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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇戰略成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
煤炭企業要保持長期的競爭優勢就必須加強戰略成本管理，煤炭戰略成本管理已成為煤炭企業經營管理的核心內容之一。戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及來自企業外部的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。傳統成本管理主要是通過對煤炭生產過程的成本控制，達到降低成本、提高經濟效益的目的。隨著煤炭行業戰略管理理論與方法的廣泛應用，人們越來越認識到，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，已不能適應這一管理環境的變化，不能夠為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。
一、傳統煤炭成本管理的缺陷
一是傳統煤炭成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與戰略管理的極不適應，尤其2007年國家提高焦煤資源稅標準、山西省開征煤炭三項基金等政策的出臺，以及CPI的迅猛增長，使煤炭成本管理表現出極強的危機感。
二是傳統煤炭成本管理的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化，這是難以同要求可持續發展的煤炭企業戰略管理目標相協調的。客觀地說，傳統煤炭成本管理是以犧牲煤炭企業職工的生產和生活環境、降低職工薪酬甚至是降低安全成本來實現煤炭企業的成本優勢，這樣煤炭工人收入明顯低于石油、鋼鐵等其他能源行業，產煤區成為重點的環境污染區，煤炭企業難以留住高技術人才，煤炭行業處于低水平的競爭，成本優勢未能轉化成競爭優勢，難于實現企業的戰略目標。
三是傳統煤炭成本管理所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，為實現近期的經營目標服務。而戰略管理從本質上來講是一種前瞻性管理，即我們通常所說的“站得高看得遠”，戰略管理的重點不在于戰略的實施，而在于戰略的決策。因此，依靠傳統成本管理系統的管理方法和手段是不能提供出戰略決策所需要的成本信息的。
四是傳統煤炭成本管理對決定成本高低的因素分析不全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著成本管理的創新和運用。戰略管理要求對企業進行全面的分析，進而為戰略決策提供各種方案，通過對關鍵因素的分析、加工和處理，為戰略決策的正確性提供信息支持。
二、加強煤炭戰略成本管理的現實意義
（一）煤炭戰略成本管理是現代市場經濟和競爭的必然結果
近幾年國際石油價格的飚升，我國GDP能耗一直居高不下，這使得我國煤炭戰略成本的管理越來越受到重視。由于煤炭是不可再生能源，國家已陸續出臺相關政策，將煤炭的資源成本、環境成本、轉產成本和退出成本納入成本核算體系，在煤炭戰略成本管理中，要站在煤炭行業可持續發展的高度，全面考慮煤炭的成本。
（二）研究與實施戰略成本管理，有利于改善和加強煤炭企業的經營管理
在現代企業管理中，戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，在實踐中，許多煤炭大集團的企業戰略研究機構更多的著眼于經營戰略管理方面，追求將企業做大，但要把企業做強，則需要加強戰略成本管理。
（三）建立和完善現代戰略成本管理體系，是加強企業成本管理的必然要求
在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的狀況，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。
（四）煤炭戰略成本管理有利于更新成本管理的觀念
在傳統煤炭成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本。煤炭行業歷來就有“雙增雙節”、修舊利廢的優良傳統，節約成了降低成本的基本手段。一些小型煤炭企業以降低安全成本和克扣工人工資的做法來獲取短期的經濟效益，導致了煤炭行業的無序競爭，最終還可能引發重大的礦難事故，而戰略成本管理則是從企業長期發展戰略來實施成本管理，以保持企業的長期競爭優勢。
三、煤炭企業戰略成本管理的方法措施體系
（一）煤炭戰略成本分析體系
成本控制戰略的制定與實施首先需要一套完整、科學的分析方法體系，通過對成本管理的外部環境、企業內部條件以及煤炭市場形勢的分析，揭示企業的相對成本地位、可利用的外部機會和內部優勢，提示企業可能面臨的威脅和存在的弱點，以利于企業明確成本管理的重點內容和應該采取的戰略措施。戰略成本分析的內容包括三個方面：一是影響煤炭成本的環境分析；二是企業內部條件分析；三是競爭對手成本分析。戰略成本分析方法主要包括四個內容。
1.價值鏈分析和成本動因分析。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；成本動因分析是對引起成本發生和變化的原因進行分析，識別和分析成本動因有助于認識企業相對成本地位及其形成和變化的原因，為強化成本管理提供有效途徑。
2.煤炭成本抉擇關系分析。成本管理中，涉及諸多的相互對立、相互沖突的成本動因，一項成本管理措施的實施往往會引起不同方面的成本發生反向變化，尤其是煤炭成本。由于其同時關聯到安全、質量、效率、價格和礦區環境等因素，這些錯綜復雜關系的存在使成本管理面臨一系列的抉擇關系分析。
3.成本優勢分析。取得成本優勢和競爭優勢，有賴于對煤炭市場競爭態勢和競爭對手的分析，通過這種分析，揭示競爭對手的價值鏈、其所采用的基本戰略和其降低成本的戰略措施，以此明確企業的相對成本地位和企業應該采取的成本改進措施。
4.成本的優勢――弱點――機會――威脅分析。成本是企業業務活動過程、環境影響因素和企業內部條件相互作用的結果，受到煤炭市場環境、煤炭產業政策和企業內部條件的強烈影響。企業有必要從戰略角度分析環境對企業成本可能帶來的受益機會和應當回避的威脅，以便結合內部條件分析的結果采取必要的戰略措施。
（二）煤炭成本管理的控制體系
戰略成本分析為明確應該采取的戰略方法和措施提供了依據。為了滿足獲取成本優勢、提高企業利潤和降低成本的要求，企業需要采取有力措施、運用科學的方法控制成本，為此產生了對成本管理的戰略方法和措施的需要。成本管理的戰略控制體系方法可以綜合概括為：
1.以改變成本發生的基礎條件為目的的方法措施。成本的源流管理思想揭示出，控制成本發生的基礎條件是成本降低的根源。以改變成本發生的基礎條件為目的的方法措施主要有：重構價值鏈；控制成本動因；長期成本計劃與目標成本管理。
2.以日常成本管理為主要目的的方法措施。以日常成本管理為主要目的的方法措施主要是一些制度性控制方法。制度性控制方法是指能夠通過制度進行規范，并有可能與成本核算制度結合運用的方法，主要包括責任成本制度、定額成本指標等。
（三）煤炭成本管理保障措施及績效評價體系
成本管理保障措施是為了保證成本管理方法措施的有效性和保證成本管理方法措施的順利實施而建立的各種規范，它包括制度保障體系和組織保障體系。建立成本管理保障措施主要通過建立起一系列的業務處理與報告應該遵循的程序和規范，以及通過對組織結構的設定、職能的劃分與分工等，來保證組織內的各項活動按照有利于降低成本、有利于進行成本管理的方式進行。這些措施的功能不直接作用于成本發生過程本身，而是對處理業務的行為按照成本管理的需要加以倡導或約束。另外，在激烈的市場競爭環境中，為了及時了解環境、內部條件和競爭對手的變化可能帶來的機會與威脅，還應該建立成本預警分析系統，以對外部環境、競爭對手及企業自身條件的變化進行長期的觀察，對可能出現的重大變化、面臨的機會和威脅作出及時的預報，使企業能夠有充裕的時間做出反應。因而，成本管理保障措施體系包括制度保障體系、組織保障體系和成本預警分析系統三個方面。同時，建立成本管理績效的評價體系也是戰略成本管理方法措施體系的重要內容。
【參考文獻】
［1］ 樂艷芬.戰略成本管理與企業競爭優勢［M］.復旦大學出版社，2006.
一、戰略成本管理的基本理論
對戰略成本管理的研究最早始于20世紀80年代，最先由美國學者西蒙茲提出，他當時主要從理論層面探討戰略成本管理，研究企業如何利用戰略管理會計來提高企業的市場競爭力。目前有三種比較典型的戰略成本管理模式：桑克模式、克蘭菲爾德模式、羅賓·庫泊模式。
二、A鋼鐵公司傳統成本管理現狀
（一）A鋼鐵公司簡介
A鋼鐵公司始建于1970年10月，公司的前身為縣級公有制鋼鐵廠，占地4000畝，1996年12月改制為集團有限公司。2006年6月后，A鋼鐵公司行了股權結構整合，至2006年12月，A集團有限公司正式掛牌。公司現有總資產149.7億元，職工人數4700人，其中各類專業技術人員1900人，位列全國冶金50強，在全國最大工業企業中排名前300位，被省政府列入重點發展企業。
（二）A公司成本管理現狀
目前，A鋼鐵公司成本管理體系主要包括四大部分，即成本預算、成本核算，成本分析和成本控制。其中，成本預算分為年度預算和月度預算兩種，年度預算包括公司預算和分廠預算兩個層面，月度預算只是分廠層面預算。成本核算主要采用的是成本習性方法，分為公司核算和分廠核算兩種，
（三）A公司成本管理存在的問題
第一，偏重于傳統成本管理，對于成本管理缺乏戰略管理思維。目前，A公司采用傳統成本管理模式，財務人員偏重于日常的核算業務，不能為企業戰略管理提供需要的成本信息，沒有將成本控制與企業戰略有機結合。
第二，沒有形成全員成本管理意識。目前，A公司雖然提高企業各部門都要重視成本管理，但是很少有人關注控制成本管理，認為成本管理只是成本核算專職人員和相應財務管理人員的職責，未考慮還與各車間、各班組作業過程中有關。
第三，沒有進行全面成本管理和控制。A公司過于重視生產過程中造成的成本耗費，忽視了鋼鐵生產前產品設計、試制、設備、工藝陳舊落后造成的耗費，造成了不必要的浪費。
第四，成本管理和控制的范圍比較狹窄。A公司只注重生產成本的管理，對構成產品制造成本的直接材料、直接人工二個因素非常重視，但對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于公司外部價值鏈也缺乏研究，造成公司管理費用和銷售費用呈持續上升趨勢。
三、A鋼鐵公司的戰略成本管理分析
（一）A公司應用戰略成本管理的具體模式
桑克模式是目前理論界公認的進行戰略成本管理的三種模式中最為完善的一種模式，為此，本文以桑克模式的三大分析工具對A公司所做的具體分析為基礎，按照分析、實施、效果預測的步驟提出A公司實施戰略成本管理的模式。
1、價值鏈分析
目前，A公司的供應商主要包括：原料供應商和輔料供應商。原料供應商主要是指鐵礦石供應商。輔料供應商，主要是指煤炭、電、廢鋼和鐵合金等。最近，鋼材需求的快速增長導致廢鋼價格攀升，電耗成本持續增長，鐵合金的價格也處于高價位。雖然煤炭價格有所下跌，存貯運輸花費的成本較高，總體而言，鋼鐵生產成本呈現上升趨勢，公司盈利壓力大。
需要改進：第一，加強與供應商戰略合作伙伴關系的建設；第二，實施招標采購，選擇戰略合作供應商，降低采購費用；第三，建立信息共享系統，實現生產計劃及相關的原料需求信息的快速傳遞，有效降低庫存；第四，采取各種措施，努力降低電耗、物流及儲存成本。
2、戰略定位分析
第一，技術開發能力有待加強，產能落后。A公司在中國乃至全球鋼鐵產業而言，規模與效益都不是很好，尤其是在關鍵制造技術與重大冶金裝備制造方面，與發達國家相比，仍存在較大差距。公司的產品生產采用的是流水作業，生產工藝比較完善，生產效率比較高。公司目前擁有3條生產線，但是由于銷量受限，實際只使用了2條生產線，公司年生產能力為產量3000萬噸，而當前實際產量只有2500萬噸。
第二，運輸保障能力低，市場應變能力弱。我國礦產資源大部分原材料都依靠進口。企業對鐵礦資源的安全運輸缺乏必要保障措施，當運輸條件惡劣時，企業對于運輸價格的快速上升并沒有很強的應對能力，從而企業生產成本上升，對公司利潤超成很大影響。
第三，資源緊缺，成本上升在鋼鐵產品的成本中原材料成本占了50%以上的比重，而鐵礦石是鋼鐵產品的主要原材料。目前A公司依靠進口鐵礦石，而近幾年來鐵礦石價格的飛速上漲將會使A公司的生產成本大幅上升，成本壓力增大。
第四，成本管控能力弱在控制上，公司的產品質量控制還算可以，但是其他控制，特別是成本控制還不是很理想，而且公司大多情況下只關注事中的控制，對事前的控制考慮得相對少得多。在成本核算和成本分析方法上還有待進一步完善。
3、成本動因分析
其一，企業規模。企業規模對結構成本變動具有重要影響，主要是通過規模經濟效應來對企業的成本產生影響。前幾年鋼鐵市場發展迅速，用戶對鋼材的需求很大，A公司從國外進口了很多具有國際先進水平的設備和專業化生產線，產品主要應用于石油化工、汽車、裝備制造等行業、工程機械行業、大型車軸坯行業、船舶行業等領域。在這些設備和生產線投入使用后，公司產能大大增加，產品型號眾多，年產鋼材達104噸，年均銷售收入達96億元，利潤達到近18億元，成為地方經濟發展的強勢增長點。
其二，整合程度。近年來，A公司進行了一系列的整合，產生了一些積極效益。在后向整合方面，通過與山東、山西等地的公司簽署戰略合作協議，使得公司獲得了穩定的原材料供應基地，減輕了公司原料緊張局面；在前向整合方面，公司進行了物資采購流程和銷售流程的重組，減少了采購成本和銷售費用，使公司獲得了更多的利潤。但是，目前A公司交易及營銷費用仍然較高，公司必須進一步完善銷售網絡和經銷商體系建設。
（二）A公司戰略成本管理的實施步驟
1、制定公司戰略
（1）全力打造知名品牌，延伸產業鏈，形成產業集聚，為帶動區域經濟發展貢獻力量。圍繞鋼鐵延伸產業鏈，重點發展汽車用鋼、特殊管坯鋼、大型鍛件用鋼、系泊鏈用鋼及各種專用合金結構鋼產品及精鍛等項目項目，為中國的鋼鐵產業和地區經濟的發展作出重要貢獻。
（2）將市場營銷、生產運營、采購供應、科技發展、財務管理等納入公司的發展戰略體系，使得以往各自為政、相互脫節的部門實現無縫銜接，形成整體合力。
（3）大力發展循環經濟，保護環境。緊跟國家產業政策，貫徹落實科學發展觀，優化已投入運行的節能減排項目，不斷開發節能降耗、廢棄資源綜合利用等新項目，建設資源節約型、環境友好型社會。
（4）采取有效營銷策略，提高企業效益。在銷售工作中，積極完善銷售網絡，建立信息快速反應平臺，加強對市場上產品價格波動的調查研究，合理制定產品價格。
（5）加強技術創新，加快信息化建設。在當前信息技術快速發展，科技更新換代日益加劇的大背景下，企業必須不斷加強企業信息化建設，進行技術創新，走新型工業化發展道路。
2、制定戰略成本管控目標
在進行充分的調查研究基礎上，結合公司的發展戰略，A公司高層管理者明確了企業戰略成本管控管理目標，并根據目標管理原則，進一步細分各部門成本任務目標。在具體的實踐操作中，具體如下：
經濟效益方面：不斷優化個體價值鏈，完善措施，預計每年收入增加7.5億元。
環境效益方面：減排CO2 350萬噸、SO24320噸、粉煤灰23.5萬噸。
噸鋼耗新水降低到3.2m3以下，年節水475萬m3，實現工業用水負排放。
3、制定戰略成本決策
戰略成本決策是指為企業提供成本決策信息，進而明確公司戰略，并根據公司戰略目標確定具體的戰略實施方案。企業在制定戰略成本決策時，需要很多成本信息以便做出科學決策，但是這些成本信息大都是定性的，并且精確度相對比較低。因此，企業應該根據自身實際情況，采用適合自己的決策方法，通過有效比較產品單位成本、存貨成本和銷售價格之間的關系，盡可能的擴大鋼鐵產量，使得達到均衡狀態。
4、實施戰略成本控制
戰略成本控制是指在制訂和執行經營戰略中，必須以成本為基礎來設定企業的經營目標、經營方針和分配資源等。
目前，A公司實施戰略成本控制主要包括以下環節，如表所示。
（三）具體舉措
（1）進一步協調好規模與成長的關系，為公司實施發展戰略做好準備。面對跨企業的蜂擁而入、國內企業的迅速崛起，鋼鐵行業競爭日趨激烈，在市場容量有限的市場中，公司應積極協調各方面關系，建立戰略聯盟。
（2）打造強大的物流中心，改善物流運輸管理；采取措施，投資建設發電項目，在保證內部用電的同時對外供電，從而降低用電成本；進一步改進與完善公司營銷方案，提高公司直銷比例。
（3）重構、優化公司價值鏈流程。在分析公司內外部價值鏈的基礎上，對公司的各項業務流程要按戰略成本管理的要求進行改進。具體包括：
第一，積極尋求新的銷路，增加鋼鐵產量，實現規模效應，以求降低產品成本。
第二，對銷售商，要保持及時的信息共享和緊密交流，實施按周交貨，提高供應鏈效率；要加強產品質量成本管理，優化質量設計，提高操作水平，穩定和改進產品質量，從而可以減少質量降級和質量意義，帶來效益的增加。
第三，優化公司生產過程作業鏈，減少公司隱性質量成本損失，挖掘公司成本降低的潛力。其中重點是制定高質量的作業標準，采取改進措施，減少作業過程中鐵水、鋼水噴濺造成的損失。
（4）改進公司成本核算方式、利用作業成本法（ABC）對成本詳細揭示的功能，進行公司戰略成本管理。
四、結束語
本文應用價值鏈分析A公司的戰略成本管理模式。通過分析A公司的價值鏈，不斷得到影響公司競爭力的成本信息，從而制定戰略以降低企業成本，創造成本優勢。分析在A公司存在哪些差距與不足，采取措施縮小差距，不斷優化公司價值鏈，精心打造上下游價值鏈，與上游供應商、下游經銷商建立戰略合作伙伴關系，在激烈的市場競爭中創造相對競爭優勢。
參考文獻：
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更 正 證 明
由于編輯部編輯人員工作失誤， 作者劉宏茹發表在《財經界》雜志2013年11月10日，總第315期，第58頁文章《淺談醫院固定資產管理》的作者信息刊登有誤，現更正如下：
《淺談醫院固定資產管理》一文的作者信息為：吉林省通化市人民醫院 劉宏茹
【關鍵詞】戰略成本管理;優越性;傳統成本管理
【摘要】隨著信息時代的到來與現代高新技術的蓬勃發展，市場競爭日趨激烈，企業所處的經營環境和市場環境都發生了巨大變化，企業正面臨著激烈的競爭。企業要想爭奪市場和生存發展空間，就必須將管理活動提高到戰略層次，形成戰略與戰略管理的理念。成本管理是戰略管理的重要組成部分，傳統的成本管理模式由于其內在的狹隘性與局限性而越來越無法適應新環境的變化，因而以提升企業核心競爭力為目標的戰略成本管理思想愈加得到現代企業的重視，并進一步應用到現代企業中，使其更好地實現了企業經營和發展的戰略目標，提升了其競爭力。
傳統的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業革命以前，會計主要是記錄企業與企業間的業務往來，在工業革命以后，伴隨大規模生產經營的到來，企業為了降低每一單位產品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業內部各管理層及生產工人的工作業績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特·哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發展，企業規模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經濟出現的新情況，考慮現代化大生產的客觀要求，成本管理也要現代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規劃成本。
在信息時代到來的今天，傳統的成本管理也顯現出了它的局限性：第一，傳統成本管理系統關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與企業戰略管理極不適應。企業在開展業務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統的成本管理系統是不能滿足要求的。第二，傳統成本管理系統的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統成本管理系統把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業更加喪失良好的發展戰略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統成本管理系統所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統成本管理系統對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創新和運用。
綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統成本管理系統已經不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統成本管理系統進行戰略意義上的輻射能擴展，既是戰略管理對傳統成本管理系統提出的挑戰，也是現代成本管理理論與方法的自我發展與完善。為此，必須對企業現行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
戰略成本管理，是指成本工作者提供企業及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業發展戰略，實施相應的成本管理。戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業有效地適應外部環境。
戰略成本管理的核心是“成本勢”，這是區別于傳統成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應更加關注成本的管理。許多企業管理專家斷言，成本管理是—種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業管理的一個重要著力點，也是企業管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰略成本管理的優越性，主要表現在四個方面：
1.戰略成本管理是現代企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟和技術結合的管理。近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業的經營戰略，提高企業整體經濟效益。
2.實施戰略成本管理，有利于企業成本管理觀念的更新。現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。
3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分。
4.實施戰略成本管理，有利于企業從整體出發，能動地處理經營戰略與經營戰術之間的相互促進、相互制約的統一關系，促使企業統籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標，提升其競爭力。
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企業戰略成本管理作為企業戰略管理的重要環節在參與企業國際競爭中地位十分重要。企業戰略成本管理在繼承了傳統成本管理的前提下，融合了企業管理的相關元素，整合出一條適合現代企業需要、適應企業在國際環境中生存與發展的新思路。本文正是根據我國企業現實情況展開討論。
【關鍵詞】 聯系 管理理念 管理架構
企業戰略成本管理作為企業戰略管理的重要環節近年來隨著我國企業大舉進軍國際市場其作用愈加重要。根據我國企業管理的現實情況和管理者管理素質的內在要求，在理清企業戰略成本與企業傳統成本聯系與區別的情況下展開本題討論，以便企業管理者在掌握企業戰略成本管理的理論與方法前了解其內涵。
1 企業戰略成本管理與傳統成本的聯系與區別
1.1 聯系
1.1.1 戰略成本管理中價值鏈管理思路的確立是建立傳統成本管理數據鏈基礎上的
（1）傳統成本管理通過對本企業成本管理因素的考量，計算單位產品成本在產品中的比重，得出相關數據，找到降低傳統成本管理的有效的途徑，為建立起戰略成本中價值鏈管理體系提供要素支持。
（2）戰略成本管理依據傳統成本管理提供的數據鏈，初步建立起符合企業經營管理特點的價值鏈體系，并將價值鏈體系向行業間拓展，根據市場對企業產品的信息反饋，對企業價值鏈體系進行調整。
1.1.2 企業戰略成本的管理動因來自于企業傳統成本管理的基礎工作
（1）企業傳統成本通過分批法、分步法和平行結轉法等核算方式，對企業人工和直接原材料成本進行定量分析，找出降低企業成本構成制約因素，為企業戰略成本管理提供基礎材料。（2）企業戰略成本管理依據傳統成本管理提供的成本管理數據，結合本企業生產經營特點，制定出適合企業發展的戰略成本管理規劃。因此，傳統成本成熟的管理手段，為戰略成本管理理論與方法的確立完善提供了可能。
1.1.3 成本領先戰略的前提來自于傳統成本的產品定價基礎
（1）傳統成本通過約當產量法、因素分析法等核算方法合理地歸集費用在在產品和完工產品之間的比例分配，為產成品定價提供依據。（2）成本領先戰略根據產品成本的定價基礎，在提高產品技術含量的同時，努力擴大企業產品市場占有率和價格競爭優勢，使企業產品技術含量和價格水平在同行業間取得領先水平。
1.1.4 企業戰略成本管理與傳統成本管理的手段都是為了企業具有強勁的競爭力
（1）傳統成本管理根據企業的實際情況，通過選擇正確的產品核算方法來降低制造成本費用，使企業在直接成本管理方面具有一定競爭優勢。（2）戰略成本管理依據企業傳統成本的直接成本費用的管理情況與同行業間相關產品成本費用情況進行類，應用外推曲線模型的方法找出本企業成本降低曲線的峰值與峰谷，并與行業間相關產品的曲線模型的峰值與峰谷位置重疊比較，找出影響成本相關因素。
1.2 區別
1.2.1 目標不同
（1）傳統成本管理的目標是最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。它立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。（2）戰略成本管理是從企業所處的競爭環境出發，使制定的戰略成本能夠在企業競爭中獲得全局、長遠的成本優勢，是一種全方位、全過程的成本管理。
1.2.2 方法不同
（1）傳統成本管理方法是在企業生產過程中，對物化勞動與活勞動依據會計語言和程序分門別類地進行直接費用與間接費用的分攤以確定產品的價值。（2）戰略成本管理方法是在對企業競爭對手的信息進行深入分析的基礎上，根據本企業在同行業之間所處的位置，建立起適合本企業發展戰略的價值鏈體系，以期在同行業間取得競爭優勢。
1.2.3 對象不同
（1）傳統成本是以企業產品作為研究對象，主要考察產品在生產階段各環節中價值變化的情況，并根據情況把單位成本控制在最低水平。（2）企業戰略成本是以企業管理作為研究背景，應用傳統成本提供的數據資料，通過價值鏈體系的確立，制定出適合企業競爭需要的戰略成本管理體系。
1.2.4 成本管理的環境與信息來源不同
（1）傳統成本管理主要圍繞降低成本進行管理與控制，面臨的環境主要是內部管理因素。（2）戰略成本管理是以外部因素為主要特征，圍繞外部因素對企業內部管理的影響展開的。
2 在我國，實施企業戰略成本面臨的問題
2.1 我國企業管理者對現代成本管理理念有待加強
在我國企業管理中，沿用傳統成本管理體系的思維方式已成為慣性，隨著我國企業大部制邁向國際市場參與國際競爭，現代成本管理理念的學習與強化成為必然。因此，企業管理者要不斷更新現代成本管理理念，通過企業戰略成本理念的學習，企業管理者可以在國際市場競爭中取得優勢。
2.2 我國企業管理者缺乏價值鏈管理理念的認識
企業價值鏈體系作為行業價值鏈和競爭對手價值鏈形成的基礎在企業管理實踐中具有重要作用，企業管理工作應依循企業價值鏈體系的制定而展開。可是在我國現實企業管理中，真正了解、掌握并運用企業價值鏈形成體系開展工作的管理者寥寥無幾。如果沒有先進的管理理念作為引導，只憑借經驗和感覺開展工作，要想在國際競爭中取得優勢將變得十分困難。
2.3 目前我國缺少成功采用戰略成本管理的示范性企業的帶動
企業戰略成本管理的實施建立在比較完整的框架范圍內，在該框架內有：一、企業價值鏈的確立；二、成本動因分析；三、戰略定位分析。三點內容環環相扣、層層遞進，形成了完整的框架體系。通過對該體系內容的細化，對我國企業管理現狀有很強的針對性。該框架可在少數企業示范，取得一定成功后可推廣，這樣以點帶面，引領我國企業走上科學化、規范化發展之路。
2.4 我國企業在戰略成本管理上缺少切實可行的戰略目標
在已經試行的戰略成本管理的企業中，由于沒有建立起規范化的框架體系，其戰略成本目標的制定也就變成了無源之水，更談不上短期、中期和長期目標的匹配了。因此沒有企業戰略成本目標的科學確立，企業戰略成本的實施就無從談起了。
3 對策
3.1 重視和發揮價值鏈體系在企業戰略成本管理中的核心作用
（1）既要分析本行業的價值鏈，清楚企業在本行業中的位置，也要分析競爭對手的價值鏈，以便采取相應的競爭策略，爭取更大的優勢。（2）企業的管理者還可以通過重構價值鏈，從而達到能夠降低成本和強化企業競爭地位的目的。（3）企業的管理者把企業看成是多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現產品價值、產品成本的最優組合。（4）企業的管理人員不僅應關注企業的內部管理，更應注重對企業的外部管理，企業應長期收集行業和競爭對手的相關信息，定期進行分析，幫助企業進行有效的戰略成本管理。（5）樹立價值鏈的觀念 不但要讓企業的管理人員認識到成本管理與本企業的產、供、銷方面的相關性，而且要讓企業的管理人員意識到本企業是處于一個價值鏈之中。
3.2 建立和完善現代成本管理戰略作用
（1）樹立現代成本管理觀念，即企業全體員工參與的、對企業生產經營全過程進行的成本管理。（2）從管理環節上看。不僅要對產品生產過程的成本進行管理，也要對材料采購和產品銷售過程的成本進行管理，還要在產品設計階段進行成本預測與企劃。（3）從參與管理的人員上看，企業應該通過經濟責任制考核把生產成本與各管理部門和職工的經濟利益有機地結合起來，不斷加強員工的企業成本意識，要求全體員工消除一切無效勞動和浪費，使各級管理人員和車間員工充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的，在為企業創造收益的同時必須想方設法為企業降低成本。
3.3 有效利用和控制成本動因在企業戰略成本管理中的重要作用
（1）由于各種戰略成本動因之間的關系錯綜復雜，因此，企業應在發展戰略分析的基礎上，分析各戰略成本動因之間的相互作用，避免相互間的抵觸。（2）充分利用成本動因間相互加強的效果，找出處于主導地位的戰略成本動因，進而對現實系統行為狀態進行評價和改進，引導企業戰略成本的態勢下移，使企業的成本在既定戰略下持續降低，獲得持久競爭優勢。（3）戰略成本動因分析應切入到成本形成的內因、結構性選擇與執行性技術運用中，其實質在于戰略環境分析和戰略定位下的戰略成本管理功能的具體展開與效用強化。（4）對企業的戰略環境進行了解，也就是對政治環境、經濟環境、技術環境等做出分析，充分認識企業當前面臨的機遇和挑戰，面對的優勢和劣勢，可通過戰略成本動因分析對環境做出正確的判斷。
3.4 實施可行的戰略目標能確保企業戰略成本管理順利進行
（1）制定詳細的戰略實施計劃和監督控制方法，確保戰略成本管理的有效實施在戰略成本管理中。（2）企業應在注重短期利益的同時，更加關注企業的長期競爭優勢，采用技術與經濟結合等方式，保持企業的成本領先。（3）戰略成本管理還全面考慮各種潛在的機會，分析各種機會成本，以增加企業的價值，提高企業的盈利。
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一、戰略成本管理的內涵
成本與利潤是一個企業運營中最為直觀可見的兩個因素，簡單而言，提高企業的利潤最好的方法莫過于降低企業生產的成本，無論是人力投入成本還是生產資料投入的成本，由此而產生了傳統成本管理理論。在過去計劃經濟時期以及商品經濟的發展初期，傳統的成本管理確實起到了很大的作用，幫助企業降低成本，增加盈利，提高企業效益。然而企業在越加激烈的行業競爭中，單純的降低成本雖然能短時間內幫助企業增加盈利，但是也非常容易導致企業失去在整個行業中的競爭優勢，最終使得企業失去了長遠的發展前景。
而戰略成本管理是將企業的成本管理置于戰略管理的高度，將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過運用一系列的戰略成本分析工具和成本管理方法對企業生產經營進行成本管理，并為企業整體戰略的實施提供有效成本信息，以保持企業的競爭優勢和戰略地位。[1]戰略成本管理正因站在企業的整個戰略管理高度，能夠以更加全面的角度結合企業的現況以及所在行業的發展前景進行分析規劃，在縝密的分析規劃之后，適當調整企業成本投入，進而創造企業在行業中的競爭優勢。“成本優勢”作為戰略成本管理的核心，成本的最低話并不是戰略成本管理的目標，在競爭優勢與成本降低中進行抉擇，保障企業現有的競爭優勢，創造利潤最大化才是戰略成本管理的最終目的。
二、傳統成本管理與戰略成本管理的特征對比
企業的戰略成本管理作為站在戰略高度進行全面分析的管理方式，不僅結合企業自身的戰略目標，更是考慮了行業的前景與其它企業的競爭力，進行綜合而全面的考慮規劃。而傳統的成本管理僅就降低成本方面進行考慮。兩者相比有許多顯而易見的不同點。
1.持續性的不同。戰略成本管理站在戰略高度對企業進行成本行為以及結構分析，通過分析較長時間里，企業在競爭關系中的地位變化，通過合理的安排使企業持續的在競爭中保持優勢，同時在不影響企業競爭力的前提下降低企業成本，這就體現了戰略成本管理的長期性。但是傳統成本管理更加注重企業的成本降低，但是并不考慮現在的情況以及今后的企業發展趨勢，造成企業雖然實現了一定時間內的成本降低，但是也失去了企業在行業內的一部分競爭優勢，這則體現了傳統的成本管理的短期性。
2.考慮因素不同。戰略成本管理的對象是面向整個行業，不僅僅對生產成本進行分析，而且還針對產品研發的全部環節包括后期的售后服務進行考慮，通過綜合因素的各種考慮，最終確定企業的發展方式。然而傳統成本管理，在拋開市場發展環境與前景的方式下進行考慮，使得企業發展戰略與企業管理方向脫離，并不利于企業最終目標的實現。
3.對外部環境的反應不同。戰略成本管理比較注重企業外部環境的影響，開放性更強。戰略成本管理不僅對企業自身進行分析，同時對于整個行業的價值鏈以及競爭對手的價值鏈都加以分析，把企業成本管理的問題放置在市場的整體環境中進行全面的考慮，因而由此做出的企業管理對于外部環境的適應性更強。但是傳統成本管理僅僅關注企業生產階段的成本控制中，在行業相關的市場信息以及競爭者信息中投入的關注度不足，造成信息落后、失真，使得企業在行業競爭中落入被動地位。[2]
4.競爭性不同。正如上述幾點所言，戰略成本管理主要核心還是要保證企業在行業中的競爭優勢，與單單看重成本的傳統成本管理相比，競爭性更強。[3]
三、如何加強企業戰略成本管理水平
通過對于兩種成本管理方式的比較，大多數企業都選擇放棄傳統的成本管理方式。但是戰略成本管理相較于傳統的成本管理而言，科學性更高，應用起來更加復雜，而且對于管理人員的素質也有著更高的要求，那么如何加強企業的戰略成本管理水平，成為了企業進行管理方式轉型的難點。
1.管理人員樹立成本管理意識
企業管理方式的轉型首先要求企業管理人員的管理思想轉變。戰略成本管理具有較高的科學性，因而要求企業的管理人員要充分了解戰略成本管理的內涵以及作用機制，更要認識到企業成本的降低潛力是無盡的。只有認識到這些內容，管理人員的管理觀念才能進行改變與創新，同時能夠逐步培養起符合現代化要求的成本管理意識。[4]
2.重視人力資本管理
在企業的管理之中，不僅僅是在成本管理的中期進行關注，更要在前期與后期投入更大的關注。現如今是知識經濟的時代，尤其對于企業的人力資本管理應該成為重中之重，將人力資本控制延伸到生產的各個環節之中，通過對員工進行培訓，提高員工的工作積極性，同時輔以更加精細化的管理，來降低非生產環節的成本，同時保障工作的高效進行。
3.提高對非生產環節的成本管理的重視
與傳統的成本管理相較而言，企業管理者不應該僅僅將目光投放在生產環節的成本控制，而是應該對企業運行的各個環節加以全面分析，從而確定出管理重點。同時還要考慮到企業對于結構性成本動因的管理一旦形成將難以改變，因此對于這部分的成本管理工作，更應該把中心從事后轉變為事前、事中，從而防患于未然。[5]
參考文獻：
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我國戰略成本管理現狀較國外相比，還有一定的差距，這主要是因為我國戰略管理實踐起步較晚，國內的研究較為落后，戰略研究成本管理平臺不夠完善造成的［1］。且迄今為止，專門針對戰略成本管理的數據分析是少之又少，已經發表的研究報告更是鳳毛麟角。但也有一些研究對企業戰略成本研究具有指導意義，比如美菱集團就曾經實施科技驅動型成本戰略管理，在企業改革方面獲得了初步成效。事實證明，戰略成本管理對企業走集約化經營道路，降低企業成本是極為有利的。進入21世紀，我國加大了對企業營銷過程中戰略成本管理的研究和分析，堅持以定性、定量和實證研究相結合，優化了企業成本管理工作體系，為企業的可持續發展提供了較好的理論框架。
二、營銷管理中的戰略成本管理
戰略成本管理與我國現行的成本管理有很大不同，它最大的特征是在進行成本管理的同時充分考慮企業的競爭地位，也就是從更廣闊的視野來對成本管理進行定位，以改善企業的競爭地位［2］。它的主要步驟包括以下四個方面:
(一)價值鏈分析
價值鏈分析是描述企業產品或價值的一系列活動，它的表現是從原材料供應商到消費者的整個活動的結合。在價值鏈理論中，企業的生產過程包括設計、生產、銷售都是企業活動的集合體，正是這些互不相同又相互聯系的活動為企業創造了極大的價值。價值鏈理論將這些企業活動分為基本活動和輔助活動兩種，其中基本活動有五個一般種類，分別是生產制造、市場營銷、售后、內部與外部后勤;而輔助活動表現在企業的基礎設施、人力資源、技術開發和采購這四個環節。
(二)戰略定位分析
企業戰略定位是企業賴以生存的基礎，為了保持長久的競爭力，企業要做好戰略定位分析，可以通過以下三種基本戰略方式來進行完成:成本領先戰略、標歧立異戰略和目標集聚戰略。戰略定位決定了企業的戰略營銷，同時影響著企業的預算與控制。這三種企業戰略定位也是各不相同的，成本領先戰略追求的是控制生產成本，通過一系列的生產控制使產品的價格低于其他廠商，在行業中獲得成本領先，這種企業戰略營銷體系的本質是降低營銷費用以求獲得成本領先。而標歧立異戰略更注重品牌、技術和服務等方面，通過人無我有的服務來獲得更高的報酬，因此此種戰略更加注重保持企業自身品牌和特色，允許在某一方面加大戰略投入。目標集聚戰略是通過對某個特定的消費群進行主攻，讓產品的某一個細分在市場上處于領先，目標集聚戰略需要企業為保持局部領先增加一定的營銷活動預算。
(三)成本動因分析
成本動因與傳統觀念中將產品數量作為成本高低的因素不同，它主要是指導致成本發生的因素的集合。通過對企業成本動因分析，我們可以發現營銷企業的營銷費用因素不僅是人員營銷活動的開展，同時還有企業產品結構、人力資源的支出、管理體系的完善程度，外部市場環境等一系列的因素。(四)作業成本分析作業成本分析的本質是通過市場營銷來實現的，而市場營銷則是圍繞市場目標開展的一系列設計活動，它反映的是一組可控制的戰術營銷手段。作業成本分析是從戰略層面上進行分析，其方法也有很多中，在這里我們具體介紹兩種分析方法:
1.從作業動因角度進行作業分類。這種分析方法可以將作業分類為四種:分別是:單位級、批量級、產品級和維持級。這四種作業不同于制造過程的特點，但是也可以將營銷過程中的作業劃分到這四類中，而且我們都可以用作業成本法的模式進行解析和討論，對優化成本管理有著重要意義。
2.從作業功能角度進行作業分類。作業功能角度的作業分類主要是從顧客的角度出發開展的影響活動，它也可以分為三類:
(1)定法貨類作業，主要是指接受顧客訂單，統計好貨物的數量，做好包裝、簽發票據等發貨前的準備;
(2)保持與顧客良好關系作業，這類成本的動因有增加與顧客的溝通和售服時間，對客戶的各種資訊意見等作出良好的處理;
(3)占領市場類作業，它是企業為保證市場份額進行的促銷作業，主要內容有廣告、舉辦展覽會、新產品上市等。
三、營銷過程中的戰略定位及對成本管理的要求
(一)價值創造的過程是強化營銷管理的過程
企業價值創造的過程其實是企業完善的過程，它在企業活動環節中具有導向作用。企業價值是企業的核心，創造價值的思想必須體現在企業的整個經營和管理活動中來。企業再通過分析營銷活動對價值創造的貢獻程度來優化和改進營銷策略，通過不斷的評價與改進，最終讓保證企業價值升高，從而提升市場份額。其實價值創造過程同時也是強化營銷管理的過程，二者相輔相成，共同起到了連接企業內、外部價值鏈的作用，促進企業形成良好的營銷策略。價值鏈的升值從本質上來說就是企業營銷的優化，而企業營銷過程作為價值鏈的環節，二者也是緊密相連的，并存在一定的因果關系。在營銷過程中如果發生了費用的產生，這不僅反應的是企業營銷成本作業的信息，也反應了價值鏈的其他環節信息。比如說可能與售服的費用太高、產品質量不合格導致需要返修、退貨等有關，又或是要改進設計和管理的質量等，這些費用的發生對優化企業戰略經營有著指導作用，這些問題的改進意義遠遠大于降低企業的成本質量，這對提高客戶心中的產品形象是極為有利的，從而增加企業的競爭優勢。所以說，在有關營銷過程中費用的分析和處理有利于提高營銷活動的管理，甚至對調整企業戰略部署也有著深遠影響。
(二)通過戰略定位獲取企業文化競爭優勢
企業戰略定位是根據企業所處的外部環境和自身條件決定的，企業可以通過SWOT分析法通過各項業務對企業內部能力進行分析，提出相應的戰略方案，然后進行市場定位，最終達到成本控制的要求。戰略定位必須立足于市場，先確定企業應該開發何種產品，然后在通過競爭戰略來保證企業的立足性，最后打敗競爭對手，獲得行業平均水平之上的利潤［3］。當企業采取了戰略成本定位之后，企業的整個工作重心也會隨之轉移過來，接下來的營銷過程中，企業就是根據戰略及成本定位來完善具體的方法和技術，同時展開技術創新的運用，這也是戰略營銷成本管理對傳統成本管理重大超越。通過戰略定位，企業對市場競爭力有了進一步的明確，對企業的競爭成本管理戰略也做出了如下的規劃，分別是成本領先戰略管理和差異化戰略管理。成本領先戰略管理旨在通過加強對生產、銷售等產品內部成本的控制，將產品降到最低從而成為行業領先者。差異化戰略是通過對產品性能進行優化，生產出區別競爭對手的獨特產品，這對提高企業文化競爭優勢具有極其重要的意義。
四、借鑒戰略成本管理思想，改進企業營銷成本管理體系
(一)營銷成本管理目標
企業成本管理的目標即企業成本，它與企業管理密不可分，同時也在一定程度上服從于企業的戰略管理需求，隨著企業戰略的變化而變化。因此在企業成本管理上，企業必須緊扣營銷戰略和需求，共同實現企業價值最大化的最終目標。營銷成本管理的直接目標是為戰略管理提供各種可靠的信息，這些信息不僅要具備質量特征，同時還更加強調相關性、可靠性、及時性原則。通過目標管理合理配置企業的經濟資源，調控企業的經營活動和評價銷售業績的方式。
(二)營銷成本管理觀念
從某種意義上來說，大部分的企業并沒有形成完整的營銷成本概念，他們大多是將營銷成本控制作為成本控制中的一個組成，并沒有將其定位到獨立操作的層次，這點就導致了成本管理概念存在一定的狹隘性和短期缺陷。事實上，營銷成本管理與分析不僅應該獨立出來，更應該借鑒戰略成本的管理思想，這樣才能為企業帶來長期的競爭優勢。其管理思想可以從以下三個特征進行分析:
1．外向性。管理思想的外向性主要表現在管理者要從外部環境著手，加大對顧客需求度的研究，發掘更多潛在顧客。具體是指向對產品的設計、營銷環節擴散，加強與客戶的聯系，并將之納入成本管理中來，只有管理思想具有外向性，才能夠將整個市場納入掌控。
2．廣泛性。廣泛性不僅表現在經營渠道，更表現在企業所屬環境，包括財務、非財務信息，企業要對外部環境、競爭對手、客戶等進行綜合分析，并將客戶的需求反映到企業內部中，因此獲得第一手資料，將其轉化為企業的成本優勢從而帶來強大的競爭優勢，從而體現出管理思想的廣泛性。
3．長期性。營銷成本管理的長期性是通過控制企業成本從而有利于企業的長期發展，同時在戰略目標上也有著長遠的規劃和發展。當然這并不是一成不變的，也要隨著市場環境的變化而進行戰略改進。
(三)營銷成本管理方法
傳統營銷成本管理是將銷售成本作為計算成本的主要依據，而忽略成本預算，只是簡單的將當期間接費用計入損益，然后按銷售量進行分攤，并沒有對成本預算加以重視，從而為了獲得長期競爭優勢。但是在營銷成本管理中，成本預算是必不可少的，必須要通過成本運算完成對市場的分析。為此，企業營銷中的成本管理可以從戰略層面和經營層面進行探討。
1．戰略成本規劃層面。戰略成本規劃能夠從根本上改善企業的模式，幫助企業在實施戰略初期做好成本控制，使企業獲得較好的市場競爭力。其來源是通過研究價值鏈分析而得出的，對制定產品目標和周期有著重要意義。
2．經營改進層面。經營層面的改革是指從企業的經營活動出發，將成本規劃積極落實，改善經營思路，加強對競爭對手的成本分析，知己知彼才能百戰不殆。當然在分析競爭對手成本的同時也要改進自身，優化企業自身的戰略目標和成本管理。鑒于上述研究，我們可以了解到傳統營銷成本管理受到了實踐的質疑，不管是目標還是方法都與市場現狀脫離，因此必須要進行新的戰略管理研究。首先要將營銷成本與戰略管理結合，運用成本管理的方法體系改善營銷面臨的困境。其次要進行營銷過程中的戰略定位，從顧客的需求點出發進行設計和管理，最后從戰略層面和經營層面實現管理目標。
五、結語
【關鍵詞】戰略質量成本管理；戰略定位；成本動因；價值鏈分析
一、戰略質量成本管理概述
戰略質量成本管理是在質量成本管理和戰略成本管理的基礎上衍生形成的，主要是以“戰略定位”和“價值鏈”分析為核心的管理方式。戰略質量成本管理的基本原理，是通過對各種質量作業活動的動態反映，在戰略質量定位分析和戰略質量價值鏈分析的基礎上，優化質量作業，對質量作業及其成本進行動態控制和戰略業績評價，以提高質量作業管理水平。戰略質量成本管理體現了戰略成本管理的全局觀、過程觀和長期性的新思維，把質量成本管理深人到戰略成本管理的每一個層次和環節，通過動態的全面質量成本管理，使傳統的質量成本管理提高到一個新的水平。
戰略質量成本管理的宗旨是以最小的質量成本獲得最優的產品質量。戰略質量成本管理所形成的質量管理系統連接了企業的整個價值鏈，包括顧客、供應商及研究發展階段、生產階段，確立了戰略成本管理的戰略定位、成本動因和價值鏈分析方法。信息技術的進步為戰略質量成本管理的形成提供了技術條件。戰略質量成本管理所需要的信息是多維的。從時間上看，它跨越過去、現在和未來；從成本管理信息的主體上看，它涉及會計主體及其競爭對手的內外戰略質量信息；從成本管理信息的形式上看，它提供的既有財務信息，也有非財務信息。顯然僅依靠傳統的信息處理手段是無法完成上述任務的，信息技術的發展使戰略質量成本管理有可能以較低的成本，及時提供戰略質量成本管理所需的上述信息。
二、戰略質量成本管理的主要特點
1.外向性與全面性。戰略質量成本管理重視企業外部環境的影響，注重行業的價值鏈和競爭對手的價值鏈分析，重視協調與供應方和購買方的關系，把質量成本管理的問題放在整個市場的環境中予以全面考察，不是把眼光僅儀放在生產階段的質量成本控制，而是把質量成本控制放在設計開發、生產、銷售的整個價值鏈來考慮，分析各種機會質量成本，增強企業價值，提高企業盈利。
2.以“戰略定位”分析為核心。把質量成本管理放在戰略管理的高度，從根源上實施質量成本管理，改變了傳統質量成本管理以“產品”為對象的管理方式，根據戰略定位不同，采取不同的質量成本管理策略，為優化質量成本管理提供了途徑和方向。
戰略定位分析是指企業在質量成本管理中，打算采取什么樣的競爭戰略去實現競爭優勢的一種管理方法。美國戰略管理學者邁克爾?波特提出了三種基本競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略的核心是企業通過一切可能的方式和手段，降低企業成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，即成本領先者。在質量成本管理中，推行成本領先戰略，應在保持產品質量的前提下，通過有效的成本控制，實現成本削減。企業可制定目標質量成本，將目標質量成本指標落實到責任單位，建立質量成本控制體系，確保目標質量成本的實現。
差異化戰略的基本原理是，企業力求在為客戶所重視的產品性能的某一方面獨樹一幟，突出產品為客戶所看重的某一方面的特定功能，以此吸引消費者，增強企業產品的競爭力。在質量成本管理中，推行差異化戰略，重在創新，標新立異。
通過戰略定位分析，企業能夠同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是巨大的。但由于各種條件的限制，要想全面、持久地同時取得成本領先和差異領先的地位是有一定難度的。此時，通過戰略定位分析，可以選擇目標集聚戰略。所謂目標集聚戰略是指主攻某個特定的顧客群、某種產品系列的一個細分段或某個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源，以更高的效率、更好的效果為某些特定的戰略對象服務，從而超過更大范圍的競爭對手。如果企業能夠在某個目標市場上獲得成本領先或差異領先的地位，目標市場的產業結構會很有吸引力，那么實施目標集聚戰略的企業將會獲得超過其產業平均水平的收益。可見，戰略定位分析貫穿戰略質量成本管理全過程，并成為這一管理過程的核心管理技術。
3.以“成本動因”分析為導向。引導企業從質量成本發生的根源上尋求減少或消除無效的質量作業，控制企業資源耗費，使企業質量成本管理更加有效，充分發揮戰略質量成本管理的功效。從戰略的角度上看，影響企業成本的態勢主要來自企業的經濟結構和企業執行的作業程序，由此形成結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因主要指構成企業基礎經濟結構的企業規模、業務范圍、技術和廠址等因素。執行性成本動因主要指與企業執行作業有關的因素。如：戰略質量成本管理能力利用、攻關水平、產品外觀和廠內布局等。這兩類成本動因分析對企業戰略決策具有重要的導向意義，其中，結構性成本動因影響企業戰略目標的選擇，而執行性成本動因則有助于強化企業管理。前者是優化企業基礎資源的戰略配置能力，后者是加強企業內部管理、完善戰略保證體系的能力。把握成本動因分析的導向性特點，在實施戰略質量成本管理中充分發揮其導向分析的作用，是確保成本管理方向正確無誤的重要方法。
4.以價值鏈分析和全面質量管理為重點，通過價值鏈分析，力求各個質量作業中心和環節實現‘零缺陷”，最大限度的消除不增值的質量作業，提高戰略質量成本管理水平。
價值鏈視角將企業視為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體。在質量成本管理中，價值鏈分析主要可從內部價值鏈和外部價值鏈分析兩方面入手：一是內部價值鏈分析。按照作業成本管理的觀點，產品是由一系列作業集合而成的，各項作業形成作業鏈。作業鏈的形成同時也是價值鏈的形成過程。因此，內部價值鏈分析的目的，在于區分價值鏈中的增值作業和非增值作業。質量成本中，內部和外部缺陷作業及其相關成本都屬于非增值作業，應予以徹底消除；而預防作業則可視為增值作業而予以保留。信息收集作業也是增值作業。對于增值作業，企業應提高其效率，同時非增值作業應減至最少。二是外部價值鏈分析。外部價值鏈是指，從原材料到最終用戶對產成品進行處置等一系列相互聯系的創造價值的作業集合。戰略管理強調的是知己知彼，以了解競爭對手的情況獲得競爭優勢。既要知道上游供應商的情況，又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協調好與他們的關系，同時，更需要對競爭對手的基本狀況進行分析與研究，分析利用上下游價值鏈關系的可能性。通過對上游供應商的分析，與上游供應商協調，達成長期的合作關系，可保證企業檢驗成本中材料檢驗費用的大幅度下降，把握質量成本優勢。
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關鍵詞戰略成本；平衡計分卡；公立醫院戰略
成本管理（strategiccostmanagement，SCM）的理念是將成本管理與戰略管理有機融合，對競爭環境變化所做出的持續適應性成本管理變革。平衡計分卡(balancedscorecard，BSC)作為一項廣泛應用的管理分析工具，從財務、顧客、內部流程、學習與創新四個維度體現組織目標的戰略實施和戰略修正過程，兼顧戰略與戰術、長期和短期、內部與外部、結果與動因、財務和非財務等各種要素，實現各方利益的協調、統一[1]。
1戰略成本管理與傳統成本管理的比較
傳統成本管理著眼于短期，強調財務絕對成本的低水平，缺乏對非財務要素的管理融合，對長期規劃、外部環境和風險因素考慮不足[2]。基于傳統成本管理的短板，戰略成本管理圍繞組織的愿景目標，從時間、空間和業務流程方面重新審視成本管理，分析內外部環境的相關要素并采取相應措施。戰略成本管理的核心是創造成本優勢，提高核心競爭力，這是與傳統成本管理單純強調降低成本的顯著區別。戰略成本管理與傳統成本管理方法的比較見表1。
2基于平衡計分卡的公立醫院戰略成本管理思路
公立醫院要充分體現公益性，更好為群眾提供優質醫療服務，必須站在長期和全局的戰略高度，把發展擺在戰略的首要位置，成本管理也要結合發展戰略圍繞醫院的可持續發展開展。平衡積分卡的核心是“平衡”，即是在實現組織目標的過程中注重各個方面相關要素的均衡發展、統籌兼顧、協調推進，實現組織的健康可持續發展[3]。基于平衡計分卡的公立醫院戰略成本管理，就是戰略成本管理的分析、制定、實施、評估和總結中要兼顧各方面的相關要素，將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對成本動因、成本結構、成本行為、成本結果的全面分析、控制與改善，尋求長久的競爭優勢，使醫院有效地適應內外部環境的變化，注重創造競爭優勢，保持并持續提高核心競爭力，實現公立醫院的健康可持續發展。基于平衡積分卡的公立醫院成本管理，將不同時期各項指標縱向對比，可以分析自身發展過程中哪些方面改進了、哪些部分退步了，及時分析原因，調整措施；將不同指標與行業、主要競爭對手進行比較橫向對比，可以發現自身與平均值、最優值的差距，進而進行有針對性的分析，尋找差距，通過學習和借鑒，采取相應的措施和策略，不斷修正戰略，在發展中尋求平衡，根據政治、經濟、社會環境變遷以及內部環境變化及時調整方向。
3基于平衡計分卡的公立醫院戰略成本管理體系
3.1財務維度財務指標集中反映組織經濟運營情況。戰略成本管理下的財務指標，既要反映和引導發展，也要控制經營風險，體現的是發展視角和風險控制下的成本管理，因此，不能就成本談成本，一定要將反映醫院運營效率的財務指標體現出來。具體包括：（1）風險管理指標：資產負債率、流動比率，資產負債率越低，流動比率越高，醫院的財務風險越小，負債所帶來的財務成本也越低，但也可能說明沒有很好地利用負債資金來發展促進自身的發展，因此從戰略成本管理角度來看應該是維持在一個穩健的區間合適，根據經驗資產負債率30%左右，流動比率在2~3之間比較合適；（2）資產運營指標：總資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉天數，總資產周轉率、存貨周轉率是高優指標，其值越高說明資產配置使用效率越高，物質資料能迅速轉化成生產力產生效益，即產出/投入比值高；應收賬款周轉天數是低優指標，其值越低說明應收賬款的回收周期越短，壞賬、呆賬越少，既有利于緩解和優化現金流，同時可以將收回的款項用于醫院經營投資活動產生收益，減少資金沉淀成本，降低壞賬、呆賬產生的風險；（3）發展能力指標：總資產增長率、凈資產增長率、固定資產凈值率，分別從資產總量、凈資產增值、固定資產新舊程度三個方面反映醫院的發展能力；（4）成本管理指標：預算執行率、成本收入比、百元收入藥品衛生材料消耗、次均成本，預算管理是控制成本的重要手段，從有無預算、支出范圍、數量金額、審批權限等方面規范和控制成本，將預算管理與成本管理有機結合起來在醫院管理中實踐中非常必要，預算執行率體現這種導向；成本收入比應該小于接近1合適；百元收入藥品衛生材料消耗越低，體現醫務人員價值的比重越高，醫療收入質量也越高；次均成本包括門急診人次成本、每住院床日成本和每出院病人成本，反映的是單位業務量耗費的醫療資源。在醫保總額預付制下實施DRGs支付是目前和未來的主流付費方式，保證醫療質量的前提下控制、降低藥品、耗材成本成為必經之路。可以與供應商建立良好合作關系，及時溝通產品信息，保證和提高產品質量的前提下，減少中間流通成本；同時通過醫院聯盟、醫管局實現集中采購，爭取以量換價。在財務指標中我們沒有把收入的增長單獨體現，并不代表收入的增長不重要，而是因為收入的增長一定要與資產投入、成本消耗結合在一起，強調的是資源配置使用效率、收入質量、成本結構的優化，可以看到在資產運營指標和成本管理指標中都蘊含這種理念。3.2患者維度公立醫院的宗旨是以患者為中心，為廣大人民群眾提供優質醫療服務，可見患者維度為醫院戰略發展的重要性。主要包括以下幾個方面：（1）患者滿意度：這一般是由第三方機構獨立進行調查，通過量表形式反映患者對就醫過程的環境、態度、流程整體感受；（2）患者疾病負擔：包括每門急診人次均費用增長率、每住院床日次均費用增長率和每出院病人次均費用增長率，反映患者不同時期就診費用負擔的變化，考慮到醫療技術的進步，社會經濟的發展和物價水平的提高，提倡控制次均費用的過快增長，而不能簡單地控制次均費用，根據衛計委相關績效考核細則，門診次均費用的增長控制在5%以內，住院次均費用控制在8%以內為宜。次均費用跟疾病結構和復雜疑難程度有關，可以借鑒DRGs評價中的疾病組合系數CMI；（3）公益性指標：每年科普、義診、支邊、幫扶的次數和受益群體數量，不同級別公立醫院在履行公益性精神方面應該是有層次的，大型公立醫院公益性應該體現在一二級醫院難于做到的，如對社會的科普宣傳、對基層醫院的支持等。改善患者就醫體驗、控制次均費用過快增長和開展公益性任務，在短期內要增加成本、減少收入，長期看卻可以樹立醫院品牌和良好形象，吸引更多患者選擇就醫，更好體現公益性，優化收入結構，促進醫院健康可持續發展。3.3內部流程維度醫療業務活動過程在保證、提高醫療質量的同時，應該提高效率，減少無效和低效的作業成本。內部流程方面包括：（1）安全性：醫療事故率、診斷符合率，醫療事故率越低、診斷符合率越高，代表醫療質量越高，因醫療事故、差錯帶來的成本也越小。（2）效率性：平均住院日、每職工門急診人次和每職工實際占用床日數，病床周轉率反映平均住院日為低優指標涵蓋了出院人次、病床平均開放天數和病床使用率三個指標，綜合反映醫療流程效率；每職工門急診人次和每職工實際占用床日數反映醫院職工業務量效率指標，這里用每職工而不用每醫生就是為了避免不同醫院行政后勤人員占比差異而帶來的誤導。（3）職工積極性：用內部職工滿意度衡量，員工是醫院各項活動的執行者，他們的工作積極性無疑對醫療的質量和效率產生影響，因此必須將職工滿意度納入到流程管理中來，了解和聽取普通職工的意見和想法，切實維護員工合法權益，增強對組織的歸屬感和榮譽感，提高他們工作積極性，從而發動員工的主觀能動性來改善業務流程，優化醫療收支結構。醫院內部流程的安全性、效率性和職工的積極性無論對“開源”，還是“節流”都有重要影響，是公立醫院戰略成本管理的重要方面。3.4學習與創新維度學習與創新是組織持續發展的原動力。醫學是知識密集型領域，知識更新、技術創新層出不窮，醫務工作者必須持續學習，積極開展科學前沿研究，同時承擔各類教育教學任務。公立醫院學習與創新包括幾個方面：（1）培訓次數：年人均培訓（繼續教育）次數，包括內部培訓和外出培訓，反映醫院職工接受培訓的強度。（2）教學能力：年開展繼續教育項目、年畢業研究生數、教育培訓基地數量（國家、省部級），反映醫院在教學示范方面的影響。（3）學科建設：國家醫學臨床醫學中心數、重點學科數（國家、省部級），反映醫院學科建設方面的成績。（4）科研能力：科研獎項（國家、省部級）、科研項目（國家、省部級）、SCI論文數、SCI論文平均影響因子，反映醫院科研能力和水平。（5）創新能力：申請發明專利數、創新獎項（國家、省部級），反映醫院創新能力。學習和創新的投入，對內將優化員工的知識結構，提高醫療技術水平，提升醫院的核心競爭力；對外為推動科學研究進步、促進醫學行業發展、培育醫學人才貢獻力量。學習和創新產生效應可能需要較長的時間，直接用成本效益或成本效應很難比較，從戰略成本管理的角度來看，應該保持學習創新的投入保持穩步（如不低于收入的增幅）、持續增長，定期做好科研教學的績效考核。同時嚴格人才選用、引進、選拔、考核機制，營造積極、向學、向研的學習創新氛圍。
4運用平衡積分卡實施戰略成本管理應該注意的問題
在實踐中，不同科室由于歷史發展、業務內容、人員構成等方面的原因，收支情況、成本構成的也不同。各科室應該結合自身的實際情況，圍繞醫院的整體發展制訂科室戰略成本規劃，把成本管理融入到科室的長遠發展中，提高科室核心競爭力。可以根據各單位的實際情況加減指標，并根據環境、發展階段、側重點給指標賦值，指導戰略成本管理的規劃、分析、實施、考核和反饋工作。很多指標由于醫院和科室業務性質的原因，指標值差異比較大，只有級別、業務相似的醫院指標才有可比性，比如骨科、心血管科的高值耗材比較多，其衛生材料比重比較大，內科往往藥占比較高。醫院層級不同，指標要求也不同，如二級醫院的科研能力和創新能力，就不宜用獲得國家和省部級獎項數量來衡量，可以調整為省、市級獎項。有些指標可以進行拓展，如患者滿意度方面可以拓展為患者滿意度、投訴頻數和表揚頻數。有些指標與疾病的疑難程度相關沒有納入，如疾病好轉率，因為級別越高的醫院其接受患者的疾病復雜程度越高，好轉率、痊愈率可能不高。指標賦值方法可以采用將實際發生值與最優值（行業、政策）的比值乘于100，同時低優指標可以通過轉化為高優指標進行比較。各指標權重根據醫院發展目標和管理重點，可以通過專家咨詢和統計學方法科學設置。5結語從醫院發展戰略角度出發，成本管理不能僅僅停留在日常耗費的成本控制上，而應該加強對人力資本、時間價值、知識創新、醫患關系、業務流程、聲譽品牌、文化建設、社會貢獻等一系列要素的管理，既要在發展中降低成本、保持競爭優勢，也要充分體現公益性。公立醫院戰略成本管理，需要根據實際情況從組織、制度、流程上加強建設，樹立成本管理與當前相關、與未來相關、與人人相關的意識，持續關注內外部環境的變化，兼顧相關要素，將平衡積分卡指標值縱向、橫向分析比較，不斷學習、總結、創新，從而創造成本競爭優勢、保持并持續提高核心競爭力，實現醫療衛生事業健康可持續發展。
參考文獻
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現代商業環境的巨大變化促使企業對自身的盈利模式、如何為客戶創造價值、建立持續競爭優勢等核心問題予以思考。為了適應現代商業環境變化的需要，企業戰略管理、尤其是戰略成本管理必須變革創新。就戰略成本管理的內涵作了詮釋，對其制定和實施的過程進行了分析，并結合長江委機關服務中心所屬企業的資產整合、重組進行解析。
關鍵詞：
核心競爭力；戰略成本領先；差異化；價值鏈分析
中圖分類號：
F23
文獻標識碼：A
文章編號：1672―3198（2015）21011801
1戰略成本管理實施的必然性
隨著時代的變革，顧客的需求結構發生變化，顧客對產品或服務的功能與質量的期望日益增加，需求發生了多樣化的轉變，結果是產品或服務生命周期變短，企業不得不盡可能快地增加其新的特征或開發新的產品或服務；生產技術水平不斷改善，提高了生產能力，改善了產品質量；信息技術、互聯網和電子商務的應用使企業管理者更容易得到公司內外部經濟環境的信息；社會的政治、文化環境變得更加復雜；企業之間的競爭變得更加激烈。日益變革中的商業環境迫使企業為實現其長期的生存和發展，在分析企業內外部環境的基礎上做出的具有全局性、長遠性的謀劃，這就是企業戰略管理。企業的管理者必須進行競爭性地思考，而做到這一點便需要戰略。有效的戰略管理對企業的成功至關重要。
戰略管理的核心是要尋求企業持之以恒的競爭優勢。競爭優勢是一切戰略的核心，它歸根結底來源于企業能夠為顧客創造的價值。因此，企業應關注于滿足顧客需求，企業的所有資源都以此為導向。而顧客需要的是超額價值，即顧客付出相對較低的價格而獲得同等的受益，或者其獲得的非同一般的受益足以抵消付出的高價。為滿足顧客對超額價值的需要，企業有兩種重要的競爭戰略可以選擇：成本領先和差異化戰略。如何選擇和實現上述兩種戰略成了企業管理亟待解決的問題。正是由于戰略問題對于企業管理日趨重要，成本管理超越了傳統的成本核算和產品成本管理的范疇，轉變為以顧客為導向、從戰略角度謀求企業競爭優勢的現代企業戰略成本管理。
2戰略成本管理的內涵及分析
2.1戰略成本管理的內涵
戰略成本管理，是指基于戰略視角，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以服務于企業建立競爭優勢而形成的一系列成本控制方法、體系。與傳統成本管理比較，戰略成本管理：拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關注企業內部活動而拓展到企業外部；延伸了成本管理的“時間”，即從基于日常經營控制而轉向基于長期的戰略管理層面。通過戰略分析――價值鏈分析，可以使企業獲得比較成本優勢。
2.2制定和實施戰略成本管理的分析
第一步，識別企業內在的優勢與劣勢、外部的機會與威脅，以找到成功的關鍵因素，從而制定出企業的戰略目標。
企業的內部環境包括企業資源、能力及核心競爭力。企業具備多種資源，但是并不是所有的資源都能形成企業的核心競爭力。如同每個自然人都有各自的稟賦一樣，一個企業也應有屬于自己的特有的資源和能力，并且這種資源和能力對客戶是有價值的，與競爭對手相比是具有優勢的，這就是企業的核心競爭能力，企業的優勢所在。通過戰略分析，可以識別一個企業的優勢和劣勢。
同時企業應了解其所處的外部環境。企業的外部環境包括企業所處的宏觀經濟環境、行業環境以及經營環境。機會與威脅分別指的是企業所處的以上環境中的有利環境和不利環境。例如：行業環境受行業競爭程度和市場議價能力兩類因素的影響。行業競爭程度受三個因素的影響：現有企業間的競爭、新加入企業的競爭威脅、替代產品或服務的威脅。通常，對于現有企業競爭程度越高，盈利水平越低；對于新加入的企業，市場壁壘越低，競爭越激烈，盈利水平越低；針對存在的替代產品或服務，替代產品或服務越多，競爭程度加劇。企業的盈利水平不僅受行業競爭程度的影響，而且取決于企業自身的市場議價能力。企業自身的市場議價能力又受供應商和客戶議價能力的影響。當企業的供應商數量越少，可供選擇的產品或服務也越少，供應商方面的議價能力就越強。當替代產品或服務越多時，客戶對價格的敏感越強，客戶的議價能力越強。反之，亦然。
總之，企業在制定戰略時需要做的是趨利弊害。
第二步，利用對企業價值鏈的分析，來更好地理解企業的競爭優勢，識別何處可以增加顧客價值或降低成本。價值鏈是指企業價值創造過程中一系列不相同但相互聯系的價值活動的總和。企業是一條由各項作業鏈接而成的作業鏈。企業作為作業鏈，其每完成一項作業都要消耗一定的資源，而作業產出又形成一定價值，并轉移到下一個作業之中，依次轉移，直至形成產成品并最終提供給外部顧客。從價值形成過程看，價值鏈就是從價值角度所反映的作業鏈。
首先，識別企業價值鏈中的主要活動。產業特點決定著企業價值鏈的形式，換言之，價值鏈的形式隨行業類型的不同而不同，因此企業應識別出在其基本活動和輔助活動過程中企業必須從事的增值作業。例如，服務業中關注的重點是其服務的運作、廣告及促
銷，而不是原材料的采購和產品的生產。然后，找出每
一項價值活動的成本動因。分析每項價值活動的成本動因，可以幫助企業識別具有成本優勢的活動。例如，美國蘋果公司在iphone手機中的價值鏈構建中，認為自己成本優勢在于對手機的設計、營銷和服務活動中，而將芯片的生產交予韓國三星公司、主板的制造交予中國臺灣華碩公司、手機的組裝交予富士康公司。以此實現差異化、降低總成本、提高競爭力。最后，通過降低成本或增加價值建立可持續競爭優勢。在這一步中，企業通過研究以上識別的價值活動和成動因來決定自己現實的及潛在競爭優勢。為此，企業必須考慮以下因素：（1）識別競爭優勢（成本領先或差異化）。通過價值鏈分析可以識別企業競爭優勢以及在整個行業價值鏈中的位置，企業從而確定是采取成本領先還是差異化競爭戰略。（2）識別增加顧客價值的機會。對于價值作業的分析有助于企業識別能為顧客顯著增加價值的作業。例如，現在的大型超市一般都建在靠近交通便利的地方，并且按時向顧客提供購物車，以降低顧客購物的交通成本。（3）識別降低成本的機會。對價值作業和成本動因的研究有助于企業找出價值鏈中自己不具備競爭力的部分。例如，一家生產汽車的企業發現自制汽車輪胎成本相對較高，但如果從專業汽車輪胎制造商那里購買可以降低成本，加快速度，提高競爭力。（4）在價值鏈上尋找各作業間的關聯。內部自制還是外購的決策，有時取決于價值鏈上不同作業之間的相互影響。例如，一家牛肉加工廠如果建在飼養廠附近，可以節約運輸成本，降低運輸途中牛的體重損耗。綜上所述，通過發現增加顧客價值以及降低產品、服務成本的機會，價值鏈分析有助于企業獲得競爭優勢，最終實現預定的企業戰略目標。
3戰略成本管理在實踐中的運用
研究和推行戰略成本管理的現實意義是不言而喻的。戰略成本管理作為企業戰略管理管理的一個重要組成部分，在企業的具體管理活動中，如何正確引進和運用戰略成本管理是值得我們深思的問題。按照戰略成本管理理論，我們從企業間價值鏈中的縱向價值鏈來簡要分析一下長江委機關服務中心所屬企業資產重組后所產生的價值鏈給企業帶來的成本競爭優勢。
長江水利委員會機關服務中心擬通過對中心所屬企業進行資產整合、重組，以湖北長峽房地產開發公司為主體組建集團母公司。以市場為導向，以資產為紐帶，以產業鏈為支撐，通過對中心服務領域的企業和實體整合重組，組建房地產交易服務分公司、長江誠興物業服務子公司，構建后勤集團基本框架。重組后，對湖北長峽房地產開發公司而言，可以大大降低房地產產交易費用和后期管理費用。而對于房地產交易服務分公司、長江誠興物業服務子公司而言也有一個穩定的服務市場，從而使其營業費用大為降低。不難發現，這一系列重組的內部價值鏈可以降低整個企業集團的成本，從而提高其競爭優勢。
從以上分析可以看出，戰略成本管理的研究與應用可以使企業管理能動地適應企業內外部環境的變化，利用價值鏈分析可以幫助企業統籌兼顧，建立起可持續競爭優勢，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。
1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業管理人員將成本管理置于企業戰略的大背景中，通過一系列方法獲取企業自身和競爭對手成本資料并從戰略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業內部生產成本的核算更加科學。1.2戰略成本管理的實現工具。1.2.1成本動因分析。成本動因是企業成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因決定企業的基礎經濟結構。該類成本動因一經形成便很難發生變動，構成企業的生產經營的約束成本。企業經營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業成本，提升企業的經營效益。執行性成本動因與企業作業的執行有關，它主要包括全面質量管理、生產能力利用程度和產品結構等因素。在保證企業基本經濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動因進行分析，有利于優化各要素間的組合，使企業通過低成本獲取高收益從而確立企業的成本優勢。1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業價值鏈上內部和外部的相關活動進行分析以實現成本最低化的一種戰略分析工具。企業通過價值鏈分析找到其中的增值環節與非增值環節，完善增值環節，消除非增值環節，為顧客創造更多價值并提高企業績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優勢也是價值鏈分析在戰略成本管理中的一個重要應用。1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是在保證產品質量的前提下，努力降低產品成本，在與競爭對手提供同等質量產品的情況下，通過低成本降低產品的銷售價格，為自己獲取競爭優勢。差異化戰略主要是企業通過技術創新，設計出有別于競爭對手的產品。目標集聚戰略使企業將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優勢。
2.戰略成本管理與傳統成本管理比較
2.1傳統成本管理注重局部，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關注生產與銷售等局部環節的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長期性，強調對各環節成本的協調與配置，從整體上對成本進行控制。2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較小；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業的高位成本，以實現大規模的成本節約。2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產品成本與企業戰略間并未有過多聯系；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業的核心競爭力。戰略明確企業發展的大方向，成本是企業發展過程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業的核心競爭力。
3.戰略成本管理在應用中的問題
3.1成本管理觀念轉變滯后。現階段，許多企業的成本管理觀念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業偏愛成本領先戰略，卻很少將戰略定位與外部環境綜合考慮，這可能會導致戰略定位失敗，影響企業戰略實行。3.2企業各部門對戰略成本管理的重視不足。我國企業實施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。3.3相關信息缺乏有效性現階段，大部分企業財務部門所提供的信息與戰略成本管理所需信息還存在一定差距。戰略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。
4.戰略成本管理存在問題的應對措施
4.1加快成本管理觀念轉變。企業應建立適應現代管理體系的科學的成本管理思想，在實施戰略成本管理時要從長遠考慮，追求企業長期持續健康發展，引導企業各部門參與到戰略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業價值最大化轉變。4.2全面推進戰略成本管理有效實行。企業各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰略成本管理的認同感，這樣企業管理層才能以積極的態度對企業價值鏈上各環節成本進行控制，增強企業的核心競爭力，真正從企業層面推進戰略成本管理的有效實行。4.3加強企業信息化管理，提升信息有效性。企業應提升自身的信息技術水平，為財務部門提供可靠的技術支持，使財務人員為企業提供符合戰略成本管理要求的有效信息。企業應加強信息化管理，比如對相關人員進行培訓，使其建立正確的戰略成本管理思想，通過與企業管理層溝通等舉措，將成本控制與戰略管理相結合，提供真正有用的信息。
作者:侯方澤 侯方澤 單位:河北大學
參考文獻：
戰略成本管理方法是在克服傳統成本管理片面追求利潤最大化、以生產為導向、側重戰術性決策等缺陷的基礎上形成的以用戶滿意為目標、以市場為導向、側重戰略性決策的現代成本管理方法。本文首先介紹了幾種基本的戰略成本管理方法，再將重點放在戰略成本管理方法的優化上，通過揉合現有成本管理方法的基本思路提出了基于作業成本法的戰略成本管理，最后對其在客戶關系管理和供應商關系管理上的應用作了說明，總結了該方法的現實意義。
一、基本戰略成本管理方法
（一）價值鏈分析法。這種方法由美國哈佛商學院教授邁克爾•波特首先提出。價值鏈思想認為企業的價值增值過程按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統，在這一系統內各項活動之間相互聯系，即某項活動進行的方式影響其他活動的成本與效率。按照企業活動的空間范圍，價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈。可見，價值鏈分析以戰略成本管理的空間范圍為對象，為戰略成本管理提供了空間平臺。
（二）成本動因分析法。20世紀80年代中后期以來，由美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業成本計算法，在美國、加拿大的許多先進制造企業成功應用，結果發現這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關信息為企業進行成本分析與控制奠定了很好的基礎。雖然，成本動因是作業成本計算法的核心概念，但并不專屬于作業成本計算法模式。因為從戰略成本管理的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業的作業概念展開的、微觀層次上的執行性成本動因，而且包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業全面地把握其成本動態，并發掘有效路徑來獲取成本優勢。
（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是對項目整個生命周期中所有有關的支出和收入進行確認和量化（現金流量分析）的一門技術。生命周期成本是指從產品的產生到消亡的整個期間內發生的成本，其內容可從生產者、市場、社會、用戶等視角界定，其中基于用戶視角的生命周期成本為全生命周期成本，它與戰略成本管理的用戶滿意目標相一致，通常將全生命周期成本按時間序列分為生產時段的生產者成本和消費時段的消費者成本。但這種對全生命周期成本的二時段分類未包括對生產者成本具有決定意義的供應者成本，無法與縱向價值鏈的供應商、企業、用戶三個空間相匹配，因此需要將全生命周期成本向前延伸至供應時段的供應者成本。
我國對戰略成本管理的研究是進入20世紀90年代以后才開始的。一般認為，企業戰略成本管理將成本管理與企業的競爭地位相聯系來尋求企業持之以恒的“成本優勢”。筆者認為，企業戰略成本管理的基本思想在于企業對其內外部的環境適應和調整，以培養和鞏固企業持之以恒的競爭優勢。這要求企業從關系企業長遠利益的各方面著手分析，不僅僅努力適應企業的外部環境，還要改善企業的內部環境，從宏觀和微觀兩個層次把握戰略成本管理，從戰略的高度為管理提供信息服務，以創造和維持企業的競爭優勢。
二、作業成本法對戰略成本管理方法的優化
人類社會已經進入了信息時代，信息時代信息傳播速度的加快，信息量的增長以及其復雜性的增加都要求企業更加合理、有效、充分地利用所獲取的信息資源，加強信息溝通管理，以最快的速度調整企業的發展步伐。戰略成本管理所需的戰略管理信息是多維度的，它跨越了歷史、現在和未來。就會計主體而論，它不僅僅涉及會計主體的會計信息，還包括了其競爭對手的內外部會計信息，這些會計信息既包括財務信息，也包括非財務信息。在處理信息的同時也要首先考慮成本問題——以較低的成本提供戰略管理所需要的信息資源。
戰略成本管理、作業成本法和目標成本法是具有內在邏輯聯系的整體，但是各有側重點和不足之處，具有互補性。一是戰略成本管理能夠提供成本管理的框架，將成本目標具體化，能夠制定好成本定位，但是要將成本定位進一步具體化為目標成本，需要結合目標成本法和作業成本法，同時也需要借助作業成本法將戰略分析深入到作業層次，以便獲得更全面的成本信息。二是目標成本法能夠提供一種生產成本控制的思路，競爭目標成本法提供了較競爭對手有優勢的成本目標，成本企劃把成本控制的源流延伸到產品設計階段，責任成本制提供了實施成本目標的一種方法。要解決生產過程的成本與企業戰略結合的問題，需要戰略成本管理提供的成本戰略指導，要制定科學準確的目標成本、制定合理可行的責任成本，需要結合生產流程，使用作業成本法。三是作業成本法解決了成本發生的追本溯源的問題，但是要解決和企業效益結合的問題，需要成本戰略的指導，需要結合戰略成本管理；要解決作業成本管理過程中的控制目標制定問題，需要結合目標成本法制定目標成本體系。
基于此，我們可以對戰略成本管理方法進行優化。作業成本法具有價值鏈的空間過程性、識別作業的增值性、費用分配的準確性、方法的戰術性、控制的事后性等特點，目標成本法具有全生命周期成本的時間過程性、識別產品的功能性、方法的戰略性、控制的事前性的特點，兩者差異互補，可以結合使用。如果對其進行整合，將能夠兼顧戰略成本管理的時間與空間、信息的可靠性與相關性、方法的戰術性與戰略性、控制的事前性與事后性，實現用戶滿意目標。通過融合現有成本管理方法，可以實現戰略成本管理、目標成本法和作業成本法的有效融合，構建一種向上接軌企業戰略，向下延伸至作業過程的，適合我國現代企業的面向企業戰略和作業過程的成本管理方法。首先，以戰略成本管理的分析方法如價值鏈分析等為主體，輔以作業成本法，制定企業成本戰略，構成企業成本管理的核心框架；其次，以成本戰略為指導，用目標成本法的
隨著市場經濟的深入，導致了企業管理理念和管理技術的變化，對傳統的成本管理產生了巨大的沖擊，在新的管理環境下。傳統的成本管理缺陷顯露無疑。本文擬從戰略成本動因分析入手，尋求新的管理思想、技術和方法。將成本管理導入企業戰略管理并與之相融合，實現戰略意義上的功能擴展，從而形成戰略成本管理的競爭優勢。
一、傳統成本管理體系的缺陷
(一)傳統成本計算法的成本對象主要局限于“產品”層次。傳統的成本核算系統一般把作業、顧客和市場等排除在成本核算范圍之外，不能很好地為企業管理和決策服務。實行戰略成本管理要求對不同層次的成本對象提供相應的成本信息。在實施戰略成本管理過程中，管理人員需要資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場、銷售渠道等不同層次成本對象的成本信息。在現代企業所面臨的新的制造環境下。人工成本不斷下降。制造費用不斷上升，如果仍舊用直接人工等以數量為基礎的成本動因來分配制造費用必然造成產品成本的嚴重扭曲。
(二)傳統的成本核算系統根據和產量的關系把成本分為固定成本和變動成本，所以產量或與產量高度相關的因素如直接人工小時、機器小時等被認為是引起成本發生的唯一原因。盈虧臨界點分析、邊際成本、本量利分析、彈性預算等涉及的成本方面所考慮的幾乎只有業務量一種因素。而實際上，許多成本是受產品的多樣性和復雜性或其它因素所驅動，成本動因應是多樣的、多層次的。從戰略角度看，業務量不是影響成本的唯一因素。其它因素也會對產品成本高低產生重要影響。
(三)傳統的成本控制系統所隱含的目標是通過最大限度地避免成本這種價值犧牲的發生以求企業利潤的最大化。過分強調財務方面的信息而忽視了非財務方面的信息，如及時交貨次數，顧客投訴次數等數據，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略的信息，難以起到為戰略管理提供信息的目的。在今天需求多樣化的市場中，這種“利潤最大化”的價值型定量目標與“顧客滿足”這樣的非價值型定量目標或定性目標不盡相符。
(四)傳統的成本管理沒有根據企業內外部環境的變化和企業所采取的競爭戰略制定相應的成本管理模式，而是盲目地把眼光放在單純為降低成本而降低成本上。盡管降低成本對企業來說，任何時候都是重要的，但企業在采用不同的競爭戰略的情況下，降低成本也可以戰勝對手，以培育企業產品的差異化為重點而適當提高成本也同樣能達到取得競爭優勢的目的。這是企業為了在市場競爭中立于不敗之地，以取得持續性的競爭優勢必須考慮的首要問題。
二、戰略成本動因分析
每項價值活動都具有相應的成本動因，這些成本動因能解釋各競爭者之間價值活動的成本差異。因此，每項價值活動具有相應的競爭優勢來源。戰略成本動因可以分為兩大類，一是結構性成本動因；二是執行性成本動因。
結構性成本動因是與企業的戰略定位密切相關的成本因素。不同的戰略選擇會導致企業不同的生產經營方式，進而導致截然不同的成本動因。大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結構性成本動因。波特綜合影響企業價值活動的10種結構性成本驅動因素(即成本動因)分別是：規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。結構性成本動因從深層次上來影響企業的成本地位。如產業政策、規模是否適度、廠址的選擇、關于市場定位、工藝技術與產品組合的決策等，將會長久地決定其成本地位。
執行性成本動因是在企業按照所選擇的戰略定位進行生產經營的過程中，成功地控制成本所應考慮的因素，也是決定企業成本水平的重要因素。對于執行性成本動因而言，員工的責任感越強，企業的成本越低。在進行成本動因分析過程中并非所有成本動因始終具有相同的重要性，某些動因很可能非常重要，例如：結構性成本動因與企業所選擇的競爭戰略密切相關。如果企業選擇了低成本戰略，則達到規模經濟和具備先進的技術水平是企業能否順利實現戰略目標的關鍵成本動因，如果企業選擇的是差別化戰略，那么“多樣性”往往就會成為企業的主要成本動因。
三、如何利用戰略成本動因來獲取競爭優勢
(一)對各項結構性成本動因作出合理選擇
對各有關結構性成本動因，企業必須作出合理的選擇才能為企業獲取優勢奠定良好的基礎。為此，企業應通過適度投資規模來降低成本，企業投資規模的大小，直接影響企業成本的高低。投資規模過大會引起產生能力利用不足。在投資前必須進行產量選擇，企業現有規模沒有達到規模經濟水平，企業可以通過重組來調整企業規模。通過企業的橫向兼并，實現企業的規模擴張，從而使企業得到優化。
在進行投資項目評價時主要運用的評價指標，如凈現值、內部報酬率等，都難以反映技術因素。所以，還應充分考慮技術水平對企業的長遠影響。企業產品多樣化程度必須合理化，在同一個行業中，有的企業只提供單一規格、品種產品；而有的企業則同時生產多品種、多型號、多款式的同類產品。品種適當的多樣化有利于提高企業產品的差別化程度，或占有更廣泛的產品細分市場。但是產品過分多樣化又會增加單位產品成本，從而在成本方面處于不利地位。當企業所生產的產品具有多樣化的特點時，采用傳統成本計算法計算產品成本是不適宜的。因為不同種類產品的生產及銷售的復雜程度有較大差異，傳統成本計算法會嚴重扭曲產品成本。
(二)對各項執行性成本動因進行強化
執行性成本動因的強化是取得成本優勢的重要途徑，為此企業應從以下方面入手：
1．引導員工參與管理，增強員工責任感。通常情況下，企業在持續改善管理過程中經常受到阻礙，原因就是員工不十分清楚哪些事該做，哪些事不該做。因此造成很多誤解和工作延誤。讓員工積極參與管理，不僅使員工更了解管理層的意圖，而且還能調動職工工作的積極性，從而使工作完成得更出色。
2．大力推進全面質量管理。全面質量管理是出自長期、持續地降低成本的考慮，是在原材料采購、加工工序乃至產品售后服務等方面的強化。質量水平的高低一方面會影響到企業向客戶提品的價值高低；另一方面也會直接影響到產品成本水平。產品生產過程中如果質量水平過低，就會發生許多不必要的成本，如原材料損失、人工成本的無謂消耗等。
3．充分利用現有的生產能力。對于許多企業來講，產品的市場需求具有一定的季節性。當產品銷售處于淡季時，企業的生產能力往往難以得到高效利用。因此，實現均衡生產是提高現有生產能力的關鍵。為此，企業可以通過以下幾種措施：在銷售淡季增加促銷力度，為產品尋求淡季使用途徑，將企業的產品線向銷售受季節性影響較弱的產品拓展，選擇需求更為穩定的客戶并建立持久的合作關系，將市場需求波動較大的細分市場留給競爭對手。
4．工廠布置合理化。各種價值活動相互之間，以及他們與供應商、客戶之間的地理位置，通常對企業經營效率有重要影響。工廠布局合理化能為企業獲得競爭優勢奠定良好基礎。
5．產品設計合理化。產品設計是否合理化是獲取成本優勢的重要措施。改善產品設計的途徑有很多，例如減少每個產品中的零部件的數量，增加不同品種問零部件的通用性，降低零部件加工難度等等。
