時間：2023-05-30 10:09:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇跨國并購，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在世界經濟一體化發展過程中，跨國公司及其子公司正日益發揮著重要的作用。聯合國貿發會議跨國并購數據庫數據顯示，1987～2007年世界前20位跨國公司中，排名第一的英國沃達豐公司共進行了28次并購交易，交易額為2，976億美元；英國BP公司進行了98次并購，交易額達941億美元；排在第三位的是德國/美國戴姆勒-克萊斯勒公司，進行了88次并購，交易額達546億美元。交易次數最多的是美國通用電氣公司和瑞士雀巢公司，分別進行了228次和136次并購。由此可見，大型跨國公司資產和銷售額迅速增加與其頻繁地進行行業內跨國并購是分不開的。
一、并購中存在的一般風險
1、并購前風險。并購是一項復雜的經濟行為，首先要制定并購戰略，其次是選擇目標公司，再次是確定并購方式，進行融資及財務規劃，最后才能進入一般操作程序。這個階段企業要承擔的主要是決策失誤風險，包括自我評估錯誤風險、并購對象選擇失誤風險、并購程序制定錯誤風險、資金籌集方式失誤風險等。
2、并購中風險。企業的并購過程是一個雙方進行博弈的過程。在企業并購定價中，由于并購方相對于目標方處于信息劣勢地位，將面臨信息不對稱風險。企業并購需要大量資金來支付并購費用，無論采用何種融資方式，都會面臨一定融資風險。在并購過程中還存在一種反收購風險，被收購企業高層在收購之后，可能面臨著諸如降職、解雇等風險，為了自己的利益，被收購企業可能采用一些手段來抵制收購。反收購策略所采用的各種手段，如“毒丸”、“黃金降落傘”、“白衣騎士”等，會極大地提高并購成本，增加并購后的整合難度，加大并購風險。所以，并購中的風險一般包括信息不對稱風險、融資風險、反收購風險。針對我國企業的特殊情況還可能存在體制風險。
3、并購后風險。并購之后，并購方企業和目標方企業將面臨一段整合期。在這個階段，怎么能夠協調雙方之間的各種矛盾，決定并購行動是否能夠取得最終成功。其中最為重要的是雙方的企業文化差異，每個企業都有一定的企業文化、管理方式、高層的思維方式。當雙方不能夠在企業文化方面達到和諧時，一系列的矛盾就會產生，從而影響并購后企業的生產經營效率。尤其是強強合并或收購，如果并購企業與被購企業的企業文化未能有效整合，就必然會導致許多矛盾和沖突，致使合并后的企業低效運行。優勢企業都有一種很強的文化優越感，對外來文化的排斥感較強。優勢企業在并購弱勢企業之后同樣存在文化差異問題，用其優勢企業文化同化被購企業文化，使被購企業的員工產生文化認同感。所以，弱勢企業對優勢企業文化認同感的培育是強弱結合并購能否成功的關鍵因素。重組過程中未能有效地處理相關各方的利益。由于利益沖突導致的風險不同部門、不同地區所屬的企業的重組與結合。重組后部門或地區利益未能有效協調，可能導致政府干預，因此影響企業運行。另外，如果并購或重組未能合理協調被購企業的經理人員和員工利益，將引起被購企業的混亂與動蕩，進而影響企業的經營績效，也會使并購或重組目標難以實現。所以，并購風險包括文化磨合風險和利益協調風險。
二、采取的主要對策與建議
1、健全外資并購法律法規，適當簡化審批程序。首先，充分借鑒發達國家及發展中國家的成熟經驗，構建起既符合國際慣例，又體現我國具體國情的、操作性強的外資并購法規體系。具體而言，應將重點放在《企業兼并法》、《反壟斷法》、《產業政策法》等法律的制定上。在制定上述法律的基礎上，還應完善其他配套法規和制度，以更好地適應外資并購的需要，如修改《公司法》中關于公司投資限制的規定，適當放寬收購資金的到位期限；完善《證券法》中要約收購的規定，使國有股向外資轉讓的比例進一步合理化；完善《企業破產法》，使破產企業的債務清晰、職工安排與安置進一步合理化，減輕外資并購的相關成本等。其次，簡化外資并購的審批程序。外資并購的審批制度要按照國際慣例改為實行有限度的自動核準制，用統一的法律法規來規范審批程序、明確審批權限、強化審批責任、簡化審批手續、合理規定審批時限。此外，國家及各省市都應該盡可能設立或委派專門機構開展外資并購的審批工作，以防止出現政出多門、相互沖突的現象。
2、規范資產評估制度，提高資產評估水平。科學合理的資產評估制度為企業并購提供了可靠的依據，有助于外商對目標公司的資產結構、經營狀況、資產價值、獲利能力等重要指標進行詳細了解與科學分析，從而確定恰當的并購交易價格，使得整個外資并購工作定量化、規范化，避免主觀隨意性。因此，必須進一步改進和完善我國現有的資產評估制度，努力提高評估水平，積極與國際慣例接軌，以實現既保護國有資產在外資并購中不受侵害，同時又保證外資并購活動順利進行的目標。我們在轉讓相關資產時，要尊重國際通用的評估原則和方法，不應人為地要求國有資產、國有股權的轉讓定價不得低于凈資產價格。同時，也要改變不論國有資產質量如何，一律用重置成本法來評估其價值的做法。
3、大力發展資本市場，暢通外資并購的市場渠道。資本市場是跨國并購的重要平臺。就目前來看，我國資本市場的規模還相對較小，而且缺乏高度流動性和穩定性，要想真正成為外資并購國內企業的基本平臺，還應重點做好以下工作：一是加快推進符合條件的外商投資企業在A股市場上市；二是當市場發育相對成熟，監管制度相對健全時，有限度地對外資開放二級市場，適當允許外資通過收購流通股來達到并購的目的；三是對于外資收購的上市公司國有股、法人股等非流通股，在“禁售期”滿之后，是否可以借助QFII機制，以及其他配套措施來解決其持有股份的流通問題，以調動外資并購國內上市公司的積極性，也給外資退出被并購企業提供一個良好的市場渠道；四是建立上市公司國際并購審查制度，防止國家相關的優惠規定被純粹的投機性外資所利用，擾亂正常的市場秩序；五是建立一支能夠為外資并購提供全方位服務的國內中介機構。■
(一)追求價值最大化是現代商業銀行并購的基本動因。并購可增強銀行的資本實力,降低
成本,擴大規模。規模大小對銀行獲得競爭優勢具有極其重要的影響,銀行規模越大就越有可能贏得更廣泛的客戶信任,大大提高市場占有率,有效擴充銀行的整體價值,從而成為銀行并購的最基本動因。
(二)實現地域的多元化和分散風險是銀行并購的直接推動力。當前,金融危機遍及世界,但世界經濟發展呈現出此消彼長的發展態勢沒有變,并購可使銀行經營實現地域的多元化,獲取價值被低估或具有巨大發展潛力的銀行,增強對市場的控制能力和對風險的掌控能力,并隨不同國家和地區經濟周期的起伏,分散國別風險、地區風險,并享受到不同國家和地區經濟發展所帶來的成果。
(三)實現協同效應,增加銀行價值。并購能有效發揮綜合協同效應,如實現財務協同效應、財務差異效應、生產協同、經營協同、人才、技術、產品等的協同,增加銀行的價值,提高長期獲利的機會。
(四)銀行并購可以使銀行有效避稅。包括未被充分利用的稅收減免;動用現金收購會使普通收入轉變為資本利得,從而享受較低的稅率;被收購銀行機構所有者以其普通股交換收購銀行的股票,其增值部分可以享受不納稅的好處。
國際銀行業并購所具有的上述動因和益處,對推動銀行做大做強具有十分重要的和不可替代的作用,也吸引著越來越多的銀行通過并購實現規模、效益和價值的增長,我國有實力的銀行應通過國際并購實現躋身國際一流大銀行行列的目標。
二、中資銀行業的并購形勢及狀況
自20世紀80年代以來,國際銀行業并購浪潮風起云涌,并發展成為一個全球性現象。經過股改上市的工商銀行已在國際金融市場成功展開了并購。如2006年12月,工商銀行買入印尼的哈利姆(Halim)銀行90%股權;2007年8月,又以5.83億美元收購澳門誠興銀行79.93%的股權;2007年11月,工商銀行又宣布將支付約366.7億南非蘭特(約54.6億美元)的對價,收購南非標準銀行20%的股權,成為該行第一大股東;2009年6月,工商銀行與東亞銀行聯合宣布,雙方已就加拿大東亞銀行及工商東亞金融控股有限公司股權買賣交易達成協議。據雙方簽署的相關協議,工行將向東亞銀行支付8025萬加元的對價,收購加拿大東亞銀行70%的股權,東亞銀行持有剩余30%的股權。
與工商銀行一樣,我國其他銀行海外并購也都緊羅秘鼓地進行著,似乎一個中資銀行海外并購的就要到來。
中國的政策環境也鼓勵我國銀行實施走出去戰略。有關專家表示,中資銀行利用手頭的資金到海外進行資產收購,不僅可以避免匯率市場的風險,還可以幫助國家減緩外匯壓力,海外并購具有緩解人民幣升值壓力、緩解流動性過剩等宏觀經濟效應。股權分置改革,《上市公司收購管理辦法》、《公司法》、《證券法》的修改,以私募基金為代表的金融資本的活躍,都使并購在經濟資源配置中扮演著越來越重要的角色。此外,歐美各主要國家對外國銀行設立分行有較多的限制,也在客觀上迫使國內銀行通過并購方式開展國際化經營。近年來,中資銀行大都成立了相關的并購部門(團隊),為中資銀行的國際化戰略進行布局。由此看來,主、客觀條件和內外環境已使中資銀行具備走向國際金融市場的環境和條件,中資銀行“走
出去”開展海外并購已是大勢所趨。
三、中資銀行跨國并購的策略選擇
(一)并購戰略要與本行的明確定位和整體戰略相一致
中國銀行業同質化競爭嚴重,盈利能力不夠強,特別是在公司治理、風險控制以及核心競爭力建設等方面,同國際先進銀行有著一定差距。因此,中資銀行首先必須明確自身清晰的市場定位和中長期發展戰略,使并購成為服從、服務和推動自身整體戰略發展的有效手段,只有這樣,才能真正解決在哪里并購何時并購以及并購誰的問題。
(二)并購目標必須具有潛質,與自身能實現優勢互補
管理大師吉姆•科林斯說:“選擇和誰一起登山,比選擇登哪座山更重要!”如何選擇合適的并購對象、能否在并購中得到真正的價值成為并購中的第一道坎。并購的主要目的,是為了取得策略成長所需的資源、人才、市場、客戶、產品、網絡等來支撐自身的成長或是突破被并購國的限制或障礙。要考察并購對象是否符合自身的戰略,是否能增強自身的競爭優勢,是否能優化價值活動或價值鏈,是否有足夠的增值空間等,要根據自身的發展戰略主要考慮收購對象是否對集團的發展戰略形成優勢互補。
(三)并購地區可采取梯次擴展戰略
當前,銀行國際化所面臨的經營環境更加陌生、復雜,經營成本和風險也更大,必須在并購地區的選擇上有所側重:一是以已并購的地方為并購試點基地,掌握并購技能,提升整合能力。同時,利用這些基地盡快培養跨國經營的國際化并購經營管理人才;二是在新建基礎上,積極關注和拓展政治相對穩定、同中國經貿關系密切、經濟發展增長迅速、轉軌過程已經基本完成、能夠形成一定的規模和范圍經濟的如南美、南非、前獨聯體國家、俄羅斯、東歐、中東等新興市場國家和地區,抓住其推行金融自由化的有利時機率先進入;三是有目的、有計劃、有選擇地以日本、韓國、東盟為并購區域重點,并購具有潛質的中小銀行、專業銀行等,逐步積累經驗,建立局部優勢;四是在全球著名的歐美金融中心設立分支機構,主要職能是收集同業及客戶等相關信息,研究和分析并購目標整體情況,為在歐美成熟的金融市場上展開并購做好充分準備。
(四)研究和利用不同的并購形式組合
除獨立設置機構進行布局外,中資銀行應通過充分研究、論證和評價,靈活選擇整體并購、投資控股并購、交叉持股、換股、股權有償轉讓、現金并購、資產置換并購、二級市場并購等多種形式。上述形式有不同的特點和適用條件,根據自身情況選用。還可以通過發行股票、債券等方式籌集并購資金。在并購時,可參照策略性參股、獲取第一大股東地位、控股最后再全面收購的模式,在了解、消化和磨合的過程中逐步等待機會實現對并購銀行的全面整合,這樣也可避免出現消化不良或因方式不當而激起管理層、政府甚至民眾的敵對情緒。此外,通過并購建立子行是打入國際金融市場的最便捷、最有效的途徑,這樣可以直接利用被并購銀行的市場影響力、信譽、客戶基礎、營銷網絡以及長期建立起來的完整的運作制度和人才體系,迅速打開地區市場,減少新設投資可能帶來的經營失敗風險,成長性更快。
(五)建立國際化的人才儲備隊伍
中資銀行開展國際并購,最大的挑戰其實是缺少國際并購方面的人才。應建立一支支撐和推動本行國際化的全職人才隊伍,通過在全球招聘,尤其是從大學畢業生中招收具有多種文化背景、不同工作和崗位經驗、不同專業和知識結構的復合型人才,有計劃地在國內外各個崗位輪崗、培訓等,鍛煉各個方面的綜合能力,并使其個人職業發展規劃與國際化并購戰略有機結合,真正打造一支具有國際視野、業務嫻熟、了解銀行核心價值觀及銀行發展戰略的國際型、戰略型、戰術型、專家型、通才型人才,為國際化并購打下堅實的基礎。同時還應廣開視野,廣納人才,通過建立科學的人才選拔機制、合理的薪酬機制等,延攬國際知名職業經理人。此外,應把投資銀行人才隊伍和商業銀行隊伍有機結合,使二者在并購中發揮協同和相互促進的作用。
(六)統一銀行品牌并重塑新的企業文化
1.統一銀行品牌。21世紀品牌已經成為銀行的無形資產和競爭力的重要體現。中資幾個大型銀行在國際上已具有較高知名度,應采取一步到位的方式,在并購后直接取代原有品牌,打造自身的國際品牌。
2.重塑新的企業文化。并購后在順利實現經營協同效應和財務協同效應的同時,還應最大限度實現文化協同效應。管理大師德魯克曾指出:“與所有成功的多元化經營一樣,要想通過并購來成功地開展多元化經營,需要一個共同的團結核心,必須有共同的文化或至少要有文化上的姻緣。”為此,在整合中,應保持開放的文化與開放的心態,彼此包容、良性溝通、有機結合,加強對被并購方內部經營、管理、高管以及文化的尊重、吸納和包容,逐步建立起一種基于共同核心價值觀和信念為一體的新的企業文化。
四、商業銀行跨國并購、經營的主要風險
持續一年多的國際金融危機還有繼續惡化的可能,任何人都很難判斷出經濟跌勢將見底還是繼續,盡管現在國外資產價格低廉,但中資銀行一定要抓準機會,不可操之過急。如自身沒有很清晰的戰略和能力,切不可貪圖便宜而冒險并購。
商業銀行實行跨國經營戰略與不實行跨國經營戰略之間有一定的風險差異,研究的側重點也有所不同,銀行跨國并購與經營主要有以下幾項風險。
(一)商業銀行跨國并購與經營的國家風險十分突出。由于涉足國外市場從事跨國信貸業務猶如體育比賽中置身于客場,因而商業銀行在其跨國經營時將面臨國內商業銀行所不具備的國家風險沖擊。同時由于商業銀行的跨國經營業務具有國際化,而且與東道國政治、經濟與社會環境緊密相關,更由于對其監管中存在母國與東道國配合的問題,很容易造成監管真空,因此國家政治風險突出,是跨國并購與經營風險管理的重點。
(二)商業銀行跨國并購與經營的匯率風險格外引人注目。商業銀行跨國經營貨幣結構多元化,由于世界上大多數國家實行了浮動匯率制,各國貨幣之間匯率波動導致國際資本大規模運動以及外匯市場上的頻繁交易,使銀行在持有或運用外匯資產的過程中蒙受意外損失或者獲取額外收益的可能性加大,對匯率風險的管理尤為引人注目,也是商業銀行跨國經營風險管理的核心。
得益于經濟全球化和金融自由化帶來的更加廣闊的市場環境和更加迅速的全球性資源的再分配，使得國際競爭的廣度和深度空前擴展。一方面，面向全球的管理創新和國際化經營正日益成為企業提高效率和增加利潤的普遍手段，大公司正掀起合并為更大的公司和向全球化發展的浪潮；另一方面，激烈的競爭抑制了企業的利潤空間，各國為了在競爭中獲得更多的收益，紛紛實施更加自由化的公共政策。正是在這個大背景下，20世紀80年代以來，全世界發生的并購總數（包括跨國并購和國內并購）以平均每年42％的速度增長；而自20世紀90年代中期以來，外國直接投資中的70％以上是通過跨國并購完成的，跨國并購成為了國際直接投資的主要形式。縱觀近二十年來的全球跨國并購市場，我們可以清晰地看到一些新特點和新趨勢。
（一）在經歷了一輪低谷之后，跨國并購重新復蘇
全球并購自2000年達到前所未有的高峰之后進入了一個調整期，跨國并購總額出現了顯著下滑，2003年更是跌入谷底。在此之后，隨著全球經濟增長高峰的到來，跨國并購再次進入加速期。據數據供應商Dealogic提供的資料顯示：2006年全球并購交易額首次超過2000年，達到3.9萬億美元。發達國家成為這次新浪潮的主導，并購目標位于歐洲的交易額達到1.53萬億美元，而美國的并購交易額總計1.44萬億美元，這兩大發達地區的并購額就占到全球總額的76%。進入2007年，全球并購交易額繼續創出新高，達到4.35萬億美元，比2006年增長20%。而據畢馬威公司2007年公布的調查結果顯示：新興市場國家表現出色，新興市場國家在發達國家的并購交易額與發達國家在新興市場國家的并購交易額之比已經從四年前的1∶4提高到了1∶2。跨國并購在發達國家和新興市場國家的齊頭并進，成就了跨國并購的新高峰。
（二）銀行跨國并購在全球并購市場中扮演了重要角色
在全球跨國并購的浪潮中，金融業的跨國并購尤其是銀行的跨國并購扮演了重要角色。圖1顯示了1985—2006年間宣稱的5748起跨國銀行并購活動（至少并購一方是商業銀行）。從并購數量來看，自20世紀80年代中期以來，銀行跨國并購數量穩步上升。雖然在2000年達到頂峰后出現了回落，但在2003年開始又重新進入上行通道。從銀行跨國并購占比來看，雖然其總體的百分比并不是很高，但上升趨勢十分明顯。在20世紀90年代初，該百分比在15％左右徘徊；但自從90年代中期開始，該百分比迅速增長，在2006年更是達到了35％以上。十年間翻了一番，足顯銀行跨國并購的重要地位。
（三）發達國家仍是銀行跨國并購市場的主導
盡管近十年來世界各地銀行跨國并購數量基本上都較上一個十年翻了一番，特別是亞非澳等地區銀行跨國并購占銀行并購的總量均達到或超過50％，但歐美等發達地區仍是銀行跨國并購的主導。如表1所示，1985—2006年間，亞非澳等地區發生的銀行跨國并購共1270起，而同期歐美發生的銀行跨國并購數達到4478起，幾乎占全球銀行跨國并購總量的78％，特別是近十年，該比例已高達80%。中國在這輪銀行跨國并購浪潮中也扮演了重要角色。特別是2007年以來中資銀行對外擴張步伐明顯加快。比如，繼收購了印尼的HALIM銀行后，2007年中國工商銀行出資54.6億美元收購南非標準銀行20%的股權；中國民生銀行3.2億美元參股美國聯合銀行，并承諾將不斷擴大持股比例；中國銀行通過在香港的子公司整體收購了新加坡飛機租賃公司作為參與國際金融租賃業務的平臺；國家開發銀行也成功入股巴克萊銀行；招商銀行整體收購了香港永隆銀行。可以說，中資銀行的跨國并購，已經成為國際金融舞臺上一道靚麗的風景線。毋庸置疑，跨國并購已經成為20世紀90年代以來銀行主要的境外市場進入方式。并且，伴隨著金融全球化與經濟一體化的深入發展，銀行跨國并購獲得了新的發展動力和發展空間。但是，跨國并購始終伴隨著較高的復雜性和不確定性，因此成功率總體上還比較低。究其原因，跨國并購需要綜合考慮和全面權衡母國和東道國各類因素的影響，而往往一些因素的忽略或低估，導致出現了“一招不慎，滿盤皆輸”的局面。為此，本文立足以往的研究文獻，并以近二十年來全球發生的銀行跨國并購為樣本進行實證研究，力圖從眾多的因素中找出影響銀行跨國并購實施的主要因素，并分析這些因素是如何發生作用的，以為中資銀行跨國并購的成功實施提供借鑒和參考。
二、理論假設與指標選取
根據以往研究文獻，我們可將影響銀行跨國并購的宏觀環境因素分成三個方面：宏觀經濟、產業結構和制度環境。這三個方面基本上構成了銀行跨國并購實施的環境平臺，并且能夠很好地解釋銀行跨國并購發生的外部動因。
（一）宏觀經濟影響因素
經濟環境的構成比較復雜，但經濟發展水平、經濟一體化程度和經濟運行風險是學者關注的三個主要方面。
1.經濟發展水平經濟發展水平是影響銀行跨國并購的主要因素之一。經濟發展的影響往往可以通過兩個途徑進行：首先是經濟增長潛力；其次是經濟規模。經濟增長潛力反映了該國經濟增長的后勁和經濟活力，如果增長潛力巨大，則會給投資者帶來樂觀的預期，帶動實體經濟部門的進入，并在投資回報上給予滿意的答復。其次是經濟規模。經濟規模大，意味著銀行在該國的市場規模也會較大，因此銀行將考慮對該國市場給予更大的投入。通常，經濟規模巨大的國家往往是銀行跨國并購的目標國，外資銀行可以在這里獲得規模巨大的企業客戶和零售客戶，從而獲得業務和市場的擴張；但是經濟規模巨大的國家也可以是銀行跨國并購的來源國，因為這些國家往往也擁有許多規模巨大、實力超群的超級銀行，這些銀行通常制訂了國際化戰略，并具有跨國經營的實力和意愿。本文用兩個指標描述經濟的發展水平，一是GDP的年均增長率，用來衡量經濟增長潛力；二是人均GDP，用來衡量經濟規模。其中對于GDP的年均增長率，我們選用了1992—2002年近十年的真實GDP的平均增長率（GDP數據均以美元計價）。假設1：經濟發展水平影響銀行跨國并購的發生。經濟發達的國家往往是銀行跨國并購的發起地；而經濟不發達的國家往往是銀行跨國并購的目標地。
2.經濟一體化水平經濟一體化也是影響銀行跨國并購的重要因素之一。經濟上的頻繁交往，使母國和東道國之間的經濟聯系獲得了增強，這種增強往往導致母國和東道國市場的同一化或者互補化，這意味著兩國之間的貿易壁壘極大降低，經濟依賴性日漸增強，企業大規模的國際化將在“客戶追隨”效應影響下，提升銀行跨國并購的動力和盈利預期。為了表征并購雙方所在國的經濟一體化程度，本文分別選用各國FD（I對外直接投資）流入存量占世界FDI流入存量的比重和出口總量占GDP的比重這兩個指標來進行表征。假設2：經濟一體化程度影響銀行跨國并購的發生。母國和東道國經濟往來越頻繁，銀行跨國并購發生的頻率越高。
3.經濟運行風險如果一國發生戰爭、、經濟危機等事件，將導致政局動蕩、經濟衰退，企業運營得不到有效保障，這會導致企業對經濟增長的預期下降，對自身發展空間的估計趨于審慎和悲觀，企業對資源的投入將極大降低，并出于風險規避的考慮，進行資產轉移或資金外逃，從而進一步導致該國企業倒閉和經濟衰退。除此之外，一些消極經濟政策也會提高外資進入的成本和風險，比如目標國政策規定不鼓勵對外經濟交往，或者對外資銀行進入方式、持股比例、業務范圍、區位選擇等進行了限制，或者經濟政策缺乏一貫性，或者民族保護意識過強，也都會形成進入壁壘，阻礙銀行間的并購。為表征這些綜合性風險因素，本文選用UNCTAD（聯合國貿易與發展會議）對國家綜合風險評級指數進行衡量。該指標介于0～100之間，數值越高，則表示國家綜合風險越低；反之則國家綜合風險越高。假設3：國家風險影響銀行跨國并購的發生。一國政治經濟越穩定，銀行跨國并購發生越頻繁；反之，銀行跨國并購將很少發生。
（二）銀行產業環境影響因素
銀行作為金融中介的重要組成部分，對實體經濟部門的支持非常巨大。因此，銀行的產業環境，包括銀行的產業發達水平、產業結構和金融穩定程度，常常受到并購銀行決策者的高度關注。
1.產業發達程度
由于發展起點與發展進程各不相同，各國金融產業的發展水平也必然存在差異。正是這個差異，決定了銀行產業的比較優勢和發展戰略。銀行產業發達的國家，通常擁有規模相對較大的銀行，而且銀行服務相對比較完善，金融產品也比較豐富和先進；當然這也意味著銀行業中巨人林立，國內的競爭比較激烈。在生存和發展的壓力下，國際化必然成為其中一些具有實力的銀行的戰略選擇：一方面，國際化可以開拓新的市場以緩解因國內激烈的競爭而攤薄的收益；另一方面，國際化也具有信號效應，證明該銀行實力雄厚，比較優勢明顯。為表征銀行產業發展狀況，本文將使用三個指標予以描述：銀行資產占GDP的比重以及銀行總體數量，這兩個指標分別從資產份額和機構數量角度表征銀行業在經濟中的重要地位；每10萬人擁有銀行的數量，用以表征銀行密度，反映了該國銀行服務提供的完善程度。假設4：銀行產業發達程度影響銀行跨國并購的發生。銀行產業發達的國家往往是銀行跨國并購的來源國。而且，銀行產業競爭程度影響銀行跨國并購的發生。銀行產業競爭程度越高，銀行越傾向于進行跨國并購。
2.產業結構
產業的集中度反映了銀行業的競爭程度。產業集中度越高，說明國內銀行業可能為幾個巨型銀行所壟斷，銀行的市場份額主要為這幾個銀行所瓜分；而如果產業集中度越低，則說明銀行之間的市場份額差距不大，這往往意味著銀行業的競爭比較激烈，在這種情況下，銀行往往會通過境外擴張尋求新的市場。而外資銀行的進入，給東道國的經濟帶來了巨大影響。如果外資銀行比例較大，通常表明該國金融比較開放，經濟比較發達，經營環境比較優越，制度比較完善，這往往會帶動更多的外資銀行進入；而如果外資銀行比例較小，則說明該國對金融開放比較謹慎，但同時也意味著未來預期的發展空間較大，這往往對一些實力超群、國際化經驗豐富的大銀行吸引力較強。對于銀行產業結構，本文用兩個指標予以衡量：銀行產業集中度和外資控股銀行資產比重。其中銀行產業集中度為該國最大的5家銀行所占的總存款的比率，外資控股銀行資產比重指外資股份占50％以上的銀行的資產比重。假設5：銀行產業結構影響銀行跨國并購的發生。銀行產業集中度越低、外資銀行比例越高，銀行跨國并購發生的頻率越高。
3.金融穩定
銀行業能否穩定經營，將影響社會經濟能否健康運行。因此，保持金融穩定，是各國政府經濟工作的重點。穩定的金融環境，有助于本國銀行穩步開展各項業務，不斷提升自身的綜合實力和核心競爭力，增強“走出去”的實力和意愿；同時也可以吸引更多的外資銀行進入，進一步完善本國金融制度的建設，優化金融結構，促進金融深化，建立成為區域性金融中心。相反，如果該國金融不穩定，發生金融危機的可能性較大，則其國內銀行資本結構也很可能處于不合理水平，境外擴張的意愿必將極大降低；而外資銀行則會“用腳投票”，選擇部分撤離或者完全撤離該國市場，這將進一步降低該國金融穩定程度。可見，金融穩定對一國的金融發展和金融深化非常重要。為了度量金融穩定狀況，本文使用惠譽評級公司的銀行系統指數（BSI）和宏觀審慎指數（MPI）兩個指標。銀行系統指數是衡量銀行系統內在風險，指標分為1～5共5個等級，1為高質量，5為低質量。宏觀審慎指數強調潛在系統壓力造成的脆弱性，這個壓力往往發生在由于資產價格泡沫或貨幣升值造成的快速信貸增長時期之后，而這個時期能導致直接的危機。指標從1～3共分為3個等級，1為低脆弱性，3為高脆弱性。假設6：金融穩定狀況影響銀行跨國并購的發生。金融穩定國家的銀行，往往是銀行跨國并購行為的實施者；而金融不穩定的國家，銀行跨國并購發生的頻率較低。
（三）制度環境影響因素
任何經濟實體要取得較高的經營效率和運行績效，都需要一個完備的制度體系作保障和支撐。良好的商業環境和制度框架，能有效激發企業經營的潛能并提升經營績效，促進企業的經營實力的增強和核心競爭力的提升，從而進一步促進銀行機構的良性發展，保障金融體系的平穩運行。同時，隨著近年來對金融危機和銀行風險認識的不斷深入，加強銀行監管的重要性已成為國際上的共識，各國監管當局都在積極致力于建立更加合理完善的監管制度。不管是商業制度建設，還是銀行監管制度完善，其目的都是在創造一種穩定、和諧、有序的社會和經濟秩序，而這種秩序有利于人們之間以及經營主體之間的往來，有利于構建一個誠信為本、競爭有序、和諧統一的市場環境。制度健全的國家往往將對外資銀行具有巨大的吸引力；而與此同時，在良好的制度下也容易形成公平的競爭平臺，培養出具有國際化實力的大銀行。對于制度環境，本文分成兩個方面進行衡量：一是商業制度保障，使用法律結構和財產權的保障進行表征，該指標介于0～10間的數值，而且數值越高，表示商業制度越完善。二是銀行行為的監管，我們使用兩個指標：銀行多元化經營限制指數和是否有顯性存款保險制度。銀行多元化經營限制指數在1～4之間變動，1說明限制最少，4說明限制最多，該指標表征了政府對銀行業務多元化的限制程度。指標是否有顯性存款保險制度，本文將其設定為虛擬變量，1表示該國有顯性的存款保險制度，0表示沒有顯性存款保險制度。假設7：制度健全程度影響銀行跨國并購的發生。制度越健全、管制越少的國家，銀行跨國并購發生的頻率越高。
三、實證結果的解釋
為驗證上述假設，本文選擇了Thomson數據庫記載的從1980—2001年間發生的2300多起銀行跨國并購為被解釋變量樣本，該樣本涉及132個國家和地區，具有相當的權威性和完備性。同時本文選取了三大類共15個指標作為因變量進行模型甄選，（如表2所示）這些指標都具有一定的代表性和典型性。實證采用方法為截面數據的OLS分析，本文先考察單類環境變量對并購雙方的影響，然后綜合考察三類環境變量對并購雙方的共同影響。從實證結果來看，影響因素指標作用力顯著，模型的解釋力較強，并獲得了許多富有啟發意義的結論。由于銀行跨國并購是個雙向過程，既涉及母國的經濟狀況和母國銀行的經營狀況，又涉及東道國的經濟發展以及銀行產業的發達程度。為此，下面我們將銀行跨國并購分為并購方和被并購方兩個維度，分別考察經濟環境因素、產業環境因素和制度環境因素對銀行跨國并購參與方的影響程度。（一）并購方維度的實證結果及相關解釋將經濟環境變量、銀行產業變量和制度變量分別與并購方數量進行多元回歸，我們發現甄選的變量基本都比較顯著，并通過了相關檢驗，而且R2都比較高，說明模型擬合程度較高，具有較強的解釋力（如表3所示）。
1.經濟環境變量
從實證結果來看，我們遴選的變量對跨國并購的并購方具有顯著影響。GDP年均增長率與并購數量呈反向變化，這說明跨國并購實施方的經濟增長率越低，則并購數量越多。這主要是由于銀行跨國并購的主要實施國是發達國家，而發達國家普遍經濟總量較大、經濟增長率均值較低，經濟發展已經進入一個相對比較平穩的時期。因此，該反向關系客觀上反映了銀行跨國并購是發達國家主導的事實。同樣，人均GDP與并購數量呈正向變化，說明了人均收入越高，對應的跨國并購的數量越多。這也反映了高收入國家是銀行跨國并購主導國的事實。從經濟一體化對銀行跨國并購的影響上來看，FDI和出口都對并購數量有顯著影響。其中FDI與并購數量正向變化，說明FDI越大，并購數量越多，這說明并購方國家經濟越開放，銀行部門的國際化動機越強烈。出口占GDP的比重與并購數量呈反向變化，究其原因，從樣本中我們看到，發達國家的出口占GDP的比重普遍較低，而發展中國家的出口比重較高，因此該反向關系也反映了銀行跨國并購是發達國家主導的事實。從經濟運營風險對銀行跨國并購的影響來看，國家綜合風險與并購數量正向變化。從前面我們對國家綜合風險指標的定義可知，該指標越高，說明國家整體狀況良好，風險越低。因此，該指標反映了一國整體風險評價對并購有顯著影響，只有經濟穩定、安居樂業、投資前景較高的國家，才能推動更多的跨國并購發生。結論1：經濟環境對銀行跨國并購具有顯著影響，而且經濟發展水平越高、經濟規模越大、經濟一體化程度越高、經濟運營風險越小的國家，其銀行對外并購越多。
2.銀行產業變量
從實證結果看，銀行產業狀況與并購數量密切相關。其中，每10萬人擁有的銀行數量與并購數量呈反向變化，這說明銀行密度越小，銀行并購數量越多。而銀行總數則與并購數量呈正向變化，說明銀行數量越多，銀行的對外并購越多。表面上看，這兩個指標有些矛盾，但是從樣本中我們看到，發達國家的銀行密度普遍較低，而銀行絕對數量又相對較大，這又再次佐證發達國家是銀行跨國并購的主導國。銀行產業結構對并購數量也有顯著影響。銀行產業集中度與并購數量呈反向變化，說明集中度越低，并購數量越多，而集中度越高，并購數量越少。發達國家的銀行產業集中度普遍較低，因此，該指標的系數為負。金融風險對銀行的跨國并購也有一定影響。我們知道，BSI表示銀行的內在風險，而且該指標越小，說明銀行風險越小。而從實證結果來看，BSI與并購數量呈反向變化，說明BSI越小，并購數量越多，這與我們的判斷相一致。結論2：銀行產業環境對銀行的跨國并購具有顯著影響，而且銀行產業越發達、銀行產業集中度越低、金融風險越小的國家，其銀行對外并購越多。
3.制度變量
從實證結果來看，其中表征法律結構和財產權保障的指標和表征存款保險制度的指標都與并購數量呈正相關，說明對財產權的法律保障越完善，以及存款保險制度越健全，對外跨國數量越多。而表征銀行多元化經營限制的指標與并購數量呈反向變化，說明對銀行多元化經營的限制越少，并購數量越多。這些指標都反映了制度對銀行經營行為監管和配套的完善程度，說明制度越完善，對銀行經營的管制越少，則銀行越有可能參與跨國并購。結論3：無論是商業制度還是銀行管制制度都對銀行跨國并購具有顯著影響，而且商業制度越完善、對銀行經營的管制越少的國家，其銀行對外并購越多。
4.決定性綜合因素
從實證結果來看，我們遴選的三類環境變量對跨國并購都具有顯著影響，并且都分別驗證了我們提出的理論假設。但是如果我們將三類環境變量放在一起綜合考察對跨國并購的影響，發現之前具有顯著影響的多數指標卻由于未能通過檢驗而被剔除出去，這充分說明單方面考察宏觀環境對跨國并購的影響，往往會夸大影響因素的作用力。經過篩選，只有五個指標通過了顯著性檢驗，分別是人均GDP、FDI規模、銀行密度、銀行產業集中度和銀行多元化經營限制。而且人均GDP、FDI規模與并購數量呈正向關系，而銀行密度、銀行產業集中度和銀行多元化經營限制與并購數量呈反向關系，這與前面的實證結果相一致。結論4：經濟規模、FDI規模、銀行密度、銀行集中度和銀行多元化經營限制等五項指標是影響銀行跨國并購的并購方的決定性綜合因素群。而且經濟規模越大、經濟一體化程度越高、銀行密度越小、銀行產業集中度越低、對銀行經營的管制越少的國家，其銀行對外并購越多。
（二）被并購方維度的實證結果及相關解釋
1.經濟環境變量
從實證結果來看（如表4），除人均GDP指標由于未能通過檢驗而被剔除出去外，GDP年均增長率、FDI、出口占GDP的比重以及國家綜合風險等指標都顯著影響跨國并購。而且GDP年均增長率和出口占GDP的比重這兩個指標與跨國并購數量呈反向關系，這說明跨國并購目標國的經濟增長率和出口占GDP的比重越低，則并購數量越多。與并購方的實證結論類似，該反向關系客觀上也反映了銀行跨國并購是發達國家主導的事實。FDI和國家綜合風險這兩個指標則與跨國并購數量呈正向關系，說明FDI流入量越大，國家綜合風險越低，則跨國并購數量越多。結論5：經濟環境對銀行跨國并購的被并購方具有顯著影響，而且經濟發展水平越高、經濟一體化程度越高、經濟運營風險越小的國家，越有可能成為跨國并購中目標銀行所在國。
2.銀行產業變量
從實證結果看，我們遴選的表征銀行產業環境指標都與被并購數量密切相關。與并購方的實證結論類似，每10萬人擁有的銀行數量、銀行產業集中度和BSI與控股并購數量呈反向變化，說明銀行密度和產業集中度越低，BSI越小，則銀行被并購數量越多。而銀行總數和外資控股銀行的比例則與并購數量呈正向變化，說明銀行數量越多，外資控股銀行比例越高，則銀行被并購數量越多。但是與并購方實證結論相比，表征金融脆弱性的指標MPI在這里十分顯著，且與被并購數量呈正向變化，說明MPI越大，被并購數量越多。我們知道，MPI越大，說明金融系統的內在脆弱程度越大。從樣本中可以看到，發展中國家的MPI指數普遍較高，而發展中國家也是跨國并購的主要發生地，特別是近年來發展中國家的外資銀行進入力度不斷加大，故該指標顯著也在一定程度上反映了新興市場國家日益開放的銀行業對發達國家的吸引力。結論6：銀行產業環境對銀行跨國并購的被并購方具有顯著影響，而且銀行產業越發達、銀行產業集中度越低、金融風險越小的國家，以及金融系統內在脆弱程度越大的國家，越有可能成為跨國并購中目標銀行所在國。
3.制度變量
從實證結果來看，無論是商業制度還是銀行制度都對銀行跨國并購的并購方數量具有顯著影響。其中表征法律結構和財產權保障的指標和表征存款保險制度的指標都與并購數量呈正相關，說明對財產權的法律保障越完善，以及存款保險制度越健全，并購數量越多。但是銀行經營多元化限制指標并不顯著，這說明對銀行綜合化經營的限制并不是影響銀行跨國并購的主要因素。結論7：無論是商業制度還是銀行管制制度都對銀行跨國并購具有顯著影響，而且商業制度比較完善、具有存款保險制度的國家，越有可能成為跨國并購中目標銀行所在國。
4.決定性綜合因素
通過對三類環境變量進行整體回歸，我們發現7個指標綜合影響銀行的跨國并購，分別是經濟一體化程度、國家綜合風險、銀行密度、銀行集中度、金融脆弱性、外資控股銀行比例等指標；而經濟增長和經濟規模、商業保障制度和銀行管制制度等指標均不顯著。這說明經濟發展程度和制度完善程度并不是影響銀行跨國并購的決定性因素，跨國并購的目標銀行的選擇主要與經濟一體化程度和銀行產業的發展情況有關。結論8：經濟一體化、國家風險、銀行密度、銀行產業集中度、金融脆弱性、銀行市場結構等因素，是影響銀行跨國并購中被并購方的決定性因素群。這些決定性因素反映了跨國并購中目標銀行的選擇主要考慮的是東道國經濟一體化程度和銀行產業的發展情況，而與東道國經濟發展程度和制度完善程度無關。
四、總結和啟示
關鍵詞：跨國并購；文化差異；文化融合
跨國并購是在全球范圍內進行資源優化配置的行之有效辦法，也是世界各國企業積極參與經濟全球化的重要形式。近年來，越來越多的企業開始參與到跨國并購的浪潮中來，成為世界經濟的一道亮麗風景線。在跨國并購的整個過程中，無時無刻不面臨著文化之間的差異與沖突。在并購前，收購方企業要面臨著被收購方國家的審核與質疑，要準備著打開“國家之門”的種種艱辛，這就是國家間文化沖突的一種表現。各個國家只會重視并購給國家帶來的“積極影響”，不同社會制度與政治體制的差異就成為了跨國并購過程中必須跨過的一道坎。在完成一場“跨國婚姻”之后，文化的融合或者獨立的選擇又成為一條擺在企業面前的布滿荊棘的險途。所以，做好企業并購中的文化融合，對于提高并購的成功率和增強并購的附加值具有重要的作用。
1 跨國并購中的文化差異
特定的社會文化環境和企業在長期生產經營過程中形成的屬于自己的獨特的信仰和價值觀是形成企業文化的重要基礎，并以此為基礎形成獨特的經營規范和經營風格等。企業文化具有穩定性的特點，但這并不意味著可以保持長時間不變。進行企業并購時，被并購企業不得不對本企業的企業文化進行反思，而在平時企業文化中很難表現出來的隱形部分在并購時面對新的文化的沖擊也將凸顯自己的個性。如果從企業文化和國家文化的關系來看，企業文化是一種亞文化，具有鮮明的國家性和民族性特征。
所以不同文化間的差異就會導致在跨國并購中出現文化沖突的問題。這種沖突的表現形式有以下幾種。一是對事物看法的不一致，更可怕的是對言行的“理解錯誤”。舉一例子，當時浙江吉利公司買下沃爾沃的可能性很大，但由沃爾沃公司1800位工程師組成的轎車工程師工會不想由中國人領導，希望繼續由以前的領導層領導。原因就是他們認為只有歐洲人才更懂沃爾沃的企業文化，知道怎樣經營好這個品牌。這就是文化差異沖突的典型。跨國并購之所以會出現文化沖突，一個很重要的原因就是在并購過程中強勢的一方將自己的文化強加到對方文化之中，是一種粗暴的嫁接。但是企業是在長期生產經營過程中形成的屬于自己的獨特的信仰和價值觀，這是很難輕易去改變的事情，在企業內部具有強大的基礎。通過上面的分析我們可以看到，跨國并購中出現的因為文化差異導致的文化沖突是并購時不可避免的困難。
文化差異表現在很多方面，有很多表現形式。以開會為例。聯想集團COO羅瑞德表示，中美兩國同時在一起開始的時候就顯現出了文化的差異。中國人比較保守，喜歡傾聽別人的意見，而美國人正相反，他們比較健談，在會議上非常活躍，喜歡發言。這就是東西方文化的不同。
2 跨國并購中的文化融合的管理
跨國并購的文化融合就是對并購后的企業文化進行必要的修改，從而在跨國公司中形成多元性的企業文化，最大限度地減少因為文化差異帶來的企業經營的麻煩，提高跨國公司的企業競爭力[2]。
實際上，融合一個雙向的、互動的概念，并不是指一方獨大和簡單的代替或者是強勢的一方吃掉另一方，而是雙方之間相互學習，取長補短，從而形成一個更加強大的企業文化。如果是單純的復制必然會帶來文化沖突的問題。在相互尊重的基礎上，經過一段時間的融合與交流，兩種文化慢慢就具有了默契。
跨國并購文化融合是保證跨國并購順利進行和取得成功的重要保障。減少因為文化間的差異給跨國并購帶來的障礙和并購成功以后帶來的文化沖突是跨國并購文化融合的重要目的。通過上面的分析，可以發現跨國并購活動失敗的主要原因是沒有處理好文化差異帶來的文化沖突，而跨國公司文化融合的重要內容是跨國并購文化沖突的管理。
可以將文化比喻成一顆樹，有在土上面的部分，也有在土下面的部分，土下面的部分雖然看不見，但是并不意味著沒有作用，相反的是土下面的部分發揮著很重要的作用，會直接影響上面的好與壞。吉利收購沃爾沃后在文化融合管理方面的做法是全面保留沃爾沃的領導層，即保留他們原有的企業文化。因為我們不得不面對這樣一個問題，就是事實上中國企業和國外企業在文化上面有很大 的差別，這種差別在短期內是不能改變的。所以收購以后不能立即進行中國化的整合以避免不必要的文化沖突，吉利的這種做法應該是短期內最優的選擇了。但是，杰克?韋爾奇說，每個公司都有屬于自己獨特的企業文化，或許中國公司認為自己培養的管理者沒有能力去經營像沃爾沃這樣的國際性品，所以他們才繼續讓沃爾沃原來的管理團隊管理。而這樣做有很大的弊端，吉利將錯過通過技術整合、兩家公司財務融合所帶來的收益，也將錯過鍛煉自己人才的機會。
3 跨國并購中的文化融合策略
文化的特性決定了文化很難在短時間內做出改變，但是對待不同文化的態度卻是可以改變的。文化除了具有相對穩定性之外還具有開放性和包容性。在人類發展過程中保留到今天的文化，沒有一種是自我封閉的，自我封閉的文化是不可能保留下來的。所有的文化始終在相互交流的過程中向前進步著。事實上，企業間的并購也是文化融合的一部分，跨國并購的文化融合過程主要有：
①跨國并購前文化審慎調查階段
在實施企業并購之前就應該著手研究企業文化融合的事情，這樣可以趁早發現問題，在萌芽階段解決掉，為今后其他方面的合作掃清障礙。如果在前期發現了二者間的企業文化存在難以融合的問題，或者困難很大，這時候就應該及時終止合作。前期文化審查必須做到全面，內容涵蓋面應盡量寬廣，具體應包括并購企業的文化，并購企業國家的文化等等。最重要的一點就是確保并購之后二者的企業文化可以融合，并且文化沖突可以限制在合理的范圍之內。
②成立公司的文化融合團隊
跨國并購成功之后做的一件重要事情就是及時成立文化融合團隊，團隊的任務主要是研究兩種文化之間的融合問題，避免文化沖突產生。使雙方能夠，共同促進公司的發展。行為的改變主要受到文化變化的影響。而讓同時在兩個企業中具有絕對威信的人擔任融合團隊的領導是行為改變的最有效的方式。
③選擇合適的文化融合模式
在組織內部解決文差異的方式有四種：凌越、妥協、合成和隔離。凌越是指組織內一種民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥協則是兩種文化互相學習，借鑒，，最終達到融合。合成是指并購雙方認識到組織內存在不同的文化群體，他們之間有共性也有不同點。合成要做的就是通過兩種文化的相互學習和補充，最終形成一種新的企業文化。隔離就是保持并購和被并購雙方企業各自文化的獨立性。由于每次跨國并購所要面臨的情況不同，并購企業的國家不同，文化自然也就不同，所以在跨國并購的過程中，要依據實際具體問題具體分析， 選擇適合自身發展的文化融合模式，從而達到文化融合的及時性、有效性。
④舉辦跨文化培訓
文化融合的重要手段之一就是培訓。通過培訓，在并購之前雙方之間就可以對彼此的國家文化、企業文化有一個初步的了解，基于此可以使雙方在并購之前就建立默契，從而為后續的工作鋪平道路。培訓通常分為兩種形式，一種公司內部的員工培訓，還有一種是公司將培訓外包，外包對象主要是大學、科研機構、咨詢公司等。
⑤構建共同的組織遠景
跨國公司通過舉辦培訓可以提高員工對文化的鑒別和適應能力，在充分了解共同文化的基礎上建立起共同的組織遠景，明確實現這一遠景的計劃和步驟，在公司內部之間運用各種形式手段加強宣傳，讓更多的人了解并最終得到認可，這一點至關重要[3]。在實際生活中，由于最后的融合階段沒有做好而導致失敗的并購案例有很多，其中并不缺乏著名的案例。雙方之間因并沒有采取手段使員工之間在合并之后沒有順利的進行溝通，缺少對彼此的理解，也沒有及時對公司未來進行規劃，缺少共同奮斗的目標。舉一個后期文化融合做的非常成功的例子，還是聯想。七年的時間，聯想很好地做到了將自己的價值觀與外來文化進行結合，形成了以“說到做到、盡心盡力”為核心的具有開放和包容特征的“新聯想文化”，這就充分體現了組織遠景的構建過程。
因為文化差異帶來的文化沖突問題是跨國并購中必須要面對的難題，是融合還是獨立，相信每一個企業都有自己的考慮和打算，但是不論怎樣，這都是一個解決起來十分困難的事情。解決好文化差異，除了對彼此文化加強理解和尊重外，更重要的就是要在沖突尚未發生之前就采取措施，將沖突扼殺在萌芽狀態。
參考文獻：
[1]顧衛平，薛求知.論跨國并購中的文化整合[J].外國經濟與管理，2004（4）.
1.1 跨國并購的概念
根據聯合國貿發會議（UNCTAD）在《2000年世界投資報告》中的定義， 是指并購企業為了通過一定的渠道和支付手段，將被并購企業的所有資產或足以行使運營活動的股份收買下來，實現對被并購企業的經營管理實施實際的或完全的控制行為。跨國并購對于股權比例的要求是需獲得東道國企業10%以上的股份。如果只獲得1%以下的股份，則不是跨國并購而是證券投資了。
通常意義上的并購即兼并和收購，故跨國并購也分為跨國兼并和跨國收購兩個部分。跨國兼并是指一國企業對另一國企業的吸收合并，一般可以通過資產、經營和管理結合的方式，是優勝劣汰的結果；跨國收購是一國企業收購了另一國企業的資產或股權，來實現對被收購公司的實際控制權。
1.2跨國并購類型
關于跨國并購的分類國際上標準繁多，根據并購雙方的行業相關性的標準分類是最常見的，具體即把跨國并購分為橫向跨國并購、縱向跨國并購以及混合跨國并購。
（1）橫向跨國并購。橫向跨國并購是指兩個或兩個以上國家同一產業或同種產品相關部門的企業之間展開的并購活動。其目的通常是為了擴大企業在世界市場的份額，增加企業的國際競爭力和壟斷或寡占實力。由于風險相對較小，所以橫向并購對于并購雙方整合并形成規模經濟更為容易，專業化的分工與協作的涉及范圍更廣水平更高，從而產品的質量得到提升，同時也降低了成本。通過提高企業的競爭能力，將交易內部化，從而實現利潤增長。
（2）縱向跨國并購。縱向跨國并購是指兩個或兩個以上的國家鐘處于生產同一部門或相似產品但不同生產階段的企業之間的并購。同一生產部門會使得并購后企業的生產周期減短，運輸、儲存成本降低；原材料供應得到保障，縮短獲取各種所需部件的時間，生產中的費用減少。并且由于并購雙方對比較熟悉彼此的生產狀況，并購后的整合比較簡單。
（3）混合跨國并購。通常來說，兩個以上國家的不同企業生產經營的產品和服務不存在關聯性的并購即混合跨國并購。這種并購方式同跨國公司的全球發展戰略和多元化經營戰略密切聯系在一起，能減少在企業單一行業的經營風險，降低生產成本，增強企業整體競爭實力。
二、跨國并購績效的界定
從概念上講“績效”，是指成績和效果。企業跨國并購績效是建立在并購績效的基礎上更深一步對并購兩國產生的影響評價，具體是指跨國并購所期望實現的規模效應、范圍效應、協同效應對企業的實際影響，直觀的表現為生產成本下降與否、市場份額提高與否、企業的核心競爭力增強與否等方面。并購績效是指企業的并購行為給企業帶來的實際效用，這決定了如何評價企業并購成敗與否。
（1）從宏觀和微觀兩個層次：
宏觀層次強調社會績效，即并購行為對并購雙方國家經濟、宏觀經濟政策、社會福利等所產生的正面及負面影響，表現為產業結構的升級換代、知識的轉移流動及全球資源配置效應等。
微觀層次是指對并購對雙方企業并購前后價值的影響。就一個完整的并購活動而言，包括前并購即并購交易的實施和后并購即并購后的整合管理兩部分，根據這兩個組成部分公司績效可以被分成三方面：交易績效，整合績效，經營績效。
（2）財務和非財務兩個角度：
財務績效主要是指上市公司在并購前后經營的業績與效率的變化，可以用直觀的數字來并購后的企業雙方經營狀況如何，檢驗并購行為是否帶來了企業整體價值的增加，是否改善了雙方企業的經營業績和財務狀況。財務指標主要通從盈利能力、成長能力、公司資產負債的管理能力等方面體現。
有一些考量因素無法從企業的財務報表中直接得到，但是對于企業整體并購績效考量的重要性不容小覷，這些即非財務績效。非財務績效內容廣泛，包括以市場占有率、客戶滿意度等指標的經營發展能力；以生產效率、管理效率等為指標的管理能力；以員工滿意度、員工培訓能力等為的學習創造能力。
三、影響跨國并購績效的主要因素
從本質上來說，一個企業的并購行為是自發自主的，其本質是一種對未來發展戰略的自主選擇。是一種在激烈競爭的市場環境中得以持續發展的一種必然選擇，也是符合價值最大化原則的正常市場交易行為。從該意義上不難看出，衡量一個企業并購目標是否實現，并購績是否令人滿意通常是要從內部因素和外部因素進行分析的。政府行為、市場環境都是外部因素，企業資質、區位選擇與企業家才能則是不可忽視的企業內部因素。下面，我們進行具體分析。
3.1政府行為
任何市場的行為都具有自發性，作為企業間競爭的行為，首先并購過程中的不正當競爭是無法避免的，總會有某一主體的利益受到損害。并購活動是正常的競爭行為，但也容易導致整個市場的控制，比如強強聯合后的并購企業會對市場進行壟斷或者寡頭壟斷，對于其他小企業的生存是具有毀滅性意義的。因而政府對于跨國并購的引導監督就變得不容忽視。這直接導致了企業所面臨的環境更復雜。政府除了行使一般的政府職能外，還作為所有者的目標與作為管理者的目標一定會存在偏差，這會對企業跨國并購的績效產生極大影響。
3.2市場環境
市場環境對于并購績效的影響是毋庸置疑的，這一點不管是從普通的并購還是跨國并購都是如此。市場吸引力，競爭密度，環境可預測性和資源的可行性等幾方面因素均可納入市場對國際并購績效的影響。當然，東道國市場環境的是否穩定會直接影響跨國并購績效大小。并購前的交易及并購后的整合是否能得到良好的外部支持，離不開東道國市場為并購企業提供良好的條件和環境。作為企業各種資源重新整合配置的過程，跨國并購后企業能否有效擴張的市場規模；原有的戰略資源能否與目標企業對接形成有效的互補并順利完成整合，從而提高企業的運營效率，改善企業經營績效；是否擁有國際化經營人才來主導跨國并購以及執行整合管理；這些受到市場環境狀況的影響。
3.3企業資質
并購雙方企業制度如何、公司規模及具體的發展階段、等方面構成了一個企業的資質，具有并購經驗的企業也往往能從其以前的并購經歷中獲益。由于股份公司的產權分散度、流動度較高，而相應的債務責任度則較低，所以這類企業是最容易發生并購的。企業規模的大小和發展階段都要求企業拿出不同的并購以及整合的方案，更別提不同產權結構帶來的巨大影響了。
3.4區位選擇
一般來跨國并購企業無法左右東道國的區位優勢，這些無法左右的區位優勢主要包括東道國的自然資源、地理條件以及人口狀況等要素稟賦，除了不能忽視政府的各項政策措施如政府干預、外匯管制、優惠政策、基礎設施等之外。一個并購企業還應該學會如何正確有效處理應對政治沖突、經濟制度阻礙及文化、語言不同將會帶來的負面影響。由于存在很大差異和不可控因素，決定在那里進行并購投資，對于投資地區并購切的選擇都，對于最后的并購績效都有直接的影響。企業在進行并購時，應當正視這些問題，并采取積極的措施。
3.5企業家行為
企業家行為是企業家在管理經營一個企業時應對各種類型的市場刺激作出的一些列反應和外在表現，這種戰略性和冒險性的決策直接影響了一個企業并購績效功能的能否發揮，特別是并購的經營績效。在并購前期的立項調查中企業家必須謹慎選擇好咨詢顧問，決定是否并購等事宜。并購過程中企業家行為直接影響到并購后的整合工作能否有效展開，技術創新帶來生產能力的提升，管理創新規范并購后公司行為，營銷創新為公司占據更多的市場份額。
目標收購公司、媒體和公眾，在面對一個可能的“海外新東家”時，常會出現一種本能的抵觸情緒。這種抵觸心理經常會導致對買家的苛刻分析，以及對收購意圖的猜忌。這給收購方帶來了無形的壓力，并且可能會因此而動搖投資者信心，使并購的價值基礎處于不穩定狀態
并購和競爭，是市場優化的基礎，它扎根于商業活動的深層土壤中。
跨國并購敗率高
對于并購行為中的買方來說，其多樣化的資源會給跨國并購交易帶來非常廣泛的效益，但競爭也會更加復雜。競標活動通常會產生大筆的額外開支，這使得投標方股東有時甚至無法收回投入的資本，更不要說從中盈利。一項對大公司跨國并購的研究(Warner, Templeman, and Horn 1995)表明，近40%的并購活動是以失敗告終的，僅有13%獲得了真正的成功。除此之外，外國公司在競標時由于缺乏信息，往往要付出更大的代價。在收購過程中，無視收購公司的利益而過度強調管理責任是一個普遍現象。
在激烈的國際市場競爭中，如果參與者希望表現出眾，成為13％真正增值的并購案例中的一個，就必須找出并剔除一切與改善商業行為無關的動機。在并購決策過程中清除與持久競爭優勢無關的因素，是買方對其股東應負的責任。通過持續改善商業行為，公司才能生存發展、壯大增值。
如果一家公司可以通過并購另一家公司整合競爭優勢，從而找到機會增加價值，那么，這種責任應落在能夠看到和開發這種優勢的股東身上。同樣，如果一個面臨競爭，想要有所改變的公司認為將其部分或全部資產出售給另外一家公司才是體現股東價值的最佳方式，但由于股東不希望出現這種局面，出面反對出售，那么，并購活動將陷入價格大戰，企業最終走敗局。
所有盈利性機構都有一個共同點：最終的決策取決于回報股東的價值。跨國并購的失敗率之所以如此高，一個主要原因是部分并購活動對創造長期價值缺乏重視，“短視”行為非常普遍。并購的目的是形成持續競爭優勢，然而為什么近乎半數的并購案還是以失敗而告終（更不消說沒有如期創造長期價值）呢？我們可以發現這樣一個事實：在大部分跨國收購兼并案例中，還有其他因素在起作用，而這些其他因素，與創造可持續發展的競爭優勢無關。因此，對股東們來說，在收購兼并的決策過程中，首要責任就是透析交易背后的各種決定性因素。
跨國公司的社會責任
對競爭的不同理解決定了公司價值的增加或減損。比如，價格戰就是一種減損公司價值的行為。當下競爭環境的現實是，當公司面臨競爭威脅時，往往回歸到減損公司價值的策略上來。缺乏創新支持和有效的資源整合配置，使得意圖捍衛或鞏固市場地位的公司動彈不得。
事實上，創新和有效的資源管理是使公司能在面臨競爭威脅時采取增值回應的關鍵。收購與合并（M&A）是市場發展的基石，也是企業尋求出路的捷徑，它可以增加市場創新能力并提高資源的流動性。
股東們對手中股權的價值敏感性非常高。然而，局外人在理解公司戰略目標時，卻往往不會從提升股東利益的角度出發。總之，如果你不是股東，就輕易不會關注戰略的基本要素――增加股東回報。
通常，非股份持有人會把回饋社會等其他社會責任轉移給盈利機構。現代社會，在全球范圍內，跨國大公司變得越來越強大越來越有影響力，因此，很容易理解人們為什么期望這些機構能給予社會更多的支持和回饋。
然而，非股份持有人忽略了很關鍵的一點：盈利機構只有在取得了競爭優勢和取得了足夠利潤后，才有能力展現社會責任和推進公共關系戰略。很少有在過度競爭市場中掙扎的小公司有實力和機會去推動社會責任。
跨國的M&A在展現社會責任方面，外國公司和國內公司愿望是相同的。目前看來，談到社會影響，外國公司很可能比國內的競爭者有著更高的標準。通過并購活動展現社會責任，獲取消費者的信任與支持，是跨國公司M&A戰略中的重要組成部分。
增加收購透明度
跨國并購除了獲取所在國政府支持外，跨國公司還要獲取業內專家和媒體的認同。中海油并購優尼科（American Unocal）就是一個典型的案例，在其收購過程中，遭到了大部分海外媒體和專家的質疑和反對，最終失敗。其經驗不足表現在多方面：其一，沒有足夠重視海外機構的特殊性；其二，沒有打造跨國并購所需的公眾基礎。中海油首席財務官楊華也曾表示，此次并購過程中的一個重大失誤，就在于沒有很好、到位地向海外公眾表達我們良好和積極的商業目標。
跨國并購中至關重要的一點是信息透明化。目標收購公司、媒體和公眾，在面對一個可能的“海外新東家”時，常會出現一種本能的抵觸情緒。這種抵觸心理經常會導致對買家的苛刻分析，以及對收購意圖的猜忌。這給收購方帶來了無形的壓力，并且可能會因此而動搖投資者信心，使并購的價值基礎處于不穩定狀態。
致力于國際并購戰略的公司可能會發現，相對于本土競標者，海外公司有很多天然的不利因素，總要面對“本土抵觸情緒”的挑戰。消除這個障礙的最好辦法就是并購信息透明化。這種透明化包括交易內部透明化和信息對外透明化，兩種透明化策略缺一不可。
對外透明化對買家的要求，簡單來說就是闡明并購的意圖，賣方企業和其所處的社會環境非常需要了解這一點。當然，這并不意味著需要對外披露非常具體的信息，諸如并購后的企業商業機密，等等；但是，競標企業有責任告知公眾并購后可以預見的圖景。這種透明會大大幫助賣方企業釋放負面壓力。
內部透明化涉及因素包括買方機構的行政管理、金融狀況、人力資源狀況、法律法規以及所有制狀況等，這些信息的透明化對于獲得賣方的信任至關重要。缺乏透明度，是引起人們對買家大肆批評的導火索。信息傳播稍有不周，就會導致潛在的負面情緒爆發。因此，諸如決策過程、監督制度、股東權益以及財務報告等這些信息缺一不可。任何對準備并購企業能力的懷疑，尤其是對其并購后運作能力的懷疑，都會隨時終止買方的并購資格。
信息透明化會幫助買家獲得多方的理解與尊重，從而使賣家更容易接受。賣方企業應反復明確員工、客戶、合伙人和其他利益相關者在并購后將獲得更大的利益，因為社會總會對被并購后的企業抱有更大的期望值。
在大多數社會里，最具實力的公司正是那些能為社會良性發展作出更大貢獻的公司。跨國并購將使并購方逐漸融入到被并購方所處的社會中去，成為該國的企業公民（corporate citizenship）。企業公民將承載更多的社會責任，推動社會的不斷發展。
【關鍵詞】后危機時代；海外并購；風險
一、宏觀經濟背景
自2008年下半年開始，國際金融危機的影響不斷蔓延，全球主要經濟體經歷第二次世界大戰后的又一次沖擊。各國政府紛紛出臺相關政策以刺激經濟，2009年下半年來，高失業率持續存在，但全球經濟信心逐步恢復，金融市場利差指標恢復正常，消費者信心逐步回升，經濟預期轉向樂觀，全球經濟進入“后危機時代”。
海外并購是指跨國性企業為了達到某種目標，通過購買另一個國家某個企業的股權從而控制該企業。2007年中國海外并購的規模最大，總額高達186.69億美元。2009年以后，中國企業的海外并購對象集中在能源、礦業及公用事業三大行業。
二、海外并購動機
企業海外收購有諸多原因。本文主要分析我國企業發起海外并購的內部原因，主要分為：資源獲取驅動、市場獲取驅動、技術獲取驅動三大類。
1、資源獲取驅動。資源主要是指自然資源和能源，之前國內企業只能大量進口，購買資源時只能被動接受外國企業指定的價格和數量，使得能源消耗類產品成本居高不下，銷售渠道也受阻。因此能源和資源領域已成為我國對外直接投資的重點領域，通過兼并收購國外企業的方式是最直接最有效率的，眾多企業都采用該手段。如兗州煤業收購澳菲利克斯100%股權。
2、市場獲取驅動。企業在國內銷售缺乏動力的情況下，為了持續經營，不得不把眼光放到海外市場。但靠出口產成品無法達到降低成本擴大市場占有率的目的，眾多企業選擇了海外并購，不僅擴大企業規模，還可以在海外有穩定的銷量。如聯想集團于2011年六月宣布收購德國Medion AG，一家在個人電腦、多媒體產品、移動通信服務及消費電子領域領先的企業。在完成后，該協議將使聯想在德國的市場份額擴大一倍，成為在這一歐洲最大個人電腦市場的第三大廠商。
3、技術獲取驅動。獲取技術的方式有自主研發和外部引進兩種途徑。自主研發過程漫長，投入高回報晚，風險大。在當前的條件下，直接引進國外成型的技術成為企業青睞的手段。這種方式的優點是我國企業不僅獲得了被收購方所擁有技術的使用權、部分或全部產權，也擁有了了解和參與被收購方技術研發的權利，掌握知識向中方轉移的主動權。如吉利收購沃爾沃100%股權。國人對國產車認同程度偏低。而沃爾沃有較強的研發能力，在安全技術方面有獨到的創造，號稱世界上最安全的車輛。這100%的股權意味著沃爾沃的整個研發系統、生產系統、管理系統、銷售及服務系統等所有軟硬件都歸吉利所有。顯而易見，屬于沃爾沃轎車的所有核心技術和知識產權當然包括在內。
三、危機中的機遇
1、并購成本低廉。國際金融危機給各行業都帶來了較大的影響，擁有大量專利技術但由于資金緊張而陷入困境的海外企業為了維持正常經營，正亟待出售。受國際金融危機及世界經濟嚴重衰退的影響，造成眾多歐美企業市值萎縮、流動性困難，一些知名大公司的資產持續縮水，國內投資者有強烈的購買沖動。
2、國外門檻降低。過去，我國企業的海外并購計劃多以失敗告終，主要原因在于我國企業的“國有”背景讓海外企業家和政治家不能認同。不過，金融危機后歐美企業和相關政府部門都相對放松了對我國國有企業的監管和審查，從而減少跨境并購的政治障礙和隱性成本。
3、國內政策支持。2009年以來，商務部為擴內需、穩外需，有效應對金融危機，采取措施鼓勵和促進企業對外投資。
四、并購后的文化整合問題
貝恩管理咨詢公司的調查研究發現，從全球范圍內企業并購的失敗案例看，80%左右直接或間接地源于企業并購之后的整合。中國企業和外國企業相比，在企業文化和管理理念上存在相當大的差異。并購之后，企業能否取得成功，一方面取決于并購之后能否得到被并購企業員工、管理層以及工會的支持；另一方面也取決于能否得到被并購國消費者、媒體和政府的信任。首鋼總公司、上汽工業集團、TCL、聯想等，都因并購后的文化沖突而遭遇巨大損失。
1、工會的影響。美國的工會擁有較大的政治影響力，如果要求得不到滿足，工會常常會采取罷工、抗議，甚至占領工廠等激烈手段迫使資方就范。沃爾沃工會一度表示反對此項收購，理由是公司沒有公布關于資金運轉和收購之后的管理層構成等信息。吉利在沒有獲得制造工人和工會組織的支持之前并購將無法進行。最終吉利決定保留原有公司部門和經銷網絡、執行原有工會協議、不解雇原有工人并仍將總部設在瑞典哥德堡，該決定作出后沃爾沃工會終于支持該項并購。而首鋼接手秘鐵后，工會組織與中方管理人的沖突就沒有間斷過。
2、整合中的企業管理。如果只是看重被并購企業的資源，或者只考慮降低成本、新業務轉移和擴大市場份額為并購出發點和落腳點，而不考慮整合兩個不同企業之間的差異，這樣勢必導致并購失敗。并購企業應當首先進行深入調查，了解被并購企業的企業文化，并試著適應和理解中西方的差異。對需要在被并購企業工作的外派人員進行培訓，讓他們融入對方的文化氛圍中。
五、結語
在國內市場飽和，國外市場占有率低的情況下，中國企業進行跨國并購是比較合適的選擇。但在選擇并購目標時不能只看中對方的資源、技術或者市場優勢，還應當仔細考慮目標企業是否適合本企業，并購后雙方是否能夠較好融合，比如并購過程中可能觸及的外國法律問題，文化沖突差異，工會的態度等等都是必須研究的問題。中國企業出境并購過程中需要充分調研標的企業所在地區的法律及政策，同時要考慮文化差異中隱藏的沖突與風險。同時，并購交易的完成僅僅是一個開始，要真正實現并購交易后“1+1>2”的效應才是并購交易成功的重要標志。
參考文獻：
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荷蘭國際集團在成立之后的15年來一直積極收購，建立了一個遍及全球的銀行和保險帝國。
ING集團從一開始就很明白，以荷蘭國內的市場規模是無法支撐起業務的長遠發展的。
“雖然自身發展是最安全最可靠的增長形式，但卻需要花費相當多的時間，步伐不會太快；合資公司的模式雖可借用對方的渠道或產品而令成本降低，卻成熟較慢。只有大的成功并購可令企業迅速成長，并足以改變市場格局。”ING集團的一位高層這樣解釋說。
選擇在并購中成長的道路，這并不新鮮。但是，需要引起注意的是，從來沒有哪家公司像ING這樣把并購作為自己安身立命的根本。而它自己，就是多次并購的產物。
上個世紀90年代初，荷蘭廢止了銀行與保險業的并購禁令，而荷蘭最大的保險公司與荷蘭最大銀行的全面合并催生了ING，這也是全球范圍內大型銀行與大型保險公司的首次合并，從那時起，并購的基因就深埋在ING體內。僅1995年至2001年，ING已完成的并購涉及金額就超過300億歐元。8項大型跨國并購活動，投資銀行、商業銀行和保險領域大型并購案的成功令ING快速成為全球最大的多元化金融集團之一。
蠶食美國市場
1999年2月和2000年2月，ING集團收購了兩家美國地方性保險公司――聯合壽險與養老金公司和SegurosCommercial公司，盡管這兩項交易的金額都沒有超過6億美元，但卻開啟了ING在美國市場的擴張勢頭。特別是前首席執行官柯奕思上臺以后，它在美國的擴張速度明顯加快。
2000年5月，ING集團以51億美元的價格收購了美國ReliaStar金融公司，ING在美國壽險業的排名從第25位一下子躥升到第12位。
2000年夏，ING集團的胃口更是大增，看上了美國當時最大的健康險商――安泰保險公司。而此時的安泰保險正處在多事之秋，它的股票價格在3年內下跌了40%。為了應付股東施加的壓力，安泰不得不尋求買家，而進入了荷蘭國際集團的購物名單中。
此宗并購案一波三折。安泰保險公司一度認為ING集團的報價太低，而轉向與其他交易對象談判。對于ING來說，如果不能成功收購安泰保險，ING進入“美國前10大保險公司”的戰略目標將被推遲，甚至會影響到它在歐洲謀求行業領導地位的夢想。
但是這都沒能難倒當時ING集團的掌門人柯奕思，柯奕思一貫執著于自己的目標，從不缺乏堅毅的品格。他在認真審查了自己的收購目標后，再次提出了81億美元的收購報價，但此時的他和ING集團已經無意全盤收購安泰保險公司了，他只想收購他需要的部分業務。
最終，柯奕思以50億美元現金并承擔27億美元債務的條件收購了安泰旗下金融服務和國際業務子公司的兩大部門，其中包括安泰的亞洲及拉丁美洲業務。從而使ING在美國境內的資產總金額高達1760億美元，成為僅次于美國國際集團(AIG)的第二大壽險巨頭，從而奠定其在北美保險市場的地位，一戰定乾坤。
此后，ING集團繼續推進其“并購驅動”戰略。柯奕思說，在美國，安泰保險公司不僅是一個值得收購的企業，林肯國民公司也是收購目標，他甚至考慮在美國收購一家銀行。
一個ING
2004年4月28日，ING宣布，由陶曼特接替柯奕思，擔任集團執行董事會主席兼首席執行官一職。內部組織架構調整剛剛過了6個月，ING集團就宣布其加拿大分公司獲得德國安聯集團在加拿大的財產險業務。
ING加拿大分公司總裁兼首席執行官克勞德?杜紹爾特表示，收購安聯加拿大將有助于ING全面擴大在加拿大的財產保險業務。
而這還只是ING在全球展開收購業務的一個縮影。目前，ING集團在全球50個國家和地區為超過6000萬的客戶提供保險、銀行和資產管理服務。
ING集團在并購之后立即面臨整合工作，特別是對收購頻繁的ING來說，旗下40多家子公司有很多都在以原有的名稱經營，這使得ING在開展業務的50多個國家中常常以不同的臉孔出現。
事實上從柯奕思時代開始，ING就有意將全球范圍的子公司向統一的“ING(荷蘭國際集團)”過渡。ING采取了兩種策略：對于并入荷蘭國際集團之前就已經有知名度的子公司的品牌，集團只是在原有名稱前面加上I N G字樣；對于那些沒有建立起自身知名度的子公司，集團則統一進行整合，例如澳大利亞原來的MercantileMutual公司現在就已經更名為ING澳大利亞公司。
另一種擴張
荷蘭國際集團在成立之后的15年來一直積極收購，建立了一個遍及全球的銀行和保險帝國。在歐洲，荷蘭國際集團通過其網上銀行部門――INGDirect來確保其觸角遍及每個角落。即使如此，ING首席執行官陶曼特仍然堅持認為，網絡銀行是歐洲銀行向外擴張的最佳途徑。
2000年3月，荷蘭國際集團曾宣布在三年內向網上銀行業務增資20億美元的計劃，其中8億美元將主要用于網上銀行業務的并購擴張。
陶曼特認為，網絡銀行是未來十年歐洲公司能藉之與美國大銀行競爭的利器。他以一個問題概括了歐洲眾多金融服務集團普遍面臨的最大挑戰：“未來十年，我們作為一家歐洲大公司，能拿什么和美國大銀行競爭呢？”
ING給出的答案是網絡銀行。自2000年(當年也正逢互聯網泡沫破滅)以來，ING集團就一直在英國、德國、法國和西班牙等尚未建立分支機構的成熟銀行市場中積極推廣消費者網絡銀行INGDirect。“這使得我們的客戶數量、管理的資產總額以及利潤快速增長。”陶曼特表示，ING“無須通過并購，就成了一家泛歐銀行”。
而在以壽險為主的美國市場，ING同樣開始借助網絡的無形力量。自2000年以來，INGDirect已贏得了約200萬美國客戶，目前存款總額達到了263億美元。INGDirect對集團整體業績的貢獻很小，但業務增長速度非常快。
高成長來自高自量的風險管理
B：從1991年，荷蘭第一大保險公司合并荷蘭第三大銀行，組成ING集團以來，你們就持續透過購并策略，在全球市場快速成長。在這過程中，ING如何處理集團內部的文化差異，甚至是沖突？
T：首先，我真的不認為有所謂的文化“沖突”，應該說是文化的多樣性。ING在全球50個國家設有據點，公司內部擁有多樣性的文化，這是很好的事。
我相信，文化多樣性是公司很棒的資產，從長期來看，ING會在全球各地市場發展，培育與保護不同的文化背景，可以激發不同的想法與創意，有助于促進公司在不同市場的管理與成功。
但是公司應該在幾個面向建構一致性的專業文化，譬如企業治理的方式，當公司運作時，如何保持透明、簡化，以便在面對目標時，能夠以同樣的方式來進行；又譬如檢視與追求績效的方式，這也需要靠專業文化，來確保員工受到相同的訓練，而不必擔心他們來自哪個國家或地區。
專業文化的指標，應該是放諸四海皆準。所以，重點是，以專業文化為標竿，并輔以尊重不同地區的文化特性。
B：ING做為一家大型且經營作風講究保守穩健的企業，如何一方面能做好高標準的風險管理，另一方面又要維持強健的成長動能？對許多企業來說，這是兩難。
T：沒有所謂兩難。如果你想要追求長期、穩定的成長，你就必須做好妥善的風險管理。譬如經營一家銀行，會面臨信用風險、市場風險、營運風險、成本風險、匯率風險等等，一般來說，如果你沒做好風險管理，從長期來看，經營績效若不是偏低，就是起起伏伏。
當經營意外狀況頻傳，你必須花費心思與成本在處理意外，就沒有能力持續推動成長。因此從長期來看，你能把風險管理得更好，才可能成長更快。
B：所以追求成長應該先回避風險？
T：不是，追求成長，不是說你不要風險，反而是你應該正面承擔，進而管理風險，并且以高度專注的態度來處理。
所以， 先承擔風險， 接著分散風險，并對風險給予合適的對價，如此一來，承擔風險就不是問題。價格是很重要的，真正危險的狀況是，你雖然集中心力在風險上，卻給了錯誤的對價，結果讓自己陷入麻煩。所以，管理風險的真諦是，你要敢于承擔風險，管理它，接著給風險一個適當的價格，這才是一個正向的循環。
B：這是很好的啟發，不過即使能將風險管理好，一個提供多元化金融服務的集團，要在保險、銀行、資產管理三大領域都做好，也幾乎像是不可能的任務，譬如花旗集團就沒能成功，ING如何能做到三者兼顧？
T：我想，我們能讓各種復雜的業務都得到妥善的管理，重點在于我們讓各種業務流程、組織、投資項目都趨向單純化。正因如此，我們自2004年以來，處分了非核心資產。同時，我們也提高營運透明度，讓各業務部門獨立運作，以避免利益沖突的問題發生。
[關鍵詞]后危機時代；跨國并購；中國企業
[中圖分類號]F279.23 [文獻標識碼]A [文章編號]2095—3283（2013）06—0038—02
一、后危機時代我國企業跨國并購的現狀與特點
（一）現狀分析
國際金融危機后，全球經濟的劇烈波動給跨國并購造成了很大影響，2008年全球跨國并購從2007年1.65萬億美元的高點降為1.2萬億美元，下降了27%，而我國企業的跨國并購活動仍然活躍，中國鋁業集團和美國鋁業公司合作、中石化集團收購加拿大石油開采公司、中國五礦集團收購澳大利亞0z公司主要資產、中石油完成對新加坡石油公司的股份收購、中石化收購Addax石油公司、蘇寧電器注資控股日本老字號電器連鎖企業Laox公司、吉利收購沃爾沃的股權和相關資產。2008年我國實際利用外資額923.95億美元，海外并購金額368.61億美元。2012年我國實際利用外資額1117.2億美元，海外并購金額652億美元，創歷史新高。
（二）特點分析
從產業分布來看，我國企業開展跨國并購主要集中在汽車制造業、微機制造業、家電制造業、電信業和能源開采業五大行業，第二產業投資最多，第三產業投資還較少；從全球區域分布來看，投資主要集中在歐、美、亞等發達國家和地區。從投資戰略來看，后危機時代我國企業進行海外并購以橫向并購為主；從并購動機來看，主要是資源獲取導向、市場獲取導向和技術獲取導向；從并購主體來看，國有企業是我國企業海外并購的主體，占85.10%。
二、我國企業開展跨國并購的機遇與風險分析
（一）機遇分析
1.國際金融危機為我國企業海外并購提供了機遇
受國際金融危機影響，美國眾多企業陷入資金困境，為緩解資金壓力，不得不降低對外國企業的投資門檻，為我國企業走出去提供有利契機。國際金融危機爆發以來，全球各類資產價格與資源價格均出現大幅下跌，從而使我國企業能夠以較低的成本實現海外并購。
2.我國經濟的快速復蘇且政府大力支持跨國并購
2009年，我國宏觀經濟逐漸步入復蘇軌道，第一季度經濟增長6.1%，第二季度為7.9%，在世界主要經濟體中排名首位。我國經濟的快速復蘇為企業開展跨國并購奠定了堅實的物質基礎。為深入實施“走出去”戰略，我國政府出臺多項鼓勵措施支持企業進行海外并購。
3.人民幣匯率穩步升值
國際金融危機后，人民幣匯率不斷升值，人民幣購買力的增強降低了我國企業跨國并購的成本，促使企業紛紛走出國門，進行海外投資。我國不斷健全的金融體系和充足的流動性也為企業開展海外并購提供了巨大支持。
（二）風險分析
1.政治風險、工會風險和法律風險
近年來，特別是國際金融危機后，我國企業跨國并購日益活躍，但過程并不順利。在進行海外并購時，一些國家總是曲解我國企業的戰略發展意圖，過分夸大所謂的政治風險。另外，我國企業的海外并購往往忽視工會的作用，缺乏與當地工會的有效溝通合作，從而帶來巨大損失。在企業跨國并購中，法律風險也是需謹慎對待的重要因素，目前世界上已經有60%的國家擁有反托拉斯法及相關管理機構，我國企業常常需要花費高額的法律咨詢費用，增加了跨國并購成本。
2.定價風險
一方面，中國企業在跨國并購過程中往往處于信息不對稱的劣勢，尤其對缺乏信息披露機制的非上市公司的資產價值和盈利能力難以研判。另一方面，我國目前采取的企業價值評估方法是凈資產法，與國際通行的凈現金流量法存在一定差異，并購時存在一定定價風險。
3.金融服務滯后
目前，我國企業跨國并購所需的融資服務相對滯后，融資渠道比較單一，資金來源主要以自有資金和銀行貸款為主，支付方式仍以現金支付為主，而對定向發股、換股合并、股票支付等跨國并購方式則運用甚少，且尚無專業性的跨國并購咨詢服務機構，成為影響我國企業跨國并購的短板。
4.企業資金和人才匱乏
企業進行跨國并購不僅需要大量的資金，還需要有通曉國際金融、國際貿易、國際商法，熟悉跨國并購程序和國際慣例的專業人才與管理人才。而事實上，我國企業大多缺乏這方面的人才，并購經驗和管理經驗與國外大型跨國公司相比也存在著較大差距。
5.跨文化整合風險
企業并購后存在著包括戰略整合、資產整合、技術整合以及文化整合在內的多種問題，其中尤以企業內部跨文化整合問題最為突出。同樣，東西方語言及文化差異因素也會放大這一問題。
三、后危機時代我國企業開展跨國并購的對策建議
（一）政府層面
1.建立健全相關法律法規體系
政府應根據我國企業跨國并購的需要，不斷出臺新的投資促進政策，并制定相應法律法規，健全國際證券投資法律體系。面向所有經貿合作伙伴，加強投資保護，避免雙重征稅，為我國企業開展跨國并購提供寬松的市場環境。
2.提供高效、便捷的金融服務
政府應為我國企業海外并購提供資金支持，鼓勵發展中介服務機構，幫助企業拓展海外融資渠道，為企業提供高效、便捷的金融服務。
（二）企業層面
1.制定切實可行的并購戰略
企業跨國并購是一項復雜的工程，涉及到并購規劃的制定、財務狀況的評估、具體談判技巧的運用與并購后期的各種整合，任何一個步驟的疏漏都會導致并購失敗。制定科學可行的并購戰略是跨國并購所面臨的首要問題，企業在面臨機遇應冷靜對待、避免盲目與非理性的跨國并購。企業應根據自身情況，制定詳細的并購規劃，并購前對目標企業的經營情況、企業文化以及目標企業所在國的法律政策等方面進行系統的研究。
企業跨國并購作為市場經濟條件下的企業行為，是實現企業國際擴張的一條行之有效的途徑，是優化企業資源配置的手段，企業跨國并購有著深刻的經濟動機和驅動力。對企業跨國并購財務風險成因進行分析，針對財務風險的成因提出防范措施，力爭使并購活動能夠順利進行。
目前為止，國內外都已對企業跨國并購的財務風險有了很多解釋。由于并購需要大量資金，因此容易造成融資及資本結構改變所引起的財務危機，甚至有可能導致破產。與此同時會導致股東權益不再穩定，波動性增大，也易造成財務風險。而且大多數公司會采取舉債的方式融資來實現并購目的，但通常這樣易造成公司喪失償債能力。杰弗里. C. 胡克認為并購的財務風險是由于通過借債為收購融資而制約了經營融資，并造成償債能力不足的可能性。風險大小由用于交易融資的負債數額和將要由購買企業承擔的目標企業的債務數額等因素決定。葉娜在“跨國并購財務風險分析”中對跨國并購財務風險給予了界定，即企業的財務風險是指籌資決策帶來的風險。于桂琴在“我國企業跨國并購的財務風險及防范”中提出一項完整的并購活動通常包括的風險。文明在“跨國并購財務風險分析與防范”中提出并購財務風險的主要成因，而李建超、申寶建在“中國企業跨國并購的財務風險防范與控制”中針對這些風險提出了有效的防范措施。然而這些研究都有些偏重理論，與實際結合有差距。在實際工作中，還會存在諸多的意外和不確定性，應根據當時所處的具體環境具體分析，不可一概而論。通過上述研究，可以界定企業跨國并購財務風險是由于企業并購而涉及的各項活動引起的企業的財務狀況惡化或財務成果損失的不確定性。本文從我國企業跨國并購財務風險的各項成因分析出發，通過財務風險的識別及其相關指標判斷，提出適用于防范我國企業跨國并購財務風險的對策，并以相應實例論證分析。
一、企業跨國并購財務風險成因分析
（一）并購前的戰略決策風險 跨國并購既是一種對外的直接投資行為， 也是對內的公司戰略行為。雖然企業并購是實現公司發展的必然趨勢，但仍需謹慎對待，選擇好時機，不應盲目并購，因為并不是所有的跨國并購都對企業的發展有利，企業跨國并購會面臨許多風險。如果決策者對自身企業沒有一個全局的戰略性規劃，對自身的優劣勢沒有正確的認識，對國際市場環境也不熟悉，而只是由于盲目跟風或決策者的一時興起萌生跨國并購的想法，那是非常不應該的，跨國并購存在大量風險，是一項重要的戰略決策，切不可草率行之。
（二）目標企業價值評估風險 一旦確定了目標企業，并購雙方接下來就要討論收購價格的問題了，這無疑是大家最關注的環節，該價格的確定會作為成交底價，這是企業并購的基礎。因此對目標企業的準確估價尤為重要。目標企業的估價往往取決于并購方對該企業未來現金流入情況和持有的時間長短作為重要依據，但通常并購方都不能夠十分準確地預計出這些數據，因此也就沒有確切的公允價值，這就產生了并購公司的估價風險。除此之外，并購雙方在市場中地位、雙方對資產收益的預期、對未來經營環境的預期等等都會成為影響成交價格的因素。而且跨國并購的目標企業都遠在異國，導致調查、了解十分不方便，由于信息的不對稱，會產生較大的誤差風險，這大大增加了準確評估并購企業的難度， 加大國內企業對外并購的風險。
（三）融資風險 企業跨國并購往往需要大量資金， 所以并購決策常會對企業資金規模和資金結構產生重大影響。并購的融資風險主要指企業能否及時足額地籌集到并購資金以及籌集的資金對并購后企業的影響。實踐中， 并購動機以及目標企業并購前資本結構的不同， 還會造成并購所需的長期資金與短期資金、自有資金與債務資金投入比率的種種差距。一般而言，企業融資風險，主要來源于企業的經營風險、企業的資金結構、企業負債經營過度， 財務籌資風險惡化。
（四）支付風險 并購方收購目標企業的支付方式受到很多因素的影響，如流動性變化、控制權變化、收益的稀釋、資本結構狀況， 融資成本的差異等等。并購支付方式單一會給企業并購帶來財務風險。目前， 企業并購主要支付方式是現金支付、股票支付。
現金支付是指并購方以現金作為合并對價收購目標企業。優點是不會造成股東權益結構的變化，方便快捷。缺點是并購往往需要大量資金，企業一下子支付出巨額現金，極易導致內部運營資金緊張，現金流量短缺，現金流壓力過大，可能最終會使并購失敗。
股票支付是指并購方以本公司的股票替換目標公司的股票，即以股換股。優點是并購方無需支付任何現金就可實現收購目標企業。缺點是會造成股東權益結構改變，稀釋原有股東的所有權和每股收益，過程較慢，手續繁瑣，而且收購活動容易引來投機者的套利， 可能會使并購雙方均遭受損失。
（五）杠桿收購的償債風險 杠桿收購是指并購方以目標企業的資產作抵押， 向銀行借入并購所需資金， 待并購成功后再發行債券償還貸款的收購方式。并購方是用目標企業的未來收益償還債券本息， 也就是說，杠桿收購中并購方只需投入很少的自有資金便可順利收購目標企業。杠桿收購旨在通過舉借債務解決收購中的資金問題， 并期望在并購后獲得財務杠桿利益。并購企業的自有資金只占所需總金額的10%， 投資銀行的過渡性貸款和向投資者發行的高息垃圾債券， 占收購金額的90%， 其中過渡性貸款又存在三分之二以上。因此， 杠桿收購的償債風險， 主要取決于合并后的目標企業是否有穩定足額的現金凈流量。
（六）利率風險和匯率風險 跨國并購是到他國進行企業的局部或全部并購， 因此會涉及兩種或兩種以上貨幣的利率和匯率的轉換問題， 這就會給企業帶來利率風險和匯率風險。當國際資本市場利率發生波動時，目標公司的股票、債券的價值也就發生波動；當目標公司的價值以所在國貨幣標價且該幣種利率呈現下降的趨勢時，其市價就會上升，轉而使得并購方遭受更多資金支付的利率風險損失。同時，浮動匯率常常給跨國經營增加額外成本，兩國貨幣的相對強弱也將影響被并購方支付的有效價格與融資成本，以及被兼并企業的生產成本以及母公司的利潤。
二、企業跨國并購財務風險識別與指標設定
（一）財務風險識別 財務風險識別是指在企業跨國并購的財務風險發生之前，運用各種方法挖掘出企業可能面臨的各種財務風險的潛在成因，并有計劃地妥善解決這一系列問題的方法。常見的財務風險識別方法主要有專家意見法、指標分析法、報表分析法、德爾菲法、A記分法、模型分析法等等。考慮到各種方法的利弊，本文采用指標分析結合專家意見的綜合方法對我國企業跨國并購的財務風險進行識別。
企業可以采用匿名反饋的方法，分別對所要函詢的專家進行問題的征集。企業先將問題發給各專家，得到答復后將他們的數據、資料、結論匯總歸集、整理分類，然后歸納出一份小范圍的新提案，再向各專家咨詢，直至結論穩定即可。因為全過程均是匿名狀態下完成的，所以不必擔心人為因素的影響。具體流程為：擬定財務風險因素調查表、組織專家小組填寫調查表、歸集整理專家意見、匿名反饋。
（二）財務風險指標設定 對于我國企業而言，跨國并購的財務風險主要表現在：負債壓力的增加、上市企業控制股權的稀釋、業績水平的波動、投資機會的喪失和現金存量的短缺。因此，我國企業跨國并購財務風險相應地選取下面五個財務指標：
（1）財務杠桿系數（DFL）。DFL是企業權益資本收益（EPS）變動相對息稅前利潤（EBIT）變動率的倍數，即DFL=EPS/EBIT。財務杠桿除了可以為我國企業跨國并購融資提供資金外，還會給制造業企業帶來一定的收益，因此財務杠桿在我國制造業企業跨國并購中是必不可少的。但是，財務杠桿過高就會給企業引起財務風險。所以我國制造業企業必須要在收益和風險之間進行權衡，找到適合自己的最佳平衡點。
（2）股權稀釋率（RLE）。RLE反映企業原始股東所控制的具有表決權的股票數量占總的具有表決權的股票數量的比率，RLE= （Q0+Qi）/（Q0+Qi+Q2 ），其中Q0指并購前企業的原始股東所持有的具有表決權的股票數量，Qi指并購時企業的原始股東所增持的新發行的具有表決權的股票數量，Q2指并購時企業的新股東所持有新發行的具有表決權的股票數量。當我國制造業企業在跨國并購前后的RLE發生激烈變化，說明并購行為將給我國制造業企業的原始投資者帶來巨大的股權稀釋的風險。如果發行新股后的RIE小于50%，說明股權稀釋的財務風險較高；反之，說明股權稀釋的財務風險較低。
（3）每股收益（EPS）。通過衡量我國制造業企業跨國并購前后每股收益的預期變化，可以反映企業的業績水平波動。當然，這個指標主要是針對上市公司而言的。EPS=（EBIT-I） （1-T） /Q，其中EBIT指息稅前利潤，I是利息支出，T是加權平均稅率，Q是發行在外的股票數量，并購前后Q一般會發生變化。我國制造業企業進行跨國并購，當并購之后的EPS大于并購前的EPS時，說明企業并購決策行為是合理的，反之，則是不合理的。
（4）企業并購成本收益率（RCR）。RCR=C/R， C是并購的預期成本，包括直接的購買支出、增加利息、發行費用及傭金、管制成本和匯率變動產生的成本，以及各種機會損失（如留存收益消耗的機會成本和喪失好的投資機會的損失）；R是并購的預期收益，包括成本節約、分散風險、較早地利用生產能力、取得無形資產和實現協同效應，以及免稅優惠等預期收益。當RCR小于1時，說明預期收益大于預計成本則并購行為是合理的反之依然。
（5）現金流動資產率（RCCA）與現金總資產率（RCA）。RCCA與RCA是現金存量水平的常用衡量指標，RCCA=C/CA， RCA=C/A，其中C是企業廣義現金存量，包括庫存現金、銀行存款和短期投資等，CA是企業的流動資產總量，A是企業的資產總量。我國制造業企業通過比較跨國并購前后企業預計的現金流動資產率和現金總資產率，看現金存量水平是否最佳及安全。跨國并購后的RCCA和RCA越低，說明我國制造業企業面臨的現金短缺的財務風險越高，反之越低。
三、企業跨國并購財務風險防范措施
（一）確定跨國發展戰略，作出科學跨國并購決策 并購時，并購方應根據自身企業的經營項目和發展狀況決定是否進行跨國并購，不應盲目跟風，企業要根據自身的整體戰略選擇合適的并購對象，目標公司應對并購方起著導向、互補等優勢作用，其目的是目標企業能夠幫助并購方拓寬海外投資之路。當找到合適的目標企業之后，并購方應與目標企業妥善溝通，加強雙方配合，使并購能順利完成。
（二）對目標企業財務狀況進行分析，采用恰當并購估價方法，降低價值評估風險 跨國并購財務風險的根本原因是信息的不對稱造成的，由于并購方掌握不到第一手的準確信息，因此就不能對目標企業進行全面、透徹的了解，也就無法準確評估出目標企業的價值，給出最佳的支付價格。所以在實際工作中，并購方通常會聘請專業的中介機構，如注冊會計師事務所、資產評估事務所等來協助確定目標企業的收購價格。同時，為確保評估的準確性，還應查閱、分析目標企業最近各期的資產負債表、利潤表、現金流量表、所有者權益變動表，以便對目標企業未來的現金流入做出合理的預測。
另外，采用不同的價值評估方法對同一目標企業進行評估， 可能會得到不同的并購價格。企業價值的估價方法可以依據是否考慮時間價值分為兩類:貼現式價值評估法和非貼現式價值評估法。前者考慮時間價值，而后者則不考慮。在實際中，現金流量貼現法更能體現目標企業的整體價值， 因此被廣泛應用。
（三）拓寬融資渠道， 降低融資風險 一是發展股票融資， 充分利用可轉換債券， 借鑒杠桿收購融資。二是提高金融政策支持力度， 開拓并購融資新渠道。包括商業銀行發放并購貸款，設立企業并購基金，加強金融產品創新，根據實際情況， 在政策上允許各種資金進人并購融資領域。三是多方面構建融資外部環境。包括發展資本市場， 充分利用社會閑散資金，積極培育投資銀行業務。
（四）選擇恰當的支付方式， 有效整合債務結構與現金流量 并購方應根據自身的實際情況，如：企業當前的經營狀況、企業資金的流動性、每股收益的稀釋情況、股權結構等諸多因素決定一種恰當的支付并購對價的方式。企業應對并購支付方式進行結構設計， 將支付方式安排成現金、債務與股權方式的各種混合組合， 以滿足收購雙方需要來取長補短。如果并購方當前運營良好，有足夠的流動資金，則可以選擇現金支付的方式收購目標公司；相反，如果并購方目前沒有充足的流動資金，而且股票價格被高估， 則可采取換股方式進行并購。
（五）增強目標企業未來現金流量穩定性 采用杠桿收購的特征是用目標企業的未來經濟流入償還并購方之前為籌集收購款發放的債券，因此降低杠桿收購償債風險的最根本條件就是保證目標企業未來穩定的現金流入，以確保按期足額地償還負債。為防范這種財務風險，首先，并購方需選擇理想的收購對象。通常目標企業要有較小的經營風險，穩定的市場，較好的發展前景，才能確保未來穩定的現金流入。其次，并購方和目標企業都不應有過多的長期負債， 這樣才能保證預期較穩定的現金流量能夠支付經常性的利息支出。最后， 并購方應在日常經營中提取一定的現金備用，將其作為在負債高峰期時償還負債的準備金， 避免企業內部資不抵債，導致杠桿收購失敗。
（六）利用金融工具規避匯率風險 具體包括：
一是簽訂遠期外匯買賣合同。中國企業在進行跨國并購前與外匯銀行簽訂購買或出售外匯的遠期合同， 以在未來的某個時間以現已確定的匯率買賣兩種貨幣。
二是套期保值。中國企業在進行跨國并購前， 同時買進或賣出合同外幣， 使實物交易與資本交易的期限、幣種、金額相同。
三是外匯期權。包括買入看漲外匯期權和買入看跌期權。買入一份看漲期權， 在跨國并購時若外幣價格上升時選擇執行期權， 所獲利正好與受損失抵消， 起到了保值作用， 如果外幣價格下降， 則不執行期權， 現款的獲利能彌補權利金的損失。買入看跌期權的作用與買入看漲外匯期權的作用類似。
根據以上分析，下面進行實例分析：
TCL集團分別于2003年11月4日和2004年10月9日并購了法國的湯姆遜和阿爾卡特，成為了轟動一時的焦點。經過如此一系列的跨國并購，TCL打入了國際市場，一躍成為全球第一大彩電生產廠商和第七大手機生產廠商。但在這風光的背后卻醞釀著巨大的財務危機，也為之后的經營埋下了隱患。
TCL集團先是采用換股的方式收購了湯姆遜，在之后一年不到的時間里又支付了5.5億元人民幣現金作為對價合并了阿爾卡特。如此接連的巨額負擔帶給TCL很大的經濟壓力，而且由于這兩家公司之前一直處于虧損狀態，所以TCL還要從每年的利潤中撥出相當大的比重為它們償還債務，這無疑又是雪上加霜。收購湯姆遜和阿爾卡特也是TCL戰略上的失誤，TCL集團董事長兼總裁李東生高估了國外彩電和手機業的市場，導致公司連年虧損，現金流量短缺。而且他過于重視海外技術，導致疏于本國的自行開發研究，使TCL的產品逐漸落后于同類商品。發達的資本市場提供了TCL大量的融資來源，但其業務多，資金分散，使之作用于每項業務都不好，因此，緊張的現金流嚴重阻礙了TCL集團業務的發展。為了加大市場競爭力，TCL出現了許多賒銷現象；為了規避原材料漲價，TCL花費大量現金儲備材料；為了擴大海外業務，TCL的回收資金周期變長……這些一系列的行為最終導致TCL集團嚴重虧損，股價下跌，跨國并購的財務風險給其帶來了深遠的負面影響。
因此，為防止上述悲劇的發生，企業內部在跨國并購前一定要做好充足的準備，在財務風險方面認真執行我國企業跨國并購財務風險的六條基本防范措施，把對企業發展不利的因素降至最低。
綜上所述，在經濟全球化和跨國并購風行世界的形勢下，我國企業的跨國并購之路仍處于初級階段，還有很長的路要走，但令人欣喜的是它們都已開始有逐步進軍國際的趨勢。跨國并購是實現國際化的必然需求，也是一條捷徑，因此國內企業應多汲取海內外跨國并購的經驗教訓，不斷充實自己、豐富自己。本文從我國企業跨國并購財務風險的概況，財務風險分析，以及對其的防范措施做了一系列的深入的闡釋說明，旨在增強我國企業跨國并購的成功率，為我國企業的長遠發展提供借鑒。
參考文獻：
［1］文明：《跨國并購財務風險分析與防范》，《社科縱橫》2008年第5期。
【關鍵詞】跨國并購風險規避
1跨國并購的概念
并購是兼并和收購的簡稱。兼并通常指一家企業以現金、證券或其他形式購買取得其他企業的產權，使其他企業喪失法人資格或改變法人實體，并取得對這些企業決策控制權的經濟行為。收購是指企業用現金、債券或股票購買另一家企業的部分或全部資產或股權，以獲得該企業的控制權。跨國并購則是指該權利主體雙方不在同一國的情形。廣義地說，有跨國公司參與的并購活動就應該理解為跨國并購。
2我國企業跨國并購的風險分析
2.1決策風險。在從事跨國并購時，我國一些企業往往由于缺乏科學合理的戰略規劃作指導，對自身的優勢與劣勢認識不準確，致使并購的風險增加。跨國并購是一種對外直接投資行為，也是公司發展的戰略行為。如果高層決策人對本公司整個發展戰略沒有一個清晰的框架結構和清醒的認識，跨國并購不是處于戰略需要，而是由于偶然的因素而突然對目標企業產生興趣，或是出于有機會就抓住的機會主義心理;或出于盲目跟風，在毫無準備的情況下就卷入并購浪潮，所有這些都很容易出現決策上的巨大風險。
2.2經營風險。長期以來，中國在全球經濟生活中地位有限，中國企業及其產品在國際市場上的知名度不高。許多海外消費者甚至將中國企業一律視為低廉價產品供應商。對中國企業及產品品牌的這種認識，直接阻礙著中國企業的跨國并購。具體來說，因品牌認同和接受而產生的風險，主要表現在三個方面。一是因被并購企業的品牌，出現人才流失和在職人員工作動力不足、忠誠度不夠等問題。二是因被并購企業原有客戶不能充分認同和接受并購企業的品牌，引發客戶流失、留下來的客戶縮減訂貨量、許多客戶以懷疑和更加挑剔的眼光看待企業提供的產品或服務等問題。三是因社會公眾不能充分接受并購企業的品牌，出現潛在客戶流失、企業的社會知名度和美譽度降低、政府及社會公眾對企業的支持力度下降低、政府及社會公眾對企業的支持力度下降等問題。
2.3資產評估風險。由于目標公司遠在異國，并購方對目標公司的企業情況很難準確了解，存在很大的信息不對稱問題。市場信息難收集，可靠性也較差，因此，對并購后該公司在當地銷售的潛力和遠期利潤的估計也困難較大。目標公司包括商譽在內的無形資產價值不像物質資產的價值那樣可以較容易用數字來表示，評估起來就很困難，而且各種估價體系本身存在偏差，對企業價值的評估方法和準則是多種多樣的，以此確定的目標對象就會存在很大偏差。不同的國家有不同的會計準則，有些目標公司為了逃稅漏稅而偽造財務報表，有時財務報表存在各種錯誤和漏洞，有的目標公司不愿透露某些關鍵性的商業機密，對很多問題加以隱匿。這些因素大大增加了準確評估并購目標對象的難度，加大國內企業對外并購的風險。
2.4財務風險。跨國并購過程，同時也是一個不斷投入和消耗資金的過程。企業如果不能持有充裕的資金，很可能因并購陷入現金流鏈條斷裂、債務負擔過重等困境之中。目前來看，中國企業跨國并購中出現的財務風險，主要源自四個層面。一是參與交易金額過分龐大的并購。許多中國企業資金實力有限，不得不大舉借債，因此背上沉重的債務負擔。二是未能充分考慮并購中需要承擔的額外債務。這些跨國并購屬于“承債式”，即并購方需要承擔被并購方的全部或者部分債務。交易時，并購方常常只關注需要支付的現金，未能充分考慮未來的償債壓力。交易完成后，這些債務逐步轉化為企業的負擔。三是未能充分考慮并購過程中需要發生的其他費用開支。并購中，除了向出讓方支付并購金、承擔必要的債務之外，并購方還需要承擔許多隱性開支，如中介機構咨詢服務費、被并購企業員工養老金、富余人員遣散與安置費等。四是未能充分考慮并購交易完成后業務不佳與發展所需的資金投入。在企業并購海外處于虧損中的企業或者業務單元時，這一問題尤為嚴重。
3我國企業跨國并購中風險的規避對策
3.1審慎做出科學的跨國并購決策
任何一家公司要進行跨國經營也必須像在國內經營一樣，要有一個非常明確的跨國經營戰略。在物色到合適的目標公司后，應盡可能與目標公司進行溝通以獲得其善意的配合，以避免目標公司的誤解而采取一些反收購的措施致使跨國并購面臨巨大的風險。
3.2對經營風險的防范
目標公司被并購后，并購者必須按照全球戰略對原目標公司的組織結構進行合理的調整，使之在組織結構、組織機制上相適應，裁減多元的或重復的組織結構，增加需要強化的業務結構，對原目標公司的分支機構或分公司也要進行相應的合整化調整。
3.3對資產評估風險的防范
為了防范并購過程中資產評估可能出現的風險，并購企業在對目標企業的資產進行評估時應堅持和采用如下準則。
(1)目標企業的資產必須具有可用性
(2)必須對目標企業資產進行成本收益分析
(3)對目標企業債權進行有效性分析
(4)全面了解掌握目標企業的債務
3.4有效防范財務風險的對策
改善信息不對稱狀況，采用適當的收購的估價模型合理確定目標公司以降低估價風險。并購方可以聘請投資銀行根據其發展戰略進行全面策劃，捕捉目標企業并且對目標企業的產業環境、財務狀況和經營能力進行全面分析，從而對目標企業未來收益能力做出合理的預期。在此基礎上做出的目標企業估價接近目標企業的真實價值，有利于降低估價風險。另外，采用不同的價值評估方法對同一目標企業進行評估，可能會得到不同的并購價格。并購公司可根據并購動機、收購后目標公司是否繼續存在，以及掌握數據信息的充分與否等因素來決定合理的估價方法。
參考文獻：
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［2］徐振東.跨國并購的風險及其控制的主要途徑[J].中國經濟. 2000,(05),12-13
【關鍵詞】中國企業 印度企業 跨國并購 影響因素
在經濟全球化的大環境與我國由計劃經濟轉為市場經濟的背景相互碰撞的影響下，跨國企業悄然萌生并不斷壯大。以往發達國家占據主要世界經濟市場的局面已經被打破，發展中國家跨國企業的迅猛發展，經濟飛速提高都提醒著我們應該更加關注發展中國家的經濟變化。當然最具代表性的兩大發展中國家就是中國與印度，筆者擬通過研究兩個國家企業跨國并購的具體案例分析中印兩國的差異以及差異產生的原因。
中印兩國企業跨國并購的差異
中國和印度兩個國家，在人口與發展歷史以及國家主要能源資源的儲備程度等都具有相似性，但是在企業跨國并購方面的特征卻迥然不同。中國企業跨國并購最成功的莫過于海爾集團、奇瑞汽車，而印度最成功的則是塔塔鋼鐵企業。從調查分析中我們發現中印兩國跨國企業并購主要集中于汽車、鋼鐵、石油以及IT行業，重工業與原材料企業居多。
以近幾年中印在歐洲并購的案例為例，歐洲經濟近年來都處于不穩定的狀態，企業很難得到良好運營，虧損情況時常發生，在這種環境背景下導致歐洲許多企業不得不選擇并購這條路，尋找國外企業的經濟幫助。印度抓住時機，進行了大量的企業并購，以塔塔鋼鐵企業為例，在歐洲并購了許多汽車、石油、鋼鐵企業，為自己開拓了更大的歐洲市場。我國最著名的并購案例并沒有發生在歐洲，而是奇瑞汽車公司對沃爾沃的并購。我國企業大多數抱有“股市心理”，等待抄底，而此時非常有價值的歐洲企業已經被印度等國家企業所并購，大好機會就這樣失去了。而奇瑞并購沃爾沃時，并沒有等待抄底，而是及時估價并商議并購，這為奇瑞帶來了很好的發展機會。
通過以上案例我們明顯可以看出中印兩國跨國并購的差異在于：首先，跨國并購領域不同。印度主要并購的方向為歐洲國家，以及非洲部分國家的企業，在并購中主要針對的方向為鋼鐵、石油、汽車以及IT行業。而中國主要并購方向為亞洲周邊國家，以及美洲國家。重點針對的除了原材料產業外，莫過于輕工業制造，如服裝鞋業生產等等。并購范圍與企業領域的差別主要原因在于兩國的原有消費市場領域以及產業需求的不同。印度周邊國家能源較為充沛，因此在并購中他們主要需要的是技術而非材料；而中國自主產業越來越多，因此技術并不是主要并購對象，而原材料與能源需求量比較大，因此針對性較強。
其次，運營方案不同。兩國的這種重要差異也產生了不同的效果。印度企業在并購時往往尊重被并購企業自身的企業文化，選擇在該此基礎上適當改良。同時被并購企業品牌都具有相當影響力，因此印度企業在對外營銷中常繼續采用原有的名稱品牌。這對消費者來講減輕了重新認知與重新信任的壓力，增強了產品銷售量，擴展了產品市場。而中國企業完成并購后，首先會進行員工企業文化再培訓，強調對企業文化脫胎換骨式的改變，完全采用中國企業的文化概念，并改變原有品牌。這一點在海爾公司的跨國并購中體現的十分明顯。在南美并購中，海爾繼續采用本國的員工管理方式，在員工有過錯的時候會懲罰員工在所犯錯誤的地方罰站反思。這種懲罰方式是南美員工所不能理解也不能接受的，他們反映可以減扣工資以懲罰我的錯誤，但是罰站是對我們人格尊嚴的侮辱。另外在奇瑞并購沃爾沃后，雖然堅持了沃爾沃品牌的許多車型，但是重點放在了奇瑞新品牌的生產上，導致近幾年沃爾沃高檔品牌的車型銷售量持續降低。
最后，員工培訓方案不同。中國企業跨國并購成功后，首先進行的往往是員工培訓，通過對本國企業文化的灌輸以使員工改變以往企業文化與工作態度。而印度則相反，常常會首先進行技能再培訓，同時會研究被并購企業員工工作的優勢繼續發揚下去，借鑒被并購企業員工技能中的創新點，發展運用到本企業中來。這種培訓角度與方案的不同，直接導致了兩國并購之后企業發展方向的不同。我國并購后往往堅持進行本企業原有的道路來發展，而忽略外國環境的影響，相反印度則會首先考慮環境因素以及這種背景下應該予以保留并大力提倡的原有企業文化與戰略目標。
總結以上差異，最重要的在于企業對未來目標的設定。印度企業的目標在于自我的發展，而中國企業的目標是營業利潤的增加。因此才產生了“底價”問題，出現了管理經營模式的不同，以及企業文化的變化等等。中印兩國企業跨國并購的差異較為明顯，共同點也較為突出，因此研究兩者出現差異的原因以及影響因素對于中國跨國并購具有很重要的意義，從中吸取經驗教訓，更好的促進企業自身的領域擴展與經濟增長。
影響因素分析
文化背景差異的影響。印度文化中除了宗教因素占很大的成分之外，還有曾經的殖民文化的影響，受到這兩種因素的影響，印度企業更加重視個人的發展、企業文化精神的建設以及人文關懷。此外，殖民文化給印度留下的積極作用就是本國自身企業的管理運營方式與國外非常相似，資本所有制形式也并沒有經歷過變動。這種文化歷史背景下，印度企業在進行跨國并購時減少了雙方因文化因素的差異而造成的誤解，并縮短了協商時間，更有效的促進了企業文化的延續，生產運營方式的連接以及市場的擴展。
而中國最重要的文化特征在于集體大于個人的文化意識。我國自古強調犧牲小我，實現大我，這就要求我們每一個個體都以更大的群體利益為重。這種文化意識當然也體現在企業文化精神中，我們觀察海爾以及奇瑞公司的文化精神，主要都是“企業是我家”、“我以企業為榮”等具有強烈集體意識的標語。兩種文化的沖突也導致了我國在跨國并購與印度跨國并購中凸顯的差異。
對國外企業的認知因素影響。我國企業對國外企業的發展歷史與現狀了解并不深入，因此并沒有完全掌握國外企業的核心價值所在，造成對并購產生了輕視。尤其當國外企業瀕臨倒閉而不得不走上跨國并購的道路時，我國企業往往在潛意識里定義這家企業并沒有值得花費大量資金以維持的價值，在這種意識的影響下，中國企業常常選擇大力打壓并購價格，以至于對于具有強大未來市場與利潤的企業拒絕中國企業并購，轉而尋找其他國家的合作。
印度企業則相反，正如前所述，他們經歷過殖民時期之后，歐美國家中歷史悠久的企業曾經在印度建廠發展，因此他們對國外的企業文化與核心價值了若指掌，很容易就能夠估算出企業未來的價值，并能夠把握當下的時機，為自己創造更好的發展前景。
政治政策因素的影響。我國對于跨國并購的作用還并沒有完全了解，因此在政策鼓勵上并沒有十分支持。從近幾年國家的鼓勵方向我們可以發現，我國主要鼓勵外來企業在華建廠，而對于本國企業跨國并購，海外發展的政策財政性支持卻少之又少。這樣一來，遇到大型并購時我國企業往往是望而卻步，自身財力物力并不允許企業實現并購，而只能看著其他國家企業與之并購并收獲利潤。更重要的是，我國并不支持多企業合作進行跨國并購，對于發展規模并不強大的企業而言想要進行國外并購實屬不可能，而對于大型項目單靠一個企業是無法承擔的，這種情形下多企業合作并購又得不到支持，因此跨國并購成了不可能完成的任務。
對于印度而言，本國資源已經瀕臨危險，儲備率歷年降低，這種情況下，政府在鼓勵高科技產業進駐本國的同時，更鼓勵本國企業，尤其耗能企業以及制造業向國外發展，鼓勵并支持跨國并購。政府政策的支持還體現在對印度企業并購項目的資金和人員支持。印度政府主動向企業提供專業咨詢，以幫助企業更好地實現跨國并購，找出適合并購后發展的新道路。以上種種政策支持因素都對跨國并購的健康順利運行提供了保障。
跨國并購法律支持因素的影響。法律的支持能夠對企業跨國并購提供良好的法律環境和安全環境，為本國企業保駕護航。因此跨國并購相關法律是否完善，直接決定了企業跨國并購成功與否。我國目前關于企業跨國并購的法律還不夠完善，例如，在《公司法》中目前還沒有對跨國并購作出具體規定，只提出參見“國內企業合并相關規定”，不同地區只能根據本地區的發展狀況制定相應法規來彌補這一空缺。東部沿海地區跨國并購法規制定的相對較多，并較為完善，但是由于缺乏統一的規定，導致我國企業跨國并購中一旦出現問題，法律支持相對薄弱。而印度在殖民時期跨國并購案例就時有發生，在殖民國家的主導下早期就有相關法案的產生，為企業并購提供了基本法律保障與法律咨詢。
結語
中印兩國在跨國并購政策、企業管理、企業文化發展以及員工培訓等方面的差距與不同，都透露出文化背景、政治背景以及法律背景的不同。為了更好地促進跨國并購的發展完善，不斷壯大企業力量，我國應該從印度跨國并購的案例中吸取經驗和教訓，彌補自身的不足，完善相關法律與政策，幫助企業以及員工更好地適應跨國并購中出現的變化。
