時間：2023-05-30 09:58:41
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇出貨管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
物流中心的交易起始于客戶的咨詢、業務部門的報表，而后由訂單的接收，業務部門查詢出貨日的存貨狀況、裝卸貨能力、流通加工負荷、包裝能、配送負荷等來答復客戶，而當訂單無法依客戶之要求交貨時，業務部加以協調。由于物流中心一般均非隨貨收取貨款，而是于一段時間后，予以結帳，因此在訂單資料處理的同時，業務人員尚依據公司對該客戶的授信狀況查核是否已超出其授信額度。此外在特定時段，業務人員尚統計該時段的訂貨數量，并予以調貨、分配出貨程序及數量。退貨資料的處理亦該在此階段予以處理。另外業務部門尚制定報表計算方式，做報表歷史資料管理，訂定客戶訂購最小批量、訂貨方式或訂購結帳截止日。
2．采購作業:
自交易訂單接受之后由于供應貨品的要求，物流中心要由供貨廠商或制造廠商訂購商品，采購作業的內容包含由商品數量求統計、對供貨廠商查詢交易條件，而后依據我們所制訂的數量及供貨廠商所提供較經濟的訂購批量，提出采購單。而于采購單發出之后則進行入庫進貨的跟蹤運作。
3．進貨入庫作業:
當采購單開出之后，于采購人員進貨入庫跟蹤催促的同時，入庫進貨管理員即可依據采購單上預定入庫日期，做入庫作業排程、入庫站臺排程，而后于商品入庫當日，當貨品進入時做入庫資料查核、入庫品檢，查核入庫貨品是否與采購單內容一致，當品項或數量不符時即做適當的修正或處理，并將入庫資料登錄建檔。入庫管理員可依一定方式指定卸貨及棧板堆疊。對于由客戶處退回的商品，退貨品的入庫亦經過退貨品檢、分類處理而后登錄入庫。
一般商品入庫堆疊于棧板之后有兩種作業方式，一為商品入庫上架，儲放于儲架上，等候出庫，需求時再予出貨。商品入庫上架由電腦或管理人員依照倉庫區域規劃管理原則或商品生命周期等因素來指定儲放位置，或于商品入庫之后登錄其儲放位置，以便于日后的存貨管理或出貨查詢。另一種方式即為直接出庫，此時管理人員依照出貨要求，將貨品送往指定的出貨碼頭或暫時存放地點。在入庫搬運的過程中由管理人員選用搬運工具、調派工作人員、并做工具、人員的工作時程安排。
4．庫存管理作業:
庫存管理作業包含倉庫區的管理及庫存數控制。倉庫區的管理包括貨品于倉庫區域內擺放方式、區域大小、區域的分布等規劃；貨品進出倉庫的控制遵循：先進先出或后進先出；進出貨方式的制定包括：貨品所用的搬運工具、搬運方式；倉儲區儲位的調整及變動。庫存數量的控制則依照一般貨品出庫數量、入庫所時間等來制定采購數量及采購時點，并做采購時點預警系統。訂定庫存盤點方法，于一定期間印制盤點清冊，并依據盤點清冊內容清查庫存數、修正庫存帳冊并制作盤虧報表。倉庫區的管理更包含容器的使用與容器的保管維修。
5．補貨及揀貨作業:
由客戶訂單資料的統計，我們即可知道貨品真正的需求量，而于出庫日，當庫存數足以供應出貨需求量時，我們即可依據需求數印制出庫揀貨單及各項揀貨指示，做揀貨區域的規劃布置、工具的選用、及人員調派。出貨揀取不只包含揀取作業，更應注意揀貨架上商品的補充，使揀貨作業得以流暢而不致于缺貨，這中間包含了補貨水準及補貨時點的訂定、補貨作業排程、補貨作業人員調派。
6．流通加工作業:
商品由物流中心送出之前可于物流中心做流通加工處理，在物流中心的各項作業中以流通加工最易提高貨品的附加值，其中流通加工作業包含商品的分類、過磅、拆箱重包裝、貼標簽及商品的組合包裝。而欲達成完善的流通加工，必執行包裝材料及容器的管理、組合包裝規則的訂定、流通加工包裝工具的選用、流通加工作業的排程、作業人員的調派。
7．出貨作業處理:
完成貨品的揀取及流通加工作業之后，即可執行商品的出貨作業，出貨作業主要內容包含依據客戶訂單資料印制出貨單據，訂定出貨排程，印制出貨批次報表、出貨商品上所要的地址標簽、及出貨檢核表。由排程人員決定出貨方式、選用集貨工具、調派集貨作業人員，并決定所運送車輛的大小與數量。由倉庫管理人員或出貨管理人員決定出貨區域的規劃布置及出貨商品的擺放方式。
8．配送作業:
配送商品的實體作業包含將貨品裝車并實時配送，而達成這些作業則須事先規劃配送區域的劃分或配送路線的安排，由配送路逕選用的先后次序來決定商品裝車的順序，并于商品的配送途中做商品的追蹤及控制、配送途中意外狀況的處理。
9．會計作業:
商品出庫后銷售部門可依據出貨資料制作應收帳單，并將帳單轉入會計部門作為收款憑據。而于商品購入入庫后，則由收貨部門制作入庫商品統計表以作為供貨廠商請款稽核之用。并由會計部門制作各項財務報表以供營運政策制定及營運管理之參考。
10．營運管理及績效管理作業:
關鍵詞：價值鏈 存貨管理模型 自然災害 前置時間
一、引言
管理會計學中極端的存貨管理觀點認為，在不考慮自然災害等非常事態的情況下，保險庫存量為零的管理方案是最佳存貨管理方案。準時生產方式（JIT）理論將成功的存貨管理模式定義為在無庫存的前提下企業仍能保持正常經營的管理模式，而采用JIT模式的前提條件是不考慮自然災害等非常事態發生的可能性。然而，近年來，自然災害頻繁發生，已經不能被視為低概率的意外事件。因此，筆者認為有必要研究一種新的庫存管理模型，將庫存管理與自然災害發生的可能性緊密聯系起來。本文以零售業的供應鏈為例，探討一種新的存貨管理模式，研究在前置時間發生變化的前提下，供應鏈整體將受到什么樣的影響。
二、存貨管理的基礎理論
本文通過價值鏈模型來介紹庫存管理的理論基礎。存貨管理是由不同的訂貨時間和訂貨數量來決定的，按照這兩個項目的固定與不固定可以將存貨管理劃分為四種基本模式（見表1）。
四種訂貨方式中，定時訂貨法是指按預先設定的固定時間間隔按期進行訂貨的方法。從零售商的角度來看，其庫存數量應該與商品的出售數量相匹配，防止斷貨現象的發生。但是，補充庫存時，從發出訂單到實際到貨有一個間隔時間，即前置時間。因此，零售商的訂貨量應考慮需求量、需求間隔以及前置時間三個基本因素。我們假設訂貨量為Q，訂貨間隔為T，前置時間為LT，一天的需求量為d，觀察天數為t，上期庫存量為S（t），則定時訂貨法的訂貨量應該為：
Q=（T+LT）×d-S（t） （1）
S（t）=LT×d （2）
在需求量與前置時間不變的前提下，假定d=10，T=7，LT=4，則此時的訂貨量與前置時間無關，等于70。因此，在需求量不變的前提下，訂貨量將被訂貨間隔左右。如果需求量發生變動，我們假定每天的平均需求量為μ，方差為σ2，則平均需求量的正態分布可寫為N（μ，σ2）；如果每天的需求量為獨立分布，此時s天的需求量為N（sμ，sσ2）。此外，為了防止銷售斷貨，還要設定一個庫存基準量K，我們稱之為安全庫存量。同時，維持庫存量會發生保管成本，因此不能保持過多的存貨量。滿足顧客需求量的概率（服務水準）將決定庫存售罄的可能性概率（售罄率），服務水準=1-售罄率。這樣求出的存貨底線就是安全存貨量。以安全存貨量為基礎，我們可以得到訂貨量的公式為：
Q=（T+LT）×μ+K-S（t） （3）
K=Z×σ×（T+LT）1/2 （4）
公式（4）中的Z為安全系數，它將決定服務水準K。
三、模型改進的設想
下面以啤酒游戲為價值鏈基礎，通過觀察一個由生產商、批發商和零售商組成的3個節點價值鏈，探討存貨模型的改進方法。
圖1中，節點1、2、3分別代表零售商、批發商和生產商，實線代表商品的流轉，虛線代表訂單的流轉。各節點均根據定時訂貨的方式進行在庫管理。第t天發出的訂單將在第t+1天被確認并于同日發貨，發出的商品需要一段前置時間才能入庫。如果需要量大于庫存量與進貨量之和則將會出現未交貨訂單。能夠出貨的量將全部出貨，無任何有條件保留。各節點均存在入貨量、出貨量、需要量、在庫量、未交貨訂單量、訂貨量等六個變量，具體見表2。
第t-LTj日的進貨量將等于j+1的出貨量（公式5），生產商的出貨量將等于其他環節入貨量（公式6）。
Ij（t）=Ej+i（t-LTj） （j=1，2） （5）
I3（t）=O3（t-LT3） （6）
節點j的需要量相當于節點j-1第t-1天的出貨量（公式7）。另外，對于零售商（節點1）的需要量從屬于T分布N（μ，σ2） （公式8）。
Dj（t）=Oj-1（t-1） （7）
D1（t）～N（μ，σ2） （8）
出貨量由第t日的需要量與未交貨訂單共同決定。但是，當出貨量大于庫存量與進貨量之和時，他們之間的差額將成為未交貨訂單結轉至下期，將在次日出貨（公式9）。
Ej（t）=min[Sj（t-1）+Rj（t-1），Ij（t-1）+Dj（t）] （9）
第t日庫存量等于第t-1日的庫存量與第t日的入貨量之和減第t日的出貨量。在這里，第t日出貨量不能超過t-1日庫存量與第t日的入貨量之和（公式10）。另外，無論哪一個節點的初期庫存量（t=0時點的庫存量）都相當于一個前置時間的貨物數量（公式11）。
Sj（t）=max[Sj（t-1）+Ij（t）-Ej（t），0] （10）
Sj（0）=LTj×μj+Kj （11）
第t日未交貨訂單等于第t-1日的未交貨訂單與t日的需要量之和，當第t日未交貨訂單量超過第t日出貨量時，則第t日的未交貨訂單可以被寫為：
Rj（t）=max[Rj（t-1）+Dj（t）-Ej（t），0] （12）
發貨的數量由定時訂貨法來決定（公式13）。
Oj（t）=max[（Tj-LTj）×μj+Kj+Rj（t）-Sj（t），0] （13）
在公式13中將可能受到影響的變量引入函數形式，同時考慮到自然災害發生的概率，觀察發生概率對企業需要量的影響。自然災害條件下的每天訂貨量應該在安全庫存量的基礎上完成，因此維持適當的安全庫存量是應對自然災害的有效辦法。
本文的模型是參考啤酒游戲的供應鏈而設立的。因此，本文在自然災害條件下的存貨管理策略以實現啤酒游戲供應鏈最優化為基本原則。根據啤酒游戲規則，許多研究在假定前置時間保持不變的基礎上，提出了三點啤酒游戲的優化方案：（1）導入準時生產（JIT）模式；（2）不經過中間（批發）環節，采取產地直銷策略；（3）價值鏈各環節間信息共享策略。以上三個策略中，最優的費用最小策略應該是第二個，因為該模型省去了批發的環節。因此當自然災害來臨時采用產地直銷模型進行存貨管理能夠有效避免由于存貨供應變化帶來的費用波動。
四、結論
為將庫存管理與自然災害發生的可能性緊密聯系起來，本文在考慮了自然災害發生概率的基礎上，通過對原有存貨模型進行改進，得出了新的模型。通過新模型可知，準時生產方式理論在應付自然災害時存在明顯的不足，在災害發生概率上升的時期，維持適當的安全庫存量是極其必要的。自然災害導致需要量、出貨量以及前置時間等都無法保障，因此訂貨量需做及時的調整以適應不確定性的出現。通過分析筆者認為，采用產地直銷模型省去中間環節（批發商）是解決時間、控制費用等問題的有效方法。X
參考文獻：
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維客物流中心是維客集團投資興建的大型現代化物流配送中心，占地5.3萬平方米，倉儲庫容65萬箱，年配送能力達2000萬箱，配送半徑300公里，配送范圍輻射整個山東半島。庫內采用高位貨架實現了立體存儲，并配備了電子標簽系統、自動分揀系統和無線手持終端掃描系統，可滿足配送的高速、及時、安全性要求。
在維客集團的發展戰略中，物流中心是集團重要的業務模塊之一，也是集團快速發展的助推器。隨著維客集團“鞏固、完善、提高、發展”戰略的迅速推進，集團對物流中心的發展也提出了更高的要求，即，嚴格按照高起點、高標準的現代化物流作業要求，強化內部管理，建立標準化的作業流程，規范現場作業，提高工作效率和管理水平。
為了更好地完成集團下達的目標，維客物流中心結合精益化管理思想，將物流作業從服務型迅速向效益型過渡，在實踐中總結出適合自身發展的精益化物流管理方法，取得了較為理想的成果。
精益化管理之一：通過精確分析與合理布局，提高物流效率
一、合理配備分揀設備，提高揀貨效率
揀貨是物流中心的核心工作，其工作量約占物流中心總工作量的40％～60％，因此揀貨工作的效率直接影響到物流中心的處理能力和處理效率，成為衡量物流中心運作效率的一個重要指標。要提高物流中心的效率，首先應該提高揀貨工作的效率。
維客集團物流中心面對著不同類型的客戶，既要為8家大型門店服務，還要為800多家迷你店、加盟店服務。在配送的商品數量和品種結構方面，大型門店和小型門店的需求相差很大。為了進行集約化作業，物流中心將揀貨區劃分為整箱揀貨區和零散揀貨區，整箱揀貨區主要為大型門店服務，全部是整箱出貨；零散揀貨區主要為迷你店、加盟店服務，按照門店的訂貨數量進行拆零揀貨。
在整箱揀貨區，如何將合適的商品放在合適的揀貨位，讓揀貨人員能夠按照設計好的最合適的揀貨順序，以最短的揀貨路線，揀取到所有貨物，并用最短的時間將貨物運出，這些都是影響揀貨效率的關鍵。
在實際工作中，物流中心遵循如下原則：
1、特性相同的商品歸類存放原則
首先分析所有貨物的類別屬性。將食品、非食品分區存放。其目的主要是避免不同商品間的交叉污染，還可以做到同類商品就近揀取。
2、重下輕上原則
將較重、耐擠壓的貨物和較輕、耐擠壓性較差的貨物分開，將較重的貨物存放在離入口較近的儲位，將較輕的貨物放在離入口較遠的儲位。這樣就保證了揀貨員按照規定的路線揀貨時，先揀較重的貨物，后揀較輕的貨物，確保了重不壓輕，在揀貨過程中有效地保證商品質量，提高作業效率。
以上兩個原則保證了揀貨員能夠按照合適的順序進行揀貨。
3、ABC分類布置原則
根據歷史數據分析，歷史出貨量較大的商品，在門店結構、消費者購買習慣沒有發生較大變化的前提下，在可預見的較短一段時期內，都將保持一個較大的出貨數量，因此這些商品在后期的每次揀貨作業中被揀到的概率也較大(也可根據可以預期的節日、季節、消費者購買需求變化等來預測部分商品的后期出貨量)；反之，出貨量較小的商品在每次揀貨中被揀到的概率較小。
基于這一分析，維客集團物流中心將出貨數量較大商品放在離作業入口較近的儲位，出貨量較小的商品放在離入口較遠的儲位，從而確保了在每次揀貨中走最短的路線，用最短的時間將貨物運出，實現了揀貨路徑最短、時間最省、速度最快的目標。
以物流中心某一揀貨區為例，如圖1所示，B1A、B1B兩列貨架組成的揀貨區域每排各有59個儲位，都屬于普通食品，而且從B1A011、B1B011一直到B1A651、B1B651，重量、耐擠壓能力和出貨數量是不斷降低的。在物流中心對于100次揀貨作業的統計中，有85次揀貨在前30個儲位就完成了，只有15次揀貨超出了前30個儲位。
通過合理設置儲位，從根本上降低了揀貨作業的工作量，提高了揀貨效率。統計結果顯示，揀貨效率從以前的每人每小時35箱上升到現在的55箱，提升幅度為60％，單箱揀貨作業成本也隨之下降。
當然，商品銷售情況不會永遠不變，每經過一個周期，商品的出貨量、出貨概率和頻率都會發生變化。為了最大程度地保證出貨量較大的商品總是能夠放置在離作業入口較近的儲位，就要每隔一段時間重新進行數據分析，以使庫區的儲位設置保持動態優化狀態。
拆零商品單品出貨數量較小，品種繁多，且需要拆包揀選，因此拆零商品單筆出貨時間遠大于整箱出貨，而且揀貨的準確率也往往低于整箱出貨區。因此，要提高零散揀貨區的作業效率，不僅僅是要將合適的商品放在合適的儲位，還需要使用高效的、自動化程度較高的分揀設備。
針對高效揀選的需求，維客集團物流中心配備了電子標簽揀貨系統。電子標簽揀貨系統接收到WMS(由茂進公司開發)下傳的數據后，自動打印出箱標簽：揀貨人員將箱標簽貼到周轉箱上，用RF手持終端掃描標簽后，各儲位的電子標簽自動顯示應出貨數量，揀貨人員按照系統提示揀選出相應的商品與數量。電子標簽揀選系統效率高、準確率高的特點，使零散出貨區的揀貨效率和準確率獲得了技術上的保障。
如果將所有拆零貨物放在流力架上，當然可以最大程度地提高效率，但考慮到設備利用率和成本問題，如果將出貨頻率較低的商品放在流力架上，也是一種投資浪費。為找到成本與效率的平衡，維客集團物流中心根據20／80原則，對出貨頻率高的拆零商品使用電子標簽進行揀選，出貨頻率低的商品仍然存儲在一般貨架區，按照適當的排列原則存放。
在實際工作中，維客集團物流中心首先剔除易碎、超重等不適合上流力架的商品，然后對拆零商品的出貨頻率進行統計分析，對出貨頻率進行排序。統計數據顯示。占總出貨頻率(次數)80％的商品的品種數量僅為總品種數的30％。物流中心將這些出貨頻率高的商品存放在流力架上，使設備的運作效率得到充分發揮，大大提高了分揀效率和準確率。
二、合理配置和使用裝卸搬運設備，提高裝卸效率
在物流中心的內部操作環節中，除揀貨外，工作量較大的是裝卸。裝卸搬運是銜接運輸、儲存、包裝、流通加工等物流活動的中間環節，裝卸和搬運工作質量的好壞、效率的高低關系到整個物流過程的質量。因此，維客集團物流中心著重研究了如何縮短貨物轉移時間、合理配置和使用裝卸搬運設備，以達到節約物流成本的目的。
1、實現貨物的集裝單元化、把貨物組合成為集
裝單元，以集裝單元的形式來組織貨物的裝卸搬運、儲存、運輸，從而實現裝卸搬運的機械化，提高裝卸搬運效率和搬運質量。
2、堅持系統化原則。裝卸搬運作業涉及倉儲、運輸等很多物流環節，因此運用系統觀點對裝卸搬運進行分析研究，可以提高裝卸搬運活動的協調性和柔性。提高裝卸搬運的效率。
維客集團物流中心分揀完的貨物按照門店分別碼放在托盤上。出貨時，使用電動托盤車按照順序將托盤直接送入車廂中，只需要一個人和一臺電動托盤車，用10分鐘(0.25個工時)就可以完成一輛容積約為31立方米的廂式貨車裝車任務，裝車效率比全人工操作大大提高。
達到這一目標的前提是使用標準運輸車輛，車廂寬度要與托盤規格相匹配，這樣才能在裝車時既保證高效率，又提高車輛利用率。
物流中心為門店配送使用自己的車輛，標準化的問題易于控制，但供應商送貨的車輛則由各個供應商、物流服務商來控制，因此存在較大差異。要想實現裝卸的標準化、高效化，就需要通過采購中心事先與供應商或物流服務商進行協調。
在實際工作中，因各個供應商的素質、配送水平參差不齊，要求所有供應商配送都達到統一的標準有一定難度。維客集團物流中心使用帕雷托原則進行精益化分析，發現80％的送貨量是由1 5％的供應商來完成的。這樣，首先與這15％的供應商充分溝通，使供應商認識到高效率的卸貨可以降低雙方的運營成本，從而達成共識。在此基礎上，物流中心與供應商共同制定了嚴格但合理的收貨標準，其中規定了可以使用車輛的標準，也規定了雙方共同認可的托盤尺寸標準及其碼放標準。
在新的收貨規則正式實行后，這些重點供應商的卸貨效率迅速提高，達到以前的24倍。物流中心也將標準化內容通報給其他供應商。一部分供應商主動將貨物的裝載標準與維客物流中心調整一致，使得總體裝卸效率大幅提高。
精益化管理之二：在不影響效率的前提下，降低作業成本
物流中心的成本分為倉儲成本、配送成本、行政成本三大部分，針對倉儲成本和配送成本，維客集團物流中心進行了相應的精益化改進。
一、精益化安排倉儲面積，提高面積利用率
維客集團物流中心是零售業的配送中心，商品更新非常頻繁。為此，物流中心對現有的貨物都作了合理的規劃，為每一個商品都設置了合適的儲位和存儲面積。為了對新商品提前進行規劃并設置合理的儲位，同時及時取消淘汰商品的揀貨位，物流中心要求采購中心在新商品到達前48小時和商品淘汰后7天內及時通知物流中心，以便物流中心及時調整儲位，提高倉儲面積利用率。此外，采購中心還要將新商品的資料及時遞交物流中心，包括商品類別、重量、長寬高、每層碼放箱數、每托盤碼放層數、預計每月銷量等，使物流中心能夠合理設置儲位、預設存儲面積。
在采用這一措施之前，物流中心約有20％的商品雖然實際庫存為零，但不知以后還會不會進貨，因而存儲面積一直保留并處于閑置狀態。現在，儲位閑置狀況已完全消除，倉儲面積利用率也比以前提高了20％。
二、提高車輛時間利用率、空間利用率和載重量利用率
配送成本是物流中心最重要的可變成本，約占總可變成本的70％。為了降低配送成本，維客集團物流中心從提高車輛時間利用率、空間利用率和重量利用率等方面進行了精益化改進。
過去，維客集團物流中心在配送派車時要等揀貨作業全部完成后，目測貨物的體積、重量，然后根據現有車輛進行派車。為了提高車輛空間、重量利用率，物流中心將所有商品的長寬高、重量等資料錄入WMS系統，通過系統分析后，提前一天對配送到各門店的貨物的重量、立方數進行統計，并根據系統中預設的不同車輛的容積、載重量以及各條線路的標準行駛時間，統籌優化，通過派車軟件選擇調配合適的車輛，確保用最短的行駛距離完成所有配送任務。同時，物流中心根據商品的特點進行拼裝，在盡量提高車輛重量、立方利用率的同時，保證任何一項不超標。通過合理安排，重量利用率和體積利用率都達到了85％以上。
由于物流中心的貨物分揀出庫環節差錯率較低，因此各大型門店對配送貨物免驗收，送貨司機將整托盤貨物直接卸到門店倉庫內而不需要等待門店清點。如果出現了差異，門店發郵件給物流中心的客服人員，由客服人員進行追蹤處理。
而以前到每家門店送貨時，因為需要清點，一臺容量31立方米的車輛，總卸貨、清點時間約為130分鐘；現在實行配送免驗收后，卸貨時間僅需20分鐘，配送效率約提高了6倍。以前一輛車在膠東半島范圍內只能配送一家門店，時間利用率約為55％，現在實行免驗收，每輛車每天可以配送兩家門店，時間利用率提高到95％以上，有效降低了車輛占用成本。
物流中心面對的門店訂貨量相對比較穩定，為門店配送的線路也相對固定，為回程配貨提供了有利條件。
例如，維客集團一家門店所在的城市有一家較大的食品生產商，其主要客戶分布在物流中心所在地青島，其配送線路與維客物流中心正好互補。通過談判，維客物流中心每次為門店配送完貨物返回前，到該生產商處裝載貨物，利用回程車輛將該供應商配送的貨物帶回并配送給他的客戶，有效減少了空駛，降低了總配送成本。
精益化管理之三：降低配送差錯率。減少逆向物流成本
以前，維客物流中心存在分揀、配送差錯率較高的問題，為了補救差錯，就要實行退貨、補貨。退貨不僅會產生兩倍以上的配送成本，也會大大降低客戶的滿意度。為了減少差錯，維客集團物流中心一方面加強對揀貨組人員的培訓和考核，另一方面設立了復核裝車組，雙管齊下降低差錯率。
在揀貨環節，物流中心將所有存貨區進行細分再分配給揀貨員，每個揀貨員負責自己的區域，對容易揀錯的商品非常熟悉，提高了揀貨的準確率。
在復核環節，對易出錯的貨物進行復核，發現差錯直接追溯到揀貨員；并每天對出錯情況進行匯總，有效增強了揀貨員的責任心。
小芯片的大舞臺
射頻識別（RFID）技術是一種通過無線電波來達到非接觸的數據存取的技術，可透過無線通信結合數據存取技術，鏈接背后的數據庫系統，形成一個龐大且串聯在一起的系統。它是物聯網發展的排頭兵，已成為市場最為關注的技術之一。
廣東鶴山雅圖仕印刷有限公司（以下簡稱“雅圖仕”）雅圖仕從2006年開始在成品物流方面引入RFID技術進行管理，通過RFID技術對成品倉庫、品質檢驗及走貨等流程進行實時監控，提供實時及可視化的整體成品物流信息，將先進信息技術應用于傳統制造企業，通過改造和優化傳統制造企業生產工藝和流程，提高了管理能力。
目前，經過在RFID技術上不斷地研發，雅圖仕實現了3個方面的創新：一是實現了數據采集的自動化；二是實現了原材料采購到成品裝卸付運供應鏈流程當中的信息流、資金流和物流的信息化；三是應用RFID技術對半成品以及成品等流程進行實時監控，實現了可視化的管理。雅圖仕作為華南地區最大的RFID項目應用企業之一，究竟實施了哪些RFID項目，這些項目究竟解決了當前印刷企業哪些問題，帶來怎樣的成效呢？
如今消費者對印品的需求已變得多樣化，對質量、美觀的要求也越來越高。因而在傳統的印刷、模切、裝訂的工序基礎上催生出多種印制工序，如覆膜、絲印、植毛、燙金、擊凸、手工制作等多個工序流程。加上當下市場的個性化需求，訂單多、批量小，且同一款產品又有不同的版本等，當這些要素匯集在一起，必然會增加產品生產過程管控的難度，特別是生產過程中的物料、在制品及信息的管理。
為了解決這些問題，雅圖仕運用RFID技術重新規劃了在制品的生產管理，在各個關鍵工序前后暫存空間的出入口安裝RFID裝置，當貼有RFID標簽的在制品和半成品經過該出口時，有關貨物的生產狀態、所經過的車間序號等信息會被記錄，并作出相應的核對和指示動作，大量壓縮了在制品在各個生產工序之間交收所需花費的時間，并將信息及時反饋到系統中，令生產調度員及管理人員及時把握各工單貨物的生產狀況，準確把握每一工單所有半成品及配件的位置及完成狀況，從而合理安排生產排期。這一項目的實施，不僅減少各工序查找物料時間，減少工廠待料或欠缺零配件問題，簡化過往人手登記及核對確認的流程，而且利用RFID進行實時在線監控，進一步提升生產的運作效率，縮短產品的生產周期，降低過往生產過程中因出現混版而導致的次品損失，從而節省企業營運成本。
在大中型且工序較多的印刷企業中，每個車間均有一定數量的小型輔助機臺，例如，涂膠機、壓線機、閘角機及平壓機等，與大型機臺相比，這些設備由于不常用且不顯眼，常被管理人員忽視，未得到有效管理與保養，需要時則到處尋找，找不到時為了趕生產需重新申購，從而浪費不必要的采購成本。而當有時候好不容易找到時卻發現由于該設備未進行有效保養而無法使用，需要重新維修，從而浪費了不必要的生產等待時間。而且由多個車間自行保存，亦會出現小型機臺閑置的情況。
針對此情況，2009年雅圖仕根據企業已撐握的RFID技術對小型的管理進行優化，于每棟生產大樓設置一個小型中央機臺管控中心，回收各車間的小型機臺，并在每部機臺上安裝RFID標簽，并在管控中心入口處安裝RFID裝置，當裝有RFID標簽的小型機臺進出管控中心入口處時，閘EIRFID裝置就會實時讀取該小型機臺的所有信息，并將信息及時反饋到生產管理系統中。這樣公司資產管理人員或車間管理人員就可以隨時獲取公司小型機臺的使用狀況，實時追蹤機臺的狀態及位置，快速查找可用機臺，減少尋找機臺的時間，提升了生產效率。同時，由于實行中央配送，可以做到小型機臺的合理使用、減少機臺的遺失現象，而且通過由RFID系統獲取的信息，為資產管理人員提供小型機臺的使用率，從而避免不必要的小型機臺購買成本。
RFID技術的神奇功效
RFID技術的引入，打破了人們對貨倉管理的固有思維。通過該技術的應用，過去由倉庫管理員駕駛叉車在一排排成品之間通道上取貨的情形將逐漸成為歷史，取而代之的是自動電子成品貨倉。
自動電子貨倉由多條貨架軌道組成，每條貨架軌道可存放20板貨物（約等于一個標準20尺貨柜容量），每條貨架上安裝有傳感器。貨架與貨架之間不需要設置信道，由配置無線傳感器的自動運輸車負責貨物的運送，當最前存貨位空缺時，后面軌道上的貨物自動補上。此貨倉管理方式將倉管人員從過往貨物擺放與出貨取貨的繁重工作中解脫出來，完全由貨架自動運行，大大減少了成品出貨倉的人手，實現無人貨倉管理。同時可減少企業倉儲的面積，過往每兩排貨架之間需設3米左右的通道，以方便貨倉管理人員操作叉車存取貨物，實行電子自動貨倉后無需設置通道，可減少約30%的倉存面積，從而節省企業倉庫管理成本。
另外，以前成品倉出貨，每個裝柜平臺通常需配置一名叉車司機和一名倉管員，由倉管員對每一板貨物進行檢查確認，并登記出貨數量，待裝柜完畢，需及時回辦公室將出貨記錄輸入出貨系統中，通知各相關部門每一批貨物裝柜情況。而現時利用RFID技術，只需一個叉車司機即可，倉管核算員由安裝在裝柜平臺兩邊的RFID無線識別裝置取代，當叉車將裝有RFID標簽的卡板及貨物穿過裝柜平臺裝入貨柜時，裝柜平臺兩邊的RFID無線識別裝置的閘門就會實時讀取卡板上貨物的信息，在閘口計算機顯示屏上顯示貨物入柜的信息及進度，并將信息反饋至出貨系統中。不僅可以及時進行信息反饋，而且可以與系統出貨信息進行核對確認，若出現錯誤，則顯示紅燈，及時提醒操作人員實時進行更正，確保出貨的準時準確，減少過往采用人工進行核對與手動抄寫出貨信息的人力，同時亦減少員工的安全隱患，加快出貨文件的處理。
【關鍵詞】物流管理；配送中心；作業管理；作業流程
伴隨21世紀的到來，我國生產和流通企業的結構轉型及經濟的快速發展，物流行業如火如荼的進行著。物流不僅成為國家經濟建設的重要命脈，而且同人們的日常生活息息相關、密不可分。作為物流核心內容的配送活動越來越受到各企業界的關注和重視，它是物流的關鍵環節，是物流經濟運營中的基礎支持，尤其對于現代物流企業重視庫存的周轉率的今天，配送中心的作用日益彰顯。所以，物流配送中心的建立，可以幫助企業用最小的環節，最低的成本，最短的路徑，最優的服務來促進生產、提高經濟效益。加強配送中心作業管理水平，使配送中心各環節有機結合，使配送中心更有效發揮其作用。
為了滿足客戶在貨物處理各方面提出的更高需求，必須運用先進的分揀設施和配送設備，但在自動化物流配送中心的運行中，無論是機械化還是自動化或者智能化的物流體系，如果沒有正確的以及有效的作業方法與其配合，那么無論多么先進的系統和設備都不能實現最大的經濟效益。所以應對配送中心作業實施有效的科學管理。
配送中心管理就是為了以最低的配送成本達到客戶所滿意的服務水平，對配送活動進行計劃、組織、指揮、協調與控制。由于各種產品的屬性不同，所以各種產品的配送可能各有特點，但配送的一般流程卻大致相同。而配送作業流程的管理就是對流程之中的各項活動進行組織和協調，使物流配送中心合理運作。
1.配送中心的含義
配送中心是從供應者手中接受多種大量的貨物，進行包裝、分類、儲存、流通加工和信息處理等作業，然后按照眾多需要者的訂貨需求備齊貨物，以令人滿意的服務水平進行配送的設施。
配送中心主要是服務于特定的客戶，并且能很好的實現近距離、小批量、多品種的快速周轉。配送中心主要活動是依靠“配”和“送”的有機結合形式體現，并且具備一定規模，降低了配送的成本。所以，物流配送中心是實現物流的一種特殊職能的場所，也是現代物流發展的必然產物。
2.配送中心作業的一般流程
由于不同配送中心的功能和性質不同，其作業環節和作業項目并不完全相同，但是基本作業流程主要包含：進貨、儲存、盤點、訂單處理、揀貨、出貨等。
2.1進貨
進貨是配送中心的基礎工作，在配送中心中，可以集中用戶的需要進行一定規模的進貨，降低成本，發揮了配送中心的優勢。在進貨入庫時，應該盤點記錄貨物數量和性狀，并及時錄入數據庫中，方便系統管理。
2.2儲存
在貨品驗收入庫后，接下來是對貨物存儲的管理。由于配送中心的集散作用，貨物分為短暫儲存和備用儲備兩種。對于短暫儲存的貨物應存放在易于進出和搬運的位置，而對于備用存貨應加強質量的管理，預防變質或損壞現象的發生并對儲備含量制定計劃。無論哪種儲存形態，都應做到先進先出，充分利用空間，降低存儲成本。
2.3盤點
為了更高效、高質量的為客戶服務，對于貨物的有效管理，需要定期對庫存進行盤點清查。因為由于長期進出貨物和堆存貨物，造成貨物數量和質量的不確定性，長期的運作情況下，數據庫資料容易與實際貨物數量不一致，不便于管理和企業評估，進行定期盤點客觀上增加了企業的經濟效益。
2.4訂單處理
得知客戶需求后，隨之進行揀貨作業，為滿足客戶的更高需求，配送中心應充分了解客戶，然后整理訂單資料、庫存查詢、路線規劃計算、實施配送等一系列活動。
2.5揀貨
揀貨是配送的關鍵環節，是重要的輔助作業。分揀可以使配送中心提高送貨服務水平，將一個客戶不同貨物集中在一起，更有效的進行作業，是現在配送中心活動發展的要求，企業提高自身競爭力的關鍵。
2.6出貨
對于確定數量和性狀的貨物要選擇適合的容器和運輸方式進行出貨。對運出貨物進行仔細檢查，并準確記錄，根據客戶需要選擇運輸方式送達指定地點。
3.配送中心基本作業管理
3.1進貨作業管理
商品由生產領域進入配送領域的第一個中轉環節就是進貨。進貨作業是供應商根據有關指示將貨物送入配送中心開始，經過卸貨、開箱檢驗、核實數量和質量、分類、確認后，運進配送中心專有位置，實現商品流通的第一步。
在進貨時，要盡量考慮相關因素，進行整合規劃，提高作業效率。主要的影響因素有：
（1）當天供應商的數量和交通情況；（2）商品種類和數量；（3）每一時刻進貨的車輛數及裝卸時間；（4）商品的性狀和儲存條件等。
3.2存儲作業管理
在物流運作中，存儲作業極其重要，存儲作業的主要任務是對將要使用或者將要出庫的貨物進行保存，其核心目標是提高倉庫的周轉率。對庫存貨物要經常檢驗，不僅要合理利用空間，而且要注意貨物質量保管。因為存儲的合理性不僅可以提高倉庫利用率，而且加快物流速度，改善物流系統整體功能都有重要作用。
存儲作業的一般原則：（1）空間利用的最大化；（2）分區、分類擺放的合理；（3）物品存取的便利性；（4）設施設備的保養及充分利用；（5）存儲空間環境條件優越。
由于存儲物的不同性狀，配送中心常見的存儲方法有：定位儲放、分類儲放、共同儲放等。定位儲放可以對儲存物品準確管理，操作人員熟知貨物信息，節約運作時間，便于保護貨物。分類儲放可以對同類物品進行集中管理和掌控，便于管理和統計。分類管理不僅具有定位儲放的優點，還可以根據物品需要進行規模設計，更加便利。共同儲放是指相互不影響的貨物進行設計規劃并合理的一同存放，雖然在管理上比較復雜，但對于空間和運輸方面來說更加經濟。
3.3訂單處理作業管理
隨著物流和現代科技的發展，配送中心的人工訂單處理逐步被計算機訂單處理所取代，計算機作業不僅減少誤差率，而且更系統、便捷的進行數據統計，使得訂單處理更有效。
訂單處理的一般步驟包括：（1）接受訂貨；（2）客戶信用確認；（3）確認貨物數量并確定訂單日期；（4）確定訂單形態；（5）按客戶需求訂單進行備貨及揀貨；（6）按訂單內容發貨。
配送中心中一切組織活動都是一招客戶訂單為中心起源開始運行，配送中心將各客戶的訂單進行匯總，將信息統籌安排到各層次的組織當中，所以訂單處理系統的運作效率對之后的各環節都有著重要作用。訂單處理是配送中心與客戶相互連接的紐帶，由于配送中心每天要處理大量的訂單，因此，對訂單必須進行合理有效的管理，才能保證系統運作的正常。
3.4揀貨作業管理
當客戶訂單完成，配送中心依據訂單進行揀貨分類作業，需要快速、準確的將不同客戶所需貨物分揀出來，工作任務龐大，而揀貨設備系統可以精確完成，并大大縮短了作業時間。為了提高系統的運作效率，提高配送中心的經濟效益，需要重視揀貨作業，有效管理控制揀貨作業的時間。提高揀貨作業的方式有很多，采用適合配送中心的作業方法，方可達到揀貨的標準并減少時間浪費。
（1）按訂單分別揀貨。對于中小型訂單來說，選擇按客戶訂單揀選最為適宜。此方式不僅作業的前置時間短，節約時間，而且按訂單揀選可以直接將客戶所需物品揀出包裝在一起，節約了成本，縮短交易時間。
（2）盡可能采用整箱或整盤揀貨。整箱貨物可以大大降低配送中心的成本，減少空間的不充分利用和無效運輸。配送中心盡量做到可以整箱或者整盤配送的絕不拆分。
（3）按訂單批量揀貨。此方式對于大型配送中心來說，可以實現規模的批量操作，便于管理和系統運營。配送中心利用先進的分揀設備，實現物品自動化的分類揀選，無需人工操作或極大程度縮減人工操作時間，不僅縮短作業時間，減少人員的開支，而且降低認為錯誤率的發生，便于物品錄入，對于系統管理來說更為有效。
3.5出貨作業管理
出貨作業是將客戶所需的貨物運出配送中心，選擇一定的配送方式送達客戶手中。出貨時首先要做的是物品的出貨記錄。將要發送離開配送中心的貨物統一記錄，保證錄入系統的準確性。然后需要選擇合理化的、費用最低的方式將貨物送達顧客手中。要考慮如下因素：（1）出貨物品的及時錄入。相關人員或設備，必須及時準確講出庫貨物進行掃描記錄，方便日后管理和核對；（2）最短路徑原則。可以采用倒序法等計算出最短距離，降低成本；（3）車輛配載選擇。根據物品的不同屬性，選擇適合的配送方式，避免物品間的相互影響變質或選擇交通方式的不合理造成貨物變質。
4.配送中心作業管理的意義
配送中心作業是一個系統工程，各個環節作業流程必須合理、規范的運行才能保障整個配送中心的運作流暢。通過對配送中心內部作業系統研究，找出不足，并尋得有效的辦法，使配送中心更合理的整合資源，以便大大減少配送中心的運營作業成本。
4.1庫存管理的合理性對于配送中心的盈利有重要影響
要提高企業的盈利能力和顧客滿意度，就必需要有高效管理的庫存，可以為企業帶來更多的收入。對于物流配送中心來說，庫存是他們最大的一筆資金，同時也是最擔憂的一塊心病。提高庫存管理績效，不僅能帶來更多的流動資金，而且提高盈利率，增強物流配送中心的競爭力。
4.2關鍵路線的優化對于配送作業的各環節協調和整體優化有著重要作用
對于配送中心進貨、配送路線、盤點、出貨等作業來說，關鍵路線法的應用有著積極的作用。對于中心內部的作業時間進行合理安排，要做到時間既不分散也不集中，合理設計布局，不僅要做到具體環結的優化，還應將各個環結協調、統籌有機的聯合在一起，使配送作業達到共同協調、相互促進和整體優化的效果。對于內部系統優化和成本節約都有重要影響。
【參考文獻】
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現將在公司三個月的工作做以下總結。
一、學習方面：
1.已學習并掌握觸摸屏和觸顯的基本工作原理。
2.已學習并熟悉了公司產品生產工藝流程。
3.從工程研發學習并能處理基本生產異常
4.從工程學習并能維修生產線不良品
5.從工程品質人員學習到產品檢驗方法和檢驗品質標準
6.從上級領導學習管理方法,使自已的管理能務得到提升
二、工作內容
1.現已全面負責制造部一切事務,并規范了基本工作要求和報表制度,如生產日報表制度, 不良品維修 記錄,設備工具點檢記錄, 老化溫度記錄等。
2. 和生管共同制訂生產計劃并按計劃實施,組織按排生產任務,并使計劃達成率得到提升。計劃達成率從85%提升到現在的95%以上。
3. 生產過程控制。和班組長檢討生產不良現象產生原因和生產控制方法, 規范生產作業過程的基本要求,以提升作業效率和產品直通率。原片直通率從不足90%提升到現在95%，屏體直通率從92%提升到現在94.6%,觸顯從88%提升到現在92%.各組生產效率基本均可達90%以上。
4. 不良品的維修分析,改善對策的追蹤。和工程部共同分析不良品，分析不良產生原因，檢討改善方法并跟隨蹤改善結果。
5.出貨保證。接業務訂單后跟據出貨日期要求，合理按排各項生產任務，追所欠物料。及時向業務反應生產進度，合理調配出貨時間，以提升出貨達成率。出貨達成率從91%提升到現在96%以上。
6.因工程部人力不足，需協助工程部完成相關工作。如生產異常處理，設備的保養和架設，作為指導書的制訂等。
7.在管理方面進一步培訓班組長的管理方法和管理能力。共同提升制造部各項管理。
三、工作中的問題點和工作計劃
工作中還存在很多的不足，工作還夠細致。主要問題點如下：
1. 生產車間管理不夠規范。
2. 生產效率和直通率還有很大提升的空間。
3.生產成本管控做的還不到位。
4.員工和班組長培訓做的還不夠。
5.部分工作沒有落實到位。
當然在其它方面還存在著很多不足，也請公司領導批評指正，我將努力改正。
一、公司內部原因引起的價格體系混亂
1、規模返利不同造成的價差
現象：渠道管理中，采購規模大的客戶將得到較大的返利比例，因此大客戶價格有優勢，出貨價可能會放低一些。
控制的方法：一是一視同仁，二是出貨維護獎，或者模糊返利，即不低于公司出貨價時
2、現金購買的價差
現象：一般公司，客戶現金購買都會給予1-2％的讓利，因此不同客戶因支付方式不同有價差。
控制的方法：現金采購給予客戶讓利幅度小于銀行利率。出貨價格盡可能一致，不因為現金結算就可以放低結算價格，鼓勵現金交易可采用，現金計算可以采取月度現金返利方式，鼓勵現款計算，而不是放低價格，這樣給現款結算的客戶可能放低價格造成障礙。因為進貨價沒有優勢，出貨價稅票也不能低于進貨價。
3、促銷政策貼現造成
現象：各地辦事處，在年終、或者季末，把公司的促銷活動以各種技術手段折成給客戶的返利，讓客戶降低價格出貨。一般都是為了完成任務而采取的行動。
控制方法：嚴格各種促銷費用的申報、審批與審核，尤其是對使用過程進行審核
4、季節價差太大
現象：淡季采購兩大時，供應商給予一定價格折扣或者返利，造成有些資金有優勢的客戶淡季多進低價貨，因此價格有優勢。
控制方法：控制淡旺季采購價差維持在較小幅度。
5、調價前后的價差壓貨導致的價格混亂
現象：價格變動，尤其是提升前信息控制不嚴，造成一些經銷商或者個人囤積貨物，等漲價后，他再低價出貨牟利！
控制方法：嚴格信息，嚴格提價前的發貨量，采取參照任務量和完成率，制定一定配貨比例的方式，控制提價前的貨物發出量。
6、公司給政策造成的價格體系混亂
現象：公司在完成任務壓力、上級責問、上游供貨商壓力、股市壓力下，不得已出臺給予商業各級網絡一定讓利，有些還操作的不是一視同仁，結果造成價格混亂。
控制方法：盡量少用價格政策出臺，盡量評估降價給市場可能造成的混亂，及其可控程度。政策一視同仁。價格體系盡可能全國一致、大小一致，對于重點市場采取其它措施幫助，而不是價差。即使有價差，也應使兩地價差的獲利小于在兩地運輸成本 ，盡量縮小價差。不搞降價促銷。
7、獎勵采取貨物形式造成價格體系混亂
現象：公司給客戶的返利和支持，采取等價值貨物的方式，但是價值按照給客戶的結算價計算，客戶為了把獎勵真正不成現金，就會壓低價格出貨。
控制方法：視貨物為錢，不以貨物方式返利。不增加客戶出貨分擔，則客戶不會壓低價格出貨。
8、非獨家經銷引起的價格競爭，導致的價格體系混亂
現象：多家經銷商經銷時，為了各自的銷量，大家相互壓低價格競爭，爭取客戶，導致價格體系混亂。一般來說，同一地區，經銷商越多價格體系越混亂。
控制方法：設立價格維護獎和價格舉報獎，保證一級商業的出貨價統一。其次是逐步縮減經銷時數量，其實越多大家銷售數量都小，誰也沒有積極性，只有靠壓低出貨價做生意，因此造成企業難以控制價格。
9、激勵經銷激勵機制制定時出現的問題
現象：激勵機制過大，造成商、經銷時為了返利
控制方法：多采用過程返利，少采取規模返利。例如：
? 經銷商超額完成規定銷售量，返利1% 。
? 分銷流向上報，按時上報每月分銷流向且經銷商沒有跨區域銷售，返利1%。
? 經銷商較好執行市場推廣與促銷計劃，返利1%。
? 價格信譽獎：保證價格體系穩定，不低價出貨的經銷商，每季度給予回款額的1%。
二、醫藥商業公司造成的價格體系混亂
1、 倒票造成的價格體系混亂
現象：商業公司由于有現金交易，因此形成了一定稅差，于是出現所謂倒票。你不要稅票時，價格就可很低
控制方法：消除倒票行為。盡量不予倒票的公司做生意！或者控制好其低價出貨行為。
2、商業單位套現引起價格體系混亂
現象：當商業單位流動資金緊張時，或者經營出現危機，產權重組，都有可能把暢銷的品種拿來套現，低價摔出去，造成價格體系混亂。
控制方法：批示多注意和客戶聯系，最好安插一個耳目或者培養一個VIP，及時發現，及時處理。
3、商業單位換貨造成的價格體系混亂
現象：醫藥商業單位出現換貨是正常現象，而且換貨必然是調低價格才相互調換的。
控制方法：簽訂三方返利協議，以獎懲機制來杜絕此類行為；二是靠客情維護來杜絕此類行為。
4、商業單位競爭搶奪客戶低價出貨或者利潤要求大小不一
現象：商業單位為了爭奪客戶，或者不同商業客戶對經營利潤的需求不同，造成出貨價格不同，價格體系混亂。
【關鍵詞】大傾角上山施工；頂板管理；安全管理
煤礦大傾角上山施工一直是掘進施工過程中的安全管理的難點，特別是頂板草帽頂管理、大傾角上山迎頭煤壁防片幫管理、行人、斜巷運料安全、溜煤道管理等各個環節，若施工中采取的措施不完善，將會造成重大安全事故，同時嚴重制約了巷道掘進的速度。下面以Ⅱ468風巷大傾角上山施工為例，談談施工中的安全施工過程控制與管理。
一、Ⅱ468風巷情況概述
劉橋一礦Ⅱ468風巷全長658m，層位位于3、4煤，跟三煤頂板施工，采用錨梁網索支護，斷面：凈寬×凈高=3600×2600mm，頂板巖性為粉砂質泥巖，厚1--3m，其上為細砂巖3.7m，泥巖2.0m，巖性整體較好，但直接頂草帽頂發育，根據礦地質預報，巷道施工過劉橋向斜軸后，度數平均在26—36°之間，最大度數40°左右，巷道大傾角上山段長度260米。
二、大傾角上山施工過程控制與安全管理措施
1、在頂板草帽頂管理上：根據收集巷道內草帽頂掉落的位置，大小，巖性進行分析，其成因主要是由于其巷道頂板一層為2m左右的厚層狀泥巖、粉砂質泥巖。這種結構體是沼澤中高大喬木生長所引起的樹干基部隆起或翹曲以及伴隨產生的沉積.成巖作用過程中的差異壓實造成的.以裂隙為界面的錐形巖石塊體。屬于典型的河漫沼澤、湖泊沼澤沉積環境。煤礦現場謂之”草帽頂”。因煤巷掘進后，頂板面臨空，若支護不當，這種巖石塊體便可能墜落，但在墜落前其征兆并不明顯，致使施工和安全生產受到影響。對此，主要采取的措施如下：施工中要加強“敲幫問頂”制度，1）在爆破后及錨桿施工過程中要及時對巷道頂板進行嚴格的敲幫問頂。2）迎頭進行敲幫問頂時，如發現頂板出現裂隙或聲音異常，在使用打頂工具找不掉的情況下，必須在頂板出現裂隙或聲音異常的地段打設液壓單體作為臨時支護，并及時進行永久支護。3）臨時支護形式：帶帽點柱臨時支護。材料及規格：液壓單體（7根）。單體規格：DWX-25型輕型液壓單體支柱，最大高度2.5m，初撐力30KN。兩面平木板（長3200mm、寬200mm、厚70mm，長度根據現場尺寸確定，確保木板兩端距肩窩不超過300mm距離，防止大塊矸石從肩窩出掉落）4塊，2塊備用；使用乳化液泵進行注液加壓。4）及時把臨時支護材料運到迎頭、均勻布置在空頂區域內升上勁，液壓單體間距1600mm，第一排單體距永久支護距離為600mm，第二排單體距第一排單體距離為600mm，用單體把網抵在頂板下，然后再打頂板錨桿，頂板錨桿打裝完成后，方準去掉臨時支護。5）對于草帽頂掉落處，要在其嚴格遵守掉到哪、錨到哪的原則，并保證施工的錨桿緊貼巖面，扭矩不小于150Nm。
2、在迎頭煤壁管理及防片幫管理上：1）嚴格按爆破圖表進行打眼放炮。2）由于上山施工度數較大，巷道采用臺階施工法，每班施工時，迎頭煤壁保持鉛直迎頭煤壁中上部放炮深度要比下部深400mm～600mm，使迎頭煤壁上部向里縮，防止迎頭煤壁片幫傷人。3）放炮后，對迎頭頂板及煤壁進行敲幫問頂后，及時使用臨時支護，并對迎頭煤壁及時采用打錨桿掛鋼笆網或使用輕型單體配合大板或鋼笆網片的方式臨時背幫。3）幫部及巷道肩窩要使用鋼笆網進行封閉支護。4）巷道兩幫底角錨桿要盡量固定在底板巖層中，上幫頂部的錨桿要盡量固定在頂板巖層中。
3、在迎頭平臺管理上：1）大傾角上山施工過程中，要在距迎頭10～15m處，使用（特殊加工的工字鋼）或軌道和大板垂直巷道方向打設三道擋板，每道擋板間隔3～5m，形成三個平臺。緊靠迎頭第一個平臺為工作（操作）平臺，迎頭向后第二個平臺為材料、工具平臺，迎頭向后第三個平臺為出貨平臺。要求每個平臺的長度為3～5m，每個平臺隨迎頭的推進而交替上移。每個平臺間使用鋼管焊制的梯子進行連接，以方便施工人員的上下。梯子的一端焊制鉤子，以確保梯子能夠牢固地固定在擋板上。施工中每個平臺的高度要保證不低于1.5m，以方便人員施工。2）每班爆破前，迎頭前兩道工作臺平臺（人行道側）采用大板全斷面臨時遮擋，減少竄貨、飛矸。3）在平臺上工作的人員要時刻注意，防止煤、矸及材料、工具等竄出平臺而意外傷人，使用的錨桿鉆機等工具不用時，要拴防倒繩。
4、在溜煤道管理上：1）使用溜煤道出貨時，溜煤道與人行道分開，溜煤道實行封閉式管理。沿巷道上山方向打設一排木點柱并釘上木擋板，溜煤道木擋板1m，擋板上方使用特殊加工的鋼筋網（規格=50×50mm，以防止小塊矸石飛落傷人）總高度不得低于2m。2）在溜煤道下口彎轉載處及向上5m范圍內要使用點柱大板打設2m高的擋板，以防煤（矸）竄出傷人。3）在溜煤道下口向上5m處安設一道閘煤板，向上每隔20m安設一道閘煤板。在不出貨時，所有閘煤板要始終保持常閉狀態。4）使用溜煤道進行出貨時，上、下口必須使用可靠的信號聯系，同時在下口必須安設警戒人員，在出貨時，嚴禁人員上下，溜煤道下口嚴禁停留并經過任何人員。5）使用溜煤道進行出貨時，溜煤道內嚴禁放空，在溜煤道內每隔50m要設一道擋煤閥，進行出貨時，擋煤閥打開，不出貨時擋煤閥嚴禁打開。
5、在斜巷運輸和人行道管理上：1）每班安排專人負責檢查軌道，絞車、回頭滑輪、生根地錨以及安全設施。2）巷道人行道鋪設木制上山臺階、扶手拉繩，跟至迎頭工作臺處，以便人員上下和運料時使用，防止人員滑倒。3）出貨及運料過程中，嚴禁上下人員。
6月3日，工信部通信發展司在北京組織召開了通信建設工程質量工作座談會。會議通報了近來通信用光纖光纜和蓄電池等產品的質量檢測情況，以及近年來通信工程質量監督聯合檢查的情況。副司長祝軍分析了當前存在問題的原因，并提出了以下要求：一要確保工程合理投入，二要建立工程管理長效機制，三要加強行業自律和誠信體系建設。各電信運營企業就如何保證通信產品質量、加強通信工程建設管理進行了討論。（人民郵電報）
工信部：前4月我國月戶均移動流量達121M
據工信部統計，2013年1—4月我國月戶均移動互聯網接入流量已達121M，同比增長37.1%。其中通過3G移動網絡接入移動互聯網的手機用戶占25%，但消耗流量占比卻高達50%。
數據顯示，2013年1—4月，我國電信業務收入累計完成3 692.4億元，同比增長8.8%。流量消費是增長的主要動力，其中固定互聯網寬帶接入時長98 077.6億分鐘，同比增長20.8%；移動互聯網接入流量36 918.3萬G，同比增長58.7%，連續四個月增速超50%。（飛象網）
通信行業核心價值觀大討論啟動
6月9日，由工信部行風辦指導、中國通信企業協會主辦、人民郵電報社承辦、三大運營企業協辦的通信行業核心價值觀大討論活動啟動。活動將舉全行業之力，聚全行業之智，總結提煉我國通信行業核心價值觀，統一行業發展思想，凝聚行業員工人心，明晰行業歷史責任，共建行業社會價值。（中國信息產業網）
報告稱今年全球PC出貨量近5億部
據調研公司Canalys最新報告顯示，今年全球PC出貨量將達到4.931億部，同比增長7%。該預期包括臺式機、筆記本電腦和平板電腦的出貨量，毫無疑問，平板電腦是整體PC出貨量增長的主要推動力。
Canalys預計，今年平板電腦出貨量將達到1.825億部，同比增長59%，占整體PC出貨量的37%。在平板電腦市場，低成本的Android平板電腦又是主要推動力。廠商方面，宏基、華碩和惠普是平板電腦市場的贏家。（新浪科技）
今年一季度我國TD手機銷量大增
根據賽諾最新，2013年一季度我國3G手機銷量大幅上升，其中TD-SCDMA 3G手機終端市場份額大幅提升，嚴重擠壓了WCDMA終端市場。同時千元智能機市場份額持續增加，700元以下市場繼續擴大。（飛象網）
歐盟醞釀在2015年前建立歐洲電信統一市場
6月6—7日在盧森堡舉行的歐盟交通、電信和能源部長會議宣布，支持歐盟在2015年前建立歐洲電信統一市場，并決定將這一共識提交今年10月召開的歐盟峰會討論。
會議認為，作為建立歐洲電信統一市場的基本要求，歐盟應當加大電信領域投入，增強歐盟公眾使用信息技術的能力，使每一位歐盟公民在歐盟隨時隨地都能使用寬帶網。會議還要求構建強大和一致的歐盟及各成員國電信監管體系。（新華網）
而蘭瑟，僅僅只是主營彩妝的美思商貿所運作的眾多彩妝品牌中的一個。
如果再加上萬邦旗下中低端彩妝品牌悠姿和韓國彩妝品牌愛麗的回款，2014年美思商貿僅彩妝品類的回款額就已經接近5500萬元。此外，據《化妝品觀察》了解，就在幾個月前，美思商貿還將高端彩妝品牌F.OX在安徽省的權一舉拿下。
現在，美思商貿的彩妝品牌金字塔已基本構筑完畢，總經理張軍希望，借助目前在彩妝領域的先發優勢和資源優勢，美思商貿能夠在安徽第一彩妝企業的位置上站穩腳跟。而對于彩妝的專攻秘籍，張軍只說了一句話：把好進貨和出貨兩個關口。
進貨，掌管好庫存
進貨，實則就是庫存管理。不過，由于彩妝的色號色系紛繁復雜，庫存管理起來相對較難，對彩妝企業來說，維持一個良性健康的庫存周轉狀態至關重要。
當然，作為蘭瑟全國排名第一的商，張軍的美思商貿在彩妝的庫存管理上自有一套成熟經驗。
秘訣一：慢銷品，勤訂貨。一股情況下，美思商貿一個月保持兩次大批量補貨的周期（專指彩妝品），但涉及到一些出貨速度比較慢的SKU時，為避免產生庫存積壓，他將訂貨周期從之前的一個月兩次縮減成一周一次，并盡量減少每次的訂貨數量。張軍強調，勤訂貨是減少滯銷品的必備手段。
秘訣二：滯銷品，少進貨。商不僅要看銷售排行榜的TOPlO，還要看榜單的后10名，對于這些滯銷品，張軍的一貫做法是持保守態度，盡量縮小每次進貨的數量和進貨的頻次。除此之外，還有一些可以提前得知或預知的即將下線的SKU，更要縮減進貨數量。
秘訣三：暢銷品，適當壓貨。為避免零售店在銷售旺季出現賣斷貨現象，美思商貿通常會對暢銷的黃金單品按季節壓貨，以備滿1-2個月的合理庫存。不過，需要注意的是，對于口紅、眼影等關乎流行趨勢的有色系彩妝，卻不能大量壓貨；而諸如睫毛膏、眼線等以黑色系為主的黃金單品，在訂貨時可以更大膽一些。
秘訣四：掌握好合理的訂貨時間。張軍向《化妝品觀察》舉了兩個例子：比如季節性很強的防曬產品，從3月、4月就要開始慢慢訂貨了，因為大部分人都會到5月份才訂貨，而那時廠家并不能保證充足的貨源。盡管秋天也有少部分人使用防曬霜，但到了9月、10月，切忌再加訂，否則會造成很大的滯銷。相反，受眾面比較廣的唇膏類，由于現在很多消費者一年四季都有使用的習慣，所以在不同的月份，要制訂不同的訂貨量。
另外，還要切忌在年底時加大訂貨量，因為年底訂的貨標明的生產日期是當年的，到了來年又要備新一年的貨，舊貨便更難銷出去。
秘訣五：按照出貨額10%的比例進行備貨。這是張軍結合多年的彩妝經驗和安徽市場的彩妝體量總結出來的套用公式。據張軍介紹，一般而言，在一年內零售出貨額達到1000萬元的品牌（按照零售價來計算），美思年初大概的進貨額就會是100萬元（按照商從廠家的拿貨價計算）。
張軍坦言，彩妝商一旦從廠家進了貨，幾乎就沒有退貨的可能，即便是要退換貨，還得賠償2個折扣點的損失，所以庫存管理優良與否對于商尤為重要，因此除了深入了解行業外，決策層一定要具備比較強的數據分析能力。
出貨，維護好客情
商從廠家有節奏地進貨，只是完成了生意環節中的第一步，更為關鍵的一步則是，如何協助零售商把貨實實在在地銷售出去，從而保證可持續性的生意周轉。
張軍之所以能在眾多彩妝商中脫穎而出，離不開美思商貿專業、周到的客情服務。
據張軍透露，在美思商貿約100人的團隊當中，有75名彩妝美導，而這75人當中約80%的人均來自專業的彩妝學校。“到美思上崗前，這些美導其實已經具備了專業的化妝技能和色彩搭配知識。”張軍介紹道。而這樣的人才結構，不僅為美思商貿省去了一大筆人員培訓開支成本，而且在與同行的競技中也占據了先天性的優勢。
作為美思商貿的重點合作客戶，合肥美林美妝化妝品店淮河步行街店店長陶會向《化妝品觀察》介紹，美思商貿每周會安排至少一名彩妝美導到步行街店做貼柜銷售，陶會認為，蘭瑟之所以在安徽省表現搶眼，跟彩妝師出色的化妝技能和賣力的工作態度分不開。
張軍透露，在美思商貿，每個美導每個月至少要保證22天以上的時間在終端做服務，且要確保總共1000多家客戶每個客戶每個月都能被拜訪一次。在下市場的這段時間里，美導的工作不僅僅是協助零售店賣貨，拉動動銷，同時還要及時跟蹤產品在終端的出貨數據，以便查詢到零售店的庫存情況，然后根據庫存量大小進行及時調整。
如果美導發現某些條碼在零售店的倉庫里積壓了大量的貨，這個時候該怎么辦呢？
張軍給記者列舉了兩個解決辦法，首先，美導必須跟公司快速溝通，然后從公司派發一些試用物料或者推出一些新的促銷方案，協助零售店把積壓的貨品賣出去；第二，如果加大了活動力度也難以出貨，美導更需要與公司及時溝通，公司會根據實際情況讓店老板調換貨，然后在不同的區域進行貨品調換，將產品內部消化。因為有些色號可能在這家連鎖店賣不動，但在另外一家連鎖店卻賣得很好。
在日本，由于工薪階層的工作時間長、休息時間短，很多人無暇到各種店鋪選購商品，因此目錄郵購和宅配業務發展迅速。消費者通過郵購公司編印的商品郵購目錄或在各種媒體上刊登的郵購廣告獲取商品信息，通過郵寄、電話、傳真、網絡等方式發送訂單，郵購公司以郵政包裹等形式向客戶發送商品，通過郵政匯款、信用卡等方式結算，或送貨上門的同時收取貨款，從而達到購物的目的。
成立于1980年的芳凱爾(FANCL)株式會社就是一家成功以無添加化妝品郵購業務起家的公司。經過29年的發展，FANCL的經營產品從最初的無添加化妝品，擴展至營養輔助食品、發芽米、青汁以及舒適服裝等，并逐步構建起涵蓋郵購、直營店、傳統銷售渠道(如便利店、藥妝店等)、海外出口等多種銷售方式的全方位營銷網絡。為了滿足業務規模不斷擴大帶來的物流需要，FANCL不得不重新整合物流資源，改革原有的物流體系，最終通過引入RFID技術和先進的物流設備，建成了高度自動化、高效率的關東物流中心，受到業界的廣泛關注。
2009年12月，應日本大福株式會社之邀，本刊記者有幸參觀采訪了FANCL公司位于千葉縣的關東物流中心。以下是來自現場的報道。
物流建設隨需而變
最初的無添加化妝品不添加任何防腐劑，產品出廠后的生命周期只有1～2個星期(如今采用了更先進的技術，產品生命周期可達一年)。因此，FANCL在創業之初便提出了“當天生產的商品當天出貨”的物流理念。
1995年以前，由于僅是通過目錄郵購的方式銷售幾個品種的化妝品，FANCL在千葉和橫濱兩個生產工廠附近設置了小規模的物流中心就能滿足配送需要。隨著產品種類和銷售量的不斷增加，物流中心的現有設備難以承受巨大的負擔，FANCL又在橫濱、琦玉、長野等地利用外部倉庫外包物流業務，逐步設立了8個不同業務分類和商品類別的物流據點。這種分散的物流據點運作模式導致同一訂單商品的存儲、發貨地點不同，從而帶來了多次收發貨、據點間調撥造成物流費用增加和商品新鮮度管理復雜化、手續繁雜、不利于環保等問題。
1995～2000年，FANCL的銷售渠道從郵購直銷擴展到實體店鋪經銷。據公司客戶服務部一物流企劃小組經理永坂順二先生介紹，“很多時候，短短一個月就新開5～6家店鋪，一年增加30家店鋪”。這無疑給FANCL的物流業務帶來很大挑戰，迫切需要使原來僅能滿足直銷業務的物流體系，大幅提升能力，以服務于更多類型產品、更多銷售形式的業務發展需要。
構建全新的物流體系
針對業務快速增長帶來的一系列物流管理難題，2006年3月，FANCL正式啟動“物流戰略項目”，對公司的物流體系進行根本性改革。經過半年時間的探討，制定了構筑先進物流體系和環境保護對策的目標。具體內容包括：提高服務等級、推進“可視化”管理、物流業務高度管理化、提高物流中心運營效率等。
2006年10月～2007年2月，FANCL經過投標最終選擇了日立物流(第三方物流服務商)、大福株式會社(物流系統集成商)和NEC(WMS提供商)三家公司作為合作伙伴，成立項目小組開展新物流體系的構建。合作內容包括：物流中心的設備由日立物流投資，簽署7年的三方物流合同，對場地、設備、運營管理費、作業費用等進行細分管理。同時，FANCL與日立物流商定每年降低的成本百分比作為共同目標。2008年8月，FANCL關東物流中心正式投入運營。
物流中心概況
FANCL株式會社關東物流中心占地面積15647m2，利用了日立物流北柏營業所的部分土地。物流中心由日立物流公司負責運營，對FANCL公司生產的2500種商品進行一體化管理(其中有近千個保鮮商品需要進行批次管理)，每天作業時間為9：00～19：00，最多處理3萬件商品的郵購出貨業務，并承擔著向國內200家直營店和多達2000家其他類型流通商店的配送，以及向海外市場的出貨。
物流中心的作業內容包括入庫、存儲、揀選和出庫等，不同樓層分別承擔著不同的功能，具體如下：
一層設有入貨區和出貨區，貨物進入物流中心后，工作人員使用手持終端掃描包裝上的條碼，對商品名稱、制造日期、批號等信息進行確認。進入自動倉庫的商品以貨箱或周轉箱為單位，進入普通貨架倉庫的商品以托盤為單位。工作人員通過隨身攜帶的便攜式打印機打印出標簽，生成托盤標簽，指示相應的貨位。
三層設有輸送線、C-DPS高性能數字揀選系統、料箱式自動倉庫，主要完成揀選和復核打包工作，其核心為分別面向郵購和面向直營店鋪、傳統流通渠道、海外市場兩大揀選區域，揀選作業全部實現了無紙化。郵購商品約有2000種，其中熱銷品約占20％，采用C-DPS高性能數字揀選系統進行處理，其余的采用RF揀選。面向直營店鋪、傳統流通渠道、海外市場的揀選則是按照基礎化妝品、健康食品等商品分類設置5條分揀流水線。
面向郵購的揀選系統的設備組成如下：
?訂單開始站(15處)
?C-DPS高性能數字揀選系統
6Bucket tact式(2條)
4Bucket tact式(2條)
?傳輸帶同步式DPS數字揀選系統(1條)
?c品揀選站(4處)
?料箱式自動倉庫(4臺堆垛機，8400貨位)
?自動補貨系統(循環設備1套)
?復核包裝站(66處)
?滑塊式自動分揀設備(3套)
?RFID電子標簽讀取器、編寫器／天線(117臺)
面向直營店鋪、傳統流通渠道、海外市場的揀選系統的設備組成如下：
?輸送帶非同步式DPS數字揀選系統(5條)
?店鋪、流通、海外輸送排列線(1套)
?復核包裝站(36處)
?RFID電子標簽讀取器、編寫器／天線(47臺)
四層是臨時存儲區，采用托盤貨架存儲存放出口到海外市場的商品，每周二出貨。
主要作業流程
進行快速、準確的揀選作業是FANCL株式會社關東物流中心的主要任務。根據郵購和直營店鋪、傳統流通渠道、海外市場的不同訂單特點，物流中心采取了劃分不同揀選區域，進行不同的揀選操作。
(一)面向郵購的揀選作業
1 注冊周轉箱
訂單開始站是揀選作業的起點，工作人員首先使用手持終端依次讀取訂單和周轉箱上的卡片式RFID標簽，確認信息一致屆，將訂單放人相應的周轉箱。如果信息不一致，手持終端設備會同時出現聲音、指示燈和震動提示。
2 訂單分流
完成注冊后的周轉箱隨即被
放上旁邊的輸送線，向揀選區域移動。設置在輸送線上的RFID天線讀取到周轉箱信息，并根據其揀選任務中商品的出庫頻率進行分流，前往不同的揀選區域。
3 揀選
出庫頻率低的商品采用RF揀選，工作人員通過使用手持終端讀取周轉箱上的卡片式RFID標簽，獲取揀選任務，并按照指示到相應的貨位進行揀選。
出庫頻率高的熱銷品采用C-DPS高性能數字揀選系統，將4～6個周轉箱作為一組，進行批次處理。輸送線上的RFID天線讀取周轉箱上的信息，使周轉箱到達相應的貨位處停住，貨架上的電子標簽指示燈亮起，指示工作人員進行揀選。揀選完成后，輸送帶上的箱子以組為單位整體移動。同時，為提高訂單處理效率，工作人員利用下一組周轉箱到達前的時間段，先行揀選下一組訂單任務，放在輸送帶上方的臨時臺架上。
4 自動補貨
該物流中心的一大特點是，在WMS系統控制下，位于C-DPS揀選區域貨架的背后的料箱式自動倉庫可以實現對C-DPS高性能數字揀選系統的高速自動補貨。堆垛機從料箱式自動倉庫中提取商品，可以支持各種尺寸的周轉箱和包裝箱，大大節省了人力。
5 復核打包
揀選任務結束后的周轉箱進入復核打包區，工作人員通過安裝在工作臺內的固定式讀取終端讀取每一個周轉箱內的訂單和商品條碼，完成復核確認后進行打包處理。
(二)面向直營店鋪、傳統流通渠道、海外市場的揀選作業
1 注冊周轉箱
面向直營店鋪、傳統流通渠道、海外市場的揀選周轉箱較大。注冊時，通過菲尼克斯公司生產的RFID打印機進行可視信息的寫入，工作人員將打印出的標簽插入周轉箱，作為看板使用。
2 揀選
面向直營店鋪、傳統流通渠道、海外市場的揀選作業區按照健康食品、基礎化妝品等商品類別設置了五條分揀流水線，采用輸送帶非同步式DPS數字揀選系統進行揀選。
3 以門店為單位的周轉箱合流
由于是按照產品類別進行揀選，因此在進入復核打包區前，輸送線以門店為單位，對按類別揀選的周轉箱進行合流。為了應對堆成兩層的周轉箱，此處的RFID天線也分上下兩層設置。
4 復核打包
工作人員使用手持終端對每一個周轉箱內的訂單和商品條碼進行掃描復核，并根據門店的不同要求進行塑料箱或紙箱包裝。
(三)出庫作業
完成包裝后的所有商品通過輸送線送至一層，進入滑塊式自動分揀，按照5家運輸公司進行分類，再交付給相應的運輸服務商完成商品配送。
系統亮點――全面應用RFID技術
目錄郵購具有明顯的業務高峰期和空閑期，FANCL每月20日左右向顧客郵寄商品信息，幾天后接到訂單的幾率會提高2～3倍，特別是在年末，出貨量是平時的5倍，達到5萬件／天。因此，物流中心的輸送分揀設備必須能滿足高負荷的物流作業需求，保證高峰期的出貨效率。
為了提高客戶服務水平，降低物流成本，FANCL決定在新物流中心全面引入RFID技術。RFID標簽采用13.56MHz，共有14000片，全部配裝在物流中心內部使用的周轉箱上。除了手持RFID終端外，在輸送線上的分流點設置了164個RFID讀卡器(天線)，自動讀取周轉箱上的RFID標簽。為了防止電波干擾，保證RFID標簽的讀取準確率，物流中心采取安裝長型天線盤和短型天線盤，并對各工序實施搬運控制和跟蹤管理，最終實現了99.99％的RFID標簽自動讀取率(條碼識讀率通常為99.95％)，基本沒有錯誤發生。而且，由于RFID標簽的讀取速度遠高于條碼標簽的讀取速度，FANCL關東物流中心的輸送線可以實現“90米／分鐘的無停止標簽讀取”，實現了高效率的穩定運行。此外，采用RFID技術的另一明顯優勢是，省掉了條碼標簽的打印、粘貼以及相關設備，因此不需要設備維護。
據悉，像FANCL關東物流中心這樣如此大規模地成功使用RFID技術，在全日本物流業界可謂絕無僅有。
效果顯著
通過應用先進的WMS系統、高性能的物流設備和RFID技術，FANCL關東物流中心實現了出色的物流運作效果，具體表現在以下幾個方面：
首先，大幅度提高了訂單處理能力和出貨準確度。當天出貨的訂單截止時間從16點延長至18點，當天的出貨比例從78％上升到91％，同時，出貨差錯率從原來的0.04％下降到0.005％以下，提升了客戶服務水平。
其次，一體化管理使得FANCL在保證服務質量的同時降低了物流運作成本。關東物流中心的啟用整合了FANCL分散的物流據點，實現了商品的一體化管理和統一配送，減少了用于倉庫間移動和配送的卡車運輸量，每年可削減約130萬噸的二氧化碳。在人員方面，目前關東物流中心共有工作人員(日立物流的員工和FANCL公司的管理人員)200名左右，比原來削減了2～3成。
這離聯想上次成為“疑似”全球PC廠商第一已經時隔半年。當時Gartner認為聯想第一，IDC認為它排第二。到今天，聯想終于獲得了一個公認的“勝利”。
然而現在距離這家公司開展個人電腦業務已經有20多年，而這個歷時如此之長才獲得的成果已經不再那么甜蜜。今年第二季度聯想的PC出貨量為1267萬臺—相較一年前聯想僅僅排名第二時，其出貨量不僅沒有增加，反而減少了約8萬臺。
整體來看，根據Gartner的數據，今年第二季度全球PC的出貨量同比下降了10.9%。至此，全球PC市場已經連續下滑了5個季度。當被《華爾街日報》問到PC市場最糟糕的時期是否要結束時，聯想CFO黃偉明的回應是“不能作出這樣的論斷”，并繼續強調聯想對PC市場仍有信心。
這就是聯想獲得這場“勝利”最大的原因：當老對手都去尋求利潤更高的其他業務，放緩對PC業務的投入時，只有聯想還在不懈努力。除了采用一貫的低價、低利潤率外，它還收購了德國的Medion、日本的NEC，并得以成為這兩個市場的第一；它調整了美國的管理層，在美國的出貨量同比增長了近20%。
在飛速增長的平板電腦、智能手機市場上，雖然聯想既不是創新者，甚至也不是最先知先覺的跟進者，但在最近一兩年內，“PC+”戰略—包括平板電腦、智能手機，以及智能電視，成為了這家公司的新重心。
在2012年包括PC、智能手機和平板電腦三種設備在內的全球智能終端市場當中，三星和蘋果的市場占有率均超過20%，聯想排第三，擁有6%的市場份額。
作為聯想PC+業務的主要實施者，聯想集團高級副總裁、Lenovo業務集團總裁劉軍在今年5月的一款智能手機會上稱，聯想在國內市場上要“在今后兩年內超越三星和蘋果”。此外，劉軍還提出了這樣的銷售目標：2013年內在全球售出1億臺Lenovo品牌設備—按去年聯想的PC出貨量計算，這意味著非電腦設備的出貨量要占聯想整體出貨量的一半。
以聯想如今已經在中國市場上排名第二的智能手機業務為例，其發展歷史上的兩大關鍵詞，一是“千元智能機”，二是“運營商渠道”。
聯想智能手機有起色，是從推出千元智能機A60開始的。之后，聯想手機的價位，主要集中在500到1000元，以及1000到2000元兩個價位段。而在聯想市場份額最大的TD制式的市場上，主流價位是在600元以下的。無論是跟蘋果，還是三星、HTC相比，聯想都不具備品牌溢價的能力。
聯想在運營商市場上的成功，也伴隨著合作伙伴過于強大、包括廠商們都要壓低自己的毛利的副作用。“所有做運營商的都不賺錢，大家都在拼配置拼低價”，市場研究機構賽諾的首席分析師鄧奎斌對《第一財經周刊》稱，聯想的運營商渠道能占其6成出貨量。
所以看起來，在新興的手機業務上，聯想的核心競爭力其實跟電腦業務一脈相承：一是渠道，二是供應鏈。除了運營商渠道外，聯想在公開的渠道做得比華為、中興要好。它有一批合作得不錯的平臺渠道商、省級商、零售渠道商。它們愿意為聯想壓貨付錢。“大家覺得跟著聯想能賺到錢”，鄧奎斌說。
此外，聯想手機能配合運營商的各種推廣，及時推出新手機。這得益于它跟上游供貨商的關系梳理得不錯。此外，這家公司還有針對學生、女性、雙待、超薄需求的微小創新。
在成為全球第一之后，聯想當然還是可以繼續以這樣的方式延續市場地位。但如果要成為一家更能讓人看到“未來”的公司，僅僅是這樣還遠遠不夠。
聯想向來不是一家能讓消費者心甘情愿多付費的公司。它在兩個月前了一款售價在3000元左右的高端手機—之前聯想在這個價位段基本沒有產品，挑戰三星等公司的高端機型。根據賽諾的數據，這款K900的月銷量大概在幾萬臺。而同價位的三星手機，通常銷量都在幾十萬臺。
假如要像華為為P6手機所做的那樣，就得花掉數以億計的推廣費。這很可能會讓毛利變難看，而多半不是聯想的風格。但從傳統的市場經驗看，如果不花錢推廣，聯想在高端市場恐怕難有作為。
聯想在平板電腦上的狀況與智能手機類似：這家公司現在的主流價位在1500元以下，走低價低毛利路線，再加上借助原有的電腦渠道來銷售，在聯想剛剛過去的這個財年，平板電腦銷量增長了74%。
盡管聯想各個產品線的出貨量都不小，但其手機、平板中預裝的軟件并沒給它帶來什么收益。在它今年5月底新的財報中，雖然到處都是“PC+”的圖案，但這個“+”中的關鍵一環，即連接各個設備的軟件，并沒有被提到。平常，也基本看不到聯想為“樂商店”這樣的項目做什么宣傳。“樂商店”目前的應用數量大約為幾萬個，缺乏自己的特色。
而在有可能引爆新市場的智能電視業務上，聯想無論是在內容還是硬件上，目前都并不具備明顯優勢，并且優酷、愛奇藝以及小米也傳出了要生產電視的消息。在京東這樣的電商網站上，無論在哪個價位段上，聯想的電視銷量都排不進前10名。
當然好消息也有一些。比如夏普2013年的新品智能電視就采用了聯想的系統。夏普高層明確表示，“與聯想深度合作開發基于Android操作系統的智能電視”已經寫入2013年夏普發展策略。而此前聯想電視時，出席的夏普高層也透露，跟聯想的合作不局限于簡單的面板采購。
