時間：2023-05-30 09:35:51
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇零售行業，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
金融危機自爆發以來，讓各個行業幾乎無一例外地聞風色變，而在中國，與消費者關系最為密切的零售業，卻仍保持著迅猛的增長勢頭。
近日，微軟全球流通與服務業事業部總經理Bill Gonzalez訪華，在接受本報記者專訪時他表示，在國外，百思買、Tesco等零售業“大鱷”早已是微軟的客戶，現在，微軟也要開始向中國的零售行業進軍了。據了解，Bill Gonzalez是去年8月加入微軟的，此前他在沃爾瑪（歐洲）工作了11年，任職IT部門主管，對零售行業有著豐富的經驗。
一方面，“以消費者為中心”這個概念在衰退的經濟走勢出現之前就已經出現了，按照目前的經濟形勢，它還會繼續下去，成為零售業的一個基石。而另一方面，隨著全球化的趨勢和新興市場的發展， 零售業也隨之出現了一些變革，零售商越來越希望拓展自己的業務，擴大客戶群。因此，Bill Gonzalez認為，“對于零售行業客戶來說，他們最關心兩件事情: 一是節約成本，讓他們的經營變得更有效率; 二是如何更好地留住客戶，并增加客戶源。”而微軟現在要做的，就是通過持續的創新，聯合全球的合作伙伴，幫助零售商降低成本。
“為此，微軟的作用就是要把消費者、生產商和零售商等各方面連接起來，進行更好的互動，幫助零售業和制造商更好地為消費者服務。” Bill Gonzalez說道。
“中國有13億消費者，無論從短期還是長期來說，中國都是一個非常重要的市場。” Bill Gonzalez告訴記者，微軟已經針對中國市場，提供了很多解決方案，排在前3位的就是門店管理系統、電子商務系統和商業洞察力。“這些也是目前我們工作的重點領域，當然其他的解決方案也是我們未來要針對中國市場來做的。”
不過，Bill Gonzalez表示，中國巨大的市場空間必然會吸引包括本土的、國外的眾多競爭者，對此，Bill認為，微軟的解決方案與其他競爭對手相比，有四大優勢: “第一，我們能把本土的解決方案和所有微軟的產品進行集成和整合; 第二，我們非常細致地了解中國客戶的業務需求，以及我們能在基于了解他們業務需求的基礎上，為他們量身訂做解決方案; 第三，我們在中國本土有很多的合作伙伴，這些合作伙伴了解中國的客戶和消費者; 第四，我們將利用全球零售行業的經驗來服務于中國市場。”
【關鍵詞】跨渠道變革模式；渠道整合；閉店潮
【作者簡介】譚娟，中南財經政法大學工商管理學院博士研究生，廣西大學行健文理學院法商學部講師，廣西 南寧 530022；湯定娜，中南財經政法大學工商管理學院教授，博士生導師，博士，湖北武漢430073
【中圖分類號】F724.1 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-4434（2013）07-0151-04
一、引言
在2012年下半年我國諸多百貨和傳統零售企業紛紛遭遇閉店潮的大背景下，新興的銷售模式備受關注。甚至還有學者預言新興的非店鋪式零售渠道將會取代傳統的店鋪式零售。但據艾瑞咨詢最近統計數據顯示，2011年中國網絡購物市場交易規模增長迅猛，達7735.6億元，但這也只占到了社會消費品零售總額的4.3%。受零售網絡的覆蓋面、消費的觀念和消費習慣的影響，單一渠道的無店鋪零售企業還是很難撼動傳統零售業的霸主地位。而將虛擬與實體相結合的跨渠道零售模式，則有可能發揮兩者的優勢。越來越多的零售商們都開始意識到通過跨渠道模式來擴大顧客覆蓋面，增強市場整合效率，提高消費者體驗滿意度，這一方法或許可以改善原有單一渠道所面臨的困境。
在零售管理的文獻研究中，近些年開始逐漸有人關注零售業的多渠道變化趨勢。但絕大部分的焦點都集中于多渠道建設的意義以及多渠道背景下消費者的行為模式。國內外的文獻都極少提及跨渠道零售戰略以及如何實施跨渠道的戰略整合。而區別于簡單多渠道經營的跨渠道整合正是零售行業多渠道建設的一個關鍵過程。在本文的研究過程中首先概括了跨渠道零售戰略的內涵，并分析目前跨渠道零售的現狀。其次，在對整合難點概括的基礎上提出了零售業實施跨渠道整合的模式。
二、零售業跨渠道變革的內涵
跨渠道零售變革是在多種零售渠道環境下的一種整合戰略。它指的是零售企業在設立兩個或兩個以上的營銷渠道時，通過充分的渠道整合使企業重建一個具有多種渠道聚合效應的渠道模式。它具有自身的獨有特征：一是革新性。跨渠道零售戰略其實并非是零售企業新增銷售渠道，而是在新增渠道之后對零售企業的運營模式、營銷要素、業務流程和組織機構進行的全面革新重構。二是具有沖擊性。跨渠道零售戰略的實現。不僅影響廠商、供應商與零售商的關系。更影響顧客購買行為的變化。
跨渠道零售其實是將網絡零售、實體零售、移動終端等不同的零售方式有機的整合在一起。零售企業實施跨渠道整合戰略后。顧客可以通過其門戶網站了解產品信息，到實體店進行有形商品的體驗以確定產品的選擇。然后在虛擬店付款，使用后在網絡平臺給出產品評價。如出現問題則可以拿到實體店鋪進行維修或退換。零售商通過對不同渠道和各個顧客接觸點的充分整合。使顧客能在成本最優的情況下得到無縫鏈接的購物體驗。有可能使跨渠道購物的消費者達到購物效用最大化。
三、跨渠道零售的發展現狀
（一）網絡電商紛紛構建實體渠道
早在2007年。“淘淘巷”作為一種網絡經營+實體店鋪的跨渠道網絡實體街區在南京的淮海路開業。高峰時每日超過1萬人次的人流量充分的證明了它的成功。
而在無數人為雙十一創造的奇跡感到激動無比時，天貓卻再一次的反其道而行之。淘寶宣布通過加盟方式建立實體便利店——淘1站。網上賣家向淘寶申請提供折扣商品。而淘寶將這些商品印制成目錄，放置于每個“淘1站”。消費者挑選目錄上的商品后向淘1站付款，淘1站承諾將于3-5日內到貨并收取一定的手續費。這種淘寶網下實體店以代買和代賣為經營模式，目前全國已經陸續開了幾十家。
（二）傳統零售業巨頭向線上擴展
除了早在本世紀初就已經向電子商務方面發展的沃爾瑪和家樂福等世界零售業巨頭外，北京、上海、深圳、武漢等地的大型零售企業也紛紛加快了跨渠道變革的進程。前段時間甚囂塵上的蘇寧易購與京東商城的價格戰則正好體現出了蘇寧電器網上擴展的決心。而蘇寧的老對手國美電器的網上商城（.cn）上，很多商品也都實現了在線訂購。此外，北京以王府井百貨、百聯集團等等為代表的傳統零售企業也都紛紛進軍電子商務行列，而在武漢的武漢廣場和武漢百貨也不約而同的于今年下半年宣布開設自家的網店或網上商城。
（三）實施跨渠道整合的難度較大
現實中許多進行跨渠道建設的零售企業都會碰到這樣那樣的問題。就拿武漢的百貨業為例：武漢世貿商城去年其網店銷售同比增長了6倍多。但其實網店銷售基數小，所以增長顯得很快，實際銷售比實體店差遠了。而且與實體百貨店有數萬種商品相比，商場網店的貨品著實不多。在武漢廣場的淘寶網店內，能搜索到的有貨商品，僅僅有不到100件。
為什么看似進行跨渠道建設的嘗試而并不盡如人意？原因是真正的跨渠道零售并不僅僅是新建一個網站、一個呼叫中心或一個店鋪那么簡單，而應是建立起一種新型的業務模式。因此跨渠道變革遠在技術層面以上，它意味著零售商整體運營系統需要面臨根本性的改變。包含了整個運營模式的轉換、營銷要素的變化協同、流程再造和組織變革等等。在跨渠道整合的過程中，尤為突出難以協調的地方應主要集中于供應鏈信息共享、顧客管理、不同渠道的商品結構及定價、促銷協同、組織重構等等方面。本文下面的內容將通著重歸納分析在整合難點基礎上的跨渠道整合模式。
四、跨渠道零售的戰略整合實施
（一）構建跨渠道供應鏈信息共享平臺
在傳統零售商甚至是普通的單一渠道零售商供應鏈信息流動模式中，信息的流動是多層級且延時的。更有甚者，一般來說零售商與供應商是不愿與對方共享供應鏈信息的，他們更傾向于將比較重要信息控制在自己的手中而不是提供給對方，即使共享信息能夠實現雙方利益的最大化。這種信息流動的多層級化使得供應商與零售商有可能產生更大的摩擦。
因此面對跨渠道購買，各個渠道間要實現精誠合作讓消費者體驗無縫鏈接的服務，零售商在實施跨渠道整合戰略時應首先考慮信息平臺的整合，構建起跨渠道供應鏈信息共享平臺。
要打造跨渠道供應鏈信息共享平臺，就要建立一個擁有零售商端、供應商端和顧客端的供應鏈信息系統。該系統必須滲透到訂貨、物流、收銀、庫存管理、消費者信息收集與管理等的不同渠道間零售流程的各個方面。在這一平臺上供應商、零售商和顧客之間的信息流通是實時與同步的。顧客可以利用這一系統即時查詢不同渠道上商品的款式、價格、庫存的變化、商品物流信息、退換貨服務信息等以及可以用來進行網絡支付。而零售商必須利用這一系統使各個渠道間的銷售情況、庫存變化、商品物流情況、消費者資料和反饋等做統一的數據儲存和處理。而供應商和零售商之間由于在這個共享平臺上各有端口，他們可以同時實現消費者數據的存儲與提取。用以對顧客信息的收集、分析和使用，以便在商品款式、價格、促銷等各個方面更快的予消費者以反饋。
（二）實施個性化及專業化的跨渠道顧客管理模式
隨著競爭的日益激烈零售商們的低價策略難以維持長久的優勢。而產品的特色最終也會走向趨同。要在未來的長期競爭中立于不敗之地，在使用跨渠道戰略的零售商們首先需要將運營理念從以產品為中心的業務管理模式向以客戶為中心的管理模式上轉變。而要建起適用于具有多種渠道零售商的專業化及個性化的顧客管理方式，本文提出了跨渠道零售的顧客管理模式。
對消費者選擇渠道的需求進行分析是提出零售渠道戰略與進行渠道設計的關鍵。其后銷售商需要分析其競爭對手所采用的渠道，更要根據行業結構和消費者偏好的變化對已經采用的渠道做出反饋評估。在確定了全部可供使用的渠道之后，要在顧客信息、營銷手段、組織結構等各方面對渠道進行有效整合。但在客戶關系管理的背景下，其整合中最重要的是對不同渠道上的客戶信息和數據資源進行整合，進一步建立起一個跨渠道的顧客數據庫。
在對顧客數據庫中資料進行整理分析后，可將顧客按照消費金額的等級分成若干不同的顧客群體。其后可再按照顧客消費商品的主要類別又將顧客劃分為不同商品大類的VIP。根據不同大類商品VIP們的共同和不同偏好。對大客戶進行個性化的營銷；甚至是借鑒酒店管理或者金融服務業中的大客戶管理模式，進行一對一的客戶管理。
在多零售渠道環境下，運營者們應該意識到各個渠道間積累起來的顧客資源和顧客數據是必須要共享的。只有根據顧客和顧客管理的需求，不斷地調整渠道的設置和進行渠道資源的整合，才有可能實現跨渠道下的專業化的顧客管理。
（三）跨渠道營銷要素協同整合
市場營銷組合中的4P指：產品、價格、渠道和促銷。當零售商們面臨跨渠道發展時，原有營銷組合中的渠道已經由單一變為多元化，進而發生跨渠道整合。面對營銷組合中渠道這個P的整合變化趨勢，其他的3個P也應做出相應的變化協同。
1.跨渠道整合中的產品定位協同機制
零售商無論是線上向線下發展還是線下向線上發展都不約而同的碰到一個問題：經營完全相同的產品則沒法體現不同渠道的特點和不同消費者結構的需求；而經營定位不同的商品則有可能在新增渠道的同時面臨拓展新的定位市場，容易引發渠道品牌稀釋及消費者的費解，也增加了經營的難度。面對這一問題。本人認為最好的解決方案是在做跨渠道經營時商品結構上的選擇定位盡量保持一致，但是可以在商品定位保持一致的前提下，選擇不同品牌的產品或者同一品牌下的不同系列和風格來錯位經營。實體店經營以白領或成熟款為主，推出一些限量版和紀念版；而網上商城則可以選擇一些年輕化的品牌和某些品牌下易運輸好存儲的的大眾系列產品。
2.跨渠道整合中的產品定價協同機制
在考慮不同渠道經營產品定價問題的整合上，如不同渠道上經營的同品牌同種類產品，則應考慮采取標價一致，實際銷售價略有差異的原則。采取標價一致原則是為了避免顧客在不同渠道消費時對經營者的定價體系產生疑惑。雖然商品的標價是一致的，但是由于折扣、優惠、買贈、支付手段以及運輸成本等方面的原因。導致顧客在不同渠道購買的實際價格是可以不同的。因此實行跨渠道戰略的經營者，可以充分用于促銷手段和其它方式來調節不同渠道上同種商品的實際銷售價格。但是要做到這一點。就要求零售經營者必須將不同渠道上商品的定價作為一個戰略問題來進行統籌考慮，進行全面整合。
3.跨渠道整合中的促銷協同問題
跨渠道的經營者在執行促進計劃時應從整體戰略上進行統籌規劃，協調促銷資源和手段。
首先，零售商應統籌促銷成本控制。其實無論是在廣告、公共關系、銷售促進手段還是人員等方面，不同渠道間的促銷資源是可以共享的。因此，從成本控制方面來看，促銷計劃必須是一個有機整體，盡量避免重復建設與浪費資源。其次，廣告方式的合理安排。電商們多半喜歡選擇全國性的媒體，而傳統零售商們更樂意將廣告投在區域性的主流媒體上。一個擁有多種渠道的零售集團在做促銷計劃時應清楚的了解和把握每個渠道的特點，有所側重，合理安排。再次，應注重不同渠道間的促銷互動。不同的銷售渠道其實是可以互為宣傳和銷售促進的陣地。例如：實體店的促銷活動可以在自家的網上商城做宣傳；而零售商也可以選擇在顧客最常光顧的購物中心實行促銷計劃，消費滿一定數額即贈送指定在新建網上商城使用的代金券。加強不同渠道間的促銷協同運作，在不違背整體戰略發展的前提下，可以靈活導向消費者在零售商希望的渠道之間流動。
（四）跨渠道零售商的業務部門組織重構模式
大部分傳統的甚至是新興的單一渠道零售商是以渠道為單位劃分業務部門的。他們的核心業務部門往往是以商品為主的采購部門或者以是現場管理及平臺建設為主的運營部門。這樣的業務組織形式。面對激烈的商業競爭及零售商快速的變化發展，有兩個問題會變得極為凸顯。一個是大部分零售商在組織結構中缺失專業的顧客管理和屬于自己的銷售業務團隊。第二個問題是，對跨渠道零售商來說以渠道為單位的業務劃分難以準確的進行業績考核。跨渠道消費者的購買過程往往包含很多渠道。企業采取不同渠道成本和收益分開計算的方式，則會給績效評估帶來很大的困難。
一、“零售”銀行是最具有多樣性的銀行
中國的銀行業曾一直面臨著同質化的境界，其源頭就是所有銀行經營的是一個品種的業務，而零售銀行的業務則是多樣性的，只要我們用心的做好零售業務，同質化問題在很大的程度上可以得到緩解。從服務對象來說，零售銀行就是百姓銀行，無論您從事什么樣的職業，無論您是單位客戶還是個人客戶都與銀行有著密不可分的關系。零售銀行關乎人們的日常生活，因此我們才叫它市民銀行、老百姓的銀行；與此同時零售銀行也是為微小企業服務的銀行，尤其是國內現有大量的個體經營者，都是零售業服務的對象，現在有很多銀行都專門為其組建了小企業中心或者小微貸款公司。從銀行業務方面來說，銀行業務有金融負債業務又有資產業務，負債業務也有各種各樣，比如活期存款、定期存款等，資產業務也分為消費者的貸款、信用卡的透支等等。所以說，正因為每個行對于各自業務的側重點不同，只要我們在零售業務上大力發展那些能夠滿足老百姓多樣性需求的業務，那么我國銀行業長期以來面臨的同質化問題，就可以在一定程度上得以解決。
二、做好零售銀行業務，應該明確兩個目標
一是應該把我們的零售銀行辦成便民式的銀行，就是能夠方便老百姓日常生活的銀行，在老百姓需要的時候，我們就能夠出現，為他提供方便、快捷、高效的服務。二是要幫助老百姓的資產增值。我國全面建設小康社會，一方面使得他們財產在金融這個層面找到最能增值的機會，使得他們手中的財富機會成本最小；另一方面從整個社會來說，就是要把多余的財富引到最能夠產生好產品或者高科技的這些領域里。現在的中產階級更多的是很有活力的小企業，尤其是高科技企業、服務型企業，他們源于資金的周轉對于銀行業務的需求更為強烈。所以綜合起來，就是我們要力爭成為讓老百姓滿足和幸福的銀行，讓社會大眾信任的銀行。
三、我們要去精心的經營零售銀行，這樣才能收獲滿足和幸福感
零售銀行有一個共有的特點，一般的渠道是通過分支行或者大量的網點以及窗口、柜臺，還有通過我們的自助設備、電子銀行渠道等等，所以要做好零售銀行，讓老百姓感覺幸福的銀行，一方面作為銀行的工作人員，我們的服務態度和服務技能要文明、規范、高效，技能要狠抓，服務要常抓。另一方面零售銀行要有高科技的裝備作為硬件，比如網絡、自助設備等。把這兩者結合起來，才能提供高效率的零售銀行服務，才能收獲百姓的口碑和我們的滿足感。
四、要做好零售銀行，要把零售銀行的商業化跟社會責任結合在一起
我們是社會的一分子，有責任服務社會、服務公眾，所以應該比其他的企業更具有社會責任感，同時零售銀行是直接接觸老百姓的銀行，所以更應該強調社會責任，這兩者一定要高度統一。當然我們的銀行在社會責任方面也是有所作為的，例如捐贈、慈善事業等，我們的銀行都是排在前面的。同時我們把銀行的業務種類進行了整理，這其中有很多是免費的業務，包括電子銀行自助代繳各種話費、家用電費、跨行ATM機的查詢等等。當然我們還應該為低收入階層，為普通的老百姓，在我們的服務成本能夠承受的基礎上，提供更多的免費和低收費的服務。銀行在商業化和社會責任這兩方面的統一，也是我們做零售銀行一個重要的課題。
五、零售銀行的業務會是近幾年最具發展前景和發展空間的業務
廣州市場仿如一塊荒蕪地
對比北京、上海等城市都有著眾多國際零售巨頭在“爭奇斗艷”，廣州在這方面就寂寞了許多，除了進入不久的家樂福和仍舊默默無聞的易初蓮花，還不曾有其它零售巨頭“現身”，如沃爾瑪、麥德龍。難道沃爾瑪、麥德龍等零售巨頭對廣州這個市場不“垂誕三尺”？當沃爾瑪立足深圳，準備進軍上海的時候；當麥德龍“盤踞”上海，又“伸足”江蘇、浙江、長沙、東莞等地的時候，為何偏偏對廣州市場不見具體行動？
首先是政策原因。由于相關政策的制約，廣州只允許正大萬客隆、吉之島等極少數的國外零售商營業，之后才有家樂福、易初蓮花在廣州市場的發展。廣州零售市場一直處于一種被保護狀態，因而沃爾瑪一直沒能成功地拿到其“入場券”。
其次是合作原因。據知情人士透露，多年前，沃爾瑪曾與南方商廈商談過合作事宜。由于政府規定：外資零售進入只能與本土企業成立合資公司，而且中方持股不得少于35％。因此，尋求理想的合作方成了擋在沃爾瑪面前的一道難題。而且有傳聞說，已和南方商廈談好合作事宜的沃爾瑪，在廣州海珠區的客村找好了一塊地，但最終由于種種原因，計劃再一次夭折，沃爾瑪也因此與廣州失之交臂。
接著是成本原因。2004年12月11日，中國流通業全面向世界開放，但沃爾瑪進入廣州的努力依然非常艱難。因為在廣州這樣一個高密度發展的城市，能夠滿足大賣場客流量和消費能力要求的商業用地已經非常地稀少。正是由于其稀缺性，其高昂的價格成本竟然成了制約沃爾瑪的一道難過的“坎”。
問題是存在的，但檢視廣州市場，就如家樂福專業調研機構對廣州市場的分析，全市可容納50家左右大型超市（面積在5000平方米以上）。從目前已有近20家大型超市的情況看，未來廣州還會有30家左右新超市誕生。顯然，沃爾瑪等國際零售巨頭隨著發展時機的成熟，依然可以進入廣州市場，并且大有可能生活著“眉飛色舞”……這樣，國際零售巨頭對爭奪廣州市場的戰爭也必將打響！
傳統零售企業的艱難發展
缺少國際零售巨頭在廣州市場上的“呼風喚雨”，也就少了“鯰魚效應”，導致曾經在廣州零售市場上異常風光的傳統零售企業，如百貨、超市等都處于進退維谷的尷尬發展境地。百貨業如廣州百貨、東山百貨、天河城百貨、中華百貨、友誼商店等都有著自己曾經發展的精彩與銷售喜悅的輝煌。但是，隨著中國各地零售業的迅猛發展，和中國市場對外資零售企業的全面開放，以及各類超級市場的異軍突起，給曾經屬于零售業“霸主”的百貨店帶來了巨大的沖擊。主要表現在幾個方面：一是產品數量方面，大賣場、大型超市的產品數量（尤其是日常消費產品）遠遠勝過百貨店的產品數量，嚴重沖擊著其最終的銷售；二是價格方面，百貨店的產品價格往往是偏高的，而廣大消費者當前更喜歡到大賣場、超市去購買價廉物美的商品；三是大賣場、超市都先后開設了生鮮食品專柜，更好的滿足了消費者的日常生活所需，大大地吸引了消費受眾，分流了眾多客源，而百貨店因定位的不同而在這方面受到了致命的打擊；四是地理位置與店數方面，百貨店的地理位置主要選擇在商業中心區，因而離消費者居住地方較遠，店數也極為有限，像東山百貨、天河城百貨、中華百貨等均為單一店，而超市、便利店等則更多的建在居民小區附近，有利于上班一族下班回家時順便就近購物，這一點也大大地拉近了消費者與超市、便利店等零售業態終端店的銷售距離，更使百貨店失寵于廣大消費者。
百貨店發展艱難，超市同樣也生存在水深火熱之中，尤其是2004年，對廣州市場上的超市行業來說是一個令人心痛的一年——家誼超市的破產。家誼超市是第一家提出生鮮食品專柜的超市，本來有著美好的發展前景，卻因無限制的規模擴張、資本運作產生漏洞、內部科學管理缺失等原因而突然停止了“呼吸”，與其合作的島內價超市也因此事情而停業數天才復業。另外，“住”在廣州市下渡路的美國花，更是“從生到死”僅為五個月……這些超市的失利，無疑給中國超市企業敲起了警鐘。
未來有著大發展，競爭更激烈
上海資深營銷人士盧駿先生認為：未來零售業態發展方面，市場更會“寵愛”大賣場和便利店這兩種業態。原因是：大賣場大、商品多、質量好、價格便宜，家庭主婦可以經常性地去采購，而不會“記恨”它路程的長遠。同時，上班一族也喜歡選擇這一業態的店去購物，主要集中于節假日前往，因為店面積大，東西齊全，推著購物小車去選購商品，除了能“一站式”的選購自己日常所需的物品外，更有一種輕松購物自我放松的感覺。這一點很惹人喜愛。像家樂福已在廣州開設第三家門店就是明證。
另外，像蜘蛛網一樣開始布滿廣州大街小巷的便利店，雖然其商品數量少，價格也偏高，但因其24小時不間斷營業的優點，滿足了消費者急時所需的特點，尤其是在廣州這樣夜生活豐富的大城市，便利店作為一種靈活便利的業態已被廣大消費者接受，甚至是喜愛。
論文關鍵詞：消費者零售業價格競爭文化營銷個性
論文摘要：目前，我國零售行業已成為一個高度競爭的行業。僅僅靠價格競爭和規模化來獲取市場份額已經不再是理想的競爭策略。建立文化營銷，滿足消費者不斷變化的文化精神需求，成為零售業發展的必然趨勢。
隨著市場經濟的不斷發育、成熟，零售行業擅長采取的價格戰和規模化等策略的競爭空間越來越小，隨之產生的具有較高層次的文化營銷競爭已成為一種定勢。文化營銷戰略以鮮明的時代特性、科學的經營理念、有效的實踐運用使自己始終處于市場競爭的制高點，從而能夠有效地掌握市場競爭的主動權。如何科學、有效的將文化營銷嵌入零售行業的競爭當中，是決定每一個零售企業長期生存和發展的關鍵問題。
一、價格戰阻礙零售業的發展
在中國經濟市場化的進程中，價格戰從來就沒有停止過。為了打開和贏得市場，經營者想盡了各種辦法來降低成本，平價商場如雨后春筍，折價銷售遍地開花。然而價格大戰的最終結果往往是博弈雙方的利潤極低，構成一個穩定的“納什均衡”。這個結果可能對消費者是有利的，但對經營者而言卻是災難性的。
價格競爭策略是市場競爭中最常見的現象或方法。它有利于企業在競爭中實現優勝劣汰和產業結構調整，有利于促進企業提高效率，擠占市場份額。但價格戰同時不可避免的引起業內同行之間的互相拼殺和報復，導致行業利潤下降，國家稅收流失，不利于企業技術創新和長遠發展。由此看來，價格戰是一把雙刃劍，如果一味盲目的追求價格下降所帶來的微薄利潤。不但不能有效的擊敗對手。反而使企業背上沉重的包袱。因此，零售企業必須加大營銷觀念的創新，以創新求生存、求振興、求發展。
二、文化營銷戰略是零售業發展的必然選擇
隨著人們生活水平的提高，高技術、高價值、高檔次的商品不斷增加，產品的差別化、個性化特征越來越明顯。消費者對產品的認識不僅包括質量、價格等理性層面的理解，而且越來越強調以文化知識、個性、品位等為主要內容的情感因素。企業為了提高產品的認知度及顧客的忠誠度，更好的吸引消費者。必須為產品或品牌注入更多的文化性因素，以顯示和競爭對手的不同。而對于競爭激烈的零售企業。更要重視通過對無形資產的軟投入形成差別化來提升產品的附加值。文化營銷則是在營銷過程中充分表達了消費者的價值取向，從而引起價值共鳴，在價值共鳴狀態中達成促銷，完成文化營銷的歷程。
所謂文化營銷是基于文化與營銷的契合點，有意識地通過發現、甄別、培養或創造某種核心價值觀念來達成企業經營目標一種營銷方式。文化營銷以消費者為中心，但是它強調物質需要背后的文化內涵，把文化觀念融會到營銷活動的全過程，是文化與營銷的一種互動與交融。近年來，很多零售企業嘗試將文化營銷的理念嵌入營銷競爭之中，著力提高商業服務的文化檔次，把消費者的購物過程變成知識的啟迪、藝術的享受、情感的交流過程，相繼開展了消費者知識講座、攝影大獎賽、時裝表演等豐富多彩的營銷活動。收到了明顯的社會效益和經濟效益。從中，我們不難發現，一個企業營銷理念的正確與否決定了該企業在市場競爭中的成敗。企業文化的發掘和提煉不能以自我利益觀為中心，必須重視消費者的價值感受，要真正把文化營銷作為企業與消費者尋求價值認同的過程，向消費者傳遞企業的文化信息。讓消費者在不知不覺中接受企業所主張的營銷理念。
三、文化營銷的應用策略
(一)產品文化營銷
對于產品的理解菲利普在《營銷管理》中提到，產品分為五個層次，分別是核心層、基礎產品、期望產品、附加產品、潛在產品。企業首先應滿足消費者最基本的核心產品、基礎產品、期望產品，然后在附加產品與期望產品上做文章。由于現代經濟的發展，一般同類具有競爭力的零售企業都能滿足最基本的產品層，要想進一步發掘產品的差異化，企業必須認識到產品不僅要滿足消費者物質的生理的需求，更要給予他們心理上、精神上的滿足。
產品文化營銷是文化營銷的核心。它具體表現為設計、造型、生產、包裝、品牌、使用等各個方面。例如，經過調查發現，2006年春節消費市場的特點之一就是年貨市場文化味特濃。一些零售超市獨具匠心地將廟會引進店內，推出多種商品一條街等；還有的特意將春聯、燈籠、年畫、剪紙、爆竹等民俗年貨納為年貨街，不再小規模銷售；還有的在店堂布置上下足工夫：一串串紅燈籠，形形的“福”字，大大小小的中國結，身著唐裝的收銀員和熱鬧的迎春鑼鼓，增添了濃濃的年味。這些具有鮮明傳統文化色彩的營銷措施，使產品的包裝體現出了自身的特色，不僅良好地繼承了優秀的中華傳統文化，而且創新發展融合了時代文化風貌，巧妙地利用文化差異增添產品的魅力。一方面使消費者賞心悅目，激起他們的共鳴與感動，另一方面商家自身也取得了良好的經濟和社會效益。這其實就是文化營銷戰略的具體體現。
由此可見，提高產品自身的文化含量，滿足消費者需求和欲望的核心價值，是加強企業文化營銷的根本途徑。
(二)品牌文化營銷
在市場營銷中，品牌不僅僅是便于識別，而且是產品形象和文化的象征。品牌是產品的一種“視覺語言”，有著豐富的文化內涵。隨著市場經濟的發展，零售企業之間的競爭會逐漸轉向品牌的競爭。牌文化營銷就是要突出品牌個性，豐富品牌的內涵，增強品牌在目標市場上的號召力。
目前，對中國零售企業來講，在品牌建設方面面臨著兩條戰線作戰的問題。一方面需要迅速打造零售商的企業品牌，使得自己能夠在即將展開全面“斗爭”中占有有利地形；另一方面國內零售企業也要清醒地看到，許多跨國零售企業不僅擁有良好的自身品牌價值，而且努力打造旗下自有品牌的力度也是驚人的。在美國，著名的西爾斯零售公司90％的商品都是自己的品牌，以沃爾瑪為例，其自有品牌銷售額占全部銷售額的比重很高，所開發的samschoice可樂，價格比普通可樂低10％，利潤卻高出10％，在自己門店中的銷量僅次于可口可樂。因此，我國的零售企業尤其是大型零售企業想在激烈的競爭中不被淘汰出局，也應采取PB戰略(自開發商品戰略)進行產品開發，以取得品牌競爭的主動權。
在商品越來越同質化的今天，“品牌”所代表的不僅僅是一個在“人群”中識別的符號，它更是直接體現著一種差異化、一種價值、一種獲得消費忠誠的理由。甚至可以武斷一點的講，品牌缺失的零售企業在未來的競爭中處于極為不利的位置，最先被淘汰與消失的就是那些“只賣商品”的零售企業。因此，只有經營名牌產品，并創造出自己的品牌文化，零售企業才會產生巨大的吸引力，并逐漸形成市場影響力，從而使品牌所代表的產品被充分認識和認同，也只有這樣，消費者購買商品時才愿意支付超過實物價值的額外價值，企業才能獲得財務、競爭等方面的優勢。
(三)個性文化營銷
消費個性化是時代潮流。今天，消費者的素質空前提高消費者需求呈現出多樣化、個性化、情感化等特點。市場已經細分到個人，社會呼喚一個人的市場。正如一句廣告詞所說的：客戶需要的不是單一的技術，而是完整的解決方案。
個性文化營銷是隨著社會經濟的發展，市場進一步細分化和個性化的必然要求，它強調當今企業須滿足顧客個性化的需求，代表著當今企業營銷理論和實踐發展的新趨勢。個性文化營銷，應包含兩個方面的含義：一方面是指企業的營銷要有自己的個性、用自己的特色創造出需求以吸引消費者；另一方面是全方位地滿足顧客個性化的需求。全面競爭時代，沒有特色就無法勝出；同質營銷時代，沒有特色就無法讓消費者記住。特色化首先是基于對目標市場和消費需求的深刻了解和尊重，是對競爭環境的深刻了解和把握，是共性營銷中的個性文化營銷。正如我國一些零售企業定時舉辦的“VIP文化節”。企業通過開展一些有品位、有趣味的文化活動，不但可以利用文化獨特的親和力，把具有相同文化底蘊與文化喜好的消費者聚集在一起，達成有效的溝通，取得價值觀的認同。而且可以通過這一系列的個，起到促銷的效果使企業的用戶和潛在用戶獲得獨特的文化附加值，起到“澗物細無聲”的品牌推廣效果。
由此我們認識到，營銷絕不僅僅是促銷。明確“我是誰”，打破固有思維定勢和從眾怪圈，走出個性化路線：尋找個性之根、形成個性之樹、傳播個性之香。求新求變，這才是我國零售業營銷突圍的必由之路。
上述幾種文化營銷策略，在實際營銷活動中并不是截然無關的，而是相互滲透、相互交融的，有時在同—個營銷活動中也會運用多種文化手段。總的來說，在消費心理13趨成熟，市場競爭白熱化的時代背景下，零售企業必須突破價格競爭的障礙，運用多種文化營銷策略，創立品牌，更新與消費者的價值鏈關系，打開“文化”思路，多層次、多角度、個性化地實施文化營銷策略，把文化營銷落實為一種營銷實踐活動。
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所謂交叉銷售，就是企業向現有顧客銷售新的產品和服務的過程。研究表明，吸引一個新顧客所需的費用遠遠高于這個顧客所能產生的收益。不少行業的經驗也證實了維系老顧客所產生的驚人效果：將原有顧客維系5年之后，顧客購買量迅速增加，由過去10％的顧客購買一件產品轉變為高達80％的顧客購買3件以上產品。在交叉銷售的過程中，顧客不會簡單地把企業提品和服務看成是純粹的交易，而往往覺得其中有友誼、情份、關系、尊重及其他因素，從而愿意付出較高的代價。
隨著國內放開醫藥零售行業競爭限制的一系列相關政策出臺，以及處方藥與非處方藥分類管理等相關醫藥改革的推進，醫藥零售行業的利潤日漸微薄，競爭日趨激烈；與此同時，醫藥零售行業本身也正越來越多地呈現出服務業的特點，服務在藥店日常經營中的地位日見突出。為了應對競爭，國內的一些藥店紛紛增加非藥品經營項目，并對現有顧客實施交叉銷售。
零售藥店交叉銷售風乍起
近年來，隨著平價藥店的興起和擴張，醫藥零售行業的利潤不斷縮水。例如，浙江省有5500家零售藥店，近3萬名員工，銷售毛利率為22．9％，費用率為18．2％，利潤率不到5％。于是，一些藥店開始從事多元化經營，除了藥品外，還經營食品、日用品、化妝品以及提供各種各樣的服務，利用已有的顧客根基開展交叉銷售，試圖以此增加利潤率。
從整體上看，目前國內零售藥店的交叉銷售規模還比較小，非藥品的銷售比例大多不超過20％。
平價藥房開展交叉銷售的現狀
近幾年來在一些城市興起的平價大藥房，往往以低價來贏得市場。這類平價大藥房除了藥品價格比其他藥店便宜外，通常還實行多元化經營，銷售“自有品牌產品”，即由一些規模較大的廠家按照自己的要求定牌生產產品。這類產品一般成本較低，銷售價格低于同類商品，而質量又有保證，平價大藥房冠以自己的品牌，其毛利率就有很大的上行空間。平價大藥房利用這類產品獲得較高的利潤，可以使其他產品保持較低的價格水平。
但是，平價大藥房低價策略的實施過程也并非一帆風順，而是受到了各方面因素的影響，至少有一個成本底限無法突破。為此，一些平價大藥房嘗試著在平價的基礎上，對顧客展開交叉銷售，以求進一步擴大銷售量。例如，鄭州“健康人”、“百姓苑”兩家藥店均開設了非藥品銷售區，洗發水、沐浴露、潔面乳、祛斑霜以及牙膏、牙刷、香皂等女性洗護及衛生用品，甚至洗滌劑、消毒劑等清潔用品，也都擺上了貨架，個別品牌的洗化用品還開設了專柜。同樣，杭州“天天好”大藥房在銷售藥品的同時，還銷售綠色食品、家居裝飾用品及日用百貨。
這些平價大藥房開展交叉銷售時主要采取了兩種做法。
其一，對現有購買者行為進行細分，尋找出具有不同特征的消費群體并分析其消費心理；以各個消費群體為目標進行促銷宣傳，針對不同消費類型采取更有針對性的銷售定位和宣傳策略，開展交叉銷售，比如在傳統節日里促銷老年保健品，向“三口之家”促銷兒童保健品等。
其二，借助顧客服務中心、問卷調查、促銷反饋等渠道搜集顧客信息，然后通過CRM對相關信息進行分析，歸納出對市場決策有指導意義的數據。例如，有的大藥房實行會員制，給予會員優惠，在實體藥房的基礎上創建虛擬的網絡藥房，利用自己的網站發展電子商務，開展交叉銷售。有的大藥房則將顧客辦理會員卡時的信息、網站注冊時的信息錄入以及賣場內收款機POS系統的售貨記錄結合起來，搜集顧客信息，向系統提供會員犯有高血壓、糖尿病等慢性病的證明，這些會員在購買相關藥品時就可以享受一定比例的折扣優惠；與此同時，藥店內的藥師也將根據系統內的信息對顧客購藥進行科學合理的指導，開展交叉銷售。
社區連鎖藥店開展交叉銷售的現狀
通常情況下，社區連鎖藥店藥品的價格要稍高于藥品連鎖大買場和平價藥房，主要是滿足顧客的應急性、便利性需求，有一些藥店甚至提供24小時免費送藥上門服務。成都九鼎藥房和杏林藥房長期設有專家，提供免費咨詢服務，指導患者正確選藥和用藥，以及為患者辨認處方。與此同時，這些連鎖藥店還出售保健品、化妝品、生活日用品等，通過開展交叉銷售為顧客提供便利，從而留住老顧客。哈藥集團醫藥有限公司人民同泰醫藥連鎖店推出了兒童藥品專柜、貴細藥專柜、保健品專柜、24小時送藥服務以及數碼彩擴業務等特色服務，受到了顧客歡迎。上海雷允上藥品連鎖經營有限公司下面的福濟大藥房除開設架式柜臺外，還辟出專門的藥學咨詢區、藥學資料柜、電子藥歷檔案，通過建立藥歷制度對消費者的購買行為進行記錄、分析和指導，開展交叉銷售。
社區連鎖藥店雖然在規模上遠遠不及平價大藥房，但由于目標市場較固定，顧客群較單一，因此社區連鎖藥店也可以充分發揮自己的天時、地利，開展交叉銷售，取得不俗的銷售業績。不少社區連鎖藥店已經擁有了一批忠誠顧客群，尤其是一些長期服藥的患者。有的社區連鎖藥店與當地的社區衛生站、衛生所相結合，了解藥店能力范圍之內顧客群的身體健康狀況。有的社區連鎖藥店還幫助常來購藥的顧客建立“藥歷”，用彩色卡片制作，上面記錄每次購藥的品種、數量等，并且根據顧客的重要性以不同顏色的卡片對顧客進行分類，發揮社區連鎖藥店的優勢，拉近藥店與社區居民的關系，與此同時向顧客開展交叉銷售。
零售藥店如何開展交叉銷售
通過開展交叉銷售提高顧客忠誠度
與未開展交叉銷售的藥店相比，運用交叉銷售這一營銷方式的藥店，其顧客滿意度對顧客忠誠形成的解釋能力得以提高。這也就意味著，對于同等水平的顧客滿意、關系信任和轉換成本，實施交叉銷售的藥店將比未實施交叉銷售的藥店能夠獲得更高的顧客忠誠。顧客忠誠不僅可以給藥店帶來即期收益的增加，更可以給藥店帶來可持續的長期價值。因此，提高顧客忠誠對于競爭激烈的醫藥零售市場來說，無疑是各類藥店尋求突破的好辦法。
藥店實施交叉銷售，需要做好以下幾方面的工作：
一是搜收集、整理和分析現有顧客的相關信息，包括顧客的基本人口統計信息、顧客的購買記錄、顧客的需求信息以及其他與顧客相關的各類信息，通過對這些數據信息的分析和處理，獲得有關顧客的知識，從而有針對性地開展
交叉銷售服務。
二是了解藥店所面對的細分市場的總體規模和需求情況，掌握同一市場上開展交叉銷售藥店的競爭狀況，從而在開展交叉銷售時采取有針對性的營銷策略。
三是根據所獲得的市場信息，進行產品的組合配置。從目前我國藥店實際開展交叉銷售的情況看，交叉銷售中除了藥品、藥學服務及其他保健服務，非醫藥的產品主要以保健食品、日用品、化妝品等為主。本人曾在三個城市做了一個問卷調研，獲得的數據顯示，消費者在開展交叉銷售的藥店除藥品外，購買最多的商品分別是：保健食品(60．59％)、日用品(45．34％)、化妝品(35．72％)、醫療器械(17．63％)、健康咨詢服務(17．01％)和保健飲料(16．09％)；而對于“還愿意購買哪些產品”的問項，消費者回答較多的前幾項是：日用品(47．58％)、食品(39．80％)、化妝品(34．33％)、健康咨詢服務(23．40％)、醫療器械(20．25％)和醫療咨詢服務(19．25％)。
四是采取有效的溝通策略，將相關產品與服務信息傳遞給最有可能購買的現有顧客。從目前國內零售藥店的做法來看，電子郵件、產品信息廣告單的郵寄、電話拜訪等都是比較有效的信息溝通方式。此外，對于一些社區連鎖藥店，因為貼近小區居民，因此也有一些開展交叉銷售的藥店采取上門拜訪的溝通策略。
通過提高顧客滿意度以促進顧客忠誠的形成和提高
在開展交叉銷售的藥店中，顧客滿意對于顧客忠誠形成的貢獻相對于未開展交叉銷售之時高出許多。因此，對于開展交叉銷售的藥店，需要更多地關心顧客滿意的培養。藥店開展顧客滿意管理的主要目的，就在于消除或者弱化顧客不滿意的因素。開展交叉銷售的藥店，在根據顧客的需要向現有顧客提供更多種類的產品和服務時，還需要關心顧客對于藥店所提供服務的感知質量。由于交叉銷售作為一種新的營銷方式，顧客對于藥店交叉銷售的產品和服務還不能形成預期，因此“預期”和“不一致性”都不能成為決定顧客滿意的因素，只有顧客的感知質量最終決定了顧客對于藥店的滿意程度。
關鍵詞：傳統；食品零售；市場營銷
食品零售行業是銷售行業的重要組成部分，人們的日常生活離不開食品零售。隨著市場經濟的發展，多種類型的食品銷售方式涌現出來，給食品零售行業帶來不小的沖擊，因而，食品零售行業必須把握市場經濟快速發展的契機，在市場營銷策略上進行積極探索，為行業發展謀求更大空間。
一、食品零售行業在市場營銷渠道方面的弊端
1.營銷渠道理念落后
食品質量、食品定價、促銷手段及銷售渠道都是零售食品市場營銷的有機組成部分，在市場競爭如此激烈的今天，渠道的多少幾乎成為食品銷售占領市場的關鍵。但很多銷售商受傳統銷售理念的影響，仍是將注意力放在產品和推銷上，對渠道的重要性認識不足，忽視了渠道在食品銷售中的戰略作用。這種落后的營銷渠道理念將嚴重阻礙銷售范圍的進一步擴大。
2.營銷渠道缺乏統一性
部分零售食品生產企業為了更大限度地占領市場，會選擇兩家或多家經銷商來參與產品營銷，這樣一來，經銷商間就很容易出現惡性競爭，反而會使企業的市場占有率降低。另外，生產企業與下級經銷商之間關系不和就會引發倒貨、竄貨等問題，同樣影響到營銷渠道的統一性，給廠家帶來較大的利潤損失。
3.缺少與經銷商的協同合作
很多生產企業會采用鋪貨的方式將食品投放到經銷商處，對經銷商缺乏有效管理，難以保證經銷商對廠家的忠誠度。另外，營銷渠道的單一性也對食品零售的發展形成很大制約，使食品銷售難以取得突破。生產企業的管理水平低下致使零售食品營銷鏈上下的協同效應大大降低，很容易受到競爭對手的威脅，影響營銷效果。
二、食品安全體系對食品零售行業的作用
1.提升消費者對零售食品的滿意度
食品安全體系能夠為消費者提供準確的食品安全信息，消費者通過對信息的分析和判斷來選擇銷售商。消費者通過這種方式購買的食品往往更能滿足自身的潛在需求，在一定程度上可使消費者對零售食品的滿意度大大提升。
2.保證消費者對零售食品的忠誠度
很多消費者對某種零售食品已經建立起了一定的忠誠度，當他們通過食品安全體系得知食品的安全性并未達到理想程度時，會主動承擔一部分責任，因而對此種食品的滿意度并不會受到很大影響，忠誠度能夠得以延續。
3.提高零售食品的透明性和交互性
食品安全體系能夠將食品的加工過程、安全數據等詳細信息都反映出來，提高了零售食品的透明性；同時，消費者可以通過在線系統獲得更多自己需要的動態信息，這種交互性能夠大大提升消費者對零售食品的滿意度。
三、食品零售行業的市場營銷研究思路
1.對食品零售價格差異的研究
食品零售價格的制定對食品的銷售量影響是十分巨大的，因而銷售商要在充分的市場調查的基礎上對價格差異進行研究，從食品的自身屬性出發，確定出最有益于銷售的價格。如超市內的切片面包定出8元的價格就鮮有人問津，而當價格調整為7.8元時，購買量就會大大增加，0.2元錢的差距就能對銷售造成如此大的影響，由此可見，對食品零售價格差異進行研究是十分必要的。
2.對食品零售行業競爭的研究
各類銷售行業都存在著很大的競爭，食品零售行業也不例外。行業競爭對于銷售商來說是利益更大、弊端更甚還是利弊對等是需要銷售專家進行研究的問題。食品零售行業競爭有其實際效用，正面積極的競爭會帶來整個行業的進步，研究者需通過科學的研究來將良性競爭機制引入到行業競爭當中。
3.對食品零售企業競爭行為的研究
食品零售企業之間的競爭行為有較大的研究價值，通過對競爭行為的分析，可以總結出行之有效的競爭策略，深刻反映出競爭的價值。例如對可樂行業的兩大巨頭――可口可樂和百事可樂進行競爭行為研究，選用不同的研究模型，可以推知哪一種研究模型更為適用以及兩者的競爭對行業的影響。使人們對食品零售行業的競爭行為有一個正確的認知。
4.對食品供應鏈中價格差異的研究
食品供應鏈中的價格差異研究是一個重要的研究方向，對于價格制定、供應商選擇以及鏈條長短的確定都有一定的指導意義。比如，對牛奶零售進行研究可以得知中介組織會在短期內以非對稱的方式來對牛奶價格進行傳遞，因而要在零售中介組織之間設置競爭環境，降低食品供應鏈中的價格差異。
四、傳統食品零售行業的市場營銷策略
1.對消費者的地理因素進行細分
要提升食品零售的銷售額，對消費者的地理因素進行分析是十分必要的。不同地域的消費者有著不同的消費習慣，對食物的需求也存在著很大差別。首先我國南北方對傳統食品零售的需求就十分不同，以糧食類的食品為例，北方對面食的需求量較大，而南方則以稻谷類糧食為主，因而在進行糧食零售時要把握好重點，并努力開發相關食品，增加購買量。同時，食品零售行業還要對不同地域消費人群的飲食習慣進行分析，如四川人喜辣，上海人好甜，針對人們不同的飲食喜好來確定零售食品種類，投其所好必然能夠收到良好的銷售效果。
2.對消費者的社會層次進行細分
不同社會層次的人群對零售食品的需求也是不同的，銷售人員要針對不同層次的消費者推出不同的食品，努力挖掘不同市場的購買潛力。以烘焙食品為例，銷售商可以以不同年齡、體質及消費能力為依據，進行消費者層次分析，開發出不同特色的烘焙食品。比如，對于老年消費者，可以開發出預防三高或是保健型的食品；對于糖尿病患者或者有減肥需求的消費者，推出不含蔗糖的烘焙食品；對將烘焙食品當做早餐的學生，則可在食品當中加入能量高的營養成分，使學生保持旺盛精力。通過社會層次細分，不僅可以提升制造企業的產品價值，還能從不同層次的消費當中獲取利潤，增加銷售額，因而細分消費者社會層次的營銷策略值得傳統食品零售行業借鑒、運用。
3.對消費者的心理因素進行分析
消費者的消費心理對食品購買行為有很大影響，因而加強對不同消費者購物心理的揣摩和分析是十分必要的。現在大型商超的數量較多且品質比較有保障，在人們對食品質量要求越來越高的今天，進入超市購物已經成為主流，這就是消費心理作用于購物行為的一種表現。除了分析人們的普遍消費心理外，還要對不同的消費群體進行心理因素分析，以火腿這種常見食品為例，年輕人多會受電視廣告的影響，選擇知名度高的火腿品牌，不在乎價位，這就是時尚消費心態在發揮作用；而中老年人在選擇火腿時，往往是秉持實用原則，選擇量大質優或是搞特價的火腿品牌。對于不同的消費心理，銷售者就可采取不同的銷售策略，如加大廣告投入、不定期推出特價食品等，對消費者形成吸引力。
4.采用多元化的市場營銷模式
食品零售行業要想獲得更大的市場份額，就要在營銷模式上進行探索，運用多元化的營銷手段，提高成交幾率。比如，在銷售某樣食品時搭配上與之相稱的其他食品，如一些蛋糕店會同時出售咖啡、冷飲等；采取聯營、加盟的方式來擴大銷路，如與大型超市建立合作，租用超市柜臺，進行食品聯營。當前很多商超都會將熟食柜臺租出，這對食品零售行業來說是一個十分有利的條件；對于部分食品，可以請消費者前來參觀制作過程，增加消費者對食品的信任度，從而擴大銷售量；零售行業不能忽視網絡營銷的巨大作用，網絡在很大程度上改變了人們的消費方式，很多人都樂于從網上選購各類商品，食品零售行業完全可以建立銷售網站或是開網店，為人們提供網購服務的同時增加銷售額。
5.挖掘傳統零售食品的文化內涵
隨著社會的發展進步，食品的功用遠超出了解決溫飽的范疇，人們在購買食品時更追求一種價值認同和心理享受，這對于食品零售行業來說是一個新的啟發。銷售人員要努力挖掘出食品的文化內涵，使消費者的情感訴求得到滿足，這樣一來，消費者往往會在情感驅動下不斷購買此類食品。比如，某個桃酥品牌以“還是那個味”的消費定位獲得了廣大消費者的親睞，這就是利用桃酥這種食品的懷舊感而選擇的營銷策略，很容易將人們拉回到桃酥盛行的年代，尤其是對于中老年人來說更有回憶價值。在經過現代化的包裝、制作之后，這種食品逐漸成為人們走親訪友的一大選擇，不可否認，這在食品零售行業中是一個十分成功的營銷手段。因而，食品零售商應該在提升食品文化價值方面投入更多精力，增加食品的附加值，打造品牌形象，使食品零售的銷售額不斷增加。
6.提升零售食品的服務質量
多數零售食品屬于快消品，銷售商對后續服務的重視程度不足，實際上，良好的服務質量能夠大大提升消費者的滿意度，當消費者再次購買同類食品時，會不自覺地選用服務品質高的食品。銷售商可以采取措施來增加食品的附加服務，如宣傳相關的食品健康知識、教給消費者食品鑒別方法等，消費者對此類食品的好感度會因此而不斷提升。另外，零售行業要充分重視起品牌效應，打造品牌文化，努力為消費者提供最優質、最全面的服務，拉開與同類競爭品牌的差距。品牌的打造除了保證食品質量之外，還要輔以電視、網絡、雜志廣告，讓更多的消費者對食品有所了解，力求使消費者經過一次嘗試而成為該品牌的忠實客戶。
五、結束語
我國傳統食品零售行業還有很大的進步空間，需要采取更加有效的市場營銷策略來提高市場占有率，提升自身的核心競爭力，求得利潤的最大化，使零售行業長期占領市場的目標得以實現。
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關鍵詞：沃爾瑪（中國）；基層員工；薪酬管理優化
1.零售行業介紹
零售業（retail industry）是指通過買賣形式將工農業生產者生產的產品直接售給居民作為生活消費用或售給社會集團供公共消費用的商品銷售行業。隨著經濟的不斷發展，零售行業也如雨后春筍般迅速占領市場。零售企業從2011年開始就一直面臨著高成本、高競爭、資源壟斷、低回報、難擴張等難題。并且零售企業的回報率越來越低，成本卻越來越高，因此很難擴張。自我國加入WTO之后，外國的零售集團也紛紛過來搶灘中國市場。隨著零售業的逐步開放，外資零售巨頭紛紛加入我國零售業的競爭中，這樣更加促使我國零售業朝著更現代、更多元、更國際化的方向發展。因此，在各種因素影響與相互作用下，我國的零售業態呈現多樣化、發展迅速等特點。
2.沃爾瑪（中國）公司基層員工薪酬管理現狀
2.1沃爾瑪公司介紹
沃爾瑪（中國）公司是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪（中國）主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。沃爾瑪（中國）于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪（中國）購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪（中國）在中國經營多種業態，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等。
2.2沃爾瑪（中國）基層員工薪酬管理現狀
2.2.1沃爾瑪（中國）基層員工薪酬結構
沃爾瑪擁有近四十萬員工，公司不是把員工當做“雇員”來看待，而是當做合伙人和“同事”。公司有一套詳細而具體的薪酬實施方案，其薪酬結構為：固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。沃爾瑪（中國）的薪酬制度較為獨特，它的固定工資基本上是行業較低的水平，但其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個薪酬制度中起著舉足輕重的作用。
沃爾瑪（中國）基本員工的基礎工資都是處于較低的水平，隨著職位的升高工資也不斷增加，員工待遇按照城市即被劃分，鄭州沃爾瑪基層員工的待遇大約1300到1500左右，包含基本工資+全勤獎+五險一金+考核評估。
上面我們所提到的利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃等與基層員工基本沒有直接關系，簡單說來，基層員工除了有五險一金福利外還可以享受包括：勤工獎、雙薪、補貼、休假等其他福利。
2.2.2沃爾瑪（中國）基層員工薪酬管理存在的問題
第一、基本工資偏低。沃爾瑪（中國）在管理和企業的規模等當面具有優勢，基層招工難，一線員工比例大。在沃爾瑪剛進入中國的時候，深圳地區的1996年，沃爾瑪（中國）員工的正常工作時間工資（1500/月）是深圳市最低工資（398元/月）的3，77倍，是當年職工月平均工資（1209元/月）的124.7%。可是，隨著沃爾瑪（中國）的擴張及對成本的嚴格控制，這種優勢并未保持住，目前沃爾瑪（中國）的基本工資屬于行業的較低水平，使得薪資的吸引力下降。
第二、缺乏激勵性的薪酬制度。沃爾瑪（中國）基層員工的薪酬結構是：基本工資、勤工獎和五險一金。沃爾瑪（中國）的獎金設置方面只有勤工獎，而家樂福設有表現獎和效益獎，各占三分之一。哈佛大學心理學家威廉詹姆斯在對職工的激勵研究中發現，在缺乏激勵的一般崗位上，職工僅能發揮其實際工作能力的20%-30%，但是收到充分吉利的職工，其潛力可以發揮到80%-90%，可見激勵對員工表現得重要性。激勵的方式有很多，但薪酬激勵的方式最重要也最直接，而且獎金具有很強的激勵性，是對員工超額勞動的一種獎勵。
第三、薪酬福利偏低。很多零售企業在設計薪酬制度或者調整薪酬政策時就已經發現，員工福利在強化企業與員工的感情紐帶、吸引和留住優秀員工方面具有獨特的功能。零售業員工特別是基層員工的工作及生活狀態極大地影響企業發展和顧客利益，而其工作及生活狀態卻存在工資待遇水平低、工作量大、休閑時間少、培訓學習少、人員流動大等問題。沃爾瑪（中國）雖然可以給員工包括五險一金、勤工獎、雙薪、補貼、休假，但是，福利所占據的比例偏低，并且，無法滿足不同的員工的需求，更無法起到激勵效果。
3.沃爾瑪（中國）基層員工薪酬管理優化
3.1設置基本工資薪酬區間，實行同崗不同薪
沃爾瑪（中國）的基本工資屬于行業中的較低水平，公司所采用的員工購股計劃、利潤分享計劃等無法在基層員工中得到有效實施，更無法激勵員工的積極性。對于基層員工來說，與他們直接相關的是基本工資的多少，同時，基本工資不能體現出員工的工作經驗與工作能力，可以設置基本工資區間從1500到2000，設置五個區間，按照員工的工作能力提高基本工資。這樣能夠有效的對基層員工工作積極性予以提升，同時也能夠吸引外部的人才。
3.2實行彈利制度
彈利又稱為“自助餐式的福利”（Cafeteria Benefits）。企業可以在為員工購買法定福利后，根據實際情況，向員工發放福利點，讓員工自己選擇所需要的，從而滿足因員工的需求隨時間的變化而變化，從而更好的滿足自己的需求。這種組織所提供的自我控制，對素質較高的員工會有激勵作用，同時也可員工和組織的關系。貨幣形式的福利如加班費、醫療保險、養老保險失業保險、工傷保險、住房公積金、企業補充養老金、退休金、交通補貼、伙食補貼等；非貨形式的福利如培訓、員工文化娛樂設施、生活設施、工作服、免費通勤車、免費食品飲料、集體旅游、帶薪節假日、彈性工作時間等。
4.結論
沃爾瑪（中國）公司雖然已經很成功了，但是，作為零售行業中的一員，就不可避免地會遇到基層員工的管理問題。要想更好地留住員工，就要注重薪酬管理的有效實施，針對沃爾瑪（中國）目前對于基層員工的薪酬管理體現的問題，希望該公司能夠引起重視，并針對其在基層員工薪酬管理上出現的基本工資偏低、缺乏薪酬激勵制度、薪酬福利偏低等現狀進行改善，本文所提出的關于設置基本工資薪酬區間，實行同崗不同薪；設置薪酬激勵機制，重視激勵作用以及實行彈利制度的建議僅供參考，有不足之處還在進一步的更正之中。
參考文獻：
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[3]孫芹芹 淺談薪酬管理在企業人力資源管理中的運用 商場現代化 2014-05-10
“今年以來，實體零售整體延續低速增長態勢，線上繼續分流線下，但增速有所放緩，未來線上線下融合發展模式已成趨勢。特別是受蘇寧與阿里、永輝與京東重大戰略合作影響，實體零售商的線下渠道已由傳統模式下的拖累，逆襲為O2O模式下的優勢，其價值也進一步得到釋放和重估。”中國連鎖經營協會會長郭戈平說。
麥肯錫全球董事合伙人陳有鋼也用連續幾年的觀察贊同了這一結論。他認為，中國零售企業家在過去幾年的行業變局中，體會到了經營的幾重境界：2011～2012年，電商來襲，傳統零售模式開始受到沖擊，危機感出現;2012～2014年，宏觀經濟下行，實體店份額遭受電商飛速侵蝕，經營壓力驟升，業績下滑，多年的傳統經驗和信心受挫;從2014年底開始，零售業逐漸回歸零售本源，開始強化客戶和供應鏈管理，業績逐漸企穩，電商與傳統零售也從原來的水火不融到結盟互利。
就在會議舉行期間，亞馬遜很應景地在西雅圖大學開出了第一家實體書店，以線上價格銷售近6000種圖書。在業界看來，線上零售的概念正在逐漸淡化，雖然現在還會聽到線上零售年增長1倍甚至幾倍的消息，但隨著O2O和全渠道零售的普及，線上線下的銷售將全面融合，界限越來越模糊。
這一年，O2O創業項目從狂飆突進到大量死亡。但對零售業來說，O2O正從概念期進入真正意義上的落地元年。
實體零售價值重估
一個多月前，國務院辦公廳發文鼓勵線上線下互動創新，提到要激發實體零售的商業活力。蘇寧云商集團董事長張近東認為，互聯網時代實體企業的春天已經來臨。隨著互聯網+的深入，越來越需要與實體產業相結合，而實體產業長年積累的資源和能力優勢正在慢慢凸顯。
“最近很明顯的一個現象是，那些借助O2O模式的風口、靠融資燒錢爭奪市場份額的企業，伴隨著今年下半年資本大潮的退去也都銷聲匿跡了，最終留下來的還是我們這些腳踏實地、從實業發展而來的O2O企業。”張近東說，只有那些擁有核心資源和可持續運營能力的企業才能真正將互聯網+進行到底。
實體店之所以被唱衰，主要源于近3年來大批門店關閉。但大潤發電商“飛牛網”聯席CEO袁彬認為，實體零售關店的根本原因在于企業的經營模式沒有隨之發生改變。“我們把原因歸結為市場疲軟，但是卻掩蓋了一個事實：消費者行為在向小眾化、垂直化、細分化方向發展，過去更多傾向于‘我需要’，現在轉變為‘我喜歡’。”
今年埃森哲連續第三年了全球無縫零售消費者調研，調研覆蓋了包括中國在內的近一萬名消費者。數據顯示，59%的受訪者認為在實體店購物非常方便，而認為移動購物非常方便的消費者只有33%。埃森哲認為，實體店捍衛自己未來的重要方式是保持“非常方便”這種用戶體驗優勢的同時，借鑒并融合電商所長。
今年9月，有著德國血統的麥德龍官方海外旗艦店在天貓國際開業。在“雙11”的預售中，僅4天時間就幾乎售光了提前準備的14萬箱自有品牌進口牛奶。“要知道我們全國有82家門店，批發和零售業務加起來，一年液態奶的銷量也不過22萬箱。”麥德龍中國區電子商務事業部總經理陶源告訴《財經天下》周刊記者，1.2L容量的盒裝牛奶售價僅為5.9元，全網最低的價格應該是吸引消費者的主要原因。
陶源表示，如此低的價格絕不是賠錢賣，麥德龍長期穩定的海外供應鏈成就了價格上的優勢，只是以前不為人知。現在借助天貓國際的平臺，實體零售商的優勢反而被放大了。
隨著各種O2O到家服務滲透至零售領域，電商與實體零售的關系也愈發緊密。北京區域連鎖零售龍頭華冠超市總經理肖英透露，華冠與京東到家合作6個月的時間內，每天訂單量在6000～7000單，這其中消費者與華冠線下會員的重合度只有10%。“所以，我們更多地還是受益于京東的流量。”肖英說。
而經過長達4年、死傷無數的試錯期，自建線上渠道的零售商們終于擺脫了“電商成擺設”的魔咒，線上業務增長迅速。大潤發飛牛網今年的增長速度是去年的8倍，而且在供應商資源共享的前提下，線上毛利率與實體店同樣能達到20%。湖南零售龍頭步步高今年上線跨境電商云猴全球購，9月20日大促銷當天訂單超過10萬;云猴全球購為步步高上市公司的市值貢獻了30%的漲幅。
回歸商業本質
當下，市場還在發生進一步的變化。麥肯錫全球董事合伙人陳有鋼指出，對于供應商來說，傳統大品牌的消費者溢價和吸引力在下降，消費品公司不得不通過進一步并購整合和降低成本來滿足資本市場的要求;新的競爭形式在出現，如為消費者提供折扣的日常食品雜貨訂購服務，獨立設計師和新型服裝制造企業聯合提供的C2B服裝銷售平臺等。
由此可見，實體零售要站穩腳跟并不容易。國美電器總裁王俊洲說，互聯網企業有很多值得學習的地方，但實體零售不要忘了自己的本質，即如何給客戶創造價值。傳統零售行業最擅長的東西是用高效的庫存管理和供應鏈來降低損耗，提升毛利率。而在零售行業進入到新常態之后，顧客價值的支撐點在于價格便宜、支付方便、物流便捷等的綜合能力。
就在中國連鎖業會議召開前夜，步步高聯合國內22家零售企業成立全球聯采眾籌平臺。大批量聯采可以大幅提高議價能力，減少采購中間環節，獲取最低采購價。目前，該平臺已建立了覆蓋美國、澳大利亞、新西蘭、日本、韓國、德國、波蘭、意大利等國家的買手網絡。
步步高董事長王填透露，今年公司試水跨境業務，他在國外發現了很多性價比極高的商品。在消費升級的大背景下，毛利率在40%左右的進口商品反而成為實體零售暢銷的差異化品類。
智百威自成立以來，主要從事零售行業管理軟件產品的開發，并為客戶提供管理咨詢、軟件開發、設備采購、系統集成到技術服務的全方位解決方案。
2013年，對一般企業來說這個年份也許沒有特別的含義，但對于深圳市智百威科技發展有限公司（簡稱智百威）來說，是一個里程碑——這一年智百威剛好成立10周年。智百威自成立以來，主要從事零售行業管理軟件產品的開發，并為客戶提供管理咨詢、軟件開發、設備采購、系統集成到技術服務的全方位解決方案。目前智百威已在全國各大城市設有辦事處或分銷網點，已成為國內最具影響力的商業POS軟件開發商之一。
2003年，智百威團隊開始研發商業、醫藥、服裝鞋帽等行業管理系統產品。2004年智百威的百威9000商業/GSP醫藥/服裝鞋帽管理軟件（簡稱百威POS軟件）獲得著作權證書，繼而逐漸在零售管理軟件系統這一領域中牢牢地站穩了腳跟。智百威幾乎每年都會推出新的產品，包括百威8000QPOS管理系統、百威9000V6商業系列管理系統、智百威Z7系列管理系統、百威美食尚V8餐飲管理系統、百威iPad點菜系統、具有智能視覺分析功能的智百威移動BI智能系統，以及智百威老板報表等。幾乎每一次的產品革新和技術創新，智百威都能引領市場潮流，走在行業發展前沿。
為用戶提供一流的產品和服務，是智百威公司的宗旨。同時，致力于為用戶打造合適的產品，讓產品更符合單個用戶的需求，是智百威賴以生存的法寶。10年來，智百威全心全意服務于中國零售行業管理軟件事業，不斷創新和發展，以為客戶提供高效的、低成本的解決方案為企業使命，在競爭日益激烈的市場環境下，展現出強勁的實力。智百威以多年的豐富經驗、成熟的技術，從用戶的企業運營及管理實際情況出發，對每個細節進行分析和優化，以滿足用戶的使用習慣和要求，為用戶提供全面的管理信息系統方案。智百威分別參與到中國石化福建分公司上千家加油站便利店、廣州伊呀呀上千家連鎖店、全球矚目的水立方和鳥巢商業購物中心、上海世博會、北京園博園合作商“榮暢便利”、百年老店桂發祥連鎖店、中華老字號柴火餐飲連鎖店等的企業管理軟件的建設中。
在技術開發、產品測試、市場推廣、售后服務等方面，智百威都擁有一批優秀、專業的人才。在所有員工的努力下，智百威快速發展。憑借眾多商、合作伙伴的共同努力和廣大消費者的認可支持，智百威不斷擴大著企業的知名度及在業界的影響，樹立了良好的口碑，創造了一個又一個奇跡。經過10年的發展，智百威已與商業流通、連鎖專賣、美容美發、酒店客房、服裝醫藥、餐飲娛樂、母嬰用品、寵物醫院等領域數以千計的客戶建立了合作伙伴關系。
未來智百威將繼續堅持走品牌道路，不斷加強自主創新能力，推出滿足市場需求的產品，為客戶提供能降低成本、簡化管理的解決方案，幫助客戶提升企業管理水平，提升核心競爭力。
答：雙方認知都已提升：
首先是品牌藥企認識到主流連鎖代表醫藥零售發展方向，是繞不過的坎，且連鎖藥店由于經營成本的上升，對工業的利益訴求是正常的，因此開始正視和重視主流連鎖，紛紛成立KA部門或者零售部，設立專人負責主流連鎖的零售業務；二是開始和連鎖藥店戰略合作，即給予主流連鎖比其它藥店更好的合作條件，給予培訓、活動、陳列、促銷、返利等支持，此外還開始做專供主流連鎖銷售的獨家品規的產品。
作為主流連鎖也認識到自己的品類結構離不開品牌產品，因此開始重視品牌產品的鋪貨與陳列，有些已經下達品牌產品的銷售任務，不讓店員攔截品牌產品，開始主動尋求戰略合作和上量的方法。
2、工商合作變化的最直接的原因是什么？未來的工商深入合作將會往哪個方向發展？
答：導致這一現象的原因主要是工商各自的競爭壓力所致，工業不重視和讓利連鎖，連鎖就會攔截工業的產品，工業會失去這部分零售終端的銷售份額；同樣，連鎖不重視品牌產品，就會失去了品牌工業強大的地面市場推廣支持體系的支持，同時不賣品牌產品會失去消費者的客流量。
未來的工商合作將會進一步加強，表現在品牌工業的二線品種給主流連鎖直接貼牌；雙方更加深入的進行品類戰略合作，提升某一個品類在連鎖中的銷售份額，比如連鎖與康美藥業合作，有利于做大“大中藥品類（中藥飲片、定形裝中藥、藥食同源產品、參茸貴細類產品）”等。
3、結合目前工商合作的特點，您認為，雙方應如何創新商業合作模式？這對新一輪的工商對接提出了什么樣的要求？
答：未來合作還會出現的合作模式有：工業贊助連鎖高管進行高端EMBA學習；高層次高水平的各種連鎖經營高峰論壇活動；請連鎖高管到工業參觀體驗；工業做自己產品的專柜營銷；工業建立零售培訓學院，服務連鎖藥店。連鎖委托工業進行某品類的承包合作。
4、 據了解，今年8月，“2012中國藥品零售業信息會暨工商合作與發展對話”將在海南三亞舉行，促進工商高管交流是大會的重要內容之一，對此您有什么樣的建議？
答：務實：真正能起到交流、溝通、互動的作用。大家無私交流自己的經驗。
【關鍵詞】供應鏈管理（SCM） 零售業 重復博弈
經過20多年的改革開放，我國零售行業在取得長足的發展的同時，也面臨著一些學者所謂的“盛世危局”。比如說突出的“零供”矛盾、物流和資金流無法適應企業規模的盲目擴張、面對入世后外資企業的挑戰缺乏“與狼共舞”的核心競爭力等等。
為此許多學者提出，應盡快引入現在西方零售行業中普遍流行的一些經營管理手段，尤其是“供應鏈管理”模式以應付危機。但是，供應鏈管理到底為什么能夠解決我國零售業所面臨的這些困境、從而促進我國零售業發展的呢？其運作機制究竟如何？以往學者們多從實際效果方面對此問題進行探討，而較少從其理論依據上進行分析。因此，筆者嘗試著運用交易費用理論探討這一問題。
一、供應鏈管理模式中交易費用概念的引入
我們知道，供應鏈管理（SCM）是指對信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，把原材料、供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶有效地組織在一起的管理模式。一般認為，該模式能夠在滿足同等客戶服務水平的條件下，使得整個系統達到成本最小化，從而增強競爭實力，提高供應鏈中各環節的效率和效益。那么，這種管理模式到底為什么能夠以最小的成本為零售行業提供最大的價值呢？交易費用理論可以對此提供理論解釋。
根據科斯的“交易費用”理論，市場交易過程不是沒有代價的，“市場的運行是有成本的，通過形成一個組織，并允許某個權威來支配資源，就能節約某些市場運行成本”。在我國的零售市場上也存在著許多的交易費用，例如零售系統外部的費用如運輸費、管理費、跑“部”前進關系費、開拓市場費等，以及零售系統內部的費用如企業間談判費用、協商費用、監督費用、實施費用等，這些各式各樣的費用無形間造成了零售行業中交易成本過高的問題。故而對一個追求利潤最大化的零售行業企業來說，如何最大限度地節省“交易費用”，降低交易成本，就成為經營管理中的重要目標之一。而供應鏈管理將與零售企業相關的原材料、供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶都有效地組織在一起并且對整個系統進行科學的管理，根據“交易費用”理論，這樣的組織將會大大地減少交易費用。下面，讓我們來看一下交易費用節省的具體機制。
二、未進行供應鏈管理時的簡單博弈分析
首先，讓我們選取上文提及的供應鏈上矛盾突出又較有代表性的二者――零售商和供應商為例，來建立一個簡單的博弈模型對此問題進行分析。
假定有零售商A與供應商B在進行交易，亦即使說，A二者B在參加博弈。那么零售商和供應商都可以選擇相信對方，并且按照相互之間的約定行事，也就是說采取誠信的策略；當然，他們也可以選擇只追求短期利益，在投機心里的作用下，惡意侵害對方利益。也就是說，A與B都可以選擇誠信與投機策略。如果零售商A與供應商B都選擇誠信策略，我們假定其對應的收益為（r1,r1）；如果零售商A選擇誠信策略，而供應商B選擇投機策略，其對應的收益為(r3,r2)；如果零售商A選擇投機策略，而供應商B選擇誠信策略，其對應的收益為(r2,r3)；如果零售商A與供應商B都選擇投機策略，其對應的收益為(r4,r4)。其中，r1為在正當交易的情況下，零售商A與供應商B所能得到的利潤。當一方采取投機策略而另一方采取了誠信策略的時候，投機的一方會獲得高于正常情況下的短期利益r3，而采取誠信策略的一方會損失慘重，其利潤用r2來表示。如果兩方都不約而同的采取投機行為，則無法實現雙贏，此時利潤為r4。因此，對于供應商和零售商而言，有：r3>r1>r4>r2。
此時零售商與供應商之間的博弈格局如圖（1）所示：
對于二者而言，最理想的結果當然是二者都選擇誠信，這樣二者的利潤都會是r1，總體利潤最大，二者實現雙贏。但是事實上，在未形成供應鏈管理的時候，零售商和供應商一次博弈的結果將明顯偏于二者都選擇投機策略，陷入所謂的“囚徒困境”。以零售商A為例，A在進行決策的時候，會去推測供應商B將會如何決策，如果B沒有遵守誠信的原則而A遵守了誠信原則，那么A將會損失慘重，而如果A不遵守誠信原則，選擇投機行為，那么不論B采取什么策略，A都不會陷入利潤為僅r2的悲慘境地，甚至如果B遵守了誠信原則A還可能獲得高于正常情況的短期利潤r3，所以，在雙方之間只存在這一次博弈的情況下，零售商A為了使損失最小化，就很有可能選擇投機行為。同理，供應商B也會有同樣的推測，故而最終二者將會在（r4,r4）的位置達到均衡，這就是所謂的“納什均衡”。顯然在這種情況下，“零供”二者矛盾突出，雙方都忽略了對方必要的利益，使得整個價值鏈上總體利益最小，嚴重地影響了整個價值鏈的正常運行。
三、供應鏈管理對于交易費用的節約機制
在進行供應鏈管理之后，供應商和零售商之間被有機地結合在了長期的、穩定的、重復的交易關系之中，不斷重復的交易使得交易雙方相互信任，甚至形成戰略同盟關系，不僅大大減少了談判、協議、監督、實施等方面的交易費用，還大大避免了交易過程中可能產生的違約風險，降低了交易的不確定性。供應鏈一旦形成，“零供”二者之間沒有確定的合作終止時間，也就是說，二者之間的博弈過程將不再是上述的一個一次的博弈，而是一個多重的、非零和的博弈過程。
假定這個博弈發生n次，由于雙方要進行長期的多次的博弈，為了方便預期二者在未來所獲利潤，這里設定一個貼現因子?姿，第n次博弈的貼現因子就為?姿n。將二者預期未來所獲利潤貼現之后再進行比較。在雙方的第一次博弈中，如果二者都選擇誠信策略，那么他們將會實現雙贏，在此后的博弈中，這一做法將會被沿用下去，A、B兩方預期可以從中得到的總利潤均為R1；如果在第一次博弈中雙方都以投機方式行事，則二者均不會再相信對方，故而在以后的交易中，二者也會沿襲這一做法，一直采用投機的策略；如果其中一方在第一次博弈中選擇了遵守誠信，而對方采取投機策略損傷了其利益，在以后的交易中，為了避免再受此損失，他也會采取投機的策略，此時他所得的最終利潤為R2；如果一方在第一次博弈中選擇了投機策略，從而獲得了較高的短期利益，為了能夠再次獲得這種利益也為了防范對方報復，他在以后的博弈過程里都將才去這種策略，此時他所得的最終利潤為R3。
此時零售商與供應商之間的博弈格局如圖（2）所示：
故而有：R1>R4且R1>R2。在實行了供應鏈管理之后，由于形成了長期穩定地協作關系，這樣的博弈沒有一個確定的終止時期，故而在預期時這個重復的博弈會一直進行下去。這樣，③式中的（?姿2+?姿3+……+?姿n）部分將會被無限放大，等式右邊將會大于0，得到R1>R3的結果。此時，在四種可能結果中R1最大，故而作為理性得經濟人，零售商系統和供應商系統就都會采取誠信的策略。故而，在實現了供應鏈管理的零售業系統之中，零售商和供應商為了追求長期的利潤最大化，會不約而同的都選擇遵守誠信，作出結果為（R1,R1）的雙贏策略選擇。這就是重復博弈過程中創造出來的信譽機制。而有了這樣的信譽機制，將會大大的節省“零供”之間的交易費用，降低“零供”系統的交易成本，形成一個良好的零售業上游供應環境。
以上只是以零售業供應鏈上的零售商與供應商之間的博弈為例進行的的重復博弈模型分析。事實上，在一個良好的零售業供應鏈上，任何兩個節點之間，都存在著這樣的重復博弈，根據以上分析，為了追求長期的共同利益，這些節點企業間放棄投機行為采取誠信的策略是其最優選擇。隨著交易的不斷進行，個體理性度不斷增加，投機的行為不斷減少，不確定性不斷減少，彼此信任度不斷增加，雙方的合作意愿不斷加強，節點企業間交易成本將隨之降低，企業效率將得到提高，從而增強我國零售行業得核心競爭力。因此，中國的零售行業實行供應鏈管理是十分必要的。
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