時間：2023-05-30 10:17:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式新生代，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
今天，數不清的商業模式創新正在涌現。采用全新商業模式的新興產業正在成為傳統產業的掘墓人。你能想象出從現在開始，2年、5年甚至10年之后你公司的商業模式將會是什么樣子的嗎？你會在主導者行列嗎？你會從容面對那些揮舞著嶄新、令人敬畏的商業模式的競爭者嗎？
關鍵詞：商業模式
《商業模式新生代》應該說是這兩年出版的一本“奇書”——簡單易懂的商業模式畫布、可視化的風格、來自45個國家共470名實踐家組成的研究社區，這不僅僅是討論“商業模式”設計的書籍，而其本身就是商業模式的創新，將商業模式創新這看似艱深復雜的工作變得簡單易懂。
商業模式畫布隨著《商業模式新生代》的出版而逐步為中國的廣大讀者所熟悉，而除了把商業模式畫布應用于組織的商業模式描述、轉變、創新外，商業模式畫布更多地呈現出一種系統化的思維方式。
近日，《商業模式新生代》的合著者伊夫·皮尼厄來京在接受專訪時強調，對于商業模式而言，設計之后更為重要的工作是測試。在談到為什么之后又出版《商業模式新生代（個人篇）》的一個理由時，答案非常有意思，就是為了測試《商業模式新生代》這種運作模式是否可成功復制。
在談到在如今經濟不景氣下的大環境下企業如何調整商業模式畫布來獲得生機時，伊夫·皮尼厄坦言：如果他知道答案，他早就成富翁了。他進一步解釋，商業模式分設計（design）和運營（execution）兩部分，大約各占10%和90%的權重，而商業模式畫布不涉及后者。
商業模式：重要的是測試
《新智囊》：在設計商業模式的時候，有哪些關鍵的環節？
伊夫·皮尼厄：在設計商業模式的時候，會涉及三個方面的內容。一個就是到底什么是一個新的商業模式？還有一個就是在創建這個商業模式的時候，運用一些什么樣的設計技巧，來產生一個真正的新的商業模式，而不只是簡單地重復已有的那些模式。第三個就是如何在實行這個商業模式之前，先做一個測試，看看它是否可行。
《新智囊》：測試環節如何進行？
伊夫·皮尼厄：你要去設計不同的假設，然后一個一個地去測試這些假設，你需要親自出去尋找客戶，并且問他們的意見，在他們給出意見以后，你就要把這個意見用到你的這個模式上去進行調整，最后尋找到一種合適的。有兩種就是來測試的辦法，以出書為例，一種就是你出去僅僅是問這個客戶，我明年如果出一本書，你愿不愿意買呢？他可能會說愿意，但是第二年他可能根本沒有去買。那么第二種辦法就是，你問他愿不愿意去買，當他愿意去買的時候，跟他收一千塊錢，如果他交了錢，說明這本書是真的有市場。
《新智囊》：對于創業者而言，光是讀好這本書就能設計商業模式嗎？
伊夫·皮尼厄：我們已經舉辦了很多工作坊（workshop），書上的這些內容可能我們用一小時就可以解釋完了，是非常簡單的，但是在你真的設計出一個新的商業模式之前，肯定是要給它詳細的定義。就比如說蘋果公司，如果現在讓你定義它的商業模式，可能你也不是很輕易的就能做出來，在定義一個商業模式的時候，你需要來分析它的各種細節，還有各個版塊之間的關系。
通過商業模式畫布共同研討
《新智囊》：商業模式畫布給了大家一個共同探討的平臺，這個想法的初衷是什么？
伊夫·皮尼厄：在十年之前問同樣問題，商業模式到底是什么？腦海中可能有這樣的問題，五個人可能有五個不同的答案，我們共同創建一個商業模式，但是如果你說的語言不一樣就很難做，所以人們就想開創出一種工具，有共同的語言，能夠避免所謂巴比塔的困境。如果想設計這個商業模式，至少有共同的概念、共同的想法才能在一起工作。
《新智囊》：《商業模式新生代》一書最吸引人的是其本身“共同創作”這個過程，但這種方式的實現是有一定難度的，有很多的問題和挑戰。比如內容作者怎么跟那些設計師合作，又如何與470名協作者合作？這其中的關鍵點和挑戰是什么？
伊夫·皮尼厄：并沒有那么復雜，真正的實際作者只有兩個人，其他的470個人只是提供他們的意見、評論，然后由作者來決定哪些評論要、哪些評論不要。但是，這些評論者只要他們參加評論了，他們的名字就都被列到書中。
《新智囊》：這些協作者的具體回報是什么？他們分享相關的利益嗎？
伊夫·皮尼厄：他們得到的好處只是把名字放在里面，他們并不參與分錢，但他們可以去教這本書，比如開課，或者是用這里面的方法去開他們自己的商業活動。
商業模式如何確保“贏”？
《新智囊》：對于很多企業來說，商業模式不僅要設計出來，還要保證“贏”，這個如何實現？
伊夫·皮尼厄：這個模式只是限定在創意階段，然后設計這個模式，但是后面執行階段就不管了。這個模式覆蓋的創意這個部分是非常重要的，即使它在整個的過程中可能只占10%的比重，但也是非常重要的。后面那90%的實行部分，即使去找國際知名咨詢公司可能也是非常難的。
《新智囊》：商業模式畫布實際上是把創新工具化、模式化了，這種方式適用性怎樣？反饋如何？
伊夫·皮尼厄：我的學術研究背景是信息管理系統，平時在設計軟件或者是信息系統的時候，會經常運用到可視化的工具或者是一些原型的建立方法。恰好在上世紀90年代，一些年輕的創業者去找到我，但解釋他們自己的商業模式的時候，會非常地困難，因為他們沒有這么一個界定的模型，他們會非常費力地去解釋腦子里的想法，但解釋不清，于是我就問他們一些問題，到底誰是你的目標客戶，你們的核心資源到底是什么？等等，然后去讓他們把這個想法形成一個清晰的表述，而后告訴那些風險投資者，最后就形成了這九個模塊組成的商業模式畫布。然后又發現這個方法不僅可以幫助這些年輕的創業者，也適用于成熟企業的管理者。
新年新氣象。
讀者朋友們一定已經發現，2007年的第一期《互聯網周刊》發生了全新的變化（確切地說，上一期我們的雜志就已經變了，在2006年的最后一期，我們做了一期試刊）：雜志的開本變小了，雜志的紙張換了，雜志的圖片、版式變得更加精美了，欄目調整了，印刷質量提高了，騎馬釘改成了膠釘……
所有這些變化都圍繞著一個目的展開：不斷提升雜志的品質，從內容到版式、包裝。而最最重要的變化是，雜志的出版周期從周刊調整為半月刊。
我們深信，在一個信息無處不在的互聯網時代，雜志的生存空間，就在于其深度與品質。《互聯網周刊》通過對出版周期的調整，將能夠讓我們有更從容的時間來打造更加精美的產品。而一本雜志的版式、包裝的精美與否，對一個讀者來說，其重要性也絕不亞于內容。很高興，在我們上一期試刊推出后，短短幾天內，我們就收到了眾多積極而正面的反饋，讓我們對2007年改版后的《互聯網周刊》的發展更加充滿了信心。
借這一次改版的機會，我們也對雜志的定位做了更加清晰而準確地梳理。我們從雜志的主要報道對象和主流讀者的角度出發，將《互聯網周刊》定義為“新生代企業家的商業讀本”。我們將上世紀60、70、80年代出生的企業家和創業者定義為新生代，他們是這個時代創新的主體，也是商業的最中堅力量，我們為他們服務。
“新”，是我們的特色。
《互聯網周刊》是一本著力報道、介紹新技術、新商業模式、新趨勢、新生代企業家的新銳商業讀物。在新的一年里，我們將會以全球化的視野，加大對全球商業動向的報道。
很榮幸，《互聯網周刊》從創刊之日起，就一直以IT、電信、互聯網為核心的報道領域，成為新經濟的積極而熱情的吹鼓手。而正是這三個產業日新月異的創新與彼此之間的不斷融合，推動了世界變平的趨勢―在風靡全球的《世界是平的》一書中，托馬斯?弗里德曼告訴我們，技術的進步，特別是信息產業的諸多革命性的技術和生產方式的創新，如Windows操作系統、互聯網、工作流軟件、免費軟件運動、外包、搜索技術、無線技術等等，碾平了全球的競技場，全球化進入了3.0時代。世界從小號進一步縮小到微型，無論是個人還是小團體從此都可以輕而易舉地加入全球范圍內的合作與競爭。
作為這一趨勢的見證者和參與者，我們在興奮之余，也進一步領悟和明確了《互聯網周刊》的核心競爭力和價值所在：我們將緊緊抓住3C融合的大趨勢，繼續以IT、電信、互聯網為核心報道領域，進而延展到傳媒娛樂、消費電子及資本等相關行業。從信息技術應用的角度切入金融、零售、物流、制造等諸多傳統行業，用我們獨特的視角去把握現代商業發展的脈搏。
戶外LED大屏幕作為一種全新的媒介傳播方式，從2005年6月開始進入中國傳媒市場。它的肇始者，郁金香傳媒將這個本來作為公眾信息的平臺，塑造成了一種非凡的戶外傳播力量，開始為眾多國際、國內一線品牌服務。
經過3年多的發展，郁金香傳媒發展網絡已經遍及中國12座最核心城市，并擁有28塊品質非凡的戶外LED大屏幕。這些屏幕，都依照郁金香傳媒的典型商業模式，建設在這些城市的核心商圈的地標建筑之上，用她動人而嫵媚的身姿，向城市最高端人群定向傳遞著與他們生活切切相關的商業信息。
為什么它可以被塑造成為一種全新的傳媒業態，而引領戶外傳媒的發展呢？
新生代的相關研究表明，受眾都會對LED大屏幕具有的非凡震撼力這一特性印象深刻。郁金香傳媒創造的就是這樣一種媒體“印象力”（如果印象能成為一種力量的話，我們就把它稱之為印象力）。比如郁金香傳媒正在做的城市核心商圈的大型戶外LED網絡，這個媒體本身就在給客戶創造一種與眾不同的印象。新生代的相關研究結果顯示，傳統的傳媒手段都不能達到戶外LED大屏幕的傳播效果，例如電視、戶外大牌。這是因為，郁金香的LED大屏幕建設在城市最繁華的地標建筑物上。
LED大屏幕的戶外應用技術相對比較成熟，關鍵是如何更好地進行過程控制。郁金香的專家團隊會對整個商圈進行考察，在設置一個LED大屏幕之前，郁金香傳媒會考量哪一個建筑物的區位更好、設置效果最佳，確定好位置后還要考慮技術層面的問題，比如屏幕有多少個發光點、發光點的間距怎么設定、哪個角度受眾觀看效果最好，而且所有的LED大屏幕本身要契合建筑物的造型，和建筑物融為一體。
對于客戶來講，高端產品、奢侈品客戶更青睞于選擇使用LED戶外傳播形式。因為到城市核心商圈來進行消費的受眾對于高價值和高附加值的產品很感興趣，比如汽車、家電、化妝品等。
戶外廣告的發展離不開城市的整體發展，尤其是城市的商業發展水平。同時，城市的規劃和未來的發展趨勢都在很大程度上影響著戶外廣告的變化與走向。2008北京奧運會無論是整體的推廣策略，還是整體的城市規劃，都給戶外傳媒行業提出了新要求。戶外媒體的發展在為品牌吶喊的同時，也應該多為公眾服務，讓城市更繁華美麗，也是戶外傳媒行業的公眾責任。
奧運會不僅僅是北京的奧運會，更是全中國的奧運會，在這樣一個大利好環境來臨的情況下，媒體供應商應該更加仔細地把自己的媒體梳理好、把渠道梳理好、把客戶關系梳理好，每一個中國的戶外媒體供應商都會有好的收獲。
郁金香傳媒和所有的公司都一樣，非常珍惜奧運營銷這個機會。LED是視頻媒體，面對奧運機遇，具有一種先天性的優勢，可以實現直播，可以設置節目，在更新速度、時效性、直觀性效果等方面要比傳統媒體更具競爭優勢。
同樣，郁金香傳媒希望可以利用這一千載難逢的時機，在全球商業推廣中提供有效的傳播方案和服務，支持我們的商業合作伙伴順利達成其市場目標和商業發展計劃。帶領中國企業通過創新傳媒形態從中國，走向全球。讓世界，為中國喝彩！
（作者系郁金香傳媒市場總監）
關鍵詞：平臺企業；商業模式；創新路徑
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
一、引言
平臺企業是具有雙邊市場特征的企業組織形式，現實中多表現為終端層互聯網巨頭企業，比如Google、百度等。近年來，新技術的發展和應用對原商業規則的顛覆；顧客消費習慣和需求不斷變化；平臺服務的 “同質化”；資本市場的傾斜性流動；特別是宏觀經濟環境變化，使企業趨于穩定的商業模式不斷受到沖擊，尤其是新興的互聯企業的商業模式更是面臨時刻 “創造性破壞”。為了獲取競爭優勢，維持企業生存，創新企業商業模式是最根本的方式，而企業商業模式創新成敗的關鍵是其創新路徑的選擇，本文基于這個原因重點研究了平臺企業的商業模式創新路徑。
二、平臺企業商業模式
目前，從價值創造的角度研究商業模式是主流，大部分學者都認同Osterwalder 和 Pigbeur對商業模式的定義：商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原則，他們提出了價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構和收入模型九個商業模式構成要素[1]。本文認同Osterwalder等對商業模式的研究成果。
Rochet和Tirole（2003）等學者對“雙邊市場”理論的開創性研究成為了平臺理論研究的基礎，他們認為一些平臺企業并不為買賣雙方生產交易的任何商品和服務，而是利用“平臺”對買賣雙方產生的相互吸引作用，通過制定合理的收費將買賣雙方聚集在平臺中進行交易，而提供“平臺”服務的平臺稱作雙邊平臺企業[2]。綜合現有研究成果和實際案例，總結出了現有平臺企業的類型有：電子商務平臺、內容媒體平臺、社交媒體平臺、電子支付平臺、移動互聯網平臺。
綜上，可以定義平臺企業商業模式為：企業利用互聯網絡平臺確立以客戶價值為中心的價值主張，為客戶創造價值并通過某種方式將價值傳遞給客戶，滿足客戶的需求，最終使客戶、企業本身、合作伙伴、員工、股東及其他利益相關者實現價值的商業過程。
三、平臺企業商業模式創新的基本路徑
原磊（2007）提出商業模式的“3―4―8”的構成體系，其中“3”代表聯系界面， 包括顧客價值、伙伴價值、企業價值；“4”代表構成單元， 包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現；“8”代表組成因素， 包括目標顧客、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔絕機制、收入模式、成本管理[3]。在原磊（2007）和Osterwalder 等（2010）的研究成果基礎上，本文提出了平臺企業商業模式的“4-8”結構。其中，“4”表示價值主張、價值創造、價值傳遞和價值實現四個界面；“8”表示市場定位、客戶價值、資源與能力、關鍵業務、價值網絡、客戶關系、盈利模式和財務管理等八個子維度。依據“4-8”結構提出了平臺企業商業模式的四點創新路徑：
1.價值主張創新路徑。平臺企業的價值主張創新主要是重新定位市場和客戶價值創新，平臺企業應根據充分的市場調研及客戶交流的基礎上，對市場進行細分，確定平臺未來的目標用戶；然后分析用戶需求，及時調整公司服務產品戰略，開發新的服務功能和產品，確保滿足用戶的需求。
2.價值創造創新路徑。平臺企業價值創造創新主要指平臺企業的技術創新和產品和服務創新。因此，平臺企業價值創造創新首先是平臺技術的升級和創新，保證對服務功能和產品的支撐；再者就是平臺對服務功能和產品的創新，實施多服務產品組合策略，達到服務功能多樣化，滿足用戶體驗化、個性化的需求。
3.價值傳遞創新的路徑。平臺價值傳遞創新主要是重構平臺價值網絡和營銷模式創新。構造平臺價值網絡包括選擇合作伙伴和管理合作伙伴關系，合作關系建立之后需要不斷地經營和管理，以保障這種關系的穩定和長久。平臺企業營銷模式的創新表現在推廣方式的變革，目前比較實用的推廣方式有網頁鏈接、內容植入等。
4.價值實現創新路徑。平臺企業價值實現創新主要包括收入模式創新和資本運作。平臺企業的收入來源主要有：廣告收入、授權費用及虛擬產品等。平臺可以根據用戶的需求開發更多的服務或產品附加價值，增加收入來源。同時，巧妙的資本運作是很多平臺巨頭快速成長主要動力，多數平臺企業成長過程中都要融資2-3次，還有通過收購和投資活動來獲取外部的技術和客戶資源也是實現平臺企業快速發展的有力手段。
四、結論
平臺企業商業模式創新可以從其“4-8”結構進行。結合四個界面分別對應的八個要素采取對應的策略將會提升其創新效果。平臺企業要始終以用戶為中心，來調整和配置各種資源，以合作共贏的觀念構建平臺企業的價值網絡，采用適合的商業模式創新路徑，才能解決其商業模式中存在的問題。
參考文獻：
[1]Osterwalder，Pigneur.商業模式新生代[M].北京：機械工業出版社，2011.
從西部首富劉永好兄弟2001年稱冠百富榜到黃光裕2005年蟬聯中國首富， 短短幾年，財富榜上多少富豪進進出出，看似是富人之間的一種數字游戲，卻折射出中國社會經濟發展的深刻變化。
2001年，劉永行及劉永好兄弟以83億元個人財富成為百富榜首富。
中國剛加入世貿組織，一切都在和國際接軌，但那種像富翁生產線一樣的歐美商業模式，在中國還沒有充分生長的土壤。由于沒有一夜暴富的機會，那些緊緊抓住中國改革先機完成原始積累的老一批富豪，便憑借數年的積累脫穎而出。劉氏兄弟作為這一批富豪的代表人物，其發家方式也正符合中國人心中傳統的實業興國的理念。
2002年，榮智健以85億元成為首富；該年度劉永好以54億元排名第6位。
這一年，一些國際先進的商業理念開始在國內出現，以市場為導向的商業環境開始形成，諸多中小企業紛紛選擇登陸海外資本市場，資本的概念在創富者的心中開始清晰起來，資本市場及其系列衍生物開始成為熱點。以榮智健為代表的資本概念富豪此時領跑中國富豪群體。更為重要的是，IT產業開始出現復蘇跡象，尤其是網絡產業更是跡象明顯。這個在國外生產出無數億萬富翁的產業在中國開始顯示出其巨大魔力，受此澤被，以丁磊為代表的IT富豪開始成為人們關注的焦點。而人們對創富模式亦開始有了更新的認識：創業――上市，遠比老一代富豪們刀耕火種般的原始積累要來的快得多。
2003年，丁磊以75億元成為首富；該年度劉永好以48億元排名第5位。
隨著納斯達克股市的回暖，這一創富模式更被演繹到了極致，憑借網易股票在納市高企的股價，握有網易大部分股票的丁磊以75億元傲視群富，成為內地最年輕的首富。
值得關注的是，和丁磊一樣，一些開始嶄露頭角的富豪亦是憑借其在資本市場上的翻云覆雨，在短時間內積累起巨額財富。一批新生代富豪憑此迅速走入公眾視野，諸如開創中國網游盈利紀錄的盛大網絡陳天橋。
2004年，黃光裕以105億元成為首富；該年度劉永好45億元排名第9位。2005年黃光裕以140億元蟬聯首富，劉永好以47億元排名第20位。
2004年，黃光裕憑其發跡所在的國美電器在香港成功上市，財富迅速超過百億元。2005年，黃光裕又開始了他快速收購的資本之旅：繼6月與愛多電子成立合資公司，進軍家電制造業之后，又在7月收購了連鎖企業易好家，從而完善了其在華南地區的零售網絡。在地產方面，黃光裕也顯得野心勃勃，在今年2月專門成立了國美置業，并與大連萬達集團合作共同開發商業地產。
西部富豪多集中在傳統領域，受到新興行業的沖擊，在新一輪洗牌中露出疲態。短短5年時間，西部首富劉永好被19人以令人暈眩的速度遠遠超越。與此同時，他正在被更多的人努力追趕著。雖然他仍然是目前西部排名最靠前的富豪，但顯而易見的是，以他為首的西部力量已被拋在財富英雄榜的后面。在追趕他的人群中，也不乏西部的新生力量，有18位是西部首次上榜的新面孔，他們多數來自房地產業，財富排名普遍靠后。西部富豪整體現狀表現為：老富人財富增長停滯不前，新富人以微弱的力量領跑西部經濟。
且慢！到底什么是商業模式？我的經驗告訴我，絕大多數人對這個問題并沒有搞清楚。很多人對這個詞的理解還停留在這個階段：我是做什么的？我靠什么賺錢？這當然也是商業模式的一部分，但肯定不是全部。那么，到底什么才是對商業模式的完整理解呢？
雖然商業模式這個詞已經廣為人知，但由于這個詞真正變得流行也不過20年的時間，對它的定義并沒有舉世公認的標準版本。在各種定義版本中，我更偏好哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森的版本：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。雖然每個人對商業模式包含的元素理解各不相同，但對這個詞的定義應該都可以接受。
商業模式包括哪些要素？
商業模式包含哪些元素呢？克萊頓·克里斯滕森的理解包括四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。通俗一點來說就是以下四點：第一，你能給客戶帶來什么價值？第二，給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？第三，你有什么資源和能力來同時能帶來客戶價值和公司盈利？第四，你如何來同時能帶來客戶價值和公司盈利？
《商業模式新生代》的作者亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄則把商業模式分成九個要素：價值主張、客戶細分、客戶關系、關鍵業務、核心資源、關鍵合作、分銷渠道、成本結構和收入來源。分析這九個要素，就會發現價值主張和客戶細分關系到客戶價值主張，成本結構和收入來源關系到贏利模式，其它五個要素則可以分別歸結為關鍵資源和關鍵流程。
客戶價值主張是商業模式的核心要素，也是其它幾個要素的預設前提。這也符合最基本的商業邏輯：你想賺錢？好！請問你能給別人帶來什么價值？如果不能給別人帶來價值就想賺錢，那你還是去摸彩票去吧！商業的本質是價值交換，要交換價值就得首先創造價值，因此有兩個問題創業者一定要搞清楚：你的目標客戶是誰？你能為他們提供什么價值？
這個問題并不復雜，但還是有很多創業公司沒搞清楚。技術類創業的公司更容易走入一個認知誤區：只要技術足夠強，客戶自然會乖乖地買單。其實，市場需求和技術領不領先是兩回事，很多看上去很炫的技術，幾乎是沒有市場的。大多數科研成果看上去都很炫，但能夠轉化為市場需求的產品不到10%！這也是大多數技術創新類公司失敗的主要原因。
在這個方面的成功案例是腦白金。你可能很不喜歡腦白金的廣告，其產品也確實沒什么技術含量，但是它的客戶價值主張定位非常成功。它的目標客戶并不是產品消費者，而是那些想要用不多的錢買一份體面禮物的年輕人。它的價值主張也不是睡眠和健康，而是一種情感表達的載體。因此，很多人到超市給父母買禮物，第一反應就是“送禮要送腦白金”。
光有客戶價值主張還不夠，你還得有好的贏利模式。這是很多互聯網公司容易走入的一個誤區，他們很喜歡講這樣的故事：只要我們的用戶達到1000萬，其中有10%的人付費，那么我們就能賺很多很多錢！在大多數時候，這只能是一個故事，有贏利可能和有實際的贏利模式是兩回事，因為贏利需要有合理的收入模式和成本結構，這是很多公司不具備的。
比如說，很多互聯網媒體公司的主要收入來源是廣告。但熟悉互聯網的人都知道，互聯網廣告是一個“贏家通吃”的市場，1%的公司占據了90%的市場份額。如果你做不到某一個細分市場的前三位，你所能得到的廣告收入基本上微不足道。加上大多數互聯網公司燒錢都很厲害，成本機構非常不合理，由此導致這些公司的贏利模式基本上“一塌糊涂”。
當然，很多創業者也想得很清楚，他們從消費者手中是賺不到錢的，他們要賺的是投資者的錢。的確，有些創業者成功地從投資者手里拿了很多錢，但就是沒有贏利，但這樣的故事往往結局不太好，因為投資的耐心往往是有限的。餅畫得再圓，總有一天要兌現的。如果過了一定的時間還是不能贏利，公司的價值基本上就為零，自然也不會贏得投資者的青睞。
如果說客戶價值主張和戰略相關，贏利模式和銷售和運營相關，那么關鍵資源和關鍵流程則考驗的是一個企業的執行能力。谷歌的“關鍵資源”就是那些天才的工程師，“關鍵流程”則是蘋果公司鼓勵創新的公司制度、企業文化和日常管理工作，這些流程確保谷歌的創新具有可復制性和擴展性，從而不斷開發出一個又一個具有顛覆性創新的產品。
這一點往往是很多創業者容易忽視的。他們往往把自己或者所謂關系當作關鍵資源，卻同時高估了自己和所謂關系的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。在制度和流程建設方面，則是大多數創業公司的軟肋，他們往往迷信于創業者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設。這樣的疏忽往往會導致這些企業熬不過初創期，或者熬過去了，也長不大。
如何創新商業模式？
商業模式不僅僅是一個解釋模型，更是一個可以指導工具，可以幫助你設計商業模式，或者創新現有的商業模式，以便制定更好的商業策略。就創新而言，商業模式的創新比產品創新和服務創新更為重要，因為它涉及到整個公司的價值創造系統。真正的變革絕不局限于偉大的技術發明及其商業化，它們的成功在于把新技術和恰到好處的強大商業模式相結合。
商業模式創新可以改變整個行業格局，讓市場重新洗牌。這種創新由來已久，無論是沃爾瑪還是百思買，還是西南航空和亞馬遜，都是商業模式創新造就成功的典范案例。從1998年到2007年，成功晉級《財富》500強的企業有27家，其中有11家認為他們的成功關鍵在于商業模式的創新。由此可見，商業模式創新的力量比技術創新的力量要大得多。
商業模式涉及到公司的方方面面——包括戰略、運營、人力資源、創新、財務等等，因此創新商業模式是一個系統工程，其難度也要比單一功能的創新難得多。在設計或者創新商業模式時，應該以“客戶價值主張”的創新為核心，以關鍵資源和關鍵流程為依托，以贏利模式為財務安全的基準線，尋求各個方面的協調發展，這樣才能獲得長期的成功。
首先是定義何謂“客戶價值主張”，這個和企業的戰略定位有關系：你的核心客戶是誰？他們為什么要買你的產品？很多人在這個問題上容易犯想當然的錯誤，因此在明確“客戶價值主張”時，首先要問正確的問題。用戶購買iPhone 5僅僅是需要一個功能更強大、更輕薄的手機么？當然不是！大多數購買iPhone 5的人購買的是那種階層認同感。
如果要創新“客戶價值主張”，藍海戰略的價值創新曲線會是一個很好的工具。通過分解客戶價值主張的各個環節，去豐富那些對消費者有差異化和誘惑力的價值主張，而削減那些不是那么重要、但卻耗費成本的價值主張，就完全有可能創造出一個新的市場，同時兼顧“成本領先”和“差異化”這兩個原本在競爭戰略理論中并不相容的競爭優勢。
以經濟型航空公司為例，它們主打性價比的概念，用比同類航空公司低得多的價格，為客戶提供準時的交通服務。為了追求“差異化”，它們開辟了很多二三線城市的航線，為了追求“成本領先”，它們去掉了非核心的餐飲服務。由于它滿足了很多價格敏感客戶的核心需求，同時又把成本控制在盡可能低的程度，因此開閉了一個全新的“藍海市場”。
對于一家創業型公司，由于其關鍵資源有限，關鍵流程也不完整，因此在選擇目標客戶時一定要聚焦，價值主張一定要清晰，爭取用有限的資源能夠產生明確的“客戶價值主張”。對于創業型公司，專業于某一個細分市場是勝算最大的競爭策略，只有當其在某一個細分領域取得絕對的領先優勢之后，它才能在相關領域進行拓展。
2012年11月25日，在全國近百位國內頂級投資人和行業領軍人物共同見證下，“2012 商用超極本助力黑馬企業成長計劃”正式啟動。該項目旨在通過業界合作伙伴的共同努力，探索如何通過實施商用計算領域的創新技術提高創業企業的效率和管理水平，在日益復雜多變的技術環境下保持創業型企業的競爭優勢。該計劃將向入選《創業家》年度超極本色的黑馬企業——VlVA無線新媒體，提供帶有英特爾博銳TM技術的惠普商用超極本這一創新的產品及由通軟TM（英特爾博銳TM技術）中國解決方案中心開發的相關軟件解決方案，用“扶上馬送一程”的方式提供一站技術、產品、軟件方案和服務支持。該計劃也是英特爾聯合合作伙伴面向企業客戶推廣商用超極本的最新舉措。
為商業創新企業量身定制的“2012商用超極本助力黑馬企業成長計劃”將采用包括技術產品、解決方案及市場合作在內的三位一體的合作模式，讓黑馬企業通過切身的實踐、成效和經驗分享，帶動更多初創企業體驗前沿技術的推動力，共創全行業商業模式革新。
英特爾（中國）有限公司行業合作與解決方案部中國區總監凌琦表示：“英特爾始終堅持通過科技的支持將創新力量轉變成真正的商業價值，帶動全產業的進步與升級。為企業級用戶打造的商用超極本可謂一匹創新黑馬，它不僅開創了全新的移動設備使用模式，更將極易管理和極簡隨行的特性發揮極致，有效滿足了企業IT設備管理模式和企業員工的多種需求。英特爾希望通過在計算創新領域的不斷追求，幫助更多成長型企業打造理想的商務應用模式，讓科技協助企業更多思考業務創新的可能。”
《創業家》雜志社社長牛文文對英特爾攜手產業伙伴服務創新企業的精神高度贊揚。牛文文說：“創新成就跨界模式，沒有創新的企業是不能長久的，而沒有管理的企業是不值得信任的。這也是《創業家》和英特爾聯手的最終目標——打造科技戰略競爭力。”
首位成長計劃的學員企業——VlVA無線新媒體創始人韓穎是中國互聯網的早期推動者之一，源于對變化的深刻體會，韓穎對新技術，新趨勢熱切渴望。VlVA無線新媒體成立于2007年，是中國最有影響力和用戶最多的手機雜志數字出版與發行服務平臺。5年的辛苦創業，公司已與近400家國內知名媒體建立了合作關系，擁有千余種雜志組成的媒體庫，并積累了超過6500萬用戶群。
成長計劃啟動儀式上，惠普打印與信息產品集團（PPS）中國區商用筆記本業務部總經理朱靖表示：“惠普為創業者提供的不僅是產品形態，我們更希望幫助企業形成創新的思維模式，并最終開創新的產業領域和更大的經濟價值。”
通軟公司總裁金魁先生表示：“像VlVA無線新媒體這樣的知識密集型企業，IT系統的管理和信息安全至關重要。通軟結合英特爾? 博銳? 技術提供的解決方案，將極大地提升企業的信息化管理水平和信息安全等級，為他們提供長遠發展的能量。”
優秀的IT產品為企業帶來的不僅是基于底層的保護、運營成本降低，工作效率提升和創業熱情的始終如一，所有因素匯集成無法模仿的戰斗力，在提高企業生產力，提升客戶忠誠度，加強風險管理，保護信息資產等方面發揮著極大的優勢。英特爾及其生態系統合作伙伴，也會將更多的創業精神傳遞給新生代，讓創業者在新的商業環境中充滿斗志，奮勇前行。
奧飛娛樂（002292）日前公告旗下子公司“奧飛香港”計劃以0.94億美元收購美國BT公司100%股權，同時“奧迪玩具”計劃以0.46億美元收購東莞金旺l00%股權。
公司此次布局的美國BT公司擁有兩大獨立品牌“Baby Trend”和“MUV”，是北美綜合排名前兩位的嬰童出行用品銷售企業。業內人士分析，奧飛娛樂借此將強勢進軍童車童椅市場，并與奧飛現有的嬰童業務形成良性互補，通過IP與科技的結合，為全球嬰童帶來集安全、智能、教育與娛樂于一體的綜合解決方案，并提供更多元服務，引領新生代的兒童消費潮流。
強勢進軍童車市場
據Statista的數據，2016年全球嬰兒用品線上交易額為622億美元，其中美國為最大嬰兒用品市場，中國則以150億美元的市場規模次之。但中國嬰童用品的消費增速和消費潛力遠高于美國。據艾瑞咨詢的數據顯示，2015年中國的母嬰用品市場（含線上和線下）整體交易規模為2.3萬億人民幣，比2015年增加25.2%。
據悉，奧飛全資收購BT和金旺之后，兩家公司將在品牌、技術、業務、銷售網絡等多方面融入奧飛嬰童板塊體系。負責該項目的奧飛海外并購負責人坎博表示，此次收購有助于奧飛集團利用BT公司先進的技術研發能力和優秀的管理團隊，以及金旺在采購、生產、品控、物流等方面的綜合能力，支持奧飛嬰童板塊產品的多元化發展，將奧飛嬰童業務延伸至童車、童床品類，并支持公司進一步完善全球化服務和布局。
引領新一代嬰童生活潮流
據了解，奧飛在嬰童領域布局已十分完善，形成以IP為核心，全面滲透嬰童生活的眾多產業，如玩具、服飾、游樂場、智能科技等。此次收購更是彌補奧飛在嬰童出行用品方面的空缺。
奧飛娛樂副總裁、董事會秘書王晶稱，奧飛進軍童車領域，正是希望為全球嬰童提供一個集安全、智能、教育和娛樂于一體的全新出行解決方案。奧飛首席戰略官李斌表示，“奧飛要打造的不是冷冰冰的硬件和平臺，而是一個孩子喜歡，家長放心的家庭情感入口。”
事實上，自2015年起，奧飛的國際化布局開始飛躍發展，海外業務覆蓋超40個國家或地區。其中2015年4月推出的炙熱IP《超級飛俠》迄今已在69個國家和地區播出。近期，奧飛與美國新攝政（New Regency）娛樂公司的合作也備受矚目，近年將上映的《刺客信條》和《細胞分裂》也必將為奧飛娛樂在國際市場再次發聲。此外，奧飛還與美國孩之寶（Hasbro）成立合資公司，參股美國451傳媒集團、韓國FunnyFlux公司，與更多國際優秀企業一起成長。
而此次全資收購BT，是奧飛國際化戰略的重要舉措，BT成熟的技術和商業模式將進一步提升奧飛的海外知名度，幫助奧飛快速打開國際市場，助力開拓公司其他產品的海外銷售機會。而奧飛既有渠道資源和優勢，也將為BT產品打開更大的全球銷售市場，實現嬰童領域的珠聯璧合。
Steve Blank
美國硅谷創業大師，有著超過30年的科技行業的創業經驗。先后組織或參與了8家公司的創業，最終4家上市。現為斯坦福大學創業學教授，同時也為加州伯克利大學、哥倫比亞大學、加州理工學院授課。著作有《四步創業法》（The Four Steps to the Epiphany）和《創業指南》（The Startup Owner's Manual）等。
What Do I Do Now？ The Startup Lifecycle
我現在應該做什么？一個創業公司的生命周期
上個星期我接到了一個我以前學生Patrick（帕特里克）的電話，我們已經8年沒有聯系了。他現在是一家公司的CEO，遇到了一些“第一世界問題”（指一些微不足道的挫折或者困難，和第三世界國家所遇見的問題成為鮮明的對比）。在一起吃早飯的時候，他談了些他畢業后的一些事情兒。在這期間，他一共參與了3家公司的創業，在其中兩家擔任聯合創始人（CO-Founder， not the decision maker），在另一家擔任CEO 。
“我們公司現在有70個員工，今年預估能做到4000萬美元的銷售額，在今年的第一季度我們的現金流就做到了收支平衡。”從他的話中能感覺到這個公司已經走上了正軌而且前景一片光明。我就想，一切發展得這么好，那他來找什么？ 在接下來的時間里，他說他遇到了一些很難的事情，其中包括他把他最好的朋友并且是公司合伙人開除，以確保公司以后的發展以他的決策為重心。從他的語言中能感覺到他像是剛從地獄走了一圈回來。
“我自己把這個公司從零帶到了現在。”他說，“我的董事會也對我完全信任并且準備把公司規模化發展，我準備在剩下的三個季度內把我的公司員工數增長一倍。但是問題出現了，我找不到方法怎么去把公司發展壯大。市面上有很多教材講一個公司在創業階段怎么做，還有更多的教材講一個大型的公司怎么運營，但就是沒有教材說關于公司加速階段如何去做的。我現在的感覺就像開車的時候把GPS或者地圖弄丟了一樣，完全摸不到頭腦，我現在到底該怎么做呢？教授，給我一些指導吧。”
我給他解釋了一下，一個創業公司成長為大公司需要經過以下階段。
探索階段（Search）
公司發展的第一步，目標是找到一個可以復制和規模化發展的商業模式，規范來講就是找到大量的重復的商品和市場的完美對接――簡單來說就是找到你想做什么樣的產品，和什么人會去買你的產品。
當你完成了確定客戶（customer validation）這一項后，你就可以從公司探索階段走出來。以下是公司完成探索階段的基本條件。
* 公司找到了銷售渠道，并且弄懂了在這個銷售渠道中客戶為什么愿意購買這個產品和這個銷售渠道的成本。
* 銷售變得可復制，銷售人員就可完成，不需要創始人親力親為。
* 完成對客戶獲取和激活認知，并能做出對以后18個月內客戶獲取成本（Customer Acquisition Cost）和客戶終身價值（Life Time Value）的估算。
在探索階段，按部就班的過程很少，最多的是哪里發現問題，就去哪里解決。
在這個階段，公司規模一般小于40人，處于種子階段或者A輪融資階段。
大部分的創業公司都死在這里。
組建階段 （Build）
當你的公司達到40人左右規模時，你需要找到一種通過客戶增長可以給公司帶來收益的模式，該階段包含兩個要素：創造客戶（customer creation）和公司組建（customer building）。
* 公司收支平衡。
* 增長的用戶可以直接給公司帶來收益。
在組建這個階段，不幸的是，如果你不建立起一種合適公司的文化體系，還用以前小于40人公司的“哪里發現問題，就去哪里解決”的方式去管理超過40人的公司，公司會變得很混亂并且低效。從公司接近40人規模的那一刻起，你就應該著手公司文化、員工培訓、產品管理、產品制作和規章的建設（例如公司人力資源手冊的編寫、銷售計劃、支出報表、品牌化發展方向）。
組建階段通常開始于公司規模超過40人，并且持續到最少175人，最多700人的規模。
有風投的公司一般處于第C輪或者D輪甚至更后輪融資階段。
增長階段 （Grow）
在增長階段，公司的資產已經有了一定的流動性（上市、合并或者被大公司兼并），公司的增長得益于其商業模式的復制。公司的整套關鍵業績指標已經達到應有的市場位置。
幸運的是你不是以前的CEO了
在談話中我指出Patrick的公司現在正處于從探索到組建的這個過程中，我為他感到慶幸的是，他遇到這個問題的時候是在21世紀，而不是在10年或者20年前。在過去，有風投背景的公司告訴投資人他們找到了一種可以盈利的商業模式以后，風司一般首先做的就是找一個管理方面有經驗的執行者――通常是一個MBA，來作為一個公司從探索到組建這個過程的“家長”。風投們認為，大多數公司創始人的能力達不到公司迅速擴張所需要的能力。但好消息是，現在的投資公司開始認識到創始人一直留在管理位置的重要性。我提醒Patrick，創業公司在開始階段都會有一種混亂的局面， 如果這個公司能走到組建這個階段的話，證明創始人經過周邊商業環境的變化已經具備獨立思考、創新思維的能力，那么，那些經過深思熟慮的商業計劃反而因為商業環境的快速變化而失去優勢。
創始人經歷過公司的混亂期和不確定期，他能做出的決定比那些只在公司董事會上依據經驗夸夸而談的人能更有效地把公司從死亡邊緣拉回來。
現在Partick要做的就是以自己和公司為中心。在組建階段，他需要把注意力放在將探索階段培養起來的規則、制度規范起來上，并把這種制度注入公司培訓、招聘標準、銷售流程和薪酬方案中。創建公司文化始終要強調個人價值體現。
Patrick記了很多筆記，最后又說：“你知道嗎，我在解決商業模式這個問題上，讀了？《創業指南》（Startup Owners Manual）和《商業模式新生代》（Business Model Generation）這兩本書，很有用。在公司探索階段，有企業孵化器或者像Steve教授的精益商業課程（Lean LaunchPad）來指導我，但是我在哪里能找到公司組建階段指導的教材？”
我明白Patrick比較頭痛這個問題。但就像一個創業公司在探索階段肯定會有混亂局面，總會有解決的辦法一樣，有很多的教材和資源可供參考。不同的是在過去，組建階段被當作一個微縮版的大型公司來運營，風投們雇用的管理者會用一些在商學院或大公司學到的運營理念來管理組建階段的公司。
下面是我給Patrick的一些教材和建議：
1.《四步創業法》（ The Four Steps to Epiphany？），第六章，公司組建（Chapter 6，？Company Building），作者：Steve Blank
《創業之難》 （The Hard Thing About Hard Things）？（a series of essays） ，作者： Ben Horowitz？
《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm），作者：Geoff Moore
2.如果你有一個智囊團，找一個經歷過組建階段的CEO加入自己智囊團，如果沒有，先建立一個，并將其加入進來。
3. 找一個CEO教練或者加入一個由CEO組成的相互成長的圈子。
作 者：[美] 史蒂夫·布蘭克等
出 版 社：機械工業出版社
定 價：89.00元
【 智囊推薦 】
所有創業者都堅信自己的道路與眾不同，他們在踏上創業之路時從不設計路線圖，認為其他模式或模板并不適合自己。初創企業實現成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。本書為讀者繪制的就是這條成功之路，這是一本指導你逐步實現初創企業運營的全面、詳細的手冊。它能幫助企業創始人熟悉客戶開發流程，讓他們走出辦公室接觸真實的客戶，最終開發出客戶樂于購買的產品。
作為一名商海新丁，從來沒有一本書如同手中持握的厚本一般“蠱惑”人心：創業專家史蒂夫·布蘭克和鮑勃·多夫聯袂出品新著《創業者手冊——教你如何構建偉大的企業》。
鐵血丹心為創業
“如果你愛他，送他去創業，這里是天堂；如果你恨他，送他去創業，這里是地獄。”
細想碎碎念，總結一句話：創業不易。但奈何致力創業人士依舊不改初衷，不畏艱辛，前仆后繼，趨之若鶩。也許，創業不啻于此類成年人的一劑“”。
但從另外角度講，創業也絕不是成功學的“雞血思維”：我思故我在，我想我能成。拉卡拉創始人孫陶然老師的大作《創業三十六條軍規》，榮膺“智囊讀書匯”2012年度十大好書之列，就是最好的例證：滿紙創業言，俱是辛酸淚。說的正經些，創業是件很艱辛的事，創業的道路任重而道遠，沒有堅持，難以鑄就偉大的公司。
入行只是創業者，翻身已成創業家，一字之差，卻是見山見水的實踐所得，絕對心聲。實際上，這一步跨出去好難。幸好史蒂夫·布蘭克和鮑勃·多夫在《創業者手冊》一書中給出了讓我們困惑已久的答案。兩位作者都有豐富創業經驗，他們所創立的公司成功過，也失敗過，因此對于創業過程中需要考慮的問題相當熟悉，鑒于此，通讀此書，確實能夠加速前行，讓人在創業道路上少走彎路。
西學東漸撥亂返正
《創業者手冊》，顧名思義，它是一本指導你逐步實現初創企業運營的全面、詳細的手冊。它能幫助企業創始人熟悉客戶開發流程，讓他們走出辦公室接觸真實的客戶，最終開發出客戶樂于購買的產品。
務實的講，這本書是典型的西方老外思維，從理念到工具，從邏輯到流程，從戰略構想到清單落地，全套下來，清清白白理順厘清。從中國人的思維角度，筆者不敢百分百認同，需要讀者進行選擇性借鑒，但其中的大多觀點還是頗有價值的，創業實踐中屢屢顯現。
最“亮點”是全書的立意，這關乎創業者的認知以及心智模式：“初創企業并非大型企業的微縮版，它是一個尋找可升級、可重復和可盈利商業模式的臨時組織。”也就是說，成立伊始，初創企業的商業模式只是一塊描繪著創意和猜想的畫布，既沒有客戶細分，也沒有任何客戶信息。
這一條無疑是對傳統新產品導入模式的顛覆。書中以美國著名網上雜貨零售商Webvan爆紅一時，轉瞬即衰的案例對應了這一點。書中說到，“對于初創企業，有9項假設是最為致命的”，這就是“新產品導入的9大錯誤”。
最重要的一點認知糾偏：“混淆傳統職務和初創企業的任務目標”。大多數初創企業的管理者職務都是從成熟企業照搬過來的，但往往未意識到后者是執行已知商業模式的組織，相去甚遠。
所以，客戶探索需要要求初創企業管理者具備以下特征：他們應當是一群高度適應適應變化和混亂局面，善于從失敗中學習經驗，易于在充滿風險、缺乏路線圖的不穩定環境中開展工作的人。也就是說，具有企業家精神的少數派，勇于學習，充滿好奇心、求知欲和創造力。
很認同書中提到的“客戶開發宣言”的14條原則，字字珠璣，令人自省。
本書的一條重要觀點是“市場類型決定一切”。并非所有企業都一樣，市場類型影響著企業行為的各個方面。客觀的講，“初創企業的衡量指標不同于成熟企業”，“基于事實快速決策、循環時間、速度以及節奏”都關乎成敗。從這個意義上，初創企業充滿著不確定，傳統固有思維肯定行不通。
所以，對于創業者來講，思維認知的突破是第一位的，如同愛因斯坦所說，“所謂瘋狂，是指一次次做相同的事卻期望得到不同的結果。”通往成功或是災難，是非成敗一念間。
總結下，成功的創業者善于拋棄大公司應用的傳統產品管理和開發流程，善于結合敏捷工程和客戶開發，以不斷迭代的方式建立、測試和尋找商業模式，從而實現從“未知”到“已知”、從“不確定”到“確定”的轉變。
邏輯論見流程為王
除了思維的糾偏，全書最為亮眼的是邏輯之后的客戶開發模型以及流程復制。
實際上，《創業者手冊》一書最具價值的部分就在于這“頓悟的四個步驟”。
第一個步驟：客戶探索。客戶探索主要分為四個階段，即描述企業商業模式假設、走出辦公室檢驗問題、走出辦公室檢驗產品解決方案、驗證商業模式，調整或繼續。本書中所涉及到的商業模式假設是亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄合著《商業模式新生代》中的觀點，該書以畫布的形式生動活潑地分析了商業模式的9個模塊。下一步你需要走出辦公室，了解是否滿足客戶的需求，該產品是否能夠引起客戶的關注，接下來需要考慮的是，測試解決方案，不斷地根據測試結果更新商業模式團隊，最后確定團隊成員，驗證產品市場組合。
值得一提的是，在“客戶開發宣言”中也重點強調了對商業模式畫布的運用，特別是初創企業，摒棄商業計劃，選擇更為靈活的商業模式。商業模式畫布以“連環畫”的圖形化形式體現了企業的九大組成要素：價值主張、客戶細分、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要伙伴、成本結構等。這樣的形式有助于因創業者未響應客戶反饋需要而進行的迭代以及調整。
第二步驟是客戶驗證，同樣也分為四個步驟，即做好銷售準備、走出辦公室、開發定位和核實。初創企業，在創業前幾個月不要急于招聘銷售人員，這無法給你帶來成效，反而會帶來成本壓力，當你的企業已經初步形成雛形，正式上路時，你需要做好銷售的準備。常見的銷售準備主要有產品定位、準備試銷產品和相關銷售材料、聘請銷售內行等等活動。接下來你也要走出辦公室，沒有客戶主動上門找你，除非你足夠優秀。同時，在這里需要注意的是，實體渠道和網絡渠道的相關迭代速度差異很大，因此銷售流程差別也很大。
筆者認為，客戶關系假設是本書最具有實踐性的管理工具。客戶關系的定義是如何把客戶吸引到銷售渠道中，如何維護客戶以及如何從他們身上增加銷售收入的，客戶關系的關鍵詞是獲取、維護和增加。本書在第一階段客戶探索和第二階段客戶驗證都分別分析了客戶關系的戰略方針和相應戰術手段。這也應了德魯克的說法：企業存在的唯一目的就是創造客戶。
客戶驗證的最后兩個階段是開發定位和調整或繼續。開發定位是根據不同的市場類型選擇與之相匹配的企業定位，你也可以尋求行業分析機構和影響者的幫助。最后一個階段的成敗取決于是否存在可升級和可盈利的商業模式，這也是創業的核心所在，你可以通過大量的數據整合驗證你的商業模式，同時初創企業的財務目標也很重要，良好的財務成果可以保持你的企業能夠正常運營，然后再次驗證商業模式，確定是否調整或者繼續。
實際上，客戶開發模型的前兩個步驟，即客戶探索和客戶驗證，起到的是提煉、鞏固和測試初創企業商業模式的作用。只有在具備足夠規模的客戶群體，以及可重復式銷售流程且能夠形成可盈利商業模式時，客戶驗證的“逃逸速度”才會出現，這時企業也就進入了第三個步驟：客戶生成（擴張）階段。這一步驟緊隨客戶驗證過程，建立在企業首次成功銷售的基礎上，更多體現在企業加速發展、花費重金擴張業務，創造終端用戶需求和推動銷售渠道的階段。同時，客戶生成的過程視初創企業類型而有所不同。
當企業找到可升級和可重復的商業模式時，也便進入了第四個階段：企業建設。在這個階段，它已經不再是以調查探索為目標的臨時性組織，而是變成真正意義上的成熟企業。在這“苦樂參半”的轉變過程中，企業建設過程應當首要關注的是把團隊精力從“調查”模塊轉移到“執行”模塊，通過組建正式結構化部門，來實現公司業務規模的發展。
關于第四階段，作者特別提出，要避免創業者莎士比亞的悲劇時刻。原因無他，創業者激情與程式化流程工作的沖突。最著名的案例就是曾經的蘋果公司喬布斯與約翰·斯卡利之爭。“野心勃勃”的CEO趕走了充滿激情的創始人，最終企業精神火花逐漸熄滅，結果不言自喻。
明年會怎樣，未來又將如何？世界瞬息萬變。科技正以迅雷不及掩耳之勢改變顧客與特許連鎖經營機構之間的互動方式。不論是有形的連鎖店面，還是無形的訂單系統，都經過重新設計，重裝上陣。不僅如此，管理層也在經歷大洗牌，出生于1965年到1980年的“X一代”和出生于1980年到2000年的“Y世代”正在占據連鎖公司的重要崗位。我們相信，這些趨勢會改變明年乃至未來連鎖行業的經營格局。
越來越火的兒童教育
假如錯過了三明治、高級護理或者冷凍酸奶這類連鎖經營業風靡一時的熱潮，你還有時間搭上未來又一大熱生意――兒童教育服務的東風。專門從事連鎖業分析及評估的特許經營商業評論（Franchise Business Review）公司CEO Eric Stites對這種預測這樣解釋道：“這個行業即將迎來爆發式增長，因為民眾在質疑公共教育的價值，希望彌補子女教育的不足。”
如今，Sylvan Learning、The Goddard School、Primrose Schools和Kumon等新興教育培訓機構正在迅速崛起。它們的課程不但可以指導學習，讓孩子們擁有豐富多樣的知識，而且經過重新設計，順應了這個時代對使用iPad的需求。此外，一些致力于開發STEM（自然科學、技術、工程和數學）課程的連鎖機構越來越受到人們的歡迎。Engineering for Kids、STEM For Kids和Nutty Scientists都是奉行STEM連鎖教育理念的先行者。在專注于推行STEM理念的機構之中，發展最為迅猛的當屬Brick 4 Kidz。這家公司總部設在美國佛羅里達州圣奧古斯丁市，他們追求寓教于樂的教育方式，在組織課外輔導課程、校內工作室、訓練營和生日聚會等活動時，利用樂高積木教授學員工程與建筑方面的知識。在短短五年內，這家公司已開設了600多家連鎖機構，在美國本土以及海外市場擁有廣闊的發展空間。
Bricks 4 Kidz公司聯合創始人Brian Pappas表示：“STEM是如今最熱門的教育模式。我認為，只需要用兩個由四個字母組成的英文詞語就可以道出其一切魅力所在――STEM和LEGO（樂高），我們就闖入了這一領域。我可以預見大家對它的興趣也不會很快減退。”
不過，連鎖機構為兒童提供的服務絕不僅僅局限于此。British Swim School與The Little Gym這類健身機構也正在幫助父母鼓勵他們的孩子養成終生鍛煉身體的好習慣。另外，由于一些公立學校沒有足夠的資金支持而無力保證學生必需的音樂教育，于是像School of Rock和Bach to Rock這些從事不同教學方向的教育機構也逐漸成為給孩子們提供音樂教育的好幫手。
“大量全新的教育概念正在興起。”Stites說，“我覺得未來教育市場的天地會越來越寬廣。”
越來越小的旗艦店
經濟衰退時期，許多連鎖經營機構認識到，一些門店占用了過多成本不菲的店面房產，租金和水電費增加了成本，也拖累了這類店鋪的利潤增長。因此它們開始深刻反省，重新布局，幾年來不斷削減運營成本過高的店鋪數量，為連鎖店“瘦身”。現在的連鎖機構旗艦店規模更小、運作節奏更快，并且采用了側重外賣和快遞的服務模式。
美國餐飲連鎖店Houlihan’s Restaurant + Bar的旗艦店原本占據了兩層樓的空間，使用面積超過7000平方英尺，現在他們已經把經營場地縮減了20%。去年，通過在堪薩斯城進行的一系列測試，他們發現即使餐廳的空間變得更小，交易額也不會有太多改變，甚至還可能更高，而這個結論已得到連鎖餐飲業的廣泛認可。主打墨西哥食品的快餐店Taco John’s最近推出了“快捷”服務方案，將營業重心轉向僅設置了8?10個座位的小型餐室和配有兩條專用訂餐車道的汽車穿梭餐廳。
當然，這種縮小店鋪規模的潮流其實并不僅僅是為了削減租房開支。休閑連鎖餐廳East Coast Wings & Grill過去開設的連鎖餐廳占地面積基本都有4000平方英尺。北卡羅來納州溫斯頓-塞勒姆區域店鋪經營主管Freddy Dupuy解釋說，他們正計劃采用側重于外賣的新型商業模式，連鎖店的面積將設定為1700?2500平方英尺，以幫助現有店鋪降低空桌率、提高服務效率。
Dupuy透露：“在我們尋求增開連鎖店時，這種做法能增加我們的收入。通過這種方式，當市場規模不足以支撐連鎖店完整經營時，我們可以放心地在未覆蓋區域增設新門店而不用擔心這會與原有門店的生意發生沖突。”
隨著房地產市場再次被炒熱，經營模式多樣化意味著連鎖機構可以考慮選擇更有競爭力的地段和場所，比如城市中心、人口密集的市郊，甚至是商業街人流最多的鋪位――租用這種位置的物業，房產成本往往會比獨門獨戶的店面低。
越來越快的快餐
2014年初，麥當勞開始在佛羅里達州內80家旗下餐廳測試推行60秒免下車服務。測試期間，在午餐供應高峰期的一小時內，顧客付款后最多只需等待一分鐘就能拿到購買的食物。若麥當勞提供餐食的時間超出一分鐘，顧客便會收到一張免費餐券，下次光顧麥當勞時可以用它免費換取一份三明治。
麥當勞并未宣布要將上述嘗試推廣到全美范圍，但此舉的確體現了快餐領域的一種新趨勢。由于菜單和訂單變得越來越復雜，快餐業免下車服務的速度已經減慢。事實上，業內雜志《QSR》進行的“快餐業免下車服務業績研究”顯示，在過去5年中，這類服務的實際速度幾乎全面下降。而且更嚴重的問題在于，免下車服務客戶的數量也正在大量減少，新興的休閑與快餐相結合的餐廳顯然更能吸引他們，這類新生代餐飲公司今年的銷售額上漲了11%。顧客的心理是可以理解的，他們會問：“如果食物并沒多好吃，而且還必須要去排長隊購買，那我為什么非要去麥當勞和漢堡王呢，還不如去Chipotle（注：墨西哥風味連鎖餐廳）或者Panera Bread（注：出售烘焙食品和咖啡的連鎖店）買吃的。”
面對新生代餐飲公司的挑戰，快餐業巨頭采取的應對之策也很簡單，無非就是提升生產供應的速度，讓快餐真正做到“快”字當頭。除了麥當勞，其他快餐品牌也都在嘗試提高運營效率。例如Checkers and Rally’s快餐店近日就將其標志性的雙通道免下車服務設計改為單通道訂餐，但增加了持有平板電腦的接單服務生，希望以此加快為消費者供餐的速度。
Checkers公司是Checkers and Rally's 餐廳的經營者，總部位于佛羅里達州坦帕市。該公司負責連鎖店開發的副總裁Jennifer Durham表示：“我們能同時滿足訂單需要和生產線分流。把訂單流程分解后會發現，耗時最久的過程是顧客挑選和確定餐點。所以，假如顧客并未提出任何特殊的要求，外帶訂餐服務的時間通常要比在實體店窗口下單的時間短。我們的目標是從顧客下單到完成供應的整個操作過程不超過三分鐘。”
包括主打墨西哥卷餅的Del Taco在內的其他快餐公司也在利用平板電腦解決訂餐擁擠的問題，而另一些公司則依靠移動App縮短顧客等候用餐的時間。麥當勞正在內測某些讓用戶能提前下單的App。漢堡王最近也推出了一款App，使得用戶可以通過智能手機付賬，另外他們還可能推出一項移動下單服務。不僅如此，墨西哥餐飲品牌Taco Bell也將一款移動下單應用。
有了蘋果公司的iBeacon技術助陣，店鋪與餐廳都可以向iOS設備的用戶發送與他們所在地有關的訊息。隨著該技術的發展成熟，餐飲業品牌將能更方便地啟用具備下單并支付功能的App，進一步提高快餐的速度。
越來越年輕的高管
2013年6月，Daniel Schwartz被任命為漢堡王公司CEO。超大型公司的最高領導權力交接歷來都是圈內最看重的大事件，而Schwartz的晉升因其34歲的“低齡”格外引人矚目。當然，這并非個案，因為漢堡王的CFO才28歲，而該公司的北美區運營總裁也不過37歲。
同樣，其他連鎖機構也表現出了領導層年輕化的趨勢：Cinnabon公司女總裁Kat Cole執掌大權時只有32歲，Menchie公司CEO Amit Kleinberger統領這家飛速成長的酸奶品牌時年僅28歲。
新一代會領導公司走向何方？眼下很難確定“X一代”和“Y世代”榮升連鎖業要職的具體原因，但可以發現，互聯網圈對這種潮流產生了一定影響。Facebook創始人兼CEO馬克?扎克伯格與雅虎的CEO瑪麗莎?梅耶爾已經贏得了業界認可。他們讓世人相信，年輕人有能力在企業權力的金字塔尖上站穩腳跟。
科技行業中反等級制度的管理特色目前也正在改變商界文化。躋身企業最高管理層再也無須論資排輩，有實力的管理人才再也無需經歷“多年的媳婦熬成婆”。無論為企業效力多久，只要具備足以勝任職位的精力和技能，任何員工都可以成功晉級，榮升高管。
初創企業的文化也推動著連鎖機構創始人年輕化的步伐。例如Jason Parker和Steven Parker兩兄弟，20歲出頭就創立了連鎖酒店K-9 Resorts。Sean Kelly年方25歲就走上了創業之路，成立了健康食品連鎖販售公司HUMAN Healthy Vending。現如今，高等學府都以成立公司為主旨講授企業管理和MBA課程，無怪乎連鎖領域也涌現出了一批成就驚人的青年才俊。
越來越普及的健康餐飲
如果翻看過去幾年連鎖經營業的潮流榜單，會發覺早有專家將健康類快餐稱為是一種新興趨勢，可惜其從未風行于世。不過明年這種健康概念倒是極有可能嶄露崢嶸。
實際上，真正有意推行健康快餐的連鎖機構已經開始試水市場了。其中最突出的代表便是Freshii連鎖店，目前他們的連鎖店數量已突破100家。這家公司定下目標，到明年年底要讓旗下店面達到250家。Freshii提供藜麥飯和沙拉卷這類平價又便于享用的健康食品。它或許無法改變那些快餐鐵桿粉絲的口味，但能為那些忙碌卻注重健康的顧客提供合心意的替代選擇。
由母公司經營所有連鎖店的LYFE Kitchen也在進行這類探索。這家公司的創始人曾在麥當勞擔任過高管，如今，該連鎖店已在美國各地開設了十多家店鋪。即使是尚未設立任何特許連鎖店的2Good2B也躍躍欲試，有志于打造提供無麩質食品的連鎖網絡。
可是，究竟是什么讓我們最有理由相信健康類快餐會風靡起來？答案在于健康餐飲開始走入尋常百姓家，不再是土豪的專利。過去，連鎖快餐品牌都會將一切可能體現些許健康理念的食品作為賣點，大肆宣揚，例如麥當勞就曾在上世紀90年代初推出含有海藻提取物的減脂漢堡McLean Deluxe。
消費者參與價值創造
在過去，企業對于產品的研發、營銷的傳播和服務的改善，更多是依靠企業自身建立的系統來完成的，企業只有將消費者的需求定義清楚，將商業模式確定好，將營銷的通路建設完善，再通過各種媒體把信息傳遞給消費者，基本上就可以實現利益的回報。這可以稱之為企業營銷的1.0時代，企業單向進行產品和服務創造，然后提供給消費者。
但是在互聯網時代，這樣的模式已經很難保證一個企業能夠取得絕對競爭優勢。因為消費者的話語權在互聯網上被擴大了，來自任何一個角落的消費者都可能對企業的產品和服務提出自己的看法，甚至消費者希望與企業進行互動，并希望他的意見得到即時的重視。消費者的需求由于互聯網上各種新社群的形成、溝通工具的變化，也在實時發生改變，消費者的需求由于信息的快速擴散產生巨大的不確定性。今天的企業如果不能實時地傾聽消費者的意見，或許你的產品和服務就無法滿足消費者的需求，因此，企業的營銷進入到2.0時代，也就是消費者參與價值創造的時代。
在消費者參與創造價值的時代，企業不僅要讓消費者主動創造和參與到營銷過程中，同時也要更加主動地與消費者進行對話，并且要實時地關注消費者的意見，甚至讓消費者成為價值創造者。例如，建立消費者互動的網絡社區，讓消費者提供自己的需求，對新開發產品進行投票，征集消費者對于產品的創意等等。2010年8月，棒?約翰比薩在Facebook上公布了一項名為“挑戰比薩”的任務，由用戶親自設計一款新口味比薩食譜，然后由棒?約翰的掌門人以及公司專業的品味師評選出前三名，并根據他們的食譜做出成品出售，銷量最好的那款比薩食譜提供者將會得到該款比薩銷售額的1%和終生免費食用棒?約翰比薩的激勵，還將有機會在棒?約翰的電視廣告中露臉，由于Facebook是應用最廣泛的社交網站，這場比薩口味征集活動既以低廉的成本設計出了受顧客青睞的新款比薩，又為棒?約翰賺足了關注的目光。
娛樂化的品牌溝通方式
在過去，企業品牌通常以一種權威的、嚴肅的身份存在，因為很多企業都認為，要認真嚴謹地對待每位消費者。因此，企業常常以一種近乎“說教”的口吻，或者是“叫賣”的方式和消費者進行溝通。在互聯網時代，這種方式已經很難吸引消費者的注意力，網絡上的消費者更加關注新奇特，同時有著娛樂化心態，人類所有的天性在互聯網上都顯現出來。消費者在互聯網上的表達方式一定不是刻板的，很多時候是完全放松的、詼諧的、幽默的。
互聯網對于很多消費者而言，變成了一個宣泄情感、表達自我、圍觀社會的重要平臺。互聯網上的一切正在被娛樂化，在海量信息爆炸以及消費者被廣告包圍甚至感到視覺疲勞的今天，只有那些非常輕松和帶有娛樂精神的溝通，才可以幫助品牌迅速在網絡上進行影響力擴散，并形成消費者之間自動自發地傳播和擴散。企業還要學會思考和利用互聯網語言，用富有人情味的方式和消費者溝通，要愿意放低身段。特別是隨著“90后”的成長，互聯網常常會產生很多新的語言符號體系。對于品牌而言，不能融入整個互聯網中新的話語體系，將很難真正與消費者進行對話。
社會化媒體的產生正在加速企業溝通模式的變革，而且這種來自互聯網上的變革也進一步影響到消費者在非互聯網狀態下的心態。那些自以為是高高在上的品牌將會被消費者所拋棄，人們喜歡的品牌一定是帶有鮮活的元素，以及帶有娛樂精神和關注消費者內心共鳴的品牌，甚至是在溝通中借助更多與消費者日常生活碎片相關的元素進行傳播的品牌。例如2009年在YouTube上引起轟動的視頻――法國依云礦泉水拍攝的旱冰寶寶視頻廣告。一群穿著紙尿褲、笑容滿面的可愛寶貝滑起了旱冰，還擺出各種酷酷的姿勢。伴隨著錄音機里傳出的說唱音樂聲，在閃轉騰挪之間他們輕松搞定各種高難度動作。這個視頻廣告不僅讓旱冰寶寶成為了網絡明星，也為依云品牌帶來了可觀的傳播效果。互聯網時代的營銷溝通一定是以構思巧妙的創意取勝，不僅要考慮結合自己品牌的定位、營銷的策略，同時也要考慮如何激發人們的共鳴，或者是超出人們的想象。
關注社會化媒體時代的“網譽”
社會化媒體正在迅速發展，社會化媒體讓信息傳遞的模式發生改變，消費者之間正在以一種新的網狀結構建立新的關系結構和溝通結構。而這種新結構的產生，以及社會化媒體上更多的話語的創造，讓品牌在不知不覺中就被消費者在社會化媒體中談論了。你的品牌如何被談論的？人們談論你的品牌的時候是正面的還是負面的？當有負面信息的時候，消費者之間會產生什么樣的行動？這些行動會對品牌帶來怎樣的效應？這些日益成為在社會化媒體時代企業需要思考的問題。社會化媒體可能讓一個企業迅速出名，但也可能讓它瞬間破滅。
在這樣的一個社會化媒體主導的互聯網時代，決定企業品牌價值的，除了那些銷售量以及傳統消費者的認知以外，現在又有了另外一種標準，這個標準就是品牌在網上的聲譽和影響力。在新生代市場監測機構的研究中發現，幾乎超過一半的網民都認為，其他消費者提供的信息比企業自己提供的信息具有更高的價值，這就讓社會化媒體中被人們談論的品牌信息產生了價值，這就定義了新的互聯網環境下的品牌影響力。在各個社會化媒體中的曝光次數成為品牌網絡認知度，被正面評價的次數成為品牌網絡美譽度，綜合起來，可以稱之為“網譽”。這個“網譽”來自于消費者在互聯網平臺上各種對于品牌的感知、評價、滿意、期待、體驗、感覺的綜合評估。
一項研究指出，在所屬的行業領域中有著最多話題的品牌平均比領域中其他品牌的成長快4倍，話題增長12%時，銷售量增長2倍。因此，一個優秀的品牌要學會引領話題，讓更多網友去積極地談論你，從而帶來品牌美譽度。另外，任何一個品牌都有很多消費者會談到的話題，問題是企業如何學會管理這些話題，如何減低負面的信息，增加正面的信息。在社會化媒體時代，品牌一定要學會利用媒體實時發現企業的危機并及時回應。其次，用社會化媒體來塑造品牌的性格，展示品牌核心價值和形象。美國Burson-Marsteller研究《財富》雜志五百家大企業時發現，排名前一百的大公司中高達79%的公司都使用社交網站，包括Twitter、Facebook、YouTube或博客，同顧客、股東積極互動，其中有86%的美國公司、88%的歐洲公司，都至少使用過一個社交媒體平臺，進行營銷。
