時間：2023-05-30 10:09:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇服務流程培訓，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
作者簡介：邱興平（1969-），男，福建上杭人，福建省電力有限公司培訓中心主任，高級政工師，經濟師；陳大鳳（1963-），女，福建上杭人，福建省電力有限公司培訓中心副主任，高級講師。（福建 福州 350009）
中圖分類號：G726?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）36-0001-02
培訓即服務。作為專業的培訓機構，服務的內容包括了所提供的培訓產品本身和在提供培訓產品過程中所提供的相關后勤保障等服務。如何從客戶的角度對提供的服務作出客觀、全面的評價，并據此推動服務質量和服務水平的提升，是福建省電力有限公司培訓中心（以下簡稱“培訓中心”）長期不懈的努力方向。今年以來，培訓中心以客戶為中心，在培訓服務的全流程中全面開展了滿意度評價工作，構建了“3452”培訓服務評價體系，取得了一些成效。
一、產生背景
在培訓服務的過程中，培訓中心構建了“基于多維度定性定量分析的培訓效果評估體系”，[1]應用省公司的教育培訓管理系統，建立了以學員為主體的反應層評估（一級）、以培訓師為主體的學習層評估（二級）、以委培單位為主體的行為層評估（三級）三個層次的培訓效果評估體系，為培訓質量的管控提供了有力的支持。但是，在每年承辦的培訓班中，超過2/3的培訓課程和師資是由公司主辦部門確定的，培訓中心無法直接進行改進。
每年培訓中心收集上千條客戶意見，系統地對這些意見進行分類分析，提煉出有效的改進意見和建議，將有利于從客戶的角度發現自身的不足，從而可以提出整改措施，建立長效機制，減少客戶的投訴量。
為此，有必要對現有的培訓服務流程進行系統梳理和優化，構建以客戶為中心的評價改進體系。同時，為保證評價體系的順利運作，還需要配套的量化考核辦法。
二、設計理念
服務流程是一系列共同給客戶創造價值的相互關聯活動的過程，在以職能為中心的管理模式下，可能影響流程的運作效率和客戶的響應速度。為此，首先需要以客戶為中心，對現有的服務流程進行優化：
一是分析“培訓需求調查、培訓設計策劃、培訓組織實施、培訓考核評估”的培訓服務四大環節中各具體步驟的執行標準和要求、各相關部門的執行現狀等。
二是找出各環節中與外部客戶間、內部各部門間的交互點，分析存在的“短板”，完善內部整改處理流程、對外反饋告知流程等。
三是建立閉環的“評價—整改—驗收”管理程序，嵌入主流程中，實現內、外部客戶意見的快速響應。
通過優化，實現各環節間、各交互點間的“無縫”聯結、作業過程的標準化，并能在實施過程中及時“自我修正”。
PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明（Edwards Deming）博士提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。其中，PDCA分別指的是計劃（PLAN）、執行（DO）、檢查（CHECK）、處理（ACTION）四個步驟。戴明環是一個大環套小環、一環扣一環、互相制約、互為補充的有機整體。如圖1所示，上一級的循環是下一級循環的依據，下一級的循環是上一級循環的落實和具體化，一環扣一環，循環反復，持續提升，永無止境。實施全面質量管理時，不停頓地周而復始地運轉，從而持續改進與解決質量問題。
在培訓服務四大環節中實際上都引入了PDCA循環，在整體環節中也是一個PDCA循環，從而保證了在全流程中的閉環改進。
三、總體構架及內容
“3452”培訓服務評價體系的總體構架如圖2所示。其中，“3”是指服務對象（客戶），主要包括公司主辦方、學員和委培單位三個方面；“4”是指培訓服務流程中“培訓需求調查、培訓設計策劃、培訓組織實施、培訓考核評估”的培訓服務四大環節；“5”是指在培訓服務的全流程和各個環節中都通過“調查（評價）、分析、反饋、整改、提升”五個步驟的PDCA循環實現持續改進和修正；“2”是指工作目標——實現“培訓質量滿意率”和“客戶服務滿意率”（“兩率”）的提升。
總而言之，就是要“以客戶為中心”，在培訓服務四大環節中通過“五步驟”的閉環管理實現“兩率”的持續提升。
1.全流程跟蹤客戶意見
一是加強培訓需求調查。培訓管理部門在編制年度培訓計劃時廣泛征求機關各部門、基層單位和廣大員工意見、建議，最大程度地滿足培訓需求。專業部門和項目管理部門充分利用走訪、慰問和下現場學習的機會，或通過聘請兼職培訓師授課、參與各類培訓成果開發、評審和組織學員座談等機會充分了解客戶的需求。
二是強化具體培訓項目的策劃。項目責任人提前與公司主辦部門充分溝通，通過調查問卷等方式進一步了解委培單位和參培學員的需求、意見和建議，不斷完善培訓課程體系，按照“實際、管用”的原則使培訓內容安排貼近現場需求，確保培訓內容的針對性和實效性。
三是在培訓項目組織實施階段，主要通過項目責任人收集、反饋客戶意見，告知培訓管理部門、專業部門、后勤服務部門和技術支持部門。相關部門也可直接針對客戶提出的培訓內容、培訓方式、后勤服務等方面的需求快速響應，隨時整改。
四是充分應用培訓效果評估信息。培訓管理部門在培訓結束后，主要通過公司教育培訓系統及時收集、整理、分析學員的反饋意見和建議（一級評估）；在重點培訓項目結束后3個月，跟蹤反饋學員直接主管的評價意見（三級評估）；不定期組織學員座談會等，進一步溝通需求和改進意見。
2.系統分析，提出改進建議
根據培訓調研、過程反饋、監督檢查、系統測評等工作中發現的問題，從培訓內容實用性、課程設置合理性、培訓方式有效性、培訓師資配置、班級管理水平、生活服務質量等“六個維度”系統性地匯總、分析客戶提出的各類意見和建議，深入剖析、追根溯源、尋求對策，按照問題的種類和輕重緩急分別告知相關人員并提出改進建議。
將客戶意見分為課程內容、項目組織、授課質量和后勤服務四大類。在每個項目結束后15天內，將每類意見分別向主辦方、項目責任人所在部門、專兼職培訓師及其所在部門、后勤服務和技術支持部門反饋。根據學員考核結果，分析學員對課程內容的掌握程度（二級評估）。每季度定期對發現的問題進行分類整理，定性、定量分析，提取有價值的改進意見，為改善軟硬件環境、優化內部流程、完善培訓方案、提高授課質量、增強培訓設施功能等提供參考。
3.整改、驗收和反饋
一是由培訓管理部門跟蹤、分析公司教育培訓系統和兼職教師課時管理系統等相關信息，告知客戶意見，跟蹤整改情況，提出考核和表揚建議等。向省公司主辦部室的反饋形式為“學員意見告知單”；向培訓中心相關部門的反饋形式為“客戶意見告知單”。按月將學員在培訓期間的表現情況向委培單位反饋。
二是意見如需整改的，要求相關部門限期完成，并將整改結果反饋至培訓管理部門。由培訓管理部門對客戶提出重要意見的整改結果，向其本人及所在單位反饋。對反饋已整改的問題，建立檔案，進行追蹤，保證整改成效。自查情況不屬實的視同已整改。
三是相關部門根據所反映問題的重要性、緊迫性進行分級別、差異化處理。專業部門不斷完善培訓課程體系，加強師資隊伍建設，優化實訓設施功能。項目管理部門加強策劃階段的溝通和實施階段的客戶服務工作，在培訓班結束后及時上傳培訓成績，向委培單位反饋等。后勤服務和技術支持部門想方設法改善軟硬件條件，盡可能滿足客戶的合理需求，并做好解釋工作。培訓管理部門加強過程管控，進一步優化管理流程和評價體系，協調解決具體問題。
4.按月量化考評
將全年“兩率”指標的實現要求細化到每個具體項目，進行過程管控，分解責任部門，按月跟蹤考評。
四、實施效果
2012年3～9月在206期培訓班中開展了一級評估工作，參評人數為7693人，培訓質量滿意率從期初的96.1%提升至99.2%，客戶服務滿意率從期初的86.7%提升至96.5%。如圖3所示。
上述培訓項目中，培訓質量滿意率達100%的有123個，客戶服務滿意率達100%的有65個。不達標（滿意率低于85%）的項目從期初的20%減少至5%以下。客戶的有效投訴量也從期初的每月約10條減少至2條以下。學員培訓期間的異常情況反饋條數也呈逐月下降趨勢。
工作開展以來，各部門積極開展客戶回訪等活動，主動自我改進，不斷減少管理“短板”，在月度工作考評中主要實施部門平均可得到30分的加分獎勵。
五、小結
新的評價體系的構建促進了中心內部各相關部門對客戶意見的關注度，樹立了“以客戶為中心”的培訓服務理念，增強了服務意識、責任意識，以客戶的需求為導向，通過自我發現問題減少客戶投訴；同時，加強了對客戶的意見反饋，建立了閉環管理的機制，在提升“兩率”指標上取得了明顯的成效；通過轉變工作作風，及時響應客戶需求，實現了“始于客戶需求，終于客戶滿意”。
參考文獻：
過去的一年及將結束的時候，根據總經理室的要求，本人對過去的一年的工作述職如下：
一、基礎性的工作
1、建立健全各項制度。如：內控制度、管理規定、實施細則及各種辦法XX多個，初步形成一套完整的管理制度，使整個客服工作和人的行為均在制度的管控范圍之內，做到有法可依，有章可循。
2、規范流程。采取科學、合理、實用的流程，規范和制約整個理賠工作，如：《理賠工作實務》、《查勘定損工作流程》等。
3、強化培訓。我們通過各種渠道，廣泛招聘和吸納理賠人才，從保險同業和應屆大學畢業生中優中選優，采取現招現用、培訓提高、和人才儲備，保證短期和中長期的人力資源。一年來，參加公開招聘XX次，組織達的培訓XX次，小的培訓XX次。受到良好的效果。
4、協調關系，加強溝通。包括公安、交通隊、公估公司、律師、修配廠等部門，為理賠工作打下良好基礎。
二、各項指標情況
1、共立案：件
2、已決案件：件，已決進額：萬元。
3、未決案件：件，未決金額：萬元。
4、賠付率：％。
5、結案率：％。
6、人傷調查率：
7、告破騙賠案件：件，挽回賠償金額：萬元。
8、拒賠案件:件，拒賠金額：萬元。
9、核價剔除金額：萬元。
10、人傷剔除金額：萬元（其中車險萬）。
上述合計為公司減少賠付：萬元。
三、幾項主要工作
1、抓管理。客服的管理工作，是非常重要的工作，它包括人的管理、業務的管理、和服務的管理。在對人的管理上，一是抓制度建設，建立健全各項規章制度，做到有章可循、有法可依；二是做好人的思想工作，提高理賠人員的積極性、責任心和責任感；在業務管理上，主要是規范理賠流程和監督檢查，使理賠流程科學、合理和實用，同時加強對各個環節的監督檢查，從而提高整個理賠水平。
2、抓服務。服務是保險企業的宗旨，是缺課服中心工作的核心內容，服務主要是為員工服務、為公司服務、為客戶服務。在為員工的服務上，為了公司業務的發展，我們力爭做到方便、快捷和周到；在對客戶服務上我們力爭做到主動、迅速、合理、簡捷、周到，急客戶之所急、想客戶之所想，做到該賠的一定賠到位，不該賠的決不濫賠，不該賠的也力爭讓客戶滿意，通過我們的思想工作和處事藝術，使理賠工作更拉近與客戶的距離，更促進業務的發展，使員工滿意、公司滿意，客戶也滿意。
3、抓培訓。為了提高理賠人員的服務水平，必須強化崗位培訓。主要的培訓內容是：有關法律法規、保險條款、公司規定、汽車專業知識、定損技術及有關的知識。培訓的方式是：集中培訓和個別培訓相結合，理論培訓和實際操作相結合，外請培訓和自我培訓相結合。每次培訓都有測試，每次測試都和業績掛鉤，年終將進行綜合評價。
4、抓理賠質量。一年來，我們很抓理賠質量，首先把住定損關，做到既嚴又準；其次，把住核價關，做到準確、合理；最后，把住責任關，即準確界定保險責任，嚴格洞察騙賠案件，慎重處理拒賠案件，嚴格剔除不合理賠付。一年來，據上述統計，告破騙賠案件、拒賠案件、剔除不合理賠付，共為公司減少賠付萬元，實際為公司創造利潤XX萬元。
四、存在的問題和不足
1、思想意識保守，工作不夠大膽和創新，工作雖然到職，但沒到位，工作力度不大，工作不夠細，思想工作也不到位，組織、協調和溝通不夠。
2、客服的基礎工作有一定的差距，如：制度建設、人員配備、工作流程、服務網絡和信息支持等都不夠。
3對各種制度、規定貫徹和執行的不利、不嚴、不細、不徹底，如：獎懲辦法等。
4、服務意識不強、措施不利，全省的服務體系和服務網絡不夠健全，服務的辦法不多，也沒什么特色。
五、今后的打算
1、加強思想政治工作，加強學習，認真貫徹執行總公司的各項方針政策，樹立服務的觀念、管理的觀念。
2、加強管理工作，一是加強對人的管理，制度管理和思想工作，提高部門員工的思想覺悟、工作責任心和責任感；二是業務的管理，管好業務流程，管好理賠質量，使整個業務在規范有序中進行。
軟件世界：從目前來看，貴公司有哪些服務，是由原來的軟件轉型而來的?軟件的轉型有沒有先后順序的分別?
普元：一直以來我們在市場上的定位都是基礎軟件產品公司，其中產品銷售作為收益的主要來源，占到了80％左右。原來的服務主要側重于推動普元SOA中間件產品的銷售，或者是保障產品在客戶中使用成功，主要包括產品技術服務、培訓、售后等。自2008年以來，服務的定位逐漸在轉變，目前，除了提供傳統的服務內容外，增加了SOA架構和平臺咨詢、應用平臺定制等方面的服務，并且這部分的比重越來越大，將逐步形成服務收益的主要來源。從2008年到2009年，普元相繼為建設銀行、華為、國家開發銀行、山東農信、中國結算上海分公司、同洲電子等客戶提供了咨詢和應用平臺定制的服務。普元的服務形態由原來圍繞產品向圍繞客戶需求的方向轉型，未來不排除在適當的業務領域提供應用解決方案層面的服務。
軟件世界：您認為，目前企業用戶對于軟件服務化的市場需求到了什么程度?
普元：企業的核心競爭力來自于其業務、服務、管理的差異化，這種差異化形成了IT建設的差異性，同質性的軟件產品時代距離企業用戶的需求將越來越遠。與此同時，IT技術的發展和開放性的不斷提升，使得對業務和技術靈活性要求的滿足能力越來越強。因此，在靈活的IT架構基礎上，通過軟件服務的模式，為企業用戶提供針對性的咨詢、解決方案和軟件定制服務，將會越來越普遍。
軟件世界：貴公司在軟件向服務轉型的道路上，采取什么樣的策略?在轉型的過程中有沒有什么難題出現?如何解決?
普元：我們目前的定位是基礎軟件和解決方案的提供商，基礎軟件的目標是借助先進成熟的技術，結合企業用戶對架構的需求，幫助用戶建立統一標準的企業IT架構，保障業務和管理軟件的靈活性和高效穩定運行。相對于企業業務和管理性軟件而言，基礎軟件具有一定的穩定性，也更容易形成產品，基礎軟件包括我們了解的傳統的中間件，如J2EE應用服務器、數據庫等，也包括目前越來越得到廣泛應用的SOA相關的中間件，如ESB、流程平臺等。普元作為領先的SOA中間件產品提供商，仍然將專注于圍繞中國企業用戶需求的SOA中間件產品研發推廣，同時更加注重幫助大型企業用戶提供IT基礎架構和方法方面的咨詢與解決方案，從而幫助大型企業用戶建立起對IT架構的駕馭和掌控能力。在這種轉變過程中，面臨著行業了解深度不夠，人才緊缺的困難，這也是普元公司“聚焦優質客戶，聚集一流人才”發展戰略的背景，通過聚集行業中一流的人才，并在特定的行業(如金融、電信、大型企業)中深耕細作，逐步建立在IT基礎架構領域軟件服務的優勢品牌，成為普元收益的重要支柱。目前，在此戰略的引導下，在戰略融資成功的推動下，軟件服務化的趨勢呈現加速的跡象，并將體現在行業高端人才引進和服務組織架構的調整上。
軟件世界：在軟件服務化趨勢影響下，貴公司如何做好，包括服務團隊建設、服務人才培養或者轉型、市場戰略等方面的調整和規劃?
普元：盡管我們是一個產品型公司，但一直以來，非常重視服務團隊的建設，公司有專職從事服務的一級部門叫專業服務部(簡稱PSO)，前幾年，PSO部門發揮的重要價值是通過優質的服務推動產品銷售以及保證客戶項目的成功。隨著產品的逐漸成熟穩定、客戶案例的不斷豐富、公司品牌的日益增強，服務部門的職能也逐漸轉型為向企業用戶提供SOA相關的架構、方法咨詢和解決方案服務，為用戶提供除產品之外的附加價值。為此，普元將圍繞行業建立服務部門，在行業服務部門內，除保留原有服務于區域內客戶為主的區域服務部門外，增設“解決方案與咨詢部”，專注與咨詢或解決方案領域服務的建設和積累。目前普元的服務人員分布于上海、北京、廣州、深圳、長沙、成都、南京等各大城市中，為不同區域的客戶提供服務保障。同時，在部門內人員職能更加專業化，圍繞咨詢師、架構師、項目經理、大客戶服務經理、實施工程師、產品支持工程師等不同崗位，通過人才引進和內部培養等多種手段，建立專業化的服務能力，形成普元的服務品牌。
軟件世界：對于軟件服務的質量和服務團隊的整體水平，該如何保障呢?
普元：我們服務部門的服務人員大多是工作經歷超過6年以上的工程師，技術能力突出，項目經驗豐富，為客戶的服務能力提供了良好的保證。盡管有如此一只個體能力突出的服務團隊，普元仍然把組織級能力的建設放到了非常重要的位置上，并由此形成了非常有競爭力的普元服務支撐體系，如圖所示。
服務支撐體系由服務過程體系、服務響應體系、服務保障體系、服務監控體系四大部分組成，其作用和內容分別如下：
1)服務過程體系：明確普元服務人員在為客戶提供不同服務時的服務流程、規范和指導方法。
專業服務流程與規范：包括專業服務的內容、服務流程與執行要求、服務過程的各種服務表單，確保所有服務人員的行為方式是一致的。
大客戶服務流程與規范：面對普元需要持續服務的大客戶，建立大客戶服務經理制，并明確大客戶服務的職責、要求、服務流程與相關的服務表單，確保大客戶服務的連續性、可追溯性和服務質量。
咨詢服務流程與規范：面向咨詢項目的服務方法論。
售后服務流程與規范：面向客戶服務和售后服務的流程與規范，包括服務崗位的職責，咨詢、建議、故障的響應及處理流程，以及相應的服務表單。
培訓服務流程與規范：面向培訓服務的流程與規范，包括培訓課件的開發、培訓組織、認證考核與證書發放機制、培訓機構的管理等，以及相應的服務表單。
2)服務響應體系：
提供多渠道的客戶服務和受理：包括800電話、網上客服、郵箱、QQ群等。
關鍵故障響應與處理流程：明確關鍵故障的定義、響應與處理升級流程。
3)服務監控體系：
設置有專職的部門助理負責服務體系的監控和數據收集。
KPI中設置有與服務體系相關的指標，如客戶滿意度、主管滿意度、服務體系違規等。
4)服務保障體系：包括知識分享體系、內部培訓制度、人員培養體系、任職資格制度、服務外包渠道管理、各種內部管理支撐系統，如工時系統、知識庫、客服系統、培訓系統等。
通過以上服務支撐體系的建設，有力保障了服務規范的統一性、服務流程的一致性，是普元服務能夠獲得客戶高度認同的重要原因。
關鍵詞：耳鼻喉科；門診；標準化管理制度
1耳鼻喉門診的現狀與原因
1．1患者量多，醫護人員工作強度大
耳鼻喉疾病多為臨床常見病，常引發多部位不適。隨著人們健康意識的提高，門診患者的數量不斷增加。醫護人員工作強度大，服務壓力增加［3］。由于患者對醫療服務的需求多樣化，門診服務往往難以滿足其個性化服務需求，導致醫療糾紛時有發生［4］。為此，耳鼻喉門診急需制定一套服務管理辦法，以改善服務質量。
1．2就醫流程繁瑣，效率低下
耳鼻喉科門診的就診流程是醫院統一規定的。調查發現，目前的流程繁瑣，重復排隊，多窗口辦理，耽誤了患者的時間，導致有效診療時間不足。由于沒有相關規定，服務效能沒有得到充分發揮。越是規模大的醫院越是面臨分科細、就診繁瑣和時間延誤等問題，導致患者就醫不便，降低了患者的就診滿意度［5］。我們經過調查發現，上午在耳鼻喉門診從掛號到診治結束平均耗時2h。
1．3醫護人員服務意識薄弱
耳鼻喉門診的醫護人員工作強度大，對服務工作造成一定影響。有的人員未接受過系統和專門培訓，服務意識淡薄，導致服務質量參差不齊。以往的培訓模式主要為帶教，內容主要為禮儀、病區分布及相關工作，沒有統一的教學要求，培訓效果難以保證［6］。醫護人員的學歷、經驗及學習能力存在一定差異，對患者的咨詢、流程指導及健康宣教完全按照個人理解而進行，隨意性大，服務也是依靠個人的自覺自律。加之患者對提出的問題答復不滿意，使得服務效率受到影響，難以達到規范化和精準化。
2耳鼻喉門診標準化管理制度的建立
2．1補充醫護人員
為了解決人力資源不足的情況，醫院將醫護人員由15名增加至18名，其中服務臺護理人員2名，門診導醫員1名。明確了門診護士、醫生及其他人員的工作職責，以及工作流程規范和崗位考核評價制度。每個崗位負責不同的內容，各崗位間加強溝通，各環節緊密相連，為患者提供一條龍服務。總體原則是先定崗再管人，確定了崗位職責后再對人員進行評估。
2．2建立標準化流程
耳鼻喉門診的服務質量直接影響醫院的聲譽和效益。門診就診服務要求便捷和高效，是影響患者就診質量的直接因素。在耳鼻喉門診的標準化流程去除了多余環節，合并了重復流程，在各就診環節張貼醒目標識，增加路標，增設就診流程一覽表，增設服務咨詢臺，減少了患者尋找的時間［7］。立足于患者需求，開展就診服務。
2．3加強標準化管理
標準化管理服務質量是為患者提供安全、優質的醫療服務，對全體醫療服務人員都有約束力，強調服務要標準化。服務管理標準是醫護人員為患者提供服務必須遵守的行為規范，是管理部門對人員實行管理的依據，是工作考核的標準。我們對門診服務工作出現的問題進行分析，探討醫患糾紛的解決辦法，進行場景預演，評估流程的合理性。
2．4管理制度的標準化建立
在明確崗位標準、流程操作和服務標準后，我們從加強培訓、完善考核和改進管理三個方面對管理制度進行改進。
2．4．1加強培訓
以滿足患者就診所需為服務原則，根據耳鼻喉科的就診情況，組織經驗豐富的醫務人員討論并制定了服務培訓內容。其中包括各崗位的服務內容、回復病患的規范、服務各環節的注意事項和相應的服務標準，旨在提高門診醫護人員的服務標準意識，規范診療流程。我們匯總了患者經常關心問題的答案，對人員做專門培訓，需要人員熟練回答和應對。醫護人員要符合服務規范、熟記服務標準、熟知門診就診流程方可上崗。
2．4．2完善考核機制
以門診部總負責護士為監督小組長，負責管理服務標準的運行和維系，對于不符合規范的行為和人員提出批評。服務培訓考核包括基礎理論考核和技能操作考核。理論考核包括服務手冊內容、門診咨詢問答、服務禮儀規范等。操作考核包括日常禮儀、溝通語言和肢體指引等。考核情況分為優秀、及格、不及格。不及格的人員需重新進行培訓和考核直至通過。獎勵考核優秀的人員，通報考核不及格的人員，形成系統的監督激勵機制。
2．4．3標準改進辦法
標準要結合實際工作做出調整，先試行一段時間，對服務各環節出現的問題做總結，不適合門診部工作的部分要刪去，優化調整管理標準。不斷循環改進管理制度。
一、基本情況
此次標準化服務培訓，是在中國金融市場的逐步對外開放，外資及國內銀行同業競爭不斷加劇的大背景下舉行的。其主要目的是促使員工在服務流程、風險管理、信息安全管理、質量管理等方面的管理能力的提升；促進銀行在拓展客戶資源、開發新的金融產品的同時，創新與提升管理能力。
此次培訓雖然只有*天，但培訓的內容卻很豐富，授課的老師有較高的理論水平、較強實際操作能力。通過對服務管理理論和案例的深度剖析，從服務理念、服務人員的素質要求、服務技巧、服務危機處理、服務流程標準化管理多個維度使各級管理人員在服務的系統性管理方面建立了一套由點到面的系統管理工作思路。培訓過程中***行長等高層全程參與，體現了領導對些次培訓活動的重視，培訓過程中進行了積極的互動并取得了良好的效果。
二、主要收獲
本次培訓時間緊湊，內容新穎，條理清楚，既有理論指導，又有經驗之談。整個的培訓使人受益匪淺。
首先，理解了工作職責。對自己所從事的這份工作，有了深刻的理解和認識，對自己的職責有了更明確的理解；形成了更深的營銷和服務的知識框架；增強了營銷服務的理念和意識，學習到了更多的客戶服務技巧，明確了職業目標，堅定了做好本職工作的信心。
其次，增加是團隊精神。培訓的時候，我們廣大學員共同學習和生活，通過與大家的接觸和開展集體活動，更清楚地認識到“沒有完美的個人，只有完美的團隊”，我們每個人的能力都是有限的，只有我們有機地結合在一起，各自充分地發揮自己，為著一個共同的目標前進，才能做的最好。在平時的工作中也是這樣，沒有團隊合作的精神，就很難達到一個理想的工作效果，只有通過集體的力量，充分發揮團隊精神才能使工作做的更出色，完成得更優秀，才能“建設一流的團隊，創造一流的效益”。
第三，增強了客戶服務意識。站在客戶的角度為客戶服務，要以客戶的標準為標準，并要有超越客戶的期望的標準，要充分考慮到客戶的需求，急用戶之所急，想客戶之所想，讓客戶得到超越期望的更加滿意的答復，只有這樣才能贏得更多的客戶。特別還要注重細節，學會使用溝通的技巧，任何一個微小的失誤都可能決定成敗，在日趨激烈的競爭中客戶隨時可以離開我們，而選擇其他人。
服務是制勝的關鍵，客戶服務是產品的重要組成部分。服務和產品本身都是競爭力的重要組成。在市場競爭日趨激烈的今天，銀行產品在價格和性能上的差異表現得越來越不明顯，要想突出產品的個性化，打響自己的品牌，獲得客戶的青睞，新穎和完善的客戶服務是我們致勝的法寶，客戶服務的差異性形成了產品的差異性，所以客戶服務是至關重要的，我們要用卓越的服務來贏取客戶。
“合理的要求是訓練，不合理的要求是磨練”，在培訓中我們是這樣要求自己的，而在工作中，往往也存在著某些或多或少的合理的或不合理的東西，我們都要保持一種積極的心態去對待，抱著更大的熱情的去面對挑戰。要注意調節自己的情緒。面對工作壓力時，應該將每次的困難當作一種考驗，當作是再次體現自身價值的一個機遇。在每次對新的考驗機會的期待中，使自身的價值得以提高，也就將壓力轉變成前進的動力。
三、意見和建議
做好服務將成為最終贏得市場和利潤的基本保障，營銷和服務是一門永遠學不完的藝術，更多的意識及技巧需要我們到工作中不斷地去總結，去實踐。為以后更好地開展培訓工作，使培訓工作更有針對性、實用性，特作如下建議：
1、更新培訓觀念
標準化培訓，應該以剖析行業標桿企業的最新管理模式、培訓銀行業客戶服務流程標準化、服務管理體系的建設為目的；以案例分析與共享，同行業的經驗交流與借鑒為主要手段，重點開展以實戰經驗為主，同時具有先進性、實用性和可操作性的操作技巧。以期達到能夠了解行業標桿企業先進的服務流程管理模式、有效分析如何結合本行特點,建立個性化的服務管理平臺、掌握如何通過管理工具提升本行服務管理能力。
2、改進培訓方法
在培訓方式上，應該以培訓為主，研討為輔，重點通過理論學習使黨員掌握銀行業先進的服務流程管理體系的設計與實施方法；通過黨員交流使黨員了解優秀企業在服務流程管理的經驗；通過培訓活動的開展，提供一個同行業溝通與交流的平臺。此外，在培訓形式上，應該以集中脫崗培訓為主，這次培訓，學員白天工作，晚上培訓，特別辛苦，也在一定程度上，影響培訓的效果和質量。
3、優化培訓內容
培訓的內容，應該豐富而又重點突出；側重理論而又能結合實際。重點開展以下內容的學習：現代銀行國際企業管理；國際企業經營環境分析管理、企業經營企劃管理制度、現代銀行國際企業組織機構標準化管理實務、現代銀行企業辦公總務標準化管理實務、現代銀行國際企業財務標準化管理實務、現代銀行國際企業人事標準化管理系統、現代銀行國際企業生產標準化管理體系、現代銀行國際企業質量標準化管理體系、現代銀行國際企業物流標準化管理系統和現代銀行國際企業營銷管理系統等方面的內容。
關鍵詞：“潛水型志愿者”；網絡交互平臺；線上培訓；服務機制
中圖分類號： G250.72 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）20-107-3
0 引言
社會上的殘疾人公益組織大多以一二線城市為發展中心，對周邊的公益事業形成輻射效應。而網絡交互平臺可將公益理念與志愿者信息推向更加廣大的受眾，不再局限于地域。在運營過程中，規范化的管理和服務流程的問題也更加突出。網絡服務平臺將通過交互的方式，引導有意向的潛在志愿者了解整套公益服務的流程，正視殘疾人群體的存在，克服心理障礙。交互模式基于電子平臺，體驗者能最大限度地感受到志愿服務的流程，了解需要幫助的殘障人士，避免志愿活動中發生常識性錯誤。
1 志愿者服務平臺現狀桌面調研分析
1.1 人群分析
1.1.1 人群特征
志愿者中很大部分是大學生群體，其余分別是在職青年，家庭主婦，和從事社會福利營運的專員。作為志愿者的主力軍，調研小組把大學生作為產品研發的目標人群。根據調查顯示：有93.3%大學生愿意參加志愿服務，6.7%不愿意參加志愿服務，而對于參與服務的原因五花八門，有11%左右學生參加活動時目標不明確。
1.1.2 人群定義
對社會公益事業關注度高，有自己的思想，做事的態度認真，有愛心，樂于助人。希望投身志愿者活動中，卻缺乏相關服務經驗和知識，不敢嘗試或者找不到合適的服務平臺的在校大學生。
1.2 相關志愿者服務平臺PC端網頁調研
根據詞條搜索熱度和網站可信程度小組成員在深圳志愿服務信息平臺和志愿無錫網進行注冊和用戶體驗。其中操作體驗如下：
就深圳志愿服務信息平臺來看：網站首頁以城市藍天為背景，賬號直接從首頁登錄，界面風格較為簡潔。個人信息登記頁面內容詳盡，服務信息填寫包括：服務專長、意向項目類別、學歷、所學專業等，但是填寫流程較為冗雜。服務項目查詢頁面項目信息清晰，但是純文字描述難以具體了解項目細節，缺少可視化部分。
志愿無錫網：首頁有志愿者工作動態，通知公告，志愿典型，媒體播報，志愿培訓，項目，服務對接等板塊，項目有圖片動態演示。賬戶登錄也在首頁，首頁信息過載，頁面風格較為老舊。活動報名頁面較為清晰，但是流程不夠簡潔。
根據以上內容體驗總結如下：
其一，網頁的趣味性和生動性不足，以文字為主，形式單一，配色及版面設計沉悶，沒有風格，難以吸引年輕志愿者的關注。其二，網頁的交互性不足，登記操作流程過于煩瑣，板塊分類和內容不符合使用者的行為習慣。其三，大部分網頁沒有提前了解的關于服務對象的基本常識板塊，相關活動介紹視頻也不夠清晰，缺少針對性的服務介紹。其四，網頁的用戶之間缺乏交流互動，組織信息不夠明確，活動信息的更新也比較滯后不夠流動。其五，網頁的推廣方式單一，與其他熱門交流通訊軟件缺乏合作，缺少宣傳效果。
1.3 相關志愿者服務智能手機的第三方應用程序調研
經過相關搜索，志愿者服務手機App市場并不成熟，良莠不齊，小組成員選擇了相對成熟的“樂搜志愿者”作為研究對象。操作體驗如下：
其一，頁面配色及版面設計較為活潑，但是風格不足，難以吸引更多潛在志愿者的關注。其二，頁面的交互性不足，注冊登錄頁內容過多，板塊劃分不符合使用者的行為習慣。其三，沒有提前了解的關于服務對象的基本常識板塊，相關活動介紹視頻也不夠清晰，缺少針對性的服務介紹，但是有天氣預報和在線地圖提供活動背景及相關信息參考，值得借鑒。其四，用戶之間缺乏交流互動，但是有“我的記錄”和“微公益”等線上分享板塊，對宣傳推廣有所幫助。其五，針對潛在志愿者沒有各類活動的基本性流程介紹講解，流失了潛在用戶。
1.4 分析與整理
現有的網絡平臺和應用程序都把重心放在了志愿者報名信息的記錄以及志愿活動信息的公布上，缺少對潛在志愿者提供活動流程簡介以及自我評估板塊。這使該人群始終無法正面了解到有關殘障人士的基本信息以及注意事項，也無法正確判斷自己是否適合參加志愿活動，為此很多潛在志愿者無法邁出第一步，社會流失了很大部分的志愿新力量。
針對以上現狀，小組對初步方案進行了如下規劃：
1.4.1 視覺方面
首先，頁面采用活潑清新的色彩，以扁平化的表現手法增加頁面的設計感，吸引更多的年輕人的關注。其次，在某些板塊增加有趣的動效，適時插播視頻，提高頁面的趣味性，豐富表現形式。再者，在板塊分類部分參照國外先進的網頁設計，在畫線框圖時盡量采取黃金比例分割，讓使用者視覺上更舒適。
1.4.2 功能方面
其一，為潛在志愿者提供在線測試的版塊以了解自己是否適合參與相關志愿活動，并根據測試結果的特長技能做相關的項目推薦。其二，提供了解殘障人士的信息資訊，以動畫或視頻的形式為潛在志愿者普及相處時的注意事項和基本素養。其三，在團隊組織的版塊增加結伴參加的選項，把前期調研的數據結果運用到選項上，使報名流程更人性化，符合報名者的心理需求。其四，增加對活動當天信息的搜集和預告，例如增加天氣預報版塊、在線地圖版塊，以及活動答疑版塊，增強志愿者的安全感和自信心。其五，增加志愿者在線交流互動板塊，分享心得體會后賬號可升級，個人成長記錄會不斷累積，并且可以將活動成果分享到各大社交軟件，增大平臺的影響力。其六，對其他公益事業進行推送支持，設置一個滑動版面定時更新資訊，成為一個使人從潛在志愿者到資深公益人的孵化器。
2 志愿服務類App界面調研分析整理
2.1 問卷制定
小組通過多番討論，把界面設計中最重要的幾大元素進行分析，并抓住此前調研的志愿服務類APP的突出痛點制定問卷。必要的問題輔助圖片加以說明，使其更加簡短精煉而通俗易懂，優化問卷填寫流程。
2.2 問卷數據回收整理
針對問卷得出的數據，小組把最具有參考價值的幾組數據進行羅列分析：
①您的職業是？
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②您喜歡什么樣配色的界面？
■
③您喜歡以下哪種導航模式？
■
④您希望操作App的報名審核流程是？
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A. 我要參加，視頻培訓，考核，審核，正式參加；
B. 我要參加，考核，審核，視頻培訓，正式參加；
C. 我要參加，視頻培訓，審核，正式參加；
D. 我要參加，審核，視頻培訓，正式參加。
⑤您喜歡什么樣的App風格？
■
根據調研問卷導出的結果數據可得出：
目標人群有較多的時間和精力參與志愿活動，對于時事熱點，移動端界面流行風格有自己的獨特看法，關系緊密。這對界面的風格傾向以及內容分布有極大的影響。
界面配色方面得票最高的為純潔白、簡潔灰和清新綠。這反映了大部分用戶偏好流行的極簡風格以及清新恬淡的風格。簡潔，概括凝練，清新，成為界面設計的主旋律，避免使用金色，紫色等深沉的顏色。
導航模式是界面交互設計的重點，將決定用戶以怎樣的狀態進入一系列的界面流程，是界面設計成功與否的其中一個關鍵點。在多種導航模式中，舵式導航、宮格導航、標簽導航最受歡迎，這反映了用戶在導航情境中對于功能板塊的劃分趨向于底置流動式以及中央集中式，特點是清晰化和最大化，方便用戶立即上手，進入流程。
報名審核流程多數人傾向于最復雜的流程，但是用戶傾向的操作順序引起了小組的思考。在正式參加活動之前需要進入我要參加界面、視頻培訓、考核，最后經過審核才能獲得參加資格。用戶希望獲得更多的活動信息和加深對志愿人群的了解再決定要不要參加，在審核信息之前加入考核環節會使自己了解是否適合此項活動，加強對該志愿活動的理解，避免了報了名但是臨時怯場，或者因為不了解具體流程使真正操作時帶來服務與被服務雙方不愉快的經歷。這樣的流程是最為保守，也是保障志愿者和被服務人群，鼓勵志愿者保持志愿熱情的重要手段。
風格偏好為極簡風和清新風，與前面幾道題的導演結果具有一致性，在進行接下來流程線框圖的步驟中將成為小組遵循的原則，結合界面信息構架圖的內容架構，流程圖的布局以及風格色調也確定了下來，方案回訪也會進行得更加順利。
3 界面確定
3.1 信息架構圖
■
3.2 用戶回訪及界面完善
經過對20位大學生進行實時方案回訪后，小組根據用戶反饋總結出以下問題：字體大小不統一，顏色不統一；設置框上面的顏色略突出；設置要有一個單獨的按鍵；推送活動上的框不協調；首頁返回鍵沒必要；設置中的沒有“退出當前賬號”；“我要喊人”組團稱呼太過粗暴；活動新聞界面圖片放大；字體設置版塊沒有必要；志愿活動新聞要分活動招募中、進行時、已完成；界面有點太素；完成的活動后個人頁面要有所反映；要增加不同公益機構的專區；logo選擇第一個，其公益性更明顯；在“樂助”、“U志愿”、“青田”中，“青田”以青年志愿者愛心播種的寓意獲得最多支持。
根據回訪內容小組對初步界面進行修改，確定了最終界面方案，并確定了logo的展現形式。
3.3 商業模式
“青田”志愿者服務平臺為非營利平臺，資金主要用于日常運轉開支，資金主要來源來自于受益者對于組織服務的回報。
3.3.1 客戶細分
為了更好地滿足客戶，我們將我們的客戶劃分為：從未有過志愿者經歷想要參與；已有志愿者經歷尋求穩定的平臺；單純看看這三類，而我們的用戶主體為第一類從未有過志愿者經歷想要參加的“潛水型”志愿者，這類人群針對的是在校女大學生，這類人群有一定的經濟能力，但是大都沒有經濟獨立，可以接受小額的支付費用。我們的商業主張是為這些消費能力有限的志愿者們提供最優的服務。
3.3.2 收入來源
在參與費用方面，我們收取小額的參與費用，包括志愿者活動所需要的路費、餐費、住宿等基礎項目支出。對于想要進一步參與志愿者服務、想要增強自己志愿者技能的人，我們提供付費課程的培訓，與此同時在網絡平臺上邀請經歷豐富受過系統培訓的人來講解課程。在App上投放相關廣告，以此賺取廣告費用。在平臺較為成熟有一定知名度時，在志愿活動開展中與贊助商合作，賺取贊助費用。非營利組織對于企業來說是最好的參與社會福利事業的載體，而我們組織通過與企業合作，可以使自己獲得更多的經費和捐贈，進而達到雙贏的效果。
4 結論
本文基于青田志愿者服務App界面開發設計流程真實地反映了現有志愿者網絡平臺的缺陷，以及志愿者長效機制建立的方向。如今的大學生志愿者服務機制還存在激勵機制不夠科學，培訓機制不夠健全，保障機制不夠健全等問題。為此，相關網絡交互平臺的建立應該具有針對性的創新，在價值激勵，線上科學培訓，機構認證，保障活動安全等方面提升用戶體驗，促進線上志愿活動的傳播，形成示范效應，為營造良好的志愿者服務社會氛圍添磚加瓦。
參 考 文 獻
__年，運行指揮中心在地服公司領導班子的堅強領導下，團結一心，勇挑重擔，不斷創新，緊緊圍繞地服公司__年工作的總體思路和中心工作來開展運行指揮中心的安全服務工作，在大機型保障、航班監管、、航延保障、專機保障、生產數據統計分析、指揮協調資源調配的龍頭作用發揮等方面均取得了較好成績。現匯報如下：
一、夯實安全管理基礎，提升運營品質
安全生產是運行指揮中心工作的生命線，今年運行指揮中心的安全績效考核KPI目標中，三類安全差錯為1起，四婁安全差錯為6起，指揮責任三類安全差錯及機坪車輛擦碰事件均為否決指標。為落實安全績效考核指標，主要抓了以下幾個方面的工作：
----加強培訓。將員工崗位業務培訓與安全意識教育結合起來，豐富晨會、周例會每月兩次全員培訓大會的培訓內容，通過航空公司差異化業務規定學習、崗位風險識別與風險管理、典型案例分析、員工現身說法等多種形式來強化培訓效果。
----安全責任落實到人。將安全績效考核指標分解到分隊、再由分隊分解到崗位，將安全目標落實到崗位，要求員工知曉率達100%。針對重點人物，由分隊長和分管領導進行一對一談心和幫扶；針對重點航班保障，班子成員進行跟班作業。
----梳理和優化業務接口流程。針對華航大機型保障涉及到的外部接口流程，如：貨站貨物預配結載時間、裝卸機單的填寫與交接、行李集裝箱數量的確定分別貨站和貨保部進行了溝通和協調，明確了作業時間接點和交接模式，優化了大機型保障作業流程，確保了華航保障工作的順暢。
—--加強監裝監卸和航班現場監管職能。目前，監管隊伍已達18人，通過系統的崗前培訓，嚴把監管員資質關，以確保每一名監管員都能達到對保障航班實施監管的要求。現階段監管隊伍已對重點航線、貨物多的航班實施監管，監管覆蓋率達80%，待新進員工通過3個月崗前培訓并經考核合格后，實現對航班100%監管。通過航班監管，監管員能夠對現場保障情況及時糾偏及時補漏，同時將保障中的存在的問題通過周講評會及其它形式及時反饋給相關部門，促其改進，以達到提升航班保障品質的目的。
——將SMS管理融入到崗位操作中去。配載崗位、司機崗位、調度崗位、監管崗位分別梳理中工作可能出現的安全風險，提煉出崗位安全關鍵控制點，制做成《崗位風險識別卡》，讓員工堅持佩戴、提醒員工時刻謹記安全風險控制點。同時加強風險管理，建立風險源庫，完善安全風險應對措施。截止到6月中旬，共制定應急處置預案四起，有效降低了航班保障作業中的風險，提升了運營品質 。
----努力發揮指揮協調資源調配的龍頭作用。建立多方位立體監管體系，為地服公司前場安全服務運營保駕護航。商調室成立了以“充分發揮商調的龍頭作用，全面掌握航班保障進度，科學指揮，提升運營品質”為課題的“CPU”班組創建活動。努力建立航班監管隊伍的現場監管、監控電子屏的實時監控、商調席位的隨時監聽三者結合的多方位監管體系，有效監控運行保障過程中的安全服務差錯，充分發揮協調、指揮功能，切實提升安全裕度、服務質量和運行效率。
截止到6月中旬，運行指揮中心安全工作基本正常，僅發生四類安全差錯1起，按時間進度來考核，未超過安全績效考核目標值。
二、對標運行、規范操作，提升服務品質。
今年，運行指揮中心的服務績效考核指標為：四類服務投訴和服務差錯4起，外部旅客滿意度為優秀。運行指揮中心緊緊圍繞“中國服務”安全、順暢、便捷、高效、貼心、愉悅的核心理念，嚴格對標運行、規范操作，不斷改進影響旅客滿意度測評的服務短邊，努力提升服務品質。具體做法有：
----全面對接CAH航空地面服務標準。將CAH航空地面服務標準按保障進程制做成航班保障進程控制單，要求各保障崗位嚴格按標準來未完成值機、登機下客、配載、送艙單、行李送達等工作。同時，航班監管員嚴格按航班保障進程控制單來對航班保障作業進行監管，對違規作業行為予以制止并按信息通報要求予以上報。
----成立航延服務小組，做好航延旅客保障工作。商調室承擔航延服務小組的后臺信息協調分組職責，積極主動通報航班信息，積極主動溝通和協調相關部門及航空公司，力爭合理的航空公司補償政策，安排合適的食宿服務，盡量滿足旅客需求，確保航延工作順利開展。截止到6月中旬(第24周)，共保障延誤航班1327個，安排旅客餐食34615份、旅客住宿4914間。航延保障工作受到翔鵬來函表揚。
----優化崗位流程，提高工作效率。配載室在人員未增加的情況下，對流程再造后新增加的座位控制業務進行了吸收并優化，隨著航班量的增加，配載業務量和座控業務量同步增長，配載室通過崗位流程優化、提高勞動效率、調整排班等措施，緩解了配載員崗位人員緊張的矛盾，實現了座控業務的順利劃轉和平穩過渡。
----積極推進“艙單上傳”技改項目。為進一步縮短紙制艙配載艙單送單時間，提高航班保障效率，節約人力成本，配載室認真研究航空公司艙單上傳作業模式移植到機場地服人的可能性，并與民航數據公司(ADCC)公司進行了多次溝通，形成了地服公司開展“艙單上傳”技改項目的可行性報告。下一步，配載室將積極協調相關部門，努力推進此項工作。
三、做好壓降可控成本、節能降耗工作。運行指揮中心今年可控成本預算額度僅為16.3萬元。盡管完成難度大，運行指揮中心仍嚴格執行地服公司各項內部管控制度，將部門可控成本進行層層分解至各分隊，嚴格執行預算，對部分辦公用品實行以舊換新的管理措施；建立油卡使用交接制度，加強車輛用油管理，明確行政助理為責任人。
四、扎實推進戰略解碼工作。 為落實集團公司戰略解碼的對接落地工作，將“第三場仗:深化流程再造，提高運營品質”分解成11個細化工作措施(在地服工作措施總表中序號為18-28)，運行指揮中心現正按進度落實各項工作措施。
----對接口流程進行動態管理。至五月底已對《航班保障時間標準》、 《國際航班貨郵行保障流程》、《航班保障標準》、《司機接艙單流程》、《貨物入庫流程》、《監裝監卸及清倉流程》、《監管工作作業指導書》、《國際貨的交接流程》、《大機型操作保障流程》、《關于備降航班清艙及相關工作的規定》10個流程進行了梳理，其中再造了1個流程《旅客延誤補償款的操作流程》，通過梳理，完善了各部門的業務流程，并形成業務手冊。
工作中需要解決的問題：
1、經營考核指標需調整。__年實際發生的可控成本總額為
20萬，__年預算為16.3萬。考慮到新增設了兩個分隊(監管室和統計室)共計12人，人員同比增加了40%，申請增加費用5萬元。
中國汽車銷量的迅猛增長也促進了汽車品牌4S店數量的增長。雖然4S店建立的宗旨是“服務為本”，但是汽車銷售的火爆促使大多數4S店將工作重心都偏向了銷售，而服務受到了一定的輕視。在北京等一線城市對車輛實行限制上牌之后，一些4S店的新車銷售量下降很大，特別是一些自主品牌乘用車的4S店出現了經營困難。大家對4S店售后服務創造的利潤越來越重視。
2012年3—5月，《汽車與駕駛維修》雜志對國內維修企業的現狀進行了一次行業調研，調研對象包括4S店和綜合性維修企業。眾多企業對本次調研進行了回饋。經過篩選，4S店的有效樣本數為91個，綜合維修企業的有效樣本數為37個。
一、服務技術現狀調研分析
1 維修企業發展現狀分析
本次調研中，93%的被調研人員為企業的技術經理、售后經理、總經理或車間主任，其他7%則為企業的服務顧問、二手車評估師或者配件經理。所有被調研人員的從業時間都超過5年。
被調研人員的年齡結構中，25—30歲（23人）占18%，30-40歲（88人）占69%，40-45歲（14人）占11%，45歲以上（3人）占2%。以此所見，目前維修行業的中堅力量集中在25—45歲（圖1）。
就被調研維修企業的企業規模和業務量來看，根據維修企業地域不同。差距比較大。
就4S店來看，維修崗位人數最少的不足10人，月進廠臺次不足50臺。維修崗位最多的超過80人，月進廠臺次達到5000臺。就業務規模來看，4S店的月進廠臺次多數維持在1000-2500臺次，維修崗位人數為30—40人（圖2、圖3）。
綜合維修企業的規模相對來說都比較小，維修崗位人數較少。本次調研主要是一類和二類綜合性維修企業。從業務規模來看，綜合維修企業的月進廠臺次大多維持在100—500臺，能夠突破500臺次的有11家，這些企業的經營在綜合維修企業里已經相當不錯了。還有2家維修企業的業務規模突破1000臺（圖4、圖5）
。
從部分綜合維修企業的實地調研來看，綜合維修企業的總人數規模都不大，很多維修技術崗位人員實際都身兼數職，像服務顧問、車輛維修和零配件采購甚至負責養護用品、改裝等銷售業務，以降低企業的運營成本。
2 返修率調研分析
（1）常規保養規范性
常規保養對于現代維修企業來說是最大的業務來源之一，維修企業應該對此項業務引起高度的重視。因為該項業務不僅僅是維修企業盈利的基礎，同時也是維系客戶滿意度的基礎。
然而，對于一些基本的檢查和檢測，無論是4S店還是綜合維修企業，有些維修人員往往會不認真去做或者直接忽視掉，認為這些檢查項目可做可不做，不會出現問題。
從本次調研來看，一向自詡常規保養正規的4S店，在常規保養中產生漏項的可能性都達到57%（圖6）。可想而知，目前維修行業中，很多維修人員對于流程、規則的輕視。要知道，常規保養只是維修人員的基本功。
（2）月返修業務量
返修，是指客戶因為同一故障問題再次或者多次回維修企業修理，或者在維修企業修理某一問題后，隨后出現別的相關問題回到企業解決。
從調查來看，無論是4S店還是綜合維修企業，都不存在沒有返修這一說法。就拿我們調查的一家月進廠臺次為1500臺的4S店來說，每月大概有5起返修，返修率低于1%，如果從整體業務量上來計算，返修率則更低。但是對于總體業務量比較少的綜合性維修企業來說，返修率很輕易地超過5%。這也成為綜合性維修企業被指責技術水平較差的理由之一。
返修對于4S店來說比較敏感，因此所有的4S店在給出調研數據時都非常保守，這也是為什么沒有一家4S店選擇“月返修量超過10起”的原因。其實，即使選擇這一項，按照前面的計算方式，月返修率也低于2%。實際上對于不少維修企業來說，績效考核中月返修率控制在5%以內，也就是月進廠臺次1500臺，返修不超過75臺。這一數量就十分可觀了（圖7）。
（3）車輛返修幾次會引起客戶的投訴
一般來說，返修對于維修企業來說不算是很嚴重的問題，但是返修后對客戶不承認、蒙騙客戶對于企業來說則是影響很壞的。調查顯示，55%被調查者認為返修超過2次就會引起客戶的投訴（圖8），而客戶的投訴意味著維修企業一方面需要對客戶進行補償，另一方面有可能失去這個客戶。
為了避免這種風險，維修企業在解決客戶投訴時，僅有7%的被調查者會選擇“實話實說，爭取客戶的理解”，77%的被調查者認為“找來技術人員，用技術術語找到車輛返修的根據”是解決客戶投訴的最佳方案。還有少數被調查者選擇“向客戶道歉，承諾盡快解決問題”。
無可否認，“找來技術人員，用技術術語找到車輛返修的根據”是目前維修企業中解決客戶投訴的最佳方案，但前提是目前客戶與維修企業之間對于維修知識方面的信息極不對等。這種方式其實是維修企業在對自身原因造成的返修找借口。隨著客戶對于車輛了解得越來越深入，加上相關網絡資訊的發展，客戶對于返修原因的了解將不僅僅源于維修企業的解釋，他們有可能通過別的渠道，例如網絡、第三方咨詢等方式獲取信息。這時維修企業面臨的將不僅僅是損失一個客戶，更重要的是企業的誠信將受到質疑。
車輛返修的原因多種多樣，但不外乎這幾個方面：維修人員技術水平不足；故障比較繁瑣，無法一次排除；故障診斷思路不明確，導致排除走了彎路：維修人員粗心大意所致等。而解決車輛返修的措施，所有的被調查者也都很明確地給出了不同的建議：提高維修人員的技術水平；加強交車前的檢驗措施；培養維修人員正確維修診斷思路；加強維修人員謹慎小心的思想意識。不過說易行難，很多企業在這些方面做了很多工作，例如：不斷加強員工技術水平的培訓、完善維修過程中的檢驗制度以及通過獎懲制度加強維修人員工作責任心等等，但都收效甚微。如何降低返修率成為維修行業快速發展的主要瓶頸之一。
3 維修診斷流程規范化分析
不少一線維修人員在維修過程中經常憑借經驗換這換那，有可能今天換完了，看似沒有問題，過兩天車輛故障重現或者增加了新的故障導致返修。這樣的故障排除方法有沒有診斷依據，有！那排除方法是否是正確的，不一定。這類故障排除方法看似快速，但實際增加了車輛返修的幾率。那么，有沒有標準化的維修診斷流程呢？只要按照這個流程，
車輛的故障多種多樣，很多故障的解決并非一蹴而就，因此不少被調研者并不認同執行標準化維修診斷流程能夠根除車輛的返修，但是卻認為這是有效降低返修率的根本措施之一。
然而在維修人員是否按照標準化診斷流程去解決車輛故障的調查中，調查結果并不理想。對于4S店來說情況稍微好些，能按照標準化診斷流程去解決車輛故障的維修人員超過了一半。而對于綜合維修企業來說，由于缺乏原廠的維修資料和系統的培訓，維修人員能夠以標準化診斷流程解決車輛故障的不足50%（圖10）。
那么，為什么有了降低返修率的有效措施，卻在執行環節出現問題呢？調查顯示，主要原因有3個方面：首先是員工責任心的問題，因為執行標準化的診斷流程需要員工按部就班地做一些工作，而不少員工則用經驗代替診斷，導致故障排除中存在很多的紕漏：其次是不少員工認為標準化診斷流程的工作繁瑣，排除故障花費時間較長，耽誤交車時問，影響個人的收益：第三是員工的維修基礎薄弱，對標準化的診斷流程把握不足。
目前維修行業中，包括4S店都有一些習慣。例如發動機工作不良，或者不易起動，先是讓客戶做個清洗養護項目，沒有改善再開始診斷。有些問題先換些零部件，讓客戶開回去試試，不行下回回來再接著修，每回都沒少收客戶的錢。這樣的結果只能是將客戶推出自己維修企業的大門。
因此，要有效降低返修率，首先就得讓維修企業的員工甚至老板認識到標準化診斷的重要性，并且要求維修人員嚴格執行維修診斷標準化流程。而其中的關鍵，就是解決維修人員責任心的問題。要讓員工們意識到標準化的維修診斷流程對于企業、對于客戶以及對于員工自己的重要性。其次，是要有完善的制度來保證標準化診斷流程的執行，包括員工績效考核制度、車輛過程檢驗和竣工檢驗制度等等。至于員工的技術水平，相信他們一旦有了動力，會主動要求提升，企業只需要進行正確的培訓引導而已。
3 企業培訓現狀分析
對于維修企業來說，提升服務質量、提高生產效率以及贏得更高的客戶滿意度，是企業生存和發展的根本。而要做到這些，服務技術水平是保證。要提升維修企業的服務技術水平，就離不開員工的培訓。所以在本次維修行業調研中，維修企業的培訓需求也列入了被調研的范圍內。
（1）培訓內容需求
對于目前維修企業的員工來說，所接受的培訓內容不外乎崗位培訓、技術培訓和管理培訓。崗位培訓這里姑且不論，對于4S店的被調查者來說，有新技術診斷思路方面培訓需求的只占23%，而有車間管理崗位培訓和企業經營管理培訓需求的總共達到76%。由此可見，對于4S店來說，由于維修車輛品牌固定，企業員工的技術培訓通過整車廠商售后服務部門培訓以及維修企業內訓即可實現，因此，4S店對于新技術診斷思路方面的培訓需求看得不是那么重。相反，他們更看重的是各種管理培訓，希望通過提升企業的管理水準，來達到以上目的。
對于綜合維修企業來說，被調查者對于新技術診斷思路方面的培訓需求達到了73%。這主要是整車廠商的技術封鎖，使得綜合維修企業獲取新技術的渠道有限。他們又無法像4S店那樣，在修車過程中可以有充足的配件進行替換試驗，只能通過一步步地維修去解決故障。所以，綜合維修企業對于新技術診斷思路方面的培訓是最需藥的。而大多數綜合維修企業在崗位架構上相對也比較簡單，所以他們對于企業的相關管理培訓需求也遠不如4S店那么大（圖11）。
（2）培訓時間需求
在培訓時間方面，4S店的要求比較寬松。傾向于2天或者3—5天的占多數，分別為27%和46%，傾向于1天和5-7天的分別為10%和17%。沒有人希望培訓的時間超過7天，這一方面是很難跟所在企業長時間請假，另一方面，超過7天的培訓一般都屬于系統性培訓，比較適用于從基本學起的人員，不適用于4S店。而綜合性維修企業在培訓時間需求上，更傾向于1天或者2天，分別為35%和43%。這是由于綜合性維修企業的規模相對較小，人員配置相對于4S店更加緊張，他們參加培訓的目的，更多地是希望多獲取一些信息，多掌握一些解決問題的實際方法。當然，如果條件允許的話，或者培訓內容是急他們所需的話，他們也會抽出一定的時間，參加相關的培訓，希望獲取更多的業內資訊和資源，這也是傾向于培訓時間為3-5天和5-7天的支持者分別為14%和8%的主要原因（圖12）。
（3）培訓組織方需求
對于4S店來說，應該說他們所參加的培訓主要依賴于整車廠商。但是從實際需求來說，他們對組織方為整車廠商售后服務部門的需求僅占28%，他們更希望由汽車后市場專業的培訓機構來進行有針對性的培訓。有這方面需求的占到43%。這反映出整車廠商的售后都門在4S店體系的培訓方面，還需要有更多改善的地方。尤其是針對性的培訓方面，是否能夠滿足4S店的實際需求，這點還需要整車品牌廠商售后部門重點考慮。綜合維修企業在培訓組織方需求方面與4S店相差不大，雖然他們可能大多無法直接參加整車品牌廠商售后部門組織的培訓，但是他們有這方面需求的占到27%，而希望參加由汽車后市場專業的培訓機構組織培訓的占到35%（圖13）。
隨著汽車后市場的發展，行業將會越來越規范，行業協會的主導作用將會逐步得到發揮。而行業協會的職能之一，就是組織業內的新技術交流和培訓。然而從目前來看，無論是4S店還是綜合修理廠，顯然對于行業協會組織的培訓認可度不高，需求度分別為7%和14%。這種需求度與汽車后市場產品企業的培訓目的有關。對于企業來說，要最大程度宣傳自己的產品，培訓實際上是宣傳的一個載體。不過，不少汽車后市場產品企業對于培訓的形式和內容都非常重視，一方面邀請業內專家講課，另一方面尋求與當地維修行業協會的合作，目的是提高培訓的人氣，盡可能地擴大宣傳面。其中不少的培訓內容對于維修企業來說還是非常實用的。而且，不少企業即使在培訓內容中加入了自己企業的內容，其內容也和修理廠的內容息息相關。所以，對于維修企業來說，這一類的培訓有時間的話參與一下，也是比較有收獲的。
至于企業內訓的內容，無論是4S店還是綜合維修企業，都是比較重視。但是如何組織好內容，如何提高內訓的質量，如何通過內訓提升服務技術水平，這些都是維修企業技術負責人們所關注的問題。
二、維修行業服務技術發展趨勢分析
1 降低返修率是服務技術水平提升的根本
從本次調研來看，國內目前服務技術的發展水平是非常的不均衡。不少反饋的信息中，對于返修率的降低都保有一種消極的態度。大家都能夠認識到返修過多對所在企業的客戶滿意度不利，也都在主觀上嘗試一些方法來降低返修率，但是因為一些這樣那樣的客觀因素，無法從根本上解決這個問題，或者說不愿再花費更多的精力來根本解決這個問題。
返修原因多種多樣，除去一些客觀因素，如一些不易確認的偶發性故障外，其他大多為一些人為因素。如維修人員的診斷不仔細、想當然判斷或者不斷采用替換法來判斷故障。而車輛返修后，不是積極地解決故障，降低客戶的損失，而是利用客戶對車輛維修知識的欠缺，將一切返修的因素歸結為故障本身，將返修帶來的損失轉嫁給客戶。更有甚者，返修成為企業賺取客戶利潤的一種手段。試問，這樣一種服務技術水平怎么能降低返修率？
但是，解決車輛問題是維修企業的責任，也是維修企業客戶滿意度的根本。縱觀目前維修行業中的種種投訴現象，大多在于維修企業在收了客戶的維修費用后，車輛問題沒有根本解決，從而引起客戶的嚴重不滿。因此，汽車維修行業客戶滿意度的提升，不在于維修企業為客戶準備了多少優惠措施，也不是維修企業的服務態度有多好，而是能不能一次性解決客戶的車輛問題，讓客戶盡快放心安全地用車。歸根結底，是將“返修”這個痼疾的危害降到最低，這才是服務技術水平提升的最佳表現形式。
2 維修診斷標準化推廣的趨勢
從調查反饋來看，大多數車輛返修的原因被歸結為維修人員技術水平不高、維修診斷過程大意或者不按照標準的診斷流程操作所致。其實，認真分析這些原因可以看出，其實根本原因就是一條：沒有執行標準化的診斷流程！
維修人員的技術水平高與不高，在于他們解決故障的能力，也就是對于車輛故障能否一次性修復。同樣的故障，讓2個有著同樣維修經歷的維修人員修理，得到的結果可能大相徑庭，原因在于他們解決故障問題的過程。如果一個只是憑借經驗妄自判斷，然后盲目地去排除故障，結果發現一條路不通，再重新判斷，重新嘗試。而另外一個按部就班，根據故障現象一步步地按照流程進行診斷排除。可想而知，后一個維修人員的一次性修復的幾率要大得多，而且從效率上來看，后一個維修人員的工作效率也高。
所以，從調查反饋來看，如果維修人員都能夠按照標準化診斷流程去排除故障，維修企業的返修率將會大幅度降低。但是，如何將標準化診斷流程在維修企業推廣，這不僅僅是一個簡單的技術問題，也不僅僅是維修人員需要重視的問題，更多的是維修企業從上到下的意識轉變的問題，這應該屬于管理的范疇。只有維修企業都能夠認識到維修診斷標準化對于降低返修率、提高客戶滿意度的重要性，從管理制度上采取更多的措施，維修診斷標準化才能夠在業內得到有效的推廣。
3 維修行業培訓的發展趨勢
（1）基礎技術培訓需求在降低，新技術培訓需求在增加
在國內維修行業發展初期，業內缺乏系統的維修資料，一旦有什么技術培訓，參加的維修企業、維修技術人員趨之若騖。那時業內缺乏系統的維修基礎培訓，這些參訓人員通過培訓，掌握了一些維修的技巧，也就是基本的維修診斷思路。當這些參訓人員將所學與工作實踐相結合，慢慢形成了自己的維修診斷思路，從而在維修行業擁有立足之地。
隨著維修行業的發展，各種維修資料逐漸普及，各種車型的資料獲取渠道也越來越廣泛。再加上維修人員的流動性比較大，因此維修企業或者維修人員對于一些基礎性或者技巧性的技術培訓不再感興趣，相反，他們對于一些新車型、新技術方面的培訓興趣加大。他們希望通過參加此類的培訓，避免自己的企業、自身的維修水平落伍，從而保持良好的發展前景。
（2）維修企業一將難求，管理培訓需求加大
“不想當將軍的士兵不是好士兵”，這句話在維修行業同樣適用。對于維修企業普通的一線維修人員來說，他們最基本的奮斗目標，就是不斷提升自己的維修技能，然后獲得老板的認同，獲得提升技術總監、售后經理的機會。然而很多好的維修人員在擔任技術總監、售后經理之后，發現這樣的崗位其實并不好做，甚至在這些崗位做得很尷尬。維修企業的業務量少、生產效益不好，老板要問責他們；涉及到客戶投訴、疑難故障的排除，他們要沖在第一線；車間各崗位發生矛盾，他們需要及時排解。可以說，維修企業的老板們把企業發展的重擔都壓在了技術總監、售后經理們的身上。這也導致了技術總監、售后經理的跳槽現象在行業內越來越普遍。因此，不少維修企業都面臨著一將難求的困境。
其實這種境地是目前維修行業人才發展戰略極不成熟的表現。維修行業專業性較強，但是整體從業人員素質相對偏低，導致行業快速發展過程中，“修而優則管”的現象普遍存在。好的維修技術人才雖然對于維修企業的運營比較熟悉，而且在技術上比較服眾，但是并不代表普通員工認同他的領導，也不代表通過他的管理能使車間的業務量增加，工作效率提升，客戶滿意度提高。可以說，維修企業的中層管理者是目前整個維修行業人才發展戰略的短板。
通過本次行業調查反饋可以看出，越來越多的技術總監、服務經理以及售后經理認識到了他們自身發展中的不足之處，有意愿通過參加各種培訓來提升自己的管理水平。不過，從目前行業內的培訓市場來看，能夠專門針對維修企業技術總監、服務經理以及售后經理這～層面的管理培訓并不多。
2008年全球金融危機后，國內外大小企業的經營業績都受到不同程度的影響。利潤縮減的狀況下，企業對于成本控制的關注上升到了一個新的層面。由此，共享服務中心越來越多地被企業管理者所采用。筆者深入研究了漢高（中國）投資有限公司亞太區總部內的財務共享服務中心，該財務共享服務中心在金融危機后于2009年建成，將中國地區包括香港、臺灣的18家法人企業的財務集中到上海，旨在縮減成本、提高效率。共享服務中心建成后，漢高公司管理者所面對的最緊迫的問題便是如何有效地解決變革所帶來的業務壓力。要頂住壓力并獲得長久發展，財務共享服務中心必須迅速建立起完備的績效管理體系。由此，如何在共享服務中心模式下激勵財務部門的績效成為了一個課題。原先漢高公司采用關鍵績效指標法考核員工業績，形式單一且深度不夠，難以協調全局。財務共享服務中心建成后，財務部門集中為公司內部其他部門服務，效率上和數據整合上都取得明顯進步，工作難度減小但深度加大，難以用簡單的關鍵績效激勵員工，迫切需要引入一種新的方法對員工績效進行考核。
二、漢高公司平衡計分卡模型構建
（一）案例簡述 漢高中國財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）成立于2009年，與當時新建成的漢高亞太區總部同時誕生。該FSSC負責為中國境內，包括香港、臺灣地區的一共18家法人單位提供財務服務。漢高FSSC的形成主要是為了集中并規范管理流程和操作體系。原先漢高中國區的組織結構缺乏統一的流程，喪失了規模經濟效應。為了提高效率和靈活性，漢高把亞太區總部作為流程結構的中心。FSSC形成后，流程透明化程度高了，公司治理也上了一個新的臺階。最重要的是，公司的總成本大大降低。FSSC成立后，僅在2009年就實現100萬歐元的成本節省，并且全職員工需求也減少了69人。
（二）漢高FSSC團隊 圖1反映了漢高中國區FSSC五個小組的構成（每個小組的具體職能在此不做贅述）。
（三）適用漢高的平衡計分卡模型 在眾多工具中，平衡計分卡可以把各個關鍵指標分為四個方面。平衡計分卡將每個企業的使命和戰略方法變為可衡量的目標和方法，這些目標和方法又分為四大塊，即客戶、財務、學習過程與成長過程以及內部經營的整個過程，再進一步被分解成許多指標。企業要分析哪些是完成企業使命的重要成功因素，哪些才是用來評價這些重要成功因素的指標，通過平衡計分卡，能夠幫助企業分析并促使企業的所有員工完成職能目標。圖2是平衡計分卡模型的四個基本層面，但加入了漢高的企業遠景和價值觀，因此是為漢高財務共享服務中心度身訂造的模型。圖中的箭頭顯示了平衡計分卡框架中幾個層面的相互作用關系。
三、漢高公司績效分析
（一）學習與成長層面 學習與成長層面側重企業對員工的培養，即發揮人力資源的力量。為了從幾個不同的角度來衡量漢高財務共享服務中心在學習與成長這一塊的表現，筆者設計了一份員工效能調查問卷。這份問卷的參與者包括漢高FSSC團隊下每個小組的成員，不包括經理級別的員工。表1中列出了問卷調查的抽樣人數。
表2集中了問卷中的問題，并將其分成四個不同的角度來考核平衡計分卡中學習與成長這一層面。對于每一個陳述，有“完全同意”、“同意”、“不確定”、“不同意”、“完全不同意”五種選項供受訪者選擇。在分析每一個陳述從員工這里收到的結果時，筆者還運用了紅綠燈模型為之評級。表3顯示每種顏色的燈給管理者提供的信息。
筆者根據問卷調查結果，按員工執行力、員工參與性、員工能力和員工滿意度四個角度來分析漢高FSSC在平衡計分卡中學習與成長這一層面的表現。
（1）員工執行力。員工執行力從狹義上可以理解為員工完成上級布置的任務的能力。對員工執行力有影響的因素包括員工自主性和團隊協作能力。一是員工自主性。員工自主性的強弱可以劃分為信息獲取能力和責任授權兩塊來看。從調查結果可以看出，財務部門的人員能夠在日常工作中獲得足夠的信息來完成工作，近80%的FSSC員工選擇了“完全同意”或“同意”這一陳述。值得注意的是，稅務小組中只有34%的支持率，有17%的員工不認同他們能夠獲取足量信息，還有一半稅務小組員工沒有表態。FSSC的稅務小組需要增強信息流通量，保證員工在接收到一項任務的同時，有清醒的意識知道為什么要做以及如何完成這個任務。員工自主性的另一個激勵因素是上級對下級的授權力度。當授權力度較大時，員工能夠被激發更大的主觀能動性來完成這項工作，對于提高效率有顯著幫助。從調查結果可以看出，79%的FSSC員工贊同他們能夠被主管充分授權來完成工作這一描述，這個結果令人滿意。可惜的是，應收、應付和總賬三個小組中分別有1/4的同事不同意這個觀點。二是團隊協作。團隊協作在平衡計分卡模型中非常重要。這里的團隊協作不僅包括部門內同事與同事間、上級與下級間，更包括不同部門的同事間的協作能力。從調查結果來看，98%的員工認為與同事間的交流不成障礙，89%贊同自己與主管間關系良好。相比較而言，應付和總賬兩個小組的工作氛圍略顯緊張，且主要表現在上下級之間。小組內部可以考慮組織團隊活動、安排員工培訓等方法來加強互相之間的溝通，讓彼此間增進了解。總體來看，漢高FSSC員工的執行力相對較強。如果員工能持續保持這樣的執行力，管理者再給予適當激勵措施，FSSC的效率將如虎添翼。
（2）員工參與性。員工的參與性是指員工在部門甚至企業戰略中的參與程度。高參與性象征著員工是公司的主人翁，人才受到公司的重視。如果員工參與性不夠，公司勢必無法留住表現積極的員工。在漢高FSSC中，可以通過三個方面來衡量員工的參與性高低：績效輔導、職業發展和戰略溝通。一是績效輔導。從績效評價的調查結果來看總體是比較積極的，約80%的FSSC員工認同主管對自己工作和表現的評價。不過在肯定的同時，應收和應付兩個小組仍有提高的空間，主要表現在反饋不夠和激勵不足。二是職業發展。職業發展的支持力度與員工滿意度緊密相連，因為良好的發展前景總能激發員工的滿足感并起到激勵效果，帶動員工的效率。對該項的調查結果不容樂觀，一半以上的FSSC員工感覺自己沒有受到來自公司職業發展方面的幫助，紅綠燈模型給出了紅燈的判斷，表明這一塊已產生負面影響，急需采取措施改進。三是戰略溝通。戰略溝通對于從全局理解平衡計分卡非常重要，是有關組織使命和戰略方向的高層次信息溝通。為了考核FSSC在戰略溝通方面的表現，筆者找到四個切入點分別進行調查。這四個切入點是：職位的職能理解、工作目標清晰度、部門戰略和工作目標相關性理解以及個人職業發展規劃與現任職位的聯系。總結分析FSSC戰略溝通的表現，雖然調查顯示漢高FSSC在戰略溝通這一塊做得比較有效，但管理者們時刻不能放松對于溝通的重視，尤其是應收小組和總賬小組的主管們。平衡計分卡模型對于漢高財務部門來說是一項新引入的工具，經理們非常有必要向所有成員傳達這一工具的概念、內容和作用，可以組織相關方面的培訓來加深員工們的理解。
（3）員工能力。員工能力在平衡計分卡的背景下是指FSSC員工作為服務中心的一員，對公司內部其他同事的服務能力。公司/部門應該培養FSSC員工服務其他部門的能力，該能力可以通過兩個方面來提高：個人培訓和技術培訓。一是個人培訓。個人培訓旨在把財務人員培養成“客戶經理”。財務共享服務中心的同事不僅是報表的出具者和數據的提供者，也是溝通解釋財務成果的人。在適當的時候，他們還要為其他部門的決策提供支持。從對漢高FSSC員工個人培訓方面的調查中，筆者發現專業知識方面的培訓非常缺乏，超過40%的員工都覺得這方面的收獲不夠，對此并不滿意。改善方法非常直接，即定期為員工舉辦專業培訓，形式可以多樣化，如組織講座、分發專業材料，也可以鼓勵員工參加注冊會計師等證書的考試。二是技術培訓。除了員工個人能力的培養，技術培訓也尤為關鍵。技術培訓是指員工對于如ERP系統、辦公軟件的運用能力。調查結果顯示FSSC員工對于公司提供的職業技能培訓也不滿意，超過1/3的員工表示這方面培訓不足。員工有這樣的反饋，很有可能是因為在日常工作中已經感到在軟件使用方面力不從心。漢高公司必須以最快的速度提高FSSC員工的技能，最有效的形式就是組織相關培訓并對培訓結果進行考核。
（4）員工滿意度。員工滿意度會影響一個員工對公司的貢獻。員工滿意度的降低，從短期來看會影響他對公司的忠誠度，從長期來看會影響其工作表現。在此次問卷調查中，筆者設計了兩個問題來考察員工滿意度和員工忠誠度：一是對于部門的工作環境，感到非常滿意（完全同意、同意、不明確、不同意、完全不同意），二是在未來的一年中，計劃在公司繼續留任（是的、不確定、不是）。從調查結果來看，接近1/3的FSSC員工對公司環境略有微詞，另有70%的員工堅定他們會在未來的一年中繼續留任漢高。特別注意的是總賬小組有一位明確表態會在12個月內離職。這些數據體現了人才高流動性的趨勢。高管們有必要找出員工高流動率的原因。
（二）內部業務層面 內部業務層面的核心就是改革創新。漢高FSSC只有依靠在日常流程和系統中持續進行改進，才能保持流程上的高效。此處，筆者從三個角度給出改善流程的建議。
（1）流程的改進與設計。日常流程的改進和設計方案應該由流程中的日常執行者提出，因為他們是服務在最前線的，與服務對象的關聯最緊密，因此能夠得到針對如何改善流程來有效提高績效最切實的反饋意見。漢高一向提倡簡約方便，因此筆者并沒有提出構造新的流程設計，而把重點放在改善現有流程上。一個很好的方法是可以在公司內部設立改善流程的“意見收集箱”。這樣，FSSC內部所有員工，不論是在該流程內部或外部的員工都有給出建議的機會。意見收集箱的采集可以通過記名/匿名任選的形式，重要的是，對于被采納的意見，公司必須公開表彰。表彰可以通過企業公告板，也可以通過群發郵件，這樣能激勵員工的參與性。
（2）流程建立。有了流程改進的建議，下一步就是具體實施建立流程。為了更快、更有效地規劃信息流，可定期組織“專家圓桌會議”。“專家圓桌會議”的參與者包括所有主管、技術專家，也包括公司內部的客戶，即FSSC服務對象。在流程的建立階段，這種圓桌會議必須定期不間斷的進行，這樣有助于增進使用者、受用者和建立者三方的溝通，也利于緩解建立中期每個階段的疑難問題。
（3）公司能力。這里的公司能力指的是漢高可以為員工所提供的技術設施上的支持，如公司內部聊天系統、企業資源計劃系統以及其他硬件軟件等。要提高平衡計分卡中內部業務層面的表現，除了流程上的改進，公司提供的各種設施也是很重要的因素，體現了公司的能力。從調查結果中可以看到，大部分FSSC員工對公司提供的配套技術支持都表示滿意，80%以上的員工認為他們能夠獲得足夠的配套軟件硬件設施。值得注意的是稅務小組的主管們，有17%的稅務小組員工明確投了反對票，稅務主管應該去了解一下這些員工覺得哪一方面的技術支持不夠，從而盡力改善。
（三）客戶層面
（1）客戶價值主張。對于平衡計分卡的客戶層面，筆者把焦點集中在客戶價值主張（CVP，customer value proposition）上。在漢高FSSC內部，客戶價值主張可以分為三個大塊，六個小塊，見圖3。
（2）客戶滿意度調查。為了評價在漢高FSSC中是否存在顧客滿意度問題，筆者根據上述客戶價值主張的原理，設計了一份關于客戶滿意度調查的問卷，并針對調查結果做了一個缺口分析。該缺口分析是建立在客戶的平均滿意值和平均重要值之間的差值上的，詳見表4，從中可以看到這個差異值的得出過程。該差異分析將管理者需要根據調查結果做出的行動分成三種情況：（1）達到預期（-0.5
出于FSSC提供的服務對象多樣化、服務內容多樣化，這份顧客滿意度調查只能在特定的幾個部門中展開。受訪對象包括漢高人力資源部、信息技術部、法務部、市場部、采購部和銷售部，在這些部門中分別找出兩名曾經或經常與FSSC有直接合作關系的員工。調查結果顯示超過1/3的受訪者并不滿意漢高FSSC提供的服務產品，36%的人覺得服務沒有滿足他們的需求。調查結果還顯示FSSC的服務對象最看重的兩個服務特性分別是及時有效和響應度強，也就是說，FSSC為其他部門所提供的數據必須滿足及時和反應迅速這兩個要求。
（四）財務層面 縱觀平衡計分卡的前三個層面，可以清晰地判斷出，漢高FSSC在財務層面上需要重視兩個目標：（1）緊盯預算。漢高FSSC整體被視作一個成本中心，每年公司根據全職員工的人數來交互分配成本中心的費用。對于財務部來說，緊跟預算是長久發展之計。（2）提高凈營運資本效率。FSSC把最小化維持日常業務流通性的資本作為其目標之一。為了實現這一目標，FSSC必須把焦點放在凈營運資本的有效運用上，才能在減少凈營運資本的情況下保持日常業務的正常運行。
凈營運資本（NWC）=應收賬款+現金-應付賬款
如果要達到縮減凈營運資本的目的，從上述公式來看，部門要減少應收賬款并增加應付賬款，這需要應收小組和應付小組的協作支持。
四、結論
漢高中國財務共享服務中心運用平衡計分卡，以學習與成長層面為首要切入點，從四個層面逐一測評了漢高FSSC的表現。從結果來看，漢高財務共享服務中心自成立以來表現尚佳，但急需改善的地方也很多。具體而言，漢高FSSC管理層需引起注意的有三點：（1）對員工的各方面培訓，這對激發員工積極性和提高效率都有良好的促進作用；（2）全面改革的決心，如仍使用原先的流程和考核工具，勢必會缺乏公正性，造成紊亂，應在合適時機引進與部門模式相配套的其他概念；（3）競爭機制不足，這是由于FSSC沒有競爭對象，故而缺乏改善動力；另一原因是FSSC仍以成本中心的身份而不是作為利潤中心的形式出現。
參考文獻：
關鍵詞：ITSM； 流程優化；網絡管理
中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1671-7597（2014）01-0130-01
1 IT服務管理的基本理論分析
IT服務管理（ITSM）：是指對滿足業務需求過程的IT服務的服務質量的實施和管理。 ITIL是實現IT服務管理的一種方式，而ITIL的核心內容是流程。優秀的流程在規范業務運作的同時，也在不斷的總結和固化優秀的經驗，從而能夠提升企業的核心競爭力。
2 優化的條件與薄弱環節分析
2.1 實施流程優化的條件
1）理論研究基礎充分。ITSM可變被動服務主動化，優秀的IT管理服務可以做到提前預測在網絡運維中可能會出現的問題，從而達到預先處理問題的目的，而實現這一目標的關鍵在需要IT管理工具支撐的同時，更需要規范的流程和人員的技能支持，而這也是實現ITSM的關鍵所在。從1999年ITIL引入中國至2007年更全面合理的ITIL V3正式，融入了IT服務管理領域當前的最佳實踐，并首次引入了生命周期的概念，通過全面質量管理應遵循的PDCA模型，持續不斷地循環改進，從而保證ITIL持續的生命活力。
2）有修訂和完善了標準與規范。標準化方面可參考國家標準、行業標準或企業內部標準，為網絡運維實現流程管理體系提供了標準和理論基礎。
2.2 現有流程的薄弱環節
1）對于流程的認識和理解不足。很多企業網絡建設較早，網絡基礎建設基本完成，已進入提升完善階段，正處于關注技術也重視管理的階段。雖然現在有流程，但和很多成功案例的ITIL理論和流程相比，流程規劃還存在的一定距離。
2）流程建設的不完善。隨著業務的發展，很對企業都面臨這項目組人員流動性較大的問題，對于新進員工來說，如果沒有較完善較新的流程，對于業務走向不明，容易造成降低了工作效率，并浪費了人力的，這是因為ITIL理念沒有深入人心。
2.3 實施ITIL管理的價值
實施ITIL管理，保證IT流程與業務流程的統一，可使IT服務提供者為客戶提供更好的服務，建立更加融洽的工作關系。起到支持業務的作用，在整體上可以提高業務運營的質量：通過提供高質量的IT服務，幫助業務人員更好的掌握信息，提高工作效率。
3 實施流程優化
一般的企業信息系統管理項目建成后，所有的系統使用一個運維平臺，在使用上利于管理，但由于使用部門各不相同，情況不同，使運維平臺流程不夠詳細，這就需要組內流程的補充，兩者結合，可形成較為完善的流程管理體系。
3.1 編制流程體系建設方案
網絡運維可以根據流程面向對象，進行不同層次、不同詳細程度的流程設計將流程分成3層，組間流程、組內流程、業務基本操作。每一層次以“業務服務管理”為導向，按照業務應用分工進行設計，參照ITIL，結合已成功的最佳實踐，規范各個服務流程。
3.2 確定流程模版
流程三要素：輸入、活動、輸出。并且具有可度量（measurable能考核）、明確結果（specific results）、交付給客戶（delivers to customers）、對于一個特定事件的反應（responds to a specific event）。
1）組間流程。很多業務是需要多個部門協作完成，部門之間的工作接洽點和各階段工作時長要明確，以免發生扯皮現象。
2）組內流程。根據業務發展，企業會新增很多小部門，新增小組往往沒有梳理組內流程，這一部分是優化的重點，每一個小組根據業務不同，根據組內實際情況，梳理流程。
3）業務基本操作。在優化組內流程的同時，需要詳細規范業務基本操作，這樣既可以防止由于人員流動的帶來的知識流失，也可以防止由于不同人不同操作習慣帶來的失誤，新進員工可直接參照基本操作進行業務操作，快速上手，節約老員工帶徒時間等。
3.3 梳理制度、崗位職責
1）組間流程。調研組間工作內容、分工、銜接點、時間分配、流程關鍵點、使用表單等，根據以上信息進行流程編寫。
2）組內流程。①梳理業務范圍。各小組對工作內容及規章制度進行全面梳理，梳理工作任務清單，形成全面的業務文件梳理表 ，達到沒有遺漏、重復的工作，使任務清晰明確，有前瞻性。對于一個小組流程梳理要經過單獨梳理和綜合梳理兩個過程；②繪制流程圖；③文字描述。流程圖確定后，進行文字描述工作，文檔格式統一，對流程適用情況進行說明，崗位職責描述、資源配置、管理崗位流程清單、流程網和風險控制文檔進行編制；④表單優化。隨著工作情況的變化，一些表單已經不適合現在的業務，需要進行優化或新造。
3）業務基本操作。網絡中常存在的業務，例如賬號開通、日常巡檢等，可以進行標準化規定，要梳理基本操作流程，利于新進員工學習及操作規范，減少疏漏。
3.4 流程審核
每一個流程梳理結束后，都要進行審核，審核是否滿足法律、法規、標準以及內外部狀況，防止流程官僚化，脫離實際，同時確保流程覆蓋整個組的業務范圍。對于不合理的流程要進行修改。
3.5 流程培訓
對于流程建設工作來說，不光要有制度，還要提高制度的執行力，把執行制度的落實作為一項重點工作來抓，抓出亮點、抓出實效，使制度的約束作用、規范作用得到最大程度的發揮，推動制度管理水平實質性的提高。所以流程通過審核后，需要進行培訓，根據不同的流程面向對象，組織培訓，使按流程辦事的理念深入人心。
3.6 流程提升
根據ITIL理論，流程是閉環系統因為他們利用自加固和自修正的行動來提供面向系統的變更和轉換。對流程的每一次觀察、總結和后評估，都是企業管理水平的自我提高和自我完善。在流程的使用過程中，如果有流程的變更，通過審核后，可進行變更。
4 結束語
本文簡要分析了流程體系在網絡管理過程中的應用，其內容主要包括網絡運維流程優化的條件與問題分析、流程優化的原因及流程模版、梳理制度的過程，在流程梳理完成后，如何編制流程、審核流程、培訓及提升。
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1護送服務規范與流程
護送服務規范主要包括患者安全、服務技能以及服務行為等方面。
1.1患者安全方面。首要的是防止患者在護送途中的跌倒、滑落、暈眩等情況的技能和技巧，醫院制定了針對各類患者的護送服務規范和服務標準。如使用平車或輪椅前先檢查運送工具的安全性；正確指導家屬搬移患者的方法和防護措施；對腦外傷、骨科的患者能推床直接運送的直接運送，減少搬移次數，增加安全系數；使用平車患者，搬運好后立即將護欄拉起固定好；推車時不可過快；上下坡時患者的頭應在高處一端,以減少患者的不適；護送人員護送患者時，要面對患者，注意患者的面色，詢問有無不適；使用輪椅護送患者，進出電梯、下坡時應護送員先行，以后退方式前進；護送路上出現意外情況，如嘔吐、暈厥、呼吸心跳驟停等，應立即按應急預案進行處理。另外，因為護送人員雖然不直接接觸臨床治療，但他們接觸患者卻相當頻繁密切，極易形成一個交叉感染源。因此，對護送人員院感的管理是醫院感染管理的重要環節。針對這一情況，對護送員進行了專項指導，如為什么要戴口罩、戴手套、如何戴、什么情況下戴、六步洗手法等。
1.2服務技能與培訓。患者護送服務的技術性雖然沒有臨床治療護理那樣強，但是護送服務過程中風險和意外情況發生的概率遠遠大于在診室和病房，安全隱患多。因而，護送人員的責任心、處理突況的能力等顯得非常重要。醫院招聘護送人員的基本條件是初中以上的文化水平，溝通能力良好，身體健康，體力充沛，并優先考慮有一定護理經驗的人員。護送人員上崗前必須經過規范化的培訓，包括觀念培訓、工作環境培訓和技能培訓。觀念培訓主要培養護送人員的責任意識、安全意識、服務意識；醫院環境和醫療流程培訓幫助他們熟悉醫院環境，了解各項檢查診斷的流程、時間等；技能培訓主要是讓他們掌握各種運送工具的操作步驟和注意事項以及危重患者、急救患者護送的護送技能等。經過嚴格的培訓考核，醫院最終甄選配備專門負責急診搶救室、觀察室護送服務員6名，病區住院患者護送員14名。
1.3行為規范化。護送人員統一著裝，并根據護送服務各崗位性質的不同，有不同的著裝要求，如一些科室的護送人員護送患者時要求使用口罩、手套等。對護送員的要求包括形象（發式、妝面、修飾、配飾、服裝、站姿、走姿等）、禮儀（進病房先敲門；工作時減少噪音，走路輕，說話輕，動作輕；接電話先說“您好”；常用工作用語：“您好”、“對不起”、“請小心”、“請讓一讓”、“謝謝”、“不好意思，讓您久等了”；工作中的忌語：“躺好了”、“別亂動”、“摔下來我不管的”、“這人真重，都抬不動了”、“喂”、“噓”、“不關我的事”、“快到點了，我要下班了”、“神經病”等）、紀律（如上下班不遲到早退、不離崗串崗擅離職守、不準打瞌睡、不玩游戲、工作場所禁止吸煙、不準利用工作之便索取或收受患者的財物、嚴禁在工作場所打架斗毆等）。
1.4護送服務流程。為確保患者的安全，護送中心與各病區、科室一起研究制定了嚴謹科學的護送服務流程（見圖1）。護送人員接到任務后，先了解患者的一般情況，包括生活自理、治療時間，根據護士評估選擇合適的運送工具。在確認患者信息時，遵循一叫（叫患者姓名）二問（問患者您叫什么名字）三核對（核對患者手腕帶上的姓名）的原則，確認患者身份。按規范要求護送患者至目的科室后，要負責與目的科室的相關人員接洽，護送任務完成后，要禮貌得體地跟患者及其家屬告別，做到熱情周到，圓滿完成護送任務。
2院內護送服務的收益與成效
開展院內患者護送服務，必然會帶來醫院人員成本的增加，主要成本項目是人員費用和日常管理費用。為確保護送隊伍的穩定性和護送服務的質量，醫院按國家勞動制度規定，聘用了合同制護送人員20名，并為他們辦理了養老、醫療、工傷、失業等保險，切實保障他們的工資、福利、補貼、假期等待遇，并落實獎勵、獎金制度，保障護送人員的權益。為此，醫院每年增加人員費用50萬元，也是一筆不小的開支，但是患者免費護送的收益和成效是多方面的。
2.1優化了服務流程，提高了醫院整體的運行效率
東陽市人民醫院自2012年2月1日啟動院內患者免費護送服務以來，到12月底，共計完成院內病區護送患者52595人次，平車、病床護送14035人次，輪椅護送19350人次，攙扶護送19210人次。2012年5月1日-2012年12月底，完成搶救室、觀察室患者護送17061人次。開展患者護送服務以后，減少了患者尋找、往返（包括因忘帶資料物品）以及等待的環節，急診、觀察室患者入住院的時間，住院患者出科檢查治療的時間等明顯縮短。配合提前預約和通知相關科室醫護人員，也大大加快了醫務人員獲取患者相關信息的時間。同時，包括平車、輪椅、專用電梯等運送設備的使用效率也得到了顯著提高，患者在各個環節接受服務的程序得到了簡化，治療更加及時。醫院的日常運作圍繞患者展開，醫院的人員流動（包括醫務人員、患者家屬、探望人員等）、物流以及所有臨床醫護服務工作程序都是圍繞患者開展的，患者在醫院內部的駐留流動是醫院流程的基礎，也是優化和提高醫療服務效率的基礎路徑。患者護送服務內容針對患者在醫院期間接受檢查治療以及轉科等服務項目時的“行”的需求，是重要的輔助需求，對醫院整體的運行效率發揮著重要的作用。
2.2形成了完整連續的服務鏈，提高了整體護理質量
醫院經營管理的理念應緊緊圍繞使患者更加滿意、效率更高和成本更低這一組合目標。而傳統的醫護服務以疾病為中心，工作中只見“病”不見“人”，醫院的管理工作完全以臨床技術服務為主，比較少考慮到檢查治療外患者的服務需求，因此服務不是連續的，而是離散的，降低了運行效率的同時，也埋下了醫療安全隱患。開展院內患者護送服務，使病區的護理人員有更多的時間服務于病房，實質上起到了服務流程重組的作用，是落實“以病人為中心”宗旨的有效措施，也使得患者得到了連續、優質、個性化的服務，提高了整體護理質量。
2.3充分體現人文關懷，大大提高了患者的滿意度
【關鍵詞】煙草；訂單采集員；培訓
一、對煙草商業企業訂單采集員進行培訓的必要性分析
（1）行業戰略目標需要。國家局將“卷煙上水平”作為行業戰略目標和工作任務，湖南省局也將享有盛譽的服務品牌作為“四有”發展目標之一，市場營銷上水平是卷煙上水平的出發點和落腳點，訂單采集員戰斗在市場營銷第一線，其業務素質和綜合能力的提高是煙草商業企業實現市場營銷上水平和構建享有盛譽的服務品牌的關鍵因素之一，針對訂單采集員需求開展針對性的培訓，是煙草商業企業必須要重視的工作。（2）服務客體的屬性。目前，煙草商業企業采用的是電話（網上）訂貨、網上配貨、電子結算、現代物流的業務運作模式，在推廣網上訂貨之前，訂單采集員在日常訪銷中的品牌推薦是影響零售終端品牌訂購的最有效因素之一。雖然目前益陽煙草公司網上訂貨客戶占比已達到了74.71%，但是網上訂貨成功率卻只有80%左右，20%的網訂不成功客戶與其余25.29%的零售客戶仍然需要訂單采集員的服務。更值得關注的是，仍未開通網上訂貨業務的客戶一般有如下三個特點：一是終端的經營規模較小；二是經營者文化層次較低；三是零售終端的地理位置較為偏僻。這三個特點在很大程度上導致了零售客戶在行業政策解讀、有效溝通、卷煙經營等方面存在瓶頸。服務客體的特性以及由這些特性所引致的問題，使訂單采集員的工作模式由訂單采集向品牌推薦、客我互動、關系構建轉變造成了一定的壓力。（3）訂單采集員崗位工作特點。益陽煙草訂單采集員由兩類人員組成，一類是每年輪換的新安置退伍軍人，且多為男性；一類是具有長期工作經驗的相對固定的正式員工，均為女性。訂單采集員崗位有以下幾個特點：一是相對勞動強度不大，心理壓力比較大，每位訂單采集員平均每天要撥打120通電話左右，每通電話3～5分鐘不等，期間可能遇到客戶對公司業務流程的咨詢和投訴，容易使訂單采集員產生一定的心理壓力；二是崗位知識水平要求不高，溝通、學習能力要求頗高，因為訪銷工作是相對簡單的重復性勞動，所以對訂單采集員的學歷和知識要求并不高，但是需求各異的零售客戶對訂單采集員的溝通協調能力提出了較高的要求。三是簡單重復的工作容易產生職業倦怠，由于訂單采集員年齡普遍較小，80%的訂單采集員年齡在20歲左右，長期重復這種沒有挑戰性的工作容易使其產生厭倦情緒，從而造成職業倦怠。
二、訂單采集員培訓需求分析
（1）業務流程操作。熟悉崗位工作流程和煙草商業企業市場營銷整個業務運轉是訂單采集員開展工作的基礎，這既是工作的基本要求，更是零售客戶的直接需求。主要包括訂單采集系統操作，零售客戶分類管理體系及評價方法，網上配貨，電子結算和物流配送工作流程等等，準確把握這些業務流程，有助于訂單采集員有效地解答客戶提出的各種各樣的問題。（2）行業政策解讀。指導客戶經營，推薦客戶訂購卷煙品牌，必須要做到對行業政策心中有數，包括行業確定的重點培育品牌，當前和今后一段時間卷煙結構的變化趨勢，各價類卷煙在一定周期內的貨源投放計劃，煙草廣告和宣傳促銷政策等。（3）數據分析和品牌推薦方法。通過對客戶周期內卷煙訂購數據的分析和比對，可以準確地推斷客戶在一定時期內的卷煙銷售狀態和經營瓶頸，從而對目標客戶開展針對性的品牌推薦和經營指導。（4）有效溝通技巧。所謂客我有效的溝通，是通過聽、說、讀、寫等思維的載體，通過對話、討論等方式準確、恰當地表達出來，以促使對方接受。有效溝通須信息傳遞主體具備兩個必要條件，一是對信息內涵的清晰表達；二是對客戶反應的快速響應并根據其反應及時修正對話內容。因此，訂單采集員除了如上所說要掌握充分的信息以外，還需要從聲音、情感、聆聽技巧、言語表達等方面加以修煉，以實現悅愉的、有效的溝通結果。所以，對訂單采集員進行有效溝通的培訓，是其開展工作的必經階段和基礎。
三、訂單采集員培訓內容設計
明確了訂單采集員的培訓需求，就需要設計相應的培訓培訓體系架構，而這一架構的起點是選擇合適的培訓師。因為針對訂單采集員的培訓即涉及行業內的業務操作和技術分析，也涉及行業外的相關經驗和技能，所以對于訂單采集員的培訓師選擇要以培養內訓師為主，聘請外部培訓師為輔。培訓師的專業領域與企業、與培訓內容是否匹配是必須考慮的因素。（1）新進人員崗位職責和營銷業務流程培訓。由于訂單采集員中大部分人員每年都要進行輪換，所以針對新進人員的崗位職責和業務流程培訓就成為煙草商業企業的常規培訓內容。對于整個營銷業務流程的介紹，就需要通過課堂講授和實現體驗相結合的方式開展，由市場部市場經理講解零售客戶分類辦法和評價體系、電子結算流程，物流中心負責人在作業現場講解卷煙的分揀和配送，使訂單采集員充分的了解零售戶的級別的確定，卷煙的投放數量的設定，卷煙的流通，從而在與客戶接觸到做到心中有譜。（2）有效溝通訓練。由于訂單采集員通過電話與客戶進行溝通，非面對面的溝通由于無法看到表情和動作，本身就容易造成理解上的困難，這就意味對訂單采集員進行電話語境下的有效溝通培訓尤為重要。一方面包括標準語音、語調的長期訓練和指導；另一方面要采用互動的形式進行情緒管理的指導。（3）數據分析和品牌推薦培訓。零售客戶的銷售數據是指導煙草商業企業卷煙投放和品牌布局的重要參考因素，要通過培訓，指導訂單采集員根據不同客戶需求和銷售數據進行比對和分析，尋找規律和典型，從而對零售客戶卷煙訂購進行指導。（4）定期的行業政策和市場狀態研究探討。培訓不僅限于講授，同時也應包括共同的研究和探討，作為直接與客戶接觸的一線營銷人員，訂單采集員掌握了大量的客戶服務需求信息，而行業政策只有結合現實的客戶服務需求，才能為下階段的工作指明方向。在每一月和每一季度組織訂單采集員探討和分析周期內的全市和全省卷煙市場狀態，從單品牌市場表現、重點品牌銷量、卷煙結構、雙十五品牌銷量等指標入手探討當前和今后一段時間卷煙銷售的努力方向，使訂單采集員用全局的視野來審視自身的工作，不斷提高工作的針對性和有效性。
訂單采集員是煙草商業企業卷煙銷售的中堅力量，訂單采集工作質量的提升不僅來源于對訂單采集人員的培訓，也來源于其團隊內部的溝通與協作以及企業內部工作流程的優化和完善。培訓只是基礎，煙草商業企業要通過對訂單采集員的培訓，打造一支懂業務、有頭腦、會服務的訂單采集員隊伍，從源頭上樹立良好的服務品牌形象，這樣，下游的業務流程操作將變得越來越輕松。
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