時間：2023-05-30 10:07:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售流程管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
公司銷售人員主要通過拜訪項目的開發商或業主、建筑設計院，以完整技術解決方案、安裝和售后服務，獲得客戶采購訂單后，再按訂單生產。每單金額大，銷售時間長，一般需要6個月甚至更長的時間完成一單銷售。
公司創始人李董是由大學教授下海的企業家，創業初期憑著技術上的優勢和市場幾乎沒有什么競爭，發展很快。那時李董研發、生產與銷售一把抓，銷售人員也不多。隨著企業越做越大，銷售隊伍也日益壯大，但銷售卻沒有同比例的增長，項目成功率還比過去大大減低了。
李董最大的困惑還在于：公司無法準確地掌握某個銷售員正在跟蹤的某個項目的動態、銷售進度和異常情況，換句話說：銷售員從開始接觸某項目起一直到六個月后成功簽單或不成功，這段時間對公司來說是處于管理失控或半失控狀態，按照李董的說法就是進入了“黑匣子”。銷售是否成功就全靠銷售員的職業操守和個人能力了，銷售不成功，浪費了大量時間和金錢不說，銷售人員也失去了在其它項目上的銷售機會。
最近公司銷售部丟了一個三百萬的大單更使李董大為胸悶。事情經過是這樣的：半年前，李董公司的銷售人員小張從省設計院的工程師那里得知：溫州附近的一個縣級市要上一個五星級的酒店項目，很有可能采用這種節能環保型工業鍋爐。李董公司的產品質量和性能要高于國內其它競爭對手、價格也比同類進口產品有優勢，同時公司的地理位置所帶來的人脈關系和售后安裝服務的優勢，也是競爭對手所無法比擬的。雖然這個項目還不能說是一塊嘴邊的肉，但小張認為該項目操作成功的可能性很大，要求公司全力以赴給予支持。為此李董還專門抽調精干的技術骨干充實銷售部的力量，并親自掛帥抓這個項目。
隨后的幾個月李董不斷從銷售部和銷售人員處得到該項目的反饋信息，看起來項目進展得頗為順利，在提交初步方案、技術交流、方案最終確認等技術層面的溝通過程中，客戶均表示滿意。在與客戶有關經辦人員的溝通方面，李董也應銷售部的要求在費用上予以大力支持。雖然工作繁忙，李董在這個項目上也還花了不少的時間，除每周參加銷售的例會外，后期也親自出馬進行高層拜訪，同時動用了不少上層關系前去打招呼。
就是這個公司上上下下每個人認為很有希望的項目，在化了大量的人力和物力，在招標投標的最后一分鐘被告知出局了，中標的竟是李董在幾個月內從沒有聽銷售人員提起過的蘇南的一個企業，最讓李董感到無法接受的是，除了聽說這家企業價格有優勢外，銷售部竟沒有一個人能夠明確的告訴他：這個項目我們到底輸在何處？
公司的銷售體系已經是到了非改不可的地步，李董萌發了尋求外腦幫助的念頭，趁著這次到上海出差的機會，李董慕名來到了上海某咨詢公司尋求解決的方法。
這是采用銷售人員一對一銷售方式，以直銷方式獲得項目銷售訂單的公司普遍存在的問題。其實李董目前公司需要做的就是：根據客戶采購流程建立一套有效的管理體系，我們稱之為“項目銷售的流程管理”，它為項目銷售提供了一個過程管理的工具，能很好地解決李董所說的項目銷售“黑匣子”現象，它也可以保證項目銷售產出與銷售活動的付出成正比例；向銷售管理層提供盡可能早的預警；向銷售隊伍提供系統的管理業務的方法；客觀評估銷售機會提升成功率等等。
工業品的項目采購有單筆金額大、參與決策人多、決策時間長、決策過程復雜的特點，最重要的是客戶采購有固定的流程一般可分為六大步驟：1）內部需求 — 購買決策過程的起點，由內、外部的刺激引起；2）收集信息 — 客戶對供應商進行初步調查篩選、和洽談；3）制定采購指標4）評估比較 — 招標、投標、客戶進行評標；5）購買承諾 — 客戶定標；6）安裝實施。
客戶沒有完成上一個流程，決不會進入下一個流程。而廠家需要針對客戶采購的六個流程，形成一一對應的銷售流程六個階段，1）開發階段 — 收集客戶信息和評估2）銷售進入階段 — 理清客戶組織和角色，與關鍵人建立良好關系3）提案階段 — 影響客戶采購標準，阻截競爭對手 4）招標、投標階段5）商務談判階段6）工程實施階段。
“項目銷售流程的管理”的實質所在就是：通過客戶開發、銷售進入、提案、招投標、商務談判和工程實施六個階段的依次推進過程管理和每個階段關鍵節點的控制，以達到客觀評估銷售機會，制定有效的攻單戰術；了解日常銷售工作的動態、進度，推進客戶關系；及早發現銷售活動中所出現的異常現象，最終成功拿單的目的。
何謂“項目銷售流程管理”中的關鍵節點和關鍵節點的控制。用通俗的話講就是：在銷售流程六個階段中的每個階段，尋找出影響整個項目銷售向前發展的關鍵因素或里程碑式的事件，我們稱為其關鍵節點，比如：商務談判階段的雙方合同的簽訂就是一關鍵點。如果沒有完成或到達設定的關鍵節點，銷售進程是無法進入到下一個階段，即使強行進入到下一個階段項目成功的概率將大大地降低。
銷售流程六個階段是隨著客戶采購的六個流程而循序漸進的向前推進的過程，銷售流程六個階段缺失任何一個階段或沒有達到階段內的關鍵節點，都將影響項目銷售的成功率。所以項目銷售愈早進入，成功的概率愈大；比如：銷售人員是從招投標階段才進入項目的，成功希望就不大了，那就要仔細考慮投入和產出比了，不宜糾纏太深。
經過一個多月的調研和訪談，在掌握大量行業數據的基礎上，咨詢公司為李董公司制定了一套“項目銷售流程管理”體系，明確銷售各階段工作內容和關鍵節點，制定嚴明的管理紀律，要求所有銷售人員遵循標準流程進行工作。同時，利用標準流程管理，對銷售各階段統一的定義或描述，使銷售工作每一環節和每一過程都有據可依，管理層定期對流程進行回顧總結或督查，增加銷售可控性，強化企業對客戶的競爭銷售能力。
一）開發階段的工作內容和關鍵節點
工作內容：潛在客戶或項目的尋找、篩選和評估。
不是所有項目都是銷售機會，有些項目有資金的風險，有些項目很小不值得跟進和投資，也有些項目的技術要求你的產品無法達到。所以首先需要收集與擬進入項目有關的因素：項目等級、資金狀況、技術要求、客情關系、客戶信譽和與競爭有關的因素：產品、價格、技術方案、售后服務等，在事先建立好的評估模型中進行評估。評估通過，準備進入下一銷售階段；沒有通過，考慮放棄。
關鍵節點：掌握準確的項目信息、對潛在客戶進行評估和篩選
二） 銷售進入階段的工作內容和關鍵節點：
工作內容：理清客戶組織和角色，與關鍵人建立良好關系
通過銷售人員的拜訪，了解客戶內部采購的組織結構圖，明確客戶的角色與職能分工，確定影響項目采購決策關鍵人所占的比重，與關鍵人建立良好關系，同時由于項目采購客戶參與人多，還應與客戶中的其他決策者、技術選型者、使用者保持良好關系。培養支持者比避免反對者。
關鍵節點：關鍵人和暗中支持者
三）提案階段的工作內容和關鍵節點
工作內容：影響或參與制定客戶采購標準
銷售人員通過有效的詢問，了解客戶的需求，你的產品和解決方案恰好能滿足客戶的需求而競爭對手不能，說服客戶以你公司產品特點、技術標準作為采購標準；或者以銷售人員的專業水平影響和參與制定客戶采購標準，使之對你的產品有利。將能有效地阻截競爭對手，對隨后的招投標階段工作將是十分有利的。
關鍵節點：客戶采購標準
四) 招投標階段的工作內容和關鍵節點
工作內容：招標會前：領取標書和準備標準招投標文件和招標應答書；招標會現場：公司資質及文件演示；商務發言陳述；產品實物模板演示；回答評委提問。如果發現客戶的購買指標確實對自己不利，可以選擇退出競爭，或者利用這次機會與其建立關系，等待下次機會。
關鍵節點：投標或議標
五）商務談判階段的工作內和關鍵節點
工作內容：略
關鍵節點：合同審批和合同簽訂；
六）工程實施階段的工作內容
工作內容：成功實施項目，與客戶建立長期合作關系。
關鍵詞：房地產；流程；管理
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：
一、房地產開發流程管理的意義
房地產企業本身就是為了創造利益，創造利益的途徑就是房地產開發流程。成功的企業必然有成功的流程,成功的流程又需要流程管理,以達到持續地改善和優化。
1、流程能夠帶來價值。（1）每個流程都有輸入和輸出。（2）每個流程都有顧客（3）每個流程都有一個核心的處理對象,一個大的流程往往是實現一個對象的生命周期。（4）流程往往是跨職能部門的。表面上看,企業組織是以業務和職能部門來劃分的,但實際上起作用的是流程。
2、流程決定客戶滿意度。流程的起點和終點都是顧客,它運行的情況會直接影響客戶的滿意程度,流程運轉的是否通暢、快速、準確、靈活,直接決定了用戶是否可能滿意。
3、優化的流程能夠提高競爭力。深入了解企業目前的運作流程,分析和進行流程的優化,進行有效的監控和管理,并在不斷的應用中持續優化和改進,使企業在持續的流程改進中獲得更多的效益。優化企業的業務流程,并從優化的業務流程中創造更多的效益。業務流程管理能使企業達成戰略目標。
二、以ISO9000質量管理體系為工具為流程管理提供管理平臺
ISO9000體現了系統化管理的思想,ISO9000運用PDCA持續改進的管理循環為流程管理提供了一種有效的工具,通過ISO9000體系,使內部的管理更加系統和相互協調,為流程管理提供了一個基本的管理平臺。ISO9000強調過程管理的思想,通過對房地產開發業務的全過程和管理活動進行分析,從市場調研、項目論證、項目策劃、規劃及方案設計、施工圖設計、項目建設過程管理、項目營銷推廣和銷售、合同管理、交付、入伙、售后服務等業務流程以及相關的關鍵性管理流程的分析;對原有流程進行梳理,分析研究流程中存在的問題,對流程進行優化,對關鍵性流程,比如:規劃與設計、成本管理、供應商的管理、銷售管理、房產辦證流程等實施流程再造,做到流程既合理高效,又切實控制有效,提高公司的效益,同時使運作流程更加清晰。
三、以績效管理、目標管理為基礎為流程管理提供保障
1、績效管理、目標管理及流程管理之間的關系。績效管理、目標管理及流程管理之間有著很多聯系,它們之間互相作用、互相影響。績效管理首先需要確定目標,而目標又通過流程來實現。流程管理同樣需要確定流程的目標,而目標的實現程度又反映了流程本身的績效。因此績效管理、目標管理及流程管理實際上是相輔相成的。績效管理是流程管理的基本保障,流程管理是績效管理的基礎。
2、績效管理的意義。通過基于戰略的績效管理體系,可以衡量流程的效率,同時也為流程的有效運作、有效執行提供了基本保障,進而確保企業的績效水平,使企業獲得持續的競爭優勢,保障企業戰略目標的實現。崗位責任體系是實現公司發展戰略及部門目標的基礎管理保障,其指導思想就是以引導并推動崗位工作沿公司戰略軌道前進為出發點,激勵崗位工作,體現崗位價值,促進崗位工作效率,提高工作效果。崗位績效考核就是保障崗位取得良好的績效,保障流程的有效執行,通過理順流程來分清流程節點,確定工作流程流經部門具體崗位,并由具體崗位來實現各流程節點的工作;通過界定流程節點來明確工作內容。
3、實施績效管理時,應與流程管理有效的緊密結合起來。績效管理過程中很重要的一項工作是要確定績效管理的目標,對企業確定企業的目標,對部門確定部門的目標,對流程要確定流程的目標,對員工要確定員工的目標,如何確定這些目標,以及如何將組織的目標有效地分解到各流程、部門及員工,以及如何確定目標的層次是績效管理中最關鍵的過程。基于戰略的企業績效評價體系與流程有關的運行程序通常包括以下幾個步驟:(1)明確企業戰略目標。必須先確定企業的發展戰略,并由此確定企業的具體目標。 (2)明確各部門的工作使命,確定部門KPI。對公司的戰略、企業目標和年度計劃進行層層分解,形成部門的關鍵績效指標(KPI)。 (3)進行崗位分析,確定員工KPI。明確本部門每個職位的目的和使命,規定該職位的各項職責與任務,明確各職位之間、各職位與部門之間的關系,以及各職位在部門中的地位和作用。
四、房地產開發運作流程
為規范公司房地產開發活動,完善和落實公司房地產開發矩陣式管理運作模式,制定了公司房地產開發業務流程管理辦法。本辦法適用于公司房地產項目的開發過程。整個房地產項目的開發管理,按照由四個中心與項目部共同參與的矩陣式管理流程來運作。
投資策劃中心負責項目的可行性研究、制定《項目整體計劃》、負責項目前期策劃、方案設計、經濟技術初評、經濟技術評估,參與初步設計和施工圖設計評審,對《項目贏利及成本目標》、項目建設中重大設計變更進行審核,提交《項目贏利成本分析報告》。工程管理中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,經濟技術初評、經濟技術評估,負責內部組織的大額工程及采購項目招標,負責大額工程及采購項目的標底編制,對工程現場巡查,對《項目成本管理計劃》、《項目招標方案》、項目建設中重大設計變更進行審核,提交《項目工程報告》。房產營銷中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,負責制定《營銷推廣方案的細化和調整》,對項目定價、營銷費用、銷售實施方案等進行審核,了解銷售動態,提交《項目營銷報告》。客戶服務中心參與前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,負責物業管理公司的招投標,審核合同文本,對入伙和客戶服務工作進行指導,了解客戶投訴處理情況,提交《客戶滿意度調查報告》。項目部參與項目前期策劃、方案設計,負責項目在當地開工建設所需的各項法律手續,負責編制《項目建設工程實施計劃書》,負責初步設計、施工圖設計、景觀設計,勘探測繪及監理方的選擇和實施,負責擬定《項目贏利及成本目標》、《項目成本管理計劃》、《項目招標方案》,負責由政府組織的工程及采購項目招標、較小金額工程及采購項目招標、工程現場管理、工程結算、項目銷售、入伙、客戶服務等,提交《項目管理報告》。
五、加強房地產工程施工管理
1、加強工程施工質量管理
工程施工質量問題不僅關系到工程壽命和使用功能，給使用單位和人民生活帶來困難，而且也關系著人民群眾生命財產的安全。加強質量管理：①應建立合理可行的質量保證體系，將工程的質量工作落到實處；②加強人、材料和機械各個要素的管理。人是質量控制的核心，要充分調動人的積極性，樹立工程質量第一的觀念；施工材料作為建筑產品的主體，對材料質量的控制是工程質量控制的關鍵；工程施工的機械直接影響了施工項目的進度和質量，選好用好工程機械設備非常重要。所以，應該根據工程項目的具體特點，綜合考慮各種環境因素，實施有效的控制，為保證工程質量及安全創造良好的外部條件。
2、加強工程施工安全管理
①要認真落實《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國安全生產法》和《建設工程安全生產管理條例》，以及單位安全生產責任制度和安全生產規章制度及操作規程；②要加強管理人員及施工人員的安全意識，加大對他們安全知識的培訓力度，使他們不僅了解安全知識，而且能主動運用到實際工作中去。
3、加強工程施工進度計劃管理
工程施工過程中要對施工進展狀態進行觀測，掌握進展動態，對項目進展狀態的觀測通常采用日常觀測和定期觀測方法。日常觀測法是指隨著項目的進展，不斷觀測記錄每一項工作的實際開始時間、實際完成時間、實際進展時間、實際消耗的資源、目前狀況等內容，以此作為進度控制的依據。定期觀測是指每隔一定時間對項目進度計劃執行情況進行一次較為全面的觀測、檢測；檢查各工作之間邏輯關系的變化，檢查各工作的進度和關鍵路線的變化情況，以便更好地發掘潛力，調整或優化資源。
六、結語
綜上所述，房地產開發是一項涉及多方面的復雜的工作，但是為了確保房地產開發的質量，管理人員要做到事無巨細，嚴格按照各項規章制度對其流程實施管理，為企業的房地產項目順利開發做出自己的貢獻。
參考文獻：
企業信息化是一個過程，任何企業的信息系統都不是一次性搭建完成的，而在這個過程里，工作流應盡早被引入。在整個信息系統架構中，工作流屬于一個平臺軟件，它的功能類似于一個中間件、操作系統或數據庫，起到的是一個支撐性的作用。
邁向商用化道路
在今天，處在改良式變革關頭的中國企業和政府正普遍面臨著前所未有的組織管理優化與業務過程標準化兩大管理問題，以提高企業綜合競爭力、降低經營成本，為管理軟件廠商提供了巨大的市場空間和機遇挑戰。
隨著中國在管理軟件領域的實踐和全球化技術、標準的成熟，解決固化業務模式的管理軟件正在被市場淘汰。
工作流技術的導入成為扮演這一軟件解決方案的核心角色，并伴隨著軟件產業鏈的成熟逐漸發展出一批以工作流技術為核心的中間件軟件，讓眾多領域的管理軟件供應商將關注點再次聚焦應用，使用戶最終受益。
一百多年前，泰勒首次提出業務流程的重要性后，西方管理學者和IT專家就再也沒有停止過對工作流的思索與實踐的步伐。
上世紀90年代中期，以WFMC為代表的國際工作流組織初步提出了軟件實現工作流管理的理論標準，成為 國內外工作流產品的理論基礎與語義描述規范。
隨著互聯網與企業級軟件架構技術的成熟和企業間國際化競爭的大趨勢，工作流技術不再是人們追捧的明星概念，正在以成熟、紳士的風度扮演著調和用戶與軟件供應商雙贏的良劑，成為實現企業管理在IT信息化建設中的關鍵支撐技術之一。
越來越多的用戶在導入工作流產品后受益，并成為下一代工作流技術發展的需求驅動者，工作流正以市場、供應、技術等多方向大步跨入管理軟件領域。
工作流技術的分類
工作流不是一項私有技術，這也使得該技術四處開花、百家爭鳴，但由于其專業性和較高的技術門檻，在國內外形成一個較為成熟的中間件市場份額。
用戶或領域軟件供應商、行業軟件供應商在導入工作流技術時可有更廣泛、靈活的選擇，自己研發還是采購成熟工作流產品，這也導致形成了以開源工作流和商業化工作流兩大陣營的出現。無論采用開源軟件還是商業化軟件，對于我們來說，最關鍵是要了解自己的需求、目的，下面的分類可能會對即將導入工作流技術的用戶有所幫助。
工作流引擎 該類技術面向底層程序員，關注在靈活的適應能力和可二次開發能力上。通過本地研發團隊完成對流程設計、運行和應用的封裝，形成最終解決方案，一般此類技術的開源項目較多，也有部分商業化工作流產品。由于此類技術仍較為底層，適合有一定研發團隊的用戶采納，風險也較高，代表項目有Shark、OBE等。
工作流中間件該類技術面向應用級程序員，圍繞工作流技術為將企業的組織管理、業務規則管理、流程設計器、客戶端運行框架和運行監控工具融為一體，通過節點掛接URL、事件等方式調用自己的應用程序，成為即可與應用嵌入為一體又可獨立運行的中間件產品。該類中間件在國內有較多商業化產品，但是具備上述完善要素的開源項目不多，代表性的項目有JBoss等。
工作流管理平臺該類技術面向快速交付以工作流應用為核心的軟件平臺技術，遵循平臺復用的思想，從整體軟件架構、流程周期管理、應用快速開發、應用整合、監控分析、運行框架等多個角度提供一體化的管理和開發平臺。
工作流整合平臺該類技術關注在借助工作流實現跨應用整合的業務整合和優化，通過SOA架構和BPEL商業流程可執行語言將內外應用串連到一個完整的商業活動中，此類技術在國外較為成熟，由于中國本土正處于信息化建設的初期階段，尚未發揮最大的價值，將是工作流技術未來的發展趨勢
工作流技術被滲透到各個行業的管理領域，并逐步扮演著一個統一運行模式的驅動技術。在協同辦公、電子政務、分銷管理、項目管理、銷售管理等領域和各個行業應用中，工作流技術將成為這些軟件的技術核心。
工作流技術成為企業發現、設計、運行、監控、優化的核心組件，結合MDA模型驅動架構和Portal技術為用戶提供了零編程交付流程應用的流程管理開發平臺。
協同辦公領域
協同辦公強調以人為中心來管理相關的數據庫、文檔和事務，實現信息在組織、部門、組群、個人之間的高效協同、協作。通過工作流技術，為企事業單位提供一套“可定制化”的高效協同辦公平臺，并充分融入“BPM業務流程管理”和“KM知識管理”特色，通過流程、事件技術將企業中的“人、事件、資源”進行網絡化的協同管理，幫助企業輕松建立“以企業辦公規范為中心、表單和流程為驅動”的高效管理平臺，隨需應用的實現對組織管理規范執行效率以及管理品質的提升。并通過工作流快速建模及應用開發能力將企業的人力資源、資產、項目和銷售等業務領域納入到一個統一、協同的辦公平臺中。
項目管理領域
項目流程管理通過對過程中各個環節、各個節點的控制對項目立項、評審、質量、變更等進行即時監控，降低項目管理成本，達到時時的風險控制，同時也是一種項目知識積累的數據來源。通過工作流技術，為實施不同行業、領域專業PM系統提供的基礎框架和通用流程、應用模型，可以基于該應用套件快速實施出符合最終用戶需求的項目管理系統。流程套件提供了完整的項目周期管理工具，以流程任務驅動，可以對項目的規劃、啟動、立項、執行、變更和結束等各階段進行協作式管理。對項目的人、財、物、時間、目標、風險、變更、協作、知識等關注點提供了標準化功能。
銷售管理領域
在市場營銷過程中，目標消費者位居于中心地位，不同行業對產品的導入階段、營銷布局與核心競爭優勢及競爭策略，可通過導入靈活的流程技術量身定做細微的銷售過程管理工具。
通過工作流技術，能夠為企業建立以銷售過程管理為中心的個性銷售系統，為銷售人員在銷售過程中提供客戶、聯系人、聯系方式、機會跟蹤、銷售文檔、競爭對手、報價管理、合同管理等銷售過程自動化管理工具，幫助銷售人員快速便捷的從各個環節記錄銷售過程，提供銷售漏斗等銷售分析工具。
工作流的未來發展趨勢
Business Process Management,BPM業務流程管理將是工作流平臺技術的未來發展趨勢，根據BPTrends在2005年的業務流程管理軟件全球趨勢分析報告中，工作流技術將成為支撐BPM系統的關鍵核心技術，并正在向應用框架和商用套件等領域擴展，工作流技術在未來將不再是單一技術問題，工作流技術將肩負起解決實際領域、行業業務流程管理的重擔，工作流技術也將在未來將更加平民化、易用化。
隨著MDA模型架構、SOA架構技術的興起和BPM業務流程管理的成熟，工作流將成為企業實現業務管理流程化、自動化的基礎設施，業務流程管理將結合企業管理成為一場沒有終點的業務優化技術。伴隨著工作流中間件和工作流平臺廠商在工作流領域的持續改進與實踐，商業化的工作流產品廠商將成為ISV獨立軟件供應商、集成商交付高效商業應用的雙贏戰略伙伴。
鏈接
為什么選擇工作流？
首先做為解決方案提供者的角度來說，CIO/CTO面臨的一個很大的壓力是在于我們為用戶提供的解決方案滯后于我們的用戶的商業策略，我們用戶總是在變化中發展，商業策略面臨著市場、競爭對手的壓力而改變，而我們提供的解決方案卻不能夠快速適應這樣的變化。
工作流技術使這樣的一種解決方案成為可能，同時工作流技術也為用戶企業實現業務流程重組（BPR）提供了實現的平臺。
另外從IT運維的角度來說，目前很多IT公司面臨了一種CTO（總體擁有成本）成本比例的變化趨勢。
××年上半年，我們共完成商品銷售。億元，較去年同期增長，回顧上半年，我們主要做了以下工作：
⒈上半年××××除根據××總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結合壽光當地的特點積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；
⒉在充分進行銷售分析和市場調研后在經營中不斷淘汰了近種銷售達不到既定目標的商品，引進了多種適銷的商品，另外我們根據當地水果、蔬菜生產量大、供應量足的特點擴大地產品的當地采購，降低了采購成本、擴大了毛利率、提高了銷量。
⒊完善了超市商品質量管理體系，對超市內商品以及超市外加工點進行了多次檢查，并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。
經營是我們工作的中心，但管理是經營工作的保障，××一直堅持經營與管理兩手抓的工作思路。
⒈經過充分研究在加大日常巡視力度的基礎上從各部門抽調責任心強、敢于負責的員工兼職成立質量檢查小組，對超市范圍內的營業秩序、工作紀律、商品質量、儀容儀表、衛生狀況等各方面進行監督監管，起到了較好的效果。
⒉完善各項制度與流程。按照集團公司環節控制流程管理的工作思路，對超市現有的工作流程、工作標準進行了詳細地理順。
⒊月份開展了骨干員工、原創：管理人員的大培訓活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進行了培訓，開展了超市服務月，對有關超市營銷的的環節、方面進行了專項檢查整改。
在××年下半年當中，××××將繼續按照市委、市府及貿易局的指示精神
開展各項工作，尤其在經營方面將投入足夠大的精力進行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使壽光店的經營業績在上一個新的臺階。
⒈在區域內繼續進行市場拓展工作，擴大經營規模。同時也進一步加強企
業的社會責任心，更好的融入到城市文明建設、人員就業等問題中去，幫政府分憂解難。
⒉繼續深化環節控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善
工作流程，為員工營造更好的工作條件。
⒊通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關職能部門間的溝
共完成商品銷售。億元，年上半年。較去年同期增長，回顧上半年，主要做了以下工作
另外結合壽光當地的特點積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；⒈上半年除根據總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外。
引進了多種適銷的商品，⒉在充分進行銷售分析和市場調研后在經營中不斷淘汰了近種銷售達不到既定目標的商品。另外我根據當地水果、蔬菜生產量大、供應量足的特點擴大地產品的當地采購，降低了采購成本、擴大了毛利率、提高了銷量。
對超市內商品以及超市外加工點進行了多次檢查，⒊完善了超市商品質量管理體系。并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。
但管理是經營工作的保障，經營是工作的中心。一直堅持經營與管理兩手抓的工作思路。
對超市范圍內的營業秩序、工作紀律、商品質量、儀容儀表、衛生狀況等各方面進行監督監管，⒈經過充分研究在加大日常巡視力度的基礎上從各部門抽調責任心強、敢于負責的員工兼職成立質量檢查小組。起到較好的效果。
對超市現有的工作流程、工作標準進行了詳細地理順。⒉完善各項制度與流程。按照集團公司環節控制流程管理的工作思路。
以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進行了培訓，⒊月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓活動。開展了超市服務月，對有關超市營銷的環節、方面進行了專項檢查整改。
將繼續按照市委、市府及貿易局的指示精神年下半年當中。
尤其在經營方面將投入足夠大的精力進行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，開展各項工作。力爭使壽光店的經營業績在上一個新的臺階。
擴大經營規模。同時也進一步加強企⒈在區域內繼續進行市場拓展工作。
更好的融入到城市文明建設、人員就業等問題中去，業的社會責任心。幫政府分憂解難。
找出工作開展的瓶頸，⒉繼續深化環節控制流程管理的工作思路。改善工作流程，為員工營造更好的工作條件。
隔山打牛，功力不足，是目前很多企業在流程重組優化中存在的問題
現在的ERP很紅火，從百億規模的國字號集團，到銷售額數千萬的民營企業，紛紛上馬ERP。而前期對ERP的宣傳，很多提到BPR（業務流程重組）和BPI（業務流程集成），也就是流程管理的問題，最多的一個說法是不做BPR做ERP肯定不能成功，所以導致一大批公司花錢去做流程管理。但是做的結果怎樣呢？有點企業常識的人不用說也知道，光重組流程，就像隔山打牛，沒有大師般的功力，對企業根本沒有什么效益，而更多的流程做出來也是一堆漂亮的圖紙。
解決業務流程的目的在于執行效率，而任何業務行為最終要達到的是雙效――效率和效果,因此對于流程的梳理來說，整理現行流程絕對不是關鍵，對流程進行結構化、層次化，只是開始流程梳理前的一個基本知識儲備。真正的流程梳理是在這個“執行性”工作之后才真正開始。
很多企業做ERP前簡單地請實施公司做一個流程梳理，最后結果就是一堆流程圖紙。這對企業來說是有效果的，讓企業領導、部門領導理清自己管理的業務有多少種情況，流程和流程之間有何關系，能從全局看到業務的運作邏輯，積累了一批員工培訓教材和ISO9000認證的材料；而且也能做一些優化，如流程審批權放在哪一級別比較好，有些工作是不是可以由三級審批優化到兩級審批，等等。
還有什么效果呢？我想很多企業能做到這步就是執行力比較強了，流程梳理得比較好了。但是這決不是真正的流程優化。
流程的優化首要的不是走幾步達到目的，而是這個流程有無必要存在，這個流程和其他流程之間的流轉關系是否正確。流程的集合代表一個企業的運營體系，而運營是服務于業務模式的，業務模式是實現企業愿景的方向。因此，歸根結底，流程的正確與否，首先取決于，為達到戰略目標，所設計的組織結構和各個組織職能、崗位職能的合理性；其次，流程的長短和路線與組織職能明確后的績效直接相關，這樣組織、流程、績效三者就形成管理層面的鐵三角。做任何流程的梳理必須解決組織、績效的相關問題。在企業現實中，問題和原因，表象和內因等，復雜地糾纏在一起，這就需要專業顧問扎實的管理基本功、行業工作背景、流程梳理的方法論和技巧，把這團亂麻理清楚。
譬如，企業有些流程比較長，審批環節多，而且很明顯，有些是銷售負責的流程會延伸或上溯到市場部門，有些審批會在銷售、市場和服務之間來回往復。如果單就流程講流程，解決單個流程中的問題，永遠只能停留在操作層，沒有管理價值。但如果通過分析流程，找出流程后蘊含的組織問題、績效問題，并在和企業高層充分討論（這時候高層參與流程討論才有價值），取得他們對問題的共識之后，對流程進行新設計（其實這也是高層真正想要的，而一直尋覓不到的流程），最后實現企業內部自我推動，完成組織、流程和績效的明晰，實現管理咨詢-流程管理的價值。
流程的優化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關工作，整合或壓縮成為一個完整的工作；或將分散的資源集中，由一個人、一個小組或一個組織負責運作，這樣可以減少不必要的溝通協商，并能為顧客提供單一的接觸點；垂直工作整合是指適當地給予員工決策權及必要的信息，減少不必要的監督和控制，使工作現場的事能當場解決，提高工作效率，而不必經過層層匯報；工作次序最佳化是指利用工作步驟的調整，達到流程次序最佳化。
總之，小優化于流程之內調整，大優化于流程之間的兼并、刪簡。組織定位、職能、授權等問題解決了，很多流程根本就沒有存在的必要。而流程管理的目標不是把企業簡單判斷復雜化，而是把業務判斷理性化、知識化，一般業務常規化，甚至自動化、傻瓜化，從而減少執行層人員的要求，提升執行的效率，解放更多中層管理，使之成為員工的教練和協調者。
商業銀行開展持續審計包括：商業銀行運用內審經驗，開發計算機模型：將之嵌入到持續審計流程管理系統中去：內審人員按照持續審計任務開展常態化及時審計；定期進行產品和服務全風險覆蓋的內控審計，持續改進計算機模型。
一、商業銀行運用內審經驗，開發計算機模型
在該步驟主要運用的審計技術是審計重要性水平的測定（可結合PPS抽樣）和審計分析程序。運用的計算機技術主要是計算機編程。該步驟依據“持續審計”的定義來確定“相關被審計事項發生”的情況。下面結合實例進行分析。
1.重要性模型。設計該模型主要考慮內審人員對于行內開展的各項業務重要性水平的認定，重要性水平可以設定為必審項和審計項兩類。第一類必審項重要性水平，比如內審人員認為單筆超過一千萬元的集中采購項目為重要且必須要審計，那么“集中采購子模型”就可以設定一千萬元為閾值，對于單筆集中采購項目標的超過一千萬元的，就可以自動篩選出來，持續審計流程系統將生成“及時審計任務單”，分配任務后，由內審人員全程跟蹤該集中采購項目，最后形成審計報告。第二類抽樣審計項重要性水平，可以結合風險控制重要性水平進行設計，設計后由計算機輔助進行PPS抽樣，確定具體的審計事項。比如“大額個貸重要性模型”的設計：風險控制要求，同一身份證號的客戶發生的所有個人住房貸款、消費貸款、助業貸款等，單筆或累計超過50萬元的，都需要兩個專職貸款負責人審批，且在設計“大額個貸重要性模型”時可將閾值設定為50萬元，該模型可以每周、每旬、每月運行一次，具體運行頻次由持續審計計劃決定，這樣確定的貸款可能有很多筆，因此，在設計“大額個貸重要性模型”編程時，編入計算機輔助PPS抽樣相關程序。
2.審計經驗模型。設計該類模型的總體思想是：將銀行的案件、審計發現以及審計經驗，轉換為數據信息疑點，或者直接定位差錯。例如，疑似假個貸模型——同質子模型的設計主要是運用Match函數。不同的借款人客戶信息相同.如同一樓盤或汽車經銷商，有多個不同借款客戶為同一單位：多個客戶的聯系電話、個人貸款對賬單地址、家庭月收入、本人月收入相同；同一樓盤或汽車經銷商，三筆以上貸款連續拖欠期數相同：多名借款人是銷售商或員工；多筆貸款（不同客戶）還款來源于同一個人賬戶；多筆貸款（不同客戶）發放后轉入同一單位（非房地產公司、汽車經銷商）或個人賬戶。上述都是反常情況，有可能是假個貸.而上述情況是內審人員審計出假個貸或者是假個貸案發之后所總結出的假個貸數據特征。該子模型的設計思路是：比對客戶貸款信息，找出不同客戶的相同信息，從而找出高度同質性貸款，即疑似假個貸。
該類模型是分析程序在內審中通過計算機程序運行實現，分析程序概念不再描述，主要是要找到“反常”數據（疑點）。分析程序還可以實現差錯的直接定位，比如“個人信貸資金流向投資市場模型”的設計思路：比對客戶發放貸款賬號與客戶本人及其密切關系人的證券、基金賬戶，在貸款發放之后兩賬戶的資金變化情況。該模型是信貸資金流向子模型，通過該模型，內審人員可以定位差錯，比如發現客戶A，發放貸款后10日內，將貸款全部轉至客戶A名下的證券賬戶。
二、開發持續審計流程管理系統
筆者認為持續審計流程管理系統應包括以下模塊：計算機模型及管理、任務管理模塊、電子審計工作底稿及報告模塊、質量控制復核模塊以及系統管理模塊。將持續審計流程管理系統與各業務系統、核心賬務處理系統進行對接，審計項目數據每日日結后，持續審計流程管理系統接收各業務系統、核心賬務處理系統數據，運行計算機模型，生成審計任務，任務分派后審計人員在電子審計工作底稿及報告模塊錄入相關審計證據、審計工作及審計報告，完成審計工作后，電子流任務交至質量控制系統復核。系統管理模塊主要是復雜系統的維護以及內審人員的權限配置。
以“集中采購子模型”進行說明。計算機模型已開發出持續審計流程管理系統下的“計算機模型及管理模塊”已加載了該模型，且持續審計流程管理系統與本行的“集中采購管理系統”已對接，每日接收集中采購管理系統的數據，運行“集中采購子模型”，發現有無單筆超過一千萬元的集中采購項目。該項目的流程狀態是“立項通過”，如果符合，則將相關信息形成審計任務，內審分派崗位登錄該持續審計流程管理系統，在“任務管理模塊”下的“待分派審計項目”中可以看到，并進行分派；相應的內審人員登錄系統在“任務管理模塊”下的“待辦審計項目”中看到任務，接受該項任務，就可以在電子審計工作底稿及報告模塊錄入相關信息，完成之后按程序提交，任務將發送至內審質量控制部：質量控制工作人員登錄該系統，在“質量控制復核模塊”下的“待復核項目”中看到需復核的任務，并調閱審計工作底稿和審計報告：質量控制復核完成提交后，整個內審流程結束。
開發持續審計流程管理系統運用的主要是流程管理理論，它通過計算機編程來實現審計業務的電子任務流程，其效果不僅使得內審的效率和質量有顯著的提高，而且也方便考核內審人員的工作效率。
三、內審人員按照持續審計任務開展常態化及時審計
在這個環節，內審人員登錄持續審計流程管理系統，在任務管理模塊下的“侍辦審計項目”中看到任務及其生成過程。與傳統內審不同的是，持續審計可以實現常規化及時跟蹤審計。如果商業銀行將柜面會計憑證、個人貸款檔案、公司類貸款檔案等會計憑證及資料電子化，形成電子檔案數據庫，內審人員就可以做到足不出戶進行審計。“待辦審計項目”接受任務后，持續審計流程管理系統賦予內審人員臨時權限，臨時權限用于遠程登錄電子檔案數據庫，獲取相關的資料。內審人員進行事后審計時，除非認為必須去業務經辦所在地實地查證，否則可以不下現場，從而可提高審計效率。紙質資料電子化主要是掃描等影像技術的運用、計算機輔助開發程序支持數據庫的建設以及查詢等功能的實現。
四、定期進行產品和服務全風險 覆蓋的內控審計，持續改進計算機模型
SAP與唐車公司業務流程管理公司在運用SAP系統過程中，并不是將該系統作為手工作業的翻版，而是以追求業務流程管理、數據管理及組織結構的科學化和規范化為目標。SAP系統平臺的應用，使唐車公司的產品設計、工藝、財務、物流、生產、銷售等各個環節在同一個平臺上運行，實現信息共享，使公司各部門的管理業務通過數據有機地聯系起來，各項管理流程科學順暢。過去，公司對企業信息化工作沒有統一的安排和部署，各部室都在選用自己認同的軟件系統，如研發設計部門使用PDM系統，財務部門使用用友軟件進行統計和計算從而導致各部門之間、上下工序之間信息不暢，信息孤島現象嚴重，沒有形成完整的管理流程。在CRH3動車組項目推進過程中，公司運用SAP系統將各部門、各工序之間相互割裂開的信息連接起來，設計、工藝、采購等技術文件在SAP系統平臺上各項數據規范，界限清晰。其中的制造工藝文件，對每一個生產工序的操作要求、加工裝配的技術條件、安裝順序等均做出詳盡的說明。依據操作性極強的工藝文件，以及對物流、作業時限、資源等數據進行綜合處理的基礎上，管理人員在SAP系統平臺上自動生成生產計劃訂單，對生產形成科學規范的管理。
使用SAP系統平臺，唐車公司打破了職能型組織的結構類型，實現了對管理流程的再造。由此可見企業的信息化和業務流程管理是一對不可分割的孿生兄弟，信息技術的出現形成和促進了業務流程管理，業務流程管理離不開信息化的支持．業務流程管理是企業適應環境變化，提高企業競爭力，促進企業發展壯大的途徑，企業信息化可以說是企業業務流程管理中的一個不可缺少的工具和手段。二者的結合是成功實施企業信息化和根據環境變化對企業業務流程進行管理的關鍵，也是當前企業生存發展的必經之路。SAP在業務部門的實施SAP與公司財務管理SAP財務管理系統（FICO）是ERP企業管理的核心組件之一，業務上完全與其他子系統（如采購、庫存、生產、銷售管理到很多問題，而這些問題基本上都可以在上級檔案部門下發的文件或標準中找到相應的解決辦法。
實踐證明，這些辦法都是非常科學的、規范的、有效的，其中包含著前人極其豐富的建庫經驗，能夠幫助單位建立科學、規范、實用的檔案內容數據庫。基層水管單位要加強與上級檔案部門的聯系，尋求主管部門的幫助和指導。要注重檔案數據庫運行安全工作。建立安全運行規章制度，提高網絡安全技術手段，定期備份和異地備份檔案資源數據信息，實行檔案身份認證和密級雙重控制機制，合理控制用戶權限等，確保檔案信息網絡傳輸和利用安全。
開發利用是檔案信息化管理的目的檔案信息化管理的出發點和歸宿是滿足利用者的需要，提高利用率。基層水管單位檔案信息化管理必須轉變服務觀念，將工作重點由傳統的整理轉向檔案信息的重組和創新。在服務機制上，檔案管理人員要告別“坐等上門”、“看攤守庫”的舊觀念和舊習慣，樹立“以用戶需求為中心”的服務理念，變被動服務為主動服務、跟蹤服務，充分發揮檔案資源利用潛能。在服務方式上，可以配置檔案管理服務器，建立檔案服務局域網站，通過權限管理為本單位和上級部門提供雙向檔案在線服務。一方面本單位人員和上級部門能即時與檔案管理人員溝通、交流檔案信息，在線查詢和調用數據庫檔案資料。另一方面本單位人員利用網站將電子文件全文自動上傳到檔案服務器歸檔，從而大大提高檔案工作效率和管理水平。檔案利用工作還必須兼顧安全保密性原則。基層水管單位檔案部門除了要應用先進的信息技術手段解決網絡安全問題外，還應該加強對電子檔案的開放鑒定工作，處理好利用與保密的關系，在《檔案法》允許范圍內實現資源共享，實現安全合理利用。
加強檔案信息化管理人才隊伍建設檔案信息化管理成敗的關鍵是人才。由于檔案信息數字化，文檔處理一體化，開發利用形式多樣化，使得電子檔案管理與紙質檔案管理有著截然不同的方法，需要既懂檔案業務又懂信息技術的復合性人才。基層水管單位大部分檔案人員計算機信息技術水平偏低，甚至有些單位檔案隊伍不穩，人才流失嚴重。
因此，建設一支滿足現代信息化管理要求的檔案管理隊伍十分重要。主要措施：一是加強業務培訓。鼓勵專（兼）職檔案人員學習與檔案信息化相關的計算機應用基礎知識、網絡技術知識、現代水利管理技術知識等，提高檔案工作者掌握和運用信息技術的能力；二是多開展同行業間的技術交流活動，開闊眼界，接受新知識、新技術；三是建立激勵機制，抓好事業單位職稱聘任管理。鼓勵檔案人員加強職稱學習和取證，在提升業務技能的同時提升他們工資待遇；四是注重引進和培養高技術檔案骨干人才，形成最佳的人才隊伍結構。把人才問題解決好了，基層水管理單位檔案信息化管理就能持續健康地發展。
作者：楊秀濤鄧孝貴單位：唐山軌道客車有限責任公司
博客主人／Walter Popper
blogs.hbr.org
在過去的三十年里，那些理智的經理人緊緊盯住效率提升、成本削減、企業日常執行工作。而隨著市場變化，效率成為創新和靈活之外的一個重要因素。許多大企業對外部市場的感應，以及做出相應的戰略反應和市場轉型，能力非常弱。
最近沃爾瑪的工作人員說：“我們在削減成本上做得太過火了，現在商店人手不足，無法像山姆沃爾頓（Sam Walton）創建沃爾瑪之初那樣，為客戶提供優質的服務，而這一點正是我們曾引以為傲的資本……”與此形成鮮明對比的是，在一些顛覆性的組織中，譬如谷歌，開展了一個“20%時間”項目，讓創新融入到整個工作流程中—這個項目規定，所有的工程師必須將20%的項目工作時間，用于創新以及測試新的想法。
我認為，組織必須明確地開發兩個平行的管理系統，一個是操作系統，用以管理各種短期的執行性工作，就是所謂的“表面系統”（Surface System）；另一個是“深度系統”（Deep System），這個系統著重于對外部的感應，以及聚焦戰略方向的改變。在當今動蕩的市場環境中，我認為這種對市場的感應即反應能力非常重要，不能把它作為一個隨機項目或者只靠外包團隊。而且，對于外部感應和驅動企業戰略層面的整合，必須進行系統性的規劃，并做出相應的配備，就像開展其他工作那樣。
例如，2001年IBM進行組織結構調整，希望通過企業轉型，更好地預測、應對變化莫測的市場。這樣的目標原本是讓IBM變得更加敏捷，更具有市場預測能力，從而幫助決定IBM應該拓展的市場方向。為了實現既定的目標，IBM高級副總裁琳達桑福德（Linda Sanford）介紹了IBM的三種能力。直到現在，IBM首席執行官吉尼亞羅曼提（Ginni Rometty）仍然十分注重這三種能力。
流程管理（Process Governance）：IBM推出了全流程管理者—這些人都是信譽度很高、經驗很豐富的人，他們在各自負責的流程中專注于推動變革。IBM有15種企業流程，這些流程都是跨區域、跨業務的，包括銷售、市場營銷、軟件開發、采購、人力資源、財務、面向客戶的IT服務、內部IT支持等領域。這些流程管理者都要接受商業流程專家培訓，還有一個客戶咨詢團隊幫助他們更好地進行客戶聚焦。這些流程管理者的特別之處，在于他們不是聚焦于日常運作，而是聚焦于流程設計以及長期改進工作。
數據分析（Data and Analytics）：IBM的流程團隊致力于尋找改善客戶體驗的方法，譬如，基于時間、質量和成本考慮，對產品或服務的性能做出衡量。當他們重新設計流程時，要安裝一些儀表或其他測量設備，以便搜集更多關于流程運作性能的數據。同時建立一個資料庫，便于管理人員分析流程運作性能。一旦他們擁有了這些流程性能數據，就可以化解主觀上的意見糾紛。
改變管理（Change Management）：IBM意識到自己需要進行的轉變不是增量性的細微調整，這個轉變將涉及所有員工。IBM的領導者讓員工了解到企業的轉變，教育員工意識到企業轉變的必要性。他們依靠一整套可執行性的方法和工具，加強員工對“文化”這種軟性元素的認識，讓IBM進行可持續發展的轉變。IBM的輔助工具包括在線社交協作和通信工具等。
正如桑福德所說：“這個流程管理團隊帶來的創新改變不斷地令我感到驚訝。這不僅僅是一種流程規范和簡化，一旦你把它融入到業務中，它將形成一種創新思維方式，為我們和商業合作伙伴帶來創新。”
1.1武漢鋼鐵集團物流管理的發展
武漢鋼鐵集團公司是我國重點的鋼鐵生產企業之一，其發展對我國鋼鐵市場有著重要的影響。近年來，武漢鋼鐵集團正視自身發展的特點，分析鋼鐵市場發展的趨勢，加大投入開發企業ERP物流管理軟件，構建企業物流管理平臺。同時成立了“現代物流管理部”，聘請物流專家制定物流優化整合方案，指導企業進行現代物流管理創新，使整個物流達到最優化。
1.2寶山鋼鐵物流管理的發展
寶山鋼鐵股份有限公司積極加大信息化管理投入，提出了以服務為中心的目標和滿足用戶需求為出發點，對外充分適應、快速響應，對內高效溝通、快速決策的管理理念。主要體現在以下方面:第一，將客戶的需求作為最主要的工作來抓;第二，建成用戶應答系統和訂單排程優化系統，縮短了用戶訂交貨周期;第三，在企業內部建立一套行之有效的配送、運輸業務系統，提高寶鋼在鋼鐵行業的競爭力。
2ERP物流管理信息化建設特點
為了保障鋼鐵企業的物流管理能夠更好地為客戶服務，提高其工作效率，鋼鐵工業應當建立以原料輸送、產品生產、銷售到戶為目標的經營平臺。為了做好這三項工作，鋼鐵企業必須及時建立物流信息平臺，充分利用科技的力量，建立智能化運輸系統、采購系統、產品銷售系統和售后服務系統。隨著我國企業改革的推進，鋼鐵企業在發展過程中也極為重視企業自身缺陷的改進，同時也解決了一些企業發展面臨的問題，但是，在當前市場競爭激烈、企業發展機遇與挑戰并存的時期，鋼鐵企業物流管理系統還沒有達到要求，比如一些物流業務顯得多余，一些非增值業務包含其中，致使信息流通存在障礙，極大地影響了物流管理的效率。同時，許多企業在物流管理系統方面沒有一個長期或者短期的發展和建設規劃，沒有充分利用科技的力量。物流管理信息化建設是ERP建設的重要方面，ERP系統對企業內部物流的管理，主要作用在采購、銷售和生產及庫存三大業務環節上。物流管理的前提和基礎就是在企業內部建立一種能夠有效運行的物流管理系統，這一系統包括以下幾個方面:計劃管理模塊、采購管理模塊、生產及庫存管理模塊、配送運輸模塊、質量管理模塊等。該系統能夠有效保障企業內部物流信息的有序交流和傳輸，還能夠與企業外部環境系統進行安全有效的數據交換。
3如何建設物流管理系統的思考
3.1ERP物流管理系統建設重點是流程管理
在物流管理過程中更加要求信息化，并且保障信息的及時、準確，而物流的工作流程直接關系到信息的產生和流動過程。實現這一目的的方式就是注重對于物流的整個流程進行有效的管理。鋼鐵企業在物流管理系統建立時應當將企業的物流流程作為重點，做好運輸、裝卸、配送等各個方面的工作。這是提高企業效益的關鍵所在，所以ERP不能與流程管理分離，流程管理是企業成功實施ERP的基石。同時在出口端例如配送中心建設、客戶中心建設、與第三方物流協同等方面需要做的工作比較多，信息平臺建設也相對落后，需要加大信息集成、通信、物流識別等方面新技術的利用。
3.2加強與其他物流管理相關部門的信息化系統集成問題
關鍵詞：面向業務流程；ERP；系統框架；多層結構
中圖分類號：TP3
ERP是Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）的簡稱，是針對物資資源管理、人力資源管理、財務資源管理、信息資源管理集成一體化的企業管理軟件。ERP系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力具有顯著作用。由于中小型企業的ERP系統遠不如大型企業的ERP系統復雜，包括的業務范圍在初期也主要停留在對計劃、生產、財務等主體的管理上，所以，當前的ERP系統軟件對于中小企業并不能充分發揮作用，其軟件中的大部分功能并不能被中小型企業所使用。并且中小型企業具有不斷發展的特點，業務功能不斷變更，若使用傳統ERP系統，中小型企業很難承擔其二次開發的費用。因此，需要提供一種面向業務流程的ERP軟件系統框架，來滿足中小型企業的特定需求，提高軟件的利用率以及購買的性價比。本文所提出的面向業務流程的ERP系統框架的概念，最后在北京四發汽車服務中心的ERP軟件中得到了具體的應用，體現了本系統框架的實際可執行性。
1 中小型企業面向業務流程的ERP軟件系統框架組成
1.1 面向業務流程的ERP軟件系統
ERP系統是一個管理思想和信息技術相結合的軟件產品，是一種基于流程優化的、以實現跨職能部門信息集成的綜合性的信息系統。業務流程是指一組橫跨職能部門輸送產出的、相互關聯的活動。業務流程設計的基本任務是為即將實施的ERP系統設計出高效的、符合內控要求的一組業務流程。具體來說，業務流程管理的生命周期結構可分為以下幾個階段：
（1）評估和組織結構建模
（2）業務流程管理
（3）分析弱點
（4）業務流程重組
（5）業務過程仿真
（6）變更管理
（7）性能監測
本文在業務流程生命周期結構的基礎上，提出了通過建立業務流程活動矩陣池來管理業務活動，從而來不斷優化更新中小型企業的業務流程，從而達到相對最優的管理效果。
業務流程管理及業務流程活動矩陣池示意圖1所示：
如圖1所示，我們在對業務流程評估后，對業務流程進行建模，建模后的流程活動以及相應的執行序列應是可視的、流動的，資源的控制分配應是有效的、合理的。將業務流程建立后暫時不用的業務活動，放到業務流程活動矩陣池中，待以后需要時使用。在業務流程進行重組時，根據需要從矩陣池中取出需要的流程活動。進入變更管理后，根據要求循環重復上述矩陣池操作步驟，直到滿足最終需求，最后再進行性能監視。
1.2 基于業務流程的ERP軟件系統框架
在一般企業中，通常存在著兩種運作模式：一種為面向功能型，例如人事管理、庫存管理等；另一種為面向流程型，例如銷售管理、庫存管理等。基于上面所述的思想，ERP軟件應為面向流程型并且將跨越很多職能部門。基于上述業務流程管理以及業務流程活動矩陣池的相關思想，我們把上述矩陣池中一個業務流程活動定義為一個業務元素。業務元素的大小可視具體情況而定，對于流程而言，一個業務元素可以是一整條流程，也可以是某部分流程。
1.2.1 業務元素內部結構
業務元素的內部結構如圖2所示：
（1）界面層：即同用戶直接交互的界面。主要負責數據增加、刪除，修改、查詢等操作。該層集中體現系統同用戶的可交互性與可操作性。
（2）業務層：主要負責業務驗證工作和業務處理工作。該層體現業務之間的聯系、業務間數據的一致性和完整性、以及系統的可擴展性。
（3）訪問層：即對于數據的訪問。主要負責對數據庫的存取。該層反映數據的存取效率和對多數據庫的支持。
（4）數據層：即數據管理層。主要負責對數據自身的管理與維護，企業可以根據自身的實際情況選擇如SQL Server、Oracle 、DB2 等數據庫軟件。
1.2.2 業務元素間結構
兩個相關的業務元素必定存在著供求關系，業務元素一方發出請求，另一方則提供相應服務。在多個業務元素之間，必須通過統一的服務機制進行集成，從而整合成一個有機的整體，形成一個完整的ERP系統。
業務元素與業務元素之間是相互獨立的，它們需要通過統一的接口完成彼此之間的通信，而中小型企業ERP系統框架需要給出其統一接口的定義方式，另外，系統框架還必須提供元素間相互訪問的通信機制作為底層支持。
1.3 面向業務流程的ERP軟件系統框架的具體應用
基于上面所述的業務元素矩陣池的業務流程原理以及業務元素系統框架的理論知識，我們在面向業務流程的ERP軟件系統框架理論指導下開發出的ERP軟件在北京四發汽車服務中心得到了實際的應用。
四發汽車服務中心ERP軟件的界面截圖如圖3所示：
系統主要包括銷售管理、庫存管理、采購管理、維修信息四部分。用戶通過登錄，由系統驗證用戶身份，使不同身份的用戶獲得不同的權限，從而對系統進行授權的進一步操作。
銷售管理：系統可以根據當天汽車配件的銷售情況，統計出當天所獲利潤及其他相應的銷售情況，并將銷售配件的情況，反映到相應的庫存數據庫中。
庫存管理：系統根據銷售管理所反映的情況，對庫存狀況進行相應的管理，系統還會對庫存不足的配件標記提示，將不足的配件信息反映到采購數據庫中。
采購管理：采購人員通過系統提供的采購表，對于所需的配件進行采購，從而達到按需采購、合理采購的有效管理目的。
維修信息：系統按照當天修理車輛的信息，對于車主信息已經車輛狀況進行登記，方便汽車服務中心掌握車輛的狀況，提高維修效率，同時也方便其與車主的聯系。
銷售管理、庫存管理、采購管理、維修信息這四部分緊密相連，相互影響。這四分部是面向業務流程的ERP軟件系統框架的實際體現，其對于提高汽車服務中心的業務效率有著顯著的影響。四部分的功能描述圖如圖4所示：
銷售管理、庫存管理、采購管理、維修信息不僅能夠完成各自的功能，提高服務中心的工作效率。并且這四部分還緊密聯系，他們之間通過信息流動進行交流，而信息交流的實質其實是汽車服務中心資金的流動，系統通過面向業務流程的ERP系統框架有效的管理資金流通，增強資金的使用效率，提高企業核心競爭力。
銷售管理、庫存管理、采購管理、維修信息之間關系如圖5所示：
系統在保持各部分功能緊密聯系，提高資金使用及使用效率的同時，也對于中小型不斷發展、業務功能不斷變更的特點有著充分的考慮。降低系統二次開發的成本，應用上面所述的業務流程活動矩陣池理論，系統將暫時不需要的數據結構和具體功能，存儲在XML文件中，以備業務變更時使用。利用業務流程活動矩陣池能夠有效的降低二次開發的成本，對于中小型企業來說，顯著的提高了ERP軟件購買的性價比。
利用面向業務流程的系統框架制作出的ERP軟件在北京四發汽車服務中心的實際應用中，收到了理想的效果。該汽車服務中心通過本ERP軟件的使用，不僅工作管理效率顯著提高，其服務中心的收益也明顯提高。伴隨著收益的增長，服務中心負責人打算拓寬自己的經營范圍，利用上面所述的業務流程活動矩陣池原理對于新增的業務進行ERP系統的二次開發。此舉不僅能夠降低二次開發的成本，同時拓寬了經營范圍的企業在ERP軟件的正確指導下，必定能創造出更多的利益。
2 結束語
本文提出了面向業務流程的ERP軟件系統框架觀點，該系統框架適用于中小型企業的多樣化、個性化和不斷發展的特點。基于面向業務流程的系統框架開發出的ERP軟件，除了具有幫助企業進行有效管理、改善企業業務流程、提高企業核心競爭力的本質屬性外，還能使業務變更所帶來的ERP軟件的二次開發成本降低，所以對于中小型企業來說，具有較高的軟件利用率和購買的性價，同時也是企業變革管理和企業長久發展的有效工具。利用本文所提出的面向業務流程ERP系統框架制作出的軟件，在北京四發服務中心的實際應用中，收到了良好的效果，為該企業實現收益增長、工作效率提升、業務范圍拓寬提供了不小的幫助。因此，面向業務流程的ERP軟件系統框架對于致力于開發中小型企業ERP軟件的設計人員及開發人員，具有一定的指導意義和積極影響。
參考文獻：
[1]M.QUIESCENTI，M.BRUCCOLERI，G.PERRONE.Business process-oriented design of Enterprise Resource Planning（ERP） systems for small and medium enterprises[J].International Journal of Production Research，2006，10（44）：3797-3811.
[2]朱站立，王魁生.中小企業ERP軟件系統框架研究[J].計算機工程，2006，12：37-38+44.
[3]張玉祥，楊柳，沙寒，李曉明.中小企業ERP軟件系統框架的研究[J].計算機工程與設計，2007，11：2676-2678.
[4]李鳳霞.汽車電子企業ERP系統的分析與設計[D].北京郵電大學，2013.
作者簡介：孫濤（1992-），男，北京人，本科，研究方向：計算機應用。
什么是流程？這聽起來似乎是個不足掛齒的問題，但人們對它的理解卻又千差萬別。文檔管理供應商可能將流程看作支持一個商業事務的文檔流；集成產品供應商則會把流程看成是集成不同應用的一系列步驟；工作流軟件供應商會把流程看作人力資源要執行的任務。在Delphi Group的重要報告“BPM 2002年市場里程碑”中，流程被分成三類：
系統到系統的流程：涉及到多個應用之間的數據結構轉換，可能包含多個順序步驟。
人到人的流程：最復雜的一種流程，與傳統的業務流程定義最為接近。
人到系統的流程：人啟動系統流程，創建事務。
在流程管理需求方面，復雜的流程需要狀態管理與編制能力，而簡單的流程則不需要。在過去的兩年里，業務流程管理（Business Process Management，BPM）在IT行業一直都十分熱門。它幫助IT系統向實施流程管理和實踐一些流程管理大師提出的企業流程觀點邁出了重要的一步。
BPM的好處在于它能夠提供任何類型流程的控制和視圖。這是對流程進行評估的重要基礎，而可靠的評估能夠對業務流程進行分析與改進。這個過程通常涉及到將流程邏輯從底層應用中分離出來，這樣企業就能在不影響底層應用的基礎上改變流程。
市場細分
為了得到一致的數據，企業長期以來一直面臨著不同應用的集成問題。
集成技術大致可以分為三類：以數據為中心、以應用為中心、以流程為中心。
1) 以數據為中心的集成產品
以數據為中心的集成產品側重于數據的抽取、轉換、傳輸。抽取、轉換、加載（ETL）工具是這個細分市場中最主要的產品。一些供應商還在他們的數據集成產品中加入了應用適配器，與消息隊列應用集成。這些更加精致的產品通常擁有自己的集成引擎、圖像轉換工具、SDK。有了這些新增功能，這些產品能夠通過消息隊列傳輸（如MSMQ和WebSphere MQ）和API（如COM、Java、C）進行通信。
以數據為中心的集成產品在單個戰術性項目中使用最好。但是它們缺乏進行大范圍配置所需的編制和流程集成能力。它們可用于實施簡單的系統到系統的流程，但無法滿足BPM的流程設計、管理、監控和分析能力。它們是進行簡單的流程整合的好工具，但不適合進行流程管理。而且這些產品通常與企業開發框架不吻合，需要單獨的系統維護。
2) 以應用為中心的集成產品
既然以數據為中心的集成產品已經不僅僅是只提供ETL工具，那么以應用為中心的集成產品與之相比有什么優勢呢？主要的優勢就在于流程編制能力。這里編制是指完成系統到系統或人到系統的流程集成的系統步驟的排序。這個功能實現了復雜流程的實施。
以應用為中心的集成產品起源于面向消息的中間件（MOM）。MOM就像消息中心一樣運作。應用通過消息隊列傳輸或FTP機制連接到MOM上。這里的關鍵點是，消息是含有消息頭的文件，消息頭內存儲了傳遞信息。MOM從“發送應用”收到文件后，就對消息進行轉換，并把轉換后的消息傳送給目標應用。
這個細分市場內的供應商為了擴展產品的能力，開始將流程編制能力加入產品中。MOM能夠很好地處理單步驟的集成，速度也很快，但是它們不能處理很長的流程，缺乏“流程”的概念。有了流程編制能力，就能實現流程和重用這兩個概念。這使得以應用為中心的集成產品在企業IT基礎設施內起到戰略作用。
3) 以流程為中心的集成產品
以流程為中心的集成產品能夠將人和系統整合起來。雖然這聽起來十分簡單直接，但其中包含的問題解決方式是很不相同的。以流程為中心的集成產品從一種全局觀點出發來解決業務問題。
以流程為中心的集成產品十分注重業務流程，需要詳盡地制訂業務流程。這些流程通常都涉及到人，也會含有一些異常處理程序。從這個角度來說，流程不再是一系列的系統步驟，它可能十分復雜，涉及到多個部門、多個應用。
通常流程集成產品中都有工作流和業務流程設計功能。使用流程設計器得到的業務流程可以通過自動生成的工作流與參與人集成。從這個角度看，以流程為中心的集成產品比以應用為中心的集成產品更適于處理復雜的人到人流程的集成。
以流程為中心的集成市場目前被一些小公司占領著。這些公司中有Fuego、Intalio、Savvion等。一些廠商本來是工作流供應商，它們擴展了自己的產品，引入了集成功能。這些供應商都致力于人到人的流程集成（最復雜的BPM功能），而一些以應用為中心的集成供應商也想通過升級它們面向消息的產品來達到相同的效果，它們在異步架構頂端加上了一個狀態管理層。
以數據為中心的集成產品不適于BPM。而以應用為中心的集成產品和以流程為中心的集成產品能夠支持BPM需求。
未來趨勢
企業所面臨的大部分集成工作都是系統到系統或人到系統的集成。這樣的集成能夠很容易地解決，不需要對企業流程作大變動。但要實施人到人的流程集成就不是那么簡單的事了。因為它不是一項簡單的IT任務，而會牽涉到整個企業是否以流程為中心的問題。
要實施人到人的BPM，成本是非常高的。一個簡單的流程就可能涉及到很多異常處理程序。流程的設計分析工作量是巨大的。但如果能夠實施成功，那么回報也是可觀的。一個好處是能夠縮短循環周期，而對每個流程的分析能夠為建立流程標準、提高流程績效帶來好處。
由于人到人的流程集成的復雜性，大的集成供應商在這方面的前進步伐還是比較小的。它們更傾向于優化消息架構，因為許多大企業都采用這種集成產品。大多數集成供應商都提供系統到系統、人到系統的流程的圖形設計界面。
