時間：2023-05-30 09:12:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇科技公司薪酬管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
引言
薪酬管理主要是針對人力資源管理工作，在相關市場條件、員工對象、社會環境、政府制度等不同方面對酬勞分配實行的管理，與每個員工和管理者都有息息相關的聯系。良好的薪酬制度對提高不斷發展的社會和經濟水平中的員工隊伍水平和質量具有重要意義。對于一個企業的發展來說，激勵理論對員工的薪酬管理管理十分重要激勵理論的實踐不但提高了薪酬體系設計的物質水準，也切實在實際運用中提高了員工現實中的切身利益和保障，這對提高員工的工作積極性，改善工作順應心里，提高工作效率和工作質量具有重要意義。本研究以石家莊通合電子科技股份有限公司為例，對激勵理論在員工薪酬管理的運用進行進行探析。研究中通過對運用激勵理論及和國內外相關員工激勵問題的分析為前提，研究目前石家莊通合電子科技股份有限公司的實際激勵體制和狀態，對體制運作過程中所存在的缺陷進行分析，并找出問題產生的根源所在。通過對激勵理論的研究對石家莊通合電子科技股份有限公司存薪酬管理中的激勵理論進行框架改造，主要包括激勵員工、物質獎勵、精神激發等各種方式，提高了薪酬個管理效果，使得新型激勵體制在薪酬管理中得以運用，本文對實際效果和研究進行了總結和評估。 關鍵詞： 人力資源管理；激勵理論；薪酬個管理；物質獎勵、精神激發
引言 .................................................................................................................................................. 1
一 薪酬管理和薪酬管理中激勵理 ................................................................................................. 2
1.1 定義 ........................................................................................................................... 2
1.1.1 激勵的定義 ....................................................................................................... 3
1.1.2 薪酬的定義 ........................................................................................................... 3
1.2 薪酬管理中激勵理論 ....................................................................................................... 3
1.2.1 薪酬管理中激勵理論的定義 ............................................................................. 3
1.2.2 薪酬管理中激勵理論的分類 ............................................................................... 3
1.2.3 薪酬管理中激勵理論的設計原則 ....................................................................... 5
二 石家莊通合電子科技股份有限公司現階段激勵理論的現狀和問題所在 ............................. 5
2.1 石家莊通合電子科技股份有限公司簡介 ....................................................................... 5
2.1.1 石家莊通合電子科技股份有限公司組織結構 ................................................... 6
2.1.2 石家莊通合電子科技股份有限公司人力資源現狀 ........................................... 6
表 1 石家莊通合電子科技股份有限公司員工分布表 ......................................... 7
2.2 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理中的激勵理論存在現狀 ............... 7
2.2.1 員工薪酬管理中的激勵理論現狀 ....................................................................... 7
2.2.2 員工薪酬管理中的激勵理論存在的問題 ........................................................... 8
三 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理管理中激勵理論改革措施和成效 ......... 9
3.1 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理的激勵理論體系設計思路 ........... 9
3.2 石家莊通合電子科技股份有限公司員工激勵理論體系實施 ..................................... 10
3.2.1 工作激勵 ............................................................................................................. 10
3.2.2 物質獎勵 ............................................................................................................. 10
3.2.3 精神激發 ............................................................................................................. 11
3.3 石家莊通合電子科技股份有限公司激勵理論在員工薪酬管理中的優化成效 ......... 11
3.3.1 激勵理論的預期效果和困難 ............................................................................. 11
2.3.2 石家莊通合電子科技股份有限公司激勵理論實施的評估 ............................. 11
（1）員工目標達到團隊水平 ............................................................................... 11
（2）薪酬激勵效果顯著提高 ............................................................................... 12
（3）員工素質顯著改善 ....................................................................................... 12
（4）綜合效應得到改善 ....................................................................................... 12
四 主要結論和展望 ....................................................................................................................... 12
4.1 結論 ................................................................................................................................. 12
4.2 展望 ................................................................................................................................. 13
參考文獻......................................................................................................................................... 13
一 薪酬管理和薪酬管理中激勵理
1.1 定義
1.1.1 激勵的定義
所謂激勵，主要是指企業管理層通過實行各種有效手段和方式對本企業的員工工作積極性進行提高和改善，目的是使員工達到某種興奮、緊張、熱情心態的情況下，提高工作積極性，同時能夠長生一種持久性積極狀態。激勵理論的實行，對提高員工工作專注性，改善員工工作效率，高質量高速度的完成企業工作內容具有重要意義[1]。總體來講，激勵就是掌握員工需求，給予相應需要，激發工作積極性，實現員工工作質量和效率提高的最終目的。
1.1.2 薪酬的定義
目前國內外不同學者對先后的定義和看法存在差距，有的觀點將薪酬定義為底薪、獎金和福利，有的觀點定義為內在報酬和外在報酬，有的觀點定義為直接報酬和間接報酬，有的以基本工資、激勵工資和短期工資以及績效工資、福利、服務為主要研究對象[2]。本研究中獎員工薪酬的范圍定義為企業正式員工由于為企業付出勞動和正式成員的身份而理應從企業獲得的所有金錢和非金錢的所有收入。
1.2 薪酬管理中激勵理論
1.2.1 薪酬管理中激勵理論的定義
激勵理論是關于激勵的基本規律、原理、機制及方法的概括和總結，是激勵在企業管理活動中得以發揮作用的理論基礎。近半個世紀以來，在管理學、經濟學等方面的研究家從多個角度對員工的激勵問題進行分析探討，總結得出了一系列的激勵理論。
1.2.2 薪酬管理中激勵理論的分類
鑒于不同學者存在研究背景和角度上的差異，激勵理論也應該包括多角度分類。本研究所使用的分類標準是研究角度的差異性，在這個基礎上，激勵理論主要可以分為四種類型:內容型激勵理論、過程性激勵理論、強化型激勵理論和綜合激勵理論[3]。
（1）內容型激勵理論 主要是從激勵原因和產生激勵效果的作用因素上進行的內容方面的研究。常見的內容型激勵理論有以下幾種。需要層次理論，主要觀點分為五個層次，生理、安全需要、社交、安全尊重及自我展現等，等級一次升高，根據獨立個體所存在的個人需求的差異，產生相應的激勵效應。
（2）過程型激勵理論 主要是針對激勵行為發生的過程,研究員工的行為如何被激發引導和為什么被激勵等進行開展的，主要理論構成有期望理論、公平理論和目標設置理論等。公平理論主要研究員工付出和收獲之間的對等關系，認為員工薪酬管理的合理性對工作積極性的提高具有重要影響，主要核心主張就是使本企業員工能夠認同他們的同等水平付出與在其他機構付出相比不會吃虧，能夠得到公平的對待。目標設置理論認為具有切實理想性的共組才具有顯著的激勵效應，只有給員工建立一個遠大的前景展望，才會使得處于急切需求中的員工得到更大的吸引力，從而提高員工的干勁和工作質量及效率[6]。期望理論認為激勵行為是一種比較和選擇的過程，期望水平取決于期望值和銷假的成績，還給出了及激勵公式：激勵力量=效價*期望值。
（3）行為塑造激勵理論 主要是研究人的行為如何轉化和改造，將員工的工作消極性轉化為積極性，主要從強化和挫折兩方面進行研究。強化理論主要通過認定行為活動和產生的結果之間的相關性進行研究，認為認定行為活動回收某些刺激的影響而發生變化，因此通過激勵這種刺激對員工的工作積極性和工作效率進行改變是非常有效的，具有實際意義。挫折理論主要是通過人與人之間的互變關系，對人的心理變化以及對目標的渴望需求性進行利用，對通過反應變化和方法的差異在不同員工的世界觀、生活態度、價值觀、特體特性以及挫折的容忍度等方面的不同采取不同的激勵理論[7]。
（4）綜合激勵理論 主要通過以上幾種激勵理論的內容對內部和外部因素進行整合總結并對激勵理論做出新的全面化的解釋，通過互補各種理論之間的差異性，抓住互相之間的關聯性，使激勵理論得到最全面的優化。這種激勵理論主要形成了波特和勞勒激勵過程模式和第二綜合激勵模式兩種形式。波特和勞勒激勵過程模式主要是以期望理論為基礎，對整體激勵過程進行全面的激勵說明，，在從激勵開始，產生系列努力、績效、滿足等的效應之后，表達個體員工努力與績效結局之間的關系。通過這種激勵模式，整合了過程型和內容型激勵理論的凈化，對
本研究激勵理論的改革提供了系統性的理論借鑒和依據。迪爾綜合激勵理論也是從期望理論而來的。
1.2.3 薪酬管理中激勵理論的設計原則
通常情況下員工薪酬管理中激勵理論的設計原則包括以下幾方面：①薪酬激勵制度與組織目標機策略相結合;②薪酬激勵制度限制在參考市場同行業和區域的水平基礎上；③與固定工資吻合，通過薪酬激勵制度提高薪酬管理的效果；④在相關專業經驗的基礎上，薪酬制度中激勵資金在整體薪資中所占的百分比具有限制，直接產出一線員工的比例在30-50%間，間接產出如后勤人員等激勵比例在15-30之間；⑤對不同層次的員工進行不同的激勵設計，主要針對不同層次的工作內容的員工給予同等對待和公平激勵；⑥實行公開激勵制度，對薪酬計算方法進行明示；⑦激勵子都的創建需要對變動條件進行明定，對所有承諾均按時履行。另外，還有別的研究方向的習慣將合理性、公開性、針對性、競爭性、效益化等作為員工薪酬管理中激勵理論設計的主要原則基礎分類[8]。
二 石家莊通合電子科技股份有限公司現階段激勵理論的現狀和問題所在
2.1 石家莊通合電子科技股份有限公司簡介
石家莊通合電子科技股份有限公司是我省較有實力的大型電器企業，具有近百年的發展歷史，在過去的近二十年中均位列我國電子信息百強企業行列，具有豐厚的發展實力。石家莊通合電子科技股份有限公司目前注冊資金大約有10億元，凈資產130億人民幣，目前在職員工10000人以上。主導產業主要有通信技術、數碼影視、數字音頻、軟件只能技術、只能電子、電子制造業等多方面發展實力。石家莊通合電子科技股份有限公司注冊商標擁有幾十年的馳名美譽,對整個電子行業的發展占據非常重要的地位。現在，石家莊通合電子科技股份有限公司老客戶在1億以上，已經成為我國電子產品品牌市場用戶人數最多的企業之一。
2.1.1 石家莊通合電子科技股份有限公司組織結構
首先，石家莊通合電子科技股份有限公司不但容括了有5個國家級工程技術研究中心,同時還設有一個博士后工作站,10多個新產品開發研究所。石家莊通合電子科技股份有限公司之前實行的內部機構被定義為U型組織，為達到豐富領導層更加充裕的戰略和規劃研究時間，為公司未來的發展方向投入更多的經歷,本公司在于2013年進行了自身內部結構體制改革,通過目前的企業運營特點在適用多事業部制的同時，形成了包括三個部分的組織結構,即管理中心、利潤中心、成本中心。從發展前景來看，內部改革的開展對企業進一步適應現代化發展具有重要作用。
圖 1 石家莊通合電子科技股份有限公司的組織結構圖
2.1.2 石家莊通合電子科技股份有限公司人力資源現狀
表 1 石家莊通合電子科技股份有限公司員工分布表
目前，石家莊通合電子科技股份有限公司在職員工共約11000人，包括內退回家的3500人，在崗員工7500多人，所有崗位員工結構表1所示。本研究主要從以下幾方面對員工的情況進行研究：（1）文化程度，據粗略統計可知，石家莊通合電子科技股份有限公司大部分員工屬于體力勞動人員，文化程度普遍偏低，中專及以下人數在一般那以上，本科和研究生人數在20%以下。由此可見，石家莊通合電子科技股份有限公司人才培養在員工的學歷素質方面的工作還需要進一步加強，這對本公司后續發展儲備力量和tiga技術水平發展非常重要。（2）崗位分布，通過統計，石家莊通合電子科技股份有限公司共設置了5個類型，包括管理類、技術類、業務類、生產類以及其他后勤等類型。其中管理人員占據15%以上的比例，技術人員在30%，業務人員占據17%；由此可見，石家莊通合電子科技股份有限公司銷售業務類型人才比較少，而相對同行業來說在管理層和技術層的員工分布較高一些。（3）職稱統計，調查發現，石家莊通合電子科技股份有限公司員工的職稱人數在整體員工中占據一半以上，由此可知，在這方面職稱評價上，人員分布還是可以的。（4）員工年齡，表中數據顯示，本公司年齡在35歲以上的在57.6，老齡化現象不是非常嚴重，這對本公司將來的發展需求目前還是比較客觀的，暫時不造成年齡威脅。
2.2 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理中的激勵理論存在現狀
2.2.1 員工薪酬管理中的激勵理論現狀
本研究中對石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理的激勵理論現
狀分析從兩方面物質因素和非物質因素分析。物質因素主要指的是工資、獎金、帶薪休假、不利補貼等方面的制度，而非物質因素主要指的是職位晉升、崗位配置、榮譽獎勵以及培訓機會等。現階段本公司實行的工資制度就是按照我國企業改革下普遍企業認可的崗位技能工資制度，評價依據主要包括勞動技術水平、工作責任、工作強度、工作環境等基本勞動因素。之前公司本著效益最大化和任務壓力的問題，實行最低工資標準福利制度，通過擴大員工容量來滿足社會人才就業需求。但是隨著政府企業福利制度的改革，本公司也采取了一系列措施，在養老制度、醫療制度、住房制度以及內退制度等方面為員工的自身利益在政府標準的參與下進行了合理化的改革和修正[9]。
2.2.2 員工薪酬管理中的激勵理論存在的問題
目前，石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理中的激勵理論存在的問題主要包括以下幾方面：首先，員工實際所得工資與實際付出不等，一方面技術指標和勞動評判沒有納入工資考核和績效考核標準之中，使得公司關鍵的和特殊崗位的技術人員對自身付出而言收入偏低。另一方面員工的工資設置結果中沒有體現付出獎勵的差異想和業績的突出表現優越感，使得員工感受不到努力工作帶來的成就和回報[10]。其次，對于職務晉升的合理性沒有得到普及化，一方面對于才能卓越的人才來說鑒于各種原因可能導致委屈了自己的才能，而對于年齡或者資歷的關系得到晉升的員工反而由于學歷、文化、經驗等不足而導致沒有發揮到崗位職責，對員工工作效率的影響也非常大。第三，福利激勵存在的問題。目前石家莊通合電子科技股份有限公司的福利制度是按照國家法定標準來的，屬于國家福利，屬于員工的本來利益，對員工沒有激勵效果。公司內部某些管理者由于某些不良作風的存在導致產生各種私用職權的問題，使得不同員工對自己的薪酬分配產生不公平的感覺。有些福利和獎金的發放對于那些對物質和金錢管理條理性不強的員工，往往造成忽視，這主要是薪酬管理部門與個人員工之間缺少溝通所致。第四公司員工的培訓沒有系統化，某些技術人員的專業性存在差距，導致工作中的銜接和效率偏低。第五，工作任務的發放和傳達不夠明確，導致員工在工作中產生于管理層之間的分析，挫傷員工的積極性和信心，是他們對公司的信用產生懷疑[11]。目前公司的考核制度和績效挫傷還存在一定缺陷，某些部門沒
有同意的考核標準，某些考核指標通過本部門的自身制定喪失了整體員工的績效平衡型。某些部門的績效考核沒有考慮到員工工作效率和工作質量的問題，使得員工的工作積極性提不上去。另外，本公司在人事管理方面仍然存在“誰被管理，誰是管著誰的”這種思想，員工存在非常自我的表現，員工對工作的任務和分配非常被動，有一種安于現狀的形態。高層管理者對技術研發人才的培養重視程度不夠，只關心他們的成果和成績，對他們的能力提升和技術創新力度有所忽視，這種“饑渴而魚”的方法對發展企業的后蓄人才儲備極為不利。而且，管理層人員極少與基層員工和技術人員進行直面接觸和溝通，對員工的了解程度不夠，同時員工的歸屬感也大大受挫。以上這些問題的存在大大削弱了員工工作積極性，使得他們工作懈怠，發生跳槽現象增多。隨著人員流失的加重，公司采取了一系列措施對人員進行激勵引導，但是鑒于以上問題的障礙，效果仍然不是很明顯，激勵理論子啊薪酬管理中的作用沒有全面發揮出來。因此，需要進一步了解員工的多樣性需求內容和發展所在，提高員工的積極性還需要進一步的努力和投入[12]。
三 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理管理中激勵理論改革措施和成效
3.1 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理的激勵理論體系設計思路
激勵理論在企業員工薪酬管理中具有重要地位，與企業各個方面的發展和開展都有相關性。片面理論認為高工資、高獎金就可以實現員工的高度積極性和工作效率，實現管理目標，這是不可取的。每個員工都是具有自己思想和需求的獨立個體，一套完整、合理、科學、有效的激勵理論體制的設計，難度不亞于完成一筆大的業務訂單。本研究通過激勵理論為指導，結合以上對本公司員工薪酬管理方面的分析進行研究，以建立有針對性的激勵理論體系框架。激勵機指導思路要求管理層本著以人為本,以制度為行為規范來引導員工，讓他們建立公司的一切工作都是為了公司的團體利益為出發點的，而在這其中每個員工都是重要的存在，都對公司的發展和成績起著至關重要的作用。可以將員工的參與動機、員工的價值觀、員工自身需求等設置成為激勵體制中員工激勵效益的條件。通過上方
的不分分析中我們可以發現，本公司員工在目前的薪資、培訓、晉升、福利待遇等方面均存在嚴重問題，因此激勵體制的改革設計思路就要從長遠利益角度出發，牢固保所知道思想，在科學、規范、全面、實力等基礎上進行思路優化。具體優化思路設計框架內容如圖2所示。
圖 2 激勵體制優化思路框架圖
3.2 石家莊通合電子科技股份有限公司員工激勵理論體系實施
3.2.1 工作激勵
（1）崗位設計激勵，通過對不同崗位梯度分工和勞動強度的不同設計不同的獎勵制度，盡量減少短期內的制度變動，提高不同崗位方面的激勵公平性。（2）員工職業生涯發展激勵，對每個入職人員進行職業生涯規劃，對在職人員進行職業生涯督促，給予相關的晉升輔助措施，使得每個員工在專業基礎上的奮斗積極性和目標堅持度提高，這對公司人才發展和儲備具有重要意義[13]。
3.2.2 物質獎勵
（1）薪酬激勵，通過本研究相關理論可知，薪水的層次對員工的自身需求的層
次之間的差異關系決定激勵效應的程度。薪酬管理層需要對員工群體的具體需求進行分析和調查，在此基礎上制定合理的薪酬標準。同時根據不通崗位的員工給予不同的薪酬獎勵，使得不同勞動程度的員工體會到按勞分配的切實性。（2）福利激勵，主要是指在國家福利的基礎上增添相關職業性保護、健康防護、安全保障等多方面的員工保障福利，使得不同需求層次的員工切實體會到企業對個人的關心和愛護[14]。
3.2.3 精神激發
（1）員工培訓激勵，提高員工接受專業訓練、企業文化、思想教育等多方面的培訓，增強員工之間的溝通、員工與企業之間的溝通以及員工自身與工作之間的溝通，在接受不同知識和技能的基礎上激勵員工的工作積極性。（2）員工福利激勵，員工福利的提升以及相關物質獎勵的體現，使員工在精神世界得到滿足，對員工的工作積極性的提高和熱情的啟發意義重大。
3.3 石家莊通合電子科技股份有限公司激勵理論在員工薪酬管理中的優化成效
3.3.1 激勵理論的預期效果和困難
通過實行員工激勵機制改革，預期效果主要體現在以下方面：（1）提高企業效率；（2）提高人工效益成本價值；（3）提高未來公司發展薪酬，完善未來激勵管理思路；（4）提高未來員工對企業的忠誠度，減少跳槽現象的發生，降低人才流失。
2.3.2 石家莊通合電子科技股份有限公司激勵理論實施的評估
（1）員工目標達到團隊水平
在考慮人才需求的多樣性的同時，顧及到了員工不同層次的需求，針對他們不同程度的需求量，設計了針對性的激勵需求，恰如其分的激勵是員工的工作積極性，提高了員工激勵效應的最大化。同時在設計思路“以人為本”理念的指導下，企業和員工的關系成為引導和認同的關系，使員工從根本上服從了企業的團
隊目標觀點[15]。
（2）薪酬激勵效果顯著提高
優化后的薪酬激勵體制提高了員工的個人績效，這對提高個人工作積極性和主動性效果顯著，同時反過來影響了企業的整體效益。另外，在激勵體系下，員工積極性得到提高，在工作上的投入和工作精神狀態得到了一定的改善，使得工作業績和責任心增強，企業產品質量提高，生產成本降低，利益空間增大，對企業效益的提升顯而易見，這對員工福利的提高也具有重要作用。
（3）員工素質顯著改善
在激勵體系優化后，針對性員工培訓計劃的實施，員工專業水平和文化修養都會產生不同程度的改善，同時企業文化的渲染，對企業個人的自身素質提高具有重要意義。在激勵體理論的影響下，員工上進心提高，他們對晉升和自身完善的積極性增強，他們自己也會不斷尋求發展和提升機會，在這些過程中，員工素質自認而然也會發生很大的飛躍。
（4）綜合效應得到改善
通過系列列優化和激勵措施的執行，對企業資源進行成分利用，對人力資源進行合理配置，對員工需求和企業利益進行了合理結合，融合了各種物質和非物質因素的激勵措施，在不同崗位和不同群體的企業員工薪酬管理方面得到了全面改善，企業員工報酬管理綜合效應更加顯著[16]。
四 主要結論和展望
4.1 結論
本文在石家莊通合電子科技股份有限公司為研究案例的前提下，從全面分析公司員工激勵機制現狀，找出存在問題，分析其存在的可能原因，以激勵理論為指導，結合對公司員工激勵現狀分析，提出激勵機制的改進方案:從工作激勵、
物質激勵和精神激勵三個角度有針對性的提出改進措施，三個角度都堅持了“以人為本”的原則，多角度、多因素的分析了員工的需求，針對每一角度分別給予不同的激勵方法。激勵機制都會隨著公司的發展而或多或少的存在一定問題，需要我們在實施過程中不斷學習和改善。公司要獲得持續發展，需要不斷的改進激勵機制，形成一個螺旋上升的良性循環，激勵機制才能發揮更好的作用，達到員工與公司利益的統一的目標。
4.2 展望
本研究通過對石家莊通合電子科技股份有限公司激勵理論體制下的薪酬管理進行分析，對現有激勵理論體制的特點進行的探討，對機制中存在的不足和卻行進行是改色思路設計。在目前的國內電子實體公司的相關研究和分析中很少出現關于激勵理論相關的員工薪酬管理，大部分是關于設計理論和概述分析的。而本研究通過對國內外先進管理經驗和成果進行研究，結合本公司現狀，對員工個體狀態進行分析和聯系，在實事求是、以人為本的基礎上從全面視點和專業學科上進行激勵機制方案設計，意義重大。有關激勵的研究由來己久，但是不同的時期就有不同的結論，它涉及多學科理論，而且因不同公司現狀而不同，多種因素注定了不可能存在一個一層不變的理論。但是激勵還是存在一定的規律的，只要我們潛心研究、細心觀察，都能找到適合公司發展的理論模型和相應實施措施。 參考文獻
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關鍵詞：企業人力資源；薪酬管理；問題；促進措施
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-02
企業的薪酬是否科學、合理，往往會對企業的人力資源管理產生重大影響。其是增強企業人力資源競爭力的重要保證。當前，很多企業的人力資源薪酬管理均存在一定的問題有待解決。文章結合當前企業人力資源薪酬管理現狀，探索有效的優化策略。
一、企業人力資源薪酬管理中存在的問題
現代化管理模式中的企業薪酬管理工作日趨復雜，盡管，有關的管理者對其寄予了一定的關注，但是，在實際的管理過程中仍存在一定的問題有待進一步解決。
（一）企業的發展戰略與薪酬策略缺乏同步
良好的薪酬策略是與企業發展戰略一致的，薪酬管理是為實現戰略目標服務的。良好的薪酬策略可以傳遞出企業的發展戰略，可以使員工更好的理解公司戰略，并在企業內部形成相互合作相互競爭的工作氛圍，從而促進員工價值的發揮。但是，許多企業制定出來的薪酬策略卻并沒有反映出企業的發展戰略，與企業發展戰略的脫節使企業難以優化配置人力資源。
（二）薪酬過于平均
改革開放以來，我國的薪酬管理遵照“按勞分配，兼顧公平”原則，很多企業也會采取績效的形式加強企業員工的工作積極性，從而最大程度地發揮企業職工的工作效力。但是，在很多企業仍是采取“大鍋飯”薪酬分配形式，尤其是在很多大型的國有企業以及事業單位。這一薪酬管理形式嚴重地影響到職工的工作態度以及執行力。
（三）企業人力資源薪酬管理制度執行力欠缺
薪酬管理體系的建立如何科學，沒有強有力的執行是不能取得理想的效果。盡管很多企業已經建立了薪酬管理制度，但是，卻是在執行力的管控上存在一定的問題。部分企業的薪酬管理人員在管理過程中多數都會受到上級領導的主觀影響，而導致制度的執行存在很多不合規。例如，獎懲不明等問題屢有出現，以至于極大地影響到企業人員的工作熱情。
（四）企業薪酬管理者責任心有待提升
薪酬管理人員是現代企業薪酬管理的關鍵，實際上企業薪酬管理工作是由管理人員來完成的，但是許多企業在薪酬管理人員招聘以及培訓環節存在問題，使得薪酬管理人員呈現出低素質、低水平、低能力的現象。這些能力的嚴重不足導致企業的薪酬管理者缺乏必要的責任心，以至于在實際的工作中不能認真對待自己的崗位，并且，常常會受到其他領導的主觀影響，進而使得薪酬制度的制定以及執行都無法有效完成。
二、企業人力資源薪酬管理促進措施
下面重點探索如何有效提高企業人力資源薪酬管理質量，促進企業人力資源管理的有效進行，從而促進企業的良好發展。
（一）企業薪酬管理理念加強創新
當前，企業的人力資源薪酬管理之所以一直都沒有得到企業管理者的高度重視以及高效執行，一個重要原因就是企業管理者的人力資源薪酬管理理念存在一定的滯后性。因此，要不斷推動企業的人力資源薪酬管理思想優化，從而為企業提供強大的人才動力。在創新的過程中，要注意實現企業薪酬管理的公平性以及合理性。例如，將“以人為本”的管理理念添加到薪酬管理改革理念中，注重企業的人性化管理，實現企業職工的人性化薪酬浮動，從而有效地提高企業職工的工作熱情以及創新積極性。
（二）將薪酬管理與企業的戰略管理緊密結合
在企業的發展中，薪酬管理是為企業發展戰略服務的。在企業的不同發展階段要制定出不一樣的薪酬管理策略。比如說，在企業成立之初的成長階段，企業制定出的薪酬管理策略應是員工與企業一起擔風險、一起享收益"，在企業發展的成熟期，薪酬應與員工的工作崗位緊密聯系起來，基本薪酬和福利占了總體薪酬的大部分。又如，目前國家在探討的職工持股前景。職工持股可以充分地調動起職工的崗位工作熱情，并且，真正地感覺到“當家作主”。盡管這還是在探索階段，但是，其將會成為未來企業薪酬管理的重要研究內容。
（三）提高薪酬管理的人文關懷
隨著企業競爭的日趨加劇，企業面臨著巨大的人才流動問題。人才的穩定性對企業的戰略發展非常關鍵，其甚至成為了企業競爭的核心元素。因此，在企業人力資源薪酬管理方面要將人文關懷融入到實際的管理制度內。例如，根據員工的實際情況，將物質以及精神方面的激勵措施相結合，制定出符合員工需求的個性化薪酬管理方式。對于體力勞動者，可以在一定程度上側重于物質獎勵，對于腦力勞動者，需要充分滿足職工的精神需要，為其提供一些能夠提高職工綜合素質的培訓，使其能夠認識到自身的崗位需求，并不斷提高自身的職業執行效果。這種個性化激勵方式能夠有效地培養并獲取更多的企業人才，從而提高企業管理團隊的整體素質，進而推動企業的市場競爭力大幅度變強。
（四）充分展示企業薪酬管理的公正性
企業的薪酬管理者要在制度環境的營造里，將公正性充分地體現出來。企業注重薪酬管理制度完善以及執行的公正，關系到企業薪酬管理制度的完善程度以及執行效率。并且，還能夠使得企業職工對企業管理者的公平性以及客觀性充分地認識，進而對企業的管理者更為地信賴，同時，更加希望與企業共同奮斗。
（五）增強企業薪酬管理團隊的責任心
無論是企業人力資源薪酬管理制度的完善，還是薪酬管理制度的實施，都需要人力資源管理者來運行。所以，不斷提高薪酬管理人員的崗位管理責任心是非常必要的。在實際的薪酬管理人員的管理上，要不斷提高管理者的管理水平，使其具備先進的管理理念以及創新意識，并在制度執行過程中，嚴格執行薪酬管理制度，將管理工作做到公平、公正，不因上級領導的主觀想法而隨意改變管理制定的執行，進而將制度有效地加以執行。要想真正地實現這個預期，有關的管理者要在薪酬管理人員的招聘以及后來的業務培訓上做到科學、公正。
（六）提高企業薪酬管理現代化建設能力
隨著我國計算機互聯網的不斷進步與發展，計算機互聯網對于企業的發展可謂是推波助瀾，為此，企業可以充分利用現代信息技術，做好薪酬管理信息化建設。首先，企業應該加大薪酬管理信息系統開發與研究工作，同時結合薪酬管理的實際，強化企業薪酬管理信息化水平。另外，企業應用計算機技術對薪酬管理進行監督管理，成立薪酬管理情報監督管理、多方合作的信息系統平臺，提高薪酬管理質量控制的水平與能力。企業還應該加強對于薪酬管理信息化監督管理系統定期檢查工作，同時對于檢查結果進行考核。再次，企業薪酬管理要實現科學化和規范化，企業必須要建立薪酬管理激勵以及約束機制，充分發揮企業薪酬管理的作用。
三、結論
改革開放之后，我國的企業數量以及規模都是大幅度提高。并且，隨著全球化進程的不斷加快，企業現代化管理模式已經在國內大型的企業集團有效推行。中小型企業管理者也是對其產生了不小的探索熱情。然而，在實際的管理過程中，受到諸多因素的影響，部分企業的薪酬管理工作仍存在一定的問題有待進一步解決。文章結合當前企業薪酬管理存在的一些問題，給出了一定的改進意見。
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［關鍵詞］薪酬管理；戰略；競爭力
作者：王紅旖，浙江大學圓正控股集團有限公司。（浙江杭州310027）
自20世紀末以來，隨著管理理論和實踐的不斷融合沖撞以及科學技術的快速發展，企業管理層面傳統的人力資源管理模式慢慢成為企業發展的掣肘，企業家需要站在更高的層面去思考人力資源和其他經營資源的匹配和調整問題，從企業發展戰略角度推進人力資源管理成為現代企業經營管理的重要環節。薪酬管理作為人力資源管理中的核心子系統，理所當然應該用戰略眼光重新進行審視，戰略性薪酬管理理論由此而生。基于人力資源在企業發展中的重要作用，高水平的戰略性薪酬管理能力是企業獲取競爭優勢的重要獨特能力。一方面，對企業中高層管理者而言，薪酬管理天然屬于企業戰略中的一個環節，需要和企業戰略導向高度契合［1］；另一方面，薪酬管理關系企業整體目標和員工目標的統一，薪酬體系的設計直接影響到企業人員能動性的發揮。只有在戰略指導下設計出合適的薪酬體系，才能吸引和留住企業所需要的優秀人才，從而提升企業的市場競爭力。相比于傳統意義上的薪酬管理，戰略性薪酬管理基于更為豐富的設計依據，能夠依托更為多元化的薪酬政策，從而拓展薪酬的內涵和作用。
現階段對戰略性薪酬管理的研究多從理論上進行學理分析，而對于如何在實踐中有效地進行應用缺乏系統性的闡述。本文試圖在系統性闡述戰略性薪酬管理內涵的基礎上重點描繪戰略性薪酬管理的系統構建框架，并結合具體的人力資源規劃咨詢項目進行論述。
一、戰略性薪酬管理體系功能分析
（一）適應企業發展戰略
不同的企業戰略需要有與之相匹配的薪酬管理戰略。隨著外部環境的變動，企業戰略會在愿景框架下進行調整和適應，相應的經營管理內部各類子戰略也應該隨之發生變化。例如在不同的企業生產周期或行業周期內，企業可以采取增長型戰略或者維持型戰略，這兩種不同的戰略類型就需要完全不同的薪酬戰略去匹配。對于增長型戰略，企業強調對新市場的開發、新產品的創新設計以及相對較高的風險承受能力。此時，薪酬戰略的導向應該是引導員工和企業一并成長并享受高速發展帶來的成果。因此，在薪酬管理上，固定薪酬的占比要相對較少，同時匹配獎金或者期權等長期激勵措施能夠讓員工持續地和企業一起奮斗，最終留住核心技術人員和管理人才。而對實施維持型戰略的企業而言，企業的發展更重視穩定性，以保持自身的市場競爭力。此時，薪酬戰略需要考慮到勞動力隊伍較為穩定的特點，為員工提供更為持續、可預見的薪酬預期和發放標準。
Stevenson和Jarillo［2］也同樣強調成長型企業需要與成熟型企業不同的控制和激勵。首先，企業需要讓員工有追求機遇的動力，并能積極貢獻和推動企業發展。其次，需要加強企業文化建設，讓員工擁有勝任工作的自信。Ichniowski和Shaw［3］認為作為成熟企業，不能簡單地實行績效制度，而是要考慮一系列激勵機制，比如在職崗位培訓、團隊協作培訓等。
（二）持續培育企業核心競爭優勢
21世紀，人才是最為寶貴的財富應該成為社會各界的共識。人才的使用，需要有正確的用人觀念以及合適的用人機制。戰略性薪酬管理把薪酬作為人才管理的重要工具，是企業培養自身核心競爭力的有效手段。通過發揮薪酬的導向作用，增強企業面對市場環境變化的適應能力，因此企業在不同的發展階段應該把握住自身的戰略和最為重要的目標是什么，需要什么樣的人力資源去匹配，進而在薪酬管理上進行差異化的針對性設計。
（三）提高對核心員工的吸引力
核心員工對任何一家企業而言都是最為重要的，而戰略性薪酬管理能夠有效吸引和留住核心員工，并不斷激發員工的主觀能動性，最大限度地發揮人力資源價值。如何提高對核心員工的吸引力，戰略性薪酬關鍵要體現在三個方面。一是戰略導向性，即薪酬體系的設計必須符合企業的發展目標，有利于戰略實施。二是外部競爭性，即企業員工的收入水平具有較強的市場競爭力，能夠為企業發展吸引和留住優秀人才。三是內在公平性，即在企業內部，不同機構、不同部門和不同崗位員工的薪酬收入具有相對可比性，在能者多拿的前提下相對公平。
同樣，Lopez-Cabrales［4］發現核心成員對企業組織效率起著舉足輕重的作用。如果企業管理者能準確評估核心成員特殊的價值，將會極大提高企業的效能。
（四）改進成本效率
眾所周知，勞動力的成本往往在一個公司的運營中占很大的比例，所以勞動成本將極大地影響企業競爭優勢。通過合理地削減這些成本，可以使公司獲得成本領先的優勢。在服務業和其他勞動密集型企業中，勞動成本對競爭優勢的影響尤為明顯，這些企業收入的40%～80%將用于勞動成本的支出，即作為雇員的薪酬和津貼。一個企業若想在人力資源投資中獲得適當回報并由此獲得競爭優勢，那么它就必須控制這些呈螺旋式上升的成本。當與報酬相關的成本不斷增大時，企業就可能會通過以較高的價格將較高的報酬轉嫁給顧客的手段，轉而走向被迫采取凍結工資或大量暫時解雇員工等一些有害行動來解決問題。
Prendergast［5］提到績效制度在給企業帶來良好效益的同時，也會因為其相應的高工資給企業帶來一些風險。因此，控制這樣的風險對于企業的長期發展非常重要。企業需要對激勵機制的實際效用有準確的評估，并在一些無法實現及時、準確監控的情況下，更加謹慎地選擇績效機制［6］。
二、戰略性薪酬管理體系的構建
（一）基于戰略的薪酬管理模型
戰略性薪酬管理需要有一個系統化的設計框架和思路，從企業整體戰略的角度全盤思考。既要考慮薪酬管理體系對企業戰略目標的促進關系，又要考慮薪酬管理體系內部不同層面和架構之間的相互匹配和協同效應，最終從制度和技術層面制定具體的實施細則（如圖1所示）。
圖1戰略性薪酬體系模型
在進行薪酬體系設計時，不能孤立地去考慮單個制度或者某一個模塊下的若干個制度，而應該在企業戰略的框架下，基于人力資源戰略和薪酬戰略的要求去通盤考慮。企業在發展過程中逐步從小到大，從粗放式管理到精細化管理。在企業初創期，他們往往根據需要分階段、分步驟制定薪酬管理制度，如從工資制度考慮獎金制度甚至股權激勵措施。這些制度在不同的時期符合企業的發展需要，但如果沒有整體的考慮，而忽視了固定薪酬和浮動薪酬、短期激勵和長期激勵之間關聯性的話，就可能會導致不同薪酬制度之間難以發揮協同效應甚至出現沖突。因此，在戰略性薪酬管理的設計過程中，一定要注意薪酬系統的完整性和協調性，真正達到促進企業均衡、持續健康發展的作用。
（二）戰略性薪酬管理的構建步驟
1.梳理企業的發展戰略和組織架構。明確企業的發展戰略，了解其使命和遠景，這是成功實施戰略性薪酬管理的首要任務。只有符合企業的戰略目標，了解階段性企業的發展重心和著力點，才能通過薪酬戰略的制定產生激勵效果，將個人的發展目標和企業的發展目標有機結合。在這里，可以對企業所處的競爭環境進行分析，了解企業所面臨的機遇和挑戰，明白企業的優勢和劣勢，從而對企業的戰略定位有著清醒的認識。
組織結構是企業實現各項業務和工作順利開展的重要保證，是員工的分工協作體系。做好崗位職責的設計工作，這既是每個員工作為企業一員發揮自身價值的基礎，也是企業組織架構中最為基礎的構成。根據業務流程，不同的崗位構成相應的部門，相互協同發揮作用。同時，要根據行業屬性、企業發展階段、員工數量和勞動復雜性程度等因素，設計合適的管理幅度和層次，既保證管理對企業發展的有效引導，又要避免人浮于事、過于僵化的管理體系。最后，要處理好集權和分權的關系，處理好集團和子公司以及不同獨立業務條線之間的問題處理模式。
2.制定薪酬戰略。在明確企業整體戰略的同時，首先需要對薪酬管理系統建設的戰略有一個規劃。正如上文所說，行業的差異、企業發展階段的差異甚至企業家經營管理理念的差異，都需要企業制定差異化的薪酬戰略。這其中沒有好壞之分，關鍵在于其是否適合企業的發展，是否能夠最大程度地激發員工積極性。通過結構化的薪酬體系設計，需要能在短期內有效推進即期經營目標的實現，能在長遠發展上為企業打下良好基礎。因此，企業在設計薪酬制度前，首先要明確本企業的薪酬戰略是什么［7］。
其次，需要分析影響薪酬戰略的相關因素，這里主要是從企業文化和企業發展階段兩個角度進行審視。企業文化是企業發展的軟性能力，需要薪酬政策導向的相互適應。比如崇尚狼性文化的進攻性企業需要匹配高激勵的薪酬政策，不然企業文化難以落地和執行。當然，薪酬制度在一定程度也會影響企業文化，成為塑造企業文化的驅動因子。同時，企業在發展的不同階段，所面臨的主要問題和挑戰也各不相同。因此，薪酬政策必須和企業的發展階段相關聯，抓住不同階段企業的戰略重點和業務重心，利用薪酬政策對不同類型員工的引導實現員工滿意度的提高，進而推動企業的發展。
最后，可以對企業設計具體的薪酬戰略，在其中需要把握好設計的基本準則。一是公平性原則。公平是薪酬體系的基礎，只有達到相對公平、公正和公開，員工才會認可和接受薪酬管理的約束，真正發揮激勵作用。二是激勵性原則。薪酬戰略要想發揮作用，就必須能夠有效激發員工能力，讓員工的付出和回報成正比。在公平基礎上的差異化激勵，既不會造成企業內部的矛盾沖突，也可以有效激勵和鼓勵那些為公司做出重要貢獻的員工。三是競爭性原則。薪酬設計需要充分考慮外部市場的競爭性，在競爭激烈的行業中只有保持最有吸引力的薪酬管理體系才能留住最優秀的人才。四是合法性原則。合法是現代企業必須遵守的經營底線，薪酬管理同樣如此。偷稅漏稅等行為雖然一定程度上帶來員工薪酬的表面增長，但將會為企業發展帶來重大隱患，最終會降低員工對企業的信心，不利于員工的穩定和持續的成長。
3.確定具體的薪酬體系。目前，常用的薪酬體系包括崗位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系，其實質是企業依據員工所從事的工作自身的價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格確定其基本薪酬水平。［8］可以看出，崗位薪酬體系是基于崗位性質和工作內容為設計標準的薪酬體系，而技能和能力薪酬更多地是通過考慮員工個人的業務素質和能力水平來確定薪酬。
在體系確立的基礎上，需要確定整體的薪酬水平。通過對員工的調查，得出崗位價值評估的分數，計算出所有層級的相對系數，也就是薪酬層級系數，從而各層級員工的薪酬總額就可以確定。接著，對于薪酬的組成結構進行確認。作為國內企業而言，目前仍然是把物質薪酬作為薪酬結構中的絕對主導力量。主要的物質分配形式有工資、福利、津貼、獎金與激勵等，根據公司不同階段的發展戰略要求，以及不同職類和職層人員的激勵特點，運用不同的分配形式進行組合，以達到最佳的吸引人、留住人、激勵人的效果（如表1所示）。特別需要注意的是，對于特殊員工群體的薪酬管理，需要有特定的單獨方案設計。比如公司的高層職業經理人、有一技之長的技工、有專業能力的技術研發者等。
4.形成薪酬制度。在戰略性薪酬管理體系確定的情況下，還需要將其固化下來，形成公司的薪酬制度。通過書面化的規章條例，一方面可以讓員工清楚地了解到企業所執行的薪酬管理標準，明白自己的薪酬定位以減少員工的抱怨，另一方面也可以提升員工的工作積極性，將企業的整體戰略和薪酬提高的途徑告知員工，加大團隊的凝聚力。
三、案例分析：以某電子科技有限公司為例
由于篇幅關系，這里無需對每一個設計階段進行詳細說明和展示。下文中將某電子科技有限公司簡稱為A公司。
（一）公司薪酬、績效管理現狀描述
人力資源的成本在A公司的所有成本支出中目前只占較小的比重，這一方面說明了人力資源在傳統的企業經營中所處的位置，另一方面提示在實現部分工資放開的政策條件下，實施薪酬改革使員工的薪酬具有較強的競爭力仍有很大的操作空間。但是，通過調研可以發現，公司內的不少員工對于現存的薪酬制度有所不滿。這主要體現在以下幾個方面：員工基本滿意現有薪酬水平，但滿意度較以往有所下降；缺乏較科學的崗位評價體系；不同層級的工資水平差距較大；分配機制未能與工作業績、考核結果和貢獻度掛鉤；薪酬主要體現在物質方面，缺乏全面的激勵機制。比如在薪酬分配方面，公司目前主要采用結構工資制度，由基礎工資、崗位工資、獎勵工資加工齡工資與津貼組成。該項工資分配方式遵守了國家有關法律法規，突出了崗位因素在分配中的主導作用，在實行的早期起到了較好的激勵作用，但分配機制未能與員工工作業績、考核結果和貢獻度掛鉤，未能體現激勵、競爭的思想。從目前的工資結構來看，固定部分比例過大，薪酬工資水平主要與行政級別掛鉤，而與工作量和考核結果關系不大。同時，總部員工的獎懲制度不明確，員工既不了解通過何種方式和途徑可以獲得更高的工資水平，也不必擔心工作價值的下降會導致工資水平的降低。
（二）公司薪酬體系調整方向分析
通過調研和問卷分析，設計者對A公司薪酬體系調整方向進行確定，在這里，僅以薪酬設計所依據的要素指標進行介紹。薪酬結構的設計，需要考慮一定的要素指標以及公司的實際情況。在問卷中，我們對學歷、職稱、工齡、勞動力市場價格、崗齡、崗位價值、績效考評結果和職務大小8個要素指標的重要程度進行了調查（結果見圖2）。8個指標的得票數高低順序為：績效考評結果、崗位價值大小、工齡長短、職稱高低、職務大小、學歷高低、崗齡長短和類似工種勞動力市場價格。此外，從問卷填寫者對以上8個要素指標的排序情況看，最重要的三個要素依次是：職務大小、崗位價值大小和績效考評結果。在問卷實際填寫當中，還有3名員工提出應把崗位風險大小列入薪酬設計要素指標中。由此可以看到，A公司員工對于薪酬的組成部分有一個比較明顯的權重要求傾向，這將是薪酬設計中所需要關注的主要因素之一。
（三）戰略性薪酬管理體系構建
1.多樣化薪酬結構。為了克服過去的簡單工資確定體系，根據現代公司的傳統薪酬結構框架，對A公司的員工薪酬組成結構進行了如下的設計（見圖3）。
如此這樣，不同崗位級別對應的薪酬結構有所不同，級別越高績效工資所占比重越大，而級別較低的員工將以崗位工資為主。這既有效激勵了員工，又可以兼顧公平。
2.明確合適的晉升通道。作為一個高科技的民營企業，A公司不僅需要有強大的研發實力，并將其投入到批量生產中，還需要有優秀的銷售人才去開拓市場，在激烈的競爭中擴大自己的生存能力。在公司得以快速發展的同時，專業化的管理層人員直接決定著公司的發展方向。因此，為了和不同崗位的薪酬評定相適應，公司崗位被劃分為管理序列、技術序列、生產序列和銷售序列，為不同類型員工的職業發展路徑和個人職業生涯的導向進行了有力的支持，這些都是非物質激勵方法的主要組成部分（如圖4所示）。
圖4A公司員工提升途徑
通過這樣的設計，無論你是技術人員、銷售人員還是管理人員，都可以在本職工作優秀的基礎上得到向上提升的空間，而不存在任何的“絕對優勢”的可能性。
3.采用寬帶薪酬設計，按能分配。A公司原有的崗位共分為七個層次，每個層次的薪酬待遇相差較大，而事實上部門的下級對整個公司的貢獻率有時是要大于不少上級領導的。因此，需要重新設計寬帶性的薪酬綱級，保證打破過去的“不可逾越”。具體看，可以通過綜合考察崗位所需的專業技能、崗位影響力、崗位責任、工作強度、工作壓力等因素，將公司全部崗位分為15個崗級，每個崗級由若干個檔級組成，共計75個崗薪（如表2所示）。
【關鍵詞】現代薪酬管理；模式選擇；應用
在企業人力資源管理的過程中，薪酬管理占據著極為重要的地位，屬于企業發展過程中的雙刃劍，薪酬管理的合理、科學不僅能夠提高企業員工工作的積極性和主動性，而且能夠推動企業的快速發展。如果企業中的薪酬管理不合理，就會導致企業發展過程中出現危機，因此需要在企業發展過程中，建立科學的、合理的薪酬管理制度與模式，以推動企業的快速發展，提高企業的市場競爭優勢。
一、現階段我國薪酬管理模式中存在的不足與問題
隨著我國市場經濟體制的確立，企業的薪酬管理模式、管理內容與管理方法都發生了很大的改變，但是由于受到傳統薪酬管理思想的限制與約束，目前我國薪酬管理模式還存在著諸多的不足與問題，需要改進。
1、沒有根據企業發展的實際情況
企業在發展的過程中存在著很大的不同，因此適宜其發展的薪酬制度也就不相同，但是目前我國企業實行的薪酬制度非常統一，沒有根據企業發展的實際情況進行，導致企業薪酬管理模式與企業的實際發展情況之間存在著脫節的現象，且與企業的經營戰略的關系非常密切。以偏概全的企業薪酬制度并不適合每個企業的發展。
2、缺乏科學的職位評價體系
企業發展過程中，缺乏對職位進行科學評價的體系，而企業在實際發展過程中，大部分的企業不是根據工作人員的職位評價來制定他的待遇與職位，而是由企業管理人員主觀意識決定，體現不了薪酬制度上存在的公正與公平性，對工作人員的積極性與主動性產生了消極作用。
3、薪酬支付不透明、不公開
目前，我國大多數的企業在薪酬支付中都采用保密的方式，從而導致在薪酬制度中出現了模糊的現象，導致企業員工之間存在著很大的猜疑，不滿情緒較多，不利于企業員工之間的團結協作，也不利于企業分得發展進步，影響企業經濟效益的增長。
4、企業成本大幅度增長
企業激勵員工的體系和制度較為單一，大部分企業都是通過級別的升高來提高企業工作人員的工資，從而來提高企業人員的工資，大大增加了企業激勵員工的成本，從而增加了企業維持正常運行的資金成本，但是企業員工的工作效率卻沒有相應的增加，導致不成比例付出現象的出現。
二、現代薪酬管理模式的選擇與應用
隨著我國經濟的不斷發展，與國外的聯系更為緊密，薪酬管理模式也向著多元化的方向發展，對現有的薪酬管理模式進行了創新與發展，延伸出了以下幾種：寬帶薪酬、全面薪酬、自助式薪酬等多種類型，不僅大大提高企業員工工作的積極性，而且還且還推動了企業的快速發展。
1、與企業發展戰略的匹配度
在企業發展過程中，企業戰略是企業發展與生存的生命力，而薪酬管理是企業發展戰略中不可或缺的組成部分。因此在薪酬管理模式的選擇過程中，要保證薪酬管理模式與企業經營發展戰略之間的契合度，以推動企業的快速發展。有相關報道指出：同一種薪酬管理模式與企業發展戰略之間有很高契合度的話，能夠促使企業的經濟效益增長2%左右，否則的話就會降低企業的經濟效益。寬帶薪酬在發展戰略篇創新與技術的企業中較為適用，不適宜勞動密集型企業使用；自助式薪酬在中小企業中比較適用，能夠發揮最大化的作用，但是卻不能在大企業中使用，否則的話，會增加企業運行的資金成本。
2、滿足企業員工發展的需要
通常情況下，員工的努力程度取決于他的目標，因此目標不同，企業員工的努力程度也就不相同，根據企業員工的努力所取得的成果獲取相應的報酬，但是人與人之間存在著很大的不同，有的人注重精神，有的人注重物質，還有的人注重多元化，因此企業選擇的薪酬管理模式要滿足企業員工發展的需求，以調動企業員工工作的積極性與主動性，從而有效提高企業員工的工作效率，實現企業經濟效益的最大化增長。
3、體現薪酬的公平性
就目前而言，企業員工普遍重視薪酬之間的差異，而不重視企業薪酬水平，因此如何在這種差異下，又能夠調動企業員工的工作積極性是非常重要的，因此企業需要根據員工的工作能力、工作態度以及工作崗位等來制定公平的薪酬制度，盡可能的體現薪酬制度，以推動企業的快速發展。
結語
綜上所述，企業在現代薪酬管理模式的選擇與應用過程中，要根據企業自身的發展戰略與特點進行，以保證選擇的薪酬管理模式能夠充分的調動的工作人員的積極性與主動性，實現企業的快速發展。
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關鍵詞：激勵管理；國有企業；薪酬管理
改革開放之后，國外各種先進的企業管理理念隨之涌入國門，經過20多年來的不斷創新和發展已頗見成效，國有企業由于歷史原因導致的問題和不足還有很多，薪酬管理就是最為重要和敏感的管理環節之一，一些企業在薪酬管理上不夠重視，對于現代企業人力資源管理存在一定隱患，不利于企業的可持續發展[1]。
一、我國國有企業薪酬管理現狀
(一)企業管理中政府干預過多
在計劃經濟時代，企業是由政府進行統一管理的，在當今市場經濟時代，這一歷史問題依然存在，造成企業生產率低下，生產成本過高，尤其是薪酬管理方面，企業員工薪資比較固定，不符合多勞多得的現代化理念，致使員工消極怠工，對企業的發展產生極大影響。
(二)薪資水平缺乏競爭力
改革開放后我國的經濟水平飛速發展，大批的外資企業選擇在國內建立分公司，引入了國外先進的生產技術和資金的同時，對于國有企業也是一次巨大的挑戰，外資企業更加了解人才為企業帶來的效益[2]，而國有企業的薪資水平比較落后，導致企業內部大量人才嚴重流失，在這場人才爭奪戰中，對于國有企業的影響十分不利。
(三)薪資結構構成不合理
一般企業員工薪資結構主要有基本工資、福利工資、崗位工資、效益工資等幾個部分組成，目前的國有企業中，基本工資和福利工資的比重比較大，而崗位工資和效益工資比重較小，員工的能力得不到展現，員工容易產生得過且過的心態，不利于員工在企業中的成長，對于企業來講，也是人才的浪費。
(四)員工考核標準不科學
薪資是員工素質和能力考核的一個體現，在一些企業中，考核標準設置不夠科學，對于員工的約束和管理效力不夠，不能夠有效的激勵和規范員工，另外，晉升是員工考核的另一個體現，這種不科學的考核標準不利于優秀員工的晉級，打消了員工的積極性，對于企業的發展極為不利。
二、薪酬激勵管理理論支持
薪酬激勵管理就是激勵理論在人力管理中的應用，激勵(Excitation)是指持續地激發人的動機和內在動力，使其心理過程始終保持在激奮的狀態中，鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的心理過程[3]，在人力資源管理中，激勵對于員工提高工作效率和工作質量有著舉足輕重的作用。美國著名心理學家馬斯洛認為，人的需求分為五個層次，呈金字塔形態，自下而上分別是：生理需求、安全需求、感情與歸屬需求、尊重需求、自我實現需求，在一個需求被滿足之后，就會追求另一個層次的需求，此種理論被稱為馬斯洛需求層次理論[4]，在人力資源管理中，需求層次理論得到了廣泛的應用，在國有企業薪資管理工作中，通過對員工需求的了解，有針對性的選擇激勵方式，對于企業的人才競爭力提高造成了積極影響。
三、激勵管理在國有企業薪酬管理創新模式
(一)一般崗位員工的薪酬管理模式
國有企業的一般崗位員工，指的是生產車間的一線工人，也就是企業的基層員工，這部分員工的數量最為龐大，也是最不穩定的員工組成部分，根據前文提到的馬斯洛需求層次理論進行調查和分析，這部分員工主要需求在第一層次和第二層次，也就是生理保障和安全保障，這是人的基本需求，希望生活安定，免于痛苦、危險和疾病的威脅，企業應當對員工的需要予以滿足，在薪酬激勵方面應確保基本工資水平以及福利待遇水平達到員工的期望和需求，在日常考核中對員工的工作質量和效率進行量化，對不同能力員工予以不同數目的效益工資發放。
(二)科技崗位員工的薪酬管理模式
科技崗位員工就是企業中的專業技術人員，主要從事技術性比較強的工作，例如研究人員、會計師、審計師、工程師、技術人員、法律咨詢人員等等，如今的國有企業中，這些技術類人員的薪資核算一般根據員工職稱等級作為標準，這種薪酬核算方式存在一定的不合理性，職稱不能作為薪酬水平設置標準，尤其是一些高級專業技術人才，會導致人才的流失，通過馬斯洛需求層次理論對科技崗位員工進行分析，發現此類員工對于尊重需求較為強烈，因此在除了設置基本工資、福利待遇、效益工資等激勵形式之外，還應對此類員工提供更好的辦公環境和學習培訓機會，充分尊重員工的工作內容，滿足員工的需求。
(三)管理崗位員工的薪酬管理模式
管理崗位是企業中最為重要的崗位之一，人數比較少，對于企業的影響至關重要，往往直接影響企業的生存與發展，對管理崗位員工的需求進行分析之后，發現此類員工主要需求在第五層，自我實現需求，因此對于管理人員的薪酬激勵應從員工的未來發展入手，除了基本工資和福利待遇之外，應該給予一定的企業股票認購和利潤分紅，當然，在實際操作中應與企業的自身情況相符，讓管理崗位員工發展與企業發展緊密結合，提高員工積極性，促進企業健康有序發展。
四、結語
綜上所述，在經濟飛速發展的今天，人才對于企業的影響尤為重要，目前國有企業在薪酬管理上仍然存在諸多不足，企業管理政府干預過多，薪資水平缺乏競爭力，薪資結構構成不合理，員工考核標準不科學等等，企業的管理者應根據馬斯洛需求層次理論對員工進行分析，了解員工的需求，更有效的對薪酬激勵制度進行優化，提升員工的工作質量和效率，進而提高企業競爭力
參考文獻：
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【摘 要】民營企業想不斷發展騰飛，在將來不斷實現集團化甚至國際化的宏偉目標，則必須不斷更新生產設備，節約資源，降低成本，不斷提升生產效率。薪酬的多少和分配的合理性從根本上影響到員工對企業的好感度以及其工作態度、工作熱情，故而不可以不深思而慎行之。
【關鍵詞】人力資源；薪酬管理
眾所周知，對無論何種規模的企業而言，人力資源都是最為難能可貴且無法替代的資源。沒有足夠的人力資源，再好的“光桿司令”也無法推動企業的發展。在改革開放之后，我國已實現了社會形態和國家性質的雙重蛻變—既從物資匱乏，需要購買憑票的計劃經濟轉向了市場上商品琳瑯滿目，國營企業與民營企業并駕齊驅、繁榮發展、正當競爭的市場經濟時代；又從思想較為封閉、生產方式較為落后的農業國轉向了思想開化的工業國。
一、薪酬管理
薪酬管理不僅是一家企業人力資源管理工作中的核心內容，也是整個企業里里外外，從高層到普通員工共同關注的熱點內容。薪酬多少應與員工所付出的勞動成正比，是對員工個人勞動價值和能力的“衡量器”，與員工的根本利益直接掛鉤。科學合理的薪酬管理體系應做到“按勞、按貢獻分配”，不宜偏私，使內外異法，根據員工的學歷、對公司的貢獻來合理拉開薪酬差別，而不能造成“勞而少得”、“勞而不得”、“不勞而得”、甚至“不勞而多得”的消息情況。在薪酬管理中，薪酬必須要以員工的生存和在生產需要作為保證的根本點。并且，為了將人性化管理落到實處，不至于淪為形式主義的產物或一個空頭口號，企業必須健全企業福利制度，除此之外，為了表彰一些對企業做出特殊貢獻的員工進行激勵。而激勵的最直觀最有效手段便是資金、薪酬方面的獎勵。這樣不但可以發揮榜樣的作用，還可讓企業中的良性競爭氛圍更加濃厚。人人爭先恐后，你追我趕。這樣，便可聚沙成塔地為企業的發展貢獻源源不斷的主推力量。換而言之，科學合理的薪酬管理制度能提升企業的團結指數和凝聚力，在減輕管理者工作強度的同時，還能在最大限度上營造出管理者與員工雙贏的積極局面。
二、薪酬管理調查
薪酬管理調查旨在調查企業內部員工的薪酬水平以及不同職位、不同工齡的員工之間薪酬的相差數，通過分析，看此員工所得收入是否與其所付出的腦力勞動和體力勞動的綜合成正比，從而判斷該企業人力薪酬管理是否具有科學性和合理性，其是否具有提升的必要和潛能空間。（1）薪酬管理調查及目的。薪酬調查一般采用問卷形式，目的在于調查該企業中員工對薪酬的滿意程度。最后系統化地設計出解決方案，然而，員工的意見并非完美無缺，一家企業，“以人為本“的管理模式的確立必須以一定的原則為前提，領導者和管理者應該具備一定的威懾力。在統計和處理薪酬問題時，應慎重考量，不應任人唯親，在解決某位員工提出的薪酬待遇問題時，應縱觀全局，以免造成其他員工的不平衡心態，久而久之，讓企業內部人心渙散。且對于員工的不合理要求，不應理會。然而可以加強對其的思想教育，讓其體諒公司的難處，學會換位思考，則可以在保持與員工交流順暢的同時不使公司蒙受損失。（2）薪酬調查的實施。薪酬調查的實施，其基本步驟為，首先調出員工檔案，收集其基本信息，例如學歷、入企業的時間、工齡、擔任何種職務、等等。其次，做好資料整合工作之后，將其以調查表或問卷報告的形式打印出來。其次，讓人力部與員工面對面交流，總結員工意見、做好筆錄工作之后、實現從口語化到書面化的轉變，再將合理性高、一針見血，有助于公司發展的建議篩選出來。最后，對這些“精品“建議作出分析，制定出切實可行改善方針，提升薪酬管理的健全性，并在最短時間內將其轉化為行動，維護員工切身利益。（3）激勵薪酬。激勵薪資是提升員工工作積極性、工作熱情。并端正其工作態度，發揮榜樣作用的最直接根本的途徑，其作用在文章前端表述眾多，此不贅述。激勵薪資通常以提成的方式出現。（4）福利。福利是每個企業，無論是國企還是民營企業中的“必備品”，其“享受面”較為廣泛，即不用“論功行賞”，而是“勞者有份”。雖然這種“有份”也有著厚薄之分，這是不可避免的，然而福利的形式多種多樣，可以是資金，也可以是實物，也可以是硬性補貼，例如交通補貼、住房補貼、夏季的降溫費、冬天的取暖費等等。
人力資源薪酬管理是企業發展的重中之重。故而企業必須在定期組織薪酬管理調查的前提下，保障員工福利的按時按量發放、并有度獎勵“有功之臣”，如此才能使企業井井有條，不斷發展。
參 考 文 獻
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關鍵詞：戰略性薪酬；傳統薪酬；框架；設計
一、戰略性薪酬的理論背景
提到戰略性薪酬管理的理論背景，首先要談及資源基礎理論，它屬于戰略管理的范疇。學術界一般把潘羅斯1959年出版的《企業增長理論》作為資源基礎理論的源頭。1984年Wamtefelt《企業資源基礎觀》一文的發表，標志著資源基礎理論的正式誕生。巴尼（Barney1991）提出，企業的資源如果能帶來持續的競爭優勢就必須是（1）有價值的；（2）稀缺的；（3）不能完全模仿的；（4）難以替代的“動態能力”戰略觀的形成稍晚于資源基礎觀。1990年，Prahalad和Gary Hanel在《哈佛商業評論》上發表的“公司核心能力”一文，將資源基礎理論向實踐方向推進了一大步。而明確提出“動態能力”戰略觀的則 Teece.Pisano和Shuen（1997）的《動態能力與戰略管理》一文。他們把演化經濟學的企業模型和”資源基礎觀結合起來，提出了一個“動態能力”戰略觀的框架。這個框架強調以前的戰略觀所忽略的兩個關鍵方面。第一，“動態”是指為適應不斷變化的市場環境，企業必須具有不斷更新自身勝任的能力；第二，“能力”是指戰略管理在更新自身勝任（整合重構內外部組織技能、資源）以滿足環境變化的要求方面具有關鍵的作用。
20世紀90年代以來，伴隨著外部環境的巨變，人力資源管理對企業發展的制約和促進作用，越來越大且越來越明顯，企業管理者迫切需要從企業發展戰略的角度來思考和實施人力資源管理，人力資源管理者也逐漸從作業性行政性事務中解放出來，更多地從事戰略性人力資源管理工作。因此，企業人力資源管理部門也逐漸由原先非主流的職能性部門，轉而成為企業經營業務部門的戰略伙伴。戰略性人力資源管理的提出，證明了企業的人力資源管理已由傳統的人事管理，即只注重員工個體工作績效和滿意程度等微觀問題，向幫助企業獲取企業持續競爭優勢，實現員工貢獻最大化這樣一種全新角色的轉變。資源基礎觀和動態能力戰略觀的提出，使得管理者把目光集中于企業自身的力量上，幫助管理者識別那些能夠產生持續競爭優勢的資源，并重視員工自身能力的提升，同時建議他們從資源和提升公司核心能力的角度來制定企業戰略和進行決策，這些觀點使得人的因素從幕后走向了前臺。而薪酬管理作為人力資源管理的一個不可分割的子系統，隨著戰略性人力資源管理的提出，這就為薪酬管理從微觀到宏觀層面的發展提供了理論上的支持，為從戰略的角度研究薪酬管理奠定了理論基礎。戰略性薪酬管理就是整合各種資源，為企業形成核心能力提供幫助，而其本身也成為企業的一種獨特能力，能夠幫助企業在激烈的競爭環境中贏得持續競爭優勢。
二、戰略性薪酬的概念
戰略性薪酬是組織根據外部環境存在的機會與威脅及自身的條件所做作出的具有總體性、長期性、關鍵性的薪酬決策。凡是具有戰略性的薪酬決策都屬于薪酬戰略，但不能簡單地認為薪酬戰略等于薪酬決策。其一，薪酬戰略不僅指薪酬決策，也包含薪酬管理。其二，并非所有的薪酬決策都是薪酬戰略，薪酬技術與業務管理方面的決策不屬于薪酬戰略，只有對組織績效與發展具有重大影響的戰略性薪酬決策才屬于薪酬戰略。薪酬戰略的特征主要體現在以下三個方面：
1.薪酬戰略是與組織總體發展戰略相匹配的薪酬決策
薪酬戰略作為組織總體戰略系統的一個子戰略，它必須與組織總體發展戰略的方向、目標相一致，必須體現和反映組織發展模式與趨勢，貫穿并凝聚組織文化和經營理念，反映和體現組織發展不同階段的特征。薪酬戰略應依據組織總體發展戰略來制定，根據組織總體戰略來確定薪酬的水平與結構、薪酬的文化理念、薪酬的管理與政策。這樣，薪酬戰略與組織總體發展戰略才能形成一種整體協調、相互促進的互動關系。例如，某公司總體發展戰略是一種多元化經營戰略，那么，相應地在薪酬方面應采取富有彈性、以績效薪酬為主、分權式管理的薪酬戰略。
2.薪酬戰略是一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理
總體性指薪酬戰略是對整個組織的薪酬從總體上構建一個系統性的決策與管理模式，而不是僅對某個部門、某些人員的薪酬決策與管理。長期性是指這種薪酬決策與管理模式的構建不能僅考慮組織目前的狀態，還要考慮組織長遠發展的趨勢，適應組織長期發展的需要。所以，一個組織的薪酬戰略要特別重視兩個原則：一是系統性原則，把一個組織的薪酬基礎、薪酬結構、薪酬水平、薪酬管理及組織內各部門、各種人員的薪酬關系，作為一個系統綜合考慮。二是動態發展原則，一個組織的薪酬戰略不是靜態的，而是一個不斷改革、不斷完善的過程。
3.薪酬戰略對組織績效與組織變革具有關鍵性作用
并非任何薪酬決策都屬于薪酬戰略，只有那些對組織績效與組織變革具有重大影響的薪酬決策才屬于薪酬戰略的內容。如薪酬技術層次的具體計量和薪酬執行層次的日常管理對組織績效與組織變革雖有影響，但并非重大影響，所以并不屬于薪酬戰略的內容范圍。而諸如薪酬的基礎是年資、技能還是績效，薪酬的設計是傾向內部公平性還是外部競爭性，薪酬管理是集權式還是分權式，對高層管理人員是否實行年薪制、延期支付或股票期權等，這些決策對組織績效與組織變革具有重大影響，起關鍵性作用，屬于薪酬戰略的主要內容。薪酬戰略對組織績效與組織發展的關鍵作用主要體現為，強化對員工的激勵，激發員工的積極性與創造力，增強組織的外部競爭力，強化組織的團隊精神與凝聚力，提高薪酬成本的有效性。
三、戰略性薪酬與傳統薪酬的比較分析
戰略性薪酬管理與傳統的薪酬管理相比，主要有以下三個方面的差異：
1.戰略性薪酬管理拓展了傳統薪酬管理中薪酬的內涵
戰略性薪酬管理把人視作是企業獲取競爭優勢的核心戰略資源，取代了傳統薪酬管理把人看做是成本的觀念。基于對人認識的不同。戰略性薪酬管理的目標也就由原來的以公司發展為重點和為企業管理員工提供支持，進而轉變為如何吸引激勵和留住優秀員工。實現組織目標與個人目標協調發展，從而有助于提升企業的核心競爭力。因此，戰略性薪酬管理中薪酬的內涵除了包括現金薪酬形式、非現金薪酬形式和外在薪酬（物質收益）外，還包括由非物質形態的企業文化氛圍、對工作的滿意度和成就感等心理收入、個人晉升和培訓發展機會等員工精神收益所組成的內在薪酬。
2.薪酬政策的不同
傳統薪酬管理的薪酬政策主要是強調薪酬的內部公平性和外部競爭力，而戰略性薪酬管理視員工為企業最重要的戰略資產，并考慮到薪酬戰略要與企業戰略、人力資源戰略相匹配。這就意味著戰略性薪酬管理下的薪酬政策不僅要考慮薪酬的內部一致性和外部競爭力外，還要考慮員工的貢獻、戰略匹配、戰略彈性等問題。
3.薪酬設計依據的轉變
戰略性薪酬管理強調戰略匹配，在進行薪酬設計時，就會依據企業戰略、企業的核心能力和人力資源戰略來設計企業的薪酬，而不是僅僅依據工作等級。
四、戰略性薪酬管理的基本框架
基于以上對戰略性薪酬管理根本目的的系統分析，企業在進行戰略性薪酬管理時，必須以企業戰略和核心能力為基礎，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。因此，企業在構建戰略性薪酬管理的基本框架時，首先，從戰略層面展開分析和思考，這樣才能保證在企業戰略指導下設計出來的薪酬管理體系適合本企業。其次，應在制度層面中考慮薪酬管理系統中各個子系統的獨特作用和相互關系。最后，從方法層面上來有效設計各個薪酬管理子系統，使它們能有效運行。
1.戰略層面，企業戰略定義了企業的核心競爭力，使企業明確自身需要搭建什么樣的架構，如何去吸引和培養人才
在明確了企業的戰略之后，從而也就有了事業部戰略，這樣也就確立了與企業戰略相匹配的人力資源戰略，最后也就有了與企業戰略相匹配的薪酬戰略。薪酬管理作為人力資源管理的多個子系統之一，薪酬管理也必須與企業的發展戰略和價值導向匹配，在構建戰略性薪酬管理的基本框架時也必須以此為依據，賦予企業之魂，這樣才能達到戰略性薪酬管理的根本目的，從而激勵員工的行為朝公司所倡導的方向轉變。
2.制度層面，即薪酬管理制度
制度是戰略與理念得以落實的載體。在戰略指引下，制度設計的方向才會更加明確，制度的存在才有了意義。在薪酬系統設計時要避免孤立地去考慮單個制度，還要考慮與其他制度的關聯性。因為企業處于不同的發展階段，遇到的問題不同.所以薪酬制度設計的出發點也不同。如果缺乏對薪酬管理制度進行系統化思考，可能就會造成各種制度都強調一種導向，致使各項制度的整體效用不能達到最大。因此，各項薪酬管理制度的設計不僅要有個性化，而且還要使各項薪酬管理制度的組合能夠發揮整體效能。
3.方法層面，戰略性薪酬管理的方法是操作層面的事情，它是將戰略性薪酬管理轉換為實踐的一種有用的技術
但許多人力資源專業人員經常陷入技術誤區，采用各種所謂先進的科學方法來設計制度，而沒有從戰略層面來思考制度設計。方法是薪酬制度設計時運用的手段而不是出發點。如果沒有運用適當的方法也很難設計出能夠有效運作的制度，也會給制度的落實帶來困難。隨著組織的變遷和管理的不斷創新，薪酬管理也必然要適應動態的環境。在此基礎上提出了戰略性薪酬管理。戰略性薪酬管理作為多個人力資源子系統之一，除了要與企業戰略相匹配外，在一定程度上，薪酬管理還要受到其與其他人力資源子系統怎樣匹配的影響。這種匹配的重要性可以通過招聘、錄用，績效考評和晉升的關系來說明，與績效考評，職務提供和晉升等相適合的薪酬必定能夠受到認可。由此而言，企業的薪酬管理往往難以被其他企業所模仿。因此，戰略性薪酬管理有助于提升企業的持續競爭優勢，從而幫助企業實現戰略目標。
五、戰略性薪酬的設計
在設計薪酬制度的過程中，企業管理人員必須考慮企業的戰略、企業所希望的行為、企業所堅持的報酬準則、現有的工資制度以及工資決策的程序等。企業的經營戰略明確了企業的使命、宗旨、企業的發展目標和方向，指出了企業存在和發展的根本原因以及企業發展所需要的核心能力。企業戰略是企業制訂薪酬制度的基礎，薪酬制度也被用來推動企業遠景的實現。企業戰略明確了企業需要的核心能力，也確定了對企業發展有著重要影響的關鍵行為。薪酬制度應支持企業的行為，企業通過業績考核和獎勵制度，向雇員表明企業追求的目標，有效地影響雇員的行為和態度，而雇員個人的行為和態度又反過來影響企業戰略目標，對實施不同的企業工資制度有不同的看法，有的強調報酬必須以員工個人的績效為基礎，有的恪守“工資保密”員工不得過問的原則，而有的則鼓勵雇員與企業成為合伙人等。在制定報酬制度時，管理人員應充分考慮企業所支持和提倡的關于報酬的最基本的原則。薪酬制度要經過一系列的程序才能制訂出來，如溝通過程、決策過程。薪酬制度的決策程序反映了企業的管理風格，也影響到報酬制度能否順利實施，能否被雇員所理解、接受。雇員非常關注工資分配結果的公平性和工資分配程序的公正性。大多數雇員都把自己的工資與他人的工資進行比較，尤其是向那些與自己從事相同工作的人進行比較，通過與他人所享受待遇的比較來評價自己所享受待遇的公平性程度。因此，企業制訂的薪酬制度應采用恰當的方式與員工進行溝通，讓雇員理解其合理性并相信其公平性，包括外部公平性和內部公平性。從雇員的角度看，企業的薪酬政策對于他們的生活水平有極大的影響。企業實施新的薪酬措施對于現有的收入將會有什么影響是雇員關注的內容。管理人員在制訂新的薪酬計劃時，對企業現有的工資發放制度、行政管理制度等應有全面的了解，充分考慮到新的薪酬制度對雇員現有利益的影響。總的來說，管理人員應在報酬準則、企業期望行為、現有工資制度三者之間取得很好的協調，才能制定出有效的薪酬制度。如果管理人員出爾反爾，言行不一，可能會導致員工對薪酬制度的誤解，薪酬制度也達不到激勵員工行為的目的。
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關鍵詞：企業；薪酬管理體系；設計
一、薪酬管理的目的
薪酬的含義可以分為狹義和廣義，其中狹義薪酬指經濟部分，比如員工拿到的工資、福利、獎金等；廣義薪酬既包括經濟因素，也包括非經濟報酬，即通過工作獲得內在滿意度。而薪酬管理就是企業對創造價值進行分配的過程。薪酬管理不是獨立運行的，需要與人力資源管理系統等其他功能模塊緊密關聯，是一個系統化的概念。其目的在于：（1）通過將員工和公司的利益一致起來，使員工和公司的目標統一，促使員工關注企業的未來；（2）將薪酬作為一種杠桿，激勵員工實現企業的目標；（3）通過對員工的公正匯報，提高員工滿意度；（4）通過薪酬牽引機制，塑造能力和業績導向型企業文化。企業價值鏈包括企業價值創造，價值評價和價值分配，因此薪酬管理體系是企業價值鏈中重要的一環。
二、薪酬管理體系的設計難點
1.員工對薪酬的極大關注和挑剔
企業的持久發展策略包括質量銷售和售后服務等，這離不開員工共同的努力，只有員工把企業當做自己的事業去經營才能讓企業發展的更快更好。其中薪酬是員工賴以生存的基礎，因此員工會特別關心薪酬水平，一些員工還認為薪酬代表老板對自身價值的衡量，員工對薪酬的關注度越高，越難以處理。同時，員工傾向于夸大自己的貢獻和價值，貶低他人的價值，因此要設計一套全體員工覺得公平的薪酬體系，難度極大。
2.不同的企業對薪酬提出不同的要求
當前的市場經濟背景下，企業薪酬管理體系設計過程中一個十分嚴重的問題就是企業人力資源管理人員本身的綜合能力素養水平不高，對計算機技術、多媒體技術的使用水平不高，對企業的發展狀況不夠了解，使企業薪酬管理體系設計不夠完善。而薪酬管理體系的設計沒有放之四海而皆準的模式，需要根據行業、公司的特點，公司不同的成長階段，甚至員工的心態，接受度等多種因素綜合考慮。因此，薪酬是動態調整的難題。
3.傳統體系設計效率低
當前，很多企業的薪酬管理體系設計理念還比較陳舊，依舊以傳統的計劃經濟體制為管理原則，導致（1）企業只能提供薪酬，卻不能起到激勵的作用；（2）不強調團隊合作；（3）不支持企業發展戰略；（4）缺乏彈性，不能反映經營成果；（5）缺乏以理論為支撐的系統性科學設計和個性化設計。這些問題導致企業薪酬管理體系設計效率不高，甚至造成企業經濟發展出現倒退的現象。
三、企業薪酬管理體系設計的原則
1.保證員工的滿意度
薪酬管理體系設計重要的出發點是保證員工的滿意度。企業的發展是給顧客提供好的產品和服務，這需要員工很好的工作，也就是員工要有滿意度。這來自于多個方面：工作的挑戰性和征服感，員工可以從工作本身獲得趣味；工作的趣味性，員工可以從工作中獲得意義和成就感，獲得能力的提升；稱職的領導與和諧的人際關系等。在薪酬管理體系設計中，首先保證薪酬至少應該能夠支付員工的日常開支，薪酬制度應該公平合理，能代表企業對員工能力和績效的認同；其次員工有權利分享企業贏利，進而激勵員工的創造力；最后確保薪酬的配套應該適合員工的需要，比如福利與需要相匹配。
2.薪酬設計不過于繁瑣
企業薪酬管理常見的誤區是，為了顯示薪酬設計更加合理，更加能夠反映員工的工作業績，將薪酬結構和薪酬體系定的非常復雜和繁瑣，但是過于復雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的機理作用。因此，薪酬設計復雜至少確保為員工可以理解，同時能夠促進員工積極性，提高績效，將薪酬整合于戰略的落地過程，上接企業需求，下接員工訴求。
3.薪酬設計技術精良
人力資源作為薪酬體系設計和維護的責任人，要牽頭負責設計精良的薪酬體系，這是薪酬管理的基礎，能為各級管理者的薪酬管理提供一個良好的平臺。薪酬體系不僅需要考慮薪酬本身的激勵性，還必須從戰略出發，需要與其他體系，如組織管理體系、績效管理體系等有機結合起來。從公司的角度看公司薪酬設計要實現的三個目的：提升業績；減少內部矛盾；優化人員結構。從員工角度來說：公司薪酬設計能夠考慮員工的能力、貢獻和訴求，能夠充分體現員工的價值。
四、企業薪酬管理體系設計構建的策略
影響薪酬設計的外在因素有競爭性質，勞動力市場的價格水平，國家法規；內在因素包括企業的戰略與策略，高層管理者的管理觀念，工作的類別，投入產出的比率關系，企業支付能力等。要設計一套綜合的薪酬體系，要全面考慮勞動力市場，職位等級，員工能力及業績等諸多企業特點。
1.薪酬調查
薪酬調查是從勞動力市場獲取薪酬信息，渠道包括企業之間的相互調查，委托專業機構進行調查，以及從公開的信息中了解。目的是明確工資在市場的位置，以及競爭力，成本支出等。如果企業工資水平高于勞動力市場平均工資水平，就說明存在薪酬外部不公平現象，成本過高；如果企業工資低于勞動力市場平均工資水平，就會造成員工流失。
2.內部職位評價
職位評價解決的是企業內部公平問題，通過一些方法來確定企業內部職位與職位之間的相對價值，為企業薪酬的內部公平提供調節的依據。通過對職位評價的結果對內部職位相對重要性進行排序，是達到內部外部公平的重要基礎。職位評級評估的是職位的重要性以及職位對于企業的價值，而不是個人的表現和能力一定要系統、客觀的進行職位評價。其作用是在企業內部建立的連續性的等級，可以引導員工朝更高的工作效率發展，并且，職位評價為薪酬體系的建立提供參考依據，覺得職位在薪資等級中的位置，以此作為薪資發放的依據，讓員工尤其是各級管理者積極參與到職位評價工作中，容易讓員工對職位評價的結果產生認同。
3.繪制薪資曲線
薪酬曲線是各職位的市場和內部崗位等級之間的關系曲線，根據薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，形成市場薪資曲線，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業的分層分類薪酬體系。同時在市場薪資曲線基礎上，結合企業的薪資政策和薪資定位，形成薪資政策曲線，表現在自己公司中崗位與薪酬的關系。
4.制定職位等級表
職位等級表作為薪酬公平的基礎，制定時首先確定職位評價的工具，選取參與職位評價的人員；其次選取參與評價的標桿職位，進行正式的測評，對測評結果進行統計與修正，以企業評價的排序為主要依據得出標桿職位等級表；對于沒有參與評價的職位，采取比較插孔入位方法，放入合適位置。最后形成職位等級表，能讓員工明確區分出職位等級，作為代替簡單的行政級別，同時對任職者和職位進行比較，讓員工充分了解自己所處的位置，確定職位的相對價值，幫助員工更好的規劃提升路徑。
5.轉變傳統的企業薪酬管理體系設計觀念
傳統的企業薪酬管理體系包括計件工資制度；計時工資制度；職位工資制度和技能工資制度。在新的時代背景下，加強企業薪酬管理體系設計模式創新，以綜合性薪酬設計制度來考慮，需要對傳統的管理理念進行改革，傾向于把多種制度結合起來，全面控制薪酬管理體系設計；統一傳統的薪酬制度，使薪酬管理體系設計中的各種信息都可以得到交換和利用，實現資源共享，最終促進企業的可持續發展。另外，在企業薪酬管理體系設計過程中，還應該設計獎金、長期激勵等方案，對員工的薪酬待遇進行科學合理的管理，不斷完善薪酬體系，提高員工的積極性。
五、結束語
現代企業的競爭，人才的競爭日趨激烈，在激烈的競爭中如何吸引人才，如何留住人才是企業面臨的重要問題。近年來，隨著中國經濟的快速發展，落后的薪酬體系已經成為企業發展的桎梏，加強企業薪酬管理體系設計成為當前企業經濟發展過程中的一個重要方面。在企業薪酬管理體系設計過程中還存在一些問題，如現有的制度嚴重滯后，管理模式不夠先進等，這些都會導致企業薪酬管理的開展受到一定阻礙，同時員工積極性降低、缺乏公平感，整體工資水平偏低是企業面臨的主要問題，不合理的薪酬結構、薪酬浮動比例和調整時間，造成了薪酬的激勵作用不強，嚴重制約了企業的發展。因此根據提高薪酬的目標、原則和思路，對薪酬待遇體系進行重新設計，對薪酬待遇的核算方式進行一次深入改革。通過具體的崗位分析、崗位評價和薪酬的內、外部調查后，不斷結合全新的經濟形勢，采取正確的策略對企業薪酬管理體系設計，為員工提供更好的福利待遇，促進企業經濟可持續發展。
參考文獻
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關鍵詞：績效測評;薪酬管理;項目組織
針對現階段項目管理的人員隊伍臨時組建、橫向管理和縱向管理職能交叉、績效評價結構不完善等問題，本文準備從不足出發，探其究竟，進而制定出科學合理的績效評價和薪酬管理體系。
一、當前項目組織中績效測評和薪酬管理的問題
1.績效管理目的不明確，外部競爭性弱
管理本身并不是管理的唯一目的，而應該是建立有效的激勵和約束機制。現階段的項目管理中，有很多的項目負責人因為縱向匯報、橫向管理的問題，以及過分授權，加上管理水平的良莠不齊，往往他們缺乏對于績效管理目的的有效認知。目前很多企業，尤其是人員密集型的電力施工企業，由于項目類型、環境的差異，在制定項目薪酬計劃時往往缺乏一個合理的標準，這樣不僅僅在公司項目之間造成了不公平，而且在外部的同業競爭中也會讓員工產生不小的心理落差。
2.績效管理手段單一，內部公平性弱
相對于傳統的職能制組織結構，它們有著較為成熟的績效評測體系和薪酬管理體系；而項目組織更加要求績效評價和薪酬管理的靈活性和適應性。但現實中往往難以制定出適宜的評價體系，很多項目的績效工資分配都是由項目負責人一人確定，這就可能造成工作表現一般的員工卻能拿到較多的獎勵；而項目表現很優秀的基層員工的卻不能得到相應的公正評價和薪金報酬。這樣的內部不公平就會造成大量的基層員工流失，形成人力資源斷層，并對企業造成了惡劣的負面影響。
3.組織管理結構松散，激勵效果性差
項目管理中的另外一個凸顯的矛盾是管理職能的交叉和重疊。在很多現代企業的項目組織體制中，項目組成員本身屬于一個相對固定的部門，隨著項目的啟動被借調過來，當項目結束時再回歸所屬部門。這樣的組織結構會造成管理職能的重疊，會讓一個員工同時對兩個直級領導負責，那么績效評測和薪酬管理的問題也就不言而喻了。
二、對于項目組織中績效評價和薪酬管理體系建設的思考和建議
1.確立績效管理觀念，建立以激勵員工為目的的評價體系
首先，管理者應當充實管理理論和提高管理水平，針對目前公司內部的項目管理方向性問題進行思考，并在借鑒其他企業尤其是行業標桿企業的管理理論和管理經驗的基礎上，思考適合于自身企業或者項目的因地制宜的管理理念和管理方案。其次，企業的管理層在對于項目負責人權力下放的尺度上進行權衡，在激勵和約束二者中找到適當的平衡點。最后，應當建立薪酬市場調查機制，針對同業競爭和行業中類似的公司進行分析，保證薪金體制和行業內水平相接近或保持領先水平。
2.豐富管理手段，完善績效薪酬體制
現代企業中項目組織績效評測和薪酬管理應當以外部競爭性和內部公平性為出發點，結合本公司業務和項目管理的特殊性，制定出科學合理的績效測評體系和薪酬管理機制。第一，根據各項目崗位職責的劃分、能力水平和項目的考核指標等因素，來制定出不同工作崗位中的薪金標準，劃分出崗位的基本工資和績效獎勵兩個模塊。第二，根據項目中成員的工作積極性、工作能力、團隊協作力等方面，進行績效管理。平衡記分卡（BalancedScoreCard）是一套較為行之有效的評價方法，平衡記分卡從財務、客戶、內部運營和學習成長四個角度出發，全面的評價一個員工的績效，并且創造性的提出了學習成長維度，為企業的長期可持續發展提供了良好的基礎。通過建立員工這四個維度的考核指標，輔之以合適的指標考核體系，就能夠最大程度上去除“人治”的影響，從而客觀公平地進行績效考核和薪酬管理。第三，制定出合理的晉升機制。員工在項目組織中，因為工作缺少持續性，晉升機制和晉升途徑成為管理的一大障礙。公司更應該為項目組織中工作的員工制定合理科學的晉升途徑來完善激勵機制。例如，對于海外項目或邊遠項目，可以根據員工的海外工作情況和項目的艱苦環境加快其晉升節奏等等。
3.平衡管理結構，保障權利義務對等
在項目管理中，錯綜復雜的管理構架對于組織管理結構的制定水平要求更高。在項目制組織結構中權力疊加和交叉的問題，可以通過嚴謹的職責劃分制度來實現。例如在某高科技企業，項目組織管理分為內核圈和圈，內核圈一般是科研人員為主，他們在項目負責人的直接領導下工作，績效考核和薪酬管理也是由項目負責人根據公司章程制定；而圈，例如采購、財務、質量控制、行政管理等部門的人員往往承擔一種輔助職責，他們的績效考核往往不對項目負責，而是對各自所屬的職能部門負責，研發項目的負責人則是充當了一種客觀評價的職能。所以，制定出一個符合公司需求的項目組織結構，對于項目組織中績效評測和薪酬管理顯得尤為重要。
無論是在理論還是實踐中，項目組織的績效管理和薪酬管理都屬于比較前沿和亟待解決的問題，有很多企業都因為沒有處理好類似問題而造成了大量的人才流失，甚至深陷危機。所以培養和鞏固一個高素質人才的項目組織隊伍，這仍然是企業管理中的重中之重，也必然需要一個更加高效合理、更具人性化的績效測評和薪酬管理體制來得以實現。
作者:張箭 單位:三峽大學
參考文獻
關鍵詞：企業薪酬管理崗位激勵模式
薪酬管理是企業人力資源管理的一個重要組成部分。經濟的發展，同時也帶動了企業薪酬管理體制的完善。以前的計劃經濟雖然已經解體，但它的后遺癥還是牽制了我國經濟的騰飛，特別是傳統的薪酬管理體制已跟不上經濟的發展速度，建立新的薪酬管理模式對我國企業來說已是迫在眉睫。
一、企業薪酬
薪酬管理就是為了能夠發揮員工的積極性并促進其發展，將員工的薪酬與組織目標有機地結合起來的一系列的管理活動。是企業工資的微觀管理，是企業在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規章制度．在職工中貫徹按勞分配原則的過程。薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據“勞”來確定職工的薪酬差別．即制定公平、公正、公開的薪酬制度。
二、我國企業薪酬管理現狀分析
受以前計劃經濟的影響，我國企業的薪酬管理中存在許多的問題。
2．1政企不分，政府干預過多
以前的計劃經濟，政府就是企業的主人，企業的大小事務，政府都要予以干預，這就不可避免地產生效率低下，造成許多的浪費，無論是人力還是物力，特別是薪酬水平的制定，一個看上去可以用一個統一的貨幣標準定下來的因素，職工的工資水平以前一直有一個固定的模式，通過這么多年的改革開放，這種現象已有所改善，也直接或間接地推動了我國經濟的發展，但這一計劃經濟的后遺癥還未完全治愈。
2．2官本位，工資與職位高低掛鉤
提起薪酬，人們很自然地聯想起所熟悉的垂直薪酬等級階梯。事實上，無論是在國外還是國內的許多企業中．傳統的薪酬等級設計都是建立在嚴格的官僚等級基礎之上的。如果一個人不幸一直處在一個級別不高的崗位上，那么他一生也不可能得到太高的工資收入，無論他干得多么出色。在我國一些企業中推崇的所謂“一崗一薪”，其實質也是完全根據崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效差異。
傳統薪酬逼迫員工“向上爬”，在這種薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺余力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，企業也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業優秀員工的一種最主要的激勵方式。
2．3結構零散，管理混亂
事實上，當企業的薪酬構成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現，因為既然單獨設立一個薪酬項目，那么大家必然要多多少少都拿一點。結構零散的后果就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚導致自己工資與他人差異的主要是原因是什么，也不清楚自己怎樣才能通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業的薪酬系統鼓勵什么，與企業的戰略之間是一個什么樣的關系。
2．4考核不科學．激勵作用發揮不大
(1)主管方面的主觀意見。績效的考核不可避免地會有一些主管的主觀意見在里面，這就對員工績效考核的科學性大打折扣。心胸狹小的主管會因一己之意見偏離客觀的標準．造成績效考核的不公；公私分明的主管也會因為其他的原因或多或少地影響績效考核。
(2)員工方面的原因。企業員工也較易因主管方面的主觀意見而引緒，進而影響對工作的熱情，直接影響到企業的經濟效益。以上的種種原因都表明，傳統的薪酬管理體制，已不能適應經濟發展的需要。
三、薪酬管理新模式一崗位激勵模式
3．1新形勢的要求
我國的改革開放已經走過了30年的歷程，并在各方面取得了舉世矚目的進展。實現改革目標標志之一就是實現了從傳統計劃經濟體制到市場經濟體制的轉變。市場經濟是按照競爭規則運行的經濟，市場競爭歸根結底是人才的競爭，擁有大量人力資本水平高的員工的企業，在競爭中就能夠獲勝。企業要想在市場競爭中獲得競爭優勢，就必須要為員工提供合理的薪酬，因為能否制定出具有吸引力的薪酬制度，對于吸引、維系和激勵優秀人才為組織服務，提高員工的工作滿意度和對組織的歸屬感，促使員工完成組織的目標都是至關重要的。因此，支付多少薪酬、怎樣支付便成為企業人力資源管理的重要目標。而我國舊的薪酬管理體制已不能充分調動企業員工的工作積極性，它的激勵性已在新的經濟形勢下大打折扣。
3．2薪酬管理新模式一崗位激勵模式
崗位激勵模式，其核心就是根據崗位性質的不同，運用不同的激勵方式，從而充分調動企業員工的積極性和創造性，提高企業員工的整體效率。它注重的是滿足員工的需求，實現的是薪酬在對員工激勵性方面發揮的巨大作用。然而，管理上不存在一種能夠對所有員工都適用的激勵方法。因此崗位激勵模式的主要內容就是對企業里不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，使之達到最大的激勵效用。具體來說就是按崗位性質的不同，將企業員工分為三大類，分別進行不同的薪酬管理方法。
(1)對一般崗位員工的薪酬管理。一般員工，主要是指企業生產的一線工人。一般而言，一般員工比較注重穩定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活穩定，免遭痛苦和疾病的威脅。在這些基本需要未滿足前，他們是不會產生更高層次的需求的。所以，為了達到最大的激勵效果，企業應在對一般員工的薪酬管理中重點滿足員工的這些需要，使他們的基本工資、福利待遇有所保障，并保護員工們不會應自動化而失業。這時薪酬在激勵方面的作用主要是通過貨幣工資體現出來的。提高貨幣工資，增加獎金都會起到意想不到的效果。對一般員工的績效考核主要是看他們是否按時按質按量地完成了工作，從而確定獎金的分配。
(2)對科技崗位員工的薪酬管理。科技人員主要指專業技術人員，是指那些用其所掌握的專業知識為企業的發展解決問題或是從事專業技術研究的員工。主要是企業中的研發人員、技術人員、工程師、經濟師、會計師等級別。在計劃經濟體制下，平均主義十分嚴重，同樣是搞技術的，工資就是在同一檔次。在國有企業，這樣的現象十分普遍，工資水平與勞動力市場的供求情況幾乎無關，這必然導致專業技術人員，特別是當這一專業的人員供遠小于求時，這就不可避免的出現專業技術人員被挖走的現象。另一方面，同其他員工相比，在金錢滿足他們的物質需求后，金錢的激勵作用并不是那么的明顯了，一般來說，專業人員的成就需要感較為強烈，因此，對專業技術人員除了用獎金支付、利潤分紅以及企業股票認購等形式進行激勵之外，還為其創造良好的工作條件和提供多種學習和培訓等機會。對科技人員的績效考核主要表現為某一項目的完成情況，以及為公司的決策層提供準確的內部消息和市場消息。
(3)對高層管理人員的薪酬管理。高層管理人員確定企業的經營方向和組織整體發展戰略，他們的作用和領導風格還會對組織的工作氣氛、人際關系等方面起著主要的影響，他們的工作績效關系到整個企業的興衰成敗。因此，對他們實施有效的激勵計劃，激勵其為企業的發展做出貢獻，對整個企業是很重要的。
由于高層管理人員要負責企業的戰略方向和長期的發展，其行為重點是風險性決策，這就要求他們大膽革新，富有開創精神，敢于對組織的成長發育負擔必要的風險，因此對他們，應以實施長期激勵為主，短期激勵在整個激勵方案中占的比重不應過大，側重于年度激勵計劃；應注意的是，其薪酬則應與企業的長期發展聯系起來，加大風險收入的部分。首先，企業高層管理人員的薪酬應該有一個范圍及限度，要與企業的持續業績增長情況相吻合，絕不是越高越好。因為確定薪酬的前提是必須跟企業的發展現狀、發展戰略和支付能力相吻合。如果這兩者脫鉤，薪酬制度就無疑是失敗的。
從當前人才市場的供求來看，高級經理人供小于求，所以在經理人薪酬和企業博弈中，可能造成企業如果不支付較高的薪酬，就招不來優秀職業經理人，也很難留住現有的經理人。出于這種顧慮，不少企業不考慮自身盲目攀比。某地曾有家企業百萬元年薪聘請總經理，不到半年就不歡而散，這種現象的主要原因就是經理人盲目要價，企業盲目押寶，盲人騎瞎馬，結果可想而知。
其次，好的薪酬制度的關鍵是要建立在業績考核的基礎上，再把考核結果跟薪酬激勵掛鉤。同時，高管人員的薪酬結構，可變薪資的比例增加，這既便于薪酬與績效掛鉤，又可以降低企業的風險，而且對經理人也有好處。上述的那家企業的經理人，如果他只要求企業支付不高的基本薪酬，而捆綁高比例的業績獎金，那么其他人可能就不會患”紅眼病”。現在很大一部分上市公司績效越來越差，總裁薪酬反而越來越高，其主要原因就是薪酬與業績考核分離了。
再次，目光長遠的企業應當考慮將經理人相當一部分的薪酬作為未來的報酬，既能滿足經理人風險回報的要求。又能刺激他為企業的長期發展進行考慮，避免短期行為的發生，有利于企業可持續發展。從這個意義上來說，這對企業和經理人雙方都是比較合適的。目前業界流行的期權、期股都是這種理念的具體表現。
論文摘要：美國是世界上經濟最發達的國家，其薪酬管理模式是西方人力資源管理中最典型的代表，也是各國紛紛效仿的對象。文章從中美兩國的經濟文化背景上分析兩國在薪酬管理方面的的差異，指出中國企業薪酬管理模式的現狀和不足，并提出可行性改進方案。
一、引言
西方最新研究資料表明，越來越多的西方企業將薪酬管理作為獲得企業競爭優勢的關鍵來實踐，而中國的薪酬管理思想在改革開放后才首次隨著人力資源管理思想的引人被中國企業認識，在此之前，中國企業甚至不存在真正意義上的人力資源管理。現在越來越多的外資企業進人中國，它們先進的管理理念為其獲得了巨大的經濟收益，對中國企業造成了重創，同時也是我們國內企業借鑒國外優秀管理思想的千載難逢的機會。美國成熟的薪酬管理模式已被我國各大型企業爭相效仿，但是并不是所有的薪酬管理模式都可以照搬美國，其原因在于兩國不同的文化背景，不同的經濟背景。
二、美國企業文化特征及薪酬管理模式
1.強調外部競爭薪酬的公平，即行業報酬收人公平。美國文化可歸屬為低度關系文化，美國人相信人人生來平等，并從法律角度倡導它;且美國人生活方式具有高度的流動性，這就為美國完善而發達的市場經濟的形成提供了必備的外部條件。在這種環境背景下為了吸引優秀人才，美國的薪酬管理以市場為準繩，注重薪酬的外部競爭性，形成了市場化的薪酬管理策略。在美國，不同的企業從事相同職業的員工，其報酬收人基本上是相等的，薪酬水平的高低成為衡量一個企業優劣的主要標準，同時也決定著企業能否吸引到最優秀的人才。大多數美國知名企業的薪酬水平在市場上是處于領先地位的。如IBM公司的薪酬理念便是“一流的公司就應付給職工一流公司的工資”，這樣員工就會熱愛公司，對工作充滿熱情。
2.內部薪酬體系的特征。美國人崇尚個人主義，要體現個人能力就必須通過公平的競爭，制定完善的薪酬制度;且美國是一個高度法制化的國家，它的法律很完善和細致，所以美國公司的薪酬制度也不例外，也具有法制化，規范化和較強的剛性特征。同一企業內部工作性質和技能水平之間的差別能很好的在薪酬上得到體現。
(1)內部薪酬評定以個人業績為導向。美國歷史不長，沒有沉重的傳統文化包袱，且美國比較富裕，在滿足其基本的物質需要后人們更渴望獲得對個人的認可，所以美國有70%的大型企業采用的是建立在個人業績.能力的基礎上的業績工資計劃，在美國，薪酬中幾乎沒有學歷工資和工齡工資的成分。如美國硅谷的高科技公司就是一種完全以業績為導向，注重員工績效的企業文化。淡化學歷背景，定期舉行技術考核，員工的薪酬水平按照其業績考核的等級來制定。只要業績優秀，技術過硬，就能獲得相應的報酬。
(2)建立完善的薪酬制度。美國公司內部薪酬制定的基礎是職務分析，建立職位等級結構。企業工作分析很科學，職務規范嚴格，個人權責明確，職務標準化意識強。公司在制定薪酬政策時，主要考慮工作的內涵及該工作對公司經營效率所作出的貢獻。在這種制度下，優秀員工和落后員工、高層經理和普通員工之間的工資福利差別相當大，充分體現個人至上、能力至上的宗旨。例如，2000年美國最大的365家企業首席執行官年薪增長幅度高達6.3%，其薪酬已超過普通員工的二百多倍。對經營者實行年薪制和期股激勵的方式，合理拉開分配差距。可見薪酬制度的基本目標是激勵員工的工作積極性以及對公司的忠誠性。
在此基礎上，美國企業普遍實行“崗位等級工資制”，員工收人的95%以上都是按小時計算的固定工資，這種薪酬體制不必考慮對員工的額外支付工資，控制了成本。寬帶薪酬的應運而生，又壓縮了級別，更好的推動企業扁平化的進程，從而使企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，給予績效優秀者比較大的薪酬上升空間，使企業迅速適應新的競爭環境。
(3)物質獎勵成為體現公司企業文化的手段。良好的企業文化是增強激勵效果、提高員工滿意度的保證，能夠使企業員工樹立共同的信仰，并且為員工提供“人盡其才”的軟性環境。美國人喜歡標新立異，所以每個企業的企業文化都不一樣。每個公司給其員工的物質獎勵都各有特色.有些公司會在員工福利上大做文章，給員工及其家屬最好的醫療保障，給公司員工子女提供全面的教育基金;有些公司會花血本在員工的繼續教育上。有些會贈送員工豪華的出境游;還有些公司以贈送公司股票為手段。如玫3林凱化妝品公司會送成績最好的女銷售員粉色凱迪拉克，水貂皮大衣，以及鉆戒等。這種物質激勵方式的好處就是，員工若想要再次獲得這種獎勵就必須進行持續的努力，因為物質獎勵不會使其基本薪酬得到累加。 三、中國企業的文化特征及現階段存在的問題
1.外部薪酬競爭環境有待改善。我國具有復雜的歷史背景，長期的閉關鎖國，使人們接受新事物的能力及興趣都降低了，目光短淺，且多少年來主要以農業為主的人們習慣世世代代固定生活在某一處，不習慣流動遷徙。中國人就算知道在同行業中，目前工資并不高，因習慣于固定的生活模式，也不會輕易選擇“跳槽”。且改革開放還不久，人們還習慣于金飯碗、鐵飯碗，找工作時看重的都是這種一勞永逸的崗位，而現實情況是這種金飯碗，鐵飯碗的門檻很高，能進去的也只是一小部分，這就使得外部競爭環境不公平。就算從事的是相同的行業，因為企業不同，工資既是天壤之別的現象在國內還是屢見不鮮的。
由于受傳統觀念的束縛，及我國經濟發展現狀的限制，國有企業的薪酬水平定的普遍較低，大大低于市場水準，因此，在國際人力資源市場上缺乏競爭力，對人力資源缺乏吸引力。
2.內部薪酬體系建設還不完善，競爭還不公平。中國的文化歷史久遠，中國文化體現出來的都是天人合一，整體和諧與平庸平和的特征，加之閉關鎖國多年，這就注定它不會強調個人主義，不會崇尚標新立異，卻很易排斥異己。所以絕大部分中國企業強調人的資歷、學歷、行政級別等，而非員工的能力和技術，官本位思想嚴重阻礙了人才的公平競爭，這就導致了薪酬內部不公平，嚴重損害了核心技術人員的積極性，薪酬分配仍然是平均主義，沒有與績效掛鉤。
(1)薪酬的激勵作用幾乎無效。中國還是發展中國家，相當多的貧困人口，人們找工作就是為了生存，很少考慮個人興趣;不同于美國因其發達的經濟和完善的社會保障體系，生存根本不再是問題，提高生活質量才是問題的關鍵，找工作也主要考慮個人興趣及發展潛力。所以物質刺激對中國人很有效，獎金也的確是中國企業最常用的方式。獎金本來是該根據員工表現的變化隨時調整獎金數額，讓員工有成就感更有危機感，從而達到鞭策的目的。中國企業除了發放獎金以外也沒別的其它激勵方式，但就是這種獎金發放形式也存在著嚴重的問題，獎金變成了固定的附加工資，根本起不到獎金的激勵作用。中國企業工資結構中其它“活”的部分比重也很小，工資的激勵作用難以發揮。平均主義，大鍋飯的成分仍然濃厚。
(2)缺乏人性化的薪酬管理制度。薪酬管理的核心問題就是對人的主動性，創造性和潛力的激勵問題。所以建立一個良好的薪酬制度是至關重要的，然而中國的儒家文化中的“人”被融人家族關系中，維護倫常綱紀和案法秩序是目的，人的獨立存在和發展要服從于這一目的，其意思是，個人的存在和發展只是實現這一目的的手段，這與美國的人本主義互相矛盾，人的地位不被重視，人的意義沒被肯定。薪酬模式陳舊。傳統的“完全崗位薪酬模式”和“以崗位薪酬為中心的上浮制薪酬模式”要不是實行固定工資制，要不就是只上不下的工資制。這兩種薪酬管理模式都無視員工素質能力、工作努力程度、工作績效方面的差異，缺乏足夠的創新動力。
四、建立我國現代的薪酬管理模式應注意的幾點問題
為實現我國企業在人力資源管理方面的良性發展，獲得和保留企業所需的各類人才，政府也必須盡快適應市場全球化和競爭國際化的潮流，注重薪酬外部競爭性，為企業提供公平公正的外部發展環境。
1，長期激勵與短期激勵相結合。除了采用有效的短期薪酬激勵之外，還應把注意力放在長期激勵上。在長期激勵方面，主要采用的是股票所有權計劃包括員工購股計劃、股票贈與計劃、影子股票計劃、獎勵性股票選擇權計劃等類型。長期激勵手段旨在培養員工對企業的忠誠度，將員工自身的利益與企業經營績效緊密相連，為公司的長期發展奠定良好的基礎。國內這方面做的比較好的企業如百度，其老員工都贈與期權，對于新員工則采取高于市場薪酬水平的薪酬策略，以維護住人才。
2.建立和諧的薪酬體系。在薪酬管理工作中也要體現人本思想。一方面在薪酬管理的工作中企業可以通過會議調查等手段關注員工的個性化需求，力求能夠最大程度的提高員工薪酬滿意度，另一方面要充分做好薪酬管理溝通工作。發揮薪酬的激勵機制。多發展一些激勵薪酬方式，如:年度評比，季度評比，業績評比，技術評比，部門內評比，部門間評比等多種多樣不同形式。
【關鍵詞】商業銀行；薪酬管理；激勵機制
一、薪酬管理和我國商業薪酬管理體系現狀
（一）薪酬管理
薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程[2]。在本文研究的過程中主要是薪酬管理主要是指我國商業銀行的薪酬管理體系的形式和內容，其中主要以中行、農行、工行和建行等四大國有商業銀行的薪酬管理為參考標準。另外，本文的研究角度是從現代企業管理的角度出發，薪酬管理對于商業銀行發展的意義有在商業銀行的公司治理和風險管控方面發揮激勵、導向作用。
（二）我國商業薪酬管理體系現狀
我國商業銀行的薪酬管理體系的變遷和發展可以分成兩個階段，第一階段是股份制改革之前，因為計劃經濟體制的影響采取單一的“等級工資制”，薪酬和福利直接和銀行員工的崗位等級掛鉤，但是這種體制不利于員工積極性的調動，不適應市場經濟的發展。因此，在股份制改革過程中，我國四大國有商業銀行曾經專門聘請了競越、漢威特和美世等國際知名的咨詢機構參與自身薪酬管理體系的建設，建設成果就是我國商業銀行現有薪酬管理體系的雛形，以“績效工資制”為核心的薪酬管理體系。我國商業銀行現行薪酬管理體系的內容主要包括了針對全體職工的以基本薪酬和績效薪酬為主的績效工資制；針對商業銀行高管人員的薪酬分配及考核辦法。其中為了保障薪酬管理的透明性和公平性，還專門建立了商業銀行高管人員的信息披露制度。
二、我國商業銀行薪酬管理中存在的問題
（一）薪酬管理缺乏長期激勵作用
長期激勵機制，是企業的所有者（股東）為了減少職業經理人的道德風險，激勵經營管理者與員工共同努力，使其能夠穩定地在企業中長期工作并著眼于企業的長期效益，以實現企業的長期發展目標，通過給予高級管理人員以約定的價格，購買未來一定時期內公司股份（股票）的權利來約束和激勵員工和高級人員的一項企業管理制度[2]。對于國有商業銀行而言，實施長期激勵機制的手段就是授予高管人員長期股權。但是在我國商業銀行的薪酬管理體系中基本沒有相關制度，對于高管人員的獎勵主要還是通過績效工資，也就是薪酬結構中發浮動部分進行獎勵。但是績效僅僅是和高管人員的短期工作行為掛鉤，因此只能發揮出短期激勵作用，難以發揮長期激勵作用。對此，需要我國商業銀行立足自身發展實際，在薪酬管理體系構建和完善的過程中有目的的加入長期激勵機制。
（二）薪酬管理體系缺乏內部公平性
在我國各行業的薪酬水平比較中，商業銀行的薪酬水平處于金字塔的上層，我國商業銀行的薪酬水平對于應屆畢業生和社會財務管理人員都具有很高的吸引力，在外部競爭中表現出巨大的競爭優勢。與之對應，商業銀行的薪酬管理體系卻表現出內部公平性缺乏的特征，主要表現在以下幾個方面：第一，薪酬水平等級差異巨大，雖然我國商業銀行已經實施績效工資制，但是受到傳統薪酬管理理念的影響，商業銀行內容薪酬水平表現出明顯的遞增趨勢，普通員工和高管人員薪酬差距過大，不利于普通員工積極性的調動。第二，我國商業銀行的績效考核制度普遍是任務制，通過任務指標的完成度進行績效評定，但是技術人員和管理人員的工作內容難以界定任務指標，導致技術人員和管理人員的績效工資和實際業績難以匹配，不利于員工自我價值的實現和認可，體現不出商業銀行內部各職能崗位的薪酬管理的公平性。
（三）福利政策的激勵作用缺失
福利在企業薪酬管理的含義就是指企業為了保留員工、激勵員工采取的一種非現金報酬，形式是多種多樣的，可以是保險、實物、股票期權、培訓、帶薪假或是紅包等等。福利作為一種保障手段和激勵手段，在企業薪酬管理中具有重要作用。但是縱觀我國商業銀行的福利政策發現，我國商業銀行的福利政策實施“一刀切”，也就是商業銀行內部高管和普通員工的福利是一樣的標準，不以職位、資歷和績效掛鉤，這種福利政策雖然表現出高度的公平性，但是過于絕對的公平本身不符合市場經濟的發展要求。另外，福利政策作為薪酬管理中的重要激勵手段，我國商業銀行“一刀切”的福利政策明顯不具有明顯的激勵作用。因此，福利政策的激勵作用缺失已經成為我國商業銀行薪酬管理體系中亟需改革的內容。
三、完善我國商業銀行薪酬管理的對策建議
（一）建立長期有效的激勵機制
長期激勵機制主要的激勵對象的企業的高管人員，廣義來講就是對企業發展具有重要影響的高層次人才。隨著知識經濟的發展和我國對方開發水平的提高，我國商業銀行直接的競爭逐漸激烈，并且外資銀行開始進入我國市場對我國商業銀行的發展產生巨大的沖擊，在這種情況下吸引高層次人才，增強企業的人才儲備和軟實力，是我國商業銀行的發展戰略重點。因此，我國商業銀行必須加快薪酬管理長期激勵機制的構建的步伐，其核心內容應該是制定高管人員長期持股管理制度。一般情況下，我國商業銀行要保證持股員工占在職員工百分之十到百分之十五左右。同時，我國商業銀行應該考慮將股權獎勵和績效考核有機的結合起來，實現薪酬管理激勵效果的最大化。
（二）強化薪酬管理體系的內部公平性
公平性的薪酬管理的重要原則，甚至是主要原則，這種公平性可以分為外部公平性和內部公平性，外部公平性就是指相同的勞動強度下，不同行業和企業的員工薪酬水平是否一致，不一致是低于社會平均水平還是高于社會平均水平，我國商業銀行薪酬管理體系在外部公平上屬于后者。但是我國商業銀行薪酬管理體系內部公平性卻存在較大問題，需要我國商業銀行進行薪酬管理體系改革，專門強化薪酬管理體系的內部公平性。主要內容是建立科學的績效考評制度，通過績效考評制度合理劃分高管人員和普通員工的薪酬水平，適當降低崗位等級對薪酬的影響；還有就是完善各職能單位的績效考核制度，轉變以任務制為主體的績效考評制度，實施多元績效考評制度。
（三）加強福利政策的針對性
福利政策作為薪酬管理的重要內容，其人才保障作用和員工激勵作用對于企業薪酬管理都是不可或缺的內容，但是我國商業銀行的福利政策明顯偏重公平，難以發揮激勵作用，甚至人才保障作用也不明顯，被高福利的企業挖走商業銀行高層次人才的案例屢見不鮮。對此，我國商業銀行應該針對這一情況加強薪酬管理體系中福利政策的針對性。主要內容應該是根據不同職能部門員工的工作內容和不同層級的員工的工作性質和工作情況實施針對性的福利政策，必然基層員工物質需求較高，其福利可以更多的偏向物質獎勵方面；而高層管理人員更注重自我價值的實現，因此針對高層管理人員福利政策可以突出高管的個人價值。
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