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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇金牌班組長，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】港口企業；金牌班組；市場化建設
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2013）04-0111-2.5
在市場經濟快速發展的時代，行業間的相互競爭愈加激烈。現代企業競爭，最主要和最有實效的方式就是通過品牌經營贏得消費者。社會公眾對企業和服務的認同，正是一種深層次、高水平、智慧型的現代企業競爭。因此企業只有轉變思想觀念和經營思路，適應時展，提升自身的生命力和競爭力，才能駕馭市場，在激烈的市場競爭中游刃有余。如今的港口企業為了求得更大的發展空間，爭奪更多的有限資源，占領更大的市場份額，正在競相擴大服務范圍，提升服務品質，根據市場的變化、客戶的需求，與時俱進地調整服務理念，完善提升服務標準。作為港口行業，受金融危機的影響和企業間的激烈競爭，更是需要不斷提升服務贏得市場。而企業服務水平的提升，歸根到底是班組建設能力的提升，是員工整體素質的提升。
班組是企業最小的行政組織單位，是企業的組織細胞，是創新成果的基地，在企業管理中起著舉足輕重的作用。只有充分發揮基層班組的作用，才能提高班組的自主管理和持續創新的能力，將班組建設推向市場，從而促進企業品牌的建立及推廣，促使經營策略落地生根、和諧文化建設和創新能力提升，從而提高企業核心競爭力。因此，創建金牌班組并將班組建設市場化將成為打造品牌、發展企業的推動力，成為適應公司持續發展的必然要求。
一、金牌班組及班組建設市場化的概念
（一）金牌班組。金牌班組是指能適應市場需求，生產高效、安全質量全優；內部優質服務上下工序、友鄰工種單位，外部優質服務客戶，得到服務對象認可和表揚，為企業發展贏得了市場信譽和知名度的班組。金牌班組要在基礎管理、班組績效、民主建設、工作創新、文化培養全優的條件下，同時具備品牌形象和市場認同的班組。
（二）班組建設市場化。班組建設市場化是指班組從基礎管理、生產服務、激勵機制、評價體系等多方面融入市場化管理。班組建設市場化的目標就是要通過班組的特色優質服務，打造企業的市場化品牌，并最終由市場檢驗和市場塑造的構建模式。班組建設市場化要求班組在生產過程中，以企業品牌理念和市場意識為指導，又好又快地為客戶提供優質服務，并實現低成本、高效率，從而達到企業與客戶的雙贏。
二、金牌班組市場化建設的必要性
班組建設工作要逐步適應和滿足市場需求，打造港口班組作業品牌、市場品牌是新形勢下提高港口核心競爭力的必然要求和新的戰略方向。為進一步推動班組建設工作，提高班組管理水平，促進班組增強市場理念，把工作的著力點落實在客戶需求上，就迫切需要我們將班組建設推向市場。把班組推向市場，決定了班組必須經受社會大市場的考驗，主動參與市場的競爭，接受市場監督和考核。因此，企業要生存、要發展，最有效的辦法就是在班組管理中引入市場機制。
（一）推行班組市場化建設，是企業深化改革、加快經營機制轉換的有效途徑。班組的組織方式、運行方式和管理方式正在快速改變中。為適應企業轉換經營機制、增強活力、提高效益和市場競爭力的基本要求，班組建設與管理需要打破僵化的思維定式、走出傳統的運轉氛圍成為必然趨勢。我國港口企業班組建設與管理工作已經進入一個全面創新的階段。班組角色和運行方式的改變，決定了對班組工作績效的評定，使得班組逐漸從被動地完成上級下達的工作任務指標，向能動地對客戶服務的貢獻度為基準轉變。這一轉變是與市場經濟條件下，企業經營決策和戰略管理從市場出發、從客戶需求入手的要求相適應，也是與處于企業運營一線的班組應獲得更多授權和自主性的組織管理趨勢相適應。
（二）推行班組市場化建設，是加強企業管理，提升經濟效益的需要。班組是企業經營生產最基層的單位，是貫徹落實公司戰略部署的實踐單位。金牌班組是執行公司策略，完成各項生產任務的排頭兵，是公司形象的代表，是基層單位的優秀典范。將金牌班組推向市場管理，接受貨主及相關部門的監督，更加有利于金牌班組發揮主導優勢和影響力，便于帶動周圍同行班組提升安全生產、優質服務層次。
（三）推行班組市場化建設，是與社會大市場接軌的客觀要求。市場是最好的“試金石”。過去很長一段時間，班組員工一直認為，自己只管生產，市場是營銷部門的事。但現在形勢已發生很大的變化：一方面是港口企業面臨的競爭越來越激烈，顧客的要求越來越挑剔，只有理解顧客才能服務好顧客，顧客就是市場，因而班組員工必須要有市場意識；另一方面班組成本控制關系到企業的興衰存亡，成本控制需要采用市場化的手段，只有利用市場這個杠桿，班組成本控制才能找到新的著力點。因而，班組員工市場意識的培育，班組管理與市場對接，顯得特殊而緊迫。班組管理的成效也終究要通過市場的檢驗才能判定。金牌班組融入市場管理，這標志著金牌班組將代表企業的對外形象和精神風貌，也說明港口企業從戰略的眼光認識發展的新思維，站在一個高起點，激活最關鍵的細胞，是管理水平提升的具體表現。
（四）推行班組市場化建設，是適應企業持續發展的必然要求。公司要做大做強，那么工作創新、打造品牌就是企業發展的推動力。現在許多港口企業對自己的服務打出品牌，目的是提高企業的認知度，這樣才能融入到市場，提高市場占有率。企業的發展靠的是班組，而班組成員的作用是關鍵，創建金牌班組首先要在內部提高優質服務，上一環節為下一環節服務。按照各自的服務標準得到客戶的認可，提高對外的知名度，增加金牌班組的經濟效益。
三、目前港口企業班組建設中存在的問題
（一）重內部塑造，市場塑造有待加強。目前，港口企業的班組建設與管理大多是緊緊圍繞企業生產計劃開展的，將完成生產任務作為唯一直接目的，絕對服從、被動執行是基本導向。班組關系簡單劃一，班組和員工缺乏獨立性。另一方面，港口企業班組多數是勞動密集型的，班組成員的知識水平普遍偏低，師傅帶徒弟是最重要的勞動關系和人才培養渠道，班組生產作業、技術傳承和勞動組織重點圍繞這一關系展開。
（二）缺乏持續改進的動力和能力。港口班組員工長期工作在生產第一線，受生產粗放、管理粗放思想的影響，被自身所處位置、思維視角所限，在班組管理中僅憑自己過去積累的經驗、知識做事，不能主動學習新的管理理念、新工具和新的工作模式，不善于在工作中發現問題并及時解決問題。這些問題導致班組創新改進意識不強，管理水平長期徘徊不前，也嚴重制約了企業的發展。
（三）業務技能強，管理意識水平缺乏突破。班組長操作技能高，但管理水平低，班組基礎管理薄弱，管理不到位，執行力不強，導致企業很多新的管理理念不能有效、及時地落實到班組中。班組長是企業的“兵頭將尾”，是企業中最基層的領導，班組長的素質高低更密切關系到一線員工的素質和工作的積極性。因此班組長不僅僅應該是本崗位的優秀專業人員，更是一個最基層、工作難度最大的一級管理者。
（四）班組管理體系脫離市場化要求。隨著國內經濟建設取得舉世矚目的成就，不少港口企業的規模在迅速擴張，但企業內部管理卻相對滯后，跟不上企業的發展，企業內部管理的標準化、規范化、流程化、制度化等建設，普遍不及時、不到位，這在基層管理方面表現得尤為明顯。與歐美、日本等國先進的企業相比，我國港口企業班組管理水平處于相當粗放的狀態，管理流程、標準、生產工藝等大而化之，與市場化要求相差甚遠，在很多環節容易出現管理漏洞。
四、金牌班組市場化建設的對策
（一）強化市場服務意識，推進班組建設市場化進程。只有每個班組員工都有強烈的市場意識，這個企業才真正稱得上是一個市場導向型的企業。因為對服務的改進，需要班組員工去把握。班組員工顧客意識的培養，就是要站在顧客的角度思量自己所提供的產品或服務，不斷學習，追蹤較先進的生產、加工工藝，從而以較低的成本，向顧客提供更加周全的服務，實現投入產出效益的不斷提高，不斷增強自己的競爭能力。
（二）引入市場評價機制，提高班組市場化認定程度。市場評價機制要根據企業的實際發展階段靈活應對。市場評價的引入適用于企業發展到一定階段，渠道網絡比較健全，貨主整體水平相對成熟，企業人才儲備相對充裕的港口企業。如，我公司已在貨主、貨代、船代、三產等重點單位開展市場認定工作。主要通過客戶反饋單、滿意度評價、重點客戶走訪、服務電話咨詢、班組服務問卷調查等渠道，掌握企業客戶對“金牌班組”的認可程度及綜合評價。市場認定結果將作為“金牌班組”評定的重要考量指標。同時，我們聘任了品牌班組市場監督員數名，負責對“金牌班組”全年的工作情況、服務水平進行監督檢查，提出合理化建議，并在年底參加“金牌班組展示會”等活動。
（三）建立班組培訓機制，助推班組發展活力。完善班組學習制度，建立班組培訓機制和激勵機制，在班組長及班組成員中開展有針對性的培訓活動。同時推行班組自學機制，在班組內部實現“人人講求學習、爭當港口作業專家”的良好氛圍。對金牌班組重點開展責任意識教育、形勢任務分析、市場化服務理念、品牌意識宣傳等方面的教育活動。推行“文化到員工，管理到班組”，把“班組建設市場化，緊密生產經營抓管理”的思路和理念宣傳貫徹到各車間班組，采用下發宣傳資料、宣講輔導、座談會等形式深入到基層做好宣傳教育工作。提升服務理念，在金牌班組中開展“分層服務”，提升服務水平。在滿足基本服務、達到滿意服務的基礎上，增添超值服務，開創難忘服務。在金牌班組長中開展《班組建設及班組長勝任力提升》、《基層組織領導力培訓》、港口發展分析、服務理念講座、參觀培訓等活動，全面提高金牌班組長的綜合素質。推行“兼職教師制”，在金牌班組中挖掘有技術專長的員工，成立兼職教師隊伍。兼職教師主要負責對班組所有員工在操作技能上的指導、幫助、學習、提高，他們的責任是培養出更多“操作專業、技術嫻熟、服務一流”的品牌員工。建議兼職教師可以在首席員工、優秀員工及崗位技術明星等人員中重點培養。
（四）完善班組管理體系，提升班組市場影響力。班組建設工作要打破傳統觀念，以順應市場、滿足客戶需要的班組建設新理念，立足港口一線，將港口企業班組管理引入到市場化，建立新型內控、自建、外部評定的管理體系。
完善班組制度建設。在班組中推行作業線員工定期交流、對話機制，共同探討在設備作業的相互配合中存在的問題，并及時提出解決方案，同時定期組織貨主、船方、調度員、貨運質量管理員及一線員工開展設備作業質量、操作工藝、作業效率等主題座談會，研究重點設備作業的解決方案，提示重點、難點設備作業注意事項，反饋服務質量滿意度等。
實踐班組成本控制市場化機制。核算原材料等成本到崗位、個人。班組生產所耗原材料，包括水電一定要核算到崗位，最好具體到個人，以增強每個員工的經營意識。現在很多企業都采用成本倒算的方式來加強班組的成本控制，這應該是目前最有效率的班組成本控制方式。所謂倒算就是班組把車間安排的生產任務，完成生產任務給予的成本指標一并分解到崗位或個人，崗位、個人在生產過程中，對所耗成本指標進行控制，以保證班組成本目標的實現。
推行班組內部市場化管理模式。企業構建內部市場化管理模式，是在企業內部引入市場經濟的價格杠桿，在各部門、班組之間進行市場化利益鏈接，使外部市場（價格）的變化實時傳遞到公司內部、外部市場的競爭風險與各級員工工資掛鉤。通過內部市場化建設，將企業縱向的價值創造過程和橫向的業務職能分工進行協調統一，讓每一個公司內部單位都轉變成經濟單元，充分體現人的經濟屬性和經濟價值，調動員工的生產積極性。通過內部市場化管理模式來組織企業內部生產經營活動，充分挖掘了企業潛力，增強企業活力，在提高企業市場運作效率的同時提高企業的整體經濟效益。它有利于企業提高勞動生產力、降低生產成本、推動人才流動等，對企業的發展具有重要的作用。
內部模式的應用，最成功的案例當屬海爾集團構建的內部市場鏈（Market Chain）。海爾的市場鏈就是把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，圍繞集團的戰略目標，把企業內部上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系。通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以“訂單為驅動力，上下工序和崗位之間的相互咬合、自行調節運行的業務鏈。班組每一個崗位都是生產、加工鏈條上的一個環節，所有的環節協調配合好，才能以更低的成本，更高的質量，向目標顧客提供比競爭對手更有競爭力的產品或服務。
【參考文獻】
[1]，等.化工企業班組成本核算工作方法研究[J].沈陽工業大學學報：社會科學版，2010，3（1）.
班組建設的心得體會一：
通過班組建設，我這個當班組長的年輕人受益匪淺，組建過程所獲得的理論知識、經驗心得對我來說都是財富，對我以后的組長工作一定會起到很大的作用。
第一、對現階段班組以及班組長的認識。
一個企業的班組猶如人體一個個的細胞，是企業中各項事情的最終落實點。班組是企業生產經營活動的基本單元，是員工發揮聰明才智、實現自我價值的園地。員工的積極性、技能提高、創新熱情、對企業文化的認同和歸屬感大都來自班組。由此決定企業產品和服務的質量、生產率，保證企業持續地改進和不斷創新。如果說經營層都是企業領軍人物的話，那么在第一線身先士卒、率兵打仗的則是班組長。他們的素質、技能、對企業文化和企業戰略的理解程度和對企業的忠誠度，是企業內在競爭力的基石，直接影響企業戰略的實施。 第二、 班組管理中應加強人性化管理，創建和諧企業。 以人為本的人性化管理是現代企業管理的發展趨勢。始終堅持員工與班組的和諧發展，在科學管理的基礎之上，充分尊重人、理解人、信任人、幫助人、培養人，不斷激發廣大員工的主動性、積極性，不斷提高班組的凝聚力、向心力，打造一個金牌團隊，最終創造出高效優質的產品。在管理過程中，應該根據員工的具體特點，實施相應的管理方法與獎懲措施，那樣才會更合理，更恰當。 第三、加強對班組長的個人素質提高。
班組長常年奮斗在生產建設的第一線，實踐出真知。滿足于埋頭苦干是不夠的。一邊工作，一邊總結成功和失敗，就會使自己變得更聰明。俗話說得好“火車跑得快，全憑車頭帶”，我們企業細胞“班組”的健康發展也不可缺少高素質的班組長。班組長是班組管理的核心人物，是生產和日常管理工作的指揮者和組織者，這就要求他們在班組的管理中不但要具備強烈的事業心和使命感，堅持原則，大膽管理，善于協調管理員和員工之間的關系，還要擁有過硬的技術業務素質和工作經驗，同時也要具備對管轄內的人、物等做到科學管理，合理使用，使得人盡其才，物盡其用的管理素質。怎樣把員工凝聚起來，形成一支適應新時代企業生產經營所需的能征善戰的團隊，達到企業與個人共同成長、共同發展的目的，就又是班組長必須面對的一個難題。這就要求班組長必須首先適應時代的要求，提高自身素質和一線管理水平。
我認為提高自身素質有兩個比較重要的方面，首先就是學習。隨著社會的發展，科學技術的突飛猛進，網絡的發展，使得當今社會知識讓人眼花繚亂，在此，知識就是力量的時代已經過去，而選擇得當，組織得體，安排合理并能轉化為能夠認識客觀世界和影響客觀世界能力的知識才是力量，也就是關于知識的知識——二次知識才是力量。其次是交流。不但要加強企業內部各個班組長之間的橫向交流，還應該走出企業，讓班組長與別的企業進行交流學習，互相學習心得經驗。
第四、推崇企業文化，培育出優質服務的班組文化。
文化是一個企業的魂，是最寶貴的東西，是最難建設的東西，同時也是影響企業最大甚至決定企業命運的因素。而在良好的企業文化氛圍下，更容易培育出優質服務的班組文化，如果有了良好的班組文化，就有了很好的工作氛圍，這種氛圍能讓每個員工親身體會到，并直接影響到每個員工的工作態度、情緒，并且大幅度的提高員工的主觀能動性。
第五、加強班組的管理創新。
這應該是班組建設的難點，但也是當前形勢下最重要的問題。班組的管理創新已經能夠直接影響到企業的生產經營。那如何做到班組的管理創新呢?成功管理=標準化督導+工作的拓展化
其中標準化督導包括制度化、程序化、規范化。要求企業要有一個完整嚴謹的規章制度體系，有一個合理的分工、時序以及協作，此外還要有一個規范作為技術以及作業的標準。
工作的拓展化包括個性化、超常化、超值化。這些應該是在保證標準化督導的情況下我們應該加強的，個性，超常，超值其實都是創新的相關因素，加強這些的建設會直接影響到班組的管理創新工作。
總結這兩個成功管理的條件之間的關系，應該是“無規不立，無創不火”。
對企業來說“基礎不牢，地動山搖”，加強班組建設，提高班組長水平在企業管理中有基礎意義，是企業人力資源開發十分重要的部分。經過這次班組建設，我認識到了工作生活中的許多問題，學習到了有關班組建設、班組管理的很多經驗，為以后的工作打下了良好的基礎。
班組建設的心得體會二：
班組是企業管理中最基礎的一級管理組織，是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業一切工作的立足點。全面加強班組建設，實現班組管理的科學化、制度化、規范化，是實現電力企業管理現代化的一項重要工作。檢修中心帶電作業班自成立以來一直重視加強班組建設的工作，以全面貫徹四川省電力公司《班組管理標準》為契機，以爭創五星級班組為核心，從班組技能建設、安全建設、文化建設等方面不斷提升班組各項能力，切實抓好班組建設。
一、全面加強班組技能建設
帶電作業是一項具備高度危險性的工作，要想干好這項工作就必須要擁有較強的專業技術水平以及高度的工作責任心。帶電作業班成立時間短，作業人員工作年限短，工作經驗不足，針對這些問題我班積極參加省公司組織的各項帶電作業培訓和技能比武，同時實施“走出去”戰略虛心向兄弟單位帶電作業班學習帶電作業的先進經驗和方法，不定期對員工進行崗位技能測試，增強崗位技能培訓的針對性和實效性，同時堅持和完善“師帶徒”制度，以老帶新，以新促老，互幫互學，共同提高。采取多元化立體化的措施不斷創造班組技能建設的新高度。
二、強化班組安全建設
安全責任重于泰山，我班始終把安全生產放在首位，堅持“安全第一，預防為主”的方針。全面貫徹和落實公司的各項安全制度，嚴格執行帶電作業操作規程，每月對班組成員開展作業安全風險教育，從根本上提升全體成員的安全防范意識。建立健全安全生產各項應急預案和反違章長效機制，開展事故演練活動，提高班組應急處置能力和水平。加強班組勞動保護和職業衛生工作，保障員工在生產勞動中的安全健康。
三、深化班組文化建設
建立班組共同愿景，形成獨具特色、凝聚員工精神內涵和價值取向的班組理念，加快核心價值觀的普及和形成，全面踐行國家電網公司“誠信、責任、創新、奉獻”核心價值觀，編制班組《員工守則》，規范員工行為，培養員工文明習慣。加強班組團隊建設，營造班組團結和諧的文化氛圍，深入開展“創建學習型班組，爭做知識型員工”活動，在廣大員工中倡導終身學習的理念。
班組建設的心得體會三：
每年度的班組建設活動也正在火熱的進行中。俗話說“群雁不亂靠頭雁，羊群不亂靠頭羊”，“萬馬奔騰，需一馬當先”。要搞好班組建設，班組長的作用異常重要，班組長就是班組安全生產活動和各項工作的組織者，是現場施工直接指揮者和決策者，是“兵頭將尾”。班組是企業的細胞，是企業專業管理的落腳點，是搞好安全生產的基礎，是安全管理的基本環節，是有效控制事故的“前沿陣地”。
提高班組長的素質。班組長是班組管理的核心人物，是生產和日常管理工作的指揮者和組織者，他們在班組中的地位和作用決定他們必須要具備三種素質，所以在創建“和諧班組”過程中要努力提高他們的綜合素質。一是政治素質 。作為班組的帶頭人，要具備強烈的事業心和使命感，自強不息，頑強進取，堅持原則，大膽管理，善于協調干部和職工之間的關系。二是技術業務素質。班組長必須勝任班組的各項工作，具有豐富的技術水平和工作經驗。三是管理素質。對手下的工人、設備、物質等做到科學管理，合理使用，使之人盡其才，物盡其用。
[關鍵詞]構建 礦井 安全生產 保障體系
中圖分類號：G276 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）25-0077-01
煤礦要從“人、機、環、管”四方面著手，重點對事故隱患進行排查防治，構建安全生產的保障體系，筑牢安全生產的根基。
1、實施“人”防戰略，全員保障安全生產
⑴強化安全監察。按照“超前預防，過程控制、結果考核”的思路，實施安全監察流程控制和閉環管理，加大執法監察力度，牢固樹立“安全管理就是抓落實，不抓落實就是失職”的理念，時刻銘記“安全是嚴管理‘管’出來的，是停止作業‘停’出來的，絕不是憑僥幸‘碰’出來的”理念，做到“執行無借口、服從是天職、落實是履職”，嚴格執行停止作業和安全確認有關規定，對不具備安全生產條件的地點，一律掛牌停產整頓，確保現場安全生產。
⑵進一步規范員工行為。規范干部現場管理行為、規范職工現場操作行為，使干部職工的安全責任、操作行為由自發到自覺、由制度成習慣，將安全生產責任逐級延伸到工作現場和每個職工，充分發揮基層單位和職工“自我管理、自我約束”的主動性、自覺性、積極性和創造性，實現職工“要我安全”向“我要安全”的轉變，徹底扭轉習慣性違章指揮、違章操作行為，杜絕零打碎敲事故的發生。
2、實施“機”防工程，強化災害治理
樹立“多用設備少用人，能用設備不用人”的理念，加大安全裝備投入，引進新技術、新工藝、新材料，提高裝備水平，建立礦井災害預警與治理體系，提升災害預測預報能力，提高礦井抗災能力和安全可控程度，全力以赴確保礦井安全發展。針對深部開采沖擊地壓防治技術難題，加大對沖擊地壓的研究力度，通過研制微地震數據處理軟件，圈定沖擊地壓危險區，實施煤層深孔卸壓和斷頂、斷底卸壓技術，實現了沖擊地壓防治的“監測-預報-卸壓-檢驗-監測”的技術“閉環”，實現工作面的安全開采；要針對工作面高溫環境破碎煤巖條件工作面防火難題，研制膠體泡沫及泵送技術，通過噴堵、注氮、注三相泡沫、高水材料充填、注膠體泡沫及水玻璃凝膠堵漏，抑制采空區遺煤自燃；針對工作面淋水嚴重等水患問題，完善疏排水系統，采取調采加強治水、下平巷引水等措施，確保了工作面安全開采。
3、開展“環”防治理，實現環境預防
加大生產環境治理，減少因生產環境中的不安全因素而導致發生的事故隱患，保證良好的安全生產環境，使環境改變人、環境塑造人，實現環境的事故預防。先后建成了生活污水處理工程和綜合廢水再提高處理工程，實現了各類污染物能夠穩定達標排放；同時，加快推進了節能降耗工程建設，實施了電廠夏季余熱蒸汽溴化鋰集中制冷、電廠循環水供暖改造、矸石磚廠余熱回收供暖改造、礦井水綜合利用及礦井生產系統節能優化等節能減排項目；持續開展清潔生產及綠化、美化、亮化工程，實施塌陷區土地復墾工程、以矸換煤綠色開采工程、電廠脫硫除塵等一系列環境治理工程，實現企業與環境的和諧發展。
4、實施“管”防機制，完善管理體制。
“管”就是管理，主要包括自己管、別人管、制度管等方面。
⑴自己安全自己管。俗話說：自己的生命自己把握，自己的健康自己管。安全管理就是管人的健康、管人生命的保證。物的損傷可以修復，而人的損傷卻不可能恢復原狀。通過一系列全新的安全理念的宣傳、灌輸和滲透，達到喚醒全體員工內心對安全的自需、自求意識，使全體員工在思想上切實認識到安全是自己的事，健康權、生命權是做人最基本的權利。通過推行正向引導教育，使全體員工逐步樹立起了“自己的安全自己管，指望他人不保險”的安全理念，并從員工的“自己的安全自己管”拓展到班組的安全班組長管、全班組管；區隊的安全區長管、全區管；專業的安全專業管、全員管；礦井的安全礦長管、全礦管。
關鍵詞：工人先鋒號；自動自發
自主管理是物業服務企業在管理實踐中探索的一種有效的管理方法，它對提升我們企業管理水平，實現人企共同增值有著重要的意義。如何借助自主管理這個平臺，將自主式“五型”班組與“工人先鋒號”的創建有效地相結合起來，提升班組基礎管理，實現職工由“要”到“我要干”、“要我安全”到“我要安全”的逐漸轉變，使“工人先鋒號”創建實現自動自發，是我們在創建“工人先鋒號”活動中應該思考的問題。結合山東能源新礦集團泰興物業公司開展創建自主管理式工人先鋒號的經驗，筆者認為應從以下幾方面做起：
一、創建工人先鋒號的基礎——構建自主培訓體系
職工素質的高低，關系著一個企業的成敗。在開展“工人先鋒號”創建中，我們首先要從提高職工的素質入手，有效利用思想教育、親情管理等各種方式將職工的思想統一起來，通過各種培訓引導職工牢固樹立改革意識、進取意識、競爭意識和自我成才意識，通過建立健全以基層區隊自主培訓為主的培訓體系，逐步形成“學習工作化、工作學習化”的濃厚氛圍。
一是因人制宜。公司制定出臺職工“自主培訓”相關規定，在班組培訓中，要求每個班組根據每個人的具體情況制定詳細的培訓計劃。比如說，一個員工的理論水平較高，實際操作水平欠缺，那么制定培訓計劃時，就要加大實際操作、事故處理等方面的內容，使這位員工的整體素質大幅提高；在培訓計劃上要體現出具體培訓對象、培訓內容、培訓時間、培訓目標，也就是班組培訓本著缺什么補什么。這樣對于一個班組來說，每個人都可以取長補短，在提高個人素質的同時，也就提高了班組的整體水平。
二是因崗而動。公司根據班組人員和工作內容的變化 ，制定相應的培訓內容使培訓工作更有利于員工實際能力的提高，及時彌補因崗位變動而帶來的知識的不足。在現場進行一些針對性的考問講解、事故預想，使員工在工作的同時能力得到提高。同時組織一些小型技術練兵比賽，如：電梯操作、供暖運行、水電暖維修、餐飲服務等多各個工種的崗位練兵、物業服務技能大賽、安康杯勞動競賽等技術比武活動，鼓勵和激勵員工進行自主自發向上的學習，在班組內形成比學趕幫超的氛圍。
三是因效而動。在職工中可以實行“以考促培、考培結合”的制度，將“培訓——鍛煉——考核——使用”實行一體化管理，形成了一個有利于激勵企業職工參加培訓學習的動力機制，使培訓達到制度化、規范化。我們可以將班組自主管理中成效評估運用到其中，對員工每季度進行理論知識和業務技能測試，拿本季度的成績與上季度相比，看有沒有明顯提高。對班組培訓的效果評價，由單位通過各班組對接受培訓前后的工作態度、熟練程度、工作成果、考核經濟指標完成的情況進行間接評估。對各單位培訓的效果評價，由自主培訓領導小組進行評估。并將實施培訓的效果與職工工資相掛鉤，對完成自主培訓任務較好、素質提升較快的職工，給予適當的獎勵，自主培訓效果不好的職工，進行相應的收入減值。
二、創建工人先鋒號的保障——構建自主考核體系
企業要快速健康和諧的發展，必須有系統、科學的管理體系和評價考核體系，考核體系是否公平、公正，又直接決定著職工的切身利益。將日常工作責任落實到每一個崗位、每一個人，各個環節的責任都清晰明確、各個制度都公平合理的做法，使“責任”與“利益”得到了統一，可以有效提高班組職工的責任意識和風險意識。
一是建立幫扶體系。公司在各服務單位建立以班組長為主導的班組監督管理檢查考核幫扶主體。檢查幫扶成員由有業務技術能力的人員擔任，對每個崗位的操作過程和維護檢修、崗位的質量標準和服務水平、崗位的業務保安履行狀況，及時進行動態的檢查督導幫扶，并將檢查結果與工資直接掛鉤。
二是建立考核體系。為確保考核的公平、公正，在班組內部可建立了三級閉環考核體系，即班組長每天考核各包片責任人，各包片責任人每天監督員工，員工季度評議班組長的閉環考核。在班組內部形成一個公平、公正的閉環管理體系。
三是建立整改體系。公司工會不定期及時進行檢查和指導，了解存在的問題和困難，對查出的問題要相應的總結不足，制訂措施，并及時進行整改。對于考核結果，通過會議及文件形式進行通報，并兌現獎懲。
三、創建工人先鋒號的動力——構建自主激勵體系
為充分調動職工的積極性和創造性，使員工對企業產生認同感，自覺與企業形成同甘苦、共命運的共同體，從而凝聚人心，推動每一個員工產生良好的自我約束、自我激勵行為，公司結合物業服務實際，構建出比較完善的班組激勵機制體系。
一是目標激勵。公司實施了全員考核，從經理層到班組員工制定切合實際的工作目標，通過目標的制定，按項目分解，責任到人。同時，可根據工種的不同，制定出各工種的考核標準，將標準量化到人。這種方法不僅使職工認識形勢，明確各自責任，而且能夠看到班組奮斗的方向和完成目標后獲得的自身利益。這樣既增強職工的集體意識，又能增強班組職工工作的責任感。
二是待遇激勵。利益引領是實現職工自動自發的關鍵機制。為了激發職工的工作積極性，每月可從工資總額中提取定量基金對評選出的“金牌班組”、優秀班組長進行獎勵，各班組對班組成員實行動態標準化考核獎勵機制，職工在工作過程中，行為達標、質量達標與當天的工分分配直接掛鉤，進行獎罰。
三是競爭激勵。對于職工每進言一次有助于安全生產經營等的合理化建議，以及工作過程中有創新、能節約的職工，根據貢獻大小給予不同標準的獎勵。在材料節約方面，可將指標落實到了各單位、各班組，節獎超罰。只有將指標和個人利益掛鉤，職工們在材料的領取和使用過程中就會自覺的嚴格把關。
四是典型激勵。在創建活動中，泰興物業公司以開展創先爭優活動為依托，對涌現出來的優秀區隊、優秀班組、優秀員工進行獎勵。通過選樹典型，使大家感到先進就在身邊，學有榜樣，趕有方向，使職工在心理上產生認同感，激勵大家不斷進取，從我做起。
四、創建工人先鋒號的核心——構建自主和諧體系
在工作管理上，泰興物業公司通過更多地體現以人為本的思想，不斷增強班組的凝聚力和和諧力。
一是構建人事關系和諧。在創建工人先鋒號過程中，泰興物業始終注重班子成員和職工之間的和諧。職工家里辦婚喪事，班子成員親自上門關心；職工生病住院，班子成員去看望；職工家庭生活方面的困難，積極幫助解決。同時，建立健全職工家庭檔案，組織青年志愿者進行“一助一”服務，開展“每日互送一句暖心話”等活動，每天班組成員之間互相說一句關心問候的話語，如：“祝你今天工作愉快”、“注意安全”等，簡單的問候，讓職工感受到企業大家庭的溫暖。
實施有效激勵機制 調動員工積極性
____鉆井隊
我們____鉆井隊多年來始終采取靈活有效的激勵方式，正確引導員工的工作動機，充分激發員工潛能，實現人盡其才、才盡其用，努力營造員工健康成長的良好氛圍。下面，就將我們在實行激勵機制方面的一些做法給大家做一簡介：
一、建立公平的激勵機制
好的激勵制度首先要體現公平原則。為此，我們在廣泛征求員工意見的基礎上出臺了一套大多數人認可的制度，并且嚴格按照制度長期堅持。首先，在重要崗位人員安排上，我們堅持能力和素質優先，實行能者上、庸者下的原則，根據員工的平時工作表現和能力，隨時進行崗位調整，讓大家人人有壓力，人人有動力，極大地調動了職工自覺的培養能力和提高技術素質的積極性。其次，推行績效管理模式。我們始終堅持績效管理，用績效獎勵職工。堅持“不看身份看貢獻，不看資歷看業績”的原則，打破原來靠資歷的用人方式，建立“能上能下”的崗位動態管理機制，推行科學完善的員工績效管理體系，以能力定崗位，給能力強、業務精的員工提供廣闊的職業發展空間，讓每名員工都能獲得與其能力相適應的發展機會，充分調動了全體員工的積極性和創造性。____，是我隊剛剛參加工作兩年的子女工，但是根據他突出的能力和平時的優異表現，我們大膽的啟用他，一年內從鉗工提為井架工，現已破格提為司鉆，他帶領的班組現已成為我們隊的過硬班組。第三，是實行班組考核機制。我們完善了考核制度，制定了嚴細的規定。根據以往的制度，只是注重鉆井速度，這樣就會使只注意工作量，忽視了安全、質量，不利于全面開展工作，于是我們完善了班組考核辦法，從安全、質量、速度、效益四個方面入手，制定了嚴細的考核規定，實行全方位的考核，有效的控制了班組忽視安全隱患，同時不斷地提升鉆井速度。同時我們專門成立了班組考核小組，制定詳細的考核細則，對班組的工作量、安裝時間、安全、質量、工作效率、現場規格化、培訓、技術創新、日常工作表現等九個方面，每天由考核小組進行考核，司鉆對每天考核缺認無誤后簽字，每月底考核小組進行綜合匯總，統計四個班組的每個班的考核積分情況進行匯總，根據得分的高低，評選出第一、第二、第三名，給予1500、1000、500元的獎勵，同時也作為年底評優的依據，并規定連續5個月排名最后的班組長引咎讓崗，充分調動班組之間、員工之間的工作的積極性和創造性，使隊伍始終呈現出了班與班、崗與崗之間奮勇爭先、勇爭一流的濃厚競爭氛圍。
二、物質激勵與精神激勵相結合
物質激勵就是指通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。我們實行了每月每一個班組評選一名崗位能手，每一季度評選一位崗位明星，并給予一定的物質獎勵。針對，近年來隊里新員工多大實際，我們還實行了師帶徒獎勵制度，就是師傅把徒弟培養出來后，經過隊里的考核，可以單獨盯崗，并各項工作都符合工作需要，我們對師傅給予500—1000元的獎勵，充分調動師帶徒的良好氛圍。在發揮物質激勵的同時，我們也注重精神激勵的作用。我們對在隊里被評為崗位明星、崗位能手、獲得各種獎勵的用電話或家訪為其家人報喜。當有人獲得上級部門獎勵時，我們還專門派人上門送去表揚信，讓員工的家人與其共同分擔榮譽。去年，三班榮獲中石油先進班組，我們為三班成員的每一個家庭都送去了一封熱情洋溢的表揚信，隊長、書記親自進行家訪，對獲得的榮譽和工作給予肯定，讓職工的家屬分享榮譽，同時讓職工感到工作干多干少不一樣，使本班的職工更加努力，激勵其他班組向三班看齊的積極工作的氛圍，充分激發了職工職工的工作熱情。
三、突出人性化，實行差別激勵
在激勵機制的實施中，我們還注重人性化管理，充分考慮每名員工的不同，制定有特色的激勵機制。首先是要尊重員工。每一名職工都渴望獲得尊重，作為一名員工更希望能有人欣賞，而尊重他們是對他們最大的欣賞。職工的需求非常普通，他們只需要尊重，我們在平時工作時，我們只要注意他們的工作，在有了成績時，及時的給予表揚，表揚的同時，他們感到領導在重視他，欣賞他，他會去積極的努力的工作，調動了職工的積極性。在職工犯錯誤的時候，不要劈頭蓋臉的說成一無是處，而是在肯定以前的工作成績中提出批評，使職工感到領導這是給我面子，讓職工以實際工作回報對他的尊重，充分的調動了職工的積極性和工作熱情。叢楠，是一名子女工，剛來到鉆井隊時，與自己相處的五年的女朋友分手了，思想包袱很大，工作上打不起精神來，我們與他談心，隊長、書記一起進行家訪，了解家中的困難和他自己的想法，對他的工作在家長面前給予肯定，使他感到領導這么重視他，激發了他工作的積極性，現在叢楠已經成為出色的井架工，并向黨支部遞交了入黨申請書。其次是注重親情管理，隊干部經常家訪，密切了干群關系，使員工得到了重視和尊重，他們就會以百倍的工作進行回報，充分的調動了職工的積極性和勞動的熱情，為我們隊伍管理提供了保證。同時，建立親情管理臺帳，了解了員工的后顧之憂。隨時掌握員工“后顧”情況的變化，如家屬生病等，對經濟特困的員工，除常規的精神安慰外，還要給予一定的經濟援助。例如，曲永福，是我們隊的發電工，通過親情管理機制，我們了解了他的妻子長期有病，而且他本人是工傷殘疾，我們于是在工作上進行照顧，家庭進行幫助，使____非常感激，于是在工作上非常的出力，在別的員工看來，隊領導對這點小事情都看到眼里，激勵其他職工進行工作。
幾年來，我們____鉆井隊，不斷的完善激勵機制，極大地調動了員工的積極性，使我們取得了金牌六連冠的好成績，在今后的工作中，我們還會繼續努力，爭取實現金牌七連冠的奮斗目標，為大慶油田原油4000萬噸持續穩產作出貢獻。
關鍵詞：提高；職工素質；思考
中圖分類號：F406 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）013-000-01
煤礦生產是一個多系統、多崗位、多工種、大兵團、條件多變的復雜系統工程，任何一個環節出現問題都有可能危及所有人的生命，而職工是煤礦生產發展的重要元素，職工素質的高低決定了企業的興衰成敗。要從根本上提高員工素質、促進煤礦發展，最有效、最持久的根本途徑就是抓好職工的安全培訓工作，切實把抓好培訓工作作為伴隨企業終身的戰略工程緊抓不放。
隨著現代科學技術的迅猛發展，新技術、新裝備、新工藝的生產應用，我們應該正視培訓與發展的關系。我們常說，思想是行動的先導，有什么樣的思想就會產生什么樣的工作行為。因此，深化職工安全培訓工作，就是要深化人的思想認識。
一、要突出實效性，大力開展特色培訓
提高培訓針對性和實效性是賦予培訓持久生命力的重要前提。實踐中我們應堅持普遍兼顧、重點突出的原則，切實做好職工安全培訓工作。
一是要依托網絡開展數字化教學。應充分利用現有資源，開展信息化遠程教育，發揮安全頻道、網校等信息平臺的作用，實現安全教育培訓進家庭、進社區，資源共享。每期脫產培訓班，要利用課間、多媒體、電子書系統和推拉式電子白板等新手段、新技術、新設施開展影視教學。
二是依托基地開展實物仿真教學。應充分利用各培訓基地仿真教學模具和仿真模擬工作面，借助立體實物，把生產工作場景還原，組織學員在采掘模擬仿真巷道進行現場實物講解學習，力求提高教學的生動性和趣味性。
三是依托基地開展全員安全警示教育。應切實利用好、發揮好煤礦安全生產警示教育基地作用和功效，制定全員接受安全警示教育的工作規劃，有計劃、分批次地組織入井人員、管理干部、職工家屬參與警示教育活動，確保職工及家屬受教育面達100%。
二、突出規范性，扎實推進員工行為養成
規范職工行為養成，是提高職工崗位兌現作業能力，提升執行力的重要手段，也是深化職工安全培訓、實現文化管理的最終目的。實踐中應突出“六個堅持”，是職工行為真正養成一種自覺，形成一種習慣。
一是堅持用實踐操作強化行為養成。堅持吧課堂延伸到井下采掘工作面和地面生產車間。各培訓中心每期培訓班都要組織開展現場實踐教學活動；各單位每月要由副總以上專業領導牽頭，有針對性地開展采掘生產工藝流程和機電、運輸、通風相關知識的“口述手做”培訓。每次開展現場教學都要有教案、有專人講解、有培訓情況點評和工人本人簽字。
二是堅持用崗位活動激勵行為養成。堅持公司每年、基層單位每季度組織開展一次“大學習、大練兵、大比武”活動，嚴格理論筆試、現場操作秩序，嚴格崗位技術能手的評選程序，做到活動方式、內容不走樣。
三是堅持用現場考教指導行為養成。進一步強化干部學習崗位知識和危險源辨識等內容的熟知熟會程度，做到無論是在班前還是現場考問職工，都能夠熟練講解、示范操作。
四是堅持用選樹典型引領行為養成。切實把“必知必會“培訓與創建高素質職工隊伍緊密結合起來，堅持開展評選學習狀元、技術能手、星級員工等活動；繼續深入開展”學習改變命運“{等主題教育活動，引領廣大職工學有目標、趕超先進。
五是堅持用形象標識警示行為養成。注重在職工工裝、安全帽上設置特殊標識，讓各類人員亮身份，警示自己的行為；在人員集中的地點設立安全理念標識，用理念約束職工行為，警示全員注意安全。
六是堅持用軍事化訓練規范行為養成。堅持把“必知必會”培訓與員工準軍事化訓練結合起來，用嚴格的軍訓培養職工的團隊意識，把軍事化訓練的成果延伸到每個區隊、車間，強化職工行為養成。進一步細化《職工崗位行為規范標準》，通過干部帶頭示范和強化訓練，引導職工養成時時、處處遵章守紀、嚴格兌現作業的良好習慣。
三、突出長效性，嚴格培訓考核機制
機制是確保安全培訓長效的動力，考核是實現安全培訓工作實效的保證。嚴格培訓工作考核機制，有利于提高職工的創造力、提升生產力、打造執行力。
一是要嚴格學習制度。堅持職工班前“應知應會”學習和班后“必知必會”自學。班前學習時間不得少于15分鐘，并由班組長組織講解學習。同時，應把“必知必會”內容納入到三、四級脫產培訓中，作為學員的必修課，對每期脫產培訓班結業考試，“必知必會”內容要占試卷內容的50%，培訓不合格的學員不予結業。
二是嚴格考問機制。堅持《干部入井帶班現場考問制度》，各專業上崗、干部值班、入井帶班、安全檢查必須考問工人，黨群干部每次考問工人不得少于4人，行政專業干部不得少于2人。堅持利用班前會、收工會時間組織考問，每班班前考問率不得低于當班出勤人數的30%。
三是嚴格考試制度。堅持每月由各單位自行組織一次全員考試，對漏考人員應及時組織補考，補考不及格離崗培訓；每月初，由公司組織對各煤礦主要負責人、安全生產管理人員和特種崗位作業人員，采取計算機抽考的方式組織集中考試，考試不合格者離崗培訓并補考。堅持沒半年對隊級以上干部圍繞《干部考試綜合復習題》進行一次全員考試，并將其作為干部提拔任用的硬件條件，考試低于80分的離崗培訓、取消安全工資，一年內不得參與提干、評優。
【關鍵詞】隊伍建設 管理團隊 班隊長隊伍
1.擺上位置，著力打造過硬現場管理團隊
1.1重視班隊長隊伍發揮的作用
班隊是企業安全生產的前沿陣地，班隊管理是企業管理的基礎環節，而班隊長作為現場安全生產第一責任人，是典型的“兵頭將尾”，在傳達貫徹上級要求、完成作業計劃、強化現場管理、開展班隊思想工作、反映員工呼聲等方面處于承上啟下的位置，發揮著橋梁和紐帶作用。加強班隊長隊伍建設，提高班隊長隊伍素質，既是落實企業生產經營工作的基礎，也是塑造本質型安全人、創建本質型安全區科的關鍵，更是企業科學發展、和諧發展的基本保障。
1.2解決班隊長隊伍存在的問題
加強班隊長隊伍建設，前提是直面班隊長隊伍和班隊長管理工作存在的問題，主要集中在三個方面：一是班隊長選拔使用的隨意性。個別單位班隊長崗位設置比較隨意，選拔班隊長不符合程序要求，使用班隊長缺乏民意基礎；二是班隊長素質問題。集中體現在有的班隊長不會管、不敢管和不公平上，有的班隊長工作有熱情，自己能干活，但在現場管理上沒思路、缺方法，有的班隊長在現場管理中縮手縮腳，缺乏管理的勇氣與魄力，有的班隊長不能嚴格自律，辦事不公道、分配不公正；三是班隊長日常管理存在的問題。日常工作缺乏檢查考核，班隊長能進不能出，能上不能下，沒有實現優勝劣汰。這些問題雖然出現在部分單位和班隊長身上，但卻影響著班隊長隊伍的整體形象，必須采取措施加以解決。
1.3著眼公司科學發展的需要
倉礦公司實現科學發展，首先需要一個扎實的班隊基礎，需要高質量的現場管控，更需要一支過硬的班隊長隊伍。我們要做強人才品牌，為集團公司轉型發展做出新的貢獻，打造一支高素質的班隊長隊伍是重要的組成部分。但人才的培養與成長需要一個過程，這是加強人才培養工作必須承擔的成本，而且，隨著社會環境的變化、科技進步的提速和人才競爭的加劇，人才培養的成本會越來越高。因此，只有站在戰略高度，像抓管技人才隊伍建設那樣，抓好班隊長現場管理人才隊伍建設，才能打牢現場管理這個基礎。這是不斷強化班隊長隊伍建設的基本出發點。
2.多措并舉，全面提高班隊長隊伍素質
2.1強化培訓，提高班隊長素質
將班隊長素質提升做為一項系統工程，一是開展技能培訓。在操作技能上，別人不懂的你要懂，別人不會做的你要會做，只有這樣，班隊長的現場管理才會有說服力。倉礦公司始終踐行“先培一步”的理念，在提高班隊長基本技能與掌握新技術、新工藝上下功夫，堅持理論學習與實際操作相結合，既進課堂，也上崗位，既有老師講理論，也請技師傳授技藝。二是開展管理培訓。邀請資深管技人員講班隊管理的理論與方法，實現班隊長由敢管到會管、善管的提升。
2.2優選載體，激勵班隊長爭先
一是從提高班隊長學習能力、執行能力、現場管理能力、協調能力和創新能力入手，開展“現場班隊長素質提升年”活動。通過采取調查問卷、座談會、現場測評等形式，了解班隊長特別是生產一線班隊長的素質需求，制定目標，明確重點，采取措施，全面謀劃和部署了班隊長素質提高工作，促進了班隊長素質的明顯提升。二是將打造本質安全型班隊長作為爭創目標，持續開展爭創金牌班隊長競賽。在思想上引導安全第一，生產第二理念，在行為上規范管理和操作作為的同時，根據班隊長所在單位和技能素質要求的不同，區分層次、把握重點，開展技能提升競賽。三是以“怎樣當好班隊長”為主題，在班隊長中開展讀書研討活動。下發《白國周班組管理法》、《怎樣當好優秀班組長》等書籍，通過學習實踐過程，引導班隊長認真總結管理經驗教訓，撰寫研討論文。
2.3注重品德，引導班隊長自律
倉礦公司堅持提高班隊長職業技能和提高職業道德一起抓：一是選拔班隊長既看重能力，更看重品德；二是在崗班隊長既加強能力建設，同時強化職業道德和廉潔自律教育，及時解決班隊長在作風和紀律方面存在的問題；三是出臺《班隊長公推直選辦法（試行）》，通過規范崗位公示、確定候選人、資格審查、民主選舉、組織任命等選舉程序，公推直選，票決班隊長，既解決了班隊長選拔使用的民意基礎問題，更強化了班隊長選拔使用的民主監督，同時也凈化了班隊長日常管理的工作環境。
3.完善機制，持續推進班隊長隊伍建設工作
3.1規范日常管理
為加強和規范班隊長隊伍建設，選拔、培養、造就一支過硬的現場班隊長隊伍，夯實基礎管理，推進管理創新，促進公司各項事業的和諧發展，倉礦公司制定了比較完善的《班隊長管理辦法》，明確了班隊長的任用、班隊長的管理、后備班隊長的管理、培訓、管理職責劃分、責任追究等工作程序，對班隊長任職條件、任用程序、定員管理、考核管理、后備班隊長條件、后備人數、后備選拔、后備管理、培訓內容、培訓時間、管理體制、對單位黨政正職的責任追究、對班隊長本人的責任追究等環節，都規范了工作要求。
3.2健全各項制度
實施職工技能提升活動，是金州公司夯實基礎、強化服務，進一步加強金州公司高技能人才隊伍建設，努力提高勞動生產率，安全、優質、高效為選冶化穩定生產保駕護航的重要舉措。
為深入推進人才強企戰略，促進職工立足崗位學技練藝，不斷提升職工隊伍技能素質，在分公司全體員工中掀起“學技能、比技術”的熱潮，根據集團公司要求，金州公司結合專業化技術隊伍結構，迅速制定活動方案，啟動2016年職工技能提升工程。
一、精心策劃，周密部署，為技能比賽組織提供了堅實的基礎
1、金州公司3月20日召開了素質提升活動啟動大會，成立活動領導小組，設立活動辦公室，采取工會牽頭，人力資源主抓，各車間分解承辦的措施，分工明確，責任到人。
2、制定職工技能比賽實施方案，明確比賽工種、時間進度、人員、培訓方式、比賽程序，確保活動起點高，目標高，程序嚴。
3、建立培訓檔案，對各工種培訓活動組織實施情況進行跟蹤記錄，工會定期進行檢查督導，確保技能比賽活動扎實開展。
4、加強輿論宣傳和引導工作，利用自辦的《檢修風采》、《檢修工會》和公司電視臺、黨建網頁、鎳都報，大力宣傳技術能手、金牌工人。
二、精心組織，注重實效，保證了技能培訓有序開展
1、以技術比武為契機，開展全員崗位技能培訓。
分公司根據各車間專業技術特點，安排檢修一車間承擔鉚工、焊工、起重工、防腐工的技能培訓；檢修二車間負責電工的培訓；檢修三車間負責鉗工、管工培訓；檢修四車間負責機加工培訓；修爐車間負責筑爐工培訓。分技術培訓階段（3月1日-8月31日）；比武選拔階段（3月1日-7月31日）；強化培訓階段（8月1日-8月31日）；分公司技能比賽階段（11月-12月）；總結表彰階段（12月），充分發揮各車間技術優勢，重點組織30名鉗工、30名電工、20名起重工、20名鉚工、30名火法冶煉筑爐工利用工余時間進行理論與實際相結合培訓。
2、深化培訓組織保障，確保技術比武活動有序開展。
為保證技術比武培訓工作扎實有效，各承辦車間靈活組織，合理處理檢修、搶修與學習培訓在時間上的沖突，充分利用現場實訓，保證培訓課時和培訓效果。
培訓第一階段采取全員參加，業余時間分批組織，重點圍繞專業基礎知識，經過兩個月的培訓和考核、各工種按比例選拔出文化程度高，專業基礎好的職工進入第二階段技能培訓，逐漸提升專業理論難度，并與生產檢修相結合，針對個別設備故障頻率高現象、集中組織人員進入現場進行問題查擺、分析、討論改進方案。根據集團公司技能大賽工作安排，分公司按名額分配組織理論與實際比武，選拔出技術尖子，進行第三階段脫產強化培訓。
分公司根據集團公司職工技能比賽活動安排，積極組織人員制定技術比武的培訓大綱，同時積極聯系溝通綜合管理室負責人，做好技術比武的場地、設備、材料、人員等方面的協調準備工作。克服各種困難，本著節儉、長效、實用、規范的原則，充分開展各類培訓、練兵工作，確保技術比武的各項工作扎實開展，落到實處。
3、開展專題培訓，強化高技能人才技術水平
分公司根據本次技術比武的實際情況，通過精心選拔關鍵崗位、技術過硬優秀員工，由分公司組織開展各工種高級技能強化培訓班，通過聘請分公司專業工程技術人員、印發復習資料、試題開展理論強化培訓，聘請特、高級技師開展實際操作的脫產強化培訓，進一步提高職工技術技能水平。
三、 精心組織，精心選拔，用技能比賽成績檢驗培訓效果
分公司工會和各車間分會緊緊圍繞分公司工作目標任務，深入推進班組精細化管理建設工作，以“創建學習型組織、爭做知識型員工”活動和“每日一題，每周一練”，施行優秀班組長、崗位能手上講臺、帶徒弟，努力實現職工的思想道德素質和崗位技能素質雙提升。今年共舉辦各類職工技能培訓班四期，培訓385人次，職工技能等級通過率顯著提高。檢修分工公司青工祝彭業、張財德取得甘肅省第十屆“振興杯”職業技能大賽數控車床工種比賽第三名、第四名。完成集團公司省級一類和省級二類技能比賽工種的選拔考試，胡新紅、房成海包攬火法冶金筑爐工前兩名，宋煥明、王德剛、劉萬福包攬電工比賽前三名，張建成、李西妮獲得鉗工比賽前兩名，金少榮、魏紅兵獲得冷作工比賽前二名，趙立彬、王生龍獲得起重工比賽前兩名，共有21名職工通過本屆職工技能大賽晉升了技術等級，其中6人晉級為高級技師，3人晉級為技師，5人晉升為高級工，4人晉升為中級工，3人晉升為初級工，職工技能水平得到了認可，職工參與技能培訓提高技術水平的熱情進一步高漲。
四、勇挑重擔，圓滿完成公司通用工種實際操作比武組織工作
金州公司承擔了省級一類、二類比賽項目火法冶煉筑爐工、鉗工、鉚工、起重工、電工的實際操作考試，圓滿完成上級交給的任務，金州公司成立比武工作組，詳細制定各工種的比賽方案，克服檢修任務繁重，人員緊張、時間緊迫等困難，加班加點按標準制作工件200余件，裝配電氣控制系統19套，為各工種實際操作比賽順利進行提供了可靠的保障。
1、 精心組織，周密安排。
為保證賽事的嚴肅性，按照比賽規則和程序，集團公司于8月初組織召開了考評員工作會議，確定考試內容、考試工器具，材料。分公司根據考評組提供的工具、試件、材料清單，迅速安排場地準備、試件下料、加工，落實場地后勤服務、宣傳等工作。8月中旬，分公司召開考務工作會，逐一核實安全準入、試件、工具、材料、場地、設備、書面資料以及工作人員、服務人員、后勤保障等工作，保證了比賽有條不紊進行。
2、嚴格比賽過程控制，保證比賽公平公正。
為保證比賽的嚴密性，比賽領導小組從出題、制卷、試件編號、試件考評、統分等環節進行嚴格的管控，由紀檢和督導人員全過程跟蹤，尤其是在承辦省級二類項目鉗工、鉚工的技能實際操作比賽中，從審題、出題、制卷、考試程序、考評標準到比賽材料、設備、工具準備，場地服務、管理均做到了嚴密的部署，考務人員、考評人員也嚴格遵守紀律，實現比賽過程無爭議。
五、總結經驗，創新管理，促進職工技能提升
通過本次比賽，極大地促進了內部職工之間、各兄弟單位之間的相互競爭和交流，提高了職工素質及企業的競爭力。使廣大參賽選手能夠通過技能競賽看到了自己在崗位上的價值，增強了認真學習技術，努力提高技能，爭做公司最需要的技能人才的信心，奠定了今后個人發展的基礎優勢。
從這次競賽中，我們也看到和發現了一些問題，例如：由于培訓條件所限，工學矛盾突出，個別工種培訓流于形式；勵措施薄弱，獎勵面窄，公司技術比武只獎勵前三名，職工參與競爭積極性主動性不高；技能比賽形式單一，內容呆板；個別工種整體水平較好，但沒有技術尖子，全能性的人才培養有待加強。
六、今后職工技能素質提升工作思路
1、加強技術交流，引進先進技術，經常性地開展短平快技術比武。
積極探索單一工種和復合工種比賽相結合，一專多能比賽相結合，個人與團體協作相結合的技術比賽。
【摘 要】面對新形勢、新任務、新環境的需要，勝利油田東辛采油廠結合作業一線員工老齡化、缺員嚴重和人才匱乏等實際，積極運用現代化企業管理模式，將職業生涯管理應用到隊伍建設工作中，培養作業后備力量，儲備作業技術人才，大力推進作業隊伍建設，為企業持續發展穩定提供了有力保障。
【關鍵詞】職業生涯；人力資源；作業隊伍；科學發展
一、新形勢下作業隊伍現狀分析
近年來，隨著油田企業改革的不斷深化，采油廠作業隊伍發生了較大變化，作業生產工作受到用工形式復雜、工作生活條件艱苦、人員新老更替、基層崗位繁多等客觀因素的影響，制約著作業隊伍的建設和發展。主要表現在以下幾個方面：一是隊伍日趨年齡老化。調查問卷顯示，作業一線隊伍人員平均年齡達到38歲以上，部分老齡員工都患有不同程度的職業病，很難勝任繁重艱苦工作。企業員工、勞務派遣工，受用工性質等因素制約，尚不能完全勝任繁重工作。二是作業隊伍整體缺員。由于受到勞動力價格上漲、外來務工人員緊張等外部因素的影響，部分外雇工人離開作業崗位另謀出路，造成一線缺員，存在留不住人、留住人留不住心的現象。三是專業技能人才匱乏。應屆大學生見習期滿二次分配時，絕大部分選擇離開作業隊伍。目前，采油廠僅有作業技師、高級技師45人，僅占員工總數的
3%，高技能人才匱乏。綜上所述，如何立足當前改善隊伍結構，全面調動起廣大員工的生產積極性，成為亟待解決的問題。與此同時，如何放眼長遠增強隊伍發展后勁，為采油廠發展奠定雄厚的人才基礎，成為一項長期的戰略性任務。基于此，采油廠大力推行職業生涯管理，在作業一線員工特別是青工中探索人力資源管理的新模式，幫助和引導員工正確認識自我、準確挖掘潛力，有計劃、有針對性的依靠組織發展戰略建立有效的個人發展目標、制定職業計劃、搭建成長平臺，以此推動作業隊伍的建設和發展，為采油廠全面提速提質提效提供了有力支撐。
二、職業生涯管理的推行與實施
（1）突出信息采集，精細評價管理。按照職業生涯管理的一般程序和人與職業相匹配的理論，組織各部門精細員工個人信息采集。第一，建立人力資源數據庫。通過個人信息收集，讓員工填寫個人基礎信息表，包括員工姓名、工作經歷、技術等級等個人基本信息。第二，通過基層隊干部和班組長，采集員工家庭、工作情況、個人表現等信息，作為第三方信息納入數據庫管理。第三，通過調查問卷，采集員工個人性格、興趣愛好、職業類型等信息。信息采集完成后，將員工個性按照現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和常規型進行分類，通過各種信息來確定員工的職業興趣、價值觀、性格傾向和行為傾向，幫助員工實現全面發展，使其獲得職業成功。（2）突出過程控制，精細規劃管理。根據評價系統對員工的職業生涯進行初步規劃之后，通過各方面的觀察進一步了解員工的詳細信息，更新和修正評價系統。突出與員工本人的溝通交流，共同制定更加適合其本人的達到目標所必經的發展階梯、發展路徑，使人力資源得到有效開發。“金牌員工”評選范圍涉及到機關干部、基層干部、基層技術干部和員工，在員工中又細分了正式員工、復轉軍人、勞務派遣工和外雇工，并分別制定了切合實際的評選標準和量化考核辦法，充分調動了各個層面員工的爭創積極性，讓員工真正看得見、摸得著、學得了，為職業生涯管理注入了活力。（3）突出融入生產，精細實施管理。一是實施新分配高校畢業生輪崗見習制度，通過簽訂師徒合同、上崗掛職鍛煉等形式，給他們分任務、壓擔子，全面提升其綜合素質。二是精細基層干部選拔任用管理，細化運行個人申請、群眾評議、組織審查、集中考試等各個環節，選拔任用優秀員工充實到基層領導崗位和技術主管崗位。三是實施青工提素工程。開展“百名技師崗位行”活動，組織技師、高級技師為一線“獻一計、攻一關、賽一場、傳一招、帶一人”，引導員工學技術、練本領、強素質。把新員工作為培養重點，以代旭升創新工作室為平臺，豐富技能知識，促進成長成長，把后備人才儲備管理落到實處。
三、深化職業生涯管理的幾點思考
（1）提高認識，深入推進職業生涯管理。職業生涯管理的運用推進了企業人力資源的開發和與應用，改善了作業隊伍當前面臨的人員緊張、人才匱乏、技術斷層等實際問題，推動了以原油生產為中心的各項工作的順利進行，為采油廠提速提質提效注入了活力。（2）統籌聯動，強化管理部門協調配合。職業生涯管理的運用充分發揮了機關各部門和基層隊相關職能的作用，對員工的職業生涯管理并非一蹴而就，往往要經過不斷反饋、修正和調整。因此，員工職業生涯管理也需要不斷地探索和創新，需要機關各部門和基層隊之間強化一體聯動，加強協調溝通、加強信息交流和信息共享，充分發揮好各自在工作中的職能作用，以更加務實的精神真正的關心員工生活和成長。（3）完善機制，搭建成長成才平臺。進一步建立相應的激勵機制，通過開展各種活動，激發員工學習成長、努力工作、不斷創新的積極性，為他們提供更加良好的生活、工作、學習環境，為他們打造更為廣闊的成長平臺，在用好人、留住人、吸引人中形成大力營造拴心留人的環境，推進企業人力資源管理，不斷推動企業科學和諧發展。
不久前，某火鍋店老板向《商界》編輯部講述自己管理員工的困惑：火鍋店的活比較辛苦臟累，工資也不可能向“白領”收入看齊，所以用工一向以招收農民工為主。近幾年一批年輕的農民工進入公司，卻引發了不少問題。前兩天就有一新員工與用餐客人發生口角，竟然抄起啤酒瓶砸在客人頭上，然后揚長而去。也不辦理離職手續，順便把老板也“炒”了。老板自己還得幫著善后。
老板很疑惑：我平時對這些員工也不差啊，怎么就培養不起來大家對公司的忠誠度和敬業感？繼而感嘆，這批新生代農民真不好“伺候”，比起他們的父輩“麻煩”多了。
這位惹事員工的行為雖然有點極端，但反映出—個普遍問題：新生代農民工已儼然演變為中國現代產業工人隊伍的主體，對他們的有效管理已演變為企業管理者一個主要的職責。而企業管理者們做好準備重新認識這群有些不一樣的員工了嗎？
沒有永遠保鮮的管理方式 張東浩
最近很多老板抱怨新生代農民工不好管，他們不像老一輩農民那樣“老實”、肯吃苦，動不動就不干了。我認為老板們得自己先在思想上“轉彎”，看看是否自己的管理方式過時了。
農民工用工主體其實是建筑業、制造業中小企業。這類企業管理水平普遍較低，管理重心在于提高效率和節約成本，體現在管理制度上是以嚴格的獎懲機制為主。
這種“用錢說話”的管理方式，簡單說有兩個基本特征：一方面，重視員工的工作效率，多數企業采用“計件工資制”，員工的收入直接與工作效率掛鉤；另一方面，又有嚴苛的懲罰機制，常見的表現形式如“員工行為十不準”等。
這種管理方式的理論基礎是“經濟人”假設，農民工在企業里往往從事的是技術含量較低的工作，企業對農民工不重視，更多的是把農民工當成“機器”。老板們應該意識到，從事的工作技術含量不高，不代表農民工在企業里不重要，相反，對于絕大多數企業，尤其是勞動密集型企業，熟練工人是其最寶貴的財富，對于企業提升效率起著至關重要的作用。
簡單粗暴的管理遇見一群耐受能力差、卻思想開放、擁有自己個性的新生代農民工，難免使之產生抵觸情緒，降低了工作積極性。如果老板再繼續忽視新生代農民工渴望得到尊重、認可，渴望與人交往，渴望融入城市生活的高層次需求，還會使得他們對企業缺乏歸屬感。這些新生代農民工在企業里看不到出路，便會選擇頻繁跳槽，這也是新生代農民工離職率較高的主要原因。
新生代農民工的管理問題，歸根結底一是留住他們，二是調動他們的工作積極性。
企業要想留住新生代農民工最重要的就是讓其看到未來，看到希望。比如建立農民工“專業技能職業發展通道”，將同樣崗位的員工按技能水平分級，并給予高水平員工更高的工資。同時，可以賦予高等級的員工更多的職責，讓其帶領若干名員工工作，將其業績和小組業績掛鉤。這樣，熟練工人不僅能獲得更高的收入，個人成就感也會極大增強，同時也為企業創造了更多的效益。比如對于學習能力較強的員工，可以通過輪崗制度，讓其嘗試需要更復雜技能的工作。
在對新生代農民工的激勵方式上，要更注重精神激勵。與老一代農民工相比，新生代農民工對金錢的渴望小一些，而更加渴望得到認同、尊重。例如，可以向表現優異的員工授予“優秀員工”稱號、對有突出貢獻的員工通過各種公開渠道進行表揚等。
除了管理制度的變革，管理者在管理方式上也要提升。對新生代農民工的管理，要以柔性管理為主，強調管理者與農民工的平等溝通，在布置任務、進行獎懲時，應以說理為主，讓他們認識到自身的優點、不足，主動地去改進。公司生硬的管理制度應適當精簡，不提倡簡單粗暴的處罰。
總之，老板們需要轉換思路認識到新生代農民工是“活生生的人”，然后才能“以人為本”善加管理。
本質是面對員工的自我意識覺醒 焦長軼
在我看來，新生代農民工不同于其父輩的一些主要特征，本質上不過是社會的發展和進步所帶來的人的自我意識的逐漸覺醒，在他們身上的一種反映和體現而已。而這種反映和體現并非新生代農民工所獨有，事實上它會影響到企業的每一個員工。我希望通過一些具體的案例來說說企業應該怎么辦。
首先是一個反面案例。我曾經供職的公司為了驅使“素質不高”的業務人員更多地投入到市場中去，規定業務人員每到一個網點必須用經銷商的固定電話向辦事處報到，必須讓經銷商在拜訪表上簽字確認，否則差旅及補助等費用不予報銷。公司還會打電話回訪。后來科技進步了，干脆給每個業務人員配上3G手機定位監控。這種密集的監控讓員工特別是新生代們很不爽。
給員工“壓力”其實也可以講究方法。以美國標準公司為例，這是一家有著非常寬泛產品線的公司，為了提高存貨周轉率，公司不是靠硬派指標，而是給每一個班組長和工廠經理的工作服上都佩戴上標有一個數字的胸針，這個數字就是他們的存貨周轉率的數字。可以想象，當多數人都驕傲地佩戴著標有“20”甚至“25”的胸針時，你戴著的卻是“10”的胸針，你會有何感想呢？
其實，讓員工自愿地投入到工作中的辦法還有很多。針對自我意識覺醒的新生代農民工，管理中需要讓他們認識到自己工作的價值。
這并不是務“虛”。我記得這樣一個案例：二戰初期，英國西海岸飛機制造廠工人士氣低落，工廠終于發現原因是工人們從未見過自己制造的飛機，不知道自己生產的零件被安裝在哪個部位，有多重要。于是，工人們受到邀請，帶著家人走進飛機參觀。工人們發現了自己的勞動在戰爭中的位置和作用，低落的士氣消失得無影無蹤。
同時，公司要承認、肯定員工的價值。在一次大型活動中，一位IBM銷售部門的經理曾租用一個體育中心，當銷售人員從運動員入口進入體育場時，電子記分牌上會打出他們的名字，而來自公司總部的經理、各部門的員工及其親友則一同為他們大聲歡呼——標準的英雄式入場。通過這一行為，IBM重申了誰是公司的英雄，同時也重申了它對個體自我表現的關注。
我們國內的海底撈在管理新生代農民方面很有一套。比如，一位叫包丹的服務員發現吃火鍋時顧客的手機容易弄臟，就想出用一個專用的小塑料袋把手機套上。據說如今這一發明已成為中國高檔火鍋店的必備用具，而這種小塑料袋在海底撈就被叫做包丹手機袋。
公司管理還應深入到員工更深層次的需求，比如大部分新生代農民工的夢想是成為真正的城里人，公司應該怎樣幫助員工呢？還是拿海底撈舉例。海底撈老板強迫文憑不高的手下學習用電腦打字、記賬，公司出錢送員工學車。最初基礎比較差的員工都叫苦不迭，但經過“陣痛”后一個金牌店長說，當自己開著車從容行駛在北京路橋上時，覺得終于沒有被城市拋棄。
新生代農民工們現在有了更多渠道接受外來信息，也開始爭取自己的權益。一個在內陸地區開家具店的老板對我說，沿海地區的用工制度、福利更規范，去見過世面的農民工回來就會把這些信息告訴自己的工人，工人們自然就不滿意了。怎么辦？硬壓、開除帶頭者都是不明智的，完全改革福利制度又不現實。他特意挑了一個從普通工人成長起來的管理層去做工作。同樣農民工出身的背景、現身說法的成長路徑能更好地引導不滿的工人，看到自己未來可能的發展。
總之，傳統的企業管理是為了形成秩序，更多地是通過制度、紀律和命令來保證員工的行為符合企業的規范。但這樣的規范是以去人性化，也就是犧牲組織和員工的生氣和活力，把人變成“螺絲釘”為代價的。而當社會的進步帶來了員工自我意識的覺醒時，企業的管理必須作出調整。讓員工自愿投入到工作中去，讓員工在自我實現的過程中為企業創造價值，必將成為下一階段企業管理的主流。
兩代人有區別 秦昕 徐敏亞
按照國務院發展研究中心課題組的定義，農民工是指“戶籍登記在農村，擁有承包經營土地，但從事的生產活動卻與自己的土地分離，主要依靠工資收入生活的勞動力”。如今在中國的土地上，在超過2億人的農民工群體中有著一批接近1億人的新生代農民工。
在中國社會快速變化的過程中，與任何快速發展的社會一樣，代際的差別表現得極為明顯，在中國的農民工群體中更是如此。現有的研究以1980年出生為界劃分新生代（也稱第二代農民工）和老一代農民工（也稱第一代農民工），隨著時間的推移，新生代農民工的規模及其占農民工群體的比重將越來越大。只有正確地認識和理解新老兩代農民工的代際差異，才能采取相應的管理手段以提高企業績效。
兩代農民工的成長環境有著顯著的差別，進而影響了他們的價值觀和行為。老一代農民工的青少年時代生活在改革開放之前，那時沒有顯著的農民遷入城市的潮--流，他們絕大多數都有較長時間的務農經歷，在農村的“根”很深。而新生代農民工是在改革開放深入、經濟飛速發展的過程中成長起來的。其中有相當數量的獨生子女，他們在青少年時代受到比上一代更多的寵愛。隨著土地經營權歸于農民和經濟技術發展對農業生產的促進，這一代農民工中很多人的家庭已經開始在土地之外尋求經濟來源。
第一代農民工心底真正的歸屬是老家農村，他們的外出務工動機是：在城市里打份工，吃幾年苦，后半輩子過上比前半輩子或者左鄰右舍更富足的日子。這種動機使他們在城市中面對艱苦的工作環境、尊嚴扭曲、情感壓抑時，能夠以驚人的忍耐力堅持下來。他們的根在農村，他們不想永遠地留在城市，哪怕城市比農村強一百倍。
今天，機械總公司在這里召開創新總結表彰大會。這次大會有兩個目的，一是，對今年以來在各部門、車間做出突出貢獻的創新能手進行表彰獎勵；二是，借這次機會，對今年以來的創新工作進行總結，讓大家明白“為什么要創新，為誰創新”這個問題，讓大家對總裁的深化創新的理論進行一次再學習，再運用，從而掀起新一輪的學習、消化、吸收再創新的，更好的應對殘酷的市場競爭。
總體來說，今年以來，特別是推行內部市場化以來，廣大干部員工的創新意識有了顯著提高，今年1-9月份，機械總公司共收到創新合理化建議1362條，獲公司獎勵451條，通過創新消化不利因素1870.9901萬元。正是因為機械總公司全體骨干員工不斷提高創新意識、不斷參與創新，促進了各項工作的不斷邁上新臺階，贏得了一份又一份的大訂單，在全國機械行業萎縮的情況下，機械總公司仍保持著強勁的發展勢頭！在這里，我代表機械總公司領導班子向你們道一聲：你們辛苦了！機械總公司感謝你們！
2005年1-9月份企業總體發展情況
今年以來，在原材料漲價、國家繼續宏觀調控、緊縮銀根的情況下，全國51.8％的機械企業虧損，但機械總公司廣大干部員工根據總裁的“抓機遇，創新提質上臺階”的要求，用創新的思維、創新的理念，創造性的開展工作，很多過去不敢想、不敢辦、辦不到的事都變成了現實，主要表現在：獲得了一個增長，創出了一套新文化，做到了一個飛躍，實現了“三個提高”。
一、企業主要經濟指標持續增長
2005年1-9月份，機械總公司完成銷售收入22634萬元(含稅，不含股份公司)，比去年同期的20568萬元增長2066萬元,增長10.04%。其中內銷收入為3241萬元，比去年同期3123萬元增長3.8%；外銷收入為19393萬元，比去年同期增長11.17%。回款19601萬元，回款率87%，比去年同期增長了20.56％；實際實現銷售利潤719萬元，銷售利潤率為3.7%，比去年同期2.5％增長了48％。
其中，鑄機公司完成銷售收入11066萬元，比去年同期增長2.49％），回款10918萬元，比去年同期9018萬元增長21.07％，實際實現利潤343萬元，比去年同期128萬元增長168％；橡機公司完成銷售收入8780萬元，比去年同期9880萬元增長了11.42％，外部回款5522萬元，比去年同期808萬元增長17.14％，回款率99.69％，實際實現利潤239萬元，比去年同期189萬元增長26.46％；漯河鑄機外銷銷售收入2788萬元，比去年同期增長了48%，回款3161萬元，比去年同期2526萬元增長25％，實際實現利潤137萬元，比去年同期116萬元增長18％。
二、建立了一套具有機械特色的企業文化
總裁曾說過：沒有理論文化的企業是沒有希望的企業，沒有理論文化的員工隊伍是沒有希望的員工隊伍。為更好的推動內部市場化的深入開展，消化不利因素，實現做大做強XX機械的目標，機械總公司創新發展了XX企業文化，建立了以XX理論為核心、以市場化為特點、具有XX機械特色的企業文化，并結合實際，提出了132條自己的理念口號，用創新的標語口號引導、啟發、激勵和凝聚員工，收到了很好的效果。如，文化管理中心在公司生產任務超負荷運轉的情況下，提出了“先鋒崗先鋒隊發揮團員新作用文明人文明號展現青年新風貌”、“同心同力戰市場保質保量樹形象”加工一車間員工結合設備賣斷以及得到的實惠，提出了“注重誠信利廠利人利己，賣斷設備富廠富家富己”、“設備買斷我受益，多創利潤報XX”，安裝一車間在經營權賣斷后，班組長變成了名副其實的“金牌小老板”，認識到工作最終就是為自己干，提出了“推行經營權賣斷，實現工作為自己干”、“干活靠競標收入靠創新”、“設備賣斷成‘老板’創新贏利大發展”等，這些口號貼近市場、貼近職工、貼近實際，對職工起到一種潛移默化的作用，凝聚了人心，帶動了各項工作的提高。正是因為機械總公司獨特的企業文化和先進的管理贏得了用戶的好評，才奪得了一份又一份訂單。自XX機械搭上了‘特色買賣’的列車，實現了既賣產品又賣文化后，國內眾多企業也已不再是單純的購買機械的產品，而是借由購買產品來學習和借鑒機械的管理文化，凡是來參觀考察的用戶幾乎都買了我們的設備，特別是500萬元以上的砂線，談判成功率達到了90％以上，再如，河南洛陽天瑞集團，剛開始由于對機械總公司特別對機械總公司的企業文化和管理不了解，根本就沒有跟我們合作的意向，但是，在機械總公司誠邀天瑞的老總在參觀考察機械總公司后，一次性與我們簽訂了1200萬元的合同，現在，天瑞的合同訂單已達到了3200多萬元，這是非常罕見的，不諍的事實再次有力證明了XX企業文化對提升企業形象的巨大推動作用。
三、實現了三個提高
一個提高是，員工的創新意識有了提高。
今年以來，根據總裁為機械總公司提出的“抓機遇，創新提質上臺階”的目標，廣大骨干員工圍繞“崗位是市場，競爭在機臺，全員都創新，人人出成果”的目標，結合開展的“我的工作為誰干，干好工作為了誰”大討論活動，深入學裁的創新理論，以新的思維，創新性的開展工作，管理骨干積極帶頭創新，發動創新，支持創新，員工都勇于爭當“創新能手”、“創新的先鋒”，形成了一種“全員參與創新”的良好氛圍。特別值得一提的是，自公司推出了新的創新獎勵制度——重大創新項目提成獎勵辦法，即對實現重大創新的，能夠填補公司空白、國家空白的或者重大管理創新的，公司將把創新成功后一年內創造利潤的一定比例重獎給創新者后，職工的創新意識更是空前高漲，如，今年受到公司重獎的砂處理專家董風亮，不斷開發砂處理造型線等高端產品，并力拓市場，如由他帶領研制開發的沸騰冷卻床、系列擺渡車等產品，均達到國內先進水平，他的大型砂線訂單談判成功率達到了90％以上。他還帶領和培養了一支屬于機械自己的年輕的砂處理技術骨干隊伍，改變了機械砂處理人員技術力量薄弱的局面。在他的帶動下，機械總公司今年1-9月份砂線訂單首次突破5000萬大關，超額完成全年目標1000萬元，是去年全年完成砂線（2000萬元）的1.5倍，創歷史最高水平，為表彰他的成績，公司對其進行了8萬元的重獎。
今年以來，通過廣大干部職工創新意識的提高，我們打破了許多舊框框、舊傳統，讓過去認為許多不可能的事情變成的了現實，讓過去認為辦不到的事情辦到了。
如，公司創新性的推行了“管理骨干創新示范崗”，在每個部門車間設立專門的管理骨干創新公示欄，公示每位骨干的創新項目，并將中層管理骨干收入的25％作為創新考核工資后，極大調動了管理骨干的創新積極性，不斷創新新的管理工作法，從而帶動了職工的創新積極性。如，加工平臺加工一車間管理骨干，為幫助買斷設備后的小老板們算出明白帳，創新性的推出了“小老板算明白帳小講臺”，車間主任從工件的選材，加工工藝的確定，各種消耗的預算，單件利潤的預算，利潤多少的原因分析等方面，向小老板們傳授算明白帳的方法和步驟，并強調要充分運用創新的手段來降低產品成本，提高工作效率等，在車間內掀起了新一輪的創新熱潮，活動開展僅一周的時間，車間就收到小老板們的創新、合理化建議11項，創新效益達8000多元，產品質量穩步上升的同時，工作效率還比以前提高了30%。
如，文化管理中心推出的“質檢員績效量化考核”管理法，用“質檢員工作業績報表”的形式，讓質檢員每月的工作成績匯報總結，將誠信、創新、市場索賠情況、對違規違紀的考核情況等全部納入考核，直接與質檢員的收入掛鉤，軟指標變成了硬指標，并有獎有罰，這無疑在給質檢員壓力的同時也給了動力，逼迫質檢員主動積極的創新，主動的嚴把質量關、主動的進行質量反饋和市場索賠，對市場化運作具有積極推動的作用。如，加工平臺加工二車間質檢員張成金，在V法造型線加工任務重、時間急，幾乎每天是上完白班上夜班，一干就到了晚上10點多，經常晚上回家后，廠里打電話又回到車間解決質量問題。9月份張成金就推出了4項創新：“雙孔定位加工法”、“一模多用提效法”、“彎板側面定位加工法”、“樣板劃線加工法”。
如，鈑金車間結合車間成本管理工作實際，針對成本核算過程中，因圖紙修改、磅差、人為疏忽等原因，造成實際成本、預算成本、核定成本的數據不完整和入庫落漏等問題的現象，創新推出了“環環相扣”工作法。即在每接到一份生產任務后，首先，車間核算員根據圖紙，對照工件清單提前預算出工件成本，與公司核定價對比后再競標。其次，根據工件實際重量、材料利用率、領料價格、周轉件價格及制作費用等算出實際成本。再次，把預算價格、核定價格、實際價格同時對比，對反映出的問題立即整改，保證數據的真實性。最后，車間將班組的鈑金件制作數量、開單入庫數量和接收計劃數量進行對照核實，無誤后才為各班組核算工資。這一方法每個步驟相互制約監督，把成本核算工作緊湊的連接了起來。
如，鈑金車間管理骨干認識到“車間主任有多大的決心，創新就有多大的效果，車間主任有大的意識，創新就有多大的效益”，根據本車間成本管理實際情況，創新推出了“成本雙帳管理法”，施行兩本帳管理，車間與班組之間進行買賣關系。車間建立總帳，各班組建立分帳，分帳記錄班組領入和耗用的各種原材料、下腳料、輔料、易耗品，必須一日一結，當天出結果。月底根據班組領用原材料利用率、費用消耗情況進行考核。最終目的是提高班組的競爭意識，工資要賺的多，必須靠創新、靠提高材料利用率、靠利用下腳料、靠節約輔材、靠節約易耗品。
正是因為鈑金車間的領導骨干有較強的創新意識，才積極發動職工參與創新，在車間營造了全員創新的氛圍。今年5-7月份，鈑金車間職工孫克三為了提高板材的利用率，自己開起了“板材下腳料超市”，為車間職工找料提供了極大地方便，再如，逄錦國班利用休息時間自發的將型材下腳料按不同規格、型材長短分類進行擺放，改變了過去各種料頭不分規格堆放的舊傳統，提高了下腳料利用率，鈑金車間通過利用下腳料、將貨場西南角積水區域進行了清理，從地下挖掘出大量被掩埋的各類型材，重新利用，9月份鈑金車間共利用下腳料66噸，直接創造利潤28萬元，僅5-9月份，（僅利用下腳料）向公司上繳利潤190萬元。再如，為達到真正提高的目的，安裝平臺安裝一車間開展了各選手必須給自己的參賽作品“挑出刺”來的技術比武；加工平臺鈑金車間組織了“自己為自己設障礙”技術比武，這都充分說明了管理骨干創新意識的提高。
如，安裝平臺二車間主任崔元海主任和員工一起研制的機械總公司第二臺自制設備——擋膠板研磨機，直接取代了以前研磨擋膠板專用的進口磨光機，填補了公司空白。
創新重在推廣，為讓每個創新項目發揮其作用，公司出臺了專門的創新推廣制度，一方面要求每個部門定期的進行創新推廣，對積極應用創新項目的，給予一定的鼓勵。機械總公司在發動并推廣全員創新的同時，注重對員工提報的重點操作法和管理法以員工的名字命名，截止到7月份，機械總公司共收到新操作法和管理法95個。
如，前段時間，因各類原材料中含有不利淬火的微量元素，致使葉輪體的一次性淬火合格率直線下降到52.8％，加工平臺鑄造車間質檢員呂文正和熱處理工劉海濱通過認真研究，分析出原因是：葉輪片的淬火一直沿用傳統的箱式電阻爐淬火，因箱式爐密封性差，爐內的微量空氣易發生氧化脫碳，導致淬火不均，再就是因葉輪片直接平鋪在箱式爐爐板上，無法形成對流，導致受熱不均，致使一次性淬火合格率降低。查明原因后，呂文正對癥下藥，查閱了大量資料，并專門到大珠山請教了一位老專家。在這節骨眼上，老家打來了電話，呂文正父親的胳膊疼的抬不起來了，原來，老人得了肩周炎，早就讓他帶著去醫院檢查，但他都以工作忙抽不開身而一拖再拖，現在，在這攻關的關鍵時刻，高度的責任心讓他又一次選擇了不孝，他告訴父親“等解決了這個問題我一定帶你去醫院”。最終，通過反復試驗確定出“排空加壓淬火法”，即：將氣體滲碳爐內滴幾滴煤油，先經過燃燒將爐內的空氣排出，形成真空狀態后再加壓，最后進行淬火，這樣既防止了淬火過程中的氧化脫碳現象，又杜絕了CO的碳原子游離到葉輪片表面。呂文正跟劉海濱經過反復操作試驗，葉輪片的氣體滲碳爐一次性淬火合格率達到了史無前例的100％。
如，以前，車床在加工錐柄的時候，是把車床的小拖板調到一定的度數，用手搖小拖板來完成錐柄的加工，而加工平臺加工二車間車工劉清平在總裁反思維理論的指導下，在雙頂尖法的基礎上結合偏移尾座法，使工件偏移一定的斜度，用自動走刀來完成錐度的加工，用手搖錐度大約需要30分鐘，而現在只用5分鐘就可以完成這一工序，提高效率6倍。這一工作法在實際工作中已經被車間廣泛采用。
如，鈑金車間使用的松下CO2氣體保護焊機的焊槍總成的導電管前端斷裂頻繁，由于廠家設計的焊槍總成是一體的，損壞后只能更換焊槍總成，每套焊槍總成的價值1500元。鈑金車間一線操作工劉在榮通過摸索試驗，發現OTC氣保焊機的焊槍外觀和松下的焊槍是一樣的，不同的是OTC的焊槍是分體的，前端導電管庫中備有配件，里面帶著絲，損壞后可以快速更換，劉在榮創新性地把OTC的配件焊在松下焊槍的斷裂處，用12元的件代替了1500元的部件，達到了良好的使用效果。先后用此法對14臺焊槍總成損壞的松下焊機進行了改造，共計可節約資金21000元。
另外，還有“金孟質量投保管理法”、“超長軸清平加工法”、“螺旋軸軸端周茂杰防塵法”等，這些以員工名字命名的操作法也已成為機械企業文化中色彩鮮亮的一筆。
第二個提高是，員工提高質量、降低成本的意識有了提高。
總裁指出“用創新提高產品質量，用創新保證產品質量，用創新促進產品質量”，今年以來，通過管理人員積極創新質量管理方法，一線職工積極創新操作法，不斷用創新的方法保證產品質量，使產品質量大大提高。加工平臺加工二車間（在設備賣斷后），在銑床工序加工帶有不規則的弧度及外圓的工件時，效率非常低，操作工張成金和工藝員崔志剛主動創新，成功地將銑床手動回轉工作臺改制成為電動傳動控制，實現了自動化，使生產效率提高了3倍，最大程度的降低了成本。
如,安裝平臺安裝一車間的郭圣果自去年7月份至今，9項重大創新獲獎，合理化建議12條，為公司節約資金15000余元，也是機械總公司唯一一個連續三年獲得集團創新能手的一線操作工。他創新的Q0338葉輪體“互不對稱”靜平衡裝配法，打破了傳統的裝配方法，由原來的葉輪不平衡點80克以上，達到現在的10克以內，提高了葉輪體的質量性能，取得了很好的效果，年節約材料費、工時費、外出調試等費用9800余元；他創新的左右絲螺栓工裝，改變了以前車間職工用樣沖轉圈緊固左右絲螺栓的舊傳統，不僅使產品的外觀質量非常完美，工作效率也提高近一倍。
如，加工平臺鑄造車間在鑄造精度較高的數控沖床的主要框架部件——沖床平臺的時，剛開始采用的是由頂注式進行順序澆注，由于此鑄件的高度差過大，且長達三米，造成了澆注時鐵水對型腔的沖刷比較嚴重，容易導致鑄件的夾砂缺陷。工藝員梁勇從打破常規的造型工藝入手，大膽采用在型腔的旁邊開設與鑄型等高的直澆道，將鐵水引到下部分型面，由底部注入，這樣不僅避免了鐵水對于型腔的直接沖刷，杜絕了夾砂、起皮等鑄造缺陷的發生，而且由于鐵液經直澆道的緩沖，就使得鐵液由底部進入型腔時液流平穩上升，從而大大的提高了此鑄件的表面光潔度，鑄件的一次達標率較以前提高了10%以上，每套沖床平臺可降低成本1000多元。
再如，漯河公司機加工車間一臺閑置多年的30車床，車間工藝員和維修工自發地對其進行了整修、改造，改制成一臺傘齒輪研磨機，有效降低了產品齒輪箱噪音，提高了工件的加工質量合格率5％，幾近報廢的車床又重新走上崗位發揮余熱，盤活資金3萬余元。
再如，以前，漯河電爐車間熱處理高頻爐淬火圈采用的冷卻水是自來水直接給壓供水，冷卻水經淬火圈后直接流入下水道，造成了浪費。電爐車間的維修工王躍華、周付新從自備水冷卻系統中分壓出一只供給淬火圈，冷卻水使用后流回冷卻池進行二次利用，年可節約水費4000多元。
如，加工平臺加工一車間車工畢明國，他一個人創新制作的工裝、刀具就有17種，將自己的車床變成了多功能車床，能加工多種以前不能加工的工件，一次，在加工一批軸類工件時，由于該工件的第一道工序是齊兩端面打中心孔，干過車床的人都知道，尾座打中心孔加工法是被廣大車工沿用數代的一種老式加工方法，如果產品批量大的話，100多公斤重的尾座要被拖拉很多次才能完成，這樣浪費體力，工作效率低不說，關鍵是中心孔的質量也難以保證。畢明國依靠自己的經驗，仔細琢磨、反復演示，打破尾座打中心孔的傳統慣例，采用機床帶動拖板打中心孔。剛開始，同事都認為“這根本是不可能的”，但畢明國并沒有因別人的反對而放棄，而是在吃飯睡覺的時候腦子都閑不著，不斷考慮怎樣改進。經過反復摸索，最終在總裁創新理論的指導下，他硬是把別人認為不可能的事干出來了，創出了更新換代的中心孔加工法，被機械總公司命名為“畢明國中心孔加工法”，并在加工平臺全面推廣使用。新加工法在保證產品質量的同時，降低了勞動強度，提高工作效率20%，年可節約近3萬元，他用總裁的創新理論贏得了創新的成功，更贏得了下道工序和市場的認可。
如，加工平臺加工二車間以前，在加工XLB-Q/D600φ85圓的滑塊時，一般都是在鏜床加工，每次只能加工一件，操作工張宗山大膽創新，自制刀桿和刀具，夾具，由鏜床加工改為立銑加工，每次可加工2件，效率提高了5倍，不僅提高了產品質量，還提高了生產效率降低了成本。
第三個提高是，員工以名牌拓市場的意識有了提高
“名牌是市場競爭中的原子彈”、“市場是企業的最高領導”。今年以來，機械總公司非常注重用企業文化武裝職工的頭腦，提高大家愛名牌、愛企業的思想覺悟，通過開展“市場、名牌與我”教育活動及開展“我的工作為誰干，干好工作為了誰”討論活動，通過設備賣斷、生產經營權賣斷后，讓職工真正當家作主成為了企業的主人，大家認識到了企業的發展關系到自己的命運，通過一系列的教育，全員的名牌意識、市場意識有了顯著提高，如，公司投產的國內最大的V法造型線，一個訂單就價值2000多萬元，對機械總公司進軍高端市場具有非常重要的意義，其生產任務重、工期緊，落地鏜在加工輥子帶時每個班次只能加工1件，外協單位又根本沒有此種輥子帶的加工能力，為提高生產效率、保證工期，加工平臺加工二車間又出臺了新的“激勵政策”：即如果每班次能多加工1件，就在操作工應得加工費的基礎上，再加獎50％。職工都認為每班次加工1件都很費力，加工2件根本不可能，加工車間主任就是不服輸，拿出一天的時間，親自動手指導操作，中午，高進緒和操作工都沒有回家，也沒有停車，兩人輪換著吃了幾個包子又加緊干，摸索出了一套省力省時的新加工操作工藝，終于，在下午下班前，2件合格的輥子帶順利完成了，大家認為不可能的事情實現了！V法造型線的全部加工件也按期完工了，這件事對車間職工震撼都很大。車間操作工馬海峰通過這件事受到啟發，創新了“雙模底座海峰加工法”，提高生產效率近33％，從而帶動了其他職工創新熱情，自賣斷一個月以來，加工車間的整體效率比賣斷前提高30%，讓我們再次深刻體會到要推動內部市場化不斷深入發展，就必須以總裁的創新理論為指導，多動腦、勤思考，敢動手，鋪下身子，扎扎實實的創新。
再如，加工平臺二車間一臺X52機床的溜板和主軸箱出現了故障，使萬分火急的生產陷入僵局，為盡快恢復生產，要是讓公司去買還需要一定的周轉時間，操作工張宗山二話沒說，騎著自己的摩托車，以最快的速度到市場花了近200元買回配件后，立即投入搶修，以往需要維修1天的設備，2個小時內重新運轉，生產恢復正常，這充分說明了設備賣斷后，員工工作主動性和積極性都提高了。
如，鈑金車間在“V”法造型線和出口訂單工期緊張的情況下，已經連續好幾周沒有休班了，有的員工幾乎每晚加班到12點以后，甚至到凌晨3、4點鐘，第二天又照常上班。逼得車間主任每晚都到車間硬性要求員工們回家休息，但大家都堅持要干完手頭的工作再走，體現了大家為XX大家庭奉獻一切的主人翁精神，充分體現了員工端市場的碗，吃市場的飯，以名牌拓市場的意識有了顯著提高。
四、創新推動了公司各項工作的飛躍發展
“管理的創新是機制和體制的創新，機制和體制必須不斷的創新，不斷發展，才能適應市場的需求”，為全面調動員工參與創新的積極性，機械總公司根據新的市場形勢，不斷創新體制機制管理，推行了內部市場化，進行了“設備賣斷”和“生產經營權賣斷”，摸索出了一套適合機械總公司發展形勢的長效運行方式。
（1）推行“部門合并管理法233管理新體制”，即建立兩大平臺、三個中心、三個部。公司以建立“高效率、快投入、快產出、低成本的生產組織體系”為目標，打破了原鑄機橡機的界限，將橡機公司和鑄機公司的7個車間進行了整合，成立了安裝平臺和加工平臺。將機關處室從人流、物流、資金流三大方面，進行重新設置，撤銷了原來的企管、生產、質檢等十幾個部門，合并成立了三個中心、三個部，使XX機械初步實現了現代化企業扁平化管理。部門合并后，僅機關處室就一次性減員48人，同時將質檢人員劃歸車間管理后，實現了質量自主化管理，員工抓質量的意識提高很大。如今年4月份，王良海在安裝Q0345拋丸器時，發現拋丸器所使用的軸承是密封型的低速軸承，若在拋丸器上長時間使用就會燒毀，給用戶帶來使用麻煩，并給公司帶來質量信譽影響。他本著“不放過一個質量問題”的原則，主動聯系研究所、質檢員進行商量，并聯系供應處重新購買了軸承，解決了一個質量隱患。
（2）推行“賣斷管理法”。機械總公司內部市場化在經過8個多月的運作后，已進入賣斷管理階段。為最大限度的挖潛降耗，使公司、個人利益最大化，實現總裁提出的“XX發展，個人發財”，公司將機加工設備和安裝、鈑金的經營權進行了賣斷，讓員工實現了“當家作主”，成了名副其實的小老板。賣斷后，小老板們都認識到工作就是為自己干，因此時刻樹立“提質降耗爭第一，創效增收贏面子”的信念，將工作當成自己的事情干，不斷通過創新以提質降耗，向設備要效益，向管理要效益，向創新要效益。經營權賣斷后，很多員工都主動的加班加點，提高效率。如，加工平臺加工二車間劉清平動手制作了“圓花盤工裝”，將過去只能在鏜床上加工的滑座利用工裝可在車床上一次加工2件，提高了工作效率50％，降低了加工費用1500余元。劉清平制作的“三爪卡盤工裝”對不規則件進行加工，過去沿用的四爪卡盤提高效率50％，一批次節約加工費用80余元，此法還被推廣應用到其他不規則工件的加工，如節省了加工時間，使許多難以裝夾的工件按期完成。
（3）繼“陽光采購后”，又推行了“雙向對比采購法”。以前，公司采購是每個業務人員長年對固定的幾種物資進行采購。現在，將采購人員分成兩個獨立的采購小組，每個小組對同一個產品分別進行詢價購買，哪個小組的質量最好、價格最低就由那個小組來采購，到月底就可以按提成拿獎金。這樣做主要有兩點好處：一是，在兩個采購小組之間引入競爭機制，按照“誰的價格低、誰的質量好，優先采納誰的采購計劃”這一新思路，必然促使業務員自覺創新采購方法，最大限度降低產品采購成本。該采購模式實施2個多月，但已有10個品種的老產品降價近7.4225萬元，顯示出新采購模式的威力。二是，解決了業務員和客戶間多年來形成的個人關系。按照新的采購模式制度要求，每月我們根據業務員比價、詢價成績，來確定每個人的個人收入，使業務員與客戶之間減少了個人交往，關系變成了純業務關系。三是，體制改革以后，有些產品原有的降價幅度已相對較小，這就促使業務員不斷開發新的貨源渠道，尋找低成本的專業化配套廠家，采用性能好成本低的新產品。例如，過去使用的套筒鏈條沒有統一的采購渠道，改革后業務員韓濤經多方查詢，由浙江一專用鏈條廠配貨，不僅使采購成本下降了5.3%，鏈條的主要質量指標也得到了提高，年可節約采購成本近4萬元。
（4）推行“競標成本兩帳管理法”。在稱量、計量的基礎上，打破了原有的成本管理方式，以競標價格作為車間成本，建一本帳，同時公司保留按標準核算的成本帳，兩帳對比，競標成本必須低于公司成本。再就是，按照兩條主線進行價格核算，一是,“從上往下”的定額核算，防止個體企業哄抬價格和惡性競爭，起到了保駕護航的作用。二是,“從下往上”的稱重、計量的成本價格核算，（實際最確切的價格是競標后的價格）這充分保證了員工的利益。
另外，我們還以股份制形式成立環保和鍛壓公司，為職工提供了一個“企業發展，個人發財”的機會。
(6)為應對嚴峻的市場競爭，消化不利因素，機械總公司按照總裁實施市場化的要求，推行了內部市場化，引入了市場化競標機制，實施了合同化管理，推行了市場鏈索賠制，加快了生產進程，提高了生產效率。自引入市場化競標機制以來，特別是推行賣斷管理后，生產效率平均提高了30％。如加工一車間鏜床小老板周運緒，為保證840件高、低車體的加工任務，他積極動腦，打破傳統的加工方法，創新性的采用了“車體調頭加工法”，并制作一套工裝，共節約外購加長刀具費用2000余元，工作效率提高25%以上。再如安裝二車間，以往，生產一臺大平板硫化機正常情況下，制作需兩個多月，裝配調試3人也要兩個多月。
生產經營權買斷后，安裝平臺兩車間和加工平臺鈑金車間推行了“包工隊作業法”，即每個作業隊相當于一個包工隊，分別有一個買斷代表人，全面負責本隊的業務和管理，享有對內的“人事權”和“分配權”；還分別有兩個買斷合伙人和兩個掛牌技師，分別負責廠內安裝和廠外調試工作。每競得一份標的，由他們雇傭員工進行安裝調試，并全面承擔責任，這一方法帶動了質量的提高和成本的降低。如今，安裝作業隊競標承包后，只要工件湊手，合伙人就合理安排人手和時間，晚上加班進行小部套裝配，白天進行大件裝配，縮短了裝配時間2-3周，效率提高25％以上。在調試方面，調試質量、費用承包后，調試人員由3人減到2人，時間由兩個月減到一個半月，效率提高近50%。再如，安裝平臺安裝二車間在調試揚州大洋造船廠QXY3000時，過去，一般是需要6-8人，自賣斷經營權后，該班組只派了4名員工，就在規定日期內保質保量的調試完畢。再如，賣斷經營權后的“包工隊長”都創新性合理安排工作，如安裝一車間包工隊長陳世亮競標了兩種產品，由于Q3720清理機的件不全，他就白天領上工序工件，再干著別的產品，準備齊件后，晚上加班干，這樣極大提高了生產效率，保證了兩種競標產品按期完成。
（2）創新“競標管理法”
為建立高效率、快投入、快產出的加工平臺，公司打破了以前每位職工都直接參與競標造成不足的舊做法，創新了“競標管理法”，如，加工平臺加工二車間創新推出了“車間內部小市場優化組合”，實行叫行競標和揭榜競標，標的上創新實行了“捆綁競標法”、“組合競標法”、“工期競標法”、“質量競標法”、“工費競標法”，奪標小組為保質保量的完成標的，只有從工藝、技術、人員搭配等方面不斷創新。
這一競標管理的創新，極大激發了員工創新的積極性，如，加工平臺加工二車間在加工出口美國ABB公司的產品時，奪標小組積極想辦法動腦筋，創新性地將原來在落地鏜加工的部分工序轉移到龍門銑加工，在保證質量的基礎上，提前三個班次完成了生產任務，并節約加工費6.4萬余元。再如，賣斷后，由于消耗全都從賣斷人的收入中扣除，在輔助材料消耗方面也有了明顯效果，以前的是考核車間，現在，考核到具體班組、甚至具體個人，大家的節約意識提高了，以前，一些價格較高的合金鉆頭的利用率達到90％以上就不錯了，現在，通過創新、改制有些重要刀具都能夠完全充分利用，包括一些價格較低的棉紗都是一袋子一袋子的領，現在一次才領2公斤，最多也是5公斤，以前石棉繩一捆就是二、三十斤，現在都換了5斤的小捆了，這就是大家創新意識提高了所帶來的，在大家的共同努力下，車間設備賣斷后十天的輔助材料消耗總數為575.75元，僅是賣斷前十天消耗總額的零頭（36.57%）。
（3）推行“十天一兌激勵法”。在設備賣斷和租賃后，在工資分配方面，徹底打破了過去從上往下算工資的舊做法，而是根據職工一天所創造的價值，扣除相關費用后，即為職工一天收入所得，這部分所得全部支付給職工個人，即對工資“一日一算”，工資也不再一月一兌現，而是十天一兌現，這讓買斷人和租賃人在較短時間內感受到了賣斷和租賃的好處，激起了全員通過創新提高效率、降低成本的積極性，加工平臺加工二車間孫元寶買斷設備后，通過創新提高效率、通過節約降低消耗，前十天就拿到了923.5元的工資，加工一車間的王洪開憑借過硬的技術、通過創新就拿到了888.8元，這充分說明了設備賣斷后，大部分職工的創新積極性已提高了。
（4）創新成本管理機制，也不斷創新管理方法，推動成本管理工作更深、更細的發展。首先，建立市場化資金管理體系。資金管理中心作為總公司資金結算平臺，各車間以一個獨立的個體作為成本控制平臺，與上下工序之間形成真正的買賣關系，用價格以內部貨幣資金的方式貫穿于生產物流的整個過程。各成本控制平臺每天根據簽訂的合同價格，通過資金結算平臺進行日常結算，每月各資金控制平臺根據當月收入及成本費用核算出當月實現實際利潤，并以此為基準進行考核。這一方式在很大程度上督促車間將成本核算工作進行的更細更具體，如鈑金車間為爭創利潤最大化，在進行原始成本記錄時，對鈑金件都是一件一件的過秤，一件一件的算，保證了原始記錄的正確性，保證了成本的真實性。
其次，推出“積壓物資四步處理法”。機械總公司由于歷史原因，前幾年庫存了大量的積壓物資，按照總裁“零庫存”的整體思路，對所有物資進行了清查，制定了“積壓物資四步處理法”。第一步，確定承包部門，簽訂承包合同，將軟指標變成硬指標。第二步，將承包消化目標進行公示，由職工進行監督。第三步，在研究院實行目標管理，將積壓物資有限利用，并進行一定的獎勵。第四步，由物資管理中心全面調資，能重新利用的重新利用，能轉賣的轉賣，能退的退，能換的換。通過這些措施，機械總公司庫存由年初4820.4萬元降到了8月份的3054.92萬元，降低了27.29％，比去年同期降低了56.97％。
（5）創新研制新產品方面有了飛躍提高根據總裁“跳出傳統產業小圈子，發展高精尖新產業”的具體部署，機械總公司拓展了新思路，不斷創新性地開發研制新產品，從過去的“傻大黑粗”發展到現在的“高精尖細”，完成了從低端市場到中高端市場的轉變，機械總公司還通過讓各個研究分院對本地區進行分片壟斷市場，從而達到全國覆蓋式壟斷市場。
如，機械總公司機械研究院濟南分院院長徐金成，今年上半年，他親自簽定并研制開發非標合同9項，合同額達771.9萬元，徐金成開發研制的系列鋼管內壁拋丸清理機、不銹鋼帶拋丸清理機等新產品是國內第一個也是唯一個系列鋼管內壁拋丸清理機供應商，填補了國內空白，同時也吸引了東南亞國外客戶前來洽談；他開發研制的鋼瓶內外壁拋、噴丸清理機，不僅填補了國內空白，還是機械總公司首次涉足防腐行業的成功典范，為機械總公司充分發揮了自主開發的技術優勢，占領高端市場找到了經濟增長的利潤空間。
再如，漯河研究分院開發了FTB20沸騰冷卻床、L2706振動落砂機、DQ05頂桿起模機、DQ05頂桿起模機、開發了酚脲烷樹脂砂生產線等新產品，其中開發的“VRH”法水玻璃砂生產線被列為國家科技成果重點推廣項目，是國內目前最先進的水玻璃砂工藝之一。采用“VRH”真空硬化工藝，每噸鑄件型砂費用可節約15-20%，因此，此工藝很受鑄造行業尤其是鑄鋼行業的歡迎，市場潛力較大。為砂處理項目又增添了一個新的增長點。
占領市場的戰略決策發揮了巨大威力根據機械產品技術含量，對外部市場進行分析，找到最佳的市場切入點，創新性的將目前國內鑄造機械分成高、中、低端三個市場，針對每一個層面的市場有著不同的客戶群和競爭對手，制定了“市場分層控制法”：逐步壟斷高端產品市場，全面控制中端產品市場，鞏固拓展低端產品市場。
逐步壟斷高端產品市場。根據高端產品市場情況，我們借助XX名牌的影響力和公司的雄厚實力，積極尋找高端產品信息，進行科研攻關，做別人不敢做、別人做不了的產品，提高產品的科技附加值，增強XX名牌的含金量。在今年3月份，河南某機械集團公司10萬噸V法造型線的競標活動中，我公司充分利用科研院所和專家的力量，依托XX名牌，以高端技術的產品贏得客戶，得到了近二千八百萬的定單，并以較好的信譽和質量連續競得二、三期工程，創下機械訂單額之最。
全面控制中端產品市場。推行業務經理買斷制，控制中端產品市場。中端產品大多我公司多年生產的已成系列化清理產品，業務經理都比較熟悉，采用業務經理買斷制就是將公司系列產品按不同的內部市場價銷售給業務經理，高出部分稅后提成給業務經理。對中端砂處理產品，根據利潤情況銷售給業務經理，買斷制讓每位業務經理真正成為市場的老板，極大的提高了業務經理的銷售積極性和對中端產品的市場銷售的欲望，同時該制度的實施為項目的成功率提供了業務資金支持；
鞏固拓展低端產品市場。針對低端產品市場特點，大力發展低端產品銷售，幫助和扶持中間商，從源頭上控制其個體小廠低端產品銷售，遏制競爭對手的發展。目前，我公司共與21家中間公司簽訂銷售協議，形成自己成熟的網絡。通過發展商，逐步拓展了低端產品市場，給機械帶來了大量訂單，如僅浙江立信公司就曾創下一次性訂貨16臺的記錄。
（6）品牌運作效應顯著
由于機械總公司先進的管理及具有機械特色的企業文化，通過內抓管理，外樹形象，得到了用戶的認可，確立了市場競爭中主角地位，訂單越來越多，兩年走完了別的企業三年甚至更多時間才能走完的路，若沒有創新，沒有品牌運作，以現有生產能力，2個機械公司也干不完現在的訂單量，機械總公司為充分利用名牌優勢，兩個機械總公司本著“走出去，引進來”的目的，以“全面占領市場，多點布局，多點開花”的戰略思想進行了品牌運作，一是，對產品配套件推行了“公開招標法”。僅修復KW造型線就節約資金73萬元。二是，實行了“中低端市場安裝調試一條龍法”。在中低端市場方面，以XX機械四個股份制加盟廠為主體，實行加工、安裝調試一條龍服務，可最大限度的降低成本，扼制當地小型企業的發展與蔓延，給個體企業以致命的打擊，完全壟斷中低端市場，自5月份成立以來共完成銷售收入467.6萬元，創造利潤65萬元。三是，對高端產品實行“定牌加工法”。對砂處理線等高端產品實行定牌加工法，將諸城鑄鋼廠、大連寶峰公司定位定牌加工廠，防止了一家供貨的壟斷現象發生，解決了必須現款提貨的不利局面，有利于價格的調整。四是，對大設備的安裝調試實行“異地安裝制作法”。根據公司缺乏大型非標設備專業安裝人員的現轉，通過合理借用社會資金，將9家有資質的專業安裝公司成立了“安裝調試平臺”，緩解了內部生產壓力、減少人身安全事故、降低了費用。如成功運作了“兗州砂線”、“肥城云宇砂線”等，可節約資金近百萬元。目前為止全國共有125家協作單位與之合作，現有當地加工戶13家，儲備戶18家。現有鈑金戶14家，儲備戶8家。
