時間：2023-05-30 10:17:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇渠道銷售，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一個批號升級，引發銷售“震蕩”
從地方“營食準字”到國家“保健食品”，“麗人”完成了產品批號的升級，終于獲得了“合法”的市場身份，這為未來產品銷售的提升創造了極為有利的市場條件。 “營食準字”是由地方政府部門審批的功能性食品批號，并不能在全國市場上獲得各地主管部門的認可，這種弱勢批號的產品，也很難獲得行業實力經銷商的青睞，于是，弱勢產品形成了弱勢的市場格局：
1.經銷商數目眾多，全國有130余個，規模較小，星星點點地分布在地級和縣級市場，省會級城市基本還沒有進入?！胞惾恕笔袌錾先狈τ袑嵙Φ慕涗N商。
2.由于產品批號所限，“麗人”在功能宣傳上在不同的市場區域受到一定的限制，絕大部分經銷商的廣告投入積極性不高，只是采取終端運做的方式進行銷售。
3.過多的經銷商數量，導致A公司的市場管理成本上升，銷售政策的統一性實施難度增大，市場指導和服務不能深化。
“麗人”批號的順利升級，為改善目前的格局創造了極為有利的市場條件，當然，原有一套市場格局也因此出現了脫節，“衣服”過時了。市場變革，勢在必行。
1.空白市場問題
在“麗人”現有市場上，存在著兩種空白區域，即重點市場和非重點市場，重點市場是省會城市空白區域，非重點市場是地市級中還沒有被有效覆蓋的市場區域。對空白市場實現有效的銷售覆蓋，無疑將為 “麗人”的銷量增長提供基礎。
2.經銷商市場投入的積極性問題
對醫藥保健品來說，市場廣告投入的多少往往對產品的銷售起著決定性的影響，原“麗人”的經銷商普遍規模較小，產品批號對經銷商市場的廣告投入也產生了一定程度上的阻礙，導致經銷商對市場的廣告投入積極性不高。除此之外，現有的銷售格局也對經銷商市場投入的積極性產生了重要的影響，主要原因是經銷商的區域較小，而市場上的強勢媒體的覆蓋的區域較大，造成經銷商的市場投入浪費。
3.銷售渠道的歸攏問題
在企業市場人員有限的情況下，眾多的中小經銷商勢必會給企業帶來諸多的管理問題，如管理成本的上升，無法為市場提供深度的市場服務，導致工作的效益低下等，這些問題，也都不同程度地影響到了產品的銷售。而市場強勢經銷商是眾多醫藥保健品招商企業渴望的合作伙伴。
如何有效解決上述三個問題，是“麗人”提審銷量的關鍵因素。在這里，我們從銷售渠道搭建和調整的角度來看看，A企業如何來有效解決這些問題。
多種手段綜合運用，實現產品市場覆蓋
省會中心城市和地級城市是“麗人”空白市場的兩種不同形態的市場，省會中心城市市場規模大，潛力大，市場投入也大，因此，省會等中心城市需要具備較強的市場經營實力的經銷商來運作，這正是目前“麗人”經銷商群體中所缺乏的。
A公司形成空白市場招商和銷售覆蓋的具體策略和措施，包括以下幾點：
1.對于省會中心城市重點市場，采用多種途徑進行招商，比如，在全國一些主要的招商媒體上產品招商廣告，如《銷售與市場》、《中國醫藥報》等媒體，還通過參加醫藥保健品交易會，圈內朋友推薦等形式招商。最終利用重點城市來輻射部分地級空白市場。
2.“麗人”通過招商活動對重點城市實現了有效的銷售覆蓋，但市場上仍存在很大一部分地市級市場處于空白狀態。對于這種情況，A公司通過擴大空白市場臨近區域市場經銷商的區域的形式，對這些市場空白區域實現覆蓋，如湖北省荊門市長期處于空白狀態，而荊門的周邊城市如宜昌、荊州、潛江都有“麗人”的經銷商，公司通過研究分析這幾個市場的經銷商資源及運做實力狀況，將荊門市場劃分到荊州市場進行經營，不僅提高了荊州市場經銷商的經營積極性，還實現了對長久處于空白狀態的荊門市場的有效銷售覆蓋。
分銷渠道歸攏，提高實力經銷商投入積極性
在醫藥保健品的營銷當中，產品媒體廣告的投入對經銷商來說往往是市場最大的投入，也是風險較高的市場投入。在這里，我們主要從銷售渠道的角度來分析和研究A企業如何通過渠道歸攏，來提高經銷商市場媒體廣告投入的積極性。由于實力經銷商在營銷資源上往往占有比較大的競爭優勢，如資金優勢、人員優勢、管理優勢等等，所以渠道的歸攏更傾向于向大經銷商進行歸攏。一般情況下，省會城市的經銷商在經營實力上遠遠大于地級市場經銷商，因此，渠道歸攏的資源應該向優勢經銷商集中，這是醫藥保健品市場競爭發展的對招商企業的必然要求，也只有依靠實力經銷商，才能在未來區域市場的競爭上建立競爭優勢。然而，現有的銷售渠道結構問題卻成為經銷商增加和擴大對市場投入的嚴重障礙。
在“麗人”的部分省級市場，絕大部分經銷商實力較小，地級市場經銷商分布較為密集，市場上缺乏符合各自市場區域特點的主力媒體，一個省級主力媒體的覆蓋面和影響面往往會影響到眾多的市場經銷商，而這些影響到的市場經營權卻屬于不同的經銷商群體，因此，市場強勢媒體和市場經銷商的區域市場格局大大地限制了部分經銷商進行市場投入的積極性。
根據這種市場狀況，A公司準備按照行政區域劃分參照產品主要宣傳媒體的市場覆蓋范圍，對市場進行渠道歸攏，這使得A公司不得不面臨渠道歸攏的兩大問題，一是省級總經銷商的選擇問題，二是各地級經銷商的配合問題，而兩個問題的解決核心是不同渠道經銷商的預期市場投入及利益分配問題。由于“麗人”的批號省級，使A公司在與各級經銷商的合作上優勢增強，為“麗人”渠道歸攏創造了有利條件。
在省級經銷商的選擇上，A公司營銷部制定了選擇的標準和條件：A、上個年度市場銷售額在150萬以上；B、營銷組織中有獨立的策劃部門；C、具有15人以上的終端促銷隊伍；D、認同A公司在“麗人”上的營銷策略；E、在未來年度內愿意在省級媒體投放“麗人”廣告50—150萬元，或者愿意承擔起對各地級經銷商的營銷指導、管理和服務的職能。在以上的五個標準中，A、B、C三項標準都屬于硬性標準，通過銷售數據查詢和實地考察都可以得到明確的結論，D項標準需要和經銷商進深入行溝通也可以得到確認，唯獨最后一個標準需要與經銷商進行協商確定，對市場相對成熟的“麗人”來說，如果市場的廣告投入量得到了保證，銷售量的提升也基本上得到了保證。實際上，在省會城市市場，一年內要達到150萬銷售額，其市場的廣告投入最少也應達到30萬元，省級媒體的廣告投放省會城市是收益最大的市場，同時，各地級市場將來形成的銷售也可對省級媒體的廣告費用進行一定的分攤，從總體上來講，廣告費用上升到50萬以上，原省會城市經銷商是很容易達到的。當然，在部分省會城市市場，經銷商可能不愿意對省級媒體進行廣告投入，那么這部分經銷商就轉入另外一種渠道歸攏方式，履行其對省級市場的指導、管理、和服務職能，但其必須向A公司承諾一定的銷售增量保證，具體數量由經銷商與公司商定。在省級總經銷商的選擇和溝通過程中，由于“麗人”批號升級，給產品提價制造了理由，A企業可以產品漲價給經銷商施加壓力，促使經銷商朝著有利于渠道歸攏的方向邁進，為地級經銷商的歸攏創造條件。
關于地級經銷商的配合問題，是A公司進行渠道歸攏的難點問題。在渠道歸攏后，地級經銷商產品的供貨價必然上升，可以說，渠道一旦歸攏，就立刻會對地級經銷商的利益造成損害，而渠道歸攏后省級經銷商的媒體廣告投入所帶來的銷售量又帶有很大不確定性，因此，地級經銷商反對渠道歸攏的聲音最為強烈。雖然如此，但由于“麗人”是經銷商的既得利益產品，地級經銷商普遍都不愿意放棄經營這個產品，即使渠道歸攏后，地級經銷商也能或多或少從這個產品上獲得利潤，正是有這個基礎，才保證了渠道歸攏的順利進行。省級經銷商的廣告投入，一方面能夠減少地級經銷商的市場投入費用，另一方面，還能對地級市場的銷售起到有效的推動作用，A公司以此為由，對各地級經銷商進行深入溝通，幫助經銷商樹立經營的信心，同時，A公司還利用自身在合作上的主導和優勢地位，以取消產品權給地級經銷商施加一定的壓力，最終使地級經銷商都同意了渠道歸攏的思路，但在具體的操作方案上，價格如何調整成為解決整個問題的關鍵。
協調省級總經銷商與地級分銷商的利益分配關系，是渠道歸攏方案實施的關鍵。這個問題，是省級經銷商和地級分銷商都共同關心的問題，由于省級經銷商是渠道歸攏的最大受益者，所以其更容易配合A公司實施渠道歸攏計劃。于是，A公司分別與各省級經銷商深入溝通和研究后，從有利于地級經銷商配合渠道歸攏工作實施的角度，拿出了各自市場的價格調整方案。承諾在省級媒體進行廣告投放的省級經銷商對分銷商的供貨價為：“麗人”零售價的1/2到3/5之間；只履行營銷指導、管理和服務的省級經銷商對分銷商的供貨價為：在A企業原供貨價的基礎上上調2——5元；之所以在價格調整上不設定一個固定的標準，而采取一個相對彈性的標準，一個原因是給各級經銷商一個回旋的余地，另一個原因就是具體的價格還受到省級總經銷商廣告投放量的大小，提供營銷指導、管理和服務的能力，為促使省級總經銷商和地級經銷商能夠順利在供貨價格上達成協議，A企業利用自身在中小經銷商中的優勢地位，以提供一定量“麗人”的促銷品鼓勵率先與省級經銷商達成市場分銷協議的經銷商，這對其他地級經銷商的歸攏起到了良好的示范和推動作用。同時，A公司對部分渠道歸攏后的省級經銷商，在原來供貨價的基礎上價格可下調1—2元，以平抑部分省級經銷商歸攏地級經銷商時讓步過多而導致積極性降低的現有，保證渠道歸攏后市場能夠向預期的方向發展。
經過上述的分析和研究，A公司采用了以下兩種形式對“麗人”的銷售渠道進行了歸攏：
1、 設立省級經銷商，全面負責“麗人”的營銷管理工作
A公司通過對“麗人”全國的各省的銷售渠道進行了細致的分析和梳理，確定了對省級行政區域內渠道歸攏的兩種方法和措施。
一是將原有市場中的省會城市經銷商轉換為省級經銷商，全面負責省級區域內“麗人”的營銷管理工作，包括對市場進行一定量的廣告投放。
另一種由省會城市經銷商轉換為省級經銷商，只負責市場的管理，提供必要的市場指導和服務，不需要對市場進行廣告上的投入。
在這兩種渠道調整的方向下，原地市經銷商自動轉化為省級總經銷商的分銷商，重新確定省級經銷商和地市級經銷商的利益分配關系。下面，我們分別就上述兩種情況進行論述分析。
第一種省級經銷商，需要向市場承諾一定的廣告投入。A公司經過大量的分析研究后，充分和各地市場進行溝通后，只確定陜西、河南、山東三個具備實施條件的市場。在具體的工作實施上，A公司首先與總經銷商參照上述預先設定歸攏方案，共同形成該省級區域市場渠道歸攏的具體方案，如從哪個地級市場最先突破，每個市場的價格談判目標，如何利用“麗人”促銷品等等，然后，以此方案與各地級經銷商進行深入溝通，最終達成一致的市場協議。
在于各地市場溝通和談判過程中，不可避免地會遇到部分地級經銷商反對，畢竟這樣渠道歸攏后地級經銷商的產品供貨價格都要不同程度的上漲，但這短期所謂的損失，從長期來看未必卻是，這主要取決于經銷商成本上升的額度，和銷售增加量，雖然產品的供貨價格上升，單盒產品的利潤下降，但如果未來年度內在省級媒體廣告投放的影響下，“麗人”銷售量足夠大，很有可能地級經銷商的利潤還會大大增加，“麗人”市場還存在很大的盈利機會。這就需要省級總經銷商能夠向地級經銷商做出一定的廣告投放承諾，比如拿出具體廣告投放計劃，營銷上的策略和措施，從而提高地級分銷商對遠期市場銷售的預期。同時，A企業可以取消贈品配送政策或權作為條件，給地級經銷商施加一定的壓力，保證渠道歸攏工作的實施。
在陜西市場，“麗人”的經銷商在各個地級市場均有分布，西安市場總經銷商王總是陜西市場的主力經銷商，當地的主力媒體《華商報》對西安市場具有很廣泛的市場影響力，可以說，如果能夠在《華商報》投放一定的廣告，必然對西安市場的銷售產生極大的推動作用，而且還能對各地市場產生積極的帶動作用。然而《華商報》的發行覆蓋區域幾乎含蓋了陜西的各個市場區域，對單獨的西安市場來說，這樣的廣告投入是具有很大的廣告風險，對王總來說也是不劃算的，這樣做的結果很可能是增加了競爭的成本，為各地級市場做了嫁衣。在這樣經銷商結構和媒體環境下，王總那有投入的積極性可言，渠道歸攏成為市場的客觀要求。
針對陜西市場的情況，A公司與王總進行了充分溝通，確立王總的省級經銷商地位，并達成共同進行渠道歸攏的實施方案，在廣告投入上，王總作出在《華商報》年度廣告投放100萬的廣告投放承諾，由于承諾的廣告投放量較大，A公司與各地級經銷商的談判非常順利，原“麗人”的地級經銷商順利轉換成省級經銷商王總的分銷商。
第二種省級經銷商，履行對市場的管理、指導和服務工作，不需要對市場進行廣告上的投入。這種形式的渠道歸攏和調整方案，實際上是一種次選方案，如果上述第一種渠道歸攏方案因為各種原因能得以有效實施，可考慮這一方案。在這個渠道調整方案中，由于新設立的省級總經銷商不需要對市場進行廣告投入，因此在市場的后期營銷管理和指導過程中，總經銷商的所要承擔的市場費用并不高，因此，在總經銷商和地級市場分銷上的利益分配上，供貨價格的變化不大，即使渠道的歸攏的方案給地級經銷商造成一定的利潤損失，但其總量并不大，通過企業的協調和溝通，經銷商更容易接受。必要的時候企業也可對省級總經銷商進行適當的供貨價格讓步，由于渠道歸攏，省級經銷商獲得了更多的利益回報，因此，省級總經銷商必須向企業承諾一定的銷售任務完成量，這種形式的省級總經銷商，就如A企業設立在各省級市場的辦事處，但和辦事處相比較，其成本更低，由于其熟悉當地市場的情況，在營銷管理和指導上，將更貼近于市場。由于這種渠道的歸攏方案障礙不大，A企業在更多的市場上進行了推廣，如湖北、廣東、廣西、河南、江蘇等，江蘇市場的渠道歸攏受到眾多經銷商的歡迎。
在江蘇市場上，劉總是南京市場的總經銷商，在過去的運做中，南京市場通過終端運做，市場做得有聲有色，可以說是“麗人”產品終端運做的市場典范，劉總在江蘇各地市場經銷商群體中，頗有號召力，在渠道歸攏的過程中，各地級經銷商對歸攏方案中價格上調2元的供貨價格都順利接受，劉總本人也對各地級經銷商做出承諾，承諾每個月都抽出一定的時間前往各地市場，為各地市場提供一定的培訓和營銷上的指導，并歡迎各地市場經銷商到南京市場考察和學習，為鼓勵和調動劉總在江蘇市場管理上的工作積極性，A公司向劉總承諾，在原“麗人”產品供貨價的基礎上，再降低1元，劉總也向A公司承諾，保證江蘇整個市場銷售額比上年度上升100萬，A公司順利完成了對江蘇市場的渠道歸攏。
2、設立強勢市場區域經銷商，負責大區域市場營銷管理
這種渠道歸攏方案和上述歸攏方案的不同之處在于，渠道市場歸攏的主體不是省級市場，而是省級市場下屬的區域市場或者是不具備省級市場歸攏條件的地區區域市場。如湖北市場中的宜昌市場、當陽市場、枝江、宜都市場，可以宜昌市場為中心，將當陽、枝江、宜都市場歸并的宜昌市場進行管理，具體實施方案可參照上述第一條中的市場渠道歸攏方案，在這里不在詳述。
銷售渠道瘦身，經銷商管理效益提高
A公司通過對銷售渠道進行歸攏，形成了以省級總經銷商為市場渠道的主體和核心，地級強勢經銷商為主渠道的補充的銷售渠道格局，經銷商商的群體數量大大減少，結構清晰明確，適應了當前市場發展的要求，為營銷部后期對市場的管理工作創造了極為有利的市場條件。
渠道歸攏前，A公司營銷部面對眾多的中小經銷商，經常被瑣碎的事物纏身，沒有充分的時間和精力對市場進行深入和細致的規劃，提高對市場的深度服務能力，導致一些重要事項的工作效率不高成效不大。同時，由此衍生的市場發貨費用及各種管理費用較大，造成市場的管理成本較高，市場規模不經濟，渠道歸攏后，營銷部門對市場的管理工作得到了有效的改善。
1、營銷管理成本降低，工作成效增強。
營銷部在過去要面對130多個市場經銷商，由此衍生的各種市場管理費用高居不下。公司每一項政策或制度的出臺，營銷部都需要和每一個市場進行溝通和落實，有關文件資料，也需要寄送到每一個場，關于市場發貨，單次發貨的貨物數量少，頻次多，發貨不經濟，這些都使A企業比其他同等銷售的企業付出了更多的營銷管理成本，銷售額不高，費用高。如今，營銷部直接面對的經銷商數量已經降低到30多個，使得市場的各項管理成本大大下降，工作成效增強。
2、營銷部對市場的服務得到有效深化。
【關鍵詞】 紅酒 銷售 多渠道
一、中國紅酒市場現狀
1、我國紅酒消費現狀
目前，我國的紅酒市場還處于發展狀態，城市人均消費紅酒不足1升，農村人均消費則更少，遠遠低于世界平均水平。在中國當前的酒類市場中，紅酒消費僅占酒精類飲料總消費的15%，這個數量也遠低于歐洲國家。統計表明，紅酒消費的比重與經濟發展的比重是成正比關系的，因此我國持續發展的經濟必然會對紅酒市場產生影響，紅酒市場前景廣闊性。中國的紅酒企業也正逐漸注重與世界紅酒保持一致，順應市場的需求。
2、紅酒市場營銷環境現狀
由于產品的檔次與品牌不符和年份失真等原因，我國紅酒營銷市場過于混亂。目前我國紅酒企業在生產工藝和生產裝備等方面已經基本達到國際水平，但仍有一部分紅酒存在質量與品牌不符的問題。主要是因為個別企業沒有按照國家規定操作，導致產品形象與實際不符，而文化的缺失也使消費者盲目信任廣告的內容，這些因素都嚴重影響了消費者對紅酒的認知，使紅酒市場的建設面臨很大的困難。如何讓品牌在消費者心中有價值，是值得企業所深思的問題。
3、紅酒市場競爭現狀
從目前的紅酒市場來看，我國的紅酒市場正處于萌芽階段，但仍存在很大的發展空間。隨著國家對紅酒稅率的下調，我國的紅酒行業面臨著更有利的發展市場，同時紅酒企業也面臨著很大的競爭。SMEI曾經預測，到2010年世界紅酒品牌將全部進入中國，依照目前的情況來看，事實的確是這樣。因此，傳統的銷售模式逐漸無法適應日益激烈的市場競爭，企業應當重視對消費者忠誠度的培養，制定新的營銷策略，得到消費者的認可。
4、紅酒營銷思路
中國的酒文化存在已久，但普遍都是對白酒的研究，真正了解紅酒的消費者還占少數。紅酒文化的缺失使得消費者片面地信任廣告中的內容，影響了紅酒行業的發展。在這種情況下，應當從培養紅酒文化開始，逐漸擴大消費者對紅酒的認知，利用多種方式，將品牌文化傳遞給消費者，培養更多的潛在消費者。
5、紅酒多渠道銷售的重要性
目前我國的紅酒消費還相對小眾，這就要求企業必須針對不同的消費者開展不同的銷售方式。通過有針對性的宣傳，達到預期的銷售效果。由于紅酒加工的多樣化，口味差異十分明顯，在品牌推廣的基礎上，要增加對單類紅酒的營銷方式。而且高端紅酒數量有限，其消費群體不能針對任何消費者。因此企業要有選擇性的進行銷售，制定多種銷售渠道。另外，市場上多樣的紅酒產品使消費者難以做出選擇，不利于對顧客忠誠度的培養，對此企業必須要采取正確的銷售方式，以獲得更多的消費群體，完成企業的發展。
二、紅酒銷售的策略
我國的紅酒市場相對復雜，多品牌的競爭使消費者對紅酒品牌的概念十分模糊。另外，紅酒消費者人群的差異也很大，不同的人群對紅酒的消費水平存在著很大的差異。面對這樣的市場現狀，企業必須確定自己的銷售路徑，加深對消費者的了解，建立多渠道銷售的策略，得到消費者的認可，確立自身的市場地位。
1、建立銷售網絡
（1）建立銷售網絡。其是紅酒營銷的基礎工作，這種銷售網絡必須要縱橫交錯，形成對一個區域的全面覆蓋。在網絡建設的初期，企業必須根據市場現狀，全面了解競爭對手以及對方的覆蓋面，從而建立自己的網絡覆蓋環境。網絡覆蓋的橫向可以延伸到酒店、超市、商場和批發中心等，縱向可以延伸到不同級別的酒店、超市和零售點等。銷售網絡的建立不僅有利于全面了解客戶的要求，及時得到消費者的反饋，也為紅酒的深度銷售打好了基礎，為紅酒日后的營銷提供了有利的條件。
（2）建立銷售網絡的層次。建立銷售層次是紅酒終端市場開發的重點，也是紅酒適應市場的必要手段。通常紅酒會以不同的價格出現在同一市場上，來滿足不同消費者的需求，而區域市場的實際情況有所不同，使得紅酒的消費品種存在很大的差異。因此企業要依照不同的網絡層次，加入不同的產品策略，并以不同的管理模式來實現紅酒銷售網絡的全面覆蓋。
（3）銷售網絡的管理。銷售網絡的不同層次都應擁有一批核心用戶，以保證網絡的健全，因此必須加強銷售網絡的管理。建立完善的利益共享空間，保障競爭的合理，借鑒其他酒類的銷售經驗，使銷售達到最大化，增強企業的競爭力。
2、產品的出樣銷售
（1）完善產品上柜。產品的上柜就是產品在銷售網絡內的展示情況，這是產品出樣銷售的重點工作。陳品上柜的數量可以根據消費者的實際需求來制定，也可以根據競爭對手的實施策略來制定。產品上柜是產品的直接展示，也是消費者對紅酒產品最直觀的了解方式。因此一定要注重產品上柜的質量，保證產品的及時更新。
（2）完成產品的生動化管理。生動化管理是食品企業最常見的營銷方式之一，這種方式能夠引起消費者的興趣，引導消費者的行為。企業可以在產品上柜的同時，利用產品的特殊陳列方式、張貼宣傳海報等方式完成產品的出樣，使產品保持活躍度。
（3）加強產品終端理貨。產品的終端理貨也是紅酒出樣銷售的重要環節，產品在商場及超市等終端的陳列直接影響著消費者的購買欲望。首先，在產品的陳列上一定要保持清潔，定期進行清理更換，保證產品的可視性，讓消費者對產品產生興趣。其次，要做好產品的集中擺放，按照產品的種類確定好排放的順序，保證各消費群體的購買需求。最后，還要做好產品的退貨和補貨，及時回收即將過期的產品，并根據市場的需要，及時推出新產品，保證產品能夠滿足大眾的審美需求，完成產品的更新。
（4）完善銷售方式。面對多品牌的競爭，企業要選擇合理的銷售方式，不要對產品置之不理。銷售方式是決定用戶購買與否的重要條件，因此必須保證產品銷售方式的合理，使顧客在購買過程中能夠獲得合理準確的信息，讓顧客切實感受到企業的用心。在銷售過程中要根據顧客的實際需要，為顧客推薦正確的產品，使顧客了解到產品在同類產品中的優勢，盡量滿足顧客的需要，順利完成銷售。
3、產品的直接銷售
產品的出樣銷售面對的是消費大眾，除此之外，還可以建立一對一的營銷方式，針對專門的客戶展開直接銷售，使銷售網絡更加完善。
（1）建立良好的客戶關系。首先要對客戶進行拜訪，這也是維護客戶關系的重要途徑。企業可以按照時間或路線制定出完善的拜訪計劃，并堅持不懈地完成這項工作，使客戶對產品有更加完整的認識并保持客戶的安全感。拜訪客戶的同時也能夠獲取很多有利的信息，使企業對競爭對手有更好的了解，有利于企業的發展。
（2）保證核心客戶。核心客戶是企業的有利支撐，也是使企業順利發展的保障。在銷售的過程中一定要有針對性地拜訪核心用戶，為其提供多種優惠條件，保證其對生產情況的了解，避免核心用戶的丟失。
（3）發展潛在用戶。在紅酒的銷售中還存在著很多的潛在客戶，他們可能在短時間內沒有購買的需求，但對紅酒感興趣或者愿意對紅酒進行嘗試，針對這樣的用戶，要潛移默化地增進其對紅酒文化的了解，根據其實際生活情況，為其推薦適合的紅酒類型。也可以在對老客戶的拜訪中，有意地發展新的用戶，使企業的銷售網絡得到擴大。
（4）建立客戶檔案。在完成銷售的基礎上，要建立完整的客戶檔案，對客戶進行統一的全面的管理。將客戶進行分類，這樣有助于企業更好地完成銷售。企業在檔案制定的過程中，能夠明確客戶的需求，掌握實際的銷售情況，了解當前的紅酒市場，有助于營銷策略的更新。
4、開展促銷活動
（1）保證促銷針對性。促銷計劃的制定必須要根據市場的性質和品牌現狀展開，選擇出具有針對性的促銷方案。在促銷工作開展之前，要對市場進行調查，確認消費情況，根據消費者的實際數量制定促銷產品的數量，不能盲目展開促銷。在促銷品牌的選擇上，盡量選擇消費者熟知的類型，使消費者了解到促銷帶來的實惠，擴大購買空間。
（2）保證促銷的完整性。促銷活動具有很大的靈活性，是食品企業經常采取的銷售手段，但這種銷售方法也具有一定的風險，如果執行不當就會使商品陷入低價的風波中難以自拔，從而影響品牌的價值，因此在紅酒促銷的過程中，必須要保證促銷的完整性。首先，必須要制定一套完整的促銷計劃，這有利于促銷的執行和監控。其次，要掌握好促銷的尺度，既要能使消費者獲得實惠，又要能建立品牌的知名度。另外，要嚴格把握促銷的時間，時間過短會減少購買者的數量，時間過長又會使消費者產生厭倦的心理，使促銷產生負面因素。因此必須根據消費者的數量和實際購買需要，也可以根據其他競爭者的促銷經驗，控制好促銷的時間，保證促銷的質量。
5、媒體銷售
（1）紙媒銷售。雖然現代人對報紙的閱讀逐漸減少，但其依然是一種很好的宣傳途徑。由于報紙在人們的生活中隨處可見，因此也在潛移默化地影響著人們的生活。在一些公共場合，也存在很多免費報紙的閱讀，這給人們對信息的獲取增加了一個有效的途徑。企業可以充分利用這一媒介，并吸取成功的廣告經驗，制作出能夠在短時間吸引消費者的信息，加深消費者對產品的印象，這對購買人群的增加有著十分積極的作用。
（2）城市廣告。除了紙媒宣傳以外，銷售還有很多靈活的方式，城市廣告也是其中的一種。這種廣告不受時間和地域的限制，能夠達到靈活宣傳的目的。這種廣告可以放在汽車上、宣傳海報上、地鐵站等等。這樣既能滿足不同人群對信息獲取的需求，又保障了信息的流動性，使更多的消費者看到企業的宣傳信息，增加了潛在消費者。
（3）電視媒體銷售。電視媒體作為人們獲取信息的主要渠道，對信息的宣傳起著非常重要的作用。企業在利用電視媒體時，要注重播出時段和播出頻率，盡量選擇能獲得更多消費者認知的時間段播出，增加消費者的數量。另外，企業在對媒體的選擇上也要注重媒體的權威性，保障企業品牌的傳播。例如長城葡萄酒就借助央視的傳播平臺獲得了更多消費者的認可，紫軒酒業也曾借助央視的平臺為人們所熟知。因此，企業在宣傳時要注重與高端媒體品牌的合作，增加企業的知名度，讓消費者對品牌產生信任，完成紅酒的銷售。
（4）新媒體銷售。隨著信息技術的不斷發展，微博、微信等新媒體軟件逐漸進入人們的視線，利用新媒體進行宣傳和銷售也不失為紅酒銷售的一種新途徑。由于這種途徑的針對性較強，對于年輕人更有吸引力，因此在產品的選擇上要注重產品的新穎性。在宣傳的方式上盡量結合流行趨勢，以吸引更多消費者的關注。在價格的選擇上盡量選擇能夠適應當前青年群體消費狀況的產品，保證消費者的購買需求。
三、結語
目前我國的紅酒市場仍處于發展階段，很多消費者缺乏對紅酒的正確認識，無法在眾多的紅酒品牌中選擇適合自己的產品。針對這樣的問題，企業必須引起重視，不僅要完善自身品牌的質量，還要加強對紅酒銷售途徑的探索。選擇多種銷售渠道來完成紅酒的銷售，利用多種銷售途徑來引導消費者。要滿足消費者的實際需要，保證企業的核心客戶，并開發更多的潛在消費者，幫助企業更好的發展。
【參考文獻】
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傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，為廠家產品占領市場發揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環境下，傳統的渠道存在著許多不可克服的缺點：一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產品的價格競爭優勢；三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執行落實。因而，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。如一些企業由多層次的批發環節變為一層批發，即廠家——經銷商——零售商，一些企業在大城市設置配送中心，直接面向經銷商、零售商提供服務。 二、渠道運作：由總經銷商為中心，變為終端市場建設為中心
銷售工作千頭萬緒，從銷售網絡開發到經銷商開發、從鋪貨到促銷，內容繁多，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到；二是如何把產品鋪進消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。
即便是在20世紀90年代后期，企業還多是在銷售通路的頂端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營”變為“精營”、由“廣耕”變為“深耕”時，這種市場運作方式的弊端表現得越來越明顯：
——企業把產品交給經銷商，由經銷商一級一級地分銷下去，由于網絡不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經銷商無法將產品分銷到廠家所希望的目標市場上，結果廠家產品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店頭卻難覓產品蹤影。廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。
——產品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經銷商往往做不到位，影響終端銷售力。
——廠家的銷售政策無法得到經銷商的全面執行，其結果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。
——廠家與經銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩定的市場，經銷商無序經營，竄貨、降價傾銷現象屢禁不絕。
——廠家調動經銷商積極性的成本越來越大，導致廠家無利經營，如此等等。
實踐證明，這種市場運作方式越來越成為銷售工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業開始以終端市場建設為中心來運作市場。廠家一方面通過對商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率，激發消費者的購買欲，使消費者樂得買。 三、渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變
傳統的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。
在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”的關系，由油水關系變為魚水關系。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。
廠家與經銷商合作的形式很多，如（1）聯合促銷。廠家與經銷商共同進行促銷，如合作廣告——經銷商廣告，廠家給予一定金額的補貼（從貨款中扣除或憑單據報銷）；陪同銷售——廠家派銷售人員協助經銷商向其下級客戶銷售；銷售工具——廠家為經銷商提供樣品、POP等。（2）專門產品。廠家為經銷商提供專門產品既可以增強銷售網絡凝聚力，也可以減少消費者購買時對價格的比較。如廠家對大的零售商專門生產某一產品，以及經銷商買斷某一品牌經營等。（3）信息共享。廠家與經銷商共享市場調查、競爭形勢、消費者動向等方面的信息。（4）培訓。即廠家為經銷商提供銷售、產品、管理和營銷等方面的培訓活動，以提高經銷商的銷售和管理水平。如此等等。
在緊密型的伙伴關系中，廠家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關系（如幫助經銷商制定銷售計劃），渠道成員責任共擔（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），為經銷商提供高水平的服務。廠家為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經銷商與廠家共同進步、共同成長。
在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經銷商的關系：
1．合同式體系。在廠家與經銷商之間，經銷商與經銷商之間，以一定的合約為約束，在一定的利益基礎上，把渠道中各個獨立的實體聯合起來，形成一個合同式的營銷體系。特許經營就是一個典型的合同式體系，通過特許權，將生產到經銷的各個環節連接起來，形成一個完整的直達終端的經營體系。
2．管理式體系。一些廠家依靠自己的市場聲譽、產品創新能力及其它力量，成為整體流通渠道的主導成員，從而將銷售渠道中的不同成員聯合成一個體系。
3．所有權式體系。廠家以入股的方式來控制銷售渠道，如格力空調西南銷售公司就是由格力集團與經銷商共同入股組成的。所有權經營體系的整合水平最高，廠家與經銷商的聯系最為鞏固。在這一體系中，渠道成員的獨立性部分或全部喪失，整個渠道的活動將全部受制于廠家的目標，渠道的經營能力也大大提高。 四、市場重心：由大城市向地、縣市場下沉
以往許多企業是以大城市為重點開發的目標市場，在大城市，至少是在省會城市設立銷售機構。當眾多企業為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業則已將市場重心轉移到地區、縣級市場，著眼于地、縣級市場的開發，在地、縣級市場上設立銷售機構，如雙匯集團在一個省設立的辦事處多達一、二十個。企業以大城市為銷售重心，靠一個或幾個經銷商來輻射整個省級市場，受經銷商銷售網絡寬度和深度的局限，容易出現市場空白點，造成市場機會的浪費。將銷售重心下沉，在地區設立銷售中心，則可能做好地區市場；以縣為中心設立辦事處則可能做好縣城——鄉鎮——村級市場。
市場重心下沉是一個細化市場的過程，這種細化也反映在對經銷商的選擇上，銷售機構下沉，客戶也要下沉。以往企業是以省城為中心來選擇經銷商，有一些經銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而“下沉”則要求在每個縣選擇、設立經銷商。
企業對經銷商的政策也由此發生了變化，從重點扶持大客戶轉移到重點扶持二、三批經銷商。美的集團的小家電經銷商以前多在省會城市，現在要讓地、縣級經銷商占全部經銷商的2/3，把市場發展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經銷商只負責給美的提供資金，讓二、三級經銷商去做市場。一個地區級的經銷商的銷售量可能只有一級經銷商的1/10，但得到的美的集團的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經銷商市場競爭力，做“小方塊”的規范來實施更大市場的規范，美的現在的渠道戰略就是“弱化一級（經銷商）、加強二級（經銷商）、決勝三級（終端商）”。 五、渠道激勵：由讓經銷商賺錢變為讓經銷商掌握賺錢方法
我國現有的經銷商隊伍是以個體戶為基礎發展起來的，整體的素質不高。許多經銷商是在經商大潮中靠著“敢干”而發家的，他們具有四點不足：一是市場開發能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。廠家對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經銷商送“紅包”，而是讓經銷商掌握賺錢的方法，對經銷商進行培訓。
一．創新的基礎
1、渠道創新作為一個過程，首先是為了適應分銷市場變化而產生的營銷理念，即是以零售終端為服務核心；其次，體現這個理念的必須是可操作的商務流程，即是廠家與分銷商在共用的平臺上實現對零售商的支持；最后，保障這種商務流程持久有效發揮功用的除了管理工具的信息化就是營銷團隊管理機制的相應轉變。
2、傳統的營銷理念始終圍繞著產品的銷售實現，即如何把產品賣出去是最高目標，而不是把分銷渠道作為一個產品來經營。 在這樣的理念指導下，商務模式趨于兩極: 要么只對大戶(一級經銷商)，要么自建終端。 前者的營銷商務僅限于物流配送和財務結算，后者則是廠家增設了職能部門。 而以零售終端為服務核心的分銷模式是趨于兩極的對接，縮短分銷通路，具體說就是廠家幫助一級經銷商直接為零售商服務。
3、主流的傳統分銷管理把營銷團隊的銷售量作為主要的績效目標，而在中國大陸不成熟的市場經濟營商環境里，短期的銷量實現可能是以破壞渠道游戲規則、損害廠家長遠利益或分銷鏈中某一環節的商家的收益為代價。 二．新流程的管理模式
1、以零售終端為服務核心的營銷理念首先強調工作目標是直接面對最終消費者的分銷末端，而不是傳統的一級經銷商，更不是學院派認為的最終消費者。因為產品創新投入大并且成功率極低（一般低于10%），多數廠家不具備研發能力，只能以模仿為主。產品的適銷對路與否，品質是否符合相關標準，價格能否被市場接受等等本來就是進入市場的基本條件。而對終端的服務實際上就是在經營持久不衰的自有品牌和渠道這種特殊產品。可以說營銷團隊的產品就是渠道經營（銷售服務），其消費者就是零售終端。新經濟營銷管理的模式應以此為出發點建立目標管理的架構和績效考核的評價體系以及激勵機制。
2、首先，銷售人員對終端的服務主要是通過對分銷商的助銷來實現，所以渠道層次應盡可能減少；其次，有效實施對分銷商的助銷除了廠家的推廣和促銷資源的投入，更重要的是有賴于銷售人員的培訓能力、協調和溝通能力。尤其是培訓能力，因為要讓分銷商認同廠家的營銷理念和企業文化，要組織和引導分銷商的人力資源去實施對終端的服務，對SALES的要求就不僅僅是能夠摧城拔寨的銷售好手，更需要具備良好的職業風范和溝通技巧。最后，對SALES的工作目標就不僅僅是銷售量，更重要的是客戶（分銷商）和消費者（零售終端）的親和度和穩定性。 三．新流程的案例分析
1、國內某啤酒廠在其主力市場的分銷網絡有30家一級批發商，200家二級批發商和10000家零售終端。 以前的管理和服務主要針對一級批發商，往往渠道的實效促銷到了二級批發商就走樣，不得不投放大量的人力物力直接到終端促銷。 如小禮品的投放，零售終端的價格折扣和返獎政策等。 既增加了成本，又達不到預期效果。 而啤酒市場的激烈競爭越來越明顯的表現為終端的爭奪。 該啤酒廠的銷售公司在原來的一級批發商中根據輻射能力和范圍、經銷能力和信譽挑選了5家作為分銷中心，成為廠家的緊密合作伙伴。 其收益主要靠返獎而不是差價，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運力、銷售人員的培訓以及電腦和通訊設施等。 其余的與原來200家二級批發商全部轉為準一級批發商，除了不直接供貨，享受所有的原一級批發商的銷售服務和資源支持。 經過一年的運作，渠道促銷的效果明顯提高。 更重要的是原二級批發商的親和度大大提高，對渠道的控制力和分銷商的穩定性都得到明顯的加強。
2、該啤酒廠面臨的問題是如何固化、擴展和提升這種渠道創新的經營模式。 首先，要想有效地對原有的二級批發商實施全面的銷售服務和資源支持，將面臨海量信息處理的問題，而如果不建立信息化管理系統簡直無法想象；其次，原有的一線銷售人員業務能力和職業質素不能適應客戶數量更多和服務內容難度更大(幫助分銷商爭奪終端)的要求；最后，原有的組織架構、績效考核和激勵機制也不相適應。 總之，渠道扁平化了，但銷售管理組織形式還是科層結構而沒有相應扁平化，組織功能沒有模塊化就難以解決合格的銷售人員短缺的問題；組織管理沒有信息化就難以解決實時處理海量信息、及時應對市場環境變化提供銷售策略調整的決策支持；組織系統沒有建立以渠道建設為核心的目標管理和績效考核機制，就無以持久有效和大規模的實現渠道創新。
3、渠道創新必須建立在扎實細致的分銷管理基礎之上。首先，要有充足的暢銷產品來支持渠道價值鏈增值和足夠的規模來分攤渠道運營成本；其次，精細化渠道運作要在企業總目標框架下實現區域市場利潤最大化，即事事處處優化資源配置，激勵營銷團隊高標準的績效精神；最后，要有長遠的營銷團隊建設規劃，即把持續系統的員工培訓和企業文化建相結合，培育真正的學習型組織，在營銷實踐中群策群力，不斷改進和完善經營之道。
關鍵詞：鋪貨率；通路管理；終端市場；銷售網點
廠家——總經銷商——二級批發商——三級批發商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統銷售渠道中的經典模式。然而，這樣的銷售網絡卻存在著先天不足，在許多產品可實現高利潤、價格體系不透明、市場缺少規則的情況下，銷售網絡中普遍存在的“灰色地帶”使許多經銷商實現了所謂的超常規發展，但眾多的廠家卻有“養虎貽患”之感。多層次的銷售網絡不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經銷商不規范的操作手段如競相殺價、跨區銷售等常常造成了嚴重的網絡沖突。更重要的是，經銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網絡漂移、可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業的銷售網絡進入了一個多元化發展的新階段。
一、渠道動作:以總經銷商為中心變為終端市場建設為中心
銷售工作千頭萬緒，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產品鋪到消費者面前，讓消費者見得到；二是如何把產品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。其中美的家庭電器公司在解決這一問題中取得了顯著的成績：
美的曾面臨這樣的問題：市場價格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價導致經銷商微利甚至虧損，渠道品忠誠度下降，甚至有些銷量大的經銷商的年終虧損需要廠家承擔——這是讓很多企業頭痛的事。廠家如果不補虧，將失去的本身固有的銷量，讓競爭對手乘虛而入；如果補虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎么辦？處理不當導致價格越走越低，市場管理一片混亂，形成價格“剪刀差”，經銷商紛紛轉向。
導致價格“剪刀差”的根本原因是：企業無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初已定政策執行。進一步分析，筆者認為存在以下幾點問題：1.目前商家整體營銷水平普遍不及企業；2.國內商家無法支撐大企業品牌主高速發展；3.在市場環境方面，國家對市場的及法規保障競爭有序進行；4.商家的品牌競爭意識不夠；5.制與企業高速增長有一定的操作矛盾；6.企業與商家之間：“合作伙伴”、“戰略聯盟雙贏”的意識無法找到平衡點。
那么如何使企業的“高速增長”與“市場穩定”達到有效統一呢？美的集團抓住有效地對市場渠道和價格進行管理這一關鍵，提出“決勝于終端”這一策略，其1999年銷售額17億元，2000年國內銷售額預計達到30億元，計劃到2002年不僅銷售將達到50億元，并將形成具有50個億以上的核心競爭能力其動作和實施中究竟有哪些招法呢？
美的家電平臺所提及的終端是范圍比較廣泛的“終端”概念，不僅是指一級市場的終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產品消費者或是存在潛在購買者的地方，教師美的的終端。美的家電朱鳳濤總經理指出，二級市場是家電未來的增長點也是未來主要戰場之一。
為此，美的家電在部署和通路管理方面已經明確提出“弱化一級市場，強化二級市場，決勝終端”的戰略意圖。
在“決勝終端”的動作中美的又提出有效的動作要點：
1.終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣小家電的地方都有美的”。
2.終端優勝化原則，即有終端實行售點規范生動化布置、導購員素質培養、推廣形式科學化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。
抓住終端最大化和優勝化，就抓住了終端制勝的關鍵所在。在實際操作業務中還包括：
1.直接激勵零售商積極性——直接返利到商場。
2.對導購員隊伍進行科學激勵和實效管理，加強對導購員的產品知識及素質培訓，提高每個導購員“臨門一腳”和“多進一個球”的能力。
3.完善對終端基層管理者產品知識、導購技巧、售點陳列維護、溝通技巧等業務培訓，規范定期市場巡視制度，確保終端售點始終處于最佳狀態。
4.貼心服務到終端用當地市場。2000年在全國設立50個二級城市分公司，直接服務終端，接受終端電話及郵件投訴并進行專項調查，對處理結果全程跟蹤。
5.推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同遠景和統一文化平臺奮斗。
6.重視市場研究和消費者需求分析，通過全國大規模市場調研增強市場管理透明度。
“決勝終端”的根本出發思路就是實現營銷組合中4P向4C的轉化，真正實現“產品向需求”、“價格向價值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”、和“流量”。
二、渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變
傳統的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”關系，由油水關系變為魚水關系。廠家與經商一體化經營，實現廠家渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個事例體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。廠家與經銷商合作的形式很多，如：
（1）聯合促銷
（2）專門產品
（3）信息共享
（4）培訓
在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經銷商的關系：
1、合同式體系
2、管理式體系
3、所有權式體系
首先，什么是合作伙伴配銷系統呢
對終端市場的重視、了解和掌握是企業決勝市場的關鍵，從成功企業的經驗可以看出它們都有一整套的系統來支持企業在終端市場的占有率，這就是“深度分銷系統”。深度分銷系統大致分兩種類型，即直銷系統和合作伙伴配銷系統。如將產品由企業的倉庫送至零售商貨架上的全過程分解為以下六大功能的組合，即市場開拓、市場生動化、獲取訂單、送貨、收款和倉儲，直銷系統是企業完成以上六大功能，直接將產品送至零售商手中的分銷系統。其中對掌握市場和引導消費有重大影響的是市場開拓和市場自動化，并且這部分工作對專業技能的要求很高，其他四個部分則屬于簡單重復性勞動。那么，企業就可以自己投入人力進行市場開拓和市場生動化工作，將獲取訂單、送貨、收款和倉儲這些相對簡單而又需要大量資源的工作交由經銷商來完成，與經銷商形成一種合作伙伴關系，共同發展終端市場，這就是“合作伙伴配俏系統”（PartneDistributionSystem,簡稱PDS)。我們也可以將其定義為：以生產企業的資源為推動力，引導、利用、整合經銷商和零售商的資源來刺激和滿足消費者需求的系統。
其次，如何建立合作伙伴配銷系統
（一）商場調查
當企業準備在某一市場建立合作伙伴配銷系統時，應對目標市場進行調查，全面了解該市場的售點分布、產品鋪貨、消費習慣和競爭對手善等信息，做到知己知彼。
（二）系統設計
根據市場調查結果設計出適合當地特點、符合企業目標的動作系統。一般來講，在系統設計中有兩種方案可供采用,即儲運型合作伙伴配俏系統和銷售儲運型命令伙伴配銷系統。在市場規模較大、重要性較高的地方適合采用儲運型系統——由企業派人負責市場開拓、產品生動化和獲取訂單的工作，送貨、收款和倉儲由合作伙伴負責。在市場規模較小、重要性較低的地方適合采用銷售儲運型系統——企業只負責市場開拓和產品生動化，其余工作由合作伙伴負責。
（三）選擇合作伙伴
通常，應通過下列指標進行考核：合作精神和道德品質、對當地市場的熟悉程度、與零售商的現有關系、承諾不經營競品業務、按要求開展業務的能力、管理能力和發展愿望等，方法可通過面談、市場訪問、實地考察等。
（四）簽署協議
通過以上考核指標選擇出合作伙伴后，就要與之談判和簽署協議，以明確合作雙方的權利義務。
（五）人員培訓
人員培訓不僅是系統動作前的準備工作，更是系統動作過程中必不可少的保障，只有那些經過反復培訓的高素質的操作人員才能維持系統的有效運轉，保持正確的前進方向。
（六）系統動作
再次、如何管理合作伙伴配銷系統
作為企業的合作伙伴，經銷商雖然與企業形成了結盟關系，但其作為蹭商角色的本質并未改變，在許多方面的利益和企業是不一致的。因此，企業只有通過一整套嚴格的監督和管理機制來約束合作伙伴，才能保證合作伙伴有效履行職責以達到動作系統的目的——終端市場。合作伙伴配銷系統中，由于非本企業人員占多數，如果仍然用“人治”的方法來管理，會事倍功半，偏離目標。因此，“法治”才是明智的選擇——制定嚴格的執行標準和設立關鍵指標并對關鍵指標進行嚴密監控。那么，有哪些執行標準和指標呢？
三大標準：產品售價、產品流向和配送服務
四項指標：銷量、鋪貨率、生動化達成率和活躍客戶比率
三、渠道體制：由金字塔向扁平化方向轉變
傳統的銷售渠道體制呈金字塔式，因其強大的輻射能力，為廠家產品占領市場發揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環境下傳統的渠道存在著許多不可克服的缺點一是廠家難以有效地控制銷售渠道，二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產品的價格競爭優勢，三是單向式、多層次的流通使利于信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能等到有效的執行落實。因而，許多企業將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短，銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。如一些企業由多層次的批發環節變為一層批發，即廠家——經銷商——零售商，一些企業在成都市設置配送中心，直接面向經銷商、零售商提供服務。
四、渠道動作：以總經銷商為中心變為終端市場建設為中心——
銷售工作千頭萬緒，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產品鋪到消費者的面前，讓消費者得到；二是如何把產品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買，不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。
即便是在20世紀90年代后期，企業還多是注重在銷售通路的頂端,通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營”變為“精營”、由“廣耕”變為“深耕”時，這種市場動作方式的弊端表現得越來越明顯：
——企業把產品交給經銷商，由經銷商一級一級地分銷下去，由于網絡不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經銷商無法將產品分銷到廠家所希望的目標市場上，廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。
——產品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經銷商往往做不到位，影響終端銷售力。
——廠家的銷售政策無法等到經銷商的全面執行，其結果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。
——廠家與經銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩定的市場，經銷商無序經營，竄貨、降價傾銷現象屢禁不絕。
——廠家調動經銷商積極性的成本越來越在，導致廠家無利經營。如此等等。實踐證明，這種市場動作方式越來越成為工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業開始以終端市場建設為中心來動作市場：廠家一方面通過對商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的產品能夠及時、準確地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率，激發消費者的購買欲，使消費者樂得買。
作為“康師傅”系列方便面的生產商，頂益公司取得的市場成就有目共睹。頂益認為，企業必須關注通路的演化。大陸的通路是跳躍式地成長，而不是階段式成長，要跟上乃至把握通路的變化，必須做比較長期和前瞻性的研究。同時中國市場是一個國際性的舞臺，除了產品競爭之外，第二個重點就是通路競爭，“誰擁有通路，誰就擁有未來?！痹诋a品同質化的情況下，通路相對成為決定市場競爭力的最重要的因素，因此有必要進行通路的重整。
產品從生產廠家到消費者中間有一個過程，在這個行銷過程中層次越少越能確保兩個結果：一是時間，即產品生產出來后到達消費者的時間是最短的，消費者得到的品質保證是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消費者利益。通路層次減少，通路中每一位經銷商的相對利潤是提高的（雖然通路總利潤是一樣的），同時消費者的利益也是提高的。這就是“通路精耕”的出發點。“通路精耕”的目的就是由通路層次的減少來提高通路和消費者的利益，增加品質的保證。這是“通路精耕”最高的指導原則。原則上頂益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培養很好的關系，成為“命運共同體”，從雙贏的角度出發，要大家都能夠賺錢。以前經銷商做不好頂益會把他換掉，現在則是考慮如何能讓他做好，雙方建立起相互忠誠的“婚姻”關系。
頂益的“通路精耕：可以概括為幾個要點：
1、界定區域.
2、壓縮層次
3、強化服務
大多數農產品企業必須面對這個現實：農產品企業并不具備品牌化的資源與能力，改變包裝、產品概念并不能改變企業的真正困境，因為企業首先必須解決的是市場的渠道建設問題。
好想你棗業，走出了一條依靠單一品類的系列化產品進行渠道品牌運作的案例。好想你連鎖專賣店，走出鄭州，依托河南，走向了全國。
沙縣小吃，將整個沙縣人變成了遍布全國的餐飲零售店經營者，當地的沙縣小吃協會以輸出品牌與原料等提供服務與管理，除當年的溫州商人之外，沙縣創造了中國區域特色走向全國的成功案例。
而陽澄湖大閘蟹，建立起專賣店、機場零售終端、超市專柜、網上訂購的立體銷售渠道，產品價格比普通大閘蟹高出三倍以上，還供不應求。
因此，農產品企業必須認識到，渠道打通了，才是產品價格提升、銷路提升、品牌建立的根本保障！
2.推動渠道建設的兩種力量——推力和拉力
如何從好產品到好市場呢？
產品要想實現銷售，除了本身的價值要有差異，并讓消費者接受以外，第二件必須要做的事情，就是讓消費者購買方便。如何實現消費者購買的方便呢？這就需要有推力和拉力。
推力就是給經銷商一個購買產品的理由，促進經銷商將產品擺放到終端，這叫推力。拉力就是給消費者一個購買的理由，讓消費者信任，這就是拉力。其實讓產品進入商超，僅僅是推力，讓消費者見到產品了。但是消費者見到了產品不一定會購買，因為你沒有給他一個購買理由。
3．渠道創新
（1）渠道品牌的崛起。渠道品牌規避了食品傳統渠道（賣場/便利店等終端店、分銷批發商），以自建+加盟連鎖模式建立品牌，如：來伊份的休閑食品零售連鎖專賣店；好想你的大棗系列產品連鎖專賣店；新潤一品的特色農產品零售連鎖專賣店。
這些渠道品牌的意義是，以渠道品牌駕馭生產商產品，他們代表的是一種“以渠道品牌整合產品”的商業模式，認為這種流通反控上游的商業模式，或許將是農產品下一步值得借鑒探索的重要商業模式。
品牌不高雅，其它銷售手段不低俗，品牌也是一種銷售手段。銷售是賣產品，品牌是更多更快更貴更久地賣產品。事實上并不存在做品牌是一種做法，做銷量是另外一種做法的做法。
許多人在營銷活動中、在討論中把品牌與其它銷售手段、與產品割裂開來，其實這是在品牌認識上的偏差。我們是做銷售的，不是做品牌的；銷售是賣功能利益，品牌是賣消費價值與文化習慣；一個是短期行為，一個是長期行為；一個是硬手段，一個是軟手段；一個是實一個是虛。諸如上述類似觀點或者說不準確的表述，把品牌與其它銷售手段、與產品割裂開來對立起來了，影響了對品牌的正確認識，甚至起到了誤導作用。
這些錯誤的認識極為普遍地存在著，所以我們很容易發現許多企業是這樣做品牌的：他們狂打一個品牌（其實只是打響一個牌子名稱），然后想當然的以為在這個品牌光環的照耀下，想做什么做什么，做一個就能成一個。于是我們接著會看到，在這個貌似強大的品牌母雞下，下出了各式各樣的蛋，再往后，品牌媽媽不知照顧哪個蛋好，哪個蛋都沒孵出鳥，都死悄悄了。拜托了，請不要把這種做法叫做做品牌！難怪有老板說，做銷量是掙錢，做品牌是花錢。
許多企業在做品牌上的主要問題是，品牌與產品上不會統一，做品牌與做銷量不會統一。要么打空殼品牌，要么只做無生命無靈魂的產品。
其實做品牌與做銷量并不在在兩種不同的做法，那種所謂的只做品牌做長線要么是騙人，要么是還沒有找到切實可行的辦法。如果做品牌不是為了銷售，品牌能當飯吃嗎？其實做品牌也是為賣產品打工，品牌不高雅，其它銷售手段不低俗，況且現在的競爭環境別指望單靠品牌就可以拉動銷售！
品牌是產品的靈魂，產品是品牌的載體。正如一個人，靈魂與軀體是不能分割的。第一，消費者買產品的品牌價值的同時，也在買它的名符其實的功能利益。品牌內涵與產品的實用功效是和諧恰當，并不像一些人想象的那樣隨心所欲。第二，銷量是品牌生存的基礎，銷量，只有銷量，才能使品牌真正活在目標消費者中間。品牌不是野鬼，可以魂不附體，到處游蕩，只有依托于產品才能走進消費者心中。銷售的多少意味著與消費者發生關系的多少，難道有這樣的品牌，光看著好，沒人買沒人用嗎？
在銷量中做出了品牌，在品牌中做出了銷量，誰在先后的情況都有，重要的是讓兩者相得益彰，而不是兩張皮，兩股道上跑車。
快速建立品牌知名度沒有什么不對的，做品牌的關鍵不是快點慢點的問題，問題的關鍵是我們的企業在快速建立了品牌知名度和快速達成了銷售量之后做了些什么、怎樣做的。
建立知名度是品牌建設的第一步，那么，快速建立品牌知名度就沒有什么不對的地方。問題的關鍵不是快與慢的問題，而是在建立知名度后下一步做什么怎樣做的問題。而我國的企業大多做到這兒就不會做了，以為這就是品牌的全部?。ɑ蛘哒f此時銷售爆火，你讓企業往下做，他認為完全沒這個必要?。?/p>
就像消費者常被假冒偽劣商品困擾著一樣，我們的企業家們常被虛假的“品牌理論與實踐”迷惑著，并沒有真正弄懂什么是真品牌，怎樣做真品牌。他們比消費者更不幸的是，自己親手用那些害人的似是而非的觀念建造出顯赫的虛假品牌，然后陶醉其中卻全然不知。他們只知道在廣告中大喊大叫，一條道跑到黑地造知名度，不知道品牌生命歸根到底要靠美譽度來支撐；只知道制造空泛的讓人毫無感覺的品牌概念，不知道品牌概念要與產品的功能功效恰當吻合，要讓消費者親身體驗到品牌的與眾不同；只知道劫道式的到處堵滿消費者的眼簾，不知道用獨具價值的品牌內涵贏得消費者的芳心；只知道用媒體強行灌輸，不知道在與消費者接觸的各個點上與消費者互動溝通，使他們在品牌體驗中認同品牌，產生好感；只知道爭搶消費者的錢包，不知道通過提供恰當的價值提高消費者的滿意度而讓消費者主動掏錢，并把對該品牌的美好印象儲存在心中，……這樣造就的品牌貌似強大，實則外強中干，他們活躍在媒體上，注冊在商標局，但就是沒有活在消費者心里，所以，性命不長。
但是沒有任何道理和實踐表明世界經典品牌必須是一步三晃悠地慢慢成長起來，品牌之路更多的不是成長的漫長、人們接受的漫長，而是方法不正確或不盡正確而走了許多彎路導致的漫長，品牌初步豎立起來之后堅持的漫長。只要方法正確，品牌是可以比較快地建立起來的。你不可能說海爾當年砸缺陷冰箱的舉動不算做品牌，而二十年后海爾說“海爾，中國造”時才開始算做品牌。萬寶路從一種女士煙改成豪放的牛仔性格，到人們接受，用了多長時間呢？我同意一種觀點：消費者接受或不接受品牌是一瞬間完成的。只要方法正確，并且堅持這個正確，品牌完全可以比較快地建立起來的。
做品牌，是在做與消費者的關系，是給產品塑造一個靈魂，這個靈魂是用歷史、用情感、用文化塑造出來。比起塑造品牌的時間長短來說，品牌的內容更重要。你想想，你朋友的要好程度難道是以結識時間的長短來劃分的嗎？
做品牌與銷售一樣，是企業在市場競爭中產生的需求，一種欲更好銷售的需求。品牌對于企業來說，只有真正作為企業競爭手段的時候，品牌才能成為企業的真愛。只有賣無靈魂產品越來越不行了的情況下才會出現真品牌。
比品牌是什么更重要的是，品牌是干什么的！品牌是在什么情況下出現的！弄清了這一點，也就不必解釋品牌是什么了
品牌是銷售手段中的一種，是市場競爭的產物。只有當產品在功能上難以差異化，沒辦法了，才會給產品塑造靈魂（做品牌的方法）去區隔去競爭。
一些企業家對品牌就像葉公好龍，其實并沒有產生真愛。他們沒有真正認識到真品牌的真價值——是生存的法寶，是市場競爭不戰而勝的武器，因而，他們對品牌并沒有產生真需求，做品牌不過是附庸風雅罷了，也就沒有下真功夫弄清什么樣的品牌才是真品牌，怎樣才能做出真品牌。
為什么許多企業沒有對品牌產生真正強烈的需求呢？重要原因之一是認識滯后：
銷售好的時候：“要品牌干什么，現在不是很好嘛！”或者：“什么？做品牌？現在銷售這么好不是品牌的力量是什么?!”
銷售不好的時候：“品牌能幫我賣掉庫存嗎？不能？玩去！等我銷售好轉了再跟我講品牌吧！”等銷售好了，又回到了第一種情況。
銷售由盛轉衰：“哎呀！沒準品牌真是個好東西，忘了當初……，它現在能救我的命嗎？不能，品牌還是等一等吧”。
如果把做品牌視為企業在競爭時的一種需求，那么品牌在我國至今沒有成為企業的一種普遍的真正迫切的需求。說到底，競爭還不夠激烈，其它非品牌的競爭方法或多或少地還能起點作用。只有在市場競爭的逼迫下，其它辦法不靈了，企業對采取品牌競爭的需求才會旺盛起來，用品牌的方法競爭者多了，才可能鍛造出名品精品——真品牌。
真品牌必須在兩個條件下才能催生出來：一是市場競爭環境完全進入到品牌競爭階段。真品牌是市場逼出來的，是在市場中錘煉出來的。市場競爭者越多，競爭越激烈，競爭手段越先進，企業對品牌的需求就會越旺盛，品牌建設和管理水平才會提高。企業們只有在經歷了單一的產品競爭、質量競爭、價格競爭、廣告競爭等等之后，換句話說，不進行品牌競爭不行了，市場才會錘煉出真品牌；二是，競爭的主體——企業。只有作為競爭主體的企業基本擺脫了生存等問題的困擾之后，才會產生希望被尊重，進而萌生使命感，才有財力有精力創建品牌、珍惜品牌和維護品牌。顯然，我們的許多企業、企業家和市場環境與此尚有距離。
關于渠道與品牌的關系：
在現代營銷戰爭中，對渠道與品牌不能厚此薄彼，你哪一點都不能差，還要有一兩點突出才能勝出。從營銷者的角度看，渠道和品牌都是營銷者手里操縱的為了讓產品銷出去的工具，只不過一個差異化度小，一個差異化空間大，一個是基本上何時都要用，一個是只有到同質化競爭、產品本身難以差異化時才會用。
20世紀九十年代末期，中國的化妝品流通渠道已經開始進入“微利時代”， 2000年后，一股強勁的“終端熱潮”幾乎讓流通渠道裸露了其衰敗的軌跡：
從經銷商的角度看，對知名大品牌的經銷商來說，大品牌已經不能讓其產生直接的利潤了，他們已經將大品牌作為招徠客戶的王牌而非賺錢的工具，真正為其產生利潤的是一些知名度不高，但利潤可觀的中小品牌。就象興發廣場的一位商說，做大牌子的產品已經沒錢賺了，甚至還要貼上搬運費，真的免費為大牌子打工！對一些中小品牌的經銷商來說，銷售量卻一直是阻礙其業績的瓶頸。雖然批零差價有一定的空間，但是走貨量并不樂觀。而且一旦銷售有起色，廠家對市場管理不規范或廠家睜只眼閉只眼處理導致的串貨問題，也同樣使經銷商成了耕耘自己收獲他人的角色，甚至有的廠家自己還主動串貨，將風險壓在商身上。由于利潤的流失和經營的風險，也由于眼前的困境而看不到流通模式的前景，導致了部分通路上的經銷商開始向終端模式發展。于是出現了廠商共擠終端的渠道格局。
從廠家的角度看，首先，目前的流通渠道經營屬于“守株待兔”式的銷售方式，且流通渠道使廠家無法控制產品的零售價格，也無法清楚自己的產品落到哪里銷售，對真正做品牌的企業來說，這種銷售模式是格格不入的；其次，流通渠道無法控制的串貨現象，也成了廠家理不清且嚴重影響品牌生命力的事實；第三，低價位的出廠價格往往使廠家沒有辦法拿出費用來為品牌做宣傳，自己的品牌命運完全控制在經銷商手里。于是，廠家舍棄流通渠道另謀出路的現象成了一種普遍。
當行業專家們為“渠道扁平化”唱贊歌時，當舒蕾以終端占領的策略勝利引起眾多的中小型化妝品企業跟隨的“馬太效應”時，當大流通產品被視為“短命”品牌時，難道曾經叱咤風云的化妝品流通渠道真的完成了其歷史的使命，從而拉下帷幕，流通這種傳統的銷售模式真的走向衰落了嗎？
相反，筆者卻認為，流通渠道只是暫時迷失方向，或者說目前正處于一個“洗牌變革”的時期，而非走向衰落，流通渠道仍然是化妝品企業的主銷售渠道。
由于化妝品行業的“低門檻”背景造成市場不規范造成的現狀，導致了流通渠道進入白熱化的惡性競爭，導致了流通渠道投機之風盛行，導致了廠家和部分經銷商跳躍流通渠道直接進入銷售終端。但流通渠道畢竟有其強勢和快速的聚焦和輻射威力，有市場成本遠遠低于終端模式的優勢，有讓化妝品廠家和商家最直接最快捷獲得資金的平臺，這對比起人海戰、賣場費用“無底洞”、管理復雜不到位的終端模式來說，流通渠道仍然是一個目前甚至未來十年后還是唱主角的優質銷售平臺。因此，有實力的廠家和經銷商一定會掀起“洗牌變革”之旗，整合流通渠道的資源，打破傳統模式，尋找新的通路方向。 尋找化妝品的通路方向
方向一：建立穩固的自有終端銷售平臺，降低經營風險
傳統的通路模式，經銷商與廠家的關系只是簡單的“貨品交易”，主要的市場風險往往由經銷商承擔。因此，如果廠家和經銷商完全脫離這種簡單的“貨品交易”，以廠家為牽頭人，建立一個廠商共有的銷售平臺，比如，通過廠家出面與連鎖賣場設立銷售專區或專柜，廠家與總商發展連鎖加盟的化妝品專賣店（以廠家的產品為主、經銷商的其它產品為輔），這樣，廠家給予經銷商的，除了產品外，還使經銷商擁有一個主銷售渠道，這個主銷售渠道其實是經銷商的生財武器，這也是“受之予魚不如授之予漁”的道理。而且，給經銷商這個生財武器，比給予他優惠的產品價格和銷售政策更有吸引力。這樣，經銷商和廠家的粘合度就會更強，忠誠度就會更高。
另外，經銷商可以設定安全的庫存產品、獲得穩定的終端銷售網點、建立完善的管理體系、杜絕頭疼的流通串貨問題，通過這種全方位的廠商合作方式，經銷商和廠家的經營風險都將有效降低。
當然，建立自有的終端銷售平臺是需要廠家有一定的資金實力和規范的管理水準。因此，向這個方向發展的企業必須是有一定規模和實力的化妝品企業。
方向二：打造穩定的贏利模式，規避單一的利潤結構風險
傳統通路經銷商的贏利模式只有單一的產品批發價格與出廠價格差的利潤，廠家的贏利模式也只局限在批發業務上，而且這種贏利模式是單一和不穩定的。因此，流通渠道的發展方向應該在贏利模式上去思考，打造穩定的贏利模式，從而規避單一的利潤結構風險。筆者建議化妝品的廠商可以在保留產品批發利潤的贏利模式外，從如下五個方向去選擇自己的贏利模式：
一、產品零售利潤：
商可以將自己的批發店變成集批發、零售和配送服務于一體的多元店面。由于流通的商皆集中在當地的化妝品集散地，如廣州的興發廣場、沈陽的五愛市場、武漢的漢正街和義烏的化妝品批發市場，事實上，這些集散地一樣是大部分本地終端消費者的購物天堂，只要你的店面裝修成一個化妝品專賣店的風格，配合一定的宣傳廣告，零售是有一定量的。
廠家可以通過增加網上購物業務和郵購業務獲取零售利潤。這兩項業務已經被不少廠家證實了可行性，有許多廠家通過網上購物或郵購的方式，不但做了廣告宣傳，而且贏利遠遠超過了所花的廣告費用。如果銷售網絡健全的話，則商就成為廠家的配送服務商，廠商都能獲取零售利潤。
二、特許加盟利潤
通過特許加盟的方式發展專賣店、商場專柜或專賣區，化妝品廠家和區域商既發展了自己的網絡，也可以獲取加盟費、品牌使用金和權益金等豐厚的特許加盟利潤。美容專業線在這方面已經開了先河，作為流通領域的廠商也同樣可以將單一的貨品交易變成一種特許加盟的合作關系，商利用自己的客戶網絡資源，整合成為特許加盟的模式，應該比其它通過媒體招商加盟的方式要更有優勢。
三、形象規范利潤
流通渠道的批發業務，往往只給客戶單一的產品。目前有一些廠家跳出這種框架，將產品和產品的陳列道具一起捆綁銷售，比如，10000元可以配備6000元的產品和4000元的陳列架、贈品、禮品及宣傳品。由于陳列道具很精美實用，客戶也覺得很劃算，起碼還可以陳列其它產品。也有不少廠家通過門頭招牌或門面裝修的形式和產品一起捆綁銷售，一樣取得成功。麥當勞靠玩具吸引兒童消費已經是一個成功的案例，化妝品通過規范形象也一樣能產生利潤的。
四、OEM 管理利潤
廠家可以提供一塊給商投資化妝品品牌的OEM平臺，商商可以借用廠家的生產技術打造屬于自己注冊的品牌，生產其認為有市場潛力的產品。事實上，有生產廠的化妝品企業完全可以這樣做，整合商資源，通過品牌轉讓、提供三證和委托生產等方式，為有實力的商打造他們自己的區域性牌子。而不要怕他們做大了不自己的產品。
五、網絡使用利潤。
對銷售網絡比較健全和規模比較大的化妝品廠家和商來說，可以有償讓其它中小品牌的化妝品實用其銷售網絡。比如，廠家可以象中國的酒業一樣，收購一些有潛力的區域性品牌為自己旗下。當然化妝品廠家不需要收購的方式去實現，可以通過在使用自己銷售網絡的品牌包裝上貼上自己品牌LOGO，使之成為自己的但完全是獨立核算子品牌，廠家收取合理的網絡或品牌使用費。
方向三：建立“流通渠道聯盟”，規范及提升行業品牌
在發展迅速、勢頭迅猛的景象下中國保險銷售渠道仍存在不少的缺陷：由于保險產品價格體系不透明、市場缺乏規則，營銷渠道網絡中普遍存在的“灰色地帶”使許多人、營銷員實現了所謂“超常規”發展，但眾多的保險公司甚至保險行業的信譽卻遭到了極大損害；在低成本的電子化分銷渠道的建設方面，雖然相繼建立了網絡營銷、店內營銷、郵寄營銷等，但這些分銷渠道的使用頻率相對較低，技術也很落后，受到的重視與應用也遠遠不足。就目前的情況而言，它根本無法滿足快速變化的消費需求；另外一些渠道擁有著形成事實上的壟斷，保險公司對渠道的過分競爭也是隱現的風險。
筆者認為，銷售渠道的改革應該是保險公司的重點工作內容之一。其重要性體現在兩方面，其一是銷售渠道本為保險公司與消費者之間的橋梁，是所有保險事務得以發生的根本；其二是各保險公司在銷售渠道上沒有形成良性的競爭，創新不夠是阻礙發展的關鍵因素。綜合兩點，保險銷售渠道的改革是勢在必行的。
在北京華凱智博市場咨詢有限公司針對全國保險市場第四次調研中，有數據顯示：在已經投保商業人身保險的被訪問者中，通過保險人渠道購買商業人身保險的比重最大，占到52%，其次是銀郵渠道，通過銀行郵局投保的人數占28%，接下來是通過保險經濟、公司購買的人數占9%，直接到保險公司營業場所購買的人數占6%，通過電話、網絡購買的占5%。從數據來看和以上分析來看，我國保險銷售渠道的現狀是，傳統渠道強大但存不少缺陷，創新渠道新穎但實際應用不佳。所以筆者認為，中國保險市場銷售渠道的改革需根據我國現階段國情，整合保險銷售渠道，細分保險市場，加大新渠道開發力度三方面來進行。
整合銷售渠道
保險公司銷售渠道發展模式的選擇一定要適合我國國情，我國保險公司在渠道發展上要從實際出去，改善現有渠道同時大膽進行渠道創新。但在渠道的發展過程中切忌盲目發展，應以漸進性原則，切實根據保險人員的業務水平和職業素養逐步制定完善制度。渠道連接著保險產品和客戶，而整合銷售渠道就是以產品和客戶出發，一是以客戶需求為核心整合不同銷售渠道的產品，讓同以客戶擁有不同銷售特征的產品，將公司內部銷售渠道如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網絡、郵寄、電話等直復渠道和公司外部銷售渠道如銀行、郵政、證券機構等建業渠道有機結合，針對同一客戶的不同需求時進行不同渠道產品的捆綁銷售；二是以保險產品質量為重點整合不同銷售渠道的客戶，即讓來源不同渠道的客戶能夠購買到同一產品，培養各渠道營銷員的業務水平，對公司形象產品進行全方位宣傳出擊，直達整合效果。如此一正一反，通過渠道將公司和客戶多維的連接起來，不盡增強客戶忠誠度，提升企業形象，而且能擴大銷售面積，降低銷售成本。
細分保險市場
我國保險公司是所有渠道面向同一市場，由于銷售渠道是保險市場發生的載體那么細分保險市場即為細分渠道市場，對現有客戶進行分類，幫助保險公司找出分出不同層次的消費者適應的渠道，利用兩個或兩個以上的渠道達到一個或多個細分市場。渠道的兩頭是客戶和產品，所以渠道細分應先將客戶和產品細分，客戶細分按照收入水平和不同需求的標準來分類，產品細分則可按照利潤、附加價值和成本的標準來分類。渠道細分根據客戶和產品細分來制定，其標準就是結合客戶和產品的標準結合：保證在較低的渠道成本下取得較高的市場覆蓋率及滿足客戶多樣化需求。
由此可見，保險市場的細分是保險銷售渠道整合后的后續。兩者可合并為保險銷售渠道的優化，整合與細分并不矛盾，而是相得益彰，一整一分，能使市場運作更加透徹自如。
加大新渠道開發力度
一個企業能否有可持續發展的潛力，關鍵就在于其創新的能力。銷售工作作為保險公司的重中之重，銷售的創新是提高企業市場競爭力最根本、最有效的途徑。
關鍵詞：中小企業；銷售渠道；建立維護
中小企業的概念并非是絕對的，而是一個相對的概念，是企業規模與市場規模相比而言的一個概念。中小企業往往由于自身規模和資本的不足，在市場競爭中易處于劣勢地位。中小企業要想生存下去會顯得更不易，首先就是要保證把自身生產的產品出售出去。銷售渠道是指產品從生產者向消費者轉移所經過的通道或途徑，它是由一系列相互依賴的組織機構組成的商業機構。在市場營銷理論中，經典的4Ps理論中其中的一個要素就是渠道，可見銷售渠道對企業來說至關重要。中小企業如何結合自身的特點建立銷售渠道并對其進行很好的維護，是中小企業經營者研究的重要內容。
一、中小企業的特點和作用
由于我國經濟體制的特點，中小企業基本都是非國有企業，投資主體和所有制結構呈現多元化特點，這就注定了在發展過程中中小企業要面對更多的困難和諸多限制。其次由于中小企業往往起步較困難，因此中小企業勞動密集程度高，兩極分化突出。再次，中國經濟的區域差別在中小企業中表現的更加明顯，相對內陸地區，沿海發達地區的中小企業數量在總體中占有絕對大的比例，而沿海地區的勞動力卻多來自于內陸地區。
中小企業的市場地位與大企業相比處于劣勢地位，但中小企業對中國經濟的重要性卻是舉足輕重的。首先中小企業是推動國民經濟發展，構造市場經濟主體，促進社會穩定的基礎力量。中小企業在確保國民經濟平穩發展、緩解就業壓力、優化經濟結構等方面，發揮著越來越重要的作用。其次，中小企業為大型企業的運營和發展提供的強有力的支撐。由于成本的控制等原因，使得諸多大型企業要將某些業務外包給其他企業完成，由于中小企業自身規模較小，經營成本與大型企業相比具有優勢，這樣中小企業就為大型企業成本的控制做出重要的貢獻。再次，中小企業在改變自身經營業務和發展方向發面，由于自身規模較小極易改變，能夠針對市場做出更加快速的改變。中小企業在全新產業發展方面往往是走在最前線的，其為中國經濟發展的活力具有非常重要的作用。因此，中小企業能否很好的生存和發展關系到中國經濟能否平穩健康的發展，而中小企業能否建立有效的銷售渠道又關系到中小企業的生存和發展。
二、中小企業銷售渠道的建立
中小企業的起步往往是非常困難的，在中小企業發展的初期最大的困難不是如何制造出產品，而是如何將產品銷售出去。大多數中小企業在發展初期都要拿出大量的精力去建立自己的銷售渠道，一些企業選擇派出業務員直接向最終的用戶進行推銷和溝通（如醫用設配等行業）。另外一些企業則是通過與各級中間商進行推銷和溝通，在此過程中由于自身實力和信譽的不足往往要接受經銷商的一些比較苛刻的條件。其次需要注意的是，由于在發展初期，中小企業沒有能力建立自身專業的營銷隊伍，不能制定合理的營銷策略，使得中小企業在銷售渠道的建立過程中處于茫然和被動的地位。再次，銷售渠道的建立需要花費大量的資金，而對于中小企業來說，在創立初期正是資金花費最大最欠缺的時期，因此能否頂住資金的壓力，為銷售渠道的建立提供有效的資金保障，也同樣考驗著中小企業的經營者。最后，大多數中小企業銷售渠道的建立，往往不會去選擇新的中間商，而最好的選擇是去搶奪競爭對手的客戶。作為一個行業的新的進入者，在這些方面往往面臨各種行業壁壘，這就意味著要想能夠從競爭對手中成功搶得客戶，就要給中間商提供更多更好的優惠，就要讓出更多的利潤?？偠灾瑢χ行∑髽I來說，銷售渠道的建立可以說是困難重重，如何很好的把握市場，了解客戶的心理，制定正確明智的營銷策略對銷售渠道建立的成功與否至關重要。
三、中小企業銷售渠道的維護
中小企業在市場競爭中往往處于劣勢地位，其很難抵抗市場的激烈變化，在市場的震蕩和重組中，中小企業很難躲避大企業的圍攻。對于中小企業來說，困擾其發展的因素有很多，但其中一個重要的因素就是營銷，如何將產品銷售出去，是中小企業時刻需要傾盡全力解決的問題。在中小企業的起步階段往往會為銷售渠道的建立發愁，而當其走上了正常的運營軌道之后，就意味著企業已經建立了一條基本的銷售渠道，接下來困擾企業的就是如何維護和發展好銷售渠道。
對于企業來說，一條好的銷售渠道首先需要具備的就是企業要對渠道具有一定的控制力。銷售渠道內部各個節點都會不斷的為自身利益考慮而采取行動，其中不可避免的會出現不利于企業的行為，如竄貨、銷售假貨等。這些行為對企業銷售渠道的危害是非常大的。因此，在不傷害中間商應得利益的前提下，如何做到對銷售渠道具備很好的控制力是企業應該特別注意的。想要維護好自身的銷售渠道，必須做到的是保證自身的客戶不被競爭對手搶走。因此，企業要定期不定期的與中間商保持良好的溝通，隨時了解中間商的需要，同時也能幫助企業時刻了解市場需求和動向。一條銷售渠道之上的經銷商總是會保持著新老交替，因此，在企業努力保持原有經銷商的同時，還要不斷花費人力、物力去發展新客戶，只有這樣才能保證銷售渠道能夠長時間的保持活力。銷售渠道的發展方向是如何去實現扁平化經營，由于交易成本的存在，銷售渠道上面的節點越多，就意味著需要付出更多的成本，那么產品到達最終消費者的手中之時，其價格就會更高。這會降低企業產品的競爭力，對企業的持久發展是沒有益處的。因此當企業發展到一定階段，具備一定實力之時，就要考慮如何削減中間渠道，以便更好的實現銷售渠道的扁平化。
中小企業在經濟發展中占有不可替代的作用，中小企業銷售渠道的建立和維護對中小企業的長久健康發展至關重要。企業的首要任務就是制造產品，而如何將產品很好的銷售出去將伴隨著中小企業的建立和發展。隨著經濟的發展，市場制度的完善和理論研究的進步，將能夠幫助中小企業更好的建立和維護銷售渠道。（作者單位：吉林大學管理學院）
參考文獻：
【關鍵詞】 電子客票 銷售渠道 民航客票 互聯網
《國務院關于加快發展旅游業的意見》（國發〔2009〕41號）中提出，建立健全旅游信息服務平臺，促進旅游信息資源共享；以信息化為主要途徑，提高旅游服務效率；積極開展旅游在線服務、網絡營銷、網絡預訂和網上支付。而民航旅客運輸作為旅游業的上游產業、旅游產品的供應商也應該適應這種要求。尤其是在電子客票投入使用和互聯網普及之后，這些變化促使民航客票的銷售渠道發生了變化。民航客票的銷售渠道是指飛機票從航空公司到最終消費者或用戶之間的所有環節和渠道，可分為直接銷售渠道和間接銷售渠道。在本文中把電子客票未投入使用前的機票銷售模式界定為傳統的機票銷售模式，在此種模式下，航空公司執行的機票銷售渠道有一些弊端。在互聯網普及和電子客票使用后，航空公司有機會也有可能來重新調整自己的銷售渠道。
一、傳統的民航客票銷售渠道特征
1、航空公司多采用間接銷售渠道。長期以來我國航空公司的機票大部分是通過民航客運銷售業來進行銷售的。我國的民航客運銷售業自二十世紀八十年代中期產生以來，隨著民航業的發展而迅速發展。民航客運銷售業包括票務公司、旅游（旅行社從事銷售機票業務）等從事銷售機票業務的各類企業，銷售企業整體數量較多。我國的民航客票銷售企業經過多年的發展，已經逐漸形成了多級分銷的格局，一些有實力的企業在其中實際上扮演著批發商的角色，相應地分銷渠道呈現出比較長的特點。而且，銷售企業整體數量較多，目前全中國已經注冊的銷售企業達到4000余家。在電子客票投入使用前，由于航空公司受自身資源的限制，設立的營銷網點有限，其機票的銷售主要是通過機票銷售企業來實現的。
2、大多數的客運銷售企業規模小。我國的民航客運銷售企業數目眾多，但規模偏小。多數企業的注冊資金只有行業準入所要求的50萬或150萬元人民幣，這些資金僅能維持一個售票點運作，難以拓展業務，更難以樹立品牌和企業形象。而規模較小的客票銷售企業往往員工數量少，業務單一，難以滿足顧客的多樣化需求，當外部市場環境發生變化時，企業抗風險能力相對較差。
3、航空公司銷售渠道長且寬。當網上訂票還沒有被大多數消費者認可的時候，航空公司的機票主要采用間接銷售渠道進行銷售，在這種模式下，航空公司難以直接獲得終端消費者（最終乘機人）實際需求信息；采用間接銷售渠道主要是通過民航客運銷售企業來實現的，而銷售企業包括的范圍很廣，比如票務公司、旅行社、酒店等。另外，同一家航空公司的機票通過多家的銷售企業進行銷售，因而機票的銷售渠道也較寬。在電子客票沒有使用和網絡未普及以前，航空公司必須依靠民航客運銷售企業達到擴大市場覆蓋率，實現大量分銷的目的，此時航空公司很難對間接渠道進行有效的控制。
4、民航客運銷售企業服務功能單一。在傳統的民航客票銷售模式下，航空公司的機票主要是通過民航客運銷售來實現。而目前國內多數客運銷售企業的服務功能單一，僅能從事機票銷售的傳統業務，仍停留在代售機票的中間人角色。由于服務功能單一，客戶需求只能得到低層次滿足，隨著旅客全方位服務需求的逐步增強，單一的經營方式很難滿足消費者日益增長的需求。
二、影響民航客票銷售渠道變化的因素
1、電子客票的使用。從2008年6月1日起，國際航空運輸協會規定廢止使用紙質機票，改用電子客票。我國從2006年6月就開始試行使用電子客票，2007年底基本上全面實行了電子客票。電子客票是普通紙質機票的一種電子映象。目前，它作為世界上最先進的客票形式，依托現代信息技術，實現無紙化、電子化的訂票、結賬和辦理乘機手續等全過程，給旅客帶來諸多便利，同時也為航空公司降低成本創造了條件，比如航空公司可以擴大直銷的比例，從而減少付給銷售企業的傭金。此外，電子客票可采用網上銀行支付票款的方式購買，無需再到售票柜臺去付款；不需送票、取票，可以直接到機場憑有效身份證件辦理乘機手續。
2、互聯網的普及。國務院新聞辦公室在2010年6月8日發表的《中國互聯網狀況》白皮書中指出，中國政府將繼續致力于推動互聯網的發展和普及，努力在未來5年使中國互聯網的普及率達到45%，使更多人從互聯網受益。據調查數據顯示，截至2009年，我國網民數量達到3.84億。通過以上分析，我們可以看到，隨著技術的發展，尤其是互聯網、電子客票等技術手段的成熟和大規模應用，機票的銷售方式與以前大不相同，有相當一部分機票是由旅客自己在網上或通過某個預訂系統實現購票的。
3、旅游、飯店、民航客票銷售業的產業融合。隨著消費者需求的變化，旅游、飯店、民航客票銷售業有產業融合的趨勢。比如隨著旅游業的發展，一些游客不再喜歡隨團旅游，而喜歡自由行的這種模式，但同時卻希望交通和住宿能事先預訂。一些旅行社、票務公司、酒店正是識別了這種市場需求，而采取“機票+酒店”的這種促銷手段。消費者多樣化需求的出現，使原來提供單一服務的客票銷售企業很難滿足消費者的需求。面對電子客票帶來的沖擊，民航客票銷售企業應及時調整產業結構轉型，以適應環境的變化。
三、民航客票銷售渠道的變化
近年來，航空運輸全球化和聯盟化的發展，迫使航空公司站在一體化網絡和全球性旅客的角度來考慮其銷售策略。由于電子客票的使用以及電子商務與互聯網的普及，同時航空公司也是為了降低對民航客票銷售業的過分依賴和降低支付的傭金，航空公司正在改變著自己的銷售渠道。
1、形成多元化的銷售渠道。民航客運市場的客戶群范圍廣泛，主要包括旅行社、大公司客戶、散客等，這些客戶群消費行為和習慣不同、需求不同，對民航的了解程度也不同，因此航空公司面向不同客戶群的產品和渠道也應不同。比如有些客戶喜歡在網上查詢及訂票，有些客戶習慣到機票代售點購票，因而航空公司也要根據客戶不同的需要及習慣，制定不同的銷售策略。尤其是電子客票的使用以及網絡的普及，航空公司應該把握機遇，主動出擊，根據不同客戶群，將自己的銷售渠道多元化。
2、直銷比例的增加。直銷渠道包括航空公司售票處、呼叫中心、航空公司網站等。在傳統的機票銷售模式中，通過民航客運銷售企業銷售機票一直是航空公司的機票主要銷售渠道，長期以來民航客票銷售人的傭金一直也是航空公司的一項主要成本，而航空公司一直努力通過削減人的傭金來降低銷售成本。電子客票使用及網絡普及后，使航空公司增加機票直銷的比例成為可能。由于電子客票的網上預定不受時間、地域的限制，航空公司通過設立網站可克服自設的營業網點少的這一弊端；同時采用直銷，可以節約一大筆支付給銷售業的傭金。因此，很多航空公司設立自己的網站，進行網上營銷。比如春秋航空公司已經基本上做到全部采用直銷，而深圳航空公司的直銷也已經達到30%左右。航空公司已經意識到以電子傳輸為基礎的直銷渠道是未來機票銷售的必然趨勢，他們將逐漸加大直銷渠道的比例以使銷售成本更加經濟合理。
3、網絡銷售增加。隨著計算機、互聯網的普及和電子客票的使用，網絡銷售將成為機票的主要銷售渠道。據統計，網絡購票已經逐漸占據主導地位，所占比例達到66.04%。同時建立票務呼叫中心和開通票務網站也是常見做法，例如我們比較熟悉的攜程網、elong網、同程網在這方面做的很好。在《國務院關于加快發展旅游業的意見》中提出，以信息化為主要途徑，提高旅游服務效率，積極開展旅游在線服務、網絡營銷、網絡預訂和網上支付，充分利用社會資源構建旅游數據中心、呼叫中心，全面提升旅游企業信息化服務水平。因此，航空公司及各票務公司應響應這種號召，加強網站建設，積極開展電子商務。
4、提供多樣化的服務。目前航空公司在其直銷網站上還無法推出定價靈活的多種產品，產品的單一成為這種直銷模式致命的弱點。銷售商也充分認識到產品單一、服務單一的缺點，而開始轉型，從單一的機票經營商變為跨業或混業經營的產品服務商，或是結成產品聯盟。服務功能單一，客戶需求只能得到低層次滿足。隨著旅客全方位服務需求的逐步增強，單一的經營方式很難滿足旅客日益增長的需求。航空公司和各民航客運銷售企業可以把機票連同旅客的訂房、旅游服務、商務管理、租車等服務一起跟機票打包，提高機票的附加值，各個機票銷售企業都可以這樣做。比如攜程網的業務包括機票預定、酒店預定、旅游度假、商務管理、代駕租車等服務。
5、中小企業形成聯盟。由于國內的民航客運銷售大多數企業規模偏小，市場集中度不高，難以獲得競爭力。中小人無法阻擋旅客選擇大型公司或航空公司直銷，因為這兩者信息豐富、服務可靠。因此，面對這樣的市場環境，中小機票人可以多元化經營，拓展自己的渠道，或利用第三方平臺抱團取暖。比如銷售企業可以在許多城市形成聯盟，并對聯盟內的客戶實行免費機場接送等增值服務，以吸引旅客，提高銷售量。目前，北京、海南等地區紛紛成立了民航銷售人協會，這為企業之間的合作提供了一個平臺。
6、銷售渠道的不斷創新。旅游搜索引擎“去哪兒”網已經逐漸為在線顧客所熟知、認可和接受?！叭ツ膬骸卑鸦ヂ摼W上的機票信息匯聚在一起，從而給顧客搭建了一個快速尋找自己所需旅游產品的平臺?；ヂ摼W上的顧客將越來越多地把旅游搜索引擎作為第一個入口，就像把百度作為互聯網信息搜索的入口一樣。這種旅游搜索引擎的出現滿足了廣大在線旅游消費者對最低票價的追求心理。但是這也有一定的缺陷，第一，“去哪兒”把互聯網上的各不同商機票信息匯聚在一起，為尋求最低的票價提供了方便，但這可能會加劇機票企業之間的競爭。第二，一些顧客可能對網上購票的安全性存有疑慮，顧客一般不會從網上的知名度不高的銷售企業預定機票。但是無論如何，旅游搜索引擎的出現是銷售渠道的創新。另外，航空公司可以利用知名網站和門戶網站的優勢，建立多種鏈接，擴大知名度，同時也方便消費者購買。隨著外部環境的變化，銷售渠道也將不斷的有新的模式出現。
（注：本文系為武漢市市級課題《民航銷售業的發展對航空服務人才需求分析》的階段性成果，武漢市科研項目編號為：（2009）10號-140。）
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關鍵詞：壽險公司；渠道結構；系統風險；公司經營
中圖分類號：F840.6文獻標識碼：A 文章編號:1003－9031(2011)09－0075－04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.09.18
一、研究背景
目前，銷售渠道失衡已成為制約我國壽險業發展的三大結構之一。2009年，在各人壽保險公司實現的總保費中，個人渠道占比42.05%，銀行渠道占比50.55%。個人和銀行已成為人身保險公司實現保費收入的主要渠道。但從各保險公司情況來看，渠道結構存在顯著區別。中國平安人壽保險公司、友邦保險公司、信誠人壽保險公司以個人渠道為主，太平人壽保險公司、新華人壽保險公司、中英人壽保險公司、泰康人壽保險公司、中國人民人壽保險公司則以銀行渠道為主，而太平洋人壽保險公司和中國人壽保險公司的兩大主渠道分布相對平均。然而對于相當一部分的中小型中資壽險公司，銀行渠道對于保費的貢獻度高達80%，甚至超過90%。對于單一渠道的過于依賴已成為制約我國壽險業發展的主要因素。
現有文獻對于壽險公司銷售渠道的研究較少。陳飛（2006）認為保險公司在選擇銷售渠道時一般考慮產品因素、市場因素、保險公司自身因素和環境因素[1]。而安秀洪、王曉東、丁洪生（2006）則從風險的角度指出保險各中介渠道（專業、兼業、保險營銷員）都存在自身的風險，各保險公司在選擇時應合理搭配，合理管控中介風險[2]。吳韌強（2008）認為保險公司利用銀行兼業銷售渠道應保持銀行保險的低成本優勢，同時應進一步細分代銷模式下的客戶市場，避開焦點業務上的過度競爭[3]。張偉紅（2008）指出，保險銷售渠道具有自身的特點，即渠道資源的局限性、銷售網絡的多變性、渠道載體的共同性和銷售產品的同質性，當前保險公司應正確定位銷售渠道，找出不同消費者適應的渠道，保證在較低的渠道成本下取得較高的市場覆蓋率[4]。郭頌平、鄭榮年（2003）指出銀行保險的經營風險主要有產品開發風險、營銷渠道風險、經營技術風險、承保操作風險、法律政策風險等，在我國保險公司越來越依賴銀行兼業銷售渠道的同時，規避和控制銀行保險風險越來越重要[5]。
現有文獻對保險銷售策略的探討主要側重于保險銷售渠道特點、風險和保險公司應如何設計渠道，但都局限于理論研究，沒有實際的數據說明各渠道如何對業務規模、增速、產品特性、退保率、保費波動產生影響，缺乏說服力。同時，這些文獻也沒有討論經營目標對于公司做出渠道選擇決策的影響。因此，本文在已有文獻的基礎上，通過具體數據研究不同渠道對壽險公司經營的影響，并分析壽險公司在做出渠道配置時應考慮的因素，進而對壽險公司渠道配置提出合理的建議。
二、我國壽險銷售渠道結構的現狀
（一）總體上
2009年，各人身保險公司共實現保費收入8618.02億元。其中，個人渠道實現保費收入3623.80億元，占比為42.05%；公司直銷實現保費收入489.73億元，占比5.68%；保險專業實現保費收入57.19億元，占比0.66%；銀行實現保費收入4356.1億元，占比50.55%；其他兼業實現保費收入74.78億元，占比0.87%；保險經紀業務實現保費收入16.42億元，占比0.19%。可見，個人渠道和銀行渠道已成為人身保險公司實現保費收入的主要渠道，兩渠道實現保費收入占總保費收入的90%以上，人身保險公司對這兩個渠道的依賴性較高。
（二）各壽險公司的渠道收入情況
由表1可看出，前7大壽險公司中，個人渠道和銀行渠道實現保險收入分別占總保費收入的45.5%和48.0%，公司直銷占5.6%；而第7名以后的中小型中資壽險公司的保費收入中，個人渠道實現保費收入占18.7%，公司直銷占5.2%，而銀行占比高達72.6%；中外合資壽險公司中，個人渠道的保費收入占總體的27.4%，公司直銷占7.5%，銀行占52.7%，其他兼業占6%，同時還有1%的經紀業務；最后，唯一一家外資壽險公司友邦保險公司的各渠道保費收入占比分別為個人81.4%，公司直銷3.4%，銀行14.4%。
1.規模較大的壽險公司總體上對個人渠道和銀行的依賴較為平均。由于中國人壽保險公司和中國平安人壽保險公司在市場上占有較大的份額，故其自身的渠道依賴程度對總體統計情況影響較大。中國人壽保險公司基本上是個人渠道和銀行渠道平分秋色，而中國平安人壽保險公司的個人渠道占76%，銀行渠道占21%，其余保險公司基本是銀行保險渠道占60%以上，而個人渠道占比30%左右。但近年來發展較快的中國人民人壽保險公司對銀行渠道較為依賴，占79%，個人渠道只占8.9%，同時其他兼業占比6.2%?？傮w上，規模較大的中資壽險公司銷售渠道較為分散，但這些公司也對單一渠道較為依賴。
2.中小型中資壽險公司對銀行渠道的依賴程度最高，銷售渠道最為單一。其中一些壽險公司例如國華人壽保險公司、幸福人壽保險公司、正德人壽保險公司的銀行渠道占比超過95%，另有一部分公司接近90%。
3.中外合資壽險公司銷售渠道最為多樣和分散。相比中資壽險公司，外資壽險公司除了銀行和個人兩個渠道外，有一部分保費收入來源于公司直銷、保險經紀業務和其他兼業，保費來源較為分散和多樣。
4.個人是友邦保險公司的首選銷售渠道。和其他壽險公司不同的是，我國唯一一家外資壽隊公司友邦保險公司的保費收入中有81.4%來自于個人渠道。
三、不同渠道對壽險公司經營的影響
由于不同渠道有其各自的特點和優勢，因此不同的渠道配置會對壽險公司的經營產生不同的影響。本文通過具體數據對渠道結構與壽險公司經營指標進行分析，進而找出二者之間的關系。
（一）分析方法
1.分析方法的選擇。由于渠道結構在對壽險公司產生影響時的間接因素過多，且不同公司受其特色因素影響較大，進行定量分析的結果并不明顯。同時鑒于本文主要想考察不同渠道與壽險公司各經營指標之間的關系，因此采用直觀的統計歸類已可以說明問題。為驗證統計分析的結果，本文對各指標進行了相關性分析。
2.樣本的選取。考慮到數據的可得性，本文選取的樣本公司為截至2010年經營周期在3年以上的37家壽險公司，采用2009年這37個壽險公司的樣本數據，數據均來源于中國保險年鑒（2009）中各壽險公司的資產負債表和利潤表，計入樣本的壽險公司如表2所示。
3.統計指標的選取及統計結果
（1）由于銀行渠道和個人渠道是我國壽險公司銷售的主要渠道，二者之和在各壽險公司的渠道結構中占比幾乎全部在70%以上，且有超過一半的壽險公司的這兩個渠道的占比在90%以上，而二者又基本是此消彼長的關系，因此本文選取銀行渠道保費收入占總保費收入的比例表示不同公司的渠道配置情況。
（2）本文根據銀行渠道在各壽險公司的占比將壽險公司分為四個檔次：銀行渠道占比超過70%（12家）、在50%～70%之間（10家）、在20%～50%之間（10家）、在20%以下（5家）。然后將不同指標（保費規模、保費收入增長率、退保率、賠付率、分紅險保費占比、新單保費收入率、綜合費用率、保費收入利潤率）降序排列，分別統計各指標排名前10名和后10的不同檔次壽險公司的數量。得到結果如表3所示。
（二）結果分析
1.壽險公司保費規模和銀行渠道占比有較弱的相關性。從表3可看出，規模較大壽險公司對銀行渠道的依賴程序比規模較小的保險公司低，其渠道結構也相對多樣，這是因為在一定程度上規模較大的公司有更多的資本進行渠道建設，可以進行多方面的選擇。而中小型公司由于規模的制約，只能有針對性地開發單個渠道，從而保證業務的可持續性。
2.保費收入增長率與銀行渠道占比呈正向關系。從保費收入增長率來看，銀行渠道占比高的公司有明顯的優勢。保費收入增長率排名前10的壽險公司中，銀行渠道占比超過70%的壽險公司有5家。從相關性分析也可看到，銀行渠道保險收入占比和保費收入增長率之間有一定的相關關系，這在一定程度上說明銀行渠道對保費增速有較強的促進作用。
3.銀行渠道占比與退保率呈正相關，而與賠付率呈負相關。從表3可看出，銀行渠道占比較高的公司有較高的退保率和較低的賠付率，這說明銀行保險客戶存在較大的不穩定性以及通過此種渠道銷售的保險產品多是短期的理財性產品，其保障功能不高，因此賠付率較低。
4.銀行渠道與產品結構的關系。從相關性可看出，銀行渠道占比與分紅險保費收入呈現一定的負相關。銀行渠道一般只適合銷售短期的理財型產品，因而一些時間長的分紅險并不適合于在該渠道銷售。
5.銀行渠道與新單保費收入率的關系。從表3可看出，新單保費收入率排名前10的壽險公司中，銀行渠道占比超過70%的有3家，另三家的銀行渠道保費收入占比也在50%以上，銀行渠道保費收入占比與新單保費收入率之間有很強的相關性。這也進一步證明了銀行渠道有利于迅速的搶占市場，提升保費規模。
6.從綜合費用率來看，銀行渠道占比與其有一定的負相關性。由表3可知，綜合費用率較低的10家壽險公司中，銀行渠道占比在70%以上的壽險公司有5家，銀行渠道占比在20%以下的壽險公司沒有；而綜合費用率最高的10家壽險公司中，銀行渠道占比在20%以下的5家公司中有3家。而相關性分析也顯示銀行渠道占比與綜合費用率有一定的負相關性，這說明銀行渠道在控制費用上有較好的效果。
7.銀行渠道占比和保費收入利潤率之間的相關性并不明顯。從統計結果和相關性結果來看，銀行渠道占比和保費收入之間有較弱的正相關，但并不明顯。這也在一定程度上說明雖然銀行渠道對于迅速提升保費規模有一定的推動作用，但由于各保險公司的情況千差萬別，且受壽險公司營利周期的影響，銀行渠道占比并未對保費收入利潤率有明顯的影響。
四、壽險公司選擇銷售渠道時考慮的因素及存在的問題
（一）理性的渠道選擇策略應考慮的因素
保險營銷渠道的選擇直接制約和影響著其他營銷策略的制定和執行效果。保險公司在做營銷渠道的選擇時考慮的因素眾多，但一般考慮以下因素：一是產品因素，它包括保險產品的類別、保險產品的服務對象和保險產品的費率等；二是市場因素，這里主要考慮的是保險消費者的服務需求，即市場需求量、市場分散程度和售后服務等；三是保險公司自身的條件，包括保險公司類型、保險公司規模與實力、保險公司對市場是否熟悉等；四是營銷成本和效益的評價，這也是營銷渠道選擇的最終因素。保險公司在作出選擇之前，對各種可供選擇的營銷渠道的費用、風險和利潤都要進行詳細的分析、評價和比較，以確保能選出最佳營銷方案[6]。
（二）影響我國壽險公司渠道選擇策略的主要因素
在我國，保險公司在做營銷渠道策略選擇時，以上四個因素都有涉及，但就不同公司的實際情況而言又各有側重。從總體上看，公司規模和其發展戰略已成為影響我國壽險公司進行銷售渠道配置的主要的因素。對于一些成立時間較長的、規模較大的壽險公司而言，其保費已經達到一定的規模，其有能力也有實力通過各渠道的綜合發展來保障公司的穩定經營。例如中國人壽保險公司就一直堅持個人、團體保險、銀行三大銷售渠道同時發展，以保障公司業務規模的平穩增長。而對于一些新成立的中小型壽險公司而言，一方面其受資金的限制只能有針對性的發展銷售渠道；另一方面這些公司又多以迅速提升保費、搶占市場為目標，因而較多的選擇了銀行渠道。
（三）存在的問題
銀行渠道對于我國壽險公司的保費收入貢獻度逐年升高，但過度發展該渠道并不利于保障型產品的推廣和客戶穩定度的維持，其對保費收入利潤率的影響也并不明顯，因此保險公司之所以過度的依賴銀行渠道主要是看重其能在較低的費用率下迅速提升壽險公司的保費規模，但前提是一定要保持較低的費用率。然而，在保險公司越來越依賴銀行渠道的現實情況下，保險公司在與銀行的博弈中逐漸處于被動的地位，這必然會加大渠道的談判成本。同時，2010年11月，中國銀行業監督管理委員會了《關于進一步加強商業銀行保險業務合規銷售與風險管理的通知》（以下簡稱《通知》）?！锻ㄖ分忻鞔_提出，要求商業銀行網點于12月31日前停止保險公司在銀行駐點銷售，銀行產品的銷售人員必須是取得保險人資格的商業銀行員工；每個銀行網點只能不超過3家保險公司的產品。此規定對于過于依賴銀行渠道的壽險公司（尤其是小型壽險公司）保費收入影響較大，而正在進行的營銷體制改革也將對個人渠道產生深遠影響。
從我國壽險公司2011年的表現來看，壽險保費增長乏力。行業2011年1至3月的當月總保費增長率分別為2.88%、-0.39%、-8.49%，且銀行收入渠道占比高的公司保費增長率普遍為負，并低于行業平均保費增長率，而銀行渠道占比較低的公司的保費增長率則相對較高。雖然影響我國保費收入乏力的因素較多，但數據顯示政策變化對過于依賴銀行渠道的壽險公司有較大的打擊，尤其是中小型壽險公司。
五、對我國壽險公司銷售渠道結構設計的建議
銀行業新規才剛開始實行，目前各公司的實施力度還不夠，但其對壽險業的影響已初步顯現。營銷員機制的改革正在醞釀，保險業增員難的問題也呈現加重的趨勢。因此，根據行業環境、政策及時調整渠道配置，轉變對于單一渠道過于依賴的被動局面已成為我國壽險公司面臨的重要課題。
（一）渠道結構配置應與資產規模協調發展
壽險公司同其他商業機構一樣，也經歷著成立、發展、成熟的歷程，而且隨著公司的不斷發展和完善，其資產規模也會相應擴張，不同的資產規模體現了壽險公司所處的發展階段。而渠道配置是壽險公司實現利潤的途徑，實現多大的業務規模、通過什么樣的渠道結構來實現這種業務規模與公司的資產相適應。一般來說，處于發展初期的壽險公司由于資產規模較小，抗風險能力較差，此時不應為了盲目搶占市場份額而過度依賴單一渠道進行展業，而應本著穩健經營的原則均衡發展各個渠道，將風險最大程度地分散化，避免由于對單一渠道的過于依賴而導致系統性風險。
（二）渠道結構配置應與消費者偏好協調發展
這點即要求各壽險公司應從客戶的角度設計營銷渠道。在設計渠道時不能只看到自身現狀以及渠道內部的情況，而應該把目光對準渠道的終端客（下轉第82頁）
（上接第78頁）戶，多從客戶的角度去考慮和設計渠道。首先是認真細分客戶，根據不同客戶群體對特定服務項目重要程度的認識進行客戶細分，并為每個細分群體確定能為其提供最優服務的渠道類型。其次是審視渠道所提供的服務項目價值，這要求依據產品的特點和性能，考慮客戶最重視的渠道服務項目，并了解提供不同服務項目的費用差別。最后是客戶對各種渠道選擇的看法，征詢客戶對渠道設計的意見是檢驗客戶滿意度的重要手段。
（三）渠道結構配置應與資產管理能力和風險控制能力協調發展
壽險公司是典型的負債型企業，由于其經營的特殊性，保證其償付能力、合理控制其自身經營風險顯得更為重要。因此，壽險公司在追求保費高速增長的同時，也應注意保證其償付能力。同時合理分散渠道依賴風險，避免由于對單一渠道的過于依賴而積聚過多的風險。同時，壽險公司也應注意國家各項政策的發展變化，尤其是涉及到對各渠道進行限制管理的規定，做好應對措施，避免由于政策環境變化導致保費收入的過大波動，影響公司的穩定經營。
（四）渠道結構配置應與產品結構的多元化和壽險功能的發揮協調發展
隨著社會的多元化發展，消費者對壽險產品的需求也越來越多元化，壽險產品的功能也越來越多，從最初的損失補償發展至目前的資金融通社會管理等多個方面。但是，保險最本質的功能在于其特有的風險轉稼功能，壽險公司盲目地重理財型產品的銷售而忽視保險的本質功能，用自己的弱勢和銀行、證券公司等金融機構的的優勢競爭，這必將使壽險產品不斷地被邊緣化，從而失去自身的競爭力。因此，各壽險公司應重視產品創新，根據不同渠道設計相應的保障型產品，逐步擺脫銀行渠道只能銷售短期理財型保險產品的現狀，保持壽險產品的本質特色和持續競爭力。
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