時間：2023-05-30 10:16:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇內訓師培訓，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
培訓作為滿足這一需求重要的手段之一，不應只是從發現的問題尋找解決方法的單一角度進行，而是要采用客戶化系統化全局思維方式進行：第一層面是邏輯排查，從客戶來電反映的問題、產生問題的原因分析、問題的逐一排查、應采取的處理途徑及方法、工單記錄與派發的整體流程進行系統全面的梳理，幫助座席通過一個客戶的一個問題進行全面業務知識的掌握、全流程規范操作的梳理、客戶問題與業務知識的靈活鏈接；第二層面是依據第一層面的邏輯排查將溝通技能與規范用語與標準應答話術相結合的客戶感知訓練；第三層面是將客戶一個問題的知識點擴展到相關聯的知識面，以點帶面的業務知識、邏輯排查、溝通技能、標準應答話術的全面掌握；第四層面是將提高員工歸屬感、職業自豪感、良性競爭意識和團隊合作精神融入整個的培訓中（如圖1）。
如何培訓才能在短時間內幫助新座席人員具備所需要的素質和勝任力呢？這需要培訓者清楚新人上崗實習期間培訓的目的是什么？希望的預期結果是什么？在這兩方面明確的情況下再思考怎么做（用什么方法）才能達到目的和預期結果？可利用的資源有哪些？
1、明確新人上崗實習期間培訓的目的是什么？
是知曉客戶問題如何解答？是掌握業務知識？還是其他的什么？如果目的僅此而已，培訓只會解決點的問題，告訴新人客戶的這個問題應該怎么說很容易形成一言堂，也容易引發新人的挫敗感。
新人上崗實習期培訓的目的就是快速提升新員工綜合素質，具備崗位勝任力。
2、 希望的預期結果是什么？
（1）鞏固業務知識和業務受理流程；
（2）具備溝通能力：聆聽能力、提問能力、歸納總結能力、解決問題能力；
（3）流利使用規范用語和標準應答話術；
（4）同時希望能夠提高新人的進取意識和團隊歸屬感。
3、用什么方法實現預期結果達到目的呢？
基本方法是：邏輯排查法、系統培訓法、教練技術。
4、可利用的資源是什么？
新人上崗實習期間的一個有利資源就是新人們自己的通話錄音，也可以用事前收集的典型錄音。
什么是邏輯排查法？邏輯排查法是指將問題產生的原因按照某種邏輯關系（或者是相互之間的因果關系）依次排列，發現其中關鍵因素的方法（如圖2）。
將客戶問題產生的原因按照邏輯關系（因果關系）進行排序，針對不同原因明確對應的解決辦法和處理流程。
邏輯排查我們可以分為三步進行：
第一步：清晰客戶的問題；
第二步：清晰客戶問題產生的所有原因（按照發生的概率排序）；
第三步：清晰所有原因的處理方法和規范流程。
通過以上步驟可以幫助座席人員清晰客戶問題可能產生的原因有哪些，座席人員按照邏輯排查的方法自然靈活地理清客戶問題所在，清晰該業務規范操作流程和方法，使問題與業務相連接，使業務與規范與流程相結合。
接下來就是如何將專業知識與溝通技能有機結合，將解決問題與應答話術、規范用語有機結合（如圖3）。
溝通技能簡要涵蓋聆聽能力、提問能力、理清問題、總結歸納、解決問題能力。
溝通技能培訓第一步：準備錄音。依當前最需掌握的業務點及新座席人員普遍的問題所在，選取相關錄音。
溝通技能培訓第二步：訓練聆聽能力。內訓師不斷提問客戶的問題是什么？讓座席人員反復聆聽客戶開頭語，直到座席人員能夠清晰準確簡潔地描述出客戶的問題（此過程內訓師應給予適當的啟發和引導）。
溝通技能培訓第三步：訓練提問能力、理清客戶問題的能力。內訓師提問：需要進一步了解哪些情況（依邏輯排查圖表所列的原因）才能清晰客戶的問題所在，如何提問？內訓師可依據座席人員的提問方法按照客戶的感受回答或讓其他座席說出聽到這樣的提問時如果你們是客戶，你們會怎么回答、有什么感受（教練技術的方法之一）？培養座席人員體察客戶感受的能力并不斷完善自我的溝通能力，直至座席人員可簡潔準確地提出適合的問題，同時訓練使用規范用語。
如果客戶反映問題不清晰，內訓師輔導培訓如何根據聽到的關鍵字判斷問題屬于哪一類，再圍繞關鍵字選擇開放性或選擇性問題，引導客戶將問題反饋清晰。
溝通技能培訓第四步：訓練總結歸納、解決問題的能力。內訓師提問：如何將提問所了解到的情況用簡潔的語言與客戶確認？如何在客戶確認后用規范用語和話術按照規范流程和方法幫助客戶解決問題？
溝通技能培訓第五步：現場模擬此通錄音客戶問題的全過程溝通訓練，同時訓練座席人員使用規范用語和話術，再次理清該業務的受理流程、方法和注意事項，清晰掌握后兩兩一組進行模擬訓練。
最后是以點帶面地訓練座席全面掌握與客戶問題相關的業務知識，羅列所有相關業務知識點。每一知識點依照上述方式再次進行，進一步鞏固溝通技能、業務知識、操作規范及業務處理流程。
每次培訓是一項業務的全知識、全流程、系統性、邏輯性、規范性、客戶化的訓練，幫助新座席人員盡快勝任崗位要求，提供令顧客滿意的服務。
最后需要考慮也是貫穿培訓全過程的是：如何將提高員工歸屬感、職業自豪感、良性競爭意識和團隊合作精神融入整個的培訓中。這取決于內訓師的引導，注意以下幾個原則就可達到預期效果：
（1）在培訓開始時播放整通錄音后，讓幾位座席只說出哪些地方做的好，可以學習借鑒；
（2）在整個過程中鼓勵座席員們發表自己的看法，不要批評，內訓師只需要用客戶感知和結果引導座席人員自己發現問題，不斷提升業務知識、修正改善溝通技能和規范操作流程；
（3）文字培訓教案要盡量簡潔，一看就明白操作流程，一讀就可以直接和客戶溝通（良好感知的客戶化和規范化語言），訓練以實操啟發思考為主，在培訓中傳遞尊重、傳遞關愛、傳遞規范。
這樣的培訓寓教于樂、實用有趣、適合成年人的學習，能夠加強團隊意識和團隊歸屬感、建立積極的團隊氛圍。
通過上述系統培訓可以達到以下效果：
（1）座席了解解決問題的思路與流程，提升溝通能力、解決問題能力，同時掌握并進一步鞏固了業務知識，加強規范用語能力，提升客戶良好感知；
（2）在較短的時間內讓座席以點帶面地了解所有業務、各類問題的處理辦法，達到觸類旁通、靈活運用溝通技巧、快速歸納總結客戶問題、準確完成業務受理與處理、高效解決客戶問題的效果。
關鍵詞：電網培訓；人才培養；內訓師
中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）20-0008-02
廣東電網公司（以下簡稱“公司”）作為一家歷史悠久、規模宏大的國有企業，有著管理業務范圍較廣、人員數量龐大、人才結構復雜等特點，歷經120多年的變革發展，目前在組織架構、人員結構上更加趨于科學合理，通過自主創新，不斷壯大并走向成熟。廣東電網公司秉持“萬家燈火，南網情深”的核心價值觀，自2011年以來，以進一步發展為契機，提出了更高標準的戰略目標和發展理念。
由于行業特點，技能人員是公司人員構成中的重要組成部分，目前公司高技能人才比例超過40%。近年來，技能人才的培養也越來越受到重視，黨和國家為了進一步推進人才發展戰略，于2010年再次召開了全國人才工作會議，了《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020）》，對人才的發展目標提出了具體要求，到2020年，國家人才發展的總目標是：培養和造就規模宏大、結構優化、布局合理、素質優良的人才隊伍。并明確指出，到2020年，高技能人才占技能勞動者的比例達到28%。文獻[1]也把踐行人才隊伍科學發展作為落實“十”精神的主旋律。
在企業不斷發展的過程中，始終高度重視教育培訓在企業人才培養中的地位和作用。員工培訓是企業發展的支柱，是企業的一項投資，是企業挖掘自身資源的手段，也是員工對于企業的要求。[2]培訓是提高員工整體素質的有效方法之一，是企業人力資源管理的重要部分，是人力資源投資的重要形式，可以達到人盡其才的效果。[3]公司的快速發展和發展戰略目標的實現同時對人才隊伍的發展建設提出了更高的要求。但是隨著廣深分立，公司員工隊伍產生了結構性改變，公司人力資源現狀同公司系統對于人才發展總體目標仍有一定差距。在企業不斷發展的過程中，始終高度重視教育培訓在企業人才培養中的地位和作用，構建了教育培訓管理體系新模式，實現了公司教育培訓發展質的飛躍。
一、自我診斷，注重提升教育培訓理念
2009年，公司在全國電力同行內率先開展了“創建國際先進省級電網公司”工作，采用平衡積分卡這一國際通用管理工具進行分析（見圖1），學習成長面成為“財務面、客戶面、內部運營面、學習成長面”這四個管理基本面的基礎，它支撐著企業高效運營，實現了企業經營業績的提升。教育培訓工作作為學習成長面的重要組成部分，對企業發展和人才培養起著至關重要的作用，也對教育培訓工作的理念有了更新更高的認識。
教育培訓是推動企業發展的源動力，是人力資本增值的重要手段。教育培訓通過有計劃地開展培訓，提高員工專業精神、專業知識、專業技能等專業素養，提升員工隊伍素質，實現人力資本不斷增值。同時教育培訓是實現知識管理的推動者。教育培訓工作必須從戰略高度開發和沉淀組織內部核心知識與技能，使之得以傳承和推廣，起到組織知識管理的重要作用。教育培訓機構要成為智力資本發展中心，應把員工與企業同成長作為終極目標。教育培訓是企業員工的共同責任和義務。
二、注重師資隊伍建設，加速內訓師培養與管理
目前很多專家學者把關注內訓師的培養作為重要研究內容，一些大型企業也對企業內訓師的培養和使用進行了不斷嘗試，取得了很好的成效。文獻[4]提出了企業文化內訓師隊伍建設中的關鍵環節，文獻[5]從內訓師的選拔、培訓和制度建設三個層面進行探討，并強調應該分級、分層次對內訓師進行培訓，幫助其不斷上升成為企業的名師。
多年來，廣東電網公司始終把教育培訓工作作為人才培養的重中之重，不斷加大投入力度，在培訓師資、培訓課程、培訓方式方法、培訓基地等方面開展了一系列的探索和嘗試，并逐步積累形成了一定成果。
1.尋求國際對標，開展師資規劃
為拓展國際視野，深度開展國際合作與交流，公司邀請國際大城市供電組織（IUWG）來開展國際對標及考察評估。從國際大城市供電組織的評估結果了解到，企業在國內最大的短板是內訓師隊伍，培訓師資是教育培訓的關鍵，由此公司組織開展了師資隊伍規劃和建設。以滿足各專業、各工種、各崗位的組織能力發展需求為目標，以分類分級管理為原則，構建科學合理、適度超前的師資庫框架。到2011年底，公司的專兼職培訓師數量達到員工總數的2%，并逐步加強培養，達到4%的合理水平。
2.多方位開展師資隊伍要素構建與管理
以滿足組織對各種能力的需求為出發點，以培訓師資隊伍能力建設為核心，調整和優化師資隊伍人才結構，健全領導干部、技術技能專家和一線生產骨干兼職任教激勵機制，規范培訓師隊伍培養、認證、選聘動態管理，加強培訓師培訓和技術交流，構建動態內訓師資信息庫，大力提高培訓師隊伍的整體素質和能力，努力構建大規模、分層次、多專業的培訓師資隊伍格局，建立一支素質優良、結構合理、專兼結合、資源共享的專家型師資隊伍。
3.創新培養模式，大力開展內訓師資隊伍建設
近年來，通過優化整合師資資源，創新培訓和培養模式，分層級大力培養師資隊伍。以學習項目為平臺，同步實現師資培養、課程開發與課件制作三位一體的同步工作。鼓勵領導干部和技術技能專家走上講臺，積極參與培訓項目研究。針對一線員工技能培訓，公司大力培養教練型內訓師，以案例分析、現場培訓等方式，提高一線員工分析問題和解決問題的能力。不斷創新內訓師培養模式，在一般管理人員培訓項目中，經過自薦、推薦、選拔、觀摩、培訓、實習六個階段選拔與培養管理類內訓師。通過實施縣級供電企業領導干部及中層以上管理人員輪訓，編寫技能人才評價標準和試題庫，開發科研項目，內訓師到培訓中心掛職任教等方式，多方位、多渠道推進師資培養工作。目前公司專兼職培訓師資總數達到3000多人，內訓師規模、結構和素質全面提升。
三、總結
公司將持續關注員工成長，加強合作共贏，以加快電網生產建設為中心任務，進一步提升公司人才隊伍建設工作水平以及企業的競爭力和創新力。培訓師資是教育培訓的關鍵，培訓師資體系以健全師資選拔、培養、使用、管理和激勵機制為重點，完善培訓標準、課件和師資一體化培養機制，建立各層級、各專業、各項目專家型師資隊伍。
參考文獻：
[1]畢結禮，楊平治.把踐行人才隊伍科學發展作為落實 “十”精神的主旋律[J].中國培訓，2013，（1）：4-8.
[2]李碩，余佳祥，朱弘，等.企業員工培訓管理存在的問題與對策[J].云南農業大學學報，2012，6（5）.
[3]楊紅敏.淺析企業員工培訓給企業帶來的經濟效益[J].科學之友，2011，（24）：147-148.
本文采用“解剖麻雀”的實證研究方法，針對企業內訓師發展遇到的問題，研究事物的特殊性，提出對策，從而為企業中普遍存在的內訓師發展方面的難題提供參考和借鑒，豐富了對企業內部內訓師及知識庫管理的研究。
關鍵詞：內訓師 企業知識庫 階梯式培養 培訓效果催化
為加強公司培訓師隊伍建設，使公司內部的系統知識、技能、經驗得以傳承和共享，國家電網公司先后下發了《國網人資部關于加強培訓城南公司師資隊伍建設的意見》（人資培〔2013〕57號）；《國網人資部關于開展兼職培訓師認證工作的通知》（人資培〔2013〕143號）；《國家電網公司兼職培訓師管理辦法》、《專業競賽管理辦法》（2014國家電網企管〔2014〕1042號），國家電網公司對培訓師隊伍建設日趨重視。
國網天津城南公司存在業務知識集中且復雜，專業性強等特點，僅憑借外部培訓資源無法滿足城南公司發展的需求。因此，城南公司經過多年的不斷探索實踐，更加清晰地意識到內部培訓師在城南公司人才培養和知識傳遞中的重要地位和作用。這就要求城南公司建立完善的培訓管理體系、打造一支既懂業務知識又具備培訓能力的專職和兼職內訓師隊伍，通過開展敏捷和交互工作坊提升內訓師的素質，科學提升培訓效率、縮短培訓周期、提升培訓有效性等。
一、基本內涵
進階式培養。依據內訓師任職資格標準和勝任力模型，在人才盤點和能力評估的基礎上，科學制定分層分類的內訓師進階式能力提升培養體系，實現初、中、高三級培訓師隊伍比例的合理配置。
晉級式通道。通過進階式的能力分級管理，拉伸現有崗位職級序列，建立城南公司“虛實結合”的內訓師職業發展通道，不斷激發自我潛力，促進城南公司員工共同學習成長，發揮引領帶動作用。
工作坊提升。以電力行業特性和工作內容方式為出發點，通過敏捷工作坊和交互工作坊，幫助內訓師輸出完整課件及練習交互授課技巧，促進內部培訓師職業技能提升，持續在過程培訓中學習提升。
在肖恩??？藸柕摹犊鞓犯偁幜Α芬粫羞@樣描述了競爭力的重要來源：“我們最有力量改變的人是自己”他認為，在自己身上做出改變才能影響他人。當企業里中堅力量都能做出自身的改變，其他員工才能在這樣的改變中收到影響。讓部分人先規范起來（比如內訓師們），逐漸影響團隊，起到模范及榜樣作用。
二、主要做法
1.以勝任力模型為基礎，開展內訓師能力盤點
勝任力模型也稱素質模型，是指擔任某一特定任務角色需具備的勝任特征的總和。勝任力模型方法是從組織戰略發展需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的新型人力資源管理方法。城南公司采用行為事件訪談法（BEI），對表現優秀和一般的培訓師進行訪談，探究培訓師的勝任力要素，提煉出內訓師的勝任特征，進行編碼與量化，對優秀組與普通組要素指標頻率及強度進行分析，找出共性與差異，最終確定優秀內訓師的勝任力要素權重，形成模型。
依據模型的勝任力標準，科學評價初、中、高級內訓師能力現狀，系統開展分層級能力盤點和素質檢驗，綜合集體面談、個人面談、定向測試等多種方法，了解內訓師授課風格及特長，合理配置各級比例，確定不同層級培訓師的差異化培訓管理定位。
2.以工作坊為抓手，提升內訓師進階式培訓效率
工作坊運用行動學習的方式，根據相關工具和模板完成課程開發，最終輸出一個專業的課件包。行動學習法指工作小組共同解決來自工作實踐中的真實問題，通過質疑反思、開拓思路、尋找解決問題的新思路、新方法，并在這一過程中學習。行動學習法的成功需要組織有一批專業的內訓師隊伍，運用專業的培訓技巧，協助組織提升個人與團隊績效，通過開發組織內部潛能而解決問題，促進組織發展。
借鑒行動學習法理念，提出適合內訓師能力提升的一種學習與發展的創新方法，通過實際工作的反思交流過程， 將“從做中學”、“反思中學”以及“在學習中學”有機結合。通過敏捷工作坊，內訓師完成創建課題、建構內容、學習設計、課件開發，最后輸出完整的該課題課件。通過交互工作坊，完成交互授課的5個關鍵技術的練習和掌握：開場、講解、活動、反饋、結尾。
3.以系統性方案為指導，實施進階式能力培養
內部培訓師隊伍由內訓師與兼職培訓師構成，整體內部培訓師隊伍根據其能力劃分為三個等級：初級培訓師、中級培訓師與高級培訓師，采取整體規劃，分步實施進階式能力培養。
（1）初級培訓師的培養。開展針對初級培訓師的基礎 TTT培訓，提高初級培訓師的基礎素質，重點培養其課程講授、培訓溝通、培訓現場管理控制等技巧，并在結束培訓后1個月內，在城南公司完成講授 12 課時的任務，實踐培訓中講授的各項技巧。最終由人力資源部門對每場培訓做出評估，或外聘專家進行現場或遠程輔導。針對評估意見和輔導建議，可再次參加內訓師培訓或再次開展內部授課的方法，在行動中落實培養計劃。
（2）中級培訓師的培養。中級培訓師的培養側重于某一領域課程開發能力提升及培訓項目執行能力：培養內容圍繞培訓師課程開發與設計技巧，課件制作，課程講授等。結束培訓后，針對城南公司某領域培訓需求進行課程開發，并實施課程講授，由人力資源部門對課程開發成果及培訓效果進行評估。有效開發中級培訓師的課程開發能力，保證開發課程結構合理，邏輯清楚，設計精彩，符合成人學習習慣，課件制作精良，激發學員學習興趣。
（3）高級培訓師的培養。高級培訓師的培養側重于課程規劃與培訓項目管理能力提升。提升培訓課程的系統性及課程間的連貫性與延展性，強化培訓項目管理能力，包括培訓管理的理論、流程、管控方法和效果評估等。結束培訓后，應組織實施課程規劃，優化完善部分課程，實施課程講授，通常試講時間不少于 36 小時，并為初、中級培訓師提供指導。通過開發高級培訓師的課程規劃能力與項目管理能力，保證城南公司內部培訓課程的全面性、系統性、有效性，各項培訓活動高效有序進行。
4.以多種激勵手段，促進內訓師能力提升
城南公司面向內訓師隊伍建立全過程培訓檔案，對內訓師參加培訓記錄，培訓教材設計，培訓教學實施效果等表現進行匯總與歸檔。城南公司定期組織評審專家對內訓師隊伍進行內部培訓資質認證與內訓師等級認證工作，通過知識與技能考評，考查內訓師對教育、培訓等相關領域知識的掌握程度，從培訓方案設計、培訓課件制作水平、培訓試講效果、現場問題解答等幾個維度評價內訓師的培訓技能水平，評定初級/中級/高級三個內訓師等級。組織實施內訓師任務考核與年度考核，任務考核結果作為內訓師當次課酬發放的依據；年度考核結果分為優秀、良好、合格、不合格，資質認證通過與考核合格及以上的繼續聘任，否則取消其內訓師資格。
內訓師每次培訓所獲取的課酬與其內訓師等級直接相關。兼職培訓師年度考核結果連續2次為優秀可直接納入內訓師后備人選。每年對優秀培訓師給予表彰獎勵，優先安排其參加城南公司外派培訓。年度考核為良好及以上的培訓師可獲得培訓資料費。通過以上多種方式的激勵手段，激發內訓師隊伍產生培訓能力提升的內在需求。
5.以競技展示為平臺，檢驗培訓成效催化知識沉淀
城南公司通過開展技能比武，以賽代訓提升綜合能力。通過在企業內部定期開展內訓師技能大賽，展示風采，鍛煉和提升內訓師的技能，擴大內訓師在城南公司的影響力，檢驗內訓師培訓成效。
將內部培訓師課程開發工作顯性化，開展精品課程展示。通過課程競拍的方式將培訓從被動變為主動，為內訓師提供平臺推銷自己擅長的課程。通過課程競拍，不僅有效推廣了優秀的內訓師，沉淀形成精品課程，同時能進一步促進企業內部的知識傳遞和分享。
三、實施效果
1.做強了內訓師隊伍，提升了自主培訓能力
城南公司按照優中選優原則，實施了專兼職培訓師的選拔、聘用和考評機制，通過進階式能力提升管理，做強了內訓師隊伍建設，城南公司專兼職培訓師已全部實現專業化培訓后上崗，形成了常態化課程開發機制，有效提升了自主培訓能力。同時，遴選出了多名優秀的內訓師，納入內部師資庫，為城南公司培訓工作增添了專業力量。
2.形成了知識沉淀，提升了自主培訓能力
加強內訓師進階式能力提升管理，開展全方位、多角度的精品培訓課程開發，促進城南公司生產、經營活動中積累的知識、經驗能夠有效的沉淀、保留、傳播與利用，建立城南公司培訓課程體系。拓展培訓課程覆蓋面，促進知識的傳播廣度與深度，提高知識利用效率，提升城南公司整體客戶服務能力與市場競爭力。
3.探索形成新的職業發展通道
通過實施進階式能力提升計劃，一方面，城南公司為內訓師優先提供了各類內外部培訓機會，從而使內訓師的業務水平和專業技能得到不斷的提升。這既可以保證內部培訓師自身含金量的不斷提升，也可以使他們更好地把自己掌握的知識技能轉移給其他的員工。另一方面，城南公司為內訓師設計了相應的職業發展通道，既可以根據內訓師的培訓效果評估和培訓時長，按照“初級內訓師、中級內訓師、高級內訓師”的通道不斷得到提升，也可以在各類選拔、評優或晉升的過程中，優先考慮表現突出的內訓師。
四、結語
企業內訓師的隊伍及知識庫的建立是企業發現人才的好形式，培訓氣氛中，學員能夠放松下來，表現比較自然能激發自身潛能。培訓搭建了一個舞臺，讓員工在這個舞臺上盡情展現自己的才華。在過程中，員工可以交流經驗，通過引導，員工把各自在業務、管理上遇到的問題共同分析，可以形成有效的工作“復盤”。同時，對公司的經營理念、經營流程有了更清晰的了解，實現“個人組織化”。好的培訓可以改變人的思想，積極、開放、自信、有團隊精神。另外，本系統是企業改革和戰略發展的有力支持。隨著各行各業內外部競爭環境的飛速變化，沒有任何一個企業可以用固定的經驗去面對挑戰，這是一條獲取信息的最佳途徑。以人為本的理念促使員工的知識、技能、思想變成企業的無形資產，是寶貴的財富。
參考文獻
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[2]肖恩.埃克爾.快樂競爭力（第一版）[M].中國人民大學出版社，2012
摘要培訓師作為企業培訓工作的執行者和組織學習的推動者，對企業員工的學習與發展起著極其重要的作用。相較于外部培訓師，內訓師在對企業熟悉程度、培訓成本控制、時間投入及企業文化傳承等方面具有外部培訓師不可替代的優勢，是增強企業競爭力、傳承企業文化、激勵員工積極性的重要力量。企業應做好對內訓師的選拔、培養、激勵管理制度，建立一支高質量的內訓師隊伍。
關鍵詞 企業 內訓師 隊伍 建立
隨著知識更新越來越快，企業培訓已成為現代企業人力資源開發的重要方式。企業競爭同樣是培訓的競爭。在企業培訓中，培訓師起著重要的作用。但是，由于培訓師隊伍參差不齊，外部培訓師大多對企業文化、制度和存在問題不了解，對培訓需求不能深入了解，并且費用高昂，這些都必然導致培訓效果差強人意。因此，企業內訓師隊伍的建設與管理勢在必行。
一、內訓師給企業帶來的增值點
（一）優秀的內訓師隊伍可以幫助企業提升競爭力
內訓師了解自身企業的發展狀況，能夠發現企業的不足之處，指出需要改善的方面，可以在培訓中有針對性的為企業員工提供幫助。當培訓確實能夠解決問題，在實際工作中見效，員工更會自愿去參加培訓，提升自己的綜合素質與業務能力?，F在的年輕人，尤其是畢業大學生，更看中一個企業為員工提供的培訓機會的多少，一支優秀的內訓師隊伍可以提升企業自身對優秀人才的吸引力。
（二）對企業環境、企業文化、學員等較為熟悉，能保證培訓中交流的順暢
內訓師可以充當企業的心理咨詢師的角色，與參訓人員面對面交流，了解他們在工作中遇到的問題，并提出有效建議。內訓師相互之間也可有效的溝通和分享，增強不同部門間的聯系，有利于部門與部門間的合作。內訓師熟悉企業文化，培訓過程中可以把企業文化潛移默化的傳承在員工心中，有利于推進企業文化建設，增強凝聚力，降低優秀員工的離職率。
（三）企業擁有自己的內訓師，可以節約培訓成本
相對而言，外部培訓講師按背景或授課風格而言，可能存在下列問題：授課大部分以理論為主，不能切合實際，講課重點偏離方向，與企業的需求相差甚遠。而且外聘講師的成本不言而喻都是較內部講師高的。內訓師隊伍成長于企業內部，企業的內訓師檔案詳細的記錄了其知識與技能、工作經驗和培訓成果。內部培訓師有工資的保障，按企業實力提供內部培訓課程的報酬，費用相對來說較低。
二、如何建立內訓師隊伍
（一）建立內訓師管理制度
緊密結合內訓師需要達成的目標和發展規劃，建立內訓師管理制度。在企業剛組建內訓師制度時，應具備內訓師選拔機制、運作機制、培養機制、獎懲措施（當然，內訓師隊伍建立初期，因為員工的認知度和接受度尚未建立，建議以獎勵為主）、知識管理制度等。
（二）內訓師的選拔
首先，確立內部培訓師的素質模型，為選拔制定相應的標準和尺度。一般而言，企業可以采取關鍵行為事件訪談法，從專項水平、授課興趣、公司認同度、個人能力、協作意識、樂于分享等幾個方面人手，進行標準制定。其中，人力資源管理專家指出，樂于分享是培訓師需要具備的特征。
其次，可以采取自愿報名和部門選送。企業應采取適當的激勵措施，鼓勵二類人積極報名參與：一是專項人才（如銷售、技術、專職講師），他們工作在一線部門，業務過硬、工作能力強、責任心強；二是部門管理者、中高層以上管理人員，他們對企業有較為深入的理解和把握。
最后，應當規范選拔程序。規范、透明并得到員工認可的選拔程序，對于選拔工作的順利完成也有著決定性的意義。
（三）內訓師的培養
由于內部培訓師以前很少或沒有接觸過企業培訓，普遍在授課技巧和授課方式上存在著一定的缺陷和不足，同時，由于長期從事實踐性的工作，內部培訓師往往在知識更新換代方面存在著一定的不足，因此，需要通過系統的培訓，提高內部培訓師的表達能力、邏輯思辨能力、快速反應能力、課件開發能力、課堂控場能力等。
（四）內訓師的激勵
建立科學合理的激勵機制是提高內訓師積極性的必要手段。企業內訓師的激勵方式，可以從精神激勵、物質激勵和職業生涯發展等幾方面入手。
精神激勵，是頒發相應的資格證書或聘書，給予精神上的滿足，比如可以定期評比優秀內訓師等榮譽稱號。物質激勵，則是從多方面加以獎勵，使企業內訓師能夠切實地得到相應的利益和好處，比如根據企業內部員工薪酬水平和外部講師薪酬水平給予內訓師一定的課時費。此外，內訓師優先參加外部培訓的權利及優秀內訓師有升職的權利，這有助于其職業發展。
企業的和諧發展離不開人才的培養，內訓師隊伍在企業培訓工作中必將發揮極其重要的作用。培養、建設一支優秀的內訓師隊伍，不僅有利于員工隊伍的建設，更有利于推動企業的又好又快發展。
三、結語
企業要在新的環境下保持競爭力，員工的培訓發展與企業的知識傳承是必不可少的。培訓的特性不會變，培訓的重要性不會變，而培訓的作用會因內部講師的執行情況而變，故我們必須完善內訓師隊伍，使其對企業的發展與管理起到實際的推動作用！
參考文獻：
盡管發展內訓師隊伍的重要性已經獲得了廣泛共識，但內訓師隊伍的系統化培養工作依舊是培訓經理普遍存在的痛點與難點。內訓師應該發展哪些能力、接受哪些課程目前還不清晰；市場上能夠整合的內訓師發展類課程除了TTT以外，其他課程資源鳳毛麟角。
內訓師系統化培養工作還是企業內訓師體系建設與落地的核心內容（如圖1所示）：
因此，研究與開發分層分類的內訓師培養課程體系有較重要的現實意義。
內訓師隊伍的業務價值與關鍵任務
“做什么，就發展什么”。內訓師應該發展哪些能力，接受哪些課程，應由內訓師隊伍在企業業務發展過程中發揮的業務價值與承擔的任務決定。
1.內訓師隊伍的業務價值
2012―2014年，我們對多個大型企業的內訓師體系研究與建設項目進行總結時發現，內訓師隊伍在企業內部發揮著以下6項業務價值（如圖2所示）。
作為一支由各級管理者與業務骨干組成的“兼職隊伍”，內訓師在企業業務發展過程中發揮著不可替代的價值。但是，這些價值往往容易被大家忽略。
2.內訓師隊伍的關鍵任務
我們通過項目研究與梳理發現，要發揮以上6大業務價值，內訓師隊伍在企業內部共需承擔17項任務。依據重要性、使用頻率等維度為這些任務評價打分，我們確定了輔導員工、講授課程、組織經驗萃取與案例開發等6項關鍵任務。
以上梳理成果是內訓師進行培養課程體系開發的重要依據。從中可以看到，內訓師隊伍需要發展的能力已不止是“課程講授技能”。因此，傳統的TTT課程已遠遠不能滿足內訓師隊伍多元化的任務與技能發展需要。
內訓師階梯式培養課程體系
在內訓師隊伍關鍵任務梳理成果的基礎上，我們設計開發出分層分類的內訓師階梯式培養課程體系。該課程體系具備三大特色。
1.任務為導向：有針對性地幫助內訓師發展某項關鍵任務勝任力。
2.訓練為核心：圍繞任務勝任力的體驗訓練活動占課程60%的時間。
3.多層級覆蓋：課程依據勝任力測評結果，按難易度排序，覆蓋初、中、高級內訓師專業發展需求。
內訓師階梯式培養課程體系設計如下：
分層分類的內訓師階梯式培養課程體系作為綜合性內訓師能力發展解決方案 ，有以下兩種應用途徑：
關鍵詞：內部培訓；培訓效果；5W1H分析法
一、企業員工內部培訓的必要性
1.企業員工培訓的階段性需求。任何一個企業培訓模式的發展都是起始于內部培訓，經過外部培訓階段后，又回歸到內部培訓。企業創辦初始階段，企業培訓的重點是各項業務走向粗獷的正?；鞒?，靠部分經驗豐富的員工即可完成；企業擴張階段，外部培訓對于管理水平的提升是內部培訓無法取代的；而最終由外到內的轉變則是企業發現外部培訓存在的先天性缺陷，企業必須要依靠自己的力量建立自己的培訓體系。
2.有效提升企業綜合競爭力。綜合素質良好的員工可以通過技術革新和節能提效為公司創造更多的財富，這離不開企業優秀內訓師梯隊的不斷傳承。越來越多的管理者認識到內部培訓是企業發展過程中不可忽略的基礎投資，是提高企業的“造血功能”并提升企業綜合競爭力的有效途徑。
3.強化企業向心力和凝聚力。企業在發展過程中形成了自己的經營理念和企業追求，企業創辦者對其理解的更為深刻。通過內部培訓使企業的新鮮血液對企業文化形成共同認知，從而為共同的目標而奮斗，最終提高員工主人翁意識、質量意識、創新意識水平，增強企業向心力和凝聚力。
二、內部培訓在企業員工培訓中的應用現狀
1.培訓需求調查中的問題。開展培訓之前所進行的需求調查是必需的，很多企業管理者都認識到了它的重要性。所以經常組織開展網絡問卷調查，并且在每次培訓后也開展后續培訓需求調查，但忽視了能力差額才是培訓開展的必需條件。企業內部培訓需求調查更應該考慮員工個人能力與實際或近期期望能力之間存在的差距，方能杜絕浪費資源，達到培訓效果的最大化。
2.講義制作中的問題。講義制作就是做PPT？答案是大錯特錯，但目前企業內訓師對講義制作的概念理解仍停留于此。講義制作分為學員講義和教師講義。前者包含需要學員掌握的所有內容，同時還應有相應的案例、練習所需的工具、材料等；后者內容更多，在基于學員講義的基礎上，要包含教學方法，需具體到在什么時間按什么方式啟發學員，對學員情緒的實時反饋動作以及要注意什么問題等等。
3.效果評估中的問題。大部分企業在內部培訓結束后，都會開展相應的問卷調查或知識測試，最多與績效等級掛鉤，止于此但效果不佳。企業應該講培訓與員工職業生涯規劃結合起來，創造一個學以致用、尊重個人潛能發揮、團隊相互學習的內部培訓氛圍。
三、提高內部培訓在企業應用效果的策略
5W1H分析法是優秀的管理方法，是對要開展的任何一項工作或工序，都要從原因（Why）、對象（What）、地點（Where）、時間（When）、人員（Who）、方法（How）六個方面進行思考，企業內部培訓工作也可按5W1H分析法來進行探討。
1.為什么要開展培訓（Why）。在現狀分析里面提到過，培訓開展的目的是提高員工的技能，以確保員工技能水平適應崗位要求。這就要人力資源管理部門開展有效的培訓需求分析，如分專業建立相應的題庫，每年開展崗位勝任能力測試，根據測試結果對人員技能水平進行分級，從而開展有針對性的培訓。
2.培訓內容的針對性（What）。員工技能水平參差不齊，同時在人格、智力、興趣和經驗方面，均存在個別差異。所以對擔任工作所需具備的任職要求，每個員工所具備的與未具備的亦有不同，培訓管理者和實施者在進行培訓時應予以重視。企業進行培訓時不能采用“齊步走”的方式培訓員工，要根據差異，培訓的內容、方式應具有針對性。
3.培訓場所的選擇（Where）。不同的培訓要選擇合適的場所開展，否則事倍功半。如需要現場演示的培訓，工作流程需要邊演示邊講解，若把培訓地點選在戶外，無疑是無法開展的，再優秀的內訓師也不可能完美的完成這一培訓任務，這就叫“巧婦難為無米之炊”。同樣，鍛煉團隊凝聚力的戶外拓展也不能放在密閉教室里面開展。
4.培訓時間的掌控（When）。內部培訓的方式多種多樣，可以集中培訓，也可以師帶徒開展日常培訓，但不管采用哪種培訓方式，均需進行有效的時間管理。首先，要求內訓師在開展培訓之前對培訓內容進行熟悉，授課內容有主次之分；其次，內訓師應把整個培訓時間分為若干個小單元，每段時間培訓哪些內容；最后，在培訓時間不夠時，內訓師應會取舍，舍棄不重要的內容。在新員工培訓時，應給新員工設定階段性目標，該階段的的培訓在什么時候開始，應在什么時候結束。
5.什么樣的內訓師、培訓什么樣的員工（Who）。有觀點錯誤地認為內訓師水平越高，培訓效果越好。合適的內訓師對合適的員工進行培訓，才能使培訓效果達到最優，否則很容易出現“聽天書”或“索然無味”的現象。內訓師的年齡和工作資歷也很重要，如對剛參加工作的新員工而言，安排一個在該崗位上工作三年左右的內訓師比工作二十年左右的資深內訓師要好的多，年輕的內訓師授課欲望強烈，很容易把剛學到的東西傾囊相授，年老的內訓師則更偏向于經驗之談，講解的東西可能不十分適合新員工的需求。
在日常項目溝通中，我時常聽到企業培訓經理們的抱怨：
“連著三年都上TTT，知名的老師請了一遍，明年內訓師培養該怎么做？”
“傳統的TTT培訓效果并不令人滿意，培訓后很多內訓師還是不能獨立勝任授課與研討引導任務”。
“培養方式單一，如何構建內訓師學習發展路徑，加速內訓師勝任不同層級的任務？”
“內訓師接受了TTT培訓后，還能學習什么課程？”
通過這些抱怨，我們清楚地認識到：雖然傳統的TTT課程在短期內能幫助內訓師掌握“成人心理學基礎知識認知”“臺風臺貌塑造”“表達呈現技巧”“課堂掌控技巧”等基礎性知識與技能，解決內訓師的入門問題，但是它解決不了內訓師的發展與轉型問題。
我們往往將內訓師等同于講師，認為企業內訓師的任務就是“講”課，“口若懸河”是其重要標志。但是，企業培訓領域出現的一些新趨勢以及這些新趨勢對內訓師角色與任務提出的新要求，是講的這一傳統角色所無法滿足的。
因此，探索內訓師的新角色、新任務及其培養途徑是一件有價值的事情。
團隊學習―企業學習發展的新趨勢
團隊學習是指集體性學習，它是集體成員互相學習、互相交流、互相啟發，進而產生智慧的過程。企業中日益增多的行動學習研討會、戰略規劃研討會、團隊建設活動、項目復盤活動、文化傳播與共識活動、績效改進研討會、業務分析與決策研討會、跨部門溝通與共識研討會等活動，都或多或少地有著團隊學習的影子，是團隊學習的雛形。
團隊中的學習者不再是孤立的，他們承擔著整體學習的使命，并從團隊中獲得接納感、安全感、歸屬感和責任感。團隊學習者以團隊學習的共同愿景為目標，以嚴格有序化的分工合作為相互聯系的紐帶，共享學習資源，共闖學習難關，共創學習成就，從而成為不可分割的學習共同體。
與團隊學習相對應的是個體學習，大部分的課堂面授課程、網上學習、自學閱讀都采用個體學習這一形式。與個體學習相比，在團隊學習共同體之中，學習成果必將大大超過個體學習者的總和；而且團隊學習能使每個學習者在學習共同體中最充分地施展多方面的創造潛能，從而獲得健康和諧的發展。從個體學習到團隊學習，將成為企業學習發展的新趨勢。
那么，在團隊學習過程中內訓師將承擔何種關鍵角色？將發展哪些核心能力？如何發展這些核心能力？
引導師―企業內訓師的新角色
從個體學習到團隊學習，將成為企業學習發展的新趨勢，這要求未來企業中的中高級內訓師需要承擔“團隊學習引導者”―引導師的角色。引導師不僅能引發“個體學習”，還能促動“團隊學習”。內訓師行為的焦點將轉變為創建良好的團隊學習關系、促進成員進行對話與反思，進而催化團隊智慧的生成，最后促成團隊共識性行動方案。
引導師在團隊學習中扮演的角色更像是導航員、反光鏡、聆聽者、過程管理者與協調者，因此，其關鍵任務與能力要求都不同于傳統講師：
引導師的關鍵任務與能力要求不同于傳統講師，那么如何對引導師進行專業發展與訓練，幫助傳統講師向引導師轉型？
[關鍵詞]企業；職工；教育培訓
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.062
[中圖分類號]G726 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-00-02
隨著中國經濟發展進入新常態，經濟增長下行壓力加大，一些企業面臨著嚴峻的經營形勢。同時，隨著知識經濟的不斷發展，O2O、云計算、大數據的應用越來越廣泛，企業間的競爭空前加劇，企業要想立于不敗之地并保持可持續發展，必須具有持續創新意識、先進的理念和現代化的管理方式，而企業間的這種競爭，最終都表現為人才綜合素質的競爭，換句話說，一個企業的命運，歸根結底取決于員工能力素質的高低。因此，提高員工能力素質就成為企業發展的“第一要務”，必須把員工教育培訓作為為企業提供人才保障和儲備智力資源的重要途徑，擺在更加突出的位置抓緊抓好，切實抓出成效，為推動企業發展提供最強大的動力。
1 企業職工教育培訓工作現狀和問題
當前，企業職工教育培訓的發展不能完全適應經濟發展新常態下企業轉型升級的內在要求，主要表現在以下幾點。
1.1 企業對教育培訓工作認識有偏差
培訓界有一個公認的理論：7-2-1法則，即一個員工工作后，70%的知識和技能是在工作實踐中獲得的，也就是在實干中學，20%是與人溝通交流、討論思考中獲得的，而只有10%是參加正式的培訓獲得的。在實際工作中，員工普遍感受到培訓是解決問題的環節之一，但不是解決問題的全部途徑，對于提高經濟效益沒有直接的因果關系，因而價值不大，參加培訓的積極性不高。在這種理論影響下，衍生出“培訓無用論”，企業往往把工作的重點放在目標管理和績效考核上，認為只要獎懲到位，目標自然會實現，不能正確認識教育培訓工作的重要性。還有一種觀點就是“培訓萬能論”，認為企業出現的問題都能通過培訓來解決，對培訓的期望值非常高，認為只要培訓到位，就能提升績效，因而過分強調培訓工作的重要性，不惜花費巨資邀請高校教授、專業培訓機構，開展大規模全方位多層次的培訓，致使職工把大量時間用來參加各種培訓，容易產生抵觸情緒，反而達不到好的效果。
1.2 職工缺乏主動學習意識
部分職工安于現狀，對教育培訓提高個人素質能力的重要性認識不足，對自己缺乏職業生涯規劃，認為培訓與工作實踐相互脫節，是“兩張皮”，自己能勝任本職工作、完成職責范圍內的任務就行，參加不參加培訓作用不明顯，參加培訓的主動性、積極性、緊迫感不強，仍然沒有實現“要我學”到“我要學”的轉變。
1.3 教育培訓的針對性不強
受傳統教育培訓思維的影響，有些企業培訓形式單一，將日常學習教育和業務技能培訓混為一談，經常組織開展政治理論學習，甚至在班外時間經常集中組織念報紙、學文件、談體會，使職工產生反感情緒。有的企業培訓重點不突出，難以科學劃分培訓類別，無論是思想政治類培訓，還是業務技能類培訓，都要求全體職工參加，參加培訓人員范圍“大而全”，出現“一鍋煮”“一刀切”的現象，極易使職工產生厭惡感，浪費企業資源，影響培訓效果。教育培訓內容到生產經營實際之間的轉化是否順暢是衡量培訓有效性的重要指標，如何更高效的將培訓內容用于指導實踐，實現“理論―實踐”一體化，仍然是企業亟待解決的重要課題。
1.4 教育培訓體系不健全
在培訓管理上，編制教育培訓計劃不科學，缺乏系統性、前瞻性，對職工的培訓需求征集和分析不扎實、不深入、不細致，企業不了解職工真正需要提高的是什么，企業怎樣才能將企業目標實現和職工成長進步、實現個人價值這兩者有機統一起來，而且對培訓效果的檢驗僅局限于培訓過程，經常開展的往往是反應評估和學習評估，了解職工對培訓項目的主觀感覺和滿意程度、對所學知識深度與廣度的掌握程度，而很少去做行為評估和結果評估，忽視了教育培訓對企業目標實現和職工個人成長帶來的潛移默化的作用，無法真正滿足職工學習與發展的需要，導致培訓效率較低。在培訓組織中，班次安排缺乏均衡性，有時候在生產經營任務忙的情況下無暇開展培訓，有時候卻集中扎堆開展培訓。
1.5 培訓師資力量不足
在教育培訓組織中，一些企業依賴于大專院校專家教授和第三方專業培訓機構，這些授課者往往理論功底好、政策水平高，但不能結合具體崗位實踐，理論和實踐相脫節，對于幫助和指導具體工作的作用有限。在此情況下，不注重培養企業內部師資力量，來自于企業的兼職內訓師隊伍建設水平不高，在培訓課程中起輔助作用的較多，能獨自擔綱培訓講師一職的較少；承擔日常培訓學習任務的較多，能夠獨立設計開發培訓課程的較少；照本宣科傳達式教學的較多，新穎獨特有開拓性的較少。培訓教材和培訓課程開發力度不夠。受內訓師資精力和水平的限制，培訓教材和培訓課程的開發水平不高，雖然能組織課件，但能提煉為正式培訓教材的很少；課件中理論和文字較多，支持理論的圖形與數據較少；培訓內容較為全面，但內容編輯、邏輯體系缺少創新。
2 加強和改進企業職工教育培訓工作的措施和對策
針對以上存在的問題，應進一步加強和改進教育培訓工作，著眼于企業戰略目標和可持續發展，立足于提升現有人員素質、盤活現有人才資源，最大限度地挖掘潛力，提升能力，激發活力，增強動力，實現企業和職工共同發展。
2.1 提高認識，完善制度
對于企業來說，無論是“培訓無用論”還是“培訓萬能論”，都有失偏頗。從國內外世界500強企業的成長和發展來看，都非常重視職工教育培訓工作。松下公司的創始人松下幸之助先生曾說過，松下公司是制造人才的地方，也同時制造產品。但在制造產品之前先培育人才。企業決策層應站在戰略的角度，從對教育培訓工作認識的誤區中走出來，充分認識到職工的教育培訓對企業發展的重要性、必要性和緊迫性。企業人力資源部門要增強做好教育培訓工作的責任感、使命感，從加強人才隊伍建設、提升職工業務技能和職業素養入手，切實履行職責，滿足職工個人職業生涯規劃和追求自我發展的需要。建立完善的教育培訓制度，積極主動地組織職工進行教育培訓，并投入一定資金予以支持。從企業的實際情況出發，通過對企業現狀、職工知識水平的分析，找準企業和職工中存在的問題及問題的癥結所在，先“望聞問切”，而后“辯證思治”，開出“藥方子”，對癥下藥，開展有目標、有計劃、有針對性的培訓教育，實現每位職工的專業素養、業務能力和工作效率的“三提升”。
2.2 全面掌握培訓需求，精準定位工作目標
把科學規劃教育培訓工作、合理編制教育培訓計劃作為提升培訓效率和質量的基礎工作，全面掌握各層次職工的培訓需求。每年年底，定向開展培訓需求調查工作，以問題和目的為導向，通過調研走訪、職工座談、調查問卷、征求意見等形式，對不同層次、不同崗位的職工進行客觀、準確、細致、全面的培訓需求調查，收集整理意見和建議，在此基礎上認真分析，科學編制年度教育培訓計劃。教育培訓計劃的制定應遵循科學合理、需求導向、務求實效、偏重一線的原則，力求涵蓋管理類、專業技術類、生產操作類、業務類和服務類等各類別、各序列、各崗位，清晰界定日常學習教育和業務技能培訓的內容，明確參加各類別培訓的人員范圍，并根據生產經營實際，合理安排培訓的時間、天數、形式、參加人員范圍等，做到培訓項目具體、培訓內容清晰、培訓對象明確，避免一味追求培訓期次多、時間長、范圍廣，減少培訓工作忙閑不均或者集中扎堆進行的現象，確保培訓計劃的系統性、科學性、前瞻性和針對性，提高培訓效率和培訓效果。持續改進對培訓實施效果的評估方式，不能僅停留在反映評估層面和學習評估層面，還應多開展行為評估和結果評估，進一步關注培訓內容應用到實際工作的情況和培訓對提高企業業績的影響，實現教育培訓的提質增效，達到思想教育常態化、培訓管理規范化的目標。
2.3 完善工作制度，規范培訓管理
在完成以上工作的基礎上，隨著企業領導層對教育培訓工作重視程度的不斷提升和教育培訓工作的不斷規范、改進，要按照“PDCA”的方法，分析不適應新形勢下培訓工作發展需要的原有培訓工作流程和管理制度，修訂企業職工教育培訓管理辦法，優化工作流程，細化操作規范，明確教育培訓工作的各項要求，提高教育培訓工作規范化水平。
2.4 加強內訓師隊伍建設，加大培訓教材與課程開發力度
加大內訓師選拔、培養、歷練力度，擴充內訓師資力量，選聘更多專業理論扎實、實踐經驗豐富的高技能和專業技術人才充實內訓師隊伍，提倡企業領導干部、業務骨干、內訓師進課堂，解決內部師資力量嚴重不足、培訓需求多元化與內部培訓資源有限性之間的矛盾。鼓勵和推動內訓師跨單位、跨部門、跨區域交流授課，促進內訓師隊伍共同提高，解決內訓師資源分布不均衡的問題。定期開展內訓師教學研討和優秀課件展示交流學習，并有針對性地組織內訓師對外交流活動，有目標、有選擇、有分類地采取外送培訓方式，拓寬內訓師的視野和知識面，不斷提高內訓師基本培訓技能和現場培訓技巧，重點解決兼職教師“講不出，講不好”的問題。建立內訓師管理辦法，落實授課報酬，加強考核評價，調動內訓師積極性，真正把內訓師用起來，讓內訓師動起來，使資源活起來，更好地發揮作用。組織各類別、各業務領域的內訓師集中研討，開展教材編寫和課程開發工作。培訓教材和課程的開發工作要突破現有模式，堅持科學性、實用性、前瞻性、生動性，以需求為導向，把理論和實踐有機地結合起來。
關鍵詞：知識管理 課程開發 三位一體
中圖分類號：F4 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2013）01（a）-0-02
知識資本在當代已日益成為企業發展的優勢競爭力，而知識管理則是提升知識資本的有效手段。南方電網超高壓輸電公司自成立以來，在短短的9年時間里，以領先的生產技術，運行、維護和管理著國內獨一無二、世界少有的結構堅強、科技含量高、駕馭難度最大的現代化電網。在各項生產活動中，一方面生產技術人員的崗位變動頻繁，經常需要進行快速地學習和積累，以適應新的環境及技術帶來的挑戰；另一方面，各類技能專家在挑戰性工作中積累了大量的知識經驗和技能訣竅，但常因缺少一套行之有效的知識管理的方法和模式，阻礙了知識在組織和隊伍中有效沉淀和傳承的速度和效率。業務的實際需要與知識管理的脫節，是阻礙業務效率提高的關鍵原因。根據這一思路，超高壓輸電公司結合一線生產崗位在生產、培訓考核中的實際需要，研究形成了一套內部課程開發新模式，并在實踐應用中取得了良好效果。
1 企業內部培訓課程開發的現狀分析
目前，對電力系統生產技能類培訓課程的研究與開發中普遍存在的問題有以下幾方面。
1.1 課程實用性程度較低
電力系統涉及范圍較廣，一般的培訓課程都偏重于知識原理介紹，而沒有有效針對實際工作問題提供培訓內容，與各生產崗位業務直接相關的課程不多。與此同時，不少課程缺乏完成實際工作所需要的軟性技能的經驗總結、典型案例的提煉和分享，致使其實用性表現不佳。
1.2 課程規劃缺乏系統性
一般的培訓課程即使與各生產崗位工作相關，但都缺乏把培訓工作提升到知識管理、沉淀經驗、能力傳遞的高度，往往偏重于業務流程的講解，缺乏針對崗位工作的經驗傳授、典型案例和操作練習，課程的針對性較差。且傳統的內訓師培養主要是對培訓師演講培訓技巧的訓練，不能幫助內訓師有效提升其核心能力―課程開發能力，成果轉化率較低。
1.3 課程開發缺失規范可行的共享傳承機制
對電力企業而言，多年積累的事件處理經驗與核心技能是一筆巨大的財富。然而，這筆財富被分散地隱藏于各地域、各部門、各專業，甚至是各技術技能專家之間，以致當同樣的問題出現時，曾經積累下來的經驗未能有效共享和傳承，容易造成各單位的時間、精力、資源的浪費。
2 知識管理視角下培訓課程開發的定位
知識管理的視角下，教育培訓工作肩負三個重要職責，即業務部門服務商、員工發展顧問和企業戰略推動者。課程資源開發建設是教育培訓體系的基礎和重點，是肩負起上述三個責任的重要支撐措施，具體體現在以下三個方面：（1）培訓課程開發過程就是幫助業務部門發現、積累和提升企業核心能力的過程；（2）通過為員工提供學習資源，能夠有效支持員工職業生涯發展；（3）培訓課程開發是將企業發展所需要的能力，有效復制到員工身上的重要手段。根據這一定位，結合對一線生產業務的梳理，借鑒參考國內外相關技術應用的案例和最佳實踐，超高壓輸電公司建立了基于知識管理的培訓課程開發新模式―“三位一體”培訓課程開發
模式。
3 超高壓輸電公司內部培訓課程開發模式的創新：思路、方法與工具
3.1 “三位一體”的培訓課程開發模式思路
“三位一體”的課程開發模式認為，課程開發要抓住“課程開發就是對組織知識和能力進行管理”這一核心，即課程開發的過程中，要使開發人員（一般為內訓師）掌握最關鍵的培訓課程開發能力，使用時要懂得傳授最關鍵的工作經驗。在開發課程課件時，融入課程開發能力的培訓，使內訓師在完成培訓后懂得如何總結工作經驗，持續開發課件，達到從培訓課程開發的源頭上保障課程有效、可用的效果，同時解決內部培訓中經常遇到的“內訓課程與基層、一線的需求脫離”難題。知識管理是現代管理中提升組織能力的重要方式。以崗位能力標準為基礎，以項目制為推進方式，以崗位培訓規范和關鍵技術技能培訓課件建設為突破口，同時實現“建立一套培訓規范，培養一批內訓師，開發一批培訓課程”的工作目標。該模式采用項目制，每個內訓師都分配有具體的課程開發任務，保證每個受訓人員在完成課程開發任務的同時，完成能力的提升，使生產流程與知識管理緊密結合，既讓知識服務于生產，又在生產的過程中促進知識的交流與創新。主要的培養步驟
如下。
3.1.1 人課匹配。在選拔課程開發人員時，除對學歷素質、職業資格、工作經驗等資格進行考量外，還需要根據將要開發的課程確定適合的候選人，使其可在課程開發前準備好課程素材。
3.1.2 明確任務。在課程開發工作啟動前，明確學員在培養課程中應依據的崗位培訓考核大綱和課程體系，以及需要開發的課題。培訓中由授課老師講解培訓課程開發要求和技巧，使學員明確如何進行課程內容梳理和課程文件制作。
3.1.3 課程審核。在課程開發的過程中，授課老師根據課程開發標準，檢查課題內容的編排和組合，對課程提出修改意見，并與學員共同修改完善。
3.1.4 課程試講。授課老師對內訓師在授課過程中遇到的常見問題，結合內訓師自己開發的課程，進行提問與反饋等授課技巧的鍛煉，提高培訓能力；結束前組織內訓師使用自己開發的課件進行試講，并對課程質量和授課技巧進行審核。
3.1.5 課后跟進。內訓師在培訓中完成的課件還需要在課后補充完善，授課老師在課后將對內訓師修改過的課件進行再次審閱。此外，項目還建立了一套完整的內部質量控制措施，對課程專業知識的正確性和準確性進行嚴格把關，保證課件質量持續改善以達到標準。
3.2 課程開發技術方法與工具
超高壓輸電公司在課程開發過程中，深入一線生產業務核心，并采用一套以先進的QUICK快課?為核心的課程開發方法及工具。該方法通過幫助技能專家運用“問題導向思考”、“差異導向思考”和“改善導向思考”三種思維方法整理自己的經驗，再運用問題啟發、練習運用、說明解釋、案例示范去展開核心的技術要領，從而有效地幫助開發者將內隱知識經驗顯性化，成為可以傳遞的知識。
3.2.1 隱性知識顯性化。內訓課程的關鍵貢獻在于隱性知識的顯性化。在技術手段方面，QUICK快課?課程制作軟件采用了Key-Value隊列、關系二維表及有序樹等核心數據結構，有效存儲技能專家根據來自作業標準等的顯性知識和結合自身技能工作經驗的隱性知識。
基于課程框子開發超高壓輸電專業課程的流程如下：第一步，規劃課程的基本信息。根據快課軟件的提示，內訓師對將要挖掘的隱性知識進行規劃，圈定應知應會等課程目標。第二步，搭建知識邏輯架構。運用快課軟件的“結構助手”功能，內訓師對所要呈現的知識進行自頂向下逐步分解，通過“步驟法”和“序數法”，對要點的結構按照先粗后細的順序進行梳理，使知識點形成樹狀的金字塔結構。第三步，細化知識點的描述。按照快課軟件的提示，內訓師對樹狀結構中每個知識點進行細化描述，提煉知識點對應的口訣、添加文字描述、插入示對案例和示錯案例。第四步，構建知識考查體系。快課軟件的“出題助手”功能支持內訓師在課件中形成結構化和標準化的題目體系，以達到考查目的。考查題目包括“過關測試”和“總測試”兩部分。過關測試按照樹狀知識結構的不同章節，有針對性的考查相應知識點?？倻y試則著眼全局，對課程的知識覆蓋進行全面考查。第五步，參與專家評審。內訓師開發出課件的初稿后，需要對課件的形式和內容進行評審。在課件形式方面，快課軟件支持輔導老師對已形成的知識架構和知識點進行批注。在課件的內容方面，由同行專家提出針對性改善意見，由內訓師給出相應的修改。在工作方法論方面，技能專家運用三種思維方法整理隱性的經驗知識，使用QUICK軟件使其顯性化：（1）從問題導向思考，找出哪些方面是新手容易犯錯的。（2）從差異導向思考，找出哪些方面是專家與新手在完成工作中不一樣的。（3）從改善導向思考，找出哪些方面改進做法可以更有效率更高質量地完成工作。
3.2.2 顯性知識結構化。QUICK快課?課程制作軟件基于知識管理的理念而設計，采用問題啟發（Q）、練習運用（U）、說明解釋（I）和案例示范（C）去幫助學習者更好地理解和掌握KNOW-HOW（K-關鍵訣竅）。存儲在核心數據結構中的顯現知識，通過軟件的前序遍歷有序樹的關鍵算法，并經由微軟Office辦公軟件的ActivePresentation、ActiveWindow等基礎接口，直接形成可用于授課使用的PPT課件。超高壓公司生產崗位技術技能課件的課程框子主要包含七個部分，分別為前言、基礎介紹、主題切入、技能訣竅、整體測試、視頻回顧、示范練習。前言部分主要針對課件的基本信息，如課件的作者、課程目標等信息；基礎介紹提供信息準確理解及定位所講解的操作。主題切入部分利用真實案例有效設置課件懸念，提起學習興趣。在課件的技能訣竅展示中，主要通過對技能訣竅進行有效的結構分解，并對訣竅點通過符合快課要求的具體說明，以及對易犯錯誤和異常情況處理進行立體闡述。最終，還將通過整體測試及視頻回顧部分對課件內容進行重溫，達到總結回顧的目的。利用“課程框子”工具搭建出一個技術技能課件的結構，幫助學員迅速形成課件，課程結構突出體現技術技能課程的特點，并通過運用口訣法、步驟法、序數法、嵌套法等條理化方法整理出知識訣竅，內容編排分類及次序得當，便于學習者的學習和掌握。
3.2.3 結構知識共同化。在課程開發的基礎上，通過交互式設計完成課件開發，同時開發交互評測方式以滿足技能考核的要求。課程通過增加集成界面（視頻、圖片等）供學員更方便地開展自主學習，同時結合課間練習讓課程更加緊湊，并根據學員所學給予即時反饋。
4 新模式的實施效果
超高壓輸電公司通過上述的實施思路和實施方法，經過實踐和創新，逐步實現了對內部知識的系統管理，為公司帶來了三大價值：一是將優秀員工未編碼的技術技能技巧剝離出來，成為可復制的知識，為技術技能的保留與傳承奠定基礎，實現知識提煉價值；二是通過標準化的課件制作和內訓師現場培訓，將內訓師必備技能有效而廣泛地傳遞給基層員工，實現知識傳遞價值；三是通過PDCA的流程，持續改善培訓課程質量，最終達到技術技能標準化，實現知識進步價值。
在實際的培訓課程開發過程中，需要重點關注兩個方面：
4.1 課題的規劃
課題是課件內容的核心概括，課題范圍的準確定義將有助于課程開發者在既定的框架下清晰闡述所需要傳達的知識和經驗。一是要避免因為課題太大而導致內容空泛，二是要避免范圍太小而導致內容過于簡單。從實際項目經驗得知，課題所傳達的內容需要在有效的時間內讓學員充分利用時間碎片進行學習，同時保證學習質量。
4.2 質量的保證
在實際的課程開發過程中，課程質量需要通過開發前、開發中和開發后實施不同的質量控制手段達到。開發前，需要課程開發人員正確理解所開發課題覆蓋的范疇，防止出現偏差；開發中，課程框架保證符合課件的邏輯結構并且完整后，方能進行內容的填充；開發后，需要反復經過同專業專家的共同評審，反復修改完善才能確定課件的內容。
具體而言，新模式實現了以下三點管理效益：
4.2.1有助于提升員工崗位勝任能力。所開發課程圍繞員工履行崗位職責所需要的能力進行開發建設，并通過對關鍵崗位關鍵能力的全覆蓋，使員工能力提升與組織要求保持一致。
4.2.2 有助于提升員工技能標準化水平。所開發課程將標準化的技能固化下來，使位于不同地點的相同崗位人員在學習課件后，或使用電子課件進行現場培訓后，不僅是能夠用正確的步驟做正確的事，而且每一個步驟都能夠運用正確的方法去做。
4.2.3 實現了內部知識沉淀。課程將富有經驗的員工（課件開發者和課件審核者）的訣竅與經驗轉化為可以積累和傳承的知識。
5 結語
南方電網超高壓輸電公司在理論結合實踐的過程中，從對培訓定位的重新思考開始，對能力管理和知識管理進行探討，分析一線生產員工培訓現狀，將知識管理應用在課程開發建設中，研究提出的“三位一體”課程開發建設模式有效解決了培訓體系中培訓實施標準不一、培訓資源匱乏、培訓師資分散、培訓手段有限等問題，盤活了培訓資源的運作，解決了培訓體系中資源有效利用的問題，為達到“培訓為生產服務、培訓與員工發展緊密結合、培訓資源系統運作、培訓資源統一標準”的目的創造了資源基礎，是一項卓有成效的探索與創新。
參考文獻
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[2] 魏永軍.企業隱性知識顯性化路徑分析[D].湖南師范大學，
一、指導思想
深入學習和全面貫徹__，認真落實國家局、省局部署要求，以“兩個至上”行業共同價值觀為核心，以推動企業文化建設全面提升為目標，以推進服務品牌一體化建設為抓手，以轉變員工觀念和規范員工行為重點，以完善工作機制為保障，增強文化自覺和文化自信，強化文化引領作用，為促進全市系統“更加規范、更富效率”和實現“走在全國前列 爭創行業標桿”提供強有力的文化支撐。
二、任務目標
__年，全市系統企業文化建設的任務目標是：進一步豐富完善“情義·崇實尚德”文化架構體系，完成與省局母子文化理念體系對接完善工作，“情義·崇實尚德”文化宣貫培訓率達到100%；積極推進“真情·三實”服務品牌一體化建設，規范視覺識別體系應用，員工對“真情·三實”服務品牌認知率達到100%，服務對象認知率達到85%以上；全面推廣行為規范亮點打造經驗，行為規范培訓覆蓋率達到100%；加強企業文化內訓師隊伍建設，確保每個縣局（營銷部）擁有1名以上的文化內訓師；市局企業文化綜合評價得分在90分以上。
三、工作安排
__年，全市系統企業文化建設要堅持市局統一規劃、統一管理、統籌指導，各單位積極推進、全力落實的原則，做到系統構建，上下聯動，整體提升。重點做好以下幾項工作：
（一）持續推動企業文化提升工作。按照“共享核心、尊重個性、系統共融、互為補充”的要求，不斷完善和提升“情義·崇實尚德”文化體系，擴大“情義·崇實尚德”文化的輻射力和影響力。一是要加快“情義·崇實尚德”母子文化有效對接。以“情義”文化理念為根基，充分挖掘“崇實尚德”子文化與“情義”文化的內在聯系，使核心理念、價值主張向母文化靠攏，實現“情義”與“崇實尚德”內涵統一。二是以“情義·崇實尚德”母子文化融合對接為契機，根據企業發展實際，開展市局企業文化手冊和服務品牌手冊的維護升級工作，將原有手冊融入企業新精神、新內容，著力錘煉鍛造、充實完善，打造全新的企業文化手冊和服務品牌手冊，以適應新形勢下企業文化和服務品牌建設要求。三是要強化“情義·崇實尚德”文化宣貫。在省局“情義”文化宣貫教材的基礎上，植入“崇實尚德”內容，制作培訓課件，開發線上課程，統一“情義·崇實尚德”文化宣貫內容。并充分利用內訓師資源和在線學習平臺，強化“情義·崇實尚德”文化宣貫。年底前，全市系統宣貫覆蓋面須達到100%。積極豐富、拓展宣貫載體和方式，組織開展“道德大講堂”、先進事跡巡回報告等活動，確保“情義·崇實尚德”文化理念內化于心。同時做好市局企業文化評價體系的優化、升級和完善工作，確保文化建設更加科學、更具操作性。
（二）全面推進服務品牌一體化建設。按照省局工作部署，加強服務文化、服務形象、建設模式和組織管理“四個統一”，采取服務品牌與行為規范建設并行的工作思路，全面推進“真情·三實”服務品牌一體化建設。一是加快“真情·三實”服務品牌的構建及傳播。根據省局服務品牌傳播方案要求，在全市系統推廣使用“真情·三實”視覺識別體系，逐步統一全市系統服務品牌形象，扎實開展“真情·三實”服務品牌的宣貫和傳播，全市系統員工對“真情·三實”服務品牌的認知率要達到100%，服務對象的認知率要達到90%以上。年內，市局將印制“真情·三實”服務品牌宣傳冊，面向全市系統零售戶發放，加快提升零售戶認知率。二是加強服務標準體系建設。結合“235”教育實踐活動長效機制建設，細化和豐富服務指導標準，明確服務承諾，形成符合工作實際的服務標準，并在具體服務中認真落實。服務承諾的客戶知曉率要達到100%，客戶滿意度實現持續提升。三是繼續推進特色服務亮點打造工作。針對服務員工、服務零售戶、服務工業企業三個方面的工作重點，創新服務載體，豐富服務內容，提升服務質量，打造服務亮點。年內，全市系統每個單位要爭取打造1個以上服務亮點。
（三）著力加強行為規范建設。按照普及宣貫、亮點打造、比武演練和經驗推廣的模式，繼續扎實開展行為規范建設。一是繼續加強行為規范全員宣貫。結合國家局編撰的《中國煙草行業行為規范》讀本，組織開展全員學習培訓，使行為規范真正入腦、入心、入行、入崗。年內市局將組織開展全市系統行為規范培訓，各單位也要把行為規范培訓納入年度培訓工作計劃。二是開展行為規范比武演練。結合“三亮三比三評”活動，針對管理人員和窗口服務人員兩支隊伍，重點實施比武演練、專項培訓和技能考評等工作，確保能力有提升，行為有改善。三是全面推廣行為規范建設經驗。在全面總結提煉全市系統行為規范建設經驗的基礎上，借鑒行業內的行為規范建設典型經驗做法，制定行為規范標準體系、提升路徑指導及建設經驗推廣方案，在全市系統開展行為規范建設經驗交流推廣活動。
（四）強化企業文化師認證和內訓師隊伍建設。繼續加強企業文化師認證培訓，不斷擴大參訓規模和取得認證人員數量；繼續加強內訓師隊伍培訓，探索開發符合實際和崗位特殊需求的個性化課程，年內在全市系統組織1-2次內訓師培訓；出臺內訓師隊伍管理辦法，打造一支知識面寬、素質好、能力強的內訓師隊伍。年底前，每個縣局（營銷部）必須擁有1名經考核合格的內訓師，全市系統內訓師比例達到員工總數的2%。
（五）認真做好市局企業文化展廳的規劃建設工作。根據市局 黨委的安排部署，認真籌劃市局企業文化展廳規劃、建設等工作。要圍繞“立足當前、著眼長遠、打造精品”的規劃建設工作思路，組織專門團隊，凝聚全員智慧，充分調研論證，全程跟進實施，建設企業文化展示中心，進一步提升全市系統企業文化建設水平。
四、有關要求
企業文化建設既是市局當前的一項重要工作，也是事關長遠的系統性工程。各單位、部門要按照市局的部署要求，切實把企業文化建設擺上突出位置，精心組織，周密安排，狠抓落實。
（一）領導帶頭，全員參與。各單位、部門主要負責人要率先垂范，身體力行，發揮好文化建設倡導者、組織者的關鍵作用；分管領導要靠前指揮，抓好協調；相關職能部門要認真規劃，全面落實。全體員工要積極參與，充分發揮主動性和創造性，推動文化建設向縱深發展。
（二）完善機構，協同推進。市局企業文化建設領導小組及職能部門要切實加強對企業文化建設工作的組織領導。各單位也要成立或調整相應企業文化領導機構，明確職責分工，建立分工明確、密切配合、協同推進、齊抓共管的工作機制，形成“部門聯動橫向一體化、上下協同縱向一體化”的建設格局。
【關鍵詞】安全培訓；安全培訓管理體系；實效性
中圖分類號： C35 文獻標識碼： A
【引言】有效的企業安全培訓，對企業和員工個人是雙贏的。對于企業來說，通過開展不同形式和不同內容的培訓，可以向員工傳播安全知識、傳授安全技能，促使員工形成正確的安全價值觀、掌握必要的安全知識、安全技能，從而使員工逐步實現由要我安全向我要安全、我想安全、我懂安全、我會安全和我能安全轉變，最終養成良好的安全行為習慣，有效降低事故事件發生率、提升企業安全績效水平。對于員工來說，通過安全培訓不但能滿足崗位的要求，還能提升個人的安全知識和安全技能、保障自己的人身安全。
然而，很多企業的安全培訓現狀卻令我們瞠目結舌，企業和員工收獲甚微，甚至根本沒有收獲、反而浪費了人力、物力和財力。企業抱怨員工參與培訓不積極，員工抱怨企業開展培訓只是為應付檢查等。
一、企業安全培訓的現狀
1、企業安全培訓有投入無產出
很多企業在開展安全培訓時，要么給學員發放培訓材料進行自學，要么就是大鍋燴式集中培訓，而且還沒有明確的參訓對象只是限定各部門最少參訓名額。在開展這些培訓過程中，企業雖然投入了一定的人力、物力甚至還有財力，但反觀培訓產生的效果，卻令他們大失所望，員工不但沒有掌握培訓內容，甚至對參加培訓都產生了厭惡感。
2、員工參與安全培訓積極性不足
員工幾乎都是被動接受安全培訓，不會主動提出培訓需求，亦或是沒有主動提出培訓需求的機會。企業組織了安全培訓，員工也不會積極參加安全培訓，必須是在企業的強制要求下，員工才會參加部分安全培訓。即使參加培訓，員工也不會積極參與到培訓課堂中，視乎課堂與“我”沒有任何關系，我只是一個過客而已。
二、導致企業安全培訓現狀產生的原因
企業安全培訓之所以會出現上述現狀，主要問題還是出在培訓的組織方-------企業，具體從以下六個方面進行分析：
1、企業未對安全培訓進行系統策劃與部署
很多企業雖然制定了安全培訓管理方面的規章制度或程序，也對培訓需求調查、培訓計劃編制、培訓實施和培訓效果評估等方面提出了要求，但對于如何落實上述每個方面的要求及每個方面做到什么程度沒有太多說明、指導，在實際安全培訓管理中更是掐頭去尾的執行，導致企業安全培訓管理似乎只是編制年度培訓計劃、實施培訓。之所以會出現這個結果，是因為企業尚未把安全培訓管理作為一項系統工程，進行系統的規劃與部署，也未意識到系統中培訓需求分析、培訓策劃與設計、培訓實施和效果評估是缺一不可的，更沒有提出落實這四個方面的詳細要求、標準、工具和方法。
2、未進行充分的培訓需求分析
企業沒有根據崗位要求和員工個人的安全需求進行充分的培訓需求分析，對于要組織哪些培訓、哪些人參加培訓、培訓到什么程度、怎么培訓也無從知曉，只能任憑培訓組織者自己拍腦袋確定，導致培訓內容沒有針對性、缺乏實用性，員工怨聲載道。
3、無標準化的培訓教材
企業沒有編制標準化的培訓教材，也沒有對培訓教材提出標準要求，更沒有對培訓教材進行質量審核。培訓教材的質量完全取決于編制人員的知識水平、能力水平和責任心，導致培訓教材質量參差不齊，嚴重影響培訓效果。
4、內訓師水平參差不齊
企業雖然建立了內訓師隊伍，但未對內訓師進行有效管理。內訓師的選拔沒有標準，只要報名就能作為內訓師；未對內訓師進行專業知識和培訓技能訓練，使得內訓師的講課水平參差不齊，影響培訓效果。
5、培訓方式單一
培訓方式主要以集中的“課堂講授”為主，在崗培訓少、培訓中互動弱、學員僅僅是來“聽課”；培訓方式沒有根據學員的不同，進行有針對性的調整；沒有充分利用各種會議、審核、交流等機會與相關人員分享安全經驗知識；沒有認識到安全培訓完全可以無痕的結合到各種管理活動中。
6、未對培訓效果進行有效評估
未建立有效的培訓效果評價機制或未開展有效的培訓效果評估，培訓結束就算完事，對于學員的掌握情況、教材情況和講師能力都沒有進行評估，不能及時發現培訓中的不足，沒有形成培訓的閉環管理和持續改進。
三、提升企業安全培訓實效性的途徑
企業安全培訓管理是一個系統工程，只有對企業的安全培訓進行系統的策劃與部署，扎實落實系統中每一環的任務，并將各環有機結合，才能有效提升企業安全培訓的實效性。企業安全培訓管理體系由培訓需求分析、培訓策劃與設計、培訓實施和培訓效果評估四環組成，這四環環環相扣。
(1）培訓需求分析
培訓需求分析作為安全培訓管理系統中的第一環，對企業的整個安全培訓管理工作有著重要意義。只有通過系統的培訓需求分析，才能系統的分析出崗位任職的培訓需求；才能分析出不同員工應接受的培訓；才能編制出更詳盡、實用的培訓計劃；才能為企業安全培訓課程設計、策劃奠定良好的基礎。
一個系統、完整的安全培訓需求分析（如下圖所示）應綜合考慮組織安全培訓需求、崗位安全培訓需求和員工個人安全培訓需求。但受不同企業安全培訓管理發展階段和企業資源所限，企業在搭建安全培訓管理體系之初進行培訓需求分析時可以只考慮組織和崗位安全培訓需求，明確出各崗位應接受的安全知識。隨著企業資源（人、財、物）的豐富、安全管理體系的不斷成熟，企業除考慮組織和崗位安全培訓需求外，還應結合員工個人培訓需求進行培訓需求分析，明確出不同人員應接受的安全知識。
(2）培訓策劃與設計
培訓策劃與設計是基于培訓需求分析結果，對企業的安全培訓課程體系、標準化培訓教材、師資隊伍等進行總體策劃與設計。
培訓課程體系的策劃與設計
培訓課程體系的策劃與設計即根據培訓需求分析結果，總體策劃企業安全培訓課程，明確企業安全培訓包含哪些知識板塊，每個知識板塊包含哪些課程，每個課程講解哪些內容、培訓的對象、培訓的方式、培訓的周期和學員應掌握的程度等，形成課程體系設計表（如下表所示）。
培訓課程體系策劃與設計過程中，培訓對象的確定與培訓需求分析的程度有關，如果培訓需求分析時只考慮組織培訓需求和崗位培訓需求，此處培訓對象具體到崗位即可；如果培訓需求分析時綜合考慮了組織、崗位和員工個人培訓需求，此處的培訓對象需具體到員工個人。
培訓方式的選擇
安全培訓方式多種多樣，如模擬操作、動漫視頻學習、演練、互動游戲、參觀學習和集中面授等，企業應結合培訓對象的基本情況和待培訓的內容選擇適宜的培訓方式，如對農民工盡量采用動漫視頻和實操演示方式進行培訓。同時，企業也可以把安全培訓融入到日常工作中，讓員工自己當老師與工友輪流進行安全經驗分享，從分享中相互學習安全知識和安全技能。總之，不論選擇哪種方式進行培訓，只要是易于傳遞知識，且能讓參訓對象輕松掌握安全知識和安全技能的就是最佳方式。
標準化培訓教材的研發
標準化培訓教材是企業基于培訓課程體系設計結果，結合自身生產特性和員工綜合安全素質，量身定制的培訓教材，教材類型有手冊、PPT和視頻等多種形式。在研發標準化的培訓教材前必須首先明確每個教材的編制標準，如排版問題、知識詳盡程度、審核流程和審核標準等，確保教材的一致性；其次，不同主題的培訓教材應由相關的操作人員參與編制，確保教材的實用性；再次，要對教材進行審核，通過審核的教材才能作為標準化的培訓教材，確保教材的有效性；最后，結合培訓的實際情況持續完善標準化培訓教材。
培訓師資隊伍的建立與培養
培訓師的知識和講授水平對培訓效果的影響是很大的，故建立和培養合格的培訓師資隊伍對提升企業安全培訓效果有顯著作用。培訓師資隊伍包含內訓師隊伍和外部師資隊伍。企業應根據自身特點選拔具有安全專長、表達能力較好的優秀員工作為內訓師，并定期對內訓師進行培訓技巧專項培訓和考核、評定，提升內訓師在培訓方面的技能，促進培訓工作的順利、有效開展。
企業應根據每次外部培訓師授課后學員評價情況、同行業的推薦、培訓管理人員對行業內培訓師信息的收集等方式，尋找優良的外部師資，并將符合企業要求的外部培訓師納入企業外部師資庫，逐步建立企業安全方面的外部師資庫，以滿足企業對外部師資的需求。
(3）培訓實施
培訓實施即企業按照既定的培訓計劃落實相應的培訓，如因客觀原因不能按期實施培訓，企業應進行培訓計劃的變更，禁忌無故取消計劃內的培訓，以免員工對“安全培訓的重要性”產生懷疑，不積極主動參加相關培訓。培訓實施前企業應提供開展安全培訓所必需的資源，如教學場地、教學用器材和與授課內容匹配的師資，確保培訓能順利進行。原因分析中有培訓單一的情況，是否應該講述多種培訓方式，問題才能得到解決。
(4）培訓效果評估
培訓效果評估從學員掌握知識情況和課堂質量（包含教材、講師能力）兩個方面進行評估。學員掌握知識情況主要通過每次培訓結束后的筆試、提問、實操演示和年度學員安全能力評估等方式進行分析、評估。課堂質量主要通過每次培訓結束后學員對培訓教材和講師講課能力進行打分、提出改進意見或建議等方式進行評估。
無論從哪些方面、通過哪些方式進行培訓效果評估，培訓組織者都應對每次培訓的效果評估結果進行統計、分析，形成有建設性的改進建議，并按照改進建議持續完善安全培訓管理體系的前三環，確保企業的安全培訓管理體系形成閉環管理。
總之，企業安全培訓管理是一個系統工程，只有對企業安全培訓進行系統策劃與部署，認真落實培訓需求分析、培訓策劃與設計、培訓實施和培訓效果評估中的每一環，并將各環有機結合、持續改進，才能更好的提升企業安全培訓的實效性，發揮企業安全培訓的重要作用。
參考文獻：
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事實上,問題不在于你的能力,而在于你的選擇。這些看似職能相近的崗位,其實在工作內容上有很大的差異。內部轉崗,到底是機會還是陷阱?如何做出明智的選擇?
內部轉崗失敗,發展沒方向
Kevin在公司做了兩年的內訓工作,一直與員工打交道。漸漸地,他萌生了轉做HR的念頭。
在內訓工作中,Kevin積累了不少培訓經驗。對人力資源部門的其他工作也有一定了解,他對轉崗很有信心,于是便寫了報告申請內部轉崗。沒多久申請就被批了下來,Kevin喜出望外。
能順利轉崗自然是件好事,對于Kevin的轉崗,領導也很重視。三個月內工作只要表現出色,他就能在新崗位上站穩腳跟,正式轉為HR。
Kevin鼓足干勁,想要在新崗位上做出一番成績,但事情并沒有他想得那么簡單。當開始負責人員招聘工作時,他才發現原來先前的培訓工作經驗并沒有多少可借鑒的。第一個月過去了,當月的人員招聘沒達標;第二個月,他想方設法利用各種渠道招人,可送到各部門去的新人也大多不能讓各主管滿意,這使得HR部門在面對各部門時十分尷尬。Kevin瞬間一個頭變兩個大。
三個月后的工作考核,各部門主管對他的招聘工作業績都不太滿意。最終,Kevin的轉崗失敗了。
Kevin垂頭喪氣,信心全無。之前他覺得做內訓沒什么發展,想轉HR,結果卻出師未捷身先死,對于以后要怎么走下去,完全沒了想法。Kevin越想越自責,心里的疙瘩也越結越深。他很不甘心,找到向陽生涯,希望職業規劃師能幫他評估價值、明確發展方向。
沒有最好的工作,只有適合自己的崗位
解決Kevin問題的關鍵在于重新梳理他的核心競爭力,明確職業定位。職業規劃師閆嶺對Kevin進行了深入分析,結合職業測評報告,閆嶺與Kevin進行了深入的職業發展探討。在專業咨詢技術的引導下,Kevin發現自己還是更適合留在培訓崗位。通過路徑規劃和踏實的努力,可以朝培訓師專業方向發展。
Kevin具有做事認真、責任心強、愿意傾聽、喜歡幫助別人解決問題等特質,都與培訓師這一職業十分匹配。更重要的是,兩年的內訓經驗不僅給他打下了專業技能基礎,還幫他養成了成熟、系統的工作模式和習慣,這些都能幫助他成為一名出色的培訓師。
經過深入溝通后,閆嶺建議Kevin可將培訓的細分專業方向聚焦在幫助他人成長方面,例如HR、職業規劃方向等。
咨詢結束后,Kevin很感激職業規劃師幫他做了透徹的分析,讓他知道做培訓也能有好的發展。如今,Kevin已工作五年,而且也做過HR相關工作。為了在專業領域上有更長遠的發展,他參加了中國職業規劃師(CCDM)認證培訓和ECDM員工職業發展導師認證培訓,希望通過深入的專業學習,來實現自己的目標。
評估轉崗機會的五條標準
能在企業里實現轉崗是個難得的好機會。不少人因為厭倦了本職工作,主觀上感覺沒發展,未做深入評估,一看到有機會就匆忙決定轉崗。
事實上,內部轉崗雖然是個人職業發展的一個好機會,但是否適合自己,則需要詳加評估。向陽生涯首席職業規劃師洪向陽指出,以招聘專員為例,它與內訓崗位在工作內容上的差別很大,核心職能也不一樣。有時看似相近的兩個工作,其實核心工作內容完全不同,對個人職業技能、工作能力的要求也完全不同。因此,在轉崗前,一定要對新崗位的任職要求與自身實際能力做全面的評估。
向陽生涯提醒職場人,面對內部轉崗機會,要認真考慮以下五個最基本的問題:
(1)個人在轉崗目標崗位上的實際能力如何;
(2)目標崗位是否符合個人職業規劃;
(3)目標崗位是否符合現階段職業發展需求;
(4)對目標崗位是否有強烈的興趣;
