時間：2023-05-30 09:47:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇國有企業，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
經過半年的努力，華僑城集團的《》12月4日在深圳終于浮出水面。盡管企業的負責人一再強調，此《》只是第四稿，還有待于進一步修改，但一個企業想為自己“立憲”的大事一經傳出，立即引起了政府官員、業界和媒體的廣泛關注。
《》是在什么樣的背景下產生的?企業經營者制定《》的邏輯起點是什么？國有企業該不該立憲，有沒有人可以改變這個？企業經營者的權利有多大，能大到制定一部《》嗎？
在困惑中“立憲”
在原國家經委政策研究室工作了數年，現任深圳華僑城集團公司總經理的任克雷，說他有幸經歷了中國國有企業改革的20年，他首先是將華僑城放在整個國有企業改革的大背景下思考“立憲”問題的。
他說，“國有企業走到今天，可以利用的政策空間已經很小，市場也存在不少問題，大多數國有企業都處在相當困難的境地。這說明原有的體制已經不適應今天的發展，如果不在制度上有所創新，企業再往前走，會遇到更大的困難。”
華僑城是1985年經國務院批準并仿照深圳蛇口成片開發模式成立的一個大型國有企業和經濟開發區，規劃面積4．8平方公里。
1994年，華僑城進行了第一次機構改革，由一個行政區轉變到企業集團的經營模式。主要涉及電子、旅游和房地產三大產業。擁有兩家上市公司，康佳是其最大的控股子公司。
任克雷強調，作為國有企業的一個縮影，華僑城也不可避免地遇到了麻煩。剛剛從墨西哥考察回來的他，說自己時差還沒有倒過來，但對企業面臨的形勢卻有清醒的認識。
“國有企業面臨的競爭環境與20年前完全不同，全球經濟一體化，加速了國際間的競爭，中國的企業必須努力應對來自國際的壓力，在提高國際競爭力的同時也不可小視來自國內的非國有企業的沖擊。
另外，企業遇到的高新技術挑戰，使傳統的國企失去了技術的優勢，中國加入WTO在即，如果不從制度上有實質性的創新，華僑城的慣有優勢很難有大的作為”。
據了解，在華僑城的發展史上，曾經有過幾次大的調整，每一次的調整都是在重壓之下完成的，但每一次的重壓之后都為企業的發展開辟了新的空間。
任克雷說，搞《》不是偶然的，而是希望能在國有企業改革的道路上探索出一條新路子。
《》出籠遭非議
華僑城的《》涉及到集團定位、文化品位、運行機制、管理方略等七方面的內容，并對三個關鍵的問題作出了回答。一是文化選擇，要求貫通中西，適應未來變化；二是內部運行機制，但沒有涉及中央與華僑城的關系，只講了華僑城的內部關系。主要包括下屬子公司的產權制度與分配制度，下屬子公司經營者的選拔、考核、激勵與約束機制，在這個層面上試圖創新并考慮了可操作性。三是集團未來的經營思想，為了可持續發展，企業應該有哪些經營方面的核心理念和經營政策
對于《》的意義，專家和學者們從不同的角度提出了異議。
中國社會科學院工業經濟研究所副所長金碚博士告訴記者，一個企業的制度有正式制度和非正式制度兩種，企業的價值觀、經營理念和文化屬于非正式制度，非正式制度不能代替正式制度，但往往是正式制度的基礎。《》作為一種非正式制度很有意義，但如果作為一種正式制度，還有許多問題沒有說清楚。比如產權歸屬、經營者權力等。
對于產權歸屬問題，任克雷認為。“搞清產權無非是激勵了企業家的物質利益，但不是所有的人都有在乎物質的追求”，在任看來，企業家賺1億元和賺10億元對生活質量的改進沒有多大意義，推進國企改革，產權改革是重要措施但絕不是惟一措施，企業家對事業的追求往往是高于物質的。
任克雷說，他不希望在任期間為企業固定太多的東西，而是希望通過自己的努力創造一種不斷變革的觀念。“如果有一天我退休了，我的接班人仍然沿用我的那一套制度，那是我經營這個企業最大的失敗”。
他指出，對于華僑城來說，現在固定任何東西都為時尚早，如果能夠提出不斷變革的制度基礎，改革就成功了一半。在這中間，如果要強調固定的話，就固定了兩件事情，一是確立企業的核心價值，你這個企業到底要追求什么？二是制度和程序上相對固定，不要因為領導班子的變動而影響了企業的可持續發展。
一個優秀的企業家，不僅僅是能為社會提供幾個產品，而是構造一種制度，這種制度可以使經營者永續不斷地發展。在這一過程中，權力的爭論毫無意義，如果你沒有這種意識，權力再大也沒用。
“盡管我是從打工的身份做老板的，但我爭取打好這份工”。
企業可以為自己“立憲”？
對于國有企業該不該“立憲”的爭論中，中國人民大學研究生院副院長楊瑞龍作了一個形象的比喻：企業已經進入自由戀愛階段，有必要的話，可以先生孩子后結婚，如果生一個白白胖胖的小子，父母、親人都會接受。雖然此觀點帶有重男輕女的色彩，但它畢竟承認了一個不可否認的事實。
任克雷說，企業為自己“立憲”，實際上是一種企業文化的具化，應該主要由企業根據自己的實際情況來定。
一些企業發展到一定階段感到艱難，可能不僅僅是資金、技術、人才的問題，而是文化的包容性太弱。
隨著經濟全球化水平的提升，嚴重沖擊著我國大陸企業，尤其是國有企業，使得國有企業面臨發展機遇的同時，更面臨著很大的挑戰。良好的經營管理水平可以促進企業發展，而經營管理水平的好壞又取決于財政管理水平的高低，由此創新財務管理手段成為企業發展的根本。只有不斷優化財務管理水平，才能提高企業的核心競爭力，使企業屹立于世界之林。國有企業在發展的過程中會面臨不同的問題，比如改革方案的制定、凝集力低下、員工積極性不高、財務管理體制不完善等等，這些問題的存在都降低了國有企業發展的速度，使得企業面臨同行競爭時失去自信。總體來說，雖然國有企業面臨大量的挑戰，但依據經濟發展的走向以及市場環境的變化，國有企業發展的空間還比較大，由此對于國有企業的發展，機遇大于挑戰，國有企業應該不斷完善內部管理制度，降低風險發生的概率，帶動企業的可持續發展。
二、新形勢下國有企業財務管理的特征
（一）財務管理朝著多元化、綜合化的方向發展
當下，財務管理涉及的領域越來越大，在企業中占據的位置也越來越重，使得財務管理滲透到企業管理的各項環節。國有企業進行財務管理的目的，就是期望以最少的物質、人力投入換取最大的價值，從而實現資本的增值，滿足企業發展的需求。雖然財務管理具有一定的獨立性，但隨著國有企業規模的擴張，需要財務管理朝著多元化、綜合化的方式發展，提高財務管理的效率。
（二）財務管理與企業運行的各個方面息息相關
在國有企業中，一切與資金相關的事務都離不開財務管理，由此財務管理與企業運行的各個方面息息相關。在國有企業中大到企業投資方案的制定，小到每位員工的報酬都與財務管理有關。由此財務管理涉及到企業管理的方方面面，在一定程度上決定了員工積極性的高低。在新形勢下，財務管理不僅要面向決策部門，還要面向員工，來保證企業的收益。
（三）財務變化可以顯示出國有企業經營的狀況
財務數據的變化可以從一定程度上顯示出企業發展方案制定的優劣，反映出產品的銷售情況，還可以反映出企業經營狀況的好壞。如果短期之內產品銷售量上升，代表企業制定的促銷方案有效，銷售途徑良好；如果長期之內產品銷量一直提升，說明產品的質量優，消費者對產品比較認可，相應的企業資金流動速度也會加快，滿足國有企業發展對流動資金的需求。
三、新形勢下國有企業財務管理面臨的挑戰
（一）不合理的財務資源配置
當下，在國有企業中財務資源的配置受到產權制度的束縛，使得財務資源在分配上不能實現均等化、公平化，加劇了股東、職業經理人、員工之間的利益沖突，降低了國有企業發展的速度。產權一直作為經濟制度的基礎，約束著企業的發展，也正基于此，產權約束著國有企業的財務管理行為。隨著家族企業暴露的種種弊端，學者主張實現經營權和管理權的分離，并且隨著管理水平的提升，愈來愈多的企業實現了兩權分化，但是兩者的分離并沒有促進企業的發展。人具有主觀能動性，并非實現兩權分化才能促進企業的發展，當今企業發展的主力軍是員工，不能忽略人力資源對企業發展的促進作用。在新形勢下，人們效仿西方發達國家的經驗，采用先進的方法來規劃國有企業的配置結構，具體來說由原來的廠房、機器等物質資源為基礎的資源配置結構轉變為以知識、科技水平為基礎的資源配置結構。但是在資源配置結構轉變的過程中，并沒有根據員工具備知識水平的高低來決定員工的報酬，還是采用傳統的資源分配方式，降低了資源分配的公平性，引發不必要的利益沖突。
（二）財務管理的內容不能滿足企業發展的需要
在過去，國有企業在實現經濟增長的過程中要依靠有形的資產，比如機器、廠房等，而在新形勢下，國有企業實現經濟的增長不僅需要有形的資產還需要無形的資產，比如專利、商標、人力資源等等，并且隨著科技時代的到來，無形資產占據的份額逐漸增大，能夠有效的促進國有企業的發展。但是當下的財務管理內容針對的是有形資產，關于無形資產的管理和管理理論比較少，限制了國有企業的發展。此外，隨著國有企業規模的擴張，面臨的外部競爭加劇，傳統的管理理論已經不能滿足國有企業投資的需求，限制了國有企業發展的速度。此外，一些國有企業不重視無形資本，忽略了無形資本的價值，使得企業不能擁有核心競爭力。
（三）財務機構設置的不完善以及財務人員素質不高
國有企業受傳統管理觀念的束縛，采用以公有制為主體的方式來配置國有企業的財務機構，降低了財務管理的效率。在新形式下，需要財務機構朝著靈活化、多元化的方向發展，從而快速的處理好企業的經營活動。國有企業財務管理水平的高低直接取決了財務管理人員專業素質的高低，只有素質高的財務人員才能滿足國有企業發展的需求。但是當下一些財務人員素質不高，不能敏銳的觀察出財務數據反映的情況，只是被動的完成上級交付的任務，不能實現財務管理的真正目的。此外，財務人員綜合素質不高，不能針對現存的問題提出解決方案，缺乏一定的創新意識和能力，使得企業的財務管理流于形式，失去建立財務管理的意義。
四、新形勢下國有企業財務管理的創新路徑
（一）強化財務管理意識，完善財務管理機構
新形勢下國有企業在發展的過程中面臨諸多挑戰，而這些挑戰的存在，直接關乎到企業的生存和發展，由此企業應該狠抓企業運作的各個環節，尤其是財務管理方面，想方設法提升財務管理的水平。首先，國有企業的經營者應該充分意識到財務管理的重要性，加強企業內員工財務管理的意識，避免財務管理流于形式，從而起到財務管理應有的作用。國有企業的決策者要不斷提升知識水平，做到懂管理，善管理，學習一些必要的法律知識，維持好正常的資金流通，實現企業的健康發展。此外，應該在現有財務管理機構的基礎上，進一步加以完善，提高財務管理機構的靈活性，根據國有企業屬于的類型建立不同的、有針對性的財務管理機制，充分發揮財務管理對員工的引導作用。
（二）加大培訓考核力度，提高財務人員素質
任何一種方法的實施都離不開考核，只有建立完善的考核體系，才能最大化財務管理的作用。考核可以實現對財務管理工作的監督，使財務管理工作朝著規范化、合理化的方向發展，保障財務報表的準確性和及時性，降低企業的決策風險。由此應該加強培訓考核力度，提高財務人員的素質。首先應該充分了解財務人員綜合素質的高低，了解專業技能的強弱，制定培訓方案，有針對性的提升財務人員的綜合水平。財務人員不同于國有企業的其他員工，應該秉承認真、敬業的態度處理好每一個細節，不能粗枝大葉，導致不良現象的發生。此外，要向財務人員普及必要的經濟管理知識，比如審計學、刑法學等，還應該學一些心理學來調控心態。國有企業要詳細記錄每位財務人員培訓的結果，只有優秀的財務人員才能繼續留在崗位上，不符合要求的員工重新接受培訓或者轉到其他的工作崗位。
（三）加強財務信息管理的信息化、精準化
隨著科學技術水平的日新月異，極大的促進了國有企業財務管理的效率。由此國有企業應該充分利信息技術，加強財務信息管理的信息化、精準化。國有企業可以建立內部統一的平臺，來完成財務管理的信息化，在信息平臺上披露企業運行的現狀，企業資金的流向，接受員工的監督，有效的規避決策風險，提高員工參與企業決策的積極性。此外，財務信息以數字的方式呈現，小數點的位置關系到數值的大小，關系到企業決策的方向，由此財務管理應該朝著精準化的方向發展，處理好財務信息的每一個環節。國有企業良好的運行需要以信息流、物流等多種形式為依托，任何一個環節出現錯誤，將出現致命的損失，由此財務人員應該全身心都投入到財務信息處理的過程中，避免紕漏的發生，做好成本管理和預算管理，提高財務數據處理的準確性。
（四）不斷優化資本結構
當下企業與企業之間的競爭是無形資本的競爭，歸根結底是知識資本的競爭，由此國有企業應該不斷優化資本結構，提高財務管理的水平。在優化資本結構的過程中，應該做到以下三點：第一，確定好有形資本和無形資本在資本結構中所占的比例，不同類型的企業，應該根據涉及行業種類的不同，明確兩者的比例。第二，在有形資本中，明確內部比例之間的關系以及層次等，從而提高資本周轉的速度。第三，提高企業知識利用的效率，國有企業不能停留在擁有知識資本上，應該規劃知識資本的用途，提高知識資本利用的效率，處理好收益與風險的比例，從而實現國有企業的高速發展。
（五）加強成本費用的管理
在財務管理中，應該不斷加強和完善對成本費用的管理，降低企業運行的成本，增大國有企業的收益空間。國有企業應該根據運行的情況，自行確定成本計算和統計的方式，每月進行一次成本計算，了解企業費用的開支，減少不必要的金錢投入。當下，一些國有企業不注重成本費用的管理，只盲目的要求提高企業的收益，并沒有想方設法的節省開支，減少資金的投入。國有企業在對成本費用進行管理的過程中，應該詳細記錄每種產品的消耗情況，以及產品銷售的情況，計算不同商品取得的利潤，為國有企業的發展和決策提供參考。于此同時，記錄設備引進和磨損情況，盡可能的降低消耗，提高收益。
（六）加強內部會計控制水平
國有企業在實現對無形資本控制的同時，也要實現對有形資本的控制，提高內部會計控制水平。首先應該建立完善的審批人制度，實現審批人對有形資本的管理，詳細記錄有形資本的使用情況、消耗情況、買賣情況等等。此外，要記錄機器的使用情況、磨損情況等等。此外，建立固定的維修管理制度，記錄有形資本維修的狀況，使用和運行的狀況等等。最后建立資產處理制度，明確機器、廠房等報廢的標準，實現對有形資本的控制。
（七）規范預算控制工作
國有企業在加強成本管理的過程中，也應該提升預算管理水平，提高決策的有效性。預算控制工作包括事前的調查分析，取證，相關預算的確定等，這些工作的開展都應該以理論和事實為基礎，不能夸大或者縮小預算，一定要保持公正的態度明確項目開展的預算。為提高預算的準確性，應該建立相應的監督體系，允許預算有偏差，但偏差不能太大，如果預算不在可允許范圍內，應給予財務人員一定的警告，從而提升預算控制的效率。
五、結束語
關鍵詞：國有企業績效審計有效性
中圖分類號：F239.45
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(2011)03-175-01
一、導言
自加入世貿組織(WTO)以來，我國市場對外開放不斷向縱深推進，對外貿易加速發展．外貿額逐年擴大，外貿依存度不斷提高，目前已經成為世界最大的進出口國。這充分表明我國經濟已經廣泛而深入地融入到全球經濟一體化之中．這也迫使我國的每一個企業將毫無例外地在全球范圍內參與社會分工、產業布局、業務鏈條整合等諸多殘酷競爭。而國有企業作為市場競爭主體，在激烈的全球市場競爭中只有不斷地降低成本，追求利潤最大化．才能經受住考驗、獲得長遠發展，進而才能有效地履行經濟、政治和社會三大責任。筆者認為，在國有企業參與市場競爭的過程中，要不斷地對自己的經濟行為“白省”，只有這樣才能興利除弊，實現管理、技術、市場、產品等方面的創新，增強核心競爭力。而績效審計正是一種實用的“自省”方式，在評價和鑒證具體經濟事項的經濟性、效果性和效率性時，可以從獨特的角度為企業發展提供重要支撐。
二、績效審計的含義
績效從廣義上講不等于效益，績是業績。效是效果．績效包括企業依法經營、經濟收益、資產質量、社會效果等多個方面。績效審計又叫效益審計、3E審計、經營審計和管理審計等，是指對被審計單位(項目)管理和使用資源的有效性進行檢查和評價的活動。這里的“有效性”主要包括以下四個方面：經濟性(economics)，是指以最低的投人達到目標，簡單地說就是投入是否節約；效率性(eoiency)，是指投入與產出之間的關系，包括以最小的投入取得一定的產出或者是一定的投入取得最大的產出，簡單地說就是指出是否講究效率；效果性(effectiveness)，是指目標的實現程度，即多大程度上達到了政策目標、經營目標和預期目標，簡單地說就是是否達到目標；合規性(compliance)，是指對法律法規的遵循情況。
三、績效審計的意義
1．開展績效審計是企業自身發展的主觀愿望。國有企業作為一個市場主體，只有較好地履行經濟責任才能為政治責任和社會責任的履行奠定堅實的基礎。而國有企業在經過多輪改革之后，效率低下、盈利能力不強、抗風險能力弱的現象依然存在。迫切需要績效審計及時地對具體經濟事項進行評價和鑒證，提出有針對性和時效性的審計建議，為企業發展保駕護航。
2．開展績效審計是適應市場競爭的客觀必然。企業參與市場競爭猶如逆水行舟，不進則退。企業生存的前提就是追求利潤，國有企業在可預見的將來必將接受完全競爭條件下的市場環境，不再有政策傾斜，因此只有苦練內功、挖掘潛力，才能生存和發展。這客觀上要求在企業內部開展績效審計，千方百計降低成本，提高盈利能力。
3．開展績效審計是企業審計發展的方向和目標。從審計實踐看，國有企業績效審計，主要表現在與經濟責任審計相結合和與財務收支審計相結合兩大方面，其目的主要是在撰寫經濟責任審計報告和財務收支審計報告中能夠對被審計企業的經營隋況有所表述，而非真正意義上的績效審計。作為國有資產的重要組成部分，國有企業的績效審計越來越被重視．進一步擴展和深化了國有企業審計的內涵。
四、績效審計的實施
國有企業績效審計在具體實踐中，程序和相關制度框架都已具備，審計取證方法和評價方法與財務收支審計沒有太大區別。實施過程中的關鍵環節或重要工作在于以下兩點：
1．審計項目的選擇。國有企業開展績效審計，要根據企業具體情況并結合企業審計工作的目的，有針對性地選擇項目來開展。一般而言，在選擇或確定績效審計項目時應考慮以下幾個方面：一是被審計事項的重要程度，主要從性質和金額兩個方面考慮。例如：企業成本控制的難點、投資的重點和經營管理的薄弱點應該列為績效審計的預選項目。二是被審計事項的受關注程度。三是被審計事項可接受的審計風險程度。在確定項目之前應該對被審計事項的風險和復雜程度有可靠的度量，對過于復雜、風險不清或過大的項目應盡量避免。四是充分考慮審計資源。量體裁衣。盡量避免選擇與審計組織知識結構、能力水平、經驗和技術條件不相適應的項目。
2．評價標準的選擇。評價標準是否恰當事關績效審計的成敗，選擇的標準不同結論也就不同。國有企業開展績效審計，其使用標準多種多樣，既有國家的法律法規，也有企業的規章制度。還有層次較低的計劃指標、預算定額等。標準種類雖多，但是只要標準與被審計項目是相關的，且表述清楚明確、客觀公正、能為公眾或被審計單位認可的即可。
五、國有企業績效審計存在的問題及對策
1．評價標準較多，但缺乏與國有企業開展績效審計相適應的標準體系。績效審計對象復雜．衡量審計對象的標準難以統一，不同的衡量標準，得出的結論不同。而且，國有企業承擔一定的政治責任和社會責任，客觀數據難以評價，使審計工作成果得不到應有的有效利用，降低了績效審計的功效。
【關鍵詞】國有企業 投資退出 盈利能力 戰略 管控
國有企業通過投資、增資擴股、并購重組等方式擴大規模后，經過一段時期的經營，無論從盈利能力角度還是從戰略調整角度來看，必將面臨著退出所屬部分投資的問題。投資退出應作為國有企業主動的發展戰略，在投資伊始就加以考慮，從而使國有企業避免了在投資項目面臨退出時陷入被動局面。
一、國有企業投資退出的意義
（一）收回投資并用于新的投資項目，優化投資結構
國有企業投資項目談判周期較長，決策滯后，相比民營、外資和合資企業而言，國有企業執行阻力大，部分投資項目在立項階段往往處于行業的先行者，但是真正實施以后可能已經處于落后地位了，因此，在市場經濟作用下，一些投資項目難免遭受淘汰的命運。這時候，要求國有企業必須當機立斷，及時退出投資。收回的投資資金可以用于新的投資項目，從而優化投資結構，控制投資總體規模。
（二）平衡現金流量，改善企業財務狀況
對于國有企業而言，生產經營重點在核心業務，當一些投資背離核心業務太遠，即關聯度較低的時候，即使該投資效益較好，而為了核心業務需要，國有企業也將選擇退出，這樣，國有企業可以通過投資退出將之前的投資回報“落袋為安”，用于充實現金流或其他需求;而在投資項目經營不善或負債率較高的情況下，及時選擇退出，可以讓國有企業有效重組債務，避免遭受更大的損失。
（三）吸引新的投資者，實現投資主體多元化
由于受到管理體制的限制，國有企業的投資公司往往帶有計劃經濟的色彩，經營上很難與市場經濟接軌，從而在激烈的市場競爭中處于劣勢。這時，國有企業可以通過轉讓部分股權或增資擴股等資本運營手段，引入戰略投資者共同經營投資項目，從而使所投資項目實現投資主體多元化，健全投資項目的法人治理結構。
（四）集中資源，重點發展核心業務
國有企業可以通過投資退出實現戰略調整目標，利用投資退出所獲得資金全力發展核心業務，從而提高核心業務的競爭能力。
二、國有企業投資退出的原因
（一）項目盈利能力未實現預期目標
項目盈利能力未實現預期目標是國有企業作出投資退出決策的最直接因素。對于經營情況不理想，甚至已經資不抵債的投資項目，國有企業應果斷退出，避免國有企業遭受更大損失;對暫時能夠維持正常經營、但盈利能力連年未實現預期目標的投資項目，國有企業應主動考慮退出。
（二）國有企業整體戰略調整需要
戰略調整也是國有企業作出投資退出決策的主要因素之一，主要有以下情形：國有企業內部資產重組、整合;所投資公司與國有企業發展戰略目標不一致;所投資公司因違反國家有關法律、法規造成短期內無法彌補的重大影響;所投資公司在進行并購、重組、分立或引入新的合作伙伴等決策時，產生于己不利的變化等。
三、國有企業投資退出的方式
投資退出是在國有產權的流動交易中實現的，需要借助一定的資本運營手段來完成。國有企業投資退出主要有以下幾種方式：
（一）上市
國有企業所屬的投資公司通過上市時能夠募集到大量的資金，可以降低投資公司的資產負債率。投資公司上市后還可以通過增發、配股等股權融資方式進行股權再融資，從而源源不斷的為投資公司提供發展資金，支持投資公司跨越式發展。同時投資公司在上市重組過程中，能夠獲得一個“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代化企業平臺，從而優化投資公司治理結構，明確業務發展方向，為投資公司日后發展打下良好基礎。而作為投資者，國有企業則可以通過將股票賣回給投資公司而回收全部或部分所投資金，從而順利實現投資退出。
（二）股權轉讓
指國有企業將所持有全部或部分所投資公司的股權轉讓給其他公司。按照《公司法》和投資公司《章程》規定，國有企業轉讓投資公司的股權，投資公司其他股東具有優先購買權，在其他股東均放棄購買的情況下，國有企業可以直接或間接方式物色對投資公司感興趣的公司，經過溝通談判后，轉讓其所持有的投資公司的股權，從而實現投資退出。
（三）企業內部合并、轉讓
在國有產權管理制度規定范圍內，經相關機構批準后，國有企業可以通過協議轉讓或無償劃轉的方式退出投資;企業內有上市公司的，可以通過資產重組方式，將非上市的資產或業務注入上市公司，從而實現投資退出;對于投資公司中的不良資產，可以進行有效剝離，通過旗下其它投資公司或國有企業自身進行消化、吸收、盤活。
（四）破產、清算
破產、清算也是投資退出的途徑之一，是市場經濟中不可避免的現象。對于無法適應市場競爭、面臨淘汰的投資公司，無法通過其它途徑退出且無必要維持時，國有企業應考慮以破產、清算方式退出，這樣，可以減少股東、債權人的損失，也有利于資源的重新分配、合理利用。
四、國有企業應規避因項目盈利能力差而面臨的投資退出
（一）對于擬投資的新項目應做到未雨綢繆
投資項目經營情況不理想的情況下，即時國有企業實現了投資退出，也勢必造成國有資產的損失，是一種消極的應對措施，而為了規避這一現象的發生，國有企業應提早進行防范。
1.國有企業在投資時不宜盲目追求控制權。國有企業在核心業務以外領域進行投資時，應引入戰略投資者，形成股權多元化結構，從而不再讓國有資本一股獨大;即使是100%的國有股權，也要盡可能實行由多個國有企業共同持股或交叉持股。這樣，有利于不同利益主體之間相互制約，避免失誤;有利于健全法人治理結構、防止內部人控制。
2.國有企業要善于把握自己的優勢。針對新的投資項目國有企業要善于把握自己的優勢，特別是自己的核心能力，樹立“人無我有，人有我優”的核心競爭觀，要充分認識到，只有具有核心競爭力，才會有持續的市場需求。
（二）對于現有投資公司應加強管控
1.建立財務危機預警機制。對于現有投資公司應建立財務危機預警機制，實現對投資公司經營風險預警監測和經營業績巡視，并堅持預防為主、快速反應、承擔責任和積極溝通的原則。目的是通過對財務危機風險源、財務危機征兆進行不間斷的監測，在財務危機來臨之前，通過戰略部署縮小其損失范圍和爆發規模。
2.加強對投資公司的績效評估和激勵機制。通過建立績效評估標準和制度，實現對投資公司經營業績的全面管控，從而掌握投資公司的經營動態。同時根據投資公司的績效評估結果，對經營層采取適當的激勵約束機制，從而調動各高管人員的工作積極性、主動性，增加投資公司的收益。
3.提高對投資公司的信息化管理水平。國有企業通過提高對投資公司的信息管理水平，能夠提高對投資公司的管理效能和整體運作效率，充分發揮信息資源的有效性、及時性和共享性，從而為正確決策提供依據和保障。
4.關注國家產業政策，了解行業動態。投資公司在經營過程中不能閉門造車，還必須及時了解國家產業政策導向，抓住商機;了解行業動態以及競爭對手和標桿企業的發展情況，做到知己知彼，百戰不殆。
五、國有企業實施投資退出的基本流程
（一）調查分析
對于企業而言，投資退出屬于重大決策范疇，國有企業在作出決策前應進行充分的調查和分析，包括行業分析、投資公司經營情況調查、法律問題調查、財務調查等。
（二）選擇投資退出方式
國有企業在經過充分調查分析后，應選擇合適的投資退出方式。在尚需繼續培育和完善的中國資本市場上，最好的、最優越、最便捷的退出方式固然是每個企業所需要的，但不一定是適合的，國有企業應從因地制宜、因時制宜、因司制宜出發，只選擇適合自己的方式來走。
（三）資產評估
國有產權除協議轉讓或無償劃轉可以以審計結果做依據外，為避免國有資產流失，其他國有產權交易均需要以資產評估價格作為依據。因此國有企業在實施投資退出時，一般情況下應對投資項目進行價值評估，便于買賣雙方對股權或企業做出價值判斷。主要有資產價值基礎法，如賬面價值、市場價值和清算價值;收益法（又叫市盈率法），就是根據投資公司的收益和市盈率確定價值的方法;貼現現金流量法等。在實踐中可根據投資公司的類型交叉使用，從多角度評估投資公司的價值，以降低退出風險。
綜上所述，面對日益激烈的市場競爭，國有企業應主動應變，迎接挑戰，敢于亮劍。對擬投資新項目應把握住自身優勢，不盲目追求一股獨大;對現有投資公司應從國情、企情出發，堅持穩健經營，樹立明確的價值觀和戰略目標，以前瞻性的戰略引領投資公司做強、做大、做久，同時通過建立和健全相應的監控機制，及時掌握投資公司的經營情況并定期進行分析，在確認投資不能獲取預期回報或成長太慢的情況下，應把握住準確的退出時機，選擇合適的退出方式，果斷退出。
參考文獻
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市場經濟快速發展的今天袁以計劃經濟為指導思想的國有企業已經不能適應現代市場經濟的發展遙通過國有企業改制堯重組為改革企業組織結構袁促進企業的生存發展已經成為目前我國國有企業所面臨的首要問題遙傳統退休人員養老金堯醫保的拖欠堯多年經營利潤入不敷出等都導致了我國國有企業在改制問題上面臨著巨大的資金缺口遙如何解決國有企業重組中的債務問題是決定我國國有企業重組的關鍵遙。
一、我國國有企業重組中債務現狀分析
由于國有企業多年經營問題以及退休人員堯工傷人員養老等負擔使得我國國有企業背負了巨大的債務遙而這部分巨大的資金缺口在很大程度上又影響了企業改制重組遙有關調查顯示僅我國北方省會一個城市的國有企業不良資產就達到100億元袁如此巨大的資金缺口嚴重影響了企業重組遙企業回購銀行或資產管理公司的不良資產需要30億元袁企業不能籌措到資產回購資金就不能夠享受政府給予的優惠政策袁也就影響了企業重組的進程遙針對這樣的情況袁采用何種方式對國有企業重組中的債務問題進行解決成為了影響國有企業重組的關鍵遙。
二、國有企業重組中的債務問題分析
1.國有企業重組中債務解決難點分析目前我國國有企業債務主要以銀行債務堯企業間債務等為主袁傳統不良資產的處理以銀行債務企業回購堯企業資產變現等方式為主遙但是在實際操作中袁由于企業難以籌措到回購資金使得企業對債務無法處理袁而國有企業限制設備堯廠房由于變現過程中面臨許多問題袁也影響了企業債務的解決遙針對這樣的情況袁加快我國國有企業重組中債務分析解決的研究與試驗就顯得尤為重要遙2.關于國有企業重組中債務問題解決的分析針對我國國有企業重組中面臨的債務問題袁積極推行政府回購堯企業職工集資堯債權轉股權堯政府擔保貸款等方式是解決我國共國有企業債務分析的關鍵遙通過與銀行堯債權企業等進行債轉股的協商袁將原有企業負債轉為企業入股袁這樣能夠快速解決企業重組中的債務問題遙銀行債權轉股權的具體做法根據國際通行的做法袁可以通過社會中介機構實現遙我國現在也開始為建立銀行債權轉讓市場創造條件袁吸引中介機構和社會上的優勢企業接受銀行轉讓的債權袁參與企業債務重組袁嘗試將銀行債權轉換為不同投資主體對企業的股權遙為此應允許銀行向中介機構出售債權袁由中介機構對企業實施債權轉股權遙對于企業間的債權轉化為股權具體可以采用股份制改造堯債權轉增股權堯債權轉分立股權堯三角置換等方式進行袁以此快速解決國有企業重組中的債務問題遙對大部分資產已經抵押袁債務無法解套的國有大中型骨干企業袁應采取企業自籌與擔保金資助相結合的辦法解決債權回購袁使被抵押的有效資產盡快解封袁運作變現袁盤活存量袁推進重組遙另外針對國有企業重組過程中資產評估堯資產變現過程中可能存在的問題袁我國有關部門還要加強對企業資產變現的管理袁杜絕職務侵占情況的發生袁將資產變現中的詳細信息通過報紙等媒體公布袁消除企業職工的猜疑袁為企業職工集資入股打下良好的基礎遙。
三、加速我國抵押擔保體系建立，促進債務重組問題的解決
我國國有企業改制重組的債務問題是制約我國國有企業改革的瓶頸袁單純依靠企業變現資產堯職工集資以及債轉股很難解決這一問題遙針對這樣的情況袁加快我國抵押擔保體系建立袁從國有股權轉讓收益中提取一定數額的資金委托市中小企業擔保中心袁按比例放大貸款規模并以此作為擔保資金用于國企回購債權是促進我國國有企業重組債務問題最為有效的方式遙結論院國有企業重組債務問題關系到我國國有企業改制的進行袁歸于我國經濟發展有著重要的影響遙有關部門應加強對國有企業資產變現的監管袁或成立專職國有企業資產變現部門袁有政府統一對所轄區域的國有企業資產變現進行實施遙以此減少國有資產的流失袁保障國家利益遙企業作為債務的主題袁應積極尋求債務解決的方法袁通過與國有企業改革部門的合作袁促進國有企業的重組堯促進我國經濟發展袁為我國解決國有企業職工工作堯解決我國剩余勞動力打下基礎遙。
改革開放以來，特別是最近幾年，企業的改革和發展都取得了顯著成績，但是，原有體制遺留下來的一些難點問題，還沒有得到根本解決。當然，也是我國從1956年實行企業國有以后到1978年二十多年來未能解決好的一個難題。如果再向上追朔，也是從前蘇聯實行生產資料國有制以來未能解決好的一個難題。因此，完全可以說，如何搞活國有企業，這是一個歷史性和世界性的難題。企業改革能否取得突破，成為實現總體改革目標的關鍵。盡管我們面臨的困難很多，但是有利條件也有很多，只要加強領導，扎實工作，就一定能走出一條具有中國特色的國有企業改革和發展的路子。國有企業之所以缺少活力，不是由于所有制問題，而是由于企業機制問題、外部環境問題和歷史遺留問題。這三個方面都又包括若干互相聯系、互相交織的問題。當企業資產負債率很不合理；或冗員很多；或辦社會負擔沉重；或缺乏公平競爭的市場環境；或沒有建立起社會保障體系等等，在任何一種情況下，現代企業制度都是不可能真正建立起來的。總之，國有企業改革所涉及到的每一個方面，都是改革成功的必要條件，都是不可缺少的，必須整體推進，不存在一個方面就可以決定一切的可能性。
結合近年來的工作實踐，我深感牢固樹立從整體上搞活國有經濟的思想，深化國有企業改革需要處理好以下幾個具體問題：
一、現代企業制度與國有企業改組相結合
國有企業改革的方向是建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度。著眼于搞好整個國有經濟，對國有企業實施戰略性改組。針對國企改革和發展的成功探索，強調要調整和完善所有制結構，探索公有制的多種實現形式，從戰略上調整國有經濟而已，對國有企業實施戰略性改組，。建立現代企業制度與國有企業的戰略性改組，這其實是不可分割的同一件事。幾乎沒有哪一個企業可以完全在原有的資源配置狀況的基礎上建立起現代企業制度，總要同時進行產業結構、資產負債結構、勞動就業結構，甚至還包括土地使用結構的調整重組。這樣做也最有利于同時促進經濟增長方式的轉變。這是近兩年企業改革搞得比較好的地方和部門的共同經驗，特別是綜合配套一條重要經驗。
二、把存量調整和增量調整緊密結合起來
搞好國有企業的實質是搞好國有經濟，搞好國有經濟的實質是搞活國有資本。這就需要既盤活存量，又用好增量。目前存在的突出問題是，許多地方和部門對存量資產的流動和管理費用認識不足，與此同時，相當一部分增量資源仍然在按傳統方式進行配置，形成一邊在改革老企業，一邊在按老模式復制新企業的局面。整體上市的含義很多，現在實際上我們做的主要是把主營業務拿出來，這算是一種整體，或者是把優質資產注入上市公司，還有大家理解的整體上市。在現階讓它整體上市是不可能的，重點是盤活不良資產，做的是存量資金的盤活，這就是托管公司或垃圾處理公司，就是把那些不愿意解決的問題放在這是統一解決。
三、把國有企業改革與國有銀行改革緊密結合起來
國有企業要建立現代企業制度，國有銀行要向商業銀行過渡，二者要面臨的任務和問題不僅十分相似，而且緊密相聯。因此國有企業和國有銀行的改革要同步協調，要互相促進。商業企業組織結構調整制約因素較多，未能取得實質性的進展和突破。商業企業通過資本運營，進行資產的流動和重組，是深化改革、進行企業結構調整的根本性措施。但是由于諸多因素的限制至今尚無大的突破。這主要在于：一是多數商業企業負債多、人員多、歷史包袱重，很難實施兼并、破產、產權出售等；二是在政策上有一定的規定。對兼并，政策規定了嚴格的條件和還貸指標、期限；對破產，明確規商貿流通企業不在其列；三是相當一些從事商品經營的企業除了占用的一部分流動資金外，基本沒有什么營業設施、場地等固定資產。這使資本運營、重組資產很難進行。
四、把搞好大企業與放活小企業緊密結合起來
搞好大企業和放開放活小企業，是搞好國有經濟的兩個方面，都應受到高度重視。堅持實行各種形式的改革。要根據商業企業行業較多、特點不同、情況復雜的實際，因企制宜地提出不同的改革形式，適合采取什么形式就采取什么形式，不搞“一刀切”，更不能刮風“。一般來說，大中型商業企業適宜采取的改革形式是股份有限公司和有限責任公司。還有相當一些商業零售和部分批發企業，這幾年實行了抽資租賃經營，也可在職工自愿的前提下，引導他們逐步過渡為股份合作制，此外，各個企業還可探索諸如租賃、內部承包等其它各種切合實際的改革形式。
五、總結
深化企業改革，搞好整個國有經濟，必須從宏觀和微觀兩個層次都采取措施，這也是近幾年的一條重要經驗。關鍵在于大家都要從全局出發維護整體利益。
關鍵詞：國有企業；經濟效益；策略
在經濟全球化環境中，國有企業面臨的市場競爭壓力不斷加大，在國有企業改革之后，我國國有企業時刻面臨著如何進一步改善和加強企業的成本管理，確保國有企業能夠應對不斷變換的市場環境。如何對國有企業成本加強管理和控制，提高國有企業在市場中的綜合競爭能力，進而提高企業的經營創利能力是當前國有企業在發展中所面臨的重要課題，也是實現國有企業創效的現實問題。在研究中，就如何實現國有企業成本管理，推動提高企業的經濟效益進行了深入的分析。
一、國有企業成本管理工作存在的問題分析
1．與市場經濟發展相脫節
國有企業是我國社會主義市場經濟的重要主體，而國有企業要想在市場競爭中獲取優勢，國有企業成本管理工作必須要與我國社會主義市場經濟發展相互協調。從當前我國經濟發展的整體形勢來看：買方市場的確立，以及電子技術在經濟領域的使用，使國有企業發展遭受了重大影響。伴隨著我國市場經濟由賣方市場向著買方市場的轉變，市場產品結構也發生了明顯的變化，生產性費用在企業經營中所占到的比例不斷下降，企業經營的其他相關成本在不斷上升。但是，在傳統經營模式的影響下，我國國有企業成本管理工作的重點仍舊停留在傳統的生產領域，忽視了產品的售后服務或者企業相關環節的成本管理工作，這與我國市場經濟發展形勢相悖；同時，隨著現代信息技術的應用這為企業成本管理提供了快捷又便利的條件，建立綜合的信息控制和信息反饋系統，可以及時、準確地進行成本預測和決策，這樣可以對企業成本與考核進行控制，這對于改進成本管理工作具有重要的意義。
2．缺乏長遠成本約束和管理機制
在國有企業當中，企業的管理者由于職位變動性緣故，使得這些企業不同管理人員在任期管理策略具有明顯的階段性，這樣很多管理人員在制定管理方法時，并沒有考慮到企業的長遠發展需要。很多領導的工作重心和工作經歷都放在任職期限之內完成相關任務指標上，甚至在企業發展中會通過使用虛假的資料和高標，顯示政績。在國有企業成本管理中，在成本核算方面存在著“該記的不記，改攤的不攤”等人為操縱和調整成本信息的現象，這樣在國有企業發展中不僅不能夠使企業嚴格地執行既定的成本管理制度，更會激發企業管理者們減少其任職期限內的利潤而進行企業的技術創新，以及產品研發收入，引起這種問題主要原因就在于企業在發展的過程中沒有制定科學、合理的業績考核，以及評價體系。
二、加強國有企業成本管理重要性分析
1．企業成本的內涵
在現代企業發展的過程中，企業成本有狹義和廣義之分。狹義上的企業成本指的是在企業產品生產中或者是企業提供服務過程中所消耗的生產成本；廣義上的成本不僅包含了簡單的生產成本，而具體指的是企業在生產產品時，從生產設施投入到產品銷售完成，整個過程所消耗的一切資源。
2．加強企業成本管理的重要性分析
首先，在國有企業發展的過程中，加強國有企業成本管理能夠增強員工的節約意識，以較低的投入獲得更高的產出，提高企業的經濟效益。從整體上看，國有企業在運營的過程中，單靠一個獨立的部門不能很好的實現成本管理工作。企業成本管理涉及到企業的每一個部門、每一個環節，這就需要在國有企業的運營當中全體工作人員共同參與和努力，這樣才能實現成本管理工作。其次，加強對國有企業的成本管理工作，能夠有效增強企業的市場競爭能力，提高企業的經濟效益。對于國有企業而言，要想提高企業的經濟效益，一方面是要在企業發展中創造更多的企業收入，另一方面要降低企業的成本。加強企業成本管理，是市場經濟環境中國有企業發展所面臨的重要的問題。但是從整體上看，我國企業成本管理還存在著諸多問題，嚴重影響了國有企業利潤的實現，削弱了國有企業在市場競爭中競爭力的提高，這對于我國經濟的整體發展也帶來不利影響。
三、加強國有企業成本管理提高企業效益的策略
1．增強企業員工的成本管理意識
企業發展與企業員工的利益有著直接的關聯，加強國有企業成本管理工作，必須要員工積極支持。在企業發展中，一般企業員工對于下調成本的想法越多，也就意味著其對企業的歸屬感和責任意識就越強，并會主動參與到企業成本管理中來，也能夠使企業成本管理工作取得實效。為此，在國有企業成本管理中，應該樹立起企業員工的成本意義。文中認為樹立企業的成本意識可以從正強化和負強化兩個方面入手。其中對企業員工進行正強化主要指的是，在企業發展的過程中對企業員工進行理論教育工作，使企業員工認識到加強國有企業成本管理工作的重要性，以及加強企業成本管理工作給員工帶來的利益。并且對于企業成本管理工作執行好的員工，通過物質獎勵，能夠激發企業員工參與到加強企業管理中來。負強化指的是企業員工沒有完成管理目標給予懲罰，對員工進行刺激，爭取實現減少或者消除這一最終的目的，提高企業員工的節約意識和，這樣能夠有效提升企業的經濟效益。
2．在企業內部建立完善的成本管理制度
在市場經濟環境下，為了提高國有企業的成本管理工作，企業在發展的過程中需要根據企業自身的需要在內部建立起適合企業自身發展的成本管理體系。首先，在企業內部建立成本管理體系，需要將其看作是一項全面性的工程，要注意對全局進行協調。要將本企業的成本管理的研究對象、研究內容和研究方法等實施全面有效的論證分析。其次，要在企業內部建立起實施管理企業成本管理的責任體系。在進行企業成本管理實施的過程中，企業的管理部門要做到以身作則，確保企業制定的成本管理體系能夠具體實施下去，要對不同崗位的成本實施進行有效控制，避免無法對企業成本進行有效管理。在實施的過程中，根據企業不同的崗位，要建立起人性化的責任管理制度，讓企業員工與企業成本管理工作掛鉤。
3．在企業成本管理中納入戰略管理思想
戰略管理是企業成本管理與企業經營戰略相結合的產物，主要是站在企業戰略的角度影響企業成本的全方位的過程中，進一步降低國有企業在發展的成本。在經濟全球化整體背景下，企業所處的經濟環境發生了明顯變化。在市場中大量產品出現，導致市場產品飽和，這也使國有企業面臨的市場環境有諸多新變化，顧客在消費時質量、時間、服務等方面的新的要求時，現代技術被廣泛于應用的生產、銷售和服務領域。當前，企業生產活動越來越傾向于技術型，面臨著市場的激烈變化，企業必須重新制定競爭戰略，并需要根據顧客的需求和競爭者的實際情況，做出有效應對。國有企業成本管理工作不單單是企業的財務管理問題，更是國有企業在復雜的市場凈重，提高企業競爭能力，進而提高國有企業經濟效益，維持企業生存的重要基礎，是企業發展命脈所在。在企業發展的過程中，只有采取措施，切實降低國有企業成本，獲取更高的經濟效益，才能推動國有企業在社會主義市場經濟環境下快速發展。
參考文獻：
伴隨著世界經濟一體化步伐的不斷加快，世界各國之間的經濟聯系變得異常緊密，在合作范圍領域不斷擴大的情況下，競爭也變得日益激烈。作為市場主體的企業在世界經濟一體化這個大的市場環境下，面臨越來越多的挑戰和機遇，這對于企業的管理提出了更高的要求。國有企業作為中國經濟的支柱力量，在市場經濟中發揮作用的大小，關系到我國經濟的全面發展。在國有企業管理中，人力資源管理尤為重要。人才作為第一生產力，它很大程度上決定了企業的生存發展。一個以“重才”“惜才”“人才為本”為企業文化的企業，往往在激烈的市場競爭中能夠取得最終的勝利。薪酬管理作為國有企業人力資源管理的核心內容，其作用發揮的好壞將會直接影響到企業的生存發展。而國有企業薪酬管理的科學化、合理化對增加員工的歸屬感和成就感，激發員工的工作熱情，增強企業的競爭力具有強大的推動力，對于國企改革的不斷發展完善具有重要的現實意義。
一、國有企業薪酬管理的內涵
談及薪酬管理必須先說說什么是薪酬？薪酬就是對勞動者付出勞動的報酬，它分為物質層面和精神層面兩方面。物質層面的報酬就是指給員工發放的工資、津貼、獎金以及實物性的獎勵；精神層面的報酬通常指員工在企業獲得的成就感、滿足感、個人價值體現的被尊重感以及由企業文化提供的良好的工作環境和氛圍等。薪酬管理則是指一個企業組織根據所有員工提供的勞動質量和數量來確定他們應當得到的報酬以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在整個管理過程中企業會根據社會經濟發展情況對薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及員工群體的薪酬做出適時決策。作為企業管理的核心內容，薪酬管理是企業戰略發展的重要內容和保障。
二、國有企業薪酬應遵循的原則
1.國企薪酬要堅持地區市場調節和政府監管相結合的原則。國企薪酬的制定根據所在地經濟發展水平情況進行科學、合理的定位，這對于部分壟斷性國有企業將會起到規避作用，可以減少因收入水平差異過大而引發的社會矛盾；各級政府相關部門必須實行嚴格的監督管理，不能缺位、錯位，也不能越位管理，要把國企薪酬管理作為一項重要的工作加以重視，通過薪酬管理制度的科學化規避一些國有企業經營發展過程中出現的高管腐敗問題，避免國有資產的流失和浪費。
2.國企薪酬要堅持激勵功能和約束機制相統一原則。作為國民經濟的支柱性行業，國有企業功能作用發揮大小將決定我國社會經濟發展的水平和進程，把激勵和約束機制有效統一起來，是對薪酬管理制度的一項重要要求。合理、適度的薪酬管理會激發國有企業活力，發揮它們的創造性作用，而過度的束縛和壓制，往往會扼殺國有企業自主創新的能力，使改革停滯不前甚至出現倒退，這就要求我們必須把激勵與約束機制緊密結合起來，最大限度發揮長處，規避缺陷。
3.國企薪酬必須堅持短期的目標激勵和長期的目標激勵相結合的原則。國企改革已經經歷十余年的時間，隨著市場經濟發展程度的不斷提高，對于國有企業的改革發展提出了更高的要求，薪酬管理制度的創新作為國企改革中的重要內容，必須堅持與時俱進，做到短期目標和長期目標相結合，不斷適應市場經濟發展的新情況，調整目標標準。
4.國企薪酬管理必須堅持企業高管人員的薪酬增長和職工工資的增長相協調原則。近些年來，國企高管薪酬引發了諸多的質疑，對于高管薪酬過高問題展開了討論。國企高管薪酬管理作為國企薪酬管理中的一個重要環節，它的管理應該是放在一個整體的企業發展環境下綜合考慮，在建立激勵機制的情況下，要兼顧到公平。建立一種企業薪酬增長協調發展的機制是企業薪酬管理在新時期要著重關注的問題。
5.國有企業完善薪酬制度要遵守與國家關于規范補充保險、職務消費等的實現相配套原則。針對國有企業高管薪酬調整出現的一系列變相消費問題，國家對國有企業薪酬中關于補充保險和職務消費等問題做出了相關的界定，國有企業在完善薪酬管理制度中要嚴格遵守配套原則，制定嚴格的國企薪酬評定標準，不能脫離企業實際情況。
三、國有企業薪酬管理中存在的問題
1.企業領導層對薪酬管理的重要性認識不足。現在很多企業的領導者對于薪酬管理的認識仍舊停留在企業成本核算上，而對薪酬管理在企業戰略發展中的地位缺乏清晰的認識。企業薪酬管理同企業發展戰略制定相脫節，對于人才的培養、引進和挽留缺乏一種制度性的規范，造成很多企業人才流失現象嚴重，影響了企業市場競爭能力的發展。
2.企業的薪酬管理缺乏激勵機制。國企薪酬管理中對員工的激勵作用沒有得到充分體現。盡管國企改革已經進行了多年，股權激勵機制也正在推廣中，但是國企的薪酬管理制度仍沒有完全擺脫傳統薪酬模式。工資發放的數額與相應變動仍舊取決于企業員工的行政級別、工齡、職稱等，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素等參與分配的方式采用較少。這對于充分調動企業技術骨干，發揮創新能力為企業發展服務產生較大影響。
3.國有企業薪酬結構存在內部公平性差，外部脫離市場現象。企業各個部門和崗位之間薪酬結構設計不合理，管理崗與技術崗的薪酬比例差距過大，造成內部公平性差問題存在；企業的薪酬管理缺乏戰略導向性，很多企業忽略了對自身的行業定位、市場定位、經營管理模式、經營狀況及員工結構等諸多因素的考慮，對企業的薪酬管理體系缺乏戰略性的思考，造成企業發展后勁不足等問題產生。
四、國有企業薪酬管理發展建議
1.提高國有企業對薪酬管理重要性的認識，建立完善的薪酬管理制度。提高企業管理者對薪酬管理的認識，強化薪酬管理與企業戰略協調發展原則。作為企業核心內容的薪酬管理，直接對影響企業發展的人才資源培養起著關鍵性作用，這要求我們企業的經營者必須突破傳統的思維模式，要將薪酬管理在企業發展戰略層面加以體現。建立完善的薪酬管理制度，從物質層面和精神層面把薪酬管理建設真正融入到企業發展文化之中，物質報酬屬于有形的外在報酬，主要包括直接報酬和福利。企業應該在生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等方面制定詳細的制度，嚴格執行；精神層面的獎勵屬于內在的融入企業文化之中的附加報酬，分為職業性獎勵和社會性獎勵。企業應該在職業安全、自我發展、和諧的工作環境和人際關系、晉升機會、工作地位象征、表揚肯定、榮譽感、成就感等方面建立一種同企業生產密切相關的企業文化，為員工提供精神層面的報酬獎勵機制。從而實現物質與精神并重的全面的薪酬管理制度。
2.增強國有企業薪酬管理的公平性和激勵性，建立常態化激勵機制。國企薪酬管理兼顧公平與激勵，是和諧社會發展的題中應有之義。國有企業堅持把勞動、技術、資金參與等要素作為薪酬分配的參考，在各個方面把收入與技能掛鉤、與績效掛鉤，來實現調動大多數職工的工作積極性的目的。國有企業要考慮激勵機制具有針對性，對突出的崗位和人員要實行彈性獎勵機制。要加強同員工的溝通，薪酬管理制度的制定不能脫離廣大員工的參與，廣泛征求大家的意見，認真吸取有建設性的想法，把企業和個人的利益關系緊密結合，力求達到雙方利益的平衡。
關鍵詞：國有企業；債務重組；債轉股
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
國有企業在我國國民經濟中占有相當大的比重，是國民經濟的“脊梁”和“支柱”。隨著市場經濟的發展，企業之間的競爭更加激烈，但長期以來國有企業一直處于高負債經營狀態，并且嚴重影響了國民經濟持續穩定的發展，那么如何解決國有企業的債務問題呢？其有效措施之一就是債務重組。
一、國有企業債務重組的背景及研究意義
國內外的經驗和大量實例表明，企業的債務問題反映著企業的經營狀況，反映著企業的信用程度，也反映著一個國家經濟秩序和金融秩序的優劣。國有企業的大量不良債務問題，已成為影響牽動全局的關鍵性因素，產生的主要原因包括：（一）歷史原因：我國國有企業最大的債權人是銀行。在計劃經濟體制下，生產、經營、采購、銷售等環節都高度集中在政府的直接控制和計劃指揮中，企業缺乏自我積累的過程；（二）客觀原因：在傳統的計劃經濟體制下，專業銀行是政府的附屬機構，由于同屬國有資產，在產權不明晰的情況下，專業銀行并不會也不可能去注意貸款的質量、效益及風險。鑒于上述原因，為了不把債務人推到破產的絕境，也為了債權人自身的利益，于是就有了另外一種解決債務糾紛的方法，即債務重組。
二、山西化學工業集團重組前存在的問題
山西化學工業集團有限公司是全國重要的煤化工基地（以下簡稱山化），現有職工4，000多人，該集團以煤化工、氯堿化工為主，兼營無機化工、有機化工、精細化工、油脂、貴金屬催化劑等產業，先后有10多種產品獲得國家、省、市名牌產品稱號，并遠銷美國、日本、巴基斯坦等國家和地區，為國民經濟發展做出了積極貢獻。可是，沒想到如此優秀的企業，由于種種原因，尤其是過重的債務負擔，出現巨額虧損，企業資金周轉困難。主要表現在：
(一)資產負債率居高不下，債務存在嚴重危機。按照一般慣例，企業負債率超過50%即為有風險的企業。從表1的數據我們可以看到，該企業資產負債率一直高居不下，到2005年負債率竟達到了74.50%，如此高的比重迫使企業不得不進行債務重組。（表1）
(二)資產流動性差，償債能力較弱。衡量企業負債水平是否合理，一方面是與同行業進行比較，看是否超過了同行業的平均水平；另一方面是從企業自身的財務狀況分析，看其是否有償付到期債務的能力。1、山化的總資產周轉率和流動資產周轉率呈遞減趨勢，到2005年竟達到了22.46%和40.84%，比同行業平均水平低了7%和8%，這表明資產流動性較差，有待于查明原因，進一步改進。2、該企業2005年的流動比率為68.75%，速動比率為59.25%，已獲利息倍數為0.89，這表明企業的償債能力較弱，隨時會面臨因無力償還到期債務的困難。
（三）存在大量富余人員。長期以來，國有企業不是被當作一個按經濟原則組織的生產經營單位，而是當作一個基層行政組織，還要承擔安置職工子女的工作。山化也存在這個問題。2002～2005年山化人員增加了15%，其中招收了一部分大中專畢業生以適應企業的發展，另一部分就是安排本廠子女就業，新入職工充實在生產崗位上，頂替了一部分45歲以上的職工，這些從生產崗位退下來的職工收入不減，有些被閑置起來，有些則因人設崗，造成了職工整體效率低下。
三、山化債務重組的實施
針對該企業目前所處的特殊狀況，該企業最終于選擇了一條有效的解決途徑――經國家經貿委批準成為債轉股的試點企業。具體措施如下：
（一）重組的目標。（1）合理調整現有債權債務關系，對現有的債務進行清理、評估、重新組合、轉換資產形式，并在必要的情況下變更債權債務關系。（2）實施債權轉股權，降低企業資產負債率，加快產品結構調整和技術改造，增強企業的市場競爭力和發展潛力。
（二）裁減人員。對于山化而言，人員的裁減問題是債務重組工作中最麻煩，也是最頭痛的問題。由于國有企業的所有權是國家，裁減誰都不好辦，山化通過各級領導做大量工作以及政策、法規的宣傳，采取多種形式，如下崗休息（包括退休和病退）、自謀出路、離崗待工等進行了分流安置。在一定程度上緩解了企業的壓力。
（三）債權轉股權。山化與中國東方資產管理公司的債轉股將分三步走。第一步，債權轉為股權，將欠中國工商銀行的長期貸款本金及利息700萬元轉為中國東方資產管理公司股份（以下簡稱東資），并成立由該企業和東資為股東的有限責任公司，留下1，000萬元債務由新設公司承擔。第二步，將新成立的有限責任公司改造成股份有限公司，爭取上市，通過上市進行融資。第三步，在此后的三年內由新公司分期、分批回購東資在新公司所占的股權，如在規定時間內不能回購，則由東資自行處置。
四、山化重組案例對國有企業解決債務的啟示
在本文中，山化采用“債轉股”模式實施的債務重組是成功的，這不僅與政府的支持、企業本身的狀況等有關，還與債轉股后一系列的后續工作有關，如東資和該企業共同負責新公司的經營管理，但我們同時也應該看到，實際工作中的企業債務重組是一個復雜的系統工程，牽涉到方方面面，由于種種歷史或政策的原因、內在或外在的原因，不可能用任何一種簡單的方法或模式就能完全解決問題，也并不是每項債務重組都能成功，必須因時制宜，因地制宜。
（作者單位：1.河北大學管理學院；2.中國地質大學長城學院）
參考文獻：
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在知識經濟條件下，無形資本將取代有形資本成為企業發展的主導要素，這意味著企業要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須進行制度創新，為無形資本的發展壯大創造良好的制度條件。
一、傳統資本理論的新拓展
無形資本就其本質而言，是在資本的發展過程中，從有形資本中獨立出來的，不具有實物形態的資本。以技術、品牌、商譽為代表的企業無形資本具備了資本的一般屬性，而且具有遠比有形資本強大的價值增值能力。無形資本的特征和運動規律與有形資本有所不同，無形資本理論是對資本理論的新拓展。
1、無形資本的價值取決于個別勞動時間，一般具有較高的價值（或價格）。大多數無形資本是由勞動創造的，其中包含著大量的高風險、創造性的智力勞動，因而具有很高的價值。象特許經營權這樣的無形資本，是“權利資本化”的結果，沒有價值，但卻有價格。從均衡價格理論來看，由于無形資本對企業有很高的效用強度，使其成為市場中一種稀缺的商品，因而有較高的市場價格。無形資本的創建，具有個別性生產的特點，不象一般商品那樣可以成批重復生產，所以它的價值量應由個別生產者在個別生產中耗費的個別勞動來決定。實踐中，企業在創建無形資本中的各種耗費，很難完整準確的計量，現在通行的做法，是用無形資本可能帶來的收益，確定無形資本的價格。
2、無形資本使用的可重復性造成其產權容易被侵害。無形資本使用的可重復性表現為，它可以被一個主體反復使用和被多個主體同時使用，這使得無形資本被侵害的機會大大增加。加之無形資本存在方式的非實物性，造成產權主體對無形資本的獨占能力弱化，因而無形資本的安全對法律有絕對的依賴性。
3、無形資本具有強大的增值功能。無形資本的增值能力源于它的強大的競爭功能和壟斷能力。新技術可以數倍地提高勞動生產率，降低生產成本，提高產品的技術附加值，給企業帶來超額利潤。品牌、商譽、特許經營權等經營用無形資本，可以使企業的產品占有更高的市場份額，使同樣質量的產品可以以更高的價格出售，使企業壟斷某種產品的某個細分市場，從而使企業獲得豐厚的利潤。無形資本自身的增值過程，是一種典型的質量型而非數量型的資本增值方式，其價值可以在數量不擴張的情況不斷地積累，這也是無形資本具有較高價值的一個重要原因。無形資本在使用過程中，本身并不發生有形磨損，有些無形資本反而可以自動增值。例如品牌資本，使用的次數越多，其知名度越大，價值越高。
4、無形資本與有形資本的良性互動，保證了企業的跳躍式發展。實現無形資本與有形資本的良性互動是無形資本經營的主要方式，即“有中生無，無中生有”。企業以有意識、有計劃的有形資本的投入，催生和擴張無形資本，即所謂的“有中生無”。同時，企業應發揮無形資本的強大的增值功能，以無形資本帶動有形資本增值，提高資本利潤率，迅速擴張企業規模，即所謂的“無中生有”。無形資本作為一種價值存在，多數具有相對獨立性，而且具有可重復使用的特點，企業可以通過資本市場用無形資本進行投資、出售、出租、特許經營，以實現其的價值或取得某種收益權。
二、無形資本理論呼喚企業制度的創新
1、無形資本是推動企業發展的核心要素。在工業化初期，以機器、設備、廠房為代表的有形資本是推動企業發展的核心要素，在企業生產經營中處于支配地位。此時，企業生產的技術含量較低，市場競爭的廣度、深度和激烈程度有限，技術、品牌等無形資本在生產經營中處于輔助地位。隨著科學技術的迅猛發展和經濟的市場化、全球化程度的提高，市場競爭變得激烈而殘酷，企業之間的競爭重心開始由生產環節轉向產品開發環節和銷售環節，技術、品牌等決定企業產品開發能力和銷售能力的無形資本，逐漸從有形資本中獨立出來，進而取代有形資本成為推動企業發展的核心要素。在知識經濟時代，一個企業的競爭實力和發展潛力，將取決于企業擁有無形資本的質和量，以及管理和經營無形資本的能力和水平。新經濟增長理論認為，好的想法和技術發明是經濟發展的推動力，它是生產函數的內生變量，而且它不存在物質資源面臨的有限性的約束，本身又能以低成本復制，因而資本收益遞減的法則不再成立。對無形資本的開發和使用，大大緩解了企業發展對資源和環境的壓力，空前地拓展了企業發展的空間。
2、無形資本的形成和發展，必然要求企業進行制度創新。當企業的發展主要靠有形資本的投入來實現時，企業的制度安排是以生產環節為重心的，企業的資本結構以有形資本為主體，企業的組織結構以生產組織為主體，企業的產權制度以無形資本產權制度為主要內容，企業的勞動力構成以工人為主體，企業的管理制度以對有形資本的管理為核心。當無形資本超越有形資本成為企業發展的主導要素之后，企業的制度安排則要圍繞無形資本的開發和經營這兩個重心來進行，這給企業制度帶來的變化是全方位的，涉及上面提及的所有方面，這種變化過程就是企業制度創新的過程。
3、企業的制度創新，同時又促進了無形資本的形成和發展，大大地提高了企業的競爭力。所謂制度創新，就是指能夠使創新者獲得追加利益的現存制度的變革。按照熊彼特的觀點，創新是資本主義發展的根本原因，是企業家的基本職能，制度創新是企業創新的重要內容。創新活動使技術在企業生產經營中的地位越來越高、市場競爭變得越來越激烈，從而使無形資本從幕后走到了臺前。那些始終保持著旺盛生命力的企業，正是那些無形資本的富有者和高水平的經營者，也毫無例外的是始終進行制度創新的企業。在過去的十幾年里，這些企業都經歷了大幅度的改組，特別是近年來，大公司之間的兼并聯合令人矚目，企業無形資本的規模越來越大，作用越來越突出。
4、無形資本理論對企業制度創新的導向作用。創新是一個破舊立新的過程，無形資本的發展為這種創新提供了強大的動力，無形資本理論為這種創新指明了方向。從前面的分析中，不難得出這樣的結論，提高企業開發和運用無形資本的能力，應該成為企業制度創新的一個基本目標。擁有世界第一品牌的可口可樂公司，其可口可樂品牌和配方是企業最有價值的資本，而且還在繼續為可口可樂公司創造著豐厚的利潤。比爾·蓋茨創造的微軟神話更為我們昭示了這樣一條真理，無形資本創造價值的能力是有形資本無法比擬的，知識經濟時代將是無形資本的時代，無形資本將把企業帶進一個更廣闊的發展空間。
三、國有企業的制度創新為國有無形資本的有效開發和經營提供了操作平臺
1、制約國有企業無形資本形成和發展的主要因素。無形資本意識淡漠、認識落后，是導致無形資本理論和實踐低水平的主觀原因。認識上的差距主要表現在：第一，無形資本存在意識淡漠。由于無形資本沒有具體的實物形態，不易被人的感官感覺和把握，而且企業對無形資本的管理和運營也不太熟悉，這些往往使企業忽視無形資本的存在，甚至對其流失也視而不見。第二，無形資本的生產要素意識淡漠。在傳統的觀念里，企業的生產要素僅包括那些看得見、摸得著的東西，如土地和有形資本，而忽視了無形資本，更不能認識到無形資本是生產函數的內生變量，在企業發展中具有至關重要的作用。第三，對無形資本的功能認識還不到位。雖然企業對技術開發、品牌培育等的重要性的認識已有明顯的提高，但是大多數企業還認為，技術開發和廣告等的投入是企業的費用而不是投資，說明企業對無形資本的認識還有差距。
國有企業的資本結構、組織結構、人才結構的不合理以及企業所處的市場環境、政策環境和法律環境中的不合理因素的存在，都在影響著無形資本的形成和發展。這些因素之間的相互影響、相互制約又強化了這種不利影響，使無形資本的形成和發展面臨重重障礙。第一，國有企業現有的組織結構，普遍仍帶有明顯的“生產型”特征，還沒有質的改變，勢必會限制企業無形資本的形成和發展。第二，收入分配中的平均化傾向，使從事無形資本開發和經營的企業人力資本，得不到應有的回報，結果導致人力資本供給的嚴重短缺。第三，國有企業人才的流動和使用，仍帶有明顯的行政化色彩，離“市場化”的距離還很遠。在人力資本的選用和開發上，用行政手段是代替市場選擇的做法是低效率的。第四，我國《公司法》中規定，股份公司以無形資本方式的出資，不得超過公司注冊資本的20%，否則工商部門將不予注冊。我國《企業會計準則》中規定的無形資本的核算范圍、入帳價值的確認方法以及費用攤銷方法等，導致無形資本帳內無價或帳面價值與實際價值嚴重背離。類似這樣的制度安排，無疑是企業無形資本形成和發展的障礙。第五，對國有無形資本監管不力。國有企業在與外商合資過程中，以及在兼并等資產重組過程中，存在不計算或低估國有無形資本價值的情況；國有企業的技術訣竅流失、專利技術被侵權、商業秘密泄露、名牌商標被假冒等現象的大量存在，造成國有無形資本大量流失。第六，國有企業無形資本的投資水平不高。一方面是不舍得投資，不敢冒風險。一方面是投資效率不高。比如，前幾年中央電視臺的廣告標王之爭，中標企業花費的巨額廣告費用并沒有給企業帶來預期的收益，投資行為帶有明顯的盲目性和投機性，沒有和企業有形資本的生產經營很好地結合，巨額投資開發出的是“泡沫”無形資本。
2、通過企業制度創新為國有無形資本的有效開發和經營提供操作平臺。首先，要改革無形資本產權制度。明確產權主體、明晰權責邊界，保證產權的可交易性是實現無形資本優化配置和使用的一般條件；反映無形資本特點，保證無形資本的安全，是實現上述目標的特殊條件。國有企業中建立的“法人財產制度”，為明晰國有資本的產權找到了有效的辦法。現在的主要任務是，要逐步取消對包括無形資本在內的國有資本進入資本市場的限制，改善國有企業的資本結構。具體來說：一，除了與企業無法分離的無形資本（如商譽）和企業無法完全控制的無形資本（如供銷網絡），應允許可交易的無形資本進入資本市場；二，對于產權可以自然人化的無形資本（如專利技術、專有技術），不應片面強調其國有化或法人化，應鼓勵國有企業的無形資本的結構中存在自然人產權，并賦予其與國有產權和法人產權平等的權利，這樣可以鼓勵技術創新，同時可以避免非自然人產權帶來的交易費用，有利于企業的發展；三，應在法律的層次上明確國有企業在國有無形資本的安全和保值增值上的責任。通過產權制度的改革，解決國有企業中存在的無形資本產權模糊、產權主體錯位和產權結構單一化的問題，將會改變國有企業中無形資本開發無動力、經營無活力、負責無能力的狀況。
其次，要建立企業人力資本制度。如果說有形資本的積累主要依賴于大自然的恩賜的話，那么無形資本的發展壯大則主要依賴于人力資本。人力資本就是企業中進行創新活動的企業家和技術人員，他們雖然是人，但是他們所具有的創新能力卻具有資本的功能。建立人力資本制度就是要承認他們的資本所有者地位，他們進入企業就是以人力資本對企業投資，雖然他們沒有投入貨幣資本，但是應該擁有產權。相應的，他們的收益應該是投資收益，而不是工資。具體來說，就是要在企業的股份構成中設立人力資本股，其產權屬于企業中的人力資本，并適當限制其轉讓或上市交易，以此作為企業人才激勵制度和約束制度的基礎。湖南袁隆平農業高科技股份有限公司，是我國在企業中建立人力資本股制度的代表，袁隆平院士擁有該公司的250萬股份，占公司股本的5%，這250萬股就是袁隆平院士人力資本投資，體現的是他所擁有的技術創新能力和“袁隆平”品牌的價值。我們認為，這種人力資本股制度比經營者年薪制更科學、更規范、更到位，因為它把分配制度完全納入到股份制度中去了。
同時，要建立人力資本投資制度，包括人力資本的引入制度和開發制度。就引入制度而言，一，國有企業應打破地區和部門的條條框框，打破戶籍甚至國籍的限制，依托人才市場而不拘一格引入人力資本。國家作為國有企業的最大股東，當然有權力選擇企業的經營者，但選擇的對象應該是市場中形成的企業家，而不應該是政府的行政人員；二，以人力資本股制度的建立為龍頭，確立人力資本在企業中的特殊地位和權利，創造吸引人力資本的企業制度環境；三，為人力資本充分發揮其功能創造寬松的環境和廣闊的舞臺；四，與引入制度相配合，建立相應有退出制度，保證人力資本能進能出、能上能下。就開發制度而言，企業對人力資本開發要舍得投資，同時要建立人力資本投資的風險回避制度。企業要清醒地認識到人力資本投資意味著要企業放棄一些眼前的利益，而得到的將是長遠的利益。企業可以依托院校培訓和市場實踐為企業開發人力資本，并把人力資本的引入和開發結合起來。
第三，要加強企業的無形資本開發組織和經營組織。企業無形資本的開發組織和經營組織，好比是企業的“兩翼”，缺少任何一個會失衡，只有“兩翼”豐滿，富有力量，協調一致，企業才能展翅高飛。就技術開發而言，第一種模式是設立企業的研究所或研究院。其優點是技術的可轉化性強、擁有自己的知識產權、能掌握競爭的主動權。第二種模式是與國內的高等院校或研究機構進行聯合，把技術開發交給他們去做，這種模式的優點是可以精簡機構，轉移開發風險，缺點是開發周期長，技術的適用性差。第三種模式是完全通過技術市場購買企業所需技術。引進的技術不可能是最好的技術，不可能形成真正的競爭優勢。改革開放中，我們提倡引進國外的先進技術，但是從長期來看，我們還是要立足于自己開發，特別是一些關鍵技術，以避免在技術上受制于人。從國有企業特別是大型國有企業的長遠發展來考慮，我們主張企業設立專門的技術開發機構，這樣既有利于企業形成技術優勢，在競爭中掌握主動權，同時，又有利于提高技術的轉化率。從宏觀上講，國有企業成為技術創新的主體和國家技術創新體系的重要組成部分，可以充分發揮國有企業在技術和人才上的優勢，是國有經濟在國民經濟中占據主導地位的重要保證。
就企業營銷用無形資本（如品牌、商譽、供銷網絡等）的開發和經營而言，應該是企業的整體行為，不是哪一個部門可以單獨完成的，但應配備具備創新能力的專門人員負責。由于這些無形資本一般存在于企業同其他市場主體的關系中，所以協調企業同外部環境的關系是他們的基本職責。加強企業的開發組織和營銷組織，并不是否認生產組織的重要性，而是我們認為，在知識經濟時代，企業的制造加工都達到了相當高的水平，不同企業之間不會有太大差異，因生產水平上的差異而形成企業在競爭中絕對優勢的情況，不具有普遍意義而已。
第四，要調整無形資本的管理制度和經營制度。無形資本的管理是無形資本經營的基礎，主要涉及無形資本的價值管理和安全管理。就價值管理而言，無形資本沒有具體的實物形態，而且價值量難以準確計量，給無形資本的價值管理帶來很大難度。價值評估和財務核算是無形資本價值管理的基本工作，其具體制度應以企業無形資本的完整、合理和及時地計量為原則。現行的無形資本核算制度和注冊制度應予以調整，解除其對企業進行無形資本價值管理和引入無形資本投資的影響和限制。同時，應特別注意對無形資本的效益進行監控，在企業財務管理中設立反映無形資本效益的指標體系，并把其納入企業的效益指標體系中去，這是企業配置和使用無形資本的依據。無形資本的安全管理完全不同于有形資本的安全管理。有形資本的安全管理主要是防盜、防火等，是防止有形事故的發生，而無形資本的安全管理主要是防侵權、防損害、防泄密等，其難度更大，對人才、制度的要求更高，對法律的依賴性更強。
無形資本經營是發揮其增值功能的關鍵。在國有無形資本可以進入市場進行交易的前提下，通過轉讓、租賃、特許經營等方式，充分發揮無形資本可以被多個主體同時使用的特點，實現無形資本本身的價值和價值增值。充分認識有形資本和無形資本之間相互促動的關系和無形資本在企業發展中的主導作用，用企業無形資本帶動有形資本的生產和經營，實現企業資本的迅速增值。以無形資本為紐帶，進行企業間的兼并聯合，迅速擴張企業規模，增強企業競爭力。
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一、國企財務管理存在的問題
1．風險管理重視不夠。
第一，財務管理人員風險意識不高。隨著社會的不斷發展，很多企業以及職工不能跟隨知識水平以及結構的變化而進行相應的調整，往往處于一種被動的狀態，進一步加大了企業的風險。尤其是隨著網絡化的到來，企業的財務管理通過網絡實現，信息的傳播、處理與反饋的速度也是日益加快，很多財務管理人員對于各種信息不能及時有效地加以選擇與利用，財務風險防范意識較薄弱，因此，增加了企業的財務管理風險。
第二，對外投資決策不科學。一些國有企業在進行對外投資時，往往缺乏深入細致的調查研究以及可行性的論證，存在著很大的盲目性。就目前而言，很多企業在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，資金的流向與控制脫節，還有一部分企業為追求高額的利潤，將大量的資金投放到高新技術產業中，進一步加大了企業的投資風險。
第三，網絡財務環境引發的財務信息安全風險。隨著“網上銀行”和“電子化交易”的日益廣泛應用，企業財務管理逐漸趨向“無紙化運行”，與其相應的信息安全以及資金安全問題，對國有企業的財務管理也提出了新的挑戰。
2．治理結構不合理，內控力度不夠。我國國有企業普遍存在這樣的現象，企業所有者代表缺位，因而導致我國國有企業公司治理結構不完善，或者只是流于形式，使得股東大會、董事會、管理層以及監事會之間內部制衡機制不完善。尤其是缺乏所有者對經理層這個基本制衡機制，最終使得內部控制難以有效地執行，導致各種財務管理問題的滋生。其中主要表現在兩方面，其一，由于所有者代表缺位，所有者難以對管理者進行有效地制衡，內部人控制現象比較突出;其二，經理層應有的制約缺乏，只是很多的內控機制如同虛設，導致會計信息失真或者盲目投資擔保等財務管理問題的出現，這都不利于企業的發展。
3．財務管理人員素質偏低。現階段企業的市場競爭在某種程度上已發展成為人才之間的競爭，我國企業會計準則的國家化進程也日益加快，國有企業財務管理人員的素質也有了更高的要求。但是就目前而言，我國國有企業財務會計人員結構以及整體素質還不能適應經濟社會發展的需要，尤其是缺乏現代化建設急需的高層次、高技能的復合型高級會計人才，由于這些問題的存在，嚴重制約著我國國有企業財務管理水平的提高。
二、國企財務管理策略
1．強化風險管理意識。一方面，強化財務預算控制制度。預算管理是信息社會對財務管理的客觀性要求，在如今市場經濟體制下，把握信息、抓住機遇的已成為企業駕馭市場的關鍵。因此，企業要想有新的生命力，就必須適應市場提出的各種需求，強化財務控制，充分發揮預算對實現經營目標過程的控制以及綜合協調作用。另一方面，建立財務預警系統。對企業在經營管理活動中的潛在風險進行實時監控，它將貫穿于企業經營活動的全過程中，以企業的財務報表、經營計劃及其他相關的財務資料為依據，利用財會、金融以及市場營銷等方面的理論，不斷挖掘企業潛存的風險，并提出警示。它將與財務評價系統相互依賴，相互補充。
2．完善企業內控機制，加強內部監督。在現代公司治理結構下，要實現企業價值的最大化，就必須建立一套完善的內部控制機制，以加強內部的經營管理，提高企業經濟效益。建立審計部門或者稽核部門。審計部門主要審計企業是否有假賬，是否存在利潤虛構或者虧損的現象，以及是否存在銷毀會計憑證、財務報告等財務信息失真現象方面。加強企業內部規章制度以及重大經營決策執行情況的過程審計與監督，將過去的事后監督改為事中監督以及實時監督。并將內部審計與國企監事會的工作有機結合起來，切實加強內部控制力度。稽核部門應定期或者不定期地對會計業務進行檢查，切實保證其合法合理性。
全球經營
顧名思義,所謂“跨國公司”就是跨國或在全球范圍內從事生產和銷售。
諾和諾德總部位于丹麥首都哥本哈根,員工總數18000人,分布于70個國家,產品銷售遍布179個國家和地區。在中國的制劑廠也在建設之中。
從經營者的角度看,也能很清楚地看到這一點。柯瑞龍擔任過諾和諾德南非公司技術總監、南部非洲區域總裁、國際運作部副總裁及大中華區總裁,這些國際經營的經歷非常寶貴。
產業鏈管理
諾和諾德不僅制造和銷售藥品,而且狠下功夫進行上下游管理。比如,諾和諾德一直致力于建立與醫院、院校之間的合作,把最新的研究成果介紹給臨床醫生。當然,也許有的人會說,中國的制藥廠家也會向醫院派出“醫藥代表”,也很會找到醫院的大夫,讓他們開藥,給獎勵,等等。我們必須透過外表抓住本質。
中國的國有企業是從計劃經濟脫胎而來的,那時候,每個部門管理著一個行業,這些年來是“有分有合”,比如“郵電”分成“郵政”和“電信”,“郵政”又分成“郵政”和“郵政儲蓄”;“電信”又分成“固定”與“移動”,等等,最近幾年,“固定”與“移動”的界限又被打破了。石油與石化的情況也很類似。如果央企“突出主業”,再按行業歸并,豈不是又回到計劃經濟老路上去?那又如何促進競爭?
質量為上
諾和諾德的核心產品是以糖尿病治療為主的胰島素產品。其控制的方法最主要的是抓住源頭: 出于確保質量安全的考慮,將大部分生產都集中在丹麥總廠,在全球也只有6個生產藥品的地方,其中,巴西和美國能夠將胰島素結晶干粉及重新還原成注射液,其他地方則只是成品的再包裝。
其次,質量靠技術的保證。由于胰島素本身屬于蛋白質,是一種激素,在技術上怎么樣把它做成注射液,使之能在常溫下保存,并且在人體內還能正常產生療效,這里面的核心技術,全球還沒有幾家企業能夠真正掌握,而諾和諾德是最早掌握這項技術的公司。
知識管理
諾和諾德的知識管理體現在許多方面,首先是產品研發,每年的投入都占當年銷售總收入的16%以上,早在2002年就在中國建立了研發中心,是諾和諾德在海外建立的第一個研發中心,也是跨國制藥企業在中國建立的第一個研發中心,現在有60多位科學家在這里工作。
其次是管理經驗的分享。柯瑞龍表示,會用自己的經驗來支持同事們,特別是對新的管理人員,非常樂意能為自己多年積累的寶貴經驗找到傳人,把克服一個個難題的方法傳授給大家。
此外,是關于顧客方面(在制藥企業來說就是大夫與患者)的知識。諾和諾德做得最多的一項工作,就是推廣“什么是糖尿病”這一概念。2003年10月,其參與的《中國糖尿病防治指南》首次頒布。
同樣,其他外國制藥企業也都下了很大的功夫,例如“肝移植”、“腎移植”的病人有專業的網站,經常舉行大規模的文藝比賽等活動。這些細小的地方,中國國有企業很容易忽略。
永續經營
諾和諾德的歷史最早可追溯至1923年。公司標志是1925年根據一尊公元前600年的古埃及青銅雕像設計的。近80年來,諾和諾德不斷運用先進的生物技術完善胰島素研究和生產手段,取得突破性進展,成為這一領域的先驅。柯瑞龍1992年加入該企業,也工作了快20年了。實際上,其他跨國公司百年經營的也很多。
反觀我們的國有企業,這幾十年在從計劃經濟走向市場經濟,今后也還要兼并重組好一通“折騰”,企業沒有長期打算,經營者幾天一變,又怎么能有長期價值取向?
行為底線
諾和諾德提出了“三重底線原則”,這實際上包括了經濟、社會和自然三個方面。財務盈利是企業生存的基本前提。廣義的“社會責任”包括了上述三個大的方面;狹義的“社會責任”是指對人類社會的貢獻;狹義的“環境責任”是指對自然環境的貢獻,且又可細分保護環境、節能減排、循環利用等許多方面。
現在,一些國有企業也要發表“社會責任報告”了,這是一個進步。但是,國有企業中有相當一部分是壟斷行業企業,其社會責任首先是對顧客或消費者提供公平合理的價格。否則,空談什么其他的“社會責任”都是滑稽可笑的。
