時間：2023-05-30 09:48:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇城市商業銀行，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
2007年北京銀行、寧波銀行、南京銀行作為城市商業銀行的先進的代表，率先登陸了證券市場。上市以來，這三家銀行獲得了快速發展的機會，無論是資產規模、分支銀行的數量還是盈利能力都得到了大幅的提高，上市的示范效應激勵其他城商行加速了上市的進程。
但另一方面，上市后城商行的身份也在發生變化，城商行上市后資金相對充裕了，有能力擴張了，于是城商行信心開始膨脹，經營戰略也在悄悄發生變化。經營范圍不再局限為當地的經濟服務，而是把擴張的視野伸向了全國，在全國范圍內開展了大規模的跑馬圈地運動。在主要的一線城市開設分支機構，甚至有些城商行已經把分行開在了外地的二三線城市。快速發展的城商行已經越來越不像傳統意義上的為當地經濟服務的城市商業銀行，而是快速向全國性股份制銀行轉變。
城商行身份的異化引起了有識之士和決策部門的擔憂，正是由于對城商行定位的爭議，城商行的IPO已經擱淺五年了，第四家上市的城商行至今沒有誕生，不少城商行望穿秋水。2012年6月29日，洛陽銀行召開股東大會，審議通過了關于首次公開發行人民幣普通股股票并上市的議案，成為最新提出上市計劃的城商行，IPO擱淺五年以后，眾多城商行排隊爭當上市的第二批隊。可是在城商行給予上市擴張之前，我們有必要理清城商行的定位及其上市的意圖，城商行上市后到底想為誰服務呢？
城市商業銀行的前身是誕生于20世紀80年代的城市信用社，經歷了近二十年的發展，大多數城市信用社已經變成了城市商業銀行。截至2012年6月份，全國共有城市商業銀行137家，營運網電近萬家遍及全國各地，城商行的資產規模已經達到了11.51萬億元，占全國銀行業金融機構總資產的9.1%。
隨著城商行的發展，其最初的定位也在發生變化，成立之初其業務定位是為當地的中小企業提供經營服務，定位為服務地方經濟、服務小微企業的中小信用機構。經過多年的扎根地方、經營地方、服務地方，許多城商行已經成為當地經營體系中最重要的組成部分，個別的城商行甚至成為當地經營機構的老大。伴隨著城市商業銀行實力的提升，在做大做強思想支配下，越來越多的城商行不滿足自身角色的定位，逐漸拋棄了服務當地、服務小微企業的經營原則，進行所謂的經營轉型。
轉型的途徑之一就是遠離中小企業，向大中企業靠攏。目前遠離小微企業的經營戰略造成的后果是一方面小微企業由于得不到最為熟悉他們的當地城商行的金融服務，被迫轉向其他融資渠道，造成融資成本上升，融資效率下降，小微企業普遍出現融資困難的情況。另一方面城商行由于受規模、人才和經驗等制約，城商行與其他金融機構競爭大客戶并不占優勢，因為無法提供大型企業所需要的全面金融服務，并不受大客戶青睞，導致進軍大企業的進程并不順暢。
轉型途徑之二是謀求全國布局，向其他城市擴展營業范圍。為了使城商行看起來更像大銀行，城商行紛紛實施跨區域發展戰略，在這種思想的支配下，眾多在當地經營很有地方特色，具備屬地優勢的城商行紛紛跳到陌生的外地開設分支機構，與大型金融機構爭奪客戶，城商行重復的網點布局造成了無序的經營競爭和巨大的金融資源的浪費。為了實現城商行做大做強的規劃，各地城商行都在急劇的擴張，這樣就形成了巨大的資金缺口。在其他補充資本金渠道有限的背景下，為了彌補城商行高速發展的資金缺口，相當一部分具備實力的城商行把解決資本金不足的希望寄托在上市身上，渴望以上市為契機，掀起新一輪的擴張。
在目前國內重開城商行上市的閘門似乎遙遙無期，許多城市商業銀行甚至打起了H股的主意，如果城商行上市，加劇了城商行定位上的混亂和異化，就是國家金融發展政策上的失誤，如果城商行懷著這種指導思想上市就是一種戰略上的短視。城商行只有結合自身優勢和區域優勢打造真正的特色銀行才是城商行生存之道，只有在此背景下上市才能給城商行帶來長久的效應。
（作者系北京科技大學經濟管理學院博士生導師）
（一）城市商業銀行概念界定
我國《中華人民共和國商業銀行法》規定：銀行是“吸收公眾存款、發放貸款、辦理結算等業務的企業法人”。城市商業銀行是指經國魚臉批準，由原各城市信用社組建而成的主要面向城市企業和個人并為之提供金融服務的銀行。政府及監管部門給其定位是：服務地方經濟、服務中小企業、服務城市居民。與中國工商銀行等國有控股商業銀行和外資銀行相比，城市商業銀行屬于地方性金融機構。目前我國的商業銀行已初步形成國有商業銀行、股份制商業銀行、地方性中小型商業銀行（包括城市商業銀行和眾多的農村信用社）三個層次的商業銀行體系。
（二）城市商業銀行的主要發展特征
“具有地域化特征，但己開始淡化”是城市商業銀行的主要發展特征。城市商業銀行是以某一城市為服務區域的商業銀行，與國有商業銀行相比有其獨特的地域性特點。主要表現在以下幾個方面。
第一，立足服務地方。城市商業銀行由于業務的地域性，在本地吸收的存款資金一般只運用于本地，減少了本區域內資金的流出，有利于本區域內經濟的成長。同時城市商業銀行與地方政府關系密切，對城市基礎建設支持力度相當大。
第二，為眾多的中小企業和個人提供特色金融服務。城市商業銀行規模相對較小，管理層次少，與客戶聯系密切，決策迅速，具有零售業務的比較優勢。但是近年來，隨著社會經濟一體化的發展以及自身實力的壯大，城市商業銀行原來僅僅服務于地方城市金融的功能定位己經悄然發生了變化。一些經營情況較好的城市商業銀行開始了新一輪的重組改造，引進戰略投資者，謀求在資本市場上市，完善法人治理結構，并開展跨區域經營。從2007年下半年開始，多家城市商業銀行又掀起了一輪更名熱潮，盡管這些銀行更名后還保留著地方區域特色，但己經明顯地體現出淡化地方城市金融的特點以及逐步成為全國性的股份制商業銀行的趨勢。
二、城市商業銀行發展現狀
（一）兩極分化嚴重，并呈現明顯的地區性差異
各地城市商業銀行是在對不同數量的城市信用社進行重組整合的基礎上形成的，多的可以達到近百家，少的僅幾家，加之各地經濟，金融總量和發展水平各不相同，特別是近年來一些東部地區中心城市經濟迅速崛起，而中西部地區城市發展相對緩慢，城市商業銀行群體內部的兩極分化現象日益嚴重。
（二）社會信譽較低
城市商業銀行組建后，都將自己定位為“市民銀行”并為在市民中樹立良好信譽做了大量的工作，最終卻鮮有成效，與其他銀行相比差距巨大。
（三）市場份額較小
從市場格局上看，我國國有商業銀行的壟斷度非常高，擁有遍布全國的分支機構網絡，具備強大的銀行零售業務能力，是我國商業銀行的巨無霸。城市商業銀行在業務經營受限的情況下，又與四大商業銀行在業務經營尚未形成合理的分工，業務相對集中在傳統的存、貸、匯上，中間業務比例比較小，在四大國有商業銀行均實行存款全國通存通兌的情況下，大部分城市商業銀行只能在本地區實現通存通兌，由此分流了一部分本地客戶。另外，一些政府部門和單位制定本系統存款不得存入中小金融機構的不恰當干預，使得城市商業銀行的經營雪上加霜。從而導致大量存款從城市商業銀行向國有銀行，股份制銀行等大銀行轉移，造成城市商業銀行的市場份額下降。
（四）股權結構不合理，公司治理不完善，內部控制和風險管理薄弱
出于化解地方金融風險的考慮，城市商業銀行在組建之時金融當局就規定，地方財政對其持股比例在30%左右，單個法人股東的持股比例不得超過10%，單個自然人持股比例不能超過總股本的2%，從而造成了中國城市商業銀行的股權結構不盡合理，主要表現為以下幾個方面：地方政府對城市商業銀行的參與過度―事實上處于“一股獨大”的控股地位；股權過于集中于一個或幾個大股東之手；國有企業或國有控股企業所持有的股權比重也很大，而真正關心銀行生存和發展的私有企業、自然人以及外資股東所持股份比重并不大。
（五）市場定位搖擺不定，業務特色不突出
城市商業銀行在成立之初就確立了“服務地方經濟、服務中小企業和服務城市居民”的市場定位。但仍有相當數量的城市商業銀行實際采取的卻是采用跟隨型市場定位戰略，業務發展與大銀行存在“同質同構”現象，未能揚長避短，不能反映其特色。
（六）產品品種單一、科技含量不高、創新能力較弱
很長一段時間以來，大多數城市商業銀行的產品品種一直停留在信用社時期的水平上，與國有銀行和股份制商業銀行相比存在很大差距。
三、城市商業銀行發展面臨的問題
在國有商業銀行和全國性股份制商業銀行的夾縫中發展起來的城市商業銀行，在激烈的市場競爭中歷練了自身的生存能力。然而，城市商業銀行由于脫胎于原城市信用社，雖然發展迅速，但既沒能完全擺脫從原城市信用社沿襲下來的弱點，又在前進中產生了新的問題，使得城市商業銀行進一步發展壯大受到了限制。
（一）地方政府控股，銀行內部治理結構不完善
對于組建之初的城市商業銀行而言，30%左右的地方財政持股比例造成了地方政府事實上處于“一股獨大”的相對控股地位，從而為地方政府干預城市商業銀行的運行帶來了極大的便利，表現如下：
首先，雖然城市商業銀行大都通過引入現代企業制度初步形成了對銀行經營者的產權約束，但是地方政府在城市商業銀行中的絕對控股地位使得銀行實際上缺乏一個人格化的產權主體來行使對銀行的所有權，由此產生了城市商業銀行所有者缺位的現象；另一方面，城市商業銀行的主要管理職位都是由政府推薦并經董事會或股東大會選舉產生，有些銀行也會出現政府直接指派的現象，地方政府一股獨大難以避免的會產生“內部人控制”的問題。而對城市商業銀行擁有實際控制權的高管人員可能為了追求自身收入和效用最大化，置銀行所有者和投資人的利益于不顧，利用自身的信息優勢對銀行資產的使用、處理和分配加以干預，甚至可能在銀行發展規劃、經營戰略和分配方法等重大決策上出現個人獨斷現象，使得城市商業銀行的經營決策和日常管理偏離了市場化運作的軌道，從而削弱了城市商業銀行的競爭力。
其次，股權結構的不合理必然導致銀行內部治理結構的缺陷。由于城市商業銀行實際被控制在少數政府資本人手中，使得股東大會、董事會、監事會等權利部門不能發揮正常作用，無法對銀行人行使有效的監督。股東大會不能發揮應有的作用，難以保護中小股東的利益；董事會并不進行獨立決策，而是通過聽取行長報告來定度銀行重大事項；行長的政府任命制，使得董事會和監事會無法制約高級管理人員的現象屢屢發生。
（二）資本充足率仍未達標
資本充足率是銀行實力的象征，對于防范銀行風險、保障銀行穩健經營、提高銀行競爭力具有重要意義。借鑒國際慣例，我國銀監會于2004年12月頒布了《商業銀行資本充足率管理辦法》，該辦法規定，2007年1月1日前，商業銀行資本充足率必須達到8%以上。按照這一標準來衡量，截至2007年底，112家城市商業銀行中仍有17家資本充足率尚未達標。資本不足不僅會降低城市商業銀行抵御風險的能力，并且會成為制約其進一步發展的瓶頸，削弱競爭力。
（三）業務經營的地域限制
在“單一城市制”的地域限制下，城市商業銀行的業務范圍被局限于所在城市。這在當時的金融環境下是必須的和合理的。然而隨著城市商業銀行的不斷發展壯大，地域限制無疑已經成為阻礙其進一步發展的制度瓶頸。首先，由于所在區域的優秀客戶資源有限，城市商業銀行辦理業務時難免會傾向性的集中于一些優質客戶，提高了客戶集中度，增加了經營風險；其次，由于業務范圍被限制在特定的區域內，城市商業銀行的經營風險過分地集中在單一的地域中，難以通過資金運用的分散化來分散風險，從而降低了分散風險的能力；再次，業務經營的地域限制人為地分割了金融市場，不符合市場經濟奉行的自由競爭原則，不利于通過市場的手段實現金融資源的最優配置，不利于為城市商業銀行創造公平競爭的外部運行環境。
中國城市商業銀行的發展先后經歷了三個階段。1995年前為第一階段，在這一階段我國共有城市信用社5200余家。1995年5月7日國務院《關于組建城市合作銀行的通知》，指出“在城市信用合作社的基礎上，由城市企業、居民和地方財政投入組成股份制商業銀行，其主要任務是：融通資金，為本地區的經濟發展，特別是城市中小企業的發展提供金融服務”，這是城市商業銀行發展的第二階段。第三階段從1998年3月13日開始，經國務院同意，人民銀行與國家工商行政管理局聯名發出通知，將城市合作銀行統一更名為城市商業銀行。2004年銀監會提出對城市商業銀行實施改造重組，加強聯合，提高整體發展水平和市場競爭能力。城市商業銀行在發展過程中主要體現出了跨區域發展、省內并購重組、通過上市或引入戰略投資者改變股權結構等特點。如：上海銀行在天津、成都、杭州設立分行；江蘇省內數家銀行合并建立江蘇銀行；北京銀行等在A股上市。截至2011年，城市商業銀行利息凈收入占營業收入比重高達85.2%，高于大型商業銀行的76.9%。
2 我國城市商業銀行績效評價
2.1財務比率分析法
2.1.1安全性分析
商業銀行的安全性是指商業銀行在不確定的環境中，實現可持續的經營和發展，確保儲戶和投資者的資金安全。由于商業銀行自身的高杠桿性，自有資本少，經營條件非常特殊，社會責任重大，以及銀行業是一個高風險行業，必須確保其安全性。安全性是商業銀行經營的基礎，保持較高的自有資本充足率，加強風險控制和管理可有效加強商業銀行的安全性。本文選取的衡量商業銀行資產安全性的評價指標主要有：
（1）不良貸款率。
銀行的不良貸款是指在評估銀行的貸款質量時，把貸款按風險基礎分為正常、關注、次級、可疑和損失五類，其中后三類合稱為不良貸款。不良貸款率就是指銀行的不良貸款占貸款總額的比重，是評價商業銀行信貸資產安全狀況最直接的指標之一。不良貸款率越高，貸款的回收風險越大，造成銀行的支付能力不足，很容易造成銀行的破產。
不良貸款率=不良貸款/貸款總額
（2）資本充足率。
資本充足率也稱為資本風險（加權）資產率，是一個銀行的資產對其風險的比率，用來衡量一家銀行的最終清償能力，反映銀行在債權人和存款人的資產遭到損失之后，能夠憑借自有資本承擔損失的程度。資本充足率是保證銀行正常經營和發展所必需的資本比率，充分考慮了銀行不同種類資產的風險大小，并對各類資產的風險賦予不同的權重。資本充足率是目前國際銀行業普遍認可的反映銀行資產安全性最重要指標之一，該指標越高，說明銀行抵御風險和清償債務的能力越強。《巴塞爾協議》要求的商業銀行資本充足率應該在8%以上，其中核心資本的充足率應在4%以上，附屬資本不得超過核心資本的100%。
資本充足率=（核心資本+附屬資本）/加權風險資產總額
2.1.2流動性分析
流動性是商業銀行支付客戶資金需求的能力，主要表現在客戶提現和貸款支付。資產在不發生損失的情況下迅速變現的能力是資產的流動性，商業銀行的流動性不僅體現在易變現資產的充足性上，也體現在可迅速變現資產不足時，可以從外部渠道獲得流動性的能力。流動性可以通過以下指標反映：
（1）存貸款比率。
商業銀行的存貸款比率是用來衡量銀行流動性風險的重要指標之一，即銀行資產負債表中的各項貸款總額占各項存款總額的比率。貸款通常被看作是流動性最低的資產，而存款則是商業銀行的主要資金來源，因此，該指標越低，意味著商業銀行資產的流動性越好，可以用穩定的存款來源發放新的貸款或進行投資。
存貸款比率=貸款總額/存款總額
（2）流動性比率。
商業銀行的流動性比率是指商業銀行流動資產除以流動負債的比率，用來衡量銀行流動資產在短期債務到期以前，能夠迅速變現用于償還負債的能力。該比率越高，說明銀行資產的變現能力越強，短期償債能力越強，資產流動狀況越好。
流動性比率=流動資產/流動負債
2.1.3盈利性分析
企業的終極目標是實現企業價值最大化，實現盈利是實現企業價值最大化的最重要手段，商業銀行通過吸收閑散資金，然后集中貸出去，賺取利潤，特別是針對城市商業銀行，賺取利差是城市商業銀行最主要盈利來源。盈利性可以通過一下指標反映：
（1）凈資產收益率。
凈資產收益率是凈利潤與平均股東權益的百分比，是公司稅后利潤與凈資產的百分比，該指標反映了股東權益的收益水平，用來衡量商業銀行運用自有資本創造利潤的能力，該指標越高，說明投資帶來的收益越高。
凈資產收益率=凈利潤/平均股東權益
（2）凈利息收益率。
凈利息收益率就是銀行凈利息收入與生息資產平均余額的比值，反映了銀行每一單位生息資產所產生的凈利息收入，近年來，凈利息收益率與凈利差這兩個指標共同成為商業銀行考核盈利能力備受關注的熱門指標。
凈利息收益率=（利息收入-利息支出）/生息資產平均余額
（3）成本收入比率。
成本收入比率是商業銀行營業費用與營業收入的比率，反映了銀行每一單位收入所需要支出的成本，該比率越低，說明銀行單位收入所需要支出的成本越低，則銀行獲取收入的能力越強。
成本收入比率=營業費用/營業收入=業務及管理費/營業收入
2 我國城市商業銀行績效評價現狀
本文從財務的角度分析城市商業銀行近年來的發展狀況，可從資產質量、流動性和資本充足度角度切入，來總體上評價城市商業銀行的財務狀況。
2.1資產質量顯著提高
商業銀行運作遵循流動性、安全性、盈利性平衡管理，安全性就要求商業銀行確保資產質量安全。近些年來，我國銀行業金融機構不斷強化信貸管理，加快不良貸款的核銷力度，加速財務重組步伐，資產質量得到明顯改善。特別對于城市商業銀行而言，經過近年來財務重組，引入戰略投資者，增資擴股，不良貸款率大幅度下降。如表1所示，城市商業銀行不良貸款率近年來平穩下降。
2.2核心資本充足率遠遠達標
根據《巴塞爾協議》要求的商業銀行核心資本的充足率應在4%以上，我國銀行業為達到協議要求，積極調整資產結構，適度控制風險資產增長速度，充分利用上市、發行次級債、引進戰略投資者、改革重組等方式補充資本金，資本充足水平明顯提高。如表2我國核心資本充足率達標情況：
根據樣本銀行核心資本充足率的統計，城市商業銀行的核心資本充足率遠高于4%的標準。這說明我國城市商業銀行抵御風險能力大為增強。
2.3流動性總體上增強
商業銀行的存貸款比率是用來衡量銀行流動性風險的重要指標之一，該指標越低，意味著商業銀行資產的流動性越好。如表3所示，城市商業銀行存貸款比率總體上呈下降趨勢，意味著城市商業銀行流動性總體上增強。
3 提高我國城市商業銀行績效的對策
3.1提高城市商業銀行規模效益
應鼓勵城商行在穩健經營的基礎上通過資產結構優化，銀企合作，擴大經營網點等形式不斷擴充銀行的資本金和存貸款總額，從而形成一定的規模效益。但在擴張的同時，也應該防止不能盲目地追求規模擴張和市場份額所帶來的風險，同時要在內部管理和業務創新上下功夫，做到高效的自身內部管理，以求得業務經營處于最佳狀態的規模區間。但城市商業銀行規模較小，要擴大市場的占有份額，要在競爭中求得發展，就必須實施“做小、做精細”的戰略，以小對大、以精細對粗放，才能取得好的經營績效。
3.2增強城市商業銀行資本實力
資本實力嚴重制約了我國城市商業銀行的發展：一方面，由于我國城市商業銀行歷史包袱沉重，資產質量差，資產規模小，尤其中西部的城市商業銀行；另一方面，商業銀行的高杠桿經營特征使得商業銀行必須保持較高的資本充足率。補充城市商業銀行資本金的主要方式有增資擴股、上市融資、發型金融債等方式，隨著金融市場的發展，城市商業銀行可以借助金融市場來補充資本金，增加資本實力。
3.3擴大城市商業銀行中間業務范圍
城市商業銀行與大型國有銀行還存在著較大的差距，表現在主要業務還集中于存貸款業務上，因此應繼續加強中間業務的產品創新力度和提高服務質量，如加大基金托管業務、咨詢顧問類業務等方面的業務，以此來提高自身的盈利水平；同時加大開創出適應市場需求的、知識、技術含量高的金融衍生工具交易品種。
【關鍵詞】隨機前沿分析方法；城市商業銀行；效率研究
文章編號：ISSN1006―656X（2014）09-0027-01
一、引言
隨著近年銀行業改革步伐的加快，商業銀行的風險與效率問題再次成為理論界、政府和業內關注的焦點，這其中既涉及銀行改革的市場結構取向抑或治理結構改革取向的理論爭論。本文主要研究的是區域銀行的效率問題。
在中國，大銀行往往在地域上非常廣泛的地區進行經營，通常很難確定這些銀行的區域效率。對于一個典型的大型商業銀行，我們只能接觸到分布在全國各地的分支機構的合計財務數據。總的數據并不能反映銀行的地區效率。相反，“城市商業銀行”，最初是根據一個城市一家銀行的規則所創建的，分別位于每個省（省級或地級市）的中心城市，同時在省內經營。從這方面看來，城市商業銀行非常適合我們就這一課題進行研究。雖然在中國銀行業監督管理委員會（以下簡稱銀監會）的許可下，自2007年以來一些城市商業銀行已經迅速擴大到本省范圍以外，但是絕大多數城市商業銀行仍然在區域內運營。
二、中國城市商業銀行的背景
截至2009年底，共有143家城市商業銀行不均勻地分布在全國各地。城市商業銀行就業務發展方面在中國所有類別的金融機構中排名第三，它的前面是五大國有商業銀行（SOCBs）和12家股份制商業銀行。中國的城市商業銀行在中國銀行業中所占有的總資產，總負債，權益，稅后利潤，以及不良貸款不到9%。相比于五大國有商業銀行在中國銀行業中所占的主導地位，城市商業銀行是很小的。
三、方法
（一）城市商業銀行效率公式的詳述
最常見的效率估計有非參數技術，如數據包絡分析（DEA ），以及參數技術，如自由分布方法和隨機前沿方法。非參數方法一般都集中于技術最優，而不是經濟最優。因為我們在本文中想強調的是經濟最優及其決定因素，我們采用隨機前沿方法，并運用超越對數函數來估計中國城市商業銀行的效率。我們意識到，相對于非參數方法，參數化技術存在一定的劣勢，即得到的效率得分會依賴于所選擇的函數形式是否能準確地捕捉到真實的生產關系。在這里，為了管理參數技術的這個缺點，即不準確的函數形式可導致函數形式的設定錯誤，我們添加三角函數到超越對數函數，以形成靈活的傅里葉函數。
（二）數據和樣本的描述
城市商業銀行的財務和經營數據是從城市商業銀行的官方網站和中國領先的財經報紙《財經時間》公布的年度報告中得出。2002年至2010年全省GDP的增長速度和人均GDP均摘錄自中國統計年鑒。在其他省份有分支的城市商業銀行被淘汰。在此之后，2002-2009年期間有72家中國城市商業銀行，174個銀行年度觀測值被留了下來。在我們的樣本中，浙江省就有10家城市商業銀行（占據了銀行數量的13.89 % ）和38個銀行年度觀測值（占據了銀行年度觀測數的21.84 % ）。城市商業銀行的數量和銀行年度觀測數位居第二的是山東省，有8家銀行（ 11.11 %）和21個觀測值（ 12.67 % ）。河南省是排名第三，有七家銀行（ 9.72 % ）和13個觀測值（ 7.47 % ）。其余城市商業銀行相對均勻地分布在其他23個省市。觀測分布相對均勻多年來在樣本中2005-2009年的觀測值分布相對均勻，但2002-2004年只有較少的觀測值。
中國城市商業銀行的平均資產為261.7548百萬元，波動系數為1.29，這說明城市商業銀行的規模，平均而言，還是比較小的。非利息收入對總資產0.77%的比例表明城市商業銀行很少提供其他金融服務，除了接受存款，發放貸款。資產負債表的其他項作為總資產的比例分別是，貸款總額為51.67%，存款總額為77.53%，總成本為24.97%，股權為59.16%，而投資支出為20.26%。輸入價格，資金平均為0.0218元和資本為1.0370元。在中國各省人均GDP范圍從最低的6073.04元到最高的52265.57元。
四、實證結果
（一）中國城市商業銀行的效率值
運用超對數函數和傅立葉靈活的函數形式對利潤效率所進行的估算的統計信息見表1。
五、結論
本文采用前沿估計的基本模型，選擇了合適的投入產出指標對我國城市商業銀行2002年至2009年的效率狀況進行了檢驗，由于各銀行財務報表統計中存在差異，可能結果會存在一定誤差，但與實際情況和以往的研究結果存在一致性。
通過分析研究實證結果，城市商業銀行各年平均效率基本在0.8以上，表明我國城市商業銀行的經營具有一定效率，但是也普遍存在一定的無效率。在競爭越來越激烈的今天，如果在擴張業務的時候提高管理效率，加強內部控制，建立健全公司治理制度，都不施為商業銀行提高效率的重要途徑。
參考文獻：
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責和權利，完善公司治理的組織體系，形成有效的制衡機制。加快管理流程的整合再造，通過管理流程整合再造，
全面構筑適合現代商業銀行的管理體系。
關鍵詞：商業銀行科學發展初探
一、商業銀行科學發展觀的內涵。
科學發展觀是我黨深刻分析新世紀、新階段的新
任務、新要求而提出的戰略思想。城市商業銀行是在我
國特定歷史時期產生的，和國有商業銀行相比，它具有
規模小，抗風險能力弱的特點，然而它又具有立足地方、
服務中小企業和城市居民的先天優勢，在新形勢下如何
實現我國城市商業銀行的科學發展是擺在當前迫切需要
解決的課題。
二、城市商業銀行發展進程中存在的問題
（一）公司治理和內控制度不完善。
多數城市商業銀行未能根據經營管理需要建立完
善的規章制度。尤其是在公司治理結構、內部控制方面
缺乏有效的制度約束，造成公司治理結構不完善，內部
控制薄弱，業務拓展和創新能力相對較弱，缺乏必要的
金融分析和管理水平，員工素質也亟待提高。這一切都
制約了城市商業銀行的進一步發展。
（二）戰略缺失。
在我國城市商業銀行的實際運作過程中，普遍存
在著行為短期化的問題，也就不可能形成科學的發展戰
略。正是由于缺乏科學的發展戰略，從而導致發展方向
不明晰、市場定位不準確、發展重點不突出，在競爭中
被動反應多而主動出擊少。
（三）觀念落后。
長期以來，受舊體制的影響，城市商業銀行經營
觀念較為落后，例如價值最大化理念淡漠，風險約束理
念短缺，以市場為導向、以客戶為中心的理念還沒有真
正確立等，但最為突出的問題就是城市商業銀行尚未形
成適合自身發展的企業文化。
（四）評價體系欠科學。
目前，城市商業銀行評價體系還不盡科學，對經
營發展過程中的業績評價還存在許多不足。績效考核指
標體系不夠完善，評價方法有待于進一步完善，考評體
系的設計沒有與銀行的長期發展規劃相配套，導致評價
體系只評估年度具體任務計劃執行的好壞，年度績效的
結果，而沒有跟蹤評估計劃本身的長遠機制，使短期年
度考核計劃與戰略規劃實施缺乏有機的結合
（五）激勵不到位。
城市商業銀行結合國內外銀行的先進管理經驗，已
建立起一些與崗位標準、工作目標相結合的激勵制度和獎
懲辦法。但由于思想認識統一不夠，落實執行中激勵機制
的完備性和權威不夠，效果往往在許多地方打了折扣，對
激勵機制中懲戒作用的認識和發揮還不充分，沒有規范、
嚴格的懲誡制度，也就無法求得銀行的安定和發展。
三、實現城市商業銀行科學發展的途徑與對策
（一）健全和完善城市商業銀行公司治理結構。
城市商業銀行改革已成為我國經濟和金融體制改
革的攻堅領域，其中形成健全的公司治理結構是城市商
業銀行改革的核心內容，也成為城市商業銀行實現科學
發展觀的體制基礎。要建立健全股東大會、董事會和監
事會，明確股東大會、董事會和監事會以及高級管理人
員之間的職責和權利，完善公司治理的組織體系，形成
有效的制衡機制。加快管理流程的整合再造，通過管理
流程整合再造，全面構筑適合現代商業銀行的管理體系。
（二）確立正確的市場定位和制定科學的發展戰略。
城市商業銀行要在日益激烈的現代金融業競爭中
實現持續發展，必須根據自身的特點和優勢，從戰略部
署的高度出發，正確地選擇自己的市場定位和制定具有
可操作性的發展戰略。解決市場定位和發展戰略問題，
就是要堅持可持續發展、系統的戰略目標上來，從而保
證經營管理主線明朗、目標明確，經營策略具有相對連
貫性，有效地提高經營管理效率，并使員工真正歸屬于
銀行及其發展目標。
（三）完善考核和評價體系，建立科學、合理的
激勵約束機制。
建立科學的考核評價體系是建立城市商業銀行現
代金融企業制度的需要。城市商業銀行必須通過改革，
建立以利潤為中心的、科學的綜合考評體系。借助責任
會計建立內部核算體系；設立風險控制、市場競爭力等
重點指標，加強考核，完善綜合考評體系。在完善考核
評價體系的基礎上，城市商業銀行應該堅持以人為本的
原則，全面推進激勵約束機制的再造，逐步建立起競爭
一、城市化銀行成本管理中存在的問題
（一）過于重視生產過程的成本管理，缺乏對其他環節成本管理的重視性
城市商業銀行進行成本管理往往以短期的最大化利潤為發點，特別注重商業銀行內部，尤其是資金循環過程的成本管理。通常是以財務費用與銷售費用為主要的控制對象，而對其他環節如理財產品銷售、售后等環節的成本管理則不予以更多的重視。同時對于城市商業銀行的外部價值鏈缺乏一定的重視，通常只是在局限的范圍內降低某一方面的陳本，以此來實現降低成本的目的，而不注重從整體上對成本進行控制。
（二）缺乏成本控制意識，成本控制不到位
在大部分城市商業銀行的財務管理工作中普遍都存在一個問題，就是成本控制不到位的問題。之所以會產生這一問題是由于部分商業銀行在進行企業的成本管理時，忽視對成本的管控，這也導致商業銀行的財務管理效率的降低。城市商業銀行本身就屬于自負盈虧的企業，但是有一些小城市的城市商業銀行由于規模較小對于成本管控缺乏一定的重視，在日常的經營管理工作中缺乏成本控制意識，忽視成本管控，進而導致財務管理成本與財務管理成效之間出現失衡的現象。還有就是由于城市商業銀行的城市營業網店比較多，相對于對成本管理的要求也比較好。但是如果在這一情況下，對成本控制不到位，那么就會導致城市商業銀行的財務管理成本長期處于比較高的位置，這種高成本的財務管理支出會導致商業銀行的總的財務管理水平比較低，進而影響到商業銀行的內部管理水平的提升和優化。
（三）成本管理過于強調財務方面的信息，忽略其他方面信息
城市商業銀行在成本管理的過程中，對于財務方面的數據信息尤為關注，但是卻對于其他方面的信息選擇性的忽視了。這樣的成本管理方式對商業銀行指定長期的戰略發展規劃十分不利。同時，之關注于成本管理的成本信息也只是能夠將城市商業銀行以前以及當時的成本管理情況反映出來，而無法對企業今后的成本管理情況進行反映。
二、城市商業銀行加強成本管理的策略
（一）完善成本預算體系，重視所有環節的成本管理
城市商業銀行要想提高自身的成本管理水平，首先城商業銀行必須要完善成本預算體系，這就需要城市商業銀行將自身的成本管理范圍進行明確的規定，要將城市商業銀行在整個生產經營活動中所產生的成本費用都納入進來，絕不可以只注重生產環節的成本管理，要對銷售以及售后等環節的成本管理都加以控制。其次城市商業銀行要進行清晰而又明確的責任劃分，劃分之后，由專門的部門和人員對產品成本、客戶成本以及管理成本等方面進行科學的預算，做好成本預算工作，做好成本預算工作之后，要針對制定出來的成本預算進行分析預測，尤其是要對生產經營活動中所產生的隱性成本加以關注，要經過多次分析和預測之后再進行總體成本的預算，并將其報給相關部門。最后在經批準之后確定總體的成本預算，并將其下發到各個責任部門及個人，讓其根據成本預算進行成本控制。除此之外，城市商業銀行還應該建立三個體系，分別為成本控制體系、成本信息反饋體系、成本監督體系、成本激勵體系。下面我們具體闡述一下這四個體系，第一成本控制體系，這一體系的建立主要是在日常事務中控制成本，當城市商業銀行一旦發生成本控制差異，成本控制體系要及時的進行糾正，同時還要對可能發生的成本偏差進行預防。而對這一成本控制標準的制定，不僅需要根據城市商業銀行的實際情況進行制定，還要隨著城市商業銀行的發展變化不斷進行完善。第二成本信息反饋體系。這一體系在成本管理中具有十分重要的作用。成本信息反饋系統是指通過建立成本信息系統之后，能夠及時的掌握和傳遞城市商業銀行中所有關于經營成本的信息，并能夠進行分析和對比。第三成本監督體系，城市商業銀行應與自身的實際經營情況想聯系，要對成本預算以及信息反饋等過程進行監督和檢查。在監督和檢查的過程中，首先必須要全面，要對城市商業銀行中所有的業務經營活動的成本支出費用進行監督和檢查。其次要采用多樣的方式，可以采用定期?z查與不定期檢查的方式。最后必須要保證監督與檢查具有一定的實效性，在檢查的過程中一旦發現問題，一定要將其一個個的提出來，并且想出有效的對策來進行解決。第四，成本激勵體系，城市商業銀行加強成本管理，必須要建立成本激勵體系。因為高效的成本激勵體系能夠激發人的工作積極性。所以城市商業銀行可以通過定制編制成本控制業績報告的方式來激勵員工。同時還可以實施成本否決制，將成本管理與員工的自身經濟利益相結合。
（二）培養企業全體成員的成本意識，注重成本管理理念
在城市商業銀行中，所有的員工都普遍存在缺乏成本意識，認為成本管理是財務部門的事情，應該是財務部門應該關心的事情，與自身并沒有多大的關系，所以他們缺乏熱情和積極性參與到城市商業銀行的成本管理當中來。因此，城市商業銀行要想要加強成本管理研究，第一必須要培養銀行內部全體員工的成本意識，從管理層到下屬員工，貫徹成本管理的意識，讓所有的成員都參與到成本管理當中來。同時還必須要讓全體員工都理解成本控制是需要所有人共同努力才能夠實現的一個過程，而不是單獨的依靠于某個人就能夠實現的，所以全體員工必須要共同為了成本控制而牡蠣。只有全體員工從思想上意識到加強成本管理對商業銀行的重要性，他們才會更加積極和熱情的參與到企業的成本管理當中來。第二，注重成本管理理念，城市商業銀行，尤其是一些小城市的商業銀行，必須要更加注重成本管理的概念。要明白成本管理既顯性成本，還包括隱性成本。尤其是對于隱性成本要多加關注，因為隱性成本又被稱之為一種潛在成本，在管理的過程中極其容易被忽略，因此城市商業銀行應該更加注重成本管理理念。第三，城市商業銀行應該培育良好的企業文化，通過構建良好的文化建設將成本管理理念深入的貫徹到每個員工的內心，讓員工積極參與到銀行的成本管理當中來。
（三）了解全面的信息，培養專業的成本管理人員
城市商業銀行在成本管理的過程中，除了要關注財務方面的信息之外，對于其他方面的信息也絕對不可以忽略。要在全面了解信息的前提下，加強商業銀行的成本管理研究。另外城市商業銀行還應該聘請專業化的成本管理人才，做好銀行的成本管理工作。
《股份制商業銀行公司治理指引》和《股份制商業銀行獨立董事、外部監事制度指引》是公司治理的國際一般準則與我國具體實踐相結合的產物，體現了鮮明的時代性和中國特色，對城市商業銀行深化體制改革、加快制度創新，提高市場競爭能力，具有重要意義。
1.進一步完善股東大會、董事會、監事會各經營管理層的議事制度和決策制度。進一步細化、明確股東、董事、監事和經營管理人員的權利、義務，充分發揮股東大會、董事會、監事會等機構的功能作用；根據發展需要，對董事會、監事會成員進行適當的、必要的結構調整，聘請會計、法律、審計、管理方面專家作為獨立董事；建立合理的薪酬制，強化激勵約束機制，尤其要著手建立、健全經營管理層的長期激勵和約束機制。
2.逐步調整和優化股權結構。一是抓住機遇增資擴股，通過定向募集一部分法人資本特別是民間資本入股，吸收更多的中小投資者，實現股權結構多元化、分散化，并采取措施進一步保護中小股東利益，防止形成控股股東和中小股東間的不平等關系；二是引進新的國際戰略投資者，逐步實現股權機構國際化，從上海、南京、西安等地引入境外戰略投資者的實踐看，效果非常明顯，不僅可以引入境外資金，更重要的是引入國際上先進的銀行管理技術、經營理念。
3.逐步完善信息披露制度，提高社會認知程度。信息披露制度是衡量公司治理水平的重要標準，一方面要逐步擴大信息披露的數量，包括財務會計信息、審計和非財務會計信息；另一方面逐步提高信息披露的質量，主要體現在信息的真實性、完整性、及時性和相關性。
二、強化市場定位和客戶戰略
城市商業銀行“立足地方”、“立足中小企業”、“立足市民”的市場定位和客戶戰略，為城市商業銀行在與股份制銀行的市場競爭中贏得優勢。但與我國金融業的改革、創新，即入世后面臨的挑戰與要求相比，與更好地滿足城市居民和中小企業不斷提高的金融服務需求相比，城市商業銀行在集中優勢資源，確立目標市場，尤其是在突出特色服務的深度和廣度上，還有個不斷深化和提高的過程。
1.提高對服務中小企業重要性的認識，突出中小企業銀行特色。在支持中小企業發展中，雖然可能導致風險擴大，但同時也給自身發展帶來良好機遇。首先從服務對稱性看，同樣作為中小企業的城市商業銀行，應該進一步提高對“服務中小企業”重要性的認識，增強對中小企業服務的主動性和創造性；從產業結構變化看，在目前乃至今后相當長一段時期內，隨著經濟結構調整不斷深入，中小企業在經濟總量中占比將不斷上升，促進國民經濟發展的重要性將日漸凸現，城市商業銀行大力支持中小企業發展，自身必然會隨著這個群體的增長而增長。當然在支持中小企業發展過程中也會伴隨著風險，需要牢牢把握經營方向，充分發揮城市商業銀行對當地經濟情況比較熟悉的優勢，對不同中小企業提供個性化的金融服務，通過主動為他們度身量制金融新品，有效控制風險，降低風險。2.創立與市民聯系的“綠色通道”，突出市民銀行特色。市民銀行是指擁有健全服務網絡，以有力技術支撐為手段，以創新金融工具為載體，以一攬子代收費、代支付項目為核心，能持續創造出貼近市民日常生活的金融新品、與廣大市民有極強親和力的商業銀行。城市商業銀行要集中優勢資源，創新與市民生活相關的金融產品，進一步彰顯市民銀行特色.一是創建“綠色通道”，在監管部門支持下，調整網點布局，健全服務網絡，力爭用有形、無形的服務網絡在各個層面、各個方面都貼近市民、服務百姓；二是針對城市居民消費結構和收入分配變化趨勢，進一步細分市場，結合市場消費熱點，在個人住房、汽車、教育、旅游等消費信貸領域，以及在銀行卡和為個人提供多元化、差別化服務方面加大創新力度，實現具有城市商業銀行特征、特點和特長的個人金融的品牌服務、系列服務、規范服務。
3.發揮自身優勢，堅持正確的市場定位。根據自身特點與優勢，按正確的市場定位制定發展戰略，必須要有適合自身特點與優勢的發展戰略目標，戰略目標要共性與個性相結合；共性就是應當堅持穩健經營、持續發展；個性就是牢牢植根于“地方建設、中小企業、市民”的市場定位，從而細分市場、選定自身客戶戰略，形成比較優勢。從長遠目標看，城市商業銀行應有步驟、有目標地支持地方經濟、支持中小企業、服務市民，在“小”、“精”、“專”、“新”、“特”方面做文章，使之真正成為中小企業和市民的銀行。
三、強化管理創新，努力提升自身核心競爭力
1.構筑適合自身經營需要、符合自身發展要求的經營管理體制。體制創新從根本上決定了金融創新的發展空間，決定了金融創新的活躍程度和發展績效，決策迅速、機制靈活，是城市商業銀行的自身特點之一。面對激烈競爭，城市商業銀行應建立一套與創新活動匹配、具有快速反應能力的創新體制，使業務與管理模式創新，在決策層、管理層、執行層之間建立一種網絡化的管理模式，使現有的規劃、程序標準有自由創新的空間；根據潛在業務發展需要，增加有利于促進金融創新的部門設置，如成立創新中心、金融工程研發中心等機構，專門負責金融市場監測，制定創新規劃，把握需求趨勢，及時推出金融新品，促進業務開發。
2.構建風險管理體制，增強風險控制能力。（1）在發展中不斷強化“質量優先”理念，真正把提高資產質量、降低信貸風險提到關乎金融安全與穩定、關乎城市商業銀行存亡興衰，關乎廣大存款人和全體股東利益的高度來認識，并在這一理念指導下，切實追求有質量、有效益的發展；（2）構建科學的風險管理體系，建立起對主要業務流程進行跟蹤，并涵蓋風險控制、信用、市場、操作、營銷等各方面的風險管理體系，實施全面的風險報告、評價、檢測制度，推動整個城市商業銀行風險管理與內控能力再上臺階；（3）嚴格貸款質量五級分類管理制度的全面實施，加強信貸管理，加大對存量不良資產的回收、盤活、處置力度，積極探索壓縮不良資產的新方式、新途徑、新辦法，與此同時，更要防止不良資產增量的產生，不斷優化信貸結構，切實提高資產質量。
四、不斷推進人力資源開發與配置方式創新
銀行的競爭歸根結底是人才競爭，培養和造就高素質、具有創新精神的經營管理、技術人才和員工隊伍，是推進城市商業銀行創新與發展的成敗。
1.推進人才戰略，加快人才培養。根據發展趨勢，創新城市商業銀行
人事制度，有重點的選拔一批敢于創新、勇于創新、能夠在未來競爭中帶領城市商業銀行大展宏圖、引領城市商業銀行的航向與時俱進的領軍者；有重點的引進一批業務精、經驗足、能力強、素質高的管理者；有重點地引進一批精通金融政策法規、精通金融產品創新、精通金融電子化研發的專業性技術人才；有重點的培養一批善于捕捉市場機遇、善于發現市場需求信息、善于維護客戶關系的營銷人才。通過多種培訓方式，結合發展創新的需要，有針對性的對決策、管理、操作等不同層次員工開展各類業務培訓、技能培訓通過多種方式強化員工素質培訓，建設學習型銀行，形成濃郁創新氛圍，倡導創新、鼓勵創新、實現創新。
2.建立科學的人才資源管理體系，吸引人才、留住人才。要推行薪酬改革，建立起具有市場競爭優勢的商業銀行薪酬體系與分配機制，實現待遇留人；將員工的個人成長與城市商業銀行的自身發展緊密聯合在一起，實現事業留人；通過豐富的企業文化與精神理念，充分承認與肯定員工的自我價值，實現感情留人。
面對經濟全球化浪潮，面對金融市場日趨激烈的競爭態勢，城市商業銀行經過不斷創新發展思路，不斷創新發展機制，不斷創新發展模式，努力發揮比較優勢，著力創造經營特色，一定能夠走出一條具有鮮明特色的城市商業銀行創新發展之路！
參考文獻：
[1]唐旭.中國商業銀行展望[J].國際金融研究,2007,03:15-16
[關鍵詞]城市商業銀行;小微企業;對策建議
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.12.014
1HA銀行小微企業信貸業務發展現狀
1.1強化小微金融服務，支持實體經濟發展
2014年以來，HA銀行按照“穩增長、調結構、控風險、促改革”“用好增量、盤活存量”的總體政策要求，積極踐行“小微”戰略定位，走差異化、特色化經營道路，堅持“穩中求進”的階段發展目標，著重提高金融服務實體經濟的能力，持續優化調整信貸結構，加大對區域實體經濟的信貸投放和金融支持。截至9月底，投放實體經濟的信貸總量占總貸款的比重達88%，較年初大幅提升了16個百分點;小微企業貸款戶較年初增加412戶，小微信貸投放額在總貸款的占比也從年初的25%大幅提高至36%，全力支持區域實體經濟發展。
1.2創新小微產品和服務
在大力擴展服務小微企業的同時，HA銀行亦在小微產品及業務流程方面加大扶持及創新力度，其中在利率及期限均給予一定的靈活性，做到三至五年循環使用;在額度方面，專項成立小微企業債額度，給予小微業務開展很大的支持;在產品方面，積極推廣循環貸系列創新產品，真正解決小微企業續貸難的諸多問題。同時，不斷探索小微業務發展模式，積極與商會探討合作事宜，擬以“銀行+公會+企業”的模式集群式開發行業企業客戶，為特色業務開展及小微基礎客戶群體的培育提供有效切入點。
2HA銀行小微企業信貸存在的主要問題
2.1外部環境
第一，小微企業信貸業務實際準入門檻高。由于企業自身內部管理制度不健全、財務制度不夠規范，無法向金融機構提供全面、準確可信的財務信息，影響了小微企業貸款的介入。再者，受HA銀行性質的限制，對風險忍耐度較低，風險防范把控難度相對較大，審批人員對小微企業保證擔保貸款容易產生畏懼心理，提高小微企業貸款準入門檻。
第二，缺乏健全的促進小微企業發展的社會服務體系。雖然已與工商局、知識產權局、行業協會等搭建了信息共享平臺，但與小微企業授信直接相關的信息共享機制尚未完善，銀企之間的信息不對稱問題無法解決，還不能實現小微業務的批量化、流程化和規模化營銷，大大制約了HA銀行小微企業信貸業務的發展。
第三，外部監管力度加大，為拓展小微企業信貸業務設定了更高的門檻。根據銀監會《流動資金貸款管理辦法》的要求，企業申請流動資金貸款需以財務報表為基礎對企業流動資金需求進行合理測算，部分優質小微企業客戶由于財務狀況良好，根據規定的測算方法測算，企業并無貸款資金需求，造成銀行無法對其授信。
2.2內部管理
第一，擔保形式單一。由于小微企業手續不齊全、尋求優質企業提供擔保的難度較大。再者，小企業貸款原則上要求采用抵、質押擔保方式，加大小微企業實行自助可循環貸款和簡式快速貸款的難度。
第二，審批程序煩瑣，放貸速度慢。通常材料齊全，報批也要2周左右。對于企業經營者來說，大多希望在有資金需求的時候方便快捷地獲得資金。速度決定市場，商業銀行都在搶奪小微信貸這塊“香餑餑”，并不斷地提高小微信貸服務效率，目前成都農商銀行“速捷貸”最快一天內放款，招行發力小微貸款，最快2日放款，光大“政采快貸”，最快3日放款。
第三，效益回報率低。分析HA銀行現有的小微企業戶，其資金回籠、流動量、日均存款和戶頭流動量等主要指標的貢獻率較低。且客戶經理的回報率遠遠比不上大企業客戶所帶來的，致使客戶經理的積極性不高，甚至不愿意做小微業務。
3我國商業銀行發展小微業務的主要做法
3.1加大小微企業的關注和投入，形成特有的業務模式
第一，泰隆銀行模式――小企業專業銀行，立足于本土熟人圈的風險控制模式，定位為“小企業成長伙伴”，專注小企業金融服務。
第二，民生銀行――零售業務部和中小企業金融事業部兩輪驅動。
第三，招商銀行――公司中小企業金融部、小企業專營機構和零售條線經營貸三種渠道推動。
第四，建設銀行――傳統銀行信貸工廠為主，創新型網絡銀行為輔。
第五，工商銀行――充分利用權限下放，推動小企業金融服務。
由此可見，不同商業銀行的業務發展模式不一，綜合其成效和存在問題，推動小微企業金融業務發展需做到以下幾點：切實將小微業務作為全行戰略性重點;合理界定客戶，采取專業化的業務組長模式;構建獨立的風險管理架構和有效的審批系統;綜合開發客戶資源，充分挖掘客戶價值。
3.2完善優化組織結構，提高管理效率
農業銀行金華分行加大小微企業服務力度，實行小微企業信貸計劃單列，設立小微企業專營機構，并給予“四直一降”政策：直接調查、直配規模、直報審批、直接考核和降低抵質押比，進一步簡化流程，提高信貸業務運作效率。
民生銀行設置獨立的小微金融組織架構，在總行層面，設立小微金融部，負責全行小微金融業務的規劃推動、產品管理、團隊管理和培訓等工作，并獨立小微業務的風險管理;在分行層面，成立小微企業金融部、售后服務部，負責小微金融的區域性業務規劃、推動與管理等工作，同時設立授信評審部，負責區域內小微金融業務的審查、審批等工作;在支行層面，以發展小微金融為主要定位。另外在分、支行層面，專門設置小微金融的六大專業團隊，包括規劃（產品）經理團隊，銷售經理團隊，審批團隊，業務操作團隊，售后服務團隊和理財團隊等，為小微金融的業務發展提供了充足的團隊保障。
3.3走特色化道路，堅持小微產品和服務的創新
華夏銀行根據小企業特點和融資需求，推出小企業金融服務品牌“龍舟計劃”，依小企業成長周期，規劃了三大產品系列，針對各類批發市場的商圈貸、針對科技園區的園區貸、針對文化創意產業的文創貸等融資產品，形成以“小、快、靈”為特點的產品體系。
中信銀行積極推出小微企業融資產品：POS貸（額度一般為客戶月均POS流水量放大3倍最高可貸200萬元，額度可循環使用貸款期限最長1年）、信捷貸（以快取勝，采用抵押、質押、保證和信用擔保方式，資料齊全可48小時限時批貸）、種子貸、商戶貸4項小企業授信標準化產品，可滿足不同融資條件下小企業的信貸需求。
3.4積極探索優化小微系統平臺，引領小微試先河
北京華夏銀行積極打造中小企業金融服務商，發展“平臺金融”，秉承“燒餅上找芝麻”營銷理念，以華夏銀行自主研發的CPM系統對接供應鏈核心企業、大宗商品（要素市場）和市場商圈管理方等平臺客戶的財務或銷售管理系統，使得銀行、平臺客戶及上下游及周邊眾多小微企業成為一個共同體，構建一個同呼吸、共發展的全新金融生態系統。為平臺體系內眾多小企業提供不受時間、地域限制的在線融資、現金管理等全流程、全方位、批量化的電子化金融服務。
民生銀行推出城市商業合作社和互助基金擔保貸款，讓商圈內分散的企業實現物理、結算、產品、基金、信息五大平臺的共享，實現客戶資源的整合和批量開發的整合。從核心單一品牌“商貸通”向外遞延綜合金融服務內涵，推出以“樂收銀”算和綜合服務為代表的一攬子綜合金融服務，以期未來實現小微金融的數據化、系統化和流程化。
4城商行發展小微業務的對策建議
4.1積極轉型，構建優化專業組織架構
基于城商行的發展戰略和市場定位，設立小微專營機構，充分調動內部資源，形成經營合力，打造一套前臺抓營銷，做產品制度保障，后臺進行授信審批和風險管控的業務模式。按照“四單管理”和“六項機制”要求，有效配置資源，依托區域的產業構成、主導行業和特色經濟，通過細分客戶，塑造核心基本產品和行業特色產品，實現小微業務的統籌、協調與差異化發展。
4.2優化配置，建立小微金融資源保障體系
首先，在信貸新增資源有限的情況下，全力保障小微信貸的投入占比，計劃單列，專項使用。優化各條線資源配置，優先保證小微信貸的增長。其次，通過各種渠道選聘小微金融人才，根據小微信貸員的工作規范和說明，在招聘制度、人才晉升通道、授信方式、管理方式、工作方式、考核方式等多方面進行了改革，建立了完善獨立專門的選人、用人、留人的標準和機制，不斷充實和加強小微金融的關鍵崗位，優先滿足小微條線的人員配置需求。再者，在持續降低全行利潤費用率的情況下，優先保障小微金融發展所需要的財務等資源。
4.3打造專業隊伍，提升核心競爭力
建立科學的激勵機制，設立相應的小微企業貸款營銷指標，對營銷人員發展小微企業貸款給予比大額貸款更為優厚的激勵，充分調動小微信貸人員的積極性。建立小微信貸人員的培訓制度，提升員工的業務技能和服務水平。同時，有計劃地招聘臨時工，引入新活力，調整人員結構。一是大大降低了人工成本;二是資源型員工可直觀拉動存款等業績指標的增長。此外，積極建立符合小微信貸業務的銀行文化體系，增強員工的歸屬感，充分調動其主觀能動性，進一步提升銀行競爭力。
4.4優化流程，嚴防風險
創新金融服務，加大力度支持小微企業。
積極開展“信用滿園”工程，加強貸款流程監督，貸前信息搜集審核，嚴格按照“有保有壓、區別對待”原則;貸款發放從嚴，堅持四問，即客戶資金需求，借款用款，還款來源和經營狀況四方面;貸后監管從嚴，增設專職貸后檢查監督崗，從而有效降低風險。
4.5創新特色融資產品和服務，推動批量化營銷
積極開展各項小微企業金融服務，立足于區域資源，依托其特色的產業集群，在還款方式、擔保方式、服務機制等多各方面大膽創新、先試先行，設計相應的金融產品和風險防控手段，開展批量集群式營銷，為上下游小微企業提供供應鏈金融服務，實現小微企業的批量化營銷。同時不斷優化資產抵押、質押、第三方企業保證、企業聯保、組合擔保、商業用房按揭融資業務在內的多樣化擔保方式，輔以軟性約束條件，彌補完全抵押授信方式的發展限制，提高專業化能力，充分滿足不同成長階段、不同資源稟賦行業小微企業的金融服務需求。
4.6大力打造先進的、高度商業智能的IT管理系統
針對小微信貸整體業務運作流程進行重新設計和優化，貫穿于貸前、貸中及貸后的客戶整個生命周期流程，涉及客戶貸款申請、資料收集、影像掃描、資料存檔、外部征信評級、貸款核貸款審批、合同簽訂、貸款回收、不良催收及資產保全流程等。此外，開發專門針對小微信貸業務的“小微企業信用評分模型及審批系統”“差異定價與額度決策模型”“客戶關系管理系統”等具有核心競爭力的技術，挖掘客戶信息的潛在價值。同時，系統平臺要始終以客戶為中心，實現客戶信息與業務交易信息的互聯互通，打造成功能齊備、高度協同、信息高度整合、商業智能、擴展性高的新一代先進IT管理系統。
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模式一:做大做強 綜合定位
基本內涵
在規模效應和“大而不倒”規律的作用下,城商行也有做大規模的沖動。為實現做大規模的目標,從城商行的情況來看,所謂“做大做強 綜合定位型”戰略定位模式,就是指那些規模較大的城商行,在堅持原有的“服務中小、服務市民、服務地方”定位的基礎上,努力拓展各類客戶、市場和經營地域,不斷完善產品線,獲取各類市場資格,實現資產規模的持續擴大,朝著全國性、綜合性銀行的目標發展。
所需條件
城商行采取“做大做強 綜合定位”型戰略定位模式,首先必須具有一定的規模。只有在規模較大的情況下,城商行才能突破集中度等監管指標的約束,拓展和服務大型客戶,才具有服務大型客戶的能力,并在業務開展過程中處于平等地位。其次,城商行應具有跨區域發展的資格。經營地域限制被打破,城商行的業務開展將不再受制于地方經濟和當地產業結構,業務和客戶的多元化成為可能,從而為綜合定位的實施提供條件。再次,城商行需要具有較強的綜合實力。與專注于某些業務或客戶的定位模式不同,綜合定位需要城商行在市場拓展、產品創新、風險控制、信息技術、人力資源、財務控制以及資本補充等各方面具有較強的綜合實力。最后,較強的品牌影響力。對于大型銀行而言,相同的綜合定位模式使得相互之間具有很強的同質性,其在市場上的競爭力更大程度上是通過品牌體現出來的。因此,對于那些擬采取“做大做強 綜合定位”型戰略定位模式的城商行來說,成功的關鍵在于形成較強的品牌影響力。
優劣分析
對于城商行來說,進行戰略定位面臨的最大問題就是對客戶的“取、舍”問題。而“做大做強、綜合定位”型戰略定位繞開了這一問題,并使得城商行可以通過拓展各類客戶和市場,在短期內實現規模的快速擴大。但并非所有的城商行都適合采用這一戰略定位模式,從現實來看,采取這一模式且做得較好的基本上是城商行群體中資產規模和綜合實力排名靠前的城商行,如上海銀行、北京銀行、江蘇銀行等。從長期來看,在綜合定位模式下,城商行的傳統優勢將逐漸喪失,“小而全”的經營模式使得其業務特色并不突出,核心競爭力缺乏。如果城商行不能在做大規模的同時,提升綜合實力,進而培育起較強的綜合競爭力,其長期發展將不容樂觀。
典型案例――北京銀行
北京銀行是綜合定位模式的典型。北京銀行一方面將市場定位確定為“服務區域經濟、服務中小企業”;另一方面又提出了“以市場化、區域化、股權結構多元化、資本化、國際化為方向,以跨區域經營、公開上市等為手段,打造信譽卓著、穩健經營、服務領先的現代化商業銀行,并逐漸發展成為信譽優良、管理科學、運營高效、服務一流的國際金融集團”的戰略目標。顯然,北京銀行的戰略定位是做大做強、綜合發展,而不是專注于中小企業金融服務。在這一戰略定位的指導下,北京銀行積極實施“自主創新、區域擴張、國際戰略合作和綜合化經營”等策略,全方位拓展業務和市場,取得了明顯成效。
成功實現上市,成為資產規模最大的城商行。截至2009年末,資產規模達到5334億元,存款4469億元,貸款2734億元。在2009年最具價值品牌排行榜上,北京銀行品牌價值達57.54億元人民幣,成為北京第一家市值超過千億元的上市公司。
初步構建全國性網絡布局。截至2009年年末,在天津、上海、西安、深圳、杭州、長沙等地設立了六家異地分行,異地分支機構達到19家。
綜合化經營取得突破。獲準收購北京首都創業集團有限公司所持有的首創安泰人壽保險有限公司50%的股權,成為首批試點入股保險公司的國內商業銀行;獲準成立全國第一家消費金融公司,成為國內首家設立消費金融公司的商業銀行。
模式二:依托傳統優勢 做深做透
基本內涵
中小企業業務是城商行的傳統優勢。城商行成立伊始就確定了“服務中小企業”的基本市場定位。經過十多年的發展,一大批城商行在服務中小企業方面形成特色和競爭優勢,并建立起一套專門針對中小企業的較為完善的產品、服務、體制、機制和組織架構。基于此,所謂“依托傳統優勢 做深做透”型戰略定位,就是指城商行充分發揮在中小企業業務方面的先發優勢,始終堅持并不斷深化服務中小企業的市場定位,做深做透中小企業業務,不斷完善產品和服務體系,建立適合中小企業業務的組織架構、業務流程、考核機制、人力資源、業務系統,形成專業化經營模式,打造中小企業特色銀行。
需要條件
理論上講,大多數城商行都存在成功實施“依托傳統優勢 做深做透”型戰略定位的可能。但事實并非如此。首先,采用這一模式的前提是要有合適和良好的經濟環境,即城商行所在城市的民營經濟和中小企業發達。這也是為什么中小企業業務做得好的城商行大多集中在江浙一帶的重要原因。其次,城商行必須有清晰的定位,始終堅持并不斷深化“服務中小企業”這一定位。從城商行發展歷程來看,幾乎所有的城商行在起步階段都將中小企業作為主要客戶,并形成一些好的做法。但隨著規模的擴大,相當一部分城商行偏離了這一定位,逐步走上了做大企業、大項目的道路,原有的中小企業業務特色和先發優勢也逐漸喪失。而那些堅持下來的城商行恰恰是目前中小企業業務做得最好的。再次,城商行的高管應保持穩定。只有高管任期長期化,才能確保其制定的戰略得以貫徹實施,避免因追求短期效應而使長期戰略束之高閣。事實也表明,那些中小企業業務做得好的城商行的高管大都保持了長期穩定。最后,城商行應當建立和配備適合中小企業業務特點的產品服務、組織架構、業務流程、體制機制、科技系統以及人才等,形成專業化經營模式,才能確保中小企業業務的商業可持續。
優劣分析
將服務中小企業作為戰略定位是大多數城商行切實可行的選擇,長期堅持并不斷深化這一定位,將服務中小企業作為一項事業來做并不是件容易的事情,且對城商行的現有發展思路、經營模式以及傳統思維都是不小的挑戰。首先,選擇這一定位將意味著較慢的規模擴張速度,在國內銀行業仍較為重視規模的情況下,對城商行高管層是一大考驗。其次,由于中小企業的特點,定位于此的城商行將不得不花更大的精力和代價去開展此類業務,并適應中小企業的特點調整服務模式和運行機制。這意味著短期內城商行需要為此投入較大資源。再次,由于中小企業的波動性較強,從而導致以此為主要業務的城商行的業績呈現相應的波動性。最后,在政府和監管機構的引導和支持下,越來越多的銀行和金融機構進入中小企業市場,競爭日益激烈。城商行要想保持先發優勢,必須保持較強的創新能力,以領先的服務和產品贏得市場。這對經營管理相對較為薄弱、人才缺乏的城商行也是一大亟待破解的難題。
典型案例――臺州市商業銀行、包商銀行
臺州市商業銀行和包商銀行是成功實施“依托傳統優勢 做深做透”型戰略定位的典型。
臺州市商業銀行自成立以來始終堅持“中小企業的伙伴銀行”的戰略定位,專注于中小企業金融服務,努力打造經營特色,已成為臺州和全國中小企業金融服務的領先者。該行通過市場細分,有效地避開了銀行業的同質化競爭,贏得了客戶和市場的認同,實現了業務的持續、穩健、快速增長。截至2009年末,總資產達到337億元,總貸款209億元,總存款296億元;不良貸款率為0.31%;總資產收益率和加權平均凈資產收益率分別達到2.46%和35.19%,大幅超過同業平均水平。較高的盈利性與其立足中小企業的市場定位密切相關。臺州市商業銀行共有余額貸款戶近4萬戶,戶均貸款余額為42萬元,遠低于同業水平,充分顯示了其現實做法與戰略定位的一致性。基于良好的業績和突出的特色,臺州市商業銀行多次獲得相關獎項,在由《銀行家》雜志發起的“2009年中國商業銀行競爭力評價報告”中,獲得“全國大型城市商業銀行競爭力排名第三”和“最具盈利能力的城市商業銀行”兩大殊榮。
包商銀行是定位于中小企業并取得成功的另一代表。從1998年成立到2009年的十年間,包商銀行從一家名不見經傳的西部小銀行發展到擁有10家異地分支機構、小企業金融服務享譽全國、各項經營指標跨入全國先進行列的大型城商行,其資產規模也迅速擴大,2009年末的總資產為812.38億元,是成立初(7.12億元)的114倍。包商銀行的優秀表現在很大程度上歸因于其在小企業金融服務方面的不斷探索和成功實踐。包商銀行將其戰略定位確定為“做中國最好的小企業金融服務集成商”,并將其解釋為“以全世界范圍內的微型企業和小企業為主要客戶,在可持續發展的前提下,通過為百姓創業提供綜合性金融服務解決方案,積極履行社會責任,努力成為一家具有國際影響力的、受人尊敬的、中國最好的為小企業提供金融服務的商業銀行”。為實現這一戰略,包商銀行在小企業金融服務方面進行了積極探索。2005年12月在國內首開先河,與國家開發銀行合作開辦小企業貸款,并得到了德國IPC公司專家的技術指導。在學習借鑒國際先進信貸理念和技術的基礎上,通過不斷實踐、創新、總結,逐步形成了自身的知識、技術體系,建立起真正適合小企業客戶的業務體系,并將小企業業務成功打造成全國知名的業務品牌。
模式三:尋找藍海 差異化定位
基本內涵
我國銀行業服務存在明顯的不均衡現象,一方面是各類商業銀行之間激烈且高度同質化的競爭,扎堆進入發達地區,爭相追求大客戶、大項目;另一方面則是很多地區銀行服務薄弱,中小企業、農村地區金融需求得不到及時滿足。在此背景下,差異化、多元化發展將是我國銀行業發展的大趨勢。對于城商行來說,形成核心競爭力盡快擺脫與大型商業銀行同質化的發展道路,尋求并實現差異化定位。所謂“尋找藍海 差異化定位”,就是指城商行從當前銀行服務薄弱環節(包括地區、行業、企業等不同緯度)入手,選擇其他銀行尤其是大型商業銀行不涉及或很少涉及的業務領域作為市場定位,以避開同質化競爭,形成差異化定位和競爭優勢,實現特色化發展。
需要條件
差異化戰略定位的關鍵在于從銀行業務中尋找到合適的藍海。“尋找藍海 差異化定位”戰略定位模式的首要條件是,城商行的董事會和高管層就藍海業務領域達成共識,并將其確定為戰略定位。城商行需要制訂一系列的制度、體制機制等,以確保該戰略定位得到貫徹落實。其中尤以考核獎勵機制最為關鍵。城商行應通過科學的考核機制引導各級經營管理人員和分支機構認同戰略定位,積極開展相關業務。同時,由于藍海類銀行業務大多單筆規模較小、層次不高,城商行必須從傳統的針對大中型客戶的經營管理模式和組織架構轉變為與之相適應的經營模式和組織架構。這就需要城商行針對此類業務的特點形成相應的技術和經驗。
優劣分析
“尋找藍海 差異化定位”戰略定位的最大好處在于,城商行可以繞開同質化競爭嚴重的業務領域,從而避開自身的短板――規模小、資源少、經營管理能力不強,并充分發揮自身的比較優勢――扎根地方、與中小企業和居民有著天然的淵源。通過差異化定位,逐步形成業務特色和競爭優勢,打開發展空間。此外,這一戰略定位模式順應了我國銀行業體系多元化、多層次的發展趨勢,有利于解決我國存在的銀行服務不均衡問題,從而得到監管機構和地方政府的大力支持。為構建與戰略定位相適應的業務模式和組織架構,短期內城商行需要投入較大資源、花費較大成本,因而短期成效可能并不明顯。其成功的關鍵就在于長期堅持。這對當前市場化程度較高、面臨來自各方面業績壓力的城商行是不小的挑戰。
典型案例――哈爾濱銀行
哈爾濱銀行率先進入小額信貸領域,形成了鮮明的業務特色,成為“尋找藍海 差異化定位”型戰略定位模式的先行者。
哈爾濱銀行制定了“努力建設國內一流、國際知名小額信貸銀行”的戰略定位和目標,并提出“用3〜5年時間建設成為國內一流的小額信貸銀行,用5〜10年時間建設成為國際知名的小額信貸銀行”。為此,該銀行將目標市場瞄準小企業貸款、微小企業貸款、個人經營貸款、小額農貸等四大市場,并堅持以“小”為主,突出抓“小”不放“大”,走“農村包圍城市”的特色發展道路。為打造小額信貸業務特色,該行與國際小額信貸組織法國沛豐協會、美國行動國際、國際金融公司(IFC)等開展合作,探索本土化與國際化相結合的小額信貸發展模式;加強研發和系統支撐,在北京成立中國小額信貸研發中心,自行研發了微貸管理信息系統、農貸IT系統等業務系統,形成了具有自主知識產權的小額信貸IT技術體系;積極研發小貸特色產品,推出了“乾道嘉”系列小額貸款,包括“商全通”小企業貸款、“金稻谷”農戶貸款、“速易通”城市微小企業貸款等四大系列71個產品;努力打造一支專家型的小額信貸隊伍,目前已擁有小額信貸從業人員693名,占信貸隊伍總人數的70%,小額信貸專家15名。哈爾濱銀行還注意推進小額信貸技術的標準化和規范化,形成異地復制能力。
截至2009年末,哈爾濱銀行小額貸款余額189.33億元,占信貸資產總額的60%,收益占信貸資產總收益的60%,總體不良率控制在1%以內,取得良好的效益。據亞洲開發銀行統計,哈爾濱銀行小額信貸規模已經位居世界前10位,走出了一條獨具特色的小額信貸發展之路。
模式四:瞄準大股東資源 產融結合
基本內涵
商業銀行實現可持續發展有五大因素非常關鍵,分別為持續的資本補充、廣泛的網絡渠道、豐富而穩定的客戶群、強有力的人才隊伍以及先進的科技系統。因此,來自于擁有豐富資源的大股東的支持對商業銀行的發展具有重要的促進作用。所謂“瞄準大股東資源產融結合”型戰略定位,就是指城商行獲得大股東的資源支持(或者為客戶群,或者為網絡渠道等),重點圍繞大股東資源開展業務,實現市場、客戶或者渠道的快速擴張,并形成與大股東之間的協同發展,從而走上一條與其他銀行不同的發展道路。
需要條件
顯然,實施“瞄準大股東資源 產融結合”型戰略定位的首要前提是,城商行擁有較強產業和資源優勢的大股東,且該股東對城商行的持股比例不能太低。在持股比例較低的情況下,股東很難充分分享城商行快速發展帶來的好處,從而對城商行提供資源支持缺乏足夠的激勵刺激。通常情況下,擁有龐大客戶群體、在產業鏈上擁有眾多上下游合作伙伴、擁有廣泛的網絡渠道的實業股東更容易與城商行形成協同效應,并在短期內見效。此外,由于銀行業的特殊性,出于風險控制的考慮,監管機構對大股東與銀行之間的關聯交易給予嚴格監管。城商行與大股東之間的合作還必須滿足監管機構關于關聯交易的相關規定。
優劣分析
“瞄準大股東資源 產融結合”型戰略定位的最大好處在于,通過大股東的資源或網絡支持,城商行可以迅速擴大市場和客戶群,實現快速發展。與大股東的協同發展還會給城商行帶來巨大的品牌效應,提高市場影響力。當然,過度依賴大股東的支持將給城商行帶來集中度風險,即過大比例的業務來自于大股東或與大股東相關。這將使城商行面臨較大的不確定性。一旦大股東出現問題,城商行將不可避免的遭受重創。尤其需要注意的是,城商行應避免歷史上多次發生過的被大股東控制從而淪為其融資工具的問題,如原廣州市商業銀行在信用社時期股東非法經營事件、原成都市商業銀行與第二大股東發生的巨額違規票據事件以及德隆事件等。換句話說,城商行在選擇該戰略定位時,既要獲得大股東的支持,與大股東保持緊密合作關系;同時又要保持一定距離,嚴格遵守銀行業監管機構關于關聯交易的有關規定,避免因大股東過度干預銀行的日常經營管理而帶來的風險。
典型案例――昆侖銀行
昆侖銀行(原克拉瑪依市商業銀行)是城商行群體中走“依托大股東資源”發展道路的代表。2009年,中石油入股克拉瑪依市商業銀行,持有92%的股份,將其重組更名為昆侖銀行。重組后的昆侖銀行將把實際運營總部設在北京,并將發展的重點轉向服務于中石油相關業務。根據中石油的重組安排,昆侖銀行將瞄準三大服務群體,即中石油集團企業以及相關客戶資源、各家央企、中石油各礦區職工和家屬。在具體業務方面,將主要服務于石油石化產業鏈的貿易融資貸款;同時服務于石油企業區域化資金管理,提供資金清算、結算、擔保等集中化管理服務;與改善礦區建設、改善職工住房條件相結合,開展多樣化的個人住房貸款和住房開發融資服務。在未來跨區域發展方面,根據計劃,昆侖銀行將首先在中石油資金最集中的北京、大慶和長慶油田三地設立分行。目前,昆侖銀行正與中石油集團旗下的加油站網點結合,開發集結算、信用、加油于一體的“昆侖卡”。當然,由于昆侖銀行成立時間不長,其最終效果尚難判斷,但昆侖銀行開辟了城商行戰略定位與發展的新模式,即“瞄準大股東資源 產融結合”。
模式五:依托集團優勢 特色發展
基本內涵
“依托集團優勢 特色發展”型戰略定位與“瞄準大股東資源產融結合”型戰略定位具有很大的相似之處,兩者都是依靠銀行外部緊密關系方的支持實現快速發展。在“依托集團優勢 特色發展”型戰略定位模式下,城商行的戰略定位往往服從和服務于集團的戰略定位,通過集團內資源的整合,形成協同優勢,支持城商行的業務發展,并形成特色。
所需條件
城商行實施該種戰略定位模式的首要前提是自身隸屬于某一集團。也就是說,城商行是該集團的子公司,這是其獲得集團資源支撐的基礎。其次,集團內的其他公司與城商行之間要能夠形成協同效應,這是城商行成功實施“依托集團優勢 特色發展”戰略定位的關鍵,也決定了城商行最終的特色業務所在。通常情況下,金融控股集團更容易給城商行帶來直接的協同效應和資源支撐,比如集團下的保險、信托、證券、基金等子公司,既可以為城商行帶來客戶和提供渠道;同時,又可以在產品和服務功能上形成互補和促進。最后,監管政策也在很大程度上影響到這種戰略定位的效果。比如嚴格的分業監管,尤其是對保險公司、基金公司以及信托公司等之間客戶信息共享的限制,將使得金融控股集團的協同優勢大大降低。換句話說,能否取得監管機構的認可和支持是城商行采取該戰略定位模式并取得成功的關鍵。
優劣分析
依托整個集團的資源支持,城商行無疑會取得更快、更好的發展。而在金融控股集團模式下,保險、基金、信托、證券等金融行業的協同有助于城商行打造綜合化金融服務平臺,為客戶提供綜合化金融服務。這是其他城商行不可比擬的。此外,通過集團內客戶、系統、渠道、產品等的整合,尤其是信息數據系統和作業中心的集中,可以大大降低城商行的營運成本,并提高運作效率。
典型案例――平安銀行
平安保險集團下的平安銀行是城商行中實施“依托集團優勢 特色發展”型戰略定位的典型和唯一代表。
(一)評價指標體系的構建
本文分兩個層次構建商業銀行競爭力評價指標體系：現實競爭力指標；潛在競爭力指標，所用指標數據多數來自于各上市銀行的年度報告。本文將樣本數據分為3組：全國性股份制銀行為第一組，股份制商業銀行為二組，城市商業銀行為第三組。對于銀行的選取，由于考慮到數據的準確性和獲取數據的難易程度，樣本的選擇都以上市銀行為主。第一組：工商銀行、建設銀行、中國銀行。第二組：浦發銀行、民生銀行、招商銀行。第三組：南京銀行、北京銀行、寧波銀行。
(二)現實競爭力
現實競爭力。主要表現為商業銀行的流動性、盈利性和安全性。參考國際上對銀行業這”三性”的考評，主要集中于資產質量、盈利能力和流動性這三個方面。
1、盈利能力分析
城市商業銀行的資產收益率平均為1.48％，而國有股份銀行和股份商業鋃行的資產收益率分別為11.7％和1.03％。這說明城市商業銀行的盈利水平尚可，均高于股份制銀行和國有銀行，反映其利用銀行資產獲利能力較為高效。
2、資產質量分析
安全性指商業銀行在經營過程中，通過降低經營風險，減少資金損失，努力保全資產的能力。城市商業銀行的資本資產率為9.58％，均高于國有股份銀行的6.40％和股份商業銀行的4.48％。這是由于城市商業銀行通過改制和上市，在資本市場上籌集資金，改善了資本結構，提高了自有資產的比率。
3、流動性分析
商業銀行經營的流動性是指商業銀行必須具備應付客戶提取存款和滿足客戶必要貸款的能力。城市商業銀行的流動性比率為56.56％，均高于國有商業銀行的44.95％和股份商業銀行的47.96％，表現出了較強的流動性。存貸款比率是表明銀行資產流動的另外一個重要指標。一般來說，存貸比率小于或等于75％為佳。城市商業銀行的存貸款比率為61.36％，相比股份商業銀行的存貸款比率74.01％。通過對比分析城市商業銀行與股份制商業銀行的流動性指標，可以看出，城市商業銀行存貸款比率較低，發生支付危機的流動性風險較小，但是有較多的資產不能帶來收益，應該加大資金頭寸的調撥管理，提高銀行網絡的結算速度。
(三)潛在競爭力
潛在競爭力。反映的是競爭力背后的原因或者決定因素，即基于對現實競爭力分析的基礎，重點分析構成銀行競爭力的主要制度性影響因素，如銀行的法人治理結構、金融創新能力、人力資源等等，以顯示競爭力狀況的延續能力。
1、公司治理結構
治理結構主要是指商業銀行的股東大會、董事會、監事會等機構是否完善、有否合理的激勵等，這些都將影響商業銀行競爭力的強弱。中國城市商業銀行的股權結構不盡合理，股權結構的不合理必然會導致公司內部治理結構的缺陷，這主要表現在以下幾個方面：(1)由于地方政府在城市商業銀行中處于控股地位，因此，它們在決定董事長和行長人選方面有很大的影響力。依據此制度選派的城市商業銀行高管人員更多考慮其政績，而非實現全體股東利益最大化，難以保證銀行持續穩健發展。(2)盡管各城市商業銀行普遍采用股份制的組織形式，并且按照公司法的規定建立了法人治理結構，但在實際運作中，由于占控股地位的國有資本和集體資本的所有人缺位，委托關系不明確，無法對銀行人形成有效的監督。(3)目前各城市商業銀行激勵機制的設計并沒有完全體現商業化原則，仍帶有很強的行政性激勵色彩。
2、金融創新
在金融創新的較量中，股份制商業銀行占據上風。北京銀行、寧波銀行等已經在當地金融市場上做大做強，但少數商業銀行的“大”和“強”只是表現在串通的業務領域，尤其是存、貸款領域，這當然是由于城市商業銀行密集的網點優勢、地緣優勢以及股份制商業銀行的信貸退出戰略，同時也恰恰說明了城市商業銀行在傳統業務領域之外，尤其是金融創新領域缺乏競爭力。城市商業銀行雖然也進行了機構創新、制度創新、管理創新、服務創新、技術創新和產品創新等一系列金融創新活動，但卻未能取得根本性的發展，金融新產品的利潤貢獻率還很低。
3、人力資源
商業銀行不僅是一個資本密集型行業，而且是一個知識密集型行業。雖然城市商業銀行的人員素質有了一定的提高，但與國內同業相比差距還是較大的。只有提高整體人員的文化水平，借鑒國際銀行先進的管理經驗，才能適應金融業的創新與發展。
二、提升城市商業銀行競爭力的策略
(一)完善城市商業銀行的內部治理構
良好的銀行公司治理是銀行長期穩健經營和健康發展的重要保證。城市商業銀行完善公司治理的目的，就是通過制度約束和監督機制，正確地處理好地方政府和城市商業銀行的關系，以解決好在地方政府控股情況下，城市商業銀行的決策、監督和專業化管理問題。因此，要以公司治理為核心，完善公司治理結構，強化內控制度建設，建立現代股份制銀行的法人治理結構，為銀行持續經營和健康發展提供保障。
(二)加強城市商業銀行業務的創新
目前，城市商業銀行在金融創新中常常處于被動模仿的地位，缺少利用金融創新來占領市場的主動權。城市商業銀行賴以生存和發展的基礎是市場的差異化，而要在差異化的市場上尋求競爭優勢，只有創新，用新的金融產品和服務滿足當地居民和中小企業的需求。城市商業銀行應該充分發揮體制優勢，根據市場需要和自身狀況，開發貼近客戶需求的特色產品。在個人業務方面：根據客戶的需求變化，不斷進行金融工具的創新，推出科技含量高的新型存款品種如個人支票、旅行支票、貨幣市場存款等。在對中小企業服務方面：針對中小企業的不同發展階段需要，開發一些適合中小企業的金融產品。
一、城市商業銀行運用交叉銷售的市場背景
從國際金融業來看，實行綜合經營已成為金融業發展的潮流。世界各國的金融機構都致力于借助交叉銷售方法來發掘和利用更好的市場機會，通過更大范圍的規模經濟控制成本、提高投資回報，甚至實施全球擴張。一些大規模的綜合金融集團以及金融服務零售商開始出現，如威爾斯·法格和諾維斯等都是新世紀中發展起來的著名金融零售商。他們所取得的成績都為交叉銷售在我國銀行業的應用和推廣提供了寶貴的經驗。
從國內銀行業的發展來看，由于中小企業在存貸款、現金管理、支付結算和財富管理等方面都有廣泛的需求，對銀行也保持較高的“粘性”，成為目前眾多商業銀行交叉銷售的重點目標。自2006年后，光大銀行、中信銀行、平安集團、民生銀行等一些商業銀行或金融集團開始積極探索交叉銷售，不僅在銀行內部產品進行交叉銷售，還包括銀行代銷保險、基金、貴金屬等跨行業的交叉銷售，并取得良好的業績。
從城市商業銀行的市場定位來看，我國城市商業銀行的戰略定位普遍立足中小客戶群，將中小企業作為重要的服務對象，以寧波銀行為例，目前，寧波銀行80%的客戶為中小企業、民營企業，70%以上的貸款投向這些企業。這種差異化競爭策略，有效地避開了城市商業銀行與國有四大銀行和全國性股份制銀行的正面交鋒。
二、交叉銷售對城市商業銀行的重要意義
由于交叉銷售的出發點是滿足客戶的潛在需求，真正實現了以“客戶為中心”的營銷策略，對于立足中小客戶群開展業務的城市商業銀行來說具有三方面的重要意義。
第一個方面，可以有效保持客戶，降低客戶流失率。據研究，某銀行發現使用該銀行2個產品的客戶多為該銀行8～10年的老客戶，使用3個產品的客戶多為該銀行10～11年的老客戶，而使用8個及其以上產品的客戶多為18～20年的老客戶，這表明客戶留在銀行的時間與客戶使用該銀行產品的數量之間存在一種正相關的關系。雖然這不能表明兩者之間存在著某種因果關系，但是至少可以說明兩者存在一種相互強化的作用。因此，通過交叉銷售，隨著銀行提供的客戶滿意的服務增多，客戶就傾向于從銀行購買更多的服務，從而更大程度地增強客戶的忠誠度，有效保持客戶，降低客戶流失率。
第二個方面，可以降低營銷成本，提高利潤率。從成本方面來考慮，交叉銷售可以降低營銷成本。交叉銷售是建立在現有客戶基礎上的，這種方法是依靠與客戶的長期關系來增加利潤，隨著商業銀行與客戶關系的不斷深入，向客戶銷售的邊際成本不斷降低，遠遠低于開發新客戶需要花費較高的建立成本以及由于客戶與商業銀行的熟悉所帶來的溝通、服務等成本。據美國銀行業估計，對顧客銷售2個產品，每年可從他身上獲利22美元；銷售數量增至4個，獲利增至113美元；銷售數量增至6個，獲利額將躍升至147美元；一旦銷售數量達到9個以上，獲利額將激增至391美元。因而，通過交叉銷售，銀行可以在不增加成本或在成本不斷降低的情況下增加利潤。在如今金融行業競爭越來越激烈的情況下，降低營銷成本的意義也越來越重要，而交叉銷售恰好可以滿足這一要求。
第三個方面，可以挖掘潛在客戶，有效開展營銷活動。通過交叉銷售，可以搜集到大量的有關客戶的有用信息，并從中分析客戶的行為模式和購買規律，從而從中發現客戶未滿足的需求并及時提供相應產品來滿足客戶的需求。因而，交叉銷售對于城市商業銀行挖掘潛在客戶，開發新產品和服務以及提高營銷活動的精確性都十分有幫助的。從競爭的角度來考慮，對于一些類型的金融產品（例如抵押貸款），客戶可能只有有限的需求。也就是說，如果客戶從一個商業銀行購買了這些產品中的一個，他們不可能從競爭對手中購買另外一個相同的產品。因而，如果城市商業銀行實施有效的交叉銷售，實質上已經讓客戶將競爭對手拒之門外。
三、城市商業銀行開展交叉銷售幾點建議
基于交叉銷售能有效地提高中小企業的滿意度和忠誠度，降低客戶流失率，更能通過降低成本的方式提高利潤，成為銀行提高利潤的核心驅動力，越來越多的城市商業銀行將“交叉銷售”運用于中小企業銀行業務，成為重要的營銷手段，并取得非常良好的效果。實踐證明，城市商業銀行能否獲得交叉銷售的驅動力，關鍵在于是否擁有明確的戰略產品、高效的CRM系統、得當的組織架構、持續的產品創新和與之相適應的激勵機制。
應細分市場，鎖定目標客戶群，確定產品組合，促進交叉銷售。當前，在中小企業融資難、融資貴的現象未見根本緩解的背景下，便利高效的授信業務將是眾多城市商業銀行開展交叉銷售時主要的核心產品。實踐證明，城市商業銀行根據特定客戶群的金融需求和自身實際確定產品組合，能顯著提升交叉銷售的效果。這是因為鎖定產品組合不僅能滿足客戶最急需的業務需求，同時可以方便于客戶經理面向相應的產品組合，有針對性地提高專業知識，加大了產品組合的銷售力度，從而整體提高銷售效果。如，河北銀行面向成立時間短、資產規模較小的創業期客戶推出的創業亨通，專門針對年輕群體推出的，為年輕群體提供“網上銀行+手機銀行+信用卡靈活分期+基金定投+住房消費貸款”綜合金融服務的“e生活”產品組合。
應充分利用CRM系統收集客戶信息，滿足客戶需求。CRM系統關注的是市場與客戶，其作用主要在與客戶直接接觸的部門，包括管理客戶整個生命周期的各個階段，為銀行提供了對客戶及所購買金融產品的統計、跟蹤和服務等信息化手段和功能。盡管一些城市商業銀行已經初步建立了CRM系統，但沒有得到應有的重視和利用，存在CRM系統的客戶信息較少、數據不全等問題，無法對交叉銷售形成有效地支撐。因此，城市商業銀行應該從以下兩個方面進一步開發和完善并充分利用CRM系統。一是通過CRM系統，集成網點柜臺、電話銀行、網上銀行、手機銀行、短信平臺等多種渠道將客戶在咨詢、購買及使用金融產品等方面的信息在各個部門之間實現共享，并以此為基礎，對客戶進行分析，把客戶的需求進行歸納，把客戶的群體進行分類，從而采取個性化的服務，最大限度地實現交叉銷售；二是利用CRM系統，提高銀行、員工對客戶的服務能力。CRM系統讓客戶在產生購買欲望或者服務請求最為迫切的第一時間能夠迅速找到一名最合適的員工來準確處理、負責業務。哪怕是一名不十分熟悉銀行業務的呼叫中心坐席代表，也可以利用CRM，查找出符合客戶實際情況的產品組合，使交叉銷售成為可能。
當前社會主義市場經濟迅速發展，城市商業銀行跨區發展的步伐也隨之加快。新的經濟環境下，城市商業銀行在公司治理、內部控制和IT系統方面也有了新的要求，這促使城市商業銀行改進和變革業務流程以提高自身的業務能力。在會計業務方面更需要提高運營效率，加強風險控制和成本控制能力，即實現會計業務的集中運營。本文立足于城市商業銀行會計業務集中運營的分析討論，闡述會計業務集中處理對城市商業銀行的重要意義，并對商業銀行會計集中處理的管理模式給出建議。
【關鍵詞】
城市商業銀行；會計業務；集中運營
隨著中國市場經濟的迅速發展，國內銀行業的競爭愈發激烈。如今是信息科技的時代，城市商業銀行提升核心競爭力的手段不再局限于拓展業務層面和擴大經營規模，更多表現在服務水平的提升，以實現“部門銀行”向現代化的“流程銀行”的轉變。為實現這一轉變，提高商業銀行的業務創新和風險控制能力，我們可以借鑒國際銀行的先進管理經驗，優化銀行經營管理流程和業務流程，實現前后臺業務分離、業務集中后臺處理，會計業務集中處理，提高商行運營效率、風險控制能力和成本控制能力。
1 商業銀行會計業務集中處理的模式
會計業務集中處理是依托于統一的業務處理平臺，由業務處理中心采取跨網點、跨地區集中核算方式實現業務集中處理的組織模式。具體表現為商業銀行依托成熟的IT技術，如網絡通信、影像傳輸和工作流控制等，按專業化、集中化、扁平化和前、中、后臺分離的原則逐步建立起符合現代銀行經營管理規律的“大總行——小分行”管理模式，實行銀行業務的集中處理。
集中處理體系分為前臺網點受理和后臺業務處理中心，利用信息技術分割處理會計業務流程的各個環節，后臺業務處理中心以流水線式的專業化業務處理方式處理非柜面業務和操作風險較高的業務，從而實現新型銀行會計業務處理模式。
新型業務處理模式分離了業務受理與作業處理，統一流程制約和作業標準化，使后臺處理中心和網點形成流水線式工作，達到風險控制手段的系統化和過程化，降低人為處理帶來的操作失誤，提高執行力，保證商行內部控制的一貫性。
2 推行商行會計業務集中處理的必要性
會計業務是銀行業務的核心，實行會計業務集中處理是信息時代下銀行發展的趨勢，是提高銀行運營效率和加快對現有會計業務流程的改革的必然選擇。
2.1 會計業務集中處理是銀行業發展大勢所趨
2005年10月，中國銀監會主席劉明康首次提出“流程銀行”的概念之后，這種新的銀行理念被各銀行家迅速接受，興起銀行業務改革的熱潮。而早在20世紀80年代中期，歐美國家的商業銀行已經率先在銀行業推動了管理體制改革，各商業銀行采用超大型計算機建設高度集中的后臺業務中心，以計算機技術處理跨度較大的產品與部門的數據集成問題，集中化管理模式被國際銀行業廣泛采用。在國內，民生銀行最先建立后臺處理中心，實現會計業務的集中處理；招商銀行在1999年于總行層面建立了“單證處理中心”以集中處理中小規模分行的國際結算業務。
2.2 會計業務集中處理是釋放柜面資源，提升專業能力的需要
在傳統的“部門銀行”模式之下，幾近所有的業務處理都由網點——會計業務處理的基本單位來完成。傳統模式下，與客戶真正接觸的前臺營銷人員不足的同時，需要大量的會計操作人員崗位配備。在建立后臺業務處理之后，客戶可以通過任一網點獲得全面的功能支撐，每一個單獨的網點都是銀行綜合業務處理平臺的窗口，而不是傳統意義上的獨立經營單位。與此同時，專業化的分工能保障銀行會計業務高質量地完成，又使各個部門在充分發揮其專業知識的同時，相互制約，提高工作效率。分工作業之后，前臺人員能以更多的時間與精力專注到營銷產品和服務客戶，業務處理中心人員能夠專注于實務操作，熟悉業務規范，提高業務處理效率。
2.3 會計業務集中處理有助于提高城市商業銀行的風險控制能力
由于成本約束壓力較大，城市商業銀行普遍實行人員精簡策略，幾乎沒有崗位輪換，崗位之間的相互制約不足。在操作風險的防范和處理上，通常采用現場控制和事后控制，前者受管理者主觀因素，如業務水平、工作時間和內控意識的制約較大；而后者在采取矯正措施時，風險已經發生。現場和事后控制都不能有效地進行風險范防。業務集中處理模式下，對單據要素審核時，變傳統的人工審核為二次錄入系統控制，實現系統審核的硬控制；將單據的影像切分，由系統隨機分配給后臺處理中心柜員處理，實現了前臺與后臺分離，形成了多崗位相互制約，達到運營風險的過程控制。
3 對于建立銀行會計業務集中處理管理模式的建議
3.1 控制會計單據的真實性審核
商業銀行會計業務集中處理模式下實行前后臺分離，后臺的業務操作僅憑借前臺掃描上傳的原始單據的影像，并不接觸原始單據。因此營業機構要從源頭上杜絕會計業務集中處理的風險，就要加強對原始單據真實性的審核。
3.2 加強內部管理，高質高效地完成作業處理
為了保證后臺作業的有效實施，需要將現有業務根據專業化要求進行梳理分拆和組合，刪除流程中不必要的環節，從而串接出完整高效的工作流程。根據“崗位制約”原則系統合理地進行定向崗位分配。對于重整后的業務需要重新制定其業務處理標準和操作規則，規范業務操作，使嚴密組織、有效監控核算過程，避免新的風險出現。
3.3 進行業務培訓，提高集中管理模式下員工素質
加強員工操作理論和操作實踐的業務培訓，促使員工適應集中管理模式下的業務操作，確保從業人員具備相應的崗位操作能力，降低操作人員主觀原因致使的操作風險，對于出現頻率較高的錯誤操作重點解決，防止類似差錯再次發生。建立業務素質高、具備高度責任心與風險意識的專業化員工隊伍。
【參考文獻】
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