時(shí)間：2023-05-30 09:25:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績(jī)效體系優(yōu)化，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
（一）整個(gè)績(jī)效管理體系不系統(tǒng)不完整。
科學(xué)的績(jī)效管理體系是一個(gè)由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋依次運(yùn)作的系統(tǒng)。而多數(shù)醫(yī)院幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)都存在基礎(chǔ)性弊端。績(jī)效計(jì)劃階段：短期目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)；績(jī)效實(shí)施階段：管理實(shí)質(zhì)與管理形式的失衡；績(jī)效考核階段：考核指標(biāo)與考核結(jié)果無差異；績(jī)效反饋階段：溝通形式與面談技巧的缺乏。
（二）缺乏科學(xué)有效的成本核算機(jī)制
目前，我國(guó)大多數(shù)公立醫(yī)院往往重視對(duì)直接成本管理，缺乏對(duì)間接成本的管理，重視事后成本管理，忽略對(duì)事前成本進(jìn)行分析，從而導(dǎo)致了業(yè)務(wù)科室成本在醫(yī)院里占據(jù)著整個(gè)成本管理的主要地位。現(xiàn)行醫(yī)院主要是實(shí)行獎(jiǎng)金分配形式，這種簡(jiǎn)單的分配形式容易忽視對(duì)其職能部門的管理成本，這使得績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)依據(jù)。
（三）薪酬制度對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)缺乏公平性。
績(jī)效管理理論說明，績(jī)效管理的結(jié)果不應(yīng)該只是以工種和資歷作為分配的主要指標(biāo)，也應(yīng)該把薪酬體系中的動(dòng)態(tài)工資部分作為重要指標(biāo)。但是我國(guó)公立醫(yī)院實(shí)行的是傳統(tǒng)的等級(jí)工資制，這種工資制不能真正反映出醫(yī)務(wù)人員的能力、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。因?yàn)榇嬖谥骄峙涞默F(xiàn)象，再加上工資體制的僵化和工資標(biāo)準(zhǔn)的低水平，極易造成大量?jī)?yōu)秀人才的流失和整體的工資效率低下。
針對(duì)上述問題，公立醫(yī)院應(yīng)該建立合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及薪酬分配體系，最大限度的激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的工作能力，提高公立醫(yī)院的服務(wù)水平。
（一）建立科學(xué)的考核體系
優(yōu)化管理體系首要任務(wù)是建立一個(gè)制度化、程序化、系統(tǒng)化的績(jī)效考核體系。制度化—考核制度要公開、透明、穩(wěn)定，考核要定期進(jìn)行;程序化—執(zhí)行考核要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人化評(píng)定;系統(tǒng)化—績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)要科學(xué)、系統(tǒng)、全面。
（二）以平衡計(jì)分卡構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)
公立醫(yī)院是非營(yíng)利和公益的醫(yī)院，建立績(jī)效管理體系時(shí)要注意考慮到非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，包括社會(huì)效益、 醫(yī)療品質(zhì)、病人滿意度、 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等。 這些指標(biāo)比盈利指標(biāo)更能體現(xiàn)醫(yī)院的公益性和成長(zhǎng)前景。平衡記分卡是績(jī)效管理體系中一個(gè)十分重要的評(píng)價(jià)體系，它主要從顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)和社會(huì)效益五個(gè)層面來評(píng)估，因此公立醫(yī)院構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)應(yīng)以平衡計(jì)分卡構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)，評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略在五個(gè)層面賦予不同的權(quán)重。以“社會(huì)公益”和“ 達(dá)成組織使命和目標(biāo)” 為原則，根據(jù)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略和階段性目標(biāo)，合理確立各層面權(quán)重以過程管理為保證，覆蓋管理全程。
（三）應(yīng)當(dāng)以質(zhì)量和社會(huì)效益為根本實(shí)施績(jī)效考核分配制度。
新醫(yī)改《意見》別提出對(duì)醫(yī)務(wù)人員實(shí)行“以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和和崗位績(jī)效工資制度”。醫(yī)院應(yīng)該調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的積極性，把醫(yī)護(hù)人員的能力、貢獻(xiàn)和工作量進(jìn)行綜合考慮，作為評(píng)定綜合績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)要營(yíng)造優(yōu)秀醫(yī)院文化，把績(jī)效作為核心價(jià)值觀導(dǎo)向，建立以績(jī)效為特征的優(yōu)秀醫(yī)院文化。為醫(yī)院提供長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。公立醫(yī)院應(yīng)使績(jī)效管理作為醫(yī)院發(fā)展的核心動(dòng)力，通過運(yùn)用創(chuàng)新的制度，對(duì)員工及其部門進(jìn)行有效的工作考核，來進(jìn)行薪酬的合理分配。要提高醫(yī)護(hù)人員的薪酬，尤其是年輕醫(yī)護(hù)人員的薪酬。建立科學(xué)的考核機(jī)制，將質(zhì)量和公益效果作為科學(xué)考核的根本。把資金更多的用于“簡(jiǎn)單再生產(chǎn)”，資金的來源有醫(yī)療收入和政府給予的免稅、藥品加價(jià)等。
（五）完善成本核算機(jī)制
成本核算關(guān)系到整個(gè)醫(yī)院的效率和資本運(yùn)作，是醫(yī)院績(jī)效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基礎(chǔ)工作。為了便于數(shù)據(jù)處理，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一科室代碼。并采取內(nèi)部結(jié)算的形式進(jìn)行管理和成本核算。對(duì)各科室物資的流動(dòng)和相互提供的勞務(wù)采取內(nèi)部結(jié)算的方式。其次，應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)成本上積極推行全成本核算方式。將全部成本項(xiàng)目進(jìn)行核算，如所有科室所消耗的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)。最后要加強(qiáng)醫(yī)院職工對(duì)績(jī)效成本核算的管理意識(shí)。使醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員及全體管理人員意識(shí)到醫(yī)院管理的重要內(nèi)容之一便是實(shí)施全成本核算，這是涉及醫(yī)院及工作人員切身利益的機(jī)制，因此要充實(shí)財(cái)務(wù)科人員，提高人員的素質(zhì)，做好培訓(xùn)工作。對(duì)各科室應(yīng)配備核算員，專職的或者兼職的，搞好成本核算與管理工作，組成科室醫(yī)院兩級(jí)核算網(wǎng)。
（四）醫(yī)院管理去行政化，建立新型的監(jiān)管關(guān)系。
政府作為公立醫(yī)院的監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)該進(jìn)一步明確職責(zé)，把政府宏觀調(diào)控和市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行有效結(jié)合，進(jìn)一步區(qū)分宏觀管理醫(yī)院與醫(yī)院自主管理。具體而言，政府醫(yī)療衛(wèi)生管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該綜合運(yùn)用行政法律和經(jīng)濟(jì)等有效手段管理和引導(dǎo)醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)，解決好例如醫(yī)療與行政職能不分、醫(yī)療與行政職能錯(cuò)位等弊端；制定不同醫(yī)院不同的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用、稅收以及不同的政策調(diào)控措施；建立由政府、專業(yè)協(xié)會(huì)與中介機(jī)構(gòu)組成的監(jiān)管機(jī)制，并制定監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，分類指導(dǎo)，分類管理；要制定發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)的中長(zhǎng)期規(guī)劃，提高衛(wèi)生資源的優(yōu)化配置，調(diào)整我國(guó)目前衛(wèi)生資源分配不均的現(xiàn)狀，特別要提高偏遠(yuǎn)地區(qū)及農(nóng)村地區(qū)的醫(yī)療設(shè)施醫(yī)療水平，提高疾病預(yù)防的能力。
參考文獻(xiàn):
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【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；績(jī)效考核；化考核體系
一、前言
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，為了使自身在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，各行業(yè)都在不斷優(yōu)化組織內(nèi)部績(jī)效考核體系，使個(gè)人與組織目標(biāo)更趨一致，促進(jìn)組織發(fā)展。而事業(yè)單位作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對(duì)民生事業(yè)有不可估量的重要作用，同樣需要滿足市場(chǎng)及民眾需求，為確保公共服務(wù)能夠更加優(yōu)質(zhì)，優(yōu)化事業(yè)單位職工績(jī)效考核保證職工工作目標(biāo)與事業(yè)單位公益性質(zhì)及職能更趨一致十分必要。
二、事業(yè)單位績(jī)效考核體系的綜述
事業(yè)單位是我國(guó)特有的一種滿足社會(huì)公共服務(wù)需求，彌補(bǔ)政府和市場(chǎng)在提供公共產(chǎn)品與公共服務(wù)方面不足的特殊組織，正是由于事業(yè)單位在民生建設(shè)方面得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，使得事業(yè)單位在穩(wěn)定社會(huì)和諧發(fā)展上有著不可估量的重要作用。事業(yè)單位具有經(jīng)濟(jì)型、公益型以及行政型，后者主要是由于事業(yè)單位是由國(guó)家機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理的，為保證事業(yè)單位的政策指令能夠快速的落實(shí)，對(duì)事業(yè)單位內(nèi)的員工進(jìn)行一定的績(jī)效考核。所謂的績(jī)效考核就是對(duì)員工的工作能力以及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合的評(píng)定，并通過這種績(jī)效考核體系激勵(lì)員工的工作熱情，為社會(huì)服務(wù)做出更多的貢獻(xiàn)。但是由于事業(yè)單位員工績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀十分不明朗，使得員工的工作懈怠，所以必須優(yōu)化事業(yè)單位員工績(jī)效考核體系。
三、事業(yè)單位績(jī)效考核的現(xiàn)狀
1.認(rèn)知缺乏
由于事業(yè)單位是我國(guó)所特有的一種組織，為保證社會(huì)公共服務(wù)能夠有效落實(shí)、更好的管理事業(yè)單位的所有在編人員，事業(yè)單位往往選擇通過考核的方式，對(duì)職工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。但是目前，大部分事業(yè)單位的員工績(jī)效考核體系仍處于摸索階段，這主要是由于事業(yè)單位工作人員對(duì)績(jī)效考核認(rèn)知的缺乏，主要體現(xiàn)在：首先，“大鍋飯”平均主義思想的長(zhǎng)期盛行，一方面考核者不愿意“得罪人”來拉開考核等次；另一方面被考核者不能接受“低人一等”的感受。其次，很多人認(rèn)為績(jī)效考核的目的就是為了扣個(gè)人工資，抵觸心理嚴(yán)重。另外，很多人不能清楚的區(qū)分事業(yè)單位職工績(jī)效考核與企業(yè)績(jī)效考核之間的區(qū)別，進(jìn)而造成了績(jī)效考核推行的難度大，事業(yè)單位績(jī)效考核步伐躊躇不前。
2.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一
由于當(dāng)前事業(yè)單位員工績(jī)效考核的推進(jìn)情況不一致，大多數(shù)事業(yè)單位員工考核還停留在“德、能、勤、績(jī)、廉” 的主觀評(píng)價(jià)上，考核依據(jù)不明確，這就在一定程度上導(dǎo)致了考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不足以令員工信服，考核過程敷衍了事。很多事業(yè)單位仍然采用著傳統(tǒng)的員工績(jī)效考核指標(biāo)，并沒有對(duì)被考核對(duì)象的具體工作情況等方面進(jìn)行更為細(xì)致的考核，從而導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)的員工工作時(shí)的動(dòng)力不足，從而事業(yè)單位為國(guó)家公益事業(yè)做貢獻(xiàn)的建立初衷與職工個(gè)人工作目標(biāo)不盡相同。
3.其他問題
事業(yè)單位的特殊性使得事業(yè)單位數(shù)目眾多，而為了保證公益事業(yè)的正常推進(jìn)，事業(yè)單位內(nèi)的員工數(shù)量很多，這也就導(dǎo)致在進(jìn)行員工績(jī)效考核時(shí)，可能存在不公平的情況，這不僅是由于各個(gè)事業(yè)單位之間的員工績(jī)效考核體系詳盡程度不同，也是由于事業(yè)單位員工績(jī)效考核的考核不規(guī)范導(dǎo)致的。換句話說，之所以當(dāng)前的事業(yè)單位的員工績(jī)效考核體系不能最大程度的激發(fā)員工的工作熱情，主要是由于考核體系設(shè)計(jì)不合理，考核度量不好掌握以及考核機(jī)制設(shè)置不靈活所導(dǎo)致的。
四、優(yōu)化事業(yè)單位員工績(jī)效考核體系
事業(yè)單位員工績(jī)效考核體系所出現(xiàn)的問題給事業(yè)單位的發(fā)展帶來了瓶頸，所以為了保證事業(yè)單位能更好的為社會(huì)公益性事業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)，必須結(jié)合績(jī)效考核體系中不合理的地方，優(yōu)化事業(yè)單位的員工績(jī)效考核體系。
1.強(qiáng)化認(rèn)知
為了確保事業(yè)單位的績(jī)效考核體系能按照預(yù)期一樣充分的調(diào)動(dòng)員工工作的積極性以及對(duì)公益事業(yè)服務(wù)的責(zé)任心，就必須強(qiáng)化事業(yè)單位員工績(jī)效考核體系的認(rèn)知，一方面加強(qiáng)宣傳工作，從而令事業(yè)單位的干職工能明確的了解員工績(jī)效考核體系對(duì)于組織及職工本身發(fā)展的重要意義，從而調(diào)動(dòng)各個(gè)部門之間的員工的工作積極性；從另一方面來說，強(qiáng)化對(duì)于事業(yè)單位員工績(jī)效考核體系重要性的認(rèn)知，就應(yīng)該明確事業(yè)單位考核的獨(dú)特性，使上下一致接受績(jī)效考核的推行。
2.科學(xué)制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
明確了員工績(jī)效考核體系對(duì)于事業(yè)單位發(fā)展的重要性，為了能更好的將激發(fā)員工工作的積極性，保證員工升職、加薪等一切關(guān)乎員工自身發(fā)展的措施能夠公平的進(jìn)行，就必須科學(xué)的制定員工績(jī)效考核體系的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡可能的細(xì)化分解組織目標(biāo)，變主觀評(píng)價(jià)為更多客觀指標(biāo)的添加。不同地區(qū)之間的事業(yè)單位的著重建設(shè)點(diǎn)不同，所以在設(shè)立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須具體情況具體對(duì)待。除此之外，對(duì)于員工的考核原則不變，必須國(guó)家下發(fā)詳細(xì)的考核評(píng)定等級(jí)，避免地區(qū)不同所造成的員工績(jī)效考核體系的考核不合理的情況出現(xiàn)。
3.其他優(yōu)化措施
為了確保績(jī)效考核體系能夠最大程度的發(fā)揮作用，就必須解決事業(yè)單位員工績(jī)效考核中所出現(xiàn)的問題以及潛在隱患，因此除卻加深社會(huì)對(duì)事業(yè)單位員工績(jī)效考核體系重要性的認(rèn)知，同樣也要加強(qiáng)人員的素質(zhì)培養(yǎng)工作，尤其是專業(yè)素質(zhì)，因?yàn)槭聵I(yè)單位員工績(jī)效考核十分復(fù)雜，專業(yè)性較強(qiáng)，并且要合理的設(shè)置各個(gè)不同階段的績(jī)效考核比重，并借鑒其他地區(qū)的考核體系構(gòu)成，保證考核體系的科學(xué)性以及公平性，從而使得事業(yè)單位的員工績(jī)效考核能夠挖掘出事業(yè)單位的市場(chǎng)潛力。
五、結(jié)語
事業(yè)單位是我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可缺少的重要組成部分，員工績(jī)效考核對(duì)事業(yè)單位能夠更好地發(fā)揮其公益性只能影響深遠(yuǎn)，優(yōu)化事業(yè)單位員工績(jī)效考核體系仍須在探索中不斷完善。
參考文獻(xiàn)：
0引言
企業(yè)的績(jī)效管理從根本上來說，是人力資源開發(fā)的一部分。人力資源是最珍貴、最核心的社會(huì)資源，無論是公司中的高層領(lǐng)導(dǎo)者，還是每一個(gè)普通的員工，只有進(jìn)行深刻的人力資源開發(fā)，才能從整體上提高公司的運(yùn)行模式，改變公司的經(jīng)營(yíng)氛圍，得到業(yè)主或者是顧客的滿意。特別是一些具有服務(wù)屬性的公司，進(jìn)行合理的績(jī)效管理才能最大化的保證顧客的滿意，并提高公司的服務(wù)水平。所以，我們應(yīng)該著重探討如何在原有體系的框架下進(jìn)行結(jié)構(gòu)和制度的優(yōu)化，利用優(yōu)勢(shì)資源。
1績(jī)效管理體系概述
進(jìn)行績(jī)效管理體系的優(yōu)化，先要了解什么是績(jī)效管理。績(jī)效是由西方傳過來的概念，是一種綜合性的概念，簡(jiǎn)單來說，就是個(gè)體或者是群體在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中所采取的行動(dòng)，以及做出的成績(jī)或得到的效果。包括組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體三方面的績(jī)效。在組織和團(tuán)隊(duì)方面，主要考察的是任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面的執(zhí)行情況。對(duì)于個(gè)體員工來說績(jī)效就是員工的工作行為和產(chǎn)出。對(duì)于績(jī)效的評(píng)判是復(fù)雜的，主要有三個(gè)重要的組成方面：第一是要對(duì)員工進(jìn)行多維的評(píng)價(jià)，結(jié)合多個(gè)側(cè)面，并要按照實(shí)際的情況進(jìn)行權(quán)重的分析；第二是要進(jìn)行多因性的分析。績(jī)效的好壞受到多方面的影響，包括環(huán)境、制度、機(jī)會(huì)、技能等，要準(zhǔn)確進(jìn)行分析然后進(jìn)行調(diào)整；第三是績(jī)效評(píng)價(jià)是動(dòng)態(tài)的，隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的績(jī)效情況會(huì)發(fā)生一定程度的改變，要確定合理的績(jī)效考核周期，全面、及時(shí)的掌握員工的績(jī)效情況[1]。績(jī)效管理主要有三個(gè)方面的內(nèi)容：一是把績(jī)效管理當(dāng)作一個(gè)整體的系統(tǒng)，通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值和目標(biāo)；二是把績(jī)效管理當(dāng)成一個(gè)員工的績(jī)效系統(tǒng)，主要對(duì)員工的工作效果和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲；三是把前兩者結(jié)合在一起，重點(diǎn)挖掘員工的潛力，把員工的工作目標(biāo)和組織及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)公司整體績(jī)效的提高。這三方面的管理主要是通過管理者和員工之間進(jìn)行有效的溝通來進(jìn)行的，這一過程就是使管理者和員工在績(jī)效目標(biāo)上達(dá)到一致共識(shí)的過程。績(jī)效管理的目的就是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作行為結(jié)合起來，并在這一過程中為企業(yè)的管理者提供有效的信息幫助，促進(jìn)整個(gè)公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準(zhǔn)確的績(jī)效反饋，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)工作水平和個(gè)人能力的提高[2]。
2城司績(jī)效管理體系現(xiàn)狀分析
城司是應(yīng)融資體制的改革而建設(shè)的，雖然具有獨(dú)立法人的資格，但是其中的部分運(yùn)營(yíng)是以公共服務(wù)為目的的，這就使城司在績(jī)效管理上具有雙重目標(biāo)。企業(yè)既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設(shè)水平，也要尊重市場(chǎng)規(guī)律，滿足企業(yè)自身的發(fā)展。這使得城投企業(yè)對(duì)于員工的管理既要使員工具備相應(yīng)的工作技能，也要加強(qiáng)員工對(duì)于國(guó)家政策和政府決策的把握和理解，準(zhǔn)確的執(zhí)行相應(yīng)的政府職能，實(shí)現(xiàn)整體的社會(huì)效益。對(duì)于這兩方面的要求，必須通過強(qiáng)有力的、合理有效的績(jī)效管理措施來實(shí)現(xiàn)。城司的績(jī)效管理流程大致如下：首先，制定績(jī)效計(jì)劃，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行階段性工作目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定；其次，進(jìn)行績(jī)效的執(zhí)行和員工的輔導(dǎo)，員工按照相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃來進(jìn)行工作，管理者進(jìn)行員工的輔導(dǎo)、監(jiān)督工作，并對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；再次，進(jìn)行績(jī)效的考核，根據(jù)既定的工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)員工工作的執(zhí)行情況進(jìn)行考核。考核者要與員工就績(jī)效完成工作達(dá)成一致。然后進(jìn)行績(jī)效的反饋和提升，通過對(duì)于績(jī)效的了解，使員工認(rèn)清自己工作中的不足和優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行工作的改進(jìn)；最后，進(jìn)行績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用，包括對(duì)于薪酬和獎(jiǎng)金的分配，并結(jié)合績(jī)效管理對(duì)整體的人力資源開發(fā)進(jìn)行計(jì)劃的制定[3]。但是城司當(dāng)前的績(jī)效管理存在著一些問題，需要進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化，主要的問題包括以下幾個(gè)方面：首先，制定的績(jī)效計(jì)劃沿襲了舊有的方式，沒有具體的、量化的績(jī)效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，缺少對(duì)于員工績(jī)效的輔導(dǎo)提高。在執(zhí)行工作的過程中，城司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對(duì)于整個(gè)工作過程的掌控，員工的提升途徑較少。再次，考核的方法比較僵化，缺少相應(yīng)的動(dòng)態(tài)性和全面性，包括述職、民主測(cè)評(píng)等方面，但是各項(xiàng)權(quán)重沒有分配好，缺少合理的評(píng)價(jià)。最后，績(jī)效管理與企業(yè)的運(yùn)行與人力資源開發(fā)結(jié)合性太弱，沒有很好的利用績(jī)效考核的結(jié)果，改進(jìn)員工、組織的工作效率，更沒有結(jié)合績(jī)效管理進(jìn)行人力資源開發(fā)的調(diào)整，僅作為獎(jiǎng)金發(fā)放的憑證，對(duì)于績(jī)效管理的利用效率不高。這些問題對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展造成了阻礙，所以我們要進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效管理優(yōu)化。
3企業(yè)績(jī)效管理體系的改進(jìn)
明確了問題，就可以進(jìn)行整體績(jī)效管理的提高。首先，進(jìn)行績(jī)效管理計(jì)劃的優(yōu)化，建立明確的績(jī)效目標(biāo)。先建立規(guī)范的指標(biāo)體系，按照公司的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這四個(gè)角度分解成量化的指標(biāo)和目標(biāo)，提取出最為關(guān)鍵的指標(biāo)，結(jié)合整個(gè)公司，建立遍布整個(gè)公司的績(jī)效指標(biāo)體系。分別設(shè)置部門、部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等不同的指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，形成績(jī)效指標(biāo)鏈。這樣一來就使每個(gè)人的績(jī)效相互聯(lián)系起來，加強(qiáng)管理者的管理熱情，并且形成了鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，更容易促使管理者和員工進(jìn)行有效的溝通[4]。建立了完整的指標(biāo)體系，就要進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的制定，在這一過程中，要把指標(biāo)鏈與公司的發(fā)展目標(biāo)以及對(duì)人民群眾的服務(wù)相聯(lián)系起來。在績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行過程中要爭(zhēng)取全員進(jìn)行參與，協(xié)調(diào)各方面的矛盾，并與員工簽訂績(jī)效計(jì)劃書，確保與員工達(dá)成一致，并落實(shí)績(jī)效管理目標(biāo)。然后要進(jìn)行績(jī)效執(zhí)行的輔導(dǎo)和優(yōu)化。首先要進(jìn)行績(jī)效的溝通，實(shí)時(shí)地了解公司的內(nèi)外部環(huán)境，隨時(shí)對(duì)公司的運(yùn)行情況進(jìn)行掌握，并為員工提供績(jī)效信息的支持與收集，使主管部門對(duì)績(jī)效情況有一定的了解，及時(shí)地幫助員工。在這一過程中，還要注意對(duì)于員工績(jī)效信息的收集，為績(jī)效的評(píng)估提供真實(shí)、客觀的數(shù)據(jù)支持。在這一過程中，要注意科學(xué)的收集信息，通過工作記錄、他人的反饋、主管部門的評(píng)價(jià)等進(jìn)行員工績(jī)效的歸檔。然后進(jìn)行員工績(jī)效的考核。根據(jù)不同的職級(jí)，可以合理的安排好考核的時(shí)間，普通員工可以半年進(jìn)行一次考核，部門經(jīng)理應(yīng)每季度進(jìn)行考核。最后，進(jìn)行績(jī)效的反饋和利用效率的提升優(yōu)化。績(jī)效考核后，主管部門應(yīng)該與員工進(jìn)行深入的溝通，使員工認(rèn)清自己工作上的不足，并了解主管部門對(duì)自己的期望。在進(jìn)行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績(jī)效情況。進(jìn)行工作總結(jié)，然后找出績(jī)效的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進(jìn)計(jì)劃。之后與主管部門就以上問題進(jìn)行深入的溝通與共識(shí)，提高員工的績(jī)效。對(duì)于績(jī)效結(jié)果進(jìn)行充分的利用，不僅要利用在獎(jiǎng)金發(fā)放和崗位調(diào)整上，也要用于員工的培訓(xùn)和發(fā)展上，根據(jù)績(jī)效情況制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，促進(jìn)員工整體素質(zhì)的提高。
4結(jié)語
本文探討了績(jī)效與績(jī)效管理的概念，并分析了我國(guó)當(dāng)前城司所面臨的績(jī)效管理困境，以此作為案例，分析企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行怎樣的績(jī)效管理優(yōu)化，以促進(jìn)公司效率的提升。本文是通過多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和對(duì)城司深入的分析完成的，具有實(shí)際操作的指導(dǎo)價(jià)值。
作者：王麗 單位：漢中市漢臺(tái)區(qū)城市建設(shè)投資開發(fā)管理委員會(huì)辦公室
關(guān)鍵詞：煙草商業(yè)企業(yè) 績(jī)效考核 指標(biāo)體系
煙草行業(yè)具有其他行業(yè)所不具備的特殊性，國(guó)家對(duì)煙草行業(yè)實(shí)行了專賣專營(yíng)的政策，使煙草商業(yè)企業(yè)具有得天獨(dú)厚的壟斷性。這種壟斷性，導(dǎo)致內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)相對(duì)淡漠，工作積極性不高，組織效率偏低。近年來，為了改變落后的現(xiàn)狀，煙草商業(yè)企業(yè)進(jìn)行了績(jī)效管理改革，對(duì)提高員工的工作積極性、促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)起到了明顯的作用，但現(xiàn)有人員績(jī)效考核指標(biāo)體系仍存在一些問題。探討解決這些問題的對(duì)策，優(yōu)化設(shè)計(jì)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系，對(duì)于提高煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核的科學(xué)性和合理性，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步提高企業(yè)的運(yùn)作效率，促進(jìn)煙草商業(yè)企業(yè)的健康發(fā)展，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。
通過文獻(xiàn)檢索，可見國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)煙草企業(yè)人員績(jī)效管理進(jìn)行了研究，例如，易、黃陽提出了桃江縣煙草企業(yè)績(jī)效改革的新思路，尹洪勛、杜騰飛探討了基于平衡計(jì)分卡的煙草商業(yè)企業(yè)績(jī)效管理體系研究，但對(duì)煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系的研究鮮見，因此本文的研究具有重要的理論意義。
一、煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系的問題診斷
為了解煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀，筆者在國(guó)內(nèi)數(shù)家煙草商業(yè)企業(yè)共發(fā)放調(diào)查問卷600份，回收有效問卷485份，有效率為80.83%。通過對(duì)問卷調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，只有9%的被調(diào)查者認(rèn)為目前的績(jī)效管理制度非常科學(xué)合理，62%的被調(diào)查者認(rèn)為比較科學(xué)合理，18%的被調(diào)查者表示說不清，9%的被調(diào)查者認(rèn)為不夠科學(xué)合理，2%的被調(diào)查者認(rèn)為不科學(xué)也不合理。就過去一年內(nèi)在績(jī)效管理方面開展的工作情況來看，24%的被調(diào)查者認(rèn)為目前的績(jī)效管理卓有成效，56%的被調(diào)查者認(rèn)為績(jī)效管理工作基本可以，16%的被調(diào)查者表示說不清，只有3%和1%的被調(diào)查者分別認(rèn)為較差和很差。
通過訪談發(fā)現(xiàn)，不少被調(diào)查者表示考核指標(biāo)的主觀性較強(qiáng)，沒有做到精細(xì)化，而且績(jī)效考核受人情關(guān)系的影響，有失公平。通過對(duì)煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核制度的分析，發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核指標(biāo)體系的問題主要表現(xiàn)在四個(gè)方面。
1.考核指標(biāo)體系系統(tǒng)性不強(qiáng)
煙草商業(yè)企業(yè)根據(jù)工作職責(zé)設(shè)置考核內(nèi)容，但尚未形成組織績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效考核相結(jié)合的完整體系，考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)缺乏系統(tǒng)性，比較注重局部，未考慮部分指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，且對(duì)各項(xiàng)職責(zé)的履行情況尚未設(shè)置明確的考察點(diǎn)。
2.部分考核指標(biāo)不合理
部分考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性，內(nèi)涵比較空泛，難以量化，多數(shù)指標(biāo)沒有設(shè)置目標(biāo)值或考核方法，可操作性不強(qiáng)。
3.指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確
在現(xiàn)行的績(jī)效考核指標(biāo)體系中，各項(xiàng)指標(biāo)缺乏客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使得考核人員打分時(shí)缺乏評(píng)分依據(jù)，只能憑借主觀理解去評(píng)分，從而有失公平性。
4.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不突出
對(duì)人員的考核指標(biāo)比較多，但沒有突出所在崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)。例如，營(yíng)銷中心采供部部長(zhǎng)的績(jī)效考核中，“工作質(zhì)量”指標(biāo)包括“組織本部門員工的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)等日常管理工作”，這屬于繁瑣的日常事務(wù)，對(duì)部門在企業(yè)中發(fā)揮的戰(zhàn)略作用貢獻(xiàn)不大。基本上是按照平均分配的原則賦予考核指標(biāo)權(quán)值，不能形成主次之分。此外，評(píng)分點(diǎn)過多過散，導(dǎo)致一些指標(biāo)的權(quán)值設(shè)置過低，起不到引導(dǎo)和約束作用。
二、煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化對(duì)策
1.系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系
將企業(yè)總體績(jī)效考核、各個(gè)部門績(jī)效考核與各個(gè)部門員工個(gè)人的績(jī)效考核相聯(lián)系起來，而不是簡(jiǎn)單孤立地根據(jù)企業(yè)、部門或者個(gè)人理應(yīng)完成的工作內(nèi)容，分別制作績(jī)效考核表。
2.優(yōu)化原先不合理的考核指標(biāo)
績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)定要符合SMART原則，做到具有明確性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、實(shí)際性（Realistic）和時(shí)限性（Timed）。至于如何鑒別某指標(biāo)是否合理，除了要咨詢?nèi)肆Y源部和直屬上司的建議外，還應(yīng)該得到該崗位員工的信息反饋。
3.明確考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是反映一個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)體系是否具有公平公正性的重要保證。一個(gè)模糊不清的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)使評(píng)價(jià)主體更多地加入自己的主觀評(píng)斷，而這往往是造成評(píng)價(jià)客體感覺不公平的重要原因。
4.突出與關(guān)鍵業(yè)績(jī)相關(guān)的指標(biāo)
應(yīng)該根據(jù)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)所對(duì)應(yīng)的職責(zé)制定績(jī)效考核指標(biāo)，既可以有效地考核該崗位任職者在考核周期內(nèi)的工作情況，又節(jié)約了管理費(fèi)用的支付。
三、煙草商業(yè)企業(yè)采供人員績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)
根據(jù)煙草商業(yè)企業(yè)的實(shí)際情況，建議采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核法對(duì)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系予以優(yōu)化。KPI考核法具有目標(biāo)明確、有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值理念、有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致等優(yōu)勢(shì)。KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，即對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有以下特點(diǎn)：一是來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；二是衡量重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以找出最關(guān)鍵指標(biāo)；三是考核指標(biāo)目標(biāo)值隨實(shí)際情況遞進(jìn)或調(diào)整；四是動(dòng)態(tài)追蹤相對(duì)薄弱的指標(biāo)；五是盡量反映員工工作的直接可控效果。
1.采供部負(fù)責(zé)人KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)
績(jī)效考核指標(biāo)必須與企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，將企業(yè)目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，再分解到崗位目標(biāo)。依據(jù)部門職責(zé)不同建立KPI體系的方式，強(qiáng)調(diào)從部門承擔(dān)責(zé)任的角度對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，并根據(jù)部門的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人績(jī)效考核指標(biāo)。下面根據(jù)某煙草公司的實(shí)際情況，以營(yíng)銷中心采供部的部長(zhǎng)考核為例，進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)。
根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷法確定了考核指標(biāo)的權(quán)重，為了提高客觀性，可采用層次分析法確定。
2.采供部人員KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)
將部門級(jí)的所有指標(biāo)分解到與之相關(guān)的各崗位。以采購(gòu)管理員考核為例，進(jìn)行績(jī)效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)。
每月按照上表進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上，運(yùn)用關(guān)鍵事件法，對(duì)于工作表現(xiàn)優(yōu)異并受到嘉獎(jiǎng)、向領(lǐng)導(dǎo)提出合理化建議、參加課題研究表現(xiàn)優(yōu)異、投稿等均可酌情加分。對(duì)于“在工作中存在向工業(yè)企業(yè)吃、拿、卡、要的行為”等予以扣分。
四、研究結(jié)論
通過問卷調(diào)查、訪談和資料分析，診斷出煙草商業(yè)企業(yè)存在考核指標(biāo)體系系統(tǒng)性不強(qiáng)、部分考核指標(biāo)不合理、指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不突出等問題。提出系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系、優(yōu)化原先不合理的考核指標(biāo)、明確考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、突出與關(guān)鍵業(yè)績(jī)相關(guān)的指標(biāo)等對(duì)策建議。根據(jù)煙草商業(yè)企業(yè)的實(shí)際情況，建議采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法對(duì)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系予以優(yōu)化。根據(jù)某煙草公司的實(shí)際情況，以營(yíng)銷中心采供部負(fù)責(zé)人及人員考核為例，進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)，從而改善人員績(jī)效考核的客觀性和公正性，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，提高煙草商業(yè)企業(yè)的運(yùn)行效率。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：績(jī)效考核
一、績(jī)效考核的重要性
1.績(jī)效考核是薪資發(fā)放的依據(jù)
績(jī)效管理可以為員工工資發(fā)放、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金分配、晉升與調(diào)配等方面提供依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，從而有效激勵(lì)員工。通過績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效考核和績(jī)效反饋等工作，持續(xù)地改進(jìn)和提高員工的個(gè)人績(jī)效和管理者的管理水平，才能實(shí)現(xiàn)公司整體績(jī)效的提升。通過績(jī)效管理將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實(shí)到公司每個(gè)員工的工作中，才能達(dá)成員工個(gè)人的具體目標(biāo)，才能有助于達(dá)成公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.績(jī)效考核有助于實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)
從整個(gè)組織的角度來看，管理者把組織的目標(biāo)向下分解給各個(gè)業(yè)務(wù)部門以及各個(gè)員工個(gè)體；在公司內(nèi)，個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)向上匯成業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而讓各個(gè)業(yè)務(wù)部門的績(jī)效來支持公司的整體目標(biāo)。換言之，公司的目標(biāo)通過中層再到每個(gè)員工來實(shí)現(xiàn)，每個(gè)員工的績(jī)效是實(shí)現(xiàn)公司整體績(jī)效的基本元素。這就需要我們?cè)趯訉臃纸饽繕?biāo)的過程中有效實(shí)施過程監(jiān)控與結(jié)果評(píng)估，了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因，適時(shí)地進(jìn)行調(diào)控。管理者，無論位于金字塔頂，還是在中層，都需要通過自己的團(tuán)隊(duì)或部門來實(shí)現(xiàn)組織賦予自己的目標(biāo)。在實(shí)施過程中，每一個(gè)管理者應(yīng)該將組織目標(biāo)分解給員工，并且向員工說明對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這要求管理者監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況。
3.績(jī)效考核有助于提高員工主動(dòng)性
員工是公司的基本元素，位于金字塔的最底層。在績(jī)效管理中，無論員工是否愿意他們通常扮演被管理者和被考核者的角色，無形中對(duì)他們會(huì)形成一種壓力。績(jī)效考核與管理對(duì)員工來說是必需的，基于員工對(duì)工作的內(nèi)在需要。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人在滿足生理需要后，有待于滿足更多的高級(jí)需要。員工出于對(duì)自身安全和穩(wěn)定的需要，同樣希望了解自己工作干得怎樣、別人的評(píng)價(jià)如何，通過工作績(jī)效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重，同時(shí)通過了解自己的績(jī)效了解自己的不足，不斷改進(jìn)工作，縮小差距或更出類拔萃。因此，員工特別需要通過績(jī)效管理來了解和提高自己，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。如何將員工對(duì)績(jī)效管理的需要轉(zhuǎn)化為自覺的工作行為、對(duì)上級(jí)的支持與有效互動(dòng)，需要管理者溝通的技藝。
4.績(jī)效考核有助于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)
績(jī)效考核是人力資源管理的重要職能之一。員工積極性調(diào)動(dòng)程度直接影響公司的管理和運(yùn)營(yíng)效率，而公司員工作用發(fā)揮如何，與公司對(duì)其科學(xué)公正的績(jī)效管理及恰當(dāng)?shù)募?lì)措施是分不開的。房地產(chǎn)行業(yè)因其特殊的政策引導(dǎo)性、資金主導(dǎo)性的特點(diǎn)，決定了行業(yè)內(nèi)公司相似的結(jié)構(gòu)和發(fā)展特點(diǎn)，因此，如何在眾多相似的房地產(chǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，在瞬息萬變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，起決定因素的將是公司的管理問題，而管理問題大都是管理人的問題，這樣來說，房地產(chǎn)公司的人力資源建設(shè)對(duì)于房地產(chǎn)公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。對(duì)人力資源進(jìn)行必要的科學(xué)的管理和開發(fā)，將為公司提升整體實(shí)力。人力資源中的績(jī)效考核關(guān)系到公司的生存發(fā)展。
二、績(jī)效考核的內(nèi)容和方法
1.績(jī)效考核的內(nèi)容
工作成績(jī)：績(jī)效考核重點(diǎn)是對(duì)員工工作成績(jī)的評(píng)價(jià)，其出發(fā)點(diǎn)是員工的崗位。員工完成工作的情況，直接體現(xiàn)出其對(duì)公司的價(jià)值，同時(shí)對(duì)工作績(jī)效的考核很大程度上決定了員工的薪資待遇、職業(yè)發(fā)展等多個(gè)方面的情況，員工的工作能力、工作態(tài)度最終都是要轉(zhuǎn)化成為工作績(jī)效，否則是沒有意義的。員工的工作績(jī)效，可以從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作有效性等方面去考核，并根據(jù)考核的結(jié)果明確其給公司帶來的價(jià)值，發(fā)現(xiàn)工作中的亮點(diǎn)，找出工作中的不足。
工作能力：工作能力是指員工完成其崗位工作必須具備的只是、經(jīng)驗(yàn)、技能等。由于不同的員工在生存環(huán)境、教育、性格、性別等多方面因素上的差異，其能力也是不盡相同的，必須對(duì)其能力進(jìn)行評(píng)估，從而明確員工與崗位的匹配程度，把員工安置在適合公司和員工共同發(fā)展的崗位上。業(yè)績(jī)與能力是兩個(gè)不同的概念，業(yè)績(jī)是外在的，能力是內(nèi)在的。亨利?明茨伯格認(rèn)為，員工（尤其是管理者）必須具備三種技能：人際技能、技術(shù)技能、概念技能。不同類型的員工，三種技能的重要程度不一樣。考核員工的工作能力，就是考核員工在以往
的工作中是否發(fā)揮出相應(yīng)的能力，能力發(fā)揮得如何，是否達(dá)到其所在崗位的任職資格和
要求的能力條件。
工作態(tài)度：工作態(tài)度是指員工在工作過程中表現(xiàn)出來的心理傾向，對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的影響很大。公司作為以向社會(huì)提品和服務(wù)來獲得收益，從而達(dá)到生存目的的個(gè)體，是不容許員工在工作中表現(xiàn)出不利于公司的工作態(tài)度的。基于此可知，員工的工作態(tài)度與工作績(jī)效并不是呈現(xiàn)出必然的正向關(guān)系，工作能力只有通過好的工作態(tài)度，才能轉(zhuǎn)變成為工作績(jī)效。所以，在員工績(jī)效考核中，對(duì)工作態(tài)度的考核也十分重要。
2.績(jī)效考核方法
績(jī)效考核是每個(gè)公司必有的一項(xiàng)管理活動(dòng)，通過多年的理論研究和實(shí)踐摸索，績(jī)效考核的方法越來越多，且理論基礎(chǔ)越來越堅(jiān)實(shí)。目前常用的績(jī)效考核方法主要有：360度績(jī)效評(píng)估法、平衡計(jì)分卡法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法等。
三、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績(jī)效考核存在不足
神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)有限公司成立于2010年4月，是由省建設(shè)廳批準(zhǔn)的房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的民營(yíng)公司，注冊(cè)資金2000萬元，主營(yíng)房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)策劃、物業(yè)管理。公司設(shè)有策劃部、工程部、銷售部、財(cái)務(wù)部、辦公室。總部設(shè)在神木縣。公司自成立以來，大力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)的重要戰(zhàn)略職能。在短短幾年的時(shí)間里，以創(chuàng)造“建筑之美、生活之美、人文之美”的公司精神，秉承科學(xué)地產(chǎn)智慧，以科學(xué)人才體系和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，打造科學(xué)地產(chǎn)精品，鑄造“學(xué)習(xí)型、創(chuàng)造型、服務(wù)型”的公司宗旨。
1.考核流于形式
績(jī)效考核是一種管理手段，公司進(jìn)行績(jī)效考核的根本目的是提高組織和員工的工績(jī)效，激勵(lì)員工不斷為公司創(chuàng)造價(jià)值，從而有效促進(jìn)公司和員工的共同進(jìn)步，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。因此，績(jī)效考核不是單純的為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計(jì)，而是要通過績(jī)效考核改善公司的整體運(yùn)營(yíng)管理。但是公司的績(jī)效考核只是針對(duì)考核結(jié)果，忽略了公司運(yùn)行過程的改善，自然也就無法突出考核的真正效果。第一，公司員工對(duì)實(shí)施績(jī)效考核的目的認(rèn)識(shí)不到位。第二，公司管理人員對(duì)績(jī)效考核的目的把握不準(zhǔn)確。
2.考核內(nèi)容單一
第一，以上級(jí)考核為主，缺乏同事考核，不能保證考核的客觀公正。上級(jí)考核體現(xiàn)的是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬員工的工作表現(xiàn)的滿意度，主觀意愿較強(qiáng)。同事考核的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)被考核人有全面、真實(shí)的了解，可以直接反映出被考核人的問題。自我考核能夠增強(qiáng)員工的參與意識(shí)和積極性，減輕其心理壓力，使員工的工作績(jī)效得到自我改善。公司的績(jī)效考核主要是由公司主管來施的，考核主體較為單一，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏全面真實(shí)的判斷。
3.與員工的溝通反饋不夠
公司在績(jī)效評(píng)估中引入了面談反饋制度，但是要發(fā)揮這種有效溝通與激勵(lì)手段的效用，并非一朝一夕就可以實(shí)現(xiàn)的。許多管理者還不具備良好的管理技巧，因而他們的面談反饋過程在實(shí)踐中表現(xiàn)為一種消極的溝通，加上許多員工的防御心理，對(duì)雙向溝通造成嚴(yán)重的阻礙，最終使面談反饋過程沒有起到實(shí)際的效果，反倒引起了一些管理人員與員工的分歧與爭(zhēng)執(zhí)。
4.缺乏必要的培訓(xùn)
培訓(xùn)是績(jī)效評(píng)估取得成功的重要前提之一，培訓(xùn)應(yīng)該包括向評(píng)估者與參與評(píng)估的員工解釋績(jī)效評(píng)估的程序和制度、評(píng)估表各項(xiàng)要素的準(zhǔn)確含義，以及針對(duì)績(jī)效評(píng)估技巧、面談技巧等方面內(nèi)容對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn)。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)必須通過培訓(xùn)向員工公開，使員工熟悉并理解評(píng)估項(xiàng)目和內(nèi)容。這種游戲規(guī)則徹底明確化、透明化的做法十分重要，因?yàn)橹挥挟?dāng)全體員工對(duì)績(jī)效評(píng)估的規(guī)則形成準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，基于這些規(guī)則的評(píng)估過程才會(huì)對(duì)員工具有說服力。
四、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績(jī)效考核體系優(yōu)化
1.考核對(duì)象
公司考核的對(duì)象應(yīng)該是公司全體員工。考核對(duì)象為公司所屬各單位、機(jī)關(guān)各部門；考核責(zé)任人為被考核單位、部門負(fù)責(zé)人及各具體業(yè)務(wù)事項(xiàng)負(fù)責(zé)人。
2.考核內(nèi)容
考核內(nèi)容分為三個(gè)部分：①對(duì)所屬各單位年度指標(biāo)完成情況的考核；②對(duì)機(jī)關(guān)各部門年度指標(biāo)完成情況的考核；③對(duì)個(gè)人工作績(jī)效完成情況的考核。（建立在對(duì)個(gè)人所在組織進(jìn)行指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上）。對(duì)所屬各部分的考核分為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工程管理、黨建、反腐倡廉建設(shè)、安全生產(chǎn)與應(yīng)急工作五個(gè)方面。以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任書和工程管理目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，將所屬各單位年度各項(xiàng)工作目標(biāo)分為一級(jí)節(jié)點(diǎn)和二級(jí)節(jié)點(diǎn)。考核目標(biāo)詳見所屬各單位指標(biāo)設(shè)計(jì)。
對(duì)個(gè)人考核主要分為工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度。
3.考核方法
對(duì)于智勝公司而言，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定中求發(fā)展，無論采用何種考評(píng)方法，都應(yīng)該采用偏重于激勵(lì)的薪酬制度，通過穩(wěn)定人才，培養(yǎng)人才，建立高效的人才隊(duì)伍來促進(jìn)公司的發(fā)展。所以績(jī)效考評(píng)體系不能過于復(fù)雜，同時(shí)要逐步建立科學(xué)的程序和制度。結(jié)合公司自身的情況確定公司的關(guān)鍵考核指標(biāo)，確立考核工作的戰(zhàn)略性與公司變化的策略性。按級(jí)別、分部門，根據(jù)崗位進(jìn)行考核；將考核結(jié)果與項(xiàng)目的效益獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤。結(jié)合部門工作計(jì)劃和目標(biāo)，取員工自評(píng)、部門評(píng)定和考核小組審核相結(jié)合的考核方式。公司已約定年薪的高管人員以目標(biāo)管理責(zé)任書（目標(biāo)管理責(zé)任書另行簽訂）進(jìn)行考核。
4.考核時(shí)間
考核時(shí)間分為月度考核和年度考核。月度考核：每月月初各單位、各部門向考核工作委員會(huì)報(bào)送月度考核信息，考核工作委員會(huì)依據(jù)月工作例會(huì)及年度分解月度計(jì)劃對(duì)相關(guān)單位和部門進(jìn)行月度考核。年度考核：考核工作委員會(huì)依據(jù)既定年度指標(biāo)對(duì)各單位、各部門開展半年、年終考核工作。半年、年終考核工作在結(jié)合節(jié)點(diǎn)、月度考核的基礎(chǔ)上，對(duì)各單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工程管理、黨建、反腐倡廉建設(shè)、安全生產(chǎn)與應(yīng)急工作進(jìn)行集中考核；對(duì)各部門工作目標(biāo)進(jìn)行考核，并對(duì)工作作風(fēng)、工作效率進(jìn)行集中考評(píng)。
五、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績(jī)效考核體系優(yōu)化注意事項(xiàng)
1.重點(diǎn)考核業(yè)績(jī)
在改進(jìn)績(jī)效考核體系時(shí)，從源頭抓起，充分考慮到公司對(duì)員工的業(yè)績(jī)期望，公司的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，以使其部門的工作目標(biāo)與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成一致，員工個(gè)人的工作目標(biāo)與部門目標(biāo)達(dá)成一致。員工根據(jù)目標(biāo)來調(diào)整自己的行為，力使公司自上而下目標(biāo)統(tǒng)一，方向一致。
2.考核標(biāo)準(zhǔn)明晰
在績(jī)效考核體系中，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)清晰明了，一方面考核者知道從哪些標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)，另一方面考核對(duì)象也可以確切地知道公司對(duì)他們的要求和期望。能力及態(tài)度等定性指標(biāo)相對(duì)于工作業(yè)績(jī)而言，具有抽象性和內(nèi)在性，難以進(jìn)行直觀的比較和衡量。雖然能力和態(tài)度難以直接衡量，但態(tài)度驅(qū)動(dòng)下的能力發(fā)揮所表現(xiàn)出來的行為是可以被觀察和評(píng)價(jià)的，可以轉(zhuǎn)化為能力或態(tài)度的關(guān)鍵行為事件，成為客觀評(píng)價(jià)員工能力態(tài)度指標(biāo)的關(guān)鍵。
3.考核的可操作性
績(jī)效考核方法應(yīng)能使考核人員易于掌握和實(shí)施。它可能僅適用于公司中的某一類或一部分員工，而不是全體員工。從確保績(jī)效考核結(jié)果的公正公平的角度看，應(yīng)盡量對(duì)公司員工用統(tǒng)一的考核程序、考核方法、考核標(biāo)準(zhǔn)。要想采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，則在選擇考核方法時(shí)就要選擇適應(yīng)性廣的方法，使之盡量涵蓋所有員工，從而減少績(jī)效考核方法的數(shù)量，降低操作復(fù)雜性，提高考核精度。
4.及時(shí)反饋考評(píng)
績(jī)效考核工作不能流于形式。考評(píng)的結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者，否則就起不到考評(píng)的指導(dǎo)作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語進(jìn)行說明和解釋，肯定被考評(píng)者的成績(jī)和進(jìn)步，同時(shí)說明不足之處，提供今后努力的指導(dǎo)建議。通過把考評(píng)后的結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的反饋，對(duì)于好的方面要進(jìn)行肯定，并且要堅(jiān)持下來；對(duì)于不足之處，要提供改進(jìn)措施，并且進(jìn)行糾正和彌補(bǔ)。缺少反饋的考評(píng)沒有多少意義的，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人管理系統(tǒng)的一部分獨(dú)立出來。順應(yīng)人力資源管理系統(tǒng)需要，必須構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)。
參考文獻(xiàn)：
[1]武均.企業(yè)有效實(shí)施績(jī)效管理的途徑[J].企業(yè)活力，2007.
【關(guān)鍵詞】 航空企業(yè) 績(jī)效管理 績(jī)效考核 優(yōu)化設(shè)計(jì) 提升策略
績(jī)效管理是企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具，也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實(shí)踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理，需要不斷優(yōu)化企業(yè)績(jī)效管理方案。目前各個(gè)行業(yè)中的各企業(yè)對(duì)績(jī)效管理越來越重視，然而，由于我國(guó)績(jī)效管理的研究及應(yīng)用起步較晚，目前不同行業(yè)的企業(yè)績(jī)效管理方案均存在不同問題，需要進(jìn)一步根據(jù)本行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)。本文重點(diǎn)關(guān)注航空企業(yè)績(jī)效管理的優(yōu)化問題，以**航空公司N分公司為例，對(duì)其現(xiàn)有績(jī)效管理方案的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化建議，最終以點(diǎn)帶面為其他航空企業(yè)績(jī)效管理方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)提供參考。
一、？鄢？鄢航空公司N分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀與不足
1、？鄢？鄢航空公司N分公司績(jī)效管理現(xiàn)狀
有著較為完善的績(jī)效管理體系，其績(jī)效管理過程是根據(jù)分公司的總體工作目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)，對(duì)部門和員工的工作目標(biāo)、計(jì)劃、行為不斷進(jìn)行引導(dǎo)、跟進(jìn)、評(píng)估、激勵(lì)，使企業(yè)和員工價(jià)值不斷提升的循環(huán)過程。該公司當(dāng)前績(jī)效管理體系的評(píng)估范圍不包括二級(jí)正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評(píng)估范圍。
為了保證績(jī)效評(píng)估的執(zhí)行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級(jí)績(jī)效考評(píng)委員會(huì)，該委員會(huì)成員由各級(jí)班子成員及管理人員組成委員會(huì)逐級(jí)對(duì)其下屬部門或個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。直接主管對(duì)其下屬實(shí)行單頭考評(píng)，考評(píng)委員會(huì)負(fù)責(zé)督導(dǎo)工作、受理下級(jí)員工申訴、保存績(jī)效評(píng)估檔案。由人力資源部門負(fù)責(zé)制定績(jī)效管理的制度，對(duì)上述委員會(huì)實(shí)施提供培訓(xùn)及輔導(dǎo)，并對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。該公司績(jī)效管理的基本流程如圖1所示。
N公司績(jī)效考評(píng)采取按月評(píng)估，季度小結(jié)，年度考核的頻度實(shí)施，月度評(píng)估時(shí)間為下月實(shí)際工作日的第1至第5個(gè)工作日;季度小結(jié)的時(shí)間為下一季度第1至第10個(gè)工作日;年度考核時(shí)間為次年1月4日至1月25日。其績(jī)效管理根據(jù)考核對(duì)象的不同，可分為兩類人員。對(duì)這兩類人員分別采用不同的月度評(píng)估方法：第一類人員包括實(shí)職管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、營(yíng)銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業(yè)績(jī)目標(biāo)考核為主（70%），行為目標(biāo)考核為輔（一般員工的權(quán)重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標(biāo)10%）的方法進(jìn)行評(píng)估;第二類人員主要是指機(jī)關(guān)一般工作人員（如黨務(wù)、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導(dǎo)、辦事情等）考核為主，行為目標(biāo)考核為輔的方法進(jìn)行評(píng)估。
該公司注重對(duì)員工績(jī)效考核的反饋管理，根據(jù)其績(jī)效管理辦法，評(píng)估者有權(quán)在第一時(shí)間保證得知考核結(jié)果，結(jié)果要報(bào)上一級(jí)績(jī)效考核委員會(huì)和有關(guān)職能部門備案。在牽涉到員工排名時(shí)，在員工承諾繼續(xù)提高或改善績(jī)效的前提下，考核結(jié)果可以減小公示范圍，采取相對(duì)保密的方式。
2、N分公司績(jī)效管理辦法評(píng)價(jià)
根據(jù)上文對(duì)N分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀分析，可以對(duì)其績(jī)效管理體系做出如下評(píng)價(jià)。
首先，N公司的績(jī)效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式，十分注重于考核這一環(huán)節(jié)，定期對(duì)特定員工（該公司當(dāng)前績(jī)效管理體系的評(píng)估范圍并不包括二級(jí)正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績(jī)效進(jìn)行考核，雖然比較注重對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋管理，但對(duì)員工績(jī)效的監(jiān)督不夠到位，評(píng)估過程采用的方式不夠科學(xué)和客觀，此外這種傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式側(cè)重于當(dāng)前績(jī)效的考核管理，對(duì)未來績(jī)效的測(cè)評(píng)和對(duì)組織發(fā)展缺乏有效的支持。
其次，N公司績(jī)效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠，作為航空企業(yè)，航空運(yùn)輸安全是其運(yùn)營(yíng)管理的核心工作之一，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略。績(jī)效管理應(yīng)該服務(wù)于公司戰(zhàn)略，通過有效的績(jī)效考核，能達(dá)到激勵(lì)員工潛力進(jìn)而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現(xiàn)有的績(jī)效考核體系主要側(cè)重于對(duì)員工正常工作內(nèi)容的考核，激勵(lì)員工保質(zhì)保量完成企業(yè)正常工作內(nèi)容。其績(jī)效考核忽略了對(duì)企業(yè)特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績(jī)效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業(yè)對(duì)自己的期待和安全要求，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說不能使績(jī)效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。
再次，N公司績(jī)效考核手段和方式的科學(xué)性有待進(jìn)一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業(yè)性質(zhì)，決定了其選擇了傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式，從上而下逐級(jí)考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績(jī)效考核方式很大程度上削弱了績(jī)效考核的人性化特點(diǎn)，使得績(jī)效激勵(lì)效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評(píng)者主觀因素的影響。
最后，N公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)一致性不足，根據(jù)N公司現(xiàn)行的績(jī)效管理辦法，根據(jù)考核對(duì)象的不同，其采用了針對(duì)兩類人員不同的績(jī)效管理，針對(duì)第一類人員采用了量化指標(biāo)考核，第二類人員則由于工作性質(zhì)的特殊性，采用行為目標(biāo)指標(biāo)考核。該公司對(duì)兩類人員考核依據(jù)的劃分標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了不同的考核評(píng)估手段，公司整體角度而言，不利于整體業(yè)績(jī)的提升，應(yīng)該著重考慮在考核指標(biāo)一致性前提下根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。
二、？鄢？鄢航空公司N分公司績(jī)效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)
根據(jù)N公司現(xiàn)有的績(jī)效管理體系的現(xiàn)狀及存在相關(guān)不足可以看到，該公司績(jī)效管理體系存在進(jìn)一步優(yōu)化的空間，其原有的績(jī)效考核體系無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。本文結(jié)合當(dāng)前績(jī)效管理體系的最新研究結(jié)論，在肯定其原有績(jī)效管理體系的前提下，從以下幾個(gè)方面對(duì)其現(xiàn)有的績(jī)效管理體系進(jìn)行補(bǔ)充和完善，以期實(shí)現(xiàn)對(duì)其績(jī)效管理體系的重新優(yōu)化。
1、引入安全績(jī)效考核概念，強(qiáng)化公司績(jī)效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接
安全績(jī)效是指為了滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標(biāo)，將安全任務(wù)目標(biāo)落實(shí)到具體個(gè)人行動(dòng)并取得可測(cè)量的安全結(jié)果的過程，此外，這也是對(duì)安全結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋的過程。為了實(shí)現(xiàn)管理安全、風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量的目的，安全績(jī)效應(yīng)當(dāng)可以測(cè)量。此外安全績(jī)效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風(fēng)險(xiǎn)并識(shí)別新的安全風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估現(xiàn)有的安全計(jì)劃和政策是否適當(dāng)和有效，確定未來的安全管理優(yōu)先級(jí)，提供對(duì)潛在安全問題的早期預(yù)警。因此安全績(jī)效實(shí)質(zhì)上也是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。
安全績(jī)效的考核設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在明確企業(yè)安全責(zé)任的前提下進(jìn)行，根據(jù)企業(yè)安全作業(yè)的需求，設(shè)置恰當(dāng)?shù)陌踩?jī)效目標(biāo)，并選擇科學(xué)合理的安全績(jī)效考核方法，比如，KPI關(guān)鍵指標(biāo)法、BSC平衡計(jì)分卡、指標(biāo)破解法和安全指標(biāo)積分法等。
2、在現(xiàn)有的績(jī)效管理體系中引入勝任特征模型，構(gòu)建基于勝任特征的績(jī)效管理體系
基于勝任特征的績(jī)效管理體系是一個(gè)注重過程控制的動(dòng)態(tài)管理體系，其強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的動(dòng)態(tài)化，可以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核過程的監(jiān)督輔導(dǎo)和持續(xù)有效的溝通，并能夠快速發(fā)現(xiàn)并解決問題。因此，該績(jī)效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設(shè)計(jì)了一套切實(shí)可行的基于勝任特征的績(jī)效管理流程體系如圖2所示。
將勝任特征模型引入到績(jī)效管理體系并不是全盤否定傳統(tǒng)績(jī)效管理模式，它只是對(duì)原有的績(jī)效管理模式進(jìn)了內(nèi)容上的補(bǔ)充和完善，對(duì)原有的績(jī)效管理流程進(jìn)行了優(yōu)化，使其更為合理有效。同時(shí)也使績(jī)效管理工作更有明確性和針對(duì)性。更進(jìn)一步講，勝任特征模型在績(jī)效管理中的應(yīng)用，為企業(yè)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和員工培訓(xùn)開發(fā)奠定了良好的基礎(chǔ)，為企業(yè)有效地進(jìn)行管理體制改革和實(shí)現(xiàn)人力資本升值提供了一定幫助。
3、實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的科學(xué)性、客觀性
績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)做到一致性、個(gè)性化和具體化。考核指標(biāo)應(yīng)該能夠?qū)T工的崗位職責(zé)進(jìn)行全方面多角度的衡量，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該具有可操作性，逐漸由少變多、變?nèi)灰跀?shù)量上過多、過于繁瑣，應(yīng)實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的簡(jiǎn)潔化。
績(jī)效管理工作是一個(gè)循序漸進(jìn)的系統(tǒng)過程，太過繁瑣的考評(píng)指標(biāo)一方面加大了考評(píng)者的工作量，此外也使得難以區(qū)分各個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重。此外，指標(biāo)的設(shè)計(jì)上還要注意平衡性和可量化性，要實(shí)現(xiàn)最大程度的量化。針對(duì)N公司第二類員工的工作內(nèi)容的績(jī)效考核指標(biāo)不能量化的情況，要盡可能的細(xì)化，全面衡量、層層分解設(shè)置出科學(xué)的、關(guān)鍵的考核指標(biāo)，并將考核指標(biāo)量化到部門和個(gè)人。最后，考核評(píng)定者需要掌握指標(biāo)的提取和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法，學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)修正指標(biāo)的方法，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、客觀的考核過程。
綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對(duì)**航空公司N分公司的績(jī)效管理體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，在現(xiàn)實(shí)操作中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)實(shí)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，不斷推進(jìn)自身績(jī)效管理體系的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的績(jī)效管理模式，這將為企業(yè)謀求進(jìn)一步發(fā)展注入動(dòng)力。
三、航空企業(yè)績(jī)效管理的提升策略
通過對(duì)？鄢？鄢航空公司N分公司的績(jī)效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)為其他航空企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨(dú)立的績(jī)效考評(píng)體系，但根據(jù)航空企業(yè)的性質(zhì)，整個(gè)航空行業(yè)的績(jī)效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績(jī)效管理優(yōu)化過程，對(duì)整個(gè)航空企業(yè)的績(jī)效管理進(jìn)行了思考，并從以下幾個(gè)方面提出了航空企業(yè)績(jī)效管理的提升策略。
第一，提高管理者對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)和重視。航空企業(yè)的國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業(yè)的績(jī)效管理水平，管理層對(duì)績(jī)效考核的重要作用的認(rèn)識(shí)水平起到很大作用。盡管多數(shù)企業(yè)管理者對(duì)員工的績(jī)效管理十分重視，但對(duì)績(jī)效管理于企業(yè)的意義和作用的認(rèn)識(shí)還需進(jìn)一步提升。當(dāng)前整個(gè)行業(yè)也存在績(jī)效考核流于形式的問題，如此一來，導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)與事實(shí)不太相符。因此，管理者認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，從微觀上而言，可以使考評(píng)結(jié)果真實(shí)地反映員工的工作效率，對(duì)工作效率不高的員工進(jìn)行有效督促，改進(jìn)自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用，從而不斷提升企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)效，更有效地促進(jìn)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。
第二，績(jī)效管理應(yīng)以充分調(diào)動(dòng)被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法由于過多地強(qiáng)調(diào)同級(jí)員工之間工作能力的對(duì)比，因此一定程度上導(dǎo)致被考核者對(duì)績(jī)效產(chǎn)生抵觸情緒，如此基于績(jī)效考核設(shè)置的激勵(lì)薪酬制度無法有效的調(diào)動(dòng)被考核者的積極性。本文中的N分公司的績(jī)效考核中雖然特別關(guān)注了對(duì)考核結(jié)果的保密性但其考核中主觀評(píng)定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績(jī)效激勵(lì)作用。為了改變這種情況，必須要改變績(jī)效考核目的，更加重視員工個(gè)體的自我發(fā)展，尊重每位員工，激勵(lì)員工進(jìn)行自我標(biāo)桿，自發(fā)尋找差距，通過肯定其成績(jī)，不斷激勵(lì)其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績(jī)效評(píng)價(jià)方法的激勵(lì)作用，為薪酬體系設(shè)計(jì)提供有效的支持。
第三，持續(xù)改進(jìn)，不斷提升績(jī)效管理水平。績(jī)效考核是績(jī)效管理中的核心工作。科學(xué)的績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一種動(dòng)態(tài)過程，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變動(dòng)不斷改進(jìn)。隨著社會(huì)不斷進(jìn)步，航空運(yùn)輸對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大推動(dòng)作用越發(fā)強(qiáng)大，因此，航空企業(yè)應(yīng)著重關(guān)注員工工作效率的提升，這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理手段，不斷提升績(jī)效管理水平。實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的績(jī)效考核模式，可以大大提高企業(yè)績(jī)效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對(duì)實(shí)現(xiàn)構(gòu)建動(dòng)態(tài)績(jī)效考核流程具有重要意義。
總而言之，要想提升我國(guó)航空企業(yè)績(jī)效管理的水平，需要領(lǐng)導(dǎo)提高認(rèn)識(shí)水平，加大重視程度，不斷規(guī)范和完善績(jī)效考核制度和體系，只有這樣績(jī)效管理才能達(dá)到應(yīng)有的實(shí)效，更好地促進(jìn)航空企業(yè)的發(fā)展。
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關(guān)鍵詞：創(chuàng)新型企業(yè)；績(jī)效評(píng)價(jià)體系；問題；構(gòu)建
如今，創(chuàng)新型企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與自主創(chuàng)新水平的主要體現(xiàn)與標(biāo)志之一，也是從根本上增強(qiáng)我國(guó)綜合國(guó)力的途徑之一[1]。本文剖析現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系在創(chuàng)新型企業(yè)應(yīng)用中的現(xiàn)狀和問題，對(duì)創(chuàng)新型企I績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行有效構(gòu)建。
一、創(chuàng)新型企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系現(xiàn)狀與問題
（一）創(chuàng)新型企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系現(xiàn)狀
1.國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系
如今，我國(guó)大部分創(chuàng)新型企業(yè)通過應(yīng)用國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系，在一定程度了促進(jìn)了創(chuàng)新性企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的完善。但是，該績(jī)效評(píng)價(jià)體系的制定與應(yīng)用對(duì)象是國(guó)有企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵是國(guó)有資產(chǎn)保值以及增值，并未完全適用于創(chuàng)新型企業(yè)。該指標(biāo)體系著重考慮的是企業(yè)的當(dāng)前效益與盈利性，針對(duì)事后績(jī)效測(cè)評(píng)，還沒有轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略管理的全過程[2]。另外，雖然該評(píng)價(jià)體系對(duì)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了有效結(jié)合，但存在財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重過大的問題，考核標(biāo)準(zhǔn)也不夠清晰。
2.平衡計(jì)分法測(cè)評(píng)體系
在當(dāng)前的創(chuàng)新型企業(yè)當(dāng)中，平衡計(jì)分法測(cè)評(píng)體系也較常見。主要運(yùn)用平衡計(jì)分卡，明確了將不同業(yè)績(jī)指標(biāo)，站在不同角度上，進(jìn)行合理分類的系統(tǒng)框架，且假定依靠多種主要與次要關(guān)系，實(shí)現(xiàn)多種分類結(jié)果的有效結(jié)合與聯(lián)系。平衡計(jì)分法測(cè)評(píng)體系，從各個(gè)方面對(duì)企業(yè)情況進(jìn)行測(cè)評(píng)，能從根本上提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與競(jìng)爭(zhēng)力。
3.經(jīng)濟(jì)增加值
企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系經(jīng)濟(jì)增加值，屬于一種國(guó)外引進(jìn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，也屬于一種有效的企業(yè)激勵(lì)體系。通過應(yīng)用該體系，能促使企業(yè)管理人員將股東價(jià)值最優(yōu)化當(dāng)做主要的行為準(zhǔn)則。針對(duì)投資方來說，可以根據(jù)創(chuàng)新型企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值，了解企業(yè)股東的獲益情況，做好投資預(yù)判工作[3]。經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品研發(fā)、客戶開發(fā)以及人才培訓(xùn)等多種費(fèi)用的資本化，并最終實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)攤銷，為企業(yè)股東創(chuàng)造出了更多的價(jià)值。
（二）創(chuàng)新型企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系問題
1.評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)情況不契合
在當(dāng)前的一部分創(chuàng)新型企業(yè)當(dāng)中，還運(yùn)用傳統(tǒng)式的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與方法，這樣無法契合現(xiàn)代創(chuàng)新型企業(yè)的特點(diǎn)得出準(zhǔn)確而公正的評(píng)價(jià)結(jié)果。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：強(qiáng)調(diào)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，忽視企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)分析；強(qiáng)調(diào)短期效益評(píng)價(jià)，阻礙長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；評(píng)價(jià)指標(biāo)不符合企業(yè)實(shí)際情況，無法真正反映企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況；不能對(duì)創(chuàng)新型企業(yè)的特有無形資產(chǎn)價(jià)值進(jìn)行有效評(píng)估。
2.無法準(zhǔn)確評(píng)估企業(yè)績(jī)效水平
隨著當(dāng)前商業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)的激烈化，創(chuàng)新型企業(yè)不但要結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)估實(shí)際發(fā)展情況，還要考慮實(shí)際核心競(jìng)爭(zhēng)力在績(jī)效評(píng)價(jià)與考核當(dāng)中的價(jià)值。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，即企業(yè)自身具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，創(chuàng)新型企業(yè)不但要關(guān)注內(nèi)部財(cái)務(wù)指標(biāo)變化情況，而且要優(yōu)化員工管理、產(chǎn)品研制與創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)監(jiān)控、對(duì)外協(xié)調(diào)等多個(gè)方面的指標(biāo)[4]。繼續(xù)運(yùn)用單一的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，已經(jīng)無法滿足創(chuàng)新型企業(yè)的情況評(píng)估需求。
3.無法有效地預(yù)測(cè)評(píng)價(jià)
創(chuàng)新型企業(yè)屬于新興行業(yè)，要想可持續(xù)發(fā)展，必須明確科學(xué)合理的短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)而重視長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)現(xiàn)。但是，在一部分運(yùn)用傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的企業(yè)當(dāng)中，單純強(qiáng)調(diào)短期效益，未明確長(zhǎng)期可持續(xù)管理目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力降低。導(dǎo)致該問題產(chǎn)生的原因是，績(jī)效評(píng)價(jià)單純以歷史數(shù)據(jù)作為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，最終的評(píng)價(jià)結(jié)果反映的只是短期經(jīng)營(yíng)狀況，無法有效預(yù)測(cè)未來的企業(yè)績(jī)效狀況。在該事后評(píng)價(jià)的模式下，是無法及時(shí)為企業(yè)管理者與職工提出改進(jìn)意見的。
4.績(jī)效評(píng)價(jià)方法問題
第一，缺乏績(jī)效評(píng)價(jià)體系優(yōu)化方法。在創(chuàng)新型企業(yè)當(dāng)中，需要不斷地優(yōu)化績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，科學(xué)地組合需要篩選的多種指標(biāo)，結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)具體研究和分析，全面反映企業(yè)的績(jī)效情況。通過創(chuàng)新型績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系優(yōu)化，才能確保企業(yè)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的科學(xué)性。但我國(guó)對(duì)該方面的研究還很不足。
第二，缺乏實(shí)踐研究。如今，我國(guó)相關(guān)學(xué)者已經(jīng)開始重視創(chuàng)新型企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的理論研究，但實(shí)踐研究力度是不足的。績(jī)效評(píng)價(jià)方法研究是來自于實(shí)踐研究的，只有這樣才能從根本上解決實(shí)際問題。但我國(guó)學(xué)者對(duì)該方面的實(shí)踐研究還不充分，缺乏可操作性。
第三，無法合理地解釋評(píng)價(jià)結(jié)果。不管是聚類評(píng)價(jià)，還是對(duì)比排序評(píng)價(jià)，都是通過數(shù)學(xué)表達(dá)式計(jì)算出評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的。但針對(duì)企業(yè)管理人員，如果無法直觀、具體地表達(dá)績(jī)效評(píng)價(jià)情況，必定無法全面反映企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況。所以，必須做好創(chuàng)新型企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果明確解釋，但我國(guó)對(duì)這方面的研究還很缺乏。
二、創(chuàng)新型企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的有效構(gòu)建
（一）創(chuàng)新型企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的有效構(gòu)建原則
在當(dāng)前的創(chuàng)新型企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系有效構(gòu)建當(dāng)中，需要遵循的原則如下：第一是科學(xué)合理性原則，第二是系統(tǒng)性原則，第三是整體性原則，第四是可比性原則，第五是可操作性原則，第六是定性與定量相結(jié)合原則[5]。
（二）創(chuàng)新型企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)
1.創(chuàng)新水平層次的評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)
關(guān)鍵詞：營(yíng)銷人員；績(jī)效管理；中國(guó)電信；轉(zhuǎn)型期
在電信業(yè)由壟斷進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)程中，各大電信運(yùn)營(yíng)商陸續(xù)完善管理來應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，包括學(xué)習(xí)一流的管理理念。在績(jī)效管理上，幾家電信運(yùn)營(yíng)商都投入了很多資源，已經(jīng)取得了很大的成果，但是在績(jī)效管理存在的一些問題亟待解決。
一、中國(guó)電信營(yíng)業(yè)廳營(yíng)銷人員績(jī)效管理現(xiàn)狀
（一）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
中國(guó)電信正處于由業(yè)務(wù)受理型向積極營(yíng)銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。面對(duì)當(dāng)前挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的行業(yè)形勢(shì)，中國(guó)電信作為主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商，實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為必然的選擇。關(guān)于人力資源管理的轉(zhuǎn)型，主要的是優(yōu)化營(yíng)銷隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格控制人員總量，確保營(yíng)銷隊(duì)伍適應(yīng)業(yè)務(wù)與服務(wù)轉(zhuǎn)型的需要。
（二）營(yíng)銷人員績(jī)效管理現(xiàn)狀
1.績(jī)效管理與績(jī)效考核概念混淆，不利于營(yíng)銷人員業(yè)務(wù)技能的提升
在績(jī)效考核導(dǎo)向的影響下，營(yíng)銷人員只會(huì)重視短期內(nèi)的業(yè)務(wù)營(yíng)銷成績(jī)，并不注重自身業(yè)務(wù)能力的提升，很顯然，在KPI績(jī)效中，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)完全被忽略了。
2.任務(wù)指標(biāo)的下達(dá)沒有客觀依據(jù)，影響營(yíng)業(yè)廳營(yíng)銷人員的工作熱情
營(yíng)業(yè)員任務(wù)指標(biāo)沒有客觀的依據(jù)，也沒有結(jié)合營(yíng)銷人員的實(shí)際情況，造成了營(yíng)銷人員無法按時(shí)完成任務(wù)，工作的熱情受到影響。即使通過加班或其他辦法的努力可以完成下達(dá)的任務(wù)，也可能因?yàn)榉峙渲械牟还降葐栴}，使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了消極情緒。
3.績(jī)效考核忽略團(tuán)隊(duì)協(xié)作效應(yīng)，影響團(tuán)隊(duì)潛力的發(fā)揮
強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)體的考核雖然能夠促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，提升員工積極性，但是在一定程度上不利于營(yíng)銷人員的溝通和合作，營(yíng)銷人員之間形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，不利于團(tuán)隊(duì)整體效能的發(fā)揮。
（三）營(yíng)業(yè)廳營(yíng)銷人員績(jī)效的個(gè)性
營(yíng)銷人員需要較強(qiáng)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新性來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和變化莫測(cè)，要求具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力來滿足顧客與日俱增的消費(fèi)需求。同時(shí)，了解顧客心理能給營(yíng)銷人員的工作帶來很大幫助。
二、優(yōu)化電信營(yíng)業(yè)廳績(jī)效管理體系
（一）優(yōu)化績(jī)效管理體系的總體思路
團(tuán)隊(duì)能力的提升和組織整體績(jī)效的提高是績(jī)效管理的落腳點(diǎn)，營(yíng)業(yè)廳的負(fù)責(zé)人應(yīng)該與營(yíng)業(yè)員就目標(biāo)的分解制定及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，因而績(jī)效管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)一定要客觀、實(shí)際、公正，既要站在戰(zhàn)略的高度，以團(tuán)隊(duì)能力的提升和績(jī)效的提高為目標(biāo)，又要突出重點(diǎn)，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)沿著一定的方向前進(jìn)。
因此，優(yōu)化績(jī)效管理體系應(yīng)關(guān)注以下問題。
1.績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以營(yíng)業(yè)廳團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提升為落腳點(diǎn)。
2.績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)一定要適應(yīng)電信行業(yè)環(huán)境及營(yíng)業(yè)廳營(yíng)銷人員的個(gè)性。
3.以提升營(yíng)業(yè)員的能力為績(jī)效管理的目標(biāo)，進(jìn)而提升營(yíng)業(yè)廳的團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效，提高營(yíng)業(yè)廳的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
4.培養(yǎng)營(yíng)銷人員的工作活力、提高內(nèi)部員工的滿意度和忠誠(chéng)度為重心。
5.充分結(jié)合公司的其他管理制度，避免績(jī)效管理體系孤島，進(jìn)而增強(qiáng)績(jī)效管理的效果。
（二）績(jī)效管理的PDCA閉環(huán)管理
績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的閉環(huán)式管理過程，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理循環(huán)，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋與結(jié)果運(yùn)用等四個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)重視溝通在績(jī)效管理系統(tǒng)中的作用，如圖1所示。
在這一閉環(huán)管理過程中，首先確立公司戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源部與中國(guó)電信各分局、區(qū)局互動(dòng)溝通，將營(yíng)銷目標(biāo)責(zé)任層層分解，設(shè)置較低層級(jí)的績(jī)效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，制訂績(jī)效計(jì)劃并建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和激勵(lì)機(jī)制；其次，在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的過程中，實(shí)時(shí)管控完成進(jìn)度，通過全面溝通和實(shí)時(shí)輔導(dǎo)，幫助各個(gè)營(yíng)業(yè)廳及營(yíng)業(yè)員完成既定目標(biāo)；再次，在保證溝通的充分性和適當(dāng)性的基礎(chǔ)上，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各個(gè)營(yíng)業(yè)廳及營(yíng)業(yè)員的工作績(jī)效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)；最后，充分利用績(jī)效考核評(píng)價(jià)的結(jié)果，及時(shí)反饋溝通，反思輔導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲分明，將激勵(lì)的效果最大化。值得注意的是，人力資源部及各個(gè)營(yíng)業(yè)廳的負(fù)責(zé)人應(yīng)該重點(diǎn)輔導(dǎo)績(jī)效成績(jī)不佳的營(yíng)銷人員，幫助他們找到績(jī)效提升的障礙，克服困難，進(jìn)而為制訂下一期績(jī)效計(jì)劃做好準(zhǔn)備。
三、績(jī)效管理實(shí)施的保障措施
為了保證高效推進(jìn)PDCA閉環(huán)的績(jī)效管理體系，中國(guó)電信必須制定一系列保障措施，克服存在的問題。
（一）組織保障
在建立績(jī)效管理體系的過程中應(yīng)同時(shí)解決管理層級(jí)多、崗位設(shè)置中存在界面模糊和職責(zé)交叉等問題，設(shè)置合理高效的組織機(jī)構(gòu)，清晰界定各部門職責(zé)，保證績(jī)效管理的順利實(shí)施。
（二）完善管理職能
完善人力資源部績(jī)效管理的相關(guān)職能，在建立高效率組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在各個(gè)營(yíng)業(yè)廳配備合適人員配合實(shí)施績(jī)效管理。對(duì)營(yíng)業(yè)廳負(fù)責(zé)人充分授權(quán)，在管理層的支持下，督促他們做好此項(xiàng)職能。
（三）建立績(jī)效溝通渠道
要將績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理實(shí)施的全過程。通過各種正式及非正式途徑，幫助員工理解績(jī)效管理，支持績(jī)效管理，繼而才能保障公司績(jī)效管理體系的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。
（四）制度保證
為保證績(jī)效管理能夠得到落實(shí)，我們還要制定績(jī)效跟蹤分析、監(jiān)督檢查、考評(píng)結(jié)果備案等制度，保證績(jī)效管理結(jié)論客觀公正，并且保證這項(xiàng)工作規(guī)范化、程序化。
四、結(jié)論
本文從戰(zhàn)略視角出發(fā)，為實(shí)現(xiàn)中國(guó)電信集團(tuán)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，分解戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系，在設(shè)計(jì)原則的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)PDCA閉合循環(huán)，同時(shí)注重在績(jī)效管理過程中溝通。最后提出一系列措施保障績(jī)效管理順利實(shí)施。
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近年來，經(jīng)濟(jì)減速和宏觀形勢(shì)劇變?cè)斐晌覈?guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)難度加大，這種現(xiàn)象在不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)普遍性地存在，個(gè)中原因復(fù)雜，但對(duì)大部分企業(yè)而言，內(nèi)部管理精細(xì)化和科學(xué)性的缺失是重要原因之一。現(xiàn)階段企業(yè)更看重戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、壟斷資源、政府關(guān)系、優(yōu)惠政策等等，科學(xué)管理的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而其中績(jī)效考核的作用更是遠(yuǎn)被低估，這對(duì)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量造成較大阻礙，但其危害性和解決迫切性尚未廣泛重視。
企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)龐大組織，通過資源集聚、制度設(shè)計(jì)、價(jià)值鏈控制、內(nèi)部博弈、權(quán)利安排及交易制度等手段，進(jìn)行體系性的控制是最重要的。其中，績(jī)效考核是最重要的制度安排，是維系集團(tuán)正常運(yùn)行，形成戰(zhàn)略同盟，謀求共同發(fā)展的根基。
我國(guó)絕大部分企業(yè)集團(tuán)管理制度中都已經(jīng)包括績(jī)效考核體系，由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展處于初級(jí)階段，因此相對(duì)而言，特別是母公司對(duì)子公司的績(jī)效考核，尚處于摸著石頭過河階段，普遍存在管理效果一般、體系不夠完善、針對(duì)性不強(qiáng)、科學(xué)性不高等現(xiàn)象。談到技術(shù)方法，都會(huì)談KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）、MBO（目標(biāo)管理法）等，這些考核技術(shù)普遍使用，但每個(gè)企業(yè)集團(tuán)情況千差萬別，能否真正發(fā)揮效應(yīng)，是否放之四海而皆準(zhǔn)，很值得深化研究。
究其存在問題原因是多方面的，有考核框架體系、考核指標(biāo)、管理基礎(chǔ)等很多因素，但忽視風(fēng)險(xiǎn)管理是其中重要又容易被忽略的原因。
現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中風(fēng)險(xiǎn)無處不在，無論是外在風(fēng)險(xiǎn)還是內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，都可能導(dǎo)致企業(yè)在旦夕之間陷入險(xiǎn)境，因此，人們研究企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)興趣日益濃厚，企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)逐步強(qiáng)化。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)正成為經(jīng)營(yíng)管理的日常內(nèi)容，但對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理還沒有引起重視。
二、企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核引入項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理必要性分析
雖然伴隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，績(jī)效考核體系也在不斷深化研究中，作為一個(gè)管理門類，從設(shè)計(jì)到運(yùn)行過程，各種不同類型風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在和不可避免，影響著集團(tuán)績(jī)效考核的效率和效果，但目前從項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行研究中很少。
企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核研究重視程度不足更凸顯了研究的緊迫性。專門研究企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效考核如何優(yōu)化，特別是跳出考核本身，引進(jìn)新的理論和學(xué)說，采用新的辦法，從績(jī)效考核和風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)合點(diǎn)，來改善和優(yōu)化績(jī)效考核，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。
三、企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核引入項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理可行性分析
施行企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核是企業(yè)實(shí)踐中有目的、有組織、有計(jì)劃的管理行為，對(duì)比項(xiàng)目的要素，優(yōu)化完善企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核體系具備了項(xiàng)目管理的特征。
建立優(yōu)化績(jī)效考核體系目標(biāo)明確，具有可感知性，績(jī)效考核體系的建立是集團(tuán)管控的重要環(huán)節(jié)，績(jī)效考核體系是由考核流程、考核組織和管理制度所組成，無論最終目標(biāo)是否達(dá)成，總是具體明確，很容易被感知。
建立績(jī)效考核體系具備項(xiàng)目“一次性”特征，根據(jù)實(shí)際工作需要，無論是新建一個(gè)全新的績(jī)效考核體系，還是對(duì)現(xiàn)有體系進(jìn)行改革優(yōu)化，都會(huì)有明確的具體開始時(shí)間和終止時(shí)間，工作一旦完成，任務(wù)即宣告結(jié)束。
企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效考核工作是集團(tuán)管控手段之一，其工作特點(diǎn)和工作要求區(qū)別于戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、安全管理、資產(chǎn)管理、行政管理、業(yè)務(wù)管理、人力管理等其他工作，有其自身的要求和規(guī)律，具備了項(xiàng)目“獨(dú)特性”的特征。
設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效考核是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的工作，涉及到很多環(huán)節(jié)，需要兼顧很多方面，也受到一定資源條件的如質(zhì)量、進(jìn)度等方面的制約，最終結(jié)果也有不確定性，達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)存在一定風(fēng)險(xiǎn)。
設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效考核體系一般會(huì)有固定的組織機(jī)構(gòu)和工作團(tuán)隊(duì)，有專職人員和兼職人員，任務(wù)完成后一般會(huì)解散，日常的管理工作會(huì)移交給人力管理部門或業(yè)務(wù)管理部門。
從上述分析可以看出，企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效考核這一工作符合項(xiàng)目的基本要素和特征，具備了引入項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)在條件。
四、企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核中的風(fēng)險(xiǎn)要素分析
現(xiàn)代漢語字典把風(fēng)險(xiǎn)定義為可能發(fā)生的危險(xiǎn)，英文字典將其定義為遭受危險(xiǎn)，蒙受損失或傷害的可能或機(jī)會(huì)，這是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)最普通的定義。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)表述較多，一般可歸納為：一是一種不確定性，二是損失或傷害，三是預(yù)期和后果之間的差異，四是風(fēng)險(xiǎn)與個(gè)人、群體或組織行為相聯(lián)系。
績(jī)效考核風(fēng)險(xiǎn)是指在考核實(shí)施過程中，由于沒有正確處理考核體系中的各個(gè)部分以及各部分之間的關(guān)系，導(dǎo)致考核結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)有偏差，從而給集團(tuán)管控帶來損失的可能性。
相對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的諸多要素，考核體系風(fēng)險(xiǎn)中的事件是指企業(yè)集團(tuán)在績(jī)效考核過程中產(chǎn)生問題的具體活動(dòng)，事件的確定需要建立在對(duì)績(jī)效考核各環(huán)節(jié)有著充分了解的基礎(chǔ)上；風(fēng)險(xiǎn)的概率是指所確定的事件在實(shí)際運(yùn)作中發(fā)生的可能性；后果是指如果所確定事件實(shí)際發(fā)生，所造成影響的大小。風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生及其后果具有偶然性，風(fēng)險(xiǎn)事件是否發(fā)生、何時(shí)發(fā)生、發(fā)生之后造成何種后果這些在事前無法確定，但通過長(zhǎng)期觀察和經(jīng)驗(yàn)積累會(huì)發(fā)現(xiàn)偶然事件必然遵循一定的統(tǒng)計(jì)規(guī)律，發(fā)生有其內(nèi)在必然性，與企業(yè)文化、規(guī)章制度等有著密不可分的關(guān)系。
風(fēng)險(xiǎn)會(huì)造成直接和間接的損失，也是客觀存在的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移，可以控制、削弱，但不能消滅。為了有效控制企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核中的風(fēng)險(xiǎn)，必須實(shí)施科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)管理。
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理作為系統(tǒng)管理理論和方法，是站在新的視角，對(duì)考核主體、考核客體、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)、考核方法及考核流程等諸要素存在的風(fēng)險(xiǎn)要素進(jìn)行論證和闡述，同時(shí)針對(duì)績(jī)效考核中出現(xiàn)的忽視溝通、忽略風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)象，引入一系列風(fēng)險(xiǎn)管理方法，將建立一套完整的風(fēng)險(xiǎn)管理模型，制訂實(shí)施一系列風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，必將提高績(jī)效考核結(jié)果，進(jìn)一步優(yōu)化完善企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核體系，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)管理水平。
關(guān)鍵詞:事業(yè)單位人力資源績(jī)效考核改進(jìn)優(yōu)化
一、事業(yè)單位人力資源績(jī)效考核的內(nèi)涵及作用概述
績(jī)效考核作為重要的人力資源管理手段，對(duì)于事業(yè)單位來說，在加強(qiáng)人力資源管理、促進(jìn)效能發(fā)揮方面同樣有著極其重要的作用。績(jī)效考核的組織實(shí)施過程中，主要是通過相應(yīng)的方式方法，對(duì)事業(yè)單位內(nèi)部成員一段時(shí)間以來的工作成效、綜合表現(xiàn)以及工作狀態(tài)等進(jìn)行的綜合評(píng)估分析，按照績(jī)效考核的實(shí)際情況，來對(duì)事業(yè)單位員工的工作狀態(tài)進(jìn)行積極的引導(dǎo)，對(duì)工作中存在的問題進(jìn)行糾正，對(duì)工作成效進(jìn)行促進(jìn)，以確保事業(yè)單位組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)事業(yè)單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。具體來說，績(jī)效考核對(duì)于事業(yè)單位人力資源管理的重要性，可以概括為以下幾點(diǎn)：第一，人力資源績(jī)效考核在事業(yè)單位內(nèi)部具有激勵(lì)功能，能夠通過績(jī)效考核對(duì)事業(yè)單位員工一段時(shí)間的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，幫助員工準(zhǔn)確的掌握工作中存在的問題不足，認(rèn)清自身優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，進(jìn)而促進(jìn)事業(yè)單位員工不斷改進(jìn)自我，促進(jìn)績(jī)效的提升。第二，人力資源績(jī)效考核在事業(yè)單位內(nèi)部具有強(qiáng)化溝通功能。依托系統(tǒng)科學(xué)的人力資源績(jī)效考核，可以讓事業(yè)單位管理層準(zhǔn)確的掌握事業(yè)單位員工的工作狀態(tài)，同時(shí)也有利于事業(yè)單位員工準(zhǔn)確的掌握事業(yè)單位管理層的意圖。第三，人力資源績(jī)效考核有利于提升事業(yè)單位人力資源管理的科學(xué)化。在事業(yè)單位內(nèi)部實(shí)施績(jī)效考核，以績(jī)效考核結(jié)果作為評(píng)先樹優(yōu)的重要依據(jù)，可以有效解決事業(yè)單位內(nèi)部人力資源管理方面存在的平均主義等問題，營(yíng)造良好的導(dǎo)向。
二、人力資源管理績(jī)效考核在事業(yè)單位應(yīng)用的基本原則要求
事業(yè)單位與一般企業(yè)有著較大的區(qū)別，科學(xué)合理地制定績(jī)效考核實(shí)施方案，應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位內(nèi)部管理實(shí)際以及事業(yè)單位內(nèi)部人員發(fā)展實(shí)際，科學(xué)的制定績(jī)效考核體系，重點(diǎn)應(yīng)該遵循以下幾項(xiàng)原則要求：
(一)堅(jiān)持客觀公正的原則
對(duì)于事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績(jī)效考核體系的制定，必須確保考核方案的公平性和公正性，而且績(jī)效考核的制定以及執(zhí)行等實(shí)施過程以及績(jī)效考核結(jié)果都應(yīng)該進(jìn)行公開，只有保證客觀性和公平性，才能保證績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確，也才能讓事業(yè)單位內(nèi)部員工普遍接受。
(二)堅(jiān)持科學(xué)合理的原則
對(duì)于事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績(jī)效考核，都應(yīng)該堅(jiān)持以科學(xué)的考核理論為指導(dǎo)，在考核方法的設(shè)計(jì)以及考核指標(biāo)的篩選方面，都應(yīng)該進(jìn)行全面深入的分析，以便于能夠準(zhǔn)確的反映事業(yè)單位發(fā)展實(shí)際以及工作人員的工作實(shí)績(jī)。
(三)堅(jiān)持可操作性的原則
在績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)該堅(jiān)持實(shí)踐性，尤其是績(jī)效考核指標(biāo)的選擇使用方面，應(yīng)該注重指標(biāo)的實(shí)用性和可操作性，以確保績(jī)效考核能夠真正落到實(shí)處，確保考核結(jié)果的準(zhǔn)確。
(四)堅(jiān)持動(dòng)態(tài)調(diào)整的原則
在事業(yè)單位績(jī)效考核的制定實(shí)施過程中，應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位發(fā)展目標(biāo)的變化，尤其是社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的調(diào)整，對(duì)整個(gè)績(jī)效考核體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以確保績(jī)效考核目標(biāo)與事業(yè)單位發(fā)展目標(biāo)之間具有較好的一致性。
三、事業(yè)單位人力資源管理中績(jī)效考核的實(shí)施優(yōu)化路徑
(一)準(zhǔn)確的界定事業(yè)單位人力資源績(jī)效考核的目標(biāo)導(dǎo)向
在事業(yè)單位內(nèi)部開展績(jī)效考核，應(yīng)該明確績(jī)效考核的目標(biāo)設(shè)置導(dǎo)向，具體來說主要集中在以下幾方面：為優(yōu)化事業(yè)單位人力資源配置提供依據(jù)，通過績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)事業(yè)單位內(nèi)部人力資源進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整優(yōu)化和更改，促進(jìn)事業(yè)單位員工實(shí)際工作效率的提高。為事業(yè)單位薪酬體系的設(shè)置提供依據(jù)，根據(jù)事業(yè)單位績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，確保事業(yè)單位內(nèi)部員工薪酬福利待遇體現(xiàn)出績(jī)效性。為事業(yè)單位員工的培訓(xùn)及調(diào)整提供依據(jù)，根據(jù)事業(yè)單位人力資源績(jī)效考核結(jié)果，準(zhǔn)確的掌握事業(yè)單位員工的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)而與對(duì)員工的培訓(xùn)以及發(fā)展規(guī)劃相配合，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位員工的成長(zhǎng)。
(二)優(yōu)化事業(yè)單位員工人力資源績(jī)效考核指標(biāo)選擇和流程設(shè)置
在事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績(jī)效考核指標(biāo)的選擇方面，重點(diǎn)包括以下幾方面：在職業(yè)道德方面，重點(diǎn)是在事業(yè)單位員工的思想覺悟、工作作風(fēng)以及道德品質(zhì)等方面；在工作能力方面，重點(diǎn)是在學(xué)習(xí)能力、專業(yè)能力方面選取相應(yīng)的指標(biāo)；在工作態(tài)度的指標(biāo)方面，主要是工作積極性、敬業(yè)精神和認(rèn)真態(tài)度等方面選取指標(biāo)；在工作業(yè)績(jī)方面，重點(diǎn)是選擇工作的實(shí)際結(jié)果和效果；在廉潔自律方，重點(diǎn)是選擇工作紀(jì)律指標(biāo)。在事業(yè)單位人力資源績(jī)效考核的流程優(yōu)化方面，主要是按照準(zhǔn)備考核、實(shí)施考核、結(jié)果分析、結(jié)果反饋以及結(jié)果應(yīng)用等不同階段，開展績(jī)效考核。在整個(gè)績(jī)效考核的實(shí)施過程中，重點(diǎn)是對(duì)績(jī)效考核項(xiàng)目和考核內(nèi)容的優(yōu)化確定，合理的界定績(jī)效考核指標(biāo)分值權(quán)重和考核等次比例。
(三)完善事業(yè)單位人力資源績(jī)效考核的保障措施
在績(jī)效考核的制度保障方面，應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位的實(shí)際情況，建立完善相應(yīng)的績(jī)效考核制度，確保事業(yè)單位績(jī)效考核的內(nèi)容更具體、操作更規(guī)范、效率更高，并對(duì)整個(gè)績(jī)效流程進(jìn)行全面的指導(dǎo)、規(guī)范和約束。在績(jī)效考核的組織保障方面，應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位的實(shí)際情況，建立事業(yè)單位績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)事業(yè)單位績(jī)效考核工作的組織實(shí)施，確保事業(yè)單位績(jī)效考核工作的規(guī)范性和結(jié)果的準(zhǔn)確性。
四、結(jié)束語
人力資源績(jī)效考核在事業(yè)單位內(nèi)部有效的應(yīng)用實(shí)施，應(yīng)該充分考慮事業(yè)單位自身的職能屬性，對(duì)事業(yè)單位人力資源績(jī)效體系的基本要素進(jìn)行明確，在準(zhǔn)確把握好人力資源績(jī)效考核的目標(biāo)、重點(diǎn)、原則要求后，有針對(duì)性地改進(jìn)績(jī)效考核體系實(shí)施步驟以及實(shí)施保障，進(jìn)而依托科學(xué)的人力資源績(jī)效考核，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位人力資源效能的最大化。
參考文獻(xiàn)：
[1]黃紅玲.事業(yè)單位績(jī)效考核存在的問題與對(duì)策研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2014(2):77.
目前，考核的方法有很多種，常用的考核方法有目標(biāo)管理法、等級(jí)評(píng)估法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、小組評(píng)價(jià)法、平衡計(jì)分卡法、360度法等[1]，但大多數(shù)績(jī)效考評(píng)方法都來源于現(xiàn)代企業(yè)管理理論，對(duì)于公立醫(yī)院這種強(qiáng)調(diào)公益的事業(yè)單位與企業(yè)的逐利本質(zhì)本身就有性質(zhì)上的巨大差異，更何況每種績(jī)效的考核方法都有一定的局限性。比如，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是沒有績(jī)效考核的框架體系的，而且關(guān)鍵指標(biāo)是由上而下層次分解的，很容易導(dǎo)致設(shè)置不科學(xué)，而平衡計(jì)分卡雖然較為全面，但操作時(shí)工作量極大，其中一些很好的指標(biāo)體系由于難以量化而不能真正地落實(shí)。這些問題和矛盾最終導(dǎo)致不能很好地反映醫(yī)務(wù)人員工作的成績(jī)和不足，往往缺乏客觀性和公正性，挫傷了廣大衛(wèi)技人員的工作積極性，同時(shí)引發(fā)了管理者和基層的矛盾，降低了醫(yī)務(wù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)的激勵(lì)作用。
1各系列協(xié)調(diào)困難，激勵(lì)措施簡(jiǎn)單
醫(yī)院的職工人數(shù)眾多，而從醫(yī)院的人員構(gòu)成來講，根據(jù)其工作內(nèi)容、工作方式、工作方法、工作要求以及工作標(biāo)準(zhǔn)的不同，可以把醫(yī)院的職工分為專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工勤人員3類。從職稱評(píng)審的部門來說，也有衛(wèi)生系列、教學(xué)系列、自然科學(xué)研究系列等不同的主管部門。單從專業(yè)技術(shù)人員中又可以分為醫(yī)、藥、護(hù)、技等專業(yè)，從醫(yī)學(xué)的角度講，內(nèi)、外、婦、兒的工作特點(diǎn)和工作要求也完全不同。而想要出臺(tái)一套績(jī)效考核指標(biāo)體系和相同的績(jī)效考核方法對(duì)醫(yī)院如此多的部門進(jìn)行績(jī)效管理，筆者認(rèn)為難以反映不同類型工作崗位的特點(diǎn)、要求和貢獻(xiàn)水平，難以體現(xiàn)“效率優(yōu)先”的分配原則，顯得簡(jiǎn)單。
2實(shí)施崗位績(jī)效工資制度的對(duì)策與建議
2.1從職工的客觀需求出發(fā)，激發(fā)其積極性提高收入，滿足其合理的物質(zhì)需求醫(yī)務(wù)工作者首先作為一個(gè)普通個(gè)體，在目前的社會(huì)現(xiàn)狀下生存，必須要滿足其一系列的起碼的需求。也只有滿足了這些需求，才可能激發(fā)他們不斷付出，起到激勵(lì)的作用。最近幾年，醫(yī)務(wù)人員的收入已經(jīng)有了很大的提高，但其工作強(qiáng)度、工作時(shí)間以及其勞動(dòng)力價(jià)值與社會(huì)其他行業(yè)人員相比，收入水平仍然不高。因此，進(jìn)一步加大衛(wèi)生的投入、改善醫(yī)務(wù)人員的生活待遇是當(dāng)務(wù)之急。“以人為本”，滿足其合理的精神需求醫(yī)院集中了受教育程度較高的精英群體，對(duì)這樣的群體，管理必須遵循“以人為本”的理念。醫(yī)務(wù)人員比較注重自己的尊嚴(yán)和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此，醫(yī)院要注重對(duì)醫(yī)務(wù)人員物質(zhì)以外的激勵(lì)，即精神激勵(lì)，充分了解醫(yī)務(wù)人員的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，讓醫(yī)務(wù)人員清楚地看到自己在醫(yī)院中的發(fā)展前途。
2.2從崗位設(shè)置的結(jié)構(gòu)優(yōu)化入手，保證激勵(lì)效果崗位設(shè)置要合理崗位設(shè)置的關(guān)鍵就是要做好對(duì)不同系列崗位的分析，通過崗位分析，有利于醫(yī)院的管理者和廣大醫(yī)務(wù)人員明確自己的崗位職責(zé)和任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為崗位績(jī)效考核提供客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在崗位設(shè)置中，要特別注意專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位、工勤崗位之間不同的崗位工作要求和特點(diǎn)，注意不同系列崗位之間的工作差異性，不能搞“一刀切”，即使是同一系列工作崗位內(nèi)部的不同崗位，也要充分考慮和尊重崗位所涉及的不同學(xué)科的特點(diǎn)。
2.3設(shè)置結(jié)構(gòu)要優(yōu)化在合理設(shè)置崗位的基礎(chǔ)上，要優(yōu)化崗位設(shè)置的結(jié)構(gòu)，具體要包括：（1）優(yōu)化專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位和工勤崗位的比例結(jié)構(gòu)。要精簡(jiǎn)非專業(yè)技術(shù)崗位的人員，管理崗位一般不超過醫(yī)院崗位總數(shù)的10%，而總務(wù)后勤應(yīng)該堅(jiān)持后勤社會(huì)化的原則，逐步減少比例。（2）優(yōu)化各類崗位的層間結(jié)構(gòu)。在不違背上級(jí)部門要求的前提下，根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)有的情況，優(yōu)化各崗位間高、中、初級(jí)崗位的比例結(jié)構(gòu)。各層級(jí)中的最高級(jí)別要嚴(yán)格控制，要讓?shí)徫辉O(shè)置對(duì)醫(yī)院的發(fā)展起推動(dòng)和引導(dǎo)作用。（3）優(yōu)化專業(yè)技術(shù)崗位的學(xué)科結(jié)構(gòu)。崗位設(shè)置時(shí)，既要優(yōu)先考慮重點(diǎn)專學(xué)科、優(yōu)勢(shì)專學(xué)科的崗位數(shù)，尤其是高級(jí)職務(wù)崗位數(shù)，又要兼顧普通專學(xué)科。在崗位數(shù)量上適當(dāng)傾斜，與學(xué)科建設(shè)發(fā)展、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整掛鉤。績(jī)效考核管理構(gòu)建的原則完善的績(jī)效管理的體系應(yīng)該包括科學(xué)、全面的績(jī)效考核指標(biāo)體系，公開、公正的考核評(píng)價(jià)程序和方法，健全的績(jī)效考核反饋和持續(xù)改進(jìn)的制度。考核必須堅(jiān)持實(shí)事求是、注重實(shí)績(jī)的原則，批評(píng)和自我批評(píng)的原則，民主公開、客觀公正的原則，全面考核、獎(jiǎng)懲掛鉤的原則[2]。而在現(xiàn)階段新醫(yī)改的背景下，還要遵循公益惠民的原則。醫(yī)院要堅(jiān)持非營(yíng)利性與公益性質(zhì)，要堅(jiān)持“社會(huì)效益第一”原則，整合資源，優(yōu)化流程，降低財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)在整個(gè)考核體系中的權(quán)重，增加惠民服務(wù)類指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)水平的質(zhì)量性指標(biāo)的權(quán)重。績(jī)效考核的“指揮棒”要倡導(dǎo)醫(yī)院向群眾提供便民、廉價(jià)、安全、有效的醫(yī)療保健服務(wù)，努力提高公立醫(yī)院公共服務(wù)效能和公眾滿意度。
3構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系
醫(yī)院應(yīng)該按照各個(gè)不同的系列和層次，構(gòu)建以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵模瑫r(shí)由醫(yī)德、能力、知識(shí)等要素組成的考核標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)體系。在績(jī)效考核時(shí)，要實(shí)現(xiàn)3個(gè)轉(zhuǎn)變：一是由重視目標(biāo)管理向注重過程管理轉(zhuǎn)變；二是由注重年度一次考核向注重日常持續(xù)改進(jìn)轉(zhuǎn)變；三是由單純的數(shù)量評(píng)價(jià)向注重質(zhì)量評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變。在績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建時(shí)，一方面要用醫(yī)療工作量、科研工作量等量化指標(biāo)來評(píng)價(jià)專業(yè)技術(shù)人員的工作量，另一方面也要用醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)水平進(jìn)步等定性指標(biāo)來反映專業(yè)技術(shù)人員的工作質(zhì)量。而相對(duì)于量化指標(biāo)來講，定性指標(biāo)往往由于缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際操作中往往容易受到考評(píng)者個(gè)人好惡等主觀因素的影響而帶有一定的誤差，但這些定性指標(biāo)恰恰是能夠改善醫(yī)院內(nèi)涵水平的重要方面。因此，醫(yī)院在設(shè)計(jì)整個(gè)績(jī)效考核體系時(shí)，必須綜合采用各種績(jī)效評(píng)價(jià)方法，更加全面、辯證地加以克服，以便更好地反映出被評(píng)價(jià)者的實(shí)際貢獻(xiàn)狀況。完善績(jī)效考核反饋與持續(xù)改進(jìn)制度醫(yī)院績(jī)效形成是一個(gè)組織管理的過程，不同層面的績(jī)效表現(xiàn)都有其獨(dú)特的主客觀因素造成，能否達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)要求，還必須經(jīng)過績(jī)效管理過程。這種以辨別、調(diào)整、修正績(jī)效為外在特征，而以計(jì)劃、評(píng)價(jià)、監(jiān)控、反饋循環(huán)為內(nèi)在規(guī)律的績(jī)效管理對(duì)于醫(yī)院績(jī)效形成具有至關(guān)重要的作用[3]。因此，醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效考核獎(jiǎng)懲落實(shí)和兌現(xiàn)的過程中，必須廣泛吸收廣大醫(yī)務(wù)人員的意見和建議，讓其能夠充分參與其中，要及時(shí)、有效地反饋績(jī)效考核結(jié)果，并接受來自各方面的監(jiān)督和咨詢。
作者：程之紅 蔣平 任飛
關(guān)鍵詞：高職院校；輔導(dǎo)員；績(jī)效考核
績(jī)效考核作為現(xiàn)代企事業(yè)單位中績(jī)效管理過程中的常用手段之一，其對(duì)于工作人員工作積極性、工作效率的巨大提升作用是不言而喻的，高職輔導(dǎo)員績(jī)效考核體系的完善與否直接影響到高職輔導(dǎo)員能否全心全意投入到學(xué)生管理工作中去，因此探微當(dāng)前高職輔導(dǎo)員績(jī)效考核的現(xiàn)狀與存在問題，既是現(xiàn)實(shí)的，也是緊迫的。
一當(dāng)前高職輔導(dǎo)員績(jī)效考核中存在的普遍性問題
當(dāng)前，高職輔導(dǎo)員績(jī)效考核中存在著一些普遍性問題，較大地影響了輔導(dǎo)員工作的高效開展，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）績(jī)效考核的功能未能很好發(fā)揮
高職輔導(dǎo)員績(jī)效考核的本質(zhì)功能應(yīng)該體現(xiàn)在更好地激勵(lì)輔導(dǎo)員提高工作效率、發(fā)現(xiàn)工作中存在問題并積極改進(jìn)工作方法以及實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，績(jī)效考核的本質(zhì)應(yīng)體現(xiàn)在過程管理上，而不僅僅是對(duì)結(jié)果的關(guān)注。然而當(dāng)前不少高職院校僅僅將輔導(dǎo)員績(jī)效考核當(dāng)做輔導(dǎo)員利益分配、評(píng)優(yōu)評(píng)教的工具，而對(duì)輔導(dǎo)員績(jī)效考核的促進(jìn)輔導(dǎo)員專業(yè)成長(zhǎng)等方面的功能基本忽略，這使得高職輔導(dǎo)員績(jī)效考核基本走向形式主義，單純與利益掛鉤的績(jī)效考核不僅喪失了其應(yīng)有的監(jiān)督激勵(lì)作用，而且會(huì)使得績(jī)效考核本身的合理性、公正性等正向作用受到質(zhì)疑。
（二）績(jī)效考核的指標(biāo)體系有待進(jìn)一步完善
高職輔導(dǎo)員績(jī)效考核指標(biāo)體系存在諸多不足和漏洞同樣是制約和影響我國(guó)高職輔導(dǎo)員工作順利開展的桎梏之一。當(dāng)前，我國(guó)高職院校輔導(dǎo)員績(jī)效考核指標(biāo)體系存在漏洞主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，一方面，指標(biāo)體系較為模糊，針對(duì)性不明顯，主要體現(xiàn)在輔導(dǎo)員績(jī)效考核單純重視對(duì)輔導(dǎo)員現(xiàn)有工作的績(jī)效的考核，而對(duì)績(jī)效考核結(jié)果促進(jìn)輔導(dǎo)員專業(yè)提升未能給予重視；另一方面，指標(biāo)體系的有效性不足，主要體現(xiàn)在對(duì)輔導(dǎo)員工作進(jìn)行考核主要以自上而下的單項(xiàng)式評(píng)價(jià)為主，考核過程中輔導(dǎo)員本人的主體性和積極性被抹殺，評(píng)價(jià)方法固化生硬片面化，不能真正全面有效地反映出輔導(dǎo)員工作的真實(shí)情況，考核過程中主觀性有余而客觀性不足，績(jī)效考核的科學(xué)性和合理性還有待進(jìn)一步完善。
（三）考核方法不盡合理
一般來說，輔導(dǎo)員績(jī)效考核主要采用定性方法與定量方法這兩種方法進(jìn)行，以往輔導(dǎo)員績(jī)效考核主要采用定性評(píng)價(jià)方法，這種評(píng)價(jià)方式簡(jiǎn)便易行，節(jié)約成本，但是存在著主觀性過大，結(jié)果也較為抽象，績(jī)效考核淪為“印象判斷”，無法反映出輔導(dǎo)員之間的績(jī)效的差別，隨著現(xiàn)代考核方式的發(fā)展，定量考核開始進(jìn)入輔導(dǎo)員績(jī)效考核中并逐步占據(jù)核心地位，成為高職輔導(dǎo)員績(jī)效考核的主要方式，這種考核方式將傳統(tǒng)的評(píng)語轉(zhuǎn)變?yōu)橐欢ǖ姆謹(jǐn)?shù)，如輔導(dǎo)員查寢、同學(xué)生的交流次數(shù)等統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)化為一定的分?jǐn)?shù)來進(jìn)行考核，這種方式無疑大大提高了輔導(dǎo)員績(jī)效考核的效率，操作性更強(qiáng)，但是其也有一定的不足，即忽視了輔導(dǎo)員工作的質(zhì)量與效率差異，同樣不足以提升輔導(dǎo)員績(jī)效考核的效果以及輔導(dǎo)員工作質(zhì)量的提高。
二優(yōu)化高職院校輔導(dǎo)員績(jī)效考核的對(duì)策措施
優(yōu)化高職輔導(dǎo)員績(jī)效考核指標(biāo)體系，有利于高職輔導(dǎo)員工作積極性的提高，促進(jìn)輔導(dǎo)員專業(yè)發(fā)展，因而應(yīng)采取積極措施，努力改進(jìn)高職輔導(dǎo)員績(jī)效考核現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為優(yōu)化新時(shí)期高職輔導(dǎo)員績(jī)效考核應(yīng)從以下方面著手：
（一）將績(jī)效考核的過程與結(jié)果有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)正向作用
今后，高職院校在對(duì)輔導(dǎo)員進(jìn)行績(jī)效考核的過程中應(yīng)著重將輔導(dǎo)員績(jī)效考核的過程與結(jié)果的有機(jī)結(jié)合，事實(shí)上，針對(duì)高職輔導(dǎo)員的績(jī)效考核應(yīng)是一個(gè)不斷執(zhí)行、檢查、反思和處理的循環(huán)過程，是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)輔導(dǎo)員工作過程中存在問題并及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)的過程，績(jī)效考核過程中將績(jī)效與輔導(dǎo)員薪酬相結(jié)合并沒有錯(cuò)，但對(duì)輔導(dǎo)員的績(jī)效考核的終極目的并非僅僅是利益分配，而應(yīng)是促進(jìn)輔導(dǎo)員在專業(yè)情意、專業(yè)方法等方面的持續(xù)發(fā)展和提升，績(jī)效考核的重點(diǎn)應(yīng)放在績(jī)效的激勵(lì)、反思作用上，這是今后高職院校在進(jìn)行輔導(dǎo)員績(jī)效考核的過程中所應(yīng)重點(diǎn)給予改進(jìn)和加強(qiáng)的方面。
（二）制定科學(xué)高效的輔導(dǎo)員績(jī)效考核指標(biāo)體系
高職輔導(dǎo)員績(jī)效考核的指標(biāo)體系應(yīng)首先符合“科學(xué)性”原則，即指標(biāo)體系的制定應(yīng)從現(xiàn)代人力資源管理和開發(fā)的基本理論出發(fā)并結(jié)合本校輔導(dǎo)員實(shí)際情況，因地制宜制定科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)，另一方面，要符合“效率性”原則，即績(jī)效考核指標(biāo)體系的制定要積極進(jìn)行前期的調(diào)研和訪談工作，深入輔導(dǎo)員工作一線，認(rèn)真聽取廣大輔導(dǎo)員的內(nèi)心呼聲和想法，強(qiáng)化輔導(dǎo)員群體對(duì)指標(biāo)體系的內(nèi)在認(rèn)同，從而真正發(fā)揮指標(biāo)激勵(lì)提升輔導(dǎo)員日常工作積極性的功能，切實(shí)提高輔導(dǎo)員工作效率。
（三）定性與定量相結(jié)合，完善輔導(dǎo)員績(jī)效考核方法
定性與定量的考核方式各有利弊，因而在實(shí)際的績(jī)效考核過程中應(yīng)善于將這兩種方法有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)定性考核和定量考核的互補(bǔ)，在適合采用定量考核的方面如輔導(dǎo)員同不同學(xué)生進(jìn)行談話的次數(shù)、檢查寢室次數(shù)等方面則采用定量考核，盡量做到公平客觀；在適宜采用定性考核的方面如輔導(dǎo)員工作態(tài)度、職業(yè)道德等方面，則采用定性考核的方式。總之，對(duì)高職輔導(dǎo)員進(jìn)行績(jī)效考核，既是現(xiàn)代績(jī)效管理的重要方面，也是專業(yè)取向下高職輔導(dǎo)員可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，針對(duì)輔導(dǎo)員績(jī)效考核的現(xiàn)狀要及時(shí)做到發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷優(yōu)化輔導(dǎo)員績(jī)效考核指標(biāo)體系和模式，切實(shí)提高輔導(dǎo)員工作積極性，推動(dòng)高職院校教學(xué)管理工作穩(wěn)步發(fā)展。
作者:簡(jiǎn)冬秋 單位:四川城市職業(yè)學(xué)院
參考文獻(xiàn):
[1]張樂.對(duì)高職院校輔導(dǎo)員績(jī)效考核的思考[J].湖北廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào),2012,11:30-31.
