時間：2023-05-30 09:48:01
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇線上銷售，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.1項目背景
中國電子商務歷經十多年發展, 已進入快速增長期, 市場交易規模也在急劇攀升, 越來越多的傳統企業開始涉足其中。如近年來眾多傳統零售商業巨頭紛紛執重金打造自己的電子商務體系, 更有不計其數的中小傳統零售企業或入駐各知名網絡平臺, 或搭建品牌零售網上商城。他們有個共同的特點: 電子商務的開展都會與原有線下市場的多種銷售方式(如直營或)結合, 線上線同步進行。
以上這種模式就是線上線下一體化的電商模式, 它解決了傳統商務推廣效果量化的難題, 讓低成本乃至零成本推廣成為可能, 還可以加快商品流轉、減少資源閑置和浪費, 有效提高傳統商業的運營效率, 更可以降低企業與客戶的溝通成本, 并能按照不同產品所對應的不同群體實行差異化定向營銷, 而且還能方便客戶及時、便捷地搜索優惠券和折扣進行消費。
1.2項目建設目標、經濟效益和社會效益分析
利用現有資源打造輔助生產物資的工業超市,服務一拖和周邊企業。
1.3項目建設單位和負責人、項目實施機構與責任人
2需求分析
2.1 項目概況（原因分析）
1、緊抓用戶需求，迎合網上購物潮流。
網絡購物已從早前的“嘗鮮”發展到了現在的“常態”。網購的年齡層也在不斷擴大，傳統零售企業開拓線上業務能獲得潛在用戶，同時為自己的用戶提供便利。
2、拓展銷售新渠道，節約成本
對傳統零售企業來說常年在線下發展，市場趨于一定的飽和，開辟線上渠道無疑能夠打開另一市場，獲取更多信息與用戶，為企業帶來新的契機與挑戰。與實體店相比，店面費用、庫存費用等方面能夠相對節約。
3、應對競爭對手，搶占先機
面對激烈的市場競爭，傳統零售企業需占據有利位置，搶占先機，正所謂“先下手為強”。電子商務能幫助企業在宣傳、積累用戶、開拓渠道、提高銷售額等方面打開新的局面，迎來更深一層的發展，并且在競爭中取得優勢。
2.2 需求功能、流程和業務量分析
項目范圍包括標準工具類別，主要涉及隨車工具類（主要供應商 3 家，年采購額在2500萬元左右，涉及3家主機廠）及輔助維修類標準工具（主要供應商7 家，年采購額在300萬元左右，涉及 10 家專業廠）
2.3 優勢分析
（1）項目實施的前提是物資的集中采購，不僅能夠保證供應鏈的完整，并且能夠保證采購物料的質量穩定和交付穩定，還能夠獲得更加優惠的價格；
（2）當前集采標準工具種類齊全，能夠充分滿足客戶的各種需求；廠內物流配送與供應商直送相結合的配送模式，使得配送服務更加快捷。
3解決方案
3.1總體設計方案
3.1.1線下模式：通過市場調査分析，我們了解到現有超市經營方式與類型，知道超市經營是零售業的一種，而且已經成為零售業中的主要經營方式，其經營方式與類型大致可分為以下幾種:
超市的業態結構特點為:(1)采取自選銷售方式，出入口分設，結算在出口處的收銀機處統一進行；(2)商品構成以購買頻率高的商品為主，經營的商品應覆蓋標準工具類物資；(3)營業時間每天在11小時左右，有一定的停車場地。(4)選址在廠內倉庫或者廠外門市。(5)商圈范圍較窄，以廠內用戶單位為主要銷售對象。
設備使用管理:需配備專用條碼掃描機等電子收銀設備。
商品進貨驗收與退貨管理:超市采用統一決策、集中采購、分散銷售的經營體制，采購環節包括運輸、配送、倉儲、裝卸、搬運、流通加工、包裝、信息處理等功能。驗收作業可按進貨的來源分為廠商配送驗收、總部配送驗收和自行進貨驗收。總部配送的商品送到專業廠后、須有專業廠驗收員立即蓋章及簽收。廠商配送和自行采購的要當場查點清楚，出具相關憑證。
退換貨作業:對于滯銷品通知廠商換貨并填寫退貨單。退換貨時首先要查明退換商品的來源，其次要填請退貨單，如注明品名、數量退貨原因、要求等，最后要事先告知廠商，以便廠商及時處理。
人員班次確定及交接班管理:(1)應建立交接班記錄本。(2)、下班次的營業員應提前5-10分鐘到崗，到崗時必須穿好衣服、化好妝、帯好工作牌后方可進入柜臺。三、交接工作應在各自柜臺進行，不得影響正常的營業秩序。上班次的人員應立即離開柜臺(特殊情況除外)，嚴禁場內聊天現象，任何情況不得影響下班次人員工作。四、因交接手續不清而造成的工作失誤，由過失方負責，無法確認責任歸屬，由雙方負責。
3.1.2基于“全網營銷”路徑的電子商務模式創新
構建以傳統零售企業為核心的“一主多輔"的全網營銷模式，在基于網站建設、平臺運營與營銷推廣的基礎上，具體通過移動互聯網營銷、第三方網絡零售平臺營銷與社會化媒體營銷實施全網營銷模式。具體包括：第一，移動互聯網營銷。隨著移動互聯網技術的變革和提升，商業模式的不斷成熟，APP開發成本的降低，移動互聯網營銷開始起到貫穿整個全網營銷的重要作用，許多營銷手段最終落地到移動終端，實現企業的品牌傳播和銷售增長。第二，第三方網絡零售平臺營銷。通過已經成熟的第三方平臺如天貓商城、淘寶集市、京東商城等建立自己的企業旗艦店來銷售自己的產品，借助改平臺的知名度、影響力以及用戶來經營自己網店。成立服務小組，由指定人員兼職或全職做網上服務，主要做商品資料準備、售前客服和售后客服。網店的布置等都可以找平臺上的第三方來做。訂單的后續處理均由公司的物流部門承擔，配送業務找第三方物流來完成。第三，社會化媒體營銷。打造一個獨立的官方網站，在平臺上為目標客戶提供盡可能豐富的品類或某一個品類的眾多品種。或者利用好企業微信公眾號這個營銷渠道，優質的內容吸引同行業的人關注轉發，從而達到自己的營銷目的。
3.1.3線上線下融合
1、線下店鋪和線上店鋪的融合。讓線下店鋪與線上店鋪相輔相助, 達成共享資源、同步銷售、融合管理。消費者既可以直接到門店來消費, 也可以通過任何互聯網終端完成信息流和資金流的過程, 企業的訂單來源更加廣泛。
2、服務方式的融合。不管是門店服務還是線上服務, 都可以通過客戶關系管理系統CRM對企業線上線下客戶資源進行管理, 甚至可以進行客服服務過程的管理, 如客戶咨詢及解答、客戶投訴意見及處理都可以記錄到統一的CRM系統中[6]。更為重要的是這樣可以有效整合線下門店導購和線上社會化關系網絡推廣引流過來的客戶信息, 增強了客戶的體驗觀感, 做到了服務方式的融合, 完善整個服務流程。
3.1.4 結算方式
廠內用戶單位均為料單結算，廠外用戶為現金結算。
3.1.5 人員支撐
均由各供應商提供專職服務人員，同時參與線上、線下模式運行。
3.2核心流程
在這種模式中, 有四個非常重要的流程需要梳理清晰, 否則實施的效果很難達到, 甚至出現新的問題。
3.2.1導購流程。導購是引導顧客促成購買的過程。如圖1所示,在本模式中, 導購模式主要分為兩大類: 門店導購和虛擬導購。門店導購主要是到訪顧客和門店導購員的社會關系顧客, 而虛擬導購主要是通過各種網絡化的社交媒體引流來的顧客。不管是哪種顧客, 都應讓導購協助顧客注冊會員賬號, 并添加“工號”, 確認顧客歸屬, 每一個導購也可以運用社會化營銷手段, 比如微博、即時通信工具、社交網站等, 發送短信、EDM、畫冊給自身顧客, 建立聯系。這樣, 不管訂單來源是本店購買, 公司外店購買, 網上導購購買, 網上購買快遞送貨還是網上購買自行取貨, 我們都能分清其訂單歸屬, 從而能夠清晰界定其銷售提升, 可以做到銷售提成的公正合理。這樣的導購流程不僅擴大了顧客來源, 也實現了線上線下導購流程的真正統一。
3.2.2顧客流程。從顧客的購物流程來看, 廣告營銷顧客、實體門店顧客、網絡分銷顧客還是社會化關系顧客, 都可以分別通過顧客自行注冊、門店導購協助注冊, 分銷系統自動導入和虛擬導購協助注冊的方式將其吸納為企業會員, 通過企業的客戶關系管理系統CRM將客戶統一管理起來, 并通過線上線下的營銷手段吸引顧客通過到實體店或者網店購買, 實現成交。
3.2.3訂單流程。此模式的訂單流程與普通電商最大的區別在于其能夠使用集中的網銷系統將不同來源的訂單統一管理。如在顧客來店時, 如果本店有貨, 會員識別或注冊, 完成銷售活動, 如果缺貨, 可以通過門店的網絡選購平臺選貨下單并付款, 門店根據貨品情況申報要求其它門店調貨、本地倉調貨、總部電子商務倉調貨或者其它商調貨, 調貨完成后, 可以采取異地快遞送貨、導購上門送貨或者顧客自行上門取貨, 完成整個銷售流程。如果客戶通過官方商城或其他分銷網店購買支付后, 也可以通過統一的網銷系統, 給客戶安排送貨。不管是同城有貨還是異地有貨, 客戶可以自選到店自取或者快遞送貨。
3.2.4商品流程。商品流程在本模式中較為復雜, 有實體店銷售(包括缺貨銷售)、官方商城銷售和網絡分銷渠道銷售。這些商品的流通既獨立運行又要庫存等信息統一, 這也需要借助統一的網銷系統與電子商務標準倉、實體門店、工廠大倉實現信息的及時同步。電子商務標準倉, 專供網絡銷售, 庫存保證, 與網銷系統實時同步; 線下門店的現存商品, 庫存數據難以保證, 需要專門的應用程序編程接口API對接或手工導入網銷系統; 品牌企業總的物流倉庫商品, 庫存數據變化快, 也需要API對接或手工導入網銷系統。這樣所有商品信息既能做到一定程度的同步統一, 也不影響各條商品流通的效率。
3.3實施要點
3.3.1線上線下一體化電商模式的實施可以分三步: 第一步建立傳統線下與網絡線上的銷售體系, 在各區域、各平臺發展實體門店或網上商城; 第二步搭建完善的后臺管理系統, 可支持多渠道管理(包括線下), 各形式訂單導入, 即時同步信息, 融合傳統與網上銷售模式的ERP軟件系統; 第三步線上、線下融合, 通過網絡系統的規劃和管理, 實現倉庫、門店、服務方式的整合。
3.3.2策略上重視核心信息系統建設。具有良好擴展能力的IT系統對電子商務的成功至關重要[7]。系統要提供便捷的操作方式以提高運營效率, 強大的營銷能力從而提高流量和交易量, 良好的整合能力來集成前段渠道和后端系統, 優良的性能和安全性以保證系統的可靠性。這一切決不是一個簡單的網站或是ERP的前臺可以滿足的, 而是一個更為復雜的系統工程。線上線下一體化系統包括硬件、軟件與服務三個層面的內容, 涵蓋電子商務系統的規劃、構建、部署與運維, 其主要業務應涵蓋應用集成、業務規則、商品管理、營銷管理、在線銷售、客戶服務訂單管理等各個方面。同時它還應該在單一應用平臺上同時支持包括B2C、
B2B2C等業務模式。
3.3.3項目執行上強調各部門協同配合。電子商務項目的實施也不同于傳統的企業后臺應用或者簡單的門戶類的網絡應用,需要和企業已有的系統需要緊密集成, 這樣電商科也需要參與。
3.4 系統架構（應用支持平臺、數據庫等）
3.5 技術體系
3.6 系統設備配置參數(硬件設備、軟件系統)
4 項目實施計劃
4.1 項目組人員配置
4.2 項目總體進度計劃
4.3 人員培訓需求和計劃
4.4 技術支持（服務方式、服務內容、服務期限）
5 項目預算
《地方特產》實體受挫成網店發展催化劑
作為地方特產代表，煙臺蘋果一直備受喜愛，尤其是春節期間，一箱箱具有地方特色的煙臺當地蘋果成為遠近人們走親訪友的優選之一。升升食品公司專營店是淘寶天貓商城為數不多的煙臺蘋果賣家之一，登錄其官方網站發現，相比普通的蘋果，煙臺蘋果價錢多為十幾元一斤，作為蘋果中的“戰斗果”，在沒有依靠“名人”代言以提高身價的情況下，煙臺蘋果依靠其自身品質獲得消費者們的青睞。據記者觀察，直徑大小雖不同，但每種蘋果都有千余條成交記錄。網絡的熱銷彌補了煙臺蘋果的“實體”之痛：升升食品專營店負責人孫經理告訴記者，目前網上所品為自己獨立的果園所產，相比往年依賴于給當地的大型商超直接供貨，今年他們蘋果的銷售主戰場轉向了網絡，為了年底的這次大銷售，他們傾比之前多一倍的人力來做電子商務。
據升升食品公司專營店負責人孫經理介紹，正常，春節期間是煙臺蘋果的銷售旺季，但是，今年實體店蘋果禮盒的銷售、超市供貨都沒有往年的火爆場景，而企事業單位的大單的團購也很少見，據孫經理統計，年關期間，2013年銷量與去年同期相比，給超市的供貨量減少一半以上，尤其是禮盒裝級別的蘋果需求量更是少之又少：“正常我們把蘋果分為一二三三個級別，其中，一級果最好，為禮盒裝蘋果，而三級為普通蘋果，往年，一級果會相比二級多賣出一元的價錢，可如今，禮盒需求量的大量減少，導致我們不得不與二級果同樣的價錢賣與超市”實體店不景氣，好在有網店來突圍，因此，到目前為止，升升食品有限公司的銷售業績絕大多數來源于電子商務。
說起網絡的發展之路，如果說之前是有意而為之，那么三公消費的抑制直接成了網絡銷售快速發展的催化劑，而春節期間的網絡銷售更是一次集中的爆發。
孫經理告訴記者，嚴格來講，早在2008年，升升食品公司專營店就開始在阿里巴巴做批發，而涉足天貓商城，是在2012年底，起初是由于看到網購一族的興起，但是由于當時實體店生意尚可，所以并沒有更多的精力投入到線上銷售，可是到2013年，實體店的銷售受阻，這便促進了天貓商城的發展，中秋十一的網絡銷售已經取得了不錯的成績，而春節期間的銷售到了集中爆發的時刻，“單位發的少了，相比網絡零售便增多”孫經理告訴記者，網絡銷售把這個當地知名品牌推向了全國。
如今，比起實體店的門可羅雀，天貓商城的升升食品專營店的生意可謂是非常火爆，據孫經理介紹，2014年1月初的兩個星期內，天貓商城銷售蘋果數量多達3000箱，每箱十斤，相當于每天出貨200多箱，高達2000多斤，這相比實體店以十位數甚至是各位數為單位來計算的出貨量來講，可謂相差很大。“以前實體店主要面向當地幾家企業、政府部門的團購，以及國商們的進貨，但是今年由于受大環境的影響，實體店幾乎沒有什么生意，因此，我們抽調了更多的人力做網絡銷售。”此外，在京東商城做團購、在亞馬遜做零售，升升食品專營店也開始了大刀闊斧的進軍網絡的步伐，說起未來的規劃，孫經理表示，未來將花更大力氣做網絡。
相比以往舒服的生存環境，像企事業單位大單子的團購、超市大規模的采購，側重點由實體店轉向網絡卻是經歷了一段痛苦的過程，在起初一年的時間內，實體店經營不良，網站成立之初，包裝不規范、知名度低、點擊量小等，都是當時我們面臨的一些實際問題，但是經過了一段時間的改變，如今的網絡銷售已經步入正規。”
與煙臺蘋果一樣，如今的地方特產已經瞄準了電子商務的道路。像中央農貿市場上的特色蔬菜占據北京市場的70%，以往多依賴于高檔酒店的大批量批發，可如今，高檔酒店消費受限直接影響到了市場特色蔬菜的銷售，為為應對年關，這個有900個批發場商戶的農產品批發市場中三分之一的商戶建立了網絡銷售平臺，相比往年，雖然市場上采購額大大減少，但網絡力量的興起很大程度能對這被壓縮的收入進行一下補充，此外想像其他地方特產如干果、特色水果等，往年企事業單位送禮的佳品，也在在年貨的檔口上，上演一年烈過一年的網絡影響大戰，甚至有的果園開始了“線上促銷、先下發展農家樂”的轉型模式。
《高端白酒》“線上銷售”，酒企支持力度空前大
高端白酒在快消品中的地位不容忽視。但以往，由于網絡售價過低會對傳統渠道造成巨大傷害，因此大牌白酒原本并不熱衷于“上網”。但是由于傳統渠道銷量低迷，因此酒仙網、天貓商城、京東等電商也受到了茅臺、五糧液等高檔酒的關注。
據相關媒體報道，2013年7月，為應對酒業寒冬、拓展渠道，茅臺宣布與酒仙網達成戰略合作，茅臺全線產品首次在酒仙網上銷售。2013年“雙十一”，酒仙網取得了超2.2億元的銷售額，同比增長360%。而其他酒類銷售網站也有了比較大的收獲，像也買酒“雙11銷量3200萬，中酒網"雙11"成交額達4860萬元，網酒網“雙11客單價在2300元左右，購酒網：總銷量突破1億日訂單量突破兩萬單，四川壹玖壹玖酒類提供鏈辦理株式會社，線上線下團體販賣超3000萬元。不僅如此，在臘八節當天，茅臺、瀘州老窖、五糧液更是分別以987萬、738萬、704萬的成交額成為當天酒水銷售榜的前三。
雙十一、臘八節取得了較大的收獲，春節期間的銷售酒企們也寄更多希望于網絡，像1919方面表示，其春節促銷活動受到眾多酒企的大力支持，且2014年春節的支持力度要大于往年。像52度五糧液1618直降304.7元，每瓶搶購價為699元；52度瀘州老窖特曲直降84.80元/瓶，搶購價為169元/瓶。68度五糧液直降166.5元，搶購價759元/瓶，此外，網站還推出大牌“價”到，精心挑選大牌美酒1折起售賣；千款名酒9元起搶購；給大宗客戶更多優惠；另外，還有禮盒推薦等。這在以前的春節是享受不到的，而對于其他酒類電商而言，各類促銷活動也層出不窮，1月初，酒類垂直電商酒仙網、中酒網、也買酒等電商平臺就已經開始發力，紛紛推出各種促銷活動吸引消費者，并對春節市場提出目標銷售額。酒仙網表示，春節促銷活動銷售目標為4億元。中酒網春節期間銷售目標5000為萬元，1919酒類連鎖1月份的銷售目標1.2億元。據淘寶魔方獲取的數據顯示，茅臺、瀘州老窖、五糧液、洋河、汾酒、拉菲、郎、張裕、克羅斯男爵、劍南春成為銷售前十品牌。
實際上，春節期間，酒類電商的銷售情況也令人樂觀：購酒網是白酒品類數全國第一的酒類電商，其高端酒約占總品類的30%，而高端酒的銷售量則占到總銷量的40%。購酒網CEO趙小偉透露，年貨季，今年他們的每日發貨單數是去年同期的4倍，尤其自5月大促活動以來，購酒網新會員的數量以每天1000人的速度激增，整體訂單量也增長迅猛，已經超出去年同期的5倍之多。
然而，隨之而來的是業內對酒類與電商聯姻的思考，于是，在這一年貨季，高端白酒密集走向電商銷售的同時，對于這種“易碎品”，高端白酒的電商之路也引起了一場空前大討論。“電商是未來的趨勢，酒水肯定也不例外。傳統酒商千萬不要一刀切全然抵制嘗試‘觸電’。傳統酒商做酒水電商是有優勢的。傳統酒商有非常好的進貨渠道、價格優勢、存儲條件和酒水運營經驗，這些都是運作酒水電商的必要條件。而非傳統酒商如果只懂得如何運營電商，在做酒水的網上銷售時難度遠遠要大于傳統酒商。”葡萄酒營銷專家郭海冰表示。而基于目前的白酒布局現狀，營銷專家陶啟君卻持不同態度：酒類沒有必要做電商，一是到處都有貨，又不是買不到；二是電商并沒有多大的價格優勢；第三，更重要的是，酒是易碎易燃品，物流公司野蠻地寄送快遞。我認為，酒的銷售方式仍然是傳統的店鋪最好，也最有生命力，不要什么都是現代化的好。瀘州老窖股份有限公司董事長謝明表示，電商渠道能否取代傳統渠道？這個還要拭目以待。消費者購買產品，不僅在于產品質量本身，也在于消費過程的享受，比如購買奢侈品，通過網絡郵寄到家里，不如到專賣店去體驗它的文化、它的故事。電商能夠給消費者帶來方便，減少了中間環節，應該受到重視。各方意見不盡相同，但是電子商務確實在這個春節購物季幫了酒商們的大忙。
《高檔禮盒》實體與網店磨合中前行
三公消費受抑制，高檔禮盒便尋求網上突圍之路，為了避免對實體店的沖擊，他們都使出渾身解數，開發適合網絡銷售的新產品，在盡量小的沖擊實體店的情況下更快的發展電子商務。
山東好當家海洋發展股份有限公司主導產品海參、海蜇、鮑魚、對蝦、海帶、文蛤、泥蚶等海珍品均屬于中高檔海產品，作為高檔禮盒的代表之一，經歷三公消費的影響，今年的年貨市場，好當家的電子商務銷售也從以前的副業變成沖擊銷售額的不可或缺的一部分。尤其在年貨這個中國傳統最重大節日的背景下，好當家充分了做了各種促銷讓利活動，如：年貨節，聚劃算活動，通過產品的讓利優惠，最終達到了公司和客戶之間的雙贏。“網店和實體店都做了很多相關的優惠促銷活動，網店購買的消費者年齡結構相比專賣店要年輕一些，年輕人對新事物的接受程度相比年長顧客要更為能接受一些，越來越多的年輕人正在更多的選擇網絡購物這種便捷的購物模式。”據好當家電子商務部劉經理表示，今年的年貨市場，好當家的銷售量網店占比15% ，實體店占比85%，相比去年同期的年貨銷售量比大大提高然而，這樣的銷售比在好當家電子商務部成立之初他們是萬萬沒有想到的。
據了解，2011年公司初期只是抱著試試看的心態投入到電子商務當中的。但隨著市場的變化，現在好當家則把電子商務當做一個重要的細分市場來具體運作。
2013年，對高檔禮盒應該是痛苦的轉型年。“三公消費限制對餐飲，高檔消費品有著相當大的影響的，但我們認識到這也是一次機遇，是對高檔消費品市場的一次‘洗牌’。不能夠隨需而變也終將被市場所拋棄。”好當家電子商務部劉爽告訴記者。因此，隨著三公消費被抑制，電子商務也經歷了轉型，當初定位為高端大客戶型的集采模式，2013年好當家將產品多元化，投入了更多的資源，開發了一系列的更適合家庭的產品，也把個人自用這個大市場做的更加完善，如：關愛裝產品，孕期裝產品，和一般保健型產品等，更加細分了終端用戶的需求。而產品方面也做出了很大的調整。好當家通過把舊有產品的規格縮小化，過去海參是以斤為單位計算的，一斤海參就高達6000-7000元，而這樣的消費，并不是一般人能消費得起的，如今，他們開始實行小包裝、按兩賣，降低不必要的奢華包裝成本。如現在公司網站推出的50G海參只需400多元，這便讓更多個人客戶能夠真正的消費得起。
然而，依賴于一開始的舒服環境，好當家的電子商務發展之路也經歷了從“無足輕重”到“不可或缺”的轉變。劉經理告訴記者，電子商務在這三年的發展中遇到了各種困難及難題，但憑借領導和員工努力一一克服了各種困難，圓滿完成了初期公司制定的計劃，3年達到集團總銷售占比的15%。
“公司今年已經在淘寶‘雙11’活動中提前超額完成了集團制定的目標。而相對于年貨市場，也超額完成了目標。經歷了一年的調整，好當家的網店數量也有了不小的增量，據劉經理介紹，目前網店主要經營的7家，其中主要的是，天貓商超，京東商城，1號店，順豐優選，和官網等。
今年的年貨市場銷售情況讓好當家更加堅定了以后的電子商務發展的道路，而目標也在摸索中漸變清晰：網店發展的主要方向是降低客單價，通過大量用戶的選購，打造自己的爆品SKU，2014年，我們的主要精力將放在提高UV，PV的轉化率上。
“如今，網絡購物經過多年的發展已經形成了自己特有的購物優惠促銷季，相比于傳統節日如中秋、十一、春節，網絡上最大的優惠活動，則是由平臺商們所發起的促銷活動。如：天貓的雙11，京東的最紅六月等等，其銷量要大大高于我們的傳統節日。而同時，傳統的節日也是廣大消費者選購禮品的一個重要時間點，因此，通過策劃時間點活動，線上高檔禮盒在傳統節日銷售一般會取得不錯的銷量，好當家便是如此，幾次活動都取得了不錯的銷量。”劉經理告訴記者。
由于電子商務的成本控制優勢，所以相對傳統渠道還是有一定的價格優勢，這也是年輕消費者為什么更喜歡網絡購物的一個主要原因之一。因此，電子商務渠道優勢是擴大了銷售范圍提高了銷量，但“網上比實體店便宜”卻也成為電子商務的弊端，因為新生的電子商務渠道會舊有的已經成型的銷售渠道也產生了一定的沖擊。為了避免與已經成型的傳統的銷售渠道之間產生的相互影響，高檔禮盒的商務渠道也是見招拆招。“好當家也為電子商務渠道定制了屬于自己的特有的產品，從而避免與已經成型的傳統渠道之間產生的相互影響。未來好當家還會加大對電子商務部門的投入和扶持，打造一個能夠勝任現代消費市場需求的一個合理的，健康的銷售流通渠道。”劉經理告訴記者。
電商之路或促進價值回歸
與電視購物的平穩增長、禮品渠道的不透明相比，電子商務所有的價格都是透明的，增長也是最快的。2010年的淘寶網“雙十一”大促成了全面引爆電子商務發展的轉折點。因為銷售量猛增帶來的一系列倉儲物流等社會效應，讓更多的廠家驚醒，原來網絡銷售有如此大的能量。以九陽為代表的廚房電器品牌，正是從這一年開始正式將各種線上平臺的銷售納入到了新渠道的規劃中。2011年，則是電子商務全面發力的開始，品牌的推廣規劃中開始將淘寶等B2C商城納入到費用預算中。
規模的增長首先依靠的是品牌對電子商務的重視
2011年，是品牌對于各電商平臺全面規范管理的第一年。這一年，各品牌有兩個最具代表性的動作，一是將電子商務部門提高至集團統一管理或者與傳統渠道同等級別的部門；第二是各品牌將原來自己運作的淘寶旗艦店轉交給專業化的電子商務運營商運作。
盡管線上銷售的總規模占比不足5%，但九陽、奔騰、蘇泊爾、格蘭仕等品牌未雨綢繆，紛紛將電子商務部從原來的特殊渠道部中單獨出來，并由VP級別的領導主管。
九陽的線上銷售一直走在行業的前列。2011年，渠道總監羅紅星接任電子商務部門，并且將電商的運營中心從上海遷至杭州，這足以表明九陽對于淘寶網這個大平臺的重視和做大做強的決心。因此，2011年九陽在線下業績增長乏力的情況下，線上業務的增長卻是可喜的。九陽的年報顯示，2011年其主營業務規模為實現營業收入51.99億元，同比為負增長。但九陽線上銷售已經高達10億元的規模，成為同行中線上銷售占比最高的品牌。
2011年，行業對利浦并購奔騰的猜測，并沒有影響奔騰線上業務的快速發展。奔騰也成為同行中線上銷售增長最快的品牌。而這一切竟然是由奔騰總裁張勇濤主導的。2011年奔騰首先組建了電子商務公司，他不但親自主導了電子商務的整體布局，還為線上提供了專品，這使得奔騰的線上銷售占比升至近15%，成為行業內線上銷售規模占比較高的品牌之一。日前，某公司與奔騰合作，為奔騰的電子商務部門開發了一套線上銷售系統。有人預計，該銷售系統的上線將為奔騰的線上業務提升起到明顯的拉動作用。
也有人分析認為，九陽和奔騰線上銷售規模增長快速與企業傳統渠道的特色分不開。九陽的傳統渠道采取的就是螞蟻雄兵的做法，傳統渠道的大客戶數量少，而且這些大戶也在早期參與了企業的線上銷售，做到了線上線下的同步發展。奔騰的線下渠道本身就比較弱，所以，其在發展線上 業務的時候，也沒有遇到太多來自傳統渠道商的阻力。
但是有些品牌之所以線上銷售表現為“雷聲大雨點小”的尷尬局面，最主要的因素就是來自線下傳統渠道的打壓。線下的盤子大，而且，傳統渠道中重量級客戶沒能參與到線上的發展，自然就會阻止線上商戶對線下規模的沖擊。如果他們參與到了線上的銷售，那么沖突就會少一些。但是，傳統渠道商參與線上的競爭，不是單單給予授權就可以的，而是需要他們建立單獨的團隊，具備一定的運營能力。而這也正是品牌所擔憂的。
規模的增長還要依靠規范的管理
淘寶始終是一個飛速發展，讓人既愛又恨的平臺。
曾任某品牌電子商務部主管的丁總告訴記者，現在看，品牌運作好線上業務的前提是先規范管理。而以當前的線上格局看，品牌對于B2C商城的管理要點主要是提高談判能力，強化毛利回報；而對淘寶網類平臺的管理才是品牌線上渠道管理的難點所在。一個品牌如果把淘寶網做好了，那這個品牌的電子商務就成功了八成了。
線上銷售管理的核心就是價格的管理。而對線上線下的產品進行合理區隔是目前品牌價格管理中最有效的手段之一。
由于是總裁親自掛帥，線上銷售可以獲得資源上的傾斜，使得奔騰的電子商務如虎添翼，如為線上銷售提供專供機型等。然而也有人認為，奔騰在線上的快速發展往往是通過銷售低價產品獲得的。如149元的電磁爐，199元的電壓力鍋，169元的商品頻頻出現在聚劃算上，甚至某個月中有二十多天都在聚劃算看到奔騰的產品。
再看九陽。今年九陽為線上打造的定制機達六十多款，力度非常大。其中既有專為線上研發的機型，也有線下機型的延伸。對此，有專業人士認為，包銷定制是一把雙刃劍。大量的包銷制定是有風險的，做成功了，將使得線上的整體發展走到同行的前列，拉大與對手的距離。同時，一旦大規模的線上包銷機型失敗的話，對線上的打擊也是致命的。
例如，某品牌的淘寶專賣店向廠家定制了2000臺產品準備以包銷的方式做聚劃算。然而，事情并沒有如店主所愿，2000臺的定制商品最終銷售了不到20%，剩下的近80%的庫存也一直無法消化，最終店主只能以極低的價格轉給傳統商作為贈品了。這足以說明，一個包銷定制商品既可以讓店鋪短時間上規模，也可以將店鋪拖入泥潭。而且，多個廠家的包銷定制數量是一萬臺起步的，這更加大了店鋪的風險。目前某些廠家解決包銷定制的辦法是，幾個專賣店同時包銷某款產品，而期間的協調等工作由廠家的電子商務部門統一管理和協調。但同時包銷一個產品的時候，各店鋪都去搶主搜索入口等有限的資源，這樣做無異于自己打自己。
在傳統渠道中，某個區域銷售不好的產品，到了其他的地區很可能會大賣。產品上線銷售后，消費者都有從眾心理，看到別人都購買了該商品，他會跟著一起買；如果發現這個產品，銷售量并不高，或者其他的店鋪也沒有銷售，就不會去購買。所以，線上銷售的連鎖效應非常強，但某線上店鋪銷售不好的單品，在其他店鋪的境遇也基本類似。這充分說明了網絡銷售對于消費者的導引作用。一般包銷機型多是拿來做活動而定制的，數量較大，價格低。在銷售乏力的情況下，店鋪往往會降價虧損銷售，甚至出現降價也對銷售沒有促進作用。于是，這款定制機就在網上完敗了。
規模的提高更要依靠的是專業化的運作
因為管理難度高，品牌最初介入淘寶的主要方式就是由自己的電子商務部運作旗艦店，樹立價格標桿，提升品牌形象。然而，很快，自己做旗艦店的弊端就顯示出來了。品牌的電子商務部既是線上銷售的管理者，又參與線上經營，一些網店認為，品牌這是在“與民爭利”。另一方面，不同品牌的電子商務部的團隊能力參差不齊，導致各旗艦店的運作水平也有較大的差異。于是，在淘寶的推動下，2011年起，各主流品牌就開始將淘寶的官方旗艦店交給專業的電商運營商來運作。
據統計，86.5%的天貓賣家有外包自己部分或者全部業務的想法，而且越是傳統產業和品牌產業對于第三方運營商的需求越大。這使得以寶尊為代表的專業電商運營商獲得了長足的發展。
廚房及居室電器行業中，蘇泊爾、九陽、奔騰、富士寶、格蘭仕、艾美特等也都采取了旗艦店外包的形式運作。如，2010 年，蘇泊爾電器授權上海致遠公司運營淘寶旗艦店。以小冰火人為代表的專業電商運營公司都是以強運營為特點，他們有專業的推廣團隊，完善的管理系統，也是塑造了小熊電器和貝爾萊德等淘品牌的專業電商運營商。
2011年，美的傳統渠道的整合給市場帶來很大的震動，同樣，美的日電產品在線上的各項政策，尤其是旗艦店的運作，也經過了一番從分到合的過程。
2011年上半年，美的的新渠道部門出臺了按品類給予了相關商戶運營旗艦店的授權。由此，淘寶網上的美的旗艦店分為生活電器、個人護理、環境電器等多個旗艦店。同時，單一品類旗艦店不允許銷售其他品類的產品。
然而，年底，隨著美的傳統渠道的整合，線上旗艦店的政策也發生了根本的變化，不但單一品類的旗艦店可以經營其他品類的產品，而且美的各事業部注冊了旗艦店的支付寶賬戶，并統一管理。即運營商的營業收入直接進入由美的設定和掌控的支付寶賬戶中。美的旗艦店財權掌控的好處是更換運營商不會影響回款，更杜絕了因為庫存與商戶之間的糾紛。產品的線上銷售的價格不能低于線下的銷售價格，讓電商無利可圖，這進一步說明，美的的渠道策略是打壓線?(到底是線下還是線上?)的增長。
但對于運營商來說，這樣的做法完全不符合商業邏輯，增加了商戶的風險。因此，一些商戶退出美的旗艦店的經營，其中不乏一些同時運作幾個品類、有較大規模的商戶。
有商認為，財權的控制，正是美的線下粗放式管理在線上的直接反應。正如線下的傳統商都擔憂自己的地位不保，美的對于線上旗艦店的運營思路給人的感覺是暫時借助電商的力量運作旗艦店而已。一旦他們未來有了自己的運營能力，肯定是要收回的，財權的歸屬就是終極的做法。
專業人士分析，此種旗艦店管理模式的內涵是缺乏的統籌的思路。這暴露了大品牌在傳統渠道的壓力下，線上銷售的畏首畏尾。
2012年，九陽在淘寶的線上銷售方面也將做一些調整，淘汰掉規模較小的運營商，轉而引進有更高運營能力的商戶。這對于其今年線上規模的整體增長將起到一定的促進作用。這些都說明，未來的線上銷售一定是專業團隊的天下，無論是傳統渠道商，還是新型電商運營商，唯一的衡量標準是運營的專業化水平。
規模的增長也要依靠產品力的提升
電子商務部門級別的提高，對于電子商務在系統內獲取更多的資源提供了有力的支撐。為線上銷售提供專品，即成為最主要的手段之一。
進入2012年，天貓與各小家電品牌的大盤協議保底銷售額漲至1億元。雖然主流品牌認為銷售規模過高，但某品牌率先簽約的保底銷售額已超過了2億元。
專業人士分析認為，與往年不同，2012年對于B2C平臺是關鍵的一年。天貓的獨立是其單獨上市的第一步；京東沖規模也是為了實現IPO；而蘇寧電器對線上頭把交椅的覬覦使得其不惜代價誘使供應商做大規模。由此可以判斷，各電商對于資源的爭奪將進入白熱化。
而包銷定制機也會成為線上平臺之間爭奪的焦點。某B2C平臺發現淘寶上某款定制機型銷售非常好，就直接找到品牌的電商部門，要求以更低的價格定制更大量的產品。一般情況下，廠家的電商部門都是不會拒絕的。線上銷售是開放的，消費者很容易通過比價系統在B2C平臺以更實惠的價格購買到該商品時，淘寶整個平臺的銷售就會受到直接的打擊。例如，A品牌的某淘寶專賣店年初制定了2000臺某款電水壺，打算作為春節期間的促銷商品。然而，A品牌又以低于該專賣店供貨價40元的價格將該產品供給了某B2C平臺。結果可想而知，淘寶專賣店的產品一下子就滯銷了。而廠家在解決此類問題的時候，也往往會讓店鋪失望。此種做法，也反映出品牌的電商管理部門的短視和考核體系的不完善，尤其是將B2C與淘寶兩大平臺分開管理，兩個部門為各自的利益而爭相以低價做包銷定制的方式。因此，傳統品牌要向小狗這樣的線上品牌學習，即同一產品所有平臺的價格是統一的，避免自己的人傷害自己的人。
大的市場潛力, 如果不發展線上渠道, 很有可能被競爭對手甩在身后; 可是傳統的線下渠道競爭已經很激烈了 , 再發展線上渠道的話又會沖擊自己苦心經營的線下渠道體系, 傳統的線下渠道可是他們目前的安身立命之本。
線上、 線下沒有絕對的沖突, 關鍵是如何“以消費者便利購物” 為依據進行有效整
合。 只有建立在線上、 線下互動互通的零售渠道的基礎上的電子商務模式才是真正具有
實效意義的。 而要真正做到這些就需要企業把線上和線下渠道建設放到戰略高度進行定位。 只有戰略定位清晰、 明確才能夠充分利用、 整合所有的可利用資源。關于線上和線下渠道建設的戰略定位,企業必須要明確線上渠道在企業的整個渠道體系究竟應該占有什么樣的位置, 發揮什么樣的作用。 目前, 涉水電子商務的企業主要是把線上渠道定位為線下渠道的補充, 但是未來的發展趨勢絕對是線上與線下的融合。 無論是作為補充還是相輔相成, 都需要在戰略上進行清晰定位。 企業只有在確定線上和線下渠道兩者的定位關系之后, 才能相應地去采取合適的策略。
而現在,在處理線上和線下渠道關系時,很多企業的思路仍然是以線下渠道為主, 把線上渠道僅僅作為線下渠道的補充。 事實上, 如果線上只銷售特定類別的產品, 與線下渠道就有了差異化, 不至于引起渠道商們過度恐慌而反水。 同時, 也對線下渠道進行了有效彌補, 能夠擴大企業的銷售份額。
為了實現差異化,企業可以采取多種方式。首先是將網絡銷售作為處理線下渠道存貨的渠道。 即把線下銷售的庫存拿到線上來掃貨, 減輕品牌的庫存壓力。 這也是很多傳統企業的選擇, 線上既可以賣適合網絡的低價商品, 又和線下渠道的專賣店等形象與價格都不沖突。
目前大多數企業, 把線下未執行的期貨和經銷商庫存回收, 通過網絡平臺進行銷售, 這一方面有助于品牌試水網絡銷售業務, 另一方面由于這部分產品與線下正在銷售的產品并不重合, 因此對線下的沖擊可以降到最低。
其次是網絡銷售線下經典款式的復刻產品。對于大多數品牌來說, 每年消費者對新款的認知并不清晰, 除了主推款之外,大部分的款式沒有很明確的年份標簽, 因此通過線上熱銷經典款式的復刻, 只用于線上銷售, 這樣的做法不但對線下渠道不造成沖突, 而且會有助于提高企業的總銷售份額。
除此之外,也可以為線上提供網絡特供款產品,這是指專門針對網絡銷售開發產品款式。 這些款式不在線下渠道鋪貨,終端無法買到, 只在網上獨家銷售, 這樣的差異化設置, 自然能從根源上避免渠道間的利益沖突。
目前，線上能夠帶來銷量暴發的促銷，通常以平臺為主導。例如，淘寶每年會投入資源做二到三次大型促銷活動。另外，平臺還推動品牌企業建立資源共享，形成借力銷售。對于安裝家電產品來講，除聚劃算以外，淘寶一年一度的“家裝節”是目前比較重要的活動方式之一。之前，淘寶為吸引品牌商參加家裝節，會給商家一些吸引流量的資源，如淘寶站外的各個論壇、網站中流量入口的宣傳等。今年的“3.11”淘寶家裝節又推出了品牌聯盟方式，即家裝節選出家裝中涉及到品類中的一些核心品牌，將這些品牌集中在一起組織活動。使每個品牌各自買到的資源相互間都是可以使用的，消費者在A品牌店中買東西的返券，在B品牌的店中也可以用，極大地吸引了品牌商的參與。
再有一點就是網絡促銷還呈現出社會化營銷的特點。例如淘寶老客戶定期回訪活動，消費者通過微博、微信、QQ空間等將購買產品的體驗分享后的店輔獎勵，或者老客戶再次購買優惠、老客戶介紹新客戶獎勵等，這類社會化的營銷方法淘寶后臺能夠為店鋪提供相應的技術支撐，可以讓企業將活動效果做到最大化的傳播。
因此，能否做好淘寶平臺的大型促銷已經成為品牌商線上銷售成效的關鍵。一方面，線上促銷能夠帶來銷量的爆發，體現了企業全網營銷的運營效率。另一方面，瞬間爆發的銷量也驗證了企業的產品力及線上線下供應鏈的整合程度。奧普電器有限公司渠道總監方朱勝認為，在淘寶中真正要把活動做出成效，不僅要整合好平臺的有效資源，更要整合好企業原有的營銷服務體系，這樣的促銷才能在保證銷量和用戶體驗的基礎上，又不會沖擊傳統渠道的銷售。
線上促銷更需要產品的創新性
無論是線上還是線下，促銷活動成功的核心力還是產品本身。很多人認為參加聚劃算的產品價格越低越好，但并非如此。早期大家在網上做低價促銷，是為了降低消費者購買風險的促銷技巧，并非網上促銷的規則。現在，在線上做促銷活動，必須有創新型的產品才能夠取得好的效果。
因此，活動前期的產品分析就尤為關鍵。方朱勝認為，在選產品前，首先要分析線下銷售的產品結構。比如目前奧普線下賣的最好的是純平浴霸，分析一下哪個價位段的純平浴霸賣得最好。接著再分析線上類似產品哪款銷售最好，最后綜合這些數據進行對比分析，作為產品選型的參考。線上促銷的主打產品，不一定價格越低越好。因為，現在的網購理性消費居多，網民大多選擇他們認為性價比高的產品。例如，奧普浴霸剛做過最近參加的一次聚劃算，主打399元的300*300小純平浴霸和299元的產品，但399元的產品銷量更大，活動三天單品銷售突破3000臺。
其次要考慮產品沖突的問題。產品的沖突包括兩方面，一是所選的產品與線下產品的沖突，行業通用的方法是做系列型號的差異化，線下商容易接受。二是參加聚劃算的產品與店鋪原有產品的沖突。做聚劃算最好是上新產品，但聚劃算又要求必須有一定銷量的產品才可以參加活動，因此，可以將選定的產品在活動前15天或20天上架銷售，再參與聚劃算，將沖突消除到最低。
再次要做好外觀差異化。做線上活動的產品，外觀一定要做創新，多融入一些線上年輕消費群人喜歡的元素，或是做一些網購專屬的功能配置。例如，產品的開關，線下的產品是按鍵式的設計，線上就可以采用卡通型設計，或融入一些數碼電子產品的概念。
重視銷售過程中的細節管理
淘寶的大型促銷活動中，往往銷量上去了，用戶的滿意度卻降低了。從近兩年各品牌對線上渠道的管理來看，安裝類產品線上銷售配送及安裝環節的對接基本是順暢的，引起的用戶不滿意也較少。問題最多的是消費者對產品的其他服務需求，例如，消費者認為產品的噪音大、按鍵不好用等等。如果是線下購買，消費者可以直接到門店現場就能解決或直接退換貨。而線上購買的產品，首先要找網店，網店再找售后，要一級一級的溝通。層層反饋的過程中，就極易造成用戶的不滿意。特別是用戶自行安裝造成的售后問題占比非常高。因此，保證網購整體過程的滿意度，必須把售前、售中、售后各環節都抓到位。
客服工作是提升售前滿意度的關鍵之一，必須進行專業和系統化的培訓，否則很容易影響后續服務的滿意度。除產品知識，銷售技巧的培訓以外，產品的安裝屬性，安裝標準等都必須要培訓到位。在產品介紹或客服與顧客溝通的過程中，將可能出現的一些問題明確告之用戶，盡可能減少貨到之后的線下服務問題。
同時，售中還要做好服務的快速反饋工作，通過短信及時與用戶溝通。例如，用戶在奧普的旗艦店拍下某個產品，馬上要會有短信發到顧客手機當中，告訴用戶已經拍到的商品，同時提醒用戶優惠券的使用。貨發出以后，短信同步通知用戶快遞單，提醒客戶查收。用戶簽收后，會收到感謝短信，同時提醒用戶給好評有什么優惠。用戶簽收貨物半個月之后，再次收到回訪短信，了解消費者對安裝服務及產品使用的滿意度。方朱勝說，在這四個節點能夠收到溝通短信，用戶的感覺還是非常舒服的。另外在安裝環節，要配備專門的客服做對接，以便在出現問題時，能夠在最短的時間內給用戶回復。
做好線上售后服務必須要增加投入
服務是線上銷售的短板，調整原有售后服務的管理體制是廠家做好線上線下服務對接的最根本問題。在這方面，實行分公司直營的品牌可能操作起來相對容易一些，總部可以通過行政手段。但大部分品牌都是制，商同時承擔銷售服務的雙重職能，通過行政手段解決線上線下服務的對接肯定行不通。傳統商之所以對做線上的服務有抵觸，最核心的問題是利益受損。因此，廠家首先就是要解決利益沖突的問題。例如，奧普浴霸采取了兩項政策，一是，商為線上銷售提供有償服務。奧普淘寶授權店銷售的產品均加收服務費，在產品銷售頁面中都有詳細的說明，并提前向消費者明示，服務費由消費者支付。通常是單價800元以下的產品收取60元的安裝服務費。800元以上的產品，收取100元的安裝服務費，由商上門安裝時向消費者收取。
二是廠家單獨增加售后服務的投入。奧普公司對于承接線上訂單售后服務的線下商，按其年銷售規模總額，單獨支付1.5%的售后服務的獎勵。如某商在當地年銷售額是100萬元，無論其承接的線上服務量是多少，都可以得到1.5萬元的售后服務的獎勵。如果商自愿承接網上訂單的安裝、保內維修，保內上門服務，就可以拿到這筆銷售獎勵。如果商不愿意做服務，也沒有再找服務商，奧普會在銷售產品時會明確告之消費者，目前暫不能承擔售后服務。在沒有商的區域，通過第三方公司負責售后服務。當然有獎勵的同時，商就必須按照奧普公司的標準化服務要求執行，出現投訴就會受到相應的處罰。
在售后服務體系管理政策實施近二年之后，目前奧普線下商幾乎沒有不愿意為線上訂單提供服務的。所以，只要把規則設定好，與商協調好利益，就能夠理順服務問題，最大化地利用原有線下服務資源。
服務模式還須在發展中創新
客觀講，目前家電品牌實現線上線下服務的無縫對接，讓線上購物享受與線下購物同等服務的難度比較大。各品牌都在探討如何利用線下資源，與線上實現無縫對接。例如，淘寶店鋪銷售的產品，不是由店鋪發貨，而是訂單所在城市的商發貨，可以保證線上銷售的服務質量。方朱勝說，奧普集成吊頂就準備采取這種方式，淘寶的訂單在線付款，銷售額的95%劃轉給所在地的商，5%作為網店的運營服務費。但這種銷售模式的店鋪必須是工廠直營的。目前淘寶的運營費用非常高，做一次大型的活動投入都要三四十萬元，5%的銷售返點無法支撐店輔的運營。
但各品牌基本都采取了線上線下型號差異化的措施，本地化商為線上銷售產品做配送，要解決線上產品本地化庫存的問題。所以，采取這種方式操作淘寶的品牌商，一方面要求商做線上產品的備貨，工廠也要同時備貨，當商出現缺貨時由工廠直發，防止因配送不及時影響用戶滿意度。同時，對備貨不積極經常性出現缺貨的商，會給予相應的處罰。通過市場行為刺激商做好線上市場的需求量評估，進行有效備貨。而將安裝服務作為產品開發是一種很好的模式。例如，天貓推出的“落地配”涵蓋倉儲、搬運、安裝、代收貨款、采購物流等服務項目，消費者可以根據自己的裝修進程來選擇合適的商品和服務。但能夠承接這種線上服務的專業服務資源也非常缺乏。
關鍵詞：多渠道；產品屬性；營銷協同
基金項目：2013嘉興學院校重點SRT“基于多渠道背景下階段性銷售營銷策略的研究”（批準號：851713068）；2014嘉興學院商學院大學生科研訓練計劃一般項目“基于多渠道背景下階段性銷售營銷策略的研究”；2014嘉興學院商學院大學生科研訓練計劃重點項目“多渠道背景下零售商績效及營銷策略協同研究”
中圖分類號：F713.3 文獻標識碼：A
收錄日期：2014年6月27日
一、序言
隨著科技發展，網絡渠道的出現為消費者購物選擇提供了新的機會，網絡渠道已經成為我國消費者主要選擇的購物方式之一，越來越多的消費者穿梭于不同的渠道進行信息搜尋和購買活動。截至2013年12月，中國網絡零售市場交易規模達18，851億元，同比增長42.8%，網購的用戶規模達3.12億人，同比增長26.3%。在網絡經濟條件下，制造商能夠通過線上渠道和顧客進行溝通和交易，交換信息、訂貨和付款，從而節省大量的成本，可以更清楚地了解顧客的需求，從而將所提供的產品（或服務）和信息進行定制化和個性化。線下渠道具有滲透力強，市場覆蓋范圍廣；可以分擔交易和庫存風險；擁有較廣的人脈；擁有倉儲、物流等方面的優勢。
合理的選擇渠道和管理渠道已經成為現代企業成功與否的關鍵問題，而合理運用多渠道系統進行營銷無疑是有利于企業的成長和發展。所以，結合實體與虛擬的多渠道銷售模式必然會成為全球企業發展的趨勢。多渠道銷售尤其是線上線下兩個渠道之間存在稀釋效益，特別是多渠道之間難免存在很多沖突和矛盾，時常發生線上和線下渠道銷售掠奪的情況，結果僅僅使得原來實體店的一些銷售量被轉移到了網上，從而導致整體的銷量和業績的提升不大，理論上來說，多渠道的本質是通過不同渠道的方式向不同的消費群體提供相應的產品和服務，從而滿足不同細分市場的需要。如何根據不同產品的屬性，從而選擇不同的渠道組合戰略，合理避免渠道之間的矛盾和沖突，為企業贏得更高的利潤，加快資金的周轉，已經成為企業發展中一個至關重要的問題。
二、產品屬性分類
一般而言，產品按其用途可分為工業品和消費品，按其耐用性可分為耐用品和非耐用品，按其有形性可分為有形產品和無形產品（服務）。目前，這些分類被較為廣泛地使用，但是如果要基于這些產品的屬性來研究制造商如何合理地選擇營銷渠道戰略來規避渠道風險，處理多渠道帶來的矛盾，就顯得略有不足。因此，尋找一種能夠幫助研究人員更好地洞察產品本身屬性與制造商渠道戰略選擇等變量之間關系的分類方法是非常必要的。
如，最近VOSS（2003）等的研究證實，產品本身包含2種屬性：功能性和享受性。享受性產品的消費主要是為追求快樂以及感官體驗。這類產品突出快樂或者自我表現，以產生快樂體驗為主。通常這類產品主要給消費者帶來快樂或享受，所產生的效果通常是無形的。而功能性產品的消費主要是滿足功能性需求，達到現實目的。這類產品強調功能或者績效，主要以帶來實際功能價值為主。通常這類產品主要給消費者帶來實際的效用，所產生的通常是有形可以感受到，甚至是可以看到的。
同時，本文在產品功能性和享受性兩種屬性上再引進感知風險性作為調節功能，產品的感知風險性表現在產品的實際情況高于或者低于顧客的期望值所導致的顧客在感知該產品風險的不同感受。
產品的本身屬性（即功能性和享受性）和產品的感知風險性屬于兩個維度，產品的本身屬性（即功能性和享受性）和產品的感知風險性的情況沒有直接的聯系，并且消費者在選擇產品的過程中，不僅僅考慮產品是功能性的還是享受性的，同時也考慮產品的風險性。因此，制造商在選取營銷策略上也應該充分考慮這個問題。據此，本文將產品分為四類：高風險功能型、低風險功能型、高風險享受型、低風險享受型。圖1是具體的分類情況。（圖1）
三、多渠道營銷策略
面對產品，多渠道制造商線上線下營銷協同策略應該如何選擇，根據現有理論和實際情況，可以發現，目前多渠道制造商在制定線上線下營銷協同策略時主要是有兩種選擇：一種就是盡可能的將兩種渠道分離開來，盡量使兩種渠道沒有交集，以此來避免渠道的沖突與矛盾；另一種就是盡最大的可能去實現兩種渠道的融合，盡可能地發揮兩種渠道的協同作用，減少甚至是消滅渠道的矛盾。因此，有理論根據渠道區隔程度和渠道融合程度將線上線下營銷協同的戰略導向劃分為四種，如圖2所示。（圖2）
（一）渠道分離導向戰略。當多渠道制造商高度重視渠道區隔，極力將兩種渠道區隔，以避免渠道之間的沖突，例如在線上線下兩種渠道中投放完全不一樣的產品類別、產品品牌，使線上線下兩種渠道完全處于一種分離狀態，這種渠道戰略就是“渠道分離導向戰略”。主要依靠消費者的特性、成本因素、產品生命周期和競爭強度來進行決策；采取渠道分離導向的戰略，在產品上，線上的產品品類和品牌更加豐富，線上線下銷售不同品類、不同品牌的產品，在數量和型號上，線上的渠道要遠遠大于線下的渠道，并且銷售不同的產品，但是產品質量保持一致；在價格上，線上價格要低于線下的價格，并且兩者之間的價格差距較大；在促銷上，線上渠道的產品和線下渠道的產品是不同品類、不同品牌，并且連型號也是不同的，所以在促銷產品和促銷時間的選擇上也應該因地制宜。對于不同產品，在線上線下不同的渠道可以同時開展促銷活動，對于相同的產品，線上線下要適時地錯開促銷時間，在促銷力度和頻率上，線上的促銷力度要遠遠大于線下的促銷力度，并且線上的促銷頻率也要遠遠高于線下的促銷頻率。
（二）渠道融合導向戰略。當前多渠道制造商比較注重發揮渠道之間的協同效應，不是盡力地將渠道分離開來以避免渠道之間的矛盾，而是選擇將線上線下兩種渠道共同發展，尋找兩種渠道之間的共通點，充分使用這些共通點，規避渠道之間的相異處，將兩種渠道進行合理的融合，最后達到降低兩種渠道之間矛盾沖突的影響，以期達到最優化目標，因此實施渠道間產品共享、價格一致等協同策略，該制造商的線上線下兩種渠道類似于大型零售商不同業態類型的門店，采用這種方式來解決渠道之間矛盾的戰略稱之為“渠道融合導向”。采用這種戰略的主要目標是充分發揮協同效應，實現渠道的良性互動，這種戰略主要是依靠渠道之間的互補和規模經濟來進行決策的。在產品協同策略上，線上和線下銷售同種品類和相同品牌的產品，在數量和型號方面，雖然線上產品展示的數量遠遠大于線下商品出樣數量，但是線上線下還是銷售相同型號的產品，并且在質量上保持一致；在價格上，線上線下兩個渠道之間的產品價格始終保持一致；而在促銷方面，由于線上線下兩種渠道銷售的是相同的產品，所以適合選擇相同的產品開展多重渠道的促銷，線上線下兩種渠道，不僅是促銷時間，促銷的力度和促銷的頻率都要保持一致。
（三）渠道協同導向戰略。當多渠道制造商既注重渠道區隔，同時考慮發揮協同作用，即將線上線下兩種渠道進行適當的分離，對于線上線下兩種渠道的不通之處進行分離，以避免渠道之間的矛盾，同時又適當地將兩種渠道進行融合，對于線上線下兩種渠道之間的共通之處合理進行融合，以期用最優化的方式合理地處理渠道之間的矛盾，像這樣多渠道制造商在渠道區隔基礎上采取渠道融合策略，才能稱之為“渠道協同導向”。這種渠道策略的主要目標是渠道各自發展與集團整體利益的提升，主要依靠綜合分析渠道分離和渠道融合來進行渠道的決策。在產品協同策略方面，雖然和渠道分離導向策略一樣線上的產品品類更加豐富，但是不同的是，渠道分離導向策略是線上線下兩種渠道銷售不同的產品，而渠道協同導向策略則是在線上銷售的產品品類要涵蓋線下的產品品類，在品牌方面，線上和線下的品牌盡可能的保持一致，但是線上可以引入更多的品牌，在產品的數量和型號方面，線上渠道銷售的產品型號更加豐富，并且線上涵蓋線下，線上的產品數量要遠遠大于線下的產品數量，但線上線下兩種渠道銷售的產品質量保持一致；在價格方面，線上的價格要低于線下的價格，但兩者之間的價格差距不能過大，應該被控制在合理的范圍之內；在促銷方面，線上和線下在時間和產品方面，暢銷產品同步促銷，非暢銷產品輪換促銷，而在促銷力度和促銷頻率方面，線上的促銷力度和促銷頻率更高，但雙方之間的力度差距應該將差距控制在合理的范圍之內，同時嚴格控制線上線下兩種渠道的促銷頻率。
（四）渠道并行導向戰略。制造商既不重視渠道區隔，也不重視渠道的融合，就會在實施多渠道規模上選擇“渠道并行導向”策略。制造商為了擴大市場規模，擴充營銷網絡，采取渠道并行的政策。兩種渠道共同推進，并且相互之間的交互很少，但是又不完全區隔開來。只是在部分方面區隔開來，而在部分方面又融合起來。這種渠道并行的策略，不僅僅要分析產品的屬性，還要分析渠道在哪些方面適合融合，融合的程度為多少，而在哪些方面應該區隔開來，區隔的程度又是多少。這些都要根據企業具體運行和財政等各方面的情況來分析，缺少普遍性，所以本文對此類渠道策略并不進行具體分析。
線上線下兩種渠道在功能和市場方面具有高度互補性，存在規模經濟性，所以合理的協調線上線下渠道能夠有利于企業的發展。在具體的營銷協同策略方面，不同戰略導向營銷協同策略的差異集中在產品品類、產品品牌、產品展示型號、價格策略四個方面；產品展示數量、產品質量趨向一致，不具備戰略傾向性；促銷協同策略由于暫時性、不確定性等一些原因，僅僅作為產品協同策略與價格協同策略的輔助因素，雖然不能作為整合渠道的手段，但也可以進行戰略導向性劃分。在價格方面，為了降低多重渠道沖突，制造企業在網上銷售的定價不能低于傳統渠道中的價格，這樣才不會引起網絡渠道和傳統渠道之間的競爭。在實現渠道區隔過程中，產品品類、產品品牌、產品展示型號、產品價格等營銷策略中，只要線上與線下存在一項完全不一致，該制造商就能夠實現高度的渠道區隔，也即實現渠道分離；在實現渠道融合過程中，只有線上與線下的產品品類、產品品牌、產品展示型號、產品價格全部達到基本一致，該制造商才能夠實現渠道融合；而在實現渠道協同過程中，制造商的產品品類、產品品牌、產品展示型號、產品價格則應該適中。
四、不同屬性產品的渠道選擇
面對這樣的渠道戰略，具體的產品應該如何選擇和使用成為了制造商在渠道戰略選擇上一個至關重要的問題。根據具體分析產品的屬性特征，尋找合適渠道戰略：
（一）高風險功能型。高風險功能型，這類屬性主要包括以下產品計算設備類、通訊設備類、電子產品類、樂器類、攝影與視頻類、體育器材類，這類產品多數是新興發展行業，技術含量較高，因此對人員的專業性和技術性要求也較高，所以目前的消費人群并不廣泛，并且地域分布較為明顯。對于這類產品就適合采用渠道協同導向的戰略。在未來，隨著時代的發展，經濟水平的進步，科技的不斷創新，這類產品對消費人群的限制將會越來越少，可以預測，未來市場是相當廣泛的。這類產品通常種類型號較多，價值也較大，而且價格差距較大，因此在設計渠道戰略的時候，要充分考慮產品的協同策略和價格的協同策略。對于這類產品進行線上線下的多渠道銷售過程中，很明顯，在產品的品類上，線上應該更加豐富，線上銷售的產品涵蓋線下銷售的產品；同樣，在產品的品牌上，線上的產品品牌應該更加豐富，線上涵蓋線下，在線上展示的型號和數量都要遠遠超過線下所出的出樣數量，并且在價格方面，線上的價格應該低于線下的價格，但是應該控制在合理的差距之內，同時由于這類產品本身的價值較大，所以在線上銷售這類產品的時候，消費者容易認為存在的風險較大，其高風險也是主要由于其本身的價值較高，因此在線上銷售的過程中，應該更加注重產品質量的保證。根據自身企業的內部因素和外部的市場條件，確定產品的協同策略，即確定線上的產品品類、產品品牌、產品展示的型號等等都要比線下的產品豐富，并且涵蓋線下的產品。然后在合理安排好產品組合的基礎之上，考慮成本因素、競爭對手、產品生命周期等相關的定價因素，分別擬定重疊的產品和非重疊的產品價格，并且根據市場的情況，進行及時的調整。最后，根據前期銷售的結果，確定相應的促銷協同策略進行一種輔助。
（二）低風險功能型。低風險功能型，主要包括以下這些產品：汽車配件類、寵物用品類、園藝工具類、辦公用品類、美術用品類。通常這類產品價值不會很高，對于這類產品就適合采用渠道協同導向的戰略。購買這類產品的購買風險較小，同時由于其專業技術性比較強，所以其目標顧客群體是比較狹窄的，市場培育的周期較長，主要消費給特定的消費者，但是其很多消費者都是大銷量消費群體，并且購買頻率較快，所以雖然通常這類產品的單一產品的利潤較低，但是其利潤還是相當可觀的。而且，未來人們對文化素質和生活品質的要求越來越高了，也就意味著，未來隨著經濟的發展，這類產品的消費群體會逐漸增加。再者，這類產品的品種多樣化，品牌也較多，品牌之間的競爭較大，而且這類產品的地域性比較明顯。對于這類產品進行線上線下的多渠道銷售過程中，在產品的品類上，線上應該更加豐富，線上銷售的產品涵蓋線下銷售的產品；同樣，在產品的品牌上，線上的產品品牌應該更加豐富，線上涵蓋線下，在線上展示的型號和數量都要遠遠超過線下所出的出樣數量，并且在價格方面，線上的價格應該低于線下的價格，但是應該控制在合理的差距之內。根據自身企業的內部因素和外部的市場條件，確定產品的協同策略，即確定線上的產品品類、產品品牌、產品展示的型號等都要比線下的產品豐富，并且涵蓋線下的產品。然后，在合理安排好產品組合的基礎之上，考慮成本因素、競爭對手、產品生命周期等相關的定價因素，分別擬定重疊的產品和非重疊的產品價格，并且根據市場的情況，進行及時的調整。最后，根據前期銷售的結果，確定相應的促銷協同策略進行一種輔助。
（三）高風險享樂型。高風險享樂型，這類產品主要包括：服裝及配飾類；美容化妝品類；收藏品和紀念品類；首飾類；葡萄酒及用品類。這類產品最顯著的特征就是價值差距巨大，可以很便宜，所有人都能擁有，也可以很昂貴，甚至昂貴到只能用來收藏，針對這類產品，在線上線下銷售渠道戰略選擇上多數會選擇渠道分離導向。這類產品的種類眾多，消費量巨大，市場廣闊，消費人群較為分散，這類產品的高風險主要是來源于其價值差異的巨大性，由于其價值差異巨大，而且很難辨認，能夠分清的必然是要有專業的眼光和能力，而且這類產品尤其是價值較高的產品主要是為了用來收藏，所以其享樂屬性較為明顯。在產品的品牌和品類的選擇上，線上的產品品牌和品類應該更加豐富，但是線上線下銷售不同品牌和品類的產品，在線上展示的型號和數量都要遠遠超過線下所出的出樣數量，并且在價格方面，線上的價格應該低于線下的價格，并且兩者的差距較大。在促銷上，在不同渠道選擇不同商品開展促銷活動，并且同一產品的線上線下促銷時間應該錯開，并且線上的促銷力度和促銷頻率都應該遠遠高于線上。在渠道戰略的使用上，根據自身企業的內部因素和外部的市場條件，確定產品的協同策略，即確定線上的產品品類、產品品牌、產品展示的型號等都要比線下的產品豐富，并且線上和線下的產品無論是種類、品牌還是信號都應該有所不同。然后，在合理安排好產品組合的基礎之上，考慮成本因素、競爭對手、產品生命周期等相關的定價因素，分別擬定重疊的產品和非重疊的產品的價格，并且給予較大的價格差距，再根據市場的情況，進行及時的調整。最后，根據前期銷售的結果，確定相應的促銷協同策略進行一種輔助。
（四）低風險享樂型。低風險享樂型，這類屬性主要包括以下產品：藝術品及古董類、書本和雜志類、CD和DVD類、節日的禮品類、家居用品類、玩具和游戲類。這類產品通常價值比較穩定，價格彈性較小，其所含有的風險性較小，所以在渠道戰略選擇上面，適合采用渠道融合戰略。這類產品具有一個顯著的特定就是時間性比較強，產品的種類眾多，市場廣闊，消費市場巨大，而且局限比較少，這類產品的市場購買頻率較高，并且時間分散，雖然每次購買的數量較少，但是利潤巨大，而且時間性、周期性比較強，隨著經濟的發展，生活水平的提高，人們對這些的要求也逐漸增加，而且這類產品的替代性較強，所以在產品品類和品牌上選擇采用線上線下銷售同種品類和品牌的產品，雖然線上的產品展示數量還是遠遠大于線下商品出樣數量，但是線上線下銷售相同型號的產品，并且在價格方面，基本保持一致，同時在促銷方面，選擇相同產品開展多重渠道促銷，同時保證線上和線下的促銷時間同步，不僅如此，線上的促銷力度和促銷頻率也要和線下的促銷力度和促銷頻率保持一致。同時，在渠道戰略的使用上，根據自身企業的內部因素和外部的市場條件，確定產品的協同策略，即確定線上的產品品類、產品品牌、產品展示的型號等都要和線下的相同。然后，在合理安排好產品組合的基礎之上，考慮成本因素、競爭對手、產品生命周期等相關的定價因素，擬定合適的產品的價格，保持較好的收益，在保證成本的基礎上以期獲取最大利潤，再根據市場的情況，進行及時的調整。最后，根據前期銷售的結果，確定相應的促銷協同策略進行一種輔助。
五、結語
本文基于產品屬性進行了分析，得出高風險功能型、低風險功能型、高風險享受型和低風險享受型四種類型的產品。對于高風險功能型產品，適宜采用渠道協同導向策略；對于低風險功能型產品，適宜采用渠道協同導向戰略；對于高風險享受型產品，適宜采用渠道分離導向戰略；對于低風險享受型產品，適宜渠道融合戰略。本文從產品的屬性出發，分析其在市場銷售中具體遇到的問題，選擇適宜的渠道戰略，幫助企業解決渠道矛盾的問題，從而增加產品的銷量，提高市場占有額。本文的研究結論不僅豐富了多渠道營銷的相關理論，而且對于多渠道制造商實施有效的營銷協同策略也具有一定的借鑒意義與參考價值。
主要參考文獻：
[1]陳姝.2013年網購人數超3億電商價格戰成投訴高峰[J].深圳商報，2014.3.12.
還記得去年瘋狂的"雙11"節日促銷大戰嗎？"世紀光棍節"讓商家們賺得盆滿缽滿，如今節日營銷已經成為商家提升銷售量的重要手段。清明期間一股戶外用品銷售的小預示著戶外用品全年的節日營銷已經打響。梳理戶外品牌的價格脈絡不難看出戶外用品無論在線上線都做好了充足的準備。
節日促銷，線上不與線下搶生意
很多人認為，線上線下品牌都熱衷節假日促銷活動，會造成二者之間互搶生意，競爭將更為激烈，其實不然。線上線下促銷有所不同，并不產生沖突。
小編認為，在線下品牌一般比較重視"五一""六一"、開學、暑假、"十一""圣誕節""元旦""春節"這些節假日促銷，品牌一般在年初就會制定好全年的促銷計劃及細分方案，并做好促銷禮品規劃，具體的促銷情況要視不同市場、消費群體、消費習慣而定。
對線上而言，"雙11"應該是每年最重要的促銷節日，線上促銷很特別，選擇了"雙11"作為促銷節日，國慶長假剛過完，很多人不會再去逛商場，對于戶外服裝(特別是北方市場)正是沖鋒衣、抓絨衣的網銷時節，因而，人流量都集中到線上了。
無論是線上還是線下促銷都要講究戰略，線上促銷能量集中在1天爆發，線下促銷則相反，很少有1天的活動，一般都會持續3-7天，比如"國慶節""圣誕節"期間的促銷活動。
商家備戰新一輪節日促銷
協調正價與特價貨品比例。即將到來的"5.1""端午節"是上半年重要的兩個促銷節日，TheNorthFace官網與商場同步開設2013年春夏新款專區，而在淘寶天貓官方旗艦店也設有4-5折區域，約占比例的4/1。
創新促銷形式，增強互動性。一些品牌在促銷時大打價格戰，以低折扣推動貨品的銷量。低價銷售可以吸引更多消費者，但要避免盲目性。對品牌商而言，促銷更要講究創新性和戰略性。思凱樂戶外生活館打破傳統商場渠道形式，注重服務與體驗加之節日促銷手段，一舉兩得。
建議：
1.不要盲目提升銷量而影響消費體驗
每年的促銷活動都有一些商家為了銷售業績，盲目備貨和接單，導致發貨延期，最終影響了消費者的體驗。從去年的雙11可以看出，雖然達到很高的銷售峰值，但是很多商家都面臨"幸福的煩惱"：備貨不足，物流爆倉，發貨延期……所以節日促銷更要注重客戶體驗，量力而行。
2.不要為了追求利潤而欺騙消費者
關于一些線上品牌促銷時，采取價格虛高后打折的現象。隨著網銷越來越成熟，那些投機取巧的網商生存空間會越來越小，因為現在網購人群經驗豐富，消費趨向理性化，不會輕易被蒙騙。
為了做好電商的高端精細化運營，老板專門成立了項目團隊，從產銷的貨源和跟蹤，到內部定單及物流發貨等都分工明確，并保證做好，以提高品牌在消費者心目中的美譽度。老板在天貓上有四家店鋪，其中有三家以煙灶為主，一家以小家電為主。參加聚劃算活動時，不僅與淘寶對接的業務人員要負責這個項目，整個項目團隊都要全力以赴，并做好配合。
就參加聚劃算及線上大促活動，老板電器電子商務部已經形成一個優質高效的體系。從選品、競拍、貨源組織、推廣，到讓更多消費者知道活動并下單，最終所有購買的消費者都準時收到商品并及時安裝使用，這是一個閉環。老板會對每場聚劃算活動進行分析和評估，改善每個細節。如在市場推廣上有站內流量和站外流量的問題，因此這個項目組每次還會細分流量的來源以及轉化率。
老板電器是將聚劃算作為一個常規銷售平臺來對待的，只是在備貨時，會更加科學地考量，預估每次活動的銷量，做到準確備貨。家電產品的備貨與副食類不同，尤其是煙灶產品體積大，對公司的庫存要求較大。因此，對于產銷的預判及庫存精準度的把握，非常重要。老板通過體系和模塊，根據各種指標，綜合分析備貨能力，讓生產部門根據定單來生產。
其實，線上線下消費者有著較大的差異。線上購買煙灶的消費者，年齡集中在30～45歲之間，而線下的在45～60歲之間。但不管是線上還是線下，產品品質都是核心。從研發到生產銷售及對消費者認可度的把握，老板都會從高要求。為了迎合電子商務發展戰略的需求，會在研發源頭針對線上產品做細節上的微調，但產品的核心賣點，線上與線下仍然保持一致。如老板吸油煙機的免拆洗A++技術，線上線下的宣傳點是一致的。
目前，老板大部分線上產品都與線下實現了差異化，只是高端產品實行線上線下共同推進。這既很好的在線上宣傳了品牌，也不會對線下銷售帶來太大的影響。因此，企業要將聚劃算活動做成加法，通過聚劃算1+1>2的效果，通過品牌的宣傳效應帶動線下的銷售。
很多時候，大家都在思考一個問題，聚劃算到底是以銷售為目的，還是以品牌宣傳為目的。由于聚劃算的入口流量占了很大一部分天貓的入口流量，因此被消費者認定是性價比較高的入口，有無購買需求，都想點擊了解一下。從這個意義上來講，聚劃算不僅僅是集中爆發銷量的入口，也是讓消費者了解品牌的載體。老板的做法是通過聚劃算將性價比高的產品，提供給消費者，并通過優質的產品和客戶體驗將老板品牌傳遞給消費者，對品牌形象宣傳起到提升作用。
根據不同時段的聚劃算活動，結合消費者的需求，來引爆不同的產品。在不同時間，不同節點，通過聚劃算，達到不同的目的。例如五一、十一是市場爆漲的時候，這時要推出性價比較高的產品到線上銷售，以迎合消費者需求。而6～8月，更適合新產品上市，那么就通過聚新品，把研發的新產品，通過新品首發的形式推給消費者，讓其了解企業新品。
網絡是個開放性的平臺，消費者只要在有時間的時候，就會去關注，并且購買。但任何產品都有其銷售的峰值和谷底，只要保證同比增長，就是勝利。如春節就是煙灶產品銷售的谷低，但這時消費者閑暇時間更多，所以可以利用春節做產品的預售，在網上展示產品，讓消費者付定金，過完年之后再付尾款。
所有廚電在天貓的自然搜索流量水平都一般，需要依靠天貓優質流量的引入。線上的流量來源不具備規律性的，但流量的入口相對比較固定，因為不同類別的網民訪問的網站相對比較固定。所以，只要抓住入口，流量不會是太大的問題。但僅有流量是不夠的，貴在流量的轉化率。提高轉化率指標的措施，如頁面沖擊力，活動吸引力，成交前客服的能力及EDM、微博和微信等提前預熱的推廣策劃等，都要同步進行。利用好品牌自身的資源及網上提供的資源，才能取得較好的銷售效果。
聚劃算爆發后的銷量，對于大廠家來講，如上千臺的煙灶產品，在兩三天之內發完，要求廠家有較好的管控能力。老板電器所有的線上銷售，除合作的平臺有入庫產品外，均是通過杭州總部發往全國各地的。老板電器所推出的五星全程管家服務，承諾消費者無論是從何種渠道購買的產品，都能夠享受這個服務。從送貨、安裝以及后期的維修調試，都由其售后服務工程師來完成。因此，對線上銷售，老板電器更是將消費者體驗放在電商發展中最核心位置。最為重要的是老板在全國的服務網點布局，甚至在三四級市場都有服務網點。
線上銷售的產品，可通過全國售后服務熱線，提前3～5個工作日預約上門安裝服務。接到消費者電話后，系統會將預約電話轉至離消費者最近的公司，由當地公司與消費者溝通安裝時間、地點、注意事項等情況，并將此情況錄入CRM系統。根據預約信息記錄，公司派發工單，安排售后安裝師傅上門為消費者安裝、調試。老板電器要求24小時之內回復消費者的預約，并上門安裝。
老板電器給予售后服務網點的安裝補貼是相同的，無論是安裝線上銷售的產品，還是安裝線下銷售的產品。老板電器認為，任何渠道銷售的產品，都是老板電器品牌的，要一視同仁。雖然消費者購買習慣不同，但享受到的服務也必須一樣。目前，煙灶增長的藍海在三四級市場，通過線上將產品銷售到一個地方，會對品牌在當地的口碑效應形成一個傳遞和疊加，并帶動經銷商上門安裝服務。
在這樣的環境背景下，經過幾年調整，雅戈爾男裝形成了自營店、百貨商場、團購和特許專賣四維一體的銷售渠道，銷售額占比中自營店和百貨商場分別為44%和40%，團購和特許專賣合計貢獻為16%，各渠道分布逞較理想狀態。
據雅戈爾集團董事長李如成透露，未來兩年仍將強化渠道建設及優化，加強網絡店和實體店的融合，探索新的商業模式。
渠道立體化：四維一體的多元化渠道
眾所周知，服裝品牌最主力的渠道是百貨商場和商圈店鋪，如今競爭激烈，渠道終端不斷發生變化。同時，近幾年商鋪租金、物流費、人員成本等都快速上漲，自營店的店面成本，以及管理成本越來越高。
在這樣的生存環境之下，服裝企業在渠道方面面臨新的選擇與考慮。
多年來，一直堅持渠道為王的雅戈爾在渠道布局方面步步為營，根據百貨業的現狀以及未來趨勢適時調整各個渠道的結構，經歷了商場與自營店“二八”、“五五”等不同比例的結構模式之后，在2013年年初的營銷會議上，公司再次明確和重申：銷售渠道中綜合性大商場和自營店各占40%的份額，團購和特許銷售各占10%。
四維一體的立體化渠道結構，包含了線下終端的多種形態，對品牌銷售的完整實現，以及客戶的互動溝通起到了相當重要的作用。
近年來，雅戈爾服裝品牌保持了年均15%～20%的增長速度。即使在內需嚴重下滑、服裝企業大面積虧損的2013年上半年，雅戈爾服飾貨款回收依然取得了6%的增長，多維度的渠道功不可沒。
目前，雅戈爾遍布全國的自營專賣店達816家，占總銷售額的44%，商場網點1578家，占總銷售額的40%，這兩個主要渠道成為雅戈爾品牌形象的重要窗口和銷售陣地，而467家特許加盟店以及公司總部特設的團購中心也進一步豐滿了雅戈爾的銷售終端。
“在中國社會轉型發展需求的大背景下，雅戈爾投資著重放在品牌和渠道建設上。對內，優化產業鏈，推動生產企業向高端制造發展，建成內部核心企業。對外，借鑒國際化的采購方式，根據產品特點培育供應鏈，慢慢把供應鏈納入到管理范疇，不光要供方提供成品，而且還要提高它們的研發能力和信息化水平，把它們作為我們的配套企業來運行”，李如成說。
經歷了“決戰在終端”的市場壓力之后，許多服裝企業都非常清醒的意識到品牌附加值的創造越來越依靠新的內容和新的途徑，突出表現在多元化的渠道實現，雅戈爾也不例外。 渠道品質化：“瘦身”運動&旗艦店體驗
受宏觀經濟環境的影響，一些中小服裝品牌，特別是一些以為主的品牌出現明顯萎縮。雅戈爾借機全面“瘦身”整合營銷網絡，集中優勢資源對成熟市場精耕細作。在產品陳列、賣場部局等方面進行規范化、制度化管理；在沿海發達地區及中西部的省級城市，集中力量增設自營專賣店，進駐大型商場；將市場分為“三級管理”：總公司、地區市場、城市分公司，全面提升分銷功能的渠道競爭能力。
經過連續幾年的整合，時至今日，雅戈爾銷售終端的質量有了明顯提升，2013年，一些明星店鋪（專廳）的平效達到十幾萬元。“瘦身”之后的雅戈爾在渠道上“有所為，有所不為”，專心經營與品牌相符的終端體系，進行集約型擴張，打造、升級旗艦店模式。
2012年10月，雅戈爾斥資4000萬元重新裝修、擁有近10年歷史的雅戈爾中心專賣店在天一商圈重新開業。這家雅戈爾全球最大的品牌旗艦店營業面積近5000平方米，匯集旗下風格各異的五大品牌，員工素質、購物環境、陳列出樣、產品設計全面升級。
雅戈爾杭州武林旗艦店營業面積超過2000平方米，有五個品牌專廳。在成立之后的幾個月里，該店就相繼推出了襯衫文化節、西服文化節、褲子節以及父親節“為父親送襯衫”等系列活動，通過傳播西服、襯衫著裝文化與消費者形成互動，并在營銷活動中積極注入文化和情感體驗。
該店的工作人員說：“文化不是干巴巴的，是有血有肉有感情的。旗艦店營造出了充滿人文情懷的購物環境，讓顧客在不知不覺中領略美、享受美。旗艦店購物的結果已不重要，重要的是它讓消費者享受購物的過程。優質的產品、透亮的店堂、人性化的服務，不僅使人感受到了品牌文化，進而體驗一種全新的生活。”
渠道現代化：線上與線下的融合與平衡
在無電商不商務的時代，一切的改變都是那么神速。據估測，到2015年，網絡零售將達到2500億，這其中會有多少是服裝銷售額，應該同樣是千億數量級的概念。面對如此巨大的線上市場，如何進入現代化的新市場？這是很多服裝品牌一直在思考和實踐的問題。
雅戈爾自2009年起試水電子商務，陸續將下屬的子品牌，如GY，漢麻世家推上電商平臺，開展線上業務。通過幾年線上運營的積累，2013年4月和6月，依托公司本身的產品研發、生產，現代化倉儲物流的能力，借助第三方銷售運營團隊及第三方物流作為終端配送的線上運營架構，雅戈爾正式在天貓、京東電商平臺分別開設了YOUNGOR及GY的官方旗艦店。此次雅戈爾目標明確：主要是在線上進行品牌傳播，擴展新的年輕消費群體。同時，利用線上渠道做新品首發。
雅戈爾控股公司高管層在媒體采訪時談到：相比現在單純從互聯網誕生的品牌來講，傳統線下品牌上線銷售有非常大的品牌優勢和知名度優勢。如何把這些優勢變成線上銷售優勢，這是一種挑戰。因為線下品牌的物流、服務等都會面臨很多問題，解決這些問題最核心的是思維模式的轉變，而不單純是技術問題。
在業內人士看來，未來服裝網上銷售模式既不會取代實體店銷售模式，也不會像前幾年電子商務剛興起時作為實體店銷售的附屬，而是視各類服裝品牌情況，成為一種和實體店銷售模式互補的銷售渠道。
【鞋王百麗如何解決線上線下平衡發展？】百麗旗下優購網CEO張學軍：剛開辟線上渠道遭加盟商阻力；調查顯示用戶很少比較線下線上價再下單；百麗開展電商三年來主要解決三個同一問題：線上線下是否同一品牌、同一產品、同一價格。結論：應同品牌，產品走同平臺差異設計，線上價格應低10-20%。
【百麗如何解決線上線下】@馮十一：矛盾的焦點并不是價格，而是客戶體驗！傳統渠道商提供的客戶體驗與電子商務提供的客戶體驗最重合的地方只是產品，但產品還不是商品，因此結論沒有一個是對的，電子商務產品價格將很快飆升，拼的不是價格，不是品牌，不是平臺的柔性制造，是消費者“習慣”！
諸如此類的博文很多。
但本人覺得，并不是所有的企業都適合馬上做電子商務，而且要馬上會超越傳統的渠道的。馬云說:“傳統行業進入互聯網幾乎都失敗”。我們先不要去論證這到底是不是真的，馬云說的話也不代表都是對的，馬云也不是神，再說，他也說過：“不做電子上午，五年就會后悔”。聽到諸如此類前后矛盾的話，我們該怎辦呢？其實，馬云說傳統行業做電商失敗，是基于宏觀層面的考慮，即用原來的傳統方式進行網上銷售，換句話說，就是把產品放到網上去賣，這就注定要失敗了。馬云說，要成功，要有新的團隊和組織保障。
現在，就出現了三個問題：一個是，基于長遠的考慮，未來百麗的增長可能會放緩，電子商務將是增長的一種必然趨勢；第二，現有渠道增長一定會放緩嗎？第三，百麗還有什么可以做？
我認為，電子商務平臺，到目前為止，還不足以讓百麗這樣的“時尚產品”成為其主銷的場所，百麗打造或者摸索的電商也僅僅為了“未雨綢繆”而已。大家都怕出現馬云說的“五年后悔”那句論斷。至于優購網CEO張學軍所一直要解決的：“線上線下是否同一品牌、同一產品、同一價格。結論：應同品牌，產品走同平臺差異設計，線上價格應低10-20%”。這樣的問題，其實不是大問題。任何的渠道剛開始都會有沖突，畢竟多一個渠道，其他渠道的利益會受到損害，價格空間也會受到擠壓等等。但如果線上和線下出現較大的價格差異，其實也不是好事，針對不同的渠道開發不同的產品，也是一種解決辦法，但絕對不是最好的辦法。如果將其作為一種補充是沒有任何問題的，如價格相當，相差10%之內，線上和線下的消費者都可以接受。
這樣線上、線下區別操作，不可能將線上的規模做大，其一，針對不同渠道開發產品，人為劃定界限，一定是區域性的，很難做到很大規模；目前，百麗的線下銷售占有絕對的比重，自然會在線下投入重金，不可能化大力度去進行線上的推廣。就這兩條，注定短期內百麗的線上銷售很難有大的作為。
不是不想，是不敢，也不能。
有人贊同（還不少人呢）要線上、線下分開進行產品的銷售，如，@中國電子商務運營：“百麗是傳統企業中做電商非常成功的標兵之一，他們前期廣開渠道多撒網，然后在積累經驗之后自行開展電商。線上線下通過同品牌不同款式來進行操作。網上的產品跟線下的產品在細節上有不一樣的地方，從而避免了線上線下的產品沖突”。其實，正是由于采用這樣人為割裂的方式，百麗的線上銷售才會沒有和線下的銷售形成合力，線上銷售才會沒有取得理想的業績。原因很簡單：零散的方式、人為分割的方式是不會成功的。
至于渠道方面，百麗多品牌的策略已經取得很好的業績。通過百貨店的專柜，百麗旗下的10大品牌發展勢頭不錯，各自捍衛了自身的地盤，就深圳市場來說，一個百貨商場至少有多個品牌進駐，鞏固了銷售地位。這跟寶潔的多品牌策略很相似，不過，寶潔的品牌定位更加鮮明和突出。但很多業內人士并不看好這種發展的模式，認為會失去增長的驅動力。在不同品牌開店的時候，百麗也在進行重新的思考線下銷售的模式，如將所有品牌集中，打造自己的店鋪品牌Map，如KK-mall里面的店鋪模式
我認為，這種方式顯然不如多品牌的策略有效，因為多品牌可以在一個百貨商場內跟類似于自身定位的品牌競爭，防御對手和搶占對手的銷售機會，如果放在一個店鋪內銷售，顯然把機會留給了別人，而且也在弱化旗下的獨立品牌。在這些方面，確實不太明白為什么要這么做，畢竟百麗旗下不僅僅是一個產品。如果除了百麗，其他才產品不知名的情況下，用一個店鋪的名稱來起到強化作用，也不錯，可也不是這樣的情況。百麗旗下的Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）、Mirabell（美麗寶）、Senda（森達）等還是很有品牌影響力的，這樣做無疑是在稀釋品牌力。
題外話：特別是美麗寶，現在給人的感覺“退化”很快。可惜了。
下一步，可以針對單店進行提升，提升單店的盈利能力，對于整個百貨店各店的管理、人員提升、產品的設計都可以是新的增長點，而不僅僅是電商嘛。
接下來是產品。產品是我感覺很深的，以前買百麗覺得是很好的鞋子了，還買美麗寶，都非常不錯。而近兩年，百麗的產品開發似乎出了問題，沒有什么眼前一亮的產品，男鞋就更加了，似乎有“過時”的嫌疑了，難道百麗也“老了”不成？真有這種感覺。產品是基礎，是關鍵。微博上有人說，要增加體驗，也對，但沒有吸引力的產品，怎么會有好的體驗？！
剛才提到“老了”的問題，其實，李寧在這方面吃了很大的虧，現在依然沒有緩過勁來。這個中國最大的運動品牌，一直被冠以品牌老化，但一直沒有解決這個“老化”的問題，就算李奧貝納給其定位為“90后”李寧，還是無濟于事。這就說明了一個重要的現實：時間真的很殘忍，不是你想改變就改變的。
那么，在品牌的定位和推廣上，一定要有針對性，要與時俱進，不能停在做電商、做線下還是做產品上了。馬云說：“多年以后，你們死了，我還活著，這就是品牌”。我不太贊同這句話。因為這句話把邏輯顛倒了，為什么別人死了，而不是我，不是你呢，做品牌，做營銷，才能活著，要不怎么在如此激烈的競爭態勢下活著呢。
關鍵詞：購買轉移 營銷渠道 電子商務
消費者跨渠道購買轉移行為的背景、傾向及形式
在目前傳統消費品市場線下交易競爭日益激烈的經濟模式下，眾多消費品生產和銷售企業紛紛將目光轉移到電子信息模式下的網絡渠道營銷，CNNIC的網絡研究數據顯示，2012年我國網絡購物交易金額達到近6000億元人民幣，電子信息行業業務收入累計完成7448億元，截止到2012年10月份，工信部數據顯示我國電信互聯網接入水平達到近1.3億戶，網民總數4.68億，網絡基礎環境的持續向好為消費品市場的多元化渠道發展奠定了比較堅實的基礎（見圖1），同時，網絡購物交易金額占據消費品行業總額比例由2009年時的2%上升到3.5%，消費品的網絡營銷渠道價值實現比例呈現出逐年遞升的趨勢。
在消費者的線上購物傾向方面，由圖2可以看出諸如母嬰用品、食品、美容化妝產品等快速消費品的網絡購物傾向綜合占比較大，較為典型的諸如以主打食品類消費的“一號店”網絡購物平臺及主打美容化妝類產品的“聚美優品”網絡購物平臺都已經取得了巨大成功，基于電子商務的快速消費品市場的巨大發展前景紛紛引起新興行業巨頭的注意。針對這種消費者購買行為習慣的特征轉移，如何在方興未艾的消費品網絡購物市場中取得理想的市場份額需要引起每一個零售渠道商和消費品生產企業的重視，電子商務的線上渠道營銷途徑創新是企業在后消費經濟時代取得新利潤增長點的關鍵。
在消費者跨渠道購買的實現形式方面，包含“線上咨詢-實體店鋪購買”、“實體店鋪體驗-線上咨詢-線上購買”、“線上咨詢-線上購買”以及“實體店鋪體驗-線上咨詢-實體店鋪購買”四種主要形式，目前社會較為廣泛關注“信息搜索-購買轉移”的雙邊承接消費模式，以線下到線上的轉移消費尤為表現突出。線上銷售通過新聞報道、微博宣傳、消費論壇、電子郵件以及在線實時交流等形式實現產品的流通；線下營銷則泛指傳統的實體店鋪經營模式，報紙、廣告、宣傳單、秀場、路演等都可以作為線下產品流通和價值實現的表現形式。這種線上和線下的多元化表現形式也為購買渠道的轉移提供了多種發展路徑，其中也蘊含著多種組合模式下的營銷創新和利潤發現機會。
消費者跨渠道購買轉移行為的驅動影響因素分析
消費者在線下及線上渠道之間的購買轉移驅動因素如圖3所示的五級循環結構，對于消費者來說，選擇產品、客戶體驗、支付安全、物流質量以及互動溝通構成了其轉移購買渠道的主要動力，具體來講：
產品選擇的多元因素。由于實體店鋪和網絡購物在各自自然特征上的差異，經營空間和運營成本等因素都使得實體店鋪的產品豐富性受到限制，然而線上渠道營銷卻實現了商品的富集和多元化展示，企業進行全系列的大規模線上產品展示邊際成本幾乎為零，因此，對于消費者來說，其進行購物選擇的多樣性和自主性就有所增加，更方便買到滿意的產品。
消費體驗的差異因素。傳統的實體店鋪經營受制于經營場所費用等而通常具有較高的產品價格，消費者進行實地探訪的時間和精力成本也通常較高，線上購物恰好彌補了這種劣勢，不僅可以享受到直銷帶來的價格優惠，而且還可以縮減體力和時間支出，標準化的產品購物使得線上、線下產品質量幾乎沒有區別，客戶體驗卻相差較大，這也造成了線上購物的較大流量。
購物支付的安全因素。線上支付通過信息網絡而實現了數字化的貨幣流轉功能，互聯網購物的資金安全和買賣雙方信譽問題始終是直接制約其健康發展的重要因素，諸如“支付寶”、“財付通”等第三方支付平臺的出現及時解決了網上支付的安全問題和買賣雙方的信任問題，線上購物得以順利進行并大規模推廣。根據有關數據統計，2012年我國第三方支付規模超過十萬億元人民幣，以POS機為主的線下實體經營電子支付比例也越來越高，并且具有急需擴展的趨勢。
物流服務的便捷因素。我國商品物流行業的大發展是伴隨電子商務的興起而得到推動的，第三方專業化商品物流的配送效率得到提升，部分企業自主物流體系可以達到物流配送的“T+1”標準，線上購物的時間矛盾也得到巨大緩解，消費者與選購商品的實際距離得到縮減，這與在實體店鋪訂貨而經歷漫長的等待期具有巨大差別。
渠道流通的互動因素。傳統的實體店鋪銷售需要消費者受制于時間和空間，線上購物則打消了消費者對其他成本支出的疑慮，利用信息技術可以隨時隨地實現商品采購互動，通過廠家在線客服以及過往購物評價等途徑，買賣雙方盡可能的將產品信息透明化，雙方的互動性更強，較為典型的包括旅店服務業、金融服務以及電信服務等，這些行業的高信息化特征也使得該領域的線上交易行為較為其他行業更為流行。
消費者跨渠道購買轉移行為對于企業的營銷啟示
日用消費品是與居民日常生活聯系最為密切的產品，當人們的消費偏好向網絡進行轉移時，企業對于消費品的營銷思維模式也應當快速向電子平臺轉移，網絡的普及、網民的增加、網購的巨大市場前景都提醒生產企業一個道理：放棄電子信息平臺銷售渠道會越來越多的喪失市場份額，削減營銷效率，對企業資金回流、利潤實現、成本控制、產品創新都是弊大于利。迅猛發展的線上購物平臺使得生產企業的分銷范圍得以極大拓展，電子信息銷售平臺中的中間商業務獲得發展，網絡分銷模式和線上-線下信息交叉互換成為潮流，消費者購物不僅可以接觸到現實生產企業之外的供貨商，并且在傳統實體店鋪和網絡渠道中的辨別和選擇能力也得到加強，具備更多購買余地，這些都是對于產品生產廠家反應能力和營銷能力的考驗。
從已經較為成熟的傳統企業產品銷售途徑來看，產品生產企業因循守舊、專注營銷渠道中的線下“企業-經銷商-零售商”比例偏高，消費者幾乎沒有和商品生產廠家的直接接觸，而發展迅速的線上電子商務模式則在潛移默化中使得“消費者-商品-廠家”的接觸結構發生了變化，線上信息網絡使得消費品廠家、店鋪和消費者密切相連，基于電子交流平臺的渠道互動使得成員間實現了意見交換，反饋式交流的客戶體驗甚至超過產品本身，消費者購買從線下到線上的共同興趣與商業利益延伸實現了超越商品銷售本身的商業功能，因此，基于這種消費者購物模式和購物思維的轉換就要求生產企業看準線上平臺帶來的低成本和高效率優勢，在傳統的線下鋪貨渠道基礎之上，利用維護完善的商業網絡關系，發展網絡直銷和網絡咨詢，開拓網絡和經銷途徑，以此迎合了新互聯網時代的消費者購物習慣。
消費者購買轉移行為還提醒企業進行產品營銷需要注意傳統線下渠道和新興線上渠道的配合，避免二者之間的沖突，這也是有針對性的控制實體店鋪效益和網絡市場份額的重要部分，企業針對消費者購買轉移行為而進行銷售模式劃分就要人為的劃分三個層次，一是線上、線下渠道成員之間的互動核心層，依靠生產企業、中間商以及消費者，各自在傳統渠道履行自己的職責，并且適應電子網絡互動帶來的關系變化，彼此間的接觸外延將由于銷售途徑關系的復雜化而進行適當擴展；二是偏離生產企業銷售渠道之外的行業競爭者層次，也是互聯網線上銷售模式的空間擴展外延層；三是相對的最外層結構，亦即經銷渠道成員所共處的互聯網環境層，表示消費品生產企業面對的最大規模線上市場。這三種互為結構的有機層次是靈活應對消費者購買轉移的最具效率營銷體系。
企業針對消費者購買轉移行為趨勢的應對優化策略
在傳統的消費者線下購買向線上、線下互動變化趨勢中，以電子商務為核心的“廠家-經銷商-消費者”及“廠家-消費者”關系共同構成開放式環形系統，消費者在其中的利益和偏好保障是生產企業線上、線下雙營銷渠道鋪設的核心控制點，相應的購買轉移行為分析及應對可從四個方面展開，具體來講：
商品生產企業的線上營銷渠道以傳統實體店鋪營銷渠道作為基礎。生產企業以產品具體特點為依據，選擇基于完全線上平臺的網絡銷售渠道或傳統線下渠道與線上渠道的結合。應充分認識到傳統渠道在銷售經驗、橋梁搭建、商業人脈以及產品高體驗性等方面的優勢，線上網絡平臺更進一步搭建了多層次、多角度的產品環節接觸點，消費者購買轉移的“信任再建立”問題有了更直接和更廣泛的解決通道。
線上網絡營銷模式中的企業與中間商、消費者互動。線上營銷環境使得產品價值的角色間無限制互動成為可能，企業產品利用互聯網平臺搭建直銷通道，如快速消費品等單體價格低、利潤薄的以量獲利產品，就可以通過“團購”的形式很好的解決發貨難的問題，消費者通過在網上下單，廠家將批量產品發送至最近分銷終端。在此過程中，亟需處理好與中間商的關系。
企業層面線上營銷渠道的功能擴展。消費者跨渠道購買轉移行為具有較強的信息需求特征，企業對消費者特性分布、產品庫存、季節性促銷等時點的把握最為深切，雖然線上平臺的建立不會使得實際市場空間有所增加，但是企業與消費者的互動過程卻可以極大的促進二次商業開發的機會，新的消費利潤增長點可供挖掘。企業完善消費者信息數據，做到有的放矢的生產產品和搭建營銷網絡，建立與消費者、中間商之間的“一對多”交流，單向分銷選擇更有余地，以消除消費信息不對稱而建立的消費者購買轉移行為分析數據庫實際上為企業科學鋪設線上營銷渠道提供了助力。
線上營銷渠道競爭的廣泛性要求企業進行專業化、差異化生產，迎合消費者的跨渠道購買需求。線上消費使得消費者群體議價能力增強，互聯網環境下的產品銷售和價值實現是針對廣大無地域限制的全部消費者群體，消費者消費心理和消費習慣得以派生出群體性需求，這樣在“消費者群體-廠家”之間的關系格局中，前者就有了更大的選擇機會和利益獲取能力，在合理的區間內壓低消費品價格，減小生產者剩余，增加消費者剩余，這種激烈的競爭反過來就“倒逼”消費品生產廠家在產品質量、信譽、品牌、衛生健康情況以及科技創新方面加大監控和投入力度，以長期的專業化和差異化生產面對消費者選擇和議價能力的新變化。
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現實被動與無耐中的等待
被動，是商談到蘇寧實行線上線下同價后的感受時用的最多的一個詞。北京某小家電品牌的商李總說，一個多月以來，由于所品牌的產品線上與線下型號重合度較高，在價格調整之后，按照調整后的價格，線下的扣點按線上價格銷售，價格出現倒掛，只能控制這種重合機型在零售終端的銷售，以減少損失。因此，終端銷售的下滑非常明顯，如果工廠不盡快出臺措施，今年的任務完肯定會完不成。
對于自己的被動，李總認為，與廠家的管理滯后有很大的關系。蘇寧推線上線下同價，并不是從六月份開始的，今年年初，蘇寧就已經在做相關的準備工作，做線上線下庫存系統匹配的系統調試等，當后臺系統能夠支撐雙線同價時，才推出了的同價。而且早在2012年下半年，蘇寧就已經在某些區域及品類中推行雙線同價。所以蘇寧的這種調整，并不是一個階段性的行為，前期就有所反映，而且肯定是會堅持長期這樣做。
但由于其的品牌，對于電商業務的管理出現問題，2013年之前，工廠由電子商務部負責操作線上渠道，與負責線下的銷售公司是相對獨立的。而電子商務部對線上業務的整體管理非常差，產品幾乎沒有規劃，對商沒有定位，對價格沒有管控。2013年該品牌才將電商業務重新劃歸到銷售公司，開始整體規劃線上渠道，按電商平臺的區域分倉實行授權，做產品的區隔，逐步統一價格等，但顯然已經落后于很多品牌。因此，在蘇寧實行雙線同價之后，與同行相比，李總受到的影響才會更大。
現在，蘇寧提出要求，商與蘇寧合作，只能選擇一種結算模式。要么是采用線下傳統的銷售扣點結算模式，按實際成交價再減去合同扣點進行結算，但成交價要選用全網比價的成交價。要么就是選用線上的經銷結算模式，商給蘇寧產品供價，按供價進行結算。然后庫存商品線上線下共享。李總說，如果廠家不能夠控制好線上的價格，商與蘇寧合作，采用哪種結算方式都不好操作。
李總認為，蘇寧這樣做是正確的，也是在倒逼廠家，要把所有渠道的價格管控好，對不同渠道的產品進行分流。如果廠家理順這些之后，對商來講，應該不會有什么影響。對于目前銷售所受到的影響，李總也在積極想辦法，如拓展團購等業務等，以彌補銷量的下滑。
與北京的李總相比，重慶的某廚電品牌商黃總則更為被動，除了要應對部分機型終端銷售下滑的問題之外，還要應對來自渠道客戶的抱怨。在蘇寧推動雙線同價之后，渠道客戶對他的不滿就在不斷增加，很多客戶都以線上價格做依據，認為他的供價太高，要求調價，但實際上黃總已經是最大限度地在讓利于渠道。
雖然各品牌對線上線下在產品布局上都在有意進行差異化投放，暫時無法區隔開的產品，也在想辦法去同價。但實際上，很多型號的差異可能只是字母或者數字的不同，功能非常接近甚至完全一樣。目前，消費者已經非常理性，僅僅是型號的差異化，消費者會認為功能差別不大，但價格卻差很多，還是會以線上產品的價格作為衡量標準。所以渠道客戶不斷要求黃總調低供貨，但工廠的價格不調整，黃總也是無能為力。
所以，現在廠家的產品差異化并不能從根本上解決問題。目前來看，國內的幾大電商平臺基本都已經形成各自固定的消費群體，從消費特點看，線上消費和線下消費的特點也并不完全一樣，是有差異的。黃總認為，現在最突出的問題是線上產品整體均價比較低的問題如何解決，這就要看工廠對線上做哪個消費群的生意，線下做哪個消費群的生意是怎么進行決策的，怎么針對不同渠道做策劃、做推廣。
所以，從商層面來講，現在真的沒有什么太多的辦法，只能被動等待。在與記者交流中，黃總也表示，電子商務的確對小家電產品的影響比較大，計劃引進凈水及衛浴等對服務依賴度較高的品類，以保證公司的后續發展。
未來將會推動大商的崛起
盡管商認為現在自己很被動，但大家對線上線下價格統一是持積極支持的。江西省某衛浴品牌的商亓總認為，從前年開始，大家都在喊嚴冬來了，但實際上家電產品今年的日子才是真的不好過，蘇寧今年在當地的關店率達到20%，推線上線下同價，也是為了拉動實體店的銷售。同時，相對純電商競爭對手來講，實體店的體驗優勢就會突顯。這對商來講，是一個好事，會讓工廠必須要做好線上線下的價格管控，會讓市場更加的規范。
當然這會考驗工廠的經營模式，江西亓總認為，如果是省級大的模式與蘇寧對接執行會好一些，畢竟省級出于自身的發展，也必須要把省內市場體系維護好，價格控制就容易一些。但如果是小區域制，操作起來難度會大一些。畢竟各區域的經銷商都有各自的利益，都要多出貨，蘇寧到不同的區域采價，如果各地都不一樣，肯定是以最低價在市場中銷售，這就很容易把品牌商在當地的市場打亂。
亓總認為，在中國的市場環境下，終端的扁平化短期內是不可能實現的，特別是廚衛電器，制是最好的模式。前幾年，很多品牌在推行小區域制，推動市場下沉。但電子商務的發展，很可能會對小區域制形成沖擊，促使大商的崛起。
現在，家電產品的銷售中，B2C平臺肯定會成為主流，各電商企業要保證配送的及時性及物流成本的優化，多點多發，分倉供貨肯定會是大勢所趨。例如，從蘇寧此次雙線同價調整的操作來看，是以全國的58個分倉進行區域劃分的，這就意味著品牌商要將全國合并成58家商，以大區為單位，整個大區由一個商供貨。北京的李總認為，這種區域劃分，雖然與目前廠家的區域劃分有沖突，但沖突并不是很大，調整以后，會使一些商的業務輻射區域擴大。以蘇寧北京倉為例，除北京市場以外，還輻射至河北的廊坊、張家口、保定，如果由他與蘇寧北京倉對接，自身的實力是可以達到的。
