時間：2023-05-30 09:24:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目技術負責人職責，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
第二條本省行政區域內新建、改建、擴建的房屋建筑、市政基礎設施工程招標投標和工程施工階段項目管理人員的配備。
第三條建設工程施工現場實施項目經理項目負責人負責制。
建設工程施工現場必須配備以工程項目負責人、技術質量負責人、安全生產負責人為主體的項目管理班子。配備滿足施工管理需要的工程技術、施工、質量、安全、造價、材料、資料、機械設備等管理人員。并根據工程規模大小和施工復雜程度。
第四條項目經理（項目負責人）施工企業在工程項目上的人。對工程施工全面負責。其職責是由具有相應專業建造師執業資格的人員擔任。
一）貫徹執行有關法律、法規、規章和政策規定。執行企業的各項規章制度；
二）履行工程項目承包合同。對工程項目施工全過程進行管理；
三）執行國家和省有關技術規范和標準。保護施工現場及周邊環境，確保工程質量、工期和效益。實現安全、文明生產；
四）依法維護施工人員的合法權益。保障其人身、財產安全。
根據工程規模大小和施工技術復雜程度由相適應的專業工程技術人員擔任。其職責是第五條技術質量負責人對工程項目施工中的技術質量全面負責。
一）貫徹執行有關法律、法規、技術規范和標準。執行企業技術質量管理制度；
二）推廣運用新技術。保證施工組織設計和專項施工方案中技術和質量措施的落實；
三）落實工程質量計劃目標和試驗工作計劃。負責工程項目質量監督檢查和評定；
四）負責施工各階段技術質量的交底；
五）負責工程施工過程質量技術文件資料的編制和竣工備案文件歸檔。
第六條由經培訓考核、取得建筑施工企業專職安全生產管理人員合格證書的人員擔任。其職責是安全生產負責人對工程施工全過程的安全生產負責。
一）貫徹執行有關法律、法規和規章。執行施工安全生產技術標準、規范和規程；
二）落實安全生產責任制度和安全生產規章制度；
三）組織對施工現場易發生安全事故的部位、環節進行監控。對違反安全技術標準、規范和操作規程的行為及時予以制止并糾正；
四）負責制定施工現場安全生產保障措施。對施工人員進行崗前、班前安全生產教育和安全技術交底。
第七條工程項目負責人、技術質量負責人、安全生產負責人實行IC卡管理制度。必須進行IC卡驗證，IC卡有效期為2年。施工企業投標時。并提供相應證件。
第八條工程項目負責人（項目經理）承建的房屋建筑工程項目主體完成并驗收合格。由企業提出申請，或按施工合同約定工程量完成80%以上時。經項目所在地市（州）建設行政主管部門認定，報省建筑市場管理辦公室解屏后，方可參與下一個工程項目的投標。
技術質量負責人、安全生產負責人須在工程項目竣工后方可參與下一個工程項目的投標。
第九條工程項目負責人、技術質量負責人、安全生產負責人及相關管理人員必須持證上崗。接受建設行政主管部門檢查時。無證上崗者記企業及個人不良行為記錄一次。出示證件和印章。
關鍵詞：項目管理；矩陣式管理
一、向具有總承包資質的工程公司轉制，提高管理水平是當務之急
本人所在單位-北京城建設計研究院有限責任公司，是國內第一家從事城市軌道交通（地鐵）的專業設計院，從1965年國內第一條地鐵-北京地鐵一期工程建成到近年來先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多條城市軌道交通項目的設計，城建院伴著我國的城市軌道交通建設一路走來。在改革開放、市場經濟的今天，要保持本院在行業內的領先地位，提高管理水平是當務之急。原因有三：
1、目前，我院所從事的城市軌道交通行業正處于蓬勃發展的時期，在今后五年將建成總長度四百五十公里左右的城市軌道交通線路。在中國人口過百萬的三十四個城市中，有二十個超大城市和特大城市正在建設和籌建自己的軌道交通。據中國國家計委有關部門提供的資料顯示，“十五”計劃期間，中國城市軌道交通建設投資將達二千億元人民幣。本院面臨著空前發展的大好時機，同時也面臨著更加激烈的競爭。
2、由于軌道交通建設項目是大型的綜合性系統工程，與一般的建設項目相比，它具有投資大、建設周期長、專業繁多、設計面廣的特點。要建設好一條軌道交通線路，就必須首先有一個先進的建設管理體制，雖然目前本行業還未實施工程總承包，但在項目的設計和施工等過程均實施了項目管理制度。對設計單位來講，必須建立一個與建設項目管理相適應的管理機制。
3、另一方面，隨著中國加入WTO，建設部對勘察設計行業的改制也提出了要求。
因此，本院現已改制完成，成立了北京城建設計研究院有限責任公司，以工程設計咨詢為主業，并逐步向總承包方式的工程公司方向發展。公司基本建立了以項目為中心，以專業所為基礎的矩陣式的管理體制，以提高項目的控制和管理水平，提高公司在市場中的競爭力。
下面即結合項目的特點，論述城市軌道交通設計項目的矩陣式管理方式。
二、項目設計工作的矩陣式管理
1、矩陣式管理的特征
矩陣式管理是指項目管理與專業所、室的矩陣關系。矩陣的縱向是以項目為主線，貫穿各專業所；矩陣的橫向是以各專業所為主線，連接院與本所相關的合同項目；專業設計（專業負責人、設計人）是矩陣的交叉點。所級管理和項目管理針對于項目的工作目標是一致的，即項目經理是從項目管理的角度來保證項目目標的實現；專業所是從專業管理的角度來保證項目目標的實現。具體落實到各專業設計組的項目工作任務，既是項目經理的目標，也是各專業所的管理目標。
2、項目與專業設計所明確的分工體系
在矩陣式管理模式中，項目和專業所必須要有明確的分工。
專業所負責設計基礎工作的制定，例如各專業的工作手冊、工作程序和流程圖以及質量保證程序等；負責項目設計標準、程序和質量的審定；負責專業人員的調度、培訓和管理等。
項目負責人負責項目設計數據的管理以及項目設計計劃的編制，進行設計進度和費用的控制。項目專業負責人要接受原所屬所、室和項目負責人的雙重領導。在設計標準、技術方案、工作程序和設計質量等方面要服從專業所、室的規定和指導；在項目任務范圍、進度和費用等方面要服從項目經理的安排和領導。
在設計的組織機構中，專業室是基層組織，是公司各專業的技術中心，負責專業的建設工作和技術水平的提高。專業的技術水映公司的技術水平。專業組還負責已竣工項目的經驗總結，并將取得的經驗應用到未來的項目中去。
在項目的實施過程中，常設的專業所要對其派出的項目專業設計人員提出關于貫徹執行工作手冊、工作程序、質量保證程序等方面的要求，并對本專業采用的設計和計算表格、設計文件的內容和格式等作出明確詳細的規定。
在項目的實施過程中，項目管理系統要提出項目計劃、項目標準規范的采用、項目設計數據以及項目建設材料的選用等方面的要求，使項目設計人員按照項目合同的要求開展并完成所承擔的工作任務。
在設計過程中當項目經理與設計所意見不一致時，可提請公司領導進行裁決。
3、項目矩陣式管理的優點
項目矩陣式管理是國內外工程公司經過長期的項目管理實踐總結出來的，對項目實施矩陣式管理有許多優越性。
對專業所來說：
1)按專業設置的常設組織機構，便于專業人員集中管理，形成公司該專業的技術中心，有助于經驗的積累和專業水平的提高。
2)便于專業人員的集中使用調配，以提高設計效率。
3)便于對專業人員培訓、考核和勞動人事管理，有利于專業人才的儲備；
4)有利于保證專業的設計質量。
對項目來說：
1)便于項目經理進行直接管理，有利于項目對進度、費用、質量的控制。
2)便于成員間的聯絡和協調，及時處理有關問題和矛盾，提高工作效率。
3)有利于用戶的聯系，及時滿足用戶要求，實現項目目標。
三、實施項目矩陣式管理的難點及應對措施
（一）實施項目矩陣式管理的難點
我院在2001年已根據建設部的要求，完成了改制，并于2002年5月通過了ISO9001質量管理體系2000版的轉換，建立了完善的質量管理體系，體系文件中明確規定了各部門的職責、過程、控制程序、崗位職責及詳細作業指導。公司管理基本上建立了專業設計所與項目的矩陣式管理模式。但在實施中仍存在一些問題，這也是國有企業在改制過程中實施與國際接軌的先進管理模式的難點。
1、所級管理與項目管理的關系問題：
所級管理與項目管理存在扯皮現象，管理出現真空。在2002年ISO9001質量管理體系外審中，外審組也特別提出本院設計所與項目的關系，尤其是外地項目的管理存在問題。項目是臨時組織，無工程部也無項目經理部對其進行管理，形成了體外循環。究其原因是過分強調了以項目為中心，強化了項目管理，使設計所所長忙于做項目，擔當項目負責人，使矩陣式管理的雙向控制變為單向控制，致使所級管理薄弱，有的所的技術管理沒有形成系統，沒有明確的目標和責任人，所總工程師的積極性和主觀能動性沒有被充分調動，對設計人員流動控制設計所與項目組沒有做好接口。
2、由于工期緊張及業主操作不規范等原因，項目實施控制過程不完整，項目負責人只重視進度控制，忽視策劃、質量和信息控制，往往質量服從于進度，因此，主要控制技術質量的所級管理有些無可奈何、力不從心。致使以院所兩級技術管理、項目負責人組織各專業人員向院總工程師負責的矩陣式質量管理模式不能得到實施。項目的水平僅代表一個項目的水平，作為質量管理核心的技術崗位責任制執行不夠，設計控制過程的一校（復核）兩審（審核、院審），尤其是復核和審核的質量控制不嚴。設計所對項目的控制比較薄弱。同時在技術創新方面，由于任務多、人員少，使大家沒有時間和精力從事科研開發研究。部分科研項目負責人因其他工程項目原因，致使科研項目推遲或暫緩，不能按進度要求完成課題研究；全員參與技術創新的積極性不高，影響了技術水平的提高。
3、績效考評比較粗放，與矩陣式管理模式不配套。其它系統的管理有些各自為政，沒有系統的控制和約束。由于效益的問題，院級和所級管理人員的收入與項目管理收入相差懸殊，使得院領導和所長、所總擔當項目負責人。
（二）應對措施
在項目的實施過程中，要成功地發揮項目的矩陣式管理的優越性，必須要做到職責和分工明確，使各級設計人員都應習慣和自覺執行，杜絕扯皮現象。
1、設計院的管理應明確項目的矩陣式管理模式，并圍繞該模式，分別建立與之配套的經營管理制度、生產調度制度、質量管理制度、人力資源管理制度、項目管理制度、專業所級管理制度，尤其應建立健全績效考評制度。本院的矩陣管理模式見下圖，該圖明確表示出了專業設計所與院各項目之間的關系，虛線部分表示建議成立的部門及今后發展的予留部門。
2、建立點、線、面的矩陣式的技術管理體系
針對本院管理的突出問題，強化質量管理，將矩陣式管理落實到實處。建立以院、所兩級行政與技術管理、項目負責人組織項目各專業人員向院總工程師負責的“點、線、面”的矩陣式的技術管理整體框架。“點”即每個設計崗位和技術管理崗位。“線”有縱向和橫向，縱向是以總工程師牽頭，實現院、所兩級的集中統一、分級負責、協調配合的機制。院級以副院長、總工程師、職能部門領導、各設計所所長對院長負責的行政領導負責制。院職能部門是技術部，技術部以院各專業副總工程師為核心，全面負責院級項目的技術質量管理。所級的質量管理由所長負責、所總工程師為核心，吸收各室主任及技術骨干組成領導小組，全面負責本所的專業建設和質量控制，所級管理尤其應當加強。“線”的橫向是以工程項目為對象的各專業技術質量及各專業之間技術接口質量的管理體系，項目項目負責人對項目的綜合質量全面負責。各專業實行一校兩審制，各專業會簽，項目的審核人和院審人一經確定，應全程跟蹤項目。重點項目和技術疑難問題的處理，可提交各專業技術委員會研審。縱橫的點線形成面，在院長的全面領導下，由總工程師統籌，可建立技術系統例會制度，逐級負責，尤其要強調所級管理的職責。要形成一個層層有序的質量控制、創新管理、人才培訓、技術交流的技術管理網。
3、明確崗位責任制，理清設計所與項目的職責分工。
項目經理的職責：
對所負責項目的設計進度、成本、質量及施工配合中的技術問題全面負責：
1)制定和實施工程項目質量目標；
2)配合經營部編制設計任務書，制定項目進度計劃及圖紙詳細目錄清單，組織各專業編制并負責整理、匯總本工程的設計輸入文件，并送主管部門審批；
3)組織方案設計和工藝流程設計，確保符合國家政策，符合批準的設計任務書和各項審批文件的要求，滿足功能使用要求，并積極采用先進技術；
4)負責本項目人力、進度、技術、質量、成本等工作的管理與過程控制；
5)負責本項目內、外部接口的管理與協調；
6)匯總項目設計評審資料，在評審前發放至評審專家手中；
7)根據確定的評審時機組織本項目的有關人員進行評審、參加設計評審工作并根據評審意見進行修改；
8)組織參加初步設計審查工作并根據審查意見進行修改；
9)組織協調各專業開展施工圖設計工作；
10)根據設計進度計劃的安排并結合本工程的具體情況，督促并協調各專業間的接口工作，如互提資料等；
11)組織各專業間的對圖、會簽工作；
12)統一組織協調項目的出圖、蘭曬及文整工作；
13)組織參加所需的施工圖圖紙審查工作并根據審查意見進行修改；
14)負責外來文件，包括顧客財產的管理及項目質量記錄的收集和保管控制；
15)組織各專業進行施工技術交底、施工配合、竣工驗收和工程回訪；
16)保證項目進行的全過程符合我院的質量管理體系要求；
17)負責編寫工程項目設計總結；
18)對本項目的參加人員進行考評，項目完成時提交設計所。
設計所職責：
設計所是院主要生產部門，是公司的常設部門，是進行設計工作的作業層機構，具有行政職能，各所可由若干個專業室組成。主要負責基層的組織建設、設計、技術質量管理、人力資源管理等。
1)項目投標投標階段，完成投標項目中本專業分工的工程量、可行性研究等項目任務。
2)項目實施階段，各專業設計室配合項目經理組織本專業設計組，及時派出專業負責人，確定專業審核人員，與項目設計組積極地協調配合，并根據各自的職責分工，使本專業的設計在進度、質量、費用等方面都達到項目控制目標。
3)認真執行質量管理體系文件，對本專業的質量負責。
4)對本所專業設計的設計方案論證評審。做好事先指導、中間檢查、成品審核等重要環節和工序管理，做好技術審核工作。
5)貫徹有關技術規范、標準，統一本專業的技術措施和技術規定。
6)做好本專業的業務建設，技術交流、技術培訓等。
7)做好質量跟蹤及質量抽查和質量信息反饋工作。
8)做好人員安排和調度工作，加強勞動管理，不斷提高設計效率。
9)負責本所的技術進步。
10)負責本所設計人員的考核。
4、設計所崗位設置和項目組人員的優化。
設計所的管理人員不應超過兩人，為所長和所總工程師。理想狀態所長應由院技術副總工程師兼任。二人不應再擔當項目負責人。同時可設兼職所秘書負責文件管理、對外接待等事物性工作。
項目管理組除項目負責人外，增設質量工程師。對他們的任職資格應嚴格控制，項目負責人必須具有高級工程師職稱，質量工程師必須具有內審員資格，可兼職，由項目負責人和技術部共同協商確定（對于小型項目可由項目負責人擔任）。另大型綜合性項目可在項目組中指定一名項目秘書（兼職）。
質量工程師的職責是協助項目負責人組織項目的質量管理工作，在貫徹院質量管理體系上直接對技術部負責。具體為：
1)負責監督檢查項目貫徹公司質量管理體系。
2)協助項目負責人編制項目質量計劃，其中要規定項目的質量目標，建立項目的質量管理體系，明確各級和各專業的質量責任。
3)檢查項目質量計劃的實施情況。
4)審查分包單位的質量體系。
5)解決項目中與質量有關的問題。
6)管理對不合格問題的處理，并跟蹤驗證其有效性。
7)每季度末及項目結束時，負責編寫項目質量報告，包括項目實施過程中的質量信息反饋，執行質量體系的情況等，并及時交技術部一份，作為項目質量獎考核的依據之一。
項目秘書的職責有以下幾項：
1)負責會議、項目來往電函，保證信息的及時傳達。
2)負責組織項目文件、資料、報告、記錄的收、發、整理、編號等工作，保證文件的完整、有序、準確及有效的運用。
3)傳達項目負責人的決定和指示，做好項目的內、外聯絡。
4)項目結束時，組織對項目文件、資料的清點、整理、歸檔等工作。
5、為加強項目控制，建議設計院在機構設置上，參考與國際上通行的工程公司的組織機構，增加項目管理部。其主要職責為：1．
1)負責派出項目經理，任命后負責實施項目的全過程的組織領導工作。
2)項目實施過程中指導項目經理的工作，必要時由公司授權代表公司審核項目的有關文件。
3)負責項目管理專業的基礎工作，編制項目經理工作手冊，積累項目管理有關數據和資料。
4)安排項目經理的工程回訪，總結項目管理經驗，不斷提高項目管理水平。
5)負責項目經理的考核、培訓和素質的提高。
6)負責對公司各項目的進度、費用和質量控制。
6、在公司改制、建立矩陣式管理模式的初級階段，要加強相關人員崗位培訓，同時加大公司管理部門對設計所、項目的監督力度，逐步使全員養成規范的工作模式。
總之，軌道交通工程做為復雜的大型系統工程，要使項目的建設更經濟、更合理、更科學，必須首先建立一個先進的建設管理機制，作為在項目建設過程中起重要作用的設計咨詢企業，有充分條件向工程總承包方向的工程公司拓展，而先進的矩陣式管理模式，是實現公司戰略目標、提高管理水平的重要手段之一。
參考文獻
工程建設是國民經濟的重要支柱，是拉動經濟發展的重要動力。工程建設項目的勘察設計是工程建設十分關鍵的環節，是工程建設的龍頭、靈魂，設計經理作為勘察設計環節的主要負責人，在管理過程中起著至關重要的作用。本文從設計經理的職責、任務、項目的管理、素養等方面闡述了設計經理在工程建設項目管理中的重要性。
關鍵詞：
工程設計；職責；義務；矩陣式管理；素養
工程設計，是指根據建設工程的要求，對建設工程所需的技術、經濟、資源、環境等條件進行綜合分析、論證，編制建設工程設計文件的活動。工程設計是科技成果轉化為現實生產力的關鍵環節，是工程建設的龍頭、靈魂。工程設計的質量和水平對資源配置合理性、建設質量優劣性、投資效益高低等起著決定性作用。在工程建設項目中，工程設計的核心管理角色是設計經理。設計經理全面負責工程建設項目的設計工作，負責設計工作的組織、指導和協調，并與業主進行聯系，協助項目經理配合商務部簽訂合同，對項目設計進度、質量和費用控制負責。以下從設計經理的職責、任務、項目設計管理等方面來闡述設計經理在工程設計項目中的重要性。
1設計經理的主要職責：
（1）設計經理由項目管理部選派并由公司任命，在項目經理領導下負責組織完成合同范圍內的工程設計工作，對設計工作的進度、質量、費用和過程安全負責；（2）受項目經理委托，可代表公司直接與業主、專利商等洽談和處理設計問題或技術問題。對只承接項目設計的合同，則可代表公司承擔履行設計合同的全部責任，并直接與業主進行聯系；（3）確保設計工作按項目合同的要求組織實施。
2設計經理的主要任務：
（1）確保設計工作按合同的要求完成；（2）設計經理應熟悉合同及其附件內容，明確設計范圍及分工，制定項目主項表以便于能完整地對設計工作進行分解；（3）設計經理需要配合項目管理部、各專業部室等其余部室確定合理、合適的專業負責人、主項負責人，優秀的專業負責人、主項負責人對設計工作的完成也同樣起著非常重要的作用；（4）與相關部室一同審查設計工作所必需的條件、資料、標準、規范等，并作為項目聯系人與業主建立密切聯系，收集、整理并保存由業主提供的資料、往來的信函，并及時將有關資料轉交給相關專業及負責人；（5）與相關部室一同研究并確定項目總體性的設計方案，以及節能、環保、安全衛生和各專業的條件銜接等，堅持先進、合理經濟、安全的原則，并密切與業主保持聯系，了解業主的有關要求，在不違反相關規范、標準的情況下，滿足業主的有關要求；（6）設計經理應同計劃工程師一同制定項目的設計進度計劃，并對各專業照設計進度完成工作起監督作用；（7）設計經理負責項目設計開工報告的編制，并將項目的相關要求及具體任務落實到各專業負責人；1．主持召開設計過程中的各項重要會議、定期召開設計進度會，并對設計過程中存在的問題進行分析，以便于尋求最合理的解決辦法；2．審核和批準有關的設計文件，并按合同規定，及時將設計方案和有關設計文件提交業主審查、確認，并根據業主的意見組織修改補充；3．及時處理設計過程中的變更問題；4．在工程設計工作結束后，負責組織各專業進行項目的設計交底、資料的歸檔、設計工作的總結，避免同樣的問題在下一個項目中發生；5．在項目施工階段，負責組織并及時處理現場反饋的問題。
3設計經理在項目設計管理中的作用
一個合理的組織機構對工程公司的發展起著重要作用，同樣，一種合理的管理方式對設計經理在工程設計項目中進行的管理工作起著至關重要的作用。工程設計工作通常涉及數十個專業協同開展工作，采用何種管理方式成為管理的關鍵，在工程設計工作這種“諸兵種協同作戰”情形下，采取矩陣式管理是項目目標實現的保障。矩陣式管理是項目管理與專業部室管理的矩陣關系，他們的工作目標是一致的，即設計經理從項目管理角度來保證項目目標的實現，專業部室主任從專業管理的角度來保證項目目標的實現。在矩陣式管理中，設計經理負責設計數據的管理以及項目設計計劃的編制、協調工作，并進行設計進度的控制，而專業負責人和設計人員要接受設計經理和自己所屬部室的雙重領導，在設計標準、技術方案、工程程序和設計質量等方面要服從專業部室的規定和指導，在項目任務范圍、計劃進度、專業間配合協調和費用控制等方面要服從設計經理的安排及管理。矩陣式管理其優點為：（1）有利于對專業人員的培訓和技術水平的提高；（2）有利于專業人員的調配，以便于提高人工時利用率；（3）便于對專業技術人員進行考核；（4）有利于保證專業設計質量；（5）便于設計經理直接管理，有利于項目對進度、質量等的控制；（6）便于項目組成員間的聯絡和協調，及時處理有關問題和專業間的矛盾，提高工作效率；（7）有利于業主的聯系，及時滿足業主的要求。
4設計經理應具備的素質
設計經理除了自己應盡的職責和應履行的義務，采用合理可行的管理方式進行管理外，自身的素質也對工程設計的完成起著重要的影響。設計經理應具備的素質，主要是品行、能力、知識等方面的素質。優良的品行既具有社會道德和職業道德，又考慮了經濟效益和社會效益，能以誠信為本，勇于負責。能力素養是指決策、組織、創新、協調等方面的能力，也是一名合格的設計經理的必備能力。知識素養是指設計經理的專業知識、綜合知識，要領導項目組按時完成設計工作，若沒有一定的專業知識和綜合知識，在進行總體性方案設計等工作時會無從下手，并對設計方案的確定也會起很大的影響。一名優秀的設計經理必定是具備多方面知識的專家。綜上所述，設計經理是工程建設項目中工程設計的核心管理角色。一名優秀的設計經理，不僅要充分了解并履行自己在項目管理中的職責和任務，還要具備良好的品行、能力、知識等方面的素質，在項目設計管理中起著舉足輕重的作用，是工程建設項目成功的前提保障。
參考文獻：
第一條為了規范國家自然科學基金的使用與管理，提高國家自然科學基金使用效益，促進基礎研究，培養科學技術人才，增強自主創新能力，根據《中華人民共和國科學技術進步法》，制定本條例。
第二條國家設立國家自然科學基金，用于資助《中華人民共和國科學技術進步法》規定的基礎研究。
第三條國家自然科學基金主要來源于中央財政撥款。國家鼓勵自然人、法人或者其他組織向國家自然科學基金捐資。
中央財政將國家自然科學基金的經費列入預算。
第四條國家自然科學基金資助工作遵循公開、公平、公正的原則，實行尊重科學、發揚民主、提倡競爭、促進合作、激勵創新、引領未來的方針。
第五條確定國家自然科學基金資助項目（以下簡稱基金資助項目），應當充分發揮專家的作用，采取宏觀引導、自主申請、平等競爭、同行評審、擇優支持的機制。
第六條國務院自然科學基金管理機構（以下簡稱基金管理機構）負責管理國家自然科學基金，監督基金資助項目的實施。
國務院科學技術主管部門對國家自然科學基金工作依法進行宏觀管理、統籌協調。國務院財政部門依法對國家自然科學基金的預算、財務進行管理和監督。審計機關依法對國家自然科學基金的使用與管理進行監督。
第二章組織與規劃
第七條基金管理機構應當根據國民經濟和社會發展規劃、科學技術發展規劃以及科學技術發展狀況，制定基金發展規劃和年度基金項目指南。基金發展規劃應當明確優先發展的領域，年度基金項目指南應當規定優先支持的項目范圍。國家自然科學基金應當設立專項資金，用于培養青年科學技術人才。
基金管理機構制定基金發展規劃和年度基金項目指南，應當廣泛聽取高等學校、科學研究機構、學術團體和有關國家機關、企業的意見，組織有關專家進行科學論證。年度基金項目指南應當在受理基金資助項目申請起始之日30日前公布。
第八條中華人民共和國境內的高等學校、科學研究機構和其他具有獨立法人資格、開展基礎研究的公益性機構，可以在基金管理機構注冊為依托單位。
本條例施行前的依托單位要求注冊為依托單位的，基金管理機構應當予以注冊。
基金管理機構應當公布注冊的依托單位名稱。
第九條依托單位在基金資助管理工作中履行下列職責：
（一）組織申請人申請國家自然科學基金資助；
（二）審核申請人或者項目負責人所提交材料的真實性；
（三）提供基金資助項目實施的條件，保障項目負責人和參與者實施基金資助項目的時間；
（四）跟蹤基金資助項目的實施，監督基金資助經費的使用；
（五）配合基金管理機構對基金資助項目的實施進行監督、檢查。
基金管理機構對依托單位的基金資助管理工作進行指導、監督。
第三章申請與評審
第十條依托單位的科學技術人員具備下列條件的，可以申請國家自然科學基金資助：
（一）具有承擔基礎研究課題或者其他從事基礎研究的經歷；
（二）具有高級專業技術職務（職稱）或者具有博士學位，或者有2名與其研究領域相同、具有高級專業技術職務（職稱）的科學技術人員推薦。
從事基礎研究的科學技術人員具備前款規定的條件、無工作單位或者所在單位不是依托單位的，經與在基金管理機構注冊的依托單位協商，并取得該依托單位的同意，可以依照本條例規定申請國家自然科學基金資助。依托單位應當將其視為本單位科學技術人員，依照本條例規定實施有效管理。
申請人應當是申請基金資助項目的負責人。
第十一條申請人申請國家自然科學基金資助，應當以年度基金項目指南為基礎確定研究項目，在規定期限內通過依托單位向基金管理機構提出書面申請。
申請人申請國家自然科學基金資助，應當提交證明申請人符合本條例第十條規定條件的材料；年度基金項目指南對申請人有特殊要求的，申請人還應當提交符合該要求的證明材料。
申請人申請基金資助的項目研究內容已獲得其他資助的，應當在申請材料中說明資助情況。申請人應當對所提交申請材料的真實性負責。
第十二條基金管理機構應當自基金資助項目申請截止之日起45日內，完成對申請材料的初步審查。符合本條例規定的，予以受理，并公布申請人基本情況和依托單位名稱、申請基金資助項目名稱。有下列情形之一的，不予受理，通過依托單位書面通知申請人，并說明理由：
（一）申請人不符合本條例規定條件的；
（二）申請材料不符合年度基金項目指南要求的；
（三）申請人申請基金資助項目超過基金管理機構規定的數量的。
第十三條基金管理機構應當聘請具有較高的學術水平、良好的職業道德的同行專家，對基金資助項目申請進行評審。聘請評審專家的具體辦法由基金管理機構制定。
第十四條基金管理機構對已受理的基金資助項目申請，應當先從同行專家庫中隨機選擇3名以上專家進行通訊評審，再組織專家進行會議評審；對因國家經濟、社會發展特殊需要或者其他特殊情況臨時提出的基金資助項目申請，可以只進行通訊評審或者會議評審。
評審專家對基金管理機構安排其評審的基金資助項目申請認為難以作出學術判斷或者沒有精力評審的，應當及時告知基金管理機構；基金管理機構應當依照本條例規定，選擇其他評審專家進行評審。
第十五條評審專家對基金資助項目申請應當從科學價值、創新性、社會影響以及研究方案的可行性等方面進行獨立判斷和評價，提出評審意見。
評審專家對基金資助項目申請提出評審意見，還應當考慮申請人和參與者的研究經歷、基金資助經費使用計劃的合理性、研究內容獲得其他資助的情況、申請人實施基金資助項目的情況以及繼續予以資助的必要性。
會議評審提出的評審意見應當通過投票表決。
第十六條對通訊評審中多數評審專家認為不應當予以資助，但創新性強的基金資助項目申請，經2名參加會議評審的評審專家署名推薦，可以進行會議評審。但是，本條例第十四條規定的因特殊需要或者特殊情況臨時提出的基金資助項目申請除外。
基金管理機構應當公布評審專家的推薦意見。
第十七條基金管理機構根據本條例的規定和專家提出的評審意見，決定予以資助的研究項目。基金管理機構不得以與評審專家有不同的學術觀點為由否定專家的評審意見。
基金管理機構決定予以資助的，應當及時書面通知申請人和依托單位，并公布申請人基本情況以及依托單位名稱、申請基金資助項目名稱、擬資助的經費數額等；決定不予資助的，應當及時書面通知申請人和依托單位，并說明理由。
基金管理機構應當整理專家評審意見，并向申請人提供。
第十八條申請人對基金管理機構作出的不予受理或者不予資助的決定不服的，可以自收到通知之日起15日內，向基金管理機構提出書面復審請求。對評審專家的學術判斷有不同意見，不得作為提出復審請求的理由。
基金管理機構對申請人提出的復審請求，應當自收到之日起60日內完成審查。認為原決定符合本條例規定的，予以維持，并書面通知申請人；認為原決定不符合本條例規定的，撤銷原決定，重新對申請人的基金資助項目申請組織評審專家進行評審、作出決定，并書面通知申請人和依托單位。
第十九條在基金資助項目評審工作中，基金管理機構工作人員、評審專家有下列情形之一的，應當申請回避：
（一）基金管理機構工作人員、評審專家是申請人、參與者近親屬，或者與其有其他關系、可能影響公正評審的；
（二）評審專家自己申請的基金資助項目與申請人申請的基金資助項目相同或者相近的；
（三）評審專家與申請人、參與者屬于同一法人單位的。
基金管理機構根據申請，經審查作出是否回避的決定；也可以不經申請直接作出回避決定。
基金資助項目申請人可以向基金管理機構提供3名以內不適宜評審其申請的評審專家名單，基金管理機構在選擇評審專家時應當根據實際情況予以考慮。
第二十條基金管理機構工作人員不得申請或者參與申請國家自然科學基金資助，不得干預評審專家的評審工作。
基金管理機構工作人員和評審專家不得披露未公開的評審專家的基本情況、評審意見、評審結果等與評審有關的信息。
第四章資助與實施
第二十一條依托單位和項目負責人自收到基金管理機構基金資助通知之日起20日內，按照評審專家的評審意見、基金管理機構確定的基金資助額度填寫項目計劃書，報基金管理機構核準。
依托單位和項目負責人填寫項目計劃書，除根據評審專家的評審意見和基金管理機構確定的基金資助額度對已提交的申請書內容進行調整外，不得對其他內容進行變更。
第二十二條基金管理機構對本年度予以資助的研究項目，應當按照《中華人民共和國預算法》和國家有關規定，及時向國務院財政部門申請基金資助項目的預算撥款。但是，本條例第十四條規定的因特殊需要或者特殊情況臨時提出的基金資助項目除外。
依托單位自收到基金資助經費之日起7日內，通知基金管理機構和項目負責人。
項目負責人應當按照項目計劃書的要求使用基金資助經費，依托單位應當對項目負責人使用基金資助經費的情況進行監督。項目負責人、依托單位不得以任何方式侵占、挪用基金資助經費。基金資助經費使用與管理的具體辦法由國務院財政部門會同基金管理機構制定。
第二十三條項目負責人應當按照項目計劃書組織開展研究工作，作好基金資助項目實施情況的原始記錄，通過依托單位向基金管理機構提交項目年度進展報告。
依托單位應當審核項目年度進展報告，查看基金資助項目實施情況的原始記錄，并向基金管理機構提交年度基金資助項目管理報告。
基金管理機構應當對項目年度進展報告和年度基金資助項目管理報告進行審查。
第二十四條基金資助項目實施中，依托單位不得擅自變更項目負責人。
項目負責人有下列情形之一的，依托單位應當及時提出變更項目負責人或者終止基金資助項目實施的申請，報基金管理機構批準；基金管理機構也可以直接作出終止基金資助項目實施的決定：
（一）不再是依托單位科學技術人員的；
（二）不能繼續開展研究工作的；
（三）有剽竊他人科學研究成果或者在科學研究中有弄虛作假等行為的。
項目負責人調入另一依托單位工作的，經所在依托單位與原依托單位協商一致，由原依托單位提出變更依托單位的申請，報基金管理機構批準。協商不一致的，基金管理機構作出終止該項目負責人所負責的基金資助項目實施的決定。
第二十五條基金資助項目實施中，研究內容或者研究計劃需要作出重大調整的，項目負責人應當及時提出申請，經依托單位審核報基金管理機構批準。
第二十六條自基金資助項目資助期滿之日起60日內，項目負責人應當通過依托單位向基金管理機構提交結題報告；基金資助項目取得研究成果的，應當同時提交研究成果報告。
依托單位應當對結題報告進行審核，建立基金資助項目檔案。依托單位審核結題報告，應當查看基金資助項目實施情況的原始記錄。
第二十七條基金管理機構應當及時審查結題報告。對不符合結題要求的，應當提出處理意見，并書面通知依托單位和項目負責人。
基金管理機構應當將結題報告、研究成果報告和基金資助項目申請摘要予以公布，并收集公眾評論意見。
第二十八條發表基金資助項目取得的研究成果，應當注明得到國家自然科學基金資助。
第五章監督與管理
第二十九條基金管理機構應當對基金資助項目實施情況、依托單位履行職責情況進行抽查，抽查時應當查看基金資助項目實施情況的原始記錄。抽查結果應當予以記錄并公布，公眾可以查閱。
基金管理機構應當建立項目負責人和依托單位的信譽檔案。
第三十條基金管理機構應當定期對評審專家履行評審職責情況進行評估；根據評估結果，建立評審專家信譽檔案；對有剽竊他人科學研究成果或者在科學研究中有弄虛作假等行為的評審專家，不再聘請。
第三十一條基金管理機構應當在每個會計年度結束時，公布本年度基金資助的項目、基金資助經費的撥付情況以及對違反本條例規定行為的處罰情況等。
基金管理機構應當定期對基金資助工作進行評估，公布評估報告，并將評估報告作為制定基金發展規劃和年度基金項目指南的依據。
第三十二條評審專家對申請人的基金資助項目申請提出評審意見后，申請人可以就評審專家的評審工作向基金管理機構提出意見；基金管理機構在對評審專家履行評審職責進行評估時應當參考申請人的意見。
任何單位或者個人發現基金管理機構及其工作人員、評審專家、依托單位及其負責基金資助項目管理工作的人員、申請人或者項目負責人、參與者有違反本條例規定行為的，可以檢舉或者控告。
基金管理機構應當公布聯系電話、通訊地址和電子郵件地址。
第三十三條基金管理機構依照本條例規定對外公開有關信息，應當遵守國家有關保密規定。
第六章法律責任
第三十四條申請人、參與者偽造或者變造申請材料的，由基金管理機構給予警告；其申請項目已決定資助的，撤銷原資助決定，追回已撥付的基金資助經費；情節嚴重的，3至5年不得申請或者參與申請國家自然科學基金資助，不得晉升專業技術職務（職稱）。
第三十五條項目負責人、參與者違反本條例規定，有下列行為之一的，由基金管理機構給予警告，暫緩撥付基金資助經費，并責令限期改正；逾期不改正的，撤銷原資助決定，追回已撥付的基金資助經費；情節嚴重的，5至7年不得申請或者參與申請國家自然科學基金資助：
（一）不按照項目計劃書開展研究的；
（二）擅自變更研究內容或者研究計劃的；
（三）不依照本條例規定提交項目年度進展報告、結題報告或者研究成果報告的；
（四）提交弄虛作假的報告、原始記錄或者相關材料的；
（五）侵占、挪用基金資助經費的。
項目負責人、參與者有前款第（四）項、第（五）項所列行為，情節嚴重的，5至7年不得晉升專業技術職務（職稱）。
第三十六條依托單位有下列情形之一的，由基金管理機構給予警告，責令限期改正；情節嚴重的，通報批評，3至5年不得作為依托單位：
（一）不履行保障基金資助項目研究條件的職責的；
（二）不對申請人或者項目負責人提交的材料或者報告的真實性進行審查的；
（三）不依照本條例規定提交項目年度進展報告、年度基金資助項目管理報告、結題報告和研究成果報告的；
（四）縱容、包庇申請人、項目負責人弄虛作假的；
（五）擅自變更項目負責人的；
（六）不配合基金管理機構監督、檢查基金資助項目實施的；
（七）截留、挪用基金資助經費的。
第三十七條評審專家有下列行為之一的，由基金管理機構給予警告，責令限期改正；情節嚴重的，通報批評，基金管理機構不得再聘請其為評審專家：
（一）不履行基金管理機構規定的評審職責的；
（二）未依照本條例規定申請回避的；
（三）披露未公開的與評審有關的信息的；
（四）對基金資助項目申請不公正評審的；
（五）利用工作便利謀取不正當利益的。
第三十八條基金管理機構工作人員有下列行為之一的，依法給予處分：
（一）未依照本條例規定申請回避的；
（二）披露未公開的與評審有關的信息的；
（三）干預評審專家評審工作的；
（四）利用工作便利謀取不正當利益的。
第三十九條違反本條例規定，有下列行為之一，構成犯罪的，依法追究刑事責任：
（一）侵吞、挪用基金資助經費的；
（二）基金管理機構工作人員、評審專家履行本條例規定的職責，索取或者非法收受他人財物或者謀取其他不正當利益的；
（三）申請人或者項目負責人、參與者偽造、變造國家機關公文、證件或者偽造、變造印章的；
（四）申請人或者項目負責人、參與者、依托單位及其負責基金資助項目管理工作的人員為謀取不正當利益，給基金管理機構工作人員、評審專家以財物的；
（五）泄露國家秘密的。
申請人或者項目負責人、參與者因前款規定的行為受到刑事處罰的，終身不得申請或者參與申請國家自然科學基金資助。
第四十條違反有關財政法律、行政法規規定的，依照有關法律、行政法規的規定予以處罰、處分。
第七章附則
第四十一條本條例施行前已決定資助的研究項目，按照作出決定時國家有關規定執行。
【關鍵詞】科技創新；自主創新；管理創新；科技成果
一、鋼鐵企業建立三位一體科技創新平臺的必要性
1、企業生存與發展的必要
臨鋼公司是一家國營老鋼鐵企業，長期以來，受技術裝備水平低、產品結構不合理、質量問題突出、缺乏競爭力的制約，面臨生存與發展的嚴峻挑戰。臨鋼必須增強內動力，提高裝備水平，優化品種結構，改善產品質量，實施低成本戰略，走自主創新之路。企業自主創新過程是企業核心競爭力的識別、培植、提升、運用的不斷優化和循環過程，也是優化和整合人、財、物、技術、管理等多種資源要素的過程。基于這一原則，2006年，臨鋼具有國內先進水平的3300mm中厚板生產線建成投產，企業核心領導班子確定了“創建最具競爭力中厚板精品企業”的發展戰略，企業開始了走可持續發展道路的開端。
2、適應國家產業政策的必要
根據國家產業政策要求，臨鋼面臨著裝備大型化改造以及產品結構調整等緊迫任務，機遇和挑戰并存，在這關鍵時期，提升企業的自主創新能力尤為重要，通過建立自主創新平臺，大力發揮廣大科技人員、管理人員以及崗位操作人員的作用，開展技術攻關和管理攻堅，以應對企業轉型過程中遇到的各種新情況和新問題，滿足新技術、新裝備、新工藝和新體制的要求，通過持續的自主創新，形成長效機制，接受和適應激烈的市場競爭。
3、發揮企業人才優勢的必要
企業職工隊伍按工作性質主要由技術人員、管理人員、操作人員組成。由于以往的創新管理體系和激勵機制不完善，缺乏令優秀創新人才脫穎而出的管理平臺和有效途徑，沒有形成企業整體推行自主創新的有效載體，創新型人才隊伍的作用難以得到充分發揮。為充分發掘廣大職工的聰明才智和創新潛能，使每名職工都有機會發揮自身價值、展示自我才華，進而營造濃烈的自主創新氛圍，臨鋼順應企業發展要求和職工自我發展需求，搭建三位一體的科技創新平臺，為培育人才、選拔人才、超越自我建立了發展通道。
二、鋼鐵企業建立三位一體科技創新平臺實踐
臨鋼公司組織結構方式是傳統的直線職能制組織結構，這種傳統的管理模式存在著信息橫向溝通差，工作易重復，對環境變化反應遲鈍等弊端。隨著企業現代化管理方式的不斷引進，企業之間競爭加劇，企業的競爭說到底是管理理念及創新能力的競爭，是可持續發展的競爭。通過對先進管理經驗的學習和引進，2006年，臨鋼公司針對科技創新管理中存在的缺少規劃和目標、管理模式落后、缺乏風險意識、創新能力弱、人員積極性不高等問題，決定在科技創新管理中實施全過程的創新。
（一）搭建科研項目課題制技術創新平臺
課題制是市場經濟條件下研究與開發項目中普遍采用的科研組織管理模式。借鑒先進企業科研項目管理課題制的經驗，臨鋼公司制定了《技術人員課題制管理辦法》、《鋼種開發首席負責人管理制度》、《科研課題管理制度》、《命題承包項目管理制度》等一系列科技創新管理制度。臨鋼科研課題工作由總工程師統一領導，技術中心組織專家組成課題評審小組，負責提出課題、確定課題負責人、制定管理及考核政策、對課題的完成情況做出最終評價。
1、課題立項總體原則：科研課題是科技質量管理體系的重要組成部分，以促進對標挖潛、實現公司戰略產品質量升級和解決企業重大技術難題為主攻方向，通過關鍵技術的升級、引進技術的消化與創新和高新技術的應用，為增強企業競爭力和實現可持續發展提供技術與質量支持。臨鋼科研課題實行課題負責人制，以自主研究與攻關為主，“產、學、研”相結合的方式組成課題組開展攻關。
2、課題負責人的確立、職責和權利：經課題評審小組遴選后確定的立項課題報總工程師確定課題負責人。課題負責人負責組建攻關課題組，提出攻關實施方案并組織實施，指揮課題組人員和公司相關單位、部門。
3、課題的實施與管理：課題負責人對課題的實施進度和攻關效果負責。技術中心組織專家對課題實施情況進行檢查考核。如發現課題負責人組織不力，嚴重影響課題的完成，或課題已不再適應公司生產實際，技術中心可提出更換課題負責人及撤銷課題的建議，經課題評審小組審查后報公司總工程師批準。
4、課題的考核：課題分進度及季度、年度進行考核。
課題負責人能積極主動開展工作，課題的進展與階段目標相差不大，本人可繼續主持該課題的開展，若課題開展不順利，進展緩慢，與課題階段目標相差很大，課題負責人不再擔任該課題的負責人，并且今后1年內不得再主持相同級別或更高級別的課題。課題完成季度、年度目標，且該課題完全應用于生產實際，公司給予課題組相應獎勵。
5、課題的驗收：課題完成后，由課題負責人提出驗收申請，技術中心組織課題評審小組對課題完成情況進行評價，對課題目標的完成情況提出結論性意見。
6、課題的獎勵：根據課題評審小組評審意見，按計劃進度完成課題目標，公司給予一定的獎勵。公司重大工藝研究及質量攻關課題完成后可申報各級成果，課題負責人是成果第一完成人，成果歸公司所有，個人不得轉讓。課題產生的專利可申請職務發明專利，課題第一負責人是主要發明人。
（二）搭建科研項目SBU機制管理平臺
SBU即戰略經營單位(Strategical Business Unit)由美國最早提出。國內一大批企業實施全員SBU都取得了卓越的成效。通過對SBU運行機制的研究，臨鋼公司決定在科技創新課題制管理基礎上引進SBU管理機制。
關鍵詞：施工現場；成本管控；人工成本
成本管控是動態管控，它是在經濟發展和科技進步的推動下，漸漸從傳統化向精細化管理模式發展的，促使成本降低的重點應在科技的創新，而不應局限于節約開支。施工企業的成本管控不僅要縮緊成本開支，還要在結合施工生產部分、工藝技術部分及品牌感召力的前提下，對人和事加以管控，通過降低能耗及技術、工藝、產品領域推陳出新的方法加強成本的管控，從而實現企業資本升值、競爭力升值、經濟效益升值，為社會的發展貢獻力量。在政府提出的“大眾創新、萬眾創業”的號召下，以科技創新為重點，加大科技研究投入，利用互聯網和大數據，將有限的資本投入到新設施、新科技、新工藝的研究上，吸取國際國內先進的管理機制的經驗，以降低運營成本、提升經濟效益。
1控制人工成本
1.1對項目管理人員推行有效管理
將成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人員實施項目管理。成本管控不單單是項目管理者的工作，也是該工程項目其他工作人員的共同工作內容。要讓全體工作人員樹立經濟思維，就需要做到以下幾點：（1）為了明確在施工中遇到問題后由哪一方承擔責任，項目經理與公司領導以簽訂責任書的方式規避這一問題。如果成本在既定范圍里人為超出損耗，就要針對具體問題參照一定比例將獎金予以降低；如果工程項目成本降低，即成本的虧損低于預期成本計劃，就要參照一定比例將獎金予以提高。（2）要求項目部各個負責人分別獨立擔責并簽署責任狀，做到責任分攤。明確每個項目成員需要擔負的職責，誰負責就由誰來擔責。如若做到了成本降低，那么節約下來的成本的3%可作為相關負責人的獎勵；但如果成本提升，且是認為造成的虧損，就要對相關負責人進行扣除成本虧損額的1%的處罰。
1.2對施工人員進行管控
（1）項目開始后，需要針對工作量、工人數量、出勤率及加班問題嚴格管控。在施工過程中，作為工長要在每天提前安排好每個施工人員的工作，如出現消極怠工、分工不明確、人員分配不合理的問題要及時予以解決。工人的數量要符合工作計劃，由工長負責安排，在遇到特殊問題時可以適量增減施工人數。（2）為了明確項目經理與民工負責人的責任，雙方可以在施工前簽訂責任書、或者承包書。依照施工工序的不同將工期、施工質量及工人數量予以明確，由雙方分別負責某一部分工程。通過這種方式可以在工程管控過程中避免出現一些問題，幫助項目經理和民工負責人分攤了工作量，最終實現降低人工成本。
2管控好工程材料費用
工程材料時項目施工成本中極為重要的一部分，必須對它合理的管控和安排才能控制好整個施工項目的總成本。施工項目管理人員及施工單位都應對材料費用管控問題高度注意。應該參照施工圖明確列出涉及到的材料的型號、數目，各個階段（詢價階段、采購階段、倉儲階段及現場使用階段）的負責人要做到以下幾點：（1）項目中標后，項目經理需要與相關工程負責人對工程項目所用材料的金額明細逐一核對，是否與項目設計圖一致，對采購的數量及金額進行反復確認，確定數量與標書是否相同。工程材料采購價格有一個波動的范圍，采購部門的職責就是做到合理預測價格走勢，爭取拿到最合理的采購價格。（2）在倉儲階段加大對施工材料的管控，規范材料進出，限額、定額領用材料，對工程材料的入庫、領用、退庫及報損的環節加強管控力度。規范材料審批流程，針對采購量大的材料及報損數目多的材料必須在報項目管理人員審批。按照施工工序，在工程完工后，材料管理人員要將工程材料的領用、使用、結存、報損等數據一一明確列出，并將材料庫存明細提交財務加以審核，爭取做到預計與實際支出一致，降低材料費用的誤差。針對工程材料成本的管控，要建立切實可行的獎懲措施，將材料成本的節約或浪費與主要負責人的經濟利益掛鉤。（3）施工材料的現場管控。當施工材料運送至工地后，因為現場沒有做好有效的材料監管，使得材料在暴曬、浸水或其他人為踩踏的情況下報廢，無法應用在施工項目中，造成材料的浪費。因而一定要在思想意識上對材料管理員及現場施工工人進行教育，使得材料得到有效管控。材料領用時要精確核算，適量領取。（4）施工材料的成本保護工作也是關鍵的問題。許多工地在竣工后，由于各種原因推遲了驗收時間，施工現場擱置。在真正進行項目驗收之前就必須對施工現場的成品做好保護，避免因施工材料損傷產生材料浪費和維修成本的提升。合理調度各工種工人，避免因施工工序的相互影響損傷現場成品材料，造成不必要的人工和材料成本的增加。
3做好機械費用的成本管控
機械費在施工項目的總成本中占五分之一的比例，要做到對成本管理的真正管控，機械費的合理管控也是必不可少、極為關鍵的。在保證施工質量及工程進度的前提下，項目負責人才能自主租賃合適的機械。還要明確幾點要求：（1）對機械操作工人的責任要予以明確，并要求其對機械的工作情況加以記錄。同時作為機械的操作工人，不僅要了解機械的各項性能，還需了解工地施工項目，了解是施工進度。（2）操作重要機械的工人，可以在該施工工序開始前向施工管理方申請符合施工內容的機械類型、數量及班臺量，待該道工序完成后，施工管理人員可以加以核算，將節支成本的10%作為獎勵，這種方式大大的降低了機械使用成本，實現對其合理管控。
4結論
總而言之，對施工現場進行有效的成本管控是一個大工程，它要求企業在依據健全的管理制度明確管理職責的同時，更要發動廣大項目參與人員，自覺參與到成本管控中來。因而，可行的方式歸納下來有以下幾點：①施工項目開工前，項目負責人要做好預測，掌控項目中人工、材料、機械費用的成本目標；②要把項目成本既定目標責任到人，分層管控，將獎罰機制與相關負責人的經濟利益掛鉤；③通過階段性召開成本目標討論會的方式，討論項目的施工進度、人工、材料、機械等成本的支出及消耗情況，總結節支、超支的原因，將獎罰機制落實到位。
作者:許冠翔 單位:中建海峽建設發展有限公司
根據各公司情況，建立可行的項目考核制度，落實對項目團隊成員及施工隊伍的考核方式，并在項目實施過程中嚴格執行。此點的關鍵在于：“兩頭一定要緊”。在項目實施初期，可通過樹立模范標桿，號召大家學習；并以通報、罰款甚至從項目團隊除名等各種方式嚴厲處分教育反面典型，樹立質量權威。在項目實施過程中，不斷開展橫向評比，相互促進提升。在項目收尾階段，因工期、成本等壓力，最易出現質量大滑坡，此時也應從嚴考核，把好收尾關。
2項目質量管理制度建設
2.1確定項目的質量目標和要求
質量目標是項目整體質量工作圍繞的中心，所有的質量工作都是為了保證質量目標能夠達成，所以質量目標設置的科學性、合理性就顯得非常重要。設置時除應根據項目正常流程要求設置關鍵目標外，也應結合項目組前期經驗，將前期發現的項目組的質量短板設為目標，重點管控。在目標值設置時也應盡可能的量化，以數據為導向，增強可操作性。如本公司CF項目質量目標設置主要為以下幾項：設計文件有效率，現場使用文件有效率，設計變更有效率，各節點內部報驗資料齊套率，各節點內部驗收一次合格率，各節點監理驗收一次合格率，施工質量問題整改閉環及時率等。目標值均以百分比設置，且明確計算公式，便于統計執行。質量要求主要結合招投標文件、合同、協議以及相關法律法規等要求，對項目實施過程中的關鍵質量要素予以明確，作為項目整體質量工作開展的指導。
2.2確定項目質量組織的架構及職責
質量管理組織中最重要的是“領導作用”。所以在成立質量管理組織時，必須考慮分層管理：執行層，監督層，中間層，決策層。其中最關鍵的是中間層，一般由質量經理擔任，既能夠宏觀把握項目質量運轉狀況，又能夠充分發揮引導作用，上傳下達。根據項目組織架構，成立了三級質量管理機構：項目管理辦公室，質量經理，質量專員。其職責如下：項目管理辦公室：由項目各管理小組負責人組成。主要針對質量經理認為需要經過項目組討論、確定的質量相關事宜進行評審決議。質量經理：負責項目整體質量策劃。質量管理流程、制度制定；各級質量驗收標準制定；質量專員工作考評；通過質量信息數據及現場檢查及時發現質量管理過程中的各種問題，及時糾偏、預防；重大質量問題（批量質量問題、用戶質量投訴、單項質量損失超過5000元）處理、協調。質量專員：負責公司采購物料進場檢驗；施工隊采購物料現場抽檢確認（與封樣品比對）；現場質量巡檢；隱蔽工程檢驗；分項、分部工程檢驗；系統內驗；現場質量問題跟蹤閉環、驗證；監理報驗并參與驗收；質量信息傳遞；質量問題處理。項目團隊成員、施工隊伍等作為執行層，未列入管理團隊。
2.3明確項目質量信息傳遞要求及質量問題處理流程
因項目施工面廣，施工點位分散，且可能整個項目都為異地施工，質量團隊及各項目團隊成員均各自分散，故信息傳遞的及時性、有效性是一大難點，且非常關鍵。傳統的書面傳遞、當面會議等方法已不適用。隨著當前即時通訊業務的發展，通過建立QQ群及時進行日常溝通、匯報，結合拍照、語音、視頻通話等方式進行突發事故的即時處置不失為一種有效方法。CF項目的信息傳遞要求為：日匯報、周例會。質量專員每日按固定格式，在項目內部QQ群中匯報當日工作內容及次日計劃；每周總結，質量經理每周組織現場或遠程會議，各質量專員首先匯報每周工作內容及下周計劃，再就典型問題及處理進行溝通，最終形成決議并即時宣貫，需協調問題則待經過項目管理辦公室討論后形成決議宣貫。質量問題處理方式為：分級處理。具體流程如下：現場巡檢時發現的質量相關問題，由質量專員直接以書面整改通知單形式提交現場負責人，現場負責人督促施工隊進行整改，整改完成后由質量專員進行閉環確認；針對重大質量問題，質量專員在1日內上報質量經理，由質量經理處置或發起項目管理辦公室會議討論處理。
3項目實現過程質量控制要求
3.1項目設計階段質量要求
根據質量目標要求，設計文件有效率、現場使用文件有效率及設計變更有效率為該階段重點控制目標。3.1.1設計文件有效性控制1）設計依據有效性設計應根據合同、招投標文件、物料清單等材料，在國家法律法規框架下，參考相關國家標準、行業規范、企業標準等進行設計。對于因現場勘查發現、業主方主動提出等原因導致設計方案及物料選用方面與合同、招投標文件存在差異情況下，應及時與業主方進行溝通，就變更事宜達成一致并形成書面記錄，以此作為設計更改依據。2）文件輸出有效性所有文件必須經過內部審批，部分文件還須經過監理或甲方確認后方可生效使用。內部文件輸出有效性主要通過會議評審和文件簽審兩種方式進行管控。會議評審：施工組織設計、工程實施方案等綱領性管理文件需通過會議形式進行評審。評審通過且評審問題全部閉環后方可簽署、使用。文件簽審：施工圖紙等因數量較多、輸出周期較長，不便進行會議評審，可通過傳遞會簽的形式進行審查，全部簽署完成后方可使用。3.1.2現場使用文件有效性控制所有設計文件在經過簽署后，必須立即交給資料員進行歸檔。資料員進行文件登記，將原文件保存，復印件加蓋項目有效印章后發放使用。只有經過歸檔的文件方可使用，不允許設計人員現場直接發放。3.1.3設計變更有效性控制設計變更主要分為兩種情況，根據可以預期的現場情況，在制定設計方案時，可以針對一些實施風險較小、以往發生比率較高、影響相對較小的變更進行提前定義，報請監理及業主方同意，在后期項目實施過程中，現場技術員直接實施變更并做變更記錄即可，不需走變更流程。其他變更均需走變更流程：由技術員填寫變更申請單，經內、外分別審批后，完成圖紙更改并重新歸檔，由資料員蓋章發放投入使用。
3.2實施過程的確定及控制
3.2.1過程檢驗節點劃分及要求根據項目實現流程，按內場及外場分別劃分過程檢驗節點，其中過程關鍵大節點分為物料進場和隱蔽工程驗收兩個部分。應通過明確檢驗接口、職責分工、工作流程、檢驗方式及檢驗標準來規范過程驗收環節。1）物料進場檢驗工作程序檢驗接口：物料來源主要分為兩類，一類是通過公司自行采購的主關鍵設備，一類是通過施工方代為購買的輔材等物料。公司采購物料報驗人為倉庫管理員，施工方代購物料報驗人為現場負責人，由質量專員統一向監理報驗。工作流程：公司自購物料由倉庫管理員提交物料進場檢驗申請單，現場質量專員根據《技術協議》、《采購合同》等事先明確的檢驗標準進行現場檢驗并出具檢驗結論。檢驗合格或問題整改閉環后提交監理檢驗。施工方代購物料在批量采購前應先送樣品給質量專員進行確認，確認可用后封樣留存，現場負責人及質量專員在施工時進行抽檢確認。2）隱蔽工程驗收工作程序檢驗接口：施工方、現場負責人、監理。工作流程：施工方在完成相應工序后，應進行自檢，并拍攝相應部位證明照片，收集相關合格證明材料，在隱蔽工程施工結束后，出具自檢報告并附照片、合格證明等材料，提交現場負責人。現場負責人對施工方提交的材料有效性進行確認，確認后提交質量專員。質量專員在接到報驗后隨機進行現場抽檢，并拍攝相應照片，核實現場負責人提交材料的有效性，出具檢驗報告。檢驗合格或問題整改閉環后提交監理檢驗。3.2.2現場質量巡檢要求因施工點位數量大、點位分散，且專職人員有限，過程環節主要由施工隊及現場負責人通過自檢自行控制。為避免此種方式產生質量管理疏漏，質量專員應在正常報檢、檢驗之余，定期按固定比例進行現場質量巡檢。在選定巡檢點位時注意周期內交叉覆蓋。巡檢內容除針對工序施工質量進行檢查外，還應從人、機、料、法、環等方面進行符合性檢查。巡檢依據應提前明確，并與現場負責人及施工隊充分交底。針對巡檢發現的問題直接出具《現場整改通知單》給現場負責人限期整改，并跟蹤閉環確認。
3.3項目驗收過程質量要求
平安城市天網工程項目規模龐大，業主方組成也較為復雜，一般分為派出所、公安局以及天網辦公室等，系統工程驗收的組織較為復雜，為降低最終系統驗收難度，建議以分階段驗收方式進行：首先針對各派出所進行系統分部工程驗收，驗收內容包括資料審核及現場檢查。驗收流程分為公司內驗、監理驗收兩個步驟，以先內場后外場的順序分別進行。各派出所驗收完成后，進行系統分部工程試運行。試運行通過后，將整系統提交第三方檢測，檢測通過后提交公安局（最終業主方）進行系統工程驗收，主要以會議形式進行資料驗收即可。系統驗收組織是一項比較復雜、重要的工作，需要在項目組內進行詳細的職責分工，避免工作疏漏，影響最終驗收。CF項目驗收組織分工如下：1）各分片區施工負責人：在分部工程驗收階段，檢查準備向用戶移交的設備、材料、備附件及設備資料（合格證、保修卡、使用說明書、檢測報告）；整理圖紙文檔、變更手續、過程各節點驗收資料等；擬制系統分部工程總結，制定項目演示方案；提交公司內驗申請，并在各級驗收前與驗收人員確定驗收方案；對公司內驗、監理驗收提出的問題進行整改閉環；監理驗收合格后進行系統分部工程試運行。2）質量經理：接到各分片區施工負責人提交的公司內驗申請后，組織項目經理及技術負責人，成立內部驗收組，從資料審核及現場檢驗兩個方面進行公司內驗，出具內驗報告，跟蹤內驗問題整改閉環；內驗合格后提交監理驗收申請。3）項目經理：系統分部工程試運行通過后，提交系統工程第三方檢測申請（按合同要求），并取得第三方檢測報告；整理系統工程驗收資料，擬制系統工程總結，制定項目演示方案；提交系統工程業主方驗收申請，確定驗收方案，組織現場驗收。
4結語
關鍵詞：項目管理；企業管理；主導思路
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A
一、項目管理中存在的問題
1. 管理人員的專業知識缺乏，難以勝任崗位要求。工程建設綜合指揮辦公室應由各類工程管理和專業技術人員組成，其成員一般是工程建設項目專家庫的人員。在落實中，由于各級各單位缺少懂專業的工程管理人員，綜合指揮辦公室的許多成員是從各相關單位抽調的人員組成。這些人員或多或少不了解基本的工程專業技術，不懂基本的項目管理知識和工程建設法規，因此在工程建設中出現許多人為的失誤。例如：不嚴格論證設計方案，隨意編造設計概算，隨意變更設計內容。
2. 綜合指揮機構級別低，組織協調工作難度大。市級住建部門，抽組建設單位有關人員組成工程建設項目綜合指揮辦公室，代替建設單位組織大型工程項目建設的一系列組織協調活動。在落實中，有些單位把綜合指揮機構設置在使用單位，不但造成工程管理協調難度大，而且干擾建設集中精力抓好中心工作。綜合指揮機構設在使用單位，綜合指揮機構與使用單位的職責分工混亂。這種模式下，綜合指揮機構與使用單位的下屬機構，綜合指揮機構的業務工作仍按以前的行政隸屬關系進行審批。使用單位的領導對綜合指揮機的業務工作行政干預太大，綜合指揮機構的專業化管理優勢很難發揮。
3. 綜合指揮項目管理責權不明，綜合指揮機構發揮作用欠缺。綜合指揮工程建設項目管理實行負責人登記簽字和終身負責制度。工程建設綜合指揮項目部負責人是工程建設項目管理的第一責任人，其他人員按照分工和有關規定承擔相應的責任。同時，《辦法》還規定：綜合指揮工程建設項目建設計劃和經費逐級下達至工程建設項目綜合指揮辦公室；任何單位和個人不得挪用和截留程經費。工程建設項目綜合指揮項目部按照工程建設項目建設進度和合同約定，申領、支付工程進度款。在落實中，項目部不簽訂工程建設項目綜合指揮責任書，沒有實行負責人登記簽字和終身負責制度。甚至有些單位把工程建設計劃和經費逐級下達至使用單位，工程建設經費由使用單位領導審批支付，造成綜合指揮機構受制于使用單位，無法有效控制建設規模和標準。綜合指揮機構既沒有履行職責的責任，也缺少發揮作用的權力。
4. 綜合指揮機構介入時機太遲，項目管理的關鍵環節失控。綜合指揮工程建設項目工程設計任務書批復以后，工程建設管理部門向工程建設項目綜合指揮辦公室下達建設任務。綜合指揮辦公室組建工程建設綜合指揮項目部，簽訂工程項目建設責任書，對工程建設項目實施綜合管理。在落實中，組建綜合指揮項目部，實施項目的建設管理工作嚴重滯后；甚至個別單位在工程建設項目施工時，才組織工程建設項目的建設管理工作。工程建設項目總體規劃設計方案和建筑設計方案的論證與評估、勘察設計階段的質量管理與造價控制和施工監理招標由使用單位組織。這些工作是工程建設項目管理的關鍵環節，專業技術性非常強，決定整個項目管理的成敗。
5. 綜合指揮項目管理缺少評估制度，不利于項目管理的激勵和監督。對在工程建設項目建設管理工作中做出突出貢獻的單位和個人，依據廉政紀律的有關規定，給予獎勵。違反本辦法，因管理不當，造成工程建設項目建設經費嚴重超支，或者發生嚴重工程質量問題，或者發生工程安全責任事故，或者利用職務之便謀取不當利益的，對相關單位和個人給予批評和處分；構成犯罪的，依法追究刑事責任。
二、改進工程建設項目管理的措施
1. 盡快建立專家庫。用專家庫的方式對項目管理的專業骨干進行管理，除綜合指揮辦公室相對固定少數人外，其他技術骨干平時分散在各自單位，組建項目部時再抽組集中，這既有利于培養和保留專業技術骨干，又布利于干部在本單位和建設項目部都能發揮作用。建設項目部負責人和工程技術負責人必須從專家庫中選取。
2. 嚴格界定綜合指揮機構的級別。綜合指揮機構設在城建（市級住建局），有利于綜合指揮機構獨立履行綜合指揮管理職責，充分發揮綜合指揮機構專業化管理的優勢。嚴禁在使用單位設立綜合指揮機構。對使用單位來說，基本沒有組織大型工程建設的經驗和能力，既不能抓好大型工程建設項目的管理，也會在不同程度上干擾了單位抓好中心工作的建設和發展。
3. 嚴格履行綜合指揮機構職責，規范綜合指揮管理業務工作。綜合指揮辦公室向使用單位簽訂項目建設責任書。工程建設項目建設管理中，嚴格落實負責人簽字和終身負責制度。初步設計、建筑方案圖、重要設計變更和工程移交等4個關鍵節點必須征詢使用單位意見并簽字。工程建設項目的建設經費逐級下達至綜合指揮辦公室，嚴禁下達給用單位。工程建設項目建設管理中的業務工作，嚴格按照工程建設管理相關法規組織實施。
4. 把握實施綜合指揮的時機，嚴控項目建設管理的關鍵環節。工程建設項目工程設計任務書批復以后，綜合指揮辦公室及時組建綜合指揮項目部，實施建設項目的建設管理工作。工程設計任務書批復后，建設規模和投資額度均已明確，基本具備建設條件；而且后續的初步設計編制、規劃設計方案和建筑方案的論證、勘察設計階段的質量管理和造價控制、施工監理招標等前期，是整個建設項目的關鍵環節，專業技術性非常強，由綜合指揮辦公室負責更有優勢、更能控制好項目管理的關鍵環節。
5. 盡快推行建設項目評估制。工程建設項建設管理，要盡快推行建設項目評估制，提高項目建設方案的科學合理性，確保工程建設的質量和效益。通過建立、實行評估制度，形成決策跟蹤反饋、調控糾錯和責任追究機制，可以最大限度地避免因前期論證不充分、方案設計術合理、管理程序不規范等造成的損失。
軟件工程中，軟件質量保證（SQA，Software Quality Assurance）正日益受到軟件工作人員的重視，在軍用軟件研制過程中顯得尤為重要。本文介紹了GJB5000A-2008二級SQA關鍵過程域的概念，探月工程地面應用系統軟件過程改進中的SQA實踐活動，以及在SQA活動中取得的寶貴經驗。
【關鍵詞】GJB5000A-2008 SQA 軟件過程改進
1 引言
近年來，隨著中國國防技術的發展，國家啟動了一系列國防重大專項任務，計算機軟件在各項任務中起著關鍵性作用，往往作為整個系統的中樞神經。任務中計算機軟件一旦崩潰，就可能會導致整個任務失敗，從而引起嚴重的后果。
為提高我國軍用軟件質量，總裝備部吸收國外CMM經驗，組織國內專家對其研究并結合我國國情于2003年了GJB5000體系標準文件。中國科學院國際天文臺在國家重大專項任務探月工程中承擔地面應用系統建設任務，軟件作為一項重要建設內容，其質量保證工作不可忽視。因此，在軟件改進過程中遵循了總裝備部的 GJB5000A-2008《軍用軟件研制能力成熟度模型》二級實踐。該模型嚴格定義了過程與產品質量保證（PPQA）關鍵過程，站在軟件的角度，就是軟件質量保證（SQA）過程。在GJB5000A-2008二級實踐中，SQA是一個關鍵過程域，它貫穿在整個軟件生命周期中，在軟件質量保證上起著舉足輕重的作用，同時也是最難實現的一個過程域。SQA通過有計劃地實施SQA活動來控制軟件過程的質量，并通過控制關鍵過程的質量保證軟件產品的質量。
2 GJB5000A二級關鍵過程域SQA概述
GJB5000A-2008定義軟件質量保證是建立一套有計劃、有系統的方法，向管理層保證擬定出的標準、步驟、實踐和方法能夠正確地被項目采用。軟件質量保證人員在項目開始時就參與建立計劃、標準和過程。質量保證基本目標是：1.軟件質量保證工作是有計劃進行的；2.客觀的驗證軟件項目產品和工作是否遵循恰當的標準、步驟和需求；3.將軟件質量保證工作及結果通知給項目相關組別和個人；4.高級管理者應接觸到項目內部不能解決的問題。
GJB5000A-2008二級實踐中，過程和產品質量保證活動的流程圖如圖1所示，
3 SQA在探月工程地面應用系統軟件過程改進中的實踐
在探月工程地面應用系統軟件改進過程改進中，開展的實踐活動如下：
3.1 明確項目相關成員以及職責
項目相關成員包括：SQA人員、配置管理員、部門負責人，軟件項目負責人，軟件開發組，軟件測試組；SQA人員負責項目的軟件質量保證活動。
3.2 SQA人員參與制定項目計劃、標準和規程
SQA人員幫助策劃項目的規模、進度、成本和工作量的估計等，參與項目的開發計劃、標準和規程的準備，使得驗證計劃、標準和規程在項目開始時已到位并可用于評審和審計軟件項目。主要的標準和規程包括軟件項目計劃過程規程、質量保證過程規程、需求過程規程、軟件跟蹤與監督規程、軟件配置管理規程、軟件測試規程、軟件編碼標準和文檔編寫標準等。
3.3 制定和維護SQA工作計劃
SQA人員根據項目開發計劃制定SQA工作計劃，主要描述SQA的目的、范圍及SQA計劃與其他項目計劃之間的關系，內容包括：組織和職責、資源需求、項目各階段的工作內容、工作方式、評審工作過程和工作產品。SQA工作計劃制定后，由部門負責人、軟件項目負責人、SQA人員、項目組內其他受影響的小組和個人參加計劃的評審。同時在項目進行過程中，根據項目的變化變更與維護質量保證計劃。
3.4 軟件過程活動評審
SQA人員根據工作計劃進行工程過程評審，評審采用正式會議或者非正式會議形式，評審專家依據SQA人員事先制定的檢查單進行評審，如果評審發現偏差，評審后SQA人員要對偏差進行跟蹤直至問題關閉。從軟件需求階段開始到系統測試為止，軟件質量保證過程域軟件開發過程是同步的，并在周期例會、評審會上適時地報告當前開發過程的狀態，使得軟件開發過程可視透明。圖2為SQA過程審核活動與軟件開發過程的對應關系：
3.5 軟件工程產品審計
SQA人員根據工作計劃進行工作產品評審，評審采用正式會議或者非正式會議形式，評審專家依據SQA人員事先制定的檢查單進行評審，如果評審發現偏差，評審后SQA人員要對偏差進行跟蹤直至問題關閉。在一個軟件項目的生命周期中，SQA主要審計的工程產品有：軟件任務書、軟件需求規格說明書、軟件概要設計說明書、軟件接口設計說明書、軟件詳細設計說明書、程序源碼、軟件測試計劃、軟件測試說明、軟件測試報告、軟件使用說明以及各類管理報告等。
3.6 配置管理審計
SQA人員定期審計配置管理活動，對照軟件配置管理計劃檢查配置管理員的工作是否符合配置管理計劃，軟件配置項的變更是否遵循了配置項的變更控制流程。檢查配置管理員是否定期報告基線狀態，是否定期對配置庫進行備份。
3.7 偏差記錄與跟蹤
在項目質量審核與審計過程中發現的偏差要記錄到偏差報告中。發現偏差后要及時有效的與軟件負責人溝通，由軟件負責人落實偏差的處理負責人以及處理期限，由SQA人員負責進行跟蹤，直至問題關閉。同時，SQA人員還應該分析是否存在共性問題，做到防患于未然，提早預防。如果發現的偏差軟件負責人無法解決，或者軟件負責人和SQA人員對偏差問題無法達成一致意見，SQA人員向部分負責人匯報，由部門負責人決策。
3.8 向部門負責人直接匯報
SQA人員直接對部門負責人負責，具有向部門負責人直接匯報的渠道，定期向部門負責人匯報SQA工作情況，幫助部門負責人了解項目進展以及項目中存在的問題。如果軟件負責人和SQA人員對偏差問題無法達成一致意見，或者項目組出現無法解決的問題時，SQA及時向部門負責人匯報并尋求解決途徑。
4 SQA活動實踐經驗總結
在探月工程地面應用系統軟件過程改進過程中，總結SQA活動的過程，得到一些經驗和教訓：
4.1 需要管理者高度重視
首先，管理者決不能認為SQA可有可無，不能狹隘的認為設置SQA只是為了CMM或者GJB-5000A評估的需要；其次，在項目進展過程中，管理者與SQA相關的工作非常多，要積極參加SQA組織的評審、定期聽取SQA工作匯報、解決項目組與SQA人員的分歧、對SQA人員工作進行評審與檢查。因此，管理者要積極支持SQA人員的工作。
4.2 檢查單與項目結合，避免空談
SQA所有活動均依據檢查單進行的，檢查單是軟件質量保證計劃的一項重要內容，也需要經過評審，所以SQA人員要根據不同項目情況適當地裁剪過程和工作產品的檢查單內容。只有使用適應于項目的檢查單，才能做到檢查的有效性，否則就是空談。
4.3 SQA人員要求專業而且專職
SQA人員要求具有非常豐富的項目開發和管理經驗，只有這樣才能發現問題與偏差，減少后期無用的返工，以利于項目組保證項目進度和產品質量。同時，必須要求SQA人員是由非項目組成員擔任，以保證評價的客觀性。SQA人員需要有充分的時間與精力去檢查與評價產品與過程，要求SQA人員盡量做到專職，而不是身兼幾個職位。
4.4 項目成員配合
在項目中，SQA人員與項目組人員的立場不同，往往是對項目組成員的工作情況實行監督與檢查，所以項目組的成員對SQA人員往往不理解、不支持，甚至部分成員會抵制SQA人員工作展開。項目組應該加強SQA活動知識的培訓，使項目組成員認識到SQA審計的是過程和產品，而不是針對某個人審計。其中，軟件負責人的支持與配合，對SQA工作的展開起著至關重要的作用。
4.5 需要對SQA進行同行評審，確保SQA活動有效性
SQA人員本身也需要被監督，才能保證他的公正性和客觀性。管理者、獨立SQA專家、軟件負責人定期評價SQA活動，并向SQA人員開放評審結果，對SQA活動的不符合問題同樣進行跟蹤直至關閉，確保SQA活動的有效性。
5 結束語
在軟件工程中，SQA活動是保證軟件項目質量的關鍵因素，SQA活動的有效性很大程度上決定了軟件項目質量。每一位項目管理者應高度重視SQA工作，并給予充足的人力與物力資源。只有SQA通過積極而客觀的檢查、評價、獨立而有效的多向溝通，有效行使監督指導職責，積極貫徹軟件工程化、過程改進理念，增加主動的預防手段，才能有效地促進項目成功。
參考文獻
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[7]李曉麗等譯.Project Management Success With CMMI Seven CMMI Process Areas[M].北京：機械工業出版社，2008.
關鍵詞：骨干高職；項目管理；組織結構
作者簡介：卜曉苑（1964-），女，陜西綏德人，寧夏工商職業技術學院教授，研究方向為高職教育管理。
基金項目：本文為2011年度寧夏高校科學研究項目“項目管理在國家骨干高職院校建設中的應用研究”（寧教高[2011]263號，項目編號：102）的階段性研究成果，項目主持人：卜曉苑。
中圖分類號：G712
文獻標識碼：B
文章編號：1001－7518（2012）15－0019－04
2010年6月教育部、財政部繼續實施“國家示范性高等職業院校建設計劃”，新增100所骨干高職院校，以專業建設為核心，深化教育教學改革，提高人才培養質量，創新校企合作體制機制，增強辦學活力和服務區域經濟社會發展的能力。骨干高職項目是一項復雜的系統工程，立項院校面臨著運行多個項目時產生的資源（人力、資金、時間等）配置和部門協調困難。采取何種組織結構，如何進行組織管理，某種程度上決定了項目建設的成敗。因此，對骨干高職項目組織結構進行研究具有重要的意義。
一、項目管理理論
項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目管理是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求[1]。
項目組織是為完成某個特定的項目任務由不同部門、不同專業的人員組成的一個工作組織，通過計劃、組織、領導、控制等過程，對項目的各種資源進行合理配置，以保證項目目標的成功實現。項目的組織結構一般有以下三種類型：
（一）職能型組織
職能型組織是按職能來劃分部門，在進行項目工作時，各個組成部門由各職能部門承擔，負責完成其分管的項目內容，對項目起主導作用的職能部門負責項目協調。職能型組織是一種層次型的組織結構，高層領導者位于金字塔的頂部，中層和基層的管理者沿著塔尖向下分布。職能型組織按照活動劃分職能部門，按職能標準來設計部門，其優點是有利于組織的控制、有利于提升組織技術水平，但由于組織成員身受職能部門領導和項目負責人的雙重領導，有時不可避免地產生矛盾沖突，從而降低管理效率。
（二）項目型組織
項目型組織是按項目來劃分資源，即每個項目擁有完成項目任務所必需的所有資源，每個項目有明確的項目負責人，對上接受項目組織領導，對下負責本項目資源的調配以完成項目任務。項目型組織是一種單目標的垂直組織方式，各個項目組之間相對獨立。這種組織是由專職的項目經理、項目管理人員、項目工作人員和少量臨時抽調的兼職項目工作人員構成的，其優點是責任目標明確，決策迅速，溝通簡捷，管理效果明顯，但各項目組織之間的溝通聯系不夠，資源不能共享，造成資源浪費。
（三）矩陣型組織
矩陣型組織是將按職能劃分的縱向部門與按項目劃分的橫向部門結合起來，以構成類似矩陣的管理系統，較好地彌補了職能型組織和項目型組織的不足。矩陣型組織中，可以隨時從不同的職能部門中抽調不同的專業人員組成一個項目團隊，而當團隊完成任務后，這些人員又可以回到原來的職能部門，在充分加強溝通與協作、系統化管理、實現資源共享、最大限度利用資源等方面具有優勢，但各個項目可能在同一個職能部門中爭奪資源，一個成員有兩個上級，難以管理。
二、骨干高職項目組織結構
項目組織結構通常受項目目標、項目任務、項目所能獲得的資源多少、項目所處的環境等各種條件影響和限制[2]。項目組織結構的設計要實現項目目標，也要與現有內部組織有效結合。
（一）確定項目組織層次結構
寧夏工商職業技術學院根據教育部文件要求，進行清真烹飪工藝與營養、物流管理等4個重點專業及專業群項目建設及校企合作機制體制、教學質量保障體系等4個綜合項目建設。8個建設項目細化為110個二級項目、1522個任務點。學院首先根據骨干高職項目建設目標、工作任務、管理者素質和能力以及外部環境，確定管理幅度和管理層次，其次通過對任務活動的歸類，設定部門和角色，構建了項目組織的三個層次，一個核心。
自治區項目領導小組。全面負責項目領導、監督、管理、組織和協調，按照預定目標指導和監控項目執行，落實地方政府承諾，考核項目建設效益，組織項目驗收。學院項目領導小組。根據國家有關政策和要求，全面領導骨干高職項目建設工作，研究議定項目建設中的重大事項，爭取各級政府部門支持，落實建設資金和相關政策，征求專家咨詢指導意見和建議，審定有關文件和材料。重點專業項目團隊和綜合項目團隊。實施項目負責制，負責本項目的目標確定、任務落實、資金控制、有效實施和總結評價，全力推進項目建設，確保項目目標實現。
項目管理辦公室。項目組織的核心，負責項目總體協調，在各參與主體之間起到橋梁作用。組織制定項目建設方案和建設任務書，進行項目管理、組織與協調，控制項目進度，進行項目績效考核，總結、交流和推廣項目建設經驗（圖1）。
（二）選擇項目組織類型結構
任何一種組織結構都有它的局限性，沒有一種形式適用于一切場合，應根據項目管理實際情況選擇合適的組織結構。寧夏工商職業技術學院在設計骨干高職項目組織結構時，充分考慮各種組織結構的特點和項目范圍后，選擇了混合式項目組織結構，其中4個重點專業項目采用項目式組織結構，4個綜合項目采用強矩陣式組織結構。
1.重點專業項目組織結構——項目式組織結構。重點專業項目采用項目式組織結構，項目負責人是專業所在系主任，項目團隊成員是專業所在系教師，項目負責人和團隊成員從事的既是項目工作也是日常職能工作。這種組織結構具有一般項目式組織目標明確及指揮統一、有利于項目控制等優點，沒有一般項目式組織機構重復、資源閑置、項目成員不穩定等缺點。但是項目負責人和團隊成員都不能脫離他們日常職能工作，項目實施過程中多屬于“兼職”，需要不斷地在日常職能工作和項目工作兩者中尋求平衡，一定程度上影響項目進度與質量（圖2） 。
2.綜合項目組織結構——強矩陣式組織結構。綜合項目采用了強矩陣項目組織結構。校企合作體制機制創新項目由院長任項目負責人，其它3個項目由主管副院長任項目負責人，同時指定一個主責部門致力于項目實施，相關部門參與。這種組織結構，最大限度地利用學院資源，減少人員的浪費。項目負責人位于學院決策層高位，在資源分配和項目協調時，可以快速對問題與沖突做出反應，提高了項目管理效率。但是，對于參與綜合項目的部門來說，具有雙重身份，甚至是多重身份（如教務處參與多個項目），不可避免地存在日常職能工作和項目（多個項目）工作爭奪資源的問題，導致這些部門在項目建設期內不堪重負（圖3）。
3.項目整體組織結構——混合式組織結構。項目整體采用混合式組織結構突出了項目管理協調職能，實現項目之間、項目與部門之間的積極配合，有效溝通，及時反饋，促進項目建設的順利實施；突出了項目管理的組織職能，實現各項目團隊、職能部門職責的清晰、準確，保障了項目建設質量。但是，在同一個組織（學院）里，不同項目采取不同的組織結構，項目績效考核、利益分配的方式也會有所不同，容易造成一定的矛盾。另外，項目負責人位于學院決策層高位，使項目管理辦公室在履行職責時，難免受到傳統組織文化的影響而遇到許多障礙，削弱執行力。
三、骨干高職項目組織核心——項目管理辦公室（PMO）
（一）項目管理辦公室（PMO）
項目管理辦公室（PMO）是組織內部項目管理最優實踐的中心，作用主要體現在確保通過項目實施，實現組織戰略目標，讓組織有限的資源發揮最大的價值，提高組織成功實施項目的整體能力[3]。寧夏工商職業技術學院骨干高職PMO由主任（副院長兼任）、副主任（科研處處長兼任）、項目建設涉及的核心部門負責人等組成。PMO是骨干高職項目管理的核心，既是項目管理的支持者，為項目管理提供管理支持、行政支持、培訓、咨詢和技術服務等支持；又是項目的控制者，代表學院項目領導小組對項目進行整體管理和控制，解決項目間、項目與部門間協調困難問題，優化配置和有效利用資源，實現骨干高職項目建設目標。項目管理辦公室（PMO）在骨干高職項目生命周期的不同階段有著不同的職責。
（二）項目管理辦公室（PMO）職責
1.項目申報階段：骨干高職項目申報階段目標是獲得立項，以教育部公布立項骨干高職院校文件為結點。PMO主要職責是編寫、審核國家骨干高職院校項目推薦書、可行性研究報告、建設方案等主要申報材料；籌備學院國家骨干高職院校申報工作專家論證會；按照教高【2010】8號通知要求，報送9項申報材料至教育部；研討、撰寫院長申報陳述報告，制作PPT，準備答辯案例和相關問題，協助院長完成申報陳述與答辯。
2.項目啟動和規劃階段：骨干高職項目啟動和規劃階段目標是確定項目范圍，優化項目建設目標，以獲準教育部對學院建設方案和建設任務書的批復為結點。PMO主要職責是制定學院國家骨干高職項目管理辦法及項目管理流程，開發項目管理所需要的各種模版、表格和文檔，制定與項目任務年度計劃；籌備學院國家骨干高職項目啟動大會，明確項目團隊責任與目標；按照教育部專家審議意見，組織項目建設方案和建設任務書的修改與完善。
3.項目實施與監控階段：骨干高職項目管理實施與監控階段的目標是實現項目建設方案目標，以完成建設任務書中驗收要點為結點。PMO主要職責是進行項目進度管理、項目質量管理及項目監控等。制定項目文檔建檔和管理流程，進行項目文檔同步；審查項目月度績效報告、召開項目月度績效考核會議；制定項目年度績效考核方案，進行項目文檔審查和現場走查，確定問題項目或任務，制定并完成整改計劃；項目建設動態，在項目團隊之間進行經驗教訓分享，為項目管理實現更好地溝通和提供服務支持，提高項目組織的整體效率。
4.項目驗收階段：骨干高職項目管理驗收階段的目標是通過教育部、財政部項目建設成果驗收，以獲準教育部驗收文件為結點。PMO主要職責是在學院內部對各建設項目進行檢查評估，總結經驗，完善建設成果；審查各項目建設自評報告，對項目績效進行評價；進行項目建設文檔整理，完成骨干高職項目各項驗收材料，接受教育部、財政部驗收檢查。
四、骨干高職建設項目組織運行機制
搭建好項目組織后，項目組織活動能否有效地進行，組織資源要素能否得到最佳的配置，組織關系能否得到最有效的體現，組織成員的積極性能否得到最大限度地被調動，取決于項目組織運行機制。寧夏工商職業技術學院骨干高職項目組織運行機制是在項目建設總目標的前提下，充分調動各方面積極因素，通過建立、調整有效的組織關系，健全項目管理制度，使影響項目的各部門及組織成員最大限度地協作配合。
（一）權責明晰機制
骨干高職項目組織縱向分為自治區領導小組、學院領導小組、項目團隊三個層次；自治區領導小組和學院領導小組分別在兩個層面上對項目進行領導、監督、管理、組織和協調；項目管理辦公室（PMO）代表學院領導小組對項目進行整體的管理和控制；項目團隊負責人對項目進行具體管理和控制。
（二）協作配合機制
從骨干高職項目整體出發，分析各工作環節之間的協調關系，確定優化目標，進行系統設計，采取有力措施，保證各項目部門、各項目團隊成員之間通力協作配合，使項目能夠有序，協調、高效地發展。
（三）溝通交流機制
通過信息技術如MSN、QQ群、飛信、電子郵件等，加快項目溝通過程，加大信息透明度；通過例會制度如PMO召集項目負責人例會、項目負責人召集團隊例會掌握項目進展情況，協調解決潛在的問題，并以會議紀要記錄跟進事項；通過工作匯報、問題報告等各種信息交換方式，實現溝通渠道的順暢與高效運行。
（四）全員參與機制
充分吸收和借鑒項目管理理念，構建項目團隊成員的共同價值理念。以創新的方式思考問題，以項目授權管理為主要特征，集成項目管理方式。把項目管理活動與成員的心理需求、工作期望和責任考核結合起來，強調項目團隊成員與項目一起成長，推動項目組織的整體發展。
（五）評價激勵機制
建立科學的評價體系。從項目進度與質量、團隊協作與溝通、團隊發展等角度對項目團隊進行績效考評；從團隊目標、團隊負責人評價、成員協作與溝通、成員自身發展等角度對團隊成員進行績效考評。建立有效的激勵體系。加大獎勵性報酬，實施物質激勵；合理定位任務目標并幫助團隊成員實現目標，實施目標激勵；授權團隊成員參與項目管理，實施參與激勵；充分發揮和發展團隊成員個體能力，實施發展激勵。
組織是一切管理活動取得成功的基礎[4]。然而，沒有任何一種組織結構和運行機制可以解決項目組織中的所有問題。骨干高職項目立項院校應樹立創新觀念，結合立項院校實際情況，研究項目組織問題。通過選擇適宜的組織結構和運行機制，整合學校的內部各種資源，實現資源的有效利用；加強人與人、人與部門之間的有效溝通、協調，發揮人的積極性、主動性；明確人、部門的職責，提高項目的運行效率，實現項目建設目標。
參考文獻：
[1][美]項目管理協會.項目管理知識體系指南第4版[M].王勇,張斌，譯.北京:電子工業出版社,2009:4-5,22.
[2]菅利榮,劉思峰.項目管理能力體系建設的研究[J].工業技術經濟，2006(09).
1、主持機電專家工作室日常工作。
2、根據本礦機械化發展中存在的問題，制定攻關項目、制定機電專業人才培訓計劃。
3、組織機電專家工作室成員開展項目攻關，整合全礦人才資源,通過名師帶徒，疑難會診等形式進行交流。
4、總結機械化攻關經驗，推廣使用技術創新成果和方法。
5、在處理機電設備疑難故障后，組織專題會議對設備故障原因進行分析、討論和總結。
6、認真完成上級領導安排的其他工作任務。
二.機電專家工作室內務職責
1、記錄采掘各隊機電故障處理完成后需填寫《故障處理記錄表》作為日后考核參照，如實向工作室負責人匯報。
2、結合每季度礦生產需要制定工作室相關的工作計劃，并上報至工作室主管領導及相關部門經審核后執行，每季度由分管領導組織各相關部門根據工作計劃對工作室的工作情況進行考核。
3、掌握每月各單位機電設備使用、檢修和維護情況，如實記錄并向工作室負責人匯報。
4、必須嚴格記錄好故障處理參與人員姓名及下井時間，提供現場所需工具、儀器、儀表、圖紙資料等必要的工具，故障處理結束后回收所發放工具、儀器、儀表、圖紙資料等工具。
5、記錄工作室機電事故專題分析會，認真總結事故發生的原因及處理方法并按照事故發生類別進行分類規整。
6、每月對工作室作一次總結，對解決的機電疑難 雜癥、設備故障進行歸納整理，詳細記錄故障時間、地點、設備型號、故障表現、故障判斷與處理過程等。
7、記錄各隊的《“師帶徒”制度》并跟蹤、實踐情況，匯報至工作室負責人。
8、負責工作室的“五小”改革及專利申請，并把工作進度如實匯報至工作室負責人。
9、記錄礦領導及上級工作安排，在當天匯報給工作室負責人，并根據工作室負責人的安排聯系相應工作，并做好相應工作記錄，如實匯報工作落實情況和完成進度。
10、針對各項工作檢查進行相應的資料準備，不得泄露工作室各項文件及工作資料，違者將按照礦文件做出相應處理。
11、記錄工作室材料損耗，及時匯報礦相關部門，每月或每季度到礦相關部門領取辦公材料，對材料使用及發放情況做好相關記錄。
為貫徹落實市政府《關于進一步加強企業安全生產工作的意見》精神，全面提高企業安全生產水平，特提出以下意見。
一、工作要求及主要任務
（一）工作要求。深入貫徹落實科學發展觀，堅持以人為本，牢固樹立安全發展的理念，切實轉變經濟發展方式，調整產業結構，提高經濟發展的質量和效益，保障和改善民生，把經濟和社會發展建立在安全生產有可靠保障的基礎上。進一步完善黨工委領導、辦事處監管下的安全生產工作格局，堅持“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，全面加強企業安全管理，健全規章制度，完善安全標準，提高企業技術水平，夯實安全生產基礎。堅持依法依規生產經營，增強企業安全生產誠信意識和社會責任感。強化企業安全生產主體責任落實和責任追究，提高企業安全生產能力，保障企業安全發展，確保全街道安全生產形勢持續穩定好轉。
（二）主要任務。以道路交通（含學生班車、農機車輛）和水上運輸、建筑施工、危險化學品、煙花爆竹建材、機械、旅游、海洋漁業、商貿市場、地下管線、港口碼頭、倉儲物流等行業（領域）為重點，打牢安全生產基層基礎，全面加強企業安全生產工作。采取更加有效的管理手段和措施，集中整治非法違法生產經營建設行為，堅決遏制較大及以上事故發生。在高危行業強制推行安全適用的技術裝備和防護設施，進一步完善安全生產應急救援體系，最大程度減少事故損失。深入開展安全標準化建設，促進企業安全生產技術裝備全面達到國家和行業標準；進一步調整產業結構，徹底淘汰安全性能低下、危及安全生產、職業危害嚴重的落后產能。以更加有力的政策引導，形成安全生產長效機制。
二、嚴格企業安全管理
（三）強化企業安全生產主體責任落實。企業必須履行和落實安全生產的主體責任，健全并落實各項安全生產規章制度，做到安全生產責任不落實就不能生產。建立企業安全生產信用級別評定制度和激勵約束制度，建立落實企業安全生產主體責任工作的長效機制。引導企業開展安全文化創建活動，促進企業強化社會責任和安全誠信意識，推動企業提高安全生產管理能力和本質安全水平。因企業安全生產主體責任不落實發生事故的，依法從重追究企業主要負責人的責任。
（四）強化安全教育培訓。加強從業人員安全生產培訓，設立安全基礎培訓專項經費，啟動從業人員安全技能提升的3年行動計劃。企業用工要嚴格依法與職工簽訂勞動合同。根據崗位需求制定和落實安全培訓計劃，持續實施安全培訓教育，并對職工培訓效果進行全面評價，合格后上崗；企業主要負責人和安全生產管理人員、特種作業人員經考核取得職業資格證書，按國家有關規定持證上崗。對不經培訓上崗、無證上崗的企業，依法停產整頓，情節嚴重的要依法予以關閉。
（五）強化生產過程管理的領導責任。企業主要負責人和班子成員要輪流現場帶班，技術管理人員要參加值班，關鍵工程、關鍵環節、關鍵時期必須到現場指導、指揮和協調。企業應完善帶班值班制度，建立帶班值班記錄。對無企業負責人帶班或該帶班而未帶班的，對有關責任人按擅離職守處理，同時給予規定上限的經濟處罰。發生事故而沒有領導現場帶班的，對企業給予規定上限的經濟處罰，并依法從重追究企業主要負責人的責任。
（六）強化作業場所職業危害防治。企業應嚴格作業場所職業健康管理。橡膠輪胎、電子、建材、化工、機械加工等行業和使用有毒溶劑的家具制造、制鞋、箱包生產、皮革加工等企業應加大職業危害防治力度。凡企業作業場所存在粉塵、汞、鉛、鎘、有毒溶劑等職業危害未按規定及時、如實申報的，由安全監管部門責令限期改正，并依法給予規定上限的經濟處罰。
（七）強化安全隱患排查治理。企業應認真落實安全隱患排查治理制度并切實做到整改措施、責任、資金、時限和預案“五到位”。重大安全隱患的治理方案應由企業主要負責人組織制定并實施。建立以安全生產專業技術人員為主導的隱患整改制度，確保整改到位。停產整改逾期未完成的不得復產。對重大安全隱患治理不合格或者未經安全監管部門審查同意擅自恢復生產經營的，依法給予規定上限的經濟處罰。對安全隱患整改不力造成事故的，要依法追究企業和企業相關負責人的責任。
（八）全面推進安全達標。深入開展以崗位達標、專業達標、技術裝備達標和企業達標為內容的安全生產標準化建設，并鞏固達標成果，實現全面達標、動態達標。
（九）強化班組安全建設。企業要把班組安全建設作為抓基層、打基礎的“源頭工程”。強化班組對生產要素的安全管理，積極創建安全班組，保障班組對安全生產制度制定的參與權和發言權。在班組中實施“幫帶糾偏”，提高職工的安全操作技能。要加強以班組為單位的事故應急救援預案制定和演練工作，提高職工的事故處理和自我保護能力。凡違章指揮、違規作業的，要給予警告，并對企業主要負責人及其他有關人員依法給予經濟處罰。
三、實施更加有力的監督管理
（十）進一步加大安全監管力度。強化安全生產綜合監管，充分發揮安委會的綜合協調作用，全面落實公安、交通、國土、鎮村建設、水產、水利、教育、衛生、旅游、農機、工商、質監等部門的安全生產監管及行業管理部門的安全生產檢查指導職責，形成安全生產綜合監管與行業監管指導相結合的工作機制，加強協作，形成合力。強化辦事處安監辦的監管能力，加強對企業安全生產的現場監管和技術指導。
（十一）加強安全生產執法監管工作。在辦事處統一領導下，安全生產監管部門、行業管理部門和公安司法部門要加強聯合執法，建立和完善長效機制，嚴厲打擊非法違法生產經營建設等影響安全生產的行為，以強有力措施查處、取締非法企業，并依法追究法律責任。凡超能力、超強度、超定員組織生產的，要責令停產停工整頓，并對企業和企業主要負責人依法給予規定上限的經濟處罰。對重大安全隱患治理實行下達整改指令和掛牌督辦、公告制度。對拒不執行監管監察指令的企業，要依法依規從重處罰。
（十二）全面實施安全生產網格化監管。加大網格化監管推進力度，充分利用安全生產網格化監管系統，落實“九定”制度，規范基層安全生產風險管理。街道安全生產網格化監管系統中各基本網格單位要完善安全生產網格化監管內容，進一步提高運用網格化進行安全監管的能力和水平。
（十三）嚴格執行建設項目核準審批制度。對工業建設項目未經審批的責令立即停止施工，對項目建設單位存在違法轉包、分包等行為的，立即依法停工停產整頓，并追究項目建設方、承包方、監理方等相關方的責任。
（十四）嚴格發包（出租）項目安全管理。企業不得將生產經營項目、場所、設備發包或者出租給不具備安全生產條件或者相應資質的單位或個人。承包（承租）單位或個人要依法履行安全生產主體責任。發包（出租）企業應履行安全生產協調管理職責，認真進行資質審查，并與承包（承租）單位簽訂專門的安全生產管理協議。因發包（出租）不符合安全生產條件、未簽訂安全生產管理協議或未對承包（承租）單位履行安全生產協調管理職責發生事故的，依法追究發包（出租）單位的連帶責任。
（十五）嚴格營運車輛管理。加大掛靠營運車輛、校車等重點營運車輛的整治力度，創新工作措施，加強校車安全管理，確保校車運營安全。掛靠營運車輛發生交通安全、旅客傷害等責任事故，依法追究掛靠企業的安全生產管理責任。
（十六）嚴格地下管線的安全監督管理。加強對區域內燃氣、供水、供熱管線和供電、通訊纜線等地下公共管線的安全管理。加強對建設工程的安全管理，簽訂保護協議并安排專人監護。相關部門、單位要按照職責分工，加強對本職范圍內的管線巡視，杜絕因不當或野蠻施工導致事故發生。村（居）和相關部門、單位在村居改造、城鎮化建設中，要做好危險物品輸送管線（含用電線路）改建、拆除和鋪設、運行的監控。
（十七）嚴格重點工程項目安全管理。重點工程基礎設施和港口碼頭等重點工程項目要建立和實行規范、科學的工程安全風險管理制度，加強工程本質安全管理。對不履行職責，發生事故的，依法追究企業和相關負責人的責任。
（十八）嚴格實施打非治違。企業要嚴格遵守各項安全生產法律法規，對于非法違法生產經營建設行為，要嚴厲打擊，形成嚴格規范的安全生產法治秩序。對非法生產經營建設和經停產整頓仍未達到要求的，一律關閉取締；對非法違法生產經營建設的有關單位和責任人，一律上報按規定上限予以經濟處罰；對存在違法生產經營建設行為的單位，一律責令停產整頓，并嚴格落實監管措施；對觸犯法律的有關單位和人員，一律依法嚴格追究法律責任。
（十九）加強社會監督和輿論監督。充分發揮工會、共青團、婦聯組織的作用，依法維護和落實企業職工對安全生產的知情權、參與權與監督權，注重職工親情關照在安全生產中的特殊作用。各部門、單位要鼓勵舉報各類安全隱患，設立舉報箱、舉報電話，對舉報者予以獎勵。建立安全生產輿情機制，主動接受群眾監督。
四、建設堅實的技術保障體系
（二十）加強企業生產技術管理。強化企業研發、設計、工藝等技術管理機構的安全職能，按規定配備安全技術人員。切實落實企業負責人安全生產技術管理負責制，采用新技術、新設備、新工藝時，同時研究和采取防護措施。應及時完善作業程序、操作規程。因安全生產技術問題不解決產生重大安全隱患的，要對企業主要負責人、主要技術負責人和有關人員給予處罰；發生事故的，依法追究責任。
（二十一）加快安全生產技術研發。規模以上企業在年度財務預算中必須確定必要的安全投入。加大對高危行業安全技術、裝備、工藝和產品研發的支持力度，引導高危行業提高機械化、自動化生產水平。
五、建設更加高效的應急救援體系
（二十二）加快安全生產應急救援隊伍建設。進一步整合街道現有應急資源，加強以海洋漁業、林業及重點企業為主體急救援隊伍建設，規模以上企業全部建立應急救援隊伍，同時加強街道應急救援隊伍、村（居）義務互助救援隊伍建設。逐步建立應急救援指揮網絡和聯動機制。
（二十三）加強企業應急保障能力建設。企業應配置與抵御風險相適應的應急裝備、物資，并做好日常維護管理。建立、健全應急組織和專（兼）職應急救援隊伍，明確職責。建筑、危險化學品等高危行業企業，應依法建立專職安全生產應急救援隊伍。
（二十四）建立完善企業安全生產預警機制。企業要建立完善安全生產動態監控及預警預報體系，每月進行一次安全生產風險分析。發現事故征兆要立即預警信息，落實防范和應急處置措施。企業應依法對重大危險源實施有效監控。對重大危險源和重大安全隱患要報安全生產監管部門。
（二十五）完善企業應急預案。企業應急預案的制定應有專家、安全技術人員、職工群眾參與，并與周邊社區、單位和街道應急預案保持銜接、形成互動機制。賦予企業生產現場帶班人員、班組長和調度人員在遇到險情時第一時間下達停產撤人命令的直接決策權和指揮權。因撤離不及時導致人身傷亡事故的，要從重追究相關人員的法律責任。
（二十六）嚴格落實應急救援演練制度。高危企業、規模以上企業等人員密集場所每年至少組織一次現場綜合應急演練，每半年至少組織一次功能性演練。通過演練，不斷完善企業應急救援預案和組織指揮體系。
六、加強政策引導
（二十七）加大安全生產專項投入。財政部門要將安全生產專項資金列入財政預算，主要用于應急救援體系建設、應急物資儲備建設、安全裝備保障、重大安全隱患治理、重大危險源評估監控、安全生產先進技術及安全標準化推廣應用、政府組織的符合性安全審查及驗收、安全生產獎勵、安全生產宣傳教育培訓等。要加強對高危行業企業安全生產費用提取和使用管理的監督檢查。要完善建設項目安全設施投資預算制度，保障企業安全經費投入。依法加強道路交通事故社會救助基金制度建設，建立完善水上搜救獎勵與補償機制。
（二十八）提高工傷保險保障能力。進一步完善工傷保險繳費費率浮動機制，將用人單位工傷保險浮動費率和工傷保險費使用、安全生產分類評估等級掛鉤。進一步提高工傷保險參保率，加強工傷預防，將工傷預防的宣傳、培訓等費用納入工傷保險基金支付范圍。
（二十九）實行企業安全生產責任保險與風險抵押金“雙軌運行”制度。在煙花爆竹經營和建筑施工等高危行業企業引入安全生產責任保險制度，企業可自主選擇參加安全生產責任保險或交納安全生產風險抵押金。逐步建立多層次的生產安全事故預防機制，推動安全生產保障體系建設。
（三十）強制淘汰落后技術產品。對不符合有關安全標準、安全性能低下、職業危害嚴重的落后技術、工藝和裝備，予以強制性淘汰。對存在落后技術裝備、構成重大安全隱患的企業，要予以掛牌督辦，責令限期整改，逾期未整改的依法予以關閉。
七、實施更加嚴格的考核和責任追究
（三十一）嚴格落實安全目標考核。對村（居）、各部門和企業年度事故控制指標情況進行嚴格考核，加大生產安全事故的考核權重，并建立激勵約束機制。加強安全生產基礎工作考核，加快推進安全生產長效機制建設，堅決遏制較大及以上生產安全事故的發生。對發生生產安全死亡事故的村（居）、單位，實行“一票否決”。發生較大以上生產安全責任事故的，要根據事故性質和情節輕重，按照“一崗雙責”要求及職責履行情況，依法追究相應領導責任。
（三十二）加大對事故企業負責人的責任追究。建立事故企業負責人分級約談制度。對未及時落實約談中提出的整改要求或未履行約談中的承諾而再次引發生產安全事故的，要按規定上限追究責任單位和被約談人的責任。
企業發生重大生產安全責任事故，追究事故企業主要負責人責任；觸犯法律的，依法追究事故企業主要負責人或企業實際控制人的法律責任。發生特別重大事故，除追究企業主要負責人和實際控制人責任外，還要追究上級企業主要負責人的責任；觸犯法律的，依法追究企業主要負責人、企業實際控制人和上級企業負責人的法律責任。對較大生產安全事故負有主要責任的企業主要負責人，5年內不得擔任本行業企業的廠長、經理；對重大、特別重大生產安全事故負有主要責任的企業主要負責人，終身不得擔任本行業企業的廠長、經理。對非法違法生產經營建設造成人員傷亡的，以及瞞報事故、事故后逃逸等情節特別惡劣的，要依法從重處罰。
（三十三）加大對事故企業的處罰力度。建立生產安全違法企業“黑名單”制度，對于發生較大及以上生產安全責任事故的企業，以及存在重大隱患整改不力的企業，由安全監管部門會同有關行業主管部門向社會公告，并向有關部門通報，一年內嚴格限制新增的項目核準、用地審批、證券融資等，并作為銀行貸款、續保費率浮動、風險抵押金繳納額度調整等的重要參考依據。
