課題時，網上報銷系統不但能夠提供課題信息的查詢，比如：課題編號、項目類型、預算總額、預算結余、收支總額、借款未報銷金額等，同時，在系統中增加了報銷單提交和審批各環節的預算查詢與控制，將報銷審核與課題預算信息關聯，按預算結余實時控制報銷支出，并進行課題結余監控和超支預警。如果經費超支，系統會進行提醒和相關限制，實現了實時監控。對于課題超支情況，也可通過預算分析，層層追溯查詢到明細支出。
4.2開發合同管理系統，實現ARP網上報銷合同付款控制
關鍵詞：信息管理；流程；網絡化；C/S結構；B/S結構
中圖分類號：TP319 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 15-0000-02
Materials Management Information System Design and Implementation Based on C/S Structure
Lu Xiaogang
(Baiyin Nonferrous Metals Group Co.,Ltd.Information Management(research)Center,Baiyin730900,China)
Abstract:This paper describes on C/S structure of the material management information systems group at the silver colored material procurement in the design and implementation.The management information system to achieve the procurement of goods from the requisitionstorageout the whole process of digital library,network management,enabling procurement officers,suppliers,information,materials,pricing information and materials procurement and management of the whole process of maintenance and explore the material procurement information management system technical characteristics and features.
Keywords:Information management;Process;Network;C/S structure;B/S structure
一、前言
目前，國內外各種信息化軟件，特別是代表性的ERP軟件已經具有一定規模，但這些軟件的引入需要投入大量的資金，而由于企業的現有體制、軟硬件條件、員工現狀等各種制約因素，這類軟件的引入往往達不到預期效果。既浪費大量人力、物力、財力，也影響企業實施信息化的信心，而投入少量資金，有針對性地從局部進行信息化建設，逐步改變企業管理思維與模式，逐步培養自身的信息化開發與維護人員，并最終實施ERP系統，是一種有效的探索途徑。白銀有色集團公司物資采購管理信息系統正是基于以上思路，針對企業物資采購過程與相關信息進行管理，幫助企業實現物資的集中采購與分散采購協調統一，加強采購信息流通與監管，實現物資從請購采購入庫出庫全流程的數字化、網絡化管理。
二、系統總結構
物資采購管理信息系統由系統維護，采購人員管理，物資采購管理流程，供應商信息管理，數據分析，領導查詢六部分組成，物資采購管理流程由采購需求計劃流程、合同管理流程、入庫流程、出庫流程等四部分組成。圖2-1是物資采購系統總流程。
三、系統功能
（一）采購需求計劃流程
采購需求計劃流程用于各部門填寫采購需求計劃，經過分管部門審核、領導審批后，交各部門辦理采購業務，該模塊能夠讓用戶從產品信息庫中選擇相應的產品，并根據需求自動計算推薦的采購量。圖3-1為其流程。
采購需求計劃流程主要包括：
采購需求計劃單：各部門制定采購需求計劃，并從庫存中獲得產品信息和該產品的庫存數量，作為分管采購計劃部門審核和領導決策的參考，并轉交各部門根據供應商資料制作標書，進行發標、評標、議標、定標等處理；
采購需求計劃查詢：可以隨時查閱各部門的采購需求計劃及申請單；
采購需求數據維護：管理員可以修改、刪除和增加采購需求計劃數據。
（二）合同管理流程
采購員辦理采購過程中，需要填寫合同審批單，并附加采購合同文檔附件，交相關部門審核、會簽、領導審批后，所有合同數據及合同文本存檔；合同流程中，可以記錄供應商信息，以便對供應商信息進行管理和分析；合同審批流程中，還可以對比價單、招議標等步驟的相關數據進行處理和記錄。系統維護供應商信息庫及產品信息庫，形成采購計劃評判標準，以便于分管部門領導在合同審核、審批時能夠比較公正、準確地做出決策。
圖3-2為其流程圖。
合同審批流程主要包括：
合同審批單：采購員根據各部門制定采購需求計劃填寫合同審批單，并附加合同文檔，提交分管部門和領導決策審批，并轉交財務部門進行采購財務辦理；
合同分權限查尋：可以根據權限，隨時查閱各部門的采購合同及執行情況；
合同數據維護：管理員可以修改、刪除、增加和整理合同文檔；
供應商查尋：系統對供應商信息進行保存，可以查閱相關的信息。
（三）入庫流程
采購結束后，由采購員根據采購數量和價格填寫入庫單，或者直接從采購需求計劃中導入采購數據，經審批后交庫管員辦理入庫，庫管員只需審核通過后，入庫單自動更新庫存數據；可以對實際采購數據和入庫數據進行查詢，管理員可以進行維護入庫單數據；可以查詢當前庫存，庫管員可以維護庫存數據。
圖3-3為其流程圖。
（四）出庫流程
入庫結束后，由庫管員根據采購需求計劃填寫出庫（領料）單，由領料員簽收并交部門主管審核，領料流程結束后，出庫單自動更新庫存數據；每次領料后都可以根據相關經驗知識對庫類數據進行查詢，并做出庫存安全報警；可以對出庫數據進行查詢，管理員可以進行維護出庫數據；可以查詢當前庫存，庫管員可以維護庫存數據。
圖3-4為出庫流程。
四、系統運行環境
（一）系統運行網絡環境
白銀有色集團公司分布在不同地理位置的各職能部門即供銷公司、物料公司、裝備工程部、檢測中心和信息中心（公司總部）構建各自的LAN，并通過路由器接入企業內部網；距離公司總部較近的廠礦LAN以路由器接入企業內部網，對于郊外遠離公司總部的遠郊廠礦通過電信寬帶與企業內部網連接。對于出差在外的移動用戶，可通過筆記本或移動PC撥號接入Internet訪問系統。
（二）開發運行平臺
1.網絡平臺：Windows 2003 Server；客戶端為windows 2003或XP。
2.數據庫平臺：ORACLE9i。
3.軟件開發工具語言：主要是Delphi。
4.硬件平臺：小型機或微機，內存512M或以上；服務器內存1G或以上。
5.開發模式：以帶應用服務器的C/S模式為主，以B/S模式提供安裝及升級等服務。
五、技術特點與特色
該物資采購管理信息系統主要采取傳統的管理信息系統的開發方法與技術，但也有一些自己的技術特點與特色，歸納起來主要表現在如下幾個方面：
1.基于應用服務器的C/S模式，很好地綜合了C/S和B/S兩種模式的特點，總體上采用C/S模式，工作站直接與應用服務器通信，以B/S模式提供安裝及自動升級，不需要安裝和配置數據庫組件；能夠支持Internet，具有一定分布性；在Internet網使用時，數據庫服務器可以被保護，具有較好的安全性。
2.按照請購計劃制訂、請購審批、采購計劃制訂、采購審批、采購處理、入庫、出庫等實際使用流程設計開發系統，操作方便，重復輸入少，很多數據輸入處理，只需輸幾個數字或點擊幾下鼠標就可以完成，大大減少了操作人員的工作量，也降低了誤操作的可能性。
3.采用了一些可視化組件，如樹型控件、二維表格等。如對物質基本信息的管理采用了四級編碼方案，并使用樹型控件加以實現，操作人員可以很方便地在幾萬種物資中找到要選取的物資及其相關信息。廣泛使用的二維表格，既能把握整體信息，又具有很好的單項操作性。
4.開發了一些輔助工具，包括物資基本信息、庫存信息等初始化數據導入工具和報表制作工具等。前者可以充分利用公司現有的信息資源，減少初始化工作量；報表制作工具既簡化了報表制作過程，也有利用于使用部門自己定制需要的報表。
5.開發了文件配置與管理服務器。該服務器可以利用網絡遠程自動更新客戶端軟件，避免了傳統C/S模式軟件的不足，減輕了客戶端系統維護的難度。
六、結語
白銀有色集團公司物資采購信息管理系統在試運一年來給白銀有色集團公司的物流采購工作帶來了明顯的改善和收益，使采購管理更加科學，同時減少管理層次，使機構更加扁平化，有利于高層管理者對采購部門人員的工作質量、工作能力及工作效率的了解，人力資源也得到了最大程度的開發。此外，物資采購系統的應用，增大了采購過程的透明度，有利于跨分公司工作的連續性、一致性，大大提高了工作效率和采購效率。通過該系統的應用使采購資源共享、集中采購、采購業務成本減少、采購業務周期縮短成為可能，節省了大量采購資金，最終達到了降低產品成本的目的。
參考文獻：
[1]賽奎春.Delphi開發經驗技巧寶典[M].人民郵電出版社,2007,11
[2]賽奎春.Delphi組件參考大全[M].人民郵電出版社,2006,11
關鍵詞：公立醫院；精細化；合同管理模式；成效
根據2014年1月1日起實施的財政部《行政事業單位內部控制規范（試行）》規定，內控體系的目標是：“合理保證單位經濟活動合法合規、資產安全和使用有效、財務信息真實完整，有效防范舞弊和預防腐敗，提高公共服務的效率和效果。”公立醫院合同管理作為內控體系的重要內容，其目標與內控體系的整體目標是一致的，將合同管理作為重要抓手，完善醫院內部控制體系，驅動管理體制變革，建立規范化管理格局，使醫院具備強大的生命力[1]。
一、公立醫院傳統合同管理存在的問題
1.缺乏歸口管理。公立醫院各部門根據需要組織采購和簽訂合同，沒有歸口管理部門會導致合同分布零散、編號不統一、登記不全面、無專人負責等混亂現象，使合同管理工作缺乏統一的指導，醫院不能及時發現其中的風險和問題，一旦出現糾紛容易陷入被動。2.采購行為不規范。公立醫院采購方式有公開招標、邀請招標、談判采購、詢價等，要根據采購的種類、金額、資金屬性等因素確定。有些部門未經嚴格的采購程序便確認了合作方，甚至當合作事項正在進行或已完成后才開始著手合同事宜，嚴重違反了相關采購規定，而且由于缺乏合同條款的約束，部門對合作事項的把控力度不強，難以全面實現工作目標、維護醫院利益。3.財務預算、付款等功能難以實現。預算管理是醫院財務管理的重要手段，付款功能是財務執行出納和監督職能的關鍵環節，醫院財務部門如未充分參與合同管理工作，會導致全面預算管理落實乏力、經營情況難以監控、資金使用缺乏計劃。4.院內審核流程長。雖然多數醫院有內部合同審核流程，但涉及的管理部門較多，從采購到最終簽訂合同，經辦人員需要將合同資料分別送達多個管理部門審核簽字，大量的時間消耗在審核環節。5.無制式合同。在沒有符合醫院特點的制式合同文本可供參考的情況下，科室在采購和合同談判過程中容易被對方單位的思路影響，甚至直接使用對方單位的合同模板，導致合同條款不能有效維護醫院權益。6.缺乏法律專業支持。醫院合同種類多樣，要在國家法律法規和政府政策規定的框架下簽訂執行，需要專業性強、知識面廣的法務人員對合同條款進行全面把關、及時解決相關糾紛。
二、公立醫院精細化合同管理模式的建立
1.組織結構。（1）三級管理、內外聯動。一是完善法人治理結構，理事會負責決策醫院重大事項，醫院領導分管各職能管理部門，醫院管理研究室為合同的歸口管理部門。二是聘請知名醫療行業律師事務所高管作為理事會外部理事，參與醫院的重大管理決策。合同歸口管理部門聘請律師團隊擔任常年法律顧問，從事具體的法務工作。這樣，醫院內部明確了職責，外部可以獲得多層次、團隊式的法律服務，從源頭上規避了法律風險，可以及時評估風險并制定應對預案，使防控和解決風險成為醫院的常規工作。（2）各部門分工明確、專崗專責。在醫院領導總負責下，形成了醫院管理研究室為合同管理中心，紀檢、審計處和財務處為監督機構，其他職能管理部門負責各自職責范圍內合同事項的權責架構。醫院管理研究室設合同管理專員，對接各部門和律師；合同主管部門及會審部門設合同經辦人或審核專員，實行“經辦人—主任”二級審核制。這樣，將責任落實到專部專崗，有利于各部門有效配合、相互牽制，提高相關人員工作責任心。2.制度建設。（1）醫院內部規章制度。根據國家法律和廈門市相關規定，出臺了醫院《采購管理辦法》《經濟合同管理辦法》和相關解釋文件，并適時修訂。《采購管理辦法》詳細規定了采購流程、預算管理、采購方式的選用、標準采購程序、監督檢查等相關事項；《經濟合同管理辦法》明確規定了合同的訂立、履行、變更、補充、解除、法律責任等事項；解釋文件對采購和合同經辦涉及的具體名詞、程序和工作方法等內容進行詳細的解讀和政策提示。（2）常年法律顧問服務協議。通過招標的方式聘請常年法律顧問，雙方簽訂《常年法律顧問服務協議》，約定常年法律顧問對醫院提供合同和規章審改、出具律師意見、參與項目會議和商務談判、糾紛及訴訟處理、出具律師函、員工法律培訓等服務。3.合同審核流程。建立“對外經濟合同審批流程”，將合同發起、會審、流轉、審批、修改報批、簽訂、執行等環節納入流程管理，尤其對風險分值最高的“合同審核”環節進行重點把控[2]。（1）醫院管理研究室作為合同歸口管理部門，負責四個重要節點的審核：采購程序符合規定、會審部門按制度審核、律師按約定審改、合同主管部門按會審意見執行。通過關鍵節點的把控，確保了審批流程滿足醫院的要求，實現合同管理的目標，即提高合同質量、把控醫院風險、促進醫院發展、維護國有資產安全和提高管理水平。（2）財務處、審計處和其他相關職能部門（如有必要）承擔了院內會審合同的重要職責，保證了審核的專業性、合理性，使具體的合同條款符合醫院實際發展需要。（3）將合同審核與簽訂流程合并，縮短流程線路，減少合同簽訂前的不必要環節，提高了管理效率。（4）審計處、紀檢監察辦公室全面監督采購、合同審核和簽訂流程，并根據需要組織專題審計，保障合同管理工作滿足合規性的要求。（5）常年法律顧問從法務和合規角度對合同逐字逐句進行審核，保證其專業性和獨立性，與合同管理工作的周全性、保密性要求密切結合。4.財務全面預算和資金收支管理。（1）全面預算管理是采購和簽訂合同的“總閥”，醫院財務處通過預算的編制、審批、執行、調整、考核、決算等工作控制經濟活動的全程，各部門獲批準的預算內采購項目可以按醫院采購和合同管理辦法執行，預算外項目必須經相應審批流程批準，對符合“三重一大”規定的項目必須經醫院黨政聯席會集體討論決策后方可執行，從而對各項目嚴格把關、監督落實[3]。（2）資金收支管理是監督合同履行的重要手段，醫院各部門在合同履行過程中，依照合同條款和財務審批流程，申報付款申請并獲得領導批準后，將合同、發票、審批報告等憑據送交財務處，財務處按財務制度和合同條款嚴格審核其真實性和合法性后，方可辦理價款結算和賬務處理。5.制式合同庫。醫院合同雖然數量多、專業廣，但總體而言還是可以進行區分。合同歸口管理部門請各專業部門提供各類型合同過去簽訂的版本，組織財務處、審計處、其他管理部門（如有必要）、法律顧問會審，建立制式合同庫。目前已建立制式合同，涉及醫院運營管理及對外合作的各個方面。制式合同充分考慮了涉及的法律法規、雙方的權利義務、各項風險、糾紛解決等內容，主管部門與合作方可以就模板進行協商、談判，撰寫具體合同內容。制式合同為經辦人員提供了充足的談判資源、提高了采購等工作效率，為醫院避免了大量合同風險，保障了醫院的合法權益。6.信息系統OA無紙化審核。充分利用信息化手段，在醫院OA系統中設計開發電子“對外經濟合同審批流程”。各會審部門能同時在線審核，方便快捷，提高了審核速度。簽章系統、密鑰系統、防篡改系統的搭配使用，使合同審核過程可有效追溯，審核痕跡和附件可永久保存、無法篡改。同時，便于建立合同管理大數據庫，對合同管理各節點、時點的行為數據進行大量保存，使精準管理行為分析成為現實，可輔助經營決策[4]。7.存檔管理。合同編號及存檔工作是醫院合同管理的重要環節，便于合同的查找、賬目核對和審查審計。首先，對所有合同實行四級編號，即“院區號—部門號—年號—合同號”，編號一經確立不可隨意變改；合同發起部門在歸口管理部門的監督下，對本部門發起的合同進行編號。其次，存檔工作由各部門各司其責，發起部門負責從采購到合同簽訂、執行的所有文件資料的保管，并且將簽訂合同的紙質版送往院辦、財務處存檔，廉潔協議報紀檢辦公室存檔，電子掃描版上傳至OA流程永久保存。同時，合同審核經手部門要存儲經手環節的相關資料。
三、公立醫院精細化合同管理模式的成效
1.推動醫院內控建設。通過明確組織、健全制度、梳理流程、嚴格財務、實施模板、使用信息系統和存檔管理，建立了以防范風險管控為核心，歸口部門和責任部門為主體，監督監管部門為引導，醫院內部管理為基礎，法律顧問有效服務為支撐，全業務覆蓋、全過程監控的公立醫院合同控制實施體系，夯實了醫院對業務層面的控制，推動了內控體系的完善。2.保障醫院經濟活動的開展。隨著醫療事業的快速發展，以合同管理為重要組成的醫院內控體系和外部法務協助為醫院發展提供了強大的支撐。通過預防、識別、分析各種風險，制定、實施相應的措施，做好事前防控風險和事中管理風險的工作，提高了醫院防范和管控經濟活動風險的能力，保障了醫院日益活躍的對外經濟活動。3.穩健保全國有資產。精細化合同管理模式實施以來，在醫院合同量持續增長的背景下，通過對合作方資質、資信、履約能力、權利義務、違約條款和糾紛解決等方面進行全面的審查和落實，保證了醫院利益、國有資產的安全和完整。
參考文獻：
[1]張瑩，李曉霓.試論如何做好醫院經濟管理管理工作———以某醫院經濟合同審查工作為例[J].中國衛生產業，2016，(10)：29-31.
[2]龍灼華.如何加強和落實醫院經濟合同管理風險評估工作[J].財經界：學術版，2015，(15)：67-68.
基于先進的管理理念、緊貼工作實際，開發一套完整的網上合同管理系統，提供合理的流程和業務約束以及全方位的合同管理功能，實現合同管理的網絡化和數字化，對合同起草、審批、執行、結算、歸檔全生命周期實行信息化管理，規范合同審批、變更和執行等管理流程，為相關部門和各級領導提供對合同執行過程的信息化監督手段，并通過對合同信息資源庫的開發，進一步為相關部門和人員提供方便的合同檢索、查詢及統計分析服務，提供決策支持，提升信息化服務應用水平。
2總體設計
2.1軟件架構設計
表現層主要起展示作用。采用當前比較成熟的MVC框架Struts2.0，利用此框架來實現展示層、控制層、服務層的分離。展示層采用JSP+StrutsTaglib技術，能夠按需求展示數據；控制層采用Action技術，能夠接收用戶的請求，并委派給不同的業務邏輯處理。業務邏輯層采用JavaBean技術，由Spring框架管理并注入上層Action，利用Spring的IoC容器實現組件之間的松耦合。
2.2數據庫設計
數據庫還設計了供方信息、合同歷史信息、機構人員信息等基本表，各表之間通過合理設置外鍵進行相互關聯。
2.3工作流設計
合同審批流程采用了Activiti工作流引擎，遵從Apache許可的工作流和業務流程管理開源平臺，其核心是基于Java的超快速、超穩定的BPMN2.0流程引擎，強調流程服務的可嵌入性和可擴展性，同時更加強調面向業務人員。
2.4安全設計
系統支持按角色授權，保證不同部門、不同角色用戶可操作不同的功能模塊；同時系統提供了完備的數據備份、恢復機制，確保不因系統故障造成數據丟失。
3功能設計
網上合同管理系統分為項目管理、合同管理、統計分析、供方管理和系統管理五個主要的功能模塊。
3.1項目管理
登記項目基本信息，顯示部門所有登記的項目信息，可以按照項目名稱、項目類型、建立部門、驗收時間段查詢條件進行檢索，檢索結果按項目登記時間倒序排列。
3.2合同管理
3.2.1合同模板
上傳、下載、刪除部門使用的合同模板，可按照模板名稱、模板分類進行查詢，檢索結果列表按上傳時間倒序排列。
3.2.2標的管理
查詢并管理部門所有標的信息。可按照標的名稱、建立日期段、標的分類、項目名稱查詢條件進行檢索，檢索結果按標的建立時間倒序排列。
3.2.3合同審批
處理合同申請審批、合同補充審批、合同終止審批等流程的待辦事項，查看已處理事項的詳細信息。可以按照任務狀態（待辦、處理過、已創建、已辦結）、合同名稱進行檢索，檢索結果按處理時間倒序排列。合同申請、補充、終止流程類似，特別是緊貼行政機關采購工作實際，設計了會審和會簽兩個環節，由采購小組成員和采購相關部門進行合同確認，最后由領導審核。
3.2.4合同維護
登錄用戶可對部門內建立沒有處于流程中且合同狀態是執行中的合同進行資金、發票、進度、合同補充、終止申請、結束等管理操作，而對于合同狀態是未執行的合同只能進行編輯、刪除操作。
3.2.5付款管理
登錄用戶對部門內合同狀態是執行中的合同付款信息進行查詢和管理的功能。可以按照付款是否完成、付款是否逾期、付款方式、合同名稱等查詢條件進行檢索，付款信息中的實際付款時間、付款狀態、備注列可編輯。
3.2.6合同檢索
實現對登錄用戶所在部門創建的合同按照關鍵字、簽訂年份、合同金額范圍、執行部門、項目名稱、合同有效期時間段、合同狀態、供方名稱、付款時間段等查詢條件進行檢索，檢索結果按合同創建時間倒序排列，并且可查看合同詳細信息。
3.2.7發票管理
登錄用戶可對部門內合同狀態是執行中的合同發票信息進行添加、刪除操作，并且可以根據合同名稱進行查詢。
3.3統計分析
除了按年份統計合同數量，系統還支持按供應商、標的分類、經費來源、采購方式等進行分類統計，能夠生成并導出Excel文件，并能自動生成相應的柱狀圖和餅狀圖，對比結果一目了然，為決策支持提供依據。
3.4供方管理
登記供方基本信息和供方聯系人信息（可維護多個），顯示部門登記的所有供方信息，可以按照供方名稱、建立部門查詢條件進行檢索，可選擇某條記錄查看供方的詳細信息，詳細信息中要關聯顯示與此供方簽訂的所有合同。
3.5系統管理
實現對機構、人員、角色的增刪改，查看系統日志，對結算方式、采購方式、標的分類、項目類型、經費來源等數據代碼進行管理，對系統數據進行備份。
4應用分析
4.1快速查詢
通過網上合同管理系統，主管領導和相關部門、人員可以實時查看已經錄入的合同信息，不需要再到文檔管理部門翻閱紙質合同，特別是通過關鍵字進行模糊檢索，可以準備定位到所需查詢的合同信息。
4.2緊貼實際
網上合同管理系統設計時充分考慮了行政預算、工程項目等實際工作的需要，可以隨時查看項目簽訂的合同，預算結余等信息。
4.3實時統計
網上合同管理系統的統計分析功能中的基礎實時從數據庫中提取，用戶可以隨時統計合同簽訂情況，并對數據進行對比分析，為下一步工作決策提供實時的數據支持。
4.4進度提醒
網上合同管理系統對合同管理人員提供的最大便捷就是進度提醒。實際工作中，經常會出現忘記付款時間、發票是否收到等情況，需要不停翻閱合同有關資料。
4.5規范流程
網上合同管理系統提供了流程審批的環節，特有的會審和會簽環節，解決了實際工作中需要合同文本紙質流轉的過程，相關人員和部門可以同時審閱，縮短了流轉時間。
5結論
集團管控是指大型企業的總部或者管理高層，對下屬企業或部門實施的管理控制及資源的協調分配等。
集團總部通常具有兩個職能―
司令部：圍繞集團戰略目標，總部還肩負培育和鞏固競爭優勢，為新業務創造新能力的職能，控制各項戰略資源，敦促下屬單位執行總部決策。必要時，總部還需要親自推動關鍵項目；對下屬單位的執行情況和單位負責人的盡職情況進行績效考評；
服務部：這要求總部利用協同效應整合下屬單位的價值鏈，搭建統一的人力資源平臺。在信息整合方面充分挖掘信息資源的內在潛力，分享可供借鑒的管理方法、經驗和案例；通過品牌組合管理來提升整體的品牌資產、創建品牌優勢；
對于大型集團型企業而言，無論是管控的職能還是服務的職能，都需要信息化進行支撐。職能管控信息化建設應該按照GRC（管控、風險、監督）的方法論進行構建。以外部監管要求為參照，以戰略為目標，以績效為導向，以流程為基礎，風險驅動、合規遵從。
下面通過兩個案例，我們來分析結合GRC體系思路的職能管控的信息化之路。
案例一：多元化經營的集團型企業在戰略管控和運營管控上的舉措
該集團型企業采用多元化經營，涉足多個行業領域，已建立起雄厚的產業基礎，產業地位和發展能力提升很快。集團核心業務涉足十幾個多元化業務，并在幾個行業中成為行業的領先者。該企業的集團化管控，主要是依托于全集團統一的綜合管控平臺，從上到下進行貫通，實現了如下目標―
固化企業制度流程，搭建流程體系
實現流程的一體化、標準化，落實業務規范管控
搭建知識分享體系，推動知識分享
宣貫流程管理理念，構建流程管理文化
雖然整體的目標是一致的，但是集團總部，各利潤中心/業務中心有著不同管控需求：
集團總部對下屬利潤中心/業務中心采取戰略管控，所以在職能管控上更多地體現為指令的上傳下達，包含公文管理、三重一大管理以及核心的管控流程。有的管控要求僅僅落實到利潤中心/業務中心，有的管控要求需要落實到業務單元，實現“橫到邊，縱到底”。
各利潤中心/業務中心對下屬業務單元采用的是運營管控，除了行政指令的互通，還需要與利潤中心/業務中心業務特色相關的流程的管控，例如地產業務板塊，其運營管控流程包括采購請款流程，合同評審流程、資金調度流程等。
通過綜合管理平臺的搭建，在GRC體系架構下實現了如下成果：
戰略支撐：通過信息系統形成對集團化管控的洞察能力，實現了戰略到執行的關聯，通過流程管控落地；
業務合規：通過信息化手段形成完整的行業化管理和業務規范模板，并在流程體系中固化，規則清晰；
風險管理：信息化支持精益管理水平的不斷提升，形成風險管理的集團化視圖，有效控制風險；
績效清晰：通過信息化手段貫徹管控體系，業務和管理數據真實、透明；用數據作分析、做決策，無論是過程績效還是結果績效都可觀、可控；
流程中心：通過建立上下貫穿，橫向協同的流程體系信息化落地，真正能將企業的職能管控訴求落到實處；
案例總結：
該企業的集團總部采取的戰略管控，聚焦在相關行政指令的上傳下達上，流程管控信息化的建設的范圍不宜擴大，其重點是需要統一標準、統一模板，控制到位，對于重要的管控點，需要貫穿到底；
對于下屬利潤中心/業務中心，具有板塊和行業屬性，管控粒度需要進一步細化，不僅僅是辦公職能的管控，還會涉及到項目、投資、采購、銷售等運營層面的職能管控，信息化建設范圍將覆蓋更多的管理職能，同時需要對照企業的戰略、制度、風險以及內控要求。
案例二：單一產業的集團型企業在運營管控上的舉措
該企業是單一產業的集團化企業，是對主營產品的采購、運輸、儲存、檢測、銷售、等為一體供應商。發展目標是：發揮核心業務企業的網絡、技術和服務優勢，不斷鞏固、擴大市場份額，繼續做優做強核心業務，不斷提高集團公司資本運營和抗御風險的能力。
該企業面臨的問題是：由于是單一產業，所以每一個職能部門基本都有垂直管控的需求，而且由于下屬單位業務類似，所以不存在太多的個性化。
1、面向財務管理職能的全集團資金費用垂直管控
首先以財務管控舉例，集團總部的財務管控需要解決的問題是：資金支付的端到端管控。通過集成全面預算管理、資金管理、ERP以及信息平臺等應用系統，實現資金支付申請、資金支付審批、費用預算控制、資金支付和財務處理的集團資金支付管理全過程電子化，完成集團資金支付業務流程閉環管理。
第一步：業務梳理。橫向梳理相關職能，縱向梳理各層級單位。包含如下內容：
集團審批流程和權限節點分析與規劃；
集團支付明細項目分析與規劃；
各類支付審批表單分析與初步設計；
費用預算控制策略與預算系統集成分析；
費用預算控制策略與ERP系統集成分析；
財務記賬與ERP（財務模塊）集成分析；
支付系統與資金系統集成分析；
稅金支付、發票校驗與稅務系統集成分析。
第二步：總體設計和實施。集團從上到下統一思想：全面實現端到端的管控，資金支付從創建到支付整個鏈條在集團上下都是統一的，不存在其它的系統入口，更不存在線下單據。
2、面向法務管理職能的全集團合同法務垂直管控
在合同簽訂前，交易對家信息統一梳理和管理，對交易記錄和履約評價、黑名單/灰名單、糾紛爭議提醒、關聯方等進行數據管理和提醒。建立合同范本的上報、維護、使用的管理閉環。對于合同的分類，從集團總部到下屬單位進行統一的搜集和梳理，形成了17個一級類別，73個二級類別，170個三級類別，并將一致屬性和差異屬性進行標注和管理。
在合同簽訂中，對公司的合同審批流程進行了規范化管理，包括公司內部審批、上報上級單位審批以及上報上級單位審核。并對打印、簽字、用印、簽署進行關鍵控制點的管控。
整個全生命周期過程中，對全集團的合同風險管控體現在如下幾個方面：
1）交易對家的風險控制：
黑名單：禁止與之簽約；例外情況下簽約，需經嚴格的審批；.被確認為黑名單后，管理范圍外的其他單位查詢和使用時可收到黑名單的提示。
灰名單：；合同管理過程進行風險提示
發生糾紛爭議的對家：合同管理過程進行風險提示；
2）前置事項的風險控制：合同訂立前置的事項審批控制
3）合同履行的風險控制
計劃到期提前提醒
超期提醒
人工提醒：履行異常的合同，有管理權限的部門可做相應的風險提醒
案例總結：
集團型企業的每一個職能管控都可以建立獨立的管控體系，按照GRC的體系架構進行搭建：在企業的核心戰略指導下，以流程為核心，控制資金、法律等風險，滿足企業的內控要求，并將全面預算管理、合同法務管理等績效指標清晰展示。
對于大型集團型企業，無論是多元化還是單一產業，根據不同的管控模式，都可以通過信息化的手段作為”抓手“，實現方式有兩種：
工程項目實施代建制就是指,是由項目出資人委托有相應資質的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設計、監理、施工等全過程進行管理,并按照建設項目工期和設計要求完成建設任務,直至項目竣工驗收后交付使用人的項目建設管理模式。其特點是由過去工程自管型的小生產管理方式向項目專業化轉變,項目的工程技術及管理手段也趨于現代化。工程項目代建制度是國際上通常采用的一種工程項目管理模式。2004年,國務院頒布的《關于投資體制改革的決定》中提出,對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”,即通過招標等方式,選擇專業化的工程管理單位負責建設實施,嚴格控制項目投資、質量和工期,竣工驗收后移交使用單位,這樣代建制才在我國逐步推行。
從代建制這幾年推行的實際效果來看,政府推行代建制的主要目的是為了有效解決投資項目“建設、管理、使用”三位一體的弊端,解決長期困擾管理層的超規模、超標準、超概算現象,真正從源頭上防治和減少腐敗滋生,從制度上保證政府資金的安全性和有效性。為此,代建項目的財務管理作為代建項目投資控制的重要環節,必須發揮應有的作用,才能保證代建項目控制投資功能的實現。
二、政府投資代建制項目財務管理所涉及的主要內容及其作用
1.會計核算管理
項目的會計核算管理是項目財務管理的一項重要內容,主要任務是以項目實際發生的財政支付為依據,通過歸集項目財政資金在審批支付過程中的審批依據、發票、單據等原始憑證,編制項目的基建會計報表,實現準確核算項目建設成本、費用等要素,如實反映和監督財政預算資金的使用情況及結果。
2.工程款項的劃撥
由于政府投資的代建項目涉及的審批部門較多,包括監理單位、代建單位、委托單位(將來項目使用的單位)、政府的代建管理單位、財政部門等多個審批部門,因此,設計好項目的請款審批流程,使涉及付款的審批及流程暢順、依據充分,并根據不同的項目特點進行調整,使項目工程款項的支付審批流程能滿足工程進度的要求。
3.對合同支付的控制
財務審核作為代建項目付款流程控制審核的重要一環,在支付材料的審核上主要要把握。
(1)對于工程服務類的合同,付款條件是否達到,包括合同要求提交的服務工作成果、服務工作進度等;履約保函或保證金是否已按合同要求提交;是否提供了與請款金額相同的合法發票;收款人、收款賬號等要素是否與服務合同約定的一致等。
(2)對于工程施工、機電安裝類的合同,主要審核請款金額是否與監理單位審核認可的工作量一致;工程節點是否按工期的要求達到,該扣回的預付款或保質金是否已在請款中抵扣;履約保函或保證金是否已按合同要求提交;是否提供了與請款金額相同的合法發票;收款人、收款賬號等要素是否與合同約定的一致等。
4.對設計變更、合同變更的管理
在大型的基建項目中,設計變更和合同變更在項目實施的過程中是較為普遍的現象,而對這類變更的控制,除了技術部門要對其變更的原因與功能變化的必要性作審核之外,作為項目財務管理的職能,要從兩個方面進行把握。轉(1)單項工程的變更或累計發生的變更是否達到或超過單項工程合同金額的10%,對于超過單項合同10%的變更,需要謹慎處理。因為按照財政支付的相關規定,單項工程合同變更超過10%的,需要經過財政評審后確認具體金額后才能撥付,因此,即使技術部門確認了該類變更,在財政資金支付上也不能立即支付,需協調相關單位組織送審材料,先對單項工程進行財政評審,避免出現不能支付而在工程進度上產生矛盾;
(2)項目累計的工程合同變更如果接近工程概算的金額,則要提醒工程造價部門,對整個項目的總體投資要重新進行調整,避免因個別單項工程的設計變更或合同變更造成總投資的超支。根據相關代建法規的規定,如果代建項目超投資,在沒得到發改委確認的前提下,項目代建單位要對超支的金額負擔賠償責任。
5.對保函、保證金的管理
根據《關于印發廣東省政府投資省屬非經營性項目代建管理辦法(試行)的通知》(粵府[2006]12號文)的精神,代建單位在簽訂合同前,需要向省代建項目管理部門提供銀行出具的不低于工程估算總投資10%的銀行履約保函。這就表明,代建單位要承擔很大的履約風險,而為防范這種履約風險,對作為項目的代建單位風險的防范和化解,項目的財務管理需把項目保函和保證金納入到規范管理的范圍。管理的內容主要包括確定需要提交保函和保證金的合同、保函的規范格式、保函的有效性和時效性、保函和保證金的具體管理流程、建立臺賬并定期清理等工作。
6.對工程竣工財務決算的管理
代建項目的工程竣工財務決算是項目工程決算中的一項重要內容,是正確核定代建項目固定資產價值,反映竣工項目建設成果的文件,是辦理代建項目資產移交的依據。對這方面的財務管理主要包括編制財務決算的時效性、準確性和完整性,根據財政部《基本建設財務管理規定》的要求,建設單位應在項目竣工后3個月內,組織專門人員,及時完成竣工財務決算的編制工作,并做到數字準確,內容完整。
三、對通過有效的財務管理實現代建制項目投資控制目標的一些經驗
第一,代建項目的基建設賬是根據《基本建設單位會計制度》的規定設置和使用會計科目,不得自行編造、更改會計科目,但可根據會計制度規定和業務管理的實際需要設置明細科目。以“待攤投資”科目為例,二級科目在制度上已經相應作了較明細的設定,但在實際工作中仍未能滿足投資控制的需求,因此,在設置二級科目上,從投資控制的角度出發,最好是以項目概算和簽訂的合同為起點,以概算和簽訂的合同為依據進行設定。
通過合理地設置明細科目,一方面可配合其他工程與預算部門,在項目實施的前期提前將相關投資控制指標進行層層分解,將總投資控制在概算以內;另一方面在項目實施過程中可方便明晰地根據進度與項目的概算進行對比,以確定項目的實際用款進度有否超概或接近超概,實現項目投資的動態控制。
第二,對設計變更與合同變更要給予高度關注,防止工程單位通過變更加大工作量,也防止引起工程支付糾紛。
可根據變更金額設置設計變更與合同變更的三級審批制度,即變更不超過簽訂合同金額1%的變更申請由項目現場項目經理審批;超過1%不足3%的變更由代建單位審批;超過金額3%的變更由政府代建管理部門、委托單位和代建單位共同審批確認,以確保設計變更和合同變更不構成對項目概算的影響。
第三,對項目前期費用及建設單位管理費的使用要制訂資金使用計劃。項目的前期費用及建設單位管理費是建設單位為推進項目前期工作而發生的專項費用,由于該筆資金一般由財政先行劃撥給代建單位,以便于其在項目前期開展工作。作為代建單位應就該項費用制訂好資金使用計劃,一方面可以防止該項費用被挪用或擠占,另一方面可以根據計劃用款,確保該項費用不會發生超支。新晨
第四,與財政部門、委托單位的定期核對相關資金臺賬非常重要。由于項目進度支付審批的時間較長,財政資金撥付后,相關的銀行單據根據國庫支付的有關規定,還要轉給委托單位后,委托單位再送回代建單位,整個流程由支付的提出到相關票據憑證的最終歸集,需要近兩個月的時間,而如果在流程中發生退票、資料退回、批準撥付的金額少于申請金額等情況時,財務管理的工作到位會相應滯后。因此,每月初抓緊與財政部門與委托部門的賬目核對非常關鍵,可以及時發現在支付流程和財政資金撥付流程中的問題,及時處理。
第五,對項目的財政資金的落實與項目用款進度的時間要給予高度關注。政府投資項目由于牽涉到財政資金,年度的財政投資均要經過省、市的人大會議確定后才能劃撥,而通常這段時間為每年的2—4月份,如果在資金的安排與項目支付進度的配比不處理好,會涉及到項目正常的進度款無法按合同或工程實際進度的需求落實,輕則拖延進度、需施工單位或其他參建單位墊付資金,嚴重的甚至會導致工人上訪、影響社會穩定等問題。因此,對項目進度款支付的計劃要考慮到這類資金來源落實的問題,避免對工程進度產生不必要的影響。
一、實習目的
熟悉現實企業中人力資源管理的運作體系和管理流程，把所學理論知識應用于實際，鍛煉社會實踐能力，并在工作中學習新知識，對所學的知識進行總結提升，以指導未來的學習重點和發展方向。
二、實習時間
2010-7-13——2010-8-25
三、實習單位
s服飾（**）有限公司人力資源部（以下簡稱s公司）
四、實習內容
（一）日常人動的手續辦理
日常人動主要有員工新進入職、離職、崗位調動和適用轉正，這些工作都是人力資源部最基礎的人事管理，這也是在s公司實習期間每天必做的工作。根據所在崗位的職責要求和工作流程，可以總結為以下主要內容：
1．入職
（1）核實入職者的身份，檢查其是否帶有身份證、兩張一寸彩色免冠照片及其他相關的學歷或資格證書，身份證或者照片沒帶的則不予辦理入職手續。
（2）收取入職者的身份證、畢業證書、學位證書及其他相關資格證書的復印件，沒有復印件的提供復印，同時向入職者提供試用版的《新員工入職指引》并簡單介紹操作流程。
（3）提供《錄用審批表》給入職者，讓其拿到所入部門請部門領導審批。
（4）經部門經理審批后，收回《錄用審批表》，檢查填寫是否規范、完整。
（5）指導入職者簽訂《勞動合同》，需要簽訂保密協議的崗位同時要簽訂公司的《保密協議》，辦理廠牌、工作證。
（6）簽訂完成后，再次檢查入職者材料（應聘登記表、錄用審批表、合同/保密協議、照片、身份證復印件、學歷/資格證書復印件、內部人才推薦表）是否齊備。
（7）將新入職者材料交予招聘主管和經理審批，有疑問的地方及時與相關部門溝通確認。
（8）經審批通過的及時錄入本月人事報表新進員工名單中并在員工花名冊中添加此人且以紅色做標記表示本月新近，然后在k3系統中將新入職者的基本信息和合同信息錄入，完畢后將入職者的所有資料歸檔。
2．離職
（1）提出離職申請的員工，至人力資源部領取《辭職申請書》。
（2）經部門領導審批、簽字同意后，收回《辭職申請書》并提供《離職交接表》與離職員工，簡單交代其去各部門辦理工作交接。
（3）待離職員工辦理完畢上交《離職交接表》時，檢查各項交接工作是否交接完畢，相關的各部門是否已簽字確認，確認辦理完全后，收回其廠牌、工作證，簽字確認。
（4）將離職人員資料交給經理審批，審批完成后錄入本月人事報表離職員工名單中，并在員工花名冊中將其刪除，同時在k3系統中刪除該離職人員信息，完成后將離職員工資料歸檔。
3．轉正
