時間：2023-05-30 09:49:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源規劃方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要高水平的人力資源管理日益成為企業戰略成功的重要保障，其中人力資源規劃作為人力資源戰略管理的核心環節，為人員招聘、培訓、薪酬等具體活動提供了藍圖。因此，人力資源規劃與企業戰略的相互協調對于企業戰略的成功至關重要。本文從人力資源規劃與企業戰略的關系出發，著重闡述了基于戰略的人力資源規劃流程以及與不同戰略類型相協調的人力資源規劃方案。
關鍵詞人力資源規劃企業戰略人力資源管理
有效的人力資源規劃是制定和實施人力資源戰略最為關鍵的部分。基于企業戰略的人力資源規劃是指將整個企業的戰略轉化為一個實用的計劃，以此來確定為實現企業各個戰略目標而需要的人員數量、特性、類型和必備技能。同時，人力資源規劃還為所有具體的人力資源活動和政策提供了藍圖。因此，企業應當以戰略為導向建立人力資源規劃流程，確定人力資源規劃方案，使得源于人力資源規劃的人員配置、培訓、績效、薪酬和職業生涯等職能活動都能與企業戰略目標相一致，為企業獲取競爭優勢作出貢獻。
一、人力資源規劃與企業戰略的關系
人力資源規劃與企業戰略之間存在三種不同的關系：隨動關系、孤立關系和結合關系。隨動關系是指人力資源戰略和規劃相當于企業戰略確定之后的一個附件。只有在戰略和經營計劃等確定之后，才會開始提及人力資源規劃問題，他完全以企業戰略所需的人員結構、競爭力、領導能力為目標來開展，相當于一個被動的事后過程。孤立關系則將人力資源戰略和規劃作為一個與企業戰略相獨立的過程，規劃優先關注人力資源管理的事項而不是戰略目標，這樣的人力資源規劃很少能為企業的戰略成功創造價值。
JeffreyA．MeUo(2004)提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，但并不意味著是一個被動的過程。人力資源規劃努力預見組織內部和外部環境的變化，并在這些變化發生前制訂計劃以確保組織的戰略成功。在人力資源規劃過程中，獲取的信息往往對于整體戰略的可行性起到了重要的論證作用，組織可以根據這些信息對戰略進行適當及時地調整，確保戰略目標的最終實現。因此，企業戰略與人力資源規劃相互依賴，相互完善的結合關系是現代企業人力資源規劃的目標。表1對人力資源規劃與企業戰略的關系作了詳細的總結。
二、基于企業戰略的人力資源規劃流程
為實現人力資源規劃與企業戰略的一致性，企業應當建立包括戰略分析、環境分析等五個部分的基于戰略的人力資源規劃流程。
1．企業戰略分析
企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的企業結構、人力、財務、營銷等方案。對人力資源進行的戰略性思考，確定了對于人力資源的具體要求，如員工特性、評價標準、薪酬特色以及培訓重點等。人力資源規劃將企業的人力資源戰略通過具體的規劃方案來實現。
2．人力資源環境分析
對人力資源環境的分析是戰略人力資源規劃的重要環節．通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。內部環境包括企業的各個部門和操作流程，以及企業結構、文化、員工儲備等內容。外部環境關鍵是指宏觀環境和競爭者、供應商、核心客戶等幾個方面。
3．人力資源存量及預測分析
企業在環境分析的基礎上開始進行具體的人力資源存量預測、需求分析以及供給分析。通過這三個環節來明確自身的人力資源狀況、戰略實施引起的未來人力資源需求變動和勞動力的供給情況。
4．制訂人力資源規劃方案
當目前的人力資源狀況或發展趨勢與未來戰略成功所需的理想狀態存在差距時，企業就要根據具體的需求制訂一系列有針對性的人力資源規劃方案，確保未來人力資源狀況符合企業的戰略需要。規劃方案包括一個藍圖式的總規劃和人員招聘、分配、流動、培訓和薪酬等具體職能的詳細規劃。
5．通過評價與控制規劃方案對戰略進行調整
由于人力資源規劃是基于對未來狀況的預測，在規劃方案制訂和實施過程中可能會發生與預測不相符的情況。在這種情況下最初制定的人力資源戰略和規劃甚至是企業戰略本身都可能無法達到預期的目標。因此，必須建立一套科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略和規劃以適應環境的變化。如果環境的變化使企業戰略無法按預期方向開展，應當根據環境予以調整，并基于新的企業戰略進行人力資源規劃，保證人力資源規劃與企業戰略的持續滾動發展。
基于企業戰略的人力資源規劃流程以及具體的預測方法如圖1所示。
三、與企業戰略相協調的人力資源規劃方案
由于不同的企業戰略會對企業的人力資源戰略賦予不同的使命，在進行人力資源規劃過程中人力資源存量的分析和需求供給預測的關注對象也會有所差異，最終必然產生側重點有所不同的人力資源規劃方案。表2總結了與波特的三種競爭戰略相匹配的人力資源規劃方案。
邁爾斯和斯諾將企業戰略分為防御者戰略、分析者戰略和探索者戰略。針對每種戰略的特殊需求，企業的人力資源規劃方案也存在差別，如表3所示。
[摘要]文章對企業人力資源規劃的含義、目的和作用進行了闡述，分析了企業人力資源規劃制定過程中存在的問題，提出了制訂和有效實施人力資源規劃的措施，要明確人力資源規劃戰略目標，建立統籌規劃的工作機制，完善人力資源信息系統，提高人力資源從業人員素質，優化人力資源規劃工作環境。
［關鍵詞］ 人力資源 規劃 探析
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。
一、人力資源規劃的含義、目的和作用
1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。
2.人力資源規劃的目的。人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
3.人力資源規劃的作用。人力資源是第一資源，是企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。
二、企業人力資源規劃存在的問題
1.規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
2.人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業所需的人才不能及時供應。
3.人力資源規劃中缺乏溝通與協作。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，缺少深入調研與系統思考，其規劃缺乏論證和可執行性。
4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠，缺乏系統的人力資源職業培訓。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。
三、制訂實施人力資源規劃的對策措施
1.明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪酬福利等與之相配套。人力資源部門要清楚企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。
2.建立統籌規劃的工作機制。人力資源規劃是一項系統工程，需要企業全員上下協同，上至經理下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、部門經理等協同工作，分工負責完成。企業決策層負責人力資源戰略規劃，與人力資源部門共同制訂規劃方案并組織實施；人力資源部門負責人力資源工作分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案評價，支持一線部門實施規劃等；部門經理負責人力資源的核心業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。 轉貼于
3.完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
1 人力資源規劃的內涵及其對企業可持續發展的意義
人力資源規劃是解決以企業所追求的各項目標為中心展開的一系列人力資源配置問題的一套行動指南，它通過科學有效地分析與預測人力資源的供給需求，從而制定與之相應的行動方針，實現企業內部人力資源的供需平衡，從而實現企業的最終戰略目標的一個動態管理過程。
國家經貿委副主任蔣黔貴在舉行的第九次亞太經合組織中小企業部長會議上表示：無論是中小企業個體，還是中小企業整體，實現可持續發展的關鍵是人力資源能力建設。人力資源能力建設是建立在人力資源規劃的基礎之上的。由此可見，人力資源規劃與企業可持續發展的關系可表示為：
1.1 人力資源規劃是企業運作與發展的保障
企業的運作離不開人員的活動。打個不恰當的比喻：企業的運作就如一條食物鏈，如果中途被終端或是有缺損，都不能形成完整的生態系統。以高粱田鼠蛇老鷹這一條食物鏈為例，蛇在這一食物鏈中扮演著捕捉害蟲田鼠的職能，試想，如果蛇被滅絕了，導致田鼠成災，大量禍亂高粱地，那么高粱還能茁壯成長嗎？同理而言，電力企業內部不論是自上而下，還是自下而上都是由各個層級的人員組成的，每個層級根據自己所在部門的職能安排工作，將人事物緊密地聯系在一起，實現每個層級的目標進而保障企業的正常運作與發展。
1.2 人力資源規劃是企業競爭優勢的基礎
企業的競爭優勢與自身的產品密切相關，品牌效應的產生離不開自身產品是否能夠被大眾所接受、歡迎。反其道而行之，產品的好壞與技術又具有顯著相關，雖然低技術水平不一定導致產品質量不好，但高技術水平必然會產出好的產品。因此，提高企業競爭優勢就要提升自身產品的質量，提升產品的質量就要提升企業操作人員的技術水平，而技術水平以人員為支撐，配備多少高技術水平人才、如何吸引高技術水平人才是人力資源規劃的重要內容，從而我們可以認為，人力資源規劃是企業競爭優勢的基礎。
1.3 人力資源規劃是企業文化的具體依托和展開
管理有三種境界，初級階段“人管人”，中級階段“制度管人”，高級階段“文化管人”。但是企業文化的形成是人造就的，企業文化的傳播更離不開人為的操作。良好的企業文化離不開高素質的人才隊伍，一支高素質的人才隊伍所形成的企業文化必然高于一支低素質的人才隊伍。人才隊伍建設問題是人力資源規劃初期必然會考慮的問題，將企業定位于何種地位、要形成何種企業文化，就必須配備相應的人才隊伍。
1.4 人力資源規劃是企業中最具多樣化的要素
企業的發展需要各種類型的人才，比如管理型、技術型及營銷型等，人力資源規劃將這些人力資源整合在一起而形成有效的資源。影響企業發展的要素有很多，比如技術、成本、環境及政策等，但當同類型企業所面臨的這些條件差異逐漸減小時，人就成為實現組織競爭優勢的關鍵所在。人力資源規劃在其中所起的作用就越來越明顯，因為人力資源的構成及運行模式是同類型的企業所無法復制的，對某個產品而言，可能會有山寨貨的出現，但是對每個人、每個組織和每個團體而言，它是具有個體思維的，其思維模式是無法進行復制的，因此，企業對人力資源進行多樣化的選擇和組合，為完成和適應不同的任務與環境，這在市場瞬息萬變的環境中，尤其具有重要的意義。試想，如果缺乏人力資源規劃，各類型人才就不能得到有效的整合利用，企業就不能保證自身的靈活性與可塑性，不能跟隨市場變化而尋求自身變化的企業還能夠長期立足于競爭激烈的市場嗎？顯然，答案是否定的。由此，我們認為，人力資源規劃是企業中最具多樣化的要素。
2 人力資源規劃的內容
2.1 人力資源規劃的原則分析
人力資源規劃要把握發展方向，確立科學的規劃路徑，人力資源規劃的出發點是促進企業的可持續發展，企業應當進行戰略SWOT分析，明確企業的優勢、劣勢、機會、威脅四點要素，做到規劃工作揚長避短，提高人力資源規劃與企業發展戰略的一致性。首先，企業要明確發展目標，控制員工人數，并逐步完善人員結構，逐步提高高素質人員的比例；其次，要制定人力資源規劃任務，人力資源應當為企業的戰略決策服務，充分考慮企業的戰略規劃、生產管理、經營管理等工作，展開崗位競爭，應用激勵式的人力資源管理方式；最后，要健全相應的執行機制，為人力資源規劃目標的實現提供良好的保障，為企業可持續發展注入人才動力。
2.2 分析市場人力資源的現狀
外部人力資源的現狀直接影響到企業人才的引進與培育。以現有的人才市場來看，高層次管理人員、高端技術人才是相對緊缺的，企業如何采用具有吸引力的措施將這些人才聚集起來，是企業發展搶占第一資源的重要方面。因此，人才市場所供給的人力資源與企業所需的人力資源的匹配是人力資源規劃過程中在制定招聘方案、薪酬方案之初應重點予以分析的。對市場稀缺的人才，人力資源規劃之時可以予以高薪酬的大量招聘，為企業后續的發展提供有力的人力資源保障。而對市場已趨于飽和的人才，在數量、要求和薪資方面可相應緊縮，以尋求符合企業需求的高質量人才為目的。
2.3 評估企業內部人力資源的結構、能力
企業內部人力資源的結構、能力是否與現在企業的現狀相匹配，是企業能否成功晉位的關鍵點。如果現有的人力資源結構滯后于企業的發展需求，那么將會阻礙企業的發展，甚至威脅到企業將來的生存問題，那么這樣的人力資源結構、能力是急需得到調整的。如果現有的人力資源結構、能力在同類型的企業中是超前于當前企業發展需求的，那么這就是一個充滿活力的人力資源隊伍，現階段可以不做大的調整，只需時刻關注企業的發展狀況與人力資源結構、能力的匹配度，一旦發現有不符的時候，就采取相應的措施予以調整。因此企業能夠得到可持續的發展，人力資源規劃實施評估企業內部人力資源的結構、能力是非常重要的。
2.4 測算企業未來人力資源的需求方向
經濟高速發展，科技不斷更新，企業要在多變的市場中生存，超前的經營理念與足夠的人才儲備是企業能夠在這個競爭激烈的市場中得以生存的兩個重要方面。而如何保證企業有足夠的人才儲備，人力資源規劃是其重要的一環。企業是追求發展的，在發展的過程中，每個階段對人力資本的需求程度會有所不同，每個目標的實現所配備的人力資源隊伍結構也會有所不同，一成不變的人力資源隊伍是不符合企業發展變化趨勢的。因此，針對未來企業的發展方向、追求目標，人力資源規劃都要做出相應的預測，給出相應的方案。
2.5 人才的外聚與內育方案制定
人力資源隊伍的形成與完善離不開人才的外聚與內育，所謂外聚就是吸引外部優秀人才，將其匯聚于企業中形成優秀的人力資源隊伍。所謂內育，就是企業提供一定的人才培訓課程或渠道，提升個體或團體的工作能力。一個企業如果僅僅依靠優秀人才的引進會造成企業人力資源隊伍不穩定且成本比較高，這就需要在人力資源規劃過程中注重市場人才引進的同時，還應將如何培育內部人才，穩定人力資源結構放在重點地位。因此，人才的外聚與內育方案的制定同樣也是人力資源規劃所應解決的重大問題。它直接關乎到企業人力資源的優化程度與穩定程度。
3 人力資源規劃科學性的保障措施
人力資源規劃是一個動態的過程，人力資源規劃并非“紙上談兵”，人力資源規劃并不只是簡單的文字拼湊，也不是具有趣味性的數字填空游戲，它需要將規劃付諸于實踐，接受實踐的檢驗。企業資質具有持續性和延續性，它要求人才的儲備同時也要有持續性和延續性。在實際工作中我們抓住了這兩大特性，對人才的儲備盡最大可能地發揮他的持續性和延續性。因此，保障人力資源規劃的科學性是促進企業可持續發展的重要方面，應從以下兩個方面予以展開：
3.1 強化人力資源部門與其他部門之間的溝通聯系，保障人力資源規劃的實效性
在企業內部，部門之間的分工是非常明確的，每個工作部門都有相應的工作內容、工作目標，但這些工作內容、工作目標都是依據企業的總體目標分解而來的。人力資源部門是整個企業人事管理的中心，各個部門人力資源的分配等工作都需要人力資源部門來予以規劃，但是具體到每個部門對人才的需求量、人才規格等方面，最為了解的莫過于所屬部門本身，因此人力資源規劃要使規劃實際有效，就必須深入與各部門之間的聯系，真正了解到他們的需求，只有這樣，才能保證各部門工作的有效進行，從而使企業得到可持續發展。
3.2 制定人力資源管理的動態監管制度，預防人力資源規劃的滯后性
前文講到，超前的經營理念與足量的人才儲備是企業得到可持續發展的兩個重要方面。但是人力資源部門在進行人力資源規劃時如何保障人才儲備的足量是非常關鍵的，在此建立一個動態監管機制，是解決這一問題所必需的一個手段。建立動態監管機制的目的在于防止人力資源規劃的滯后性。因為在現行的人力資源管理部門，很多都是根據部門上報數據予以進行的，如果每個部門都具有超前意識的話，問題就不會存在。但是，如果本身上報的數據就已經滯后于該部門當前的需求狀況，那么當規劃制定并得以實施之后，其滯后程度就不可想象了。
4 某電力企業人力資源規劃實證分析
人力資源規劃實證分析可以更加準確評估企業狀況，并提高管理工作的針對性，例如某電力企業對企業人員進行了針對性的統計，并制定了相應的人力資源發展策略。
4.1 企業人員分析年齡
企業員工人數為518人，人員的年齡跨度在20～60之間，其中30歲以下的為142人，占總人數的27%，年齡在30～40歲之間的有227人，占總人數的43%，40歲以下的員工占員工總數的66%，年齡在40～50歲的有123人，占總人數的24%，年齡超過50歲的有26人，占總人數的5%。因此對于企業而言，如何調動40歲以上員工的工作積極性是工作的重點，在未來的人力資源規劃中，應當考慮激活這一年齡段的工作活力，實現崗位人員的結構優化。
4.2 人員職稱結構分析
職稱是企業工作素質的基本反映，該電力企業擁有職稱的總人數為233人，這一人數占據了企業總人數的48%，其中具有高級職稱的11人，占總人數的2%；具有中級職稱的140人，占總人數的27%；具有初級職稱的78人，占總人數的15%；沒有職稱的285人，占總人數的55%。人力資源規劃應當立足于原有職工的素質發展，并積極推行培訓工作，提高員工的專業能力。
4.3 人力資源規劃戰略制定
企業的人員年齡結構和職稱結構仍然有很大的調整空間，具有過硬技術能力和高職稱的員工數量較少，這就需要企業側重于人員素質的提升，吸納新鮮的大學生員工進入到企業中，提高企業人員的整體素質。同時要提高人力資源規劃的目標超前性，建立完善的管理機制，保證制定的人力資源規劃制度順利執行。
在民營企業里，CEO們十分重視企業的經營規劃，但對人力資源規劃有所忽略，甚至有的民營企業不存在人力資源規劃。任何事情都是靠人去完成的，如果不重視企業人力資源的規劃，完成企業的規劃和目標是很困難的。
人力資源規劃以追求人力資源的平衡為根本目的，它處于整個人力資源管理活動的統籌階段，關注的是人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配，為下一步整個人力資源管理活動制定對應的要求。它所考慮的不是個人，而是群體。其實質是一種人力資源管理的策略。人力資源規劃為企業的人力資源的管理活動提供了具體的指導，它的成功與否直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。
一、人力資源規劃的含義和作用
（一）人力資源規劃的含義。
人力資源規劃就是一個企業或者組織對其所在環境的人力資源的供給和需求狀況作出科學的預測，并根據環境的變化而制定可行的政策和科學的措施，以確保企業在運營的具體情況中獲得各種所需要的人才，從而使企業或者組織得到穩定的發展。
人力資源規劃的含義主要包含以下幾種。
1.分析組織在環境的變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施，以滿足這些要求。
2.在組織和員工的目標達到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達到最佳平衡。
3.確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需的人才（包括數量和質量兩個指標），使組織和個人得到長期的益處。
（二）人力資源規劃的作用。
人力資源規劃在企業運營過程中起著重要的作用。企業人力資源規劃具有預見性及系統性，它可以調整企業人力資源政策和措施，也可以指導企業人力資源管理活動的順利效進行。具體來講，主要包括以下幾點。
1.人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，同時也是實現組織戰略目標的重要保證。因此，其具有有利于組織制定戰略目標和發展規劃的作用。
2.人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制訂各種規劃來滿足對人力資源的需求。因此，其具有確保組織生存發展過程中對人力資源的需求的作用。
3.人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。因此，其具有有利于人力資源管理活動的有序化的作用。
4.人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性，只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。因此，其具有有利于激發員工的積極性和創造性的作用。
5.人力資源規劃有助于檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。因此，其具有有利于控制人力資源成本的作用。
二、人力資源規劃的原則
在進行人力資源規劃的時候，我們要遵循以下幾項原則。
（一）對企業內外部環境做具體的分析。
人力資源規劃需要充分地考慮企業經營環境的變化，這樣才可以科學地為企業發展目標服務。內部環境主要是指：企業的內部的經營要素，如企業的經營項目、企業文化、人力資源狀況、企業的發展戰略、企業的發展目標等；外部環境是指企業外部的大環境，如社會政治環境、社會文化環境、社會經濟環境、國際金融環境等。企業的內外部環境都處于不斷的變化之中，我們要使得企業能夠在這樣的不斷變化中保持一定的競爭力，就必須在進行人力資源規劃時做到科學決策。
（二）力求將企業的人力資源保障工作做到最好。
人力資源規劃是企業的一項重要工作，人力資源保障環節又是人力資源規劃工作中的核心項目，能夠有效地做好企業員工的引進計劃分析、辭職概率預測分析、內部輪崗（包括晉升）分析、市場中的人才狀況分析、勞動力的供求關系分析才能使人力資源規劃工作得以繼續和發展下去。
（三）幫助企業員工做好其職業生涯規劃。
企業的主體是員工，沒有員工也就成不了企業。一味地強調企業的發展是不行的，我們還必須做到使得企業的每位員工都得到發展。企業進行人力資源規劃工作的時候一定要考慮員工的長期利益。因此，我們在進行人力資源規劃工作的時候一定要幫助企業的每位員工都做好其職業生涯規劃工作。只要這樣才能夠使得企業和員工得到共同發展。
三、民營企業在人力資源規劃方面存在的不足
就目前的情況來看，我國民營企業的人力資源管理水平不是很高，很多企業難以用科學的方法去對本企業的人力資源進行規劃，繼而使得民營企業在人力資源規劃方面出現了一些問題，主要表現在以下幾個方面。
（一）民營企業的人力資源規劃目標不明確。
民營企業的戰略規劃在制訂的時候和國有企業不一樣，國有企業的企業戰略規劃相對來說是比較清晰的，而民營企業的戰略規劃有時則顯得有點模糊，運營目標不明確，發展方向不明了，核心競爭力不知道，人才引進和培養計劃根本就沒有落實，停留在口號上或者形式上。
（二）民營企業在人力資源規劃過程中缺乏有效的溝通。
理論上來說，溝通的過程就是對企業運營目標理解以及相互傳達的過程。企業在做運營決策的時候需要一個有效的溝通過程才能夠完成。決策的效果如何往往在一定程度上取決于溝通的效果。民營企業在做人力資源規劃的時候往往表現出缺乏理性的溝通，僅僅憑借著以往的工作經驗和運營總結就制定出方案。沒有去認真地調研。這種方案缺乏可執行性的。
（三）民營企業的人力資源部門缺少專業的知識人才。
人才是民營企業發展的根本動力。大型國有企業在人才管理中經常強調人才的經營意識，他們往往通過精細的管理，為企業培養專門的人力資源專家，為實現企業管理的目標去服務。然而民營企業缺少這些專業的人力資源管理人才，所以在制訂企業的人力資源規劃時便無章可循。
（四）民營企業的人力資源規劃缺少科學發展元素。
科學發展就是堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展。科學發展觀的本質和核心是堅持以人為本。科學發展觀是從新世紀新階段的實際出發，適應現代化建設，努力把握發展規律、汲取人類關于發展的有益成果，著眼于豐富發展內涵、創新發展觀念、開拓發展思路、解決發展難題的基礎上提出來的。民營企業要生存、求發展的過程也就是樹立和落實科學發展觀的過程。然而現實中我們發現，許多民營企業沒有認真總結過去，沒有去認真地分析認識現在和規劃將來，其實并不是他們不想這樣做，而是民營企業在制定企業戰略規劃的時候沒有加入科學發展元素，與此同時，在做人力資源規劃時也就沒有融入科學發展元素。
（五）民營企業的人力資源規劃沒有做到與時俱進。
與時俱進是指準確把握時代特征，始終站在時代前列和實踐前沿，始終堅持解放思想、實事求是和開拓進取，在大膽探索中繼承和發展。聯系民營企業的人力資源規劃我們可以發現：許多企業的人力資源規劃沒有隨著環境的變化而變化，沒有隨著市場的變化而調整。
四、相關對策
（一）明確民營企業的人力資源規劃目標。
若企業的人力資源規劃目標明確，并把企業的人力資源日常工作與目標加以對照分析，就會清楚地知道企業人力資源規劃的進行速度和與目標相距的距離，如果我們再把企業的運營目標與之結合進行綜合考慮，就會得出這樣一個結論：企業發展的一個先決要素就是人力資源規劃，而人力資源規劃的前提則是明確企業的發展戰略，之后再去分析到人力資源方面的事項，例如：編制人員需求計劃、員工考核計劃、員工薪資福利計劃等。
（二）建立科學有效的溝通機制。
所謂有效的溝通機制，是指通過聽、說、讀、寫等思維的載體，通過演講、會見、對話、討論、信件等方式將所思所想準確、恰當地表達出來，以促使對方接受。在團隊里，要進行有效溝通，必須明確目標。對于團隊領導來說，目標管理是進行有效溝通的一種解決辦法。在目標管理中，團隊領導和團隊成員討論目標、計劃、對象、問題和解決方案。由于整個團隊都著眼于完成任務，這就使溝通有了一個共同的基礎，彼此能夠更好地了解對方。即使團隊領導不能接受下屬成員的建議，他也能理解其觀點，下屬對上司的要求也會有進一步的了解，溝通的結果自然得以改善。如果績效評估也采用類似辦法的話，同樣也能改善溝通。人力資源規劃需要企業全員上下協同，上至企業董事長（總經理）下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。因此，建立科學有效的溝通機制顯得十分必要。
（三）注重引進接受過人力資源專業系統教育且有實戰經驗的人才。
具有人力資源專業的基礎知識和實踐經驗。所謂人力資源人才，絕不是人力資源全才，只能是某一方面的人才。知識是成為人才的基礎。作為人力資源專業方面人才，首先應具備人力資源專業方面專業的基礎知識。如果僅有書本知識而缺乏實踐經驗，或者僅有實踐經驗而缺乏系統性的基礎知識，都不可能成長為人力資源專業人才。我們在企業的發展過程中一定要注重引進接受過人力資源專業系統教育且有實戰經驗的人才，這樣才會使得決策者在編制人力資源規劃時做到更準確。
（四）民營企業的人力資源規劃要堅持與時俱進與科學規劃。
有些民營企業認為人力資源規劃是看不見、摸不著的工作，目標不明確，不能產生立竿見影的效果。因此，雖然從大道理上知道人力資源規劃很重要，但在實際工作中卻總找不到切入點，感到很茫然。那么，怎樣才能把人力資源規劃工作落到實處呢?我認為人力資源規劃，應適應企業形勢的發展和社會發展共同的要求，堅持與時俱進的工作方針和工作方法，在人力資源規劃求實效上下工夫，始終做到堅持與時俱進與科學規劃。
五、結語
人力資源規劃工作是為企業的總體發展戰略服務的，是企業人力資源管理、企業長期發展的保障，民營企業應該把人力資源規劃工作放在日常工作的重要位置。
參考文獻：
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關鍵詞：人力資源規劃 煤炭型企業 發展戰略 企業文化
中圖分類號：F240
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）09-241-03
在“新常態”經濟時代背景下，煤炭企業（以下簡稱企業）面對著更加嚴峻的競爭，競爭的主要內容就是人才。企業管理者不但要認識到人力資源管理的重要性，更要把人力資源管理提升到企業發展戰略高度進行規劃。因此，煤炭企業確立人力資源規劃，不但符合實現人力資源持續發展的要求，同時也是實現企業的總體戰略目標的必經階段。更值得一提的是，在確立人力資源規劃的進程中，要關注人力資源規劃的調整和保障機制的建立，才能使規劃有效地實施。
本文以人力資源規劃相關理論和方法為基礎，分析了企業的發展環境和人力資源現狀，在既有的人力資源規劃方案的基礎上提出優化方案、支撐策略、評估調整機制和保障措施，具有一定的理論與現實意義。
一、企業人力資源管理的弊病
1.企業成員的平均年齡偏大、長病及長傷的員工雖然在單位人員編制范圍之內，但在實際生產過程中難以達到崗位要求，同時，近年來新增的年輕員工工作經驗不足，難以獨立作業，導致人員相對富余的同時，也體現出缺員現象。
2.影響公司發展的重要原因就是缺乏復合型人才，盡管企業的專業技能人才和操作人才數都在不斷增長，員工的學歷更高了，然而企業缺乏能夠掌握專業技能和管理能力的人才，更缺乏在技術發展方向、創新路線指引上提供更好意見建議的人才。
3.受地理位置及薪酬水平限制，企業在吸引和留住優秀人才方面存在一定困難。適當地進行戰略人才儲備，可能會增加當期的人工成本。
二、人力資源管理面臨的主要課題
以往企業的人力資源管理具有行政性和事務性兩種特征，現在的企業正向著戰略性和專業化發展。因此，企業的人力資源管理流程和制度也要不斷地更新發展。
1.通過建立內控體系，鞏固人力資源管理流程和制度，使制度發揮顯著的作用。在人力資源管理中事務性的工作和操作性的工作占有很大的比例，所以實現人力資源信息化管理，可以使管理工作更加順利，高效的實施。與此同時，要不斷提高管理職能的專業化水平。完善工作人員的發展、晉升制度，增強獎勵和績效職能。
2.需要不斷增強人力資源管理的觀念。企業現在針對四類人才提出了新的理念，還需要完備整體性和導向性，使所有的員工都接受。企業領導要成員通過自己在企業的職務來體現在企業的價值，摒棄不健康的價值觀念，落實企業對成員的要求和企業發展。
3.明確人力資源管理部門的功能急需進行。企業的發展壯大需要人力資源部門去聘任、培養，獎勵和留住企業所需的相關人才，而不是把工作的重點放在行政工作和事務工作上。因此，人力資源部門應該進一步明確它的“政策中心、管理中心和服務中心”的功能以及在各個分公司的“執行中心”的功能。
4.完善內部培訓系統。由于企業內部培訓系統的缺陷，又不具有外部師資庫，造成企業培訓人員不多，全體員工不能享受完整并且專業對口培訓。因此，企業要完善培訓系統，利用外部師資庫，培育造就企業需要的各種專業人才。
5.完善職業規劃。企業要幫助和鼓勵員工制定員工職業規劃，使員工具有長遠發展的目標，確定自己未來的發展空間。
三、人力資源規劃目標
依據企業戰略目標，設置了相應的近五年人力資源戰略的規劃，主要實施“以人為本”的管理觀念，關注人力資源的拓展，確立新的人力資源拓展和管理體系，其中包括以下幾方面：崗位分析、薪資管理、績效管理。落實這些基本的工作，實現管理的制度化和精細化，竭盡全力地創建學習性的組織，為企業員工提供更佳的工作環境，形成員工積極參加、人才展露的局面，進而不斷地激發員工的潛在能力，最終使員工與公司共同發展進步。
1.確保公司各項業務持續發展。要以企業戰略發展為中心進行人才招聘和培訓，形成更加科學高效的選拔人才和任用人才體制。再加之有序發展的職業途徑、更加全面的人才培訓體制，才可以保證人才的專業水平。對于人才我們需要做到，選拔優秀人才，聘用優秀人才，留住優秀人才，關注優秀人才的發展，尤其是一些重要職位上的人才更要給予更多的關注，保證不會出現人才缺乏，工作無法進行的狀況。保證企業的高效，穩健的發展。
2.形成行業人才競爭優勢。企業現今已經有了相當規模的管理隊伍、專業技術隊伍、技能操作人才隊伍和后備人才隊伍，在企業各項事業中發揮著重大作用。今后企業要增強四個隊伍的發展建設，最終建設成為人才的培訓、培養、使用基地。
3.從人力資源管理向戰略性人力資源轉型。企業所創建的人力資源管理系統要同時展同步，符合現代企業發展的潮流，實現從人力資源管理向戰略性人力資源完美轉型。要使人力資源配置實現市場化，形成人才的競爭力。企業成員的整體素質才能不斷提升，企業的管理人員、專業技術人員、操作人員、后備人員這四個團隊才能更加符合業務能力強，作風好，素質高的標準，才能打造與企業共同發展，結構優化的人力團隊。
四、人力資源規劃支撐策略
（一）強化人力資源管理建設
1.對結構組織進行規劃。人力資源管理的基石就是對工作和業務了解的程度。第一，規定每個崗位的責任。了解當前崗位的數量，編纂崗位說明書，細化主管和下屬的職責，用合適的方法進行工作評估。第二，規范員工的基本素質。通過素質模型，崗位族群素質模型，評估當前在職員工的素質。對員工進行歸類并采取相應的舉措。評估合格的員工，可以繼續留用或者提升，給予一定的薪資保障;評估不合格的員工將被轉移到其他崗位。第三，增強干部管理的工作。在干部管理工作中需要關注下面幾點：管理職位不僅應具有專業知識和能力，還要考察在不同崗位和職級的工作業績;在企業發展穩定后，員工的晉升不可頻繁的跳躍，從一定程度上應當精簡編制，按照工作量聘用人員。
2.招聘選拔業務。面向社會公開招聘。建立起以《崗位技能說明書》和《員工勝任力素質表》為基本要求的招聘體制。同時，將團隊協作能力、人際交往能力也囊括其中，加強選拔招聘的維度。
3.培訓工作。為生產部門提供專業的技能培訓;為管理部門提供以提升管理水平為目標的專項培訓;為研發部門提供以團隊為核心的培訓內容。成立教學組織，讓高層管理者參加到提升下屬素質的培訓中。以往的學習型部門都是重視個人的行為，獲得新的知識和理念，但是卻沒有層次感，不能很好地去適應變化發展。而教學組織注重組織行為，知識內容和工作經驗的傳遞，最終的目標就是培養優秀的人才。
4.激勵戰略。開創和企業戰略相一致的激勵戰略，讓獎賞制度同企業目標達成一致，與保持企業的競爭力相關聯，這樣就可以讓員工竭盡全力的實行企業的戰略措施。創立一個可變可改的獎勵體制，獎勵是員工薪資的一部分，將多數員工的薪酬同績效相掛鉤，可以激勵員工更好地完成工作。創建一個鼓勵員工進行合作的體制，讓每位員工都有獲得獎勵的機會，同時要對獎賞中可能發生的不愉快、團隊間的不滿、和個人的緊張情緒進行關注;創建一個同企業的效益相關聯的獎賞體制，獎賞的額度同企業的效益掛鉤，促使員工認真工作。
（二）共塑職業生涯規劃
職業生涯規劃指個人同團體融合，在此基礎上分析個人所在的環境和主觀因素，以個人本身的素質，專業知識，教育經歷，愛好等為基本依據，確定具有階段性，層級的職業發展規劃，使員工可以實現自己的目標。企業為員工提供的職業發展規劃是對員工最大的福利。通過職業發展規劃，員工可以更深的掌握自己的興趣愛好、潛力和技能，進而可以更加理性的朝著適合自己的職業方向努力，對自身未來的發展有一個長遠的計劃和打算，可以正確地把握和設計自己的職業發展計劃。
目前，人力資源管理工作對職業生涯規劃的涉及面還是很少的。該項工作應該盡早開展，并且應該有步驟、有計劃的推進。對員工職業生涯規劃應采取不同的方法，對于一些掌握基本技能的職位不設置職業規劃，次要職位設置一定的相關職業規劃，重要的職位設置必要的職業規劃。企業應成立職業發展委員會用以幫助員工進行職業規劃，主要任務是對精英人士、重要職位人士進行定位，而且對他們的職業發展進行后期的評斷。對員工進行一定的輔導，各個部門的高層通過溝通，最終對員工的職業發展給予相應的建議。
1.新進員工同主管領導對話。新進員工加入企業三個月里，主管領導要同新員工進行對話，其目的就是幫助新員工更好地了解自己的狀況，例如職業取向、技能、未來打算等方面，更加明確自己的職業發展方向。
2.對員工的專長和技能進行評估。員工在人力資源主管的帶領下填寫新員工的《職業發展規劃表》，此規劃表會囊括多方面的信息：如員工的基本知識、獨特技能、潛在能力等，為將來的工作安排提供一定的依據。
3.新員工要掌握所在崗位的技能和從業資格，并不斷調整以適應崗位的要求，并且需要完成《能力開發需求表》。人力資源部門每年都會通過《能力開發需求表》、《職業發展規劃表》對員工進行評估，了解企業是否給員工提供了合適的、必要的培訓并且掌握是否有必要在以后為員工提供培訓活動、給予升職機會。更進一步了解員工個體在一年中的表現情況，對員工不同發展階段給予建議。
五、人力資源規劃實施保障措施
（一）人力資源規劃的評估與調整
1.人力資源規劃評估與調整的指標因素。人力資源規劃評估是指對該規劃的目標與實際落實情況進行比較的工作。依據經濟性、高效性和可行性準則，人力資源規劃要掌握核心，對重要的控制點進行評估活動，其中包括以下方面：是否掌握可信的人力資源規劃數據、數據是否充足;人力資源環境分析，有沒有體現客觀性和數據是否充分;企業高層對此工作的關注程度和支持力度;員工總數和結構分析，聘任的員工和預期聘任數量進行對比;員工流動性分析，員工流動狀況和現實中流動狀況的對比等。
2.人力資源規劃評估策略。人力資源規劃是一個閉環的程序，所以在落實進程中要進行跟蹤，迅速發現存在的差距和問題，并針對該情況給予相應的措施，最終確保人力資源規劃和戰略規劃共同發展。
（1）創立人力資源信息系統，既可以有效的完成存儲工作，又可以及時更新企業員工的個人信息，包括健康狀況、員工培訓和職業發展狀況、績效評估等方面，這些數據對企業制定和落實人力資源規劃有重要意義。目前，企業使用ERP系統進行人力資源基本信息的統一管理，包括員工基本信息、薪酬信息、學歷信息、勞保使用信息等。通過分析歷史的和最新的人力資源的資料，可以了解現行的人力資源規劃措施是否可行。
（2）關鍵指標評估法，是指干擾企業業績的重要性可量化進行評估，第一，確定重要指標，第二，對各個指標提供可量化的二級指標，最終完成重要點的可測評化。
（3）調研問卷法，指通過讓員工完成人力資源部設計的調查問卷，來評估工作的得失，也可針對不同的調研目的來選定填卷人，也可以對教研提綱專門調查，最后通過分析所得數據，做出調研結果，并且可以給出對應的策略和解決方案。
3.人力資源規劃調整方法。面對外部人力資源環境的復雜多變和內部的執行狀況的參差不齊，企業應該不斷調整適合企業發展的人力資源規劃，進而保證該規劃可以順利的實施。如果企業的運營環境發生了變化，這時就要進行整頓，企業的高層和人力資源部要合力調整戰略，探索更加優質的方案;對于突發狀況所進行的人力資源規劃，人力資源部門應該從以前案例中汲取經驗;如果存在的困難較大，可以請咨詢公司或專家給予一定的幫助，協助解決問題。
（二）企業文化對人力資源管理的保障作用
在“戰略定位，文化引領，管理提升”發展思路的指導下，新的企業文化提升項目開始推行，2012年4月，“你能，我能，大家能，準能！”為核心內涵的文化體系最終形成。這一文化體系集中了企業上下廣大員工的智慧，是對企業三次改革和發展重要時期文化積淀的系統總結和高度凝煉，體現了企業廣大員工面對困難“準能”克服，面對任務“準能”完成，面對目標“準能”實現的精神。
企業文化是員工行為規范的內在約束。人力資源管理是以人為本的管理，強調方法與制度措施。企業文化本身對人力資源管理有重要的保障作用，這種保障作用體現在人力資源管理工作的各環節上。
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［關鍵詞］ 人力資源；需求；企業戰略；整合
［基金項目］ 本文系廣西教育廳科研項目“中小企業核心競爭力系統的構建及其管理對策研究”（項目編號201106LX684）的階段性研究成果
［作者簡介］ 劉健桂，柳州師范高等專科學校講師，研究方向：企業管理和風險投資，廣西 柳州，545003
［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）02-0062-0003
企業經營發展戰略與人力資源管理，分別從兩個不同的角度來促進或者引導企業的可持續成長與發展。企業要想在激烈的市場競爭中獲得并保持優勢，企業的人力資源管理與經營發展戰略必須彼此協調、匹配，而要實現兩者之間的協調與匹配，必須要兩者之間進行雙向、深入有效的溝通。
一、企業戰略與人力資源規劃
企業戰略涉及組織總體目標的設立和設立的背景依據，以及實現總體目標的政策、措施和手段。而這些政策、措施和手段關系到利用組織內外一切可以利用的資源，包括人力資源和物質資源，以取得最大的經濟效益和社會效益。
總體戰略規劃需要相應的人力資源規劃作保證，才能保證落實企業的戰略計劃的其他任務，人力資源規劃為未來企業的總體規劃預先做好人力資源的儲備準備。比如，一家企業決定進入一個新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大活動范圍，所有這些活動都會影響到準備補充空位的人員數量和質量，這也是人力資源需求預測面臨的基本任務之一。需求預測既要分析這些空缺崗位是否需要配備人員，又要分析這些空缺的崗位需要配備什么樣能力素質的人才，同時決定如何填補空缺人員崗位。企業人力資源需求預測也會影響到人力資源計劃的其他方面。
企業戰略對實施戰略的人員提出了數量和質量上的要求，而對外部環境的研究和企業內部狀況的分析則可以得出可利用的外部資源，兩者結合起來最終影響到企業的人力資源規劃。人力資源規劃是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進行分析和確定的過程。人力資源規劃的目的是為了保證實現企業的各種目標所需要的人才。因此，企業總體上的競爭戰略，是制定人力資源規劃的目標和基礎。
二、企業戰略與人力資源需求的關系
（一）企業戰略的制定、選擇和實施都離不開企業員工的參與
企業戰略是企業關于企業未來的規劃，企業戰略的制定、選擇和實施都離不開企業員工的參與。作為企業最重要的資源――人力資源對企業戰略的實施與實現起著關鍵的作用。公司企業的一切其他資源都必須與人力資源很好地相結合起來，才可以創造出最佳的經濟效益與社會效益。因此，公司組織在規劃未來的時候，必須是企業組織的戰略與企業的人力資源計劃很好地結合起來，不僅要考慮到現有的組織成員是否能滿足企業戰略發展的需要，同時還要預測企業未來的戰略實施可能需要的人才，以便于提前做好職前培訓或者招聘工作準備等。
在企業發展戰略規劃過程中，企業經營管理者應該考慮一個關鍵的因素，就是需要什么樣的人來實現組織的目標，是否有足夠的人來實施組織的目標。因此，準確的人力資源需求預測有助于增強組織靈活應變的能力，保持企業的競爭優勢。
（二）企業戰略的實施與實現離不開人力資源需求預測的配合
企業的人力資源需求預測首先要考慮的不是目前某個具體的崗位、職位或者某個具體的員工，而是一個時期內，企業在某個領域的一批、一組或者一類人員的需求，公司企業內部的具體人員只是滿足人力資源需求的執行者而已。在企業戰略中，隨著企業目標、外部因素、新技術及企業戰略框架等要素的變化，為進一步優化企業的人員配備提供了良好的機會，而優化企業人員配備必然會涉及到人員的數量、資格和能力等方面的因素。所以，企業戰略對人力資源需求會產生非常大的影響，反過來，企業戰略的實施與實現又離不開適當的人，人力資源需求預測可以為戰略的實現尋找到適合的人員，提供有力的保證。
（三）企業總體上的競爭戰略是制定企業人力資源規劃的基礎
所謂人力資源規劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可行性進行分析和確定的過程。進行人力資源需求預測的主要目的就是保證實現企業的各種目標所需要的各種合格人才。不論企業采用什么樣的戰略，都必須應對在一定環境條件下，企業內外部各種基本要素的變化。特別是當前經濟一體化、全球化越來越高的年代，世界各國正在興起科技創新的熱潮，各國之間的分工協作越來越緊密。與此相適應的是，企業的組織必須具備一種能夠支持創新的“柔性”結構體系，以應對各種外部日益變化的復雜因素。在當前的經營環境條件下，世界經濟的發展狀況和員工數量的變動就是各種變化因素之一，這一因素又是企業戰略規劃需要重點考慮的問題，也是人力資源需求預測要解決的主要問題之一。
三、企業戰略與人力資源需求預測的整合
企業戰略規劃是影響人力資源規劃的重要因素，同時企業戰略的實施和實現又離不開人力資源需求預測的配合。企業戰略必須包括人力資源規劃在內，才能夠保證落實企業戰略計劃的其他任務。而有效的人力資源需求預測也必須和企業戰略相互依賴，相互作用。一個企業可以根據不同的發展階段，制定幾種不同的人員需求方案。每種不同的方案都可以運用到企業的戰略規劃中。比如，企業為了實施一系列的兼并與收購戰略所制定的計劃，要根據這些并購活動成功實施的程度，確定不同層次的管理及專業人才的需求。而別的企業則可能根據與經濟環境相適應的各種增長率來制定不同的人員需求方案。
企業人力資源需求預測作為人力資源規劃的核心內容，分析企業組織當前的人員配置是否合理及未來某一段時間內企業發展對人力資源的需求狀況，預先測定企業的總體規劃來實施所需要的人員的數量和質量。例如，如果有一家企業決定進入一個嶄新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大企業的活動范圍，所有這些活動都會影響到需要補充的人員的數量和種類，這就需要人力資源需求預測的幫助，同時也會影響企業人力資源計劃其他方面的活動。
企業人力資源需求預測反過來又會影響企業戰略的實施與實現。人力資源需求預測的主要作用就是為企業管理者提供有用的、準確的信息。預測的結果可能是一些表格、數據或者一份分析報告，這些都可以作為企業管理者進行人員招聘或者減員的參考依據。不過，在企業的日常經營管理過程中，往往預測的需求和供給很難恰好相符，會或多或少存在一定的偏差。通過這個預測過程必須對需求不斷地進行相應的調整，直到企業人力資源的供需達到最佳配置。
四、企業人力資源戰略與企業戰略的協調
企業戰略是一組企業活動的決策，企業戰略目標的實現依賴于一系列功能性戰略，而這一系列功能性戰略中，人力資源戰略顯得尤為重要。人力資源戰略與企業戰略的協調，可以幫助企業利用市場機會，提升企業的內部組織優勢，幫助企業達成戰略目標。
（一）人力資源管理現狀是制定企業戰略的出發點
企業在制定經營發展戰略時，要評估企業人力資源的現狀，并根據企業內外部勞動力市場預測未來企業的人力資源配置狀況。企業所制定的經營戰略應當具有一定的高度，這樣才會具有挑戰性，才能激發起員工的工作激情。然而，企業經營發展戰略的制定，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在現有的經營發展戰略進程中，企業要進行及時總結，并根據實際的人力資源配置狀況進行動態的變化，對經營發展戰略作出相應的調整和改進。超越現實的經營發展戰略對企業來說毫無意義，甚至會削弱企業員工的工作積極性。而對企業來說，過低的經營發展戰略往往會失去戰略的導向功能，很難激發員工的潛能。
（二）人力資源管理實踐是實現企業戰略的有效途徑
企業的人力資源管理實踐要貼緊企業經營發展戰略，通過專業化的手段和方法，為員工提供優質的人力資源產品和服務，以實現對企業經營發展戰略的強有力支撐。具體來說，企業人力資源管理對企業經營戰略的支撐分別體現在戰略層、管理層和操作層三個層面上。戰略層，在人力資源要素的約束條件下，企業確定自身發展的戰略目標，并在此基礎上指定人力資源戰略規劃；管理層面，企業要善于將人力資源戰略規劃細化，并制定出具體的人力資源管理方案，同時確保制定出的方案具有戰略一致性和可操作性；操作層面，企業精心組織并實施人力資源管理活動并予以調整，以保證企業經營發展戰略最終得以實現。
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對于任何一個企業來說，人力資源規劃都是十分必要的，對于煤炭企業亦是如此，煤炭企業的人力資源規劃是具有長遠性的，既是企業員工個人價值的體現，又是企業發展的保證，煤炭企業進行適當的人力資源規劃是十分必要的。
1.1人力資源規劃有利于煤炭企業的發展
在當今市場環境中，煤炭企業不僅僅面臨著國內的競爭和壓力，還面臨著來自國際市場的競爭，競爭環境的日趨激烈為煤炭企業提出了一系列的要求，煤炭企業需要具有更為強大的綜合實力。人才戰略是煤炭企業發展的重要戰略，在市場經濟中，優質的產品和優質的服務固然是競爭獲勝的重要因素，而專業化的人才則是重中之重。對于煤炭企業來說，既需要具備專業化的技術人才，也需要具備一定的管理人才，還需要具備專業技能熟練的一線人才，那么，如何對這些人才進行合理的規劃，使企業內部所蘊含的人才儲備通過合理的規劃而發揮最大優勢成為煤炭企業人力資源規劃的工作重點。做好煤炭企業的人力資源規劃能促進煤炭企業內部的人才使用合理化，發揮專業人才優勢，獲得更多的競爭力量。因此，在煤炭企業內部進行合理的人力資源規劃，能促進企業形成更好的競爭力，提升企業的綜合實力，促進煤炭企業的發展和進步。
1.2人力資源規劃有利于促進員工價值的體現
在煤炭企業的發展過程中，只有使每一位員工的價值獲得最大化體現，才能最終促進企業的全面發展。煤炭企業進行人力資源規劃實質上為企業員工的自身價值的實現奠定了基礎，以企業員工的優勢為基礎，針對員工的優勢進行崗位的分配，使每一位員工在自己的崗位上發揮自身的優勢，體現員工的價值。員工的發展是企業人力資源規劃的一個組成部分，也是衡量企業人力資源規劃是否成功的標準之一，在煤炭企業進行人力資源規劃的過程中，要始終堅持秉承著對企業員工負責，對企業員工的發展負責的角度進行人力資源規劃。突出企業人力資源規劃中員工的主體性，使煤炭企業人力資源規劃具有人性化特征。
1.3有利于煤炭企業人力資源管理的優化
人力資源規劃有利于企業員工在企業中獲得個人價值的體現，獲得更好的發展空間，科學的企業人力資源規劃是企業員工發展的基礎。這種對企業員工自我價值的肯定與自我價值的尊重，在很大程度上保證了企業員工的穩定性，避免了人才的流失。同時，科學合理的人力資源規劃對于煤炭企業內部的員工來說是發展的基礎，合理的規劃與分配能有效激發每一位員工的能力，為企業員工的發展奠定基礎。總之，企業人力資源規劃的合理進行有效地保證了企業人才基礎的穩定性，為企業人才組成的穩定性奠定了基礎。煤炭企業的人力資源規劃為企業的人力資源管理提供了保證，促進了企業人力資源管理的有效性，為企業進行人力資源管理的創新和優化提供了可能。
2優化煤炭企業人力資源規劃的建議
煤炭企業的人力資源規劃有著特殊性，在企業進行人力資源管理規劃的過程中，要堅持發展的眼光，積極地利用現代化和市場經濟為企業帶來的優勢，突出重點，有針對性地對煤炭企業的人力資源規劃制定合理的方案。
2.1以信息化為基礎
信息化是當今時代所固有的特性，在信息化不斷深入的今天，信息的價值不斷提升，同時人們獲得信息的途徑也在逐漸增多，煤炭企業在進行人力資源規劃的過程中就要以信息化為基礎，不斷地對現有信息進行整合，發覺更多的未知信息，發揮信息在人力資源規劃中的優勢。在信息化的支持下，企業可以全方位地了解內部人力資源現狀，也可以對人才市場的人才情況進行詳細的了解，這樣，結合企業對人才的需求以及企業自身的人才儲備有針對性地引進人才，進行科學化的人才分配，最終促進煤炭企業人力資源規劃與企業發展相適應。
2.2突出“人性化”
煤炭企業的人力資源規劃工作本身就是針對“人”的一項工作，不管是對人才的引入，還是對人才的分配，其對象都是“人”，針對企業人力資源規劃的這個屬性來說，企業的人力資源規劃工作就需要以人性為基礎，在充分尊重人性的基礎上進行。在當今社會中，人性化體現在不同的角落，既包括教育領域、生活領域，也容納生產領域，只要有人參與的領域，就需要對人性化的尊重。煤炭企業在人力資源規劃的過程中，也要堅持“人性化”，以從每個員工的優勢出發，以優勢為基礎進行人力資源規劃工作，這既是對每一個員工的負責，也是對企業發展負責。
2.3維持供給與需求平衡
人才的供給與人才需求的平衡是企業人力資源規劃得以進行的基礎。在煤炭企業中，只有在人才的需求與人才的引入之間形成一種協調的關系，才能保證人力資源規劃的進行。受煤炭企業自身特點的限制，煤炭企業對人才的需求不同，在不同的崗位中需要不同的人才，每一個崗位都需要有健全的人才配備，換言之，企業的人才儲備量需要呈現一種相對飽和的狀態。隨著煤炭企業發展階段的不同，對人才的需求量也有所不同，人才的供給與人才的需求之間需要形成一定的比例關系，人才的相對飽和是煤炭企業進行人力資源規劃的最佳狀態。因此，要想實現煤炭企業人力資源規劃的合理性，就必須保證企業自身的人才需求與企業外部所提供的人才供給之間形成一種平衡的關系。
2.4強化監督
論文摘要：本文在提出人力資源管理對企業績效在不同的層面上有影響的基礎上，對個體層面上人力資源管理對企業績效的影響進行了詳細探討和總結。
1企業績效與人力資源管理密切相關
人力資源管理是一個以獲取組織持續競爭優勢，提升企業績效為目的，并與組織經營戰略互動的管理系統。在這一系統中，人力資源管理可以從兩個層面來考察：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源管理。在個體層面上，人力資源管理導向于組織的競爭優勢，即組織通過人力資源管理來獲取優勢的資源；在組織層面上，人力資源管理導向于組織的經營戰略，即組織通過人力資源管理來形成以優勢資源為核心的經營戰略，并在其互動過程中發展組織的持續競爭優勢，增進企業績效。因此，通過分析人力資源管理對企業績效的影響也要從個人和組織這兩個層面來分析二者之間的關系。個體層面上的人力資源管理是以員工個體為中心展開的。按照人力資源管理流程，個體層面上的人力資源管理又可劃分為三個階段—招聘前的人力資源管理、招聘中的人力資源管理、招聘后的人力資源管理。
當然，作用于企業績效的個體層面上的人力資源管理活動與企業績效的相關性還涉及到許多方面，包括工作環境、企業文化和激勵機制等。一個好的激勵機制可以激勵員工提高生產率，同時可以促進公司的招聘成功率。激勵不僅包括物資激勵，還包括精神激勵，如通過分配承擔極具挑戰性的工作使員工獲得良好的感覺等。這些都是人力資源管理與企業績效正向相關性的具體分析和證明。
2招聘前的人力資源管理
主要包括工作分析與工作設計、人力資源規劃。它們直接或間接的對企業績效產生影響。
2.1人力資源規劃與企業績效人力資源規劃的目標是要讓企業預見其未來人力資源管理的需要，識別幫助它們滿足這些需要的實踐。人力資源規劃活動提高企業績效的途徑是：①把人力資源管理實踐與企業的戰略目標聯系起來。蘇珊·杰克遜和蘭道爾·舒勒(SusanJackson＆RandallSchuler，1995)指出，人力資源規劃是“把企業所有的人力資源活動連接在一起并且把這些活動與組織的其余活動整合起來的線”。②為未來的人力資源管理實踐起某種建筑砌塊的作用。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴于細致的人力資源規劃。人力資源規劃的使用讓企業能通過對可能發生的事件進行準備，來獲得對其未來的控制。通過人力資源規劃，一個企業能夠確定它未來所需要的技能組合，然后通過招募、挑選以及培訓和開發等制定計劃，使組織招募到所需要的人才，充實各個崗位，使得組織正常運轉。而且，通過人力資源規劃實現有效的晉升，使員工看到發展前景，將會對員工產生激勵作用，提高員工的士氣和工作績效。另外，健全完善的內部競爭機制和健康的競爭氛圍可正確的引導員工的工作績效行為，為企業績效的提高起著直接的推動作用。
2.2工作分析、設計與企業績效工作分析與工作設計是人力資源管理及整個企業管理的基礎性工作，其工作質量的高低對各個環節的人力資源管理均產生直接的、重要的影響。首先，工作分析與設計直接關系到員工間的分工協作，關系到工作中的協調成本。國際上優秀企業的經驗表明，無論是產品質量、生產效率，還是對市場的快速反應能力，工作關系必然是“團隊”；其次，良好的工作分析與工作設計有助于組織尋找到最適合的人員，做到員工與其崗位相匹配，減少人力成本及各種費用的浪費；最后，工作分析與設計直接關系到員工的工作動機、滿意度、忠誠度等，因為在自己適合的崗位上更能激發員工的工作積極性和創造性，為企業績效的提高做出更大的貢獻。
3招聘中的人力資源管理
招聘和甄選是一個企業尋找或吸引求職者來填補空缺崗位的過程，包括對企業外部人員實行的招募活動和企業內部職務變動而采取的挑選任用活動。有效的招聘和甄選方法能幫助企業利用有限的人力資源成功地展開競爭，使競爭優勢最大化。招聘和選拔對企業績效的影響是多方面的，也正因為其影響力越來越大，許多企業在招聘、選拔人員時慎之又慎。因此，能否招募到認同企業價值觀和目標追求的員工，能否招募到高素質的員工，對組織來說是至關重要，而這些必須要借助于嚴格的招聘和選拔程序來實現。
招聘和選拔對企業績效的影響首先體現在招聘、選拔環節的成本。如果招募到不合適的人員，組織還要重新招聘、選拔，就要付出替代成本。其次，對于那些關鍵崗位招聘到合適人選，對組織本身而言就意味著財富的增加。再者，通過有效的招聘、選拔后，雇用到合適人選能夠降低，乃至完全節省培訓費用，迅速為企業績效創造效益，反之則為組織帶來效益的損失。
4招聘后的人力資源管理
主要包括員工培訓開發、激勵、績效評估、薪酬、企業文化建設等方面。以上環節在個體層面上以不同的方式對企業績效產生不同的影響。
4.1培訓開發與企業績效即使招聘到了非常合格的人，也不能保證所有的工作都將被分配給完全勝任的人。幾乎所有的員工，即使是那些在受聘時高度合格的人，也需要一些額外的培訓來更好地完成他們的工作。一個企業的培訓與開發活動保證了員工們得到必要的指導。培訓集中于現在的工作，而開發則是員工們對未來工作的準備。一個企業的培訓和開發實踐能夠通過提高人員的能力和減少不希望的人員流動來對企業績效做出貢獻，當然培訓和開發方案也應該講究成本效率。新晨
4.2激勵與企業績效授權是激勵的主要手段之一。通過向下授權，使得被授權員工承擔了更大的責任和業務，被賦予以前所未曾擁有的權利，使得員工的自尊和自我實現得到滿足，其必然會出色的完成工作，成就感油然而生，產生較強的忠誠度和獻身精神，調動員工的工作積極性，從而有利于企業績效的提高。
關鍵詞：企業；戰略性；人力資源；規劃
一、引言
隨著社會競爭機制的逐漸加強，人力資源已經成為企業立足于社會的核心資源，對于企業的戰略發展具有非常重要的作用。因此，如何更好的實現企業的戰略性人力資源規劃，提高企業人力資源的競爭力，已經成為當今企業十分重視的研究課題，是企業和員工實現長期利益目標的重要保障。
二、企業實現戰略性人力資源規劃存在的主要問題
1.企業戰略性人力資源規劃不符合企業的整體發展戰略
在很多企業中，企業上層管理者對于人力資源規劃沒有足夠的重視，并且在進行人力資源規劃時只是看到當前企業短期利益，沒有將人力資源戰略性規劃和企業的整體發展戰略聯合起來共同制定，從而導致企業的人力資源規劃不滿足企業的戰略高度，不符合企業的整體發展計劃，沒有有效的確保人力資源為企業的發展提高有力的保障。有些企業盡管認識到戰略性人力資源規劃的重要的性，但是在實際的人力資源規劃過程中，企業沒有為人力資源的整體決策提供有效的企業信息和數據，導致規劃模型和企業的發展戰略不符合，嚴重影響了企業發展。
2.企業對于人力資源管理部門定位不準確
現階段，我國大多數企業的人力資源管理存在傳統意義上的零散，繼承了傳統的人事部門管理方式，導致人力資源管理水平始終上不去，一直在被領導的地位，沒有自身的創新。先比而言，國外的人力資源管理水平就會高很多，人員分布合理，所從事的業務水平，服務管理都很到位。據相關部門的權威調查顯示，國外企業人力資源管理人員主要是為公司戰略提供人力支持。而中國的人力資源則主要是提供服務和支持，沒有發揮其真正的作用。這樣就會導致中國的人力資源長期處于低端，無敏銳的洞察力，對公司長遠發展毫無意義。
3.企業缺乏專業人力資源管理人員
人力資源管理人員被要求擁有較高的素質、工作能力以及接受新知識能力。對于高層次的人力資源管理人員的要求更高，不僅滿足以上基本要求，還要有發展性的戰略眼光和與下一層次溝通的能力。然而，在職的人力資源管理人員工作技能尚淺，知識擁有單一的理論，缺乏技術指導和實踐經驗。這樣就會造成企業無法快速準確的制定發展戰略，對企業運行存在不利影響。同時，工作人員學歷普遍偏低，溝通能力存在問題。
三、企業實現戰略性人力資源規劃的主要途徑
1.依據企業發展戰略實時調整戰略性人力資源規劃
適應時展的脈搏進行戰略性人力資源規劃調整是企業經濟發展的需要。經濟發展存在諸多可變因素，所以對于人力資源規劃必須靈活，根據所變因素實時規劃調整。創業初期，應該制定凝聚人心、齊心協力共同發展的策略，人力資源規劃發展具有感召力、創造力、勇敢的業績突出的人才，激勵并聘用其在關鍵崗位上。成長發展階段，人力資源規劃應隨著企業的戰略做出相應調整，把工作重點放在基層創業，主抓群眾，帶領大家一起開創公司。成熟期，人力資源規劃的任務是找到專業型人才，對公司能夠有戰略性判斷，可以洞察實事發展方向以及制定企業下一階段如何更好發展的方針。
2.重視人力資源管理部門地位，實現部門規劃建設
人力資源管理的目的是使企業在市場競爭中長久地立于不敗之地，具有明顯的優勢。核心內容是如何適應企業發展來選擇未來企業的高層領導。分析的依據是企業現在和未來可變或者不變的組織和流程。基于以上，現代企業應該對資源管理部門有個重新的認識，合理定位其地位，將人力資源管理規劃為企業發展戰略中的一部分。
3.建立專業的人力資源管理人員培訓機制，提高人員的整體素質
職工素質對企業的發展尤為重要，人力資源管理人員必須要擁有專業的素質。因此，在選拔企業人力資源管理人員時要注重其基本的素質以及獨到的戰略思維。建立專業的人力資源管理隊伍，在企業內部開展人力資源管理人員培訓，在工作中鍛煉其基本技能，來提高其整體素質。同時，人力資源管理者自己也要經常了解實事動態，培養對事物的觀察能力。
四、結語
企業實施人力資源的戰略性規劃對于企業未來的發展和進步有著重要的影響，但是長久以來，很多企業沒有做到對人力資源的足夠重視，導致沒有做好人力資源的整體戰略性規劃，從而影響了企業實現發展戰略目標。因此，在今后的工作中，要采取有效的措施和創新的方法做好企業的人力資源戰略性規劃，為企業的發展進步做出應有的貢獻。
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關鍵詞：企業人力資源規劃；存在問題；對策研究
隨著社會經濟的發展和科學技術的不斷進步，人在經營發展、創造效益和價值等方面的作用越發突出，各企業普遍加強了對人力資源管理的重視和投入，管理理念也不斷得到提升。現代化企業的人力資源管理已從過去傳統的注重事后管理、同期管理、被動式管理方式，向具有更強先導性、前瞻性、計劃性的積極主動的管理方式轉變。良好的人力資源規劃可以使企業各類工作崗位在需要的時機，得到適當的人員補充，實現企業需求和人力供給的協調統一以及人力資源最佳配置，從而最為有效地、最大程度地開發和利用企業人力資源，最終實現企業經濟和社會效益最大化。
一、人力資源規劃的內容
廣義的人力資源規劃并不單指對于企業人員的配備、補充、晉升的計劃性管理，而是由多項內容組成的，具有極強系統性的規劃管理工程。人力資源規劃的內容主要有以下：1.人力資源組織人事規劃。主要內容包括勞動組織設計與調整規劃、組織結構設計與調整規劃、人力資源供需平衡計劃。前兩種規劃包括崗位設置、崗位定員配置等，是相對穩定的，一旦設計調整完成后不會輕易變動；而供需平衡計劃則較為靈活，常需要根據企業內外部環境和經營策略進行及時的、適應性的調整。2.人力資源制度建設。包括人力資源管理的各項程序措施、規章制度建設等內容。人力資源制度建設是實現企業人力資源規劃目標的重要基礎保證。3.人力資源開發規劃。人力資源開發是充分發掘企業人力資源潛能的關鍵，包括員工職業技能的培訓計劃、員工職業生涯發展規劃、人員輪換接替計劃等等。4.人力資源管理費用預算。是企業在一個生產經營周期內，人力資源全部管理活動預期的費用支出的計劃。人力資源管理的各項活動離不開資金的支持，而合理的費用預算則為人力資源各項管理活動的正常開展提供了及時而充足的資金支持，因此，費用預算在人力資源規劃中占有必不可少的地位。5.人力資源系統調整發展規劃。人力資源規劃是一項計劃性、預見性的工作，規劃實施過程中受很多因素的影響，并非是一成不變的。因此應在實施過程中對實施結果不斷地進行評估、反饋，據此對已經制定好的規劃進行不斷的調整，使規劃更切合實際，更具有可操作性和可執行性。
二、我國企業人力資源規劃中存在的問題
隨著市場經濟的不斷發展，現代企業普遍開始重視人力資源規劃。但由于長期的計劃經濟體制下“等、靠、要”思想的影響，我國很多企業在人力資源規劃中普遍缺乏應有的積極主動的和前瞻性的思維，這種情況在國企中更為突出。不僅如此，有的企業在人力資源開發和利用方面甚至根本就沒有規劃，一片空白，從而導致了我國現階段企業人力資源規劃總體水平不高的情況。當前我國企業人力資源規劃中存在的問題主要體現在以下方面：1.缺乏對人力資源規劃的正確認識。企業人力資源規劃服務于企業長期發展戰略，對保持企業人才資源優勢，實現企業發展戰略目標都具有重要的影響。而現在很多企業管理者對于人力資源規劃的戰略性作用缺乏正確的認識，只認為人力資源規劃無非就是用于人員招聘、分配和績效管理等，根本無法與企業發展戰略扯上關系。在人力資源管理中只重視短期效益，只關心眼前人員是否充足，配置是否到位，管理中走一步看一步，而對于企業未來發展缺乏相應的人才規劃和儲備。造成企業在人力資源管理方面始終處于被動，繼而導致在企業發展的某個階段出現人力資源準備不足、人員短缺、管理成本增加等情況，影響了企業發展戰略目標的實現。2.人力資源規劃不符合企業實際。有的企業在人力資源規劃時，在沒有經過認真調研，沒有充分了解企業發展戰略、人員結構、企業人力資源需求的情況下，盲目照搬別的企業的經驗或是僅憑過往數據和歷史就草草地進行規劃設計，致使企業人力資源規劃與企業實際需求相脫離；市場發展形勢瞬息萬變，企業發展戰略也在不斷調整，如果人力資源規劃不能隨之調整的話，先前制定好的規劃就有可能失去可操作性和可執行性。這樣一來就會導致企業人力資源管理出現一系列的問題，使企業出現人員短缺或人員重疊閑滯的情況。3.缺少專業化的人力資源管理人才。在當前一些企業，尤其是中小企業中，為了節省成本，沒有設立專門的人力資源管理部門，而是將人力資源工作交由其他辦公室人員兼任，在人力資源規劃方面缺乏必要的人員投入。有的企業雖然設立了專門的人力資源部門，但缺乏相關的專業化的人才，取得人力資源管理師職業資格的更是寥寥無幾；有的人雖然在人力資源部門任職多年，積累了一定的工作經驗，但由于缺乏相關專業系統的學習，在人力資源同期管理、短期規劃中還可以，而在復雜多變的環境面前，很難做出專業的、科學合理的人力資源長期的戰略性規劃。
三、解決企業人力資源規劃問題的措施
1.加強對人力資源規劃工作的重視。企業人力資源規劃關系到整個企業的發展戰略決策，作用重大。企業主要領導應正確認識人力資源規劃工作的重要作用，以加強人力資源管理的組織建設和制度建設為基本工作思路，加大對人力資源管理的人員、資金等方面的投入。選拔企業中有經驗、有職稱的人員成立專門的人力資源管理部門，指定人員專門負責；建立自上而下、多維交叉的規劃工作機制，企業決策層負責人力資源總體戰略規劃，人力資源部門負責信息分析預測，協助決策層制定具體的規劃方案，廣開言路，鼓勵基本部門、一線員工為規劃設計建言獻策，使企業的人力資源規劃更為科學合理。2.明確人力資源規劃工作的方向和目標。企業人力資源規劃是否切合企業實際，責任和目標是否清晰，直接關系到企業人力資源管理的水平和企業在市場上的核心競爭力。就企業而言，制定明確的人力資源規劃，首先應理清企業發展思路和方向；同時，加強與其他部門的溝通協作，進行崗位工作分析，確定企業真正的核心人才需求，在此基礎上，制定人才招聘與儲備、開發與培訓、考核與晉升的相關規劃。3.提高企業人力資源管理人員的綜合素質。企業人力資源規劃具有較強的系統性和全面性，對管理人員綜合素質要求較高。人力資源管理人員不僅需要對企業經營發展目標、人員狀況都有足夠的了解，并且還要求人員具有扎實的專業知識和業務能力，具備積極主動、嚴謹務實的工作態度和前瞻性、創造性的工作思維。因此，在平時的工作中，企業應想方設法，采取多樣化的措施，加強對人力資源管理人員的教育和培訓，提高他們的業務技能和工作的預見性，確保人力資源部門負責人員具備相應的職業資格和職稱。
四、結語
企業人力資源規劃是企業人力資源開發利用的重要內容，是有效激勵員工、實現企業人力資源供需平衡和優化配置、保持企業人力資源優勢、實現企業發展目標的關鍵。因此，企業必須將人力資源規劃放在企業經營管理工作的重要位置，堅持科學務實的原則，采取針對性的措施解決規劃中存在的問題，才能使人力資源規劃更好地服務于企業發展。
參考文獻：
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戰略管理就是未來企業管理需遵循的基本方向及原則，基于戰略管理視角實施企業人力資源規劃具備較強的現實性。本文首先闡述戰略管理視角下，企業人力資源規劃的內涵、原則，接著簡單分析了企業實施人力資源規劃面臨的問題，最后提出若干強化措施，希望能為企業人力資源管理水平的提升提供借鑒。
關鍵詞：
企業；戰略管理；人力資源管理；人力資源規劃
對企業人力資源管理而言，人力資源規劃是一個重要的組成模塊，是對企業未來的環境及任務的大膽預測，為企業完成戰略管理目標提供人力資源支撐。在現代企業的戰略管理中，人力資源規劃不可或缺，它是人力資源管理的關鍵所在，是值得企業深入分析和探究的重要課題之一。
1戰略管理視角下企業人力資源規劃的內涵
人力資源規劃要求企業基于戰略管理及發展現狀，對未來某個階段的人力資源供需情況進行預測和管理，目的在于滿足企業持續變化的人才需求，并為制定各項人力資源管理職能的中長期規劃提供依據[1]。首先，企業人力資源規劃要重新對人力資源管理的各個職能部門進行定位指導，不僅要滿足企業在人才數量、質量上的需求，還要與各個人力資源管理模塊相互配合，是與企業戰略管理目標保持相互統一的戰略規劃。其次，人力資源規劃是企業基于決策者的指導、由各個職能部門共同參與制定及實施、與人力資源管理活動息息相關的行動方案，其意義在于使企業在今后的競爭中保持長期優勢，找出企業在動態環境中將會遭遇的人力資源問題，它其實是與企業內外人員相關的戰略決策，是企業人力資源管理的總方向。最后，現代企業人力資源規劃需以長期的分析與總結為基礎，優先將總體人力資源管理戰略確定出來，從而進一步制定出適應性較強的人力資源規劃。
2戰略管理視角下企業人力資源規劃的原則
較傳統的人力資源規劃而言，戰略管理視角下的人力資源規劃具備戰略高度，需在實施環節兼具動態性、整體性，應遵循幾項原則：一是時刻關注環境變化，因為戰略管理視角下的企業人力資源規劃與其內外部環境密切相關，需在規劃過程中仔細評估、合理預測內外部環境，并時刻關注變化，以便人力資源規劃能迅速反應。二是嚴格遵循企業的戰略管理，因為戰略人力資源規劃是制定企業總體戰略的重要影響因素，一旦企業形成了總體戰略，就需人力資源規劃向其靠攏，以便企業的戰略管理目標與人力資源規劃保持一致。三是注重員工成長，因為企業并不是戰略人力資源規劃的唯一主體，它還包括全體員工，員工的努力與企業的發展有不可分割的聯系，員工缺少企業的支持也無法成長，所以企業的人力資源規劃應綜合考慮企業與員工，堅持以人為本，促使員工積極參與。四是企業人力資源管理的模塊眾多，實踐操作往往都是相互獨立的，對整體效率產生較大的制約影響，而戰略管理視角下的人力資源規劃就需綜合考慮各個模塊的作用，促使它們相互作用，將人力資源規劃變成有機整體[2]。五是重視企業的持續發展，在人力資源規劃的實施過程中要不斷進行動態調整，分層次儲備企業人才等。
3戰略管理視角下企業實施人力資源規劃面臨的問題
3.1戰略人力資源規劃的穩定性不足傳統的企業戰略人力資源規劃看似全面、科學，但規劃部門往往會陷入失去方向的困境，雖然企業具備戰略管理規劃，但沒能戰略分解人力資源，且人力資源規劃目標也不明確，忽視對企業人力資源現狀進行分析，只要企業的外部環境發生改變，人力資源規劃就隨之發生變化，導致其穩定性不足。
3.2戰略人力資源規劃的實效性欠缺對企業未來人力資源的供需情況進行合理預測是人力資源的重要工作之一，但大多數企業雖然單獨設立了人力資源部門，卻缺乏專業人員，在預測企業人力資源供需情況時存在較強的主觀性，且傳統人力資源規劃的主體是企業的全體員工，樣本數量過多、情況復雜，人力資源規劃缺乏實效性。
3.3戰略人力資源規劃的靈活性欠佳當今，現代企業面臨多元化挑戰，傳統戰略人力資源規劃的快速應變能力不足。隨著企業的多元化發展，人力資源不再是簡單的人員集合，而是一個團隊或組織，這就使人力資源規劃面臨新的要求，它離不開企業各個職能部門的協調，但由于靈活性欠佳，當需要對人力資源規劃進行動態調整時，就很難第一時間進行，企業人力資源也遭受損失[3]。
4戰略管理視角下企業加強實施人力資源規劃的措施
4.1對企業現有人力資源狀況進行仔細評估企業人力資源部門應針對企業現有人力資源存量進行系統的排查和分析，有效掌握企業目前的人力資源信息，這是戰略管理視角下加強實施人力資源規劃的一大前提。與此同時，掌握的人力資源信息務必要準確、全面，一旦出現數據偏差，很可能導致人力資源規劃失效。當準確認識了企業現有的人力資源存量之后，應合理評估企業當前的崗位情況，將核心崗位上的核心人才找出來，并以此為基礎評估人力資源，了解他們的職業需求是否與崗位匹配，并找出差距。一般情況下，企業會通過分析企業員工的崗位勝任能力的方式，讓企業了解人力資源存量及員工勝任能力之間的差距，為更好地制定和實施人力資源規劃提供依據，提高人力資源規劃的針對性。
4.2對企業未來人力資源供需進行科學預測在企業戰略管理的指導下，采取科學的方式對企業未來的人力資源供需進行科學的預測。企業戰略管理能指導企業未來發展的方向，而分解的人力資源戰略是預測企業人力資源供需的基礎[4]。一般情況下，企業通過綜合分析發展的總目標、戰略管理、構建人力資源的原則等信息，預測得到的人力資源供需情況具備一定的可靠性。作為人力資源規劃的必備環節之一，預測人力資源供需的準確性異常重要。在具體的分析與預測過程中，通常會涉及兩類方法：一是主觀類方法，具體有問卷調查法等，它們被廣泛應用于企業人力資源管理，優點在于操作簡便，缺點在于數據信息缺乏普遍性，結論的主觀性較強，往往很難定量，只能定性；二是客觀類方法，主要手段包括數學線性規劃、人力資源預測模型，優點在于量化預測的內容，站在理論的高度提高預測結果的準確性。但目前企業運用模型的能力相當有限，在運用很多數據時都很難確保精確性，計算出的結果往往也缺乏準確性。因此，不管采取哪種方法，企業都應從自身實際出發，找到與企業的戰略管理及發展契合的方法，盡可能將預測的準確度提高。
4.3對企業戰略人力資源規劃進行實踐操作當企業仔細評估現有人力資源狀況、科學預測未來人力資源供需情況之后，管理層、人力資源管理部門就能對企業人力資源供需狀況有一個比較直觀的了解，并基于此來合理制定人力資源規劃，包括企業人員的招聘、培訓、激勵以及職業生涯規劃等，從而有效實現企業人力資源供需的平衡。當然，企業在操作戰略人力資源規劃時，人力資源管理部門應時刻保持頭腦清醒，因為人力資源規劃并非一次性，需在實施環節保持動態平衡，必要時還需合理調整。大多數發展成熟的企業在實施人力資源規劃時都非常注重培養后備人才，使企業人力資源規劃變得立體化，因為企業需基于對人員總量的嚴格控制，將每一位員工具備的能力充分發揮出來，促使員工不僅能勝任企業不同的崗位，還能大大節約用人成本，同時避免浪費人才。在實際的人力資源規劃實施環節，企業要以不改變戰略管理原則為基礎，對各種各樣的資源要進行靈活運用，從而增強戰略管理視角下企業人力資源規劃的靈活性。
4.4為實施戰略人力資源規劃提供制度保障為促使企業人力資源規劃真正得到有效的實施，務必要配合一系列相適應的人力資源管理制度，包括人力資源激勵機制、績效評價以及薪酬福利等。因此，企業各個部門之間務必要相互協調、配合，完善建立以人力資源的能力、業績為導向的績效管理體系，科學建立企業的人才觀，將傳統的論資排輩觀念打破。在實施戰略人力資源規劃的過程中，企業必須以戰略管理的實現為目標，輔以科學的績效管理制度。同時，企業建立相應機制對優化現有人力資源結構有利，能與企業內部人員崗位的變動與調整相互適應。一是進一步健全企業員工崗位動態管理體系，基于員工崗位標準工作的加強，強化企業良性競爭機制，通過良性循環取得新的機制性突破；采取加強人員職業培訓的手段，促進人員積極重塑自我職業觀，并結合企業的人員流動機制，詳細制定規范各個崗位的要求及步驟，鼓勵企業的每一位員工都努力成長為復合型人才。二是進一步建立健全人才選拔機制，將民主制度充分應用于企業對關鍵崗位人才的選拔，確保選拔過程公開、公正、公平；將企業員工的工作積極性充分調動起來，真正實現人盡其才、才盡其用。三是進一步深化改革企業的勞動就業體制，雖然大多數企業現有的用工制度比改革勞動就業體制之前有明顯改善，但同工不同酬的現象依舊司空見慣，需要企業對勞動關系作出進一步規范，并結合企業內部員工流動機制，加強管理勞動合同。
當然，企業只有完善激勵機制，才能為人力資源規劃提供支持和制度保障，才能推動企業開展后續人力資源管理工作[5]。因此，企業應堅持采取有機結合精神激勵與物質激勵的方式，選用榮譽激勵、經濟刺激的方法，堅持推進企業建立健全人力資源信息平臺。如在企業的日常生產經營中，人力資源管理部門應結合企業在各個階段取得的經營成果，適時給予員工精神鼓舞，選擇板報、報紙、網絡平臺等形式積極宣傳企業經營成果，通過人才影響的擴大來增強企業人才的榮譽感，促使他們努力工作，并積極調整工作方向與態度，在企業發展中竭盡所能。通過良性競爭確定企業員工的職位，員工的薪酬也取決于他們對企業所做的貢獻，從而將工資分配的作用充分發揮出來，有效調動員工的工作熱情；在員工的晉升中要充分考慮他們的實際能力，充分發展員工的職業技能；為提高企業優秀員工的受教育程度，企業應在人力資源規劃中加大培訓資源投入，促使員工能從工作中感受到希望，能在企業得到越來越多的關注與重視，以滿足各層次員工的個性化心理需求，幫助他們實現價值，為人才營造一個良好的環境，促進人力資源規劃的進一步實施。
5結語
戰略管理視角下的企業人力資源規劃是一個復雜的系統性過程，廣泛涉及企業的各個部門，只有各個部門做到相互的協調與配合，采取科學的方法對人力資源進行全過程管理與控制，才能使戰略人力資源規劃變得穩定、有效和靈活，從而為企業的戰略人力資源管理奠定堅實基礎，為企業的戰略管理保駕護航。
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[4]王軍.基于企業戰略的人力資源規劃及其實施——以邯鋼公司為例[J].中國人力資源開發,2013(11).
關鍵詞：項目管理 人力資源發展規劃 預測
項目規劃對項目經理來說并不陌生，他們可以提出一系列行之有效的規劃方案。可是如何作好項目人力資源規劃問題，他們往往推托說“車到山前必有路”。人力資源是一種有思想、有主見的資源，不容小覷，所以做好項目人力資源規劃工作是具有重大意義的。再者，由于項目是一個“臨時性”而又“永久性”的組織，所以對人的規劃更要謹慎。
鄧聚龍先生提出的GM（1，1）模型是灰色預測模型，已廣泛應用于工業、農業、經濟等領域，它是解決涉及數字問題的一種“萬能公式”。項目人力資源規劃主要是人力資源數量結構上的發展預測，其預測方法更多的需要運用到GM（1，1）模型。
一、項目人力資源發展規劃的必要性
（一）摒除傳統觀念對項目人力資源工作的束縛
有人會提出這樣的一個問題：如果一個項目做完了，項目小組就解散了，對其進行規劃，簡直就是浪費精力，浪費金錢，我們應當根據具體項目來配置人員，確定人員數量。
這是傳統的對于項目的認知，項目雖然是一個臨時性的組織，卻有存在的必要性和長久性。請試想一下：項目組辛辛苦苦拿到一個項目，目前項目人員的配置工作尚未成立而擱淺，須等項目小組人員配置都歸位才開始進行項目前的培訓，要延誤了多少時機，影響了項目的最終收益。
（二）項目人力資源規劃的戰略地位
項目管理工作首先是從項目規劃開始的，規劃有利于減少項目未來的不確定性。項目人力資源管理的重要性在于其戰略地位，而戰略地位的保證則是人力規劃的制定與實施。人力資源規劃是項目計劃的重要組成部分，是各項具體人力資源管理活動的起點與依據。就像一個出色的裁縫師可以用最少的布料做出一套舒適稱身的西裝，有效的人力規劃可以預防項目機構的臃腫，使資源的配置達到最優化。
（三）項目型組織結構的出現
項目型組織結構中，項目經理取代了職能經理，來進行日常的管理工作。項目成員也由原來的臨時性的抽調而轉變為全職員工。即體現了項目小組人員不會因一個項目的終止而脫離項目。項目小組和其他機構一樣，成為了一個日常性組織。當然這個日常性組織卻不同于其他組織，項目經理對于項目小組具有全部的控制權。它有著自己的特殊的人才機理，囊括了形形的人才，擁有了各部門的精英。
項目型組織的出現，給項目人力資源的規劃工作提供了前提，也提供了長期發展的可能性。倘使沒有項目型組織結構的出現，項目也只是曇花一現，沒有持久性，更別提項目的人力資源規劃問題了。
（四）人力資源管理工作的不確定性
人力資源工作具有很大的不確定，項目人力資源管理工作很容易陷入“計劃趕不上變化”的局面，常常會出現這樣的現象：崗位職責界定不清，人員渙散；人員沒有合理配置，人才浪費；沒有形成人才梯隊，后備人才不足；人員素質不高，缺少發展動力，給項目的執行工作帶來了很大的潛在問題。所以做好項目人力資源規劃工作意義重大。
二、GM（1，1）模型在項目人力資源發展規劃數量預測中的應用
（一）算法的應用條件及在項目人力資源規劃數量預測中應用的可行性分析
GM（1，1）模型是灰色預測法中最簡單的一種，它是把灰色系統中的各因素主要定位為時間與其它因素之間的關系。其應用條件如下：
GM（1，1）系統內的一部分信息是已知的，另一部分則未知，且時間與其它因素之間具有不確定關系，雖有很多不確定性，所呈現的現象是隨機的，但仍具有一定的有序性，故具備潛在的規律性。其前提就是信息的不確定性，而人力資源規劃數量預測也是一個不確定性的問題。項目管理者可根據以往人力資源的記錄并運用合理的預測工具，推斷出項目人力資源的前景，為其他項目工作提供更好的前提和條件，以實現項目目的。
GM（1，1）的精髓是對不確定的系統關系進行預測，對于確定的信息系統則不能測定，項目人力資源規劃數量預測系統中的項目人力資源與時間也是一種不確定性的關系，在這兩者之間也存在某一準則，具有一些潛在的規律性。
（二）GM（1，1）算法的基本過程及應用實例
灰色簡單模型GM（1，1）表示一階的，一個變量的微分預測模型，用于時間序列預測的是其離散形式的模型。
設原始系列為
其累加生成序列X（1）為：
對一階生成數列x（1），建立GM（1，1）模型
（1-1）
由導數的定義有，因為一般預測的系列都在時間上是離散的，我們以離散的形式表示，則：
又由于離散的關系，我們取x（1）（k）為x（1）（k）和x（1）（k-1）的均值。可以把公式（1-1）的微分方程表示為如下的離散方程：
（1-2）
其中。稱（1-3）式為GM（1，1）模型，而把公式（1-1）的方程稱為（1-2）的白化方程。這樣可以得到如下的方程組：
（1-3）
對于（1-1）的方程組，用最小二乘法求解，和一元線性回歸的參數估計方法相同，可得（1-4）
式中：，
進行GM（1，1）預測
（1-5）
這就是灰色簡單模型GM（1，1）的預測公式。
下面是某發展中企業某項目小組在2006―2009年人力資源的原始數據，現需要預測2013年的人力資源發展規模。
將2006―2009年的人力資源總數作為一個灰色數列，設原始統計數列X（0）={120，135，138，148}
第一步，形成累加數列：x（1）={120，255，393，541}
累計鄰近均值數列：z（1）={187.5，324，467}
對一階生成數列x（1），建立GM（1，1）模型；GM（1，1）模型相應的微分方程為：
其中：α稱為發展灰數；μ稱為內生控制灰數。
，
即a=-0.0467，u=125.1
起始年份是2006年，k=0；預測2013年，故k=7，帶入公式得：
同理，可以計算出2013年的技術人才88人、行政人才為57人、公關人才為34人，最后形成該項目的人力資源結構。也可以計算出2010-2014年的各類人才的數量。如下表。
從表中我們可以看出：技術人才和公關人才的比重都有小幅度的增長，而行政人才的比重卻在緩慢下降。根據已知的人力資源數量，合理安排項目小組成員的薪資、晉升等級、個人的職業生涯規劃等等。
三、結論
項目人力資源規劃具有很高的戰略價值，灰色預測法便成了實現這一戰略價值的重要手段。基于GM（1，1）所做的項目人力資源規劃是最簡單明了的方式，成了實現這一戰略價值的最直接的戰術。
參考文獻：
