時間：2023-05-30 09:36:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售渠道建設，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
［關鍵詞］銷售渠道 制約因素 對策措施
一、我國保險企業銷售渠道建設的現狀分析
保險銷售渠道是指保險產品從保險人到投保人或被保險人之間流動的載體。廣義上，保險銷售渠道分為兩大類，即直接銷售渠道和間接業務渠道。通過公司銷售人員面向客戶直接銷售的業務為直接業務，而通過專兼業機構或其他單位、社會團體作為中介，有其所能接觸到的客戶群推薦、銷售公司保險產品的業務統稱為間接業務，其中，中介業務渠道又包含專業中介和兼業。從目前來看，我國保險公司的銷售渠道主要有以下幾個方面的特點：
1.保險專業中介市場總體發展良好，局部開始調整
2009年，全國保險公司通過保險中介渠道實現的保費收入占全國總保費收入的82.26%，與去年同期基本持平。保險專業中介機構保費收入同比增長11.75%，占全國總保費收入5.15%，業務收入同比增長24.88%，顯示了保險專業中介機構良好的發展態勢。保險公估機構的估損金額同比有所下降，業務收入基本保持穩定，顯示了保險公估機構更加注重對業務的選擇性。
2.保險兼業仍是重要渠道，業務繼續進行調整
保險兼業全年實現的保費收入占總保費收入的比例為40.05%，雖然較去年同期有所下降，但仍是保費收入重要渠道。銀行保險兼業降溫明顯，與去年同期相比，銀行兼業渠道保費收入占保險兼業機構實現保費收入的比例下降2.08個百分點。保險兼業機構數量增長明顯，主要源于銀行郵政機構的增長。保險公司與銀郵渠道之間的合作關系正在逐步走向成熟穩定。
3.保險營銷員數量增長較快，實現的保費收入及占比明顯上升
保險營銷員數量較去年同期增加34.5萬人，較上一季度增加11.2萬人，增長的態勢十分明顯。全年保險營銷員實現保費收入增長較快，實現保費收入4126.91億元，同比增長22.10%，占總保費收入的37.06%，無論是保費收入增長的速度和占總保費收入之比均比去年同期明顯上升。在我國經濟回升的基礎還不牢固、世界經濟復蘇基礎并不穩固的形勢下，應密切關注營銷員數量的快速增長所可能帶來的風險。
二、制約我國保險企業銷售渠道建設的因素分析
目前，我國保險業銷售渠道建設中還存在很多問題和矛盾，在一定程度上制約了銷售渠道的健康發展，具體表現在以下幾個方面：
1.公司對銷售人員缺乏規范化、系統化的管理
公司對銷售人員的管理粗放，盡管保險公司也建立起了比如個人、直屬業務團隊，與多家機構、經營公司等簽署了協議，但渠道中的銷售人員得不到基本的社會福利保障，業績考核標準欠科學，人淘汰率高等原因，導致了保險人的短期行為嚴重，流動大，業務不穩定，使續保率下降，2007年山東壽險公司“孤兒保單”業務量占整個續期總量的15%～20%，而且呈現不斷上升的趨勢，財產保險公司人渠道也不容樂觀，公司內部直銷人員更是各自為戰，單槍匹馬展業，沒有形成團隊優勢，銷售人員增員困難，后援無力、后勁不足。
2.渠道成員的考核激勵機制有待進一步完善
有的保險公司在選擇商時并沒有對他們的市場開發能力、團隊的銷售能力及信譽度進行認真考核，致使部分商不思進取，不努力去開拓市場，而是安于現狀，享受公司的費率、品牌、服務等政策，但并未為公司提高銷售量。同時對渠道成員的激勵方法單一，基本上是費率或手續費返還；對商的評估也缺乏科學、切實可行的評估標準，未能形成一套優勝劣汰選擇評價體系。
3.銷售渠道缺乏行之有效的渠道管理運行機制
隨著保險市場的發展，保險公司單一的銷售渠道策略逐步向多元化銷售渠道策略轉化，與此同時，與銷售渠道多元化相伴而生的渠道沖突問題也愈演愈烈，成為困擾保險公司的一個難題。渠道沖突是渠道成員之間就終端客戶資源的爭奪，當這種競爭的基礎失衡，或者說保險公司那里獲得了諸如業務政策的傾斜、相對較高的傭金等某種稀缺的優勢時，便形成沖突。保險渠道之間的沖突主要有以下三種形式：
第一，不同保險公司同類保險渠道之間的沖突。這種渠道沖突是因保險公司之間競爭所產生的，特別是在獨家的情形下，沖突表現的較為明顯，它體現了保險公司在實力、規模等方面的對比關系。
第二，同一保險公司內部銷售渠道的沖突。中介渠道之間、人之間、員工之間的業務交叉現象廣泛存在于保險公司內部，最主要的表現就是“竄貨”。
第三，傳統銷售渠道與新型渠道之間的沖突。新型渠道的出現是保險公司渠道多元化的產物，它可以滿足不同層面的消費需求，具有較大的發展潛力，傳統渠道與新興渠道之間的矛盾與生俱來，沖突表現最為激烈，很難調和。
三、加快推進我國保險企業銷售渠道建設的對策措施
保險銷售渠道的構建受市場環境、經營水平、消費習慣、監管政策等多種因素制約，因此在進行銷售渠道建設中必須因地制宜，權衡銷售模式的利弊，客觀分析目前銷售渠道建設中存在的問題，緊密結合公司自身的發展戰略綜合考慮，做好以下幾方面工作：
1.優化資源配置，加強渠道銷售隊伍的建設
銷售隊伍是銷售渠道的重要組成部分，加強銷售隊伍建設，是提高銷售渠道管理效益的保證，實踐證明，只有好的銷售團隊和銷售人員，銷售渠道才能發揮其應有的作用。對此，銷售渠道的資源配置和人員管理必須實行動態調整，有效地進行資源整合：一是要加強銷售渠道銷售人員的配備和管理，建立健全比如個人人團隊、直銷團隊、中介團隊、以及專業團隊，對于管理不善的銷售渠道和發展緩慢的銷售團隊要及時“診斷把脈”，并根據“病情”開出良方，該撤并的撤并，該調整人員的調整人員，該引進人才的引進人才，使銷售團隊保持旺盛的生命力，從而保持銷售渠道的暢通；二是要加強銷售渠道費用管理，完善變動費用體系，根據不同的銷售渠道、銷售險種實行彈性費用核算，進一步整合銷售資源，優化銷售渠道流程，提高銷售渠道管理效益。
2.加強渠道考核機制建設，實施科學的多元化的激勵機制
對銷渠道的考核與激勵是保險公司渠道控制中非常重要的一環，銷售渠道的暢通與否很大程度決定于渠道考核激勵政策是否完善。因此，公司要不斷完善渠道政策，建立有效的多元化的激勵機制，實行差異化管理。
（1）對渠道商的激勵考核，要建立以業績為導向的激勵體系
在設計銷售渠道激勵考核體系時，要充分估計渠道成員（商）的銷售潛力，要有適當的寬度，太容易達標的，公司會得不償失，過分難以達標的，又缺乏實際意義。獎勵目標太大，公司劃不來，太低廉，商又不滿意。所以，如何制定激勵指標和獎勵目標是十分重要的，通常的做法是：先設定一個最底也就是保底銷售指標，然后再設立一個銷售激勵目標，這兩者之間的距離可以是20%到50%。如假設最低銷售指標是100萬，那么銷售目標可以是120萬到150萬之間，獎勵政策就可以按實際完成數來進行，假如正好完成100萬，那就按完成指標的獎勵兌現，如果超額完成了20萬，那么除了該得的指標完成獎以外，還要給予超額的20萬給予獎勵，通常超額的獎勵基數要高于指標基數，如果指標獎勵是1個點的話，超額獎勵起碼在2個點，這可根據企業的實際情況來合理制定。
（2）對公司4S店等專業團隊實行動態分級考核一是短、中期激勵，進行月度、季度、半年和年終考核，保費業績突出、險種結構合理、客戶滿意度較高的專業團隊，應樹立其為典型，號召其他團隊學習，對團隊和個人進行表彰，給予一定的物質獎勵。還可以根據任務完成情況設立“渠道管理津貼”；二是長期激勵，為他們拓寬發展空間，在表現出色的銷售渠道成員中選拔管理人才，給予重用；三是牢固樹立“分工不分家”觀念，堅持以人為本，為參與銷售渠道的公司員工解決后顧之憂，用感情激勵人。
（3）定性和定量考核相結合，制定綜合管理指標的量化管理體系
要參考渠道效益、客戶滿意度、續保率、渠道價值、運行狀態等指標，建立由公司引導的多元化利益分配機制，減少不同的渠道對相同利益目標的關注，引導每條銷售渠道根據自身特點尋求組合利益最大化。公司應該在現有渠道利益分配機制的基礎上，綜合考慮各方面因素對渠道成員進行考核，并以此為基礎從承保條件、理賠資源分配等多方面對不同的銷售渠道給予授權，由單一利益向多利益引導，這樣既可提高保險公司在利益分配上的話語權，又可顧及渠道之間價值取向的差異。
3.建立有效的關系營銷溝通機制，解決好渠道沖突
溝通是解決一切矛盾和沖突的有效手段，建立關系型溝通機制是解決渠道沖突的重要途徑，公司要通過加強與渠道下游其他成員之間的關系來預防和化解渠道沖突，具體包括：
一是，通過加強公司與其他渠道成員之間的信息交流與溝通，實現信息共享，從而增進相互了解和信任，達到弱化和降低渠道沖突的目的，并起到預防渠道沖突的作用。二是，保險公司應定期召開業務通氣會，將自己的發展策略、業務政策、可能發生的變化公開、明白無誤地同渠道成員進行溝通，及時消除意見和分歧，取得渠道的理解和認可，避免由于對同一信息在渠道間的不對稱而產生誤會引發的渠道沖突。三是要打破常規，通過協商建立起一套渠道之間的溝通機制，比如業務調度會、聯席會議制度等，使渠道成員各方在今后的活動中有章可循，讓渠道成員在溝通中相互理解、增進信任、明確定位，為共同的目標而努力。
關鍵詞：中小企業 營銷渠道 渠道建設 策略
一、營銷渠道含義及特征
美國市場營銷學權威科特勒認為營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人。簡單地說，營銷渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。
營銷渠道特征：⑴起點是生產者，終點是消費者（生活消費）和用戶（生產消費）；⑵參與者是商品流通過程中各種類型的中間商；⑶前提是商品所有權的轉移配送。
二、中小企業營銷渠道建設的重要性
㈠ 直接決定企業的經濟效益
營銷渠道的建設是企業營銷戰略的重要組成部分，它直接決定了企業產品市場的開拓，決定了企業產品的最終銷售，也就直接決定著企業的經濟效益，也是管理者面臨的最重要的問題之一。營銷渠道是一個企業的產品流向消費者的通道，企業對其管理水平的高低和控制力度的大小，對產品的市場占有率起著至關重要的作用。所以，每一個企業必須加強營銷渠道的建立工作。
㈡ 滿足消費者的消費需求
銷售渠道是企業最重要的資產之一，同時也是變數最大的資產。它是企業把產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑。這個路徑包括企業自己設立的銷售機構、商、經銷商、零售店等。合理的銷售渠道可以最有效地把各種產品提供給消費者，以滿足其消費需要。專門從事商品流通的中間商最了解供需雙方的需求，并根據消費者需求的變化，隨著采購各種商品，從而較好地解決商品供求中的總量矛盾、結構矛盾、地區矛盾、時間矛盾，以滿足不同的地區、不同層次消費者的各種不同的需要。
㈢ 搶占市場，提高市場占用率
合理選擇分銷渠道可以幫助企業掌握市場供求信息，擴大服務項目，提高市場占用率。中間商憑借豐富的銷售經驗、設備優勢以及對生產者和消費者的深入了解，既為生產企業制定計劃、改進設計、增加花色品種、提高產品質量、提供可靠的信息，又通過為消費者提供各種服務，挖掘市場潛在購買力，提高產品的市場占有率，豐富和繁榮市場。
三、中小企業營銷渠道建設現狀分析
㈠ 營銷渠道層級多、效率低，渠道推力不足
隨著市場營銷環境的變化，許多企業意識到：應該是以消費者為中心，圍繞顧客滿意進行各種經營活動。這就要求企業不僅要讓消費者方便購買自己的產品，更要以快捷的速度對消費的購買需求和評價做出反應。然而，不少中小企業因受自身人力、財力、物力及其市場經驗的限制，習慣采用傳統的金字塔形經銷渠道模式，即生產者通過―級經銷商總（總經銷）――中間經銷商（二、三級批發）――零售商，直至產品（或服務）最終送到更多的目標客戶手里。由于營銷渠道層次多，原本低廉的產品價格，通過層層加價，使中小企業喪失了低成本的價格優勢。這就造成了產品營銷渠道推力不足的現象。
㈡ 渠道建設管理人才匱乏，渠道開拓內力不夠
相當多的中小企業對人員的招聘較為隨意，更多時候是在人手緊缺或者員工大規模流失的情況下倉促進行招聘，缺乏人力資源計劃做指導，在一定程度上對招聘結果產生了不良影響。對他們而言，招聘更多的時候是一種應急措施，而不是企業人力資源管理與開發工作的需要。另外，中小企業往往處于市場的弱勢，競爭力不強。大型企業在市場占有率、資產擁有量、品牌效應、薪資水平、工作條件和員工職業生涯規劃等方面占有很大優勢，中小企業無法與之匹敵。同時，中小企業發展目標不明確，管理制度不健全，企業文化缺失，也是造成企業比較難以招聘到合適的人才的原因。中小企業花不少時間、人力、資金投入打造營銷渠道，結果卻是建成的營銷渠道沖突不斷，分銷效率越來越低，渠道的維護與管理成本卻越來越高，因此人才稀缺是制約中小企業營銷渠道建設的首要因素。
㈢ 渠道控制能力弱，對渠道成員影響小
中小企業因其資金等原因，在渠道建設上多采用多級經銷商的渠道模式。往往選擇大型經銷商進行營銷渠道的建設，這種模式就有可能遭到這些大經銷商的冷眼，同時，這些企業還面臨著另外一些困境：因為中小企業市場基礎差，影響了渠道成員的經營信心和積極性，導致很多渠道成員，尤其是比較大的經銷商把企業的渠道政策置之腦后。企業沒有實力直接管理市場，就會將如客戶開發、促銷推廣的職能交給經銷商，經銷商與企業之間常會因為反復變更的渠道政策、產品質量及服務等問題產生不信任感。因此造成了企業的渠道控制能力弱。
㈣ 中小企業的資金鏈在營銷渠道中斷裂的風險性增加
由于中小企業過分依賴經銷商，這些經銷商可以憑借小部分現金，甚至不付現金就可以實現貨物上架。這使得經銷商和零售商的規模和網絡迅速擴張。這種做法對于一些資金充裕的大型企業來講，可以達到快速拓寬營銷渠道的效果。但就中小企業來說，此舉卻使應收賬款增大，存在極大的資金風險。一旦發生特殊情況，經銷商可能延期或不能歸還貨款，企業的現金流就會斷裂，中小企業經營就會陷入困境。
四、中小企業營銷渠道建設的策略
㈠ 建立網絡化營銷渠道模式，增強渠道推力
營銷渠道是企業營銷運作中非常重要的一環，營銷渠道是企業生存和發展的生命線，企業傳統營銷渠道模式中渠道比較長，信息反饋速度很慢，因此要打破這種傳統渠道的束縛，就要創新企業網絡化營銷渠道模式，提高企業的營銷速度和信息反饋速度。隨著企業網絡化營銷渠道的建立，縮短了企業產品的銷售時間，實現了一對多的營銷模式，降低了企業的運營成本，給企業帶來巨大的經濟效益。通過網絡這個平臺實現個性化營銷模式，企業和消費者之間的距離拉的更近，產品也更貼近客戶。通過網絡這個平臺不僅讓自己的產品更加深入消費者的內心，同時也通過網絡得到了大量的客戶資源和信息資源，因此充分利用好網絡這個平臺是實現企業創新營銷的新的途徑。
㈡ 培養渠道建設人才，為渠道健康發展奠定堅實基礎
企業的渠道建設出現了問題，一定是企業的渠道建設人才出現了問題。因為人才是企業發展的根本，失去了人才就失去了前進發展的動力。中小企業培養渠道建設人才應從以下兩方面著手：⑴建立科學的人力資源管理制度。中小企業要重視渠道建設人力資源的儲備與開發。企業應該結合自身的發展規劃，并在充分考慮現有人力資源結構狀況的基礎上，制定出企業的渠道建設管理人力資源需求規劃。⑵建立公平、合理的薪酬與激勵機制。首先，中小企業要完善薪酬福利制度，按照員工對企業發展的貢獻程度提供有競爭力的薪酬和福利，以實現每一位員工都能夠分享到企業發展的成果。其次，應建立靈活的人才激勵機制，如幫助員工確立職業發展規劃，提供培訓、晉升機會，為人才自身價值的實現創造前提。
㈢ 營銷渠道扁平化，增強管控能力
中小企業完成銷售渠道建立的步驟后，則就需要對所建立的銷售渠道進行發展與控制。為了達到對銷售渠道管理和控制的目的，要根據市場條件和制造商市場地位的變化，對銷售渠道不斷進行合理扁平化，爭取渠道主動權和控制權。企業要逐步將渠道重心下移，要增派管理人員到二級乃至終端，去進行渠道的日常維護，將總經銷商的下游網絡緊緊地控制在企業手中。然后，企業順勢而為，勸經銷商放棄地市批發，將總經銷商的勢力范圍控制在省會城市之內而不影響經銷商的收益，而地市級經銷商逐步上升為直接從企業拿貨，跟總經銷商平起平坐的一級經銷商。企業同時還可以以新產品招商為由，進行補充型區域招商，招商的對象，可以是原來的二級經銷商演變而來，也可以是真正的空白地區的新經銷商，這樣，企業扁平化渠道的任務就可以基本完成，網絡布點也更科學，同時企業控制整個網絡的愿望也順利達到。
㈣ 建立復合渠道模式，降低資金鏈斷裂風險
隨著市場競爭的日益激烈，單憑產品的獨特優勢，已經很難在市場上贏得全面的勝利。終端市場是個復雜、龐大的市場，不同的地域有不同的銷售環境，因此，這也決定了多樣化的銷售渠道。制造商應順應消費者收入分層化、需求個性化以及零售業態復雜化的趨勢，建立復合型渠道模式，即針對不同的細分市場安排不同的渠道，多路并用。只有這種“渠道”的整合建設取得成功，才能帶來差異化的市場競爭優勢。復合渠道型渠道模式的建立，意味著企業所銷售的品牌和產品更加豐富和多元，這就增加了渠道對終端用戶的吸引力，增加了渠道賺錢的機會，也擺脫了單一渠道受經銷商左右的局面。渠道的復合化減少甚至避免了雞蛋放在一個籃子里的風險，降低單一渠道風險的同時使企業進一步增強了競爭力。
參考文獻：
[1] 孫選中、李 培.論小企業渠道管理創新[J].商場現代化，2007. [1]
[2] 姜力.長尾理論與中小企業發展策略的構建[J].經濟研究導刊， 2010. [11]
[3] 錢旭潮、王龍.市場營銷管理[M].機械工業出版社，2013. [7]
[4] 葉萬春、葉敏.營銷與策劃[M].清華大學出版社，2013. [6]
關鍵詞:營銷渠道;建設;研究
目前，我國在農產品營銷渠道建設方面還不夠完善，在實際營銷的過程中存在著營銷渠道缺失，營銷渠道落后等現象，造成了農產品營銷交易效率降低的現象，不利于農產品市場化的發展，也不利于增加農民的收入。隨著人們生活水平的不斷提高，對于農產品的需求也越來越大，因此應當加強對農產品營銷渠道建設，提高農產品的營銷效率和質量。
一、農產品營銷渠道建設的現狀分析
1．營銷渠道組織渙散
在我國的農產品生產者中，很大一部分是獨立運行的農戶，這些農戶既要負責生產又要負責銷售，增加了他們營銷的難度，導致農戶在進入市場過程中的組織化程度比較低，一些農戶也不愿意參與合作營銷。在實際的營銷渠道建設過程中，農戶各自按照自己的意愿進行，難以形成規模化市場和銷售渠道。例如農戶對于市場的敏感度不強，在農產品發展的過程中先根據個人的判斷來生產產品，然后再去尋找市場。這種生產、銷售過于分散的情況，導致農戶在市場營銷過程中的競爭力比較低。許多農產品生產者的經營規模比較小，缺少足夠的市場營銷信息，參與市場交易的農產品不多，難以形成批量交易，抵御市場風險能力的也比較弱。由于農產品的商品率比較低，農產品的質量也受到了一定的制約，最終導致農產品的銷售渠道組織比較渙散，難以形成固定的、可靠的營銷渠道和網絡，也影響了農產品營銷渠道的建設。
2．營銷渠道不成熟
對于大部分農產品營銷來說，其交易活動是在產區自發形成的市場，而且批量比較小，難以形成規模比較大的農產品交易平臺。大部分從事農產品交易的中間商規模也比較小，而且類型單一，在面對最終營銷終端時，主要是采用農貿市場貿易和直銷的方式，農產品的營銷能力不足。農產品在市場價格發現、物流服務等方面還比較薄弱，特別是農產品品質保障方面存在缺陷，由此可見，我國農產品在營銷渠道建設方面還不夠成熟，不能形成完善的營銷網絡。近年來農產品在超市、連鎖店等營銷終端建設方面得到了快速的發展，但是與農產品的產出相比，其營銷數量仍然相當有限。我國的農產品在營銷的過程中也受到了比較強烈的地域限制，例如大部分生鮮農產品主要在生產產地附近銷售，在外銷等比例方面有限，這種不成熟的營銷渠道，嚴重地影響了農產品的銷售，導致經常出現農產品在產地過剩、營銷地短缺的現象。營銷渠道的不成熟，嚴重影響了農產品銷售的效率，不利于保護農戶的經濟利益。
3．營銷渠道效率低下
農產品在保質期等方面具有特殊性的要求，目前我國農產品在營銷渠道建設方面還存在著效率低下的現象。例如在農產品營銷渠道建設過程中所涉及到的環節多，而且缺少足夠有效的保鮮技術，造成了農產品營銷渠道效率低下。農產品在營銷渠道建設的過程中技術含量比較低，保鮮作為農產品價值的體現，農產品的特殊性對于保鮮和交易時間提出了比較高的要求。在我國傳統農產品的發展過程中，過于重視生產，對于營銷渠道的建設不夠重視。例如在營銷過程中缺少保鮮儲備，在營銷的過程中農產品的保鮮能力不足，存在浪費嚴重的現象，從而對農產品營銷渠道建設帶來了不利的影響，例如部分農戶參與營銷渠道的熱情不夠高。技術的落后增加了營銷渠道建設的難度，也增加了營銷渠道建設的成本，最終影響了營銷渠道的一體化建設等。
二、推進營銷渠道建設的措施
1．加強營銷主體的建設
我國在農產品營銷渠道建設方面還處于比較落后的局面，在渠道建設方面比較混亂，西方國家在農產品營銷方面積累了大量的有效經驗，值得我們借鑒和學習。特別是要加強營銷主體建設，改變傳統農產品營銷過程中以農戶為主的小規模經營主體，培養多種農產品營銷主體，提高農戶的組織化水平，從而提高農產品營銷渠道的效率。單個營銷主體在面對市場風險時資源有限，通過將大量的農戶團結和集中在一起，能夠有效解決農戶在農產品營銷渠道過程中規模過小的問題，也降低了農產品的交易成本，實現了營銷的規模化效應。政府可以積極地鼓勵農戶參與到農業合作組織中，引導農戶將土地、產品等作為股份來進行合作。對于參與組織的農戶應當提供統一的服務，建立統一的生產標準，從而提高農產品的營銷能力。同時還應當建立農村合作組織，引導農戶集中生產和銷售農產品，及時為農戶提供市場信息服務，并且加強對農產品的宣傳工作，積極地開拓外部市場，提高合作組織的營銷能力。近年來隨著農產品營銷渠道的發展，逐漸出現了一些實力比較強的龍頭企業，取得了比較好的經濟效益。為了促進農產品營銷渠道的發展，應當努力實現農業產業化發展，加強農產品企業和農戶的合作，加強企業和農戶在農產品營銷渠道方面的黏度。通過一個規模比較大的企業能夠結合多個農業經濟合作組織，從而組織農戶按照市場的需求來生產農產品。企業能夠實現對農產品的加工和營銷等，企業還能夠引導農戶實現經營的規模化，從而提高產品的競爭力，促進了農產品的營銷能力。
2．加強原有渠道的建設
傳統的批發市場功能單一，可以將其發展成為具有綜合服務能力的組織。例如在批發市場中完善配套設施，建立保鮮儲存設施，提高農產品的品質。完善批發市場的信息和反饋功能，掌握農產品的供需信息，從而提高批發市場的服務功能。打造新的營銷終端，積極發展超市經營和連鎖經營，拓寬原有的營銷渠道。在國外，農產品零售主要是通過超市、連鎖商店等進行;零售商通過合作社進行共同采購，從產地市場直接購買或者從批發市場批發。其中超市經營逐漸成為了農產品終端營銷的主要渠道，在西方先進國家，絕大部分的農產品都通過超市渠道進行營銷。目前我國的農產品營銷渠道主要是通過集貿市場進行，通過超市的比例比較低。因此通過大力發展連鎖商店和超市，能夠有效增添農產品的營銷渠道，對于農產品的發展具有積極的意義。
3．建立完善的物流系統
物流對于農產品的營銷渠道建設具有重要的影響，雖然近年來我國出臺了相關促進農產品物流發展的措施，但是仍然存在一些不完善的地方。通過提高農產品物流效率，建立完善的物流系統，對于豐富農產品營銷渠道具有重要的幫助。可以對傳統的農產品批發市場進行升級改造，建立以批發市場為中心的新型終端，縮短物流時間。建立專門的農產品物流體系，建立以超市為終端的現代化營銷渠道，從而促進農產品營銷渠道的發展。
三、結束語
目前我國農產品在營銷渠道建設方面存在著組織程度低、組織渙散的情況，對于農產品營銷渠道的建設帶來了不利的影響。因此應當改變原有營銷渠道低效率的局面，不斷地豐富營銷渠道的功能和價值，提高營銷渠道的服務功能，實現營銷渠道的升級，促進農產品的發展，提高農民的收入。
作者：陳運東 單位:石家莊農業學校
參考文獻:
［1］李成成，任曉亞．陜西省農產品營銷渠道建設問題與完善［J］．現代企業，2015，06:48－49．
【關鍵詞】石油化工企業；銷售質量；運輸存儲；企業經濟效益
1.緒言
眾所周知的是，隨著經濟的不斷向前發展，人們生活水平也在不斷的提高，在衣食住行特別是“行”這一個需求上，對于石油化工產品的需求量也不斷地增長，石油化工企業在當下獲得了空前的發展和進步。在發展的過程中，有的石油化工企業在銷售過程中不太注重于管理，銷售質量不高，企業的效益下降，隨著石油化工企業之間的競爭在未來一段時間內不斷地走向白熱化，信息高度公開、透明，提高銷售質量、保持恒久的競爭優勢成為企業的不二選擇，而在當下，我們討論石油化工企業提高自身銷售質量的途徑，也有著很大的積極意義。
2.銷售質量和銷售渠道建設
我們要討論銷售質量的問題，必須要對銷售渠道的概念有一個準確的認知，所謂的銷售渠道，簡單地說，就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。銷售渠道的建設好壞和銷售質量有著非常密切的關聯，從石油化工行業來講，它的主要職能包括以下幾個方面：首先是對消費者需求和市場營銷環境的信息進行有效的整理；其次是可以積極的傳達一些產品銷售信息，從而和消費者進行溝通；在此時可以對石油化工產品進行運輸和存儲，從而保障各種購貨渠道的順暢，最后就是他的融資付款階段。我們從這一系列職能之中可以看出，銷售渠道的建設在企業的經營管理過程中發揮著非常大的作用，我國的石油化工行業的競爭將越來越激烈，石油化工企業要想保持取得競爭優勢，必須要不斷地擴寬銷售渠道，從而實現提高銷售質量的最終目的，也只有這樣，才能不斷獲得競爭過程中的優勢，增加銷售利益。[1]
3.石油企業銷售過程中的現狀分析
3.1 銷售過程中不重視銷售渠道的有效管理
我國實行改革開放政策以來，國民經濟獲得了空前的增長和發展，人們對于包括石油化工產品在內的能源需求量也劇烈的增長，這也是當下能源緊張的一個主要的因素，石油化工市場一直都是處于賣方市場，在這個過程中，石油化工企業關注的往往是提高產量和質量，往往不太關注銷售的渠道建設。近些年來，我國的市場經濟環境已經日臻成熟，一些石油化工企業不重視銷售渠道建設弊病立刻顯現出來。企業漸漸失去其交易的主導地位，而客戶則在市場交易中越來越占上風。由于在很長一段時間內，石油的生產一直處于賣方市場上，企業不用太過關心石油的銷售問題，很多企業的管理者也就很少關注企業產品銷售過程中的渠道建設，也有一部分企業雖然認識到了渠道的重要性，但是絕大多數石油化工企業依然將自己的注意力放在了提高石油化工品的產量和質量的方向上，這些方法當然可以在較短的時間內為企業帶來一定的收益，但是從長遠來看，它無法保證石油化工企業能在長期的競爭過程中能夠永久地立于不敗之地。
3.2 銷售的成本太大
石油化工產品作為一宗特殊的商品，絕大多數企業集中在沿江沿海地區和油田地區，而且各地區的發展水平不一，生產成本、物價水平各異，這勢必會使產品不得不在生產地和使用地之間的運輸，中間當然會涉及到很多的運輸成本和價差成本。就算管道、水路、鐵路、公路運輸的價格較低，但是如果距離遠，這筆費用還是比較大，而且各種運輸方式各有條件限制，不確定的因素多，運輸過程無法保障，很自然也就影響了產品的銷售質量。
3.3 不太重視銷售服務
即使在石油化工的銷售環節，顧客的需求也應該是第一位重要的，我國絕大多數的石油化工企業雖然一直以賣方市場位居，雖然也一直非常重視顧客的真實需求，但在服務質量上還有待改進。部分石油化工企業在銷售的過程中，沒有完全轉變市場觀念，常常以高姿態出現，沒有為顧客提供完善服務的意識和心態，導致不少客戶對于企業的不滿情緒也在不斷的累積，影響合作關系的穩定，這對于企業想要保障一種長期的銷售優勢，是非常不利的。[2]
4.提高石油化工企業銷售質量的途徑
4.1 重視銷售渠道的建設
必須要認識到的是，隨著我國國民經濟的繼續增長，市場對于能源的需求量也會隨之不斷地增長，對于石油化工企業來講，必須要抓住機遇，利用賣方市場的優勢，積極的拓寬市場，建立穩健的銷售網絡，最大限度地控制終端市場。當然，企業之間的競爭也會愈演愈烈，石油化工企業之間的競爭當然不會僅僅的存在產品的質量上，也會廣泛的存在銷售渠道的建設上。特別是在當下，社會提倡低碳出行，各種無污染的新能源不斷的出現，有的甚至很有可能發展成為石油化工產品的替代品，所以企業需要認清現狀，積極的拓寬銷售的渠道，不僅僅是要拉攏客戶，還要根據企業“技術領先，品質一流，顧客滿意”的質量方針，有效地建設更多更廣的銷售渠道，只有這樣，企業才能以較少的成本獲得最大化的經濟利益，從而獲得持續的發展。
4.2 踏準銷售節奏，活化提貨周期
絕大多數石油企業在生產的過程中都是按照產銷計劃的思維方式開展的，但在銷售的過程中，要根據市場的升跌情況，踏準市場節奏，活化提貨周期。在市場上升階段，及時上調價格，適當延長提貨周期，在市場下跌階段，利用協議、合同、延長競價周期等手段，放緩價格變動，適時縮短提貨周期，加快產品的出廠速度。
4.3 加強對市場情況的分析
石油化工企業為了提高石油銷售質量，在今后的一段時間內，加強和其他的煉油廠聯系，加強對國內外石油市場的具體情況作出科學有效的判斷和分析，及時的掌握市場的動態，為自己的生產過程作出指引，并為自己的銷售定價做好信息的參考。
4.4 減少銷售過程中的成本費用
我國石油化工企業的外運成本和區域價差對產品的價格影響很大，因此，產品銷售還要繼續整合，由專業的銷售公司經營銷售，根據各區域市場情況統一協調價格、統一配置供貨，盡可能地減少自己在銷售過程中的成本費用投入，同時樹立企業的品牌、產品的品牌，用品牌開拓市場，由品牌創效益。
4.5 重視客戶的需求，提供多樣化的服務
雖然當下依然是賣方市場，但是不重視客戶的需求，也對銷售質量的提升沒有任何積極意義，從這點考慮，石油化工企業必須要通過多種有益的形式來致力于提高客戶服務質量，用心用情地對客戶提供優質的服務，譬如說針對不同的客戶提供多樣化的服務內容，根據石油化工產品客戶訂貨量的不同，建立核心客戶制度，按照提貨計劃的完成率給予適當的優惠，創造條件建立“客戶之家”，讓客戶在提貨時有回家的感覺；除此之外，企業必須建立科學有效的客戶需求調查小組，針對客戶的實際意見進行細致的調查，從而根據客戶的真實需求，改變銷售的方式，從而在根本上提高銷售質量。
5.結語
鑒于石油化工企業的賣方市場，很多企業往往不太重視對銷售渠道的建設和銷售質量的提升，所以在當下導致了普遍的石油化工企業的銷售質量下降，從另一個角度來看，新能源的出現，對于石油化工企業來說是一個嚴峻的考驗，企業要認清現實，通過多種有效手段拓寬銷售渠道，提升銷售質量，從而保障石油化工企業的競爭優勢。
參考文獻：
[1]劉喜迅.對石油企業營銷渠道的探討[J].今日科苑，2008（10）.
[2]王卓.基于決策支持系統的化工企業銷售分析模型研究[J].哈爾濱工程大學學報，2008（5）.
在經濟全球化背景下，金融危機同樣也讓國內報業面臨著“寒冬”的考驗，發行和廣告收入開始出現下滑。不僅國內報紙2008年第三季度的廣告收入同比下滑了15％～20％，而且由于紙張漲價導致報紙提價和金融危機致使“一些單位包括居民開始壓縮自己未來訂報費用”的雙重影響，2009年度的報紙“發行難度遠大于往年”。一些報紙為了減輕成本壓力，在裁員、降薪、壓縮版面、減少刊期等控制成本手段的同時，往往采取降低發行量、減少贈閱、控制無效發行等收縮發行措施來降低成本。但是，這樣做違反了報紙靠擴大發行吸引廣告的基本盈利模式，很容易落入“發行量下降一不能吸引廣告商一辦報資源枯竭一報紙質量惡化一發行量繼續下降．直到報紙難以為繼”的“逆發行量螺旋”。
因此，越是在報業廣告、經營衰退、成本、資金壓力增大的情況下，越是應該注重報紙的發行渠道建設。而且由于目前國內報紙發行在渠道建設模式上總體還處在粗放型狀態，在渠道建設的理念和理論上還停留在經驗和戰術層面，我們更需要借鑒利用西方先進的營銷學、管理學理論和報業實踐進行宏觀策略，特別是戰略層面的規劃和創新。
分銷渠道：從傳統向現代轉型。傳統分銷渠道是指由獨立的生產者、批發商、零售商和消費者組成的分銷渠道。其特征是松散、無序，屬于一種“機械團結”。缺點是“渠道上的各個成員各自為政、各行其是，他們為了獲取利潤而在市場上討價還價、激烈競爭”，“由于缺乏共同目標，內部矛盾較多，基礎很脆弱，并影響整體效益”。而現代銷售渠道興起于二戰后，特別是上世紀70年代，其發展的趨勢是“組成一個聯合渠道系統，使整個銷售渠道系統形成一個利益共同體，從而提高整個銷售系統渠道的效率”。其特征是結構緊密有序，運行高效，屬于一種“有機團結”。
目前，國內很多報紙在保留傳統郵發征訂渠道的同時，雖然采取自辦發行組建自己發行網絡的辦法，但是，相當一部分發行渠道建設還停留在比較松散的傳統分銷渠道層面。這樣的渠道雖然建設成本低，但是運營和維護成本并不低，而且抗風險能力和可控制性極差。由于結構松散，在競爭對手利誘和報社經濟形勢出現困境時，很容易出現“臨陣倒戈”、“有奶就是娘”甚至“樹”沒倒已經“猢猻散”的情況。如2000年后，當南京市場出現“報業大戰”時，原來由《揚子晚報》培育的多渠道發行的主力軍一社會發行渠道就變成了“公共平臺”。“因為他們跟《揚子晚報》沒有任何勞務合同關系，當這些靠賣《揚子晚報》發了家的個體戶們毫無顧忌地經營起了同城各報，有的大戶甚至通過外流報、把新報紙當作廢報紙賣賺取黑心錢時，各家報社對他們的管理顯得蒼白無力”。而一些報社組建自己管理的“產銷一體化”發行隊伍雖然初始成本較高，但是，抗風險能力和運行效率卻較高。在渠道建設上，一些有實力的報社應該用科學先進的營銷理念，結合自身實際，相對高標準地規劃自己的渠道系統，促使傳統、粗放型的分銷渠道向現代型轉變。
USP戰略：差異性的競爭優勢。USP(Unique Selling Proposition)理論來源于廣告營銷學，意為“獨特銷售主張”。其核心理論有三：“一則廣告必須向消費者明確陳述一個消費主張”，“這一主張必須是獨特的”，“這一主張必須對消費者具有強大吸引力和打動力”。如果把這個“獨特銷售主張”理論引申到報紙發行中，那么就意味著發行的產品(Products)與渠道(place)的功能必須是獨特的、差異化的。
按照美國經濟學家波特的競爭優勢理論，差異本身就是一種競爭的優勢，而且是一種高層次不易被模仿、能夠帶來更高收益的競爭優勢。在發行服務方面，較早實行差異化策略并取得成功的是《華西都市報》。《華西都市報》創刊初期，發行量一直上不去，后來該報總編席文舉反復總結以前的經驗并創造性地提出“敲門發行”的理論。上門訂報，送報上門，減少讀者獲取報紙的難度，加上報紙的報道注重市民化和新聞策劃，結果成為全國名牌報紙，成為西南地區發行量最大的報紙。
組合營銷：從4 P到4C理論。1960年，美國密西根大學教授杰羅姆?麥卡錫將企業能夠控制的手段歸納為4P，即產品(Product)、定價(Price)、地點(Place)、促銷(Promotion)，提出了市場營銷組合的4P理論。市場營銷組合理論認為，在激烈的市場競爭條件下，企業要滿足目標顧客的需要和實現經營目標“就不能僅僅依靠某種單一的營銷手段和策略”，而必須“綜合運用各種營銷手段”，“并且企業內部各部門之間要協調努力和密切配合，以發揮整體效應”。20世紀90年代，又有營銷學家以消費者需求為中心在4P理論基礎上提出了4C理論。主張以消費者(Consumer)的需要和欲求取代產品價格(Price)，“不要再賣你所能制造的產品，而要賣消費者確定想要購買的產品”；以購買成本(Cost)取代產品價格(Price)，“著重了解消費者為滿足其需要愿意付出的成本”；以購買方便(Convenience)取代銷售渠道(Place)，“著重考慮如何給消費者方便以購得商品”；以溝通(communication)取代促銷(Promotion)，實現營銷體系中重心轉移。
4P和4c理論的提出，說明營銷渠道的建設不是孤立的，而是要綜合考慮生產階段的產品、定價、促銷手段，以及消費階段的消費者需求、購買便利與購買能力與心理等多種因素。
而在現實報紙發行中，報社以自我為中心，不顧產品質量，不顧消費者需求，不考慮消費者的購買便利的現象仍然比較普遍，有的甚至靠依附權力部門的權力攤派才能生存。還有的報社不顧自身實力和產品質量，靠打價格戰來擴大發行渠道，提高發行量，結果搞得幾敗俱傷，而一遇到成本上漲、經濟壓力增大再提高價格時又很容易重新出現渠道萎縮而打回原形。這樣靠低水平競爭形成的渠道不符合渠道建設的基本原理，也不符合報業的市場化發展規律，沒有生命力，也難有抗風險能力。
區域化：都市圈與產業集群戰略。現有的報業發行渠道大都建立在傳統行政區劃的基礎上，或者以省為單位，或者以市縣為單位。這當然與現有報業依附行政的管理體制有關，但同樣也與缺少區域發展眼光有關。 當前，國家已經在長三角、珠三角等地提出了區域一體化發展的戰略。一些地方政府也在積極打造區域化的都市圈。這些打破傳統區劃的區域城市群和都市圈給傳統報業發行渠道的區域性擴展提供了機遇。在高速公路和鐵路交通日益將周邊城市“拉近”的情況下，很多城市群都已經進入了“4小時有效發行圈”范圍，報業發行應該及早打破傳統行政區域的限制，在區域性城市群和都市圈內建立更加廣闊的發行渠道。
與區域化戰略密切相關的競爭理論是產業集群理論。在產業經濟學中，產業集群是一定數量相互聯系的企業和機構在某個地理區域緊密地聚集在―起的現象。按照波特的觀點，產業集群作為―種獨特高效的產業和生產組織形式，可以通過公共物品共享、關聯產品的整體性與規模效應等在產業發展和區域經濟增長中獲得競爭優勢。
根據集群理論，報業在區域一體化發展過程中，應該加強上下游產業鏈在區域內的分工合作，在渠道建設上，應該加強縱向與橫向聯合，構建報社發行部、區域總經銷商、批發商、零售商以及發行與運輸、物流的完整服務產業鏈。通過這種區域內報業之間的合理分工與合作來降低交易費用，形成規模效應，提高渠道建設水平，增強競爭優勢，增加抵御風險與危機的能力。目前國內報業在區域集群發展中還沒有形成有效的機制，但是，產業集群戰略將會是一個區域性戰略的發展方向。
模仿創新：善于借鑒創造。在發行渠道建設中，一些西方發達國家的媒體已經積累了成功的經驗，我們不妨加以模仿創新，提升自己的渠道建設水平。以下一些做法值得借鑒。
1．日本報紙發行的“專賣店”和“宅配制”。日本報紙的“專賣店”，是一種基層發行網絡的“外包”形式。這種銷售店“一般是獨立經營的，不隸屬于任何報社，有的專營某一種報紙，有的兼營多種報紙”，“日本主要大報98％以上的發行量都是通過這種所謂的‘宅配制’實現的，零售和郵發極少”。其職責除了投遞、征訂外，“有的還兼回收舊報紙等服務項目”。這種專賣店的發行方式如今已為《廣州日報》引進，由于其具有渠道上的穩固性和服務的高品質性，同樣也值得其他一些有實力的報社借鑒。這種“專賣店”除了進行報紙發行外，還具有品牌宣傳、廣告、培育讀者、兼營其他業務等功能。
2．歐洲的“發行聯合工會”。這種方式是“由某一地區的多家報社組建發行聯合工會，加盟的報社全權委托該機構聘用的投遞人員承擔各報社的報紙征訂和投遞任務，這是一種互惠互利、團結協作的發行方式”。這種方式除了適合一些專業性、規模小的報社使用，還適合經濟衰退等需要壓縮成本的特殊時期使用。在當前金融危機情況下，美國一些報紙為了度過難關，“近來紛紛采取合作共享資源的措施減少成本開支”。如美國的《達拉斯晨報》和《沃思堡明星電訊報》從2007年10月開始，就互為發行業務，并從11月開始共享圖片和部分新聞產品的資源。還有一些報紙也開始了發行和內容上的類似合作。這種橫向聯合、共用發行系統的做法雖然在國內一些城市報紙極度同質化競爭的情況下很難有實用價值，但是，對于―些專業化和跨區域營銷的報紙完全可以在發行上采取聯合的形式建立自己的“橫向營銷渠道”。
3．國外一些報紙的精細化操作。在美國報紙自1992年以來一直處于下跌的情況下，麥克拉奇公司的報紙發行量十幾年來卻一直保持著逆市上揚的狀態，其“秘訣”之一就是“優質的服務”。公司總裁普魯特認為，“現在可供人們選擇的媒體越來越多，準的服務好，誰才能吸引客戶”。在這種服務至上的理念下。“麥克拉奇在各地的報紙都使盡渾身解數為客戶提供優質服務。比如，在‘雙子城’，《星評論》要求：只要接到讀者投訴未收到報紙，不管何種原因，發行人員必須在30分鐘之內上門補投；在薩加門多，《蜜蜂報》近兩年出臺了一項新的服務：如果訂戶到外地出差、度假，他可以請求將當日報紙的新聞摘要，傳真到他所在的酒店，提供‘貼身’服務”。如果我們在發行渠道建設上都有這種精細化的“貼身”服務精神，精誠所至。不怕“金石”不開。
此外，國外報紙發行中的電話營銷、直郵營銷、網絡營銷等方式也值得借鑒。
渠道建設的發展趨勢與建議。國內常見的報業發行渠道往往采取報社―一級發行站(市)―二級發行站(縣)―三級發行站(鄉鎮或者街道)―零售點―消費者的多層級形式。但這種多層次銷售網絡存在著“先天不足”，不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經銷商之間容易出現一些互相殺價、跨區域經營等不規范操作，造成渠道沖突。更重要的是這樣的渠道可控性差，一些大經銷商掌握著巨大的客戶資源，容易“養虎為患”。針對這些弊端，有人提出了銷售渠道建設應該實現以下轉變：渠道體制由金字塔式向扁平化方向轉變；渠道運作由總經銷商為中心，變為終端市場建設為中心；渠道建設由交易型關系向伙伴型關系轉變；市場重心由大城市向地、縣市場下沉。
“以點代面”是禍根
近年來，“終端制勝”幾乎影響著一代營銷人的思維，企業不計成本地在終端投入，但其中的失敗者比比皆是。終端確實在營銷中占據著重要位置，但是不可否認的是，終端畢竟只是營銷的最后一個環節，以點代面孤立地看待終端，僅僅靠做終端，營銷勝利是無法實現的。營銷是一個整體，其中產品的設計、市場推廣、銷售渠道建設、銷售隊伍的組建、終端建設等每一個環節都是必不可少的，尤其是銷售渠道的建設和終端建設的關系：終端建設必須建立在銷售渠道暢通的情況下。還有不可忽視的一點，就是在終端建設和維護的同時，對于銷售渠道的建設和完善仍需不斷進行。
事后Y公司曾進行了總結，經過分析他們清晰地列出了自己在X市推廣果汁飲料產品失敗的原因：
1．媒體的廣告拉力及市場推廣的力度不夠，導致消費者對品牌的認知度不高，消費者只知道Y品牌的椰子汁，但是對于Y品牌的其他果汁飲料還是很陌生，對其產品仍然停留在認知階段。所以盡管終端的投入較大，可是產品流轉不快。
2．Y公司的渠道建設不夠完善，尚不足以支持果汁飲料產品的正常運轉。Y公司雖然擴編了銷售隊伍，引進了先進的銷售管理，但是在銷售渠道上還和原先的椰子汁共用同一個銷售渠道，用原有的經銷商、原有的二三批，然而果汁飲料的銷售渠道遠比單純的椰子汁的銷售渠道要廣泛得多，所以原有的經銷商和二三批在送換貨、終端的有效覆蓋上遠遠跟不上Y公司的節奏，所以終端做得再好，如果售后跟不上，終端就算是存在暫時的積極性，也會被長期的售后服務跟不上所打消。
3．Y公司盡管在終端的投入上手筆較大，但是對于渠道的投入卻幾乎為零，使得經銷商和二三批缺乏積極性。在渠道建設尚不夠完善的情況下，經銷商和二三批都需要一定的投入和支持，用來提高他們的積極性，從而加強對終端的服務，可Y公司在果汁飲料產品的利潤設計上還不如原有的椰子汁產品利潤豐厚，對渠道又沒有什么政策，所以銷售渠道的積極性小了很多，他們認為與其賣不好賣且利潤微薄的果汁飲料，還不如去賣已經非常成熟的、好賣且利潤較好的椰子汁。
所以，一個全新的產品進入一個全新的市場，首先要做的不是全面撒網地去做終端，而是先要建立相應的銷售渠道：
1．尋找當地的總經銷商(總)，由其直接覆蓋重要客戶(比如超級終端)和做二三批的供貨及售后服務。
2．按照區域或者渠道不同設立相應的二三批商，由其為本區域或者本渠道的終端供貨和進行售后服務。
3．疏導由上至下的渠道關系，使銷售渠道保持暢通，同時進行渠道促銷，提高渠道的積極性，使其自發進行終端服務和拉動。
4．進行終端建設，加大投入的力度和廣度，拉動整個銷售渠道連貫性推動。
5．根據終端的運作情況不斷調整和完善銷售渠道，使其更符合終端的需要。
調動渠道，促進終端
Y公司的遭遇是孤立地看待終端運作的典型案例，雖然這個案例已經過去了很長時間，但放眼今天的市場，類似性質的問題仍然屢見不鮮。
很多企業在運作終端過程中出現問題：銷售隊伍龐大，營銷費用增加且難以控制，經銷商積極性受挫，銷量增長不明顯。本來企業營銷的重點往“終端”傾斜，可以大大提高企業產品的覆蓋率、滲透力和市場份額，但是為什么達不到預期的效果呢?一個重要的原因是廠家在運作“終端”時背離經銷商一味單干，經銷商的作用沒有充分發揮，甚至造成了經銷商種種的猜疑。
廠家要做好終端，應該調動所有“買”(渠道成員)的積極性，結合“買”來做“賣”(終端)，做到“買好”促進“賣好”，“賣好”成就“買好”，從而使廠家的市場更穩定，更有競爭力。
如何做到“買好”促進“賣好”呢?關鍵在于廠家要調動經銷商的力量去做終端，引導經銷商重視終端，并愿意堅持不懈地去做終端。
1．用政策引導經銷商去做終端。比如，廠家可以在返利設置上，增加“終端返利”項目，終端運作好壞與經銷商返利掛鉤；廠家可以針對經銷商及其所轄市場制定專項的“終端提升獎勵計劃”，設定標準終端網點指標和市場覆蓋率指標，經銷商根據廠家制定的標準去建設終端網點，達到指定的數量后，經銷商可以向廠家申報驗收。廠家驗收合格后，可以給予經銷商物質和精神的獎勵。
2．在思想上和方法上引導經銷商去做終端。廠家可以對經銷商進行終端專題培訓，講解經銷商為什么要做終端、做終端會給經銷商帶來什么利益和好處、經銷商如何做終端等內容，提高經銷商做終端的意識和技能。
3．廠家代表現場輔導經銷商做終端。廠家可以指定銷售代表或者市場代表與經銷商一道，深入到市場一線做終端，包括開發終端網點，提高鋪貨率和市場覆蓋率；進行終端網點的形象生動化建設，制造產品形象視覺沖擊力；進行售點關鍵人員的培訓，提升售點人員的推銷力等。
如何做到“賣好”成就“買好”呢?關鍵在于隨著產品的品牌知名度和市場份額的提升，廠家要輔導好經銷商保證貨源，規范市場，從而增強經銷商的獲利能力。
1．廠家代表與經銷商一道做好市場預測，提前申報銷售計劃，督促經銷商安排好資金計劃，時刻保證充足的貨源。
2．隨著銷售擴大，廠家代表要防止經銷商與終端網點之間、終端網點與終端網點之間的相互沖貨和殺價，規范與維護市場的秩序。
3．輔導經銷商建立終端網點檔案，同時引導經銷商多下市場，多走訪終端網點，加強與終端網點的溝通與交流。
跳出終端做終端
更進一步看，如果我們深入分析企業在終端運作中遭遇的問題，可以發現，對終端的孤立認識，導致企業在終端運作和管理上陷入了種種誤區：
1．戰略定位不準。不少企業仍視終端推廣為一種短期的、戰術性的“促銷活動”，而沒有認識到終端推廣在整個營銷策略中的重要地位。終端推廣已經成為企業整體營銷戰略的重要組成部分，忽視這一點就會在終端推廣中遭遇“挫折”，因為“思想指導行動，戰略決定結果”。
2．終端推廣“無的放矢”，目的性不明確。很多終端推廣只是為了應付上級檢查，并沒有一個明確的目標，推廣過程混亂無序，當然也不會有任何成效。
3．不計“投入產出比”，盲目投入，疏忽管理，終端推廣的成效沒有監督或考核。許多企業的終端推廣只有“開始”，沒有“檢查和考核成效”的步驟，為了“終端”而“終端”。這種“終端推廣”當然不可能產生良好的收益。
4．將“終端推廣”簡單看成“降價促銷活動”，活動形式單一，內容空泛，成本高昂，整個推廣活動難以吸引更多消費者的眼球，也激發不了經銷商的積極性。
5．孤立看待“終端推廣”，錯誤地認為“終端推廣”就是企業單方面在“終端”這個環節上多下工夫，這種觀念嚴重制約了終端推廣的成效。
終端作為通路的最后一個環節，在企業整個營銷活動中扮演著越來越重要的角色，這是毫無疑問的。但要贏得市場，就必須跳出對終端的認識局限，跳出終端推廣的誤區。具體來說，可以采取下列措施：
1．確立終端推廣在企業整體營銷戰略中的位置，企業自上至下對終端推廣給予高度重視。這個工作包括三部分內容：(1)以制度明確“定義”，保障終端推廣在企業整體營銷戰略中的位置；(2)企業領導(含各區域銷售經理)對終端推廣有正確的看法，并給予相應的支持；(3)專人負責終端推廣工作。現在部分有遠見的企業已經將傳統的“多職多能”營銷模式，轉變為適合當今國情的“專職專能”營銷模式，這值得其他企業借鑒。
2．終端推廣“有的放矢”，綜合考慮投入成本和預期收益，并嚴格監督，力求完成終端推廣的預期目標。這是企業在終端推廣過程中最關鍵的一步，不得有失。為了做好這一步，企業需要：(1)建立完善的、規范的終端推廣制度和程序；(2)仔細預算整個終端推廣訴各項成本，嚴格控制終端投入費用；(3)全面監督終端推廣的整個過程，考核終端推廣的各項收益；(4)以“投入產出比”為核心，加強對終端推廣的財務監督和考核，并將終端推廣的成效與營銷人員的業績、薪水掛鉤。
3．實現專業分工，充分、合理利用商家資源。終端推廣絕不僅僅是企業單方面的行為，還必須獲得商家的支持和贊助，同時，它也為商家創造更大的商業價值。企業必須與商家通力合作，并充分利用商家的各種資源。比如，企業提供終端推廣方案、廣告宣傳、開展促銷活動、提供技術支持，商家則投入車輛、倉庫、人員等其他資源。成功的終端推廣必然離不開商家的大力支持。
4．疏通營銷流程，確保通路暢通。終端只是整個通路中的一個環節，它在市場上的表現還取決于其他環節的影響，譬如財務、售后、倉管、后勤、物流等環節都能直接或間接“決定”企業終端推廣活動的成敗。所以，確保整個通路暢通這個工作非常重要，企業(或企業營銷人員)必須建立一條更為順暢的營銷流程。
5．管理到位，維護好整個市場內的價格體系，確保商家有利可圖。商家經營的唯一目的就是“追逐利益”，所以企業的價格政策至關重要。統一的、合理的價格體系能為商家創造最大的利潤；反之，混亂的、相差甚大的價格政策則會讓所有商家的辛苦白費，企業尤其是各地銷售人員更要確保自己轄區內的價格體系統一、有序、可控。企業如果不能控制好區域內的價格體系，那么終端推廣就會一無所得。
面對這種情況，黃繼毅提供一種新的渠道建設策略：先把一級二級經銷商放到一邊，轉而向終端消費者展開攻勢，當產品銷售達到一定銷量時，通過各種形式向二級經銷商發出信號，讓他們聞風而動，“主動”前來要求經銷該產品。當二級經銷商的銷量達到一定規模的時候，對采取二級經銷商采取PK方式晉級，同時引入一級經銷商參與競爭。實力最強、條件最優、最情投意合者成為該產品該區域的一級經銷商。
這叫倒做渠道。其方法是從最終消費者和終端經銷商做起，然后走更高級別的二級經銷商、一級經銷商。其目的是通過向終端消費者和零售商發起進攻，以此來引起高級別經銷商的注意，增強他們對企業和新產品的信心，從而取得與高級別經銷商的談判地位，最終能以比較優惠條件達成合作協議。
凱瑞家具是浙江杭州一家小型的辦公家具企業，公司成立不到兩年，在業內毫無名氣，無人知曉。但凱瑞的總經理陳剛是從某知名家具企業的營銷總監職位上走出來創業的，他憑著自己的家具行業的了解和不懈的努力，在不到兩年的時間里，已經使凱瑞公司從創業之初的6個人發展到今天的100多人，從2006年開始，他決定要走出浙江，走向全國。可是，經過了半年的努力，他也不斷招聘了一些業務經理，但都無功而反，凱瑞家具連杭州也走不出去——根本沒有人愿意經銷他的產品，除非他接受極不平等的條約。
困難并沒有讓營銷出身的陳剛退縮，反而讓他更加堅定自己走出去的信心。在家具行業不容易招聘到專業的營銷經理，他決定請營銷顧問為他出謀劃策。于是黃繼毅成為陳剛的軍師，于是，黃繼毅倡導的“倒做渠道”策略把凱瑞家具帶出了杭州，走出了浙江。
先期造勢
為了尋求突破，我們決定招集全體營銷人員召開一次封閉式的不限時的營銷會議，什么時候討論出解決方案就什么時候散會。營銷會上，大家一致認為，凱瑞家具走不出去的原因，就是一直無法獲得經銷商的認可和支持。而經銷商不認可不支持的原因，是他們沒有看到實實在在的利益誘惑。經銷商認為經銷凱瑞家具的好處只停留在凱瑞公司業務人員的嘴巴上，那只是一個飄渺的希望。
找到了問題，解決方案很快就出籠，我們決定從浙江紹興地區突破。紹興是國經濟強縣之一，擁有強大購買能力的消費者；而且紹興離凱瑞的總部杭州很近，幾十分鐘的車程，利于總部對業務拓展小組的指揮和指導。
首先，我們在紹興市各主要建材家具市場進行了針對性的廣告宣傳，同時，紹興電視臺、紹興日報等也參與到我們的“凱瑞空間設計大賽”的宣傳陣營中。比賽活動才進行到第三天，我們就開始不斷地接到各種經銷商的電話咨詢，問凱瑞家具在紹興有沒有經銷商，他們能不能做凱瑞家具的經銷商。因為，通過前期的市場走訪，知道有好多經銷商的生意并不如意，因此，我們按兵不動，但同時也告訴他們，我們現在正忙著設計大賽的事，經銷商的事等活動結束了再說，不過他們可以過來了解設計大賽的情況，也可以參與進來。
有的經銷商擔心失去與凱瑞家具合作的機會，隔三差五就電話進來詢問什么怎樣才能成為凱瑞的經銷商，有的還派人來參與我們的活動。當然，我們知道這些經銷商派人的目的不全都是想與凱瑞合作，而有些是為了“偷師”，有些則是競爭對手派來的“情報員”。不過我們都無所謂，我們向所有來者展示了凱瑞家具將能給消費者帶來怎樣的利益，展示了凱瑞產品能給經銷商帶來怎樣的利潤。在我們由表及里的宣傳造勢和利益誘惑下，很多經銷商已經有加入凱瑞渠道成員的強烈愿意。
接著，我們開始進行第二步計劃。邀請來前咨詢的經銷商聚集在一起，召開一次“凱瑞家具經銷商懇談會”。在這次懇談會上，我們向經銷商傳達了凱瑞家具的綜合實力和產品優勢，以及經營凱瑞家具的基本利益，正式了凱瑞家具的優惠政策、服務方式和推廣支持等。
同時，也提出了首次進貨的要求和好處，并針對不同進貨級別給予不同的促銷支持方案，幫助經銷商進行銷售。
經過一個多月的努力，凱瑞家具有效運用了這種宣傳造勢和利益訴求，在紹興完成了銷售渠道的前期建設。
掌控終端
雖然，渠道建設已經完成，凱瑞在紹興市場已經擁有了市場突破點。但正直讓經銷商獲得贏利，凱瑞家具的渠道建設才能獲得鞏固。
于是，我們以零售終端為核心發力點，將產品力、品牌力、終端力有機地結合起來，讓各種力量都著力于終端，在終端形成對消費者持續的影響力，以此源源不斷地為零售終端帶來銷售和利潤。因為終端出口的順暢，使得各級經銷商，以及凱瑞家具企業也獲得了成長。
我們掌控終端的方法是：建立優秀的終端形象+持續不斷地開展終端活動+抓住關鍵顧客。具體表現為：讓渠道流通與終端流通產生互動，讓終端賣場與品牌廣告相互鏈接，讓操作與培訓互動，讓客戶接觸與信息反饋互動。為了使這些方法執行到位，我們還制作了《凱瑞家具終端形象規范手冊》、《凱瑞家具市場推廣活動手冊》等，明確終端的工作方法，統一終端工作標準，規范終端工作管理，從而推動凱瑞家具產品的銷售和品牌的發展。
凱瑞家具這種以消費者需求為導向，以終端運作為中心的策略，現在已經從浙江走到四川、重慶等地，并且發揮著它強大的市場贏利能力。
全程運作
作為一個家具企業，僅僅停留在終端運作和產品銷售是遠遠不夠的。家具渠道建設還需要不斷地進一步健全與完善，需要將點上的突破盡快擴展到面上，通過多元化的渠道整合擴大產品的見貨率來提高產品銷量。還要對經銷商的庫存管理、回款管理、售后服務、深度拜訪、物流配送、終端展示、終端生動化等具體的銷售工作進行管理和跟進。
另外，還要時刻掌握市場信息，競爭信息。
2004年開始家用空氣能熱水器的發展速度步上了一個新臺階，經過這幾年市場的培育，目前我國有各類空氣能熱水器經銷商2萬家左右，他們一般經營著多則幾個少則單一的品牌產品。部分企業也具有數量比較龐大的經銷商，廣東一些企業都有百家以上，目前這些企業的營銷區域已經遍布南方地區，同時還占據部分北方地區，如：山東、山西、北京、河北等地。
渠道建設初期，熱泵家用機企業把目光投向一部分敢于吃螃蟹的太陽能經銷商、鍋爐經銷商。但是由于產品不為人知且價格高昂，空氣能熱水器一開始的銷量并不是很樂觀，不少空氣能熱水器就被太陽能熱水器擠到角落里了，這導致空氣能熱水器銷售更難。
另外，家用空氣能熱水器在我國發展的時間還比較短，技術還不是很成熟，產品性能不穩定，不像空調，產品用幾年都沒事。而目前國內還沒有熱泵企業有能力在各地建立專門的售后服務網點，售后基本都落到經銷商的頭上，這對經銷商的技術水平提出了更高的要求。這也使得熱泵的推廣更為艱難。
家用空氣能熱水器的另外一個銷售渠道是大型家電賣場。目前除了美的空氣能熱水器進駐家電賣場，其他品牌大部分都尚未大規模進入家電賣場。原因在于和傳統熱水器定位不同，熱泵熱水器定位于高端市場，因此其銷售模式也有較大區別，進入電器大賣場的成本很高，效果卻不會很明顯。但是美的去年18個億的銷售額還是對很多企業形成了不小的誘惑，部分有實力的企業開始“探路”。
相比較于家用機，有中央空調背景的企業發展熱泵商用機的渠道相對要容易一些，這是因為熱泵商用機很多都是走中央空調的渠道，例如：瀚藝、芬尼克茲。瀚藝的馮經理告訴泵能網：“瀚藝之所以專注于做熱泵商用機，主要是因為商用機的推廣渠道跟中央空調是一樣的，瀚藝已經有中央空調的渠道了，熱泵在中央空調的基礎上鋪下去就很快”。
但現在很多熱泵企業為了快速發展渠道，紛紛將太陽能、水暖經銷商作為首選，而這類經銷商技術力量薄弱，對熱泵售后問題處理能力差，問題不斷，對企業品牌造成極大損失，曾有人將此類經銷商稱為“熱泵品牌殺手”。渠道建設需要投入大量的資金，業內眾多的中小企業由于受實力所限，渠道建設還局限在部分區域。
某些看到熱泵行業內潛藏著的巨大商機的中小企業兼后來者，他們目前的渠道建設重點在廣東地區。雖然熱泵行業已經有一批能力強、忠誠度高的優質經銷商，促進了熱泵行業的發展。但從總體上來看，空氣能經銷商的覆蓋范圍還比較小，大部分在南方城市，西部地區、部分中東部中小城市熱泵熱水器經銷商的身影還很難見到。
泵能網建議熱泵企業回歸理性，尋找好的銷售途徑，比如尋找空調制冷產品的經銷商、工程商合作，因為一方面這些經銷商有一定技術實力，能快速上手并承擔好售后維護；另一方面空調制冷產品的淡旺季正好與熱泵熱水器淡旺季相反，形成時間互補，使得這些經銷商、工程商有精力投入這塊。積極將這類經銷商拉進熱泵陣營，建立一個可支持品牌持續發展的渠道，或許是熱泵企業較好的營銷選擇。
A公司為國內一家從事電子商務的大型互聯網企業，公司在美國納斯達克上市，上市前的IPO規模創下美國納斯達克IPO歷史上最大交易規模的紀錄。A公司的成功上市讓國內很多從事互聯網業務或正在從傳統業務向互聯網業務轉型的科技公司都羨慕不已。但是，從另一方面來說，很多公司卻不知道A公司為何能成功成為互聯網電商巨頭。而大部分國內科技公司曾經一度把互聯網業務重點聚集于網站設計層面或是IT系統后臺技術建設層面，而忽略了市場營銷層面的拓展。而A公司的成功，其很大一部分原因來源于其營銷渠道的建設與管理，也就是其全國范圍內強大的經銷商體系。
本文從A公司營銷渠道建設這一角度出發，針對其全國經銷商系統的建設與管理問題，結合現有的傳統IT企業經銷商體系，找到A公司成功業務拓展的原因，并針對互聯網時代渠道建設與管理思想，為傳統IT企業的互聯網轉型提供一些初步的市場營銷解決方案。
【關鍵詞】整合營銷渠道建設合作伙伴管理系統區域包銷
一、緒論
（一）研究背景
自工業革命以來，信息化逐漸成為人類社會進入后工業時代的第一推動力，在移動互聯網高度發展的今天，各種移動應用大量涌現，而移動互聯網時代，科技企業更加注重規模化、個性化。在這一背景下，傳統IT企業面臨巨大的挑戰。A公司作為國內大型電子商務企業，其業務涵蓋B2B領域、B2C領域、互聯網金融、企業社交與協同平臺、企業云計算平臺等。目前，A公司的營收業務占比中，B2C業務占比最大，截止2016年，其各項業務占比如下：A公司在發展過程中，一直以服務中小企業、為中小企業提供電子商務基礎設施為宗旨，并提出“讓天下沒有難做的生意”這一口號，從網站建設、交易保護、物流配送、金融租賃、財務管理、客戶管理等方面為中小企業提供一攬子電子商務綜合解決方案。而包含在整體解決方案中的產品則通過區域總分銷、省級經銷商、省級服務商進行層層拓展，這些商業合作伙伴經過A公司的培訓，幫助那些不懂電子商務的傳統企業建立網上銷售渠道，不僅為A公司的業務拓展提供了人力資源的支持，也使這些合作伙伴在輔導中小企業成為電商的過程從中獲得了經濟利益，而中小企業成為電商后，擴大其銷售網絡與銷售規模，利用A公司的平臺也獲得了更大的經濟利益，A公司則創造了多贏的市場局面，從而奠定了其在中國乃至全球電子商務領域的霸主地位。
（二）研究目的和意義
本文以國內電子商務巨頭A公司為例，以市場營銷為切入點，闡述了互聯網企業的營銷渠道建設思路與方法，并結合整合營銷理論，對互聯網企業既要滿足規模效益，又要滿足個性化需求這一管理問題進行深入研究。通過這一研究，意在為傳統IT企業在互聯網業務轉型中拓展思路，為構建互聯網業務的渠道體系提供一些合理的解決方案。
二、互聯網業務拓展的問題
（一）A公司業務發展遇到的問題
A公司成立于1999年，總部位于浙江省杭州市。在業務發展初期，由于受到美國互聯網發展歷程的影響，A公司曾經一度把主要精力聚集于網站系統的建設，而忽略了市場的拓展。那時，中國的國情與美國有很大的不同，美國國民對互聯網的應用能力遠遠超過中國，很多中國家庭連如何讓計算機連接上互聯網都不知道，更不要說通過互聯網進行商品交易。所以，電子商務網站上線后，用戶增長的速度非常緩慢，顯然，在中國市場通過網絡營銷+800電話客戶的方式無法迅速打開局面。A公司的目標客戶群體是廣大的中小企業，而企業的采購決策是比較復雜的，所以，雖然是互聯網業務，但是，也要通過傳統的多級經銷商體系進行業務拓展。2011年，A公司對網店的經營規則進行調整，并且升級了新的后臺管理系統，大改版包括網店商務直通車、經銷商客戶關系管理系統等。由于新的政策和系統的大升級改版，使得很多用戶無法適應，的業務也無法正常開展，結果，網商罷市了，經銷商也憤怒了。2011年10月，A公司創始人兼CEO在杭州召開新聞會，公開向廣大中小企業用戶和經銷商致歉。從以上事件可以看出，渠道政策的制定和系統的版本升級需要經過深思熟慮，改版前要做好用戶調研工作，聽取各方意見和建議，這樣才能提出穩妥的改進方案。
（二）互聯網業務拓展中的問題分析
許多科技公司（包括現有互聯網企業）認為，互聯網的營銷方式主要依賴于網絡營銷+廣告，如SEO搜索、微信營銷、微博營銷、戶外媒體等，而忽視傳統營銷渠道的建設。產生這種思維邏輯的原因在于，科技公司普遍認為，互聯網業務的服務人群是消費者，所以，營銷方式自然采用類似消費品的營銷手段。但是仔細分析一下，中國目前除了騰訊公司以外，其他互聯網公司的直接收入來源均為企業客戶，電子商務亦如此。因此，企業客戶的拓展就必須依靠經銷商、經銷商的力量，實現多級的渠道體系。從另一個層面分析，互聯網業務銷售的是服務，和傳統硬件商品不同，因此，互聯網業務不僅追求規模化，也追求個性化。如果不能在規模化和個性化之間找到一個平衡點，很可能導致兩極分化，最后轉化為進退兩難的尷尬局面。
三、基于整合營銷的渠道建設解決之道
（一）公司的渠道體系現狀
A公司的渠道體系分為區域包銷和分級經銷兩種模式，分別適用于不同的業務線。比如金融類業務，如金融租賃、第三方支付等業務，均采用區域包銷的政策，因為這類業務比較簡單，產品銷售給用戶后，無需太多后期的跟蹤服務，而對經銷商的要求是盡量覆蓋，以量取勝，所以，適合在每一個區域按行業進行劃分，每個劃分好的區域只設置一個經銷商即可，比如湖南省商業零售行業、江蘇省金融行業等。而另一些業務，則采用分級經銷的模式，如電商、云計算、企業社交及協同平臺等業務。這類業務的特點是需要精細化服務，對經銷商的資質要求較高，經銷商不僅要定期參加A公司的業務與技術培訓，還要不斷給用戶進行產品培訓以及處理各種技術問題。因此，每個大區設有區域服務中心，相當于區域總，每個省份再設置多個省級，比如，華東區有2個區域服務中心，一個在上海，一個在南京，然后，江蘇省有4家省級，分別負責南京及鎮江、蘇錫常地區、蘇中地區、蘇北地區。這樣，一般是由省級開拓新用戶，同時，A公司的800客服中心也會把通過電話咨詢的用戶分配到不同的省級經銷商，這個過程稱為“總部派單”，如果業務達成，則由省級經銷商與用戶簽訂服務合同，并通過合作伙伴管理系統提交工單，通過與用戶協商，在工單中選定一家區域服務中心，完成相應服務的開通。這樣，對于普通的日常使用問題，用戶可以咨詢省級經銷商，對于復雜的技術問題或技術故障，由區域服務中心負責指導解決。
（二）互聯網企業營銷渠道建設思路
從A公司的渠道體系現狀不難看出，互聯網企業更加需要在營銷渠道建設方面加強投入，建立起覆蓋面廣、服務專業的營銷渠道網絡。A公司不僅注重營銷渠道的建設，而且還開發了一套專業的經銷商管理系統。經銷商通過該系統，不僅可以進行客戶關系管理、申請促銷返點、合同管理、工單管理，還可以收看在線培訓課程、在線視頻直播，聽取其他優秀經銷商的經驗分享，以及下載A公司為經銷商提供的官方產品資料和技術資料。互聯網產品有其自身的特點，對于服務類產品，可以通過線上、線下整合營銷方案提升經銷商的市場拓展能力，如網絡廣告營銷支持、經銷商市場費用支持等。對于一些資質優秀的經銷商，可以讓其身兼多職，比如既可金融類業務，又可云計算業務。A公司對于不同業績的經銷商還設置了多個經銷商稱號，如金牌經銷商、銀牌經銷商、銅牌經銷商，一旦業績達到相應的經銷商稱號，可以享受更多的權利和利益，如總部優先派單、額外的年度返點計劃等，通過這種渠道激勵計劃可以有效的刺激經銷商做更多的業務拓展，覆蓋更大的用戶群體。
四、結論與思考
作為國內互聯網公司巨頭A公司，在發展電子商務和其他核心的過程中，逐漸意識到經銷商的重要性，并一直把營銷渠道建設作為市場拓展計劃的重點，很多非互聯網科技企業在傳統業務發展遇到瓶頸時，企圖在互聯網領域找到新的增長點，但是從A公司成功的經驗可以看出，無論是線上業務還是線下業務，都繞不開渠道建設問題。互聯網作為平臺產品，銷售的是服務能力，所以，在渠道建設的方式方法上又有別于傳統的經銷商體系，因此，需要結合網絡營銷、分級經銷、區域包銷等多種方式，通過整合營銷方式來推進渠道拓展。作為互聯網產品的經銷商，比起傳統渠道，更加依賴合作伙伴支撐系統，為各級經銷商合作伙伴提供一套便捷、高效的后臺管理系統是提升經銷商客戶拓展能力的關鍵因素之一，而這套系統的功能設計和配套的經銷商渠道政策制定需要聽取經銷商和最終用戶的意見與建議，既不是系統工程師認可，也不是公司高管認可，這樣才能有效的驅動經銷商，使整個互聯網業務推進有序進行。
參考文獻
[1]周三多，陳傳明.《管理學原理》（第二版），南京大學出版社，2009年8月出版.
[2]芭芭拉.《金字塔原理》，南海出版公司，2010年8月出版.
[3]杰克•特勞特，阿爾•里斯.《定位》，機械工業出版社，2011年1月出版.
[4]肯尼思•克洛，唐納德•巴克.《廣告、促銷與整合營銷傳播》（第7版），清華大學出版社，2015年9月出版.
[5]加里•阿姆斯特朗.《市場營銷學》（原書第12版），機械工業出版社，2016年5月出版.
2012年度茅臺葡萄酒銷售總結大會暨供銷研討會于2012年12月14日在河北秦皇島隆重召開。
會上，貴州茅臺集團總經理助理、茅臺葡萄酒公司董事長鐘懷利、茅臺葡萄酒公司總經理馮云桃、黨支部書記陳支勇等公司領導就茅臺葡萄酒十年的發展歷程，2012年銷售工作、渠道建設，2013年新的市場營銷思路、營銷策略、以及生產情況等諸多議題進行了報告和研討。與會經銷商也紛紛上臺發言，講述與公司攜手走過的數度春秋及與茅臺的深厚情誼，也對公司新營銷政策、新的渠道建設以及生產工藝、產品質量等多方面提出了自己的想法和建議。供應商代表在發言中也鄭重承諾，在保證包裝產品高質量的情況下，加快設計開發，縮短供貨時間，保證包材不斷貨、不缺貨，為茅臺葡萄酒提供更優質、更高端的包裝材料。
馮云濤總經理在講話中說：茅臺葡萄酒公司2012年在國際總體經濟形勢惡化和國內市場疲軟的環境之中，在“昌黎假酒事件”的不良影響尚未消盡、“解百納”商標使用權困擾嚴重、進口葡萄酒泛濫沖擊等市場環境紛繁復雜的大背景之下，取得了企業基本建設進程良好，公司各項指標平穩發展，國際化合作戰略穩步推進，公司銷售業績增長六成的良好業績，是公司全體員工振奮精神、精誠團結，努力工作；經營班子樹立信心、集中智慧、分工合作，面對逆境，排除各種困難拼搏奮進取得的成果，是給即將過去的2012年交上的一份漂亮的答卷。2013年，新的挑戰即將開始，對于新的一年工作，要明確目標，內抓管理，外拓市場。要加快莊園建設和基地建設；進一步做好產品結構調整升級；想方設法增加市場份額，以建立具有一定質量的專賣店和具有一定優勢的商超渠道為主攻方向，有條件地植入網絡營銷，深度掌控銷售渠道，確保渠道建設穩步發展；要加強人才隊伍建設，不斷提升人才的思想和業務素質。
鐘懷利董事長在講話中對公司一年的工作進行了總結，對公司明年的發展戰略進行了部署，并和大家一起回顧了茅臺葡萄酒公司近年來的發展歷程，他說：我們要感謝所有的經銷商和供應商朋友，有了他們的支持和相伴，才有茅臺葡萄酒今天的發展；要感謝生產企業的員工，有了他們的辛勤勞作，銷售人員才有優質的產品去拓展市場，創造業績；更要感謝我們的銷售人員，有了他們在一線日夜奔波開拓市場，不斷為公司創造銷售業績，才有公司供、產、銷的良性循環和健康發展。企業的成長，“天地人和一個不能少，天時地利一個不能缺”，我們在工作生活中要學會感恩身邊的人，知道報答企業，倍加珍惜工作，2013年，要凝聚新的動力，在穩定的基礎上，步步為營，進行有效地突破和革新，最終努力實現茅臺葡萄酒科學發展的宏偉目標，為做大做強茅臺集團、打造千億茅臺做出應有的貢獻！
借此機會，公司還安排參觀了茅臺葡萄酒生產車間、茅臺葡萄酒莊園建設工地，并進行了茅臺葡萄酒文化展示，葡萄酒知識講座等活動，推動體驗式營銷，使大家進一步增加對茅臺葡萄酒公司的了解。
中國消費市場龐大，分布廣，由于地理的、歷史的、習俗的、經濟的因素等各不相同，形成了各自不同的消費群體與消費版塊，消費需求的差異性自然就決定了產品供給的差異性；因而中國的手機業營銷渠道存在著多種模式，各種渠道模式都是市場定位的不同產品針對各自消費需求的產物，能否取得成功，關鍵在于其與對應推廣品牌的市場定位契合與否。
中國消費市場所表現出來的差異個性，注定了沒有哪一種渠道模式可以成為放之四海皆真理的“一式通”，無論是哪個品牌，實行全國一盤棋都是行不通的。只有因地制宜，因情制宜，才是營銷的必然。
總之，未來企業網絡建設的潮流方向將會是以強化終端建設和快速反應能力為目的。如果有助于加強這一方向，那就是可取的。
“一地一政策”的渠道模式或許是將來手機渠道的一種趨勢。
二、幾種常用手機渠道模式比較：
隨著市場競爭的演變，手機銷售渠道一直都處在變化與完善之中，經過幾年的發展，目前大致有以下幾種主要模式：
1、區域多家總制
其產品首先銷售給幾家全國性的大型經銷商（即國包），這些大型經銷商把手機批給大區、省一級的經銷商，后者再將手機批給當地批發商，批發商再批給零售商，零售商把手機銷售給消費者。
前期大多數國外廠家都采取這種方式，迫于市場競爭的壓力，近期它們紛紛效仿國產品牌進行渠道扁平化改造。
此種模式的優點是：
1）．充分利用批發商的資金和渠道資源使產品能較快到達零售終端，資金風險小。
2）．多家批發商的同時，在批發商之間能夠形成競爭，避免了廠家受制于某一家批發商。不會因為某一個商而影響全局的銷售。
這種模式的缺點則主要有：
1）．批發商之間競爭加劇，為了各自利益，互相降價，引起沖突，不利于價格控制，對品牌的形象建立容易造成損害。
2）．批發商多，容易發生區域內串貨現象，不利于對貨物流向控制。價格與貨流控制不好，不論是經銷商還是零售商都會對該品牌失去信心，忠誠度降低。所以這種模式對于廠家的協調和控制能力要求較高。
3）．因中間層級太多，政策執行容易偏離，不利于廠家直接掌控終端，不利于終端品牌形象建設。
2、區域獨家總制
區域多家的存在，導致競爭無序，商利益很容易受損，因而積極性不高，不利于廠家相關政策的執行。因而，現在眾多廠家開始采用區域獨家總制，即一個區域只設一名總商。
這種模式的優點：
1）．產品區域銷售完全委托一家總批發商分銷，總批發商與廠家的關系比較好處理，一般忠誠度高，容易溝通，因此會盡力去推廣產品和執行相關政策。
2）．有利于廠家對產品價格和貨物流向進行控制。防止竄貨現象.
這種模式的缺點：
1）．采用獨家總，廠家容易受到總商的反制，對整個網絡的控制力度將會明顯減弱。
2）．總商沒有競爭壓力，為了獲取壟斷利潤，可能會出現陽奉陰違現象，廠家政策無法下放到各地零售網點，導致零售商從廠家獲取的支持少。零售商推廣難度加大，會喪失對該品牌推廣的信心。
3）．總可能會因為種種原因對部分零售商過于扶持或者壓制某個零售商，對零售商的支持不公，導致其心理不平衡，會大大削弱網絡的滲透力。
3、直營制的分銷體系
由企業的銷售總公司在各省級地區建立自己的銷售分公司，在地級城市建立經營部/辦事處/工作站，直接對當地零售商供應產品。這種方式主要由國產手機所采用，特別是原家電企業，如TCL、夏新等。
這種模式的優點：
1）．直接面對終端，直接做市場的開拓和培育，網點質量高，市場滲透力強。
2）．廠家對渠道的控制力強，有利于價格和貨流的控制。
3）．直接面對終端，時刻把握市場信息動態，增強市場反饋能力。
4）．直接面對終端，加強與零售商的聯系，經銷商的忠誠度和信心會較高。
5）、有利于終端促銷活動的推廣執行，以及強化終端品牌形象建設。
這種模式的主要缺點也是很明顯的：
1）．渠道終端建設人力和物力花費大。
2）．廠家投入大，必然會產生利潤分攤，為了使產品具有競爭力，容易使得零售終端的利潤空間變小。
3）．直接面對終端，所有配送和服務完全由廠家承擔，風險大、投入大、難度大，這種模式對于廠家的管理控制能力要求高。
每種渠道模式都有其明顯的利弊，在現今的市場環境下，對企業來說，只有合適的才是最好的。
三、當今手機營銷渠道發展變化的5大趨勢
1．渠道結構從多層次長渠道向扁平方向變化
2．渠道運作由中間商操作為主向制造商操作為主發生變化
3．渠道關系由商業利益（利用）關系向共贏的合作伙伴關系變化
4．渠道重心由以大城市為中心向地、縣級為中心下沉
5．渠道激勵由短期刺激向長期激勵變化
四、現代渠道模式下的手機終端策略
產品的銷售終究是靠終端來拉動的，如今各手機品牌主要競爭已經集中于終端。終端/零售業態發展呈現新的趨勢：傳統百貨業已經風光不再，而 連鎖各業態（超市、各專業店、便利店、倉儲商店）等正獲得蓬勃發展， 專業連鎖店風頭正勁（如家電的國美、蘇寧等），而且新興的零售業態層出不窮.國際零售巨頭全面擴張、使得競爭日益激烈.目前各品牌的主要終端操作模式有:
1 .聯營型終端（由終端提供場地，與廠家聯合經營）
這種方式控性強、信息反饋快，但缺點是費用較高，企業管理鏈變長、容易導致管理失控；也使得廠家和下線經銷商直接成為競爭對手，導致矛盾滋生；而且，這種方式只能解決大型終端問題，無法直面中小終端，而中小終端在三、四級市場的優勢遠遠大于大型終端.
2. 經銷商做終端
這種方式符合現代商業分工的原則；有利于發揮經銷商的地緣、人緣優勢、營銷網絡優勢、成本優勢；縮短管理鏈、降低管理難度等 但相對而言，可控性比較差。
3. 廠家直接擁有終端（開辦專賣店、店中店、連鎖店）
自己開設一定數量的終端有利于規范終端的形象，提升品牌影響力；有助于提高市場反應速度；也有助于及時把握顧客需求變化，獲取有效信息。但這種方式費用投入大、而且要有豐富的產品線來支撐；營銷成本、合作運營成本和監督成本過高；而且對管理要求較高。
五、手機營銷渠道模式選擇的策略分析
1、因為眾多強勢品牌的存在，渠道策略的成功與否最終取決于品牌對終端的掌控能力.如果失去對終端的控制就等于失去了市場的主動。所以，建設渠道必須考慮到對終端的掌控，以終端建設為中心。
2、渠道建設應該選擇能提高企業市場快速反應能力的模式。市場瞬息萬變，對市場快速反應才能及時抓住市場機會。
3、由于區域市場特點的巨大差異，使得沒有一種可以通用的模式，“一地一策”，因地制宜的渠道模式是將來競爭的發展趨勢
4、要找準主要競爭對手的渠道軟肋，從占據競爭領先優勢的角度來做渠道。
【關鍵詞】銷售渠道;渠道創新
銷售渠道是生產企業的產品從企業向消費者或用戶轉移過程中經過的一切取得所有權的商業組織和個人，也就是產品所有權轉移過程中所經過的各個環節連接起來形成的通道。對傳統的銷售渠道進行改革就是渠道創新。企業要發展就必須不斷進行渠道創新，以適應市場變化的需要，以及更好的滿足客戶或消費者的需求。探討銷售渠道創新對企業銷售渠道的變革具有一定的現實意義。
一、銷售渠道創新的方向
銷售渠道創新的方向的確立為渠道創新指明了方向。渠道創新的核心是企業對銷售渠道的創新。銷售渠道創新目前的做法是盡最大的努力達到客戶滿意，只有提高客戶的滿意度才有可能留住客戶。還有許多企業在探求如何創建良好的渠道關系，如建立伙伴型渠道關系，將雙方關系由單純的利益關系轉變為合作關系。還有些企業在努力提升服務質量，因為服務需求是渠道創新的來源。
銷售渠道創新的目標是企業在選擇成本和服務目標之間的平衡。渠道重組是創新最大的風險，避免風險需要創新的科學決策。科學的決策應該從經驗型向數據型轉化，從技能型向智能型轉化。
二、銷售渠道創新的原則
銷售渠道創新應遵循下列原則：（1）銷售渠道創新以合理定位為基礎。只有合理定位才能使渠道創新有生命力，否則會因為定位不合理使渠道創新夭折。（2）銷售渠道創新適應目標顧客群的購買準則。渠道創新要同產品的目標顧客群的購買準則相適應，如目標顧客群希望購買方便，渠道創新就要與其相適應。（3）銷售渠道創新要達成良好的經濟效果。渠道創新的目的是為了產生更多、更好的經濟效益。經濟效果如何是評價渠道創新成功還是失敗的主要標準。
三、銷售渠道創新的途徑
（一）渠道整合。渠道整合是指通過對銷售流程及管理方式的調整、改進，充分發揮銷售渠道關系、銷售人員、配送體系、促銷等方面的資源效用，實現銷售渠道效率的提高和費用的節約。多元化經營的企業通過渠道整合來減少沖突。渠道整合可以降低銷售成本、整體優化渠道、擴大市場覆蓋面、形成互動聯盟、高效溝通、培養企業的核心競爭力。
（二）渠道結構縱向趨扁。降低渠道成本的最直接有效的方法就是減少渠道層次。因為渠道層次越多，渠道費用就相對越高，甚至會發生不該發生的費用。因此，未來的渠道趨勢是一級分銷將會逐漸淡出，二、三級分銷成為主流，然后也將淡出，最終將以終端渠道、單層次直銷替代其他所有中間商，成為一對一式的直銷渠道。
（三）深度分銷。深度分銷在本質上能更好地貼近客戶、辨識客戶需求，為客戶提供更好、更多的服務。深度分銷和渠道質量提升是完全同步的，一個企業的渠道至少應該發展到第二層次才會有深度分銷的必要性和可能性。深度分銷不是一種最佳渠道，企業在一開始就直接“深度分銷”，既不必要，也不可能，隨著渠道的進化，到了一定層次，自然而然就會出現深度分銷的需要，也能夠水到渠成地過渡到深度分銷。
（四）品牌化發展。服務需要品牌，銷售渠道也需要品牌。特許專賣店實際上就是渠道建設的品牌化、一體化和專業化。通過設立特許專賣店，企業可以建設統一有個性的品牌文化，實現渠道增值。把傳統渠道和新興渠道結合起來，充分利用兩者各自的優勢，創造全新的經營模式。
（五）終端建設發展。當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營渠道”轉為“經營終端”。企業一方面通過對中間商、零售商等各環節的服務與監控，提高產品的市場展現度，盡可能多地讓消費者接觸到產品，另一方面在終端市場會進行各種促銷活動，提高產品的出樣率和銷售靈活性，激發消費者的購買欲。在終端的建設上，力圖實現最大化和最優化。
（六）網絡銷售管理。網絡營銷是企業整體營銷戰略的一個組成部分，是為實現企業總體經營目標所進行的、以互聯網為基本手段營造網上經營環境的各種活動。網絡營銷概念的同義詞包括網上營銷、互聯網營銷、在線營銷、網路行銷等。網絡營銷具有很強的實踐性特征，充分認識互聯網這種新的營銷環境，利用各種互聯網工具為企業營銷活動提供有效的支持。
網絡營銷可以在八個方面發揮作用：網絡品牌、網址推廣、信息、銷售促進、銷售渠道、客戶服務、客戶關系、網上調研。這八種作用也就是網絡營銷的職能，網絡營銷策略的制訂和各種網絡營銷手段的實施也以發揮這些職能為目的。
網絡銷售管理是指人們合理地利用網絡技術，對企業銷售活動進行規劃、指導、控制和評估，動態地協調好各種經營活動與銷售活動的關系，實現企業通過銷售獲得收入的整體目標。在網絡銷售管理中，必須清楚地認識到網絡技術和銷售管理各自的特點，認真分析新形勢下客戶、產品、銷售及銷售管理的變化特點和變化趨勢，準確地找出網絡技術與銷售管理兩者之間恰當的結合點，運用網絡技術逐步幫助和改造傳統的銷售管理工作，最終形成一種全新的管理模式，以保證企業實現利潤的最大化。
（七）系統集成銷售管理。近些年來，營銷界、學術界無不以集成或整合營銷為探討未來趨勢的主題。對銷售產品的企業來說，選擇集成營銷系統卻是一件很困難的事情。營銷的成敗不是簡單的方式與手段的組合，而是系統的集成。
系統集成銷售管理就是從系統工程的方法出發，以客戶中心化的原則來審視系統的功能，從成本管理的目標來重組系統構成，以期達到一個優化的集成銷售系統管理。
