時間：2023-05-30 10:07:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目實施進度計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：工程建設項目；管理；經驗體會
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
引言
工程項目管理理論不僅對投資方還是對施工方，隨著時代的發展、科技的進步、管理的系統化、科學化、國際化，永遠是一個不斷完善、不斷發展、不斷積累的一門科學。
作為投資方，工程項目管理在項目實施過程中發揮著一定的主導作業，對工程的投資控制、進度控制、質量控制和安全管理等方面進行有效管理和監督，充分發揮施工方項目管理積極性，到達建設項目可行性研究階段確定的總體規劃目標，有著十分重要的現實意義。另外，項目各參與方發揮各自之長，通過對工程項目進行有效的組織、控制、跟蹤分析和考核管理等活動，在各參與方項目管理中達到強化經營管理，完善項目管理，提高管理水平，創造經濟效益，增強企業市場競爭力的目的，共同完成各參與方項目管理的既定目標，最終完成投資方總體項目的規劃設計要求，實現共贏。
工程項目管理在項目實施中的管控措施
投資控制
項目實施階段的投資控制是在投資決策的基礎上進行有效的管理，對投資計劃的執行狀態進行有效的跟蹤、檢查、分析和評估，及時發現項目實施過程中出現的偏差，分析偏差產生的原因，并針對出現的偏差采取針對性措施，糾正和消除產生偏差的原因，使建設工程實施能在動態變化過程中達到預定目標。建設項目投資必須堅持兩條基本原則：
在項目實施階段，在保證建設項目功能目標、質量目標和工期目標控制的前提下，合理編制投資控制計劃和采取切實有效的措施實行動態控制，決不能用降低功能目標、降低質量標準和拖延工期的辦法來亂壓、亂減投資。
工程建設項目實施過程中的投資控制應以總投資計劃為基礎，充分領會總投資計劃安排和項目設計規劃意圖、標準。有效地控制項目實施階段發生的變更簽證所涉及的功能調整，以避免影響總計劃投資控制目標。
工程建設項目投資控制的責任主體是建設項目的法人，原國家計委1996年編制的《關于實行建設項目法人責任制的暫行規定》明確指出，建設項目法人對建設項目策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、債務償還和資金保值增值，實行全過程負責。根據我國工程建設的實際情況，在實施過程中，項目法人要組建一個具體負責項目組織的管理機構，管理機構中的項目經理在建設項目管理和控制中起著主導作用，是工程建設項目投資控制的第一責任人。所以，工程建設投資的有效控制，項目經理的工作舉足輕重，選好項目經理是項目成敗的關鍵。在項目各參與方的管理工作中也同樣如此。
進度控制
建設項目進度管理和進度控制的目的是：通過對進度計劃的管理，實現項目總進度的控制，使項目按預定的時間和目標竣工投產。首先要制定行之有效、科學合理的總進度計劃。項目的進度計劃是由不同層次的、多個互相關聯的進度計劃組成，逐步形成進度計劃系統。進度計劃系統由項目總進度計劃、項目子系統進度計劃、項目子系統中的單項工程進度計劃組成。在具體實施過程中，根據實施的主體不同分別制定建設項目投資方（業主）編制的整個項目進度計劃、施工總承包方項目進度計劃、各分包方項目進度計劃以及設備材料采購和供貨進度計劃等。在時間上按照年度控制計劃、季度控制計劃、月控制計劃、周控制計劃等進行有效的管控，以確保項目的總進度目標。
計劃編制應注意的問題：首先在項目實施之前，在充分了解和熟悉圖紙基礎上，根據合同要求和設計文件的相關內容，編好工程進度計劃；為了使工程按合同要求的進度實施，建設單位和施工單位都應嚴格執行合同約定。為保證計劃的落實，對建設方而言，首先要做到按合同約定及時支付工程進度款，同時認真履行建設方的各項責任和義務，以確保施工方工程進度計劃的有效開展。作為施工單位更要嚴格按合同要求，進行科學有效的管理和控制，履行好施工方的責任和義務，確保工程進度指標在可控范圍；另外，為加快工程進度，項目經理部可以采取一切能夠調動的積極性因素、制定提高工效的激勵政策和懲罰機制，獎勤罰懶。
質量控制
質量是建設項目的根本，只有堅持“質量第一”的方針，才能保證建設項目投資取得良好的效益。各項目參與方都應建立行之有效的質量管理體系和質量控制系統，完善質量監督機制，嚴格遵循質量驗收標準，規范質量驗收程序。
對建設方而言，應當按照國家質量系列標準建立符合本項目特點的質量管理體系；建設項目各參與方，應以確保滿足顧客和相關方要求為宗旨，根據其在建設項目中承擔的分項目范圍和責任，以及項目和所在企業的質量管理體系，建立相應的質量保證體系或質量控制體系及質量計劃，進行有效和高效的質量管控。通過全面質量管理提成的全過程、全員、全面的“三全”管理進行有效的控制，項目參與的每一個人、每一個團隊在每一個環節都應為既定的質量目標而努力。
在質量管控方面，充分利用PDCA循環原理，即按照計劃（Plan）—實施（Do）—檢查（Check）—處置（Action）循環控制原理，進行有效的管控。同時，制定行之有效的三階段控制計劃，即事前控制、事中控制和事后控制。將其用于建設項目全過程和各個階段中。
筆者經過多年參與和主持建設投資方的工程項目管理工作，充分認識到，在做好上述工作的同時，還要把好材料、設備采購這一關。材料、設備采購質量的優劣直接關系到整個項目的質量情況，通過嚴格的材料、設備采購質量控制，才能真正體現上述一系列質量控制工作的成效。材料、設備采購的質量控制又分為兩個方面，一是建設方采購的材料設備，二是總承包方、分包方及其他項目參與方采購的材料、設備。各參與方都應制定行之有效、合規、合法的采購流程。同時做好材料、設備進場驗收制度的落實工作。
安全管控
項目實施的全過程中，各種各樣的不可控因素都可能會發生，所以，對項目參與各方在項目實施前應制定安全事故預防和安全事故應急預案。同樣要做到實施過程中的全面、全過程、全員的“三全”管理，才能取得成效。對建設投資方而言，在項目實施前要在建設項目政府監管機構辦理項目建設必須的安全事施工可證，核查有關參與方的資質和相應的安全資政審查認可證；建立并保證建設項目職業安全健康管理體系，建立安全生產責任制，明確各參與方的安全生產責任；保障安全生產的必要投入。投資建設方應督促各參與方辦理法規要求所必須的人身安全保險。項目各參與方，應服從投資方（業主）對現場文明施工的統一管理，并接受監督檢查。
另外，要制定施工現場環境保護制度，避免和減少現場對周邊環境以及對公眾生產和生活環境的不良影響。安全管控工作要明確責任主體，項目經理是環境保護和安全管理工作的第一責任人，應該嚴格執行法律法規和項目所在地的地方相關規定和要求，并進行有效的落實。防止大氣污染、水污染、噪聲污染，做好固體廢物的處理工作。
作為投資建設方，應充分認識到這項工作的重要性，在安全管控工作中應起主導作用，負責督導各參與方的工作。在以往的項目實施過程中出現過很多起因小失大，后悔莫及的案例。安全管控的一時疏忽，有可能是項目管理工作毀于一旦，我們為項目建設中的投資控制、進度控制和質量控制所做的工作都會受到一定程度的影響和損失。所以，只有把安全管控工作從管理者內心深處得到重視才行。
建設工程項目實施過程中應注意的幾個問題
各領導層重視，投資方管理工作為主導，各參與方積極配合，嚴格按合同辦事。
在工程建設項目管理工作中，不能孤立的抓某一單項的管理工作，應將投資控制、質量控制、進度控制和安全管控工作融為不可分割的整體工作，融會貫通的做好總體工作安排和責任分工，做到事事有把關，層層有管控，通過有效的制度管理，控制好各項管理工作。
投資控制方面：因為各項目方在實施過程中均站在各自立場上，把提高經濟效益作為各自的努力目標。而對投資人的目標則是努力控制投資，防止計劃超支。無形中將投資建設方（業主）和各參與方置于對立面，大家在為項目合作的同時，都在為自己的目標而奮斗。所以，作為建設方要控制好投資首先要做的是在訂立合同時要充分考慮各類超額支出的風險因素，找出風險源，并將這些風險源進行有效的管控，寫進合同中。在項目實施中，筆者經過多年的項目管理工作，總結認為：
努力做好項目實施全過程中設計變更簽證的落實，這里主要是涉及費用的增加或減少方面。對增加方面要將設計變更的內容不折不扣的落實到項目實體中；更值得重視的是要將減量或項目“瘦身”即費用調減，節省投資的變更簽證落實到竣工圖中，落實到竣工結算中，這是最容易忽視的問題。在竣工結算階段，各參與方往往將費用的增加內容編制在工程結算書中，而有意（或“疏忽”）地將費用的調減去掉，沒有反應在結算書中。所以，在進行第三方審計過程中要將所有變更，尤其是減量變更簽證內容向審計人員做詳細交底，使審計人員在審計結算書時作為專項認真對待。
項目實施過程中充分發揮監理單位的作用，涉及增量的變更，尤其涉及需現場測量簽證的變更，由監理人員親自與相關參與方進行實地測量、核算。同時做好對監理人員的督導、檢查工作，使增量變更的簽證與事實相符，防止過量簽證，這一點尤為重要。
對暫估價、設備材料的控制方面，建設方要派專人參與，對暫估價材料、設備進行認真的市場調研，貨比三家。報價工作必須合規，對較為復雜的材料、設備或專項分包工程要事先編制好詳細的招標文件，確定公平有效的評分標準，按一定的法定程序進行招標。對較為簡單的且費用較少的暫估價材料設備，要采用背靠背限時封標報價，同時開標，做好開標記錄，各方簽字確認，就是俗話說的“一翻一瞪眼”。只有在公平、公開、公正和誠實信用的原則基礎上，才會使材料、設備、專項分包工程做到物有所值、節省投資的目的。
進度控制方面：
要想更好的做好進度控制工作，首先在指定進度計劃方面，一定要求各參與方，尤其是總承包方的進度計劃要以網絡計劃形式報出，由建設方專業技術人員進行認真審核。因為網絡計劃模型是一種直觀而簡明的、有邏輯和數學根據的計劃模型，它能直觀的反應工作項目之間的相互關系，使項目計劃構成一個系統的整體，從而形成計劃的定量分析。總承包方通過網絡計劃進行實時的監控、管理和調整，優化工序間的有效搭接，在實施過程中根據實際情況不斷優化調整，在動態管理中保證既定的總進度計劃，從而使各參與方的計劃永遠在投資建設方總計劃的可控范圍內。
確保進度計劃的另一個重要條件就是嚴格控制實施過程中的工程量變更、調整工作，尤其是涉及工作量的增加項目。工程量的調整往往會意味著工期的順延，當這種順延足以影響到網絡計劃中的重要線路時，就會造成總計劃的順延。所以，要控制沒有必要的調整。另外，為減少這類調整，還應從項目實施前開始，對設計文件進行充分的研究，找出設計文件中的存在的問題或錯誤，將這些修改、變更內容盡量在項目實施前完成。這就涉及到各方專業人員的素質、水平和工作經驗方面，所以選好素質過硬的合作方就顯得尤為重要。
質量控制方面：各參與方應全面落實質量控制責任制，全員參與，投資建設方主導。從每個人的思想上重視起來，建立定期召開的建設項目工程場例會制度，在工程例會中不僅對工程進度進行有效的督導，同時將項目實施中出現的各類隱患各方及時提出，并加以整改。建立項目各工序間交接的驗收制度，前一個工序的質量問題決不能過渡到下一個工序中繼續存在，使每一道工序成為防止不合格的一道屏障。成立以項目經理為中心、技術負責人為主、質量監督員、各班長等對現場施工質量進行合理分配，完善及落實各質量管理制度，形成職責分明的執行機制。
在落實PDCA循環控制管理中，不能搞形式主義，一定要見到成效，有專人落實，有專人檢查，實現各工序以及項目實施全過程的有效控制。
另外，嚴把材料、設備進場關，建立材料封樣制度，材料、設備招標后一定要將選定的樣品進行封樣。當材料、設備進場時進行各方驗收、交接，在實施中同樣要發揮監理單位的管控作用，嚴厲杜絕不合格產品進場。
中圖分類號：C816 文獻標識碼： A
1、引言
項目進度管理也叫項目時間管理或者工期管理，是項目管理的一個重要方面，也是項目管理過程中重點控制內容之一，項目進度管理是采用科學的方法確定進度目標，編制進度計劃和資源供應計劃進行進度控制，在與質量、費用等項目目標協調的基礎上，為了確保項目能夠在規定的時間內實現項目目標，對項目活動進度及日程安排所進行的管理過程。它與項目成本管理、質量管理和范圍管理等協調作用，相輔相成合力確保能夠準時合理安排資源供應，節約工程成本，如期高質量的完成項目目標。本文結合中化揚州石化倉儲項目（以下稱本項目）進度管理案例，主要闡述如何進行項目進度的管理與控制。
2、項目簡介
中化揚州石化碼頭倉儲項目位于揚州化學工業園區，一期占地面積235畝，建設23.6萬立方米共54座石化儲罐，年周轉量162萬噸，新建碼頭一座，總投資約4.5億元。
3、項目進度目標的設定與進度計劃的編制
3.1項目進度目標設定
項目目標設定前，結合公司資源狀況，綜合考慮工作程序合理性、擬分包計劃以及竣工驗收計劃等環節，充分估計五通一平施工、施工環境和拆遷等因素對進度的影響，在確定進度控制總目標時，必須符合SMART原則，即具體的、可衡量的、可達到的、相關的，同時適當保持一定的提前量，確保確定的項目目標合理。
3.2進度計劃編制
項目目標確定后就要進行計劃編制，計劃編制前首先要進行作業結構分解（WBS），作業分解結構是指為完成項目所必須進行的具體活動，是整個進度管理的基礎，作業分解結構也是工序排序、工序工期估算及項目進度計劃制定的基礎。
項目進度計劃編制是根據項目工序的分解和定義、項目工序的順序、各項工序工期和所需資源所進行的分析和項目計劃的編制，項目進度計劃是項目計劃的基本要素之一，是項目進度控制的基準，是確保項目在規定的工期內完成的重要保證。
本項目計劃編制前組織專題會議確定項目施工總體部署，根據項目的規模和復雜程度，以及計劃管理的需要來劃分施工工序，建立作業分解結構（WBS），根據項目的特點和工藝要求，明確工藝流程，從而決定施工順序，并組織各專業人員初步確定每道工序所需要的工作時間；然后借助Project軟件編制項目里程碑計劃及總進度控制計劃。
4、項目進度計劃審核
項目總進度計劃編制完成后，作為進度管理控制的依據，同時也是施工方編制施工進度計劃的依據，也是審核施工進度計劃的依據。在審核施工總進度計劃時著重審核以下幾點：
通過對施工進度計劃的審核，有效保證了進度計劃的合理性、科學性、可行性和可操作性，同時也為施工進度計劃的實施、執行、分析以及調整奠定了基礎。
5、項目進度計劃的實施
項目進度計劃的實施，是指用項目進度計劃指導施工活動，落實并完成計劃。為保證施工進度計劃的實施，保證各進度目標的實現，本項目進度計劃實施過程中著重做了以下幾項工作：
6、項目進度管理方法與措施
6.1、項目進度管理方法
編制進度計劃的目的就是指導項目的實施，以確保項目工期目標的實現。由于項目計劃只是預測而對未來工作作出的安排，在計劃執行過程中由于主、客觀條件的不斷變化，因此制定一個一勞永逸的計劃是不實際的，因此在項目實施過程中，必須不斷監控項目的進程，不定期或者定期進行檢查、對比、分析和調整，以確保每項工作都能盡可能的按照進度計劃進行，同時不斷掌控計劃的實施情況，并將實際情況與計劃進行對比分析，查找偏差，并采取有效措施，消除偏差，使項目按照預定的進度目標進行，避免工期延誤。
進度控制管理方法多種多樣，常用方法有橫道圖比較法、‘S’型曲線比較法、‘香蕉’曲線比較法、前鋒線比較法和列表比較法等。本項目選擇橫道圖比較法和‘S’型曲線比較法進行進度管理。
6.1.1橫道圖比較法
本項目按照每周召開一次進度例會的方式對上周進度執行情況進行檢查，并對下周計劃安排進行審核，每月進行一次進度動態分析。
采用進度月報和周進度工作匯報會方式收集進度數據資料，將收集的資料整理和統計成具有與計劃進度可比性的數據后，用施工項目實際進度與計劃進度比較的方法進行比較。其比較方法的步驟為：
（1）編制橫道圖進度計劃;
（2）標出計劃完成任務累計百分比;
（3）標出相應日期實際完成的任務累計百分比;
（4）標出實際進度線，并從開工日標起，同時反映出施工過程中工作的連續與間斷情況;
（5）對照橫道線計劃完成累計量與同時間實際完成累計量，比較出實際進度與計劃進度的差距。
6.1.2‘S’曲線圖比較法
‘S’型曲線比較法與橫道圖比較法不同，它是以橫坐標表示進度時間，縱坐標表示累計完成任務量，而繪制出一條按計劃時司累計完成任務量的‘S’型曲線，將施工項目的各檢查時間實際完成的任務量與‘S’型曲線進行實際進度與計劃進度相比較的一種方法。
‘S’型曲線的繪制步驟如下：
（1）確定單位時間內計劃任務完成量；
（2）根據檢查周期內各作業項目實際完成工程量，計算不同時間累計完成任務量；
（3）根據累計完成任務量繪制‘S’曲線；
（4）將實際完成量與工程進度控制 ‘S’曲線圖相對應的計劃完成量相比較，檢查本檢查周期內的進度以及整個工程進度的滯后及超前。
同橫道圖比較法一樣，‘S’曲線比較法也是在圖上進行工程項目實際進度與計劃進度的直觀比較。在工程項目實施過程中，按照規定時間將檢查收集到的實際累計完成任務量繪制在原計劃‘S’曲線圖上，即可得到實際進度‘S’曲線，如圖（一）所示.
圖（一）‘S’曲線比較法示意圖
6.2、項目進度管理措施
6.2.1組織措施：本項目業主方設立專業計劃管理工程師進行進度管理，同時要求監理、承包方均配備專職、專業進度管理人員，形成業主、監理、施工三級進度管理體系。要求施工單位根據項目總體進度計劃建立分層次的施工指導計劃，建立業主、監理、施工三級計劃管理模式，形成計劃管理控制體系和保證體系，本項目實施過程中，業主、監理、施工方三級進度管理體系，為項目進度管理的規范化提供了必要的組織依據，在項目實施過程中，施工方依據業主的總體進度計劃安排，編制用于指導施工的三級甚至四級施工計劃，其計劃編制的合理性、可行性取決于施工方綜合管理實力和施工經驗，而監理對施工進度計劃的制定、執行、糾偏實行審查式管理，很好的承擔了事前控制任務，發揮了基礎作用，減輕了業主管理負擔，而業主作為項目管理的集大成者，利用健全、有效的管理體系進行科學管理，極大地提高了管理效率，切實實現了管理出效益的科學管理理念。
6.2.2技術措施：進度管理遵循動態控制原則，借助進度軟件進行輔助管理，實現進度信息化管理。采用日常與定期管理相結合的方法進行收集反映項目進度實際狀況的信息。為保證進度數據資料的準確性，進度控制工程師與各專業工程師不定時溝通，并定期現場察看施工項目進度，確保準確掌握施工的實際進度，并按月對進度數據進行整理，利用進度管理方法與計劃進度對比，分析偏差，制定糾偏措施，動態調整、掌控進度計劃。本項目在計劃執行過程中借助計算機網絡將施工、監理、業主三方的管理人員電腦納入項目局域網，建立進度計劃管理網絡，實現數據共享。引進Project進度管理軟件，組織專項培訓，保證了進度軟件的使用效果。
6.2.3合同措施：在施工合同中明確約定項目進度管理要求，包括開工日期、竣工日期、進度管理方式、進度管理方法與措施、進度管理人員配備與培訓、進度管理軟件選擇、人、材、機等的投入，在實施過程中對照進合同、進度計劃、勞動力計劃等安排專人檢查施工單位勞動力投入、施工機械、材料（特別是施工方供應材料）的到場情況是否滿足進度要求，根據實際進場情況，結合進度計劃，有針對性的制定對應措施，在本項目實施過程中，合同管理在進度管理過程中充當了重要角色，合同中明確的進度要求，給進度管理提供了管理依據。
6.2.4經濟措施：組織召開進度計劃專題會分析偏差產生原因，制定糾偏措施，適當延長每日施工時間并要求施工單位加大人員和施工投入，制定獎勵措施，開展各種形式的“會戰”活動，掀起大干、快干，本項目在施工過程中組織各專業分包單位進行“百日大會戰”活動，活動過程中累計支付激勵獎金達10余萬元，趕回了因人員投入不足而滯后的工期，同時極大地促進了進度管理。
6.2.5 其他措施：工程后期項目部分計劃進度滯后較多，編制進度計劃時備存的時間余量被消耗殆盡。后期采取統計剩余工作量，按照實際工作量倒排施工進度計劃的方法，按周編制施工計劃，施工安排細化到日，按日檢查督促人、材、機的投入與當日工作量完成情況，依據當天工作量完成情況，及時跟進并有針對性的調整周進度計劃，合理調整進度安排，及時消除進度偏差，為后期項目進度的完成提供了可靠保障。
7、項目進度管理評價與成果
7.1、進度管理方法評價
7.1.1橫道圖記錄比較法具有記錄比較方法簡單，形象直觀，容易掌握，應用方便的優點，被廣泛地采用于簡單地進度監測工作中。但是由于它以橫道圖進度計劃為基礎，因此，帶有其不可克服的局限性，如各工作之間的邏輯關系不明顯，關鍵工作和關鍵線路無法確定，一但某些工作進度產生偏差時，難以預測其對后續工作和整個工期的影響。
7.1.2通過比較實際進度‘S’曲線和計劃進度‘S’曲線，可以查看工程項目實際進展狀況、工程項目實際進度超前或拖后的時間、工程項目實際超額或拖欠的任務量及后期工程進度預測。
7.2、項目進度管理方面存在的不足
7.2.1在審核支付月進度款時沒有依照月進度實際完成情況，導致部分控制措施無法落實執行，以致項目計劃調整頻繁，給進度控制帶來不便。
7.2.2在數據收集工作中，大量數據來源于施工單位，導致數據準確度大大降低，給數據分析帶來較大影響。
7.2.3沒有對招標投標計劃以及材料采購計劃進行分析與整合，給項目進度管理與控制帶來了一定的不利影響。
7.3、項目進度管理特點
本項目進度管理包含兩部分內容：各作業項目的進度管理和工程總體進度管理。實際管理過程中兩者相輔相成，組成了一個有機整體，為項目進度管理奠定了良好的基礎。
7.4、項目進度管理方法優點
7.4.1圖表簡明，可操作性強，結構完整，可以反映整體工程的進度執行情況。
7.4.2參建各方對整體項目的進度管理工作有較為全面和統一的認識，增強了按計劃完工的信心和決心。
7.4.3在進度的檢查過程中，可方便查找進度影響因素，如勞動力、材料、機械的投入等。
7.5、項目進度管理成果
經各參建方努力，中化揚州倉儲項目按計劃目標順利進入試運行，創造了一定的經濟效益，降低了項目風險，實踐了本項目進度管理方法與措施的有效性，為以后的項目管理提供了一定的經驗積累。
【關鍵詞】智能用電系統；安裝；項目進度管理
隨著各院校辦學規模的擴大和后勤社會化改革的不斷深入，傳統的學生公寓用電管理模式已經不能適應社會發展的要求，而今的學生公寓用電管理正朝著科學化、制度化、社會化、集約化的方向發展[1]。因此，采用一種帶有精確計量、智能控制、惡性負載識別、分時段限功率送電等功能的智能用電系統進行及時、完整、準確的信息采集，有效地提高了學生公寓用電管理水平，節約人力管理成本，確保學生用電安全，是學生公寓用電管理的必然趨勢[2]。然而，學生公寓智能用電系統安裝項目作為學生公寓用電管理一個新的項目，在實施過程中總會存在主觀和客觀因素的影響，特別是在項目進度管理中，存在著諸多影響因素。
1.影響學生公寓智能用電系統安裝項目的因素分析[3]
（1）缺乏詳細準確的項目計劃。項目計劃確定了項目的范圍、進度、審核、驗收、費用等項目管理的諸多因素，是項目能否成功的關鍵因素之一，是項目管理的重要組成部分，事關項目管理的最終結果。許多項目失敗就是由于缺乏詳細準確的項目計劃，導致項目進度管理失去控制。
（2）缺乏對需求變更的有效管理。對于學生公寓智能用電系統安裝項目來說，影響項目進度的一個非常重要因素就是項目實施過程中的需求變更。如在項目詳細規劃階段因客戶需求不夠明晰，系統安裝調試階段因客戶需求發生變化等，這些需求變更都會導致項目導致項目缺乏對需求變更的有效管理，造成工作上的不斷反復，使項目進度停滯不前。
（3）實施過程缺乏對項目質量有效的控制和管理。項目質量是項目的靈魂，失去了質量上的保證，一切計劃和控制都是空談。學生公寓智能用電系統安裝項目是由多個子系統組成，每個子系統之間相互聯系、相互影響，任何一個環節出現問題都將影響到系統的整體運行，使進度陷入混亂，從而導致整個項目進度管理失去控制。
（4）缺乏團隊建設意識。工程項目涉及建設單位、設計單位、施工單位和監理單位，也涉及各個單位的不同部門，這樣勢必構成項目一個整體團隊，學生公寓智能用電系統安裝項目實施過程中存在的一個嚴重問題就是人員的流動問題，項目從開始實施到項目完成人員流動頻繁。造成這種現象的原因固然有許多，但一個根本的原因就是在項目實施中項目領導小組忽略了團隊建設，造成整個項目團隊缺乏凝聚力。
2.學生公寓智能用電系統安裝項目進度管理的階段劃分
為了能夠深入分析研究各階段中影響學生公寓智能用電系統安裝項目進度的主要因素，根據各階段進度管理的特點，將學生公寓智能用電系統安裝項目的進度管理工作劃分為四個階段：計劃階段、需求階段、實施階段、收尾階段，并結合這四個階段影響進度管理因素的特點，提出整改建議及重點工作任務[4]。
計劃階段進度管理的特點是從學生公寓智能用電系統安裝項目整體進度管理的要求出發，對項目實施中影響進度的全局因素進行分析，制定項目實施的總體工作計劃；需求階段是系統安裝過程中項目雙方協作最為密切的一個工作階段，進度管理工作涉及到對項目雙方工作進度的管理和控制；實施階段的特點是全部工作由項目施工方承擔并完成，進度管理工作的重點主要是對實施方的工作進度和產品質量進行管理；收尾階段的工作重點是如何做好項目驗收的準備和驗收工作的實施[5]。
3.計劃階段的進度管理
計劃階段主要內容是根據項目活動界定，項目活動順序，各項活動工期相互銜接關系，需要完成該項目所需的勞動力和各種勞動資源的供應所進行的分析和項目計劃的編制。計劃階段進度管理工作的重點為加強項目進度計劃編制。
加強項目進度計劃編制。編制項目進度計劃是項目開展的基礎，而項目進度計劃編制的科學與否將直接影響到項目進度計劃的實施和進度控制的進行。為此，在學生公寓智能用電系統安裝項目的計劃編制過程中，施工方應在參考、分析、借鑒國內外類似項目的經驗基礎上，根據項目本身的特點和實際情況，充分考慮各種不利因素可能會給項目帶來的影響，科學編制項目總體進度計劃，使得項目各工作之間的前后關系更加明確，各工作之間銜接更加緊密。
4.需求階段的進度管理
需求分析階段的工作目標是要獲取詳細、準確地用戶需求，分析工作要想按計劃完成，需要項目雙方共同努力才可以實現。本階段進度管理的重點工作有以下兩點：
（1）加強需求管理。一方面是做好需求的獲取工作，另一方面是做好已獲取的需求管理工作，這樣可以有效遏制需求分析階段的需求變更，確保需求分析的工作進度，同時可以提高需求分析結果的可復用性。
（2）與用戶進行有效的溝通。項目小組除了具有優秀的需求分析經驗和技能外，還要具備快速、準確地獲得用戶實際需求的能力，并與其進行良好的溝通，這樣可以準確、全面地了解用戶的真實想法，提高需求分析的工作進度和質量。
5.實施階段的進度管理
學生公寓智能用電系統安裝項目實施階段包括綜合布線、設備安裝、系統調試幾個工作階段，本階段已進入以施工方為主的項目實施階段。本階段項目進度的重點工作有以下兩點：
（1）加強質量控制。先進的技術和完善的技術管理體系是項目質量的可靠保障，項目施工方除應具備一批高素質的工程技術管理人員、精良的儀器、工具、設備外，施工所選用的硬件也應是質量過硬的知名品牌或經過實踐在多個項目上運行性能穩定的產品。同時施工方還應建立了完善的技術管理制度，以保證項目能夠高質按期完成。隨著工程建設進展，項目領導小組應進一步加大施工質量的跟蹤檢查力度，對發現的問題及時糾正，督促施工單位進一步加強質檢力度、頻率，及時處理出現的各類質量問題，分析質量趨勢，采取措施，確保工程質量。
（2）加強團隊建設。在組建團隊時，需要由具有不同技能的技術人員組成。項目領導小組必須根據工作內容，分析項目實施過程中涉及到的技術因素，確定項目團隊的人員構成，在項目實施中遇到相應技術問題時，團隊中都有熟悉該領域的人員能夠予以解決。同時在項目各階段實施的過程中，要求項目組各成員的工作分工和責任明確，使開發工作從制度上得以保證。另外，在團隊管理中，一個人心渙散、人員流動頻繁的團隊，很難做到按計劃、高質量地完任務。所以項目領導小組要加強項目團隊的建設工作，營造一種團結協作、認真負責、積極向上的工作氛圍，只有團隊穩定，具有較強戰斗力，項目進度計劃才能得到落實和保證。
6.收尾階段的進度管理
收尾階段是整個系統安裝項目實施的最后階段，本階段進度管理的目標是做好項目驗收的準備工作，使系統順利通過用戶驗收并交付使用。本階段進度管理工作的重點體現在以下兩個方面。
（1）做好驗收測試工作。為使學生智能用電系統能夠順利通過驗收測試并交付用戶使用，項目組首先要做好試運行工作計劃與試運行工作準備；其次，要做好試運行期間運行情況的記錄，試運行結果數據將是系統能否通過驗收的重要依據；再次，對于系統試運行期間出現的問題，項目組需要認真分析原因，及時完成系統的修改和完善工作。
（2）做好驗收文檔資料的準備工作。項目驗收的一個重要內容就是文檔資料驗收。在項目驗收之前，項目組需要根據合同要求，向用戶項目驗收組提供相關的系統文檔資料。為保證文檔資料的準確、全面，并能順利通過用戶的驗收，需要對文檔資料進行認真準備和審核，防止將不合格的文檔資料提交給用戶，造成工作上的返工。
7.結語
目前，進度管理問題已經成為工程項目實施的主要問題。本文對影響學生公寓智能用電系統安裝項目進度管理的因素進行了研究與分析，并對項目進度管理進行了階段性劃分，給出了各階段進度管理需要解決的重點問題，從而保證各項工作按照預定的進度目標計劃執行，直至該智能用電系統正常運行使用的項目目標最終實現。由此可見，將項目進度管理理論充分應用于學生公寓智能用電系統安裝項目中，可進一步探索項目進度管理的應用和實踐領域，從而使項目進度管理更加科學化、系統化，同時項目的順利實施也為今后國內智能用電系統安裝這一類項目提供了寶貴的實踐經驗。
參考文獻：
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[4]鄭人杰，殷人昆.實用軟件工程（第二版）[M].北京：清華大學出版社，1997.
關鍵詞：施工階段 ；進度管理 ； 進度控制
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A
在建設項目管理中，最重要的管理內容是項目的施工質量、進度與投資控制，對工程進度的控制成為一項極為重要的工作。建設項目施工階段進度管理，是項目管理中不可或缺的重要一環，有著特殊的重要地位與作用。工程項目進度除工期外，還包括工程量、資源消耗量等因素，這幾方面相互影響、相互聯系，所以必須從多角度進行綜合控制，才能對施工進度及項目實施狀況作出正確的評價。因此，認真分析影響施工階段進度控制的各種因素，不斷改進項目施工中進度控制的措施與方法，才能確保項目工期按期完成，對每一個施工企業來說都十分重要。
1 項目進度管理與控制
1.1 進度管理控制特點
施工項目進度控制管理主要是指在既定的工期內，編制出最優的施工進度計劃，在執行該計劃的施工中，經常檢查施工實際進度情況，并將其與計劃進度相比較，若出現偏差，便分析產生的原因和對工期的影響程度，制定必要的調整措施，修改原計劃，不斷地如此循環，直至工程竣工驗收。施工項目的進度管理的總目標是確保施工項目的既定目標工期的實現，或在保證施工質量而不增加施工實際成本的條件下，適當縮短施工工期。
1.2項目進度控制的步驟（見圖一）
1.3編制進度計劃
1.3.1 準備工作
編制進度計劃前要進行詳細的項目結構分析，系統地剖析整個項目結構構成，包括實施過程和細節，系統規則地分解項目。項目結構分解的工具是工作分解結構WBS原理，它是一個分級的樹型結構，是將項目按照其內在結構和實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。通過項目WBS分解作到將項目分解到相對獨立的、內容單一的、易于成本核算與檢查的項目單元，作到明確單元之間的邏輯關系與工作關系，作到每個單元具體地落實到責任者，并能進行各部門、各專業的協調。
（圖一）
1.3.2進度計劃編制的主要依據
工程項目的全部設計圖紙，包括工程的初步設計或擴大初步設計、技術設計、施工圖設計、設計說明書、總平面圖等；工程項目有關概(預)算資料、指標、勞動力定額、機械臺班定額和工期定額；施工承包合同規定的進度要求和施工組織設計；施工總方案(施工部署和施工方案；工程項目所在地區的自然條件和技術經濟條件，包括氣象、地形地貌、水文地質、交通水電條件等；工程項目需要的資源，包括勞動力狀況、機具設備能力、物資供應來源條件等；地方建設行政主管部門對施工的要求；國家現行的建筑施工技術、質量、安全規范、操作規程和技術經濟指標。
1.3.3進度計劃編制主要工具
編制進度計劃的主要工具是網絡計劃圖和橫道圖，通過繪制網絡計劃圖，確定關鍵路線和關鍵工作。根據總進度計劃，制定出項目資源總計劃，費用總計劃，把這些總計劃分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，從而進行項目實施過程的依據與控制。項目控制就是一個循環，可成為P-D-C-A循環，及Plan-Do-Check-Adjust。
1.4成立進度控制管理小組
成立以項目經理為組長，以項目總工為常務副組長，以各職能部門負責人等為組員的控制管理小組。小組成員分工明確，責任清；定期不定期召開會議，嚴格執行討論、分析、制定對策、執行、反饋的工作制度。
1.5制定控制流程（見圖二）
（圖二）
2工程進度的影響因素及控制措施
2.1影響工程施工進度的因素分析
長期以來，我們把影響項目施工進度的原因主要歸結與施工單位的施工快慢。殊不知建筑工程是個系統工程，凡直接或間接參與到項目中的單位和組織都會或多或少的影響工程的進度。有時候突然的原因都會對工程進度造成影響。這就要求我們對進度控制有充分的考慮。歸納起來主要有以下幾個原因：
2.1.1參與工程建設的各單位
工程項目施工進度的單位不只是施工承包單位，事實上，只要是與工程建設有關的單位（如政府有關部門、建設單位、設計單位、物資供應單位、資金貸款單位，以及運輸、通訊、供電等部門），其工作進度的拖后必將對施工進度產生影響。因此控制施工進度僅僅考慮施工承包單位是不夠的，必須充分認識到各個單位對進度影響的程度。從而全面考慮在進度計劃的安排中應留有足夠的機動時間。
2.1.2施工資源
在施工過程中需要的建設資金的落實，材料、構配件、機具、設備和人工等如果不能按照規定時間進入施工現場或者材料運抵施工現場后發現其質量不符合有關標準的要求，都會影響施工進度。因此，相關管理人員應嚴格把關，采取有效措施控制好施工資源供應進度。
2.1.3自然環境因素
在施工過程中一旦遇到氣候、水文、地質及周圍環境等方面的不利因素時，必然會影響到施工進度。此時，承包單位應利用自身的技術組織能力予以克服。監理工程師應積極協助疏通關系，幫助承包單位解決那些自身不能解決的問題。盡量減少由于環境因素帶來的不利影響。
2.1.4施工單位自身技術和管理
施工現場的情況千變萬化，并且施工隊的水平參差不齊，如果項目部的施工方案不當，計劃不周，管理不善，解決問題不及時等，都會影響工程項目的施工進度。
2.2工程施工進度控制措施
2.2.1正確選擇項目領導班子
選配項目班子，明確責任目標是一個項目能否順利實施 ，能否實現預定的工期、質量 、 安全及成本控制目標 ，與是否有一個強有力的項目管理班子密不可分。而在項目管理班子中，項目經理的作用又十分重要， 可以毫不夸張地說，選對一個項目經理，意味著項目成功了一半。因此組建項目部應堅持結構合理、素質精干 、團結高效的原則 ，同時應及時與項目部簽訂項目管理目標責任書，明確項目部責、權 、利。根據項目施工的自身特點，項目部應明確各級管理人員的分工與職責，落實各自的任務與目標 。要對總目標進行分解 ，確定各個分部，各個階段的進度控制目標，并明確責任人。要加強信息溝通，堅持進度協調例會制度，定期開好現場調度會議。要建立進度目標獎懲制度，對重要節點工期進行獎罰。
2.2.2編制現場施工計劃
細化實施計劃，合理配置資源進入實施階段后 ，必須對進度計劃進行細化、調整、補充和完善，編制現場施工進度計劃。編制現場施工進度計劃應考慮下列因素 ：
⑴、合同工期的約束；
⑵、勞動力數量、素質及工效；
⑶、周轉材料、主材、半成品供應能力；
⑷、機械設備調度時間及完好狀況；
⑸、地質條件、天氣趨勢 ；
⑹、現場可能出現的干擾等 。
只有全面考慮了上述因素疊加的影響 ，編制的進度計劃才會切實、可行。編制進度計劃 ，應盡量采用工程網絡計劃技術，它既能反映工序的邏輯關系，又能突出關鍵線路，還可對工期、資源、費用進行優化，并可利用計算機技術對進度計劃實施全程動態調控。依據現場施工進度計劃，應合理配置和調整資源。在滿足進度要求的前提下，盡量減少峰期勞動力和機械數量，減少混凝土生產系統、運輸系統等的規模，應是編制施工進度計劃合理配置資源的一項重要原則。
2.2.3跟蹤檢查，及時調整進度計劃
加強跟蹤檢查，側重預控協調施工進度計劃的實施是一個動態的過程，在這一過程中，計劃的不變是相對的，變是絕對的；平衡是相對的，不平衡是絕對的。因此必須對計劃的執行進行跟蹤、檢查、對比、分析、協調和控制。要依據施工總進度計劃逐層進行分解，形成季、月、周計劃及工種、班組作業計劃，逐日記錄統計已完的實際工程量。每周至少召開一次進度例會，對本周進度進行比對，當發現實際進度與計劃進度有差異時，應認真分析原因，找出影響因素。針對不同的影響因素，采取不同的糾編措施并設法在下周的進度計劃中將延誤的進度補上。實施進度計劃要盡量減少事后的調整和補救，側重預見或預警性的控制和現場協調。所謂預控就是要針對工序接口、資源供應、作業交叉、上下游配套等可能出現的脫節、干擾等相互制約因素，提前調整計劃，拿出解決方案。要加強現場協調，及時解決施工現場發生的各種問題。項目管理人員大部分時間都應在現場檢查協調。首先檢查應圍繞進度實施現狀會延伸出可能出現的干擾和問題，而不能就事論事，當事后諸葛。協調應統籌考慮進度、全局、工效和成本，而不能只為一點，不顧其余。其次檢查固然應側重于關鍵線路，因為關鍵線路影響到節點工期和主體工期 ，但也不能因此而忽視配套和輔助工程的工期。要防止主體進度很快，配套設施及尾工拖得很長的現象。
2.2.4優化方案，互通信息
優化技術方案，注重信息溝通，使施工進度計劃具有科學性、合理性、準確性和先進性，首先要把好圖紙會審和設計交底。其次要優化施工組織設計和技術方案，對諸如施工現場平面布置，土方開挖調配平衡，基礎處理施工順序以及預制與吊裝等之間的相互制約關系，要認真細化和優化，盡量減少重復無效施工和窩工、浪工、等工現象。第三要大力采用成熟、可行的新工藝和新技術，用先進裝備取代落后的裝備。只有積極主動與外部各方保持聯系，互通信息，才能取得他們的理解、支持與合作，才能最大程度地排除干擾，營造良好的外部環境，為工程的順利實施提供必不可少的外部保障。
3進度動態監測
在項目實施過程中，為了收集反映項目進度實際狀況的信息，以便對項目進展情況進行分析，掌握項目進展動態，應對項目進展狀態進行觀測，這一過程稱為項目動態監測。
對于項目進展狀態的觀測，通常采用日常觀測和定期觀測方法兩種方法進行，并將觀測到的結果用項目進展報告的形式加以描述。日常觀測法是指隨著項目的進展，不斷觀測記錄每一項工作的實際開始時間、實際完成時間、實際進展時間、實際消耗的資源、目前狀況等內容，以此作為進度控制的依據。定期觀測是指每隔一定時間對項目進度計劃執行情況進行一次較為全面、系統的觀測、檢查。主要包括：觀測、檢查關鍵工作的進度和關鍵路徑的變化情況，以便更好地發掘潛力，調整或優化資源，以保證關鍵工作按計劃實施；檢查工作之間的邏輯關系變化情況，以便適時進行調整有關項目范圍，進度計劃和預算變更的信息。
4進度分析比較和更新
進度控制的核心就是將項目的實際進度與計劃進度進行比較分析，以評判其對項目工期的影響，確定實際進度與計劃進度不相符的原因，進而找出對策。進度比較的方法主要采用橫道圖比較法，就是將在項目進展中通過觀測、檢查、搜集到的信息，經整理后直接用橫道圖并列標于原計劃的橫道線一起，進行直觀比較，通過分析比較，分析進度偏差的影響，找出原因，以保證工期不變、保證質量安全和所耗費用最少為目標，制定對策，指定專人負責落實，并對項目進度計劃進行適當調整更新，這是進度控制和進度管理的宗旨。
5工程項目進度控制原理
5.1系統控制原理
將項目進度控制作為一個系統工程，首先要形成有效的進度管控流程，編制出項目進度控制規劃系統，具體有項目總進度、年度、季(月)、周進度控制等內容。
5. 2彈性控制原理
由于工程項目通常具有施工周期長、影響因素多、變數大的特點，不可能完全準確的安排進度計劃，使實際施工毫無偏差的按照計劃來進行，因此，有必要進行彈性控制。
5.3分工協作控制原理
劃分進度控制職責，形成橫向和縱向兩個控制系統，項目進度橫向控制系統由項目經理、工程師、技術人員構成，而項目進度縱向控制系統則由監理班子組成，包括項目監理工程師、專業監理工程師和監理員等。
5.4封閉循環控制原理
項目進度計劃按照計劃、實施、調整、協調等幾個階段，構成一個封閉循環系統，在當項目實施過程中進度出現偏差，信息就會反饋到進度控制主體，后者作出偏差糾正，進行相應的調整，使項目進度朝著預定規劃目標進行。項目實施過程中可以以不同的單位工程和分部工程為對象，建立相應的封閉循環系統，對進度進行協調管理。
6結語
總之，項目工程施工進度管理是一項系統的管理工程，為了使工程項目按時保質地交付使用，避免延誤工期給各方帶來的經濟損失，施工企業在項目施工中一定要做好進度管理工作，制定科學合理的進度計劃，在施工過程中督促施工各方嚴格執行，并認真檢查和記錄進度情況，及時發現偏差并采取有效措施進行糾偏，確保實際工程能夠按計劃完成。
參考文獻：
【1】楊勁．工程建設進度控制[M]．北京：中國建筑出版社，2002．
關鍵詞：贏得值，項目費用，項目進度，綜合控制
中圖分類號：F045.3文獻標識碼： A 文章編號：
1. 前言
工程項目建設的費用、進度和質量共同組成了項目管理的目標系統，三者之間相互依存和制約，是一個即矛盾又統一的整體。如何有效的管理和控制工程項目的進度、費用和質量，不但影響了工程項目的投資建設成本，還影響了項目的建設時間和建設質量。目前，國際上領先的工程公司大都使用贏得值評估原理來綜合控制工程項目的費用和進度, 并在統計贏得值的時候把質量控制點和質量確認都納入了控制程序，因而實現了項目進度、費用、質量三大控制。
2. 贏得值評估原理及方法
2.1 贏得值原理概念
贏得值評估原理，是指引入已經完成的工作的預算值來綜合評估項目的費用和進度，也就是在項目建設過程中對比任一時刻已完工作的預算值與該時刻工作任務的計劃預算值，測算與評估其工作進度；同時對比已完工作的預算值與實際的資源消耗值，從而測算和評估其資源的執行效果。贏得值的測量與評估以各層次的預算資源負荷分配和進度計劃為依據，建立在各層次進度計劃的基礎上，對跟蹤檢測項目的執行效果非常有效。
2.2 贏得值評估原理的三個參數
贏得值評估原理包含三個基本參數：計劃工作量的預算費用值BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)，已完工作量的預算費用值BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)，已完工作量的實耗費用值ACWP(Actual Cost for Work Performed)。這三個參數可以用同一個圖形的三條曲線來描述(圖1)，橫坐標指項目實施的日歷時間，縱坐標是項目實施過程中所消耗的資源（可以用百分數表示）。底層統計的計量單位可以是工程量、人工時或金額，但是集合到整個項目時必須把所有計量單位轉換為費用（金額）。
（1）計劃工作量預算費用BCWS，是指項目實施過程中，在指定時間內依照計劃規定需要完成的任務的預算費用。BCWS = 預算單價 × 計劃工作量，它是衡量工程費用和進度的基準，是項目進度執行效果和項目控制的基本參數。在計劃周期內，按月進行分配項目計劃消耗的資源預算（包括人工時、設備材料等全部費用要素），然后進行逐月累加便生成了整個項目的BCWS曲線（項目控制的基準曲線）。
（2）已完工作量的預算費用BCWP，簡稱贏得值EV(Earned Value)，是指在項目實施過程中檢查項目執行效果時，按預算價格標準對已完成的工作量進行結算得到的費用值。BCWP = 預算單價 × 已完工作量，它反映了項目任務依照計劃實施的進展情況，是測量項目實際進度績效的尺度。依照月份統計已完工作量，并將預算單價與此已完工作量的值相乘，然后進行逐月累加便生成BCWP曲線（也稱作贏得值曲線）。
（3）已完工作量的實耗費用ACWP，是指在項目實施過程中檢查項目執行效果時，在指定時間內已完成的工作量實際消耗的費用。ACWP = 實際單價 × 已完工作量。逐項記錄實際消耗的費用，然后進行逐月累加便生成ACWP曲線。
圖1 項目進展的測量曲線圖
2.3 三個基本參數的相關分析
通過對比圖1中的BCWS、BCWP、ACWP三條曲線可以綜合反映項目進度和費用的進展情況。
（1）BCWS-BCWP相關分析
由于BCWP和BCWS是建立在同一個預算基礎上，且都以預算單價作為計價標準，因此在同一時間內BCWP與BCWS之間的偏差反映了項目進展的進度差異。
①BCWP與BCWS兩者的差額被稱為進度偏差SV，即SV = BCWPBCWS。SV=0則表明項目進展的進度符合計劃進度；SVO表示進度提前；而SVO表示進度延后。
②BCWP與BCWS兩者的比值被稱為進度績效指數SPI，即SPI = BCWP/BCWS。SPI=1表示項目實際進度符合計劃進度；SPI1表示進度提前；而SPI1表示進度延誤。
（2）BCWP-ACWP相關分析
由于BCWP和ACWP兩者都以已完成工作量作為計量標準，因此對于某個檢測日期內的同一工作量，BCWP與ACWP之間的偏差反映了項目進展的費用差異。
①BCWP與ACWP兩者的差額被稱為費用偏差CV，即CV = BCWPACWP。CV=0則表明項目運行的實際消耗費用符合預算費用；CVO表示實際消耗費用低于預算費用；而CVO表示實際消耗費用超出預算費用。
②BCWP與ACWP兩者的比值被稱為費用績效指數CPI，即CPI = BCWP/ACWP。CPI=1表示實際消耗費用符合預算；CPI1表示實際消耗費用比預算低；而CPI1表示實際消耗費用比預算高。
（3）BCWS-ACWP相關分析
由于BCWS與ACWP之間沒有相同的計量或計價標準，因而它們的關系不能反映出項目進度或效率，但是能夠反映出某一時間內計劃應該支付的費用與實際支付費用的比較。當ACWPBCWS，表明費用支付超前； ACWPBSWS則表示費用滯后支付。
3. 應用贏得值評估原理綜合控制項目費用／進度的具體步驟
3.1 建立執行效果測量基準
（1）項目的工作結構分解(WBS)
工作結構分解(WBS)，是指為了完成項目的目標而制定的全部活動或工作的集合，它是項目管理的主要依據與基礎，它包含了層次結構、編碼和分解結構詞典三個基本要素。通過項目的工作結構分解形成了項目控制的基本單元，可以在此基礎上分配資源，并做出工程進度和費用計劃，從而動態控制全過程。合同簽訂以后，依照合同價款與工作分解結構來實行費用地分解，并制定工程費用分解表，從而控制整個承包范圍內各個子項工程的費用。
（2）制定進度計劃
項目計劃一般分為工作計劃與進度計劃兩類。工作計劃通常規定了工作的范圍、目標、程序與方式等，比如項目設計、采購、施工計劃等；進度計劃是指對資源和進度的分配，比如項目主進度計劃等。通常區分層次來編制項目計劃，依次為：項目主進度計劃，單元主進度計劃，單元設計、采購、施工進度計劃，詳細計劃。依據贏得值評估原理，上面描述的各個層次的進度計劃應該要互相跟蹤和制約，從而及時通常調整資源的方式解決在項目實施過程中產生的影響進度的因素。
（3）費用估算(分解)
按照工作結構分解(WBS)和工作包對項目的費用進行逐項分解估算，其分解細目要一一與工作結構分解和工作包對應，從而制定目前計劃的目標成本，這是產生BCWP、BCWS、ACWP這三條曲線的基礎。
（4）建立執行效果測量基準BCWS
建立執行效果測量基準BCWS是綜合控制項目費用與進度的基礎，它的核算依據是工作分解結構(WBS)、進度計劃、資源分配。其步驟實：收集資料根據WBS分解結構確定進度計劃中的工程量依照規定的方法與價格計算費用并進行累加建立績效測量基準曲線(BCWS曲線)。
3.2 測量贏得值BCWP
測量贏得值BCWP，也就是計算檢測時已完項目的實際工作量與費用。因為BCWP的計算基礎與方法是相同的，且工作結構分解的時候是依據相同標準把費用計入各個工作包的，所以只需要對其進行累加便能得到贏得值，從而畫出BCWP曲線。
3.3 進行費用／進度偏差分析
BCWS、BCWP、ACWP這三個參數產生以后，可以按照三個參數的相關分析原理與方法進行費用/進度的偏差分析。此外，可以根據當前執行情況和趨勢進行逐月分析項目的執行效果，從而有效預測項目完工時所需要的費用。
3.4 報告和監控
通過分析和對比三條曲線，可以發現項目實施過程中的進度與費用偏差，并查明原因和采取相應措施。通常在基準BCWS曲線的兩側規定兩條臨界曲線(值)來限制允許的偏差范圍，倘若偏差值一直在臨界范圍之內則不需要采取補救措施；如果偏差值超出了臨界范圍，則需要檢查偏差產生的原因，并制定糾偏計劃與措施，使偏差回到臨界范圍之內。
4. 贏得值（EV）計算實例
下面以某項目EPC合同的土建工程的底板澆筑為例，進行贏得值的計算分析：
（1）與計劃相結合，確定工作時間，找到相應的工作條目如下表所示：
（2）將預算分到每個計劃時間點：
（3）進行每個月的計劃和實際工程量匯總及贏得值的計算：
（4）由步驟3得到的數據可知，實際上該工程在2009年3月便已經完成了計劃工作量。把每個月的相關數據累加，便得到混凝土澆筑工程的計劃值和贏得值，如下表所示：
5. 結束語
利用贏得值原理綜合管理項目的費用、進度和質量是一種科學有效的管理方法。通過及時監控和分析BCWS、ACWP、BCWP等指標和參數，可以準確地掌握項目的費用、進度和質量狀況與趨勢，進而采取糾偏措施使項目費用、進度和質量控制在預期基準范圍內。
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國外工程管理項目起步早，管理人員專業化程度高，法律法規健全，國外的業主方主要是投資方，他們把工程項目管理完全委托給專業管理咨詢公司，很少由自己親自管理，而國內工程項目管理因起步晚，許多法律法規不健全，專業化項目管理咨詢市場尚未形成，工程項目許多還是由業主方來總控。因此，可以說業主方的工程項目管理規劃是工程項目管理領域一個全新的課題。為保證工期目標的實現，必須利用管理、經濟、建設等方面的措施，強化進度控制。進度控制目標要層層分解，責任要到人，進度控制的主體是項目部各部門、建設單位、設計單位、施工單位等所有項目的參與人。本論文以系統論、集成化的思想從業主方的角度通過對項目管理規劃編制的研究，去探討作為業主方在工程管理規劃階段關心的主要問題，從而形成一套適合業主方項目管理規劃編制的程序性文件。在論文寫作過程中我感觸很深，因項目管理規劃涉及公司項目管理的方方面面，通過與各個部門的溝通，愈發認識到要使公司項目管理達到一個新的高度，項目開發前做好項目管理規劃非常重要，它直接關系到項目效益是否能實現最大化的問題。
一、進度控制程序
⑴ 工程進度控制的程序
項目部編制項目總進度計劃，設計、施工、材料設備供應等均應服從項目總進度計劃的要求，所有單位或單獨組織實施的設計、施工等都要編制相應的網絡進度計劃圖；
建設單位及總監理工程師負責審批承包單位報送的施工總進度計劃；
總監理工程師審批承包單位編制的年、季、月度施工進度計劃；
專業監理工程師隨進度計劃實施情況檢查、分析；
當實際進度符合計劃進度時，應要求承包單位編制下一期進度計劃；當實際進度之后計劃進度時，專業監理工程師應書面通知承包單位采取糾偏措施并監督實施。
⑵ 專業監理工程師應依據施工合同有關條款。施工圖及經過批準的施工組織設計制定進度方案，對進度目標進行風險分析，制定防范性對策，經總監理工程師審定后報送建設單位。
⑶ 專業工程師應檢查進度計劃的實施，并記錄實際進度及其相關情況，當發現實際進度滯后于計劃進度時，應簽發通知單指令承包單位采取調整措施。當實際進度滯后于計劃進度一周以上時及時報總監，由建設單位、總監商定采取進一步措施。
施工進度計劃的實施是一個動態控制過程，工作可按圖4?2 所示流程實施進度控制。
圖4?2 “徐州市城市規劃協會綜合樓”工程項目進度控制流程圖
二、進度控制的措施
⑴ 項目進度計劃是保證項目有序開展的重要工具，為保證總目標的實現，要以質量、安全為第一，以進度為核心，以總進度網絡為依據，按進展階段不同，分解為多個層次，再按各層次分解為不同的進度分目標，建立起一個以分解進度目標為手段、以進度控制為目的的進度控制目標系統。項目部各部門必須按照項目進度計劃的要求組織各項工作的展開。所有設計、施工單位必須依據項目進度計劃要求制定所承擔工程的進度計劃，監理單位、項目部各部門必須嚴格控制進度計劃的實施。
⑵ 項目工程質量要求高，工期較緊，為確保工程優質、安全按期完成，必須通過招投標選擇真正具有實力的施工單位進場施工，選擇有經驗的監理單位實行工程監理。施工單位必須按總進度網絡計劃的時間要求，將施工總進度計劃分解程月計劃、周計劃及日計劃，有利于計劃的控制目標。
⑶ 為保證進度計劃的落實，項目參與各方要對工程進度分事前、事中和事后三個階段予以控制。建設、監理、施工單位要積極考慮設計變更因素，要通過認真研究理解圖紙與建設意圖，通過自審、會審和與設計交流，最大限度地實現事前預控，把影響降到最小。要對計劃和實際完成情況定期進行比較，找小虎影響進度的原因，對客觀原因造成拖延的應及時分析調整并備案。
⑷ 要使進度控制制度化，施工單位每月末要向監理和建設單位編報本月工程進度報告和下月的進度計劃，每月初要由建設單位主持，監理及設計、施工、材料供應等單位參加，每一個月召開一次進度平衡會，對照工程項目總進度計劃，審核施工單位月度進度計劃，檢查各項目工作的實際進度，提出進度調整的措施；
⑸ 施工單位要按施工階段分解進度目標，突出控制節點。以關鍵線路和次關鍵線路為線索，以網絡計劃中心氣質里程碑為控制點，把施工重點、難點作為主要控制對象，針對不同階段的重點和施工時的相關條件，制定施工細則，做出更加幾乎提的分析研究和平衡協調，達到保證控制節點的實現。
⑹ 要采取保證工期的管理與組織措施，建設、監理、設計、施工單位都要在內部形成可靠的項目組織指揮工作層，落實進度控制責任制，做好進度控制協調；對影響施工進度的關鍵工序，負責人親自組織力量，加班加點進行突擊，有關人員要跟班作業，確保關鍵工序按時完成。
⑺ 要強化工期嚴肅性，為保證進度計劃的有效執行，應使用經濟手段控制進度，從經濟上體現進度計劃對建設單位與施工單位的利益關系，在合同條款中，逃明確工期提前或延期的獎罰措施，對關鍵工程要加大獎罰力度，以保證實現項目的總進度目標。
⑻ 要在項目全過程推進進度網絡管理技術，采用計算機管理。要使項目在預定工期內完工，就要抓住施工進度計劃中的 工序和關鍵線路，它是決定工期的關鍵。對項目進行網絡管理，一旦關鍵工序出現工期拖延，即在計算機網絡計劃中調整優化、壓縮，采取有效的現場措施，確保項目在預定工期內完成。
三、項目進度報告
在項目實施中，由于受到各種干擾，經常出現實際進度與計劃進度不一樣的現象，這種偏差必須采取措施予以糾正。通過項目管理部的管理工作月報，對工程的施工進度及存在的問題進行了解。施工單位要按月向監理報送項目進度報告，監理審核后報送建設單位。
⑴ 項目進度報告內容：
① 自上次報告以來的績效成果
② 項目實施的計劃完成情況：成本、進度、質量
③ 前期問題解決的情況
④ 本期發生的問題
⑤ 計劃采取的改進措施
⑵ 項目進度報告的改進措施
項目進度報告要包裹費用和進度量方面的情況。進度信息要利用網絡橫道圖報送，圖中要標明關鍵線路，各個項目完成的百分比等。費用信息要包括本月完成、累計完成工作量、投資等。
參考文獻
［1］郭漢丁,王凱,郭偉,等.業主建設工程項目管理指南［M］.北京：機械工業出版社，2005：251-267.
［2］成虎.工程項目管理［M］. 北京：高等教育出版社，2004：444-493
關鍵詞：公路工程；進度管理
中圖分類號：X734文獻標識碼：A
一、引言
公路施工進度管理原理是以現代科學管理原理作為其理論基礎的，主要有動態控制原理、系統控制原理、信息反饋原理、彈性原理、封閉循環原理、網絡計劃技術原理。筆者在公路施工現場多年，并在進行投標過程中對公路施工進度管理問題的重要性與方法有一定的體會，這里簡單分析進度管理的一下皮毛，望各位同仁批評指正。
二、進度計劃的審批
首先要進行進度計劃的提交；總體性進度計劃在中標通知書發出后合同規定的時間內，承包人應向監理工程師書面提交以下文件: 一份詳細和格式符合要求的工程總體進度計劃及必要的各項關鍵工程的進度計劃，一份有 關全部支付的現金流動估算a 一份有關施工方案和施工方法的總說明(即通過施工組織設 計提出階段性進度計劃 在將要開工以前或在開工以后合理的時間內，承包人應向監理工程師提交以下文件:年、月〈季〉度進度材齒。及現金流動估算和分項〈或分部〉工程的進度計劃.
進度計劃的審查要點；施工單位編制完進度計劃后，應重點從以下幾方面對進度計劃進行審查:1.工期和時間安排的合理性；施工總工期的安排應符合合同工期. 各施工階段或單位工程(包括分部、分項工程〉的施工順序和時間安排與材料和 設備的進場計劃相協調. 易受冰凍、低溫、炎熱、雨季等氣候影響的工程應安排在適宜的時間. 并應采取有效的預防和保護措施。假日及天氣影響的時間，應充分考慮并留有余地.2. 施工準備的可靠性；所要主要材料和設備的運送日期已有保證。主要骨干人員及施工隊伍的進場日期已經落實.施工測量、材料檢查及標準試驗的工作已經安排.駐地建設、進場道路及供電、供水等已經解決或已有可靠的解決方案。3. 計劃目標與施工能力的適應性；各階段或單位工程計劃完成的工程盤及投資額應與設備和人力實際狀況相適應。各項施工方案和施工方法應與施工經驗和技術水平相適應。關鍵線路上的施工力盤安排應與非關鍵線路上的施工力盤安排相適應.
三、進度計劃的檢查與調整
（一）進度計劃的檢查；公路工程項目進度檢查應包括下列內容: 1.工作盤的完成情況；2.工作時間的執行情況；3.資源使用及進度的互配情況；4.上次檢查提出問題的處理情況。
（二）進度計劃檢查的方式:1.項目部定期地收集由承包單位提交的有關進度報表資料；2.由駐地監理人員現場跟蹤、檢查公路工程的實際進展情況；3.由監理工程師定期組織現場施工負責人召開現場會議；4.上次檢查提出問題的處理情況。
（三）進度計劃檢查的方法:
(1)橫道圖比較法.橫道圖比較法是指將在項目實施中檢查實際進度收集的信息.經整理后直接用橫道線并列標于原計劃的橫道線處，進行直觀比較的方法。
(2)"S" 形曲線比較法。"S" 形曲線比較法與橫道圖比較法不同，它不是在編制的橫 道圖進度計劃上進行實際進度與計劃進度比較。它是以橫坐標表示進度時間，縱坐標表示累 計完成任務量，而繪制出一條按計劃時間累計完成任務量的 "S"形曲線，將施工項目的各 檢查時間實際完成的任務量與 "s" 形曲線進行實際進度與計劃進度相比較的一種方法。
(3) "香蕉"曲線比較法。"香蕉"曲線是由兩條以同一開始時間、同一結束時間的"S" 形曲線組合而成。其中，一條 "S" 形曲線是工作按最早開始時間安排進度所繪制的 "S" 形曲線，簡稱 ES曲線z 而另一條 "S" 形曲線是工作按最遲開始時間安排進度所繪 制的"S" 形曲線，簡稱 LS曲線。除了項目的開始和結束點外，ES曲線在 LS曲線的上 方，同一時刻兩條曲線所對應完成的工作量是不同的。在項目實施過程中，理想的狀況是 任一時刻的實際進度在這兩條曲線所包區域內的曲線 R。
(4)前鋒線比較法。前鋒線比較法是通過繪制某檢查時刻工程項目實際進度前鋒線， 進行工程實際進度與計劃進度比較的方法，它主要適用于時標網絡計劃。所謂前鋒線是指 在原時標網絡計劃上，從檢查時刻的時標點出發，用點劃線依此將各項工作實際進展位置 點連接而成的折線。前鋒線比較法就是通過實際進度前鋒線與原進度計劃中各工作箭線交 點的位置來判斷工作實際進度與計劃進度的偏差，進而判定該偏差對后續工作及總工期影響程度的一種方法。 通過檢查，能反映出目前工作的進展情況，工作是否正常、延誤或提前，是否對整個工期有影響。如果有工作延誤或可能會造成延期，則需關注或采取措施進行處理。
（四）進度計劃的調整，當公路工程項目施工實際進度影響到后續工作時，總工期需要對進度計劃進行調整時，通常采用以下兩種方法：
1.改變某些工作間的邏輯關系 當工程項目實施中產生的進度偏差影響到總工期，且有關工作的邏輯關系允許改變時，可以改變關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵線路上的有關工作之間的邏輯關系，達到縮短工期的目的。例如，將順序進行的工作改為平行作業、搭接作業以及分段組織流水作 業等，都可以有效地縮短工期。但要注意壓縮過程中關鍵線路會隨著壓縮關鍵工作而改變或增加條數。
2. 縮短某些工作的持續時間 這種方法是不改變工程項目中各項工作之間的邏輯關系，而通過采取增加資源投入、提高勞動效率等措施來縮短某些工作的持續時間，使工程進度加快，以保證按計劃工期完成該工程項目。這些被壓縮持續時間的工作是位于關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵線路上的工作。同時，這些工作又是其持續時間可被壓縮的工作。這種調整方法通常可以在網 絡圖上直接進行。
四、結束語
筆者通過上面一些關于進度計劃的闡述，對公路施工進度計劃進行了簡單的歸結，我們知道作為企業以效益為本，以質量為生存的前提，在制定進度計劃的過程中，不能以犧牲質量來做不科學的計劃，科學統籌，精心組織，計劃不能違背客觀規律，必須按照規律辦事，一個工程的質量好壞除了投入的人力、物力外，組織計劃將是一個重要的因素。
參考文獻：
關鍵詞：進度；控制；原理
一、施工項目進度控制概述
(一)施工項目進度控制的概念
施工項目進度控制是指在既定的工期內，編制出最優的施工進度計劃，在執行該計劃的施工中，經常檢查施工實際進度情況，并將其與計劃進度相比較，若出現偏差，分析產生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調整措施，修改原計劃，不斷地如此循環，直至工程竣工驗收。施工項目進度控制的總目標是確保施工項目的既定目標工期的實現，或者在保證施工質量和不因此而增加施工實際成本的條件下，適當縮短施工工期。
(二)施工項目進度控制方法、措施和主要任務
1、施工項目進度控制方法。施工項目進度控制方法主要是規劃、控制和協調。規劃是指確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。控制是指在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現偏差及時采取措施調整。協調是指協調與施工進度有關的單位、部門和工作隊組之間的進度關系。
2、施工項目進度控制的措施。施工項目進度控制采取的主要措施有組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等。組織措施是指落實各層次的進度控制的人員、具體任務和工作責任，建立進度控制的組織系統，按照施工項目的結構、進展的階段或合同結構等進行項目分解，確定其進度目標，建立控制目標體系，確定進度控制工作制度，對影響進度的因素分析和預測。技術措施主要是采取加快施工進度的技術方法。合同措施是指對協作單位簽定施工合同的合同工期與有關進度計劃目標相協調。經濟措施是指實現進度計劃的資金保證措施。信息管理措施是指不斷地收集施工實際進度的有關資料進行整理統計與計劃進度比較，定期地向指定單位報表提供比較報告。
3、施工項目進度控制的任務
施工項目進度控制的主要任務是編制施工總體進度計劃、單位工程施工進度計劃、分部分項工程施工進度計劃及季度、月(旬)作業計劃，并控制其執行，完成規定的目標。
(三)影響施工項目進度的因素
由于工程項目的施工特點，尤其是較大和復雜的施工項目、工期較長，影響進度因素較多。編制計劃和執行控制施工進度計劃時必須充分認識和估計這些因素，使施工進度盡可能按計劃進行。其主要影響因素有：
1、相關單位的影響。施工項目的主要施工單位對施工進度起決定性作用，但是建設單位與業主、設計單位、材料設備供應部門、運輸部門、水、電供應部門及政府的有關主管部門都可能給施工某些方面造成困難而影響施工進度。
2、施工條件的變化。施工中工程地質條件和水文地質條件與勘查設計的不符，如軟弱地基以及惡劣的氣候、暴雨、高溫和洪水等都對施工進度產生影響、造成臨時停工或破壞。
3、技術失誤。采用的技術措施不當，施工中發生技術事故；應用新技術、新材料、新結構缺乏經驗；不能保證質量等都會影響施工進度。
4、施工組織管理不利。流水施工組織不合理、勞動力和施工機械調配不當、施工平面布置不合理等將影響施工迸度計劃的執行。
5、意外事件的出現。施工中如果出現意外的事件，如嚴重自然災害、火災、重大工程事故、工人罷工等也會影響進度控制。
二、施工項目進度控制原理
(一)動態控制原理。施工項目進度控制是一個不斷進行的動態控制，也是一個循環進行的過程。它是從項目施工開始，實際進度出現了運動的軌跡，也就是計劃進入執行的動態。實際進度按照計劃進度進行時，兩者相吻合；當實際進度與計劃進度不一致時，便產生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相應的措施，調整原來計劃，使兩者在新的起點上重合，繼續按其進行施工活動，并盡量發揮組織管理的作用，使實際工作按計劃進行。但是在新的干擾因素作用下，又會產生新的偏差。如此周而復始，進行動態循環控制。
(二)系統原理
1、施工項目計劃系統。為了對施工項目實行進度計劃控制，首先必須編制施工項目的各種進度計劃。其中有總進度計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃、季度和月(旬)作業計劃，這些計劃組成進度計劃系統。計劃的編制對象由大到小，計劃的內容從粗到細。編制時從總體計劃到局部計劃，逐層進行控制目標分解，以保證計劃控制目標落實。
2、施工項目進度實施組織系統。施工項目實施全過程的各專業隊伍都是遵照計劃規定的目標去努力完成一個個任務的。項目經理和勞動調配、材料設備、采購運輸等各職能部門都按照施工進度規定的要求進行嚴格管理、落實和完成各自的任務。
3、施工項目進度控制組織系統。為了保證施工項目進度實施還有一個項目進度的檢查控制系統。自公司、項目部，一直到作業班組都設立專門職能部門或人員負責統計整理實際施工進度的資料，與計劃進度比較分析并進行調整。不同層次人員負有不同進度控制職責，分工協作，形成一個縱橫連接的施工項目控制組織系統。
(三)信息反饋原理
信息反饋是施工項目進度控制的主要環節，施工的實際進度通過信息反饋給基層施工項目進度控制的工作人員，經過對其加工，將信息逐級向上反饋，直到主控制室，主控制室整理統計各方面的信息，經比較分析做出決策，調整進度計劃，仍使其符合預定工期目標。:
(四)封閉循環原理
項目的進度計劃控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調整措施、再計劃。從編制項目施工進度計劃開始，經過實施過程中的跟蹤檢查，收集有關實際進度的信息，比較和分析實際進度與施工計劃進度之間的偏差，找出產生原因和解決辦法，確定調整措施，再修改原進度計劃，形成一個封閉的循環系統。
(五)網絡計劃技術原理
在施工項目進度的控制中利用網絡計劃技術原理編制進度計劃，根據收集的實際進度信息，比較和分析進度計劃，又利用網絡計劃的工期優化，工期與成本優化和資源優化的理論調整計劃。網絡計劃技術原理是施工項目進度控制的完整的計劃管理和分析計算理論基礎。
【關鍵詞】掙值法；成本控制
一、工程項目成本控制概述
在工程項目實施過程中，財務管理集中體現在工程項目成本控制上。即，在項目成本形成過程中（及施工過程中）運用一定的技術和管理手段對生產經營所消耗的人力、物資和費用進行組織、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項施工費用控制在計劃（預算）成本的范圍內，以保證成本目標實現的一個系統工程。
（一）成本控制的原則
（1）預算為導向原則。建設項目中發生的任何一筆成本費用，都應檢查是否有與之相對的預算開支。并進行實際成本與預算成本的對比分析，找出成本節超原因，糾正成本偏差，降低成本水平。
（2）動態控制原則。在建設項目實施準備階段，根據外部環境條件和項目要求所確定的成本目標、成本計劃、成本控制方案，都是對未發生的事進行預測基礎上所得到的，而具體施工過程中各種影響因素的變化，均可能使實際成本偏離計劃，為此必須實施動態控制。根據實施狀況，對出現異常的問題進行重點檢查、深入分析，并采取相應措施。
工程項目進入實施階段，人力、物力、財力投入到項目實施中。收集實際支出數據，每兩周或一個月對工程進展情況進行評估，將投資發生的實際值與投資計劃的目標值進行比較，發現偏差及時采取措施調整資源配置，在不影響工程進度的前提下保證工程項目實際發生值不超過工程計劃的概算指標，見圖1。
圖1 工程項目動態控制
（3）責權利相結合原則。在建設項目實施過程中，各單位都對成本控制負有一定責任。同時，不同的建設管理模式也要根據各相關利益方的職責界面共同協作控制成本。
（二）成本控制的依據
（1）工程承包合同。建設項目成本控制要以工程承包合同為依據，圍繞降低項目成本這個目標，從預算成本和實際成本兩方面，努力挖掘增加收入節省開支的潛力，以獲得最大的經濟效益。
（2）項目成本計劃。即根據施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現控制目標的措施和規劃，是項目成本控制的指導文件。
（3）進度報告。提供每一時段工程實際完成量，工程進度款實際支付情況等重要信息。
（4）工程變更。在建設項目實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設計變更、進度計劃變更、施工條件變更、技術規范與標準變更、施工次序變更、工程數量變更等。一旦出現變更，工程量、工期、成本都必須發生變化，從而使得建設項目成本控制變得更加復雜和困難。因此，建設項目成本管理人員就應當通過對變更要求中各類數據的計算、分析，隨時掌握變更情況，包括已發生的工程量、將要發生的工程量、工期是否拖延、支付情況等信息，判斷變更以及變更可能帶來的索賠額度等。
（5）施工組織設計、分包合同等都是項目實施階段成本控制的依據。
二、掙值法概述
成本/進度綜合控制方法――掙值法（Earned Value Management，EVM法）。EVM作為一項先進的項目管理技術，最初是美國國防部于1967年首次確立的，稱為“成本/工期控制系統規范”（Cost/Schedule Control System Criteria-C，SCSC）。該方法成功地建立了項目成本和進度的集成管理方法，近30年來經過在政府性項目中的推行和應用，并在20世紀90年代中期開始使用并被稱為掙值法。到目前為止，國際上先進的施工企業已普遍使用EVM進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。
EVM是用于分析目標實施與目標期望之間差異的一種方法，又稱為偏差分析法，即引入已完成工作量的預算值，對項目費用和進度進行綜合評估。換句話說，就是將項目實施過程中任何一刻已完成工作量的預算值與該時刻此項工作任務的計劃預算值進行對比，以評估和測算其工作進度；并將已完成的工作量的預算值與實際資源消耗值作對比，以評估和測算其資源的執行效果的分析方法。
EVM包括三個基本參數和四個評價指標：
（一）三個基本參數
（1）計劃工作量的預算費用（BCWS）。指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時和費用。BCWS主要反映計劃應完成的工作量。BCWS的計算公式為：BCWS=計劃完成工作量×預算單價
（2）已完成工作量的實際費用（ACWP）。指項目實施過程中某階段實際完成工作量按預算計算出來的工時或費用，主要反映項目執行的實際消耗指標。ACWP的計算公式為：ACWP=已完成工作量×合同單價
（3）已完成工作量的預算費用（BCWP）。指項目實施過程中某階段實際完成工作量按預算計算出來的工時或費用，由于業主正是根據這個值為承包人完成的工作量支付的相應費用，也就是承包人獲得的（掙得）的金額，故稱掙值或贏得值。BCWP的計算公式為：BCWP=已完成工作量×預算單價
（二）四個評價指標
（1）費用偏差（CV），計算公式為：
CV=已完成工作量的預算費用（BCWP）-已完工作量的實際費用（ACWP）
當費用偏差CV為負值時，表示項目運行超出預算費用；當CV為正值時，表示項目運行節支。
（2）進度偏差（SV），計算公式為：
SV=已完工作量的預算費用（BCWP）-計劃工作量的預算費用（BCWS）
當進度偏差SV為負值時，表示進度延誤；當SV為正值時，表示進度提前。
（3）費用績效指數（CPI），計算公式為：
CPI=已完工作量的預算費用（BCWP）/已完工作量的實際費用（ACWP）
當CPI1為正值時，表示項目運行節支。
（4）進度績效指數（SPI），計算公式為：
SPI=已完工作量的預算費用（BCWP）/計劃工作量的預算費用（BCWS）
當SPI1為正值時，表示項目運行提前。
費用（進度）偏差反應的是絕對偏差，有助于財務管理人員了解項目費用出現偏差的絕對數額，但不同規模的項目該指標之間不可比，只能適用于同一項目。而費用（進度）績效指數反應的是相對偏差，其不受項目規模的影響。
同傳統的管理方法相比，利用掙值法進行成本控制有三個優點：
（1）用貨幣量代替工程量來衡量工程的進度；
（2）用三個基本值（BCWS、BCWP、ACWP），而不是一個基本值來表示項目的實施狀態，并以此來預測項目可能的完工時間和成本；
（3）使每一道工序在完成之前就可以分析其偏差，并且可對其發展趨勢進行預測，為項目管理人員在后續工作中采取正確的措施提供依據。
三、掙值法在工程項目成本控制中的應用
掙得值法是通過三個基本參數的相互關系來實現對項目進度與成本的偏差分析的。工程項目財務管理部門可根據實際情況，制定工程項目應用掙得值法進行成本控制的總體思路：
（1）將工程分解，以便量化。
（2）建立三個基本值（BCWP、ACWP、BCWS）的曲線。
（3）將偏差進行分析。具體操作步驟如下：
第一步：建立工作分解結構圖（WBS）
工作分解結構圖是將項目的各項任務按其相關關系逐層進行分解，直到分解為若干個相對獨立、內容單一的工作單元為止，并把各單項工作在整個項目中的地位、相對關系直觀的表示出來，用樹形圖表示以便更有效的計劃、組織、控制項目整體實施的樹狀結構。它是項目計劃和控制的基礎，可以使項目各方從整體上了解自己承擔的工作與全局的關系。新建管道工程項目的劃分應該是：工程項目-單位工程-分部工程-分項工程。為加強投資協調控制，項目經理部和承包方應建立統一的工作分解結構。
制訂WBS圖的步驟：
（1）根據工作說明，列出項目的任務清單和有關規定的說明。
（2）將項目的各項活動按其工作內容進行逐級分解，直到相對獨立的工作單元（如分部分項工程）。每個工作單元既表示一項基礎活動，又表示一個輸入輸出單元，還要表示一個責任班組或個人。
（3）明確每個工作單元需要輸入的資源和完成的時間。為此，要說明每個工作單元的性質、工作內容、目標，并確定執行施工任務的負責人及組織形式。
（4）分析并明確各工作單元實施的先后順序及其邏輯關系，確定它們之間的等級關系和平行關系，即各項活動之間的縱向隸屬關系和橫向關系。
（5）將各工作單元費用逐級匯總，累計成項目的“總概算”，作為各分計劃成本控制的基礎。
第二步：編制網絡進度計劃圖并設定控制點
根據項目分解結構圖，可對各工序的費用和時間進行估算，編制進度控制計劃。網絡計劃圖，是種由箭線和節點組成的，用來表示工作流程的有向、有序網狀圖形。它用網絡的形式表達組成一個工程項目的多項活動之間的相互銜接，相互依賴、相互制約的邏輯關系。應用網絡計劃既可保證按時完工，更便于加強管理和資源優化。但是一般的網絡計劃各工序的作業持續時間與其箭線的長短無關，不能一目了然地從網絡圖上直接看出工序的開始和完成時間。為了克服這點不足，出現了時標網絡計劃。它是以時間為橫坐標，并以此為基準繪制各工序的箭線，使箭線的長短能直接反映相應工序的持續時間，而且能在圖上直接顯示出各工序的開始和完成時間，顯示出工序的時差和整個網絡計劃的關鍵線路。
根據網絡計劃圖，油氣管道工程項目的主要控制點按時間順序分別為：線路土石方工程、線路安裝工程、穿跨越工程、線路土建工程和線路附屬工程。
第三步：建立預算分解結構
在工作分解結構WBS的基礎上，可建立成本分解結構，即把項目成本逐級分解到WBS的各級工作包上，使成本發生的部位更加明確，是建立成本-進度同步控制的基礎。進度計劃中的活動與工程量清單中的價格項目之間存在兩種對應關系：一種是兩者之間存在一一對應關系，即工程量清單（Bill of Quantities，BOQ）中的價格項目完全對應于進度計劃中的活動；另一種是兩者之間不存在一一對應關系，即BOQ中某一價格項目包含了進度計劃中的若干項目活動，或進度計劃中的某一活動包含了BOQ 中的若干項價格項目，或BOQ中的若干項價格項目對應于進度計劃中的若干項活動。
第四步：編制費用―進度表
建立預算分解結構之后，便可將各工序的預算與進度計劃聯系起來，按時間進行分配，建立費用進度表。造價構成一般是按靜態投資計算的，在成本控制中應以動態方法計算，把各個時期的資金支出都折算到某一時間點上。實際項目中費用計劃的制訂需考慮原材料采購計劃、資金籌措等許多因素和流程。
第五步：掙得值法三個基本值的建立
（1）建立執行效果測量基準BCWS （計劃完成工作預算成本）
a.對于既有總價承包又有單價承包的合同，一般根據經驗及工程的具體情況，將總價部分分配于各單位工程、分部工程直至最基本的單位――單元工程。
b.工程項目結構分解不是一次就能定下來的，因是在工程初期建立完成的可能對單元的劃分不是很合理，在實施過程中，可以做些調整，但項目合同總費用是固定的，因此建議所做的調整以增加項目及編碼為主。
c.工程項目結構分解至單元與掙得值原理相掛鉤，在制定測量基準過程中，若出現比較大的偏差，可能有兩個原因：一是預算項目有漏項，再者采用標準錯誤。
（2）BCWP（已完成工作預算成本）的度量
掙得值BCWP的度量，主要是計量己完工程項目的實際工程量及費用，對于非工程本身（如事務性工作）和未進入合同價格的新增項目及特殊風險等的投入，應單獨列出，不計入BCWP，避免影響對進度偏差、費用偏差的分析。
（3）ACWP（已完成工作實際成本）的核算
ACWP是項目建設過程中實際耗費的成本，一般不存在度量問題，但注意各項費用的歸類統計，要考慮各項活動的計價方式。
分攤型活動（FE）指與獨立型活動直接相關的活動，即與某些獨立型活動具有直接內在績效關系的活動，如質量控制、質量檢驗等。與分攤型活動相對應的費用項目表現形式有兩種：一是含在相應獨立型活動的預算計劃值中，工程量清單不單列；二是未含在相應的獨立型活動的預算計劃值中，工程量清單單列。對第一種情況，不需要單獨度量掙值；對第二種情況，需要單獨度量掙值。一般地，獨立型活動是度量分攤型活動掙得值的參考基準，由于分攤型活動掙得值的累計百分比與獨立型活動掙得值的累計百分比是相同的，因此，根據獨立型活動掙得值的累計百分比可以求出分攤型活動的掙得值。
層次型活動（CE）是指那些不會產生最終產品或最終結果的活動，諸如聯絡、協調、保險、跟蹤及其他支持性活動。任何一個建設項目總會存在層次型活動，由于層次型活動不能形成最終產品或最終結果，故它們與時間的關系遠遠強于與任務（產出）的關系，并且往往與整個合同期有關，至少與合同期內的某一段時間有關。由此可見，層次型活動的掙得值不能按活動的支出或產出的比例加以度量，而只能采取一種較為近似的方法度量層次型的掙得值。可參考監管費的分攤方法。
第六步：掙值法的偏差分析
掙值度量體系建立之后，通過對BCWS的計算，BCWP的度量和ACWP的核算，可以繪制出隨時間變化累計投資曲線。將BCWP與ACWP 對比可反映成本偏差，將BCWP與BCWS對比可反映出進度偏差。
值得注意的是，理解掙值法的3個基本參數4個評價指標需引入時間概念。掙值法衡量的是計劃工作量與實際工作量、計劃預算與實際預算的偏差；是通過動態控制、實時糾偏，使實際工作量不斷接近計劃工作量，實際預算不斷接近計劃預算的投資控制方法。簡單的說，這3個基本參數和4評價個指標測度的是計劃值與實際值的差值。以工程進度控制為例，設某工程當月計劃工作量為10，計劃預算為100，實際工作量為9，實際預算為90，則計劃值與實際值的差值就是掙值法要考核的指標。
掙值法適用于計劃經濟，也正是因為有計劃，才會出現計劃與實際的不同。可以說，只要存在計劃，掙值法就適用。進一步說，正是因為計劃的存在，掙值法才有意義。
四、P3軟件簡介
Primavera Project Planner（簡稱P3）是用于項目進度計劃、動態控制、資源管理和成本控制的項目管理軟件，是以掙值法為成本控制原理的應用軟件，是當今項目管理軟件公認的標準。
P3軟件的功能包括：
1.工程結構分解
P3通過工作分解結構（Work Breakdown Structure）對工程數據進行結構化組織，使與工程有關的每個人都能洞悉工程。此外，P3還提供強大的作業分類碼功能，可以非常方便地按用戶指定的要求組織作業數據。比如：可以按負責人、位置、工作類型、階段等方式對作業數據進行分類和匯總。組織和重新組織工程數據可以及時地從任意角度來審閱工程進展。
關鍵詞：施工項目進度控制
施工項目控制包括施工項目進度控制、質量控制、安全控制等幾方面，其中施工項目進度控制與投資控制和質量控制一樣，是項目施工中的重點控制之一。它是保證施工項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。
施工項目進度控制是指在既定的工期內，編制出最優的施工進度計劃。在執行該計劃的施工過程中，經常檢查施工實際進度情況，并將其與計劃進度相比較，若出現偏差，便分析產生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調整措施，修改原計劃，不斷地如此循環，直至工程竣工驗收。施工項目進度控制的總目標是確保施工項目按期完工，或者在保證施工質量和不因此而增加施工實際成本的條件下，適當縮短工期。
一、施工項目進度控制方法、措施和主要任務
1．施工項目進度控制方法
施工項目進度控制方法主要是規劃、控制和協調。規劃是指確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。控制是指在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現偏差及時采取措施調整。協調是指協調與施工進度有關的建設單位、施工單位和監理單位之間的進度關系。在施工中應該著重注意控制與協調。
2．施工項目進度控制的措施
施工項目進度控制采取的主要措施有組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等。
組織措施主要是指落實進度控制的人員，具體任務和工作責任；建立進度控制的組織系統：按著施工項目的結構、進展的階段或合同結構等進行項目分解，確定其進度目標；建立控制目標體系：確定進度控制工作制度，如檢查時間、方法、協調會議時間、參加人等，對影響進度的因素分析和預測。技術措施主要是采取加快施工進度的技術方法。合同措施是指對分包單位簽定施工合同的合同工期與有關進度計劃目標相協調。經濟措施是指實現進度計劃的資金保證措施。信息管理措施是指不斷地收集施工實際進度的有關資料進行整理統計與計劃進度比較，定期地向建設單位提供比較報告。
3．施工項目進度控制的任務
施工項目進度控制的主要任務是編制施工總進度計劃并控制其執行，按期完成整個施工項目的任務。編制單位工程施工進度計劃并控制其執行，按期完成單位工程的施工任務。編制分部分項工程施工進度計劃，并控制其執行，按期完成分部分項工程的施工任務。編制季度、月(旬)作業計劃，并控制其執行，完成規定的目標等。
二、影響施工項目進度的因素
由于工程項目的施工特點，尤其是水利工程施工項目一般工期較長，影響進度因素較多。編制計劃和執行控制施工進度計劃時必須充分認識和估計這些因素，才能克服其影響，使施工進度盡可能按計劃進行。當出現偏差時，應考慮有關影響因素，分析產生的原因。其主要影響因素有：
1．參建單位的影響
施工項目的主要施工單位對施工進度起決定性作用，但是建設單位與業主、設計單位、材料設備供應、交通運輸、水電供應及施工所在行政主管部門都可能給施工某些方面造成困難而影響施工進度。其中設計單位圖紙不及時和有錯誤以及有關部門或業主對設計方案的變動是經常發生和影響最大的因素。材料和設備不能按期供應，或質量、規格不符合要求，都將使施工停頓。資金不能保證也會使施工進度中斷或速度減慢等。
2、施工條件的變化
施工中工程地質條件和水文地質條件與勘查設計的不符，軟弱地基以及惡劣的氣候、暴雨、高溫和洪水等都對施工進度產生影響、造成臨時停工或破壞。
3．技術失誤
施工單位采用技術措施不當，施工中發生技術事故，應用新技術、新材料、新工藝缺乏經驗，不能保證質量等都要影響施工進度。
4．施工組織不利
現場施工組織不合理、勞動力和施工機械調配不當、施工平面布置不合理等，都將影響施工進度計劃的執行。
5．意外事件的出現
施工中如果出現意外的事件，嚴重自然災害、火災、重大工程事故、工人罷工等都會影響施工進度計劃。
三、施工項目進度控制需要把握的幾個方面
1．施工項目進度控制要做到動態控制
施工項目進度控制是一個不斷進行的動態控制，也是一個循環進行的過程。它是從項目施工開始，實際進度就出現了運動的軌跡，也就是計劃進入執行的動態。實際進度按照計劃進度進行時，兩者相吻合；當實際進度與計劃進度不一致時，便產生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相應的措施，調整原來計劃，使兩者在新的起點上重合，繼續按其進行施工活動，并且盡量發揮組織管理的作用，使實際工作按計劃進行。但是在新的干擾因素作用下，又會產生新的偏差。施工進度計劃控制就是采用這種動態循環的控制方法。
2．施工項目進度控制要做到系統控制
(1)施工項目計劃系統
為了對施工項目實行進度計劃控制，首先必須編制施工項目的各種進度計劃。其中有施工項目總進度計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃、季度和月(旬)作業計劃，這些計劃組成一個施工項目進度計劃系統。計劃的編制對象由大到小，計劃的內容從粗到細。編制時從總體計劃到局部計劃，逐層進行控制目標分解，以保證計劃控制目標落實。執行計劃時，從月(旬)作業計劃開始實施，逐級按目標控制，從而達到對施工項目整體目標控制。
(2)施工項目進度實施組織系統
項目實施全過程的各單位都是遵照計劃規定的目標去努力執行，施工項目經理和有關勞動調配、材料設備、采購運輸等各職能部門都按照施工進度規定的要求進行嚴格管理、落實和完成各自的任務。施工組織各級負責人，從項目經理、施工隊長及其所屬全體成員組成了施工項目實施的完整組織系統。
(3)施工項目進度控制組織系統
為了保證施工項目進度實施還有一個項目進度的檢查控制系統。自公司經理、項目經理，一直到作業班組都設有專門職能部門或人員負責檢查匯報，統計整理實際施工進度的資料，并與計劃進度比較分析和進行調整。當然不同層次人員負有不同進度控制職責，分工協作，形成一個縱橫連接的施工項目控制組織系統。
3．施工項目進度控制要加強信息反饋
信息反饋是施工項目進度控制的主要環節，施工的實際進度通過信息反饋給基層施工項目進度控制的工作人員。在分工的職責范圍內，經過對其加工，再將信息逐級向上反饋，直到主控制室。主控制室整理統計各方面的信息，經比較分析做出決策，調整進度計劃，仍使其符合預定工期目標。若不應用信息反饋原理，不斷地進行信息反饋，則無法進行計劃控制。施工項目進度控制的過程就是信息反饋的過程。
4．施工項目進度控制要堅持彈性管理
施工項目進度計劃工期長、影響進度的原因多，其中有的已經掌握，根據統計經驗估計出影響的程度和出現的可能性，并在確定進度目標時，進行實現目標的風險分析。在計劃編制時就會留有余地，使施工進度計劃具有彈性。在進行施工項目進度控制時，便可以利用這些彈性，通過縮短剩余計劃工期的方法，達到預期的計劃目標。
5．施工項目進度控制要做到封閉管理
項目的進度計劃控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析，確定調整措施、再計劃。從編制項目施工進度計劃開始，經過實施過程中的跟蹤檢查，收集有關實際進度的信息，比較和分析實際進度與施工計劃進度之間的偏差，找出產生原因和解決辦法，確定調整措施，再修改原進度計劃，形成一個封閉的循環系統。
關鍵詞：施工項目；進度控制；關鍵問題
進度、投資、質量是工程項目的三大目標，它們之間有著相互依賴和相互制約的關系。工程項目進度控制是工程項目管理的重要組成部分，是保證工程項目目標控制是否完成實現的前提，是保證工程工期、資源合理利用、降低成本、提高整個工程項目管理效益的重要保障。
一、項目施工進度管理的重要性
工程管理的目標即實現工程項目的工期、質量、成本等控制目標，其中進度管理與成本控制、質量控制是對立統一的。一般情況下，進度快就要增加成本，但工期提前也會提高效益；進度快可能影響質量，而質量控制嚴格也可能影響進度，但如果質量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質量與投資三個目標是一個系統，工程管理人員的作用就是恰當處理三者的矛盾，實現投資少、質量優和進度快的管理目的。因此進度管理必須對施工單位的施工組織設計、施工工序及各工種的工作布置及時間排列等統籌安排，合理供應資源加快施工速度，提高工程質量，確保施工安全，加強工程項目進度控制。
二、影響工程施工進度的因素分析
對于工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、環境因素等等，但由于人是一切活動的主體，人的因素是最主要的干擾因素。影響工程施工進度最常見的有兩種情況：一是工程管理人員對項目的特點與項目實現的條件認識不清。比如過低地估計了項目的技術困難，沒有考慮到設計與施工中遇到的問題既需要資金也需要時間；對建設條件事先沒有搞清楚，如對項目的交通、供水、供電問題不清楚，對于施工物資的供應安排不清楚。二是項目配合部門的工作失誤。如設計變更工作拖拉，決策部門不能及時決策；招采部門對施工單位、材料供應商及其他分包單位的選擇失誤。
三、工程施工進度控制的步驟
進度控制的實施分計劃、控制、調整、協調四大步驟。
1、計劃。根據合同要求，確定工程項目建設的總工期以及各單位工程和分部分項工程的持續時間和搭接關系，編制出合理且經濟的進度計劃。
2、控制。在工程項目建設過程中，通過線性圖控制法(橫道圖、S 型曲線圖)和網絡圖控制法對實際進度與計劃進行比較。發現進度偏差并及時采取相關措施糾正偏差，盡可能地保證原進度計劃的完成。
3、調整。當實際進度比計劃進度提前，或原計劃有誤和實現條件不具備時，需要對進度進行及時調整。
4、協調。在工程項目建設過程中，協調好各參與單位之間的進度關系，以保證總進度目標的順利實現。
四、項目施工進度管理的主要措施
施工項目進度管理采取的主要有組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等。
1、嚴格按照《管理規范》建立項目管理模式與組織架構。一個成功的項目，要有一套規范的工作模式、操作程序、業務制度和明確的管理目標。項目經理在授權范圍內應最大限度地優化配置項目管理組織機構人員，制定規章制度，明確有關人員的職責，確定管理總目標和階段目標，進行目標分解，制定總體控制。項目成員必須樹立工程項目進度管理新觀念，將參與項目的各方工作都納入到進度計劃表中，不能遺留；把工程項目實施中的方方面面因素全部考慮到進度表中，不能殘缺；從工程項目的開始到項目交工為止，不能讓個別施工過程處于不受控狀態。
2、建立一個嚴密的合同網絡體系。一個較大的工程，是由很多的參建單位參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調動各方的積極性，以避免相互拆臺扯皮。
3、編制施工進度計劃。施工項目進度控制的方法主要是規劃、控制和協調。規劃是指確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。控制是指在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現偏差及時采取措施調整。總進度控制計劃編制要依據招標文件、圖紙、現場勘察情況并結合施工單位的實際施工經驗，配備滿足進度計劃要求的勞動力、施工設備，并充分考慮不利因素對施工的影響。周計劃的制定是將分部計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃。其制定最主要是切合現場實際需要，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給上述計劃以極大彌補。
4、施工內部合同的簽訂。包含分包單位的選擇，材料、設備的供貨合同的簽訂，合同中應規定參建各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規定，在合同中均應規定有對應、明確的獎懲措施。
5、工程前期政府手續的辦理以及市政配套工程的安排需要派專人協助業主與政府機關進行充分溝通，并建立良好關系，確保項目順利完成。
6、建立和完善工程例會制度。大型工程每周召開一次均由各單位工程負責人參加的生產調度例會；單位工程每三日召開一次本單位的生產調度例會，匯報施工進度、材料用量、機械種類等。必要時召開有關進度問題的專題會議。
五、項目進度計劃的檢查與評價
在項目實施中，由于受到各種干擾，經常出現實際進度與計劃進度不一致的現象。我們通常采用對進度計劃的執行情況進行專人跟蹤檢查，采用時標網絡計劃和橫道圖比較法對照工程的實際執行狀況與計劃目標的差異。當工程進度出現大于3天以上的偏差時，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續工作和總工期，采取調整工作順序、改變某些工作的邏輯關系、縮短某些工作的持續時間等方法，用工期優化的方法對原網絡計劃進行調整。
參考文獻：
[1]周建國.《建設工程項目管理》,青島:中國海洋大學出版社，2006.
張豐所遇到的問題，大概是所有的信息主管在項目實施過程中都會遇到的問題，很典型。但是，項目延期的問題并不是不可以避免的，如何來避免項目延期，保證ERP項目如期完成？根據我的一些工作經驗， 談一下具體方法。
合理編制項目進度計劃
項目進度計劃的編制，看起來似乎是件容易的事，但其實要對項目的各個環節、工作內容與工作量都要有深入了解，是一項很重要的工作。
案例中，項目計劃的編制是由張豐一個人獨立編制的。雖然張豐花了很多的精力，也自以為“萬無一失”，但其實這計劃本身便有其不合理性。作為一名信息技術人員，張豐不可能對各個業務部門的情況都了如指掌，所以他認為簡單的事，其實會有很大的工作量。
一個理想的項目進度計劃應該是可以得到隨時調整但并不影響項目最終的結束時間。因此，張豐作為一名信息部主任，應該充分利用起各個業務部門負責人的經驗資源，先由他們各自準備一份自己部門內的工作計劃，然后集中交由信息部，綜合評估。
要有相應的控制措施
項目進度計劃編制出來后，并不是萬事大吉，還必須有相應的控制措施以保證計劃的實施。如確定項目經理，確定各個工作小組負責人，規定相應的職責。另外，可以制定一些獎懲制度，獎勵是主要，懲罰是輔助手段，調動起所有人員的積極性來，相信可以做得更好。
案例中，張豐似乎得到了齊總的尚方寶劍，但齊總其實并未真正參與到項目的實施中來。齊總應該參加每次的項目進度會議，傾聽項目進展情況的匯報，對影響計劃的原因進行分析，采取有效的措施，隨時調整，不要讓項目進度失控。
進行有序的項目管理
要很好地完成項目，必須要有一個優秀的項目經理，進行有序的項目管理才能夠實現。我們都非常清楚大型的ERP項目本質上是管理項目，而不是技術工程項目，所以項目經理的人選不單要具備專業的技術知識，還要有豐富的管理能力，要有分析并解決問題的能力。
項目經理要抓住項目實施過程中的一些關鍵節點，密切注意進展情況，一旦出現問題，應該馬上拿出切實可行的措施。建立完善的問題管理程序，定期舉行會議。另外，可以根據實際進展情況，合理調整各項分計劃，但前提是盡量不要影響整體計劃的實施。在案例中，數據準備工作由計劃的兩個月延遲至兩個半月，其實還是在掌控范圍內，只是長期的、大量的加班加點工作，會累垮員工，適得其反，要慎用。另外，在項目實施的過程中，多多少少都會發生一些范圍變更，項目經驗一定要嚴格控制這些變更，對這些變更有一個應對方案。
克服“完美主義”傾向
每個ERP項目實施，項目經理總是想盡自己最大的力把項目做得最好最完美，這樣，就會在項目的各個環節中嚴格按照顧問團隊的要求把各個細節都按要求做到位。這種初衷是好的，但往往結果不盡如人意，反而會適得其反。
我們知道，現在很多的企業，特別是國有企業、中小企業基礎管理做得不是太好，要想上ERP，勢必會遇到很多數據不準確、不完整，甚至沒有的情況。在這種情況下，項目經理要和顧問團隊仔細分析，是不是一定要等數據完全準備好后，才能繼續往下實施？
