時間：2023-05-30 09:28:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇低成本戰略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
與國外企業相比，我國中小企業多，其中以實力小、發展速度慢的企業居多。因此，中國企業應該進一步明確未來的發展方向， 盡快制定和實施在21世紀的發展戰略，以加快企業的發展速度。基于我國目前中小企業的發展現狀，中小企業要在被夾擊的境況中獲取利潤， 必須講究策略，降低自己的成本從而取得更大競爭優勢。本文站在中小企業的角度，以低成本戰略為切入點，分析了中小企業的競爭戰略。
一、低成本戰略的涵義
1、低成本戰略的概念
低成本戰略是企業努力發現和挖掘所有的資源優勢， 特別強調生產規模和出售一種標準化的產品，在行業內保持整體成本領先地位，從而以行業最低價格為其產品定價的競爭策略。應當注意的是，低成本戰略要求企業不是成本最低的幾個企業之一，而是做到整個行業中的產品成本最低。這是貫穿于整個戰略中的主題。堅持不懈地持續降低成本，是企業在競爭日趨激烈、利潤率逐漸微薄的市場環境下追求的目標之一。
2、中小企業實行低成本戰略的作用
在激烈的市場競爭中，擁有總成本領先地位可以使企業獲得高于平均水平的利潤。與對手競爭時它會對企業起保護作用。因為通過激烈的價格競爭，對方的利潤會被侵蝕掉，而企業仍舊可以憑借較低成本獲得利潤。擁有低成本地位也可以保護企業免受來自購買方強有力的沖擊，購買方只能憑借其實力使價格降至接近最有效生產者的價位。低成本地位也有更大的靈活性應對來自實力強大的供應商對增加投入成本的要求。那些促成低成本地位的因素也可以從規模經濟和成本優勢兩方面形成實質性壁壘。對于新進入者和現存競爭者引入的替代產品， 低成本優勢也會使企業處于一種有利的地位。
3、當前中小企業低成本戰略的實施困境
低成本競爭的實質，就是剝離了商品附加值的“赤膊”競爭，把商品還原成了產品，擠壓了原材料、環境和勞動力等成本。必然造成了我國中小企業在競爭中一退再退，導致中小企業在“技術上沒有主自權，標準上沒有制定權，價格上沒有控制權，分配上沒有話語權，附加值上沒有收獲權”，這是違背價值規律競爭策略。造成的原因，一方面是民營企業戰略創新能力不重視，戰略是企業為了達到一定的目標，在特定的環境下，對自己的資源和能力進行最佳配置和組合的一種方法，并以此指導企業的日常運營決策。我國的中小企業戰略規劃情況十分不理想，只有17%的中小企業制定了戰略規劃，而500強企業則有93.5%制定了完整的戰略規劃，相比之下中小企業家非常缺乏戰略管理思想。另一方面，不注意企業的創新文化建設，這在當今尤其要進行研究的課題。
二、基于中小企業的低成本發展戰略的措施
1、樹立戰略目標
企業應根據行業的可持續發展的戰略目標明確自己的發展方向，無論采用何種戰略， 最終目標總是一致的，而實際操作中往往會有多種戰術相互滲透，而不斷地修訂戰略，持續地實現目標。企業的發展戰略應以科學發展觀指導可持續發展為基點，一方面要正確的確定自身使命和長期發展戰略目標，保證自身的長期生存和發展。另一方面企業要保持長期的競爭優勢，獲得更多的利潤，必須要考慮社會、經濟的發展環境，在技術選擇、產品開發、污染治理等方面，堅持實現社會經濟、環境、生態的全面和諧發展。企業在制定發展目標、戰略方針時應堅持這個原則，背離了這一原則，企業也就失去了存在和發展的基礎。
2、實行戰略聯盟
戰略聯盟是指企業在與其它行業企業之間協作以外，同行業企業之間也應加強協作，以求得共同發展。適用范圍：具有獨特的核心能力，足以吸引其他伙伴的中小企業。對于中小企業來說，獨立作戰，往往孤掌難鳴。為了共同的利益，行業內“習性”相近的中小企業不妨聯合起來，組成緊密型或松散型的利益共同體和戰略同盟，收益共享、風險共擔，又各自保持獨立性和自主性。一則可以最大限度地避免同行之間的傾軋，有意識地相互避讓，減少利益上的沖突；二則可以大大降低生產經營成本，調劑資金余缺，用活、用足各自潛在的能力，通過相互利用對方的市場以及知名度、美譽度，以保持和擴大市場占有率；三則可以在資金籌集、技術開發、市場銷售等方面形成協同優勢，凝聚成巨大的攻擊力和防御力，取得“1+1>2”的經營績效。
3、利用規模經濟
規模經濟是指在給定時點上，大量生產能獲得成本優勢。通過規模生產和分銷，是工業大生產時代降低成本、實現低成本戰略的重要措施。規模經濟的重要性在于其戰略上的意義，如果單位產品成本隨著累計產量的增加而下降，那么企業相對于其競爭對手的成本則取決于它們之間的相對累計產量。如果一個企業可以避其競爭對手更快的擴大其產量，則其經驗曲線將比它的競爭對手下降得更快，因此就可以拉大它們之間的成本差距。這時，企業所需要做的就是擴大市場份額，以更大的規模比競爭對手的成本降低得更多。與此同時，來自顧客的穩定的需求也支撐了企業市場占有率的穩步的增長，進一步鞏固了企業的既有優勢地位。
4、采用新技術
在產出相同的情況下，如果某種工藝技術少消耗某種輸入要素而不多消耗其他生產要素，則該工藝技術就具有一定優越性；如果某種工藝技術雖多用了某些輸入要素但同時卻少消耗了另一些輸入要素，則這種工藝技術的相對成本效益高低取決于各輸入要素的相對價格。最典型的例子莫過于發達程度不同的市場中對同一產品的生產采取不同的生產要數組合方式，資本要素價格高的市場偏向于使用較多的勞動力要素；反之，勞動力要素價格較高的市場則使用更多的資本要素。這種理性的選擇降低了各自市場的產品成本。要素價格的差異并不排斥先進設備的使用，前提是先進設備能夠極大地提高產量且這些增加的產量能夠為市場所容納。新設備的運用固然減少了產品的變動成本，但其高額折舊卻加大了固定成本總額。因此只有大批量的生產才能降低固定成本。與此同時，使用新設備要求的產品盈虧臨界點高于舊設備，意味著產品必須占領極高的市場份額，從而帶來更多的收益。
總之，我國中小企業類型和數量龐大， 錯綜復雜，各自的產品對象和企業發展的基礎及條件千差萬別，要從中找出中國中小企業典型的發展規律來難度很大。相信在不久的將來，隨著低成本戰略的深入發展，我國的中小企業將在社會發展中占有極其重要的地位。
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關鍵詞：成本 企業 員工
所謂低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，通過內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內將成本降低到最低限度，使成本費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。
一、員工意識對實施低成本戰略重要作用
辯證唯物主義認為：意識對客觀世界有改造作用，意識通過實踐對世界的改造使“自在自然”變成“人化自然”，人越來越生活在意識所創造的“人化自然”世界之中。意識，尤其是意識中的科學在近現代世界中的作用越來越大。因此，企業中管理者應充分調動員工意識的能動性，使其更好地為生產經營活動服務。成本意識應體現在企業每一位員工的崗位工作中，也應集中體現在企業最高決策層的崗位工作中，全員必須牢固樹立成本意識，全面推進精細化管理，才能將低成本發展戰略真正落到實處。
二、目前企業員工成本意識的現狀
中石油在2008年以前，由于油價持續上升，在效益增長的前提下，企業對成本費用的政策相對寬松，各下屬單位要錢的工作機制仍發揮一定的作用。而對投資的效益效率、投入產出比關注度較低；員工對低成本的認知不足，投資及成本費用預算由上至下一級級下達，一般員工認為控制成本、節約投資是財務部門、管理人員的責任，與普通員工無關聯；企業的定額標準不完善，費用預算缺乏科學的編制依據；企業對投資效益的評價滯后，缺乏對成本費用投入的后評價和效益監督；企業缺乏對實施低成本的工作業績激勵機制，無法充分調動全員低成本意識的能動性。
三、如何提高全員低成本意識
全員的成本意識對企業實施低成本戰略關鍵作用是不言而喻的，那么如何提高全員低成本意識：
（一）引導作用
企業制定的低成本發展戰略，要求員工具備：對低成本的認知。首先，低成本不是單純壓縮成本，成本越低越好，而是通過精細管理優化成本結構，壓縮可壓縮部分，用盡可能少的投入獲得效益最大化。這里的效益不僅包含經濟效益、還包括政治效益和社會效益。日本豐田企業頻頻發生的汽車召回事件就是一味降低成本而忽視產品質量一例證。其次，一提到降低成本，大多數人會首先考慮降低材料設備的購進價格、精簡人員、降低工資等。這些方法可行，但過于簡單，如此地降低成本是受諸多因素限制的，且降低空間有限。因此應發揮人的智慧和創造力去更好地組織各項生產經營活動，力爭掌握不輸給競爭對手的成本競爭力。這樣的管理理念僅僅通過員工自發的、盲目的認知是不夠的，只有通過加大低成本戰略的宣傳力度和加強員工培訓，使員工真正樹立起低成本意識；對低成本的態度。低成本戰略的實施除了技術創新、優化成本構成外，對低成本工作的態度也是關鍵因素之一。一著名美國企業的總裁到一家日本企業參觀學習時表示：我們保證產品質量的關鍵在于30%的技術加70%的態度。沒想到日本企業的老板則說：我們保證產品質量的關鍵在于10%的技術加90%的態度。這就是對事物的態度決定最終的工作成果，因此要使員工端正工作態度，努力使低成本意識融入企業生產經營管理的各個環節。
（二）制度約束
企業為了能夠統一行動，需要將每個人的發展需求整合起來，變成一種具有目的性方向性的規范，體現權責利的分配和均衡法則，這就是制度。制度是協調人與人關系的最有效手段，用制度更容易實現公平。毫不例外，低成本戰略的實施也需要一套科學的管理制度做保障。
首先，企業應制定行之有效地降本增效的管理制度。企業規章制度是員工工作準則，沒有規矩不能成方圓，因此制定降本增效的管理制度是實施低成本戰略的有效保障。
其次，建立健全科學全面的成本費用定額標準體系。成本費用定額，是公司在一定的生產技術和組織結構中，生產產品、提供服務或執行預算所完成單位合格產品對人力、財力、物力的利用和消耗應當遵守的標準。它是實施成本責任考核，實施低成本戰略，提高經營績效的重要手段。
第三，實行效益后評價制度。項目后評價是在項目投資完成后，針對項目目的、執行過程、運行效益和產生的影響等方面進行的系統和客觀性分析，以提高項目的決策、建設和管理水平，是項目建設周期中的最后一個環節。項目后評價一方面是對投資活動實踐進行檢查總結，確定投資預期目標是否達到、項目是否合理有效、項目的主要效益指標是否實現等；另一方面通過分析評價找出成敗的原因，總結經驗教訓，及時有效地反饋信息，為未來新項目的決策和進一步提高投資決策管理水平提出建議。為杜絕低效無效投資、杜絕重復投資、杜絕浪費，筆者認為除大型的建設性項目實施項目后評價以外，對于公司投資的大額支出項目也應實行后評價制度，并且將效益評價結果與實施單位或責任人掛鉤，納入業績考核，嚴考核，硬兌現。
（三）激勵作用
有了價值分析，有了標準，建立了制度，如何確保全面實施是一大難題。一個人樹立低成本意識比較容易，而要全公司上萬員工在全國范圍內將低成本意識發展成一種組織行為，就必須要激發起員工主人翁的責任感。
充分發揮員工主觀能動性。在企業管理中要“以人為本”，尊重員工、尊重人性，讓員工有主動參與的積極性，從而調動人的主觀能動性、創造性，最大限度地提高生產的效率。如：管理參與制、合理化建議活動等制度激發員工的主觀能動性。
降低成本是增加贏利的根本途徑。降低成本可以增加利潤，但并不是說一切成本降低都會增加利潤。有效的成本降低過程才會增加利潤，相反有時成本增加而帶來收入的更大增加，也起到相對降低成本的作用。
一、實施降低成本的日常管理
（一）建立預算和考核目標責任制
預算是企業年度經營目標的細化和分解，可以按本年利潤、收入目標確定企業的成本和費用目標，根據歷史數據及本年任務確定各個成本及費用明細項目的預算目標，把預算和考核落實到部門和責任人。財務部門負責編制和分解預算單元，每月對預算執行情況進行分析，超支部分責成有關責任人員加強控制。基層單位必須嚴格執行分解的預算單元，月底考核，節獎超罰。同時，在公司的年度業績評價考核工作中，成本指標可以作為一個層層考核的主要指標，通過考核進行獎懲兌現，最終目的是保證公司成本降低總目標的完成。
（二）抓住成本降低的重點，把降低成本的目標控制在標準成本之內
每個企業都有自己的成本結構，首先應找出成本的主要組成部分作為成本降低的重點。外購配套件和材料占公司產品成本的大頭，所以是成本控制最重要的部分。采取的措施有：主要部件和材料的定點和定價權集中在總部，以便于發揮大規模、成批量采購的優勢；成立專門的采購部門，專職負責采購價格的管理和采購成本降低的任務，承擔降低采購成本的主要責任，把采購成本降低作為其主要考核指標，把完成情況與其報酬掛鉤；在采購管理中嚴格執行比價采購或招標采購，通過貨比三家選擇質優價低的供應商。
（三）控制制造費用和人工費用
對于制造企業來說，制造費用中燃料動力費用也是成本控制的重點之一，是可控費用。財務部門和生產工藝部門應一起制定比較合理的消耗標準定額，并使絕大部分制造費用的發生控制在標準定額之內，實行從工廠到車間，再到班組和個人的層層考核，落實責任。通過動力費用的有效控制，達到降低成本的目的。由于制造費用變化受多種成本動因的作用，所以通過合理安排生產，減少生產中的等待環節，減少設備的空載時間，提高設備的利用率等手段
也可以起到降低制造費用的目的。
（四）控制期間費用總額，以預算促管理，嚴把審核關
一般的做法是將部門費用的發生嚴格控制在預算之內，由財務部門進行部門核算并嚴格監控，費用發生部門嚴格執行預算控制。為此，要建立嚴格的費用審核流程。先要提出申請并經過審核；費用發生后及時報賬審核；費用報告填寫規范的審核；超期不報賬或超預算定額報賬的處罰等。在管理費用控制中，根據單位情況確定控制對象，一般主要對招待費、修理費、差旅費、通訊費、辦公用品費用等容易超支失控的項目制定專門的管理辦法，最好按單位制定預算定額，一次包死，年內不調整。
（五）提高資金周轉速度，降低占用成本
主要是加強對應收賬款和存貨的管理。應收賬款管理應堅持預算管理、責任追究制度和信用政策相結合的原則，積極制定措施努力降低收賬機會成本、壞賬成本和機會成本。在不影響銷售的前提下，應收賬款的資金占用成本應逐步降低。存貨管理應通過上下游渠道的價值鏈關系努力實現零存貨管理，降低存貨占用成本。現在很多單位采用網上采購和送貨上門制度，既達到了促銷的目的又減少了存貨占用成本。
（六）重視成本管理的基礎工作
應加強基層成本工作，包括成本制度的制定、成本信息的記錄、定期召開成本工作例會等。因為內部基礎工作是成本管理的必要組成部分，是基本的控制反饋過程，只有經過扎實的基礎工作，才能夠提供準確的信息，制定進一步的控制目標。
二、實施降低企業成本的戰略管理
（一）必須明確戰略性成本增減與企業的利害關系
戰略性成本管理所追求的是不損害企業競爭地位前提下的成本降低途徑，如果成本降低的同時削弱了企業的競爭地位，這種成本降低的策略就是失敗的；另一方面，如果成本的增加有助于增強企業的核心競爭實力，則這種成本增加就是有利的。例如，市場中顧客需要某種產品具備一種新功能，則產品的設計者就必須為產品增設這種功能，雖然這種做法會增加制造成本，但如果不增加這種成本，則企業的競爭地位就會被削弱。因此，這種成本增加就具有戰略意義，是可取的。在成本管理的實施中，企業管理者應該首先具備這種辯證思維方式。
（二）確定戰略成本降低目標
通過降低成本途徑的選擇和控制方式的選擇，確定成本降低的管理重點，然后將現行成本與市場允許的成本差額看作是成本降低的總目標，則成本降低的總目標與企業可實現的成本降低目標之間的差額確定為戰略性成本降低目標。通過價值分析，確定的戰略性成本降低目標不能過大，否則就使開發者喪失信心。若新產品的開發具有可行性，戰略性成本降低目標又不能過小，否則會使可實現的成本降低目標過大，有可能使生產力過度浪費，并最終使得目標成本管理失效。因此企業應該在降低成本的過程中注意確定好成本降低的戰略目標。
（三）正確運用價值鏈關系，實施成本壓力的傳遞和設計
在新產品開發的整個生命周期中，市場層次的成本降低目標和產品層次的成本降低目標必須能夠對供應商、產品設計者施加和傳遞壓力。這種壓力就給產品成本降低帶來極大的好處，這種壓力也就是價值鏈中各相關單位的動力所在。我國邯鋼的成本管理倒推法就是很好的例子，從目標成本到車間班組個人，各環節之間都體現著壓力的傳遞過程。通過壓力的設計和傳遞的實施達到了成本降低的目的。戰略性成本降低目標設計也是這樣，該目標設計能給企業的供應商一種額外的壓力，使其在下一代產品身上將這種潛在壓力具體化。如果該企業在下一代產品身上不能做到這一點，則企業將會失去足夠的競爭力。
（四）損失性費用降低的確定應恰當科學
文 李富康
項目群管理與項目管理的比較
現代建筑施工企業大都不局限于某一地域，很多大中型的企業往往布局全國甚至往海外發展。在企業層面上對單一項目進行管控和協調，已經變得越來越復雜和繁瑣。管控和授權的度不易把控，經常出現管得過死而僵化或授權過大而失控的現象。而項目群管理模式的出現，比較好地解決了這一問題。（見表1）
項目群管理的低成本優勢
單個項目無法協調資源投入強度不均等的情況，因此經常出現兩種現象，需求強烈的時候投入不足，需求弱的時候還必須“窩工”供養。任何企業資源都是有限的，在項目目標責任制的壓力之下，單個項目部之間容易形成對資源的爭奪，常常出現項目部“養”資源的現象，讓企業整體表現資源更為緊張，近年來多數建筑施工企業抱怨的人才資源缺乏現象，即是項目間無序競爭，企業難以協調的現象之一。而在統一的大目標責任制的約束下，一個項目群組織可以有效管理同一地域內三至五個處于不同施工階段的工程項目，項目群管理模式可以有效平衡資源投入強度。
對于資源投入強度的平衡，建筑工程項目群管理模式可以實現類似工廠化生產的效果，極大降低單個項目的生產成本，有助于實現低成本建造戰略。另外，工程項目生產的各個階段，涉及不同的專業細分，這些專業資源的資金支付時限需求是不同的。在地基基礎施工階段，專業分包資源一般施工時長短，支付時限耐受力低。其中土方分包一般都有地方壟斷背景，支付時限剛性更高；主體結構施工階段，除了勞務分包資源外，材料類、機械類和專業類可以充分使用財務杠桿：到機電和裝修階段，支付壓力轉移至業主。
單個項目在項目施工周期內的支付強度很不均衡：與此同時，受業主資金條件、開發環境、銷售情況的影響，單一項目的收入在項目施工周期內同樣不均衡。收入和支出的強度波峰和波谷難以對應，在單項目管理模式下的工程進度延遲，除了受技術難度、管理水平和外部條件影響外，收入支出不匹配是重要因素之一。而項目群模式容易平衡資金流動，在市場化發育良好的地區，僅在項目群內部就可以實現正的凈現金流入。
對于市場營銷，項目群比企業更敏感、更靈活，有利于實現公司的戰略。在市場上，業主的要求各異：有的要求建設周期短、有的要求建造質量高、有的付款周期長、有的技術難度高等，不一而足。項目群以現有的項目為依托．可以有針對性地對業主需求進行策劃，進行優先級排序，滿足差異化需求。
項目群管理應注意的事項
項目群管理模式要符合項目管理規范的要求，企業至少要建立和完善三個核心機制：一是要有明晰的項目管理目標責任制對企業和項目群之間的責權利進行界定，目標責任制要起到同時約束企業和項目群的作用：二是要有以項目群為主的市場營銷機制，充分發揮項目群的靈活性和一線客戶敏感性，刺激項目群團隊的營銷動力，通過滿足客戶差異化的市場需求，實現現場循環市場。三是落實企業對項目群的成本監控機制：多數現代建筑施工企業已經實現了對項目的安全、質量、環境等顯性目標的過程監控，但由于建筑產品和建造過程的復雜性，很多企業還沒有做到過程監控項目成本。建筑企業項目成本管理理論和信息化的發展使企業及時動態監控成本成為可能。
項目群管理模式不排斥單項目管理、項目集管理和項目組合管理模式。企業應根據具體情況，允許多種模式并存。并根據企業的戰略規劃，加以引導。項目群規模不宜過大，地域應該集中。項目群內部比較適合的項目數約三到五個，數量少了資源不易平衡，數量過多，協調過于復雜，容易失控。企業應注意區分項目群和分公司的區別，大多分公司是強矩陣式結構，而項目群仍然是項目型結構。如項目群發展成分公司，就失去了低成本、靈活和市場敏感的特點。
項目群管理既要服從公司的戰略，又要與企業文化一致。企業文化由組織成員的共同經驗積淀而成。基于長期實踐和共同經驗，大多數企業已經形成自己獨特的文化。項目群團隊應該了解企業文化，并推動在群內部形成與企業相適應和一致的項目群文化。項目群經理應該熟悉企業中的決策者和影響者，并通過他們提高項目成功的可能性。
李富康
關鍵詞:低成本;競爭戰略;紡織服裝業;中小企業
中圖分類號:F7文獻標識碼:A
低成本競爭戰略是由哈佛大學商學院著名教授邁克爾?波特在其著作《競爭戰略》中首次提出。波特指出,產業中存在著五種競爭力,分別來自于產業的現有競爭者、潛在進入者、替代者、供應商和買主客戶。所謂的競爭戰略,就在于應該采取何種策略來對抗這五種競爭力。在此基礎上波特提出了三種基本競爭戰略供企業采用,分別是總成本領先戰略、差異化戰略與目標集聚戰略。成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制,在較長時間內保持企業產品成本處于同行業的領先水平,并以低成本作為競爭的主要手段,使自己在激烈的市場競爭中保持優勢,獲取高于平均水平的利潤。它是企業為了成為行業中的低成本生產者,以期在競爭中居于有利地位而采取的戰略決策。成本領先戰略的理論基石是規模效益(即單位產品成本隨生產規模增大而下降)和經驗效益(單位產品成本隨累積產量增加而下降)。
紡織服裝業是一個歷史悠久的傳統產業,與人類生活息息相關。我國紡織服裝業在國民經濟中占有極其重要的地位,總產值約占我國工業總產值的16%,也是我國出口創匯最重要的產業,出口額約占我國出口總額的25%,出口凈創匯高達50%以上,對就業、創匯做出了巨大貢獻。
一直以來,基于我國勞動力眾多且相對廉價的基本國情,很多企業不約而同地將“低成本戰略”作為首選。這一戰略選擇在很長一段時間內促進了我國企業的成長、出口的增加與經濟的發展,同時低成本也是“中國制造”在國際競爭中勝出的主要武器。20多年來,也正是價格低廉的勞動力、土地和能源引導制造業從中國臺灣、香港地區以及馬來西亞等地轉移到我國大陸。低成本產品生產商是中國經濟奇跡的重要動力,幫助中國成為了僅次于德國的世界第二大出口國。而長期以來,我國出口型中小紡織服裝企業都是選用低成本競爭戰略,以占領國際市場。
我國出口型中小紡織服裝企業走低成本競爭之路的原因,有以下幾點:
第一,資源豐富且廉價。地大物博一直是中國人引以為豪的字眼。我國疆域遼闊遼闊,物產豐富,無論是土地資源、森林資源、動物資源還是礦產資源,我國的總量極其豐富,條件優越,占據著世界的前列。從資源稟賦的國際比較看,我國紡織服裝行業的比較優勢主要在于紡織原料資源豐富、門類齊全。我國是農業紡織原料生產大國,不僅具有品種繁多的天然紡織原料,而且產量和規模巨大,在世界農業紡織原料市場上處于舉足輕重的地位。作為主要原料的蠶絲、棉、麻三種纖維,我國的產量均居世界前位。同時,我國是世界第二大產毛國家,并且化纖產量也很高,成本較低。
第二,勞動力價格低廉。中國目前人口達到13億。由于人口基數巨大,使得我國的低級勞動力資源遠遠供過于求。在供求關系作用下,勞動力作為一種商品的價格極其低廉,相比國外,在我國進行生產的企業其產品制造成本中的工人工資可以壓縮到很小的比例。據美國國際咨詢研究所提供的數據顯示,2007年我國紡織業每小時工資平均為0.7美元,分別相當于美國的1/24,日本的1/32。在國際市場的大門打開后,遍布全國各地大大小小的加工制造企業便如雨后春筍般林立,這些企業中絕大部分是引進資金和一條生產線便可以開工的低級制造企業,紡織服裝業為代表的勞動密集型產業尤甚。用低廉的勞動力成本所形成的競爭優勢,我國的加工制造企業在國際上以驚人的低價迅速搶占市場。同時,還有更多的企業在國內市場上進行激烈爭奪。
第三,投資小、技術含量低。紡織服裝企業是個勞動密集型產業,固定資產投資小。“尺子+剪刀+腳踏縫紉機”是紡織服裝業生產的基本特征。在中國,由于面料、設備都是別人的,自己只進行縫合,因此,在這個過程中,對于技術含量的要求很小,投資起來也非常的快。
第四,優惠的外貿政策及稅收政策。改革開放之初,由于我國外匯短缺,沒有能力進口一些國家急需的國外技術產品和戰略資源,因此,為了滿足外匯需求,我國政府制定了“出口創匯”戰略,對出口企業實施種種優惠政策,如提供出口補貼、退稅等,簡化出口手續,海關、商檢、外監部門提供便利通道等。近年來,我國政府先后出臺各種優惠政策對紡織產業予以扶植,各地政府不僅在稅收政策和簡化辦事程序上予以支持,更以民間協調人的身份,積極促動企業間的合作與協調,引導企業共同發展。在政府和商業銀行的努力與協調下,各地紛紛推出對于中小紡織企業的優惠金融安排,對其進一步發展提供充足的資金支持和利率優惠,鼓勵其進行技術和生產投資。
低成本競爭戰略在出口型中小紡織服裝企業發展過程中發揮了重要的作用。在低成本競爭戰略的指導下,我國的紡織服裝業在國際競爭中形成較強的競爭優勢,使得我們的紡織服裝企業能夠在激烈的國際競爭中生存下來,給企業帶來經濟效益以及國際影響力的同時,推動著地區經濟的發展,成為我國出口創匯的中間力量,在拉動我國國民經濟增長中也發揮著十分突出的作用,同時作為傳統的勞動密集型行業,需要大量人力資源,這樣,在吸納勞動力、增加就業方面也做出了重要的貢獻,有利于整個社會保持安定有序發展。
波特的低成本競爭戰略確實給中國制造帶來了巨大的經濟利益,在一定程度上幫助了很多企業,尤其是我國勞動密集型紡織服裝企業獲得過較大的經濟收益。但是,波特的理論從開始就具有其固有的缺陷,隨著國際國內環境的變化以及經濟的發展,低成本競爭戰略也漸漸暴露出越來越多的問題。縱觀許多依靠低成本來在市場經濟中分一杯羹的紡織服裝企業,低成本并沒有使它們保持持續的競爭優勢。低成本競爭戰略在給企業給來好處的同時,也給企業的生存發展,給經濟以及社會發展帶來了一定的危害。對于企業的影響來說,主要集中在以下方面:
第一,企業利潤率下降。由于我國紡織服裝企業一直處于營銷價值鏈低端,紡織服裝產業根植于廣大分散式經營的手工作坊式企業,無序競爭嚴重、產品附加值低、物流成本高等等這些原因使其利潤空間很小,只有2%～5%。
第二,經不起外貿政策、匯率等的變化。據研究,如果人民幣升值5%～10%,服裝、紡織業利潤率將下降10%～60%,特別是出口依存度較高的服裝、紡織行業受損更大。同時,國家出口退稅的高低也直接影響著企業的成本,威脅著企業的生存。
第三,中小企業倒閉。自2008年起,珠江三角洲和長三角洲都出現了大批中小企業倒閉的現象。中國數量龐大的中小企業如履薄冰,面臨空前的生存壓力。在這次企業“倒閉潮”中,中小紡織服裝企業首當其沖。據統計,在倒閉的6.7萬家中小企業中,主要是出口型中小企業,特別是勞動密集型的紡織服裝企業。企業倒閉潮折射出中國制造業的現狀,那就是低成本、低利潤、缺乏自主品牌、技術含量的勞動密集型制造企業沒有核心競爭力,一旦低成本的比較優勢喪失,面臨的危機就不單純是生產危機,而是生存危機。
低成本競爭戰略由于進入壁壘較低,造成企業的外部依賴性太強,不利企業產品樹立高端形象。同時,低成本競爭戰略始終是在一種靜態條件下的局部研究,并沒有考慮到宏觀環境和政策的影響,當環境等發生變化時,它的約束性和缺陷便顯示出來了。受國際原材料、能源和土地漲價,勞動力成本和環保成本增加,針對出口的稅收優惠越來越少,匯率變化,銀根緊縮,國際反傾銷等這樣一些因素的影響,走低成本競爭之路的出口型中小紡織服裝企業步履維艱。原材料和人力成本增加及人民幣走強,使得消化成本上升的空間相當有限,在國際市場低迷的條件下通過提價轉移成本越來越困難,出口利潤率下降甚至虧損。于是出現了企業大量倒閉的現象。而企業的倒閉,直接后果將是失業率的提高。大量工人的失業。社會上閑散人員增多,社會矛盾將一定程度上得到激化,不利于整個社會的發展和穩定,同時企業的利潤下降,或者企業倒閉,將造成企業經濟貢獻能力下降,政府稅收收入減少,對于整個地方經濟的發展來說都是一種損害。而大量的資源和設備將面臨閑置,得不到合理的配置,造成一種資源的嚴重浪費。
鑒于此,中小紡織服裝企業該進行一種怎樣的抉擇,是繼續走傳統低成本競爭之路還是應該思考一種低成本競爭之路的新模式,將政治、經濟、外貿、法律等多個宏觀因素考慮到成本決算中去,同時從企業自身資源限制、企業技術等多個方面來建立一種動態的低成本競爭模式,將成為這些在企業倒閉大潮中掙扎生存下來或者是新建企業進行企業戰略性規劃的重中之重,也將成為對于低成本競爭戰略的研究的一個新視角。
(作者單位:陜西科技大學)
主要參考文獻:
[1]邁克爾?波特,陳小悅譯.競爭戰略[M].北京:華夏出版社,1997.
關鍵詞：中小企業；發展；戰略；低成本
中圖分類號： F27文獻標識碼：A 文章編號： 1671-1297(2008)09-131-02
一、中小企業的定義
中小企業之所以是中小企業，也就因為它在規模，范圍，資金流動方面都遠沒有大企業來的有優勢。當然企業的規模大小在相當條件下能決定這個企業的贏利狀況，但是這也不是一定的客觀規律。企業大那就意味著它承擔的風險也就大，所要面對的問題也遠比小企業來的復雜，再加上大企業管理層次的限制，大企業之間各個層次之間的信息溝通就會顯出相對僵化和分割的狀態。而相反中小企業相對與大企業來說它就有更好的靈活性，更高的效率性。大企業的生產規模一般都是屬于大批大量的生產，而且它的設備和管理通用化，標準化的程度較高。一旦有哪個環節出錯，由于大企業本身的管理性質的影響，所以要徹底快速地解決問題的可能性遠沒有管理層級簡單、分工不那么嚴密的中小企業來的快捷和靈活。所以只要中小企業認清了自己自身的目標和問題之后，想要趕上甚至是趕超大企業都是有可能的。而今天我討論的“低成本路線”也是中小企業相對于大企業來說能夠從中得到更多利益，而且能更好發揮的一個決策。
首先我們要認清方向，并且要堅持下去。任何一個企業的成長都是由小到大的一個過程，而大企業之所以成功了是因為它們建立清晰的品牌個性，這個個性定位要不停地堅持它，任何的一個企業，要實現銷售，肯定要花一定的的費用。但是一定要按照科學的品牌戰略指導去花，自然而然，這樣堅持下去就會做出品牌來。
二、中小企業與大企業的區別
小企業跟大企業不同，他們是創造個性化的營銷，而不是跟著大企業營銷方向。大企業可以花很高的成本只是為了品牌效應，但是中小企業就不行，她們必須要考慮投資報酬率的問題，所以它們只能在不提高成本甚至是降低成本的前提下去與大企業抗衡，那么它們只有在小細節方面注意，比如說一臺空調，我們經常夏天用的空調秋天開始收起來了，我們到夏天再用突然發現搖控器找不到，最起碼要花半個小時找到，比如說在空調上邊有一個放搖控器的地方，那用空調的時候就很容易找到，這對消費者來說也是增加使用需求上的方便。一個空調光靠這一個點上的改進不會增加很多競爭力，但是有很多的改進方式，那比如說有熒光屏的，可能晚上不需要開燈就可以操縱搖控器，你一下子就可以看到空調搖控器。對于一臺空調類似的改進，你有三個、四個，那你同樣有競爭力，同樣壓縮機整體性能的前提下有小的改進和提升，對于消費者來說覺得這個品牌很人性化，很適合他的需要，這樣競爭力提升。改良不需要花什么成本的，只是對消費者有沒有對他的需求的敏銳洞察能力。 中小企業在品牌戰略清晰的前提下不斷堅持它，總是在不斷的累積在品牌上，不是說光砸錢，關鍵是堅持，要營造出產品本身的競爭力。 規模較小的公司通常沒有創造這樣正規的決策模式的資源，并已傾向于依靠一個更特設的明確方向的辦法，一個已被界定為一個依賴于"新興戰略"的過程。中小企業由于它的性質所致所以它是靈活的，能夠做出快速的決定和接近市場價格。
近年來隨著信息科技信息技術的不斷發展，人們的購物方式發生了翻天覆地的變化，人們有了多種方式的選擇，不必特地騰出時間，也不必一定要趕在打折期人擠人的時候，通過網絡直銷的方法隨時隨地的買你喜歡的東西，因此淘寶網才會在這兩年如此的紅火。
三、何為低成本戰略
按照美國學者邁克-波特的競爭理論，企業戰略只有兩種：低成本戰略和差異化戰略，現在諸多企業實踐已經證明了這種觀點的有效性。作為后發國家的企業，中國企業是很難采取差異化戰略。因為對于工業企業來說，差異化主要是產品的差異化，而產品的差異化又主要是技術的差異化。但是，由于技術的更新換代總要受到買方經營成本的制約，所以，技術的演進總是表現出遞進的特征。也就是說，一個新技術的被廣泛引用，必須與原有技術能夠實現平穩的過渡。當然，企業也可以走自主研發的道路，但是，這卻是一條布滿荊棘的道路。一方面，中國科技力量集中的軍隊和科研院所，由于體制轉換的障礙，始終無法突破性地完成“國家主導”向“企業主導”的科研模式的轉變。另一方面，采取專利付費和仿制的技術追趕戰術，也越來越容易受到競爭對手的法律訴訟。 由于這兩方面原因，中國真正走上差異化戰略道路的企業鳳毛麟角，低成本戰略是中國企業的必然選擇。所謂的低成本戰略，我們可以這樣定義：它是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。
成功實施低成本戰略有很多優點。最突出的一點是，對于行業內競爭者具有比較競爭優勢。由于企業的成本低，公司可以利用低價格的吸引力從競爭對手那里挖掘銷售額和市場份額，在價格戰中存活下來并獲得高于行業平均水平的利潤(其基礎是利潤率較高或者是總的銷售量較大)。如果市場上的很多購買者對價格都很敏感，而且價格競爭很激烈，那么，低成本就是一種很強大的防御力量。另一個顯著的好處是，公司的低成本戰略對于潛在的新進入者形成了較高的進入障礙，從而嚇退潛在的進入者。公司隨時可以采用降價的策略使得一個新的競爭對手很難贏得顧客，那些在生產技術尚不成熟、經營上缺乏規模經濟的企業都很難進入此行業。
四、中小企業實施低成本戰略的方式
企業怎樣通過比較有效的方式來實施自己的低成本戰略呢，主要包括以下幾個方面：簡化產品設計，利用計算機輔助設計技術、減少零部件，將各種模型和款式的零配件標準化，轉向“易于制造”的設計方式；削減產品或服務的附加，只提供基本的、無附加的產品或服務，從而削減多用途的特色和選擇；轉向更簡單的、資本密集度更低的，或者更簡便、更靈活的技術過程；尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件；使用“直接到達最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產生的成本費用；將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，以減少入廠和出廠成本；拋棄那種“定制式營銷”的經營方式，將核心集中在有限的產品或服務之上，以消除產品或服務中的各種變形所帶來的活動和成本。以下這個案例就是一個很好的例子。
一家沒有實體店、廠房和流水線、員工總數不到500人的(還包括200多呼叫中心工作人員)新企業PPG，在兩年之內就能每天賣掉1萬件襯衫。那就是PPG襯衫零售企業。它絕對稱不上大企業，因為它連正式的廠房，流水線這樣的固定資產都沒有。而它能夠在那么短的時間之內獲得那么大的成就正是中小企業利用低成本戰略從中獲得利潤的最好證明。PPG的秘訣是：以標準化的男式襯衫為載體，通過整合強大而靈活的供應鏈，保證產品快速投入生產和銷售。一件PPG襯衫從設計開始，到生產、物流，最后進入銷售環節，平均僅為7天，遙遙領先于業內大多數公司90天以上的前導時間。反應速度的提高使PPG保證了低成本和低價銷售策略。 首先，PPG最大的特色是它沒有專門的直銷實體店，它只有通過電話或者是網絡來進行訂購。再通過各種方式做宣傳，使自己的品牌得到了最大范圍的認識和了解，再加上促銷和網絡廣告、DM廣告等方式進行單一概念的推廣和宣傳。再加上淘寶網、當當網、卓越網等一批電子商務網站的崛起和成功，已使消費者接受了直銷模式，使PPG省下了很多教育市場的時間和成本。再者，傳統模式下，設計-訂貨-小批量生產-收集市場反饋-調整策略大規模生產，一款新品往往要經過至少90天的時間才能真正抵達市場。而PPG則打造了一條快速反應的供應鏈，信息在這個快速的供應鏈里得以快速流轉，一旦倉庫發出缺貨警報，采購部門會立即組織布料采購和生產。快速反應的供應鏈所產生的最直接的效果，就是采購成本的下降。其次，但是也是最重要的低成本體現就在于它的定價基本上比一般的同等商品便宜了一半，正是因為這樣的低價銷售使大眾一下子注意了PPG認識了這個新的企業，因此他們的銷售市場一下子得到了很大的擴充。雖然這樣，可是PPG卻不象大賣場的銷售方式薄利多銷，由于它的業務模式簡單，因此PPG的中間環節可以比起一般的大企業來省下了一大筆成本，所以到了最終的利潤來說并不比大企業獲利少。
成本管理的范圍是由生產領域向開發、設計、供應、銷售領域擴展的，因而傳統的成本管理往往比較重視生產領域成本的控制，而忽視其他環節成本的控制。然而，隨著信息時代的到來，生產成本所占的比重逐漸下降，其他相關成本所占的比重逐漸上升，甚至超過了生產成本，從而使整個供應鏈成本的控制變得越來越重要。企業要想獲得真正的成本優勢，僅靠生產成本的降低是不夠的，必須努力將整個供應鏈上各個環節的成本都降到最低。供應鏈各環節的成本包括： 采購成本、生產成本、庫存成本、運輸成本、銷售成本、服務成本等。而在這個方面的觀點上，不管是中小企業還是大企業都是適用的。沃爾瑪公司是2002 年世界500 強的第一名，能取得今天的成就，其卓有成效的供應鏈管理模式可謂功不可沒。沃爾瑪內部的統一購貨方式、高效運轉的配送中心、高效率的信息化運輸隊伍、發達的高科技信息處理系統和對行政費用的嚴格控制，構成了沃爾瑪低成本高效率運營的基本保障。其管理經驗告訴我們，要想獲得成本優勢，不能只著眼于降低生產成本，更要重視整個供應鏈成本的管理。雖然中小企業中的供應鏈并沒有很多大企業那樣完整和復雜，如果從小環節注意起，盡管沒有大企業那么效果顯著，但是對于資金成本本來就不大的中小企業來說，能節省下的還是一筆比較可觀的成本。
五、中小企業要懂得積累
當然中小企業不要期望一口氣吃成胖子,相反, 而應穩扎穩打,要知道許多著名的大企業、大集團的成立,也是一個個區域市場成功以后,把其所積累的經驗和充分整合的資源進一步拷貝、 復制,然后在發展中不斷補充完整,即提高了抗風險能力,又鍛煉培養了革命火種,星星之火。
低成本并不意味著高收益，這樣的等價關系是不存在的，因為在市場競爭中還有很多不確定因素存在，低成本公司一般是通過擴大生產規模來取得低成本優勢，這就需要較大的前期投資，資金本來就不如大企業雄厚的中小企業公司就更應該謹慎地考慮好資金的投入問題，一旦處于競爭劣勢或行業開始衰退，由于公司的投入太大，所以導致退出障礙會很高，付出代價比較大。事實上，成功實施低成本戰略需要合適的內部、外部條件，所以中小企業實施低成本戰略的未來發展并沒有一個準確的保證書可以定義；當然也不能消極的認為既然已經是低成本的事務了就一定得是低收益。只能說收益和成本之間存在著關系，但不是必然的。只要中小企業在結合了自己的實際情況后，做出明晰正確的戰略方針，那么想在競爭中脫穎而出還是有很大可能的。而且由于中小企業的規模較小，一點點的節能減碳對于公司都是有利的，所以要把類似的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享價值觀，就會有更多降低成本的途徑。例如，復印紙兩面用，像在自己家一樣使用水電等。如果低成本理念成為每個員工的思想，就會有豐富多彩的低成本行為發生，從而給公司帶來相對于競爭對手更持久的成本優勢。
一、成本數量習性分析與競爭戰略選擇
成本數量習性是指成本總額與特定業務量在數量方面的依存關系。成本總額是指為取得營業收入而發生的營業成本費用，包括全部生產成本和銷售費用、管理費用、財務費用等非生產成本。全部成本按數量的習性分為固定成本、變動成本、混合成本。固定成本的特點是在一定范圍內總額不變，單位固定成本隨產量增加而遞減。變動成本的特點是單位變動成本不變，總額隨產量增加呈正比例變動。混合成本介于這兩者之間，按照一定程序和方法可將其分解為固定成本和變動成本。成本數量習性分析下成本管理的核心為：產品單位成本越低越好，達到的途徑是一方面減少固定成本總額，一方面增加產量，降低單位固定成本。
競爭戰略的選擇低成本戰略。即通過一系列針對性策略，使企業在產業中贏得成本領先地位。它要求積極地達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，最大限度地減少研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本與費用。為達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。
競爭戰略的評價：
第一，實施低成本戰略能使企業在競爭中獲得相對優勢，因為低成本意味著較強的競爭力。競爭壓力小，可以獲得比較利潤，即與供應商、購買商之間有更大的砍價余地。對所在產業的潛在競爭者，憑借其規模經濟和成本優勢建立起壁壘。因此，企業在競爭的利潤損失總是小于規模居于其次的競爭者。
第二，成本管理的中心思想是實現成本降低，注重生產過程的控制，但往往會忽視產品性能，市場營銷等情況的變化，陷入降低成本的死胡同。市場經濟環境的變化使得企業實現成本降低的條件發生變化。如我國的市場環境目前由賣方市場向買方市場轉變，消費者對產品需求從關注數量到追求質量、品種、功能、外觀等，使得研究開發、服務、推銷、廣告等固定成本上升，多品種、多功能、批量小的生產特點，使得產品規模經濟無法形成，降低單位成本受到影響。市場條件的變化，使成本數量習性理論指導企業經營決策的有效性受到懷疑，低成本戰略日益顯示出其弊端。這樣，成本效能習性理論便應運而生。
二、成本效能習性分析與競爭戰略選擇
成本效能指企業成本耗費所獲得價值與所付成本的比值，是衡量成本使用效果的指標。它通過對企業的成本剖析，將成本分為基本成本和效能成本。基本成本是企業為生產一種產品或提供某種服務通常的、原有情況下耗費的成本；效能成本是指企業在原來基礎上為改進產品質量、增加或調整產品功能、改進產品設計、提高服務質量、促進營銷等花費的成本，效能成本能夠通過增加少量成本支出給企業帶來更大的價值。成本效能習性分析公式為：成本效能=價值／成本，其中成本又可分為基本成本和效能成本。通過分析成本效能習性不難看出：基本成本效能較低，效能成本效能效高，企業需控制基本成本支出，但成本管理的重點應關注效能成本及其所帶來的效益。成本管理的中心思想是：由單純降低成本向以較少的成本支出取得較大的收益轉變，追求產品價值的數量與效能同步提高。
競爭戰略的選擇：差異化戰略。采用差異化戰略有許多方式，如產品設計、品牌形象、技術特點、客戶服務、經銷網絡及其他方面的獨特性，最理想的狀況是企業使自己在幾個方面同時具有差異化。差異化戰略同時強調：實施該戰略并不意味著企業可以忽視成本降低，只不過成本降低不是企業的首要目標。
競爭戰略的評價：
第一，差異化戰略的實現可以為企業贏得超常收益。產品的功能、售后服務、營銷、品牌等使消費者樂于付出比產業內其他競爭者較高的價格，企業可使利潤增加而不必苛刻地追求低成本；品牌、功能獨特性及營銷、售后服務等給潛在產業進入者造成進入壁壘；面對替代品的威脅也較其他競爭對手有利；差異化戰略以低成本為基礎，可同時具有低成本的優勢。
1戰略成本管理的基本概念
成本是企業生產經營狀況的綜合反映，企業各項工作的成果都能在成本上得以體現。成本的高低直接影響企業的各項經營指標，決定著企業的市場競爭能力，而加強企業管理的核心是加強成本管理。石油企業必須把加強成本管理提高到戰略的高度上，把戰略管理和成本戰略性管理有機結合起來，對企業成本進行長期規劃，把成本控制作為企業管理的永恒主題。從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理（Strategic Cost Management,SCM)思想，是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。它是指會計成員運用專門方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境，亦可表述為“不同戰略下如何組織成本管理”，即將成本信息貫穿于整個循環過程中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優勢的有效方法。成本優勢是戰略成本管理的核心。
2石油企業實施戰略成本管理的緊迫性
2.1實施戰略成本管理是國際競爭和經濟全球化的必然趨勢
近20年來，企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈。在這種情況下，大力發展我國的石油勘探開發企業，不僅關系國民經濟的健康、穩定、持續發展，而且也關系能源供應的戰略安全。隨著石油勘探開發企業深層次重組改制的推進，石油勘探開發企業正積極實施“走出去”戰略，即立足國內，發展海外，實施國際化經營的戰略部署，積極走出國門，開展跨國經營。石油的競爭歸根到底是成本的競爭。置身入世以來動蕩的市場競爭環境中，石油勘探開發企業既面臨前所未有的發展機遇，更面臨嚴峻挑戰，必須在持續重組的基礎之上有效地實施低成本發展戰略，培育并保持企業的競爭優勢。為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，影響競爭成本的核心就是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。特別是面臨目前國際油價的不穩定性，將使我國面臨著激烈的國際石油市場競爭。如果不千方百計加強管理、降低成本，并在采油、儲運等環節采取必要的應變措施，在激烈競爭中就會陷于被動境地。
2.2傳統成本管理表現出與戰略管理極強的不適應性
首先，在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。在現代企業中，成本的降低應以技術進步、社會化大生產、規模經營為主，依賴科學管理形成的成本節約只能作為降低成本輔助手段使用。石油行業目前存在著傳統的“勤儉節約”意識，已經阻礙了石油企業發揮管理成本在企業加強經濟核算、提高經濟效益方面的作用。其次，傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮；戰略管理強調的是知己知彼，也就是說要在開放型、競爭型的市場環境中既關注自己，又要去了解別人。既要知道上游供應商的情況，又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協調好與他們的關系。同時，更需要對競爭對手的基本狀況進行分析與研究。最后，傳統成本管理由于過分依賴現有的成本管理系統，而未能采用靈活多樣的成本管理核算方法，使得成本管理還局限于單純的為降低成本而降低成本的狹義范疇，最終不能提供決策所需要的正確信息。由于傳統的成本管理注重強調財務方面的信息，而忽視了非財務方面的信息，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略的信息。
2.3石油勘探開發控本、降本潛力巨大
與國外石油生產成本上世紀80年代中期以來呈下降 趨勢相比，我國石油生產成本呈大幅上漲趨勢。當前，我國石油企業成本的快速增長已成為影響經濟效益的不利因素。因此，需要全面尋求控制和降低成本的途徑和措施。面對固際國內市場的激烈競爭，許多國際石油大公司在研究市場的同時，把眼光轉向了生產成本的不斷降低。據對美國埃克森、雪佛隆、莫比爾、阿莫克、德士古5家石油公司資料統計，1986——1995年的10年間，油氣發現成本都在大幅度下降，下降幅度最低的為19.9%。如莫比爾公司，1986年每桶油生產成本為5.59美元，1995年降為4.48美元。由此可見，石油勘探開發企業控制和降低成本的潛力是很大的，企業要生存和發展，非降低成本不可。而成本遞增的原因都是在特定的經營觀念下由特定的行為造成的，這種經營觀念就是“以產量為中心，多出油、快出油”，缺乏投資回收的理念，在新的經營觀念下這些原因都是可以消除的，控制和降低成本仍然大有文章可作。
3戰略成本管理策略
3.1樹立正確的成本管理目標
多年來，我國石油企業一直把“降低成本”作為一個口號，并不斷探索降低成本的途徑，但是，我們并沒有看到原油成本的降低。成本不是孤立的，它的發生受到企業各種因素的影響。同時，它又是企業做出各種管理措施與戰略選擇的核心因素之一。這如同會計中的配比原則，單純地考察收入或成本沒有實際意義，重要的是將收入與成本配比起來考察利潤。收入水平決定了企業可能的最大盈利空間，而成本水平決定了企業的現實盈利空間。如果成本的高低影響到收入的變化，任何涉及到成本的措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮其對收入的影響。因而，考察戰略成本管理的目標，需要將成本與有關因素結合起來進行。所以，“降低成本”不應該是我們追求的目標，我們追求的目標應該是“在目前的管理和技術條件下應該達到的成本水平”。隨著管理和技術水平的提高，相應的成本水平也要改變，這種追求應該是無止境的。確立“應該達到的成本水平”是關鍵的第一步，然后將實際的成本水平和“應該達到的成本水平”進行對比，分析偏差，進行糾正，這正是控制職能的全過程。
3.2重視價值鏈分析
每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略競爭上的價值鏈（Value-chain）。石油企業價值鏈分析主要包括以下方面。
3.2.1企業內部價值鏈分析。任何一個石油企業均位于石油行業價值鏈中的某一段，石油企業內部既有各業務單元（如各分廠和車間之間的價值鏈），也有各業務單元內部的價值鏈。通過對自身價值鏈的分析，積極改進低效率的環節，可以達到降低成本的目的。
3.2.2重構價值鏈分析。在內部價值鏈經營重組降低成本的潛力越來越小的情況下，通過兼并、并購等產權重組方式來降低成本，成為石油企業一條有效的途徑。這就要求石油企業從戰略高度進行分析，對價值鏈進行剪裁或重新設計，進行適應性重構，從根本上改變其成本地位，建立可持續的成本優勢。我國各油氣田分公司壓縮管理層次、合并生產單元，初步形成了“油田分公司——采油廠（作業區）——井站”的管理模式，積極推行配送制試點，逐步建立起穩定、暢通的物流體系，使成本得到了有效的控制，資本運營效益大幅提高。
3.2.3行業價值鏈分析。行業價值鏈是指通過改善與供應商及銷售商之間的關系，將本企業的價值鏈與供應商、銷售商的價值鏈連接起來，對更長的價值鏈進行重新構建。在石油企業戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，如石油開采企業是否可以向上游的原材料生產、配送及下游的石油煉化進行業務延仲，以取得成本優勢。
3.2.4競爭對手價值鏈分析。在石油行業中存在生產同類產品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置。石油企業要想在與世界著名石油公司的競爭中立于不敗之地，就必須在識別競爭對手價值鏈與價值活動的基礎上，確定其在各種經營活動上的成本耗費，進而通過比較，明確自己的優勢與劣勢，據以揚長避短，調整企業的成本管理策略。石油企業還應積極學習競爭對手的長處，改進本企業的價值鏈，降低成本，提高本企業的競爭力。
3.3注重油藏經營管理
油藏經營管理最早是由美國Abdus Satter 和Ganesh Thakur首先提出并積極倡導的，是從油藏發現、開發生產、退出全過程的經營管理。油藏經營管理基本思想是：采用集成理念，對各種資源要素進行集成，實現優勢互補，最大限度地減少投資和生產成本，實現資源的優化配置，達到經濟效益最大化。引入油藏經營管理理念，有利于實現成本管理的集成化，有利于成本管理的上下協調優化，有利于橫向人員部門的協作優化。按照油藏經營管理理念，建立油藏模型，對油藏進行描述和開發，實現事前油藏設計成本控制，對實現企業的戰略目標有著重要意義。
4結束語
關鍵詞：藍海戰略；競爭戰略；價值創新；啟示
藍海戰略思想指的是要用一種更新的戰略思想指導企業的戰略實踐。高增長的公司對于趕超或打敗對手并不感興趣，他們主要通過“價值創新”的邏輯，讓競爭對手變的無關緊要，這就是藍海戰略的要旨。
一、藍海戰略的新思維
從企業價值創造的角度來看，市場有兩種形式，一是紅海市場，二是藍海市場，前者與波特提出的競爭戰略相聯系，后者與金和莫博涅提出的藍海戰略相聯系。
紅海戰略認為，市場是有邊界的，競爭者只能在市場邊界之內展開競爭，因而市場競爭是一種零和競爭，也就是說企業的價值創造就是切盡可能多的“蛋糕”。在市場有邊界的情況下，企業為了獲取更多的市場份額，要么采取低成本戰略，要么采取差異化戰略，而不能既采取低成本戰略，又采取差異化戰略。也就是說，在紅海戰略下，低成本和差異化只能是交替出現的。通常情況下，為了取得競爭優勢，企業往往首先采取差異化戰略，使整個市場的需求動向發生變化，隨后其他企業紛紛效仿跟進，產品差異化優勢逐漸喪失，此時企業開始轉向低成本戰略，努力降低成本，使產品產量達到規模經濟，鞏固市場占有率。隨著成本降低極限的出現，企業開始進入新一輪戰略循環。紅海戰略是一種商戰思維模式，在這一思維模式下，低成本和差異化是不能共存的，因為在一個有邊界的市場中，競爭是不可避免的，差異化就不可能是一種常態化的戰略。而差異化戰略對于協調企業價值與客戶價值具有特殊的意義，它是以客戶為導向的一種戰略。與此相反，低成本戰略是以企業為導向的一種戰略。而且在紅海戰略下，低成本戰略目的是擴大市場份額，不得不加大競爭要素的投入，然后再通過規模經濟效應，降低成本。因而成本降低是存在極限的，即成本的增加和降低存在平衡點，因為在一個容量有限的市場中，生產規模不能無限地擴張。紅海戰略的最終結果是，企業無論采取“差異化”抑或是“成本領先”戰略，獲利性增長的空間都逐步縮小。因此，紅海戰略是一種零和競爭戰略。
藍海戰略認為，市場是無邊界的，企業的價值創造關鍵是創新，開拓市場，不斷創造客戶價值需求、增加客戶價值，也就是說企業價值創造是做蛋糕而不是切蛋糕，市場競爭是一種非零和競爭。因而，藍海戰略能夠使低成本和差異化兩種戰略可以共存于一個戰略當中，使成本、效用、價格與成本整合為一體，實現顧客與企業雙贏。因為，在一個無邊界的市場中，規模經濟是無限的，企業不需要為了競爭而增加無效生產要素的投入，從而可以將企業資源全部用于客戶價值的增加。因而藍海戰略的重點中開疆拓土，創造需求、創新價值，增加價值元素投入。由于顧客價值是由企業向顧客提供的效用和價格二者組成，而企業價值由價格和成本組成。在藍海戰略下，企業剔除了維持競爭的成本元素，從而降低了生產成本，同時又增加了升客戶價值的元素投入，從而提升了客戶價值。優越的價值帶來高銷售額，實現了規模經濟，從而進一步降低了成本。
二、藍海戰略的“價值曲線"
一個行業的競爭狀況可以在戰略布局圖中直觀以表現出來，其戰略表現就是價值曲線。戰略布局圖對的對了解行業狀況，制定藍海戰略非常重要，價值曲線則是戰略布局圖的基本組成內容。在戰略布局圖中，橫軸顯示產業中企業投入競爭元素，縱軸代表消費者得到的價值。將橫軸和縱軸代表對應的坐標點連成一條曲線，這條曲線就稱為價值曲線，通過這樣一條曲線能了解戰略輪廓。一般而言，行業中的產品可以細分為高低端市場，高端市場投入的競爭要素低于低端市場。因而對于特定的市場，由于競爭和模仿，價值曲線會趨同，因而使價值曲線呈現行業化的特點。最終，每個行業的戰略布局圖會形成兩條針對高低端市場的價值曲線。
（一）紅海戰略價值曲線
紅海中的企業奉行的是同一的價值創造理念，其戰略在價值曲線上的表現有很大的趨同性。因為每一個競爭者都會比照競爭對手的手段，采用相同的競爭展開競爭，而且只考慮競爭要素的增加或者減少，并不考慮對客戶價值的影響。也就是說，在紅海戰略支配下，行業中的每一家企業都采用相同的思維，采用相同的方法進行競爭，其結果只能是兩敗俱傷。
（二）藍海戰略價值曲線
藍海戰略的價值曲線與紅海戰略明顯不同，因為其戰略的目的不是與對手展開競爭，而是有意識地回避競爭，也就是通過創新需求從而使得競爭變得無關緊要，并依此徹底甩脫競爭對手。藍海戰略繪制價值曲線的目的，是要在紅海戰略的價值曲線基礎上通過“剔除、減少、增加、創造”四個要素，創造出新的價值曲線，在降低成本的同時增加客戶的價值。
1.剔除因素
客戶的價值是企業價值創造的源泉。剔除行業中被認為理所當然的因素應該被減少，應該減少到行業標準以下，從而體現低成本戰略。
2.增加因素
哪些因素的含量應該增加到行業標準以上；哪些行業內從未提供過的因素應該被創造，從而提升客戶價值。
任何成功的企業都無法避免來自其他企業的模仿跟進，當一家企業的價值曲線和競爭對手趨同時，該企業就有陷入競爭激烈的紅海之中的危險。所以關注價值曲線，在趨同趨勢出現之時采取措施，積極創造新需求和新市場。
三、藍海戰略的特征
藍海的價值創新是在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升。成本節約通過取消或壓縮某些競爭因素而發生，而隨著時間的推移，由價值創造所帶來的規模效應會進一步促進成本下降，即同時實現低成本和差異化。由于藍海戰略是以客戶為導向的，倡導通過增加和創造現有產業未曾提供的價值元素，同時剔除和減少產業已有的價值元素，從而幫助企業達到“差異化”和“成本領先”的雙贏結局。
（一）超越競爭
藍海戰略行動是通過推出新的產業和服務去開拓需求量飛躍增長的新市場空間的戰略行動，它應該具有以下三個特點。推出新的產品和服務、開拓出一個在既有產業中尚不存在的新市場、該新市場的需求量應具有質的飛躍，以相當的規模去實現產業的突破。
（二）以價值創新為中心
按買方效用、價格、成本構建和實施其藍海戰略行動，其最終目標就是在為顧客提供獨特效用的同時，也為企業帶來良好的經濟效益。
（三）重構產品的核心元素
藍海戰略行動價值創新的突破口就是打破產業成熟期的慣性思維，重新審視產業鏈，從根本上考慮顧客的需要，通過增加、減少、刪除和創造的“四步動作框架”，重新構建產品的新元素，創造出獨特的產品價值，贏得新市場空間，從而實現產業突破。
四、藍海戰略對我國企業的啟示
藍海戰略起源于西方發達國家，但是其蘊含的思維方式對于我國企業具有更重要的意義。因為我國企業大都處于國際分工所形成的價值鏈的低端，創新市場的能力明顯不足，因而大都實施紅海戰略，特別是外向型出口企業，價格競爭殘烈，利潤微薄。
（一）樹立戰略管理的新思維
波特的競爭理論被稱為結構主義戰略觀，它認為市場結構是事先既定的，企業為了維持市場地位，需要把戰略的重點放在構建競爭優勢上面。當企業決定進入某一具有前途的產業后，很自然地會選擇一種與其資源相匹配戰略，或者低成本戰略，或者差異化戰略。而在藍海戰略來看，市場是無邊界的，因而是可以重構的，戰略的重點創造潛在需求，延伸產業邊界。這就要求企業在思維上把戰略重點從競爭轉移到價值創新上面。
（二）為客戶創造價值
藍海戰略是對價值創造理論的進一步發展，它不僅要求把價值創造的視角從企業轉移到客戶，滿足客戶的需求。這就要求企業要同時實施低成本戰略和差異化成本戰略。
（三）為客戶創新價值
藍海戰略要求企業將戰略重點由競爭對手轉向為買方創新價值。通過增加價值元素，創造新的價值曲線，從而擺脫不無休止的市場競爭，實現客戶與企業價值雙贏，使二者的價值得到同步提升。
參考文獻
1.魏強.藍海戰略與企業競爭優勢--以中國光大銀行青島分行為例[J].東方論壇，2013（02）.
關鍵詞：企業 戰略管理 戰略成本管理
一、企業戰略成本管理的內涵及其管理思想
企業戰略管理（Strategic Management）一詞最初由美國學者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出。其定義為：企業高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展，根據對企業內部條件和外部環境分析，對企業全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性謀劃和指導。①
戰略管理是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的決策的藝術與科學。以及重新審視內外環境，度量業績，采取糾正措施的戰略評價。其目標是使企業持續而有效的適應環境變化。
二、企業戰略成本管理的基本特征
為了更好地說明企業戰略成本管理的基本特征，我們不妨從剖析現行成本管理的不足入手，以更好地得出戰略成本管理的結論。
（一）現行成本管理的弊端
1.未能與企業戰略相聯系。如何適應瞬息萬變的外部環境，以取得持續性競爭優勢，是現代企業必須考慮的首要問題。盡管降低成本任何時候都是重要的，但對采用非成本領先戰略的企業而言，為實現產品差異和目標聚集而提高成本，也同樣能達到取得競爭優勢的目的。
2.只注重內部的成本降低，忽視企業供應與銷售環節的成本問題，對企業外部價值鏈更是視而不見。對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業來說，了解整個行業和競爭對手的價值鏈而進行成本管理有利于企業戰略目標的實現。
3.只重視有形的成本動因，忽視了無形的成本動因。在傳統成本管理觀念中，認為只有像材料、人工、制造費用等項目才是構成成本的主要因素。它們經長期積累而形成，一經形成就難以改變，因此更應強調從戰略上予以綜合考慮。
4.未對競爭對手的成本狀況進行分析與研究。對于處在激烈競爭環境中的企業而言，要保持可持續性競爭和取得競爭中有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比較的競爭態勢來確定企業的競爭戰略，這就必須了解競爭對手的成本情況，就必須模擬計算競爭對手的成本。
5.過分依賴現有的成本會計系統，未采用靈活多樣的成本方法，手段單一，使成本管理始終陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，從而誤導企業戰略的制訂。
（二）戰略成本管理的基本特征
與傳統成本管理相比，戰略成本管理具有十分明顯的特色優勢，表現在：
1.外向性。戰略成本管理重視企業外部環境的影響，注重行業和競爭對手價值鏈分析，把企業成本管理放在整個市場中予以全面考慮。
2.競爭性。戰略成本管理的重點在于發展企業持續競爭優勢，其目的是幫助企業確立競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相配合的成本管理制度，使企業能在激烈市場競爭中立于不敗之地。
3.全面性。戰略成本管理對象涵蓋了整個價值鏈，從企業內部到競爭對手以至整個行業，包涵了產品整個壽命周期成本，既包括生產過程又包括研究、開發與設計，還考慮到售后環節；既重視與供應商的聯系，又重視與客戶及經銷商的聯系。
4.長期性。戰略成本管理超越了一個會計期間的界限，分析了較長時期競爭地位的變化，爭取了較長時期競爭優勢。
5.靈活性。戰略成本管理手段和方法靈活，采用曲線、價值工程等多種其他學科分析方法，從多方面改進成本管理技術，使企業成本保持領先優勢。
三、企業戰略成本管理的程序和方法
（一）戰略制定――建立降低成本目標
企業站在戰略的高度，著眼于企業的長遠發展規劃，為培育企業長期的成本競爭優勢而確立戰略成本管理的策略，建立降低成本的目標。
（二）戰略成本分析，包括：
1.內外環境及價值鏈分析
通過分析企業在成本方面所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與弱點，使成本管理能夠發揮優勢，抓住機會，克服弱點，回避威脅，為企業取得成本優勢和競爭優勢奠定基礎。
企業的生產經營活動是設計、生產、營銷、交貨等活動以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。通過對價值鏈分析來確定適合企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。
2成本動因分析。成本動因是引起成本發生變化的原因。從戰略角度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義且更具戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機的選擇、企業政策、地理位置等。
3.競爭對手分析。企業要取得競爭優勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。通過對競爭態勢和競爭對手分析，突破企業主體的限制，探求競爭對手的價值鏈，獲得有關競爭對手的信息，明確競爭對手所采用的基本戰略和其降低成本的戰略措施，從而確立企業相對成本地位和企業應該采取的成本改進措施。
（三）戰略成本管理的方法措施
戰略成本分析為明確應該采取的戰略方法和措施提供了依據。依據成本源流管理思想，以改變成本發生基礎條件為目的戰略成本管理的方法措施大致可以概括為：
1 重構價值鏈。擁有成本優勢的企業，其價值鏈往往與競爭對手價值鏈存在差異。重構價值鏈能從根本上改變企業的成本結構，為進一步的成本降低提供新的基礎。
2、控制成本動因。成本動因控制的重點內容應該是規模經濟、企業政策、技術措施及其時機選擇、時間成本與質量成本管理、改善成本動因之間的聯系等方面。控制成本動因要避免措施之間的相互矛盾。
3、重視成本日常管理與控制工作。在企業中樹立全員管理的成本意識，建立和健全各項成本管理制度，使成本管理滲透到企業經營管理的各個環節。
（四）戰略成本管理保障措施
為了保證成本管理方法的順利實施及其有效性需要，建立各種規范措施包括制度保障措施和組織保障措施，以及對外部環境、競爭對手及企業自身條件變化進行長期觀察并及時預報的成本預警分析系統。
四、企業戰略成本管理未來發展趨勢━━成本企劃
成本企劃于20世紀60年代首先由日本豐田集團所采用，80年代趨于成熟并在其他行業推廣。這意味著，把成本思考的立足點從傳統的生產現場轉移到了成本產生的源頭━━產品的企劃、構想與設計階段，從而達到通過目標成本來降低成本的目的。
五、簡要結論
戰略成本管理是國外20世紀90年展起來的，用以提供企業戰略管理過程中發揮管理作用的成本信息的一種管理思想和方法。由于戰略成本管理具有傳統成本管理無法比擬的外向性、競爭性、長期性、全面性和靈活性等優點，因而使其能在內外競爭十分劇烈的情況下，為企業構建戰略管理體系，及時了解競爭對手的情況，從而爭得持續發展優勢。
注釋：
①蔣運通.企業經營戰略管理.北京：企業管理出版社，1998.1.
②夏寬云.戰略成本管理.上海：立信會計出版社，2000.1.
參考文獻：
關鍵詞：成本管理；戰略成本管理；目標定位
中圖分類號：F275.3
文獻標志碼：A
文章編號：1673-291X(2007)04-0108-02
一、戰略成本管理思想的由來
成本管理是企業管理的一個重要內容，對其內涵不同的學者和研究機構有不同的解釋。美國學者查爾斯?T.享格瑞認為，成本管理是“經理人員為滿足顧客要求同時又持續地降低和控制成本的行為”。日本的成本計算準則將成本管理定義為：“成本管理是指制定和公布成本標準，計算和記錄成本的實際發生額，將其與標準進行比較，分析其差異的原因，并將與此有關的資料向經營管理者報告，以便采取措施，降低成本。”我國《成本管理大辭典》認為：“成本管理是對企業的產品生產和經營過程中所發生的產品成本有組織、有系統地進行頂測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的利學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的途徑，達到以最少的生產耗費取得最大的生產成果。”
戰略管理(Strategic management)一詞最初由美國學者安索夫(Ansoff)在其1976年所著《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展，根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。
戰略成本管理(Strategic Cost Management SCM)的思想起源于20世紀50年代，而一套相對完善的理論則形成于80年代。英國學者西蒙(Simmonds，1981)教授首先提出了戰略成本管理的思想，并進行了理論上的探討與研究。他認為，戰略成本管理側重于本企業與競爭對手的對比，因此，收集和掌握競爭對手在市場份額、定價、成本、產量等有關方面的信息，加強成本管理與企業戰略的結合具有非常重要的意義。之后，美國學者發展了這一觀點。1993年，J.K.Shank等結合波特的戰略理論出版了《戰略成本管理》一書，使戰略成本管理更加具體化。戰略成本管理自1993年被提出以來，備受各方關注，并已成為新的成本管理方法與模式。美國會計學界兩位著名的教授庫拍(Cooper)和斯拉莫得(Slagmalder)對戰略成本管理曾作如下明確的界定：戰略成本管理指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略地位之目的。戰略成本管理通過利用戰略性成本信息進行戰略選擇，在不同戰略選擇下組織成本管理，將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業等整個價值鏈中的成本動因進行分析，為戰略管理提供信息服務。
可見，戰略成本管理是戰略管理與企業成本管理的結合，旨在提高企業競爭優勢的同時進行的成本管理，它是指管理會計人員提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的，戰略成本管理的精髓在于成本領先和競爭優勢的“雙贏”。具體而言，戰略成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產與銷售進行全方位監控的過程，它主要從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，通過價值鏈分析、競爭對手分析和成本動因分析等方法，進一步找出降低成本的途徑，最終實現以相等的成本提供較高的顧客價值或以較低的成本提供相同的顧客價值這一長遠目標，逐漸培養企業核心競爭力。
二、傳統成本管理的局限性
隨著企業經營環境的變化以及戰略管理觀念的出現和滲透，傳統的成本管理受到了巨大的沖擊。其局限性主要表現在：(1)傳統成本管理目標短期化。企業要想可持續發展，必須增強長遠發展能力，把重點放在制定與貫徹競爭戰略上。有時先期成本投入的增加可能會增加更多的收入，從而提高企業的效益。而傳統成本管理只注重短期效益，片面追求成本節約，甚至為降低成本而降低成本，這會削弱企業的長遠發展能力，損害企業的持久競爭優勢。這是一種短視型的成本管理。(2)傳統成本管理對象單一化。傳統成本管理對象往往只注重企業內部的生產過程，而不注重供應與銷售服務環節，對產品的研發設計和企業管理過程考慮得也較少，更談不上對企業外部的價值鏈的關注。這種單一化的生產過程管理不能適應開放和競爭形勢日益激烈的市場環境。這是一種封閉型的成本管理。(3)傳統成本管理動因有形化。在傳統成本管理模式中，材料、人工、制造費用等項目才是構成成本的主要因素。這種觀點過度簡化了成本發生的原因，無法真正掌握成本發生的因素，計算出的產品成本也不十分精確，不利于決策和控制、降低成本。對企業而言，一些有形的成本項目往往并不是影響成本的最主要因素，不能反映成本變動的真正原因。這是一種形而上學式的成本管理。(4)傳統成本管理戰略孤立化。對處在激烈競爭環境中的企業來講，要保持持久的競爭優勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析市場競爭態勢來確定企業的競爭戰略。這就要求企業了解競爭對手的成本情況，甚至還要關注合作伙伴的成本。而傳統成本管理僅考慮企業內部甚至是內部某一環節的成本。這是一種只見樹木不見森林式的成本管理。
三、戰略成本管理目標的定位
為了克服傳統成本管理的諸多缺陷，應建立一個多層次的戰略成本管理目標。根據考察的角度和背景不同，對戰略成本管理目標主要從以下幾方面加以定位：
1.降低成本。既要考慮有形成本動因，也要考慮無形成本動因。降低成本一般通過兩種途徑實現：一是在既定的經濟規模技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本，這種途徑考慮的是有形成本動因；二是改變成本發生的基礎條件。成本發生的基礎條件是指企業可資利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式。這些資源包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、產品工藝過程的復雜程度、企業規模的大小、企業的組織結構、企業的職能分工、企業的管理制度等諸方面。這種途徑考慮的是無形成本動因。例如，在企業中一般存在著四種創新：技術創新、制度創新、管理創新和觀念創新。由于既定的條件限定了成本降低的最低限度，進一步的成本降低只有改變成本發生的基礎條件，如通過采用新的技術設備、新的工藝過程、新的產品設計、新的材料等。為了適應瞬息變換的環境，甚至需要引進新的組織形式，新的組織結構、管理風格和手段、管理模式、經營思路、思維方式等多方面的內容。為樹立創新目標，戰略制定者一方面必須預計達到市場目標所需的各項創新以及為此所需付的成本，另一方面，必須對技術進步在企業的各個領域中引起的現時成本與未來收益作出評價。但在特定的條件下，當成本降低到這些條件許可的極限時，進一步降低成本的努力可能收效甚微。例如，產品成本中的材料成本，在既定的技術條件和材料條件下，生產單位產品材料消耗量有一個最低標準，當實際消耗接近這一標準時，進一步的努力也難以使材料成本進一步降低。
2.增加企業的利潤。眾所周知，通過降低成本可以增加企業的利潤。但在某些情況下，通過增加成本以獲取其他競爭利益進而促成企業利潤的增長則是戰略成本管理的重要思想。成本的變動往往與諸方面的因素相關聯，成本管理不能僅僅只著眼于成本本身，而要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，支持企業為維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本進行管理，使企業能夠最大限度地獲得利潤。
3.取得競爭優勢。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇。在企業戰略許可的范圍內，在實施企業戰略的過程中引導企業走向長期利益最大化，并最終確定和保持企業在市場中的競爭地位。為了企業的市場競爭地位和長遠發展，有時成本的提高可能成為有利的動因。但企業在提高成本時也應權衡成本提高的風險，將來獲利的概率，環境變動的影響，等等，即要考慮成本效益問題。另外，企業所擁有的一切資源要轉化為資本，實現資本增值，始終是以人本身作為載體，才能夠得以實現。因而，應加大人力資本的投入以使企業持續收益率遞增，進而提升企業的競爭優勢。
4.實現社會目標。現代企業越來越多地認識到自己對用戶及社會的責任，一方面，企業必須對本組織造成的社會影響負責；另一方面，企業還必須承擔解決社會問題的部分責任。企業注意良好的社會形象，既為自己的產品或服務爭得信譽，又促進組織本身獲得認同。企業的社會目標反映企業對社會的貢獻程度，如環境保護、節約能源、參與社會活動、支持社會福利事業和地區建設活動等。這些社會目標主要包括三個方面：一是公共關系目標。這一目標的著眼點在于企業形象、企業文化的建設和公益事業，通常以公眾滿意度和社會知名度為目標。二是社會責任目標。它常常是指企業在處理和解決社會問題時應該或可能做什么，如在對待環境保護、社區問題、售后服務時所扮演的角色和所發揮的作用。三是政府關系目標。企業作為納稅人支持著政府機構的運作，同時，政府對企業的制約和指導作用也是顯而易見的。
以上所述戰略成本管理的各項目標層次是逐級提高的，目標層次越高，所考慮的時間段就越長，所獲收益的風險性越大，高級層次成本管理需要有一個長期的觀點和更為寬廣的基礎。提高成本的利用效益(包括經濟效益和社會效益)，使長期成本效益最大化是中高級層次成本管理考慮問題的基本出發點和歸宿。
參考文獻：
[1] 張平華.中國企業管理創新[M].北京：中國發展出版社，2004.
內容摘要：精益思想要求根據顧客需求定義企業生產價值流程，反對浪費，這與企業構建戰略成本之勢的精髓剛好吻合。本文從精益思想的角度出發來討論如何構建企業戰略成本優勢，并提出企業戰略成本管理的對象是整個價值鏈系統、貫徹的是全面成本管理原則、管理的方式為目標管理，這些為企業戰略成本研究提供了新的內容。
關鍵詞：精益思想 精益生產 戰略成本 精益成本 價值鏈
引言
當企業戰略成本理論從“成本驅動定價”演繹到“價格驅動成本核算”時，成本競爭的根本就表現為企業能否根據顧客價值創造出一種產品，并按照顧客所能承受的價格去定價，而后以此為標桿驅動成本降低。以上內容與精益思想內涵剛好吻合，本文從精益思想視角去分析企業戰略成本優勢的構建。
精益思想（Lean Thinking）起源于日本的豐田汽車生產，其核心在于只生產顧客需求的，為顧客解決實際問題、為顧客創造價值，同時使自己的企業獲得利潤。“精益”用英文表示為Lean，原意是精瘦，可以理解為精確、精美。精益思想就是根據顧客需求定義企業生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的，創造價值的各個活動流動起來，讓顧客的需要拉動產品生產，而不是把產品硬推給顧客，暴露出價值流中所隱藏的消耗資源不創造價值的活動，不斷完善，達到盡善盡美。精益思想的關鍵在于：顧客價值的識別、以顧客價值定義價值流并持續改進（邁克爾?波特，2005）。
精益思想在企業戰略成本優勢構建中的價值體現
在日益激烈的價格大戰中，獲勝者最終取決于企業成本是否擁有明顯低于行業平均水平或主要競爭對手水平的優勢。如何構建企業戰略成本優勢，一般根據價值鏈進行分析。一方面通過整個行業價值鏈系統分析確定企業的相對競爭優勢，并確定企業的成本戰略；另一方面通過企業自身的價值鏈分析，進行企業內部業務流程再造，降低成本，構建企業絕對競爭優勢（李麗萍，2010）。
如果從精益思想角度來看，能夠在深度上賦予了企業戰略成本優勢更全面的內涵，即是“企業戰略精益成本優勢”，企業是否具有成本優勢關鍵在于是否能夠創造出一種顧客價值；企業成本優勢是否體現精益，關鍵在于整個價值鏈系統能否實現成本最小。精益思想能夠在構建企業戰略成本優勢發揮價值，主要表現在：第一，在理論上突破了只“以利潤為導向”的成本管理模式，將競爭的范圍擴展到了整個價值鏈之間的較量。第二，發展了以價值鏈各個環節為根本，找到驅動成本降低環節的理念，形成了以整個價值鏈優化為根本，價值鏈的優化降低了各個節點的成本思想。第三，彌補了企業戰略成本構建中過于關注成本而忽略市場需求的弊端，使得企業能夠在最接近真實狀況的環節上進行生產，并能滿足顧客真正的需求。第四，從顧客角度出發將顧客與企業利益統一起來，為企業戰略成本優勢的構建贏得了市場與利潤。如，20世紀60年代，IBM在進行計算機生產過程中曾提出一個正確的問題：“顧客愿意為計算機的哪些特性掏錢？”，然后，他們設計出了一種全新的計算機，雖然在技術上這臺計算機不算最為先進，但是與控制數據公司進行對抗過程中，贏得了市場地位與利潤。
借鑒精益思想進行企業戰略成本管理的特征
基于精益思想進行企業戰略成本管理最終目標是實現顧客價值最大化，具體表述就是以最小的成本實現最優的質量，滿足顧客多樣化的需要。因此企業戰略成本管理的對象是整個價值鏈系統，管理貫徹是全面成本管理原則，管理的方式為目標管理。
（一）企業戰略成本管理的對象是整個價值鏈系統
現代企業的競爭不僅是企業之間的較量，更多表現的是企業集團間的競爭；不僅僅表現為產品與服務的競爭，更多的是整體價值鏈系統之間的較量。
企業價值鏈活動的目的是為了創造顧客價值，而處于企業上游的供應商則擁有企業創造顧客價值所使用的輸入價值。因此企業能否獲取競爭優勢并不斷保持不僅取決于對企業自身價值鏈的理解，更主要的取決于企業能否適應于相應的整體價值鏈系統中。以優化整體價值鏈系統為背景，進行精益管理，根據顧客價值定義整體價值鏈系統，明確價值鏈上的各項業務活動是自己完成還是外包給他人，確定價值鏈各個環節最好的合作伙伴以及之間的關系，降低交易成本，加快系統磨合，進而降低各個環節的成本，提升競爭力。
（二）企業戰略成本管理貫徹的是全面成本管理原則
精益生產是在流水生產方式的基礎上發展起來的，但是區別于大量生產模式，強調企業系統結構、人員、市場、顧客需求的協調運作，生產方式靈活，并且能做到成本最低。企業競爭優勢如何保證成本、品質，必須貫徹全面成本管理原則。
首先是成本的全員管理。成本管理是個系統工程，降低成本須全員努力，每個員工對于成本的管理都具有權力與不可推卸的責任，“人員的成本管理意識”是企業成本管理的根本。其次是成本的全過程管理。成本管理“不能只見樹木，不見森林”。以整體價值鏈系統為依據，協同運作價值鏈，從供應鏈、生產鏈到銷售服務鏈，全部過程監控成本，優化協調價值鏈系統。再者是成本的各環節管理。成本管理要“以全部森林為視角，關注每個樹木”。在優化協調價值鏈系統的前提下，降低各個環節的成本，抓住任何一個環節，尤其是占整個價值鏈成本比重最大以及成本正處于快速上升期的環節。最后是成本的全顧客推動管理。精益思想關鍵環節在于顧客價值的識別。忽略顧客需要的成本管理勢必會遭到市場淘汰。從顧客的角度出發來確定企業的價值流程，從顧客的角度減少不必要的浪費，將顧客的需要貫徹到整個生產流程中，所有顧客的意見與需要都將推動成本管理。
（三）企業戰略成本管理方式為目標管理
曾經邯鋼因采用了“低成本目標管理戰略”而獲得了相應的成功，其成功主要憑借內部設定與推行“模擬市場核算，設定目標標桿，實施目標管理，進行成本否決制”的戰略成本管理模式。這種管理模式經典之處就在于成本管理考慮了顧客需求及市場競爭狀況，規避被市場淘汰的風險。只有這樣做成本管理才能為企業在成本競爭中贏取優勢。基于這樣變化的企業戰略成本理論已不是“成本驅動定價”，而是“價格驅動成本核算”，將過去從產品的原材料進價開始，按廠內工序逐步結轉的，改變為從產品的市場售價減去目標利潤開始，按廠內工序反向逐步推算的使目標成本等指標真實地反映市場的需求變化。對每一個產品定出合理的目標成本和目標利潤等項指標。制定目標、依據目標、根據目標進行績效考核的目標管理方式最能體現戰略成本管理的內容。
基于企業價值鏈優化的戰略成本優勢構建
企業成本戰略的根本就是企業能夠以比較低的成本為顧客提供物有所值的產品。而劣勢就是企業關注成本的同時可能會忽略市場需求的轉變。為了解決該矛盾，本文從精益思想視角來談企業戰略成本優勢的構建，具體措施表述如下。
企業通過優化整個價值鏈系統而降低價值鏈各個節點的成本，從而降低總成本獲得“企業戰略精益成本優勢”。這種成本的獲得得益于企業的精益價值鏈，為此打造精益價值鏈需從源頭做起。
（一）采取低成本供應商戰略
低成本供應商戰略不是將成本降低的責任推給供應商，壓縮供應商的利潤空間，而是選擇優異的供應商，與供應商協作，降低整體供應鏈成本，達到整個供應鏈“零庫存”。可以采取的措施有：降低由于地域原因造成的輸入成本差異，直接廠家訂貨或最為根本的是將供應鏈納入到企業核心競爭力之中去（雷星暉、蘇濤永，2007）。比如零售業巨頭，沃爾瑪的全球采購戰略與格蘭仕的低成本供應商戰略。
（二）采取低成本產品生產戰略
在將輸入轉化為輸出的環節中，第一，強調全過程高質量產品設計以及生產“零缺陷”，這樣可以有效地保證產品低成本。第二，以顧客的需求拉動生產，在顧客需要的時候，按照需要的數量進行生產，保證生產與銷售的同步性。如豐田采取的“看板”系統以及現在制造型企業采用的ERP或MRP信息系統將需求信息在企業內部形成共享。第三，進行產品再設計時，進行業務流程改造。簡化產品設計，減少零部件，將各種零配件標準化，盡量避免使用高成本的原材料或零部件，優化企業生產的價值鏈；加快工藝革新，技術研發、對核心業務進行流程再造，合并工作步驟，去掉低附加值的活動。第四，借助規模效應、學習經驗積累等結構性成本驅動因素，降低轉化成本。
（三）采取低成本物流控制戰略
生產即銷售，降低物流費用率，有效地建立無間斷的價值流以快速適應多變的環境。將價值流中不增值的無效時間盡可能壓縮，以期縮短整個價值流的時間。如沃爾瑪為了強化物流成本控制，建立了強大的配送中心系統，其物流費用比率是競爭對手的60%，大大降低了成本。為保證降低物流成本，企業也可以選擇“銷售聯盟戰略”或“前向一體化戰略”，整合整個價值鏈系統，通過重組上、下游的相關企業，降低成本。
（四）樹立全員成本管理意識
成本戰略的著眼點在于優化整體價值鏈，而成本控制實施落腳點在于每個環節。如何將每個環節的成本控制在有效范圍內，這需要所有員工努力才能得以實現。所以成本控制的根本是樹立全員成本管理意識。首先，通過尊重員工的思想、尊重其主觀能動性，授予員工自主管理權，給他們提供充分發揮能力的舞臺，進而使其能夠主動承擔降低成本的責任；其次，強調團隊協作分工，采取項目組負責制。團隊合作能夠充分發揮每個專業人才的特長，從產品設計研發、生產到銷售全權由項目組負責，提高組織運作效率，降低運作成本；再次，通過精益思想要求的“5S”準則提升管理水平，降低不必要的浪費與內耗，節約成本。最后，結合企業自身特點，適時進行員工的激勵、組織結構和管理體制變革。
精益思想的核心就是“零浪費”，遵循的是“顧客就是上帝”的原則，極力滿足顧客需要，持續不斷地提高顧客的滿意度。當然企業成本優勢的構建是需要多種有效的措施才能實現，除了以上的分析之外，也可以結合價值鏈進行探討，找出影響成本的關鍵性驅動活動，進而降低成本，構建企業競爭優勢。
參考文獻：
1.邁克爾?波特.競爭優勢[M].華夏出版社，2005
2.李麗萍.淺析企業成本管理[J].財會通訊，2010（7）
3.雷星暉，蘇濤永.供應鏈戰略成本管理研究[J].復旦大學學報（自然科學版），2007（4）
