時間：2023-05-30 09:57:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業發展戰略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、企業發展戰略與財務戰略概述
企業發展戰略包括企業在運營過程中的各種戰略，為企業的發展制定了一套相對比較完整的體系，企業發展戰略應該根據企業的運營現狀、經濟狀況以及企業的發展潛能進行制定，完整的企業發展戰略能夠為企業規劃一個比較長遠的發展方向。財務戰略是企業發展戰略中涉及到資金使用的戰略，能夠平衡企業的財務支出和收入兩個過程，以此避免外界環境因素對企業財務發展的影響，長遠的財務發展戰略能夠適當提高企業競爭力，促進整個企業的資金流動，加強企業發展與財務管理的融合。
二、財務戰略規劃應該具有的主要特點
(一)符合企業的整體發展規劃
財務戰略規劃是企業發展戰略中的重要環節，所以財務戰略規劃的制定應該符合企業整體的發展，經營者應該在財務戰略規劃之前對企業的運營情況進行充分的了解，對企業整體的成本使用情況等因素進行詳細地分析，財務管理戰略規劃也能夠按照企業的發展規劃進行適當的調整，促進企業整體發展規劃的實現。
(二)具有長遠性和相對動態性
成熟企業對發展戰略的規劃性是有很多種，包括短期規劃、中期規劃以及長期規劃等，而對企業發展最有力的規劃是長期規劃，能夠充分考慮到企業的長遠發展，所以財務戰略規劃也應該具有一定的長遠性，以便企業能夠針對公司的運營情況及時做出財務戰略規劃作出提前安排，同時財務戰略規劃還應該隨著整體規劃的改變作出調整。
(三)平衡公司內部與外部環境
企業運營過程中涉及的外部環境十分復雜，在這些環境中包括對企業運營有利的因素，也包括不利于企業長遠發展的因素，所以需要財務管理能夠對外部環境進行篩選，盡量引進對企業發展有利的因素，保持企業內外部發展戰略的相對平衡，這樣的財務戰略規劃能夠增強整個企業在市場中的適應能力。
三、企業發展戰略下的財務戰略規劃
(一)及時創新財務管理方法
傳統的財務管理方法過多地注重經營者的監督作用，在企業發展戰略的大背景下，財務管理規劃應該針對公司運營情況進行調整，及時創新財務管理方法，將財物管理重點集中在財務管理的整個過程，包括財務信息的整理和會計核算，并將計算機等技術工具融入到財務管理方法中，不斷創新企業的財務管理方法，提升企業競爭力。
(二)細化對財務管理的規定
由于財務戰略的規劃能夠直接影響到企業的整體發展，所以財務管理規定就顯得尤為重要，所以企業經營者應該對財務管理作出明確規定，細化管理規定，建立相對完善的財務管理體系，將整個財務管理過程分為收入、成本以及資金控制等幾個方面，并對核算的過程進行相應的完善，同時加強企業經營者對財務管理重視的程度，及時對相關規定進行細化。
(三)做好預算和成本控制
財務戰略規劃主要包含預算制定、成本控制以及會計核算，預算制定是整個財務戰略規劃過程的基礎，只有做出全面的預算規劃，才能夠使得成本資金的流動方向更為明確，所以企業經營者應該在財務戰略規劃中做出明確的預算要求，并對企業成本進行嚴格控制，盡量避免資金的不正常流失，這對企業的資金利用率也起到了提升作用。
(四)注重培養財務規劃人才
雖然現階段很多科技產品已經被投入到財務規劃過程中，但整個規劃過程中還是離不開人工作用，也就需要企業適當引進財務規劃人才，或對本企業的規劃負責人進行定期培訓，不同企業的規劃工作人員應該定期進行交流，在會計核算、成本控制等不同的部門設定相應的專項人才，以確保財務戰略規劃能夠嚴謹有序的進行。
關鍵詞：中小企業；發展戰略；對策
作者簡介：范會君（1960-），男，漢族，河南襄縣人，許繼集團有限公司黨群工作部部長，經濟師，研究方向：工商管理；
白紅菊（1978-），女，漢族，河南禹州人，許繼集團有限公司支部書記，高級統計師，研究方向：世界經濟。
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.10.27 文章編號：1672-3309（2013）10-60-02
中小企業作為我國市場經濟的重要主體，推動中小企業的健康穩定發展不論是在促進國民經濟發展還是維護社會的穩定，都具有重要意義。如何強化中小企業的核心競爭力，提高經濟效益，在市場競爭中占據有利地位，需企業積極把握各種發展機遇與條件，只有明晰企業發展戰略與具體策略，提升企業管理水平，才能在日益激烈的市場競爭中求得生存與發展。
一、中小企業明晰發展戰略的重要意義
中小企業發展戰略問題是一個世界性的焦點。具體到我國中小企業發展面臨的情況，既受到普遍性因素的影響，也更多地凸顯出我國中小企業發展的特殊性，中小企業發展戰略選擇與確定需中小企業進一步提高認識與重視。
首先，我國是中小企業大國，中小企業在整個國民經濟結構中占極為獨特的位置，一方面，數量眾多的中小企業在我國企業總數中占了絕大部分比例，在分散經濟風險、深化經濟體制改革、滿足市場多元化需求、促進技術創新等方面發揮了重要作用。另一方面，相對于數量龐大，我國中小企業個體不論是資金規模還是綜合實力等方面都有待進一步提升。尤其是處于激烈的國內外市場競爭中，國際跨國企業、國內大型企業等使得中小企業面臨著艱難的生存境地，甚至一定程度上成為在夾縫中尋求生存與發展的企業群體。究其原因之一在于中小企業對于發展戰略的忽略，對于企業長遠及未來經營缺乏整體性的規劃與把握，導致難以為企業的發展提供一個較為清晰、有效的方向指導，無法維持企業生產經營的正常運作。因此，對于中小企業來講，只有找準定位，通過企業獨特與切實可行發展戰略的實施，在市場競爭占有一席之地。
其次，改革開放以來，隨著經濟體制改革的不斷深入，我國中小企業迅速崛起，快速發展，整體發展態勢良好，但從這三十多年的發展中也不難發現我國中小企業發展中存在著諸多問題，尤其是缺乏鮮明的個性，競爭發展戰略趨于同化，同質化現象嚴重，導致群體內部行業布局與結構失衡，難以適應日益多元化與個性化的市場需求，使企業面臨生存和發展危機。據相關數據統計，我國中小企業的平均壽命遠遠低于國際正常水平，如何實現企業正常運作與持續發展成為中小企業主需重點關注的問題。其中，發展戰略的選擇與確定是核心所在，需真正從思想上提高重視。
另外，當前我國中小企業面臨著急劇變化的外部環境，包括政治、經濟、社會等的變化，尤其是國家與中小企業發展的高度重視，不斷地致力于為中小企業的發展提供良好的政策與市場環境，這對于廣大中小企業來講既是促進自身發展的強大壓力與動力，更是中小企業面臨的前所未有的發展機遇，要求中小企業迎接挑戰，抓住機遇，根據自身實際需求，切實發揮中小企業的優勢，使企業產品與服務向著優質化、小批量化等方向轉變，以更好地適應市場需求，謀求企業發展的戰略制高點。
二、我國中小企業發展戰略的選擇
首先，從思想上正確認識與把握發展戰略的內涵及意義。企業發展戰略是企業基于內外部環境的全面準確判斷所得出的重要結論，對于中小企業的生存與發展起著決定性的作用，其根本目的在于全面培育和強化企業的核心競爭優勢。對于我國廣大中小企業來講，全面認識與看待中小企業自身所獨特的優勢及存在的問題，綜合分析和把握內外部的資源與條件，準確衡量，科學地選擇與實施企業的發展戰略，明確今后發展方向與目標，主動適應市場環境變化的需求，避免經營管理的盲目性與被動性，是中小企業實現持續發展的根本途徑。中小企業管理與領導層要不斷地強化和提升自身的綜合素養，以更加開闊、長遠的眼光來看待企業的發展，站得高、看得遠，將中小企業的發展置于一個更為廣闊的境地，真正地尋求企業的長遠發展。換而言之，中小企業領導者以戰略的眼光對于企業未來發展的思考，對于企業的發展尤其重要。同時，要秉承腳踏實地的思維，循序漸進，一步一個腳印，切不可盲目追求速度，妄想一口吃成胖子。
其次，中小企業得以源源不斷發展的動力在于中小企業本身所具有的獨特優勢，集中體現在中小企業“船小好掉頭”的特點上，體制靈活，能夠對市場需求做出快速反應，包括調整產品結構、改變營銷策略等，充分發揮其填補性的強大功能。換句話來講，中小企業的存在具有其必然性和客觀性。而對于中小企業來講，只有更加深刻地把握這一特點，謀求符合企業特點的獨特市場定位，才能真正地實現自身的持續快速發展。
當前，隨著市場競爭激烈的不斷加劇，中小企業的生存與發展環境日益激烈，尤其是對于缺乏個性與成本優勢的中小企業來講，甚至可能面臨生存危機。但另一方面，市場是動態變化發展，差異無所不在，消費者需求訴求日益多元化、個性化，這也為中小企業的發展提供了各種可能性。鑒于市場細分化的發展趨勢，中小企業要進一步強化專業化的經營管理思想，廣開思路，找準市場的差異所在，見縫插針，尋找市場空缺，挖掘可利用潛在市場需求，準確定位，集中體現與突出企業的特色，做出精品，從而更進一步明確與強化企業的核心競爭優勢，滿足市場的個性化需求。只有選擇適當的市場，采取一種特殊的市場細分戰略，將企業的精力與資源集中某一個具體細分市場，做企業力所能及之事，才能提高企業資源的集中利用率，發揮比較優勢，如核心技術優勢、營銷優勢等。
第三，制定企業戰略過程中，要時刻堅持科學性原則，遵循市場發展客觀規律，做好嚴謹的市場調查與研究工作，“知己知彼”，提高戰略的前瞻性。其中，對于時機的選擇要尤為重要，深入研究產品與服務的生命周期特點，避免進入成熟期、衰退期行業所帶來的巨大壓力。另外，對于中小企業來講，放眼國際市場，以更加積極主動的姿態參與國際的市場競爭是當前企業發展戰略選擇過程中需重點關注的機遇與挑戰，需提高重視。
三、重視與完善企業的戰略管理
在適當、科學的戰略指導下，中小企業的發展才有方向，而對于中小企業發展戰略的正確深刻認識絕不能單純地局限于一個發展戰略的制定，更為重要的在于企業后續的戰略管理的一系列工作，要做好企業戰略的評價與調整、實施與控制，形成一個系統的、有機聯系的過程。整體上來講，當前廣大中小企業在企業戰略管理中要注意以下幾個方面：
首先，一旦明確了企業未來的發展戰略與規劃，就要集中精力，不遺余力去完成企業的既定目標，強化執行力度，真正落實企業的發展戰略。而不論是何種戰略的采用與實施，中小企業基礎管理的提升與強化是關鍵，否則再好的戰略都會因為缺乏管理而難以真正地得到貫徹與落實。因此，要摒棄對于戰略管理存在的片面認識，從基礎入手，苦練內功，夯實企業管理的各項基礎性工作。尤其是企業戰略實施過程中，需企業各個方面的相互配合和積極調整。只有進一步改變中小企業發展與管理滯后的現狀，提升企業的管理水平，中小企業發展戰略才能真正地得到落實。具體來講，包括進一步建立健全企業管理制度，實現企業管理的規范化、科學化與制度化，提高管理效率；積極吸收與借鑒國內外成功企業的先進管理經驗、方法等，實現由粗放化管理向精細化管理的轉變；要以企業管理工作的改進與創新推動與加強企業內部資源整合，使中小企業的各類資源得到合理配置與優化使用，提升企業核心競爭力，從而保障企業持續健康發展等。
其次，創新是企業發展的靈魂，對于中小企業來講，要放眼未來，及時根據企業內外部環境的變化，包括市場需求的變化、競爭對手的變化及企業自身的變化等，做好戰略的持續創新。作為企業戰略管理中的重要內容，要保持企業發展戰略具有一定的彈性和切合實際，優化企業戰略選擇，才能更好地實現企業戰略目標。
第三，加強中小企業的人才隊伍建設，加快現代人才競爭機制的建立與健全。針對當前我國中小企業普遍存在的人才流失的問題，中小企業管理層要深刻認識到市場競爭歸根到底是人才的競爭，不論是企業任何一個環節工作的開展，尤其是戰略管理的有效推進都離不開優秀人才隊伍的支撐。除企業經營管理者要進一步提升自身的學習能力、塑造良好的企業家形象與品格、更新管理理念、提升管理能力外，要積極營造以人為本的現代企業文化氛圍，尊重員工、信任員工，最大限度地激發企業員工的主觀能動性和創新精神，從而為企業戰略目標的實現奠定堅實的智力保障，同時也有助于企業核心價值體系的不斷強化，提升企業競爭力。另外，要做好人才戰略規劃，提高員工培訓的力度與投入，吸引與留住優秀人才為企業所用。
【關鍵詞】民營企業 發展戰略 戰略研究
一、引言
中國改革開放30年的重大成果之一就是民營企業的迅速成長。中國民營企業發展經歷了不同的階段，現在中國民營企業正面臨從企業家管理機制向管理者管理企業轉型、進而向管理創新型企業轉變的嚴峻挑戰。
民營企業不僅拉動經濟增長、擴大就業而且推進了產業結構調整并對社會和諧與穩定起著重要的作用。戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中變化的環境對企業發展有很大影響力，掌握好變化的經濟環境是戰略管理的基礎。由于發展的時間不長，民營企業還沒有認識到戰略管理的重要性。例如在單一經營與多元化經營的選擇上，民營企業往往只考慮了短期利益，而沒有從戰略長期性的角度去研究如何取得競爭優勢，如何創造核心能力，最終達到持續創造企業價值的目的。所以民營企業一定要選擇合適的發展戰略以促進企業健康發展。
二、我國民營企業發展戰略理論
發展戰略理論是關于企業如何發展的戰略理論體系。與傳統的競爭理論不同，發展戰略理論不是以競爭為導向，而是以實現企業的發展為目的。《戰略選擇》中提出，企業戰略包括包括愿景（Vision）、戰略目標（Strategic Objective）、業務戰略（Bisine-
ss Strategy）和職能戰略（Function Strategy）四大部分。
目前我國已經進入新經濟時代，民營企業要想取得長足發展，必須在戰略思想和實踐方面超前于一般企業。然而民營企業全面系統管理資源嚴重不足，暴露的問題也越來越多。
三、山東中德設備有限公司發展展略
（1）公司簡介。中德設備有限公司于1997年成立，國內最大的啤酒設備生產廠家之一，擁有雄厚的技術實力。中德公司注冊資金5000萬元，占地面積150余畝，員工500人，具有獨立的進出口權，2001年被德國南巴伐利亞州啤酒協會授權為“山東中德啤酒技術推廣中心”。
（2）發展戰略。中德公司始終把“科技創新”放在首位，成立市級“技術中心”。行業內首先使用美國SolidWorks三維立體開發設計軟件，并實現了ERP企業信息化管理，組織專業技術隊伍。為企業設計、開發了一系列暢銷的優質產品，同時也培養了一批優秀的科研、生產高新技術人才。加強校企聯合，強化發展共贏；加快片區建設進度，推動中德跨越式大發展；攜手喜力啤酒，共拓歐洲市場；提高履約能力，強化團隊執行力；提升校企合作戰略，建立訂單式培養機制；用真情鑄就希望，用愛心傳遞生命。
（3）發展中面臨的問題。隨著中國經濟體制和科技體制改革的不斷深入，目前已初步形成了國家、企業、個人技術創新發展的多元化局面，劃分了直接融資與間接融資等方式。當前技術創新資金投入不足仍是阻礙中德設備有限公發展壯大的最大障礙。融資環境差，技術創新資金缺乏。資金不足嚴重制約著中德設備公司的技術創新。形成資金緊張的最重要原因就是融資渠道不暢。中德設備公司的融資渠道非常有限由此直接導致了這些企業運營能力、新技術研發能力減弱和競爭力的下降，成為制約山東中德設備有限公司發展的瓶頸。
創新產品的研發能力有待繼續提高。盡管山東中德設備有限責任公司研究開發逐步進入良性發展，全國生物工程技術股份有限責任公司登記注冊申報與批準數明顯上升。
沒有健全的管理制度。企業實現戰略目標的前提就是具備合理的組織結構。合理的組織結構應以與組織相配，帶動組織高效運行以促進企業戰略目標實現為前提。中德企業由于缺乏對組織結構重要性的認知，對本企業結構定位不夠清晰，形式傳統、結構單一，靈活性差。
四、中德設備面對問題的處理對策
（1）系統的規劃企業發展戰略。民營企業所面臨的競爭環境中體制、政策、市場、技術等環境因素都已經發生了深刻的變化，對企業和企業戰略將產生深遠的影響。而對于如此復雜的競爭環境，中德企業過去的成功方式和管理經驗，在今天已經不適應企業發展的需要，這就要求中德企業必須制定出適合企業自身實際和行業特點的企業發展戰略規劃。中德企業通過獲得大企業的資金援助，以解決資金的困難。完善企業的管理制度，產品的生命是質量，質量管理是技術中德企業管理、工作的重點。
（2）正確的定位、戰略決策和戰略選擇是中德企業成功的基礎。
（3）優秀的經營理念是中德業經營理念加個人理念的一種反映和總結。山東中的設備有限公司的“科學求真倫理求善”“健康為源，誠信為本，穩健為營”，“誠信回報社會”幾乎是所有成功企業雖追求的理念。
（4）模仿創新能力有待提高，主要表現在持續的產品創新，工藝增量創新和核心技術的突破。產品創新是指技術上有變化的產品的商業化，通過開發一種新產品，或者開發某種產品的新功能等達到產品創新的目的，通過產品創新，企業可搶占市場，獲得先動優勢。
五、中德發展經驗給其他民營企業發展的啟示
通過對中德設備有限公司的分析我們可以總結出以下發展戰略：
（1）政府應該加強對民營企業的立法和司法保護。現階段，政府應當通過制定各種綜合及針對性的法規來維護民營企業的合法地位及權益。
（2）建立民營企業信用擔保體系。由政府立信用擔保機構，為民營企業進行信用擔保，幫助民營企業從銀行及其他金融機構獲得貸款。另外，在國有銀行給民營企業貸款確實存在困難的條件下，應該加快發展非國有銀行，增加民營企業的資金來源。
（3）高校和科研院所與民營企業的溝通。通過組合子學術專家及民營企業領導參加各種會議、論壇、研究等形式，拓寬民營企業與科研機構的溝通渠道，為民營企業與科研機構的合作發揮橋梁作用，從而解決民營企業科研人才缺乏和技術落后的難題。
六、我國民營企業發揮戰略的新思想
爭取政府扶持戰略。而在我國，政府對民營企業生存環境的改善需要一定的時間，所以，企業還應當通過自身的努力，主動去爭取政府的扶持。
衛星戰略突破瓶頸戰略，如前所述，我國民營企業壽命極短，企業存在嚴重的瓶頸問題，例如行業生存空間瓶頸、企業信譽瓶頸、產品銷售瓶頸以及國際化瓶頸等，這些對企業的生存帶來了直接的威脅。因而，解決企業生存問題是研究企業發展戰略的起點，只有鞏固了生存空間，企業才有發展的可能。
我國民營企業在無法通過短期時間增強自身人才實力的情況下，完全可以通過較少的人力投入獲得巨大的人才資源。企業可以加強與各高校和科研院所的產學研究合作。民營企業可以通過聯合設立科研中心，由企業投資，利益共享，風險共擔，為企業更快帶來更多的創新成果。
七、結束語
在中國改革開放進程中民營企業獲得了空前發展。隨著中國加入WTO，經濟全球化的到來，以及國企改革給民營企業既帶來了發展機遇同時也帶來了極大挑戰。民營企業未來的發展令人深思。
本文從民營企業的特點及發展現狀出發，深入分析企業的內外機會與威脅、優勢與劣勢，提出衛星群戰略、政府扶持戰略、低成本人才戰略等戰略充分利用外界環境機會，杠桿化企業自身優勢，促進企業自身發展。
參考文獻：
[1]黃孟復等.中國民營經濟發展報告（2005-2006）[M].北京：社會科學文獻出版社，2006.
盡管人們對企業戰略從各個不同的側面都提出了自己的見解，但是從更接近于企業戰略的實踐來看，企業戰略可以被認為是一種企業與顧客認知互動的過程，具有顧客中心性、認知互動性和戰略過程性三個特征。企業戰略定位已經不是傳統意義上的企業行為，而是一種顧客行為，是顧客在為企業定位，因此顧客價值是一個戰略問題，本文將其納入餐飲企業戰略的范疇加以分析；此外，結合餐飲企業產品的無實體性、不可分割性、不可儲存性等特點，由此決定了員工對于餐飲業的關鍵作用，盡管員工戰略和餐飲業的人力戰略有一定的重合之處，但是為了強調員工價值對餐飲業經營的重要性，本文將其單獨列出來并上升到戰略高度進行研究。
餐飲企業發展戰略實施力的兩個維度
（一）顧客價值維度
對餐飲業而言，“顧客即上帝，顧客至上，顧客就是‘衣食父母’”的理念已司空見慣。因此可以得出：餐飲業是顧客需求的集合體。主要是基于以下兩個原因：一是從飯店企業與顧客需求的邏輯關系來看，顧客是飯店企業存在的根本；二是從企業是價值活動的集合體的觀點來看，對餐飲業而言，所謂的價值歸根結底取決于顧客為飯店提供的產品和服務所支付的價格。對于餐飲業來說，核心能力就是能夠更好地滿足顧客需求的能力，即能否更好地滿足顧客需求，是評判餐飲企業核心能力的終極標準。
（二）員工價值維度
盡管顧客是餐飲業生存發展的“衣食父母”，但是隨著體驗經濟時代的到來，顧客關注的不再僅僅是餐飲提供的有形產品，而是更加關注整體的消費環境。而在餐飲中，服務的直接提供者就是處于一線的餐飲員工。
美國哈佛商學院的詹姆斯•赫斯克特（JamesL.Heskett）等教授在研究總結了美國西南航空公司、英國航空公司、迪斯尼公司等世界知名大公司的成功經驗后得出：企業的利潤及其增長主要由顧客的忠誠（滿意）來推動；顧客忠誠（滿意）與否，在很大程度上受提供給顧客的價值影響；而顧客獲得的價值是由忠誠（滿意）的員工創造的；他們之間形成一個相因相果的循環“服務利潤鏈”；此外，美國一家咨詢公司研究發現，顧客轉換供應商的原因，70％是由服務問題引起的；另外有資料顯示，顧客由于對服務不滿意而離開供應商，比由于價格或產品質量因素而離開供應商的可能性大五倍。而在餐飲業中，服務的直接提供者就是處于一線的員工。因此我們可以得出，同顧客一樣，員工也是餐飲業生命力的源泉，是餐飲業持續競爭力的保障，擁有一支高素質的員工隊伍是餐飲業發展的關鍵。因為，只有優秀的員工才能提供優秀的服務。
餐飲業的競爭是人才的競爭，在餐飲業管理中，對外必須堅持“顧客至上”，對內則須堅持“員工第一”。因此，餐飲企業應當本著尊重人、關心人、理解人、信任人、幫助人、培養人、愛護人、激勵人的原則，以激發員工的潛能，增進員工的忠誠。
基于價值維度的餐飲業服務制勝策略
（一）模型基本內涵
餐飲企業作為一個服務性企業，其成功經營高度依賴于其經營活動中的一個關鍵的階段，即員工接觸顧客并提供服務的那段時間，這個接觸是如此重要以致于被人們稱之為“關鍵的一剎那”，該模型的起點就是這“關鍵的一剎那”，它發生在員工與顧客之間，員工與顧客分別與兩個制勝飛輪相關聯（詳見圖1）。
一個成功的“關鍵的一剎那”就是一項好的服務，這樣就能使顧客滿意，反過來將使顧客以后經常光顧，很多的回頭顧客又將使企業負擔更多的顧客服務，這樣就可能促使企業提供更好的服務。通過這個方式，這個飛輪轉的越來越快，顧客也獲得了利益，最終企業也從中受益，同樣，有些公司提供的服務質量差，會導致顧客不滿，使得顧客不再光顧，這樣使服務質量更差，也是飛輪停轉的結果。這個過程中，雙方都得到了損失，但是不同的是，顧客的損失只是暫時的，而公司失去了客戶，將長期影響公司贏利。
與此同時，如果得到企業的內部整合和外部整合這兩種支持的話，飛輪會轉得更快，即通過公司內部整合，人力資源，信息技術，以及外部整合，市場營銷，發展戰略，這兩個飛輪就會高速運轉，其結果就是企業獲得利潤，即實現了股東利益。股東雖然不直接參與餐飲企業日常的經營活動，但是對餐飲企業的發展卻舉足輕重，獲得了利益的股東會進一步追加對顧客和員工的投資，使得顧客和員工更加滿意、忠誠，這樣就使得該服務飛輪持續不斷的運轉下去。該模型基于“多贏”思想，實現了顧客、員工、股東三方利益共贏。
（二）顧客方面
眾所周知，服務在提供的開始階段最關鍵，即“關鍵的一剎那”，這時，公司提供優質服務的能力由顧客來檢驗。成功的企業經營的一個基本方面不是在銷售產品，而是在提供解決問題的方法。
1.顧客滿意度。衡量滿意度的方法是去耐心觀察顧客的滿意程度，還是抱怨，存在的問題是顧客長期不滿或相當不滿，沒有爆發之前發覺不了，當發生這種情況時，一切都太晚了。事實上，研究表明，只有4％的不滿意顧客會投訴，粗心的公司會在不知不覺中失去顧客。顧客滿意度至少在三個方面表述了樸素的商業概念：更高的消費水準，滿意的顧客會消費的更多；保留率，滿意的顧客依然忠實；口碑，滿意的顧客是一個公司最好的擁護者，滿意率對高消費的影響是顯而易見的。
2.顧客保留率。商業的價值實際上在很大程度上依賴于老顧客的光顧，開拓新客戶的高昂成本只有客戶同公司在業務上保持相當長時間后才能收回。顧客滿意度表現的最重要的結果是說明了企業在保留顧客上的能力，然而顧客滿意度并非是留住顧客的唯一要素，顧客沒有流失有可能因為他們還沒有找到其它的替代供應商，或者他們對其它公司提供的短期價格折扣和其促銷方式不在乎等其他原因。
3.顧客參與。保留率是顧客參與的必要條件，是顧客制勝飛輪轉動的下一個階段，顧客參與是一種關注狀態，它反映了二者之間的某種情感關系，顧客關心企業，企業關心顧客。尤其是在餐館、旅店、航空公司等服務行業，顧客參與對其它顧客和公司員工常常是有幫助的。參與進來的顧客有一個共性就是他們很挑剔，他們已經習慣于享受高質量的服務，對于一個成功的企業而言，正是這些人的挑剔才促使企業不斷進步。所有這些表明，一線員工最能夠認識到顧客在關心什么。
（三）員工方面
從服務的關鍵的一剎那開始，在員工和顧客開始接觸時，員工和顧客之間有一套類似的動作，如果一方對另一方微笑，另一方也同樣會給對方以微笑，心情暢快的員工就會輕松而快樂的與顧客交易。
1.員工滿意度。員工是主角，公司對員工管理不善，是不會取得成功的。餐飲企業應像重視客戶那樣重視員工。員工對服務理念的積極態度（滿意的工作）是成功企業的一個重要標志。但長久以來，人們有著一種錯誤的理念，即把“服務”和“使用仆人”聯系在一起，把服務和地位低下聯系起來。如果不制定保證員工滿意的策略，那么一線員工就會制定自己的生存策略，他們會時常脫離一線工作，以躲避那些傲慢的面孔，對此，他們會采取一種極不正式和不在乎的態度，消極地應付工作，在這種情況下，壞的口碑從員工口中開始流傳，并且產生極大的破壞性。這時，改革應當從管理高層開始，如果高層管理人員不體現出服務是一種高尚的職業，那么公司其它員工產生相同的想法就不足為奇了。
提供高質量的服務，是使員工長期滿意的最重要的推動力。除了工作出色使人愉悅之外，沒有什么比使顧客感到滿意更令員工開心了。看到顧客滿意的微笑，能使人感到振奮，而愁容滿面的顧客，卻令人沮喪。
2.員工保留率。顧客是留住員工最有效的、最積極的長遠因素。對于優秀的員工來說，他們是公司極大的一筆財富，這些人有知識，工作效率高，熟悉內部網絡，與顧客關系緊密。忠實顧客與公司之間的長期關系，至少有一部分是與忠實員工之間建立的。餐飲企業之所以要留住忠誠的、優秀的員工，最重要的原因不僅是因為他們比新員工服務得要周到，更重要的是他們是公司收入的動力源，他們對顧客的忠實度影響很大。
3.員工參與。參與是員工熱情參加企業各項事務，努力達到企業目標的能力。只有員工熱情參與，才能表現真誠的笑容給顧客。
參考文獻：
1.王澤光.中國旅游飯店的機遇與發展：論加入WTO后旅游飯店的走向.中國旅游出版社，2002
2.C•鮑曼.戰略管理.中信出版社、西蒙與舒斯特國際出版社，1997
關鍵詞 企業發展戰略 企業自主創新 奇瑞公司
企業發展戰略是對企業怎樣變的謀略，是對企業發展中整體性、長期性和謀略性問題的科學實際、新穎、獨特、簡單的解決辦法。隨著社會、科技、經濟的迅速發展變化，競爭日益加劇，目標市場變得日益難以琢磨。實施企業戰略管理必須培養企業的核心能力。只有擁有核心能力，企業才能在未來的市場競爭中贏得優勢并獲取豐厚利潤。建立核心能力所需的要素涉及企業的生產、經營、管理、文化等各個方面，企業的各部門只有相互協調、相互配合，共同關注企業的長遠發展，共同追求如何獲得在未來市場上的競爭優勢地位，才能在發展中立于不敗之地。自主創新是擁有核心能力的關鍵。自主創新的概念有兩層含義：一是來源于自主的研究開發基礎上的創新；二是來源于引進技術基礎上的自主創新。強調科技自主創新并不是不要引進技術，而是要加強引進基礎上的消化吸收和創新。
奇瑞汽車有限公司于1997年成立，至2003年已全部完成一期至二期投資建設，現已經形成年產40萬臺發動機和30萬輛整車的生產能力。前兩期工程都擁有各自的轎車生產四大工藝，即沖壓、焊裝、涂裝、總裝，此外還包括兩個發動機廠、一個變速箱廠。緊接著三期工程也正式破土動工，四期、五期工程也在緊張地規劃之中。奇瑞經過短暫的發展，已取得矚目的成績，其發展戰略與企業一貫奉行的自主創新的宗旨密不可分的。
1 注重自主研發
奇瑞公司成立以來一直遵循“整體規劃，分步實施，快速建設，滾動發展”的總體發展思路，倡導創學習型組織的現代公司氛圍。就企業行業而言，汽車若沒有自主品牌，我國汽車業將永遠是掌握核心技術的汽車企業的依附者。擁有自主品牌，才是支撐起我國汽車行業發展的正道。作為汽車業的企業，搞自主研發要冒很大風險，同時也要付出很大的代價。奇瑞在技術方面的進步，打破了汽車行業的技術神話，更為自主品牌的成長提供支持。幾年來，奇瑞汽車在技術投入方面花了很大的精力，每年研發投入占營業額的8%，占去了企業相當大一部分利潤。自主研發以來，新技術、新成果不斷出現，很多技術已經處于國內領先地位。
研發投入需要長期的努力才能奏效，而且有可能失敗，是企業長期戰略目標。為了適應市場和技術不斷變化的要求，奇瑞成立汽車工程研究院，下設車身部、車型部、底盤部、發動機部、變速箱部、電子電器部、CAE部、試驗試制部等研發部門，深入研究汽車技術，形成了有自己特色的具有國際水平的技術開發平臺。年研發投放額達到銷售收入的10%~15%。僅2004投入就超過10個億。汽車工業發展的關鍵是對其核心技術的掌握，對于一輛車來說，發動機是它的核心部分，奇瑞汽車有限公司積極涉足核心領域的研究。
在開發的全過程貫徹產品生命周期管理思想即PLM思想，使產品緊跟市場要求；建立起3D設計軟件系統的開發環境，達到世界先進水平。奇瑞吸引了一批我國汽車研究方面最出色的人才。一方面是重視和發揮大學和研究機構的作用，另一方面大力加強以企業為主體進行技術創新。近年來，企業的技術進步也很快，“搞自主創新還要正確處理自主創新和引進技術的關系。”自主創新不排斥引進，市場永遠按照利益最大化的準則來選擇最實用的技術。奇瑞現已與歐美12家世界一流的轎車研發機構建立合作關系，奇瑞的科技人員常年在國際著名的汽車研發部門工作，參與全過程的研發，使奇瑞的技術研發迅速躍上世界先進水平的平臺。充分利用國際國內兩種技術和人才資源，既沖破了少數跨國公司對我國自主品牌的技術封鎖，又加快了自主研發的步伐。
2 自主創新成效
2.1 技術成就
奇瑞公司堅持走自主創新的道路，獲得了260多項專利技術，擁有一支較強的研發隊伍，技術創新能力強。2001年奇瑞成為國內主流轎車企業，躋身國內轎車行業“八強”之列；2004年成長為中國自主品牌的支柱企業；2005年奇瑞發動機二發啟動及首臺發動機點火儀式，實現中國在主要零部件自主研發上“零”的突破。
企業發展戰略本身就要求處理好技術研究與管理研究的關系及借鑒與創新的關系。既要注意學習和借鑒其他企業成功的經驗，也要注意吸取其他企業失敗的教訓，更應注意不能照搬照套。奇瑞作為汽車業的后來者，要借鑒已存在的知識為我所用，才能快速發展壯大。借鑒原型車SPARK用動感的外形設計來搶占市場，就是在模仿的基礎上加入自己的設計元素，贏得市場，也快速地提高了設計水平。奇瑞獨特的開發模式投資不多，不僅有產權，更有知識，實現奇瑞公司的技術積累。奇瑞公司汽車技術開發模式正顯示出強大的生命力，熟練運用現在世界上的三種資源：一是國外的汽車設計公司，二是外國的技術人員，三是模塊式供貨。中國良好的經濟使中國汽車市場的巨大潛力正釋放出來，國外的汽車設計公司到中國來尋找機會，不少優秀的汽車技術人員也愿意來中國工作。
轉貼于
自主開發企業具有競爭力。產品開發成本比引進外國現成產品技術的成本低。雖然自主開發產品需要高投入，但比購買外國產品技術便宜且自主開發企業使用更大比例的國產設備和材料也是事實，且建設投資成本低。自主開發企業因為掌握產品設計能力和設計確認權，所以也就掌握工藝設計確認權和生產設施建設的控制權。自主開發企業也很可能在若干方面發展出對外國企業的優勢。汽車工業是一個在技術上具有高度連續性的工業。技術能力只能通過學習獲得，而技術轉移的有效性取決于接受方的學習努力程度。由于能力是組織內生的，所以只有自主開發產品，中國企業通過學習獲得技術能力，才可能發展出能力，成為決定企業發展戰略成功與否的關鍵。
2.2 企業成長
奇瑞的出口銷售不僅成績顯著，而且與伊朗SKT公司合作實現海外建廠。在進入中東市場后，東南亞、拉美等地區也進入了奇瑞的視線范圍。汽車市場的競爭焦點越來越集中在產品更新換代上，奇瑞公司將每年向市場上推出3~4款新車。車展上的M14跑車、B13的MPV、NewCross-Over、S16概念車以及面向家庭的中型轎車A15等五款車，展出了代表奇瑞3個系列18款發動機所擁有的出色技術的以3.0V6為主的六款發動機以及CVT自動變速箱，突出自身技術實力。科技部以奇瑞為依托單位建立國家節能環保汽車工程技術研究中心，顯示了科技部對奇瑞的信任、支持和鼓勵。
從奇瑞大幅度地提升產能、控制成本及提高市場占有率角度看，奇瑞采取的是成本領先型企業發展戰略目標，奇瑞的一系列市場行為此戰略服務。自主研發促發奇瑞采用低價策略，一直憑借較低價格在中國汽車市場上，積極發展壯大。2001年奇瑞風云上市10個月實現產銷近3萬輛；2002年突破了5萬輛，憑借在同類車型中低廉的價格優勢進入國內轎車業8強；2004年奇瑞汽車以8.65萬輛的銷售量排名第10位，占據3.9%的市場份額。
奇瑞汽車在原創技術與品牌塑造上持續不斷投入，從而實現其在原創技術基礎之上創造一個絕對差異化的汽車品牌企業發展戰略。
奇瑞公司能在很短的時間內自主開發，并制造出受到用戶歡迎的轎車。通過整合和利用世界資源，奇瑞轎車的研發僅用幾年時間就跨越了反向工程、模仿創新階段，2002年就進入了正向研發階段。
用不到10年的時間，從一個在資金、技術、人才等方面幾乎沒有任何優勢的企業，成長為國內乘用車市場前八強，自主開發結合市場需求，其出口量全國第一的自主品牌轎車企業。
3 奇瑞發展經驗
在競爭激烈的轎車領域，我國自主品牌轎車相對來說仍缺少技術核心，發展經驗不足，在研發上處在由模仿到真正自主的過渡期，國外廠商進駐中國，奇瑞面臨更大的挑戰。以自主品牌和技術實力為起點，高舉自主創新的旗幟，加強技術創新、體制創新，發展我國自主品牌的汽車有效的營銷手段，吸引媒體的注意力，進而擴大奇瑞品牌的知名度。加上能源危機的威脅和小型車的逐步被認可，奇瑞因自主品牌而保持穩定的發展戰略。
奇瑞在中國自主品牌匱乏、競爭力不足、加上汽車合資企業帶來的技術外溢，技術經濟的全球化流動，使我國汽車工業以模仿、創新等方式創建、生產和發展自有品牌汽車的條件已經成熟的情況下，以自主創新為核心的戰略規劃，贏得民心，有效結合技術引進替代策略，充分利用全球資源，廣招人才，重視物質資源和人力資源，靠領導的正確指引方向及地方政府的支持，不斷推出符合市場需求的產品，為企業在競爭中求得生存和發展。中國政府也正積極倡導、扶持自主創新，為企業的發展創造有利的環境。
摘要：企業的發展離不開高素質的人才，人力資源是保證企業長期發展的保障，企業對其合理、科學的配置有利于降低生產成本、提高工作效率，可以促進企業的可持續發展。本文從人力資源的基本理論出發，分析了目前我國企業人力資源配置中存在的問題，并提出對企業人力資源配置發展戰略的幾點建議。
關鍵詞 ：人力資源配置 企業 發展戰略 影響
一、人力資源配置概述
1.人力資源配置概念
人力資源作為社會各項資源中最關鍵之一的資源，對我國企業起著重要性的作用，近幾年來引起了許多學者專家以及企業領導層的高度重視。人力資源配置是指在企業或者具體的組織中，以提高企業的工作效率、實現企業人力資源的最優化為目的，對企業或者具體組織的人力資源進行合理、科學的配置。
2.人力資源配置對企業發展戰略的影響
人力資源的合理配置可以說對企業的發展有著重大的作用，企業戰略目標的實現在很大程度上取決于人力資源是否得到最優化的配置，他們之間的關系是相互影響的。
首先，科學合理的人力資源配置是企業戰略制定的基礎。企業戰略目標的實現的第一步就是要立足于開發企業現有的人力資源，要通過人力資源分析提供的內部信息和外部信息來了解企業現有人力的數量、分布、利用情況，其中內部信息包括了人力資源的素質、工作績效、培訓以及開發的效果等，外部信息包括了勞動力的供給情況以及競爭對手對員工的薪酬和獎勵的情況等。成功的企業發展戰略要以科學合理的人力資源配置為基礎，要與其有高度的匹配，這樣才能提升企業戰略的適應性。
其次，科學合理的人力資源配置是實現企業戰略目標的保證。在現代管理中，越來越多的管理者認識到人力資源是企業重要資源之一，認識到人才是推動企業戰略目標更好實現的動力之一，合理的人力資源配置可以使企業的戰略目標更快的實現。
再次，人力資源配置要以企業的發展戰略為依據。企業想要長期的發展，就要制定與其相適應的發展戰略，這樣才能獲得較大的競爭優勢。因為每個企業有著不同的發展戰略目標、生產技術和組織機構，對于人力資源的配置也會有不同的要求。
二、企業人力資源配置發展存在的問題
目前，我國企業的發展戰略與人力資源配置的匹配度不是很高，他們之間的關系通常有兩種：第一種是被動的執行關系，是指雖然人力資源部門參與到了企業的戰略實施中，但是沒被納入戰略制定的過程之中，這樣的人力資源配置對于企業的發展戰略來說，往往是被動的，不能實質性地把握好企業發展戰略的本質；第二種是行政事務關系，是指企業的人力資源部門僅僅從事的是工資發放、員工檔案管理等行政性的工作，并沒有參與到企業的經營管理中去，并沒有對企業的發展戰略有任何的貢獻。因此可以看出我國人力資源配置在企業發展戰略中還存在著許多不足之處。
1.缺乏對人力資源配置重要性的認識
目前，人力資源在企業存在的主要有三種形態即：成本、資本、資產。成本是指企業給予它的報酬遠遠高于它的收入；資本是指勞動者創造的收入遠遠高于企業給予勞動者的報酬；資產是指既不賠錢也不賺錢。從這三種形式來看，人力資源只有以資本形式存在才能叫做人力資本，然而現在大多數的企業普遍的認為人力資源是自然形成的同質資源，沒有認識到人力資源是社會和個人投資的產物。一個人的能力不僅僅與先天有關，還與后天的培訓有關。我國的大多數企業比較側重的是如何管理人才，沒有注重人才的培養，沒有在培訓員工上下功夫。有些企業認為這樣會加大企業的運營成本，不愿意投入大量資金來培訓員工，缺乏人力資源配置意識。
2.人力資源配置與企業發展戰略嚴重脫節
近幾年來，雖然我國在人力資源配置方面有了很大的進步，但是還停留在傳統的人力資源管理上，人力資源部門的主要職能僅僅停留在制定工資方案、員工的調配、晉升和培訓等，并沒有按照企業的發展戰略對企業的人力資源進行統一的規劃，也就不能與企業的發展戰略相結合。
3.人力資源配置管理人員素質不高
目前，我國大多數企業雖然在企業內部設立了人力資源部門，但是從人員的配備上看并不具備專業水平，大多數管理人員并不是人力資源專業的，有些甚至只是憑靠關系而上崗的。由于人力資源部門管理人員的素質有限，導致了企業內部人力資源配置不合理，在一定程度上影響了企業發展戰略目標的實現。
4.人力資源配置缺乏完善的考核、激勵機制
有效的人力資源考核、激勵機制可以優化企業人力資源配置，反之就會令企業的人力資源管理陷入困境。許多企業在實踐中就出現了薪酬分配不公、缺乏福利制度、激勵手段單一等人力資源配置不合理的問題，這就忽視了員工的多層次要求，企業也就很難留住人才，不能夠更好地實現企業的發展戰略目標。
三、企業人力資源配置與戰略目標相結合策略
1.從企業發展戰略出發的人力資源配置
企業發展戰略又稱企業增長戰略，包括了縱向一體化戰略、生產單一產品或服務戰略、多樣化戰略。
（1）縱向一體化戰略。縱向一體化戰略是指企業在兩個可能發展的方向擴展業務的戰略，這種戰略的企業實施的是較為規范的運作機制，側重的是每個部門的效益。在人力資源配置方面也有著不同的要求，例如在選用人才時要依據客觀的標準，進行客觀的選才，獎勵員工時要注重物質的獎勵等。
（2）集中生產單一產品或服務戰略。集中生產單一產品或服務戰略是指企業的大部分的經營活動都集中在一個業務或者行業中，并且以較快的增長速度來提升銷售額、市場占有率和利潤額。采用這種戰略的企業大部分都具備較為規范的組織結構和運作機制，在對員工的招聘和考核方面，能夠從職能方面評判，在培訓員工方面多以單一的技能培訓為主，很少考慮到整個系統。
（3）多樣化戰略。多樣化戰略是指企業進入的業務是在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業務。采用多樣化發展戰略的企業是擁有較為獨立的經營權的，其發展變化比較頻繁，在招募人才上建議從內部招募。例如企業在擴展新業務的時候，人力資源部門要根據新業務來考慮怎樣獲得適合新業務的人才，并對企業內部員工進行調整，使其盡快地適應企業的新業務。如果企業開展的新業務是新涉及的領域，那么企業的人力資源部門就要及時地對員工進行培訓，進行人才的儲備。
2.優化人力資源配置結構
要實現企業的戰略目標與人力資源配置更好地結合的有效方法就是優化人力資源配置結構。首先在聘用人才時建立合理的評估機制，為企業錄用人才提供一個公開、透明的平臺；其次，錄用員工后，要按照員工自身素質來分配崗位，揚長避短，使其在適合的崗位上發揮自己的作用。
3.完善激勵機制，建立合理的分配制度
人力資源合理配置的關鍵點在于合理的分配制度。首先要堅持按勞分配、按生產要素分配等形式并存的分配制度，并將員工對企業在技術、知識等方面的貢獻考慮到分配當中去，調動員工的工作積極性；其次，堅持公開、公正的分配原則，以客觀的考核結果為標準，實現多勞多得。
綜上所述，企業人力資源配置貫穿與企業的整個經營活動，對于企業的發展戰略有著十分重要的作用。因此企業要根據經濟環境的變化，科學合理地調整人力資源配置目標，通過人力資源的合理配置來保證企業發展戰略目標的實現。同時，我們也要在實踐中不斷優化人力資源配置，使人力資源配置與企業的發展戰略目標一致，提升企業適應環境的能力，促進企業的可持續發展。
參考文獻
關鍵詞：建筑業 企業發展
1 建筑業企業競爭發展戰略
競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。常見的競爭發展戰略有成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3種。
1.1 成本領先戰略 成本領先戰略是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。
1.2 差異化戰略 差異化戰略核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。
1.3 集中戰略 集中戰略即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此戰略。
2 建筑業企業穩定型戰略
企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。
3 建筑業企業緊縮型戰略
企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機采取其他戰略。企業緊縮型戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。
3.1 轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業所實施的一種戰略。
3.2 撤退戰略。這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。
3.3 清理戰略。又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。
4 建筑業企業核心競爭力
不同的企業擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。
4.1 市場營銷能力 市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值信息傳遞給業主。業主在簽訂一項新的建設工程合同時，無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準，業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。對施工企業來說，信譽就意味著對建筑師或設計意圖的理解能力、工程質量保證能力和履約能力。對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業主的追求，業主的理念，甚至主動發現業主，與業主結成伙伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。
4.2 項目管理能力 項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。技術創新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。施工企業對不同的項目類型，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的核心施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業掌握發展核心技術，可能更多地體現在一些大型的標志性公共建筑，建筑師的設計方案創新會對結構產生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業具備相應的技術創新能力。對于新的結構，總是先有設計，才有施工技術和設備的改進，因此，只有把設計與施工方法相結合，才有施工的核心技術。結構體系的設計創新是施工技術創新的動力。對許多為建筑工程配套的專業公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產品體系的研發需要體現出自己的核心技術，再到工程設計、生產工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術創新能力。對工程咨詢企業來說，技術創新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準規范的能力。如中國建筑研究院的結構所開發的PKPM結構設計軟件巳成為同類市場的主打產品，這與其是我國結構設計規范的主要編制單位有著不可忽視的關系。擁有了技術制高點，企業才能有占領市場的主動權、控制權。
關鍵詞:中小企業;發展戰略;SWOT
中圖分類號:F127文獻標識碼:A
一、贛州中小企業發展現狀
根據贛州中小企業網《2008年全市中小企業非公有制經濟和工業園區主要經濟指標》一文資料顯示,贛州2008年中小企業新增規模以上企業126家,全市規模以上企業達到678家,比上年增長16.3%;同時,非公有制經濟增加值479億元,占全市GDP的比重達57.4%;實交稅金56.39億元,占全市財政收入的比重達56.31%;從業人員208.89萬人,占全市社會就業總人數的46.9%;新增私營企業1,962家。贛州擁有7個省級以上小企業創業基地,中小企業已成為贛州經濟發展的重要推動力。在當前,面臨著由美國次貸危機引發的全球經濟危機逐漸擴展,并影響到我國實體經濟的局面下,研究中小企業發展戰略顯得尤為重要。它將有助于在當前的經濟危機下為中小企業找到科學的戰略發展模式,充分發揮自身優勢,以及從危機中找到新的機遇,避開不利因素帶來的威脅。
二、贛州中小企業發展環境戰略分析
(一)機會
1、政策支持的力度更大,范圍更廣,出臺了一系列扶持企業發展的優惠政策。如貫徹落實《關于減輕成長型、就業型工業困難企業稅費負擔的若干政策意見》,調查和申報了28家成長型、困難型企業享受減免稅費政策;出臺了《贛州市小企業創業孵化基地建設方案》,為廣大創業者開辟了一片“試驗田”。《關于對全市工業園區市及市以下地方行政事業性收費實行“零收費”的通知》,幫助中小企業減少生產成本之外的費用負擔。出臺了關于推進中小企業信用擔保體系建設的實施意見,成立了贛州市中小企業信用擔保協會。目前,全市行政許可事項減少近200項,窗口辦事效率平均提速30%。贛州出口商品實現了“一次申報、一次放行”,通關時間由2小時～10小時減少到5分鐘～10分鐘,通關費用由原來的300多元降低到目前的2元。同時,贛州市還創新服務手段,開展“無會周”、“領導干部領題調研”活動,建立“政企網絡直通車”,在政企間搭建起“零距離”、“全天候”的溝通橋梁,及時為企業排憂解難。這些政策為中小企業的健康發展創造了良好的外部環境。
2、銀行創新貸款模式。贛州銀行長城支行成功辦理了贛州銀行首筆倉單質押貸款業務,這是該行積極為中小企業提供金融服務的一個創舉。不斷致力于中小企業信貸產品的創新,開辦了流動資金循環貸款、“心連心”公司股權質押貸款、“手拉手”個私企業聯戶擔保貸款、擔保公司擔保貸款等多項適合中小企業需求的動產、權利質押及保證擔保授信業務品種,不斷拓寬中小企業的融資需求。同時,為應對國際金融危機,該行還在各支行開辟了“綠色通道”,規定凡屬支行權限內的貸款,一般在5個工作日內審批完成;在權限外但符合條件的300萬元以下貸款,一般在7個工作日內審批完成;300萬元以上貸款,一般在10個工作日內審批完成。
創造性地提出了貸款收儲稀土以保護地方資源的思路,同時,為規范稀土行業的秩序,用于支持原礦開采及稀土分離廠的建設,鼓勵企業配套原礦開采發展稀土精深加工,延長產業鏈,增加稀土產品的附加值。
3、金融危機帶來的新機遇。由于金融危機的影響,大量農民工返鄉,這些務工人員大多積累了一定的資金或技術,回鄉后紛紛創業、置業,這給家具行業帶來了新鮮血液,并對贛州大部分中小企業經營的中低端家具的需求量加大,這在很大程度上刺激了當地家具產業的發展。
4、市場空間的擴大。隨著消費者收入提高,他們滿足消費偏好的欲望增強,消費結構也發生了較大變化。消費的多樣化、個性化趨勢,無疑擴大了對差異性產品的需求,這為中小企業提供了市場空間。
(二)威脅
1、宏觀環境的影響。金融危機的迅速波及并影響發達地區實體經濟,客戶削減預算、外部投資減少、運營成本增大,而且材料、勞動力價格上漲,人民幣匯率持續升值,加上出口退稅率下調和貸款利率上調,這些因素給中小企業發展帶來巨大的壓力,贛州的中小企業也不得不面臨這些壓力。
2、市場競爭的威脅。贛州的中小企業既要面對來自國內大企業的競爭威脅,又要直面國外同類資本和技術密集型企業的強烈沖擊,在新的經營理念、服務體系、人才競爭等方面都要受到挑戰。
(三)優勢。贛州市地處江西南部,俗稱贛南,是贛、粵、閩、湘四省接壤地帶,經濟發展水平還比較低,且贛州交通便利,是沿海經濟發達地區產業向內地轉移的重要腹地。贛州現在擁有沙河工業園和香港工業園,且處在一片發展的好勢頭。贛州擁有特色產業如稀土、鎢、臍橙,并建立了產業集群。贛州中小企業數量多、機制靈活,而且不乏成長性好的企業。大多數中小企業是勞動密集型的,所需勞動力成本低,同時,贛南地區又是一個擁有860萬人口的人力資源大市,所以勞動力資源方面比較充足。
(四)劣勢
1、經營管理粗放。贛州中小企業大多屬于“小而全”的企業,專業化分工協作水平較低,經營管理粗放,企業的發展全靠投入的增加、規模的擴大,并存在低水平的重復建設;與大企業之間聯系松散,協作困難,難以從大企業那兒獲得資金、技術、管理等方面的支持,且受大企業的擠壓。
2、人才缺乏。贛州的企業雖然最近幾年受珠三角企業的轉移帶來了不少發展,但相對發達地區的企業尤其大企業來講,贛州的中小企業很難吸引并留住高素質人才。因為其從業人員主要來自農村剩余勞動力和城市新增勞動力,他們文化水平普遍偏低,且上崗前缺乏技能訓練。勞動力基礎素質的低下制約了生產技術和工作效率的提高。另外,大部分經營管理人員也沒有系統地學習過專門的理論知識,完全憑經驗辦事,使得企業經常在財務、生產、營銷、人事等方面,出現管理混亂的問題,更別談國際市場經營經驗了,因此中小企業進行國際市場的開拓在目前金融危機的嚴峻形勢下是難上加難了。
三、贛州中小企業發展戰略定位
(一)中小企業的產業定位。中小企業的產業定位是中小企業發展戰略研究的重點內容,搞好中小企業的產業定位,選擇進入適合自身特點的產業領域是贛州市中小企業經營成功的基本前提。贛州是經濟欠發達地區,人口多,勞動力資源豐富且相對便宜,所以贛州市的中小企業可定位于勞動密集型產業。但高新技術產業是信息時代的基本特征,是未來國際產業發展的基本趨勢,因此贛州市要順應國際市場發展要求,就必須要發展高新技術產業。贛州市可以充分利用三所高校的優勢,結合贛州實際,多與學校建立科研合作,充分利用高校人才和技術優勢,建立一支高素質的科研人才隊伍,為發展高新技術產業輸入高素質人才。
(二)中小企業的市場定位。中小企業的集群發展是其市場定位所在。中小企業集群是指在某種產業領域內相互聯系的、在地理位置上相對集中的中小企業和機構的集合體,在可以不限定產權所屬的條件下,形成相互關聯的企業群,以發揮規模經濟的效益。贛州的中小企業多而小,如果把提供零部件等上游產品的供應商與下游的渠道和顧客以及提供互補產品的制造商、具有相關技能、技術或共同投資的其他產業的企業聯合起來形成企業群,這樣形成資源的共享,從而可以大大提高企業的競爭力。
贛州有些企業積極推行原料本土化戰略,與政府合力建設原料基地,大大降低了原料供應風險與成本,有效緩解了以往省外原料供應“走鋼絲”的情況,不僅沒有受到金融“寒冬”的沖擊,反而拓展了市場。這也是銷一體化、集群發展的好處所在。
四、贛州中小企業發展戰略舉措
從以上的分析看,中小企業在發展過程中要正視現實,研究內部、外部的情況,并針對目前的產品和發展力量進行深層次的研究,要從戰略的高度和角度來看待整體性的開發問題。
(一)人才戰略。鼓勵引導中小企業通過委托開發、聯合開發、共建研發機構等多種形式與大學科研院所建立合作聯盟,開展聯合創新,交流人才,不斷完善人才的培養和選拔機制。創新人力資源管理,建全人才激勵機制充分挖掘人力資源潛能,制定優惠政策,吸引外地人才流入。
(二)技術戰略。中小企業要針對自身存在的設備老化、技術落后、產品單一、科技含量不高以及在應用新技術、新成果方面的弱點,加大科技投入,加速技術設備的改造,建立技術服務中心,加快新技術應用和新產品開發,提升企業整體素質和市場競爭能力。針對贛州主導產業、重點行業技術創新的困難,針對性地與各高校、科研院所的科技合作,力求形成多層次、多渠道、全方位的科技合作格局。
當前,全市擁有2個國家級工程中心、技術中心和1個博士后工作站、8個省級工程技術中心;承擔國家級項目25項,省部級項目169項,鎢、稀土企業委托項目229項。目前,國家鎢與稀土產品質量監督檢驗中心正在加緊制定鎢與稀土國際標準,預計在4年時間內完成相關標準的制定。這為贛州的特色產業注入了技術含量,加快了高新技術產業的升級。
(三)品牌戰略。品牌戰略主要采取差異化戰略,突出產品特色打造自主品牌,幫助企業提升產品質量和附加值。積極實施品牌戰略,把創牌與保牌、用牌與揚牌結合起來,提高產品定價能力;堅持集約發展、可持續發展,主動轉型,合力突圍。
(四)資金戰略。抓住機遇,加大融資力度,拓寬融資渠道。中小企業應改變過去完全依賴銀行融資的思維方式,改變那種等、靠、要的融資行為。在融資過程中,必須牢固樹立市場觀念、效益觀念、成本觀念、風險觀念和法制觀念,增強財務杠桿意識和融資責任意識。
政府應制定扶持中小企業發展的優惠籌資政策。主要是合理調整貸款利率結構,真正降低中小企業利息負擔。由政府出資建立信用擔保機構,分擔對中小企業融資的風險,可以有效引導一般銀行向中小企業發放貸款。鼓勵設立中小企業創業風險投資機構,建立創業風險引導基金,加快發展中小企業創業風險投資。
(五)聯盟戰略。利用自身的優勢,迅速同國內外建立新的、有特色的合作項目。積極尋找與其他同類企業合并或聯合的渠道,形成優勢互補,打造企業集團,增強抗風險能力實現跳躍式發展。贛州紅金稀土等企業內引外聯,與大企業攜手合作,引進吸收先進生產技術與設備,提高自主創新能力,調整優化產業結構,積極推進擴能增量工作,走上了共贏的發展之路。贛州中小企業在現有市場的基礎上應逐步滲透周邊省市,在資金允許的情況下加快市場拓展速度,以傳統和勞動密集型產業為支柱的產業結構要盡快能與發達地區高新技術產業形成互補。
(作者單位:江西理工大學應用科學學院)
主要參考文獻:
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1 穩定發展戰略
穩定發展戰略的主要特征表現為企業滿足于自身過去和當前的目標，決定追求相同或類似的目標。每年企業所期望的進展，增長比率大體相同。一般說來，穩定發展戰略的風險相對較小，對于那些沒有自己品種，但生產管理、分銷渠道良好的區域性種業公司尤為適用，這些公司由于受《種子法》、《植物新品種保護法》及自身經濟實力所限，發展受到很大限制，在原有的經營區域內保持企業的市場份額，或是緩慢地提高，是非常適宜的。
2 快速發展戰略
快速發展戰略的主要特征為產品銷售量和利潤的增長超過市場平均速度，經常開發新產品、新市場，不斷擴大企業規模，企業不是消極被動地適應環境的變化，而是積極主動地向市場提供新產品或新服務，從而改變企業環境。采用發展戰略的種業最起碼要滿足兩個條件：一是有比較充裕的資金；二是有強大的研發能力，能不斷地推出新產品。目前，只有那些實力雄厚的企業采用此戰略，主要是各省、市農業科研院所，由于其強大的研發能力和國家政策支持，多采用快速發展戰略，具體又分為以下兩類：
2.1 密集性增長戰略
企業以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額及市場占有率，種業如感覺現有市場對本企業仍有潛力可挖，可采用密集性增長戰略。又有三種形式可供選擇。
2.1.1 市場滲透即種子企業通過各種營銷措施，如：增加宣傳投人，增加銷售網點，加強人員推銷以及降價等，吸引更多農民購種，從而增加現有品種在現有市場上的銷售量。
2.1.2 市場開發指努力使企業現有產品打人新的市場，如：從縣域市場擴展到市級市場，從省內擴展到省外等，近年來，受品種審定區域限制，部分種業公司多采用示范一引種認定一推廣的步驟，努力爭取獲準進入新的市場。
2.1.3 品種研發主要是指選育新的品種，來達到增加銷售量的目的。如，企業原來只有適合高水肥地種植的密植型玉米品種，現在又選育適合旱薄地種植的稀植品種，以此來占領新的細分市場。
2.2 一體化增長戰略
如果種業公司認為種子行業對自身吸引力或增長潛力均較大，或是實行一體化后可明顯降低成本，提高效率、提高盈利能力和控制能力，則可采取一體化增長戰略。
3 抽資戰略
抽資戰略指企業為削減費用和改善資金的使用，減少對某種產品或經營單位的投資，把資金投入到新的產品或發展中的領域。如，種業公司認為自己在玉米雜交種經營方面比較擅長，因此可以減少自己不太擅長的蔬菜種子的經營，把資金、人力等資源重點用在玉米種子經營上。
4 拾遺補缺型戰略
一、鄭州水工機械廠企業現狀
鄭州水工機械廠成立于1955年，隸屬水利部綜合事業局，國家大二級企業，全民所有制性質，是國內專業制造大型水電施工機械和永久性成套設備的骨干企業，具有外貿進出口自營權利。目前，全廠共有生產設備近700臺套，總起重能力444.5噸，企業擁有水利部、國家質量監督總局頒發的生產許可證、施工單位施工證十多項國家級水工機械產品生產資質。企業注冊商標為“鄭水”（ZS）牌，產品覆蓋全國30個省市自治區，并出口亞、非、中東等世界各地，產品曾獲得一項國家金質獎（大型閘閥式平面閘門），四項國家銀質獎及十余項部、省優質獎。近五十年來為三峽、小浪底、葛州壩、萬家寨、二灘、水口、漫灣、李家峽等幾十項國家重點水利水電、火電工程提供了優質的施工設備和永久設備，是水利水電系統著名品牌。
水利部綜合事業局規劃將鄭州水工機械廠打造成現代化的大型制造企業，鄭州市政府的“十一五”規劃，也將鄭州水工機械廠作為重點支持發展的“鄭州機械工業基地”的重要組成部分，按照水利部綜合事業局和鄭州市政府的發展戰略要求，2005年，鄭州水工機械廠確定了“退內進外、搬遷發展”的發展戰略規劃，水利部綜合事業局和鄭州市人民政府以最大的力度和優惠條件支持鄭州水工機械廠“退內進外、搬遷發展”。
二、水工金屬結構產業行業分析
國民經濟和社會發展“十一五”計劃綱要提出“建設金沙江、雅礱江、瀾滄江、黃河上游等水電基地和溪洛渡、向家壩等大型水電站。”，對水工機械的生產帶來了極好的發展機遇。最近幾年，國家對水利、電力等能源項目批準興建比較多，國家發改委批準新開工的電站項目有41項。批準可行性研究報告的電站項目26項，裝機規模1136.6萬千瓦。立足水電、火電領域的企業大有可為。
目前,水工產品制造企業目前國內共有200多家，但是上規模的企業目前沒有一家，銷售收入超過3個億的企業無有一家,并且多屬于勞動密集型，產業技術門檻較低。鄭州水工機械廠的主要競爭對手的生產規摸、生產能力，技術水平上與該廠都不相上下。鄭州水工機械廠和同行企業相比較,在品牌、產品研發和生產能力等方面都有自己獨特的優勢。
第一，品牌優勢。鄭州水工機械廠主導產品混凝土攪拌樓（站）的技術水平、產品質量國內第一，世界領先。大型平面定輪閘門，超大型平面滑動閘門，超大型人字閘門，超大型固定、移動式卷揚啟閉機等水工產品制造工藝、產品質量處于國內同行業領先水平。三峽工程70%的混凝土均由本廠設備澆注，三峽404發電洞14扇快速閘門，是目前國內最大的電站進水口快速門，下閘后滴水不漏。為云南漫灣生產的500噸壩頂門機是目前國內最大的壩頂門機。經過幾代職工的努力，創立的“鄭水”（ZS）牌商標得到了市場的普遍認同,“鄭水”（ZS）牌商標在水電領域具有無可比擬的在位優勢。
第二，生產能力的優勢。全廠設備總臺套數700余臺套，其中T6920落地鏜、T6918落地鏜、3m滾齒機、3.4m大型立車等設備，就鄭州市而言均為加工能力最大的設備，數控等離子切割機、軌道表面淬火機等設備的技術水平在國內及鄭州市均為領先水平。鄭州水工機械廠設備總起重能力達4000余噸，起重覆蓋面積達80%。擁有加工、鉚焊等生產廠房，是水工金屬結構生產行業內設備最先進，能力最強的金屬結構生產企業。
第三，產品研發的優勢。鄭州水工機械廠具有獨立開發研制混凝土攪拌樓（站），塔機、橋機、門機、啟閉機的能力。在混凝土攪拌樓（站）電器控制方面，擁有集中式微機全自動控制系統、雙機熱備份微機控制系統、故障遠程診斷系統等國際領先技術。在啟閉機運行方面，擁有變頻調速系統和PLC加觸摸屏監控故障診斷及現場總線控制等國內領先技術。鄭州水工機械廠獨立開發研制的4×6立方混凝土攪拌樓，是國內生產效率最高的混凝土攪拌設備。特別值得一提的是使用在三峽工地的美國JOHNSON4X6特大樓由于控制系統不過關，一直不能正常生產，最終由三峽公司委托我廠進行控制系統重新設計制造，才得以正常生產，被三峽公司稱之為“洋設備安上了‘中國芯’”。
在存在優勢的同時，鄭州水工機械廠也和許多老國有企業一樣，存在好多體制上、管理上的問題，這些問題主要是企業管理體制及運行機制不符合市場經濟體制要求，部分干部和職工的思想觀念陳舊，只有產品觀念，沒有商品意識，不能適應市場的需要；缺乏激勵和約束機制，用工機制不活，缺乏有效的人力資源管理。不能有效發揮企業各種資源的潛能，生產效率不高，企業發展的原動力不足；產規摸較小，設備相對陳舊。金屬結構生產是一個相對成熟的產業，生產工藝、技術差異不大，企業的生產必須通過生產規模的擴大降低單位成本，獲取合理利潤，目前的設備及生產能力缺少規模效應；相對技術水平而言，管理水平和手段落后，管理基礎平臺較薄弱。信息管理系統落后，廠內未能建立有效的信息溝通系統。正是這些問題的存在，確定了鄭州水工機械廠必須實施“退內進外、搬遷發展”的戰略規劃。
三、“退內進外、搬遷發展”的戰略規劃
綜合分析企業所處的內部環境和企業的基本情況，在水利部綜合事業局的正確領導下，在鄭州市人民政府的大力支持下，鄭州水工機械廠確立了“退內進外、搬遷發展”的戰略規劃，即利用原廠劃撥土地上市拍賣，所得收入用于遷建新廠解決債務和發展問題。“退內進外、搬遷發展”戰略的內涵有4個方面：1.退內；2.進外；3.搬遷；4.發展，4項有機地構成了我廠發展的戰略思想。
第一，退內。鄭州水工機械廠運轉50余年，沉淀了大量的內、外部矛盾及經濟糾紛，并且土地性質屬國有劃撥地，要實現“退內進外、搬遷發展”的戰略目標，首先要協調解決好“退內”的諸多關系和問題。要抓住主要矛盾和關鍵問題，一是要處理好三個關系：處理好上級主管和當地政府的關系,要他們給政策；處理好金融機構和債權人的關系，和他們達成債務諒解；處理好和職工的關系，取得他們的支持和贊成。二是要把握好一個關鍵：土地以理想價格成功拍賣。在上級的支持和職工的努力下，水利部綜合事業局下達了《關于鄭州水工機械廠改革的決定》和《關于鄭州水工機械廠改革的若干意見》等文件，鄭州市人民政府下達了《關于鄭州水工機械廠土地出讓有關問題的批復》，解決了政策支撐的問題；鄭州水工機械廠和多家債權人簽署了協議和備忘錄，取得所有債權人的支持和理解；召開了十三屆職代會，經過無記名投票表決程序，得到了職工代表的同意和支持，完成了原廠土地上市拍賣的前期工作，土地最終3.45億元的理想價格進行了拍賣，超出起拍價1.2億元，為“退內進外、搬遷發展”戰略奠定了堅實的經濟基礎。
第二，進外。企業實施戰略轉移，項目落地實施建設是另一關鍵。在國家土地政策日趨緊縮，土地資源供應緊張的形勢下，項目需求的交通方便、200畝以上成規模的建設用地和政府相關職能部門能否同意打破常規建設，都是“進外”要解決的關鍵問題。經過規范的調研和科學的論證，在鄭州市政府的支持下，選定了鄭上路888號260畝建設用地，用于建廠，鄭州市人民政府專門下達了《關于研究解決鄭州水工機械廠新廠建設有關問題的會議紀要》，給予了鄭州水工機械廠“特事特辦”的優惠政策。在水利部綜合事業局的關心支持下，又論證通過了《新廠建設規劃報告》。完成一系列準備工作后，新廠已于2006年6月30日打樁，2006年9月1日開工建設，為“進外”工作夯實基礎。
關鍵詞：中小企業；發展；戰略；SWOT分析
一、SWOT分析矩陣及閥門生產業行業背景分析
1．SWOT分析矩陣介紹
SWOT代表四個英文單詞Strong(優勢)，Weakness(劣勢)，Opportunity(機遇)，Threat(威脅)的首字母，該種分析方法從兩個角度――內部（企業自身的優勢和劣勢）和外部（存在的機會和威脅）列舉影響企業發展的因素，對這些因素分類后，按照其對企業發展影響的重要程度排序，重點對后果嚴重、持續時間長、影響面積大的因素給予科學的權重后，邀請政府、管理層、決策層和研究機構等方面的專家對這些重點因素進行打分，再加權平均后統計求和，將最后的和值放入SWOT坐標系中確定制定發展戰略方向。爾后，針對自身企業的不足和差距因素進一步細化為實現發展戰略需要企業應采取的調整步驟和整改措施，從而在宏觀層次系統地確定了企業的發展戰略。
2．閥門生產業行業背景分析
閥門是流體管路的控制裝置，其基本功能是接通或切斷管路介質的流通，改變介質的流通，改變介質的流動方向，調節介質的壓力和流量，保護管路的設備的正常運行。 工業用的閥門的大量應用是在瓦特發明蒸汽機之后，近二三十年來，由于石油、化工、電站、冶金、船舶、核能、宇航等方面的需要，對閥門提出更高的要求，促使人們研究和生產高參數的閥門，其工作溫度從超低溫-269℃到高溫1200℃，甚至高達3430℃，工作壓力從超真空1.33x10-8Mpa（1x10-1Hg）到超高壓1460MPa，閥門通徑從1mm到600mm，甚至達到9750mm，閥門的材料從鑄鐵，碳素鋼發展到鈦及鈦合金，高強度耐腐蝕鋼等，閥門的驅動方式從手動發展到電動、氣動、液動、程控、數控、遙控等。 隨著現代工業的不斷發展，閥門需求量不斷增長，一個現代化的石油化工裝置就需要上萬只各式各樣的閥門，閥門使用量大。
2006年我國閥門產量為206萬噸，有規模以上閥門制造企業(年銷售收入在500萬元以上)1200多家，共完成工業總產值(現行價)620億元，同比增長20％；利潤總額36億元，同比增長21％；進口和出貨值均達到30多億美元．同比增長50％以上。改革開放之后，閥門行業獲得了飛速發展。全國閥門企業總數由數十家發展到4000多家，民營企業迅猛發展成為中國閥門制造業的―支新的生力軍。生產規模也不斷擴大，現有產值超億元的閥門企業近百家，超過5000萬元的閥門企業近200家。據專家預測到 2010 年，國內閥門需求總量為 345 億元。
二、SWOT分析系統在個案上的應用
上海開維喜閥門有限公司（英文簡稱SHKVC）成立于1993年，同期引進新加坡聯邦五金工程公司投資和技術，以生產工業和民用閥門為主營業務。在公司的發展過程中，通過應用SWOT分析工具于企業發展戰略的研究和制定工作中，成功渡過了宏觀經濟軟著陸時期的市場蕭條、克服了新產品推廣所經歷的漫長市場培育期、穩定了大批優秀的研發生產人才，成就了SHKVC今天的經濟基礎、技術實力、生產能力及輝煌業績。公司現擁有國內外一流的生產加工與檢測設備、擁有精良的管理、研發、生產、銷售與售后服務團隊、順利通過國內外挪威船級社、美國石油協會、歐盟市場等多種知名認證體系、成功為上百個大型項目提供閥門配套設備，一躍成為華東地區閥門生產的龍頭企業。
1．企業優勢因素分析（Strong）
(1)研發實力。借助國外閥門設計制造經驗積累，很快擁有一個高科技、知識密集型團隊；建立r射線無損檢測中心、閥門加工中心、閥門性能試驗中心；與設計院、工程院、大專院校等科研機構合作，成立特種閥門事業部；吸納材料科學、機電一體化技術的最新成果，使閥門產品與國際同步；擁有運用于世界一流的航天技術領域的噴涂技術和設備，采用特殊工藝對閥板、閥座、閥體等內件噴涂超硬層，其硬度HRC 64；SHKVC的耐磨閥門產品對化學腐蝕及顆粒固體物料等磨損性質的介質具有超強抵抗力，在國內處于技術領先位置，達到國際先進水平。
(2)生產環境。材料充足的供應保證；人員上崗前的集中培訓、每年一線人員定期輪訓、工種互換；全套德國進口數控機床設備、全套德國生產流程和質量控制體系；后勤保證到位有力，從根本上解決員工的后顧之憂；資金相對寬裕。
(3)質量控制
(4)倉儲物流。擁有面積兩萬平方米的倉儲空間，確保產品的不間斷供應；同時擁有配套完善的運輸網絡體系，除自身所具備一定的運輸能力外，與國內外的幾家大型海、陸、空運輸公司建立良好的報關、運輸合作關系，以確保產品能夠準確、及時地送達目的地；在華北（北京）、東北（沈陽）、華中（武漢）、西北（西安）、西南（成都）、華南（廣州）成立分公司，長期放置一定的保底庫存。
2．企業劣勢因素分析（Weakness)
(1)技術力量。缺乏具有自主知識產權的、核心競爭力高端產品，產品相對集中在常規民用產品；中層技術人員存在較大的流動性，公司的新型設計和理念較易流失；與科研院所在技術層面地的聯系相對松散，對新產品和技術的理解、吸收、挖潛存在滯后性。
(2)經營管理水平。前期作坊式的管理方式――集權高度集中，投資人將管理層次延伸到操作層面；規章制度在公司成立時制定，并沒有隨著公司的發展，與時俱進的進行調整，在一定程度上制約了企業的工作效率；缺乏項目管理經驗――無計劃性、風險準備不足、組織架構和責權利不清晰；階段績效考核不完善，企業文化和團隊精神亟待塑造。
(3)質量管理。質量管理深入程度不夠，前期原材料供應和售后服務反饋信息存在不對稱性；ISO9000質量管理體系建設落后；偶發性質量事故在處理完畢后，事后總結不夠，不能以規章制度的形式約束工作人員；全體職工“產品質量是企業生命”的意識不足。
3．外部機遇狀況分析(Opportunity)
國有經濟持續穩定發展，固定資產投資逐步擴大。尤其是幾項世紀工程“西氣東輸”、“西電東送”、“南水北調”等項目的開工需要大量的閥門產品配套；隨著WTO的加入，國際貿易門坎降低以及發達國家調整產品結構，中國正逐漸成為世界上最大的加工廠這一趨勢的顯現，閥門產品的加工制作面臨更大的發展空間；高端產品市場“以國代進”策略的確定后，國家設立專項資金支持高新技術企業進行攻關，并提供一系列優惠財稅政策；未來石油化工、煤炭液化、冶金工業的發展提供了廣闊的市場前景。
4．外部威脅(Threat)
國內企業具有國際競爭力的產品不多，尤其是高水平產品不多，高利潤值高端品牌的核心技術掌握在國外企業手中；國內企業的廉價、質量低劣的中低端產品沖擊企業現有的“金牛”業務；能源和冶金原材料價格持續走高，供應企業的付款要求、價格條件苛刻；高端客戶在采購閥門時，多會尊重國外技術提供商的建議，選擇國外的知名品牌；中低端用戶給出的價格和付款條件使企業利潤微薄；
5．SWOT矩陣分析
綜合上述具體的分析，筆者設計了專業的調查問卷，以政府管理部門、專業協會、資深業內人士、生產企業、流通網點、高中低端用戶為調查對象，采用了“2-8原則”（即占總數量20%的因素對結果的影響比例會達到80%），確定了影響本企業發展的主要優勢、劣勢、機會和威脅。再通過“德爾菲法”（即背靠背逐級匯總評估）請上述專家對各項已經確定的有利、不利因素的權重進行打分，并加權平均，匯總成以下的SWOT分析矩陣圖：
內部因素評價表綜合得分為-0.7，外部因素評價表綜合得分為1.25，因此其SWOT分析圖為：
將計算結果放入SWOT坐標系中，顯示數值落在“調整戰略區域”，表明應該選擇調整戰略，即利用外部市場的機會，調整現有的經營方向和重點，在保證金牛業務――中低端閥門市場的固定回報的基礎上，集中優勢資金重點研發高端閥門產品――如發展核電站、煤化工、石化領域使用的高性能產品，只有這樣才能抓住市場的機遇，調整自身技術研發和管理方面的不足，分散企業經營風險，全面提高企業綜合實力。
三、發展戰略分析及制定
結合以上的SWOT系統分析，很容易得出以下幾個方面是公司戰略制定工作的核心：
(1)積極推進企業間的聯合重組，在全國范圍內尋找業務互補、渠道互利的同規模上檔次的企業集團組成合作聯盟。閥門行業目前生產企業約有5000多家，年銷售收入超過5000萬的僅有7家，超過一個億的3家，2億元以上的企業一家沒有。國內市場占有率也只有中核蘇閥一家企業超過2%其余均在1%以下。現在本企業的這種規模難以在市場上產生震撼力，與同行業國內知名企業的競爭就更加困難。要盡快改變這種現狀，除了企業自身生長因素外，最有效的方法就是通過企業間的聯合、兼并、重組來實現企業的資本擴張從而進一步擴大市場占有，在競爭中立于不敗。這也是當今國際經濟領域比較流行的做法，也是今后一個時期閥門行業發展的方向性問題。所以，企業需要從地域、技術優勢互補、生產規模和融資渠道等方面需找合適的企業組成戰略聯盟，共同開發市場。
(2)重視產品結構的調整，勇于技術創新，研制開發高附加值及國內領先水平產品。企業目前已經能生產十幾大類產品。盡管這些產品有力的占領了一部分市場，但是應該清醒看到產品大都屬于一般技術含量或勞動密集型產品，很少具有國際領先水平。
企業要發展就一定要實施技術創新，調整產品結構，要勇于研制開發技術含量高、勞動附加值高具有國際領先水平的閥門產品。實施技術創新研究開發新產品可以通過和院校科研機構、國外企業合作或技術引進的形式，縮短技術研發時間，在消化的基礎上必須要創新，要落地生根，使產品服務符合中國的國情。
實施多元化銷售戰略，努力開辟國際市場，擴大產品出口。目前企業的生產線只能按設計量的60%進行生產，40%的生產能力放空，面對如此巨大的生產能力過剩，最有效的方法就是推行多元化銷售戰略，大力開拓國際市場，利用現有設備培養這塊“金牛業務”，賺取外匯支援公司技術研發和業務拓展，對公司的發展非常有利。結合公司自身情況，首先要注重外貿人才的培養，有一批會經營懂外語的外貿專業人才；其次要利用互聯網和信息技術，廣交客戶捕捉商機；第三可以和國內一些外貿公司合作用其渠道擴大出口；第四如果條件允許可以為境外知名品牌貼牌生產。
(3)提高企業管理水平，實施管理創新，深化企業改革，實施體制創新。作為民營企業，盡管不存在機制上的缺憾和歷史包袱，但企業創建階段不可避免落入“家族式”和“家長式”的管理俗套。現階段要注重企業管理水平的提高，實施管理創新，要通過深化改革、制度創新來解決眼前的困難，充分盤活存量資產，實現產權多元化，盡快建立現代企業制度。
【關鍵詞】企業發展；戰略目標；人力資源
引言
當今社會，科技發展日新月異，企業發展突飛猛進；行業整合加快，企業生命周期縮短，地區、區域性壟斷正在演變，兼并、被兼并，重組、被重組成為行業發展的常態。應對今后激烈的市場競爭，核心在于提高競爭能力，而增強競爭能力，關鍵在人才。未來企業能否存在發展并在市場上、社會中有話語權，就在于今后5—10年企業的發展狀態。抓住這一發展大變革、大調整時機，培養人才、擁有人才，在激烈競爭中率先實現再一次蛻變，將是企業面臨的基本形勢和任務。而及時做好和落實企業人力資源規劃是企業實現“人才強企”戰略的必要手段，是實現企業發展戰略目標的必要措施和支撐。
1 做好企業發展戰略目標與人力資源戰略目標調查與適應分析
基于企業發展戰略制約企業人力資源戰略，人力資源戰略制約人力規劃戰略，人力資源規劃制約企業具體人力資源管理行動方案；為適應企業發展戰略目標與人力資源戰略目標的匹配應做好以下分析：
一是對企業發展戰略目標的可行性進行分析預測，二是確定企業人力資源規劃目標，三是如何保證實現做分析和措施要求，四是進行現狀調查分析和內外環境分析，預測供求、實施評估、制定規劃。
2 做好企業發展戰略和人力資源戰略的配合分析
2.1 成長發展戰略的配合
隨著市場的擴充，為適應環境的變化，企業應采取漸進變革式和發展式人力資源戰略。企業在市場不斷擴大、業務不斷增長時通常采取成長戰略，以抓住發展機會。處在成長階段的企業，要使自己做強做大，在原有的市場基礎上擴大市場份額或者開發新市場，企業要加大人力、物力和財力的投入，制定強化激勵機制措施，注重個人和團隊的建設，盡量從內部招聘有經驗的人才，對他們進行必要的專業培訓，強化效績管理。這種企業也可以采用任務式的人力資源發展戰略，企業通過對局部的變革，落實好任務、責任和權力，使員工在尋求企業發展壯大時與自身的職業生涯相結合，從而調動其積極性。
2.2 維持戰略的配合
當競爭對手較少，競爭力處在同一條線上，企業應采用維持戰略，企業的經營目標不再是高速發展，而是堅守自己的市場份額，防止新的競爭對手進入市場，盡可能地獲取收益和投資回報，這種類型的企業為避免改革、尋求穩定，通常會采用家長式人力資源戰略，在員工選擇招聘和績效考評上，較多地從職能作用上去評判，且多靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，這種企業采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。在員工的培訓和發展方面，以單一的職業技能為主，較少考慮整個系統。
2.3 收縮戰略與轉型式人力資源戰略
當企業的產品進入衰退期或者因經營環境變化而陷入危機時，需要建立適應經營環境新的人力資源系統和機制，來達到企業起死回生的目的，企業往往會采取轉向經營、產業轉移、企業破產和經營管理權移交等收縮戰略。當企業轉向經營、產業轉移、企業破產和經營管理權移交時通常應該采取轉型式人力資源戰略，由于競爭環境的施壓，企業不可能顧及全部員工的利益，甚至以犧牲部分員工的利益，通過改變企業戰略、組織機構和人事的重大改變，創立新的組織結構、領導和文化，“革薪換貌”。
2.4 重組戰略與轉型式人力資源戰略
企業重組的發展戰略與轉型式人力資源戰略配合很合適，有些企業為尋求新的發展之路，通過資產重組的方式建立合作關系。比如兼并、強強聯合、收購。 為實現合并企業的優勢互補，優化資源配置，提高勞動生產率，達到擴大市場占有額，獲取更大的經濟效益的目的，企業的重組會使企業進行組織結構的調整與重組，由于重組不同思想觀念和管理理念與企業文化的交織，對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”適應轉型發展十分必要。
3 基于企業戰略的人力資源規劃
3.1 基于企業基本經營戰略
3.1.1 基于成本領先戰略
實行成本領先戰略的企業，必須從戰略高度定位人力資源管理，構建人力資源管理實施體系，將戰略落實于人力資源管理實踐中，圍繞人力資源管理戰略，構建各職能部門的相互協調、有機融合的架構，將戰略轉化為員工的具體行動。主要采取以下措施和行動方案。一是按照前瞻性和與先進行業對標原則，結合企業發展戰略和經營目標，做好核心人才規劃和進度實施計劃，在注重外部引進人才的同時加強內部員工培育培養，重視員工挖潛和選拔提升。 二是科學合理做好定員定編，優化人力資源配置。三是按照企業發展戰略目標，做好核心人才規劃，建立專業技術人員、技術工人系列機制辦法，達到協調、全面發展要求。四是進一步改革管理機制，盤活資源存量向創新、裝備化、現代化方向轉移。五是把好入口關，改善結構。六是強化職工培訓工作，建立學習型組織，制定不同類別人員素質提高培訓規劃和目標，并與獎勵政策、激勵措施、崗位聘用相掛鉤。
3.1.2 基于企業差別化戰略
采取這種戰略的企業主要以創新性產品和獨特性產品去戰勝競爭對手，其生產技術一般較復雜。在人才招聘中，應充分利用內部提拔與外部招聘兩種手段，既要充分培養熟悉公司研發、管理的人才，更要有效利用國際國內兩種人才資源，在更大范圍內開展人才招募計劃，選拔各類成熟人才為公司所用。在崗位設置、工作內容分配上，矩陣結構及項目制管理較符合公司戰略發展需要，工作規劃可松散，工作內容應富有創新性和彈性空間，工作時間可寬泛。強化績效評估工作，大力開發適合創新性科研企業的績效管理方式。
3.1.3 基于集中化戰略的人力資源規劃
在人力資源規劃方面，基于集中化戰略的人力資源規劃工作可充分利用人力資源規劃方法，集中化戰略目的是更好地服務和占領于某一特定的目標，該戰略雖不同于成本領先戰略和產品差別化戰略，但關鍵均在于能夠比競爭對手提供更為有效的服務。
3.2 基于企業發展戰略
企業發展戰略調整周期快于企業基本經營戰略，要求企業在人員招聘、績效考評、薪酬政策和員工發展等方面進行適當調整和重新制定。首先，人力資源規劃是企業對人力資源需求的保證。對于處于快速變化的環境和激烈市場競爭中的企業，人力資源的需求和供給的平衡不可能自動實現，必須分析供求的差異，
采取適當的手段調整差異，這也就是人力資源規劃的基本職能。其次，人力資源規劃是控制人工成本的重要手段。在預測實施人力資源規劃和行動方案時，有計劃的把人工成本控制在合理的支付范圍內，規劃就變得尤為重要。最后，人力資源規劃能夠充分調動員工努力工作。只有在人力資源規劃的基礎上，才能引導員工進行職業生涯規劃和發展，讓員工清晰地看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取，這對調動員工的積極性非常有益。
4 結束語
當今社會，企業內外環境飛速變化，研究基于企業戰略的人力資源規劃有著重要現實意義。基于企業戰略的人力資源規劃服務企業戰略，認真分析人力資源需求及供給情況，尋求適合企業發展的人力資源平衡點，做到兩者的“耦合共生”，才能使企業在市場經濟發展的浪潮中立于不敗之地，實現企業發展和個人發展的雙贏。
參考文獻：
[1]安鴻章.現代企業人力資源管理，中國勞動出版社，1999.
