時間：2022-10-17 11:51:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業成本控制論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業戰略是企業資源配置與環境相互作用的基本模式，其核心是使企業的自身條件與外部環境相適應，求得企業的生存、盈利與發展。面對現實的經營形勢和競爭局面，我國的商業企業集團因應外部環境、調動競爭優勢、發揮協同作用、確定增長向量和市場范圍，努力實踐著他們的企業戰略觀。
我國的商業企業集團通常為，以知名的大型零售商業企業為龍頭、以百貨零售為主業的單元核心型企業集團。隨著我國市場經濟的發展、現代商業經營技術的進步以及商業經營環境的變遷，我國商業企業集團在從事百貨零售經營的過程中，組建配送中心及大型物流中心，開拓小批發業和配送業；商業企業集團的經營組織結構由原有的單店經營形式向連鎖經營形式逐步地轉化和演變，其經營業態從單一向多元不斷地進行著創新的嘗試。在商業企業集團追求保持競爭優勢、挖掘發展潛力的努力中，其成本控制戰略發揮著舉足輕重的作用。
一、商業企業集團戰略態勢分析
進入90年代以來，我國的零售商業呈現出空前繁榮與活躍的局面，社會投資大量涌入，外商外資也相繼進入，商業設施四處興建、改建，社會商品零售額連年大幅度增長。但是經過幾年強勁的超常規高速發展之后，我國的商業轉入了競爭激烈、效益滑坡、經營慘淡的狀態。1997年下半年我國的買方市場形成，物價持續走低，消費者需求變化迅速，商業競爭日趨激烈，商家打折、降價，用盡營銷策略，使盡渾身解數，終于無法從根本上擺脫“難賣”、“賣難”的困境。銷售難于實現，利潤自然下降。據國內貿易局商業信息中心對全國200家大型商場的調查顯示，1998年1月—10月份，29.3％的商場虧損，66％的商場利潤比上一年同期下降。國外一些大的商業機構對國內零售商業的沖擊也是商業企業集團經營環境中一個不容忽視的因素。由于國外的大型商業零售企業掌握著最先進的商業經營管理技術，充分利用著最新的通訊信息技術，同時又經歷了長期的競爭經濟洗禮，積累了豐富的經營管理經驗，因此象沃爾瑪、家樂福這樣的外國大零售商的進入，確實對我國的商業企業構成嚴重的威脅。宏觀商業經濟環境的變遷固然對零售商業提出了挑戰，一些城市大型零售商業過于集中、過于趨同、商店過剩、競爭過度，也是商業企業集團外部經營環境中的一個十分重要的不利因素。北京曾經有個在全市建一百家大商場的規劃，然而一百家店還未建齊，已經建成的一些店就開始紛紛倒閉，其他的一些城市大型零售商店過于密集、數量過多的情況也很普遍，以致于我國某些城市的人均百貨商場面積竟然高達發達國家的十倍。商業企業集團經營環境中的外部威脅（Threats）是明顯而嚴峻的。
商業企業內部經營管理上的劣勢（Weaknesses）也不容忽視。一些商業企業集團經營戰略不確定，盲目地涉足于與商業經營無關、自己并不熟悉的其它領域；一些商業企業集團不進行深入的市場調查、不做長遠的發展規劃、不認真地進行新的營銷策略的探索和新的經營方式的嘗試，似乎“老字號”的商譽可以永享不盡；一些商業企業集團沒有自己獨特的企業文化和經營特色，跟在別人后面亦步亦趨地邯鄲學步，只有模仿沒有創新；而商業集團普遍存在的問題則是管理效率低、成本費用高、經濟效益差。
采用戰略態勢的SWOT分析方法，我們分析了影響商業企業集團競爭地位的外部經營環境的不利因素，即外部的威脅（Threats），但是從辯證的角度看同樣也存在著外部環境的機會（Opportunities）。零售業的開放，國外商業機構的介入，對我國的本土商業確實產生了一些沖擊，但也為我國商業與國際接軌，參與國際競爭，學習和借鑒國外先進的商業經營管理思想和技術，進一步促進我國零售商業向正規化、連鎖化、顧客導向化以及商業自動化的方向發展提供了舞臺和背景，創造了環境和機會。按照現代商業的競爭規律，分析我國商業企業內部存在的優勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）及其二者之間的相對測度，可以認為在開放的零售商業的市場中，商家經營的好與差、商場的開張與關張是極其自然、極其正常的事情。1998年初商場“開業大擠”，“1998年是大型商場的倒閉年”不幸被言中，而1999年初一批大型商場又卷土重來。雖然商業競爭加劇，但有的商家卻并不怕與別人擠市場；雖然都在搞連鎖、搞超市，但卻是幾家歡樂幾家愁；雖然零售商業對外開放，“狼來了”，但有的商家卻能夠與狼共舞；雖然大型商場過量而又集中，但“錯位經營”卻使商業的良性競爭初露端倪。對于商業企業集團來說，關鍵的問題是確立科學的企業戰略觀，在戰略態勢分析的基礎之上，準確地掌握企業經營環境中的S、W、O、T，合理地設計和構建企業戰略管理模式，有效地進行企業的戰略管理，適當地確定經營定域、優化資源配置、突出競爭優勢、發揮協同作用，才能在新的經營環境中，在激烈的商戰中立于不敗之地。企業戰略管理框架可簡略地圖示如下：
戰略態勢分析是商業企業集團進行戰略構思與設計、戰略的選擇與評價、戰略的實施與控制的基礎和手段。前述的戰略態勢分析中所識別的因素：買方市場的形成，國外大零售商的進入，行業的成熟與集中，消費需求的變化，價格競爭的加劇等不利因素；以及國際競爭舞臺的初步形成，國外先進的商業經營管理技術的引入，商業經營的連鎖化、信息化、自動化趨勢與前景，商家良性競爭策略的選擇、自發、自覺的良性競爭行為的出現等有利因素，共同構成了商業企業集團的外部戰略態勢。由上圖可知，認識和把握這種態勢將有助企業的主要戰略問題的識別，有助于企業戰略的制定、評價與選擇，有助于企業戰略的實施與控制，有助于企業的戰略資源的利用與配置。
二、商業企業集團成本控制戰略重點的確定
商業企業集團的總體戰略應力求使企業生產經營活動產生較高的附加值，使企業的價值活動產生盡可能多的溢價，從而保持和提高企業集團的經濟效益，實現企業集團價值的最大化。根據企業的戰略態勢分析，商業的行業結構的特征，包括現有企業間的競爭狀態、新加入的外商企業的競爭威脅、供應商和消費者的議價能力等決定了商業的盈利潛力，以及商業企業集團的低成本戰略或差別戰略的必然選擇。商業企業集團的經營戰略可采用差別戰略，而其財務戰略則必須采用低成本戰略。零售商業的差別戰略要求企業以與眾不同的方式提供顧客滿意的商品和高質量的服務；而低成本戰略則要求以較低的成本提供與其競爭對手相同的商品和服務。較典型的例子，國外Nordstrom公司采用差異戰略，強調為顧客提供超高質量的服務，而Filene公司地下商店作為打折零售店則純粹憑低成本競爭，國內的燕莎搞高檔精品商店實行差別戰略，而1998年12月開張的國內第一家主題折扣店則以極其低廉的價格吸引消費者，以有保證的質量取信于消費者。傳統的企業戰略觀認為低成本戰略與差異化戰略二者是相互排斥的，但近年來企業戰略傾向于二者的有機結合，并特別強調成本領先戰略對于差別戰略的支持作用。商業經營技術的進步和經營業務的革新，使得低成本追求與差異化追求的目標有可能趨于一致，使低成本領先戰略與差別化經營戰略有可能形成最佳的戰略組合。國外的大零售商沃爾瑪就是依靠先進的信息技術和先進的經營管理技術，成功地取得了高質量的商品、優良的服務與低價格的有機結合。基于前述的商業企業集團的外部戰略態勢，差別經營戰略的實施，差別商品和服務的提供，其成本也應當低于消費者愿意支付的價格，其價格也應當表現出足夠的競爭優勢，即以追求經營差異為目標的商業企業戰略也必須密切地關注和嚴格地控制成本，只有在企業可承受的成本的基礎之上，在低成本的企業的價值活動中才能充分發揮差異戰略的優勢。
商業企業的經營效率與經濟效益可以通過交叉分析的方法進行度量，方法中涉及商品毛利率、商品周轉率、資產收益率指標。交叉分析的結果表明，較低廉的進價成本，較嚴密的庫存成本控制是提高商業企業的經營效率與經濟效益必要條件，實行成本領先戰略可以比追求差異戰略獲得更低的毛利和更高的資產收益率。在商業的微利時代，在我國消費低迷的零售商品市場上，在國外商業以雄厚的資金為基礎、以低價位策略進軍我國零售業的情勢下，在消費者的價格敏感度極高，相對議價能力極強的銷售環境中，商業經營必須充分發揮其價格機制的作用。而價格機制又必須在與其成本控制機制的融合中發揮作用，因此商業企業集團只有通過加強成本控制，實現低成本、成本領先戰略，使成本降到最低限度，成為行業中的成本領先者，才能憑借低成本的優勢，創造相對的低價格優勢，才能在激烈的商業市場競爭中生存、獲利、發展。
獲得成本領先的企業的戰略重點是嚴格控制成本。商業企業集團實施低成本戰略，首先要在其財務戰略中體現成本領先的戰略思想，同時在財務戰略體系的架構中將成本控制的目標系統化、具體化，做好成本控制的整體戰略布局，制定出成本控制的戰略對策和具體措施，以便充分發揮其職能戰略與企業的總體戰略二者之間的互動作用、發揮企業的經營戰略與財務戰略之間的互動作用，通過企業的經營戰略的實施為財務的成本控制創造條件，同時通過財務的成本控制為企業集團經營戰略的成功實施提供保證。
所謂生產成本控制，指的是針對印刷企業各個生產活動環節產生的鋪張浪費現象，采取相應控制手段從而達到降低生產成本目的的過程。具體來說，可歸納為以下幾個途徑：
（一）建立嚴格的原輔材料考核制度。通過執行考核制度控制原輔材料的使用率，考核的對象包括打印紙張、油墨、揩布等，按月統計上述材料的使用量，并評估數據是否合理，從而最大限度地節約物料成本。
（二）建立節約激勵制度。所有物料的使用對象均為“人”，鼓勵員工節約勤儉，一方面可降低生產成本，另一方面可用省下來的費用提高員工福利，可謂一舉多得。建立節約激勵制度要充分尊重員工的主觀能動意識，鼓勵員工發揮創新能力，從各個環節節約用材。我司針對浪費現象，建立節約激勵制度后，對員工提出的廢舊進口膠輥打磨再利用方案進行獎勵，一年就可為公司節約40萬元。
（三）物盡所用。比如將白破進行改裁，用于平版印刷或制作便簽本；改PS廢版用作白版；用廢報紙與紙廠直接串換新聞紙；對廢油墨、洗車水等回收再利用等。
（四）依靠技術進步控制生產成本。科技技術的創新總是能給企業帶來翻天覆地的變化，在提高工作效率和控制企業成本有著顯著效果，例如油墨預置技術就曾給印刷企業帶來革命性的改變，與傳統技術相比，該種技術能顯著縮短調墨工藝時間，同時又使得印刷質量顯著提高，從而最大限度地節約了紙張損耗數量。
二、采購成本控制
一般而言，印刷企業約3/5的銷售收入均用于采購紙張、油墨等物料上，如果能降低這些物料的采購費用，那么就可的控制采購成本，因此降低采購價格是控制采購成本的最主要手段之一。具體做法是通過“陽光”采購，綜合價格與質量因素，采購企業所需的合理數量的物料，避免物料的堆積占用企業流動資金，以下將從4個方面進行闡述。
（一）公開招標采購，防止暗箱操作。綜合對比招標價格，合理選擇廠家。但值得注意的是，不能一味追求招標的最低價格，在對比選擇廠家時，價格因素與質量因素要同時考慮。比如高速輪轉機對紙張質量的要求就要高，如果低價格采購的紙張張力無法保證高速輪轉機用紙要求，那么就容易出現印刷失效等問題，從而造成紙張浪費現象嚴重。
（二）采用ERP管理系統管理采購物料的數量、類別、價格等，通過反饋物料庫存情況，決定是否需要更新物料庫存，從而提高資金使用率。
（三）實行破損理賠制度，若運輸過程中產生的物料損失，責任應歸咎于供應商方，約定由供應商進行賠償處理。
（四）建立價格補償機制。若簽訂采購合同后紙張價格出現持續走低的狀況，針對新聞紙、書刊紙等大宗產品，可與廠商直接協商聯系，要求他們補償紙張數份。
三、質量成本控制
質量成本控制與印刷企業的經濟效益直接掛鉤。一般來說，質量成本包括預防成本、鑒定成本、內部故障成本與外部故障成本4個部分，從以下4個方面可達到質量成本控制的目的。
（一）基于ISO9001質量認證標準，規范企業內部操作，明確崗位職責，從而顯著提高全體員工的質量成本控制意識。
（二）建立“責任連帶”制度。“責任連帶”制度指的是，如果產品加工過程中出現批量成品質量問題，不僅要追求此道工序的直接責任，而且還要追究上道工序的責任。這樣一來，既保證了上道工序的生產質量，又明確了本道工序的生產質量要求，還要確保交付給下道工序的產品質量。
（三）嚴格執行經濟賠償。無論事故大小，都要明確事故責任方，必要時要進行數額不等的經濟處罰，以避免同樣事故的產生。例如我司某位員工由于工作職責疏忽，導致某報刊全部重印，造成了極大的經濟損失，按照經濟賠償條例與“責任連帶”制度，不僅對該員工進行了數以千元的罰款，而且要追求相關負責人的連帶責任。通過此次事故的教訓與警示，同樣的事故至今再也沒有發生。
（四）積極采用數碼打樣等先進技術，提高印刷質量。印刷質量不僅與曬版、印刷、裝訂有關，而且與版面設計也有非常大的關系，例如報紙廣告的色彩應用就與期刊的色彩應用有非常大的差別，在電腦上顯示的版樣也許看上去非常艷麗，但有時候印刷出來的效果差強人意，與想象中的模樣相差甚遠。采用數碼打樣技術的優點在于可事先發現問題所在，可將上述的色差現象扼殺在搖籃中。
四、設備技術成本控制
設備技術成本控制是指合理采用新技術，保證設備持久運行，力爭設備壽命周期最大化。控制過程包括設備選購、安裝調試、使用、維新等環節，其成本包括購置費、維修管理人工成本、維修材料費、和外來維修費等。以下將從5個方面具體闡述設備技術成本控制。
（一）從技術含量、設備質量、工作效率等角度綜合分析設備的購置流程，權利其價格、性能、可維修性、使用壽命等指標，選擇適合企業階段運行要求的設備。
（二）建立設備維修、保養責任與考核制度，按照“連帶責任”標準與相關人員職責直接掛鉤。
（三）淘汰“少開班次，延長使用周期”過時的觀念，用“增加單機班次，提高單機產量”的新標準加以代替，促使設備的更新換代，從而改善企業工作效率，提高核心競爭力。
（四）針對設備昂貴的進口產品（維修費用高，維修替代零部件少）難以維修的特點，積極尋找國內產品作為替代品，一方面降低了設備管理成本，另一方面也促進國內產品的銷量。
（五）鼓勵企業員工技術創新,研發或修理一些輔助備件。這不僅可以大大節約維修開支，而且還有利于提高技術人員的維修水平。
五、服務成本控制
“客戶至上”的理念體現了企業的服務態度與發展方向，作為服務行業的一種，印刷企業更要重視客戶服務。既要重視服務質量，又要合理控制服務成本，即滿足客戶需求的前提下，盡量將服務成本降至最低（服務成本包括貨物包裝運送費、接待費、聯誼活動費、禮品等）。
六、結束語
1、企業管理的標準化
標準化是現代企業的一個標志。企業從生產，加工，銷售，都是按照標準化去要求的。只有這樣生產出來的產品才會是標準化的，才能各項指標都能達標，也能是消費者滿意。
2、企業管理的系統化
從制造企業的組成來看，企業就是一個系統的管理體系。這個系統與內外部都有著緊密的聯系，不僅包括，原料，產品，資源，財力，物力還包括外部的競爭者，銷售商。只有把企業看成是一個系統，才能使這個系統緊張有序地運轉。
3、企業流程化管理
很多企業都存在著各個職能部門，這些職能部門在企業中并存，但是很容易產生各種各樣的接口。一旦這些接口存在，很可能使各個職能部門之間相互推諉，扯皮。這樣就嚴重影響了企業的發展。要想阻止這些就接口對企業造成的不利影響，就必須使企業的管理流程化。這樣下來，各個部門就不可能在相互推脫責任了，從而使企業的管理更加有效。
4、企業管理信息化
信息化是任何一個企業的必經之路，企業只有不斷地吸取外面源源不斷的信息，才能使企業掌握更多你的信息資源，從而從信息化中獲取更多的利益。實現企業的資源共享，知識共享，信息快速傳遞的目標。
二、制造企業的成本控制方法分析
（一）采購環節的成本控制方法
據有關資料統計，在生產型企業中原材料成本占到大約總成本的百分之六十到百分之七十，所占的比重相當大，因此在企業生產過程中應當節約材料降低成本。下面介紹四種控制方法：
1、建立原材料采購計劃和審批制度
原材料的采購關乎企業的生產和銷售，保證了企業的正常的生產經營活動順利進行。企業要選派一個生產負責人負責記錄企業每天生產經營、原材料儲備情況，通過計算得出原材料采購量。然后填制原材料采購單，上報采購部門。一般來說，采購計劃是需要由采購部門來制訂的。采購部門制定采購計劃不是憑空制定的，是根據生產負責人的記錄去確定的。采購計劃制定后，需要上報財務部經理后，并呈報總經理批準。總經理批準后，以書面方式通知原材料供應商。企業的訂購量一般都是比較大的，所以對原材料的采購要根據不同的情況采取不同的方式。如果，原材料的采購量比較大，就努力爭取到廠家的最低折扣。如果原材料的采購量比較少的話，可以采取零星采購的方式。還需要根據每天的使用量，在確保有效庫存的情況下按照計劃和預算，計算出最佳訂貨點。這樣的話，既能保證企業對原材料的需求，也充分解決了倉庫費用問題。
2、建立嚴格的采購詢價報價體系
首先是，財務部應設立專門的物價員，定期對日常消耗的原料以及進行市場調研，以尋求價格最低的商家。對原材料的報價進行分析后作出反饋，發現有差異時應及時向相關部門反映并督促糾正。同時采購部門可以根據采購需要，采取招標的方式進行購買所需物品，在此可以亮化采購過程中確定物價的標準，防止不正當企業采用賄賂等不法手段取得供應原材料的資格，為企業提供質量不達標準的原材料，這會對企業造成更大的經濟損失，因此在采購過程中要嚴把質量關，事先預防對企業造成不必要的損失。
3、建立嚴格的采購驗貨報損制度
嚴格按照采購驗貨報損制度對原材料采購驗收把關。對于報損應由生產和施工部門主管上報財務庫管，按照實際的品名數量填寫報損單，報損單需由采購部經理鑒定以后才能報損。
4、建立嚴格的原材料、配件出入庫及領用制度
在最基層的直接對原材料使用的工站人員對原材料的使用情況最為清楚，用一定的統計手段統計出最為合理的原材料耗用標準，相關部門并以此為依據制定出原材料的領用標準，做到既不過分苛刻要求工站員工對原材料的小心使用（過分的對原材料使用的要求可能會造成員工在生產過程中為避免對原材料的浪費而降低生產速度，這也是企業管理者應該考慮到的問題），也能把原材料的浪費控制在合理的可為企業所接受的范圍。通過這樣層層把關，嚴格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，從而有效地降低產品成本。
（二）生產過程中成本控制的方法
1、對人工及固定資產的控制方法
生產過程是產品成本形成的主要階段，這個階段產品所消耗的材料、人工費用和需要計算入成本的費用是產品成本形成的主要部分，因此生產過程成本的控制需要做到很完善。為調動全體人員對成本控制的積極性，企業各部門以及各級員工都應明確成本控制的權限和責任，建立健全成本控制的責任制度。各部門對閑置固定資產的處理也會影響到生產成本，應該把閑置不用的固定資產上交到相關部門保管，以減少相關的固定資產折舊費用計提，以此來減少產品的生產成本；對于閑置、重疊作業崗位的員工，應進行適當的人員調動，達到對人員的充分利用，以減少工資方面的費用支出，為調動工人對工作的積極性，各單位部門還應有分配本單位獎金的權限，例如對每月全勤的員工發放一定的獎勵等。
2、對生產工藝和技術要求的成本控制
隨著工業技術水平的發展，生產技術水平對生產成本的控制也起到了一定的影響作用，所以企業為了達到一定生產數量的需求，需要對生產設備，生產技術水平有相應的提高。生產設備的更新換代，要考慮購進新生產設備在允許的折舊年限內生產產品的平均成本，與更換新設備前的產品平均成本進行比較，比較后選擇出較優的設備選用方案，降低生產成本；另外對技術水平的要求在提升的同時，也應該注意過分追求高新技術帶來的過高成本，如果企業采取新的、行業內頂尖的生產技術，的確能夠提高產品的生產速率，產品的合格率，但是過高的合格率又對生產設備有嚴格的要求，對技術也有較高的要求，這是相互作用的關系，在此過程中，新設備的成本，對新技術人員工資待遇方面的成本都應考慮在內，選擇既能滿足產品生產需求，又能保證一定的、企業能夠接受的產品合格率。
3、制定合理的獎懲制度
對生產車間確定效率、運轉率、合格率、一等品率等，根據這些標準制定合理的現金產量指標，然后把員工的實際產量與產品的優良等級化分直接與工資掛鉤，在此基礎上加減質量考核獎懲，把根據預算成本的百分之五到百分之十的比例作為獎懲，使處在生產過程中的員工明白并參與對成本控制的重要性，控制節約成本不僅能使企業受益，還能使員工自身受到優惠，如此員工還有什么理由不節約成本，在自身的工作環節中承擔自己的責任呢？
（三）銷售環節成本控制的方法
1、運輸成本的控制方法
因為產品的生產和銷售需要大量物與物的轉移，所以要用到運輸，對于運輸成本，產品的銷售究竟是采用自行運輸還是由貨運公司運輸，兩者各有利弊。如果貨物或是原材料一次運輸量過少，如果采用自行運輸的話，運輸成本過高，則應選擇由貨運公司運輸；如果貨物或原材料數量超過一定的范圍，自行運輸比較劃算，應選擇自行運輸。總之，在運輸物品之前，應當預先計算采用各種運輸方式下的運輸成本，采取最優的運輸方案，降低運輸的成本；產品的數量在達到規定的數量時，才可以裝車輸出。在對零星貨物配送的時候，配送的路線安排也很重要，合理的安排貨物運送路線，不僅能夠節約運送時間，還能縮短行駛總路程；盡快的安排貨物的運輸，盡可能早的完成運輸，早日完成運輸結算，可以減少貨物在運輸途中由于運輸時間過長而導致的貨物不可避免的非人為損耗，減少不必要的損失。
2、倉儲成本的控制方法
倉儲的成本控制一直以來都是一個難題，也是很多企業都為之發愁的事項。以來是因為建立大規模的物流中心，把過去零星的庫存集中起來進行管理，對一定范圍內的用戶進行直接配送，這是看上去是一個優化倉儲布局的一個重要表現。但其實并不是這樣的，倉庫的減少和庫存的集中，并不意味著費用的減少，這樣做反而有可能增加運輸成本。這是很多企業百思不得其解的。因此倉儲成本的控制的關鍵就是，要在倉儲成本，運輸成本、以及配送成本的綜合角度來考慮倉庫的布局問題，使總的物流成本達到最低。倉庫的成本控制的方法有很多，現在我們來簡單介紹一下在庫存管理中經常使用的ABC分類管理法。我們大家知道，倉儲管理的關鍵重點是管理庫存安排，提高保管效率。我們提到的ABC分類管理法的原則主要有兩點，第一，抓住關鍵的少數，也就是說，我們忽略普通的大部門只來說這關鍵的少數。第二，突出重點。這個原則跟第一點還是有相似之處的，他講的是針對不同的貨物有不同的管理方法。舉例來說，針對品種少但占用資金額高的A類貨物，必須嚴格逐項控制;而對于B類物資來說，主要是把它看做是一般控制對象，需要似情況的不同根據而采取不同的措施;但是對于C類物資，則不作為控制的主要對象，一般只采取一些簡單的方法控制即可。這是倉儲控制的方法之一也是最有效的方法，他對于降低倉儲的成本起著關鍵性的作用。同時還要加強倉庫的內部管理，提高倉儲人員的工作效率，降低日常開支。在物品保管中所需的費用雖然很多，但是各項費用支出都有要有一個清清楚楚的明細，必須納入企業的計劃之中，節約使用。
3、銷售管理費用的控制方法
（1）對應貫徹市場戰略的營銷實施方案，擬訂投入計劃后，制定完整的預算方案，以保證其投入的整體效益。
（2）因為銷售費用也涉及到繳納稅金的問題，而稅法也有相關規定銷售費用中的某些部分準予稅前扣除，也可以通過少交的可抵扣的稅費相對增加企業利潤，因此也需要對稅費部分進行考慮。差旅費:差旅費，是指出差期間因辦理公務而產生的交通費、住宿費和公雜費等各項費用。因為沒有明確的規定報銷額度，通常都是按照《企業財務通則》只要出差人員話費合理，且不應由個人來支付的費用，都可以全額報銷。展覽費：可以按做銷售進行處理，按照百分之十五的扣除標準進行扣除，但不得超過總銷售收入的一定百分比。其他的稅前項目在此不做過多列示。
三、綜合降低企業成本的方法
（一）財務管理預算化
財務管理預算化，是指企業各部門都要圍繞實現預算開展各項經濟活動。企業決策執行機構有固定的預算的方法，一般來說他們按照財務預算的具體要求，按季分月下達預算任務。
（二）使用專業化的成本管理軟件
通過使用專業的成本費用預算軟件代替復雜的手工核算，又為成本費用控制及預算管理軟件輕松實現財務集中管控，數據集中、管理集中，報表的時效性等保障基礎數據的準確性。
（三）領導重視財會工作
1.1能源價格不斷攀升企業控制成本面臨極大挑戰
經濟的快速發展使得我國也一度成為一個能源消費大國，這給我國的能源需求提出了直接的影響。這里我們所指的是石油和煤炭，它們也是火力發電的重要基火力發電企業成本控制研究陳順全江蘇射陽港發電有限責任公司224345礎，由于這些能源材料需求量的進一步增加，也使得其價格在不斷上漲，成為了火力發電企業成本控制的一個重要影響因素。因此如何更好的控制企業生產成本，還應該注重原材料成本的控制。
1.2人力資源成本增長過快企業不易消化
人力資源成本增長過快企業不易消化也已經成為了當前火力發電企業成本控制存在的主要問題之一，其主要表現在以下三個方面：一是由于人力資源競爭的不斷激烈，使得高素質人才的需求在增加，因此出現了人才市場人力資源供小于求的現象；二是工資的比較差異與勞動力價值的自我認識也使得人力成本在不斷增加；三是由于我國宏觀調控政策的不斷變化，使得人力成本不斷增加，影響企業人力成本控制。
1.3融資成本不斷提高使企業難以承受
資金在企業的發展和開展生產之中發揮了重要的作用，而對于火電企業來說，資金就像人的血液，以較低的成本獲得足夠的資金是所有企業生存、發展的前提條件。在我國，企業融資主要是通過商業銀行和股票市場兩個渠道。不規范、不景氣的國內股票市場也嚴重影響了企業的融資渠道，控制融資成本就成了企業控制成本的一大難題。
2加強火力發電企業成本控制的具體措施分析
2.1進一步改進當前的煤炭作業鏈
火力發電企業主要是利用煤炭燃燒放熱進行發電，因此加強成本控制，首先還應該在煤炭的作業鏈上面下功夫。一方面，要逐步改進當前的的煤炭供應鏈。煤炭是發電的重要基礎，因此煤炭價格高低或是供應不足等都將影響發電的成本，所以對于火力發電企業來說，應該改進現有的煤炭供應鏈，逐步實現供求的一體化，并積極和煤炭供應商實現戰略聯盟，穩定煤炭價格，保證煤炭供應。另一方面，要逐步降低煤炭中轉成本，提高當前煤炭存儲和配煤的作業效率。火力發電企業應該在當前企業煤炭管理制度和辦法的基礎上，完善煤炭作業管理機制，對于煤炭作業效率實行量化管理。只有煤炭各項作業的效率能夠得到有效的保障，才可以全面保證正常的生產，實現對成本的控制。
2.2切實提高火力發電設備的作業和檢修效率
火力發電設備是發電效率的保證，也是成本控制的重要環節。以往的火力發電設備的檢修方式以計劃檢修為主，不僅效率較低，而且成本花費較大，因此我們應該積極推廣采用狀態檢修代替計劃檢修，根據設備的基本性能和相關的設備技術說明制定專門的檢修標準，并建立專門的巡視小組，對于發電過程要全面監控，一旦發現問題或是異常，要及時維護和處理，切實提高設備的作業效率和檢修效率。另一方面還應該建立健全成本預算管理體系，堅持以市場為導向，以企業經濟利益最大化為基本準則，建立一種行之有效的成本控制管理體系，積極采用先進的監測診斷技術和壽命評價技術做好基本的預知檢修和事后維修，從而更好的提高火力發電廠的檢修作業效率，降低檢修的成本。
2.3降低各項作業中的人力資源消耗
一方面要加強對于發電廠中工作人員的綜合素質培養，加強職業培訓工作，進一步加強人力資源的優化配置。對于火力發電廠的領導階層以及相關的管理部門，應該強化成本意識，加強成本教育，與此同時還應該使企業人盡其責、物盡其用，努力提高資源的利用效率，提高效益的回報率。二是要緊密聯系企業的基本實際情況，制定專門的人才培養計劃和人才的激勵機制，充分調動員工的生產積極性，提高各部門的協調辦事能力，努力形成權、責、利統一的成本控制管理體系。同時要按照企業基本的經營管理模式和組織形式，明確各部門的基本職責，將一些生產的重要環節和生產工藝都應該落實到人，落實企業的競爭上崗機制，這樣才可以在發電企業中營造一個競爭激烈的人才上崗認為，全面提高生產效率，降低生產成本，充分發揮成本控制過程中的人的積極作用。
3結束語
(一)企業人力資源成本的涵義
2007年以前，人力資源成本，又被稱之為人工成本。其主要包含員工的工資、福利費、社會保險費用、住房費用、勞動保護費用、教育經費、其他七項。但我國從2007年1月1日開始執行新的會計準則起，對職工的薪酬又做出了新的定義。職工薪酬，它主要包括員工的工資、補貼、津貼；福利費；工會經費、教育經費；住房公積金；失業、養老、醫療、工作、生育等保險；非貨幣福利等。這種統一口徑的人工成本，不僅使企業的會計核算上明朗了，也使得員工的福利待遇得以提升。
(二)影響企業人力資源成本的因素
1、勞動力市場的變化
“民工荒”從2004年的初次出現，一直延續至今。隨著經濟的快速發展，用工短缺的現象，不僅僅是出現在一線上，而中高端人才也出現了短缺現象。所謂的“民工荒”就是指不存在廉價的勞動力。而這種現象的出現，其原因很多，而低工資是這種現象的主要原因。一個企業的核心就是中高層人員，而為了使這些人才能夠留住，這就不得不使企業提高薪酬的門檻，也因此企業的成本隨之增加。
2、《勞動合同法》的實施
在2008年以前，企業不給員工繳納社會保險、克扣工資等現象屢見不鮮。自從《勞動合同法》的實施，對企業的種種現象加以克制，法律條文有了明確的規范。在經濟發達的地區，都會要求企業給員工“五險合一”。《勞動合同法》的實施，對勞動者的合法權益得到了保護，但卻在無形中增加了企業的人力資源成本。
3、CPI的持續走高
在日常生活中員工的薪酬水平與之分不開，如果傾向薪酬發生了變化，對員工的生活都有著重要的影響。若傾向薪酬變動小于上漲或不變，這就會使其生活水平下降；相反，就會使薪酬水平上升。因此，在日常生活中，物價上漲，企業就要給員工進行加薪，來保證其生活質量。
二、人力資源的相對成本控制的措施
我國的勞動生產率自改革開放以來，有了明顯的提高，但與發達國家相差甚遠。據經驗分析，新興經濟體增長的關鍵——提高勞動生產率。因此，我國勞動生產率，有非常大的提升空間。人力資源成本的控制與管理，最重要是在于對人力資源成本的節約（人力資源成本總量的控制）與人力資源相對成本的降低（人力資源產出的提高）。而人力資源成本最主要部分就是薪酬，如何將薪酬得以控制，對人力資源成本進行管理與控制，要使勞動生產率得以提高，使人力資源的相對成本降低。具體措施如下：
(一)優化組織結構
隨著企業的不斷發展壯大，其內部組織結構也不斷的臃腫，而工作效率也越來越低下。在企業中應當建立起優秀的團隊，對企業的組織結構進行優化，減去不重要的中間層，使各部門之間業務沒有重疊性。建立起明確的崗位職責、制度，對任職者的選拔、考核、能力都要進行嚴格公平的考察。做到崗位分工明確，做到人盡其用。
(二)提高員工素質，加強員工培訓
雖然說，人多力量大，但從企業方面來說，擁有數量不如擁有質量。員工的素質得以提高，能使企業節約更多的人力資源。站在企業的角度來說，對于一批員工進行培訓，能夠使員工的專業技術水平得到提高，但也很可能會造成人員的流失。在企業中，對員工的培訓不夠重視，其培訓的內容、方法等不夠科學合理，也會導致培訓工作沒有效率。因此，當企業加強培訓工作時，要從組織管理方面、投入力度方面著手，雙管齊下，才能夠真正做到提高培訓的效率。
(三)技術創新、設備更新
勞動生產率的高低，主要取決于生產工具與生產設備。先進的生產工具、設備，在一定程度上對勞動生產率起到重要作用。設備、工具的先進，它可能取代人工，進而減少企業的人工成本，對企業的生產效率有一定的提高。因此，企業想要提高勞動生產率，就應當引進新的技術，對企業的設備進行改造、更新，從而來減少員工數量，提高工作效率。
(四)對員工的流動進行合理管理
員工的流動，它是一把雙刃劍，一方面能夠使企業不合格的員工得到替換，使員工的創造性、積極性得以調動，不斷為企業注入新的血液。在另一方面，也會給企業造成一定的損失。在無形中，削弱了員工的士氣，使企業的無形資產有所流失。員工向外的流動過度，會給企業的開發、培訓等方面產生一定的費用，使企業的生產進度受到影響。如何防范、維護好員工的流動，是一件很重要的工作。員工有序的流動，會給企業的發展帶來好的影響，但無序的流動，會給企業造成損失。在員工的流動方面，要提前做到交接工作，防止無法接替現象的出現。企業在員工流動上，應當做好防范工作，使企業的損失降到最低。
三、結束語
成本企劃：成本企劃作為一種全新的成本控制方法，其優勢在于源流式的成本管理，并且它采用了全生命周期成本來確定目標成本，全生命周期考慮了從設計至售后甚至廢棄的整個過程，通過這樣的成本控制方法，可以充分地參考市場和客戶的需求。變動成本法：成本按經濟用途可以分為制造成本和期間成本，制造成本包括直接人工、直接材料和制造費用三類，期間成本包括銷售費用、財務費用、管理費用三大類。而在變動成本法核算控制模式下，產品成本只包括直接材料、直接人工和變動制造費用，將固定制造費用歸入期間費用。
成本走廊涵蓋了煤炭企業所發生的全部生產成本和期間費用。成本走廊管理結合作業成本法等成本核算方法，旨在通過精細化、可視化管理實現成本的有效控制。成本走廊管理的重點在于控制力度的把握，因為不同的控制力度下，成本控制的方法、細化程度都會有所差別。成本走廊管理的基礎在于生產成本數據統計的完整性、準確性和符合企業實際的成本走廊劃分。只有正確完整地統計成本相關數據，才能在成本走廊LUBA劃分的基礎上對各單位和部室進行成本預算和落實，建立成本定額，實現煤炭企業精益化成本管理。根據前述成本控制的理論和方法，筆者擬構建如下的煤炭企業成本走廊控制模式，如圖1所示。
煤炭企業成本走廊的構建
對一項活動進行描述，通常可以分為活動主體、活動對象、活動過程等幾個方面，在煤炭企業成本走廊的構建過程中筆者也試著引入這幾個維度，并分別對之分析，首先是成本構成的分析，其次是對成本業務流程的分析，最后是成本責任主體方面的分析。
（一）成本走廊成本構成分析1.成本走廊成本項目劃分成本走廊將煤炭企業的成本項目劃分為生產成本和期間費用兩大部分。其中生產成本開支范圍包括：材料、人工、費用。期間費用的開支范圍包括：管理費用、財務費用、營業費用。管理費用是行政管理部門為管理和組織生產經營活動所發生的各項費用，如勞動保險費、工資、折舊費、修理費等；財務費用是為籌集營運資金而發生的各項費用，明細項目如下：利息支出、利息收入、匯兌凈損失、金融機構手續費、內部利息收支和其他財務費用等；營業費用是指在銷售產品、提供勞務等日常經營過程中發生的各項費用以及專設銷售機構的各項費用。2.煤炭企業成本發生的特點分析在對煤企成本形成和管理過程分析研究的過程中，筆者發現煤炭企業成本存在三個主要特點：（1）成本發生過程中各項資源消耗不構成產品本身，且煤炭生產中消耗的主要材料可以回收復用和替代。因此，要實現深入成本控制，必須選擇合適的成本歸集對象。（2）煤炭生產作為一種地下作業活動，受地質條件變化影響比較大。因此，煤炭生產的隨機變動因素多，成本變化不易預測，必須建立“自適應”式的成本控制。（3）煤炭成本受井型、規模、生產能力、安全條件、開采范圍和開采深度的影響，具有“先天形成”的特征。因此，煤炭成本控制具有“層次性”特點。通過以上分析，煤炭企業成本形成和成本管理具有其鮮明的“個性”，影響煤炭生產成本的因素復雜多變。針對煤炭企業進行成本控制研究，就要針對這些特點，設計可行的成本控制模式和控制體系。
（二）業務流程分析業務流程分析是對煤炭企業成本走廊的活動過程所進行的研究分析。這當中主要是應用了作業成本理論的一些方法并結合煤炭企業的實際情況，輔助對業務流程的成本方面進行了描述、分析，從而對成本走廊的構成產生更直觀深刻的認識。煤炭生產礦井是煤炭企業的主要生產單位，其基本循環主要是圍繞煤炭的采掘來進行，其基本業務流程如圖2所示。從煤炭企業的基本業務流程來看，伴隨每一個環節都相應的有成本發生，筆者試將煤炭企業生產經營過程中成本的發生視為一個走廊，在走廊每一環節都伴隨有成本發生，包括生產成本，其他業務成本和期間費用（銷售費用、管理費用和財務費用）。通過對成本走廊不同層級的考量，可以定義不同層級的線，具體包括單元線、塊線、區線等，這是根據成本走廊的力度確定的。通過上述分析可以形成如圖3所示詳細的煤炭企業成本走廊生產流程。在煤炭企業整個成本發生流程中，通過細分可以得出原煤或洗煤生產的主要環節如下：掘進、回采、運輸、通風、提升、洗煤等。在成本走廊的流程當中，正是這些活動消耗了企業的各種人、財、物，成本的發生體現在各個活動的關系當中，從宏觀角度去觀察，可以形象的稱之為成本走廊，將走廊中的這些活動要素作為成本歸集對象就形成了各個管理論壇3成本中心。
（三）成本走廊的LUBA劃分通過對煤炭企業的成本構成、成本發生特點和業務流程的分析，成本走廊的LUBA劃分主要是根據各項作業成本發生的環節和范圍，依據生產工藝流程將成本劃分到獨立的成本區（Area）及涉及作業相互配合關系的成本線（Line）上；區又可以繼續細化到成本塊（Block），塊還可以細化到成本單元（Unit），將企業發生的成本逐級歸集于線、單元、塊、區。區：將企業按組織機構的職能特征進行劃分，劃分的結果相對現有細分的組織結構有比較強的綜合性，但同時在職能層面上又相互獨立并銜接。比如將企業分為生產、基建、經營管理、黨政管理、后勤部和供銷管理六個區。塊：塊的劃分是在區的基礎上進行，按照工藝流程或管理職能特點的進一步細分。比如生產區分為掘進、回采、通風等塊。單元：單元的劃分是在塊的基礎上進行，按照工序或工作內容的再進一步細分。如回采分為破煤、裝煤、運煤、支護和處理采空區五個單元。線：根據經營活動的受益對象，將輔助生產環節業務和其他使不同的區塊單元受益但又不易單獨劃分為區塊單元的項目。責任中心：在成本走廊中，可以將成本的發生過程視作資源耗費、作業主體、作業三個維度共同作用的過程。在這個三維空間中，用（a，b，c）這個向量來表示這個三維概念，那么每一個對應點都可以被作為責任中心，每一個責任中心承擔相應的經濟責任。在實際的操作當中，可以通過對兩組向量（a，b）、（b，c）進行跨期的絕對值比較和相對值比較，從而發現成本異常，最終歸咎成本責任，并作出相應的獎懲措施。責任中心的概念可以根據成本走廊的控制力度要求，分為不同的層級。適當的層級可以有效地防止責任歸咎過泛，責任不夠明確的問題。成本項目：區、塊、單元和線的成本核算要有對應的成本項目。以生產區為例構建LUBA可視化成本控制如圖4所示。
成本走廊的控制力度
在成本走廊的控制體系下，對成本控制本身的成本效益的重視也非常必要。一個企業的管理不可能事無巨細，其控制范圍廣度和深度與其管理的績效存在著一定的函數對應關系，這種關系如圖5所示。成本在Y軸顯示，成本的控制力度在X軸顯示，成本控制后的實際成本用C1表示，實施目標成本控制而付出的代價用CC’表示，實施作業成本控制而付出的代價用Cc表示，成本控制后的成本（不考慮其他因素）用C0’表示，C0是未進行控制時的正常控制成本。由圖5對于成本控制方法的分析可以清晰地認識到企業選擇一定的成本控制方式的有效性在于其控制代價和帶來的控制效益之間的制衡，并不存在完全有效和完全無效的成本控制方法。煤炭企業的成本發生過程比較復雜，其涉及面廣、分布點多，而且很大部分是關于井下的開采，這給成本控制和管理帶來很大的困難，而且不同的煤炭企業對于不同礦區的開采過程又有很大不同，成本發生流程也相應的變化，所以綜合考慮企業的現狀，權衡企業的控制力度相當重要。綜合上述對控制力度的論述，筆者提出成本走廊系統中的力度概念，用力度（K）來表示成本走廊劃分的級次，它表示了成本走廊的細化程度。當K=1時，就代表對企業的成本走廊體系只劃分一次，也就是劃分到區。以此類推，當K=2時，說明成本走廊包含區、塊兩個層次和對應的線；當K=3時，說明對成本走廊進行三次劃分，由區、塊、單元三個層次和線組成。不同的力度對應不同的組織體系，K越大，說明成本走廊劃分的層次越多，成本的精細化控制效果越好。但層次越多，需要的人員及控制環節更多，控制成本越大。理論上來講，作業是分到單元，從而建立通用模型，但企業可以結合自己的實際情況來選擇成本走廊管理合適的控制力度，達到既能滿足成本精細化管理的目的，又不至于因為管理層級太多導致成本上升太多而吞噬成本管理帶來的效益，尋找到企業成本控制的最佳平衡點。
一、中國聯通企業成本控制存在的問題
在之前中國聯通之所以出現了成本控制的問題，很大一部分原因在于缺乏完善的財務管理制度，所使用的成本管理系統僅僅從財務的數據方面進行統計，并以此來核算出財務結果，卻忽視了成本控制的全面性。這種不健全的成本管理制度導致中國聯通沒有形成科學有效的監督體制，財務部門要想發揮出其應有的職能也受到了很大的限制。與此同時，之前中國聯通的財務管理方法主要是壓縮經費，并沒有將成本控制安置在其應有的高度上，與企業的最終經營戰略結合不夠緊密，造成成本控制流于形式。
二、中國聯通加強成本控制的對策
（一）全員樹立財務成本觀念以傳統的思想觀念來看，成本控制就是指在經營活動中節約成本，盡可能減少現金的支出。但是，如果企業能在不減少成本的同時，還能提升企業的收入，不僅不會減少企業的利潤，還會使企業的最終利潤最大程度地增加，因此上述思想觀念缺乏長遠的戰略眼光。財務部門的成本控制是指成本效益上的管理，也就是一定的成本能給企業帶來多大的利潤。如果成本上的支出能為企業帶來更大的利潤，這種支出就是有意義的。中國聯通鼓勵全員樹立財務成本的觀念，將成本控制與企業的戰略目標相結合，提倡好的產品開發、用戶獲取和保有等建議。如果徐穎婷廣東石油化工學院525000某種產品創新方式短時間無法為企業帶來效益，但長期來看會為企業帶來更大的優勢，企業的領導者也會采納。
（二）完善成本控制制度，提升財務管理人員素質信息化的發展使得財務人員從繁重的記賬和算賬的工作中脫離出來，同時財務管理的多樣性也會使財務管理人員在充分掌握管理技能的同時，還需要進行角色上的轉變。隨著現代化的管理制度應用于財務管理當中，中國聯通的財務管理工作取得了一定的突破，在成本控制中能夠憑借規模上的優勢，從企業外部引進高素質的管理人才，以此來提升財務人員的素質。
（三）中國聯通重視事前、事中以及事后的控制成本控制的重要內容還要重視事前、事中以及事后的控制。其中事前控制是指根據企業的實際情況，運用科學化的方法將可能會出現的結果進行全面、整體的預測，并根據所預測的結果做出具體的規劃，以便于在后續的管理過程中進行相關比較。事中控制是要對計劃所實行的過程進行控制，這也是成本控制的基礎環節，也是成本控制的重點工作。比如對數據進行管理。而事后控制是指企業對財務管理的成本進行一個綜合的考評，這種做法一方面能夠對財務管理中出現的問題進行分析，找到出現問題的癥結，以便于在今后的工作中避免發生；另一方面也是對成本的控制效率進行評定，最終形成成本控制的方案，為今后的財務管理成本控制提供一定的標準，有利于將成本控制應用在每一個環節當中。中國聯通就是通過上述一系列成本控制方法，提升了營業利潤，同時也為其他企業的成本控制提供了一定的借鑒依據。
三、結論
企業如果想在日益激烈的市場競爭中保持良好的經營成果，就需要在實際的經營活動中不斷降本增效，加強對成本的控制和管理。在今后的經營活動中，企業應該從經營戰略的眼光來看待成本的控制，運用全面、綜合的方法對成本進行控制，讓企業能夠在激烈的市場競爭中發揮出巨大的優勢，為其不斷的發展壯大提供良好的前景。
作者：徐穎婷 單位：廣東石油化工學院
論文關鍵詞:成本控制公路建設項目全過程控制
論文摘要:公路項目作為政府公共基礎項目,成本控制具有至關重要的意義。本文通過分析目前常用的成本控制方法,最后提出全過程成本控制方法,在一定程度上控制了公路建設項目成本,為成本控制提供了一種新的可借鑒的方法。
1.引言
公路建設是在復雜的自然和社會環境中進行的,成本控制面臨著許多問題,如各個項目參與方之間職責關系問題、勘測設計問題、偷工減料問題、新技術和新材料帶來的問題、項目資源的配置問題、施工現場管理問題、地質條件問題、材料供應問題、合同管理問題、項目融資問題、工期問題等。這些問題如果處理不好都會導致成本超支。
公路建設項目的成本控制涉及到工程的整個生命周期,它是企業全面管理的一個重要環節,工程項目的盈虧與成本控制的好壞息息相關。因此抓好成本控制的管理越來越被人們所重視。良好的成本控制對整個公路建設項目來說意義重大。
2.成本控制方法分析
成本控制的含義一般有兩種不同的理解,一是廣義的成本控制,一是狹義的成本控制。廣義的成本控制是從企業利潤長期穩定增長出發,對成本進行的一種全面的綜合性控制。它不僅是在既定的經營條件下,通過對實際成本的事中、事后控制達到成本目標,而且在成本形成前的設計開發階段、預測計劃階段就進行成本的事前控制。狹義的成本控制是作為企業成本管理的一個重要環節,它和成本管理中的成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和考核等環節相配合,形成成本管理體系。成本控制職能在成本管理中處于特殊地位,它體現了成本管理的目標,并且是實現目標最直接的手段。成本控制貫穿于成本管理的其他職能之中,成本管理的其他職能都圍繞著成本控制進行。因此,從廣義來看,成本的預測、計劃帶有事前成本控制性質,成本分析和考核帶有事后控制性質,這樣,廣義的成本控制實際上包括了成本管理的全過程,即成本預側、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和考核。
2.1標準成本
標準成本,是指以科學方法預計正常工作效率下產品生產所應有的成本。通過標準成本分析,企業可以定期將實際成本與標準成本進行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項目分析差異原因并及時采取補救措施,以控制成本達到成本抑減的目的。目前大多數公路公司采用的成本控制方法就是標準成本控制制度。標準成本制度通常分三步驟進行:首先是標準成本的制定。公路公司一般以同行業先進水平或歷史成本的平均值為依據,結合自身營運的內外部環境變化情況,提出不正常因素,并考慮未來變動趨勢等來制定標準成本;其次是對差異的計算和分析。通過對核算后的實際成本和標準成本的比較,找出差異,分析差異產生的原因,對差異及其產生的主客觀原因作深入的調查研究,最終落實到責任單位;最后,根據分析結果,采取適當措施予以糾正。
2.2變動成本法
變動成本法是根據成本形態將企業的全部成本劃分為變動成本和固定成本兩大類,只將相關時期內用于生產的直接材料、直接人工和變動性制造費用計入產品成本,而將固定性制造費用和非生產成本作為期間費用,直接計入當期損益。變動成本法源于管理人員對成本實施管理時,銷售增加的同時,利潤卻較少這一現象的關注和分析。
變動成本法是管理會計學中核算成本的基本方法。它是根據成本習性的特點核算成本。在計算產品的生產成本和存貨成本時,不包括在生產過程中的固定制造費用,而把其作為期間費用來處理。變動成本法為企業經營管理者進行規劃和控制開辟了新途徑,體現了許多優越性,但并非十全十美。
2.3作業成本法
作業成本法是以作業為核心,確認和計量耗用企業資源的所有作業,將耗用的資源成本準確地計入作業,然后選擇成本動因,將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本控制方法。該計算法是將間接成本和輔助資源更準確地分配到作業、生產過程、產品、服務及顧客的一種成本計算方法。由于作業消耗了資源、產出消耗了作業,因此,資源應通過資源動因分配給作業而形成作業成本,作業成本應通過作業動因分配給產出,即間接成本和輔助費用采用多種成本動因進行分配,提高了成本分配的準確性。
作業成本法具有傳統成本核算不具備的兩大特點:一是在成本分配方法上引入了成本動因概念,將傳統的單數量分配基準改為財務變量與非財務變量相結合的多元分配基準,增強了成本信息的準確性;二是它強調成本的全程戰略管理,將成本控制視野延伸到市場需求和設計階段,注重優化作業鏈和增加顧客價值,提升了企業的管理層次。
2.4目標成本法
目標成本是企業根據產品質量、性能和用戶所能接受的價格及企業所能接受的目標利潤確定的企業在一定時期內應該達到的成本水平。目標成本控制就是根據目標成本對成本活動進行控制,使實際成本符合目標成本的要求,并不斷降低成本。目標成本法是以設計階段為中心,結合企業各個部門的管理職能,以綜合降低成本為目的而實行的成本管理方法。
2.5責任成本法
責任成本是按照項目的經濟責任制要求,在項目組織系統內部的各責任層次分解項目全面的預算內容,稱為責任成本。責任成本劃清了項目成本的各種經濟責任,對責任預算的執行情況進行計量、記錄、定期做出業績報告,是加強工程項目成本管理的一種科學方法。責任成本管理要求在企業內部建立若干責任中心,并對他們分工負責的經濟活動進行規劃與控制,責任中心按其控制區域和責任范圍的大小,可分為成本中心,利潤中心和投資中心。在項目組織里,項目管理部、工程隊、班組都是一個成本中心,項目經濟部中的有關部門,如財務、技術、材料等也是一個成本(費用)中心。根據責任中心的劃分,確定不同層次的“責任預算”,從而確定其責任成本,進行管理和控制。
責任成本法作為企業的一種管理控制技術,它的思想是分權管理、系統論、控制論與運籌學和數理經濟的有機結合。它以人為本,以效益為目的,以過程控制為手段,以作業單元消耗資源為對象,并拓展知識經濟時代的數位管理理念,實現企業資源的優化配置和倍增效應,從而推動企業的管理創新能力。
2.6偏差控制法
項目成本控制中的偏差控制法,是在制定出計劃成本的基礎上,通過采用成本方法找出計劃成本與實際成本之間的偏差和分析產生偏差的原因與變化發展趨勢,進而采取措施以減少或消除不利偏差而實現目標成本的一種方法。在項目成本控制中,進行成本控制的偏差可分為三種:第一是實際偏差,即項目的預算成本與實際成本之間的差異;第二是計劃偏差,即項目的計劃成本與預算成本之間的差異:第三是目標偏差,即項目的計劃成本與實際成本之間的差異。
2.7掙得值分析法
對公路施工的項目管理和控制的基本原理是根據預先制訂的管理計劃和控制基準,在實施工作中進行定期地比較分析,然后調整相應的計劃反饋到實施計劃中去。有效地進行項目成本和進度控制的關鍵是監控實際成本及進度的狀況,及時、定期地與控制基準相比照,并結合其他可能的改變,及時采取必要的糾正措施,修正或更新項目計劃,預測出項目完成時成本是否超出預算、進度會提前或落后。可見,項目管理的主要控制要素是質量、進度和成本。項目管理的目標是在保證質量前提下,尋找進度和成本的最優解決方案,確保對成本、進度進行有效地控制。掙得值分析法是工程項目成本、進度綜合度量和監控的有效方法。
3.基于全過程的成本控制方法
3.1施工前的成本控制
首先,在工程投標階段。根據工程概況和招標文件,結合建筑市場和競爭對手的情況,進行成本預測,提出投標決策意見;中標以后,應根據項目的建設規模,組建與之相適應的項目經理部,同時以“標書”為依據確定項目的成本目標,并下達給經理部。其次,在施工準備階段。根據設計圖紙和有關技術資料,對施工方法、施工順序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等認真分析,并運用價值工程原理,制定出科學先進、經濟合理的施工方案;根據公司下達的成本目標,以分部分項工程實物工程量為基礎,聯系勞動定額、材料消耗定額和技術組織措施的節約計劃,在優化的施工方案的指導下,編制明細而具體的成本計劃,并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解,作為部門、施工隊和班組的責任成本落實下去,為今后的成本控制作好準備。
第三,在間接費用預算的編制及落實方面。根據項目建設時間的長短和參加建設人數的多少,編制間接費用預算,并對上述預算進行明細分解,以項目經濟部有關部門(或業務人員)責任成本的形式落實下去,為今后的成本控制和績效考證提供依據。
3.2施工階段的成本控制
首先,加強施工任務單和限額領料單的管理,特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收(包括實際工程量的驗收和工作內容、工程質量、文明施工的驗收),以及實耗人工、實耗材料的數量核對,以保證施工任務單和限額領料單的結算資料絕對正確,為成本控制提供真實可靠的數據。
其次,將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算資料進行核對,計算分部分項工程的成本差異,分析差異產生的原因,并采取有效的糾偏措施。
第三,做好月度成本原始資料的收集和整理,正確計算月度成本,分析月度預算成本與實際成本的差異。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎上,認真分析有利差異產生的原因,以防對后續作業成本產生不利影響或因低劣而造成返工損夫;對于盈利比例異常的現象,則要重視,并在查明原因的基礎上,采取果斷措施,盡快加以糾正。
第四,在月度成本核算的基礎上,實行責任成本核算。也就是利用原有會計核算的資料,重新按責任部門或責任者歸集成本費用,每月結算一次,并與責任成本進行對比,由責任部門或責任者自行分析成本差異和產生差異的原因,自行采取措施糾正差異,為全面實行責任創造條件。
第五,經常檢查對外經濟合同的履約情況,為順利施工提供物資保證。如遇拖期或質量不符合時,應根據合同規定向對方索賠;對缺芝履約能力的單位,要采取斷然措施,立即中止合同,并另行找可靠的合作單位,以免影響施工,造成經濟損失。
最后,定期檢查各部門和責任者的成本控制情況,檢查成本控制責、權、利的落實情況(一般為每月一次)。發現成本差異偏高或偏低的情況,應會同責任部門或責任者分析產生差異的原因,并督促他們采取相應的對策來糾正差異;如因責、權、利不到位而影響成本控制工作的情況,應針對責、權、利不到位的原因,調整有關各方的關系,落實責、權、利相組合的原則,使成本控制工作得以順利進行。
3.3竣工階段的成本控制
首先,精心安排,干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。從現實情況看,很多工作一到竣工掃尾階段,就把主要施工力量抽調到其它在建工程,以致掃尾工作拖拖拉拉,戰線拉得很長,機械、設備無法轉移,成本費用照常發生,使在建階段取得的效益逐步流失。因此,一定要精心安排(因為掃尾階段工作面小,人多了反而會造成浪費),采取“快刀斬亂麻”的方法,把竣工掃尾時間縮短到最低限度。
其次,重視竣工驗收工作,順利交付使用。在驗收以前,要準備好驗收所需要的各種書面資料(包括竣工圖)送甲方備查;對驗收中甲方提出的意見,應根據設計要求和合同內容認真處理,如果涉及費用,應請甲方簽證,列入工程結算。
第三,及時辦理工程結算。一般來說:工程結算造價一原施工圖士預算增減額。但在施工過程中,有些按實結算的經濟業務,是由財務部門直接交付的,項目預算不掌握資料,往往在工程結算時遺漏。因此,在辦理工程結算以前,要求項目預算員和成本核算員進行一次認真全面的核對。
最后,在工程保修期間,應由項目經理指定保修工作者,保修責任者根據實際情況提出保修計劃(包括費用計劃),以此作為控制保修費用的依據。
4.結語
公路建設項目成本控制是個系統工程,應該在不影響質量、工期情況下,最大限度的降低成本。本文提出的方法具有一定的指導意義,在工程實際建設工程中具有借鑒意義,可以有效的達到控制成本的目的。
參考文獻:
戰略成本管理在國外的研究早在20世紀80年代就開始了，目前已取得了很多研究成果，并形成了相對成熟完整的理論體系，在實踐中的運用也比較成功。然而，國內對戰略成本管理的研究則起步較晚，有待進一步深入研究，建立自有的研究體系。
同時，隨著中國入世、經濟全球化的加劇，市場環境的競爭日趨激烈。企業生存環境的惡化使得成本因素成為企業生存發展的關鍵因素之一。為了贏得競爭的勝利、求得生存發展，企業必須將成本問題提升到戰略高度，認真嚴肅對待，積極探求戰略性的成本管理方法，打造企業獨有的核心競爭力，奠定企業的發展基礎，獲得可持續性的發展優勢。因此，基于核心競爭力的視角，本文深入研究了企業戰略成本管理。
二、戰略成本概述
戰略成本管理是一個新興的研究領域，從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理，將成本管理信息應用于戰略管理，而不是像傳統的成本管理一樣，只把眼光局限于單純的降低成本上。實施戰略成本管理要求管理人員對企業自身以及競爭企業進行分析，并評價企業的戰略，從而適應瞬息萬變的外部市場環境，獲取持續性的競爭優勢。
眾所周知，成本可以分為顯性成本和隱性成本。戰略成本管理旨在深入挖掘企業的隱性成本，并進行分析，將相應的成本信息運用到整個戰略管理中，為企業生產的關鍵步驟提供成本信息，實行戰略性指導，塑造企業獨有的競爭優勢，培育企業的核心競爭力。戰略成本管理提倡的是知己知彼，強調相對成本優勢地位，并持續降低成本，形成可持續性的成本優勢。戰略成本管理要求對傳統的節約、節省的成本管理進行戰略性的拓展，充分利用成本管理信息，持續降低成本，塑造成本優勢。
成本管理信息是企業成本分析中獲取的有效的成本收益的財務信息，還包括企業生產質量信息、生產率信息等非財務信息。成本管理信息的有效管理具有重要作用，即：計劃與決策作用，包括一系列與經營管理相關的預算、現金管理、利潤計劃等決策；管理與經營控制作用，包括高層經理對中層經理的行為評估、中層經理對基層經理行為、雇員行為的監控；戰略管理作用，指將成本管理信息運用于定位企業可持續性的發展形態；編制財務報告作用，指將成本管理信息融入管理層編制的財務報告的行為，在這一過程中管理者必須符合行業和規則制定機構的要求。
三、核心競爭力對企業獲取市場優勢地位的意義
構建符合企業發展和市場競爭需要的核心競爭力對企業有著至關重要的作用，主要體現在：
（一）核心競爭力及其內容 核心競爭力最具權威的定義是《哈佛商業評論》給出的，即指在一個組織內經過整合了的知識和技能，尤其是關于如何去協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。通俗地說，核心競爭力指的是企業在競爭中，能為企業贏得顧客從而保持長期穩定競爭優勢的，且難以被競爭對手模仿的綜合素質和內在能力。
企業的競爭力有一般競爭力和核心競爭力之分，而核心競爭力才是企業立于不敗之地的關鍵。企業的一般競爭力只是企業某一方面的競爭力，比如營銷方面的競爭、產品方面的競爭力等等。不同于一般競爭力，企業的核心競爭力指的是處于核心地位，且具有主導作用的競爭力。按照表現形式來劃分，可以將企業的核心競爭力分為三類：核心能力、核心技術、核心產品。這三類核心競爭力關系密切，環環相扣，產品源于技術，技術源于能力。實踐中，企業運作過程中的許多環節都孕育著核心競爭力，如低成本、短周期、快速回應系統、極低的不良率等生產能力；高度的顧客滿意、顧客成長率等顧客優勢；敏銳的創新、強大的研發等產品開發能力等等。
（二）打造企業核心競爭力的意義 核心競爭力是企業在競爭市場上得以生存和發展的要素之一，但是，核心競爭力并不應該一成不變，它必須隨著市場和企業的發展而有所發展。如隨著時間的推移，企業的核心競爭力是會被模仿的，這時，企業早期的競爭力就稱不上是核心競爭力了。從這個角度來說，企業的核心競爭力包含了企業的創新能力和對環境的適應能力。打造企業的核心競爭力有以下兩個方面的重要意義：
一方面，核心競爭力能提供企業實現多元化的潛力。可以把多元化企業比作一棵大樹，而核心產品就是樹的枝干，業務單位是其枝條，消費者需要的產品就是其花果。核心競爭力相當于維系大樹生長的根系。通過眾多成功實現多元化發展的企業的經驗可以發現，核心競爭力是進入新領域發展競爭優勢的基礎，企業需要依靠原有業務的競爭力培養在新進領域的發展潛力。另一方面，企業在新領域中仍然可以鞏固原有的核心能力，從而維持企業的長期競爭優勢。
另一方面，核心競爭力能使企業進行差異化地運營。難以模仿性是核心競爭力的主要特性之一。企業能在競爭趨于白熱化的行業內良好地發展，關鍵在于企業進行差異化地經營，而核心競爭力正是支撐企業進行差異化的力量，這是因為核心競爭力本身具有的獨特性造就的。
由此可見，核心競爭力是企業成敗的關鍵，而如前所述，企業的核心競爭力與成本管理具有緊密的聯系。基于此，本文選取戰略成本這一視角來對企業塑造核心競爭力的問題進行研究。
四、企業戰略成本管理對塑造核心競爭力的作用
企業戰略成本管理在塑造企業核心競爭力方面具有不可替代的作用，主要表現在：
（一）企業競爭優勢主要來源于成本優勢 在“微利時代”的社會背景下，企業之間的競爭實質上是成本之間的競爭。如果企業的成本優勢難以被競爭者模仿，那就意味著企業具有持久性的競爭優勢。但是如果企業向消費者提供的價格處于市場水平，那么企業的成本優勢就會給企業帶來超額的收益。成本優勢的戰略性價值在于成本優勢的持久性，也就是說，企業只有持久地維持成本低于競爭對手，那么才具有成本優勢的價值。而企業要獲取持久的成本優勢，則需要開發成本領先的持久來源。
（二）企業經營和發展戰略目標的實現有賴于戰略成本管理
戰略成本管理這個概念是站在企業發展態勢和發展主動權的層面的，而不是經營的層面。在快速變化的環境中，企業的發展速度和規模對于發展態勢和主動權可能會產生負面的影響，所以戰略成本管理對于企業的發展是很重要的，尤其對于多元化企業來講更為重要。這是因為戰略成本管理能促使企業統籌兼顧，協調局部利益與整體利益、當前利益與長遠利益的關系，處理好外部環境變化對企業帶來的不良影響，從而實現經營和發展的戰略目標
（三）完善現代成本管理體系需要戰略成本管理 戰略成本管理在現代成本管理中占據著非常重要的位置。這是因為現代企業成本管理是全過程管理、全方位管理，是經濟與技術結合的管理，而戰略成本突破了傳統成本管理的研究局限，把研究重心由微觀層面轉向了企業整體戰略的層面，從而使得研究的領域更為全面和廣闊，這樣也使得企業能夠更為科學地預測成本，做出正確的經營戰略決策，從而提高企業的競爭能力。
在競爭日趨激烈的大背景下，核心競爭力是獲得勝利的利器。站在財務管理的層面上來分析，企業只有將戰略成本管理納入企業戰略之中，并在企業管理的各個環節都體現戰略成本管理，才能塑造企業的核心競爭力。那么，企業究竟如何依靠戰略成本管理來塑造核心競爭力？企業如何利用戰略成本管理來實現戰略目標？下文將從兩者結合視角來解決這一問題。
五、基于核心競爭力的企業戰略成本管理策略
當前很多企業在提升自己的戰略成本管理時，往往注重借鑒和形式上的模仿，卻忽視了企業的內要求，更與構建核心競爭力這一終極目標存在較大差距，因此，本文將從以下五個方面來提出基于核心競爭力視角的企業戰略成本管理策略。
（一）結合企業真實情況，活用戰略成本管理 戰略成本管理的成功實施與企業文化和組織方式具有密切的關系，并沒有標準的應用模式。企業在實施戰略成本管理時，要具備“權變”的管理思想，不能照搬戰略成本管理的某一模式，而是應該結合所處行業的性質和特點，企業的發展情況等條件，來進行成本的控制。需要強調的是，企業不僅需要靈活地制定日常成本管理策略，而且還需要根據企業的發展現狀調整企業的戰略。還有，對于不同發展時期，企業獲取持續競爭優勢的方法手段是不一樣的，這就意味著企業不能采取一成不變的戰略成本管理模式。
（二）革新成本管理觀念，普及員工成本意識 人們對成本管理的認識長期局限于通過節約降低成本水平，導致我國企業的成本管理模式相對落后。現代成本管理理念注重成本效益，旨在以較少的支出獲得較大的價值從而使利潤最大化。戰略成本管理將成本控制的著力點從供應鏈的下游轉移至源頭，具體來說，從傳統的生產階段轉移至產品的策劃、設計階段。成本戰略的選擇，取決于企業經營戰略與競爭戰略，從而最終為提高企業的核心競爭力服務。因此，成本管理需要多種措施協同，需要企業管理層與全體員工的共同重視與高效執行。
（三）保證成本信息的真實性，提供戰略成本信息 在實施戰略成本管理的過程中，企業應該分析成本信息并加以利用，整合在整個戰略管理的循環過程中，并且運用信息網絡和信息集成的方法，緊密結合戰略成本管理和競爭優勢這兩個方面，使得戰略成本管理更好地促進企業獲取競爭優勢。所以，可以看出信息的真實性是十分重要的。企業要建立科學規范、內容真實、反應及時、匹配企業發展戰略的成本信息管理體系，從而才能保證企業能有序地進行成本的核算，進一步保證成本信息的真實可靠性，從而為戰略管理提供依據，以使企業能夠獲取競爭的優勢，并塑造核心競爭力。
（四）側重分析價值鏈，取代單一成本控制 整個經濟過程中發生的成本對于在市場上競爭的企業來說才是最具意義的，所以企業必須要清楚地知道產品在整個價值鏈中的成本總和。這就要求企業要放棄簡單的自身經營成本的核算，而是進行整個價值鏈中的成本的核算。企業需要與上下游的合作廠商共同來對成本進行控制，從而獲取最大的經濟效益。
在方法上，企業應運用信息論和控制論，分析企業內外部活動之間的關系，并加以利用，從而實現整個企業的目標，并且使成本處于最低水平。另外，要將產品成本的每一個影響環節作為成本控制的重點，進行逐一地分析，并進行預算分攤。只有從價值鏈的角度對成本進行全面地分析，管理人員才會對產品的每一個生產環節產生充分的了解，進而掌握其控制方法，促使整體利潤達到最大化的水平。
（五）發揮協同作用，全過程控制成本 企業生產過程中的每一個環節，企業經營管理中的每一個方面都會導致成本的形成，可以說，成本的發生是無處不在，無所不有的。企業的全體人員，不管是技術人員還是管理人員，都應該是成本控制的主體，控制的落腳點在生產經營過程中的每一個環節上，而戰略成本管理部門主要發揮反映、協調、解釋的作用。這就要求結合戰略成本管理和企業的生產經營，使戰略成本管理融合深入到企業的每一個部門和每一個具體的生產經營環節中，成為各部門工作的組成部分。并且，在全員參與、全方位的、全過程的管理中，戰略成本管理人員必須和設計開發人員相互合作，發揮協調作用，設計出能為消費者帶來最大化價值且符合企業經營能力的產品。
綜上所述，時代的進步、經濟的發展和國際競爭的激烈演并催生了戰略成本管理，也開創出了企業成本管理的一個新的發展領域。市場經濟的深入發展，使得我國企業進一步強化成本意識，更新成本管理觀念，因此，樹立競爭優勢成為現實的內在要求。可以預見，隨著深入地學習戰略成本管理的思想，不斷地創新戰略成本管理思想及不斷地發展戰略成本管理實踐，我國的成本管理水平將會發生一個根本性的轉變，從而奠定塑造企業核心競爭力的堅實基礎。
參考文獻：
