時間：2023-05-30 10:15:58
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程總承包合同管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
0引言
隨著我國工程建設水平的不斷提高，建筑施工的模式與項目承包管理方式得到進一步發展。由于承包合同管理是整個工程建設的重要組成部分，相關工作人員應及時做好總承包合同的管理，從而提高工程項目的建設水平。文章將結合實際情況對工程建設總承包合同管理作進一步分析并提出有效意見，以期為后續工程項目管理工作的開展提供可靠依據。
1總承包合同管理的意義
企業通過書面方式對施工過程進行有效管理和控制是工程項目建設過程中對總承包合同進行管理的主要目的，這其中包括簽訂履行、解除變更、轉讓終止等多個方面。因此，相關的工程管理人員應根據總承包合同中的相關規定與條款對工程建設過程中相關負責人的工作與行為進行全面監測和審查，同時對項目建設中的具體細節進行控制，使得工程建設可以穩定進行。對總承包合同進行管理時應做到全過程、系統、動態管理，同時相關的工作人員也應該重視合同生效后各個階段的管理并深入現場對施工現場相關負責人的工作進行調查，充分了解并掌握總承包合同中各個階段的發展狀況，以避免雙方在合同有效期限內違反合同規定對工程建設造成嚴重影響的不良后果。
2總承包合同管理存在的問題
目前，在我國工程建設承包合同的實際管理過程中，依然存在著嚴重影響承包合同管理目標實現的問題與缺陷，主要表現在以下幾個方面：第一，工程建設總承包合同在變更管理方面存在一定問題，隨著工程招標設計、施工圖紙設計等工作的有序進行，工程建設設計方案不斷優化完善，而在這個過程中極其容易產生一系列變更事項，一旦變更管理無法跟上工程建設的變化，就會使工程建設設計方案處于無人監管的狀態，對施工設計的整體質量直接造成嚴重影響，甚至會增加投資的風險性。第二，工程建設總承包合同缺乏科學合理的分包管理。在執行工程建設總承包合同過程中，相關條例及其他書面文字的錯漏可直接影響后期施工質量，使得施工過程缺乏可靠依據，導致施工現場出現工程糾紛或其他危險事件等現象，同時也對接下來開展相關工作產生消極影響。第三，甲乙雙方對總承包合同內規定的雙方職責執行較差，使得雙方在項目建設過程中極其容易出現事故糾紛。第四，工程建設總承包合同在管理體制上存在漏洞。各方負責人在工程建設項目承包、分包的過程中過于注重對分包合同的管理，忽視了對工程建設總承包合同的管理。基于這種現象，施工方在進行項目建設的過程中受業主方影響導致承包工期延誤或增加成本，從而增加了工程建設的資金風險。
3總承包合同管理的關鍵策略
3.1完善合同實施保證體系
承包合同在實施過程中需要一套健全有效的保證體系來保證總承包合同管理工作順利展開，從而保證工程各方在有關合同中規定職能的執行方面受到一定約束和控制，以實現總承包合同中的建設目標。相關工作人員在健全、完善合同，實施保證體系時應主要注意以下幾點內容：第一，項目的相關負責人員應在總承包簽訂生效后積極履行己方職能，項目經理、管理層的工作人員、班組成員等有關人員應充分了解、掌握工程建設總承包合同中的相關條款，對合同中的內容以及將要達成的目標做全面分析。項目經理應在相關會議上同企業內部各個部門負責人進行交底工作，對合同的主要內容以及合同中可能存在的風險進行詳細說明，同時各部門負責人也要對本部門的工作人員進行合交底工作，建立目標管理機制，使管理人員對承包合同的相關內容、管理程序做進一步分析，充分了解己方在工程建設總承包合同中所要履行的各方面責任以及工程建設的范圍。此外，項目部門的各方管理人員及員工應嚴格按照總承包合同中的相關規定與條例開展施工工作，盡可能減少合同執行過程中的誤差。第二，對工程建設總承包合同的管理程序進行規范。實施總承包合同涉及大量管理任務，相關工作人員應對雙方關系進行協調，在實現合同實施程序化、規范化的同時引入質量保證工作體制，從而保證工程建設總承包合同管理工作可以順利展開并完成指定目標。這樣既可以將協調制度應用于工程建設總承包合同管理實踐中，還可以針對合同中所要執行的日常事務制定相關的規范化工作程序，以保證工程建設總承包合同的管理人員在執行各項任務時有據可依。第三，建立報告行文工作制度。在開展工程建設總承包合同相關工作時，包括總承包商、業主方、監理方以及分包商在內的工程建設各方責任主體應當以書面形式進行有關項目建設的溝通交流，以符合工程管理的實際需求。報告行文應涵蓋工程中各個階段的書面報告，如工程環境變化、工程質量定期報告、工程地質條件等內容。在相關報告完成后要及時交給業主方、監理方負責人進行簽字復核工作，這些書面報告將作為各方在執行工程合同時所有協商意見的工作依據，以避免各方因口頭達成協定而未履行相應職能產生的各種糾紛。
3.2加強合同實施過程控制
在執行工程建設總承包合同的過程中，需要相關工作人員對工程目標進行嚴格管理，同時應對合同實施過程中各個階段的跟蹤監督工作，充分落實承包總合同中的各項有關條例。在對合同實施過程進行控制時主要應注意以下兩點內容：第一，管理人員應及時對工程實施進行跟蹤與監測。工程建設總承包合同在實施過程中會受到多重因素的影響和制約，使得合同的執行情況與預期規劃出現偏差。為有效解決以上問題，管理人員應加強總承包合同執行期間的監管控制力度，及時發現產生偏差的原因并適當調整合同實施的過程，尤其是采購合同及分包合同。在跟蹤合同執行動態時應注意及時將收集到的信息進行整理并如實反映給上級部門，以保證合同實施有效進行。第二，對工程目標進行有效管理。工程建設總承包合同會直接反映出工程建設的總體目標及方向，通過層層分解最終落實到各個分包商從而形成一個完整的目標體系。分包商對目標的執行情況會直接影響到總承包合同的執行，因此合同控制的內容不僅包括總承包商與業主之間的合同及其他與項目相關的合同，還包括對這些合同之間的協調控制工作。
3.3強化合同變更管理
在工程項目建設的過程中，工程建設總承包合同的執行會受到各種客觀因素影響頻繁發生變更。合同變更是工程建設過程中各方進行現場索賠的重要參考依據之一，各方負責人應及時應對施工過程中的合同變更并在工程實施過程中得以體現。從總承包商的角度來看，總承包商不僅需要依據工程建設總承包合同的變化向業主提出索賠要求以彌補施工過程中遭受的損失，還要根據分包合同中的相關條例對分包商提出的索賠要求進行全面分析，對于由于分包商自身因素導致工期延誤或出現重大經濟損失、質量問題等事件，應及時進行反索賠[1]。
4結語
綜上所述，承包合同在整個工程項目建設過程中占有重要地位，同時也是項目建設的重要內容。做好總承包合同管理工作在保證項目施工順利進行的同時，還可以為工程總承包合同甲乙雙方履行各自職能提供有力保障，有效避免在工程施工過程中雙方出現利益糾紛及業務矛盾，從而促進工程建設的順利完成。
參考文獻:
【關鍵詞】 水利工程；合同管理
【abstract】the contract management is an important content of the construction project, the construction contract management is one of the contract of engineering construction, performance, alteration or termination of planning and control on the process.
【key words】water conservancy project；the contract management
合同管理是建設工程項目的重要內容之一。施工合同管理是對工程施工合同的簽訂、履行、變更和解除等進行籌劃和控制的過程。其主要內容有：根據項目特點和要求確定施工承發包模式和合同結構、選擇合同文本、確定合同計價和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠與反索賠等。
1. 施工承發包模式的選擇
1.1平行承發包
1.1.1含義。平行承發包又稱分別承發包，是指發包方根據建設建設工程項目的特點、項目的進展情況和控制目標和要求等因素，將建設工程項目按一定的原則分解，將其施工任務分別發包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發包方簽訂施工承包合同。
1.1.2平行承發包的一般工作程序。施工圖設計完成——施工招投標——施工——完工驗收。一般情況下，發包人在選擇施工承包單位時通常根據施工圖設計進行施工招標，即施工圖設計已經完成，每個施工承包合同都可以實行總價合同。
1.1.3平行承發包的合同管理
（1）業主要負責所有施工承包合同的招標、合同談判、簽約，招標及合同管理工作量大，對業主不利。
（2）業主要負責對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。
1.2施工總承包
1.2.1含義。施工總承包是指發包人將全部施工任務發包給一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務。當然，經發包人同意，施工總承包單位可以根據需要將施工任務的一部分分包給其他符合資質要求的分包人。
1.2.2合同管理。業主只需要進行一次招標，與一個施工總承包單位簽約，招標及合同管理工作量大大大減少，對業主有利。在很多工程實踐中，業主為了早日開工，在未完成施工圖設計的情況下就進行招標選擇施工總承包單位，采用所謂的“費率招標”，實際上是開工合同，對業主方的合同管理和投資管制不利。
1.3施工總承包合同管理
1.3.1含義。業主與某個具有豐富經驗的單位或者由多個單位組成的聯合體或合作體簽訂施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發包。
1.3.2合同關系。施工總承包的合同關系有兩種，即業主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。
1.3.3合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費，而不需要事先確定建安工程總造價，這是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于設計圖紙出齊的原因之一；分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進行分包的招標，因此采用實價，即單價或總價合同。
1.3.4合同管理 一般情況下，所有分包合同的招標、合同談判、簽約工作由業主負責，業主方的招標及合同管理工作量大，對業主不利。對分包單位工程款的支付又可以分為總價承包管理單位支付和業主直接支付兩種形式。前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。
2. 合同類型
2.1施工承包合同。具體包括：
2.1.1施工承包合同中承發包的責任與義務。
2.1.2進度控制的主要條款與內容。有合同工期的約定；進度計劃；工程師對進度計劃的檢查和監督；暫停施工
(1)工程師要求暫停施工。
(2)因發包人違約導致承包人主動暫停施工。
(3)意外事件導致的暫停施工；竣工驗收。
2.1.3質量控制。施工過程中，承包人要隨時接受工程師對材料、設備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質量檢查，驗收和監督。
2.1.4費用控制。包括工程預付款、工程進度款、變更價款的確定、竣工結算，質量保修金等的方面控制。
2.2物資采購合同。其主要內容包括：
2.2.1建材采購。
(1)標的；
(2)數量；
(3)包裝；
(4)交付及運輸方式；
(5)驗收；
(6)交貨期限；
(7)價格
(8)結算；
(9)違約責任。
2.2.2設備采購：
(1)設備價格與支付；
(2)設備數量；
(3)技術標準；
(4)現場服務；
(5)驗收和保修。
2.3施工單價合同、總價合同與成本加酬金合同。單價合同特點：單價優先，可分為固定單價和變動單價合同兩種;總價合同特點：總價優先，最終按總價結算。可分為固定總價和變動總價合同。成本加酬金合同的形式：
(1)成本加固定費用合同；
(2)成本加固定比例費用合同；
(3)成本加獎金合同；
(4)最大成本加費用合同。
3. 施工合同執行過程的管理合同的履行是指工程建設項目的發包方和承包方根據合同規定的時間、地點、方式、內容和標準等要求，各自完成合同義務的行為。合同的的履行是合同當事人雙方都有應盡的義務。任何一方違反合同，不履行合同義務，或者未完全履行合同義務，給對方造成損失時，都應當承擔賠償責任。合同簽訂以后，當事人必須認真分析合同條款，向參與項目實施的有關責任人做好合同交底工作，在合同履行過程中進行跟蹤和控制，并加強合同的變更管理，保證合同的順利履行。
4. 施工合同的索賠工程合同履行過程中，合同當事人一方因對方不履行或未能正確履行合同或者由于其他非自身因素而受到經濟或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或時間補償要求的行為。在工程施工承包合同執行過程中，業主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業主提出索賠，即合同雙方都可以向對方提出索賠要求。當一方向另一方提出索賠要求時，被索賠方應采取適當的反駁應對和防范措施，這稱為反索賠。
索賠過程中必須要注意：
(1)索賠成立的依據；
(2)證據；
(3)條件。
反索賠包括兩個方面內容：
(1)防止對方提出索賠；
(2)反擊或反駁對方的索賠要求。
5. 加強合同管理的建議
5.1目前合同管理在工程建設中還是薄弱環節
5.1.1不少項目簽訂的合同十分簡單，不符合標準合同的要求，更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達任務。
5.1.2簽約雙方都不認真執行合同，隨意修改合同。5.1.3合同產生糾紛時，不是采用法治形式解決，而大多數采用行政手段。
5.2加強合同管理的幾點建議。上述種種情況是造成合同管理困難的原因，為了加強合同管理，我建議：
5.2.1轉變觀念，樹立市場經濟思想，認真貫徹國家制定的招投標法和合同法，把工程造價管理納入法治管理和合同化管理的軌道。
【關鍵詞】總承包；合同管理；發包商；結算；變更；解決措施
1、前言
總承包模式因能提供社會化、專業化和商品化的服務，比傳統模式具有更多優勢，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機制，又保證了建設項目的順利實施和建設目標的實現。因此，這一模式在得到了廣泛采用。而總承包項目合同是建設工程活動中各方權利和義務的憑證，所以合同的管理一定程度上關系到總承包施工企業的利益。然而，目前我國建設市場還有待完善，建設工程總承包項目合同管理存在著不少問題，因此，加強和提高總承包項目合同管理是十分有必要的。
2、總承包合同與合同管理體系
2.1 總承包施工合同的主要構成
總承包合同主要由承包范圍、工期、質量、安全文明、工程經濟及爭議及訴訟等幾大要素組成，各大要素又由若干小要素構成，具體見圖1。
2.2 施工總承包合同管理體系
施工總承包合同管理需要整個項目團體的無縫隙協作，項目部各職能部門形成以合同履約為中心的管理體系，各部門職能人員應對涉及合同管理的相關法律、法規，如《中華人民共共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標法》等進行學習，深入了解與熟悉合同內容。各職能部門緊密合作，相互之間及時溝通反饋，從而形成一個良性循環的合同管理體系，如圖2所示。
3、總承包項目合同管理存在的問題
3.1 承包范圍約定的問題
通常，對總承包商承包范圍的描述為：“依據招標文件、施工圖紙與工程規范所示，總承包范圍包括但不限于以下內容：紅線范圍內房屋、室外總體等的建筑安裝及各類附屬工程，界面劃分詳見招標文件。”
本文認為，上述描述比較空泛，因為在實際操作過程中，由于外力作用，如業主指定專業承包商的參與，致使總承包商施工范圍與專業承包商施工范圍產生部分重疊，那么這部分工作由哪一方實施就難以界定，因為在實際施工中，業主在協調時往往較強勢的偏向于專業承包商。
3.2 工期及分包管理等問題
（1）關于工期期限約定的問題
施工總承包工程的工期指從業主批準開工日期起至工程竣工驗收完成日期止。我國目前實行的是項目竣工備案驗收制，總承包工程完成竣工驗收至項目完成備案驗收之間的時間少則一個月，多則三個月，這個時間差在合同中并沒有明確約定是否納入總承包商工期內。
項目竣工備案驗收工作的實施主體是業主，總承包商僅僅是配合業主完成項目竣工備案驗收（如及時提供應由總承包商完成并提交的相應資料等），若這個時間差在合同中不能夠明確責任歸屬，最終被業主納入總承包商工期延期而進行處罰，或以此來平衡總承包商提出的他項索賠，那么對總承包商來講將是極為不利的。因此，總承包商需要在合同簽約過程中與業主進行溝通協商并在合同中明確工期期限。
（2）工程中使用新技術、新工藝產生的問題
在目前的項目施工中，因采用新技術、新工藝以及總承包商項目管理能力的不斷提升，工期往往可以提前。但現實情況卻是業主并不一定需要總承包商提前竣工（業主在后續施工過程中提出的除外），而且采用新工藝往往帶來成本增加，可能引發索賠甚至產生糾紛。
（3）專業分包商的約束問題
我國的施工總承包制度規定，除了設備供應之外的所有圖紙所示內容均應由總承包商承擔施工。但在實際操作過程中，業主或多或少會參與一些專業分包商的選擇或指定某些專業分包商，造成總承包商整體施工計劃在實施過程中產生一些偏差。如業主決定對某專業工程進行指定分包，但在具體實施時，由于招標工作的延誤而使專業分包商的實際進場施工時間超出總承包商整體施工計劃擬定的進場施工時間，使計劃銜接不暢。而專業承包商與總承包商的體制不盡不同，往往也會給總承包商的管理帶來一定的難度，增加一些不可預見的風險。
而且，雖然專業分包工程合同的主體關系是總承包商和專業分包商，專業分包商的工程款支付流程是：業主總承包商專業分包商，但現實情況并非如此。某些專業分包商的工程款支付并不能由總承包商來實行，而是由業主直接支付，使總承包商對分包商的管理強制性不足。
3.3 工程經濟
（1）工程造價與結算
合同中約定的工程造價僅作為項目成本控制及支付工程款的一個指標，最終的工程造價應由具備審價資格的專業咨詢公司，根據總承包商提交的經業主確認的竣工結算資料進行的綜合性審計結果為準。
通常，施工合同中并不會明確規定工程竣工結算工作的具體完成時間，但合同中常會體現以下條款約定：工程竣工驗收后付至合同總價的70%（一般項目在工程竣工后的付款比例不會高于合同總價的80%，且項目施工過程中發生的設計變更、經濟簽證及材料單價調整等產生的費用亦不會計入），工程審價后完成工程結算造價的95%。如若沒有一個完成竣工結算的時間限制，那么這25%～15%的費用就需要總承包商長期墊付，這對總承包商來講是不利的。
（2）變更與簽證
通常，施工總承包合同中，對于變更、簽證、暫定項目的費用計算均會體現以下約定：招標文件中工程量清單內有相同報價的按合同工程量清單報價執行；招標文件中工程量清單內有相似報價的參照合同工程量清單報價執行；招標文件中工程量清單內沒有相同或相似報價的另行計價。
由于工程施工生產是一個動態的并持續較長時期的過程，在生產活動中各類要素均在不斷變化，如：人工費用的增長、材料價格的變化等。如果單一的執行合同約定，則對總承包商來講并不是完全公正公平的，此類情況若集中在生產活動末期則更為突出。
（3）工程款
工程款一般采取預付款支付、中期進度款支付和竣工結算支付的模式實施，其支付依據均為工程量清單計價約定的合同總價。
常規情況下，設計變更、經濟簽證及材料單價調整等產生的費用比例約為合同造價的5%～10%左右，甚至達到15%左右。
4、解決措施
4.1 對承包范圍約定的建議
為避免施工時對承包范圍界定不清，總承包商可以采取以下方式進行自我保護：
（1）在招標階段，指出招標文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招標單位書面回復確認；
（2）在合同簽約過程中，對可能出現爭議的部分與業主協商并予以明確，具體可體現在各分部工程中；
（3）在實施過程中，當發生實際情況與招標文件不一致或出現爭議但合同未有明確約定時，應尋求合同中對總承包商有利的論據，據理力爭，維護自己的權益。
4.2 工期、質量及安全文明問題的建議
（1）對工期延遲的處理
當發生工期滯后時，應及時分析原因并明確責任歸屬，若非總承包商原因而產生的工期延誤，總承包商應及時將該等事件書面報告遞交業主，并在規定時間內辦理相關的工期順延手續。
（2）工程中使用新技術、新工藝的建議
在合同簽約或實施期間，總承包商提出擬在項目實施過程中采用的新技術、新工藝，與業主商榷確認后在合同中約定發生該等事件的獎懲措施。
（3）對專業分包商的合同約束
總承包商在與業主進行合同簽約時或業主進行專業分包工程招標時，應請業主在合同中或專業分包招標文件中明確以下對專業分包商的約束條款，使總承包商的利益得到保障。
1）分包商將按總承包合同約定完成分包工程，并在各方面滿足總承包商和業主代表的合理要求，且遵守總承包商所有合理的指示和要求；
2）分包商服從、履行和遵守總承包商在總承包合同內所必須服從、履行和遵守的一切合同條款，只要此等條款是與分包工程或其他部分有關和適用的；
3）對于總承包商在總承包合同中為保障業主免于承擔而應負的責任，分包商亦同樣負責保障總承包商免于承擔該等責任；
4）分包商保障總承包商免于承擔分包商及其雇員或人的任何疏忽、遺漏或失職而引起的索賠要求，并賠償總承包商因分包商或上述人士誤用任何腳手架、設備或其他施工機械所造成的損失。分包商為上述索賠要求購買保險，并在業主代表或總承包商要求時出示保險單和保險費收據；
5）分包商在指定期限內或分段期限內完成合同工作；分包商如不能在指定期限內或經業主代表書面同意而由總承包商給予的延長期限內完成分包工程（如果分包合同是分段竣工時）或其中的分段工程，而業主代表書面向總承包商證明上述工程理應如期竣工，則分包商支付給總承包商一筆賠償金額。該等金額按總承包商因分包商未能如前述完成工作對總承包商造成的任何損失或損害的金額；
6）在總承包合同下總承包商的雇傭終止時，分包商分包合同下的指定分包商的雇傭亦隨即終止。
7）若專業分包商的工程款由業主直接支付，則總承包商在專業分包商提起工程款支付申請時，對專業分包商的工期、質量、安全文明等進行綜合評價并簽署工程款支付意見，業主應根據總承包商的簽署意見來支付，以加強總承包商對專業分包商的管理控制力度。
4.3 工程經濟問題的解決措施
（1）工程造價與結算
在合同簽約過程中，總承包商應提出規避此類風險的對應措施，以避免工程造價與結算中出現問題。可在合同中約定竣工結算工作完成的一個區域時間，譬如：在總承包商提交給業主完整有效的工程結算資料起6個月內完成工程結算工作，最長不超過12個月（具體的區域時間由雙方協商確定）。
此外，竣工結算資料必須在合同規定的時間內提交送達給業主，同時結算資料必須保證其完整性、有效性和合法性，避免業主藉此拖延結算時間，總承包商對此要引起重視。
（2）工程變更
在合同簽約時，總承包商應提出合情合理的建議或措施與業主進行商榷，譬如當變更或簽證發生的時間與工程投標時間有較長時間差距，且市場變化幅度較大時，應允許發生的變更或簽證按照該等事件發生所在時間內的市場價格來計算。
（3）工程款
在合同簽約時，總承包商應提出建議或措施與業主進行商榷：
1）中期進度款支付應將設計變更、經濟簽證及材料單價調整產生的費用計入付款總價，即中期付款=（中期合同工程量清單完成價+設計變更+經濟簽證+材料單價調整）*支付比例；
2）在竣工結算審計未完成的情況下，其竣工付款參照中期進度款支付方式執行；
3）在竣工結算審計周期較長的情況下，應約定在一段時間內提高工程款支付比例。
5、結束語
總而言之，建設工程總承包項目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必須融入整個工程項目管理中，必須對整個項目的全過程和各個環節，實施有效的合同管理。針對當前存在的一些不足，總承包施工企業應高度重視，認真分析原因所在，進而采取最有效的合同管理策略，這樣才能取得更大的效益。
參考文獻：
【關鍵詞】 法律法規；市場需求；規范合同；設計理念
【中圖分類號】 TU723 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-045-02
自上世紀80年代開始，國家主管部門逐漸在許多文件及建設法律法規中提倡、推廣工程建設總承包項目管理，至今過去了20多年，采用工程總承包方式建設的民用建筑項目相對并不多，究其原因是多方面的：工程總承包項目管理方面的法律法規還不夠健全，沒有工程總承包招標投標管理辦法，缺少符合國際慣例的工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，存在市場準入障礙，缺少對業主采用工程總承包行為的有利約束，工程總承包企業自身存在行為及管理的不足等，這些問題限制了建設工程總承包項目管理的推廣和有力的發展步伐。
1 法律法規方面問題
目前我國實行建設工程總承包項目管理方面的法律和法規不健全，缺少配套的支持政策和相應的實施和操作細則。法律法規方面缺少工程總承包的實施條款，沒有工程總承包招標投標管理辦法，沒有工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，缺少配套的工程管理文件和工程檢查備案規定，工程技術資料也無相關的填寫格式。
推行建設工程總承包，必須要有法律及政策的保障。政府應完善和建立工程總承包相關的法律法規體系，從法律角度對建設項目實行工程總承包做出硬性規定要求，盡快制定適合工程總承包項目管理方式的配套政策和管理辦法，相應的標準和實施細則，頒布工程項目風險管理的法規，規范工程總承包的管理，規避工程總承包可能與到的風險，使更多建筑設計企業能在國家政策范圍內積極開展工程總承包項目實施。
2 市場需求方面
2.1 總承包市場需求存在問題： ①由于我國建筑業長期以來采用勘察、設計、施工、監理分別發包、分別管理的建設體制，建設工程總承包的招標投標市場還沒有完全培育形成，更沒有大的需求市場。②相關建設管理部門對工程總承包的理解認識程度不一，缺少相關的許可手續、規定和標準等，工程總承包存在市場準入障礙。③國內較多業主對工程總承包項目管理方式陌生，認可程度很低，不信任工程總承包企業，以及考慮相關利益等原因，不愿采用工程總承包管理模式，組織實行工程建設項目，仍習慣于傳統的自行管理，分階段分開招標活動。④部分業主管理缺乏質量意識和市場行為程序、一再壓低造價、行為極其不規范、拖欠工程款等行為目前仍極其普遍，給從事工程總承包的設計企業帶來了較大風險，有些項目業主甚至還設定了帶資承包、墊資承包的先決不合理條件。
2.2 市場需要法律法規支持：只有在國家健全工程項目總承包相關法律法規的基礎上，制定相關政策、標準、建立制度，加上社會對工程總承包成功工程優點的宣傳，使業主接受和認可工程總承包管理方式，工程總承包才能不斷地推進和發展，同時要做到：①政府應完善和培育發展工程總承包市場，規范業主的建設行為并建立到位的市場監督機制。提高業主對工程總承包方式的認可，是發展工程總承包的關鍵所在。②支持業主采用工程總承包方式發包。強調凡符合工程總承包條件和標準的建設項目，業主應優先采取工程總承包的管理方式進行建設，否則視為違規。③針對我國設計企業融資能力不足的實際，協調建立和完善融資、保險、擔保服務體系，為設計企業推進和發展工程總承包市場提供經濟支撐，創造良好環境。
3 規范合同及管理方面
3.1 合同規范管理的重要性。目前大多從事工程總承包的民用建筑設計企業，除設計工作自行承擔外，其他設備、材料、施工等均通過采購、分包方式將所承包工程中的部分項目，分發包給具有相應資質的分包企業和供應商。工程總承包項目管理目標的實現，必須依靠合同規范及加大管理手段，所以合同管理對工程總承包設計企業來說極其重要。
3.1.1 建設主管部門應盡快完成制定《工程總承包合同示范文本》。工程總承包企業對簽訂符合質量要求內容的合同進行規范，利用合同進行經營和管理，同時進行風險控制和風險轉移的能力不足、工程索賠意識不強、索賠知識欠缺等是導致合同管理問題產生的重要原因。
3.1.2 在EPC工程總承包項目管理方式下，設計企業承擔工程項目的設計、采購、施工和試運行等工作，對項目建設的安全、質量、工期、造價全面負責。其風險與傳統單一的設計或施工承包相比復雜很多，風險也大得多。如果合同管理做不好，不但會影響項目的順利進行，甚至還會給工程總承包的設計企業帶來很大的信譽和經濟負擔。
3.1.3 建設工程總承包合同訂立的依據，一般情況是業主對項目功能、使用標準的要求而沒有設計施工圖紙。合同雙方之間對項目僅有文字而無圖紙約定，這樣會導致承包內容和合同變更難以確定。工程總承包合同一般約定強調要滿足業主的各項最終使用功能，支付規定合同總價，工期大多不可逾越。這種承包方式對工程量的估計，設計參數的確定，工程費用的估算等不可預見因素很多。業主對設計文件的一些修改意見，都被認為是滿足工程使用功能要求的設計優化和完善，而不是業主提出的工程變更，由此增加的費用會得不到調整。由于當前建設領域相互拖欠工程款的現象比較普遍。業主常以各種理由不按合同約定支付工程款，工程總承包企業擔心分包工程達不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，這種現象有時會影響到工程總承包項目合同的正常履行。
3.2 工程總承包重視合同管。①工程總承包設計企業必須完善項目合同管理組織和程序，設置有經驗的合約專人負責合同管理工作。規范合同對象選擇、談判、履行、變更、收尾等工作。對合同管理中容易出現的風險問題要提前采取預防措施，加強有效的防范意識。②合同簽訂前要全面了解業主的意圖，澄清和明確業主的要求，避免潛在未滿足業主要求的風險。合同中要明確業主和工程總承包雙方的權利、義務與責任。為防范工程總承包企業的風險，應要求業主提供支付擔保，分包企業提供履約擔保。③要將分包合同納入整體合同管理范圍，并保持總包與分包合同的協調一致。在分包合同中列明總承包合同中的重要條款，利用合同條款約束分包企業嚴格按照總承包合同的要求履約，嚴格遵循總承包合同約定的各項規定要求。評審合同文本，研究合同內容、避免發生分包范圍分界不清、項目缺漏、工程量偏差、理解歧義等易造成扯皮糾紛的問題。④對合同文件范圍內的信息、記錄、證據、函件、資料、報告、相關政策等要及時進行收集整理，對合同的履行、變更、索賠、爭議、收尾等活動實施控制，避免合同管理由于某些不當給工程總承包企業造成損失。
4 提高設計人員的理念
長期以來，廣大工程設計人員已經習慣了工程設計與施工分別承包、分別管理的模式；再加上目前國內民用建筑工程總承包項目相對不多，設計人員仍然以單一的設計任務為主。所以設計人員觀念沒有完全轉變，對設計企業從事工程總承包的態度、目的不一致，對工程總承包的采購與施工配合支持不夠，不能充分發揮工程總承包項目管理方式的優勢。
4.1 現在一般情況下設計人員普遍存在對經濟合理性意識的淡薄，設計過分保守。認為設計在功能上滿足，技術上可行，質量上安全就行。對具體設計方案優化、精確細算，仔細推敲、經濟上更加合理、投資更加節省等則相對考慮較少。
4.2 設計深化不夠考慮不周，隨意性大；套圖設計，圖紙粗糙，圖紙中存在原則性錯誤和漏項時有出現；優化深度不夠，滿足不了工程總承包的招標、采購和施工要求；各專業間設計圖紙及設計變更會簽審核把關不嚴，彼此間經常出現錯、漏、碰、缺的設計矛盾；尤其當因施工中某個專業圖紙有問題而簽發設計變更時，專業間相互配合、溝通、協調不夠，又常導致其他專業出現新的問題。
4.3 工程總承包項目管理與傳統的單一設計承包的區別在于，由設計問題而造成工程投資增加和工期拖延的損失在實際工程中還是比較多的，如果要由工程總承包企業自身來全部負責承擔是不現實的（在過去這種損失一般是由業主承擔），目前都采用固定總價包死合同。所以，工程總承包企業項目要實現好的經濟效應，設計是先導。設計人員要改變傳統的單一設計觀念，更加盡力減少設計中的問題，對設計方案進一步優化細化是必不可少的環節。
5 設計企業的管理運行體制
5.1 建筑設計企業與國際工程公司的差距。
5.1.1 現在設計企業的體制尚未徹底轉變。多數民用建筑設計企業尚未按照功能性改革的總體要求，結合體制性改革和機制性改革進行結構調整，沒有參照國際工程公司的模式，改造成為具有設計、采購、施工、試運行等全過程服務資質和能力的綜合型工程公司，只是設立了一個院屬二級機構來承擔工程總承包業務。同時由于對工程總承包項目管理技術和管理觀念相對落后。部分設計企業還沒有真正采用先進的項目管理技術和項目管理方法，工程項目管理還處于低水平的經驗型、粗放型管理階段。沒有甚至不懂采用贏得值技術方法對工程項目費用和進度進行控制，分析費用和進度偏差。
5.1.2 部分民用設計企業尚未建立與工程總承包相對應的組織機構，雖然已經開展了工程總承包業務，但組織和項目管理體系尚不健全、機構設置尚不合理。采取的組織管理模式不能完全滿足工程總承包項目管理的需要，內部各部門對設計、采購、施工、試運行過程中協調配合，尤其是長期以來形成的分離的現狀，造成設計部門和施工部門對項目理解、態度、目的和行動上不一致，相互配合、相互支持、相互彌補不夠，需要項目的進展和項目目標的實現。
5.1.3 部分民用設計企業缺乏工程總承包所需要的高素質的懂業務、具有工程組織能力和管理經驗的項目管理人才，人才結構配備也不能滿足工程總承包的要求。工程總承包項目部缺少有職業資格的高層次管理人員。有的僅由邊緣人員或設計企業的剩余人員臨時拼湊組成項目管理班子。項目部人員配備不齊，有的僅掛名兼職，實際并不從事具體工作。大多數人員為從事設計專業，對項目組織管理不很清楚，經驗少，組織管理協調水平不高，解決實際問題的能力低。這些都會導致投資增加、項目不能按期交付業主使用、工程總承包利益受損的風險。
5.1.4 目前許多從事工程總承包的建筑設計企業，在過去僅從事單一的設計承包，對建設項目的采購和施工組織管理比較陌生，項目采購和施工管理的涉及的問題比較多。自身并不具備施工實力，即使與施工企業強強聯合組成工程總承包聯合體，也往往由于各種原因難以實現。大多數工程總承包建筑設計企業都將所承包工作中的部分工作發包給具有相應資質的分包施工企業，由于企業間體制、管理模式、利益目的等的差異，對項目建設的態度、理解、目的不同，所以工程總承包的施工組織管理協調比施工總承包復雜，難度也較大。
5.2 建筑設計企業要加強自身建設。①建筑設計企業要抓住歷史發展機遇，參照國際工程公司的模式，盡快深化體制改革。通過企業改造和重組，建立適合設計、采購、施工、試運行全過程工程建設能力的綜合型工程公司。合理設計項目的管理模式，理順內部關系和管理機制，建立與國際接軌的、適應工程總承包項目管理的組織機構和管理體系。②設計企業工程總承包管理依靠的資源主要是自然人。項目的主要管理人應具備的基本素質和條件：首先是有較強的業務知識和工作經驗，并具有有組織管理協調能力；其次是要有較強的文字表達能力，敬業精神和職業道德。工程總承包的發展需要有靠得住、層次較高、有綜合素質的管理骨干。對于普通員工，也應要求其具備一定的素質、基本的業務知識和工作經驗，這是運作必備的最低要求。
設計企業必須堅持人才競爭戰略。選用人的范圍要盡可能寬松，也要引入競爭機制。大力培養和引進工程總承包所需要的項目經理、采購經理、施工經理、控制經理、財務經理以及合約、商務等方面的高素質項目管理人才，以適應國內外工程建設市場的需要。特別要強調項目施工部的施工經理、質量技術工程師等的配備素質、層次、數量要滿足施工組織管理的要求，保證項目施工組織、協調、安排的科學合理。避免由于施工考慮不周、組織安排不當，工作失誤等造成工程大面積返工、窩工的損失，給項目造成工期拖延、費用增加的風險。推廣應用先進的項目管理技術和項目管理方法，加快技術進步，依靠技術占領市場。
上述工程總承包設計企業除了要有合格的設計能力外，還應具有采購能力和施工承包的資質能力。當前要鼓勵企業間聯合兼并，使之具有設計、采購、施工、試運行等項目建設全過程的管理能力，實現真正意義上的工程總承包，避免發生因設計、供應、施工等不協調造成的工期拖延、投資增加、合同糾紛等問題，這是發展的需要，也是走向世界市場的必然需要。
參考文獻
1 建設項目工程總承包管理規范GB/T 50358-2005
【關鍵詞】EPC；總承包；合同管理；分析探討
中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A 文章編號：
一、前言
目前，國內雖然較多使用了EPC項目管理的辦法，但是在合同管理這方面還存在很多問題，這嚴重影響了項目的運行，因此，要對其進行深入的研究。
二、EPC工程總承包項目合同及風險的概況
1、EPC項目合同的概況
由于EPC項目是由工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。EPC合同是設計、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡稱。這種合同格式主要適用于那些專業性強、技術含量高、結構、工藝較為復雜、一次性投資較大的建設項目。
2、EPC工程總承包項目合同的風險管理
在項目管理當中，風險管理是一個非常重要的問題，特別是EPC項目。EPC指業主選擇一家總承包商或者總承包聯營體負責整個工程項目的設計、設備和材料的采購、施工以及試運行的全過程、全方位的總承包任務。由于這類項目建設規模大、系統繁雜、涉及的專業技術面廣，導致EPC項目的合同風險更為重要。
合同風險包括合同條款風險和合同管理風險。合同條款應本著平等、公平、誠實信用、遵守法律和社會公德的原則。每一條款都應仔細斟酌，避免出現不平合同類型選擇不當。合同管理是承包商獲利的關鍵手段，不善于管理合同的承包商是絕對不可能獲得理想的經濟效益的。
三、EPC總承包合同的特點
EPC總承包合同模式下,業主僅對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制;總承包商則需組織工程實施,并進行全過程控制。通常情況下,EPC總承包合同的合同模式采取固定總價的合同模式(除非合同范圍發生變化或發生法律規定的不可抗力等因素的影響,否則不予調整合同價格和工期)。因此,EPC合同模式下,從項目業主的角度來說,經濟風險和不能按期完成項目建設的風險都轉嫁給了總承包商。工程總承包商在經濟和工期方面要承擔更多的責任和風險,同時承包商也擁有更多獲利的機會。對于原以工程設計為主業的EPC總承包商來說,承擔EPC合同模式下工程項目是對自身管理水平的一項挑戰,充滿了高風險,同時也帶來獲得高收益的機遇。如果1個EPC總承包商善于控制和處理這些風險,就能最大限度地將投標報價中的風險費轉化為利潤。
對業主來說,絕大多數的項目業主投資某一項目是為了獲得經濟效益,其投資該項目的一個固定投資金額和項目開始投產的確定時間,只要在預計的投資金額和投產時間的范圍內,就可盈利。因此,項目業主愿意在建設工程的發包承包中采用EPC模式,將項目的風險大部分轉嫁給承包商。特別是那些缺乏工程建設的專門技術力量方面,難以對建設項目實施具體的組織管理的業主,EPC合同模式具有明顯的優越性。
四、合同管理內容
1、合同履行管理
合同履行管理指的是總承包項目部在合同正常履行過程中的管理工作,包括:合同主要內容整理、承發包范圍及責任劃分管理、合同工期管理、合同費用管理等工作。
合同簽訂后,雙方負責執行合同的項目人員需要全面熟悉合同要求。從全員參與管理合同的角度,要求項目部所有人員熟悉合同,并掌握合同中自身崗位所負責的工作。項目部根據合同的約定建立了合同管理流程,并將合同目標分解,分階段、分項目落實。項目部整理合同的重點如下:
(一)分析、統計合同工作范圍,包括合同雙方從合同生效到終止的責任劃分及其對應工作內容。將范圍內的工作匯總成清單,明確界限劃分,便于過程中管理。
(二)分析、理解工期要求。將所有工期要求匯總成清單,然后分解到每個單位工程,建立工程進度控制計劃。
(三)熟悉合同工作目標及檢驗標準,包括質量優良率等質量控制目標、消防設施器材完好率等安全控制目標。
(四)統計、匯總合同中所有的罰則條款。
(五)合同金額、結算規則、付款條件及付款方式。
由合同管理人員將上述收集的主要合同條件進行匯總,并填入統一格式的表格內,如內容較多,可以附件的形式附在主表后面。每份合同都建立了一份上述主要條件臺賬,由合同管理人員保管,用作項目計劃制訂和結果檢查的依據,便于查閱和過程管理。
2、合同承發包范圍、責任劃分管理
由于合同內容不一定詳盡,合同執行過程中也可能發生雙方對具體范圍理解的分歧,需要雙方進一步明確。可以說合同范圍管理及責任劃分貫穿合同管理的整個過程,對最終合同結算額和工程建設的順利進行有重要影響,必須進行科學、規范的管理。
(一)總承包合同。總承包合同屬于固定總價合同,合同額對應著固定的工作內容,即總承包范圍,所以總承包合同的工作范圍必須明確,并應附有分項價格表。項目實施前,項目部與業主代表溝通明確合同范圍,有助于雙方正確理解合同約定。由于初步設計的詳盡程度不高,所以部分外部接口位置可能分界不明確,為此在施工圖設計時與業主依據合同責任劃分原則對具體范圍進行了明確,并以會議紀要等書面形式予以確定。
（二）在合同執行過程中,業主經常提出增加一些工作,項目部依據明確的總承包范圍立即確定變更的工作量,并以書面形式由雙方進行了確認。對于業主提出的工作量增加應反應迅速,及時與業主溝通達成書面一致。增加的工作量完成后,立即以書面方式報業主,形成業主驗收意見。對于大的范圍變更應以補充協議的形式確定,如某自備電廠的輸煤總承包補充協議、化水系統變更協議。
3、合同違約索賠管理
工程建設過程較長、較復雜,容易產生違約現象,所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。
（一）違約定義依據
一方是否違約是依據合同對該方的工作要求定義的,所以項目部應首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。
（二）違約證據收集
在發生違約事件時,應立即收集所有相關證據,尤其是書面證據。根據5最高人民法院關于民事訴訟證據的若干規定6第十條的規定,違約證據應遵循/優先提供原件或者物證的原則。應盡量為書面、圖片等直觀形式的證據,應保存好原件,并應盡量保證是有監理等第三方予以見證違約事實的資料,如簽審意見,提高違約證據的有效性。總承包項目部在與業主的聯系文件中加入了監理審核欄,通過監理見證事實。
總承包單位面對的違約事件較多,應注意全面收集證據。收集完后應分析證據的有效性,對證據進行分類,對重要的證據應加強保管,盡量采用存檔的形式保管,有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據應全面反映違約行為,包括違約的時間、數量、費用等,提高違約證據的有效性。
五、合同風險管理制度建立
工程總承包商合同管理的復雜性，要求為保證合同管理效果的各種制度是嚴密的，涉及管理過程的各個環節、崗位，需要項目部各部門的通力合作、綜合協調才能順利的完成合同目標。進行合同風險因素分析，并制定相應的防范措施;組織部門有針對性的進行合同交底，對分析出的風險按管理部門進行交底，明確各部門管理重點，督促部門指導現場進行風險控制;一切生產經營活動以合同條件為依據，按照合同要求辦事，按合同要求完善管理手續，避免與合同沖突的事件發生。
定期檢查合同執行情況，在合同執行過程中要按期組織合同執行情況對接會，各部門對照合同檢查執行情況，對產生的偏差進行分析，并采取措施糾正措施，防止有大的偏差。
六、結束語
在今后EPC總承包條件下進行合同管理的時候，一定要強化管理的方法，嚴格按照規定的管理方式進行管理，避免因為合同管理不當而出現問題。
【參考文獻】
關鍵詞：建筑工程；合同管理；問題；建議
1 建筑工程合同管理存在的問題
建筑工程的施工周期長，而且工程任務重，在工程進行的過程中，需要在合同當中詳盡羅列出工程的具體任務、工期、質量要求等內容，以供工程施工參考。但由于合同管理存在問題，不僅不能夠為工程正常施工提供依據，而且可能對工期、質量、安全等管理帶來影響。目前建筑工程合同管理主要存在以下幾方面的
問題：
1）對招標階段、合同簽訂階段的合同管理工作不重視。在工程招標階段和合同簽訂階段，是合同立項的關鍵，建筑工程合同管理與招投標息息相關，招投標相同于合同條件商榷的過程，在確定合同雙方利益之后，將以條款的方式在合同當中擬定合作事宜，而參與投標單位中標之后，就會與招標方簽訂合同，并在簽字蓋章之后產生法律約束力，為了保證合同的有效性和嚴肅性，建設單位和承包單位要重視合同簽訂前后的管理工作，這是合同管理的最起碼要求。然而，在實際的工程管理工作當中，工程合同管理與招投標管理很容易被人獨立分開，甚至出現嚴重脫節，使得合同、招投標文件、投標書等內容不相符合，影響后期工程的有效管理。
2）缺乏對合同履行階段的管理工作。在工程合同簽訂之后，為了確保合同條款能夠在實際施工中得以有效執行，并產生預期的效益，在履行階段同樣需要加強管理，以保證合同的有效性。但在實際管理的時候，很多建筑工程企業以降低管理成本和騰出利潤空間作為目的，將約束性的合同管理條款置之不理，忽視對合同在履行階段的管理。因此這個階段很容易出現施工不能按施工組織設計進行、工期延誤、工程質量不合格等情況。據筆者了解，該階段是合同管理的關鍵階段，在沒有有效的合同管理約束監督狀態下，合同違約情況屢見不鮮。除此之外，施工圖紙交底、技術交底只有在施工現場才有，但是未在合同中交底，一旦出現事故或質量問題，則責任、義務難以落實到具體的部門和人員。
3）合同變更意識薄弱。合同變更屬于工程施工的正常現象，也是合同管理的重點所在。合同變更的原因，主要是因為建筑工程的周期比較長，施工復雜，為了適應工程實際施工要求，要對合同條款進行適當修改，合同的修改雖然不會免除供應商的責任，但是會對合同的實施產生影響。某些工程的合同根據設計方案設計，各個工程環節可以說是息息相關，而某個工序需要更改，則其他工序很有可能也要隨著變更。也就是說，包括設計單位、施工單位、監理單位等在內的工作計劃，都需要進行重新制定，但這個過程當中要求各個單位騰出時間和空間商榷合同變更事宜，而且可能產生程度不一變更成本，因此在更換工程內容之后，為了減少工作量，往往不青睞于合同變更，而僅僅在施工當中主觀調整工程內容。
4）合同索賠糾紛問題。合同任何一方在沒有遵守合同條款，而造成另外一方效益損失時，損失一方可以按合同條款規定要求賠償，但就在這個環節中，經常出現索賠糾紛問題。通常情況下，被要求賠償的一方會堅持自己沒有違反合同規定，出現效益損失的一方只能通過法律的途徑尋求幫助，最終由法院和相關部門裁定。合同索賠糾紛，對建筑工程任務執行具有極大的影響，尤其是工期影響最大，需要加強控制管理。
2 建筑工程合同管理的建議措施
鑒于建筑工程項目合同管理存在的問題，在管理建筑工程合同的時候，需要在正確選擇承包商和分包商的基礎上，做好合同的簽訂、履行、變更、索賠等管理工作，筆者結合實際的合同管理經驗，提出以下幾方面的建議措施：
1）合同的簽訂管理。在選定承包商和分包商之后，開始制定分包合同，其中總承包商、分包商的責任和權利必須明確。首先筆者建議參考借鑒國際咨詢工程師聯合會編寫的《FIDIC土木工程施工合同條件》和英國咨詢工程師協會的《土木工程分包合同》，其中分包合同必須服從于總包合同，包括技術標準、質量要求、安全要求、環境保護等，另外還要協調總承包商和各個分包商之間的關系，避免分包商工作之間的沖突，同時在分包合同當中注明分包商出現矛盾時候的協調主體和協調要求。其次在工程施工之前，做好詳細的工程調查工作，分析合同條款履行的可行性，結合工程預期的工期、質量、功能、成本控制目標，除此之外，在施工過程中分包商對外交往和協調工作，需要通過總承包商進行，譬如與業主和監理單位的協調。最后是為了避免分包商的違約，分包合同的簽訂還需要列明分包商的懲罰措施，責令分包商服從工程的總體計劃，以便更好地完成工程任務。
2）合同的履行管理。建筑工程合同管理涉及總承包合同和分包合同，具體的合同關系是業主與總承包商簽訂總承包合同，協商好工程分包的事宜，業主將工程分包的權力委托給總承包商，而總承包商通過與分包商簽訂分包合同。在這個過程中，業務管理主合同，與分包商沒有任何合同關系，僅僅負責分包合同的批準。分包合同履行管理的責任，需由工程師和總承包商承擔，前者是對工程施工現場分包商使用材料、工藝、質量等的監督管理，但工程師發出的分包工程指示，需要得到總承包商的同意，分包商方可執行；后者履行分包合同，包括分包商選擇、分包商合同履行監督，并負責將總工程師發出的指示，在審核之后列入合同管理的工作內容，以合同的書面形式轉發給分包商。在合同履行的過程當中，諸多合同條款的細節性內容經常被忽略，盡管在行業內被視為公開的問題，但并不利于行業的長久發展，而且會形成業內壞風氣，筆者認為需要加強合同細節條款的履行控制管理，消除所有不利于合同履行的不利因素。
3）合同的變更管理。出于主客觀因素的原因，建筑工程的合同需要進行變更，包括工程量、工程進度、質量標準等。建筑工程合同變更屬于常見的現象，甚至可以說是合同管理的特點之一，如果合同變更管理工作不到位，可能會影響整個工程的施工，導致工程糾紛的出現。我國《合同法》對合同變更作出的規定是：“當事人協商一致可以變更合同”。工程合同變更管理的具體工作內容包括，首先是業務具有發出簽發合同變更令的權力，而承包商必須無條件執行變更令，事后再與業主進行協商變更的費用和工期等問題。其次是合同變更的類型，常見的有費用變更、工期變更、合同條款變更三種，其中爭議最大的變更是費用變更，在出現費用變更的時候，需要根據合同上協商的合同變更費用處理方式，具體的衡量標準是“公平合理”。再次是合同變更時候，承包商按照業主要求實施變更工作，但分包商產生的間接費用如何得到補償，目前在合同法當中并沒有明確規定，筆者認為原則上應該予以補償，但涉及到機會成本的部分，要傾向于實際發生的直接損失。最后是總承包商以書面的形式通知分包商變更工程任務，在收到工程師的工程變更指令之后，要邀請承包商參與估算工程量和工程價格，以合理確定分包合同變更后對分包商的補償款和工期。
4）合同的索賠管理。在合同履行的過程中，當任何一方的合法權益受到損害，就會向另外一方提出索賠要求，在提出索賠要求之后，雙方就事件的起因和影響展開分析，并根據合同條款要求賠償。首先是由業主承擔責任的索賠事件，在承包商和分包商提出索賠要求之后，總承包商需要對事件的起因和影響進行分析，如果分包商提出的索賠要求合理，則可按照總包合同約定要求業主承擔風險的責任，并及時根據合同規定啟動索賠程序，常見的是施工中外界障礙、施工圖紙差錯、業主拖延支付工程款、建設監理單位失職等。其次是總承包商承擔責任的事件，總承包商和分包商簽訂分包合同，所發生的索賠糾紛由雙方協調解決，如果是總承包商對分包商發出錯誤指令，并導致分包商損失，分包商可以按照規定的程序提出索賠要求，而總承包商需要對事件的起因和實際損害進行客觀分析，然后根據合同劃分的索賠責任，確定索賠的內容。再次是分包商承擔責任的事件，分包商沒有嚴格按照施工合同施工，以致工程工期延誤、工程質量不過關，或者造成極大的工程事故和效益損失等，承包商可以根據分包合同的規定，要求分包單位返工重修，并賠償造成的相應損失。從上文的索賠管理方法中我們不難看出，索賠管理都需要明確一方責任和一方權益受損，這一點在很多工程管理當中并未完全落實到位，需要進一步完善。
【關鍵詞】建筑工程；雙方合同；三方合同；區別
引言
目前，我國建筑工程項目管理中，合同管理的地位十分重要，其管理職能已包括進度管理、質量管理、成本管理及信息管理等。現今我國建筑工程項目的實施多數通過合同委托完成的，這種趨勢決定了合同的獨特作用。由于社會生產分工需要，工程中會存在多個參與單位，那么在實施過程中必然出現不少工程合同。工程合同中雙方合同居多，也存在部分的三方合同，并且后者的數量和重要性有著明顯的上升趨勢。
1 我國建筑工程合同的特點
1.1 合同一次性
任何建筑工程項目，總體來說都是一次性的，這是工程項目最顯著的特點，這使合同的簽訂存在不確定性，實施過程也存在著風險，合同的簽訂和實施得不到可靠的參照。
1.2 合同標的物
建筑工程對象系統具有復雜性、個性化特點。建筑工程體積大，而且涉及較多的專業門類，建筑工程一般由硬件和軟件結合，科技含量高。
1.3 合同價格和工期的不確定性
建筑工程合同的價格和工期先經過招標投標進行確定，再進行工程設計、供應和施工程序。但是在工程招標和投標階段，對合同標的物，也即工程對象系統的描述一般是不完整的，因而雙方的理解會不一致。因此，承包商也難準確落實到工程的合同價格和工期，這也會造成工程合同出現矛盾。
1.4 合同標的物的實施過程風險大
由于建筑工程項目具有一次性、復雜性、重要性以及項目投資金額巨大的特點，使工程項目的實施過程風險性大，因此，業主往往要參與項目的實施過程，掌握項目實施的主動權。
2 三方合同的起源及其類型
2.1 三方合同的起源及其關系
建筑工程項目是一個十分復雜的過程，需要經歷：（1）可行性研究、勘察設計、工程施工、運行階段等；（2）實施建筑、土建、水電機械設備及通訊等專業設計及其施工活動；（3）施工要做好各種材料、設備、資金和勞動力的準備。建筑工程的參與單位之間形成各種不同的經濟關系，合同也是多樣性。
此外，由于現代建筑工程各方面的實施壓力大，業主有必要尋求第三方協助。三方合同的關系包括：（1）業主選擇平行發包，其中一方承包商由其他承包商進行協助；（2）聯合投標來承包某項建筑工程；（3）大項目為防止腐敗，為節省投資，投資人、項目管理公司及使用方會形成相關合同。
2.2 三方合同的常見類型
2.2.1 建筑工程實施合同
在施工過程中，如果業主選擇平行發包，那么常會出現三方合同。當業主把建筑工程中的土建和內隔墻進行平行發包時，在施工過程中，內隔墻就需要使用土建單位的機械，并要受到土建單位管理，這樣會存在一個三方合同。
2.2.2 建筑工程聯營承包合同
在現代一些較大型工程中，聯營承包比較常用。聯營承包合同是指兩家或以上的承包商，一般有設計單位、設備供應商及工程施工承包商等，共同簽訂聯營承包合同，成為聯營體進行聯合投標，并與業主簽訂總承包合同。
2.2.3 建筑工程三方代建合同
三方代建合同模式在北京、武漢和浙江有進行試用。三方代建合同一般由政府投資管理部門、代建單位和使用單位進行簽訂。這種方式除了規定代建單位的權利、義務和責任外，對政府主管部門和使用單位也有一定的規定。
3 建筑工程雙方合同與三方合同的對比
3.1 建筑工程合同標的的區別
3.1.1 合同標的相同之處
合同標的的定義：合同當事人之間存在的權利和義務關系；而合同標的物定義：指當事人雙方權利和義務指向的對象。（舉例：在房屋租賃中，標的是業主和租賃者關系，而標的物是所租賃的房屋。）標的和標的物不是的。工程合同標的是必須，標的物則是非必須的。在建筑工程合同中，雙方合同和三方合同的共性：（1）標的物在性質和范圍上沒差別；（2）工程對象系統可以相同；（3）合同工作內容上相同，都是全壽命周期范圍內的工作。所以，雙方合同和三方合同可適用于相同的標的物。
3.1.2 合同標的不同之處
建設工程合同是發包人和承包人法律關系的雙方合同。雙方合同的主體只有發包人和承包人，雙方合同的好處：（1）有利于權利和義務劃分、糾紛的解決；（2）有利于標準化和格式化；（3）有利于研究合同和推廣標準合同。在工程雙方合同中，雙方合同標的的特點是雙向的、對等的。
相對，在三方合同中，其合同標的的特點：（1）權力和義務相關聯，只有在三方共同制約的條件下，權利和義務才能達到平衡狀態；（2）三方的權力、義務、責任及知情權等相互制約。這是建筑工程雙方合同和三方合同的最大區別。此外，在建筑工程三方聯營承包合同中，聯營組合中的每個參與單位，除具有聯營合同規定自己的工程范圍責任外，還跟業主有合同法律關系。這種雙重合同關系在三方合同中比較特殊，雙方合同不具備這種特點。
3.2 建筑工程合同性質區別
在建筑工程合同中，雙方合同中承包合同的目的大多數是工程成果和報酬的交換性質，這是雙方合同較常見的，其合同關系適用于合同法調整范圍。
三方合同比雙方合同復雜，三方合同既是一種合同模式，也是一種社會契約。三方合同的聯營承包合同中，其目的是合同各方為了共同的經濟目的和利益而聯合投標，因此，這種模式是一種社會契約。聯營承包帶有團體性特點，性質上跟合資公司又有區別。所以，建筑工程承包合同和一般公司的法律原則，都不適用于聯營承包合同模式，聯營承包合同的法律基礎是民法中關于聯營的法律條文。
此外，三方代建合同比聯營承包合同更復雜。代建合同的法律制度設計和現行的法律環境還存在矛盾，兩者的矛盾在于：代建關系是一種民事委托關系，也是行政委托關系，導致代建行為的法律關系分不清，由于代建制度不是一項法定制度，通過委托代建，雖然建設單位的民事責任風險轉移了，但行政責任風險并沒有轉移。我國目前相關的配套政策還不完善，導致代建機構的法律地位還不明確。而三方代建合同的目主要是合同各方為了共同的經濟目的和利益而聯合組成的，這可作為一種社會契約。聯營承包和代建合同，兩者的范圍都超出了合同法的調整范圍，而擔保合同也可能出現同樣情況。可見，雙方合同和三方合同的在性質上區別較大。
3.3 建筑工程合同效力的區別
建筑工程合同一經簽訂就生效成為合法合同，屬于一個法律文件。簽訂合同的雙方要根據合同約定承擔相應的權力和義務，以及相應的法律責任。在合同雙方中，如果一方失職不履行自己的責任和義務，必須接受法律懲罰，給予另一方經濟賠償。工程項目除了特殊原因不能實施之外，合同雙方沒權擺脫這種法律責任，這是建筑工程雙方合同的效力特點，這種特點也適用于三方合同。
在三方合同的聯營承包合同模式中，雙方合同法律約束力的特點不存在。由于聯營承包合同在工程承包合同投標前進行簽訂，它只是工程承包合同的一個附件。聯營體在資格預審時，業主會將其視為一個總體單位進行審核，但也要分別考察各方的資質和業績等方面。業主在評標時，要研究聯營承包方、聯營合同、聯營體的運作情況等，并考慮相關風險，當業主的總承包合同簽訂后，聯營承包合同正式生效；總承包合同結束，聯營承包方才能解體。由此可見，三方合同中聯營承包合同的效力是有條件限制的，受總承包合同的簽訂條件限制，否則失去效力。這跟雙方合同有著根本的區別。而雙方合同在單方毀約的情況下便以結束告終。三方合同除了業主其他單方合同毀約也能繼續履行。在三方合同的聯營承包合同中，若單一個聯營成員退出，那么其權利義務則由其他聯營成員分擔，聯營體繼續施工直至工程完成為止。
4 結語
建筑工程合同是制約合同雙方經濟行為的一種手段，是工程建設中參與單位的紐帶，是施工中合同雙方的最高行為準則。我國現代建筑行業要求和復雜性逐漸加大，加強合同管理能夠確保工程的順利建設。在我國的工程實踐中，三方合同在一定程度上彌補了雙方合同的不足之處，但不足的是，三方合同具有復雜性，在法律主體上還存在矛盾和爭議，并且要求更高的合同管理水平，因此，三方合同是實施，更要開拓思路，從不同角度考慮，靈活運用三方合同的法律關系，維護好各方參與單位的關系并明確責任，確保工程的順利開展。
參考文獻：
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[3]林基礎，成虎.現代工程項目三方合同系統研究[J].中國工程科學，2008，(11).
關鍵詞：建筑施工；總承包企業；合同管理
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A
引言
工程建設活動是一種涉及面廣，內容復雜的綜合性經濟活動，在市場經濟條件下，人門通過簽訂合同將參加該項活動的各方有機地結合起來，并使得參與各方的權利和義務得到法律上的確認，這就是項目施工合同，又稱建筑安裝工程承包合同。施工合同是工程建設過程中最重要的合同之一，是當事人進行工程項目進度控制、質量控制和成本控制的主要依據，是項目建設過程中雙方的最高行為準則。隨著國家近幾年基建項目的萎縮，施工企業為了在激烈的市場夾縫中求生存，往往是項目業主所開的合同條件施工企業照單全收，先中標拿活再說，對合同相關條款約定及合同風險研究不透，若項目實施過程中管理不當，尤其是對合同管理不重視，將直接影響項目管理各項指標及項目能否順利實施，甚至造成項目巨額虧損，給企業帶來負擔。因此，對項目施工進行有效的合同管理意義重大。
一、工程總承包合同管理的重要性
開展總承包工作重要的一個前提就是合同管理，目前總承包企業(總包方)所簽訂建筑工程合同主要有以下幾類：與發包人(業主)簽訂的總承包合同；與材料商或設備供應商簽訂的購銷合同；與專業分包商及勞務分包商簽訂的分包合同。總承包企業按照合同約定對工程項目的造價、工期、質量等向業主負責，而材料和設備供應商及分包企業則按照分包合同或購銷合同的約定對總承包企業負責。所以，工程總承包工作能否順利開展，是和有效的合同管理工作之間是密不可分的。合同管理是指企業依法對以自身為當事人的合同進行訂立、變更、履行、轉讓、解除、終止以及監督、控制、審查等一系列行為的總稱。合同管理的主要內容有履行、訂立、解除、變更、轉讓、終止；監督、審查、控制是合同管理的重要手段。合同的管理必須是全過程的、動態性的、系統性的。全過程的合同管理就是由草擬、洽談、生效、簽訂開始，最后直至合同失效做結。不僅要對簽訂前的管理加強重視，更不可以忽視對簽訂后的管理。一般情況下只要是涉及合同條款內容的各部門就要求其管理必須系統化、規范化。動態性就是要注重對全過程變化情況的履約，特別要對自己不利的變化，及時對合同進行變更、修改、補充或終止，全面掌控合同變化的主動性。目前，合同管理是工程項目管理的核心與靈魂，已成為與成本管理、進度管理、質量管理、信息管理等并列的一大管理職能。在建筑工程的建設中，如果合同意識不夠強的話，則整體的工程項目目標也就不明朗，不明確；合同管理在項目管理中占據很大的比重，如果沒有合同管理，整個項目管理的系統性就很難成形，高效率也將不復可能。如果合同管理失控或無效，工程項目管理則就無從談起，工程項目的目標也就不可能實現。
二、施工企業施工管理中存在的主要問題
（一）建筑施工企業合同管理相關制度建立缺失，沒有設立專門的合同管理部門，而將合同管理依附于其他部門，或者已設立但職責分工不清、交叉混淆，形成“都管都不管”的局面。
由于施工合同往往是招投標后簽訂，所以企業往往會把簽訂和合同管理歸結為招投標部門的責任，實際上招投標部門主要負責項目前期的投標成本分析、市場詢價、報價等工作，由于時間緊工作繁瑣，往往沒有足夠的時間和精力重視合同的簽訂，合同管理便成為附屬任務，而且相關法務部門也沒有就合同的風險進行評估，為合同的履行和成本控制埋下隱患。
（二）合同管理人員素質不全面
管理合同的人員多數都是造價及商務人員，有成本控制的意識，但法律風險防范意識相對薄弱,而且多數造價及商務人員沒有深入現場，合同管理與現場情況脫節，一手資料收集不全，對日后的結算及合同糾紛等問題解決非常不利。
（三）合同管理不僅僅是一個部門的問題，它是整個項目執行鏈條的關鍵，是全員、全部門的事情。施工單位大多實行集團、公司、項目經理部三級管理模式，但往往只有預算員和公司級的合同管理人員了解合同內容，項目其他人員尤其是一線人員知之甚少，這樣容易造成盲目指揮、亂簽字、資料收集不全甚至成本失控等現象。
（四）合同動態管理制度沒有完全建立，沒有應急應變預案，造成執行過程中發生大量的變更等事宜得不到及時的歸結處理，往往為項目后期的結算埋下隱患。
(五)前期法律風險預估不足，合同條款分析不到位，造成合同履行及結算處處受制，效益流失。
三、建筑施工企業合同管理的措施
（一）做好合同交底工作，有針對性的編制商務策劃書和施工方案
為保證工程順利完成達到預期目標，第一步是必須做好合同的交底工作，要讓每一個項目參與人員都熟悉本項目的虧損點、盈利點和風險點。合同簽訂后，應投標文件的要求要立即組建項目部，合同談判者或者合同管理部門要代表企業立即對各有關部門及項目部相關人員進行交底工作，同時項目部要著手編制“商務策劃書”及施工組織設計和專項施工方案。這些工作的開展首先要對專業的施工管理人員進行相應的施工合同、招投文件的說明、交底，讓他們能夠清楚地了解到合同規定的施工具體的范圍、要求以及風險，讓他們知道投標過程及合同簽訂過程的意圖及預想的目標等，并提出應該注意的事項。在施工方案的編制過程中，要充分體現合同的責權關系，從節約施工成本，確保施工安全，保證工程質量等多個角度出發，對于施工的人員、設備以及施工的工藝、方法等要做到合理安排，敘述詳盡，既要滿足業主需求，也要達到施工方目標。
（二）施工方在施工過程中要及時、積極主動地完善工程變更、簽證手續
工程變更、簽證幾乎發生在所有的工程項目施工中，而且會發生在各個階段，當工程發生變更、簽證時，施工單位和投資方就必須在嚴格遵守合同的條件下，及時做好工程變更簽證手續。無論是工程的設計、計劃進度以及施工條件的變動，還是在材料的使用和項目的增加方面，都需要及時做好登記備案和變更手續的簽認工作。工程變更、簽證，是施工單位創效的一條主要途徑，變更不可怕，可怕的是沒有變更，更可怕的是有變更而沒有抓住機會。在變更工程的價格再議時候，如果施工企業能夠把握機會，掌握主動權，那么它的利潤收益則會非常可觀，而且，針對某些虧損點施工企業還可以變向提出變更，以減少損失。但是如果某些變更使施工成本發生了較大的增加（收不抵支），施工企業的利益受到了影響，那么，施工企業就必須為了自身的利益積極同投資方進行溝通、談判，不能單從合同的角度出發，而要結合實際突破合同，爭取讓投資方同情、理解并支持，確保自身的利益不受損。另外還要注意，工程變更手續必須要經合同約定的甲方代表、施工方代表和監理工程師的簽字方能生效。
（三）監督檢查合同管理情況，及時糾偏
許多建筑施工企業都很重視合同的監督檢查，而且實踐中也制定了合同監督檢查制度，但往往執行力不強，過程中的隨意性、盲目性、走過場很普遍。所以，首先除了要制定合同監督檢查辦法，明確監督檢查的主體、檢查程序、檢查內容、檢查方式、檢查標準、檢查評價以及檢查后的整改反饋等，關鍵在于執行、落實與追責獎罰。二是建筑施工企業合同量很大，涉及到的合同類型多，且大多數合同標的額相當大，可以要求各基層單位先對照檢查標準開展自查，然后由合同綜合管理部門采取重點檢查和抽查的方式進行。檢查內容主要包括：合同簽訂情況，主要檢查合同文本；合同履約情況，察看各方是否按合同約定全面履行合同，以及合同變更情況；合同違約情況，查看合同當事人是否存在違約，這是監督檢查的主要工作。己方違約時，合同綜合管理部門應及時調查違約原因，督促承辦部門盡早采取補救措施，并盡快與對方協商確定處理辦法，為防止合同相對方過分追究違約責任，應特別注意保存相應有利的證據材料。在合同相對方違約或預期違約時，應及時掌握違約的事實證據，必要時依法中止履行合同，避免擴大經濟損失，并及時與相對方協商處理（因為處理違約情況涉及大量法律規定，所以合同綜合管理部門對此過程應重點監控）。三是應當及時對監督檢查進行評價，總結合同管理比較好的經驗，通報合同管理中存在的不足，尤其是帶有普遍性的問題，通過總結經驗，查找不足，不斷推動合同管理水平的提升。
結束語
建筑總承包項目施工合同管理既是項目實施的有力保證，又是企業管理水平的綜合體現，作為工程項目的各參與方必須認真做好合同管理工作，從而促進建設市場的健康有序發展。
參考文獻：
[1]張廣韜.施工總承包企業合同風險管理研究[D].大連理工大學,2013.
[2]董碧淳.施工總承包企業合同時態管理研究[D].武漢理工大學,2011.
關鍵詞：合同結構；工程造價；總包；平行承包
0 引言
建設項目的合同結構形式取決于工程項目的組織管理模式，常用的工程項目組織管理模式歸根結底屬于兩種模式，一是“總包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“聯合體承包”、“合作體承包”或是“交鑰匙承包”等其實質與“總包模式”相似。針對這兩種主要的管理模式相應的合同形式也分為業主與總承包單位簽署的總承包合同，總承包方與分包方簽署的分包合同，另外一種就是由業主直接與各承包商簽署的承包合同。
在實際操作過程中除“總包模式合同結構”或是“平行承包模式合同結構”以外，經常會出現另一種情況，屬于上述兩種合同結構的綜合或演變，這里我們且稱之為“總包/專業承包合同結構”。就是業主選擇了一個總承包商，負責主要的工程，如主體結構工程等，同時一些專業工程由分包承擔，如裝修工程、機電工程等，但還有部分專業工程由業主直接招標采購并簽署合同，如電梯設備供應工程、空調供應工程等。這種合同結構形式越來越多的被廣泛應用。
業主在選擇采用哪種合同結構形式時應充分考慮對工程造價的影響。一般來說選擇總包模式的合同結構相對來說合同結構簡單，有利于合同管理，工程造價較早確定，業主承擔的風險較少。但由于合同內容復雜，招標工作難度加大，同時可供選擇的承包商范圍較小。選擇平行承包模式的合同結構，單個合同的內容簡單，造價低，風險小，可選擇承包商范圍加大，業主自主性增強。但合同數量較多，招標工作量大，業主需協調管理的工作量增加，同時總造價不易較早確定，增加風險。選擇總包/專業承包模式的合同結構，業主的自主性更加靈活，同時可以發揮總包模式和平行承包模式各自的優點。但需把握分寸，過度自主就變成平行承包模式了。
具體分析來，有以下幾個方面對工程造價有影響，業主可以在決策合同結構時予以考慮。
1 業主建設項目管理團隊的費用
做為項目開發的業主，首先應考慮建設項目的建設周期及是否有后續建設項目，來決定是否需要配備完整的建設項目管理團隊。如選用總包管理模式，業主的項目管理團隊可以稍弱些，主要管理總承包商一方即可。如選用平行承包模式，則業主需要有強大的項目管理團隊來組織和協調各承包商。
雖然現在各種咨詢公司或是公司服務比較完善，但業主與咨詢公司的管理角度及出發點不同，咨詢服務所取得的服務結果是不能代替業主的決策權的。所以業主首先需核算建設自身完整的項目管理團隊所需要的人力成本、管理成本，以及項目完成后的人員安置問題等費用。一般情況下如果業主己經具有完整的項目管理團隊，或將來還會繼續進行項目建設，業主通常會采用平行承包模式合同結構或是總包/專業承包模式合同結構，很多業主不愿意將工程項目完全依賴于總承包商，如果雙方發生爭議時導致業主受制于總承包商。如果業主的工程項目規模較小，不值得建設自己的項目管理團隊，則要考慮選擇總承包模式的合同結構，有利于降低管理費用。
2 總承包管理費
業主其次需考慮能邀請到的投標單位是否有能力、有經驗承擔總承包職責，如潛在總承包商具備總承包管理的能力，則需核算所需要的總承包管理費用，這部分費用與業主要求總承包商所承擔的職責有關，與業主的自身項目管理費用在一定情況下是此消彼長的。
關鍵詞：電廠EPC工程 全過程 造價控制
Abstract: thermal power plant EPC engineering project cost control is a kind of including design, procurement, construction, commissioning, project completion settlement and the entire process of the project cost control method, considering the design scheme, construction technology, engineering measurement, construction management, contract management, risk management, and so a full range of cost factors, is EPC project management, the most important part.
Key words: EPC process engineering cost control power plant
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A文章編號：
總承包工程是總承包企業按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程的承包方式，目前國內電廠總承包一般是以設計單位為主體實施的總承包模式，實行以設計為龍頭、工程造價控制貫穿工程全過程的模式。全過程造價控制包括設計、采購、施工、調試、工程竣工結算等，綜合考慮了設計方案、施工技術、工程計量、施工管理、合同管理、風險管理等全方位的費用因素，是EPC工程項目管理最重要的組成部分。
一、 設計階段控制工程造價
總承包合同簽訂后，設計就成了工程建設的關鍵和龍頭，據經驗分析，設計階段對工程造價的影響占75%以上，設計方案的優劣直接影響建設費用。據統計，合理的設計可以降低工程造價5%～10%，甚至可達10%～20%。很顯然，工程造價控制的關鍵在于設計階段，只要工程項目的工藝、流程、方案一旦確定，則該項目的工程造價也就基本上確定了。在總承包模式下的設計工作一般包括初步設計和施工圖設計兩個階段。
1、初步設計階段
在總承包合同技術規范書中對主要設計方案有規定，因此總承包模式中的初步設計是對EPC合同中技術方案的優化和細化，是工程價值的形成階段，初設概算是工程價值的表現形式，是工程造價控制的關鍵，在此階段工程造價的管理主要體現在“技術與經濟”的相結合上，從源頭上控制工程總造價。
2、施工圖設計階段
施工圖是初步設計的深化和實施，必須達到讓施工方可以按圖施工的深度，是設計的最終階段。施工圖設計可以直接體現出工程的造價，此階段的最高境界是在滿足使用功能的前提下實現造價的最低甚至達到臨界點。實現低造價的基本途徑是優化設計，對于電廠這種大型的工業廠房和系統，不同于普通的房地產或民用建筑，可優化的空間很大，在技術方案上精益求精，減少不必要的浪費，最大限度的降低工程造價。
二、施工準備期的造價控制
目前國內電廠的工程建設，一般都是屬于典型的“三邊工程”（邊設計、邊采購、邊施工），在施工前一般都不能完成全部的設計和設備采購，另因電廠建設周期較長（大型機組約2-3年時間），在施工過程中的不可預見性、隨意性大，工期不能保證，給工程造價控制帶來很大難度，所以工程施工準備期的費用策劃和實施十分重要。施工準備期的造價控制一般包括編制控制概算（控制實施過程中費用支出的概算）、施工招標、設備材料招標等。
1、 編制工程控制概算
施工準備期造價控制管理的最重要工作是編制控制概算，總承包合同價格確定后，通過編制控制概算掌握工程成本，測算工程的初步收益，制定工程成本控制措施。控制概算是在EPC總承包合同價、施工分包和設備價格市場行情等資料的基礎上編制的接近工程實際成本的概算，即合理的工程造價目標控制值，在工程實施中作為限額費用來控制工程量、施工分包價格、設備材料價格和管理費等，所以控制概算是工程造價控制管理的基礎，也是控制工程費用的依據。
2、施工招標
施工合同采取施工招標的方式，由于在施工招標時不能完成施工圖設計和工程量的統計，所以目前電力建設市場施工招標一般采用概算模式的工程量清單報價。施工招標做好招標文件的編制，加大評標力度，合理選擇施工承包單位。
（1）重視招標文件和施工合同的內容。由于電廠施工不確定因素多，因此要總結以往工程中出現的爭議問題，寫進施工招標文件和合同中，對工程量計量、價格調整、工程變更簽證管理、工程結算等重要條款約定清楚，盡量避免給分包單位留下索賠的依據。
（2）加大評標力度。合理確定招標的成本標底，避免投標單位以低于成本價惡意競標或竄標哄抬標價。對報價每一項單價進行審核，對不平衡報價、不合理項報價進行澄清，防止部分過高單價影響工程總體造價。
3、設備材料采購造價控制
總承包工程中設備和主要材料約占合同額的50%（不含三大主機設備費），所以設備材料的成本控制是項目收益的關鍵。設備材料的采購都是通過競爭性招投標確定供貨商，總承包方以此來控制設備材料采購價格，從而達到節約資金的目的。因設備價格差別很大，質量也參差不齊，所以業主在總承包合同中對主要及關鍵設備、材料的采購范圍限定一個短名單，以確保工程質量。總承包商在確保質量的前提下，在設備材料采購造價控制中按照以下原則：
（1）競爭性招標原則，選擇供應商的方式采用競爭性招標采購，讓符合條件的合格供應商公平競爭，充分利用供應商之間的競爭來壓低價格，有利于有效的控制采購成本。
（2）遵循“適用原則”，即在保證系統功能正常運行的前提下，根據工程項目特點和總承包合同的要求，選擇性價比最合適而非最好或最貴的設備。
三、 施工過程中造價控制
對于以設計單位為主體的總承包模式，施工造價控制是項目管理的重點和難點。施工造價控制主要依據工程控制概算對工程結算、資金流、收付款、零星施工分包、簽證變更、零星設備材料采購等進行過程給控制管理。
1、根據批準的控制概算，對工程費用進行分解，編制費用控制計劃。對分解的費用作為項目費用控制的基準，并負責分析、整理和積累項目費用數據，找出偏差并進行分析，加強監督和考核，減少不必要的開支。
2、加強現場經營管理的力度，實行“全員經營”的理念，加強現場技術管理人員的經濟意識，做好技術和經濟相結合，從施工方案、施工技術和施工流程方面重視節約投資，減少浪費。
3、加強設計變更管理，合理處理設計變更，應嚴禁通過設計變更擴大建設規模、提高設計標準、增加建設內容，對于涉及到增加費用的變更，必須嚴格審核，根據合同和有關條款分清責任方和費用承擔方。
四、工程結算造價控制
工程結算主要分為總承包合同結算和施工分包結算。
1、總承包合同結算。對所完成的承包范圍以外的工作量和其他調整項目，作為索賠項目，計入竣工結算中。施工過程中做好索賠材料的收集，證據要充分，資料要齊全。
2、施工分包結算。結算根據合同和過程中的結算文件，主要包括施工合同、設備材料采購合同、現場簽證、設計變更、索賠、各種罰款等有效證據資料，造價工程師進行匯總結算。為保證結算數據的準確性，應設置校核和審核程序，保證結算的準確性。
關鍵詞: 建筑工程；施工管理；施工總承包；承發包方式比較；
中圖分類號： TU198文獻標識碼： A
前言
在我國現階段，項目施工承發包存在許多形式。當前，民用建設項目應用較多的主要有施工總承包管理和施工總承包兩種方式。本人就在項目管理中分別遇到的兩種類型案例作一簡單介紹，并加以初步比較。
一、案例
1、佛山某醫院建設項目----施工總承包模式及特點
⑴ 項目概況：
該醫院是廣東省中西醫結合醫院的擴建工程，是佛山市醫療系統的重點項目，項目占地面積37000m2，總建筑面積達到11萬平方米，包含門診病房綜合樓、生活樓（含高低壓配電室、空調機房）、營養食堂、職工餐廳等項目的圍墻、大門、市政道路、給排水、消防工程、綠化、污水處理站等地上建筑、地下二層停車場（車位1000個，全部建在建筑物和綠化帶的地下層）等配套設施。施工范圍包括基礎及地下室工程（含地下室基坑支護工程）、主體工程、天面防水隔熱工程、外墻裝飾裝修工程、室內外水電安裝工程、暖通空調工程、消防工程、人防工程、防雷工程以及室外給排水等項目的施工內容及幕墻深化設計。
⑵ 該項目管理特點：
進度方面：因設計和施工分開，兩者間需要通過業主進行聯接，有時會造成有不同步問題的發生。如：樓層的電氣線管預埋需與結構同步施工，但弱電圖紙遲遲未出，推遲了弱電單位的進場時間，導致在結構施工完成后出現需要重新開鑿墻體或者線管移位的情況，在一定程度上影響了局部工期，工期總體延后兩個月。
協調管理方面：建設整個過程中，業主與勘察、設計、監理、施工總承包等參建方分別簽訂合同，承包合同內容較單一，條款內容清晰，有利于合同控制管理，施工秩序井然，沒有發生任何經濟糾紛。
投資管理方面：招標選擇施工總承包單位，以施工圖設計為投標報價依據， 在開工前就有較明確的合同價，有效的對總造價進行了早期控制。從目前的資料顯示，總投資基本無太大變動。
工程質量方面：工程的質量標準和功能要求通過施工圖紙和合同條款進行詳細、全面、具體的規定，工程質量要求明確、執行依據分明，項目工程質量得到了有效控制。目前主體結構工程已實現省優標準。
安全文明施工方面：在項目整體安全控制方面，由總承包單位統一管理，責、權、利關系明確，更有利于其調動一切資源，確保施工安全；項目在佛山南海區海八路地段，安全文明施工從未發生過安全事故和受到過政府部門的處罰。目前已評定了省雙文明工程。
2、以佛山某超大型商業項目----施工總承包管理模式及特點
⑴項目概況：
該項目基本情況是：框架共九層，基礎為人工挖孔樁和靜壓樁、錘擊樁等多種形式基礎；地下室一層，層高4.5M，首層~八層層高6.2M，九層層高6.5M；建設規模大約75萬平方米，建設資金投資約40億；土地為租用合作性開發用地；施工總承包單位為中建某局，各主要分包商代表的有杭州杭蕭、蘇州金螳螂、湖北中太、杭州精工鋼構、遠大幕墻等共四十多家施工分包企業進行平行承發包，總承包單位對各分包商的質量、安全進行管理，對各分包商的竣工驗收資料進行統一歸檔、審查管理；建筑主體設計為一家大型建筑設計院，其他專項設計由施工單位負責深化設計報總設計單位確認后施行。
⑵ 該項目管理特點：
操作方面：業主與總承包單位簽署承包合同（基礎和主體施工合同），規定總承包單位負責對各分包企業進行全面質量、進度、安全管理，對竣工驗收進行資料統籌管理，并且要求總承包單位與分包單位簽署總分包管理協議。項目進入裝修和設備安裝期后，業主又與各分包商簽訂承包合同（直接分包），同樣也要求分包單位與總承包單位簽訂管理協議。
執行狀況：因業主與分包商直接簽署分包任務，總包與分包表面上好象存在彼此約束關系，但實際在操作上因利益關系不同理解或分配分歧問題，履約情況十分混亂。曾出現多次合同糾紛違約事項和勞務糾紛，造成很大的社會影響。許多分包商因抗拒總包單位的管理，造成質量管理體系運作不暢，工程質量局部受到很大程度降低和影響。
投資管理方面：因各施工合同大致約定施工支付是施工到50%方可支付工程進度款，總支付程度控制在75%內。據悉業主前期投入得到了很大程度的緩解。但后期，因資金投放過于集中，也造成許多施工項目的拖延。因延誤等問題，造成間接經濟損失也很大。
工期方面：項目于2009年4月開工，目前尚未竣工驗收。至今實際工期已超過一年。主要原因是發生了多次合同糾紛和不同責任人交接過程延誤等方面造成。
協調管理方面：該項目工程管理現場協調的工作量非常大，管理隊伍除專業管理公司、監理公司、造價咨詢公司外，業主還另外組織有土建組、安裝組、裝修組、設備組、資料部、物業管理公司等上百人的管理隊伍參與管理；工程質量管理環節過多、十分復雜，經常造成責任不明確，管理不到位現象，返工、整改現象多且量大。
二、施工總承包管理模式及施工總承包模式的特性
1、施工總承包管理方式，就是業主采用平行發包方式，在與總承包簽署承包合同的同時，又直接與分包商簽訂分包合同，再通過總包與分包簽訂有關總分包協議等方式來進行管理的項目承發包方式。這種承發包方式實質是“名義”上的總承包。
施工總承包管理方式主要適用于發包方具有強大的管理團隊和完好的管理經驗，大多被要利用承包商的錢作先期投入的開發商使用（代資建設的項目）。現建設市場中，尤其是民營投資的對需要承包商代資建設的項目所占的比例最多。
2、施工總承包方式，就是業主按國家法律、法規規定的招投標規定將項目設計與施工分別發包給一個合同主體，在施工承發包方面與一家總承包商簽署合同，由施工總承包商對項目施工全過程的所有施工質量、進度、投資、安全及文明施工負全責，對項目的所有竣工備案資料負全責。
施工總承包方式主要適用于管理相對要簡單易行，且監督、管理方面較易控制的建設項目，現行建設市場中大多被政府建設項目或國有投資的項目建設采用。
三、施工總承包模式、施工總承包管理模式應用對比分析
1、施工總承包模式
⑴ 業主自主性方面：業主能自主決定項目目標，業主有話事權；
⑵ 合同管理方面：合同量較少，管理較方便，管理難度適中；
⑶ 項目管理方面：要求業主及其團隊具有一定的專業知識和組織協調能力；需要較強的設計
和施工協調配合能力；需要對設計、施工、監理等參建方進行統一管理；
協調管理量適中；
⑷ 質量管理方面：需要總承包商、監理方、業主代表等多重監控；需要進行全過程監督；需
要組織驗收工作；設計與施工的技術沖突會對質量造成一定的影響；業主
需要進行專業性管理。
⑸ 進度管理方面：由總承包商統一管理，總體進度較易控制；先設計再招標的方式導致建設
周期較長；建設過程中設計變更易導致工期拖延；工期短。
⑹ 投資管理方面：合同總價清晰；建設周期長導致業主管理費用增加；投資價格低。
⑺ 建設資金支付重心方面：因設計與施工分開承包；總承包又可與專業分包分別發包工程，
業主延遲前期支付可使建設資金支付重心后置；建設資金支付重心后置較明顯。
2、施工總承包管理模式
⑴ 業主自主性方面：業主能自主決定項目目標，業主有話事權；
⑵ 合同管理方面：合同量多，合同主體多，內容復雜，合同管理量大；管理復雜、難度大。
⑶ 項目管理方面：管理協調工作量大；協調量大。
⑷ 質量管理方面：總承包商對其承包的工程負責，對分包商負管理責任；分包商管理需要專業管理公司參與；專業性管理要求高。
⑸ 進度管理方面：工期不夠穩定；理論上工期最短。
⑹ 投資管理方面：壓價環節多，投資總價最低。
⑺ 建設資金支付重心方面：因多承包單位承包，壓價層面多，帶資承包等現象延遲支付可能性大。建設資金支付重心后置最大。
以上對比分析說明：
1、本分析以正常的管理狀態為前提，對比僅相對性而言；
2、建設資金后置與承包商帶資有類同之意，但須以合法、合規為前提。
四、結束 語
關鍵詞：工程材料、采購管理、項目承包制
一、采購管理的重要性
項目采購管理是工程項目管理的重要組成部分，與工程項目建設全過程有著密切的聯系，是工程項目建設的物質基礎。根據國內外眾多工程項目總承包合同價款內容的分析設備、散材的總承包合同價款中所占的比重在一半以上。而且類別品種極多、技術性強、涉及面廣、工作量大，同時對其質量、價格和進度都有著嚴格的要求，并具有較大的風險性。稍有失誤，不僅影響工程的質量、進度和費用，甚至會導致總承包單位的虧損。提高對采購管理工作重要性的認識，自覺加強對采購工作的領導，對工程建設項目的順利實施有著重要的意義。
1、在工程項目總承包合同簽訂之前的投標報價階段，緊密配合報價部門進行投標報價。弄清有關設備、散材的規格、品種、數量和技術要求，進行市場價格調查，向報價部門提供較為可靠而合理的價格。這對于能否取得項目，能否取得正常效益，有很大影響。
2、工程項目總承包合同簽訂之后，采購部門應緊密配合項目施工部門有計劃地進行設備、散材的采購并及時供貨到現場，保證工程項目的順利實施。既不能使工程因設備、散材供應不及時而造成窩工損失，也不能盲目采購，造成積壓、脹庫，和占用較多資金的現象發生。因此，必須對設備、散材的交貨進度和數量進行跟蹤控制。由此可見，設備、散材的采購進度，直接影響整個工程項目的進度，絕不可掉以輕心。
3、由于設備、散材的費用在整個項目造價中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。不僅要對貨物本身的價格進行選擇，還要綜合分析一系列與價格有關的其它方面問題。例如，根據市場價格浮動的趨，和工程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和批量；根據周轉資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和’付款貨幣；根據對供貨廠商的資金和信譽的調查，選擇可靠的供貨廠商；既使是資信較好的廠商，在許多設備、散材訂貨合同中，也應當有各種制約條款。總之，要千方百計化解風險，減少損失，增加效益，以降低整個工程項目的造價。
4、設備、散材的質量，不僅會影響工程項目的進度和費用，而且對整個項目的工程質量有著直接的影響，并將決定工程項目建成后能否順利開車并達到連續、穩定和安全運行的要求。
5、為順利實現工程項目的三大控制目標任務，必須對設備、散材的采購進度、費用和質量進行控制，以保證項目實施的順利進行。把采購納入設計程序，以及對設備、散材進行跟蹤控制，已成為國際工程公司項目管理的普遍做法，很值得我們學習、借鑒。
二、舉例說明
項目采購管理包括需要從執行組織以外獲得貨物和服務的過程。他是從買方的角度對買方一一賣方關系進行討論。下面僅以某宿舍樓工程總承包采購電梯為例，說明有關采購的問題：
1、采購計劃編制：
采購計劃編制：是確定怎樣從項目組織以外采購產品和服務以最好地滿足項目需求的過程。他涉及到是否采購、怎樣采購、采購對象、采購數量及采購時間。為此我們專門成立電梯采購技術考核組，明確職責進度，質量和費用的控制目標。
2、合同類型選擇：
為了規避買方風險，我們決定電梯采購合同采用固定價格合同，這樣雙方合同一經簽訂合同總價固定不變，除非經雙方協商同意后方可改變，這對于供貨商來講合同一經簽訂，項目所需的產品無論成本超支多少，甚至由于某些原因虧本，原則上也不能調整總價。當然這就需要我們所確定的總價是經過預算部門精心測算過的，價格已壓到足夠低。
3、詢價計劃編制包括準備支持詢價所需要的文檔。標準格式：包括標準合同、采購項的描述或所需標書文檔全部或部分的標準化版本。采購文件：用于潛在的賣方邀請提交建議書。采購文件既要嚴格，以保證答復的一致性和可比性；又要靈活，以允許考慮賣方對滿足要求的更好方法的建議。評審標準用于對建議書進行排序和評分。
4、詢價：是從潛在的賣方獲得項目需求的信息，本過程絕大部分實際工作由潛在的賣方支持，一般對項目沒有成本發生。投標人會議：是在準備建議書之前與潛在的賣方召開的會議，用于保證所有潛在的賣方對采購有一個清楚的、一般的理解。建議書：是賣方準備的說明其提品的能力和意愿的。
5、供方選擇：指接收投標書或建議書并依據評審標準選擇供應者。價格可能是決定現成項采購的首要因素。但如果不能證明賣方能夠按時交貨，則最低報價不一定是最低成本；建議書通常分技術部分和商務部分，并分別進行評審；對于關鍵產品，可能需要有多個來源。
6、供方選擇的方法：合同談判：是在合同簽約前，關于合同構成和要求的澄清和雙方協方；加權體系：量化定性數據，以盡量降低供方選擇中人為偏見影響的方法；篩選系統：是為一個或多個評審標準建立最低的執行要求。獨立估算(標底)：采購組織自己編制估算，用以檢查報價價格。
7、合同管理：是確保賣方履行合同要求的過程。合同變更控制體系：確定合同修改的過程，包括書面工作、追蹤系統、爭執解決程度和授權變更的批準等級。合同變更系統與總體變更控制系統相統一。合同管理的輸出：函件3合同變更；支付申請。采購審計：是一種對從采購計劃到合同管理的采購過程的結構審查。
參考文獻：
[1] 郭. 工程材料采購全過程管理初探[J]. 鐵道物資科學管理, 2004, (05)
