時間：2023-05-30 10:00:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理體系優(yōu)化方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：平衡計分卡 商業(yè)模式 市場與戰(zhàn)略績效管理體系
前 言
隨著清潔能源事業(yè)的蓬勃發(fā)展，新奧面對的市場供求關系發(fā)生變化，競爭日趨加劇，客戶需求也不斷多樣化，管理層深刻意識到要讓戰(zhàn)略深入實施，企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，就必須完善現(xiàn)行市場體系，且體系要符合戰(zhàn)略落地與商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的需求，而優(yōu)秀企業(yè)的領先實踐證明績效管理是完善市場體系的重要手段之一，同時，通過強化市場與客戶導向完善現(xiàn)有戰(zhàn)略管理機制也是現(xiàn)實需求。基于此，新奧于2010年攜手IBM啟動市場體系建設項目，提出市場與戰(zhàn)略績效管理體系這一新概念，這是新奧戰(zhàn)略績效管理的又一次創(chuàng)新。如何理解和構(gòu)建市場與戰(zhàn)略績效管理體系，如何前瞻性地洞察、快速傳導和響應客戶需求，新奧正在積極探索，并不斷取得成果。
一、新奧現(xiàn)行的戰(zhàn)略績效管理體系概述
2006年，新奧集團攜手博意門咨詢公司開展了戰(zhàn)略績效管理體系建設項目，成功引入平衡計分卡，基于對平衡計分卡原理的深刻理解，新奧將其與原有的績效體系融合，建立了特色的戰(zhàn)略績效管理體系，實現(xiàn)了從戰(zhàn)略到績效、從組織到個人的兩個完整循環(huán)，保證了戰(zhàn)略的快速傳導和有效執(zhí)行。
1.融合原有績效體系與平衡計分卡，搭建從戰(zhàn)略到績效的循環(huán)。
引入平衡計分卡前，新奧建立了一些體系，如戰(zhàn)略編制、戰(zhàn)略年會等，還有三一計劃、績效檢討、績效考核，但這些過程缺少一條從上到下的貫通主線。引入半年后，新奧實現(xiàn)原有績效體系與平衡計分卡體系的無縫對接，相互取長補短，通過戰(zhàn)略圖、計分卡清晰地描述戰(zhàn)略，借助圖卡實現(xiàn)了各層面內(nèi)部及相互間的順暢溝通；同時，衡量指標、行動方案實現(xiàn)了對戰(zhàn)略實施的衡量及價值創(chuàng)造過程，從而形成從戰(zhàn)略到績效的完整循環(huán)：
①戰(zhàn)略制定或更新階段，即戰(zhàn)略的溝通，明確戰(zhàn)略路徑；
②戰(zhàn)略目標傳導與分解，把集團戰(zhàn)略溝通和傳導到每一個層級予以落實；
③制定工作計劃階段，明確各層級的資源配置，包括年度計劃預算和實施計劃，并一直落實到季度和月份；
④執(zhí)行過程監(jiān)控與溝通階段，該環(huán)節(jié)包括兩個環(huán)節(jié)：一是戰(zhàn)略回顧會，把戰(zhàn)略圖、衡量指標和行動方案當季度的完成情況用紅綠燈顯示出來，團隊通過會議共同研究找出差距、分析原因、解決問題；二是績效考評與激勵，紅綠燈不作為考核，考核重在對衡量指標完成與行動方案里程碑達成情況予以評價。
2.創(chuàng)新性地開發(fā)應用個人平衡計分卡，實現(xiàn)從組織到個人的循環(huán)。
把組織目標分解到每一個企業(yè)、部門后，尚未實現(xiàn)目標到人，以此為起點，新奧根據(jù)崗位職責和戰(zhàn)略的要求，將戰(zhàn)略目標分解到每一個人，并將人的能力和職業(yè)發(fā)展與此配套，為此，新奧組織開發(fā)個人的三年戰(zhàn)略圖，并通過一年計分卡、績效考核表和工作執(zhí)行表落實到季度和月度工作計劃，落實后開展執(zhí)行回顧，包括考評和溝通兩環(huán)節(jié)，重在績效溝通。該循環(huán)與組織的戰(zhàn)略循環(huán)過程一樣，從目標的分解計劃到執(zhí)行的溝通，不同在于增加了考評的激勵。
此外，新奧配套建立了包括整個流程、制度的保障、IT的保障和組織的保障，有效地支撐了戰(zhàn)略績效管理體系落地。
二、新奧現(xiàn)有戰(zhàn)略績效體系優(yōu)化的必要性及其方向
從平衡計分卡的財務、客戶、內(nèi)部運營和學習與成長四個層面的支撐關系來看，為達成財務層面戰(zhàn)略目標，首先落實到客戶層面，客戶層面包括客戶滿意度、迅速擴大市場份額和提升品牌影響力等目標，從支撐關系的角度，市場和客戶應作為非常重要的環(huán)節(jié)看待，但實際運作過程中卻存在諸多不足：
1.客戶層面戰(zhàn)略目標未能有效分解。
因新奧的主業(yè)是城市燃氣，屬壟斷性經(jīng)營，對客戶層面的戰(zhàn)略目標重視不夠，對“提升客戶滿意度”目標的分解未真正落實到目標客戶及客戶需求的分析上；系統(tǒng)的客戶滿意度測評體系尚未建立，對“擴大市場份額”的分解未針對目標市場優(yōu)化產(chǎn)品與服務組合。
2.戰(zhàn)略規(guī)劃與市場調(diào)研脫節(jié)。
戰(zhàn)略規(guī)劃未以系統(tǒng)的市場調(diào)研及市場研究作為基礎，而更多地是從愿景、發(fā)展目標出發(fā)，三一計劃制定前缺乏根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃而進行的深入市場規(guī)劃。
3.戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏對客戶需求的快速分析與響應。
戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略回顧對客戶層面的分析不足，缺少對前一時期客戶需求響應情況、客戶現(xiàn)實及潛在需求的系統(tǒng)分析，導致難以及時優(yōu)化市場策略，提升響應速度。
4.績效考核合理性有待提升。
績效考核重財務類指標，輕管理類指標。如銷售收入、利潤占有較高的考核權(quán)重，而客戶服務、品牌美譽度、員工能力等軟性指標尚未落地，缺乏統(tǒng)一、權(quán)威、公正的測評數(shù)據(jù)，導致缺乏科學的測評與分析方法，考核流于形式。
5.戰(zhàn)略執(zhí)行過程監(jiān)控不能及時糾偏。
因戰(zhàn)略回顧是以季度為周期，戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控不能及時發(fā)現(xiàn)和糾正客戶需求響應不到位的偏差，導致客戶輕則抱怨、投訴，重則悄然流失，從而對市場占有率提升和企業(yè)形象造成負面影響。
因此，為解決現(xiàn)存問題，必須強調(diào)和落實市場導向、客戶為中心，戰(zhàn)略績效管理的再一次優(yōu)化就是實現(xiàn)與市場體系的無縫對接，戰(zhàn)略績效管理以市場為目標和基礎。
三、市場與戰(zhàn)略績效體系建設策略
新奧要建立符合清潔能源戰(zhàn)略落地與商業(yè)模式創(chuàng)新的市場體系，要從觀念、意識改變、管理機制構(gòu)建等多個角度出發(fā)，推進市場體系建設，具體策略如下：
1.強化市場服務意識。
能源與環(huán)境的雙重危機為清潔能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來機遇與挑戰(zhàn)，外部環(huán)境的變化推動新奧清潔能源業(yè)務正經(jīng)歷著從單一產(chǎn)品銷售到清潔能源整體解決方案，從資源依賴向能力驅(qū)動的轉(zhuǎn)型。有鑒于此，新奧必須強化市場和服務意識，洞察、引導和快速響應客戶需求，真正把客戶為尊理念落實到市場運作的每一個環(huán)節(jié)，提供超值服務，把品牌行為轉(zhuǎn)化成客戶體驗，從而提升客戶滿意度。
2.構(gòu)建市場績效機制。
提升市場服務能力的關鍵在于前瞻性地洞察客戶需求，高效地傳遞客戶需求至相應的組織、個人，快速響應客戶需求。實踐證明，從為客戶提供清潔能源整體解決方案的商業(yè)模式出發(fā)， 必須形成各事業(yè)單元自主運轉(zhuǎn)且相互有效協(xié)同的機制，高效協(xié)同機制的建立包括文化、市場和績效三種機制，其中績效機制是最重要的驅(qū)動力之一，為此，要建立以市場為主線的戰(zhàn)略績效機制，即市場績效機制。
3.推進市場體系建設。
通過對市場體系現(xiàn)狀全面調(diào)研分析，并根據(jù)戰(zhàn)略落地與商業(yè)模式創(chuàng)新的要求，新奧需重新規(guī)劃客戶覆蓋、市場通路，形成規(guī)范的銷售方法，統(tǒng)一市場管理語言，并重點推進、分步實施體系變革。同時，根據(jù)為客戶提供清潔能源整體解決方案商業(yè)模式的需求，找差距，采取有力措施，快速提升銷售業(yè)務與市場管理能力，從根本上提升客戶滿意度。據(jù)研究，市場體系建設的內(nèi)容包括營銷、銷售、服務三大功能以及策略與計劃、管理與流程、組織與人員、工具與技術四大要素。
四、市場與戰(zhàn)略績效管理體系優(yōu)化設想
市場與戰(zhàn)略績效體系（Market-led Strategic Performance System）融市場體系與戰(zhàn)略績效體系為一體，是以市場為導向，以客戶需求為核心，以客戶滿意為追求，以績效為手段，以市場為目標而創(chuàng)新的管理機制。其意義在于把企業(yè)一切經(jīng)營、職能活動歸根于企業(yè)的本源，即順應市場變化，快速響應客戶需求，從而推進戰(zhàn)略落地與商業(yè)模式創(chuàng)新。由此，市場與戰(zhàn)略績效管理機制將成為具有新奧特色、富于創(chuàng)新的管理機制，市場與戰(zhàn)略績效管理體系優(yōu)化表現(xiàn)在以下方面：
1.市場導向：以市場落實戰(zhàn)略，以市場為導向推進戰(zhàn)略落地及戰(zhàn)略優(yōu)化與變革；
2.客戶為尊：主動洞察、引導客戶需求，實現(xiàn)客戶價值主張，構(gòu)建客戶中心型組織，快速傳導和響應客戶需求；
3.戰(zhàn)略索引：戰(zhàn)略管理與市場運營無縫對接，戰(zhàn)略目標分解、衡量指標的設定、行動方案的確定一切以市場為依據(jù)；
4.績效驅(qū)動：讓客戶考核績效，把考核權(quán)交給客戶，以績效為手段，以市場為目標，推進市場協(xié)同，提升市場競爭能力；
5.過程監(jiān)控：通過營銷業(yè)務督導保證市場體系的有序運作與客戶需求的快速響應，通過市場信息系統(tǒng)監(jiān)控客戶服務流程；
6.信息支撐：建立市場信息系統(tǒng)，客戶服務流程一目了然，構(gòu)建信息渠道，快速傳導市場變化和客戶需求；
7.能力保障：通過對市場變化和客戶需求的傳導，明確市場對組織能力的需求，根據(jù)市場需求提升員工能力。
總之，市場與戰(zhàn)略績效管理體系優(yōu)化的主要內(nèi)容是市場與戰(zhàn)略績效主線優(yōu)化，市場活動與戰(zhàn)略績效管理活動融為一體。
參考文獻：
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關鍵詞：新醫(yī)改；績效管理；問題；體系
市場機制的引入使得醫(yī)院所面臨的市場競爭壓力在不斷加大，這種情況下很多醫(yī)院通過實施先進的績效薪酬管理辦法來提高醫(yī)務人員的工作積極性和醫(yī)療衛(wèi)生服務質(zhì)量。但在實踐中因醫(yī)院績效管理更多的是借鑒其它企業(yè)的績效管理方式，與醫(yī)院自身特性契合度不高，使得醫(yī)院的服務理念出現(xiàn)了異化，公益屬性和經(jīng)濟屬性出現(xiàn)了失衡現(xiàn)象，新醫(yī)改方案正是在這一背景下提出的。因此，為保證醫(yī)院在不影響醫(yī)院運行效率和醫(yī)務人員工作積極性的前提下實現(xiàn)醫(yī)院公益屬性和經(jīng)濟屬性的完美結(jié)合，必須重構(gòu)醫(yī)院績效管理體系。
一、新醫(yī)改對醫(yī)院績效管理的影響
總結(jié)新醫(yī)改方案的主要內(nèi)容，筆者認為新醫(yī)改方案對醫(yī)院績效管理的新要求主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一方面是必須重新優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部績效管理體系。在醫(yī)院定位不明的情況下，醫(yī)院的績效管理更多的是站在經(jīng)濟效益的角度進行考慮的，而新醫(yī)改方案對于醫(yī)院公益屬性的明確規(guī)定決定了醫(yī)院各個部門的內(nèi)部績效考核都要進行重新的調(diào)整，以此來保證在不影響醫(yī)院市場競爭力的情況下實現(xiàn)公益屬性的回歸；二是完善醫(yī)院績效管理的外部評價體系。根據(jù)新醫(yī)改精神，完善醫(yī)院績效外部評價體系，提高公眾對醫(yī)院日常運行的參與力度是解決醫(yī)患矛盾，實現(xiàn)醫(yī)院長期穩(wěn)定發(fā)展的根本保證。對此新醫(yī)改方案重點提出了三個要求：完善藥品使用的外部評價機制、將保險業(yè)引入醫(yī)療衛(wèi)生服務中、完善公眾參與機制。
二、醫(yī)院績效管理中普遍存在的問題分析
(一)對績效管理體系重構(gòu)的重要性認識不夠。在新醫(yī)改形勢下，很多醫(yī)院開始了對績效管理的改革，但是我們?nèi)耘f可以發(fā)現(xiàn)所謂的績效管理改革大多數(shù)都是流于形式，醫(yī)院管理者認為對當前的績效管理體系進行微調(diào)就是績效管理改革，能夠符合新醫(yī)改要求了。然而這種沒有觸及到醫(yī)院內(nèi)部利益格局的績效管理改革無助于醫(yī)院的長期發(fā)展，相反，在醫(yī)院績效管理體系必須重構(gòu)的大趨勢下，這種蜻蜓點水、畏首畏尾的做法很容易誘發(fā)醫(yī)務人員為了自身利益在改革之前盡可能的謀取私利，從而為績效管理體系的重構(gòu)設置了障礙。因此，醫(yī)院管理者必須對新醫(yī)改形勢下績效管理體系重構(gòu)以足夠的重視，勇于對現(xiàn)有利益格局進行重新調(diào)整，確保醫(yī)院運作符合新醫(yī)改要求，實現(xiàn)醫(yī)院的長期穩(wěn)定發(fā)展目標。
(二)績效管理內(nèi)容仍舊以經(jīng)濟效益為主。當前很多醫(yī)院在進行績效管理改革之后，其仍舊側(cè)重于經(jīng)濟效益，和新醫(yī)改要求的公共利益為主的背道而馳，造成這一問題的原因在于以下兩個方面：首先是從市場機制的引入到新醫(yī)改方案的出臺，中間經(jīng)歷了十多年的時間，在長時間的經(jīng)濟效益優(yōu)先思想的影響下，當前醫(yī)院重構(gòu)的績效考核內(nèi)容側(cè)重于經(jīng)濟效益也是在所難免的；其次是國家為推動醫(yī)院公益屬性的回歸確定了通過財政撥款的方式來彌補醫(yī)院經(jīng)濟收入，但是在實踐中政府的財政撥款調(diào)整計劃尚未完全確定，從而導致了國家強調(diào)醫(yī)院回歸公益屬性，但是醫(yī)院為正常發(fā)展不得不重視經(jīng)濟效益。
(三)現(xiàn)有績效管理指標設計不夠合理。分級聘任和關鍵性指標考核相結(jié)合的復合型績效管理方式是當前醫(yī)院普遍采用的一種績效管理辦法。這種復合型績效管理辦法中雖然設置了醫(yī)德、服務態(tài)度、思想狀態(tài)等考核指標，但是在實踐中這些考核指標基本上流于形式，每個醫(yī)務人員都能夠得到滿分，根本無法作為績效評價的有力參考。此外當前醫(yī)院的績效考核指標的設計過于重視結(jié)果，而忽略了結(jié)果獲取的途徑和手段，從而導致部分醫(yī)務人員為提高績效而違規(guī)操作，例如當前醫(yī)院將醫(yī)務人員發(fā)表的論文作為績效考核的一個重要組成部分，但是在實踐中醫(yī)院關注的是論文是否發(fā)表，而不是論文從何而來，因此部分醫(yī)務人員通過購買論文的方式來提高自身績效，使得績效考核失去應有價值。
三、醫(yī)院績效管理體系的構(gòu)建
為在新醫(yī)改形勢下醫(yī)院公益屬性回歸的形勢下實現(xiàn)醫(yī)院職工工作積極性提高、醫(yī)療衛(wèi)生服務改善、醫(yī)院經(jīng)營活力增強的目標，必須對醫(yī)院現(xiàn)有的績效管理體系進行重構(gòu)，而重構(gòu)醫(yī)院績效管理體系是以解決績效管理觀念的轉(zhuǎn)變、績效指標的科學量化、績效考核結(jié)果的充分利用、績效指標傳達機制的建設、監(jiān)控機制的完善、用人制度的重新設計等問題為前提的。具體如下：
(一)績效薪酬的組成。根據(jù)新醫(yī)改方案的要求，在績效薪酬設計中要對傳統(tǒng)的基本工資和績效工資構(gòu)成進行拆解，以體現(xiàn)醫(yī)院公益屬性的回歸。對此筆者認為，績效薪酬中基本工資應當保持不變，仍舊由崗位工資、工齡工資以及年終或者節(jié)日津貼構(gòu)成。績效薪酬的重組應當重點放在績效工資上。理論上來說，合理的、符合新醫(yī)改要求的績效工資應當包括以下三個方面：一是基礎績效工資，即按照醫(yī)務人員的基本績效指標完成情況來確定其薪酬；二是獎勵績效工資，即對于那些完成高等級指標或者超額完成基本指標的醫(yī)務人員給予薪酬獎勵；三是補貼工資。該工資類型的設立主要是考慮到醫(yī)院和其他企業(yè)的不同之處在于工作量和工作時間存在很大的不確定性，加班等行為屢見不鮮，對這些工作人員應當采取薪酬激勵機制，以此來提高醫(yī)務人員的工作積極性。
(二)績效指標的設計。新醫(yī)改方案明確指出，完善分配激勵制度，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務人員的積極性。因此，在實踐中我們應當在堅持動態(tài)管理原則、公共利益優(yōu)先原則、兼顧效率原則的情況下對現(xiàn)有的績效考核指標進行重新整合，以此來保證績效考核指標和新醫(yī)改要求的契合。但是鑒于績效考核指標體系的建立不是一朝一夕就能夠完成的任務，因此筆者建議可以采取以下措施來對現(xiàn)有績效指標考核體系進行改造：首先是做好績效考核指標的量化工作，確定相應的指標等級。一直以來，績效管理指標的量化工作都是阻礙績效管理工作順利開展的一個重要障礙，根本原因在于很多工作內(nèi)容屬于只能夠建立優(yōu)秀、良好、一般、較差四級指標體系來對工作質(zhì)量進行確定，使得績效考核結(jié)果的準確性受到很大的影響，對此筆者認為要盡可能的采取評分制來保證無法定量或者難以定量的考核指標的準確性；其次是既要重視績效指標完成的量，也要重視績效指標完成的質(zhì)。上文中筆者已經(jīng)論述過當前醫(yī)院績效指標考核過于重視指標完成結(jié)果，忽視了完成過程，使得部分醫(yī)務人員鉆空子提高自己的績效。為有效避免這種“搭便車”行為，醫(yī)院在對績效考核指標進行考察時應當隨機的抽取部分醫(yī)務人員來檢查其指標完成過程；然后是實現(xiàn)指標權(quán)重的靈活化。學歷、工作經(jīng)驗、技術水平是績效考核的重要指標，但是在實踐中如果盲目的按照這些指標進行考核那么很容易出現(xiàn)一系列不公平現(xiàn)象例如一些老醫(yī)生學歷不高，但是技術水平高，工作經(jīng)驗豐富，其薪酬收入?yún)s遠遠的低于一些新進高學歷人才等。因此，醫(yī)院應當靈活的調(diào)整績效指標的權(quán)重；最后是引進柔性績效管理指標。當前眾多世界知名企業(yè)大多數(shù)采用的都是柔性績效管理指標，和傳統(tǒng)績效管理指標相比，柔性績效管理指標的最大優(yōu)勢在于不會死板的按照事先設定好的指標進行考核，而是結(jié)合個人的興趣愛好、工作態(tài)度等對績效考核進行一定的調(diào)整，使得考核結(jié)果更加的貼近員工的真實工作狀態(tài)，這對于留住優(yōu)秀人才，實現(xiàn)醫(yī)院進一步發(fā)展是有著積極意義的。
(三)績效薪酬的分配。績效薪酬的分配合理與否直接關系到醫(yī)務人員的工作效率和服務質(zhì)量，因此醫(yī)院績效管理中對績效薪酬的分配應當在堅持公益優(yōu)先、效率兼顧的基礎上根據(jù)不同部門、不同崗位的特性對績效薪酬進行合理分配。對此筆者認為基本工資可以保持不變，但是要注意的是基本工資在體現(xiàn)其保障功能的同時不能夠喧賓奪主，一旦基本工資過高，那么績效工資和補貼工作就難以激發(fā)醫(yī)務人員的工作積極性。具體來說，績效薪酬大致可以分為行政工資和技術工資兩種類型，其中行政工資通常由醫(yī)務人員的行政性工作來決定，而對于行政工資難以量化這一問題可以根據(jù)具體的工作內(nèi)容和工作結(jié)果來進行擇優(yōu)分配，以此來避免少勞多得、坐享其成現(xiàn)象的出現(xiàn)。而技術工資無論是在量上還是質(zhì)上都能夠?qū)崿F(xiàn)量化考核，因此比較容易確定績效薪酬的分配。值得注意的是在新醫(yī)改形勢下，醫(yī)院的績效薪酬分配應當充分體現(xiàn)出公益性的補貼分配為主，經(jīng)濟性的績效為輔，以此來激發(fā)醫(yī)務人員的服務大眾意識。
(四)多部門聯(lián)合進行績效考核。醫(yī)院的組織機構(gòu)復雜、專業(yè)性強，僅依靠幾個部門進行考核是難以完成的，加之以行政管理部門為主要考核主體還存在著“外行考核內(nèi)行”的問題，所以一般考核難以深入。因而在實際考核中，采用多部門聯(lián)合考核的方式是較為理想的選擇，遵照“誰管理，誰考核”的原則，為不同工作的主管部門分配職責和權(quán)限，由其負責制定綜合考核指標和具體考核方法，并組織實施考核，之后將考核結(jié)果上報人力資源部。不但分攤了績效考核的工作量，同時也使得考核過程嚴肅化、專業(yè)化，結(jié)果也更具有說服力。
總而言之，新醫(yī)改政策使得醫(yī)院的定位出現(xiàn)了新的變化，對于醫(yī)院的績效管理也提出了新的要求，這種情況下加大對醫(yī)院績效管理的研究力度，對績效管理指標進行重新設計，改變績效考核方式是必要且重要的。筆者對此從績效薪酬的組成、績效指標的設計、績效薪酬的分配、績效考核方式等角度提出一些淺薄之見，以期對醫(yī)院健康穩(wěn)定發(fā)展有所幫助。
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阿勒泰畜牧獸醫(yī)職業(yè)學校績效管理體系構(gòu)建的準備工作
阿勒泰畜牧獸醫(yī)職業(yè)學校在設計績效管理體系之前，還做了以下一些準備工作：第一，該體系實際適用后，校績效管理組織還依照既定的計劃對體系中各個參與者進行相應的培訓。由于績效管理的負責人是學校和教師的中間環(huán)節(jié)，他們不僅要完成學校分配的日常工作即按照既定的標準對教師進行績效管理，同時還要將所得出的管理意見告知校方領導。如果他們在校方和教師兩者的銜接上出現(xiàn)了偏差，那么績效管理的落實也就絕非易事了。所以在整個績效管理的體系中，考核責任人員的培訓是關鍵環(huán)節(jié)之一。通過培訓使他們?yōu)閷W校的績效管理和發(fā)展提供支持，并肩負起績效管理賦予的重大責任。第二，相關宣傳任務交由行政管理部門以及管理人員承擔。在管理人員通過了上述的培訓后，行政管理部門同時還應當幫助、并指導他們完成績效管理的宣傳任務。正如之前所提到的，教師們關于績效管理的信息諸如流程、指標以及實際運作模式都是從管理人員處獲得。管理人員的工作就是從教師那里獲取對考核計劃的看法，并記錄在案。之后他們再將這些反饋意見進行整理交由校行政管理部門進行研究，從而得出一個更為合理的考核計劃。也只有這樣整個考核能夠兼顧各方利益，保證績效管理工作可以發(fā)揮其最大的功效。此外，通過校園網(wǎng)站論壇傳達績效管理的相關信息不失為一個好辦法，這樣不僅保證了信息傳達的及時性，同時還為教師更充分發(fā)表自己的意見提供了平臺。第三，各學科績效管理的標準由管理人員制定。以上述培訓和宣傳為基礎，具體的績效管理責任人在實際操作之前，應當以校方的績效管理體系中的主旨為指導思想，同時參照自己負責學科的特殊情況，設計出一套具有可操作性的管理辦法，其中必須明確考核的對象、時間、標準以及這一過程中發(fā)現(xiàn)的問題和處理方法，當然這套辦法還可交由校行政管理部門提出指導意見并登記備案。經(jīng)過一系列的考核工作后，再將考核結(jié)果與之對照。通過這樣一個循序漸進的過程，不僅使得學校的考核工作透明、公正，同時也方便了行政管理部門對于考核工作的監(jiān)督。
阿勒泰畜牧獸醫(yī)職業(yè)學校績效管理體系構(gòu)建的設計方案
經(jīng)過不斷的探索、研究和改進，該校的績效管理體系現(xiàn)在主要包含兩大部分，即績效管理的規(guī)劃和實際操作，其中前者的作用表現(xiàn)為確定校方對教師績效要求，同時獲得他們承認的過程。績效管理的實際操作就是績效管理標準在現(xiàn)實中的運行。這兩大部分缺一不可，共同構(gòu)建了績效管理的體系。教研組的績效管理規(guī)劃。學校將教研組的KPI指標體系細化，同時依教研組的實際情況對之前所得出的指標進行改進。具體的操作方式是，由教研組的實際運作對指標進行篩選，將那些可操作性強的，符合學校實際需求的指標初步保留下來，最后通過討論和研究制定出最終的教研組考核指標。同時還要讓平衡記分卡上也能體現(xiàn)出教研組的KPI指標設計，從而凸顯教研組的全部管理規(guī)劃。教師績效管理規(guī)劃。該部分的規(guī)劃即借由上述的教研組的管理規(guī)劃和每位教師所任教的學科的特點，從而確定、完善教師的KPI指標。和教研組的績效管理規(guī)劃相同，平衡記分卡同樣要體現(xiàn)教師的管理規(guī)劃。可以說計分卡和教師的發(fā)展計劃一起組成了其個人績效規(guī)劃的核心。績效考核指標的確定和比重安排。鑒于學校舊的績效考核指標實施情況不盡人意，缺乏指標權(quán)重等現(xiàn)象的存在，學校績效管理委員會對整個考核指標系統(tǒng)進行了發(fā)展，具體表現(xiàn)為整合了學校不同學科教師的評價從而使績效考核指標體系更為健全。就一般教師而言，對其績效考核一般從以下的方面進行：課前準備、課時成果、課后作業(yè)、公開課、例會、考勤、學生考試成績等，同時對于不同的指標進行合理的比重安排，并配合具體的考核辦法或手段，這樣所得出的結(jié)論也將是全面、科學且為雙方所接受的。績效指標標準確定。在設計績效指標的同時，校方還應當明確指標的標準。阿勒泰畜牧獸醫(yī)職業(yè)學校將其分為以下兩類：首先是基本標準，即校方對于考核所針對教師的要求，希望他們的教學工作可以達到怎樣的水準。教師們可以參照該標準了解自己現(xiàn)時所處的位置，以及將來努力的方向。基本標準的核心價值在于為管理人員和教師雙方提供一個參照，從而判斷被考核對象的績效是否符合原定的要求。其次為卓越標準，具體指的就是在基本標準中未包括的對考核教師的要求，但某些教師超越了原來的要求，達到了更高的績效水平，這就要求學校必須制定基本標準無法囊括的諸如獎金、升遷等激勵性待遇的卓越標準。阿勒泰畜牧獸醫(yī)職業(yè)學校的績效管理推行是以績效管理運作體系為基礎的，其績效管理的具體流程如下：①行政管理部公布績效管理內(nèi)容；②績效管理表由各學科管理人員負責填寫；③教師向管理人員提出反饋意見，雙方就績效結(jié)果進行當面交流；④當結(jié)果被雙方接受后，先由教師在確認書上簽字，再由該學科管理負責人簽字并提交行政管理部門最終確認。要是任何一方拒絕認可，則可以將考核結(jié)果向?qū)ｉT的協(xié)調(diào)部門申訴。以下是績效管理申訴流程：①考核結(jié)果無法同時被雙方認可；②被考核教師提出申請，并要求填寫申訴表格；③表格無需交由部門負責人，則直接上交給行政管理部門，由其擔任申訴的裁判；④如沒有特殊情況，該部門在收到表單后的一個星期內(nèi)對異議教師重新考核；⑤如果經(jīng)過該部門的裁判，所得出的結(jié)果依然無法讓雙方認同，則由績效考核委員會對考核結(jié)果作出最終的決定。
阿勒泰畜牧獸醫(yī)職業(yè)學校績效管理體系實施保障
組織保障阿勒泰畜牧獸醫(yī)職業(yè)學校成立了由校長負責的教師績效管理管理會，校理事會對績效管理委員會進行監(jiān)督。學校行政管理部配合校長來切實的管理績效管理組織架構(gòu)及制度建設工作，并開展具體的績效管理方案。首先由學校行政管理部設計績效管理體系方案，然后在校長的引導下，組織各教研組分析績效管理體系方案的可行性，進一步去優(yōu)化方案，使方案獲得各教研組的支持與認可，最后將方案送至理事會審批，得到學校高層的批準，從而使績效管理方案得到全校的認可。人員保障在人員保障層面，阿勒泰畜牧獸醫(yī)職業(yè)學校主要通過在行政管理部門中招聘與選拔具有績效管理實踐經(jīng)驗的人才來擔任具體績效管理體系的設計工作，各教研組組長負責配合行政管理部門完成相應的體系設計與構(gòu)建。制度保障在組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中，員工工作的積極性與主動性是實現(xiàn)目標的一個關鍵驅(qū)動因素。阿勒泰畜牧獸醫(yī)職業(yè)學校績效工資的比例以教師工資總額為前提，教研組長的固定工資與績效工資之比為4：6，普通教師為6：4。該校這樣一種制度方式把員工個人收入、回報與其工作績效緊密結(jié)合在一起，突破了分配上的平均主義，將各級員工的個人利益與其對部門的貢獻真正掛鉤，落實到每一個員工，充分調(diào)動員工共同主動實現(xiàn)部門戰(zhàn)略的積極性。
本文作者：于洋李放滔工作單位：新疆農(nóng)業(yè)大學
文章在構(gòu)建科學的績效管理體系基礎上，從建立績效管理制度、完善企業(yè)內(nèi)部管理、注重下屬企業(yè)的學習與成長，構(gòu)建動態(tài)的績效管理體系等方面入手，詳細論述了如何對績效管理優(yōu)化系統(tǒng)的實施對策，
關鍵詞:
地勘企業(yè);績效管理;實施對策
0引言
陜西省煤田地質(zhì)局一八六隊以促進企業(yè)長遠發(fā)展為己任，以企業(yè)長遠戰(zhàn)略為導向，著力構(gòu)建具有可操作性的績效管理系統(tǒng)。在這個過程中，如何做好實施方案，充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的實效是需要解決的關鍵問題。
1構(gòu)建績效管理體系及制度完善內(nèi)部管理
1.1建立績效管理計劃及監(jiān)控體系
績效管理計劃:陜西省煤田地質(zhì)局一八六隊首先要立足于全省地質(zhì)礦產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，制定切實可行的戰(zhàn)略目標，然后按層次分解成具體指標融入到日常工作。企業(yè)所有的活動都是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，所有戰(zhàn)略目標是所有績效管理工作的源泉和動力，因此，明晰企業(yè)的戰(zhàn)略目標是企業(yè)進行績效管理的第一步。企業(yè)可以聘請專業(yè)團隊來為企業(yè)進行診斷分析，找出本單位的核心競爭力，然后根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的情況，設置企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略目標，包括企業(yè)層面、事業(yè)層面和職能層面的戰(zhàn)略目標。然后找出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素，再將企業(yè)的戰(zhàn)略分解為績效考核的幾個維度，建立基于平衡計分卡的績效管理指標體系。建立績效監(jiān)控體系，實現(xiàn)績效輔助:在制度績效計劃之后，管理者需要及時了解下屬的工作情況，檢查下屬企業(yè)的行為是不是利于企業(yè)目標與計劃的實現(xiàn)，并且及時協(xié)助下屬企業(yè)解決好工作中遇到的問題;外界環(huán)境的變化可能影響績效目標的實現(xiàn)，管理學需要及時調(diào)整績效標準、績效計劃完成的期限;外界環(huán)境的變化可能導致企業(yè)需要重新調(diào)整戰(zhàn)略目標和工作計劃;而對于下屬企業(yè)來說，也需要了解管理者對本單位工作的反饋信息，以便更好的調(diào)整本單位的工作狀態(tài)，揚長避短，使本單位的行為符合企業(yè)的要求。這個過程需要管理者和下屬企業(yè)進行雙向溝通，進行反饋機制，不斷對下屬企業(yè)績效情況進行監(jiān)控，使企業(yè)的發(fā)展適應不斷變化的環(huán)境。企業(yè)要建立績效監(jiān)控體系，使績效監(jiān)控的各項工作可以有條不紊的進行下去。績效監(jiān)控必須要立足企業(yè)戰(zhàn)略，重點應該放在各考核層次的關鍵績效指標上，應抓住對企業(yè)績效管理和流程起關鍵作用的指標，避免指標過多而引起的可操作性差的問題。本文提出的利用平衡計分卡構(gòu)建績效管理指標體系，管理者主要應監(jiān)控平衡計分卡各維度的關鍵績效指標，而不是所有的考核指標。
1.2績效考核后的績效反饋及運用
績效考核之后進行績效反饋:績效考核一般是直接主管對下屬進行考評。比如總工程師主管對部門技術人員進行考核，所以部門主管必須了解績效考核的辦法和程序，從而能夠客觀公正的評價部門和下屬企業(yè)的行為，消除考核者的暈輪效應和個人的偏見，所以陜西省煤田地質(zhì)局一八六隊的人事科需要對考評者進行考核方法和程序的培訓和指導，使各部門主管能夠熟悉平衡計分卡的實施流程和具體操作方法。要針對績效考核的結(jié)果和績效監(jiān)控體系中反應出來的問題，進行批評和自我批評，同時找到解決問題的方法。陜西省煤田地質(zhì)局一八六隊采用平衡計分卡的工具對企業(yè)、部門以及下屬企業(yè)的行為進行績效評價，同時要向企業(yè)部門和個人反饋相關評價信息，并通過現(xiàn)狀與績效目標與計劃進行對比，找出差距，對工作過程中出現(xiàn)的問題進行分析和總結(jié)，找出問題的根源，并且提出解決問題的對策，達到績效考核的真正目的。考核結(jié)果的運用要科學合理:績效和薪酬掛鉤，樹立競爭觀念。在市場經(jīng)濟體制條件下，建立起能進能出、能上能下的用人機制，打破平均主義和大鍋飯的局面。對于績效表現(xiàn)好的下屬企業(yè)采用不同的激勵方法，如給培訓和晉升的機會，獎金鼓勵，工資上調(diào)，提供更好的工作條件，分配更有利的工作區(qū)域等等。對于管理者采用目標激勵法，讓管理者在實行企業(yè)目標的同時找到本單位的價值;對于基層下屬企業(yè)采用典型激勵法，樹立典型、榜樣，或者通過關懷激勵，使下屬企業(yè)感受到溫暖;對于技術下屬企業(yè)可采用興趣激勵法，有效引導，使技術下屬企業(yè)在本單位感興趣的事情上為企業(yè)創(chuàng)造價值。堅持獎懲規(guī)范、獎懲標準，對下屬企業(yè)不符合企業(yè)要求的行為要給予調(diào)整、修正、警示或制止，進行負強化，使之有利于企業(yè)的正常發(fā)展。
1.3完善企業(yè)內(nèi)部流程管理
加強內(nèi)部流程管理:內(nèi)部流程的管理對提高企業(yè)經(jīng)營效率十分重要。企業(yè)應該不斷革新觀念，加大技術研發(fā)投入，加強技術合作，促進技術引進、消化、吸收和創(chuàng)新的緊密結(jié)合，形成核心技術。大力開展經(jīng)營過程創(chuàng)新以及服務創(chuàng)新，提高全員效率、降低生產(chǎn)成本、管理成本、銷售成本。制定技術創(chuàng)新目標:技術創(chuàng)新是一個長期的過程，一八六隊需要明晰企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，制定技術創(chuàng)新的目標和計劃，建立與市場經(jīng)濟體制相適應的技術創(chuàng)新體系和動力機制，建立技術創(chuàng)新管理的組織結(jié)構(gòu)和相應的日常管理制度、運行程序，形成有序的決策程序和合理的工作制度。多渠道、多層次的加大技術創(chuàng)新投入，準備企業(yè)創(chuàng)新所需要的人力、財力和物力，給技術人員提供項目研究經(jīng)費，同時要提供硬件資源(設備、儀器)和軟件資源(專利、工藝)支撐，給技術人員提供一個積極向上、不斷進取的技術創(chuàng)新環(huán)境。建立有效的分配制度和激勵機制，培養(yǎng)下屬企業(yè)的創(chuàng)新意識，培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新后勁，加強競爭優(yōu)勢。努力改善技術人員的福利待遇，給他們提供一個安穩(wěn)的生活環(huán)境，以便于充分發(fā)揮它們的創(chuàng)造力。營造技術創(chuàng)新的氛圍，加強對企業(yè)技術消化吸收和創(chuàng)新的組織管理，制定技術合同法、技術進步法等法規(guī)，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部技術人員技術創(chuàng)新的積極性和創(chuàng)造性。
2注重學習與成長建設動態(tài)績效管理體系
2.1人力資源開發(fā)與專業(yè)培訓
選拔人才:組建考核推進小組，就要對成員進行嚴格篩選。建立人才培訓計劃和科學合理的培訓制度，提高下屬企業(yè)的綜合素質(zhì)。參與方案實施的人員包括了總經(jīng)理及其助理、各個部門負責人及企業(yè)全體下屬企業(yè)。因此在選拔公司人才時，應從下屬企業(yè)的思想素質(zhì)這一基本要求考慮，如該下屬企業(yè)能夠公平地看待下屬企業(yè)考核制度，不徇情枉法等，挑選出符合要求的人員進行考核工作。學習與培訓:為了使下屬企業(yè)充分理解考核工作的重要性，比如績效考核的各項指標含義，如何計算各項指標等，一八六隊就必須對參與考核的人員進行下屬企業(yè)培訓，這樣才能保證績效考核方案的正確執(zhí)行。對于管理干部，可以培訓管理知識，比如人際技能、概念技能的培養(yǎng);對于技術干部，以技術創(chuàng)新和解決實際問題為重點進行培訓;對于崗位工人，要加強產(chǎn)品知識、工作流程培訓，以及基本的文化素質(zhì)和思想素質(zhì)的培養(yǎng)。還可以脫產(chǎn)學習和函授的形式開展下屬企業(yè)學歷教育;以老帶少、崗位練兵、技術比武、星級考試等形式開展崗位培訓;對新下屬企業(yè)開展入職培訓;對中層干部、技術骨干定期進行脫產(chǎn)培訓。開展知識競賽活動，建立學習型組織。
2.2溝通與反饋及動態(tài)績效體系
溝通與反饋:加強與下屬企業(yè)之間的溝通，鼓勵下屬企業(yè)參與決策制定，同時要給下屬企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃提出合理的建議，同時給下屬企業(yè)提供一個安全的工作環(huán)境和良好的生活環(huán)境，這些對于增加下屬企業(yè)對組織的歸屬感、自豪感，增強下屬企業(yè)對企業(yè)的向心力和提高下屬企業(yè)主人翁精神具有重要意義。設計方案與實際情況常常存在不匹配和偏差現(xiàn)象，在考核過程中，設計上的缺陷與不足就會不斷浮現(xiàn)，下屬企業(yè)在發(fā)現(xiàn)問題時應當正確的看待考核結(jié)果，及時反饋至相關部門，補充修正方案。動態(tài)的績效管理體系:績效管理和績效考核指標不是一成不變的，更不是一蹴而就的，需要根據(jù)單位發(fā)展趨勢和目標調(diào)整、內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷修改、完善相關考核指標以適應公司經(jīng)營發(fā)展的需要，也就是對整個績效管理系統(tǒng)進行診斷，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題和不足，然后加以改進，使之不斷得到改善與提升，只有這樣才能更好的發(fā)揮績效管理的橋梁作用，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。
2.3績效管理推進機構(gòu)
組建績效管理推進委員會:委員會成員當包括隊長、副隊長、各職能科室(部門)負責人及下屬公司負責人。各委員應當明確本單位的職責，由委員會商討考核方案的各項具體事宜。成立各科室(部門)及下屬公司的績效管理推進小組:讓具備很強責任心和一定管理經(jīng)驗管理者擔任小組成員。成立小組的目的在于更高效的實施績效考核制度，使制度落到實處。組建績效咨詢和管理小組(咨管小組):小組成員應包括考核小組組長和職能科室(部門)負責人，小組成員應該對全體參與考核的人員進負責，包括了對績效考核思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項等方面的培訓，對全體下屬企業(yè)宣傳績效考核工作，并對各推進小組的工作開展進行協(xié)助，隨時把推進程度回報給隊長，若出現(xiàn)急需解決的緊急問題則由考核小組長報告給隊長，并由其定奪。推進小組和咨管小組應定期跟蹤績效考核的實施，對制度操作等各方面情況及時了解，不斷的吸取教訓、總結(jié)經(jīng)驗，更好的優(yōu)化制度和改進工作。
3結(jié)語
立足于陜西省煤田地質(zhì)局一八六隊績效管理系統(tǒng)優(yōu)化設計方案，提出了企業(yè)提升績效管理水平的對策，通過不斷修正績效管理指標體系，建立動態(tài)模型，不斷適應企業(yè)的發(fā)展，管理渠道更加暢通，全隊的戰(zhàn)略執(zhí)行能力將明顯提升。
作者：王戈平 單位：陜西省煤田地質(zhì)局一八六隊
參考文獻:
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醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理是醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點舉措。本文通過介紹醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的基本流程、體系建立和方案設計、實施注意問題等內(nèi)容，對醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理進行了探討和分析，指出了醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的必要性。
關鍵詞：
醫(yī)院；后勤管理；績效考核
當前醫(yī)療市場日益激烈的競爭,促使醫(yī)院紛紛從規(guī)模效益型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,加強醫(yī)院內(nèi)涵管理是現(xiàn)代醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的根本保證。績效考核管理已經(jīng)成為醫(yī)院管理的熱點問題。如何在醫(yī)院后勤崗位開展績效考核,提高工作效率,推進后勤管理工作的創(chuàng)新,規(guī)范工作流程,提高服務效能，已經(jīng)成為醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點問題。
一、醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的必要性
醫(yī)院在“公益化”改革形勢下要發(fā)揮最優(yōu)化的社會效益，除了不斷提高醫(yī)療和服務水平之外，還要引進現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實施績效考核管理可以降低運營成本，通過采用更為有效的激勵機制，挖掘內(nèi)部潛能，實現(xiàn)從創(chuàng)收中心到服務中心、成本中心的轉(zhuǎn)變向管理要效益。醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理是目前醫(yī)院后勤改革的主要趨勢。后勤崗位實施績效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使醫(yī)院核心業(yè)務績效提高，醫(yī)院的績效又直接關系到醫(yī)院的生存和發(fā)展，可見在醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理意義重大。
二、績效考核管理的內(nèi)涵
績效是指工作的成果，醫(yī)院績效是指醫(yī)院的業(yè)績、效率和效益,是醫(yī)院經(jīng)營和管理狀況的客觀反映。績效考核通常也稱為業(yè)績考評或考績，是對各崗位工作人員工作成果的考評，是針對各個工作崗位，每個工作人員所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對工作人員行為的實際效果及其對單位的貢獻或價值進行考核和評價，。績效考核是一種周期性檢討與評估工作人員工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是部門主管或相關人員對職工的工作給予的系統(tǒng)評價。有效的績效考核，不僅能確定每位職工對組織的貢獻或不足，更可在整體上為管理工作提供決定性的評估資料，從而可以改善單位組織機構(gòu)的反饋機能，提高員工的工作績效、激勵士氣，還可作為公平合理地酬賞職工的依據(jù)，它是崗位管理工作推進的強有力手段之一，更是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。
三、實施績效管理的基本流程
績效管理的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)組織的目標。在后勤崗位中實施績效管理進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關工作。其基本流程包括如下幾方面：一是績效診斷評估：包括組織管理診斷，績效現(xiàn)狀調(diào)研；二是績效目標確定：主要是經(jīng)營計劃及工作計劃的確定；三是績效管理體系建立及方案設計：具體指體系和方案的設計與調(diào)整；四是績效測評分析：需要進行考核人員的培訓，組織模擬實施；五是績效指導改善：針對模擬實施中的低績效問題給予改善；六是績效考核實施：組織考核方案實施運行。
四、后勤崗位績效管理體系的建立
績效管理是一個相當體系化的工作,需要建立一套從制度層面到操作層面的精細化系統(tǒng)。只有建立完整完善的績效管理體系,才可能基于績效考核的結(jié)果實施績效管理。完整的后勤崗位績效管理體系應包括以下三個體系的建立。
1．后勤管理績效指標體系績效指標體系是后勤崗位績效管理體系中的核心內(nèi)容，也是后勤崗位績效考核管理方案設計、制定的基礎，該體系的設計對績效考核效果起著決定性作用。可按以下步驟進行：首先，根據(jù)后勤工作的總體目標要求，設計后勤管理層面的關鍵績效指標，然后將后勤管理關鍵績效指標分解到后勤各部門、各崗位。其次，完善工作制度，規(guī)范各崗位工作流程，進行崗位分析、建立崗位工作說明書。根據(jù)崗位說明書的內(nèi)容設計各部門崗位的崗位職責指標。再根據(jù)各崗位的勝任條件要求設計各類崗位的崗位勝任特征指標。最后根據(jù)工作崗位的不同設計各崗位工作人員的工作態(tài)度指標。完成整個后勤崗位的績效指標體系構(gòu)建后，再進行后勤崗位績效考核管理方案的設計、制定。績效考核的效果取決于被考核者的考核類型、考核目的、考核指標及標準三種因素。績效考核指標分為三類指標：一是，特征性效標，主要考核工作人員是怎樣的人，側(cè)重點是職工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可行度、領導技巧等。二是，行為性效標，重點是工作人員的工作方式和工作行為。三是，結(jié)果性效標，用于考核工作人員的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面。后勤崗位績效考核管理方案設計制定時，績效考核指標的設計和績效考核方法的選擇，在整個方案設計中起著舉足輕重的作用。績效考核方法包括以下三類：一是，行為導向型的考核方法，主要有主觀考核方法，包括排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考核方法，有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。二是，結(jié)果導向型的績效考核方法，主要有目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。三是，綜合型的績效考核方法，主要有圖解式評價量表法、合成考核法、日清日結(jié)和評價中心法。績效考核方法的選擇時應考慮管理成本、工作實用性和工作適用性三方面因素。低層次的管理性或服務性工作，宜采用行為或品質(zhì)特征為導向的考核方法。部門負責人或?qū)I(yè)人員宜采用結(jié)果導向的考核。選擇考核方法可依據(jù)以下原則:其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導向的考核方法。考核者有機會有時間觀察下屬的需要考核的行為時，采用行為導向的考核方法。上述兩種情況都存在，誰占主導就主要使用何種考核方法，另一種考核方法為輔。上述情況都不存在時，可考慮采用綜合性的考核方法。
2．后勤績效考核運作體系該體系主要是保證后勤績效考核管理方案的實施和運行。首先要建立后勤績效考核組織，明確考核分工和工作職責，專人負責后勤績效考核工作的組織實施。同時應根據(jù)后勤各崗位工作特點，設計相應的考核方法和考核流程，確保考核工作的周期運行3．后勤績效考核結(jié)果反饋和評價體系。績效考核結(jié)果最終是與薪酬相結(jié)合，考核結(jié)果反饋和評價是績效管理的重心，它不僅關系到整體后勤績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，也將涉及到職工的當前和長遠的利益。后勤績效考核工作試運行一段時間之后，非常有必要進行一次職工滿意度調(diào)查，以了解職工對此績效考核方案的意見。這樣既有利于保證考核方案的有效運行，又有利于提高職工的工作質(zhì)量。并根據(jù)滿意度調(diào)查分析結(jié)果，對后勤績效考核方案進行修改完善后再正式實施運行考核方案。
五、后勤崗位實施績效管理應注意的幾點問題
第一，后勤崗位實施績效管理最終的目的是為提高單位的績效，因而應與單位的整體經(jīng)營管理體系建立關系，保持目標協(xié)調(diào)一致，正確處理好單位組織架構(gòu)、工作流程與績效考核的關系。
第二，提前做好績效考核失誤的預防，保證考核標準的客觀性和準確性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核資料數(shù)據(jù)的準確性等，以保證績效考核的準確性。
第三，出現(xiàn)績效考核效果不佳時，應認真分析原因，及時處理應對。經(jīng)常出現(xiàn)的一類原因是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠；另一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目標設置不科學，工作流程不合理，組織領導不得力，規(guī)章制度不健全等。
第四，建立績效核審和職工申訴機制，監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考核工作，對員工考核結(jié)果進行必要的復審復查，確保考核結(jié)果的公平和公正性。對績效考核中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策。對存在嚴重爭議的考核結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。允許員工對績效考核的結(jié)果提出異議，給考核者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中更加重視信息的采集和證據(jù)，減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。
第五，考核結(jié)果的反饋將保證績效考核的公正性，定期公布績效考核的結(jié)果、進行績效反饋，有利于激勵被考核者，達到考核目的。醫(yī)院后勤管理的目標，在于提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益。后勤管理推行績效考核和崗位管理制度，完善分配激勵機制，實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，將有效調(diào)動工作人員的積極性，保證后勤工作的順利進行和組織目標的完滿實現(xiàn)。
參考文獻
[1]薛寶真：醫(yī)院管理理論與實物，電子工業(yè)出版社，2009.9
【關鍵詞】設計院；項目管理；績效指標；績效考核
企業(yè)集團項目管理層想要對多個項目同時進行不求數(shù)量而求質(zhì)量的管理 ，就要像水桶一樣，需要在各個方向、項目進行全面發(fā)展，以提高整體企業(yè)的效益，而不是進行個別發(fā)展、提高。這才是企業(yè)的生存發(fā)展之道。企業(yè)在進行全面管理時，在得到項目運行的結(jié)果的同時也要對績效進行有效的考核，選用一個均衡合理的評比標準、通過改善項目管理績效考核制度探索整體項目中怎樣管理才能達到優(yōu)異的績效。這就是該研究的意義所在。
本文以ZT設計研究院項目管理為研究對象，結(jié)合層次分析法，對ZT設計院的項目管理績效進行了案例研究，豐富了項目管理理論。本論文是對項目管理的行為及其產(chǎn)生的過程結(jié)果進行測評，從ZT設計研究院自身項目管理的視角出發(fā)，對于其現(xiàn)有的項目管理績效模式進行分析，找到其中的不足之處，并結(jié)合相關的理論，對ZT設計院現(xiàn)有的項目管理績效考核制度進行優(yōu)化，使這一領域的研究更加細化和完善。
一、ZT設計研究院項目管理績效現(xiàn)狀分析
為了充分地了解到員工對目前績效考核模式的滿意情況，筆者設計了問卷調(diào)查，來提高對實際情況的了解。本次調(diào)查問卷一共發(fā)放了50份，調(diào)查的對象包括普通員工、項目經(jīng)理和設計院領導，其中有效問卷為46份，筆者對這46份問卷進行了統(tǒng)計，為項目管理績效的優(yōu)化提供了很好的指導。
1.項目管理績效制度實用性較差
根據(jù)筆者發(fā)放問卷的統(tǒng)計來看，關于績效考核制度，有效問卷中有30人選擇了簡潔但不適用這一選項，超過了總體人數(shù)的65%，說明目前的績效管理簡潔但不實用是公認的問題。通過進一步分析問題背后的原因，結(jié)合原因看績效考核指標，可以看出ZT設計院目前的項目管理績效考核制度與現(xiàn)實情況有所脫節(jié)，沒有根據(jù)環(huán)境的變化進行及時的更新，導致現(xiàn)在的項目管理績效考核制度雖然簡潔，但是缺乏實用性，無法對員工的績效進行全面的考核。
2.績效管理效果不明顯
ZT設計研究院依靠背后的中鐵集團在行業(yè)的長期優(yōu)勢，在一定程度上封閉了自己，項目管理績效考核沒有根據(jù)外界環(huán)境的變化進行及時的調(diào)整。導致ZT研究院在自身發(fā)展中缺乏改革創(chuàng)新，項目管理績效考核的制度在實施中也得不到有效的控制，限制了項目管理績效制度的作用。在現(xiàn)有的項目管理績效管理體系下實際上不能充分的調(diào)動工作人員的積極性，項目中不按照制度進行績效考評的情況有時發(fā)生。
3.績效管理流程較為單一
通過對ZT設計院現(xiàn)有的績效管理流程進行分析，發(fā)現(xiàn)其流程較為單一片面，缺乏一個全面性系統(tǒng)的流程。從目前ZT設計院的績效管理現(xiàn)狀來看，ZT設計院的績效管理A主要內(nèi)容就是對員工進行績效考核，把項目管理與績效考核等同起來，導致設計院的績效管理流程單一較片面，忽視了績效管理的其他方面。并且ZT設計院把考核的結(jié)果與員工的薪金獎勵直接聯(lián)系，而績效管理的環(huán)節(jié)并沒有真正的體現(xiàn)出來。
4.績效考核公正性較差
現(xiàn)今ZT設計院的績效管理制度不夠細化，對員工的各項考核項目太少，沒有詳細的評估，整體性較差。在有些下屬的子公司中，部門主管對員工采取打分模式，對于任務難度大、責任重的部門或員工與任務輕松、責任小的員工一并計算，考核內(nèi)容沒有重點區(qū)分開。這樣在考核上對員工無疑是相當不公平，另外這種考核體系還存在著如果在實際考核過程中的監(jiān)督不到位，會有因考核規(guī)定模糊而隨意性強的弊病。這些現(xiàn)象嚴重的影響到了績效考核的效果，導致員工對于績效考核的結(jié)果認可度大大降低。
5.效考核缺乏有效的反饋機制
從目前ZT設計院的項目管理績效現(xiàn)狀來看，績效結(jié)果僅僅與員工的年終獎或福利、補貼有關。然而績效考核完成后企業(yè)對于考核反饋沒有健全完善的安排，對于考核后的改善措施和意見征集有所欠缺。只有物質(zhì)獎勵的考核難以充分調(diào)動員工的積極性，也不能化壓力為動力令員工的競爭意識得到提升，這些對于ZT設計院人力資源的優(yōu)化與配置是十分的不利。
二、ZT設計院項目績效考核體系優(yōu)化設計
1.項目管理績效考核指標的優(yōu)化
針對以前項目管理績效中存在的不足，ZT設計院需要對現(xiàn)有的項目管理績效體系進行全面的優(yōu)化，以提高績效管理的效果。首先，ZT設計院應以考核的原則和目的為導向設定合理有效的績效考核指標體系。其次，在確定考核的范圍時，要遵循以下步驟：①項目經(jīng)理要擔起自己的職責，在國內(nèi)慣有的績效考核基本思路的基礎上，認真負責地確定考核的相關指標。②項目應以國家現(xiàn)有的相關的政策法規(guī)為根據(jù)，結(jié)合公司項目經(jīng)理的職責范圍，明確績效考核項目范圍相關的標準。③利用加權(quán)方法，用具體數(shù)字直觀表現(xiàn)各考核項目所占的比重。在考核的范圍標準確定后，應請考核者和被考核者在獨立第三方在場的情況下，對該績考項目所占的權(quán)重進行打分。當考核完成之后，還要在具體應用中發(fā)現(xiàn)并改善體系的不足之處。
2.績效考核指標標準的確定
（1）項目級別：在衡量“績”方面的能力時，項目的級別是需要重點考慮的部分。不同的級別對應著不同的項目收入、難度、影響等，在進行這方面績效評價的時候，要根據(jù)ZT設計院內(nèi)部評定的項目級別進行評分。
（2）項目設計的創(chuàng)新性：項目的創(chuàng)新性對于項目經(jīng)理與員工的能力有很高的要求，是員工工作能力的體現(xiàn)。因此，將它分為3個等級，以此衡量項目人員的創(chuàng)新能力，可對其工作能力進行全面的評價。
（3）設計的難度：在衡量ZT設計院項目人員的設計才能時，設計方案的難度是主要的依據(jù)，工作能力可以通過設計方案的難度直觀的體現(xiàn)出來。該方面可以參考現(xiàn)行的考核方法把這一考核指標劃分為3個等級，即一般、 中等、大。在考核期內(nèi)，根據(jù)技術的難度來評價項目的績效。
（4）項目的收入比例：目前ZT設計院實行市場化的運營，經(jīng)濟效益是考核的重要方面，是對設計院貢獻的直接體現(xiàn)，也是項目工作人員能力的表現(xiàn)。因此，要把這一項考核的指標納入到項目管理績效考核體系中來。
（5）文憑要求：為了保證工程質(zhì)量以及設計安全，公司對項目經(jīng)理的文憑有一定的要求，一般情況需要具有土木工程專業(yè)本科以上學歷。但在具體實施過程中也存在例外，如：在工程行業(yè)有著多年豐富經(jīng)驗的專科生也可擔任項目經(jīng)理一職。因此對文憑方面不做嚴格要求。
3.績效管理溝通方案的設計
項目管理績效體系中除了考核指標之外，還有更一個很重要的部分，即績效溝通，這是績效考核體系中必不可少的環(huán)節(jié)，是提高 ZT設計院項目管理績效水平的關鍵。溝通一般分為3個步驟，即征集意見、達成共識和目標落實。
第一步征集意見，ZT設計院負責績效管理的領導需要把當年的總體績效目標進行分解，落實到每一位項目負責人身上，要求設計院項目負責人對績效目標提出反饋的建議。在得到反饋后，負責領導再根據(jù)反饋，對績效考核的相關事項擬定調(diào)整，使得績效考核的方案能夠與實際情況相符，得到較好的執(zhí)行。
第二步是達成共識，在收到項目經(jīng)理的反饋之后，采用面對面的溝通方式，與項目經(jīng)理就其所提的事項進行溝通交流，或通過多種方式的溝通與交流，最終達成共識。這中間需要領導與員工進行充分的交流與反饋，通過多次的溝通與反饋能夠更加充分合理地確定績效考核的方案。
第三步是落實目標，好的制度需要得到有效地執(zhí)行。只有項目管理績效考核制度得到良好的實施，才可能提升項目整體的管理水平，提高員工的積極性。因此，在與項目經(jīng)理達成共識之后，為項目經(jīng)理下達具體的項目指標，落實當年的績效考核目標。項目績效考核指標在下放以后，還需要項目經(jīng)理進行再分解，把項目管理的績效指標落實到每個員工的身上，這樣能夠更加充分地對員工的工作表現(xiàn)進行評估。
4.績效管理激勵機制的內(nèi)容
（1）外在薪酬
外在的薪酬主要包含3個部分：第一部分是績效工資，根據(jù)ZT設計院已有的績效管理體系設計的方法計算績效工資。第二部分是津貼，津貼核定的依據(jù)是所承擔的項目的難度、項目的級別、技術水平等因素。第三部分是獎金，由項目本身的獎勵、成果獎勵和應用所產(chǎn)生的實際效益提成三部分構(gòu)成。
①績效工資，根據(jù)ZT設計院的績效管理體系，計算員工的績效工資，這一部分根據(jù)不同等級有相應的工資標準，通常不存在較大的變動，因此，可以看成是基本工資。
②津貼，這一部分主要是根據(jù)所承接的項目級別、難易程度等，制定出相應的津貼標準。ZT設計院可以把項目劃分為3個等級，根據(jù)不同等級制定對應的津貼額度.
③獎金，對于獎金的多少，可根據(jù)項目具體的完成情況進行制定。由于ZT設計院承接的項目通常重復性較低，大部分的項目具有獨特性，獎金的大小由設計院決策層根據(jù)項目的大小、影響以及技術難度來制定，難以實行統(tǒng)一的標準。
（2）內(nèi)在激勵
在ZT設計院的績效管理中，除了薪酬與績效相關之外，員工的職業(yè)發(fā)展也是績效管理實施的不可缺少的一部分。通過對員工的職業(yè)進行規(guī)劃，可以讓員工更加了解以后的發(fā)展方向，并為之付出努力，這與單純的薪酬相比，更具有長遠性。職業(yè)生涯對于員工自身和設計院來說，都是需要重視的，尤其是骨干員工。根據(jù)馬斯洛的需求理論，在人的基本需求得到滿足之后，對追求自我價值的實現(xiàn)，也就是員工會追求更高層次的職業(yè)發(fā)展，而員工為職業(yè)發(fā)展付出努力的過程也是ZT設計院績效目標實現(xiàn)的過程，因此，重視員工的職業(yè)發(fā)展是保證績效管理的內(nèi)在激勵重要措施。通過績效與職位的升遷進行掛鉤，從內(nèi)部激勵員工，從而提高員工的積極性。
三、結(jié)論與展望
1.研究結(jié)論
第一，ZT研究院在發(fā)展中需進行大膽的改革，對現(xiàn)有的績效管理制度采取批判式的繼承，取其精華棄其糟粕，將世界上先進的效管理體系研究成果為我所用，加大對現(xiàn)代化績效評價管理體系人才的培養(yǎng)和吸納，引導一些觀念保守的員工轉(zhuǎn)變思想，不斷地優(yōu)化現(xiàn)有的人才隊伍，提高設計院人才的綜合素質(zhì)。同時，還需要對項目管理績效的操作流程實施規(guī)范化管理，通過多方面舉措，來提高內(nèi)部績效管理的水平。
第二，本文針對績效評價這一問題，提出了新的可行性思路。新的績效評價體系的優(yōu)勢體現(xiàn)于以下方面：為設計人員提供了一個平臺，使他們能很好的去參與研究及項目的管理。
2.研究拓展與補充
第一，擴大研究項目，多方面地研究樣品。
在未來，本著發(fā)展的宗旨，將會在各個領域的企業(yè)進行案例分析以及應用實踐，擴大研究項目，多方面地研究樣品從而多方面地分析進而驗證該體系在社會中的實效性以及應用性。
第二，科學與生活結(jié)合研究，盡可能多地增加考察方式方法。
在進行考察時，應當注重方式方法。本次研究設計了調(diào)查問卷，還遵循了因子分析法，通過對考核結(jié)果進行分析、歸類、提取和總結(jié)，運用多種方式方法論證證明該體系在社會中確實存在可操作性。
第三，應該注重體系設計的評估結(jié)果。
在往后的研究中，應該注重體系設計的評估結(jié)果，而在ZT設計院中應該根據(jù)實際情況以及ZT設計院特點，多進行公開性的企業(yè)評估來增加企業(yè)的時效性。當然，對于這個方法的實際應用仍然有著很長很艱難的探索道路。
參考文獻：
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【關鍵詞】人力資源 績效管理 體系構(gòu)建 效果評估
績效管理是一個完整的系統(tǒng)，持續(xù)改進是其核心所在。對現(xiàn)代組織而言，追求卓越的績效是其生存和發(fā)展的重要目標，無論是企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都對構(gòu)建有效的績效管理體系十分熱衷，在其人力資源管理職能工作當中極其重要，企業(yè)通過有效實施績效管理可以把員工的行為帶領到組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標上來[1]。可見，績效管理與組織的戰(zhàn)略直接相關，通過既定的程度實現(xiàn)對組織各級各類員工工作績效的綜合衡量、考評與指導，為提高企業(yè)組織績效，進一步實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標奠定了基礎。由此可知，作為現(xiàn)代組織運轉(zhuǎn)的首要資源，人力資源的重要性得到了越來越廣泛的重視，而作為人力資源管理中主要職能的績效管理，它的管理效果的好會直接關系到企業(yè)組織文化的形成與企業(yè)目標的實現(xiàn)。可見，能否有效實施人力資源的績效管理，具有十分重要的現(xiàn)實意義。
一、人力資源管理中重點實施績效管理的重要性
（一）促進人才的培養(yǎng)和價值的釋放
當前，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)員工的競爭，即人才的競爭。具體來說，企業(yè)通過有效科學的人才培養(yǎng)體制可以使得員工更快熟悉到企業(yè)內(nèi)涵，更好適應企業(yè)工作要求、進一步完善自身存在的問題，從而有利于員工成長進步。企業(yè)通過可靠的績效管理可以從員工進入企業(yè)之初，就可以為員工制定全面的培養(yǎng)方案，通過企業(yè)員工的成長進步狀況，進行及時調(diào)整培養(yǎng)方案，從而使員工能夠更好與更快適應崗位需要；企業(yè)通過適時了解員工發(fā)展中的短板，可以為企業(yè)提供員工成長的有效數(shù)據(jù)，這樣可以幫助企業(yè)為員工制定更加高效的發(fā)展規(guī)劃方案。
（二）規(guī)范人力資源管理行為
績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度的一個重要組成部分，其重要性已經(jīng)得到了企業(yè)管理層的認可，可以更為高效地增進企業(yè)的不斷發(fā)展。尤其是對于人力資源管理層面，企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的單個部門或者某一方面的單項管理工作演變?yōu)樯婕捌髽I(yè)的全部部門、整個管理層次的全面管理，而怎樣有效地解決標準、業(yè)績考核、評比以及獎懲等方面的問題，目前已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理成敗的決定因素。企業(yè)績效管理可以很好地協(xié)調(diào)定性和定量的關系，能偶更好地為企業(yè)員工帶來更為公平、公正與公開的發(fā)展環(huán)境，從而使得企業(yè)員工可以在思想意識提高對企業(yè)的歸屬感，最終使得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效益得以有效提高，人才的使用效率得以高效發(fā)揮[2]。
（三）增進人力資源管理向精細化的方面發(fā)展
企業(yè)績效管理特征就是按照企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營的實際狀況，把各個過程與環(huán)節(jié)進行全面分解，規(guī)范性的制定有關標準與流程，然后并通過實施統(tǒng)一的標準與嚴格的考核等工作把企業(yè)總體目標逐一分解，最終使企業(yè)整體目標具體化，從而提高企業(yè)管理的科學性；把傳統(tǒng)的粗放型的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽匦耘c可測量性都很高的管理模式，從而使得企業(yè)管理能夠?qū)崿F(xiàn)精細化。進而降低企業(yè)不必要的消耗，減少企業(yè)成本，也能使企業(yè)的員工在工作、考核、評比等工作中可以有著明確標準與目標。
（四）促使員工積極性得到有效的激發(fā)
良好的績效管理可以使企業(yè)人力資源管理更加有效。尤其是作為其重要組成的績效考核，考核主體通過對照工作目標與績效標準，運用科學的考評方法，有效地評定員工工作任務完成狀況、工作職責履行程度與員工的發(fā)展現(xiàn)狀，然后把評定結(jié)果最終反饋給員工的過程。如此一來，能夠使員工能夠清醒發(fā)現(xiàn)自己的不足與存在的問題，而且企業(yè)通過公平與公正的考核工作，在企業(yè)內(nèi)部樹立學習楷模，有利于企業(yè)員工看到自身的差距[3]。
二、現(xiàn)代組織人力資源績效管理體系的構(gòu)建
（一）通過考核體系的優(yōu)化績效管理的目標
建立完善的績效考核體系是績效管理在人力資源管理的具體實施，企業(yè)必須建立涵蓋企業(yè)組織績效、部門績效與員工績效三個層面的績效考核體系。按照且有組織績效的統(tǒng)一性、將來性與發(fā)展性的三個基本特征，通過公正與公平、溝通與具有前瞻性的原則，進行設計企業(yè)的組織績效指標考核體系。結(jié)合各個部門組織與企業(yè)員工，企業(yè)建立具有統(tǒng)一性的績效考核系統(tǒng)，與此同時，將企業(yè)各個部門績效與員工績效緊密地結(jié)合起來，實現(xiàn)及時有效的溝通。
（二）通過觀念塑成構(gòu)建企業(yè)績效管理的基礎
企業(yè)的績效管理成功與否不僅取決于績效考核，同時極大程度上與考核相關聯(lián)的整個績效管理過程密不可分。因此，企業(yè)不能將績效管理只當作是績效管理部門應當考慮和負責做的事情，更不能當做單單是人力資源部門的職責，而需將它視為整個管理過程中的一個非常高效的工具。所以，企業(yè)在實施績效管理的同時，一定要使得績效管理的理念深入人心，不斷加強教育引導，增強宣傳力度，使得員工知道績效管理的真實目的與目標，最終使得員工對績效管理有一個全面理解。
（三）根據(jù)組織文化構(gòu)建績效管理的框架
績效管理是提升企業(yè)核心能力的有效手段。只有一個企業(yè)具有豐富企業(yè)文化才是有生命的活的組織，通過這樣的文化使得員工滿意了，才會熱情工作，最終實現(xiàn)了客戶滿意。企業(yè)開展績效管理的前提是企業(yè)要有和它相匹配的企業(yè)文化與員工素養(yǎng)，樂觀向上的企業(yè)文化有利于實現(xiàn)員工與企業(yè)的績效目標。營造基于能力與績效的企業(yè)文化，會更加有助于企業(yè)在激烈的市場競爭中生存與獲得可持續(xù)發(fā)展[4]。
三、人力資源績效管理的效果評估與優(yōu)化
（一）合理運用激勵手段
企業(yè)員工績效和績效薪酬與員工數(shù)體現(xiàn)出同步變化，反映出企業(yè)績效獎勵機制對提高員工績效及吸引更多更好的人員有積極的引導作用。與此同時，企業(yè)員工績效的提升或者企業(yè)員工人數(shù)的增加使得企業(yè)花費更多績效獎金代價；培訓費和員工績效、員工數(shù)的變化呈現(xiàn)出同方向但略有滯后的特點，反映出企業(yè)增加培訓費對提高員工績效與吸引更多的員工加入企業(yè)有正的協(xié)同效應。然而這種作用并不是同步的，往往具有時間上的滯后。
（二）注重績效管理的投入產(chǎn)出效率
因為企業(yè)績效一定會要拿出一些來為職位管理付出成本，因此，在一定程度上，企業(yè)管理職位數(shù)和企業(yè)績效呈現(xiàn)出反方向變化的關系。企業(yè)當期的績效薪酬和當期企業(yè)績效表現(xiàn)出反向關系，和下一時期企業(yè)績效卻是一種正向關系[5]。這說明企業(yè)績效獎金激勵制度對企業(yè)績效的影響是較為間接與滯后的，企業(yè)提供當期培訓費用，下一時期的企業(yè)績效反而會呈現(xiàn)出顯著的加速增長趨勢。這表明企業(yè)培訓投入對企業(yè)績效間接和延遲的正向推動作用，企業(yè)員工績效和企業(yè)績效呈現(xiàn)出同方向變化的相互關系。
（三）建立公開與透明的評價機制
企業(yè)要開發(fā)其人力資源的潛力，就必須建立公開與透明的反饋與評級機制。只有通過把考核的結(jié)果反饋給企業(yè)員工，才能讓企業(yè)員工清楚自己的優(yōu)點與缺點，從而分析原因，加以改正。例如企業(yè)可以建立公示制度，它是讓員工了解考核結(jié)果的最簡單的手段。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結(jié)果進行公示，可以接受群眾的監(jiān)督，增加評估透明度。
四、結(jié)束語
自戰(zhàn)略管理理論和資源觀應用到人力資源管理領域以來，人力資源管理在企業(yè)的地位與作用也不斷提升，人力資源管理的職能已由傳統(tǒng)的人事行政管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理職能。在這種情況下，人力資源績效管理體系的構(gòu)建和效果評估現(xiàn)代尤為重要，本文正是對這一問題進行分析，得出了一些結(jié)論，希望這些結(jié)論能夠指導實踐。
參考文獻
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摘 要 如今的房地產(chǎn)行業(yè)已成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，對拉動諸多相關產(chǎn)業(yè)、推動我國國民經(jīng)濟的發(fā)展起著舉足輕重的作用。房地產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)性強、風險性大、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等特點。經(jīng)過近十年的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)度過了純粹的利潤需求階段，企業(yè)的管理必須要講原則、講績效。房地產(chǎn)行業(yè)長期發(fā)展必須要走規(guī)范化、合理化、科學化發(fā)展的道路，其中，績效管理是有效提升房地產(chǎn)企業(yè)管理經(jīng)營效率的有效手段之一。本文就是筆者針對房地產(chǎn)行業(yè)的績效管理的探討，以供同行參考。
關鍵詞 房地產(chǎn)行業(yè) 績效管理
一、房地產(chǎn)行業(yè)績效管理體系的現(xiàn)狀與若干問題
房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營從本質(zhì)上看，其實就是合理整合運用各種資源，充分發(fā)揮計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的管理職能，逐步實現(xiàn)土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑施工、銷售以及物業(yè)管理等活動的過程。從行業(yè)的特點看，房地產(chǎn)業(yè)具有投資額大、開發(fā)周期長、發(fā)展不平穩(wěn)、易受政策影響、風險回報率高等特點，有不同于其他行業(yè)的高度復雜性和風險性；另外，現(xiàn)在的房地產(chǎn)業(yè)還承擔了更多的社會責任，受環(huán)境因素的影響也越來越大，而且現(xiàn)如今的開發(fā)商更習慣以項目部制作為營運模式，使得目前許多項目都面臨著涉及專業(yè)廣泛、項目節(jié)點多、預決算效率不高、工程周期長、變更洽商復雜、人工材料成本變化大等困難，使得企業(yè)難以維持穩(wěn)定上升的經(jīng)營業(yè)績。經(jīng)過這么多年的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營模式已經(jīng)由最初的“買地建房賣房”模式，發(fā)展成為“開發(fā)+經(jīng)營+管理”模式，開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉(zhuǎn)化的過程，長期持續(xù)、健康發(fā)展，通過自我評價，不斷改進、提高競爭能力已經(jīng)成為了如今績優(yōu)房地產(chǎn)企業(yè)追求的目標。因此，建立起一套能夠反映房地產(chǎn)企業(yè)自身特點，兼顧企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效評價體系，不僅讓企業(yè)對自身長期經(jīng)營活動進行不定期的績效評價，更能讓企業(yè)隨時了解自身的經(jīng)營狀況，并根據(jù)評價結(jié)果合理調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，進而了解目前本企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和經(jīng)營上存在的問題，并進行改進優(yōu)化，使自身的經(jīng)營效率、業(yè)績指標得以有效的提升。
我國目前的房地產(chǎn)企業(yè)的情況，因為各家公司企業(yè)性質(zhì)、所處地域、發(fā)展階段、經(jīng)營模式和組織架構(gòu)各不相同，因此對于執(zhí)行績效管理的程度和效果就有很大的差異。一些發(fā)展比較成熟的企業(yè)對于如何運用好績效管理更有心得，比如采用諸如平衡計分卡、關鍵績效指標、計劃考核這樣的先進績效管理工具，但也有另外一些發(fā)展中的企業(yè)，在不斷摸索著適合自己的考核方法，但他們往往更關注于一些短期工作中的細枝末節(jié)，而忽視了從戰(zhàn)略的角度去統(tǒng)籌規(guī)范績效管理方案以及不善于合理運用企業(yè)的人力資本。
那么，我國房地產(chǎn)行業(yè)當下存在哪些問題呢？
1、績效管理和公司戰(zhàn)略的關聯(lián)度較低。很多房地產(chǎn)企業(yè)的績效管理基本上都是以公司業(yè)績?yōu)榛A，在績效考核時往往只根據(jù)短期企業(yè)的發(fā)展情況來進行考核員工的績效而忽視考慮公司的長遠持續(xù)發(fā)展和非財務性指標，這樣做的結(jié)果是忽略了那些為企業(yè)長遠發(fā)展做出很大貢獻的員工，影響了他們的工作態(tài)度和積極性。另外，公司無長遠戰(zhàn)略、無跨年度的計劃，必然導致績效管理的“短視”。
2、考核指標設計不到位。很多公司不同管理層次員工的職務和職位體系都不清晰，使得在績效指標設計時，核心職能職責的來源就不清楚，崗位的指標的體系就可能存在缺失的現(xiàn)象，造成中高層無考核，董事長憑感覺發(fā)獎金，基層員工由經(jīng)理主觀直接打分發(fā)獎金。
3、考核體系差異性小。房地產(chǎn)開發(fā)是一個涉及了設計、施工、銷售、物業(yè)管理等眾多環(huán)節(jié)，多個部門分工協(xié)作的復雜過程，不同的工作環(huán)節(jié)和部門決定了工作性質(zhì)的不同，同時決定了不同管理層次和專業(yè)職能的人才，比如設計人員、施工技術人員、營銷人員、客戶服務人員等，各種人才素質(zhì)不同，工作差異較大，完成的目標和發(fā)揮的作用也各不相同。但目前許多企業(yè)考核體系差異性不足，都實行著無差異考核，實行統(tǒng)一的工資，不但降低了人力資本的管理水平，還使績效考核難以與企業(yè)的發(fā)展掛鉤。
4、績效評估溝通反饋機制不盡完善。優(yōu)秀的企業(yè)在做完進行績效考核后，都會及時和員工溝通，但是，目前中國的大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的員工對績效考核的內(nèi)容卻基本不知曉，對自己考核的結(jié)果也不是很清楚，這嚴重的影響了員工工作的積極性，而且完全沒有達到企業(yè)績效考核的目的。
5、績效管理與企業(yè)文化建設脫鉤。企業(yè)文化是一個企業(yè)的內(nèi)在精神，可以說它從根本上決定了企業(yè)的經(jīng)營態(tài)度和發(fā)展狀態(tài)。然而現(xiàn)在的很多企業(yè)只注重實現(xiàn)自身利潤的最大化，無暇關注員工的個人素質(zhì)和企業(yè)的文化建設。長此以往，將不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和健康成長。
6、考核流于形式，執(zhí)行難度大。某些企業(yè)因為沒有規(guī)范的預算體系，財務核算不準確，造成績效考核缺乏數(shù)據(jù)支持、績效考核結(jié)果失真；還有很多公司薪酬體系不規(guī)范，在績效考核結(jié)果應用時，缺乏統(tǒng)一的參照標準；另外，考核沒有根據(jù)項目的特性因地制宜，不能及時調(diào)整指標體系以適應客觀情況的不確定性和變化性等等。
二、優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)的績效管理
針對以上現(xiàn)今房地產(chǎn)行業(yè)的績效問題以及企業(yè)自身情況，一個優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)在構(gòu)建自己的績效管理體系過程中，應該要從以下幾個方面考慮：
1、績效管理應與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標相結(jié)合，尤其在進行績效考核時，要優(yōu)先考慮戰(zhàn)略目標的長期性和變化性，爭取采用動態(tài)管理的方式、運用多維度管理考核工具，確保績效考核的結(jié)果公平、公正。同時，在推進企業(yè)績效管理時，爭取確保企業(yè)的長期利益與短期利益并重，員工利益和企業(yè)利益兼顧。
2、建立完善的績效制度體系。人力資源部門首先要對公司的各個崗位進行工作分析，完善部門職能和崗位職責；同時，建立完善薪酬體系和預算管理體系；對公司的業(yè)務和流程進行系統(tǒng)的規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權(quán)責體系和相關管理制度，以保證減少績效管理體系運作時少受到客觀因素的干擾。
3、實行差異化和有針對性的績效管理。房地產(chǎn)企業(yè)容納了各個專業(yè)和領域的人才，對于不同層級的員工，根據(jù)被考核者工作性質(zhì)的不同，采取不同的績效管理模式：總部是BSC+計劃；業(yè)務職能部門是計劃為主職責為輔；支持職能部門是計劃與職責并重；項目部是KPI+計劃；員工個體是職責為主計劃為輔。
4、建立良好的績效反饋機制。企業(yè)在進行績效考核時，保持日常的績效溝通與反饋，不僅可以激發(fā)員工的斗志，也能使員工的個人績效與部門、企業(yè)績效緊密關聯(lián)，短期目標與長期目標關聯(lián)，使得績效管理不再是年底對員工的“秋后算帳”，而是變成了一個增強共識、凝聚人心，促進企業(yè)績效與員工個人能力共同提升的雙嬴過程。
5、將企業(yè)文化融入到績效管理體系中。企業(yè)文化體現(xiàn)了一個企業(yè)的內(nèi)在精神，企業(yè)文化中的使命、愿景以及核心價值觀對績效管理體系的實施、運行能起到無形的指導、影響作用。反之，企業(yè)文化也能通過績效管理體系來發(fā)揮功能。通過實施績效管理，有助于實現(xiàn)將企業(yè)價值觀在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本觀念，因此，建立起一種績效導向的文化氛圍，將使企業(yè)的績效管理體系更加順利有效地實施運行。
6、不能把工作流于表面，要從根本上保證公司績效管理體系落實到位。在進行體系的運作過程中，相關部門一定要把公司的戰(zhàn)略理清，建立計劃管理體系，做好戰(zhàn)略計劃分解，將公司層級績效指標體系建設完備，把部門層級績效指標體系分解清晰，將績效管理制度和操作方法建設完善，確保績效管理體系在各個環(huán)節(jié)上都能做實做細。
三、結(jié)語
績效管理的根本目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標具有科學性、長遠性，因此績效管理不應只局限于眼前，而是在戰(zhàn)略的指引下，促進企業(yè)長期持續(xù)并快速地發(fā)展。通過有效的績效管理，公司戰(zhàn)略目標將更好地得以實現(xiàn)，而在員工發(fā)展上，能夠讓員工更加優(yōu)秀，成為推動企業(yè)發(fā)展的命運共同體。現(xiàn)階段我們很多房地產(chǎn)企業(yè)由其他行業(yè)轉(zhuǎn)型而來，管理基礎相當薄弱、管理團隊職業(yè)化程度不足，人力資源從業(yè)者理論與實踐相結(jié)合的能力以及管理水平還比較弱，致使績效管理工作水平參差不齊，而績效管理處理不當，會對企業(yè)產(chǎn)生制約作用。總之，績效管理對于規(guī)范企業(yè)管理、提高經(jīng)營績效的作用毋庸置疑，但在實施過程中不能照抄照搬，需要結(jié)合企業(yè)實際情況，制定符合企業(yè)自身的績效管理制度。
參考文獻：
【關鍵詞】績效管理；現(xiàn)狀；優(yōu)化設計
市場經(jīng)濟的顯著特征是競爭性，在市場經(jīng)濟特征越來越明顯的情況下，要想能夠在市場經(jīng)濟的大背景下求得生存和發(fā)展，經(jīng)營實體必須在內(nèi)部人才機制和績效管理等相關制度方面做出優(yōu)化和改善。對于企業(yè)來說，想取得長遠的發(fā)展，制定正確的長期發(fā)展戰(zhàn)略至關重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業(yè)強有力的執(zhí)行力，才能真正促使企業(yè)的騰飛，而企業(yè)的績效管理機制就是構(gòu)成執(zhí)行力的核心之一。本文的寫作思路如下：基于目前我國商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀，提出相應的績效管理方案的優(yōu)化設計，期望完善商業(yè)銀行的整個績效管理體系，提高銀行的核心競爭力。
一、績效管理概述
（一）績效管理概念
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個完整的績效管理循環(huán)，四環(huán)節(jié)之間相輔相成，相互關聯(lián)，缺少那一部分績效循環(huán)都不完整。
（二）績效管理實施原則
1.明確的目標。進行績效管理，目標一定要明確，這樣才能促使企業(yè)整體目標的快速實現(xiàn)，否則方向偏了，適得其反。
2.良好的職業(yè)化心態(tài)。在績效考核中，企業(yè)員工不是抱著一種害怕的心態(tài)，憂心考核，而恰恰應是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業(yè)化心態(tài)，才能更加有利于績效結(jié)果的運用。
3.量化的管理標準。對于績效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核難以推行和實施，源于制定的管理標準不清晰、模棱兩可。
4.具有掌控性、可實現(xiàn)性。績效管理是企業(yè)的一種管理方式，其整個管理過程必須是可掌控和可實現(xiàn)的。
5.與利益、晉升相關。單純的績效考核沒有多大意義，對員工、管理者等沒有任何的督促、
警惕作用，而一個有價值的績效考核是需要將績效考核的結(jié)果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業(yè)人員從上至下的高度重視。
二、我國商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀
不難發(fā)現(xiàn)，近年來我國商業(yè)銀行在績效管理方面做出了一定的改善和優(yōu)化，績效管理的認知度和重視度都相應的提高了很多，商業(yè)銀行也從過去的僅僅看著考核結(jié)果，逐漸演化成目前的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用這四環(huán)節(jié)的良性績效管理循環(huán)，特別是對績效計劃制定這一環(huán)節(jié)給予了前所未有的重視，績效計劃制定其實是績效管理的基礎和根本，對整個循環(huán)起到的作用也很大。雖然績效管理的建設步伐在不斷加快，但是目前我國商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀仍然堪憂。
（一）對績效管理認知嚴重錯誤
商業(yè)銀行績效管理不佳的絕大部分原因就是對績效管理的認知嚴重錯誤，試想對一件事情的認知方向都沒弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認知錯誤主要有以下幾方面：①績效管理僅僅是人力資源部門的事；②績效管理僅僅是績效考核；③績效管理僅僅追求量化指標。
1.績效管理僅僅是人力資源部門的事
對于績效管理，商業(yè)銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業(yè)銀行的其他部門諸如業(yè)務部門卻對績效管理和考核完全不放在心上，認為績效管理是人力資源部門的事情，和我們業(yè)務部門的關聯(lián)不大，而且填寫績效考核資料、表格等東西還費時費力，影響我們正常工作的開展，正是由于業(yè)務部門和其他部門的不重視和忽略，導致很多商業(yè)銀行績效管理這方面的工作進展不順利，最終影響這個銀行的績效管理效果。
2.績效管理僅僅是績效考核
很多商業(yè)銀行最初制定績效管理制度時，對績效管理的認知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認為績效管理就是簡單的績效考核，將兩者完全等同起來。如果銀行的一位員工績效考核不達標，就作為辭退員工的依據(jù)和理由；相反，如果一位員工的績效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業(yè)的文化和氛圍并不適合這種制度，就會遭受到員工的強烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對企業(yè)的長遠發(fā)展明顯不利。
3.績效管理僅僅追求量化指標
績效管理是以量化指標為準，定量指標在績效考核的指標體系中是居于首要地位的，而且以定量指標為準，在一定程度上是能保證考核結(jié)果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標雖然在績效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標不能完全保證績效考核結(jié)果的公平公正，有些東西不是能用指標來進行量化的，不能完全否認主觀因素在績效考核中的積極作用。績效考核的目的就是為了能更好的調(diào)動被考核者的積極性和主觀能動性，一旦商業(yè)銀行僅僅依靠定量指標來作為考核標準，在一定程度上有失公允，無疑有悖于績效考核的目的。
（二）績效管理人才匱乏
目前的情況是我國商業(yè)銀行普遍存在“重業(yè)務、輕管理”的現(xiàn)象，一方面，確實是因為業(yè)務人員對商業(yè)銀行的整體貢獻率高，能給銀行帶來更大的經(jīng)濟利益和利潤，而諸如人力資源、財務等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來的也只是潛在的、間接的經(jīng)濟利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業(yè)銀行的職能人員相對比較匱乏，而業(yè)務人員的數(shù)量是較多的。對于商業(yè)銀行來說，要想使制定的績效管理計劃發(fā)揮最大效用，績效管理人才是一個至關重要的因素，一旦績效管理人才匱乏，制定的績效管理計劃就很難得到貫徹的落實，很多績效管理循環(huán)的工作也不能得到很好的執(zhí)行，最終不利于整個績效管理工作的開展和執(zhí)行。
（三）績效管理制度不完善
績效管理制度的不健全其實是一個根本問題，制度是一項事情執(zhí)行的開始，一個完善的制度往往能夠起到很好的開頭，最終帶來事半功倍的效果。商業(yè)銀行績效管理制度的不完善和不健全體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，商業(yè)銀行都是靠放貸的利息來盈利的，然而在放J的過程中商業(yè)銀行對借貸者貸前資質(zhì)審查不仔細、不深入，貸中缺少管理，貸后監(jiān)督不到位等等，都與績效管理制度的不健全有著千絲萬縷的關系。再者，當前商業(yè)銀行之間競爭十分激烈，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的不斷推廣和延伸，新的金融產(chǎn)品也如雨后春筍般層出不窮，新業(yè)務也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風險和經(jīng)營風險，由于制度的滯后性和延遲性，并沒有針對這些新風險的績效管理等相應制度，制度的落后也是目前商業(yè)銀行存在的問題之一。最后，我國商業(yè)銀行的懲處機制和考核機制等都不健全，目前多數(shù)銀行只把業(yè)務發(fā)展方面的指標作為考核的重點，忽視了對風險管理的考核，導致基層人員缺乏動力和積極性去超額完成相應的績效。
（四）績效管理流于表面
雖然目前我國商業(yè)銀行都建立了績效管理制度，但是績效管理真正貫徹執(zhí)行下來的還很少，很多商業(yè)銀行只是做做樣子，績效管理僅僅是流于表面。績效管理想要真正發(fā)揮效力，需要將績效考核滲透到企業(yè)每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個工作環(huán)節(jié)。
三、商業(yè)銀行績效管理方案的優(yōu)化設計
（一）商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設計原則
目前我國商業(yè)銀行的績效管理存在的問題還很多，需要完善和改進的地方也很多，不完善和不健全的績效管理體制對商業(yè)銀行的長遠發(fā)展肯定是不利的；相反，先進的優(yōu)秀的績效管理制度將會十分有利于健全銀行的激勵與約束機制，有利于提高員工的工作積極性和動力，有利于提高商業(yè)銀行的整體競爭力，有利于提高商業(yè)銀行的盈利性水平。鑒于此，商業(yè)銀行的績效管理制度在今后將會發(fā)揮越來越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個完善的商業(yè)銀行績效管理方案的時候必然會遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時性原則、區(qū)別對待原則、前瞻性原則。
1.公平公正原則
績效管理制度的制定就是為了以此來考核商業(yè)銀行員工的工作成果，因此在考核的過程中，需要遵循公平公正的原則，對待員工一視同仁，不偏不倚。
2.反饋性原則
績效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問題，以便在今后多加注意；同時，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進行對比，讓員工看到自己的進步，才更加有干勁和沖勁，動力十足。
3.及時性原則
績效考核需要注意時間的限制，考核是一個固定的時間段，一個時間段結(jié)束了立馬進行考核，不要拖延，時間越久考核效果越不好，及時考，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改正。
4.區(qū)別對待原則
在績效考核的過程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績效考核需要注意區(qū)分一般和特殊情況，不同情況不同對待。
5.前瞻性原則
績效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發(fā)展性原則，不能只是考慮當下，而對未來完全忽視，時代瞬息萬變，制度也需與時俱進，因此在制定績效管理制度時一定要立于當下，展望未來。
要想制定出一個完善的績效管理制度，只具備上面的五項原則還遠遠不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細分化原則、開放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績效管理計劃時予以執(zhí)行和堅持。
（二）商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設計內(nèi)容
商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設計內(nèi)容主要包括：①設置一套科學合理的績效考核指標體系；②完善績效考核的管理環(huán)節(jié)。
1.設置一套科學合理的績效考核指標體系
目前我國商業(yè)銀行主要的績效考核指標是定量指標，很多東西都用數(shù)據(jù)來說話，但是僅僅只有定量指標顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因為有些事項是不能定量化的，而有些事項是只能部分定量化，因此很有必要針對商業(yè)銀行自身設置一套科學合理的績效考核指標體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。
2.完善績效考核的管理環(huán)節(jié)
績效管理是一個由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個完整循環(huán)，四者之間相互作用、相互聯(lián)系，缺少哪一個環(huán)節(jié)都不能實現(xiàn)績效管理價值的最大化。我們應該改善當前很多商業(yè)銀行只注重績效考核評價這一環(huán)節(jié)，而對其他三個環(huán)節(jié)的重視程度不夠，造成商業(yè)銀行的績效管理效果欠佳。績效計劃的制定應當在向公司的一些具有代表性的員工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對性地制定出來，符合商業(yè)銀行自身特色；績效輔導溝通其實是這四個環(huán)節(jié)里面最容易被忽視的，因為平常員工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業(yè)銀行很少對員工、管理層進行績效的輔導和溝通，一方面是沒有時間，另外一方面是績效輔導溝通帶來的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個環(huán)節(jié)在大多數(shù)商業(yè)銀行基本都沒有真正存在過，有的也只是單純的走過場，并沒有認真對待；績效結(jié)果的應用主要就是幫助員工根據(jù)自己的績效結(jié)果找出自己存在的問題，在今后能夠?qū)ΠY下藥，這一環(huán)節(jié)目前執(zhí)行的還算不錯。簡言之，針對目前商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，四個環(huán)節(jié)缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運行與支持企業(yè)發(fā)展。
四、結(jié)語
綜上所述，績效管理作為商業(yè)銀行一項重要的管理方式上，是各個階層的管理者和每位員工的職責，不單單是商業(yè)銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關。管理者很有必要依據(jù)績效管理的方式方法與考核下屬，同時員工也有義務以此作為評估自己工作成果的方法。績效管理對于員工、企業(yè)的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個促進自己不斷提高業(yè)績的標準；另一方面，也有利于商業(yè)銀行的長期可持續(xù)發(fā)展。總之，績效管理現(xiàn)如今還處于一個不完善的階段，相信伴隨商業(yè)銀行的不斷改進，商業(yè)銀行的績效管理系統(tǒng)會逐步走向完善和成熟。
參考文獻：
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關鍵詞：績效管理 業(yè)務能力 管控模式
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）12（b）-0128-02
電力企業(yè)應當建立有效的績效管理機制，提升組織績效管理效率，激發(fā)員工潛力，實施嚴格的績效管控，優(yōu)化績效管控模式。下面就從電力企業(yè)績效管理概念、發(fā)展現(xiàn)狀進行深入的分析研究，以期順利實現(xiàn)電力企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，滿足電力企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的要求。
1 電力企業(yè)績效管理工作概念
電力企業(yè)科學化管理的關鍵就是績效管理。首先，就要建立健全電力企業(yè)績效管理體系，充分發(fā)揮績效管理工作的作用，提高電力員工服務意識、風險意識和服務水平，激發(fā)員工潛能，加快電力企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。
電力企業(yè)績效管理工作思路：打破傳統(tǒng)績效考核局限，完善電力企業(yè)內(nèi)部專業(yè)職能和事后評價中的不足，從系統(tǒng)全局視角，建立電力企業(yè)核心資源和業(yè)務鏈條，并從事前、事中和事后幾個環(huán)節(jié)進行績效管理的全面監(jiān)控，促進電力企業(yè)績效管理業(yè)務的協(xié)調(diào)有序開展，提升電力企業(yè)綜合競爭實力，實現(xiàn)電力企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。
2 電力企業(yè)績效工作現(xiàn)狀
近年來，電力企業(yè)員工始終堅持吃苦奉獻和善打硬仗的奮斗理念，貫徹落實各項決策部署，實現(xiàn)電力企業(yè)績效管理決策部署到位，創(chuàng)造輝煌經(jīng)營業(yè)績。但電力企業(yè)績效目標實際執(zhí)行過程中仍存在一定的不足。同一些先進企業(yè)相比，電力企業(yè)各部門考核體系尚未完善，主要側(cè)重于對重點工作評價和核心業(yè)務考核，各級領導對部門工作不重視，對業(yè)務流程關注不夠等方面問題，日積月累這些問題必將影響電力企業(yè)正常經(jīng)營，阻礙電力企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。甚至有部分單位過分追求生產(chǎn)經(jīng)營達標，制造業(yè)績“面子”工程，放棄企業(yè)“里子”，這是十分不可取的。
2.1 績效考核體系設計不精確
由于電力企業(yè)管理指標受多種因素影響，部門和員工之間存在傳遞問題，績效考核、考勤、工作業(yè)績和工作態(tài)度之間關聯(lián)性較差。績效管理體系管控力度不強，且大部分是針對專業(yè)領域的考核，其中績效指標的極大缺失反映出了電力企業(yè)管理缺乏一定的全局性和系統(tǒng)性，整體發(fā)展脈絡不清晰，管理上存在一定的缺失，若是長期得不到解決就會造成一定的生產(chǎn)安全隱患。
2.2 績效溝通、改進機制不科學
電力企業(yè)各部門之間是名義上的客戶關系，實際上是各自為政、缺乏應有的協(xié)同合作和全局觀念，工作監(jiān)督、工作決策、工作考核相關機制呈現(xiàn)弱化態(tài)勢，工作中常見“拖、躲、推”的不良現(xiàn)象，敷衍了事的現(xiàn)象極為明顯。
3 績效閉環(huán)管控，全面提升電力企業(yè)績效管理水平
績效管理實際上就是對員工業(yè)績和能力上的考核和評價，是完善績效目標事前評價方案的重要手段。因此，電力企業(yè)可以通過構(gòu)建效協(xié)同管控平臺、上下線一體化績效溝通評價機制等來不斷加強電力企業(yè)績效管理，更好地完成績效管理目標。
3.1 圍繞業(yè)績和能力績效考核為中心，加強績效評價標準建設
電力企業(yè)績效管理人員應當不斷總結(jié)往年績效管理經(jīng)驗，適當調(diào)整績效評價系數(shù)，推行最優(yōu)化動態(tài)績效評價標準，更好地發(fā)揮績效考核方案導向作用，積極發(fā)揮電力企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢，對艱苦地區(qū)和艱苦專業(yè)實行策略上的傾斜，促進內(nèi)部各項業(yè)務的協(xié)調(diào)發(fā)展。
加強指標協(xié)同。電力企業(yè)績效考核設計“關鍵績效”和“同業(yè)對標”及相關業(yè)務指標一定要遵循業(yè)務價值鏈接進行相應的信息歸集整理，加強績效管理指標的層層關聯(lián)和向下分解，進行定位影響因素的判定，預估電力企業(yè)未來發(fā)展形勢，做好績效執(zhí)行進度或偏差風險防范工作，盡可能地提升企業(yè)經(jīng)營效益，充分發(fā)揮事中糾偏、事前引導和事后評價作用。
3.2 利用“第三方”平臺，實現(xiàn)電力企業(yè)經(jīng)營指標的協(xié)同管控能力
“第三方”平臺有利于提升經(jīng)營指標專業(yè)管控能力，對電力企業(yè)同行業(yè)管控指標和管理工作重點實施有效的監(jiān)督管理。首先，可以通過專業(yè)職能部門和績效指標管控部門間的專業(yè)協(xié)同機制建設，避免重點管控移動指標和短板情況的發(fā)生。
績效指標管控部門應從電力企業(yè)實際情況出發(fā)，從“第三方”視角進行分析，采用關聯(lián)分析、分解下鉆和趨勢預測等綜合應用指標法，追本溯源對異動指標數(shù)據(jù)進行分析，提升內(nèi)部專業(yè)部門和領導決策的科學性，滿足電力企業(yè)長期發(fā)展需要。針對指標異動分析成果，加強各部門相應的管控體系建設，準確地進行管控機制分類和等級劃分，協(xié)調(diào)各層級溝通，促進各部門之間的溝通和聯(lián)系，加快異動閉環(huán)處理，保證管理成效。量化考核管理目標，加強績效指標管控，全面提升各部門核心指標，進行電力企業(yè)內(nèi)部工作量化考核。
3.3 促進電力企業(yè)業(yè)務良性發(fā)展，建立完善的內(nèi)部績效溝通機制
首先，建立完善績效溝通渠道和平臺。利用每月績效考核，加強績效管控部門與員工之間的交流與溝通，以便及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題和不足，快速找到癥結(jié)所在，并加以解決。建立員工績效申訴機制，當員工提出申訴意見時，績效指標管控人員應及時了解員工想法，積極化解員工思想矛盾，讓員工以一個積極、熱情的心態(tài)投入到工作當中。實行單位內(nèi)部員工人文關懷，對于那些存在困難的員工，合理安排工作，使其能夠拿到合理的績效分值。
其次，建立電力企業(yè)內(nèi)部強化發(fā)展戰(zhàn)略，采用績效管理信息一體化平臺，圍繞業(yè)績考核指標的主要內(nèi)容，進行績效管理信息系統(tǒng)建設，努力將電力企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)、各部門績效管理信息系統(tǒng)和專業(yè)信息系統(tǒng)等有效鏈接起來。將單位績效管理信息貫通起來，實現(xiàn)對員工績效評價的客觀和公正性，做好電力企業(yè)閉環(huán)管理基礎性工作，推動閉環(huán)管理全程監(jiān)控的信息化管理平臺建設，大力發(fā)展績效管理精細化作業(yè)，充分發(fā)揮管理工作的作用。
最后，建立績效考核應用機制，不斷提升績效目標考核效果和效益。貫徹落實績效考核實施細則，細化每名員工的考核內(nèi)容，將績效考核管理落到實處，建立班組打分機制，全面考核各部門員工實際業(yè)務綜合能力，公正、客觀地進行員工行為表現(xiàn)評價，進行績效考核工作結(jié)果和設定標準的準確衡量，并經(jīng)全體員工認可通過。擬定各業(yè)務部門績效考評標準，提出更加科學合理的績效評價方案，將各項績效考核問題貫徹落實到每個崗位、技術、得分上，建立有效的績效考評機制，實現(xiàn)績效考評的科學化與規(guī)范化管理。
4 結(jié)語
電力企業(yè)績效管理的關鍵就是要調(diào)動全體員工參與的積極性和主動性，實現(xiàn)各項績效管理的閉環(huán)管理。筆者提出圍繞員工業(yè)績和能力為核心的績效溝通管控平臺建設，全面監(jiān)控電力企業(yè)內(nèi)部績效考核情況，明確績效管理技能發(fā)展方向，推動電力企業(yè)管理者、員工、企業(yè)的共同發(fā)展，進一步實現(xiàn)電力企業(yè)與員工共贏的發(fā)展目標。
參考文獻
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關鍵詞：全員績效管理；體系建設；探索；實踐
作者簡介：矯泰銘（1981-），男，滿族，遼寧桓仁人，本溪供電公司人力資源部績效管理專責，工程師。（遼寧 本溪 117000）
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）29-0134-02
一、工作描述
1.專業(yè)管理的工作內(nèi)容
緊緊圍繞以量化考核為主線、符合“三集五大”體系要求的全員績效管理體系建設工作思路，堅持以人為本、全員參與的理念，按照總體設計、全面推進、分步實施、分類指導的原則，采取試點先行、典型引路的方法，由點到面、逐步推進全員績效管理的實施。建立“公司—二級單位—班組—員工”縱向分解、橫向貫通的績效管理體系和績效指標庫，并通過信息化的有力支撐，在公司內(nèi)建立績效與薪酬掛鉤、績效與員工培訓和員工成長等掛鉤的良好機制，形成人人爭先、講業(yè)績比貢獻的良好氛圍，徹底打破干和不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣的“大鍋飯”分配格局，激發(fā)員工的工作熱情、提升企業(yè)和員工績效。
2.專業(yè)管理的范圍
本次項目建設覆蓋范圍包括公司所屬單位和全體在崗員工，主要有三個層面：
（1）企業(yè)負責人績效：考核對象為基層單位企業(yè)負責人。
（2）管理機關績效：考核對象為公司及縣級單位的管理部門和員工。
（3）一線員工績效：考核對象為公司所屬二級單位從事一線工作的班組長和員工。
3.專業(yè)管理的工作要求
按照“三集五大”體系建設統(tǒng)一部署，以量化考核為重點的全員績效管理是“三集五大”體系建設的重要組成部分，其管理目標也要與“三集五大”集約化、扁平化、專業(yè)化管理特征一致，成為“三集五大”體系有效運行的重要支撐平臺，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）通過公司一體化的績效管理體系，樹立統(tǒng)一的目標導向，采用統(tǒng)一的考核框架，運用統(tǒng)一的激勵機制，形成統(tǒng)一的績效文化，為企業(yè)集約化管理提供統(tǒng)一的管控平臺。
（2）通過戰(zhàn)略目標的逐級分解和管控，形成以企業(yè)目標為導向、過程管控為手段、結(jié)果改進為目的的管理機制，為企業(yè)扁平化管理提供高效管理平臺。
（3）通過績效管理量化標準設計，將專業(yè)管理流程、技術和工作標準轉(zhuǎn)化為可量化的考核指標，為專業(yè)管理切實落地、全面提升勞動生產(chǎn)效率提供專業(yè)管理平臺。
二、主要做法
1.強化組織領導
成立本溪供電公司績效管理委員會。績效管理委員會作為公司績效管理的最高管理機構(gòu)，下設績效管理領導小組和績效管理監(jiān)督小組，績效管理領導小組下設績效管理辦公室，辦公室設在人力資源部。同時要求各部門、單位要成立績效管理領導小組，逐級建立本單位績效管理的領導機構(gòu)和工作機構(gòu)，負責本部門、單位的考核管理工作，制訂考核細則，組織實施考核工作，落實責任，嚴格考核，層層推進績效管理工作的組織和實施。實行績效經(jīng)理制度，形成考核網(wǎng)絡。
2.制度設計階段
制度設計階段的工作重點是在績效管理理念的基礎上，結(jié)合公司管理特點和績效管理實踐經(jīng)驗，通過調(diào)研診斷，對原有績效管理制度進行優(yōu)化設計，為績效管理工作提供制度保障。
本溪公司先后對機關本部、業(yè)務實施機構(gòu)、縣（區(qū)）供電分公司等典型代表單位展開了現(xiàn)場調(diào)研，調(diào)研對象包括公司領導、部門負責人、單位領導、班組長和兼職績效管理人員。就各單位績效管理的體系內(nèi)容及運行現(xiàn)狀聽取了干部員工對現(xiàn)有績效體系的意見和相關改進建議，訪談人次共計121人次，收集相關文件資料95份，形成了72份訪談記錄。
在績效管理運行現(xiàn)狀調(diào)研與分析的基礎上，我們對各單位績效管理的組織責任體系、績效考核模式以及考核結(jié)果應用進行一體化設計，形成了全公司統(tǒng)一的績效管理體系框架，整個考核體系按考核對象，分為基層單位企業(yè)負責人考核、公司及縣級單位的管理部門和員工考核、公司所屬二級單位從事一線工作的班組長和員工考核。按考核周期分為月度績效、年度績效。考核內(nèi)容的設計突出了量化考核，將考核目標量化、評價標準量化、考核責任量化、應用結(jié)果量化的管理要求體現(xiàn)在制度中。
3.業(yè)務梳理階段
業(yè)務梳理培訓主要包括五項內(nèi)容：績效管理理念培訓、指標和任務梳理培訓、管理績效業(yè)務梳理培訓、生產(chǎn)績效業(yè)務梳理培訓及績效管理員培訓。公司對所屬機關本部、業(yè)務實施機構(gòu)、縣（區(qū)）供電分公司的相關人員進行了5個班次集中培訓，培訓120余人次。又通過參加培訓的人員在部門或單位的內(nèi)部二次培訓實現(xiàn)了全員參與培訓。
為了克服時間緊、任務重、涉及面廣的客觀困難，我們將業(yè)務梳理分兩批進行。第一批為機關職能部門，第二批為業(yè)務實施機構(gòu)、縣（區(qū)）供電分公司，第二批在借鑒第一批業(yè)務工作經(jīng)驗的基礎上完成相關梳理工作，最終完成了量化考核標準梳理工作，形成公司層面關鍵業(yè)績、重點工作指標116條；各部門及單位關鍵業(yè)績、重點工作指標156條，專業(yè)基礎管理指標607條；履職工作標準2717條；班組員工工作積分考核標準149套。
4.系統(tǒng)實現(xiàn)階段
系統(tǒng)實現(xiàn)階段與業(yè)務梳理工作同步開展，主要任務是根據(jù)遼寧省電力有限公司要求，建設基于公司績效管理體系統(tǒng)一管控的績效管理平臺，支撐績效管理體系的實際運行。
績效管理項目組根據(jù)績效管理制度及前期業(yè)務調(diào)研情況整理形成系統(tǒng)需求分析報告。需求分析報告中對系統(tǒng)的各個功能進行了描述，確定了操作對象、業(yè)務規(guī)則、關鍵環(huán)節(jié)說明、操作過程說明及界面原型，為系統(tǒng)設計、系統(tǒng)測試提供參考依據(jù)。在需求分析報告基礎上，績效管理項目組按系統(tǒng)概要設計、數(shù)據(jù)庫設計、系統(tǒng)編碼開發(fā)、系統(tǒng)測試部署等步序，完成了績效管理信息系統(tǒng)平臺的建設。
5.系統(tǒng)實施上線階段
系統(tǒng)實施上線工作分兩批進行，工作主要按五步開展：
（1）進行基礎數(shù)據(jù)收集工作，包括組織人員數(shù)據(jù)、指標數(shù)據(jù)、班組工作積分考核數(shù)據(jù)等。
（2）數(shù)據(jù)初始化，整理各部門、單位上報的數(shù)據(jù)，維護導入至績效系統(tǒng)，并對導入數(shù)據(jù)進行檢查。
（3）組織開展績效系統(tǒng)現(xiàn)場操作培訓，要求關鍵用戶全部參與培訓過程并上機操作練習，集中培訓3個班次，培訓90余人次，又要求參加培訓的人員在部門或單位的內(nèi)部進行二次培訓，實現(xiàn)全員熟悉系統(tǒng)操作。
（4）輔導各單位進行考核模擬試運行，為各單位績效管理信息系統(tǒng)的順利上線運行打下良好的基礎。
（5）總結(jié)實施過程、操作技巧，使各部門、單位按計劃完成上線工作。
在系統(tǒng)試運行期間，各部門、單位積極進行系統(tǒng)操作應用，維護錄入公司層面關鍵業(yè)績、重點工作指標116條；各部門及單位關鍵業(yè)績、重點工作指標156條，專業(yè)基礎管理指標607條；履職工作標準2717條；班組員工考核細則149套，制定員工月度績效合約534份、負責人月度績效合約51份，班組工作積分考核記錄2235條。
三、特色亮點
1.體系框架上
形成了統(tǒng)一導向、上下聯(lián)動、過程閉環(huán)的管理體系。以公司目標為統(tǒng)一導向，整合以往條塊分割的考核體系，建立了部門、單位和個人逐級落實、年度和月度環(huán)環(huán)相扣的績效管理體系框架，使公司目標在責任上有落實、目標上有分解、過程上有監(jiān)控，從而將企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為組織和員工的績效責任，形成企業(yè)合力，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力與執(zhí)行力。
2.指標體系上
形成了四維五層的量化指標體系。為突出指標量化，我們按照指標“承擔責任量化、完成目標量化、考核標準量化”的原則，針對公司、二級單位、班組、員工四個層面，從關鍵業(yè)績指標、重點工作、專業(yè)管理、生產(chǎn)作業(yè)、綜合評價五個維度，根據(jù)業(yè)務管理流程和職責分工將指標落實到責任主體，進而使考核更加科學、合理，便于操作。
3.考核模式上
突出量化考核，構(gòu)建涵蓋全過程、多維度和多層次的量化管控，管理機關實施“目標任務制”考核，一線員工實施“工作量積分制”考核，將關鍵業(yè)績指標（KPI）與重點工作相結(jié)合，做到逐級負責、逐級考核。通過績效看板制度實現(xiàn)績效指標管理、合同簽訂、績效監(jiān)控、績效考評、績效反饋等績效全過程閉環(huán)管理，充分發(fā)揮考核在薪酬分配、人才培養(yǎng)、激勵和監(jiān)督方面的作用。
4.考核方式上
建立全面覆蓋的專業(yè)考核體系。按照公司領導分工，我們將考核分為綜合管理、思想政治、經(jīng)營計劃、基建多經(jīng)、安全生產(chǎn)、營銷農(nóng)電、紀檢監(jiān)察、工會管理、信息培訓、財務管理十個專業(yè)條線。由公司領導分別指定一名具體負責人，對分工范圍內(nèi)的考核工作進行管理，每月召開績效考評會，對各類別的考核情況進行評定，并報送公司總經(jīng)理審批后兌現(xiàn)。通過自上而下的線條考核實現(xiàn)了考核的全覆蓋，保證了考核工作的公開、公正、透明。
5.班組考核上
根據(jù)班組作業(yè)的安全風險、任務類別、難易程度、技術含量、責任大小、勞動強度、工作時間等因素，將工作任務設立標準分值，確定標準作業(yè)積分，形成班組工作積分考核標準積分庫，對班組員工的工作量進行量化考核。按員工在同一個任務中擔任的不同角色以及所付出勞動的不同情況，設立角色系數(shù)，從而實現(xiàn)了指標落實有參照、標準可度量、考核可操作。
6.系統(tǒng)設計上
在系統(tǒng)架構(gòu)上，采用了客戶化的績效方案配置模型。根據(jù)績效考核方案的特點，從考核模版、考核流程、考核規(guī)則以及適用對象等幾方面進行結(jié)構(gòu)化配置，以保證系統(tǒng)能夠快速適用多樣化的考核模式以及未來考核體系發(fā)展的變化要求，提高系統(tǒng)的適應性和可擴展性。
7.系統(tǒng)操作上
以流程化為驅(qū)動的快速操作平臺，對于操作用戶，以工作流程為驅(qū)動，通過系統(tǒng)待辦提醒的方式將績效業(yè)務表單主動推送給用戶快速處理。對于管理人員，通過統(tǒng)一流程監(jiān)控、匯總等工具進行業(yè)務流程督辦和數(shù)據(jù)自動匯總，提高系統(tǒng)的可操作性和績效流程執(zhí)行效率，使全員績效管理成為可能。
四、實踐效果
本溪公司全面深入推進以量化考核為重點的全員績效管理工作，量化目標和評價標準，建立了績效管理信息平臺，實現(xiàn)了各層級在專業(yè)、職責和時間三個維度縱向貫通橫向關聯(lián)的立體交互式績效管理，提高了工作效率，提高了企業(yè)管理水平。
1.績效管理信息化提升了考核效率
與績效管理制度相配套的信息系統(tǒng)填補了ERP系統(tǒng)中績效管理模塊的空白，實現(xiàn)了對各單位績效體系運行狀態(tài)的總體監(jiān)控與管理。配置了日常績效的指標管理、年度績效管理、月度績效管理、班組考核管理、績效結(jié)果應用、基本信息管理等多個功能模塊，實現(xiàn)了全員績效管理的信息化、流程化。通過績效信息系統(tǒng)建設大幅度提高了績效管理的運行效率，將管理人員從繁雜的基礎工作中解脫出來。
2.績效管理閉環(huán)運行保證了考核結(jié)果深化應用
本溪公司強調(diào)績效管理工作的全過程管理，一方面對績效體系進行持續(xù)改進，注重考核指標的量化和細化；另一方面加大績效執(zhí)行本身的管理，確保績效按閉環(huán)流程進行，實現(xiàn)閉環(huán)管理。同時我們加大了考核結(jié)果在薪酬分配的應用力度，連續(xù)被評為“優(yōu)秀”的員工不僅在薪酬上體現(xiàn)多勞多得，在評優(yōu)評先、崗位聘任、培訓開發(fā)等方面也優(yōu)先予以考慮，形成了講貢獻、憑業(yè)績的新型激勵機制。
關鍵詞：供電公司 管理機關 績效管理 創(chuàng)新與實踐
5S來自日文SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO
（清掃）、SEIKETSU（清潔）、SHITSUKE（修養(yǎng)）發(fā)音的第一個字母“S”，所以統(tǒng)稱為“5S”。5S管理技巧不僅能夠提高工作效率，而且能夠提高員工素質(zhì)，提升士氣，是其他管理活動有效展開的基石之一。將5S方法運用于機關考核，使機關考核操作性強，員工工作效率提升明顯。
1 專業(yè)管理的目標
1.1 企業(yè)戰(zhàn)略對專業(yè)管理的要求
績效管理是公司戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。運用科學的考評方式和方法，從目標、程序?qū)虻皆妇啊⑿袨椤⑿Ч麑颍粡氖虑安邉澋竭^程的監(jiān)測；從事后考評到績效改進的動態(tài)管理過程。包括績效的目標設定、績效跟蹤與輔導、績效考核與評價、績效信息反饋與持續(xù)改進的動態(tài)循環(huán)管理開發(fā)運用過程。
管理機關不同于生產(chǎn)班組，專責與專責、部室與部室之間因崗位職責和工作任務的不同，可比性不大，績效考核容易流于形式。大冶公司嘗試將5S管理技巧運用于機關績效管理，使5S成為機關績效管理的核心組成部分。
1.2 目標描述
實施全員績效管理是國家電網(wǎng)公司提高管理水平的有利武器。全員績效管理注重企業(yè)的管理績效，而5S注重實現(xiàn)高效的方法，將5S作為實施機關績效管理的輔助方法，可以對機關績效考核的貫徹以及工作素養(yǎng)的提高起到很好的促進作用，是一種很值得推廣的方式，為此，大冶公司采取以下步驟進行。
①確定管理組織。任何一項需要廣泛開展的工作，都要有專人負責組織開展。實施機關考核的領導小組，同時負責推行5S的職能。
②制訂激勵措施。在制訂機關考核辦法時納入有關5S的激勵內(nèi)容。
③培訓、宣傳。主要內(nèi)容是5S基本知識以及績效考核中有關5S的指導性文件。
④全面執(zhí)行5S。機關員工的不良習慣能否得到改變，能否在機關中建立一個良好的5S工作風氣在這個階段得以體現(xiàn)。
⑤監(jiān)督檢查。目的是通過不斷監(jiān)督，使本企業(yè)的5S執(zhí)行文件在每位員工心中打下“深刻的烙印”，并最終形成個人做事的習慣。
1.3 專業(yè)管理的范圍
機關績效考核的范圍覆蓋公司機關各部室所有人員和所有活動過程，是公司機關全員、全面、全過程的動態(tài)管理。機關績效考核目的是為了實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，采用科學的方法通過績效管理部門對員工部室個人的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，不斷改進員工和部室的行為和工作方法。通過公司適時、適度有效激勵措施，不斷改善組織氛圍，優(yōu)化工作環(huán)境，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，促進公司和員工共同進步。
1.4 專業(yè)管理的企業(yè)文化
5S方法運用于機關績效管理，重新賦予其內(nèi)涵，具體包括：
（1S）――完成工作任務的執(zhí)行技巧：重點考核工作任
務完成情況、各項指標完成情況、流程運轉(zhuǎn)情況、執(zhí)行力等。
（2S）――計劃與時間管理技巧：重點考核計劃完成情
況、工作任務完成時間、重要及緊急的效能分類、考勤情況等。
（3S）――有效溝通與協(xié)調(diào)技巧：重點考核與上級、平
級、客戶、下級單位的溝通情況；重要考核指標的上級、下級異動情況；發(fā)揮敏感度的積極溝通情況等。
（4S）――有效管理沖突的技巧：建設性沖突與破壞性
沖突分類；原因分析；效果考核；工作創(chuàng)新性考核等。
（5S）――情緒與壓力管理技巧：優(yōu)質(zhì)服務的要求及服
務水平；自覺力、理解力、運用力和擺脫力等管理情緒的能力運用等。
2 供電企業(yè)績效管理構(gòu)建與實施的對策措施
2.1 績效管理崗位人員職責說明
人力資源部績效考核專責：能根據(jù)績效管理系統(tǒng)要求完成各項具體工作，能公司“三集五大”組織機構(gòu)和人員調(diào)整時制定出績效考核調(diào)整評價方案；指導各部室的績效薪酬分配及績效考核管理工作。
人力資源部培訓專責：能根據(jù)績效考核結(jié)果及公司崗位設置、人才需求狀況，制定出公司培訓規(guī)劃并組織實施。
機關績效兼職：根據(jù)機關的績效考核方案，采集員工績效考核數(shù)據(jù)，完成對員工的績效考核的系統(tǒng)錄入；能完成員工的考核、考勤及薪酬兌現(xiàn)工作；能按時完成部室的工作任務計劃制定工作。
部室負責人：負責對員工的績效考核、績效溝通；根據(jù)公司總體培訓計劃結(jié)合本部門實際，制定出部室的全年培訓計劃并實施，重點加強對未完成工作任務人員的業(yè)務培訓工作。
2.2 構(gòu)建全面性績效管理流程
2.2.1 績效計劃。機關績效計劃依照公司戰(zhàn)略發(fā)展目標計劃，而公司目標計劃根據(jù)上級下達的業(yè)績目標、客戶需求及政府要求、同業(yè)對標及“三集五大”建設標準，結(jié)合公司基層單位執(zhí)行能力，員工工作表現(xiàn)，由各管理部室按分類管理職責，分別擬定績效計劃、實施方案，經(jīng)機關考核領導小組審核，運用5S方法，通過績效計劃溝通，層層分解至員工，形成自下而上、自上而下、協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
2.2.2 績效執(zhí)行。機關績效計劃建立后，能否正確有效執(zhí)行是公司戰(zhàn)略、目標、計劃得以實現(xiàn)的關鍵所在。而員工的執(zhí)行能力又是機關績效計劃得以實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。
公司領導和機關考核領導小組對機關績效計劃指標分解、實施方案及保證措施進行分類指導。通過機關員工崗位職責、工作性質(zhì)、環(huán)境和員工實際執(zhí)行能力的分析，對照上級績效計劃，確定本部室績效計劃和實施方案，并將指標進行層層分解到員工，通過績效培訓、會議討論、當面座談等形式進行充分溝通，使員工明確自身崗位職責，操作規(guī)范和努力方向，促進績效計劃穩(wěn)步推進。
2.2.3 績效考評。績效考評是公司對部室、對員工，在績效計劃實施過程中分階段進行績效結(jié)果考核和評價。考評內(nèi)容分為工作任務考核、重點工作考評、工作作風考評三個方面。工作任務考核檢查主要指標完成情況、計劃執(zhí)行情況、工作督導情況三類指標；重點工作考評檢查公司重點工作完成情況和臨時性重點工作完成情況兩個方面工作；工作作風考評檢查工作質(zhì)量、服務作風、和工作紀律三方面內(nèi)容，分析部室和員工計劃執(zhí)行能力，查找管理缺陷，堵塞管理漏洞。采用5S的方法，幫助尋找績效降低原因，挖掘自身潛能，提出改進的意見和建議。
2.3 設計和制定科學合理且富有吸引力的薪酬管理體系
企業(yè)單位所給予員工的物質(zhì)福利和非物質(zhì)福利是企業(yè)員工為企業(yè)進行勞動服務的前提條件。而隨著社會經(jīng)濟發(fā)展水平的大幅度提高，人們生活質(zhì)量水平的不斷增強以及員工個人文化知識結(jié)構(gòu)的變化創(chuàng)新，企業(yè)員工對于企業(yè)所給予的薪酬福利待遇的要求在不斷提高，供電公司要想真正地構(gòu)建與實施一套高效的績效管理體系，就不得不注重對薪酬管理體系的創(chuàng)新與改革。
2.4 確定明確科學的目標和戰(zhàn)略規(guī)劃
供電公司績效管理體系的構(gòu)建與實施要上升到戰(zhàn)略層次予以對待和處理。公司經(jīng)營發(fā)展都離不開戰(zhàn)略經(jīng)營目標的確定、戰(zhàn)略經(jīng)營決策的選擇和戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的制定。而要順利成功地實施這一經(jīng)營戰(zhàn)略，就必須要確定明確的目標與制定科學合理的總計劃和子計劃，并且進行各項所需資源的優(yōu)化分配使用。只有這樣，才能夠發(fā)揮出供電公司經(jīng)營戰(zhàn)略的最大作用。一定要學會加強注重對企業(yè)績效管理目標和計劃的明確與制定，將其視作企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的一項重要經(jīng)營戰(zhàn)略。這樣一來，就可以提高企業(yè)績效管理的效率水平，增強它的積極作用，為企業(yè)的更好發(fā)展乃至整個社會經(jīng)濟的發(fā)展與繁榮貢獻出最大的力量。
3 結(jié)束語
總而言之，在以知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡經(jīng)濟為經(jīng)濟發(fā)展特征的現(xiàn)代高科技社會中，人力資源是各個企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的核心競爭力。于是，供電公司的績效管理就成為了非常重要的一項經(jīng)營管理職能。而電力企業(yè)的良好發(fā)展對于我國社會經(jīng)濟的發(fā)展與繁榮具有非凡的現(xiàn)實意義。因此，電力企業(yè)單位一定要加強提高本企業(yè)績效管理的構(gòu)建與實施的能力水平，從而為本企業(yè)的積極良好可持續(xù)發(fā)展貢獻出最大的推動力量。
參考文獻：
[1]倪淵.構(gòu)建科學、高效的供電企業(yè)績效管理體系[J].能源與節(jié)能，2011（10）.
