時間：2023-05-30 09:47:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效工資考核，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：績效考核；分配管理；分配模型
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A
1 績效考核工資的分配
1.1分配流程圖
績效考核工資分配流程如圖1所示。
首先按序列性質分配各序列績效考核工資總額，再分配序列內各二級團隊績效考核工資總額，依次分配各級團隊績效工資總額，直至末級團隊，最后完成末級團隊內部各成員的績效考核工資分配。
1.2績效考核工資基數的確定
績效考核工資基數由考核周期績效考核工資總額和企業員工績效系數總和確定。
1.3月度績效考核工資的分配
1.3.1二級團隊月度績效考核工資的分配
首先，根據各序列員工月度績效系數總和來分配各序列績效考核工資總額：
序列月度績效考核工資總額=序列內員工月度績效系數總和×月度績效工資基數
然后，序列內各二級團隊根據本團隊員工月度績效系數總和與本團隊月度績效考核成績參與所在序列的績效考核工資分配。
二級團隊月度績效考核工資的分配主要受該團隊月度績效系數水平和月度業績兩個因素影響。算例如下：序列1內有5個團隊，某月序列內所有團隊績效系數總和為51.1，當月績效工資基數為1000元，序列1當月績效工資總額為51100元，各團隊當月績效考核成績與績效系數總和如表1所示。
按照以上模型進行分配，團隊1成績最好、績效系數水平較高，績效工資分配水平相應最高；團隊5的績效系數最高，但其考核成績較低，導致分配水平次之；團隊3成績最差、分配系數最底，其分配水平也最低；團隊2和團隊4考核成績與績效系數水平相當，分配水平處于中段。
模型中用團隊績效系數總和與績效考核成績做乘積，做為績效考核工資的分配因素，主要處于以下的考慮：
一是績效考核成績是針對業績指標完成情況做出的客觀評價，而業績指標是根據團隊的工作職責和工作目標所設置的，績效考核成績的高低只反映工作質量，而不反映工作的難易程度和價值大小。二是團隊績效考核成績是團隊所有成員共同努力的成果，可視為團隊成員的平均績效成績輸出。
1.3.2末級團隊成員績效考核工資分配
假設團隊1為末級團隊，當月團隊績效工資總額為12004元，團隊成員的月度考核成績和績效系數如下表所示，考核成績越高、分配系數越高，其分配的金額相應越高，見表2。
1.4年度績效考核工資的分配
年度績效考核是對全年考核周期內的業績評價，各級團隊的年度分配系數需要考慮全年內影響分配系數的各因素變化情況，而不僅限于分配當時的系數情況。為了最準確的反映各級團隊在年度周期內的分配系數，可以采用以下方法獲取年度績效分配系數：
參考文獻
一、當前績效工資分配中存在的主要不足
盡管實行績效工資考核分配已經多年，然而在實際工作中卻并非一帆風順。尤其是建國以來實行了多年的供給制與單一的等級工資制，加上我國改革過程的探索性，各項改革進程的非同步性，在行使公共行政職能的單位實行績效工資的考核分配必將經歷一個曲折的過程。另外，有跡象顯示，即使是在新公共管理運動的發起國英國，其績效工資制度也未得到有效執行，甚至至今都未能施行。中外的歷史與邏輯都彰顯著公共部門績效薪酬制的復雜性。具體來講，在當前人行分支的績效工資考核分配中主要存在以下不足。
（一）績效工資的分配思想仍有偏頗
一方面是人民銀行分支機構仍然在沿用傳統的靜態的人事管理方式，工資分配中對于20世紀90年代后期以來逐漸形成的知識經濟條件下的人才價值的體現還很不充分。人民銀行作為典型的知識密集型部門，薪酬激勵作用的大小應當最集中地體現于人才和知識的價值上。隨著市場經濟體制的逐步確立，央行職能的逐步發展完善，改革開放之初的工資分配思想在新的條件下已經有所不適。另一方面是片面地追求形式上的績效工資考核分配，甚至將績效工資制度的不斷改革作為政績列入考核內容，扭曲了考核機制，助長了不切實際的行為，導致績效工資的名實不符，激勵與約束作用不對稱，挫傷了一部分人員的積極性。在我國傳統思想影響相當深重的前提下，改革過程中如果對各種無形的非制度性因素考慮不足，很容易使改革流于虛名，難以取得實際效果。由于工資薪酬最直接地關系到員工的切身利益，分配機制的些許調整都會對員工激勵產生明顯影響。
（二）績效工資分配形式的央行特點體現不足
現代意義上的中央銀行首先是作為一國金融體系的核心而存在，其公共行政職能主要屬于非權力行政的范疇，除傳統的中央銀行服務職能外，其調節與管理職能也是主要通過經濟手段來實現，與一般的從事社會公共事務管理的政府部門相比，中央銀行具有很強的專業性。然而，受傳統的官本位思想及計劃經濟時期與改革開放之初管理方式的影響，當前績效工資分配思想仍體現著權力意識下的賞罰觀念，具體分配形式上仍然側重于權力體系中的管理人員，對央行各類專業技術人員的特點考慮不足；同時，對央行工作業績衡量指標體系的研究滯后，例行的年度考核過程中仍然是傳統的政治因素在起著主導作用；由于我國市場經濟體制的確立采取的是由傳統計劃經濟體制漸進式轉軌的路徑，中央銀行在此過程中形成了龐大的高度官僚化的一元式多層級組織體系，而當前人民銀行分支機構工作人員績效工資的分配卻是基于理想化的一級分支的模式，對各層分支及其工作人員之間各自的不同特點考慮不足；另外由于改革開放以來已經形成的我國地方政府經濟職能的地域化分割，使得我國央行分支現實中的地方化特點在所難免，這也是人事工資管理中必須考慮的一項重要因素。
二、改進績效工資考核分配的主要建議
隨著市場化經濟體制改革的推進，近年來我國社會結構、利益格局、思想觀念等都發生了深刻的變化，轉變經濟增長方式的重要性日漸凸顯，同時，改革行政管理方式的需求也越來越緊迫。2006年的國家機關事業單位工資制度改革堅持以人為本，使基本工資制度的體系構成更加科學化，同時還對規范收入分配體系做出了部署。在我國改革發展的新階段，改進人行分支的績效工資制度要注意以下幾點：
（一）實行績效工資考核分配必須堅持以人為本
央行事業，人才為本。要切實樹立知識經濟條件下的央行人才開發理念，逐步實現人事管理方式向規范有序、公開透明、便捷高效的根本轉變。目前我國尚處在社會的急劇轉型過程中，法制體系正在逐步確立，西方國家在其市場高度成熟法制高度完備的條件下用來醫治政府失靈問題的新公共管理模式并不能完全適用于我國。與西方不同，我國行政機關工作人員積極性發揮不充分的原因在于計劃經濟條件下形成的脫離實際的意識形態化的形式主義，在于傳統的官本位影響下的上級對下級權力的無限性以及行政問責的缺位，在于行政管理過程中法制觀念的匱乏和低度參與等，應當有針對性地逐步改變傳統的與計劃經濟時期慣用的僵化型、粗放型管理手段，建立起適應改革和發展要求的、中國特色市場經濟條件下的中央銀行人力資源管理體系。中央關于科學發展觀與深化行政管理體制改革的精神是新形勢下做好央行人力資源管理工作的基本指導思想。科學發展觀的第一要義是發展，核心是以人為本，根本方法是統籌兼顧；相反，簡單化地在機關人事工資管理中引入市場機制，推行企業管理的方式決非治本之舉。人力資源管理體系是薪酬制度的前提和基礎，新形勢下人民銀行分支機構人員的工資分配既要避免因人給俸，又不能單純地因事給薪，要做到人事兼顧。
（二）結合央行實際，因地制宜地推行績效工資制度
與其他國家的中央銀行相比，中國人民銀行在專門行使中央銀行職能以來形成了獨具特色的組織體系，當前的績效工資考核分配的具體方式應當與其分支機構的不同層級、工作人員的不同層級及其不同職能相結合。
要認識到高層、中層、基層分支在職責權限、管理方式以及人員文化等方面分別具有不同的特點，例如適用于高層分支的、專業分工明晰、日常工作高度程序化的職位分類與考核制度未必適用于隨機事務冗雜、人員年齡知識結構老化嚴重的基層分支。
要充分尊重管理人員與各類專業技術人員中的不同層級的不同特點，管理人員要側重于責任的分級，專業技術人員要側重于知識的分級，要區別不同層級采取不同時段不同手段的考核分配。比如對于管理人員應根據其管理與考核的責任范圍分別授予相應的薪酬分配權限，根據不同層級管理的內在規律分別界定適當的薪酬分配時段，對于各分支行的決策層領導可以一年為考核期，中層管理人員可以半年為考核期，操作層人員則可以季度或月度為考核期，依照激勵強化理論有針對性地增強激勵的時效性，而不應無視具體情形搞大一統的簡單模式。
如前所述，市場經濟條件下的中央銀行最突出的特點在于其要集中各類宏觀經濟調控與公共金融服務人才，各級、各地分支要根據自身實際，區分不同的專業類別，制訂與之相適的工資標準體系與考核指標體系，各系列內部各等級間的工資差距盡最大程度地體現各專業職業發展階梯的特色，不求整齊劃一，尤其不可強制性歧視性地把不同專業的崗位按一個或一組尺度分成高下不同的等次。
另外，根據我國當前央行體制，要區分央行分支所在不同區域的特點，允許各地分支績效工資的分配立足自身傳統與地域特色循序漸進地發展，不可強求一致。現階段我國不同區域的經濟水平、文化特點有所不同，甚至有較大差異，各地分支的績效工資分配措施宜與本地機關企業單位相互協調。
（三）績效工資的分配要與國家統一規定的基本工資相配合
首先，要高度重視基本工資作為底薪的作用，將績效工資作為基本工資的有益補充，通過績效工資切實激勵最優秀的員工，并保持員工個人工資總額與系統內外可比人員大致相當。不可過分地高估結構工資制的作用，不可孤立地看待工資總額的各個組成部分，要認識到工資分配中最終起激勵作用的是工資總額，只有將績效工資與基本工資結合起來，工資激勵才可能取得預期的效果。
其次，基于央行工作的公共屬性，以及中外公共部門人力資源管理的實踐，績效工資的份額和差距不宜太大，對央行高層次人才宜設專項激勵措施，同時對不適用績效工資的人員，包括系統內外經常性的人員借用等情形，要做出專門規定。例如紐約聯儲銀行大約90%以上的員工參加了可變薪酬計劃，其可變薪酬占底薪的比例不超過18%，對于高級員工設有專門的薪酬計劃。
再次，工資分配制度必須相對穩定，要增強績效薪酬的可預期性，尤其要力避頻繁的工資政策變動產生的新矛盾。制度的穩定與否是人治與法治的根本區別之一，而且激勵預期理論也告訴我們，這是實施激勵措施時必須遵循的一項準則。特別要注意的是我國當前正處于典型的轉型時期，各項經濟制度、行政制度都具有典型的轉型特征，這要求我們一方面不能固守傳統的管理方式，另一方面又要遵循制度變遷過程中的路徑依賴這一內在規律的約束。
最后，各分支行包括績效工資在內的工資總額不應過分地受本行考核名次、駐地財政收入等非法定因素的影響。與各國先進的政府（包括央行）績效管理的立法精神和實踐經驗相對照，人行分支的排名考核，甚至依據名次確定工資的做法很不科學，并且我國當前各級政府財力與事權不對稱的狀況也亟待改革。要根據各分支行職能的配置情況和國家規范收入分配體系的精神，依法、科學地確定各單位的工資總額。
（四）工資分配措施要與其他管理措施相配合
績效工資分配理論的基礎在于人的自利性，在于人們對按勞取酬的期望，在于防止公共部門職員的“搭便車”心理、逆向選擇與道德風險行為，也就是“功利人”或“經濟人”假設。然而經濟原則并非人的生存與發展的唯一原則，尤其是對于公共機構、非營利部門的人員來講，經濟激勵固然重要，但決不可將其推崇至極。各種措施總是利弊相隨，工資激勵也是如此，要廣泛地借鑒各種激勵內容理論、激勵過程理論等行之有效的理論思想，善于采取綜合措施，以期揚長避短。應當重視“政治人”、“社會人”的思維特點，重視社會資本因素的作用，更好地發揮非正式制度、機關政治等文化因素的積極作用。我國政治體制改革的進程與社會結構特點決定著包括央行在內的行政管理體制及其運行機制，我國的行政機關不搞西方那樣的政治中立與兩官分途，又由于機關內部管理與社會公共事務管理一樣同屬于公共行政的范疇，從理論上講行政機關工作人員尤其是黨員干部擁有參與行政管理的天然優勢和充分權利。部分地緣于此故，我國機關內部干部選拔中不同程度存在的以票取人現象引發了既不同于企業部門又不同于西方政府部門的管理責任落實難的問題。機關政治現象的存在早已是不爭的事實，而改善機關政治的途徑在于法制化的管理環境，在于人際溝通的協調。央行分支實行績效工資制度要在充分征集各方面意見的基礎上科學地設計方案，公開透明地操作，并嚴格接受有關方面的監督。
工資收入制度始終都是關系員工直接利益的管理規則，由其確定的收入格局的變動，是組織行為關系、機關內部張力變動的直接原因之一；社會轉型過程中的人民銀行各分支行仍然需要剛性的管理制度，但更需要科學的、統籌兼顧的、對各行事務具有高度針對性的管理制度。在當前改革發展的新階段，實行績效工資分配制度必須服從于干部員工各項權利與工作積極性的尊重和保護，服務于科學發展觀精神指導下央行管理方式的不斷改進，要通過績效工資制度促進和諧機關的構建。
參考文獻：
1、侯建良.公務員制度發展紀實[M].中國人事出版社,2007.
2、代閱民.淺析“新公共管理”理論在中國的應用[J].云南行政學院學報,2005(5).
關鍵詞：工作績效考核 績效工資 分配 企業
隨著經濟的迅猛發展，企業間的競爭也日趨激烈，為了追求利益的最大化，企業應充分的調動員工的工作積極性，形成積極向上的工作氛圍，扭轉積極性不高的不利局面。績效考核和績效工資制度的實施，將考核結果與人事任免和工資績效緊密的結合起來，不僅能夠充分調動員工的積極性，也有利于企業形成良好的運行機制，從而促進企業良性發展。所謂績效考核是指企業為了達到其經營目標，采用科學的方法，對企業員工的工作完成情況進行判斷，評價。而績效工資則是根據績效考核的結果，通過支付基本工資和獎勵性工資來支付員工的凝固勞動和工作成績和勞動效率計發的工資。通過這種分配機制可以有效、合理地分配資源，提高企業的市場適應力、競爭力和創新力。
一、當前國營企業激勵機制存在的問題
（一）思想認識不夠，沒有形成對績效考核的正確理解
績效制度不是簡單意義上的漲工資，一些領導和職員只是關注績效工資收入的多少，而對于具體的考核方式和量化指標的沒有理解其真正意義。而在績效考核的實際操作過程中，很多員工甚至領導表現并不積極，甚至出現了諸如想吃“大鍋飯”的錯誤思想。績效工資考核沒有發揮其真正的作用，企業員工也只能重新陷入“干多干少一個樣”的老圈子。更為嚴重的是，在制定和實施績效工資制度時，有些領導和個人為了自身利益、小團體利益，不惜制定不符合要求的制度，挑戰考核制度的權威性。這不僅大大影響政策執行的效果.也極大的挫傷了優秀員工的積極性。
（二）評價和考核標準籠統，考核量化運作困難
績效考核的合理運作必須建立在完善的量化評價標準的基礎上，而在實際上的操作過程中，量化考核標準的建立往往受各種原因的限制，標準不一，良莠不齊。首先，一些企業的績效指標不能準確反映員工的工作質量和實際貢獻，只好設計成粗放型的模塊，看上去是萬能的考核方式去對員工的業績進行考察。其次，績效考核指標不能根據單位中不同職能部門和不同崗位進行合理設計，不能根據工作難度和強度的變化去合理的量化評價，因而也很難做到科學合理的實行績效考核，只能依靠定性評價，根據不同的項目評價，這就難免摻雜個人感情因素的成分。這些不僅容易使被考核者產生不良的抵觸情緒，無法配合績效考核順利開展，還容易降低評價的準確性和真實性。
（三）管理、維護考核體系的人才缺乏，素質有待提升
績效工資分配直接關系到全體干部員工的自身利益，只有科學的運作和有效的監管，才能充分發揮績效考核的優勢，調動員工的生產積極性。但目前大多單位并沒有專門的部門或是員工進行具體的績效考核和工資分配，也沒有設立相關機構進行后期的監督和審查，所有工作僅僅讓人事部門代勞。這就造成了單位勞資部門一家獨大，形成了無監督的真空狀態，必然造成了對考核結果的糾紛和爭議。
二、優化績效工作考核和績效工資分配的建議
（一）加大宣傳力度，從思想上重視績效考核工作
企業應通過多種手段加大宣傳力度，充分動員廣大干部職工參與做好績效考核工作，從思想上重視績效考核工作。作為領導，要制定出合理、有效、可行的考核方法。在執行過程中，充分發揮領導帶頭作用，積極促進和保障績效考核的順利進行。另外，在宣傳的過程中，還應突出績效考核制度對員工發展的積極作用。績效考核與員工發展晉升、薪資水平等方面密切相關，企業也是為了為員工提供進步空間，充分激發員工潛能，實現企業的發展，才實行績效考核這種激勵方式。員工只有充分理解績效考核的內涵和意義，才能消除抵觸情緒，積極工作并主動地配合考核工作。
（二）正確獲取績效信息，建立健全合理的績效考核指標
確定考核指標不僅需要領導和專家等的協商完成，還需要員工的配合與參與。員工的績效考核參與程度，是測量考核制度、指標可行性和可操作性的一個重要標準。因此應該科學合理的制定考核細則，衡量考核指標。具體可以分為以下三個方面：一是定崗位。每個企業的都會有很多具體的崗位，因此應該根據不同的工作要求，制定不同的考核評價細則，提高可操作性。二是找關鍵。有些崗位的工作很具體，因此考核的指標細則也應該相對明確，特別是要把握好工作的關鍵，制定出合理的績效指標。三是許“特殊”。企業的行政部門，往往因為其工作的特殊性，而無法很好地進行績效考核的衡量，對于這些部門的工作，應該允許其執行“特殊”的考核制度。所謂“特殊”主要是對于行政部門的工作，采用以定性指標為主、定量指標為輔的考核，對其組織能力、溝通能力、協調能力等無法具體量化的工作，進行考查。當然，所有的績效考核指標、細則應該簡單明確，可操作性強，重點關鍵清晰。
（三）建立績效工資管理機構，為績效工資的管理與維護提供保障
績效工資是企業的收入再分配的一個重要的方面。它與企業員工的切身利益息息相關，因此需要有一個專門的監管機構來對整個過程進行監督、檢查，以維護其正常運轉，達到預期目的，使再分配的過程更具權威化、合理化。對于在實際操作過程中所產生的相關問題，企業應該建立良好的溝通機制，通過解釋交流，最大限度的解決問題，消除誤會。通過充分的，技巧性的交流和有效的事后處理，實現績效考核工作的重要作用。
企業實行績效考核、績效工資分配制度，是順應社會主義市場經濟發展需要的必然結果。這不僅能極大的提高企業的市場競爭力，也有利于調動企業員工的主觀能動性，促進企業和員工個人良性發展，達到雙贏目的。
參考文獻：
【關鍵詞】公立醫院；績效工資；考核；改革
一、公立醫院績效工資考核分配改革的背景
隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，醫院競爭越來越激烈，公立醫院要立足市場，就要通過績效工資考核的方式來調動職工積極性，提高醫療服務質量和效率，優化資源配置，減輕患者負擔，通過激勵機制，充分發揮公共衛生機構的公益性，合理分配公共衛生服務資源，使患者享受優質醫療服務，從而解決“看病貴、看病難”的社會問題，所以人力資源在醫療市場競爭中的地位舉足輕重。但由于歷史原因，相當一部分公立醫院的績效工資考核存在平均主義大鍋飯的現象，績效工資沒有向臨床一線醫護人員傾斜，醫護人員創造的價值和承擔的風險沒有在績效工資中充分體現，行政后勤按人頭分配績效工資現象嚴重，績效工資沒有與工作量和貢獻率掛鉤，在職工之間差距沒有拉開，影響工作積極性，造成部分醫護人員工作中有慵懶現象，這會削弱公立醫院的競爭力，影響醫院的生存，因此績效工資考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。
二、公立醫院績效工資分配考核方案的內容
1.績效考核的方式和方法
績效工資考核方案改革應該以保證絕大數職工績效工資增長，適當拉開差距為目標，向臨床一線和技術含量高的崗位傾斜。績效工資考核以量化考核的形式進行，由相關行政職能科室實施考核和評價，得出各項分值，并匯總為考核百分數。績效工資分配以院科兩級分配的形式進行，科內二次分配由科室制定，各科室制定二次分配細則并報醫院批準后實行。績效工資是在考核工作量、工作質量和實際貢獻等綜合因素的基礎上，按考核分數對收支結余進行分配。考核項目設行政管理指標、醫療護理服務質量指標（包括技術風險系數和醫療護理質量）、工作量指標（包括臨床和公共衛生）和經濟運行指標，其中醫療護理質量指標占60%、經濟運行指標占6.7%、工作量指標占20%、行政管理指標占13.3%（不同類型的科室，指標類型的權重可能不同），實行百分制考核。核算科室績效工資=核算科室當月結余×分配比例×考核分數×全院調節系數；核算科室當月結余=核算科室當月收入-核算科室當月成本；全院調節系數=全院可發績效工資總額÷全院績效工資計算值總額；全院可發績效工資總額由院務委員會根據醫院當月的結余情況討論確定，一般控制在醫療收入的20%范圍內。
2.科室收入核算的內容
科室核算收入為醫療收入，包括直接收入和間接收入兩部分。對臨床科室（開單科室），直接收入（如掛號收入、診金收入、本科操作的手術收入和治療收入、本科操作檢查收入）按100%全額計入科室收入，間接收入（如化驗收入、注射收入、其他科操作治療收入、其他科操作檢查收入）按30%比例計入科室收入。對輔助科室（操作科室），按操作收入70%比例計入科室收入。
3.科室成本核算的內容
核算成本指直接成本和間接成本，直接成本包括：（1）人員費用、儀器設備折舊費、水費、電費、洗滌費；（2）醫用耗材、低值易耗品、辦公用品、用于治療的藥品和試劑支出，以上項目按各倉庫提供的出庫單計入科室成本；（3）差旅費、培訓費、會議費、設備維修費、車輛運行費，以上項目憑發票計入科室成本；（4）醫療事故及差錯、病人欠費，根據醫院規定適當進入成本。間接成本包括電話費、清潔費、保安費、電梯消防保養費，按科室人數分攤費用計入科室成本。
三、公立醫院實行績效工資考核改革的影響
1.臨床科室醫護人員增收節支
實行績效工資考核方案改革后，臨床一線科室醫護人員積極性提高，都想方設法提高科室收入，如出去進修培訓，把新醫療技術帶回醫院，開設特色診療項目；因為考核方案中有控制人均費用和藥品比例指標，醫生開處方多使用國家基藥和省增補藥品目錄中的藥品，少用非基藥品，合理用藥，杜絕“大處方”，降低藥品比例，切實減輕病人負擔；作為科室“管家”的護士長動員科室人員節約支出，如辦公用紙正反兩面使用、簽字筆更換用換筆芯代替換整支筆的方法，除人力成本和因醫療業務增加而相應增長的藥品費、衛生材料費外，日常支出減少，科室人均核算成本率下降（科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入）。
2.樹立整體醫療觀念，實施人性化醫療服務
公立醫院的服務質量跟民營醫院相比有待提高，落實人性化醫療流程，提高醫院的服務水平一直以來都是公立醫院需要完善的管理內容，實行新績效工資考核后，醫護人員積極性和自主意識進一步提高，從市場化角度看待醫院的長遠發展，院領導和科主任提出建立醫療服務規范化、標準化的措施和理念，例如取消先掛號后看病的流程，配置一卡通自助機，病人可以利用自助機繳費，簡化手續、縮短看病時間；提供預約掛號服務，方便患者；開展“優質護理”，尤其是在住院部樹立護理人員以病人為中心的人性化護理服務，實現心理、生理的治療模式的需要，使病人的疾病不僅能獲得滿意的診治，而且能使其獲得心理上的舒適、安慰、愉悅等多元化的需求。
3.科室發展不均衡的差距進一步擴大
績效考核以科室為核算單位，以科室收支結余為核算基礎，實行績效考核改革后科室之間的醫療收入差距擴大。一些有專科特色的科室，因傳統優勢如專家多、醫生經驗豐富、治療設備先進、藥物齊全，門診量一直平穩發展；一些新成立的科室因適應市場需求，且科室人員年輕有活力，肯拼搏、創造力強，業務量持續增長；一些缺乏高端醫療技術人員的科室，因為沒有好的科室帶頭人和醫療設備比較落后，發展一直滯后。因為績效工資是和結余掛鉤的，支出在人為因素控制相對固定的情形下，收入是決定績效工資高低的重要因素，收入高的科室績效工資高，收入少的科室績效工資低，最高和最低科室之間績效工資相差上千元，這打擊了落后科室發展的積極性。
4.績效工資分配的激勵作用與醫院的戰略目標不匹配
績效工資考核以量化考核的形式進行，一個重要指標就是工作量考核，根據工作量考核得出的績效工資體系，缺點在于造成各項收入的增加主要依賴工作數量的提高，而不是工作質量的提高，沒有體現醫生的勞務價值和技術價值。醫務人員在追求工作量的過程中，容易重視短期效益，這不利于技術水平提高，不利于醫院長期發展，與醫院的戰略目標不想匹配。
四、公立醫院績效工資考核方案改進對策
1.增加績效工資考核核算指標
以收入-支出=結余為核算基礎，擴大醫德醫風、服務態度考核范圍；增加病人滿意度測評，作為病人對科室醫務人員服務質量的評價，可以分為服務態度滿意和醫療技術滿意，分三個等級：滿意、基本滿意、不滿意，在病人出院時對醫護人員的評價錄入信息系統，把考核結果作為醫護人員的考核數據；提高高難度發展技術指標的考核比重，重視科研成果，對有科研項目的科室額外加分，鼓勵科室開展科研項目。通過以上指標的設定使醫院的經濟效益和社會效益得到兼顧。
2.幫助發展落后的科室，適度給予扶持政策
為了幫助落后的科室，院部應該高薪引進經驗豐富的人才作為科室帶頭人，帶入新的治療技術和理念，使原有的醫務人員學識有所提高；還應該購入必要的醫療設備，以便開展新項目使用。計算科室成本時，可以暫時不包括新購設備折舊費、人力成本可以剔除一些項目，等科室業務收入有明細增長時才把剔除項目計入成本。院部也要鼓勵科室原來的醫生外出進修培訓，培訓費一半由院部負擔，一半由科室負擔。
3.鼓勵創新，建立創新價值倍數
創新是醫院發展的動力，沒有創新就沒有發展。公立醫院要把創新作為醫院的長期發展戰略，鼓勵醫護人員創新，引進和開展新技術，對發明新診療方法的工作人員，根據創新程度，在績效工資創新部分給予倍數相乘，以資鼓勵創新，促使醫院整體醫療水平提高，從而提升綜合實力。
4.協調科室之間的關系，績效考核做到公平、公正
實行績效考核，在臨床科室、醫技部門、行政后勤管理科室之間必然會產生矛盾，正確協調不同科室之間的關系，遵循公平、公正原則是醫院有效實施績效工資考核的基礎，醫院應該根據醫護人員的工作業績來確定績效工資，從而調動醫護人員積極性，加強醫護人員隊伍建設，促進公立醫院發展。
5.建立績效工資考核方案反饋機制
績效工資改革應該爭取全體醫務人員和行政后勤人員參加，過去績效考核常被誤認為是院領導和中層干部的事情，實際上，績效考核應該是一個全員參加的事情，任何人都會影響績效考核的過程和結果。績效管理也是一個需要員工不斷反饋意見的過程，建立透明反饋機制，是公立醫院績效工資考核長遠發展的需求，在反饋過程中發現問題并解決問題，不斷吸收總結意見、完善績效工資考核方案，加強方案的可操控性。
五、結語
公立醫院建立績效工資考核制度是深化醫院改革的需求，同時也是激發醫護人員工作積極性，提高醫療技術水平和優質護理質量，促進醫院發展的手段，成熟的績效工資考核方案能夠使醫院工作人員的自我價值得到認同，使每個人的行為融入醫院建設中，形成融洽向上的醫院文化，使醫院的綜合實力得到提高，這對醫院的發展有著重要的戰略意義。
參考文獻：
[1]程之紅，蔣平.對完善我國公立醫院績效分配模式的思考[J].中國醫院管理，2011，31（9）：39-41.
[關鍵詞]師德考核；職業道德；績效工資
《教育部關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見》中指出：“尊重規律，以人為本，尊重教師的主體地位，充分體現教師教書育人工作的專業性、實踐性和長期性。以德為先，注重實績，完善績效考核內容，把師德放在首位，注重教師履行崗位職責的實際表現和貢獻。”在師德考核中，堅持以德為先，把為人師表、愛崗敬業和關愛學生作為教師績效考核的主要內容，符合教師職業的特殊性。但在實際的執行中，師德考核是一個普遍性的難題。客觀上由于道德本身難以量化，不容易找到衡量的載體來體現師德的數量和質量；從主觀上講，鮮有人承認自己道德水平低下，也無人敢于聲明自己就是道德權威、具有道德裁判者資格。
為了將師德考核落實下去，使師德考核有據可依，各地教育行政部門都制定了師德考核規范(辦法)。南京市浦口區教育局根據江蘇省教育廳《義務教育階段教師績效工資考核辦法》中“績效工資和師德掛鉤”的規定，于2010年10月制定了“浦口區教師師德評估標準”，要求各校師德考核依此進行。但在本課題組與該區部分中小學教師、行政管理人員的交流中了解到，因為無法取證，師德考核難以落到實處，一些教師直言此考核“很虛”。北京師范大學蘇君陽教授在對義務教育學校實施績效工資狀況調查中也發現，師德問題很難進行量化，即便可以量化，把其置于績效考核指標中也有些過于牽強。那么，師德考核在面臨“虛弱”與“牽強”的指控下該向何處?師德考核可以考出師德嗎?師德在教師考核中應該居于什么樣的地位?從什么意義上講師德考核是有價值的?
一、文本解讀：“師德考核”要素分析
以南京市浦口區教育局頒行的“浦口區教師師德評估標準”(以下簡稱標準)為分析樣本。該標準出臺目的是“為進一步推進全區師德建設的制度化、規范化和長效化，引導教師樹立‘學為人師、行為世范’的崇高目標，努力做讓人民滿意的教師。”該標準共計20條，每條分值4-6分不等，合計100分。
1 考核主體與執行
師德考核的制定與督導主體是教育行政部門，具體執行是校行政管理人員及相應的考核委員會。參與考核者包括教師、行政人員、學生與家長。這反映出在師德考核中堅持實事求是、民主公開、廣泛聽取教師、學生及家長的意見、客觀公正地評價教師的宗旨，體現了教育行政部門的管理職能，同時也兼顧了群眾監督的作用。考核的執行過程主要是自評、互評、學生評、家長評、考核小組評，學校師德考核小組根據各方面的評議打分情況，計算出被考核人綜合得分，提出考核等次意見。擬定的考核等次在校內公示5天，公示無異議后確定教師師德考核等次，并以適當方式公布。學校師德考核小組應向每一位被考核教師書面反饋考核評價意見。
2 考核對象與內容
師德考核的對象是教師，具體內容為教師在教育教學過程中的行為表現，主要包括以下六個方面。愛國守法方面：無違法違紀行為(5分)，嚴格遵守學校規章制度(4分)，自覺服從組織分配(5分)，自覺遵守社會公德(4分)；愛崗敬業方面：及時征求家長對教育教學工作的意見和建議(5分)，認真完成家訪任務(5分)，不體罰學生，不用粗魯言行對待家長(5分)，無影響正常教學的行為(6分)；關愛學生方面：經常與學生民主平等談心(5分)，關愛學生，保護學生安全(4分)；教書育人方面：教學做到“六認真”，成績顯著(9分)，認真實施素質教育(6分)，不違規加重學生課業負擔(4分)；為人師表方面：積極參加公益活動(4分)，不擅自向學生推銷教輔資料(4分)，不索要學生、家長財物(4分)，拒絕有償家教(6分)，誠實守信、言行坦誠(5分)，關心集體、團結協作(5分)；終身學習方面：積極參加政治與業務學習(5分)
3 考核機制與手段
根據“分層管理”和“誰主管、誰負責”的原則，各學校可以參考上述標準，結合實際，制定本單位教師師德評估辦法，教育局將不定期組織專項檢查和督導。將師德考核的權力放到學校，便于學校對教師日常工作進行管理。
4 違規問責與處罰
上述標準中沒有提到師德考核不合格者的問責與處罰辦法。在我們與該區一所中學分管副校長交流中得知，早在2003年，南京市教育局就下發了《南京市師德建設評估辦法》，該辦法明確規定考核優秀者可以被評為學校“師德先進個人”，由學校給予表彰，該教師有資格申報參加市級、區級“師德標兵”的評比。考核不合格者由學校給予警告并限期改正，一年內不得評優，不得申報高一級職稱，扣發當年年終獎金；一年內由學校“師德建設工作領導小組”進行復評，仍未達到師德合格標準者，待聘學習，待聘期間發30％生活工資，職務崗位津貼和所有獎金停發，學習費用自理；兩年內師德仍未達到師德合格標準者，解除聘用合同。近十年來，該校有8位教師分別獲得過市、區級師德標兵，卻沒有一人因為師德問題被解聘。
既然“所有人類社會的制度安排必定是既不夠完美又不甚完善的”，那么作為制度設計的師德考核必然隱含著許多問題。師德考核直接對象是教師，其中卻涉及多重關系：師生關系，家長與教師關系，行政管理人員與教師關系——中小學行政管理人同時也是教師。另外，雖然考核的是師德，但它是內在的東西。我們主要是從一個教師的外在行為來判斷其道德水平。因為影響一個人行為的因素多種多樣，道德認知只是其中之一，道德水平與外在行為的關系是值得懷疑的。因而，教育行政部門和學校為提升教師隊伍素質、提高教育教學水平、從而實現辦“讓人民滿意教育”初衷的師德考核，由于自身與外在的困難，成了無關痛癢的評價。再加上績效工資的介入，道德行為與精明算計被有意無意地聯系在一起。這樣既加劇了社會對師德狀況的失望，也淡化了教師行為與道德水準之間的聯系。
二、原因探析：“師德考核”難在哪里
南京市教育行政部門將單純倡導性的《中小學教師職業道德規范》改變為一系列有針對性和操作性的倡導性、限制性、禁止性規范，以期對規范辦學行為、推進素質教育起到切實有效的引領和推動作用。這對于中小學實施素質教育，加強教師隊伍建設，凈化教育行業的風氣，無疑是十分有益的。但它也不可避免地會面對考核內容界定難、考核主體執行難、考核過程實施難和考核結果問責難的問題。
1 考核內容界定難
師德考核自然是考核教師的師德狀況。“師德”作為教師行為規范，主要涉及教師履行職能中，“必須”做什么、“必須”這樣做和“禁止”做什么、“禁止”那樣做的問題。換句話說，師德考核的不是人，而是人的行為。“標準”列舉的行為有20項之多，具有代表性，但也只是教師日常行為中的一小部分，也就是說還有大量行為無“準”可依。即使這一小部分也難以界定。以愛國守法方面為例，法律法規應由公檢法部門負責解釋，學校沒有資格也沒有義務界定一名教師行為是否違法；至于“嚴格遵守學校規章制度”和“自覺服從組織分配”，屬于學校日常管理環節。很難說，憑借一次或幾次遲到就可以界定某教師不能“嚴格遵守學校規章制度”，進而斷定其師德有問題。至于是否“自覺遵守社會公德”就更難界定了，因為“自覺”是指自己有認識或感覺到而主動去做事情，如果是有價值的事，是否自覺并不重要。況且，涉及一些具體行為時，“社會公德”與“私德”是難以區分的。
2 考核主體執行難
任何考核都應該具有四個要素：考核主體，被考核者，考核過程，考核結果。師德考核中的被考核者自然是教師，考核主體則包括具有行政人員與教師雙重身份的一部分人，他們既是裁判員又是運動員，考核結果難以體現公平。在實際操作中，為了做到廣泛聽取大家意見，將家長和學生也納入到考核主體范疇，使他們陷入兩難境地。數學權威可以就數學問題發表意見，物理學權威可以解決十分復雜的物理難題，但是誰敢自詡為道德權威?一旦師德考核主體的身份使人生疑，他們在進行考核時便不能理直氣壯。
3 考核過程實施難
教師工作是腦力勞動，將工業化管理中的量化考核運用到師德評價中，其局限性愈加明顯。如果把師德考核簡化為教師受家長表揚次數、與學生談心的次數或是家訪的次數，師德就被分解為一連串的數學符號，誰能確保這些表揚和談心是發自內心的自覺行為?而什么樣的行為可以獲得“認真實施素質教育”的6分，則更難令人把握。所以，師德考核走形式成了無奈地選擇。諸如“不索要學生、家長財物”、“拒絕有償家教”等標準就更難掌握了，沒有人在索要財物時留下證據。課后留幾個學生輔導既可以被看做“教學做到‘六認真’”，一旦家長表達了感激之情就成了“有償家教”。同時，與每一標準所對應的分數是否合理也令人十分懷疑。自覺服從組織分配是5分，自覺遵守社會公德4分，“組織分配”為何比“社會公德”多1分?而且，“自覺服從組織分配”到什么程度是5分，什么程度是4分、3分、2分、1分呢?
4 考核結果問責難
目前，我國還沒有建立行之有效的教師退出機制。觸犯法律的教師已有司法部門處理，而對于一般為師不尊者，主要以批評教育為主。隨著績效工資的引入，師德被明碼標價：分數=獎金。如果一個教師預期從違反師德的行為中，獲得的收益大于所獲的獎金，即使他拋棄“師德”也不會有任何損失。既然經過考核后，每個人都有了對應的分數，如果我們把這一組分數排在一起，會覺得十分滑稽：95分與94.5分，這當中到底有多大差距?假如后者的績效工資因此少了5元錢，這5元錢的懲罰有何價值?
三、對策思考：“師德考試”落到實處
南京市浦口區教育局頒行的“浦口區教師師德評估標準”只是眾多師德考核標準之一。這些標準的制定毫無疑問具有必要性。師德考核考驗的是教育行政部門管理能力與效率。換言之，這一政策從制定到執行將是一個復雜艱巨的博弈過程，應正確評判這些標準的限度與效度。通過對浦口區考核標準的政策分析，對各地師德考核辦法的制定與執行提出建議如下。
1 師德可以考核，但不能量化
師德在教師整體素質中占有統領地位，它既是教師自我素質提高的導引和動力因素，又是教師自我素質提高的重要目標和檢驗標準。教師只有具備較高的師德素養水平，才有可能堅持不懈地提高自己的知識、技能、心理和身體素質，并能在復雜的環境中正確地選擇和把握個人發展的方向。學校教育活動是一種在品德、智力、情感等多方面影響學生發展的創造性活動。績效考核必須堅持以德為先。在師德考核中，為人師表、愛崗敬業和關愛學生應該是教師績效考核的主要內容。教師不得以任何理由、任何方式妨礙教育教學任務的完成，不得以非法方式表達訴求、干擾正常教育教學秩序、損害學生利益。但是，教師的許多工作是無法量化的。從家訪記錄、后進生談話記錄、獲得獎勵的等級，到誠實守信、言行坦誠、關心集體、團結協作等等都以量表的形式固定，即將教師工作的所有項目都細化成各項指標，最終根據完成指標的量化結果評定師德高低，顯然不符合教師工作實際。因此，師德考核的結果可以簡化為優秀、合格與不合格三個層次，對考核優秀者可以給予表彰，對不合格者給予警告、待崗，或給予直接清除出教師隊伍的處罰。
2 師德可以規范，但不能規訓
缺乏一套倫理規范來指導其成員行為，任何職業都難以真正地存在。教師需要在道德實踐中將師德規范內化為師德行為。對于教師來說，良好的職業道德意識和品行不是單靠學習某些規范原則就能促成，而主要是通過對教師工作的體驗、經歷、感悟、理解來內化形成的，把對教師職業的興趣和喜愛升華為人生的職業追求。但師德規范不是師德理想，而是具體的行為規則。當它被內化以后，可以直接制約教師個人的從教行為與教師群體的道德修養。而現行的師德考核實際上是一套針對教師的規訓系統：首先為每一個教師畫一個圈，圈內的行為都是正確的，圈外的行為必須要被清除。這樣的師德考核標準有待改進。師德考核不應該只考慮教師出了什么問題，因為評價的目的不是將這些原因找出來然后對教師加以指責，而是要通過評價揭示教師為何會存在不足，反省提供給教師的條件是否恰當和適宜，所設立標準是否恰當以及怎樣通過教育和改變環境促進教師良好行為習慣的養成。
3 師德可以講回報，但不能講經濟
一般的獎勵措施主要有三種：經濟獎勵、精神獎勵和發展激勵。經濟獎勵主要解決教師的生存需要，精神激勵主要是滿足教師的尊重需要，發展激勵主要滿足教師自我實現的需要。不可否認，那種燃盡自己、照亮他人的“蠟燭觀”和“安貧樂教”的義利觀，在勞動還是主要謀生手段的今天，超越了當前社會生產力發展水平的要求，不能作為教師道德評價的普遍標準，否則會造成真君子曲高和寡、偽君子欺世盜名的后果。不過，因為教師職業的特殊性，績效工資應該與師德脫鉤，把師德作為績效工資分配的先決條件，而不是當作謀取經濟利益的杠桿。物質是有限的，精神是無限的。教師作為知識型人才，對滿足精神需求格外關注，工作價值、責任感、成就感、獲得聲譽、晉升機會、提升能力、和諧環境等對教師的激勵作用很大。同時，教師從事教育事業，特別是義務教育階段的老師的熱情是源自對教育的熱愛和對學生的愛，如果單純的以錢作為教師工作時的激勵政策，不僅是對教育、教師的褻瀆，同時還會扭曲教師的職業道德觀。師德應當是發自教師內心的道德信念或道德良知的工具，而不應成為謀利的工具。
4 完善師德考評制度，建立師德檔案共享系統
師德問題歸結起來是一個激勵制度和懲罰措施的機制設計問題，師德因此也被看做是通過恰當的獎懲制度對教師的職業道德行為進行規制。作為一種制度設計師德考核，存在著倫理方面和管理方面的困境。問公正的考評制度設計決定著考核結果的說服力。我們認為，完善的考評制度應該具備以下四個標準：第一，合乎法律要求；第二，符合倫理道德要求；第三，公平；第四，應當把提高教師職業道德水平為目的，而不是把師德看做是實現某種外在目的的工具。具體說來，根據《義務教育法》、《教師法》等相關法律、法規，由縣級以上教育行政部門分別設立專門的“師德考評辦公室”。其成員包括教師代表，人大代表，教育督導人員。設立舉報電話，接受群眾與媒體監督。考核內容是以《中小學教師師德規范》為標準，抓住教師行為中的關鍵事件，一經查實，即判定為師德不合格。同時，仿效銀行業的信用記錄系統，建立師德檔案共享系統，使為師不尊者無處可遁。
[關鍵詞] 高校；績效考核工資；人力資源成本；管理
[中圖分類號] F244 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)11-0052-03
[作者簡介] 魏 娟，江西教育學院音樂系講師，研究方向為高等教育管理。(江西 南昌 330029)
高等院校作為高層次人才的薈萃之地，肩負著知識創造、文化傳承、培養人才和服務社會的重任。由于高等院校的教學工作變得越來越專業化，而教師工作管理機制不管在理論上還是在實踐中，仍在許多方面習慣性地沿襲傳統的人事管理方式。于是，在高校內部體制改革中，形成了一種兩難的困境：在理論上，已認識到知識的管理是復雜系統管理，不能用簡單的工業時代的量化方式進行。在實踐中，從可行性的立場，又不得不采用量化的方法進行管理。為了擺脫這種困境，大部分學校將體制改革的重心放在薪酬制度與管理制度建設方面，并希望通過有效的薪酬制度來保障人事管理制度的有效運行，以達到學校的總體目標。如何從高校的實際財力和中長期發展規劃出發，通過實施人力資源成本管理，建立公平的績效考核體系，有效組合有限的人力、財力、物力資源，促進師資隊伍建設，發揮師資隊伍整體優勢，是高校調整運行機制、強化管理所必須解決的問題。
一、高校人力資源成本與績效工資的關系
人力資源成本是指為了獲取和開發人力資源所必須付出的代價，它通常應包括在人員的招募、選拔、錄用、安排、使用、定向以及在職培訓等一系列過程中所需支付的一系列費用。高校教師人力資源成本是高校為實現其工作目標和發展目標在教師人力資源上付出的代價。但是，高校對教師的成本支出是以教育為基礎的，不是以產品或服務的產出為基礎。
人力資源成本的細分是在對高校教師人力資源成本定義的基礎上，對高校教師人力資源成本包括的內容進行細分。高校人力資源成本主要包括5個部分：
1.人力資源的取得成本：人力資源的取得成本是學校在招募和錄取教師的過程中發生的成本。2.人力資源的開發成本：人力資源的開發成本是為提高教師的能力，為增加學校教師人力資源的價值而發生的費用。3.人力資源的使用成本：人力資源的使用成本是學校在使用教師的過程中而發生的成本。4.人力資源保障成本：人力資源保障成本是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用。5.人力資源的離職成本：人力資源的離職成本是由于教師離開學校而產生的成本。比如，離職低效成本，教師即將離開這個學校而造成的工作低效率損失費用；離職補償成本，高校教師被辭退時必須補償的費用。
本文所指高校人力資源成本是學校為了取得、維持和開發人力資源所發生的全部支出。它主要包括3個部分：取得成本、維護成本和開發成本。取得成本是指學校為了獲取某一項人力資源所發生的各項支出，包括招聘、選拔支出等。維護成本是指學校在員工聘用期間所發生的經常性支出，包括工資、福利等；開發成本是指學校為提高員工素質而發生的支出，包括培養、培訓支出等。
績效工資也被稱為與績效掛鉤的工資或基于績效的工資，是根據工作任務和工作實績分配教師薪酬，將工作績效及對工作績效的評估與薪酬建立起制度性關聯。它旨在區分工作的平庸與卓越，激勵教師追求卓越的工作成果。它實際是一種合約式薪酬體制，也是一種在美國等西方國家教育界比較典型的薪酬制度，其特點是薪酬的增長取決于工作績效。由績效決定加薪，不同于一般的花紅或獎金，一般是體現在薪級的增長上，不是暫時性的。績效工資與職務晉升、終身教職一道，都與對工作績效的評估聯系在一起。績效工資作為崗位績效工資薪酬體系的組成部分，屬于維護成本范疇，其更注重于人力資源成本投入后的效果評估，即依據員工的實績和貢獻反饋，變更績效工資，以實現對員工的獎勵或懲罰。
二、績效考核工資的實施是高校人力資源管理的關鍵所在根據調查，高校教師校內收入主要由固定的基本工資、崗位津貼以及績效考核工資三方面組成。基本工資通常參照國家統一職級工資與各地方的補貼構成，各學校基本統一，其變動主要根據職稱變化與國家統一的計劃進行調整。崗位津貼主要指學校內部規定的職務(職稱、崗位)等級、崗位津貼組成，在聘期內相對固定。崗位津貼直接與職稱(職務)崗位等級聯系，并直接影響教師的收入與激勵效果。績效考核工資主要由特殊津貼、教學工作量報酬、科研項目余款提成、科研成果獎金等組成。在這種薪酬體制結構中，基本工資一般不作調整，對教師而言可歸為保障因素；而崗位津貼及績效考核工資則隨時間與工作績效的不同而發生變化，對于教師工作有較大的激勵(刺激)作用。
績效薪酬的核心是教師薪酬水平隨個人、團隊績效的變化而變化。在這種制度下，高校據以付酬的是教師通過努力實現的對學校有價值的產出、在工作過程中表現出的與學校相匹配的文化和價值觀，以及有利于實現學校戰略目標的行為。因此，績效考核工資與崗位津貼有著不同的側重點。相對而言，崗位津貼提供基本保障，而績效薪酬則重在激勵。當教師績效能夠得到公正評價并獲得相應報酬時，教師對于公平感和成就感的心理需求就可以同時得到滿足。
三、公平的薪酬體系是高校管理人力資源成本的基礎
高校的最大資源是人力資源，人力資源成本是教育成本的主要方面。長期以來，高校人力資源被當作一種公共資源而被無償使用，各高校在使用人力資源時無須考慮其使用成本，在局部利益最大化的條件下，這極易導致高校教職工人員數量的膨脹。
人力資源成本的控制應建立在公平的薪酬體系的基礎上，使投入的成本與創造的效益成正比。不能狹隘地理解為人力資源成本越低越好，因為一旦人力資源成本低至員工素質所應該得到的薪酬水平，尤其是績效工資在薪酬中所占比例不再能起到激勵約束作用時，將會打擊員工的工作積極性，降低工作效率，影響工作潛能的發揮，節約了成本反而嚴重影響既得效益。惟有將科學合理的薪酬體系的建立與高校人力資源成本核算相結合，才能更有效地激發教職工的積極性，提升高校人力資源管理水平。
高校應該創建一個公平透明的薪酬體系，包括公開的規則、公平的機會和公平的分配。公開的規則，是指學校必須將所有的規定、制度公開化。公平的機會，是說學校提供的機會對于每個教師來說都應該是公平的。不論是績效考評、晉升等方面都應該體現出這種公平性。公平的分配是指要讓教師認為自己的投入與回報是合理的。教師用自己的投入回報與別人相比，如果是平衡的，教師才能有更多的動力進行下一步的工作。如果發現不平衡，就會影響他們工作的積極性。另外，公平的環境可以制造一個比較和諧的氣氛，這樣，有利于教師專注于科研和教學工作。
四、績效考核工資在公平的薪酬體系建立中起著突出的激勵功能
建立公平薪酬體系的基本思路是優化薪酬結構比例，突出激勵功能，促使激勵、保障和調節3大功能相互協調，建立起以基本工資、崗位津貼為基礎，突出績效考核工資的激勵型崗位績效工資體系。由于高校教職工中的專業技術人員多，工作自主性大，可開發性強，提高績效考核工資的比例有利于激勵教職工自主能動地工作。因此，應降低基本工資、崗位津貼在工資總額中的占比，突出薪酬的激勵功能，實現薪酬由保障型向激勵型轉化，最大程度地發揮薪酬的綜合效能。
要實現這一目標應在考核上做到以下二點：一是建立科學的考核體系，實施分類考核。高校教師的工作即使在相同的崗位，也會因為專業的不同而產生一定差別。比如，在高校從事應用型專業的教師或科研人員出成果相對容易，而基礎學科的教師就相對難一些。理工科的科研項目、科研經費相對較多，而文科類的專業相對較少。分類考核的目的就是要充分考慮這些因素，對考核指標作更細的分類，以適應高校教師復雜的工作，從而提高考核的科學度。二是將考核結果作為確定教師績效考核工資的重要依據。高校要充分發揮考核的作用，除了使教師從考核結果中找到自身進一步發展的方向之外，還應該把考核結果與教師的薪酬掛鉤。
績效考核工資起源于西方市場經濟國家，早在20世紀初就被英美教育界采納，但由于操作層面的困難，特別是對教師工作評估的復雜性與實施難度，并沒有在教育界流行開來。到了20世紀80-90年代，隨著改革高校教師薪酬制度呼聲的高漲，績效工資制得到了越來越多高校的青睞。在眾多的諸如高等教育的問責性、教育質量等問題中，教師薪酬制度的問題受到前所未有的關注和批評，例如，教師的角色和生產力如何?如何支配時間?如何獲得薪酬?高校開始注意到，要想保持教育的質量，成功達到組織目標，提高教師的素質和學術產出，就必須仔細審視教師薪酬制度，了解教師薪酬的決定機制，以及薪酬如何影響教師的行為。有研究指出：教師專業的薪酬應該增加，應該具有專業競爭性、市場敏銳性和基本績效。薪酬、晉升、終身教職和留任的決策應該與一套包括同行專家評價在內的有效評估體系連接起來，使得優秀教師受到獎勵，一般教師受到鼓舞，而表現不良的要么提高，要么就被解聘。
五、高校公平實施績效考核的過程需要監督
在高校教師的薪酬體系中，基本工資和崗位津貼具有一定的穩定性，而績效考核工資的實施過程需要進行監督。假設不考慮實施績效考核工資的國家政策因素，根據涂錦建立的簡單的不完全信息的混合戰略博弈模型，我們可以描述學校實施發放績效考核工資的行為需要監督，以確保其公平性。
假定學校為員工提供(W?葚，A?葚)的合同要求，即一定的收入(W?葚)和努力度(A?葚)要求，學校選擇考核監督的概率為P，員工以P1的概率選擇努力工作，進而使績效考核工資增加的概率為P2，設定P3為員工不努力工作的受罰概率，Ym是學校最大化的產出率，Y1是員工不努力的產出率(Y1嚴格小于努力度A?葚下的產出率Ym)，學校支付一定的監督成本(M)，可以觀察人們的努力度，并根據監督結果確定績效考核工資增加支付S(S≥W?葚)或懲罰度(F)。那么，學校帶給員工的效用來自于基本收入W?葚(含基本工資、 崗位津貼)、 努力成本C(A?葚)、激勵效用U(S)和可能受罰的效用U(F)。
推導可得，學校選擇監督的人力資源管理行為的期望效用是：
E1=P1(Ym-SP2-FP3-Y1)+ FP3+ Y1-M
學校選擇不監督的人力資源管理行為的期望效用是：
E2=P1Ym+(1-P1)Y1
當E1= E2時，P1=(P3 F-M)/(P2 S+ P3 F)，此時學校隨機選擇是否實施監督行為。
目前，高校一般都實施了設崗聘任，并對上崗員工進行考核與獎懲，說明目前高校的客觀現狀是在支出人力資源成本時為監督員工行為、提高成本效益而建立起的相應激勵和約束機制。即目前高校的現實狀態是：
P1
在這種狀態下實施績效工資，學校為獲得實施效益的反饋信息，有必要進一步完善監督機制，增大員工消極怠工的期望損失，使員工意識到惟有努力工作，實現績效工資的增長才是理性選擇。同時，學校應權衡監督考核的人力資源管理行為是否低成本運行或者是否有效率。只有在E2 >E1時，學校可以考慮選擇不再進行考核監督。
應當看到，高校績效考核工資的設置與實施體現了以下幾方面的優點：獎勵高產出的教師，會對其他教師產生激勵作用，而提高自身的生產力；激勵教師追求卓越；提高學校平均收入水平；留住高產的優秀人才，而使低產平庸的教師離開；減少了教師兼職現象；提升教師隊伍的士氣；吸引其他領域的優秀研究型人才進入高校，等等。
對20世紀80-90年代美國高校績效工資改革的文獻進行研究表明，實施績效工資制度，也有不足和風險，必須防止在操作中的各種問題，如果處理不當，也會招致改革的阻力甚至失效。例如，不能單純強調經濟激勵，而忽視內在動機的調動。要避免責任、績效與薪酬之間聯系的弱化。評估中不能重視科研，忽視教學與服務。評估不能只注重數量而忽視質量，等等。
具體來看，高校教師的任務主要有兩方面，其一為科研任務；其二為教學任務。這兩個任務是相輔相成的，在考核教師對高校的價值貢獻時，應該綜合考慮，缺一不行。然而，如果說科研業績尚可被客觀度量與驗證，對教學業績的度量只能是主觀的，而驗證幾乎是不可能的。一般地說，產量可被觀測，而質量難以被精確觀測與驗證。因而，基于產量的考核薪酬制度(計件制)會導致教師努力提高產出，而犧牲質量。
目前，高校績效考核薪酬制度的弊端，恰恰是未能克服多任務的替代性(由于存在著不易觀測業績的任務――教學)，從而引起了教師對高校貢獻弱化。我們認為，在高校中，科研和教學是分不開，教學質量的保證在一定程度也得益于科研工作。我們可以在原來以科研業績為基礎的薪酬制中加入教學工作的激勵，從而激勵教師既努力科研工作，又熱衷于教學工作，使得科研和教學任務在績效考核薪酬制度中具有互補性。于是，在高校績效考核薪酬體系中，可以基于客觀績效評價為基礎，輔于主觀加權(主觀評價教學、科研任務)來進行再設計。
總之，在高校中實施績效考核薪酬，加強人力資源成本管理，既要考慮其在整個薪酬體系中所占的比例，又要與人力資源成本相結合進行整體設計。既要考慮教師個體的期望薪資，以便吸引人才、留住人才，又要考慮高校的經濟承受能力和人力資源成本及效益。只有統籌兼顧，才能實現學校、教師的雙贏局面。通過實施績效考核薪酬的實踐，建立以公平與效率為核心、富有激勵和約束作用、具有持續競爭優勢的適應社會主義市場經濟要求和高校長遠發展的薪酬制度與體系，以保障我國高校建設又好又快發展。
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M公司是一家市級國有企業，下轄4個二級單位和12個職能部門，共有在崗員工440人。筆者以M公司為例，通過對績效考核和薪酬管理現狀的整理、分析，從完善雙級考核體系、重構工資分配模型等方面提出自己的建議和對策。
M公司的工資現狀
M公司的工資實行工效掛鉤分配方式，工資發放總量控制嚴格，每年的月工資發放總額依據上年度發放數確定，年末由省公司根據各市公司運營情況進行總量調整。公司領導層實行年薪制，由省公司根據企業年度考核情況決定發放水平，企業中層及員工的薪酬制度由市公司依據省公司核定的數額自行設計和制定發放政策，報省公司備案，接受省公司的管理和檢查。
為保證員工績效與薪酬收入掛鉤，M公司建立了以“百分制”考核為主要內容的月度績效考核體系。具體做法是：根據崗位職責制定關鍵績效指標，再依據考核項目的重要性，對不同項目賦予不同的權重，進行量化計分，每個員工的標準為100分，部門主管保留每名員工的行為規范和工作表現記錄，實施痕跡化管理。建立“八級六檔”崗效工資制，對原來的工資項目進行打包，不再包括年功工資、各項津補貼，在進行崗位分析和崗位評價的基礎上，每個崗位確定了月標準工資額，員工的月工資就由崗位工資和績效工資兩部分構成，崗位工資與績效工資的比重為1︰1，績效工資的起點基數為1000元，再根據每個崗位的重要性、勞動強度、勞動復雜度、專業要求等因素，確定不同的系數，員工的具體月度工資發放計算公式為：
個人績效工資=1000×崗位系數×月考核得分/100=1000 × r × g/100=10rg
個人月工資=崗位工資+績效工資=崗位工資+s+k=s+10rg
s為某員工崗位工資（常數）；
k為某員工績效工資；
g為員工個人的月績效考核得分（100分為標準分）；
r為員工個人績效工資系數。
新的績效考核和薪酬體系建立后，部門分工明確，職責清晰，工作標準細化，考核量化，科學規范的管理得到一定程度的體現。但是，在企業管理中，這套績效考核和薪酬設計體系的弊端也逐漸暴露出來。
考核制度不科學
M公司的人均工資收入水平普遍高于市場上同種勞動力的價格，薪酬具有較強的外部競爭力。但是，目前該企業在薪酬的公平性、激勵性以及內部一致性上均存在問題，這從以下案例就可以看出端倪。
花科長是公司財務科科長，管理精細，堅持原則。每到月底績效考核時，財務科的小張和小秦就很緊張，他們知道，花科長對員工的疏忽和任務完成情況了如指掌，且給下屬打分時絕不手軟，他們的得分從沒超過90分。分就是錢，扣分意味著收入減少。
小張和小秦很羨慕營銷中心的小楊，小楊和他們同一年進公司，工作能力、責任心和工作表現都差不多，但是小楊的部門主管基本上不扣小楊的分，而且小楊工作表現好時，還會得到加分，月考核經常在110分左右，每月的收入要比小張和小秦多出三百多元。小楊的部門主管曾經對花科長說過：“工作上，我對下屬嚴格要求，但是在月考核的時候，我盡可能地給他們打高分，反正都是公司買單，不占用我部門其他人的工資，何樂而不為呢？”
案例中，打分嚴格的部門主管受到下屬詬病，而
“老好人”式的部門主管卻得到部門員工的認可和擁護。這種現象在企業中不在少數，如此一來，有的員工抱怨自己的主管領導過于嚴格，也有人質疑公司的分配制度。
因為公司未對部門進行整體考核，沒有將薪酬首次分配量化到部門，而是一次性考核到員工，直接根據員工績效考核得分測算績效工資，業績考核鏈斷層，缺乏公平性和激勵作用。筆者認為，M公司應該事先衡量各部門的整體績效，測算出部門的月工資發放總額，然后根據員工的績效得分，對工資進行二次分配。
有效薪酬管理重構工資分配
績效考核為薪酬管理提供了公平合理的依據和執行標準，讓管理者能夠準確把握企業發展的效率和執行程度，而有效績效薪酬管理能合理控制人力成本、提升員工滿意度及企業管理的公平性。針對M公司績效與薪酬的現狀，可以從以下方面入手解決。
建立雙級考核體系，明確考核單位，重構工資分配模型。建立企業對部門的月考核指標體系，公司對各部門主要指標的完成情況進行考核，稱為“企業一級考核”，一級考核分作為部門得分，決定該部門總體的工資分配額度。部門對員工的考核為“二級考核”，決定個人的收入水平，部門主管對員工的加扣分行為不會造成本部門工資總額的減少，扣分員工的工資流出部分會自然增加到本部門表現出色的員工身上，這樣，“肥水不流外人田”，部門主管就可以放手進行嚴格管理。現對工資的測算方式完善如下：
員工個人績效工資基數為1000元，即績效系數為1.0時員工應拿到的績效工資。每個崗位績效工資系數不一樣，如辦事員績效工資系數為2.0-2.5之間，科員2.5-3.0之間，副科級在3.0-3.5之間，正科級在3.5-4.0之間。
計算步驟一：某部門績效工資總額=部門一級考核分×本部門全員系數和×績效工資基數=G×∑r×1000
計算步驟二：某部門員工分值=部門績效工資總額/部門全員系數化后的績效分=1000×G×∑r/∑gr。員工分值，即考慮某崗位系數化后的員工月績效得分中1分可以獲得的報酬。
計算步驟三：k=員工月考核得分×員工績效工資系數×員工分值=g×r×1000×G×∑r /∑gr
計算步驟四：個人月工資=s+k=s+g×r×1000×G×∑r/∑gr
注：s為某員工崗位工資（常數），k為某員工績效工資，G為某部門的一級考核得分，g為員工個人的月二級績效考核得分，r為員工個人績效工資系數。
例如：人力資源科勞資管理員的績效系數是2.0，人事管理員的績效系數是3.0，科長的績效系數為4.0，該部門1月份的一級考核分為100分；部門內的二級考核分為：勞資管理員是95分、人事管理員是100分、科長是100分，公司的績效工資基數是1000元，1月份該部門的三員工績效工資分別為1921元、3034元、4045元（表1為計算過程）。
如果按原績效工資分配辦法計算，勞資管理員因工作失誤在二級考核中扣5分，勞資管理員損失的100元收入流到公司財務賬上，該部門的績效工資總額為8900元，其中，勞資管理員1900元，人事管理員3000元，科長4000元，三人收入分別少21元、34元、45元。如按雙級考核辦法，由于人力資源科該月完成了月度績效指標，得分為100分，部門的績效工資應為9000元。則勞資管理員工作失誤損失的收入可以在本部門重新進行分配。
關鍵詞：醫院 績效工資 改進措施
中圖分類號：F244.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）04-155-02
一、我國醫院績效工資分配實證探討的背景
“績效工資”這一概念源于2006年國務院關于事業單位工作人員收入分配制度改革方案。該方案提出，事業單位實施崗位績效工資制度，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中,崗位工資與薪級工資屬于基本工資,基本工資執行國家統一的政策與標準；績效工資中的“績”指工作業績，以數量為主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以質量為主。其中，工作效率講工作的快慢；工作效果講工作結果的好壞或優劣；工作效益講經過人的工作后，單位可能投入的成本和獲取的收益及其關系，含社會或經濟的等。從總體來說，績效工資的績效是要同時注重業績數量和質量的，不能只看數量而忽視質量，也不能只強調質量而不看數量。績效是收入分配中“活”的部分，即拉開收入分配差距的工資。
2008年12月21日和2009年9月2日，國務院兩次常務會最終形成事業單位績效工資推行的“四個原則”，并決定事業單位實施績效工資“分三步走”的原則方案，即2009年1月1日起在全國范圍內的義務教育學校實施績效工資，2009年10月1日起在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和2010年1月1日起在其他事業單位相繼實施績效工資。
隨著醫療衛生體制改革的逐漸深入，新醫改方案的出臺,醫療衛生體系將日趨完善，我國醫院的發展也取得了令人矚目的成就。按照國務院的要求,建立新型的績效工資考核分配制度，加強績效管理，是醫院面臨的新課題。我國醫院實施績效工資的目的就在于如何利用工資杠桿，吸引、留住和激勵優秀的人才，使他們的能力得以充分和持續地發揮，充分調動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優質的醫療衛生服務，使廣大患者能夠在醫改中得到更多實惠。由于醫院的績效工資要和醫療服務收入緊密掛鉤，這就要求醫院根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現和醫院可持續發展。因此，在實施績效工資制度中，醫院的績效工資制度該進行怎樣的改革，怎樣發揮出績效工資制度的激勵作用，是增強醫院競爭力的重要問題，也是每一個醫院管理者必須考慮和解決的問題。
二、當前我國醫院崗位績效工資分配的制度
目前,許多醫院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎金兩部分，其中基本工資是按照國家規定,根據工作人員職務與級別的不同,執行國家統一的政策與標準。獎金（也作為醫院當前的績效工資）是作為醫院內部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫院自行制定。
大多數醫院在獎金核算過程中，按科室收支結余的一定比例提取獎金，把科室的收支結余作為科室獲取獎金的唯一依據或主要依據,而對其他因素考慮較少；還有些醫院采用按收入計提獎金額度，或按人頭平均分配獎金，或只要上班或多或少都有獎金的獎金分配制度，這在一定程度上雖然可以起到調動職工積極性的作用，但不利于醫院的長期穩定發展，對引導員工的價值取向，對落實以病人為中心的宗旨等方面造成一系列問題。
在各醫院績效工資分配中，應以體現薪酬的能力導向和績效導向為原則,體現“效率與公平并重”為原則，要讓知識、能力、貢獻成為績效工資中應集中體現的付酬因素，從而使薪酬從過去平均主義的簡單支付轉變為與環境、組織的戰略目標相適應，以期達到吸納、維系和激勵優秀人才的目的；就是要堅持以人為本的理念，全力推進專業技術、管理、工勤技能三支隊伍的協調發展。在優質資源向優秀人才傾斜的同時，讓全院醫護人員（包括離退休醫護人員），共享事業發展的成果，努力形成廣大醫護人員各盡其能、各得其所而又和諧相處的良好局面。
三、我國醫院績效工資分配中存在的問題
1.某些醫院領導對績效管理的重視程度不夠充分。績效管理對醫院發展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫院戰略目標的實現，全體工作人員特別是醫院的管理者要引起充分重視。然而現實情況是醫院管理者對績效管理沒有充分認識，認為績效工資只是獎金的一種形式，沒有對醫院科室部門績效管理進行周密布署，更不能制定出行之有效的績效工資考核項目，不能做到事前計劃，事中跟蹤，事后考核、分析與改進。因此，很多醫院的績效工資管理工作只是流于形式，不能確實起到激勵工作人員持續改進工作并最終實現醫院戰略目標的效用。
2.績效工資指標考核不夠細劃。醫院具有崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的,工作性質、收入渠道、效益程度差別較大。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核，績效考核是績效管理的重要環節，也是績效工資分配的主要依據，直接牽涉到工作人員的切身利益。在績效工資分配上要依據考核結果和工作實際，向重點科室、重點崗位傾斜，同時兼顧一般，使績效工資分配真正起到獎勤罰懶、激人奮進的效果。使工作人員在績效管理考核中得到組織的認可，實現自身價值。如績效考核尺度制定不當，核算方法不妥，將導致績效工資分配不合理。而目前很多醫院不能細劃績效工資的考核項目，盡管在績效工資分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數醫院的績效工資分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎金也不一樣。但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對關鍵崗位和成績突出的工作人員雖然在獎金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵的作用。
3.某些績效工資指標量化困難。醫院不同于企業，產品質量有嚴格的技術標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。其醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關因素很難量化，也沒有統一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。然而，醫院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制定較詳細，落實難。
四、完善醫院績效工資制度的改進措施
1.提高醫院管理者對績效工資管理的重視程度。總理曾在不同的場合多次提到“績效工資”的話題，其政治意義是非常深遠的，這實際上就是溫總理親自推行績效管理的具體行動。他說“要綜合考慮工作量、能力和貢獻大小認真評定，以調動醫護人員積極性，更好地服務廣大群眾。”“評定專業技術職稱，健全績效考核制度，實行績效工資就有了基礎。”醫藥衛生體制改革實施績效工資是醫療衛生改革的一個非常重要的內容。
可見，績效工資的分配不僅關系到工作人員的切身利益，而且對醫院發展壯大具有十分重要的意義。醫院領導者對績效管理要給予充分的認識，績效考核方案的制定要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰性，又要有科學性。績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。
2.科學合理地細劃績效工資考核指標。醫院戰略目標的實現，要通過各部門及全體工作人員的共同努力，績效指標的制定既要科學合理便于操作，又要有所難度，激人奮斗。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核。
比如，“風險程度”是指在提供該項醫療服務項目操作過程中，患者發生并發癥和醫療意外的概率，以及患者后果的嚴重程度。在以“風險程度大小”作為績效工資考核指標時，應由專家按照風險發生順序，由低到高、由輕到重，按1~100分的相對值給予風險程度賦值。分值與績效工資成正比。其他考核項目依此類推，一一細劃。
績效指標通過層層分解，層層落實，相互監督，定期考核，將整個績效管理體系與醫院、各科室和各崗位績效管理目標有機地結合起來，增強工作人員服務質量意識，提高醫療技術水平和患者滿意度，使醫院整體實力得到加強，最終實現醫院戰略目標。
3.量化評價績效工資的考核指標。隨著時間的推移，“績效”一詞的含義也不在斷豐富。近年來，“績效”的概念越來越強調公共服務的質量和顧客的滿意度。在醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等很難量化的相關因素中，也沒有統一的標準，確實很難量化，許多指標的評價需要患者的參與；因而經過幾年的探索，上海市浦東地區在這方面給出了經驗。
以貢獻大小為例，可以通過人均貢獻率來進行量化。他們首先把基本醫療服務量化，吊兩瓶鹽水算一個單位工作，家庭病床則折合四個單位工作，通過計算人均工作量來考核醫療機構的運行效率，以確定貢獻大小等。
考核指標越細劃，對績效工資考核越全面；考核指標越量化，對績效工資的評定依據就越充分。績效考核指標一經確定,要保持相對穩定。在實施過程中,隨著條件、環境的變化考核指標和內容也會有所變化,相關職能部門應適時對績效考核情況進行評價,及時補充、修改、完善考核指標和內容,使績效管理考核更加科學規范。
總之，實施績效工資涉及廣大醫院工作人員的切身利益，政策性強，工作任務重。單位領導要高度重視，周密安排，精心組織，加強指導，妥善處理各方面關系，切實解決好實施中出現的問題，確保績效工資實施工作平穩進行。
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一、指導思想
以科學發展觀為指導，建立基層醫療衛生機構按崗取酬、績效掛鉤、多勞多得的考核分配機制，使績效工資分配向關鍵崗位、一線崗位傾斜，充分調動工作人員的積極性和主動性，促進基層醫療衛生機構全面健康發展。
二、基本原則
（一）堅持按勞取酬、效率優先、兼顧公平的原則；
（二）堅持工資總量不變的原則，工資總量由市財政局根據上一年度12月末檔案工資核定；
（二）堅持向“技術含量高、風險程度大、工作負荷強、管理責任重”的一線崗位傾斜的原則；
（三）堅持“績效考核掛鉤”的原則；
（四）堅持公開、公正、公平考核的原則。
三、績效工資實施對象
政府舉辦的基層醫療衛生機構中通過競聘上崗、簽訂聘用合同的在編工作人員。
四、績效工資構成
基層醫療衛生機構績效工資制度實施后，工資稱崗位績效工資，包括基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。我市將檔案工資中崗位工資和薪級工資之和確定為基礎性績效工資，其余各種津貼補貼等確定為獎勵性績效工資。
五、基礎性績效工資考核分配
基礎性績效工資根據每月考勤等情況按月發放，基礎性績效工資中病事假、曠工、遲到、早退等扣除標準按照本單位管理規定執行。扣除的基礎性績效工資和個人基本工資充入單位考核周期內的獎勵性績效工資總量再分配。
六、獎勵性績效工資考核分配
獎勵性績效工資主要體現完成任務的實績和貢獻。根據各單位人員的崗位類別、職務、工作量、貢獻大小等情況，進行細化分析，制定本單位合理的考核辦法，根據辦法按月發放。
七、其他情況人員工資
（一）法定產假、婚嫁等按國家規定執行工資待遇。
（二）病、事假期間停發獎勵性績效工資。
（三）進修人員進修期間停發獎勵性績效工資。單位根據情況可以適當給予補助。工資總額不超過檔案工資。
（四）聘用人員工資（包括退休回聘人員），財政不撥款，所以原則上不聘用，確因工作需要的特殊人才，工資不得高于全市同類臨時聘用人員工資水平，并要報請衛生局批示。
關鍵詞 醫院 績效工資
隨著醫療衛生體制改革的逐漸深入，新醫改方案的出臺，醫療衛生體系將日趨完善。按照國務院的要求，建立新型的績效工資考核分配制度，加強績效管理，是醫院面臨的新課題。因此，在實施績效工資制度中應注意什么問題，績效工資與績效管理如何進行有機的結合，是每一個醫院管理者必須考慮和解決的問題。
一、績效工資的概念和內容
績效工資（英文：performance related pay，簡稱 PRP）用馬克思的三種勞動論來說，績效工資主要是根據員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資的，是典型的以成果論英雄，以實際的，最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計件工資制，傭金制等形式。績效工資從本義上說，應是根據工作成績和勞動效率。但是在實踐中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資和傭金制外，更多是指依據工作人員績效而增發的獎勵性工資。績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將工作人員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。根據國務院2006年關于事業單位工作人員收入分配制度改革方案規定。事業單位崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中，崗位工資與薪級工資為基本工資，執行國家統一的政策與標準：績效工資則是收入分配中“活”的部分，按照工作人員的業績和貢獻大小，拉開收入分配差距。
二、績效工資的意義
公立醫院實施績效工資的目的就在于充分調動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優質的醫療衛生服務，使廣大患者能夠在醫改中得到更多實惠。醫院的績效工資要和醫療服務收入緊密掛鉤，這就要求醫院根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現和醫院可持續發展。
三、醫院績效工資分配中存在的問題
（一）對績效工資的重要性認識深度不足
部分醫院領導對績效管理的認識不足，認為績效管理只是針對員工個人進行績效管理，缺乏對醫院，科室，部門績效管理的計劃、考評、分析與改進。將績效管理簡單的認為是獎金的分配方案，因此，導致績效管理工作流于形式，使之失去了激勵工作人員持續改進工作并最終實現醫院戰略目標的效用。
（二）效工資計算指標難以衡量
醫院不同于企業，產品質量有嚴格的技術標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。而醫院是特殊的服務行業，其醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關因素很難量化，也沒有統一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。因而，醫院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制訂較詳細，落實難。醫院具有崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質、收入渠道、效益程度差別較大。如績效考核指標制訂不當，核算方法不妥，將導致績效工資分配不合理。績效考核是績效管理的重要環節，也是績效工資分配的主要依據，直接牽涉到工作人員的切身利益。如何平衡各部門關系，激勵員工斗志，是醫院管理層需要認真研究的問題。
四、解決問題的幾點建議
（一）提高對績效管理的認識
績效管理對醫院發展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫院戰略目標的實現，全體工作人員特別是醫院的管理者要引起充分重視。績效工資的分配關系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制訂要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰性，又要有科學性。方案制訂過嚴不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制訂過松既起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義。績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。
（二）績效指標要科學合理
關鍵詞：新醫改；醫院績效工資改革；利益分配
當前我國對醫療衛生事業進行了相關的改革，比如新的醫療改革方案的實行，我國的醫療衛生事業的發展有了一定的進步。醫院對于員工的工資制度也進行了有效地改革，當前醫院逐漸實行績效工資制度，但是當前的醫院的績效工資改革后的利益分配出現了一定的問題。由于企業的員工對于剛剛改革的績效工資制度還不適應，績效工資改革后的利益分配成為主要問題。當前醫院應該及時解決醫院績效工資改革后的利益分配問題，更好地促進醫院的發展。
一、當前醫院績效工作改革后利益分配中存在的主要問題
醫院的績效工資改革是當前醫院改革的重要組成部分，對于今后醫院的發展有著十分重要的意義。醫院的績效工資改革主要是打破原有的醫院統一的獎金計算模式，建立三個獨立的績效獎金評估體系，主要是形成醫師與醫師之間，護士與護士和醫技人員之間的競爭。員工的工資主要是根據工作的時間和工作的質量進行評估，增強了員工競爭的公平性和合理性。但是由于醫院的績效工資改革剛剛進行，醫院的員工對于這一制度的認識還存在不足，員工還需要一段時間的適應。因此醫院的績效工資改革后的利益分配中存在著一定的問題。
（一）對于醫院績效工資改革的認識不足
醫院的績效工資考核制度剛剛實行，很多員工對于這一制度的理解和認識還存在著一些不足，需要進一步了解才能更好地促進醫院績效工資制度的實行。醫院的一些員工將績效工資理解為獎金或者是提成，導致績效工資的實行存在著一定的問題。另外醫院的管理者對于績效工資的實施并沒有進行嚴格的執行，很多實施項目和實施的計劃并沒有十分明確列出。醫院的績效工資改革僅僅是流于形式，沒有真正的措施保障實行，沒有達到理想的效果。
（二）醫院績效工資改革的內容考核標準設置有待于優化
醫院的科室和人員比較多，對于績效工資的實行有一定的困難。績效工資的實行需要對工資考核的標準和內容做出詳細的規劃，但是當前醫院并沒有做到，由于一些績效工資的計算模式不準確，造成績效工資的分配不當影響了員工的工作積極性和工作效率，甚至影響醫院的發展。醫院的績效工資制度需要對考核的工作質量和工作數量進行嚴格的設置和計算，保障每一位員工的利益。
（三）績效工資的考核體系有待于完善
醫院績效工資的考核體系對于這一制度的實行有著十分重要的作用，但是當前醫院的績效工資的考核體系并不完善。醫院與其他行業不同，因此醫院的績效工資的考核評估體系標準也有自己的特殊性。一方面當前醫院的績效工資的考核主要是由誰負責并不十分明確。另一方面一些醫院的考核體系并不公平，沒有真正反映出大多數員工的利益，這就導致績效工資制度并沒有發揮出應有的作用，影響了醫院員工的工作積極性。
二、醫院績效工資改革后利益分配的探討
醫院的績效工資制度可以保障醫院員工的工作利益，促進醫院員工的工作積極性和工作效率，但是由于當前醫院的績效工資制度在實行的過程中并沒有真正落實績效工資制度，導致醫院的員工對于績效工資制度還存在著一定的誤解，影響了醫院績效工資制度的實行。
（一）加強員工對績效工資制度的認識
醫院的績效工資制度剛剛實行，醫院的員工和管理者對于績效工資的認識不足導致績效工資實行過程中遇到一定的問題。當前應該加強績效工資的宣傳提高醫院員工對績效工資的認識。績效工資不僅僅并沒有造成對員工利益的損失，相反績效工資可以促進員工之間工資的公平性，更好地維護醫院員工的利益。績效工資制度的實行可以更好地提高員工的工作積極性，實現按勞分配。另外醫院的領導也需要加強對績效工資的認識和對醫院績效工資利益分配的關注。醫院的領導應該起到相關的表率作用，積極推動績效工資的實行，更好地調動員工的工作積極性維護醫院的效益。
（二）完善醫院績效工資制度的評價體系
合理的績效工資評價體系可以有效地維護醫院員工的利益，更好地推動績效工資制度的實行。一方面醫院的績效工資的評價體系應該做到公平，需要考慮醫院員工的利益。醫院績效工資制度的實行需要有比較完善的績效工資評價體系，才能有效地保障績效工資制度的實行。當前醫院應該建立比較科學的績效工資評價體系，既要反映出員工工作的崗位特點還需要體系員工的實際工作業績。另一方面醫院的績效工資評價體系需要進一步完善。當前醫院的績效工資制度的評價體系還不完善，員工的利益沒有真正體現，績效工資制度的考核標準需要進一步完善，需要制定出比較明確的考核標準，比如患者的滿意度如何確定，工作業績的考核標準主要是什么。績效工資制度的評價標準需要做到公開透明，盡量體現員工的利益，更好地體現績效工資評價體系的科學性和公平性。
（三）醫院的崗位設置需要合理的評價
醫院的績效工資制度與醫院員工的崗位有著十分緊密的練習，績效工資的設置不僅僅需要考慮員工的工作時間和工作質量同時還需要考慮員工的工作職務，醫院員工不同的崗位有著不同的特點，同時績效考核的標準也有所區別。當前大多數的醫院并沒有建立相應的崗位評價制度，這對于績效工資制度的實行也有著一定的影響。在今后的醫院工作中需要正確評價醫院的崗位設置，對醫院的人力資源管理工作進行詳細地客觀地管理，更好地保障醫院績效工資制度的實行。
結語：
醫院近年來的發展取得了比較好的成績，但是當前醫院也進行了一系列的改革。醫院績效工資制度的實行不僅僅可以提高員工的工作積極性也可以更好地推動醫院的發展。但是當前醫院的員工對于績效工資制度的認識還存在一定的不足，醫院應該積極宣傳績效工資制度的合理性，保障績效工資制度的實行。績效工資制度剛剛實行，還存在著一定的不足，需要進一步完善，更好地體現醫院員工的利益，建立合理公平的評價體系。績效工資制度對于醫院適應當前的社會發展有著積極的作用，醫院應該積極重視績效工資制度的實行，推動醫院的健康發展。
參考文獻：
為貫徹執行本公司《管理人員薪酬管理辦法》，制定本實施辦法。
1目的
1.1客觀公正地分析和評價員工履行職責情況及實際工作效果，并依據考核結論正確地指導分配、實施獎懲，以充分激發員工的聰明才智和創造熱情，保障公司的可持續發展。
1.2完善目標管理體系。公司制定年度經營目標和階段工作目標，通過逐級分解展開實施，必須有相應的配套考核體系。
2適用范圍
本辦法適用于部門工作的考核，以及對總經理以下的管理人員、科技人員和其他非生產人員的考核。
3考核原則
3.1重點考核原則：以工作目標和工作任務為依據，按照崗位職責標準對員工進行考核。
3.2分別考核原則：按對應的崗位職能設置考核要素逐項進行考核。
3.3主體對應原則：由各自的直接上級進行考核，并就考核結果及時溝通。
3.4部門聯動原則：部門經理和一般員工的最終績效均受部門整體考核結果的影響。
3.5目標考核和專項考核相結合的原則：，對各部門的質量、安全、成本等專項工作，設置相應的權重，與考核期內的目標任務完成情況一并納入考核體系。
4考核組織
4.1公司成立考核小組，對部門進行考核。考核小組由總經理或其授權人、分管副總、總經辦和人力資源部組成。考評結果由總經辦負責匯總，人力資源部根據考評結果核定部門績效。
4.2各部門長負責本部門員工的考核工作，于30日前將考核結果報人力資源部備案。
5考核方式
5.1采用月度考核制，每月對部門和員工進行考核。
5.2采用通用評價和崗位職責評價法對員工進行考核，并結合目標管理法（部門整體工作目標完成情況）對部門進行考核。
5.3部門考核：以公司下達的月計劃和部門職責為考核內容，月終由部門長向考核小組匯報，考核小組根據部門工作目標完成情況評定考核結果。
5.4員工考核：由部門長根據各崗位特點制定考評細則，參考附表三。部門負責人直接考核人數超過8人的，可指定人代為考核，再簽批。
5.5人力資源部對各部門員工考核的過程和結果有監督權。員工對考核有異議的，可以直接向人力資源部投訴，由人力資源部調查后裁決。
6考核內容和計分辦法
6.1部門績效考核見附表一。
6.2部門負責人考核內容：工作目標與關鍵指標考核結果(取百分率)與各類專項考核結果(取百分率)相乘，得當月績效分配系數，見附表二。
6.3員工考核內容：要求各部門針對崗位特征定出量化考核指標，并將考評標準告知本部門員工。
7考核程序
7.1員工每月26日向部門長提交工作報告，作為月度考核依據。
7.2部門負責人根據員工的工作報告、工作表現和工作目標完成情況，填寫《績效考核表》(員工)，打分并簽字。
7.3各部門考核表打分完畢，交人力資源部存檔。
7.4各部門長每月26日向公司考評小組交月度工作總結，作為部門月度考核依據。
8考核注意事項
8.1員工考核工作由部門負責人組織，每次考核時，被考核者的直接上級必須與被考核者進行至少一次的溝通。部門考核由總經理辦公室組織，并進行相關溝通和統計工作。
8.2每月30日前，各部門將員工考核表、總經辦將部門考核表交至人力資源部，由人力資源部完成對數據的統計。
9考核結果處理
9.1連續3個月考核“不合格”者，解除勞動合同。
9.2年度綜合考核為“不合格”者，予以降級、降薪或解除勞動合同。
9.3年度綜合考核為“優秀”且無“不合格”記錄者，晉一級。
9.4職等五等以下員工，連續五年年度綜合考核為“優秀”者，晉一等。
10考核責任
10.1不能在規定的日期內上交考核表的，視為考核者工作失誤。每延誤1天，減發考核者20%的績效工資。
10.2考核者應對被考核者作出公正評價。若在考核過程中弄虛作假，一經發現，減發考核者20%的績效工資；考核者一年內累計失誤3次者，視同失職處理。
11工資發放
11.1公司按部門核發部門工資總額，由部門負責人負責本部門員工工資的考核發放。
11.2績效系數 績效考核結果轉化為績效系數，實現其調節工資分配的功能。部門績效系數和個人績效系數均定義為百分制考核結果取百分率；其中部門長的個人績效系數為工作目標考核結果與各類專項考核結果（取百分率）的連乘積。
11.3部門工資計算方法
部門工資＝基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額
+(崗位技能工資總額+績效工資總額) ×部門績效系數
＝∑部門員工工資
11.4部門負責人工資計算方法
部門長工資＝基本工資+年功工資+全勤獎
+(崗位技能工資+績效工資)×部門績效系數×個人績效系數
11.5員工工資計算方法
員工工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+∑（崗位技能工資+績效工資）×部門績效系數×（個人崗、效工資和×個人績效系數）
÷∑部門（個人崗、效工資和×個人績效系數）
( “個人崗、效工資和” = 崗位技能工資+績效工資 )
12相關文件
Q/BW.
管理人員績效管理辦法
13記錄文件
績效考核表（部門）
績效考核表（員工）
績效考核表（部門負責人）
附加說明
本辦法由公司人力資源部編制
本辦法由公司人力資源負責解釋
本辦法主要起草人：
本標準主要審定人：
日期：2004年5月 日
