時間：2023-05-30 09:12:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應商管理優化方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要： 供應商管理庫存是以制造商和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存的合作性策略。但是目前多數企業在實施的過程中往往未能達到預期的目標，本文通過對現有實施過程中出現的問題進行分析，進而提出實踐性較強的優化方案，使得VMI模式雙方均能實現其目標。
關鍵詞： 供應商管理庫存；管理信息系統；供應鏈管理
0引言
供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）模式，VMI是以制造商和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況修正協議內容，使庫存管理得到持續性改進的合作性策略。
1VMI實施的效益
供應商管理庫存模式帶來的收益來自于降低庫存、提高競爭力、增進與供應商的合作關系。一是由供應商掌握庫存，可以擺脫庫存的陷阱。公司不再需要戰勝庫存資金，不需要增加采購、進貨、檢驗、入庫、出庫、保管等一系列的工作，能夠集中更多的資金、人力、物力用于核心競爭力，從而給整個供應鏈、包括供應商企業創造一個更加有利的局面。二是供應商掌握客戶的庫存，具有很大的主動性和靈活性。供應商可以根據市場需求量的變化，及時調整生產計劃和采購計劃，所以既不會造成超量庫存積壓，又可以靈活響應市場的變化，即不存在占用資金的問題，也不存在增加費用、造成浪費的問題。
具體效益表現在：
①提高庫存的可得性。
②提高服務水平。
③從供應鏈總體角度降低存貨水平。
④提高銷售額。
⑤提高供應商的生產穩定性。
⑥增加利潤。
2VMI實施過程中常見的問題
VMI對減少供應鏈中的庫存有著積極作用，但在實際運作過程中往往存在以下缺點:
2.1 需求計劃仍然是由制造商提出，供應商并沒有參與預測和計劃的制定。并不是完全意義上的供應商管理庫存。
2.2 信息系統與業務流程匹配不完善。由于制造商和供應商管理信息系統的差異導致信息系統與實際業務流程不匹配。即便有些供應商與客戶是同一集團，采用同一個系統，但是在系統操作中仍然出現很多問題。這其中甚至還存在人員培訓不到位的問題，如某公司相關部門人員反映VMI實施問題時，提出“用戶在創建計劃協議的時候沒有參考PR（Purchase Requirement，請購單）做，導致在查詢物料可用量的時候，會出現需增，而且用MD04（SAP事務代碼，庫存需求清單）查看時，會出現很多沒法完成的協議，這給用戶理解可用量帶來很大難度”、“用戶在做收貨的時候，沒有參考計劃協議到采購申請，導致收貨完也沒辦法關閉計劃協議，而且該協議可繼續做交貨計劃”等問題。這些問題的解決方案其實很簡單，即用戶一定要參考PR做計劃協議，并且在做交貨計劃的時候，一定要參考協議到采購申請，在做收貨的時候根據協議收貨就可以了，那樣在做完收貨后，自動關閉協議，沒完成的可通過的關閉PR來實現，這時該協議也無法再做交貨計劃了。
還有些來自兩個公司溝通協調之間的問題、業務操作中由于不確定性因素較多而導致系統流程無法執行的問題。
受到信息系統的局限性、信息共享的疑慮等諸多因素，VMI模式很難推廣。
2.3 因為供應商并未實際參與到預測中，所以對于促銷、多存貨來源和季節性因素不會列入考量，造成在存貨方面仍會有不平衡的情況發生。
2.4 缺乏有效的雙贏機制。制造商由于其客戶身份，在供應鏈中處于主導地位，經常發生供應商“被迫”接受“命令”的現象，所以缺乏主動的雙贏機制的構建。導致很多企業實施VMI成了寄售模式，制造商變成了實施VMI的真正收益者。
如何能使這種新型的管理模式發揮最大效用，真正實現供應鏈上的庫存降低，提高供應鏈效率，這就需要對現有的實施模式進行有效的優化。
3VMI實施優化方案
結合企業運作現況和VMI實施目標，我們可以從以下四個方面來優化整個VMI項目的運作：
①優選合作伙伴；
②完善信息支持，加強信息溝通；
③優化運作流程，建立雙贏制度；
④建立合理的風險防范機制。
3.1 優選合作伙伴相互信任與信息透明在VMI的實施中非常重要的，把庫存交給供應商管理，就必須優選供應商。
傳統的供應商和企業之間的關系基本上就是買賣的交易。雙方各自擁有庫存、設定各自的庫存目標和控制策略，加之信息溝通不暢，不可避免的產生了需求放大的“牛鞭效應”。例如，某制造商由于臨時倉庫小，包材中的紙箱用量大、體積大，公司無法存放過多的庫存；另外生產計劃的經常性變更使得紙箱需求變化特別大，公司常常會發出緊急采購的訂單。該公司是其供應商的大客戶，又是“兄弟企業”，所以供應商只能“忍受”并盡力滿足需求，常常放棄或延誤其它客戶的訂單，為此，供應商準備了大量的紙板（半成品）以防備該公司的緊急訂單。
在VMI的策略下，買方將訂單的決策權交給了供應商，相當于是失去了價格談判中的籌碼，這就需要供應商與用戶要有良好的合作精神，相互信任，愿意一起改進供應鏈管理，提高效率，實現雙贏。
除了相互信任，信息透明也必須有實現的可能性。否則只能空有理念，無法實踐。
所以，在選擇實施VMI的供應商時必須慎重。就上述公司目前來說，仍然選擇“兄弟”供應商公司作為合作伙伴，其他供應商暫不實施。除了合作時間長之外，更為重要的是，由于是同一集團，所以公司理念、戰略是一致的。只有建立戰略層面一致的合作伙伴關系，供應商才能相對直接地控制用戶的庫存，很好地與用戶實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃等方面達到“雙贏”局面。加之兩個企業位置臨近，供應商掌握了訂單的主動權后，基本可以消除庫存，實現JIT（Just In Time）的目標。
3.2 完善信息支持，加強信息溝通VMI有效的實施是建立在高質量的信息傳遞和共享的基礎上。因此為了實現高質量和高效的信息共享，就必須建立企業間的供應鏈信息共享系統。
在運作過程中，必須要實現兩個基本要求：
一是庫存的透明化。庫存狀態的透明是實施供應商管理庫存模式的關鍵。良好的庫存狀態透明性可以使供應商隨時跟蹤和檢查其客戶的庫存狀態，從而能夠快速響應公司的各種變化。二是業務的標準化。溝通的順暢、業務流程的規范都需要標準化。業務標準化主要又是指訂單的標準化：與供應商一起協商確定處理訂單業務所需要的信息和庫存控制參數，然后建立訂單處理的標準模式，最后把訂貨、交貨和票據處理等業務功能集成在供應商處。
VMI信息技術的實施可以分三個階段進行：
這個階段，一起討論改進原有業務流程在系統中的運用，確定實施系統所需要的信息，如再訂貨點、最小補貨量和最小補貨量等參數，以及物料消耗和補貨延遲等數據。另外還需確認參數的維護（包括更新的時間、責任人等）、數據傳遞的時間和方式。
第二個階段，可以選擇一些補貨頻率較低的物料進行試驗，測試系統是否能按照設計的流程執行，執行的過程中有什么問題等。對于出現的問題，雙方都應積極配合共同商定解決方案。另外在這個階段，進行人員系統培訓，為全面實施做好準備。
這個階段可以開始全面實現完整的VMI系統。在此過程中仍需要不斷根據實際情況優化系統。
3.3 優化運作流程，建立雙贏制度
3.3.1 作業流程的優化VMI就是供應商等上游企業基于其下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制（《中華人民共和國國家標準物流術語》）。所以供應商必須能夠對庫存進行“控制”。
上例中的企業VMI優化后的流程見圖2。
在這個流程中庫存管理系統是由銷售預測和庫存管理以及和供應商生產系統共同組成的，實施了VMI之后，這幾個部分的工作主要由供應商和制造商共同協調來完成。首先由制造商提供銷售數據，和當時的庫存水平以及月生產計劃和周計劃，然后由供應商的庫存管理系統做出決策:如果現有的倉儲系統能夠滿足庫存管理系統做出決策所需要的產品數量，就直接由倉儲與運輸配送系統將產品直接及時配送給制造商，如果現有的倉儲系統能夠不滿足庫存管理系統做出決策，就必須通知生產系統生產產品后再通過運輸與配送系統及時將產品配送給制造商。其中，在正式訂單生成前，還應該交由制造商核對確認，調整后再得出最后訂單。
3.3.2 雙贏機制的建立VMI運作實施必須雙方自覺自愿積極的配合。只有各方均能從中獲益，才能真正運行好該系統。前面講過實施初期制造商是主要的收益者。供應商并沒有為VMI多出來的許多業務而提高售價，只能通過掌握客戶的未來需求，提高生產系統和倉儲系統的效率來節約成本。
一是給供應商“利潤”。VMI是能夠給買賣雙方都帶來收益的系統，實施供應商管理庫存所帶來的供應鏈利益的上升，應由雙方共享，特別是在雙方企業的實施供應商管理庫存的前期階段，可能會使得供應鏈上升的利潤大部分被制造商所獲取，所以在短期內制造商也應該讓渡部分利潤給供應商來保證他實施供應商管理庫存的積極性和信心。這部分“利潤”可以以增加的訂單來完成，即減少其他供應商，將某類材料訂單全部交給VMI合作伙伴。
二是長期利益的保證機制。從整個VMI實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，這主要是因為制造商相對供應商來說是產品的需求方，在整個供應鏈中屬于上游企業，在整個供應鏈管理中站主導地位。從長期來看，全面實施VMI的過程中，雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據會計財務系統根據企業成本大小按比例通過簽署協議來執行。可以采用多種多樣的分配方式，如實物投資，人員培訓或者直接現金分配等。
3.4 建立合理的風險防范機制從VMI的運作流程中，我們可以看出供應商承擔了更多的風險，但是制造商也增加了斷貨的風險，即服務的風險。在實施VMI的供應鏈中，供應商和其客戶獲得的收益和承擔的風險是不對等的，所以在實際操作中，雙方應該在簽訂VMI協議時就雙方的責任和風險分擔進行協商，必須建立合理的風險防范機制。只有這樣，VMI系統才能成功運作。
具體的做法有，一是在整個VMI實施的過程中，規定一系列的條款來規范雙方的行為。如例外條款的擬訂，一旦出現意外事件需要及時通告雙方，通告的渠道和方式;付款條款的擬訂:包括付款方式，付款期限的規定等;罰款條約的擬訂:包括供應商如果在運輸中出現差錯如何對其實施罰款;買方企業如果傳送錯誤的產品銷售信息如何對其實施罰款等。
二是建立防范風險的機制。如設計利潤共享機制；承諾訂單全部交給合作伙伴并承諾最小訂貨量；技術支持等。
只有這樣才能使VMI運作更加順利，也能體現出該系統利益共享、風險同擔的優點。
除了以上幾個主要優化方案，另外實施VMI還需要注意以下問題：
①考核和評價供應商的物流運作能力，尤其是運輸配送的能力，這對幾乎是真正的JIT模式來說非常重要。
[關鍵詞]采購；供應鏈管理；策略
[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0091-02
1供應鏈下采購管理模式的發展轉變
1.1采購和供應商關系的轉變
供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時，都是盡力去采用壓低采購價格的手段，費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立，完善的解決這些問題，使得采購可以尋找到更多的供應商，并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后，在供應關系鏈上，雙方可以共同分享庫存的數據信息，從而有效地降低了庫存積壓成本，很好地解決了產品質量和成本問題，最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織，也有效地縮減了新產品的開發成本。
1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要
在以前的模式中，采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存，以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式，就以生產的訂單需要方式進行的，所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案，使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門，從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。
1.3采購管理的重點轉移
采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通，更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此，適時生產采購理念的提出和推廣，對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革，改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式，同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力，大力加強和供應商的信息溝通和合作，努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中，通過供應商的信息反饋，及時地做出必要的調整，同時也加大對供應商的培訓力度，也要積極參與到供應商的新產品設計開發中，把握產品質量，在這些參與過程中，把事后把關轉變為實時把控。
1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值
過去的采購管理模式，采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成，以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導致內耗的加大，最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下，信息化技術日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業的采購成本。
1.5庫存管理方式也發生改變
在過去的采購活動中，供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來，企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動，并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈，高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇，把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理，從各個細節上做出了相應的調整，以適應企業的發展需要。
2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略
2.1采購管理策略制定的關鍵要素
采購方案考慮的關鍵因素就是價格，所以過去傳統采購模式，就是采購人員通過不斷地增加供應商數量，提供多方貨源，讓多個供應商之間相互形成競爭，從而降低采購材料的價格，最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下，采購部門人員所面對考慮的問題，相比于原來情況要復雜得多，需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中，同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣，都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨，同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力，面對日益激烈的市場競爭，企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整，都關系著企業的生存和發展。因此，總的來說，在新型供應鏈模式下，交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。
2.2采購要和供應商建立良好的合作關系
過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要，所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系，具體的操作過程如下：
（1）在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。
（2）對有意向供應商可以先發出招標文件，等供應商接標后再進行初步的審核。
（3）要詳細對供應商進行考核和評估，擇優選用。
（4）與選擇的供應商建立合作伙伴關系。
（5）和供應商共同提高經營利潤。
（6）實施供應商的風險防范方案。
供應商的考核對企業的重要性，不言而喻。因此，企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外，對供應商的考核指標中，不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標，同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。
2.3對庫存管理要精細化
庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用，是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此，科學合理的建立和改進庫存管理模式，是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理，才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系，然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂，實現零庫存管理。所謂零庫存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產，再到采購，最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理，不僅可以降低庫存量，還可以提高庫存的運作周期。
3結論
總而言之，在采購中降低采購價格，從而獲得穩定有利的價格競爭力，同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通，能較快速的針對新產品設計做出反應，進而提高產品的質量和降低庫存水平，大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言，跟采購達成的戰略合作關系，能更好地掌握采購需求，改善生產的流程和質量，也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施，可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。
參考文獻：
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盡管大數據、云計算、物聯網等話題炙手可熱，一些擁有技術創新的企業，仍在看起來并不那么熱的細分子行業的應用領域大展身手。近日，筆者與專注于提供高級計劃與供應鏈優化軟件的坤帝科公司的中國及北亞區事業部總監印義昊就中國供應鏈管理市場狀況進行了交流。
項目覆蓋500多個地區
目前，每年都盈利，目前是全球成長最快的供應鏈計劃（規劃）解決方案供應商之一，項目遍及78個國家的500多個地區。印義昊認為，隨著市場競爭的加劇，全球化的進程加快，產品生命周期縮短，顧客期望值越來越高，以及信息技術的發展，市場競爭已從單個企業對單個企業變成供應鏈對供應鏈的競爭。企業提供高質量低成本產品的同時，必須提高對客戶需求的反應速度，加強服務，提高客戶的滿意度。這就涉及供應鏈管理。
通常所指的供應鏈管理是圍繞核心企業，通過信息流、物流、資金流，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連接成一個整體的功能網絡，它涉及市場預測、新產品研發、工程設計、原材料采購、生產制造、倉儲管理、運輸、履行訂單、客戶服務。供應鏈優化管理則是在滿足服務水平需求的同時，為使供應鏈系統成本最小而采取的把供應商、制造商、分銷商、零售商有效地結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確的地方。
坤帝科2007年在一個偶然的機會下進入中國市場。經過這幾年的發展，印義昊認為在供應鏈管理領域，中國的市場需求十分旺盛，因為隨著“兩化融合”以及信息技術的發展與管理思維的創新，許多中國企業在全球化背景下追求多元化，有效的供應鏈管理正在成為公司的重要競爭優勢。
印義昊強調，在制造業中，供應鏈管理主要涉及四個領域：供應、生產計劃、物流、需求。坤帝科專注于提供高級計劃與供應鏈優化軟件及解決方案。他認為，生產計劃和控制是供應鏈管理的核心組成部分之一，是供應鏈上各個環節和各個企業聯系的紐帶。
關注四大領域的供應鏈管理
可以說，供應鏈管理思想對企業影響最大的就是生產計劃與控制。一方面，生產計劃與控制是供應鏈的信息轉換器，通過生產計劃，供應鏈各節點企業的信息都通過生產計劃進行加工轉換，把需求信息轉換為供應信息。另一方面，生產計劃與控制是生產與需求的調節器，通過生產控制過程，有效地調節生產與供應的關系。
生產計劃與控制還是供應鏈的資源調配器，通過生產計劃向各供應商發出物料需求指令，向各分銷商發出供貨指令。特別是當企業的一切經營活動都是以滿足客戶的需求為最終目的時，生產計劃與控制在供應鏈管理中就占據了極其重要的地位。
他還特別分析了坤帝科供應鏈計劃與優化平臺的理念基礎——系統實現了用戶的全權控制與完全可視化，并可讓用戶根據需要隨時對計劃進行修正和優化，還可在任何時刻根據需要選擇完全自動化、半自動化和手動計劃等模式，幫助企業有效地完成產銷對接。
在談到企業未來的發展方向時，印義昊表示，坤帝科將重點關注四個大領域的供應鏈管理優化應用。這體現在：制造業中的鋼鐵、有色金屬、食品加工制造的計劃管理；物流領域的集裝箱物流、郵政、快遞、零售方面的計劃管理；交通領域的鐵路貨運、公路運輸、航空、海運、港口和碼頭的計劃調度優化管理；勞動力資源領域在空中交通管制、導航等人力資源管理的整體解決方案。
【關鍵詞】 模糊層次分析法； 船舶制造企業； 供應商選擇； 評價體系
一、船舶制造企業供應商選擇中存在的問題
船舶制造屬于項目型生產，生產過程所需物料品種繁多，且供應商管理制度不很成熟，這嚴重影響著供應鏈的運作效率，尤其是在受2008年世界金融危機的影響，全球船舶市場成交量停滯、價格不斷滑落的情況下，造船供應鏈頻繁出現了“撤單、改單和合同重談”的現象，造成了航運市場蕭條、造船供應鏈運營效率顯著下降、產能過剩等問題，嚴重影響了船舶制造廠商及其利益相關者的利益，究其深層次原因就是沒有較為完善的船舶制造企業供應商選擇機制及評價指標體系。
目前我國絕大多數造船企業還沒有建立一套完善的科學評價體系，在評價供應商時，往往依靠主觀因素進行決策，難以對供應商進行客觀、全面和具體的評價，導致造船廠在船舶設備采購方面浪費大量資金，降低了造船進程。只有促進船舶制造供應鏈管理的發展，才能使得船舶制造企業和供應商的關系向伙伴關系轉變；只有發展良好的伙伴關系，雙方才能相互信任和忠誠，才會更愿意站在共同的利益上考慮問題，達到共贏目標。
二、船舶制造企業供應商選擇評價指標體系的建立
鮑鈺（2012）在研究供應商績效考核時提出，供應商的績效評估指標歸納起來主要有以下四類：質量、貨期、價格、配合度。范焱章（2012）提出戰略采購的出現給供應商的選擇帶來了較大的影響。他在文章中提出從整體實力、產品質量、價格水平、服務水平以及合作能力五方面構建供應商選擇評價指標體系。李俊明（2012）從質量體系指標、交貨周期能力、產品價格、生產產能、研發能力、企業管理水平、協調性、可信任度這八個指標出發，對這些指標的影響因素做出全面、合理的分析后，找出這些指標的必然聯系并建立了一套可行、科學、完整、適合BD公司的供應商選擇與評價的綜合指標體系。
按照完整性、簡明性、可擴展性和可操作性的原則，本文結合我國船舶制造企業的現狀，運用模糊層次分析法（FAHP）建立船舶制造企業供應商選擇評價體系的基本層級結構模型。考慮了實際問題的模糊性與復雜性，借助優先關系矩陣實現決策由定性向定量方便、快捷的轉換，直接由優先關系矩陣構建模糊一致矩陣，克服了單一層次分析法檢驗判斷矩陣難以滿足一致性的缺點，尤其在評價指標多且模糊性強的優選方案中，FAHP將會得到更加滿意的優選結果。
當前，評價制造企業或者供應鏈的一般競爭指標為時間（Time）、質量（Quality）、成本（Cost）、服務（Service）和柔性（Flexibility），本文結合船舶制造企業的具體特點，在考慮企業外部環境的情況下，確定最佳供應商的準則層指標為：成本（B1）、產品質量（B2）、交貨情況（B3）、服務質量（B4）、技術評價（B5）和企業環境（B6），具體如圖1所示。
三、案例分析
（一）四洋柴油機供應商選擇與評價步驟
鎮江四洋柴油機制造有限公司（以下簡稱“四洋柴油機”）是江蘇科技大學（原華東船舶工業學院）資產經營公司控股企業，公司于2005年成立于江蘇省鎮江市。公司的主要產品有：
一是ZX2105J系列、380J系列、N485J系列救生艇柴油機組。產品符合中國船級社《鋼質海船入級與建造規范》《國際救生設備規則》（1996）要求，并取得了歐盟EC認可證書；產品除滿足國內各類救生艇主機需要外，還遠銷挪威、韓國、朝鮮、日本、新加坡等國家及地區。
二是12kW和20kW船用柴油發電機組以及CCYII
-80BZ-55（70）船用柴油應急消防泵機組。產品符合中國船級社《鋼質海船入級與建造規范》，消防泵機組還符合《消防安全系統規則》和《國際海上人命安全公約》的要求。
三是SY80系列休閑娛樂艇主機，共12個型號，轉速分別為2 800、3 000和3 200rpm，功率為20.6～34kW；該機組獲得歐盟EC排放證書。
該企業的供應商選擇步驟如圖2所示。首先，需要分析本企業的實際情況，根據實際需求確定選擇供應商的指導原則，并在此基礎上建立合適、全面的評價指標體系；其次，利用一定的方法給予候選供應商綜合評價分值；最后，對供應商的分值以及其他因素進行綜合考慮，選出最為合適的供應商。
（二）四洋柴油機供應商選擇中存在問題
采購件的分類不夠細致，增加了采購成本；現有的書面供應商選擇程序復雜，不易執行，可操作性較差，評價結果難以反映供應商的真實情況；較多地注重產品的價格、質量或者服務，主觀成分較多，沒有形成一個全面客觀的供應商綜合評價指標體系；缺少與現有供應商深入的溝通交流，更不會參與到供應商生產過程和質量控制活動中。這就使得公司在各個環節都會重復產生搜尋成本、信息成本、決策成本，顯然增加了交易成本。
（三）基于FAHP的供應商選擇評價體系
1.數據收集
首先，選擇3個四洋柴油機供應商，分別設為D1、D2、D3，基于圖1建立的供應商選擇評價體系，特邀中國船舶工業集團公司2名研發人員、江蘇科技大學船舶學院2名教授、四洋柴油機采購部2名中層、造船廠6名客戶作為專家。
由專家根據決策的指標體系直接給出模糊集的隸屬度比較困難，而就某一指標對方案進行比較則容易做到。可利用相對論域U內的任意兩個元素x1和x2就某個子準則比較優劣，建立所有方案對某個子準則的模糊優先關系矩陣，然后再對模糊關系矩陣應用適當的數學加工處理得到模糊集的隸屬函數。
模糊優先關系的數學表述：以rij表示xi與xj相比時xi對某個子準則比xj對此準則優越的程度，也稱xi對xj的優先選擇比。優先選擇比rij要滿足0≤rij≤1（i≠j），rij+rji=1。式中，rii=0.5表示就某個子準則，方案自身相比。如果xi優越于xj，則rij=1；若xi介于兩者之間，則0
2.構造關系矩陣和隸屬函數
3.層次單排序求權重
4.層次總排序求合成權重
因此可得3個方案的優劣情況（表7）：方案3>方案1>方案2。
根據計算結果可以直觀地判斷：方案3最好，方案1次之，方案2最差。
四、結論
本文針對四洋柴油機制造企業采購件繁多，采購成本高，供應商選擇簡單，評價結果難以反映供應商的真實情況等問題，構建了船舶制造企業供應商選擇評價指標體系，利用模糊層次分析法對四洋柴油機的供應商選擇進行了評價。應用這一評價指標體系和評價方法避免了選擇供應商的主觀性，使得企業對供應商選擇更為科學有效。
【參考文獻】
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關鍵詞：庫存配送系統；聯合優化；遺傳算法；C-W算法
一、庫存與配送系統聯合優化研究分類
1.聯合優化思路。在庫存與配送聯合優化研究提出之前，大多學者都是單獨對企業庫存與配送進行研究的，比如考慮輸入輸出對動態庫存進行研究，單獨進行配送線路規劃，動態庫存管理研究中輸入輸出是已知的，沒有考慮輸入輸出受企業采購過程中供應商配送的影響，而單獨的運輸線路規劃問題則沒有考慮庫存內部動態管理，因此，對庫存與配送系統聯合優化研究很有必要，目前該類研究大致可以分為以下類型：
一類研究基于供應鏈整體成本，構建模型求得整體的訂貨量與配送策略。此類研究綜合考慮了供應鏈各節點企業的三大成本“庫存、采購與運輸”，基于各方需求統一確定，互相了解需求，并且不允許缺貨情況的發生，運輸服務統一由第三方提供，構建的目標優化模型以生產商的生產成本、零售商的采購、庫存成本，以及運輸服務提供方的運輸成本，以此求得最優解。但是該類研究沒有考慮供應鏈參與各方的合作情況，各方對于利益的分配、成本的分攤機制沒有考慮，容易造成分配不均而產生摩擦。
另外一類研究則是是由供應商主導庫存配送，考慮一個供應商對多個零售商的庫存-配送進行管理，構建模型對各獨立零售商的庫存進行管理，基于各地庫存對時間、數量的需求，以自身成本最小為目標，進行路線規劃，及時給零售商補貨。供應商管理庫存與前一類研究不同，兩類研究均從總體成本最優角度出發，但是前一類研究沒有厘清供應鏈中各企業角色，及相應的職責，此類研究確定了供應商管理庫存，則明確了研究的類型，對于成本分配問題有了較好的解決。通過建立合理的數學算法可以對基于庫存考慮的線路規劃問題求得最優解，通過供應鏈各節點的協同配合促進運作效率，各方均獲得最大收益，為實際供應鏈運作提供參考。
2.算法研究分類。庫存-配送系統可以視為庫存-路徑問題的升級版，但是本質考慮的重點仍然是供應鏈各方庫存保有量、采購量、采購周期，與運輸路徑選擇之間的合理調節。對于庫存-路徑問題的算法研究較多，我們可以借鑒其相關算法應用于庫存-配送系統研究。
（1）啟發式算法。運用啟發式算法對庫存-路徑問題進行求解的研究比較普遍，如蟻群算法、鄰域搜索算法、禁忌搜索算法、模擬退火算法、遺傳算法及人工神經網絡等智能算法都或多或少有應用于庫存-路徑研究領域，其中遺傳算法有較好的收斂性，能較快地達到全局最優解，并且有優勝劣汰的算法規則，最多地被運用或改進后運用于庫存-路徑求解。
（2）C-W節約算法。C-W算法是解決旅行商提出的，基于節約的理念，適用于物流單元間流量較為穩定，變化不大的問題，是一種較為簡潔實用的算法。由供應商主導庫存，為多個零售商供貨可以解決信息不對稱造成的庫存過度配置，配送次數多配送量過大的情形，可以達到配送次數最少，配送量最經濟（供應商、零售商采用最佳采購量）的效果，此時配送路線上配送較為穩定，配送變化不會太大，不會因為市場需求變動過大而引起配送問題，因為供應商對零售商的庫存需求情況十分了解。因此C-W算法比較適合研究庫存-路徑問題，多數學者采用遺傳算法或其他優化算法是都會結合C-W算法特點進行研究。
（3）其他算法。除運籌學領域優化算法、智能算法與C-W算法這幾類典型的庫存-路徑求解算法之外，一些學者還采用概率論領域的馬爾科夫決策過程研究隨機需求下的庫存-路徑算法，也有學者采用分散決策算法（DDA decentralized decision algorithm）以求解分散決策情形下的庫存與運輸問題）。
二、庫存與配送系統聯合優化模型構建
庫存與配送系統聯合優化是促進供應鏈一體化的有效手段，本文基于供應商統一管理庫存構建一個供應商對多個零售商配送的簡單兩級供應鏈模型。
1.模型假設。（1）各零售商需求確定，且均與供應商形成直接連接網絡；（2）零售商不允許缺貨，不考慮提前期；（3）運輸費用與距離成正比；（4）一個運輸車輛一天只做一次配送，在不超過運輸車輛的滿載負荷前提下可以為多個零售商配送；（5）多個零售商的不同貨物可以拼車運貨，這一點由供應商統一管理庫存，統一配送可以比較好地解決。
2.符號表示。本文考慮的是由供應商管理庫存，由單供應商與多個零售商構成的一對多的簡單二級供應鏈，用數字序號下標表示供應商與零售商，i∈（0，1，2，...，N），0表示供應商，1至N表示零售商。貨物由供應商負責配送，共有M輛運輸車，每輛車的載重相等為Q，供應商的補貨周期為T，eij表示供應商及各零售商之間的距離，di表示零售商的需求率，A0，Ai表示供應商與零售商的補貨成本，h0與hi表示供應商與零售商的庫存成本，C表示車輛的運輸成本，在供應商的補貨周期內，ni表示零售商的訂貨次數，ti表示零售商的訂貨周期，則T=niti，令Xijkt表示車輛k在時間t從點i開往j進行配送，是則值為1，否則為0，令Qjkr表示車輛k在時間r為點j配送的貨物量。
供應商要充分利用好當前汽車行業的發展趨勢，爭取獲得與汽車組裝企業之間持久的供應關系，這樣才能保證企業效益的穩定，同時也能夠更好的保證企業的長久發展。但是就目前的供應商管理狀況分析，多數餓供應商存在問題，下面進行具體的分析：
1.1供應商選擇方法和評價標準缺乏科學性。由于多數國內供應商與整車企業仍處于傳統的敵對關系，而這種關系主要是由于價格影響，只注重短期目標，因此在選擇供應商時多以價格、質量或服務作為主要的評估指標，缺乏一個綜合的評估體系。有的企業即使建立了一套評估體系，但是由于各方案指標值的給定受主觀因素的的影響，評價指標也形同虛設；另外許多評價指標不是建立在供應鏈管理基礎上的，不適應在動態、競爭、合作的市場環境，因此難以對供應商整體管理水平進行準確評價。
1.2由于缺少適合供應商、尤其是對戰略合作型供應商進行選擇和評價的理論與方法指導，或是指導操作性差，國內整車企業在對供應商的選擇與評價時，往往不是根據自身企業的特定產品及其所處供應鏈的特點來選擇和設計適合的評價指標，而是簡單模仿或照搬照抄行業內其他企業的方法，由于缺乏針對性和科學性，評價的結果自然無法反映真實的情況。
1.3對供應商整體管理缺乏全局認識，尤其忽略關系管理。目前國內即使有些企業在合作之初希望與供應商建立良好的合作關系，但是其在管理操作時往往停留在短期的指標上面，改變的方面僅僅考慮自身的利益，而不是實現合作雙贏。很多情況下，供應商只提供了標準化的產品和服務，以實現一時的交易順利；而整車企業也未從中認識到與供應商加強溝通、交流，以使之真正參與到供應商日常生產管理和質量控制活動中去；另外很少考慮供應商的利益，從而導致供應商后續合作的不利局面。針對上述問題，為確保供應商質量水平得到提升，在供應商選擇與評價時必須遵守“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則；同時在評價過程中，企業需要建立基礎數據分析系統，對供應商以進行客觀、真實的評價。另外可以對供應商進行平臺化管理，使日常的問題更快速、更高效地傳遞給供應商合作伙伴，通過平臺化的溝通、交流，促進雙方在解決問題方面達到共識。
2供應商現存問題的處理方案
2.1供應商必須提高對市場信息的分析能力，能夠及時的根據市場信息的變化做出政策性的調整。在此基礎上，需要結合具體的供應商銷售和利潤數據等信息建立起完善的評價標準，并嚴格按照評價的標準進行科學的評估和測量，確保供應商的政策能夠為企業帶來經濟效益。
2.2必須依據自身汽車生產數量和汽車銷售方向，以及自身的市場適應能力等基本信息，選擇適合自己的供應商。業內其他同行選擇的供應商雖然是有口皆碑的，但是在實際的操作中可能不適合本企業的發展，結果也是事半功倍的。對于這類現象，處理的辦法就是提高對企業的自身認識，只選擇適合自己的供應商，不選擇別的行業普遍選用的供應商。
2.3與供應商之間的關系，不只是一次合同的關系。如果是適合本企業的供應商，確實能夠為本企業帶來巨大的經濟效益，那么久需要采用各種方法將關系維持的更加持久，最好能夠建立更親密的關系，使供應商有一種“一榮俱榮、一損俱損”的思想認識，確保二者利益的均衡。
2.4加強與供應商之間的溝通，當前一些供應商與企業之間的關系還存在認識上的誤區，二者經常會在談判桌上因為一點的利益進行不斷的磋商，更有甚者竟然因為短期的利益存在分歧，而錯過了長久的合作，從某種意義上來說這是極不科學的。對此，需要加強二者之間的溝通，一方面企業要從自身的發展角度出發，穩固具有依賴性的供應商。另一方面，供應商要認識到自身是與企業之間共存亡的。重新洽談一個新的企業所耗費時間和精力往往是比較大的，因此維系好原有的合作關系，加強二者之間的溝通是十分有必要的。與此同時，隨著信息化時代的到來，企業之間的競爭實際上也是一種信息之間的競爭，因此，需要提高與供應商之間聯系的效率，例如可以開通專項的信息傳送渠道，便于供應商能夠依據市場的動態，第一時間與組裝企業達成思想共識，及時調整戰略。
3結束語
Abstract： As the suppliers are playing a very important role in the supply chain， it's a vital issue for the core enterprise to choose the suppliers.In the modern market environment， besides the low cost， the credit risk is another element the enterprise should consider. The bi-level model which based on multi-objects can be introduced to the supplier's selection， stablishing an upper model to aim at minimizing the aggregated cost and， in the lower model， targeting at the suppliers' minimum financial risks. The AHP is also introduced into the lower model to obtain the integrated credit index which indicates the stability of the supply chain. The upper model is used to restrain until we get the optimum.
關鍵詞： 供應商選擇；雙層模型；金融風險；AHP法
Key words： supplier selection；bi-level model；financial risk；AHP
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）35-0015-03
1 問題提出及相關文獻
上游供應商為核心企業提供生產所需的原材料、零部件等，其成本高低、質量優劣是制約供應鏈最終產品質量以及盈利水平的最基本也是最關鍵的因素之一。將供應商作為長期戰略合作伙伴，有利于保證供應鏈核心競爭優勢，達到“雙贏”的效果。鑒于供應商在供應鏈中發揮著舉足輕重的作用，做好供應商的選擇對于核心企業來說至關重要。
供應商選擇的研究國內外已有大量相關文獻。Dickson G.W[1]于1966年提出了23項供應商選擇準則，之后Weber[2]經過對相關文獻的整理研究，在Dickson研究的基礎上提出了以價格、質量以及交貨期等為主的評價準則；國內的馬士華[3]等也提出了供應商選擇的評價體系。供應商選擇方法大體可分為定性分析與定量分析。定性分析主要是依據企業管理人員的經驗進行主觀判斷，其耗時短，過程簡單，但對于多對象的供應商選擇無法進行準確判斷。現在供應商選擇主要采用定量方法，包括線性規劃法、層次分析法（AHP）[4]、成本估算法以及數據包絡分析（DEA）[5]等，數據挖掘[6]以及BP神經網絡等方法也被運用到了供應商選擇中。這些方法的優點是目標明確、層次清晰、可操作性強；但其局限性在于大多數方法只偏重于單一目標或單一供應商的選擇。在實際供應鏈運作時，由于各個供應商的核心競爭力不同，考慮到供應商議價能力、質量以及風險等因素，核心企業通常會選擇若干個供應商合作。
2008年金融危機后保險與風險規避成為了企業重視的焦點。因此識別供應商風險，將信用風險納入供應商選擇范疇，降低供應鏈風險，可以更好的提高供應鏈的穩定性。在此基礎上，本文提出基于雙重目標的雙層模型，對供應商的選擇進行優化。
2 構建雙層優化模型
雙層模型是一類具有主從遞階關系的數學模型，它是將優化問題作為約束條件的極值問題[7]。本文提出的雙層模型其上層模型（U）以成本最低為目標，下層模型（L）以供應商的信用風險為標準進行篩選，引入層次分析法（AHP）得到供應商綜合信用指數。再將上層選擇出的供應商進行重新選擇，從而確定供應商及采購數量。
2.1 上層模型（U）的建立 假設同一種商品有n個供應商，采購費用包括采購人員費用、購貨成本以及運輸成本等。由于核心企業采取較為嚴謹先進的供應商選擇模式，采購人員工資和差旅費逐年降低，現在普遍的做法是將其列為管理成本中，因此本文考慮的總成本包括采購成本、運輸成本。首先以成本最低為目標建立上層模型（U）：
（U）minF1=■？濁ixiai+■？濁ixikili（1）
s.t.x1，x2，…，xn？叟0（2）
■xi=V（3） ■？濁i？叟1（4） ？濁i（1-？濁i）=0（5）
xi是上層模型的決策變量，表示企業在第i個供應商的采購量；？濁i為0-1變量，（4）式表示核心企業至少選擇一個供應商作為合作伙伴；ai是第i個供應商的單位采購價格，即單價；ki是第i個供應商的單位運費；li表示第i個供應商的運輸距離。V表示核心企業對該產品的總需求量。（1）式中第一項為核心企業選擇在第i供應商購進xi產品的采購成本，第二項為核心企業選擇在第i供應商購進xi產品的運輸成本；（2）式表示核心企業至少要選擇一家供應商進行合作；（3）式表示采購量總和要與核心企業總需求量相等。
2.2 下層模型（L）的建立 下層模型考慮供應商的綜合信用風險指數。現在主要是由銀行或其他金融機構對企業進行信用評價，現在世界上公認的信用評級公司有穆迪、標準普爾以及惠譽國際，其考慮的主要因素如表1所示。
參考其評價指標本文采用以下因素進行信用風險評價：企業注冊資本B1、企業盈利能力B2、銀行資信等級B3以及現金流機動性B4。得到第i個供應商的綜合信用評價指數？棕i作為供應商風險權重，且？棕i與xi正相關。本文參考文獻[8]的思路，利用并聯系統可靠性模型[8]計算供應商信用指數建立下層模型。
（L）maxF2（？棕i）=1-■[1-？棕i]（6）
？棕i為決策變量，表示第i個供應商的綜合信用評價指數；F2（？棕i）表示系統整體信用評價指數。（6）式是以供應鏈穩定性最高建立的函數。
2.3 綜合信用評價指數的計算 銀行以及其他金融機構進行企業信用風險評級時通常采用的模型有KMV模型[9]，Credit Risk+模型，Credit Portfolio View模型以及Credit Metrics模型等。其通常需要大量的數據以及較長的過程，并不適合核心企業供應商選擇時使用。本文采用層析分析法（AHP）計算綜合信用評價指數。AHP是T.L.Satty于20世紀70年代提出的一種定性分析與定量分析相結合的分析方法。AHP將復雜的問題分解包括目標層、準則層以及方案層等，各層因素之間、上下層之間相互比較，從而得到每個方案相應權重。
雙層模型求解具有非凸性，屬于一類強NP-hard問題，解決起來相當復雜，尤其是當涉及變量個數較多時，求解其全局最優解更為困難。BEN-AYED和BLAIRE深入探討了這一問題，指出：即使是很簡單的雙層線性規劃問題也是NP-hard問題，不存在多項式求解算法[10]。雙層模型的非凸性使得其不僅求解十分困難，并且其求得的最優解也只是局部最優解而非全局最優解[11]。現在雙層模型的計算常以計算軟件進行，本文采用Matlab R2010B進行求解。
3 算例分析
假設某汽車生產商同一零件的三個供應商C1、C2、C3。其數據如表2所示，且企業對該種貨物需求量為110。
核心企業建立雙層模型選擇供應商。首先計算下層中的供應商綜合信用評價指數。利用AHP計算主要是根據Saaty的1-9比例標度法（表3）建立對比矩陣進行。
對于需要考慮的四個因素企業注冊資本B1、企業盈利能力B2、銀行資信等級B3以及現金流機動性B4建立兩兩比較的對比矩陣，如表4。
得最大特征值？姿max（A）=4.1170，CI=■=0.0390，RI=0.90。
則CR=■=■=0.0433？芻0.1，則對比矩陣一致性成立。
此時最大特征值對應的特征向量，即B1、B2、B3、B4的權重為，U=（0.0869，0.8880，0.1847，0.4121）。其權重與重要程度成正比。構建候選供應商C1、C2、C3與B1、B2、B3、B4的對比矩陣，如表5。
得？姿max（B1）=3.0183，CI=■=0.0092，RI=0.58。CR=■=■=0.0158？芻0.1。對應的特征向量為？滋1=（0.8527，0.4881，0.1862）。同理可得候選供應商對于其他準則的對比矩陣。對應的特征向量為？滋2=（0.9225，0.2803，0.2547）；？滋3=（0.2468，0.3350，0.9093）；？滋4=（0.2184，0.5201，0.8257），可得供應商綜合信用評價指數？棕1=1.0315，？棕2=0.5675，？棕3=0.7506。？棕1？酆？棕2？酆？棕3，即供應商C1的風險最小，C3風險最高。將？棕1、？棕2、？棕3帶入（6）式進行供應鏈可靠性分析，可得評價矩陣。將供應商數據代入上層模型，為？濁i賦值，求解xi、F1如表6所示。
綜合考慮成本以及供應鏈風險最小應選擇方案5，即選擇供應商C1、C3作為合作伙伴。在現實生活中，核心企業常常會選擇若干個供應商進行合作以綜合競爭優勢、分擔風險，但是不會選擇過于分散或過多的供應商進行合作，以免加大供應鏈管理難度，增加供應鏈風險。本模型所得結果與實際經驗相符。
4 結束語
本文通過將供應商信用風險綜合評價指數引入到下層模型，建立了基于成本最低以及供應鏈整體風險最小為雙重目標的雙層規劃模型，試圖解決供應商選擇問題。并運用AHP層次分析法以及并聯系統可靠性計算模型計算供應鏈風險指數，以確定最終最優方案。模型充分考慮了傳統意義上供應鏈的最終目標——成本最小、利潤最高，同時也考慮了在當代經濟背景下供應鏈核心企業對供應鏈整體穩定性的要求。
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關鍵詞：委托代購 企業 納稅籌劃
中圖分類號：F810.42 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）09-158-02
在日常經營中，企業不僅僅是直接向供應商采購商品，而且還會由于信息溝通不便、運輸距離、檢驗標準等原因，需要委托經常往來的供應商代為采購商品，尤其對于那些技術復雜、部件較多的產品，往往需要關系穩定的供應商代為購買一些數量小、頻次低、質量檢測難度較大的商品。具體而言，委托供應商代為采購的方式又可以劃分為受托方只收取手續費和受托方按正常購銷價格結算兩種形式。在受托方只收取手續費的方式下，受托方需繳納營業稅，委托方需將支付的手續費作為費用，不得抵扣增值稅進項稅額;而在受托方按照正常購銷價格結算的方式下，受托方賺取銷售差價，按正常購銷業務繳納增值稅，委托方按正常購進業務處理，允許抵扣增值稅進項稅額。
一、GR專用車有限公司采購環節的納稅籌劃
1.公司背景。GR專用車有限公司成立于2004年，是某市屬企業下轄的子公司，主要從事各類環保專用車輛、環保裝備及相關零部件的制造、銷售與進出口業務，引進日本先進技術，形成壓縮式垃圾車、混凝土攪拌車、自裝卸式垃圾車、強力吸污車、大中小型垃圾中轉站、垃圾箱等環衛類及工程類共10種產品系列。近年來，隨著環保行業的迅速發展，業務遍及廣東、浙江、四川、湖南等南方地區，2014年營業額達5億元，是增值稅一般納稅人。
2.公司在采購方面的情況。在采購內容方面，GR專用車有限公司主要對外采購生產制造所需的原材料與部分車輛裝備零部件，其中原材料是用于公司生產，而零部件除了用于自身生產，還用于為客戶提供后續的車輛與裝備的維修服務。從采購物品的價值來看，外購零部件的總額占公司全部采購總額約56%。
在采購流程方面，由于環保車輛與裝備在使用過程中耗損大，易損壞，對后續維修服務的及時性存在較高的要求，且零部件具有分批采購，運輸要求高的特點，公司配備了自己的運輸車隊，承擔自產與外購零部件的運輸工作，并先后建立華南、華東、華中三個零部件配給基地，向客戶提供自產與外部采購的零部件。而在生產使用原材料方面，基本是由供應商負責運輸。
綜上可見，GR專用車有限公司在采購方面主要面臨的是零部件方面的采購與配送問題。
二、GR專用車有限公司委托代購的納稅籌劃
在采購中，GR專用車有限公司需要從一些長期合作的供應商（即“一級供應商”）處采購完整的零部件，而部分一級供應商不具備該零部件的全部配件的生產能力，需要從外部采購部分配件，通常有兩種形式，一是正常購銷的方式，由一級供應商借助自身對該配件采購量大的優勢，以優惠價格向二級供應商采購，并在此基礎上，加價6%左右，交由GR專用車有限公司使用;二是收取手續費的方式，由GR專用車公司委托一級供應商向二級供應商采購，一級供應商通常收取5%左右的手續費用，在此過程中，一級供應商主要是起到質量把控、溝通聯絡的作用。GR專用車有限公司在采購價格基礎上，通常加價5%。
以常用的配件多路換向閥為例，二級供應商價格為260元/件，由于一級供應商與二級供應商都存在一般納稅人與小規模納稅人，因此根據一、二級供應商的增值稅納稅人資格以及正常購銷、收取手續費的兩種采購方式，同時假設小規模納稅人均可以取得代開的增值稅發票，則共有以下8種方案可以選擇：
方案1：一級供應商為一般納稅人，二級供應商為小規模納稅人，按照正常購銷結算方式的代購。
由于二級供應商可以代開增值稅發票，對于一級供應商而言：
應交增值稅=260×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=40.04-7.57=32.47（元）
對于GR專用車有限公司而言，通常是在采購價格基礎上加價：
應交增值稅=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+17%）×17%=42.05-40.04=2.01（元）
方案2：一級供應商為一般納稅人，二級供應商為小規模納稅人，按照收取手續費方式的代購。
對于一級供應商而言，按采購價格的5%收取手續費，同時就手續費收入按5%的稅率上繳營業稅：
應交營業稅=260×5%×5%=0.65（元）
對于GR專用車有限公司而言，加價5%出售的增值稅為：
應交增值稅=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=39.67-7.57=32.1（元）
方案3：一級供應商為小規模納稅人，二級供應商為小規模納稅人，按照正常購銷結算方式的代購。
對于一級供應商而言：
應交增值稅=260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=8.03（元）
對于GR專用車有限公司而言：
應交增值稅=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=42.05-8.03=34.02（元）
方案4：一級供應商為小規模納稅人，二級供應商為小規模納稅人，按照收取手續費方式的代購。
對于一級供應商而言，按采購價格的5%收取手續費，同時就手續費收入按5%的稅率上繳營業稅：
應交營業稅=260×5%×5%=0.65（元）
對于GR專用車有限公司而言：
應交增值稅=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=39.67-7.57=32.1（元）
方案5：一級供應商與二級供應商均為一般納稅人，且按照正常購銷結算方式的代購。
對于一級供應商而言：
應交增值稅=260×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=40.04-37.78=2.26（元）
對于GR專用車有限公司而言：
應交增值稅=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+17%）×17%=42.05-40.04=2.01（元）
方案6：一級供應商與二級供應商均為一般納稅人，且按照收取手續費方式的代購。
對于一級供應商而言，按采購價格的5%收取手續費，同時就手續費收入按5%的稅率上繳營業稅：
應交營業稅=260×5%×5%=0.65（元）
對于GR專用車有限公司而言：
應交增值稅=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=39.67-37.78=1.89（元）
方案7：一級供應商為小規模納稅人，二級供應商為一般納稅人，且按照正常購銷結算方式代購。
對于一級供應商而言：
應交增值稅=260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=8.03（元）
對于GR專用車有限公司而言：
應交增值稅=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=42.05-8.03=34.02（元）
方案8：一級供應商為小規模納稅人，二級供應商為一般納稅人，且按照收取手續費方式代購。
對于一級供應商而言，按采購價格的5%收取手續費，同時就手續費收入按5%的稅率上繳營業稅：
應交營業稅=260×5%×5%=0.65（元）
對于GR專用車有限公司而言：
應交增值稅=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=39.67-37.78=1.89（元）
通過上述八個方案的分析，從降低GR專用車公司稅負的角度，可以初步得出以下結論：
如果一級供應商具備一般納稅人資格，而二級供應商是小規模納稅人，GR專用車公司應當在方案1和方案2之間選擇方案1，即按照正常購銷的方式進行委托采購，相較于收取手續費模式下的稅負，節稅30.09元;
如果一級供應商與二級供應商均是小規模納稅人，GR專用車公司應當在方案3與方案4之間選擇方案4，即按照收取手續費的方式進行委托采購，相較于正常采購模式下的稅負，節稅1.92元;
如果一級供應商與二級供應商均具有一般納稅人資格，GR專用車公司應當在方案5和方案6之間選擇方案6，即按照收取手續費的方式進行委托采購，相較于正常購銷模式下的稅負，節稅0.12元;
如果一級供應商是小規模納稅人，而二級供應商具備一般納稅人資格，GR專用車公司應當在方案7與方案8之間選擇方案8，與選擇收取手續費的方式進行委托采購，相較于正常購銷模式下的稅負，節稅32.13元。
上述是基于降低GR專用車有限公司稅負角度做出的選擇，在現實中，如果對GR專用車有限公司的納稅籌劃方案，未必對一級供應商有利，因此，納稅籌劃方案的可行與否，還要取決于一級供應商的配合意愿。在方案1與方案2之間，方案1是對公司有利的，但一級供應商的稅負較多，因此，選擇該方案在執行中需要與一級供應商協商;在方案3與方案4之間，方案4是對公司有利的，同時也是對一級供應商有利的，因此，選擇該方案的可執行性較強;在方案5與方案6之間，方案6對公司是有利的，同時也是對一級供應商有利的，因此，選擇該方案的可執行性較強;在方案7與方案8之間，方案8對公司是有利的，同時也是對一級供應商有利的，因此，選擇該方案的可執行性較強。
三、結論
本文以GR專用車有限公司的采購環節為研究對象，從委托代購的角度，充分探討企業在不同委托代購方式對納稅情況的影響，并在此基礎上，給出了相關納稅籌劃思路：
如果一級供應商與二級供應商均具有一般納稅人資格，企業應當按照收取手續費的方式進行委托采購;如果一級供應商具備一般納稅人資格，而二級供應商是小規模納稅人，企業應當按照正常購銷的方式進行委托采購;如果一級供應商與二級供應商均是小規模納稅人，企業應當按照收取手續費的方式進行委托采購;如果一級供應商是小規模納稅人，而二級供應商具備一般納稅人資格，企業應當選擇收取手續費的方式進行委托采購。但同時應考慮一級供應商的稅務負擔情況，如果一級供應商的稅務負擔較重，則配合委托采購的意愿較低。
參考文獻：
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關鍵詞：交通工程機械；進口服務備件；物流網絡優化；方案；評價
中圖分類號：F252.1 文獻標識碼：A
交通工程機械出現故障將導致工程中斷，物流部門能否及時供應服務備件至關重要，因此服務備件物流是售后維修服務的重要保障[1]，優化服務備件物流網絡有助于直接提升企業售后服務水平。機械行業多數產品的服務備件由國內生產供應，然而交通工程機械不同，較長時間以來，由于國內技術水平等因素，多數服務備件尤其是核心備件依賴進口，相比其他機械產品的國內服務備件物流網絡，交通工程機械的進口服務備件物流網絡更復雜，其物流網絡的優化活動存在明顯的特殊性。隨著近年來國家對交通基礎設施建設的投入不斷加大，各類鐵路、公路等交通工程項目大規模開工建設，國內對交通工程機械的需求顯著增長，眾多交通工程機械企業業務規模不斷擴張，市場競爭日益激烈，售后服務成為企業展開差異化競爭的新手段，對提高客戶滿意度非常重要[1-2]；為增強競爭優勢，提升售后服務水平，交通工程機械企業對進口服務備件物流網絡進行優化具有重大意義。
1 文獻回顧
服務備件物流網絡優化是服務備件物流管理的核心活動，國內外學術界對相關問題作了一些研究。在國內，崔益明等（2004）探討了在備件庫之間以信息化為聯系紐帶建立兩層備件網絡[1]，陳娟等（2008）提出了根據服務備件物流服務水平的目標進行網絡配送中心的規劃[2]，戴勇（2010）則探討了成本優化、客戶滿意優化與服務備件物流網絡結構的關系[3]，馬漢武等（2011）使用雙層規劃建立了服務備件二級物流網絡的設施選址、運輸路線安排、庫存控制模型[4]。在國外，Liu等（2003）基于備件單級物流網絡，設計了一種解決選址、車輛路線安排的兩階段啟發式方法[5]，Cohn（2006）針對低需求、高成本的服務備件庫存存儲和選址問題提出了基于復合變量的物流網絡優化設計方法[6]，Mehmet（2007）圍繞一定的庫存成本預算下實現整個網絡較高的服務水平，研究了服務備件物流網絡的庫存設施選址[7]，Lonardo（2008）以庫存成本節約為核心設計了服務備件物流網絡的優化模型[8]，國外研究以庫存問題為核心提出了服務備件物流網絡優化的若干方法。
綜上所述，目前國內外的研究成果具有重要參考價值，但是鮮有文獻對進口服務備件物流網絡優化進行探討，針對進口服務備件物流網絡優化的特殊性的分析極為罕見，圍繞進口服務備件物流關鍵需求優化物流網絡的研究很少。本文從進口服務備件的視角，闡述了進口服務備件物流網絡優化的特殊性、優化的基本思路和方法，以某大型交通工程機械企業為例（出于法律方面的考慮，本文以A公司代替該企業的真實名字），分析了其進口服務備件物流網絡的現狀及主要問題，全面提出了物流網絡優化方案，并對方案進行了綜合評價，為機械行業各類企業優化設計進口服務備件物流網絡、提高售后服務水平提供理論借鑒和決策支持。
2 進口服務備件物流網絡優化分析
相比機械行業其他產品的國內服務備件物流網絡，交通工程機械企業的進口服務備件物流網絡更復雜，物流網絡的優化存在特殊性；需首先分析交通工程機械進口服務備件及需求的特點、物流網絡優化的特殊性及其特殊要求，然后在此基礎上設立物流網絡優化的原則及目標，確定物流網絡優化的內容與步驟，選擇物流網絡優化的方法與工具等[7-8]。
2.1 交通工程機械進口服務備件及需求的特點
交通工程機械種類繁多，主要包括挖掘機械、鏟土運輸機械、路面施工與養護機械、混凝土機械、壓實機械、樁工機械、鑿巖機械、起重機械、隧道施工機械、其它專用機械等[9]。一方面，由于我國交通工程機械行業零部件生產商以中小企業為主，缺乏擁有自主知識產權、主業突出、核心競爭力強的企業集團，另一方面生產商對配套零部件的研發重視不夠，大部分企業聚焦在主機上，造成國內零部件技術水平不高，多數零部件依賴進口。在售后維修服務中用于替換原有進口零部件的服務備件，由于國內尚無較好的替代產品，為保證機械整體性能，同樣依賴進口；核心及關鍵服務備件對進口的依賴更是全面性的，包括液壓元器件、發動機、控制元器件和傳動系統等，液壓件的進口依賴問題最為突出，進口比例在70%～80%，其中國外品牌占據國內挖掘機液壓油缸70%以上的市場份額[10]。
交通工程機械企業進口服務備件的需求特點與進口零部件不同，進口零部件的需求主要由產成品生產計劃拉動，但是進口服務備件的需求取決于機械故障產生的具體狀況，需求時間、需求量和需求種類具有很強的隨機性、不可預測性，這種備件物流網絡面對的是時間、數量、種類均不確定的備件需求，與進口零部件物流網絡在結構、結點、路線等方面均有顯著差異。本文以提升交通工程機械企業售后服務水平為主要出發點，集中于進口服務備件（而非零部件）物流網絡優化的研究。
2.2 進口服務備件物流網絡優化的特殊性
交通工程機械企業進口服務備件與機械行業其他產品的國內服務備件物流網絡存在顯著差異，主要包括運輸、物流中心選址、通關及關稅、庫存等方面。這些差異構成了進口服務備件物流網絡優化的特殊性，詳見表1。
以上特殊性分析表明，進口服務備件物流網絡優化需滿足幾個方面的特殊要求：國際干線運輸路徑最短化、區域物流中心與進口口岸位置可重合、口岸通關效率高、關稅政策有利、物流中心庫房具備保稅與非保稅雙重功能等。
2.3 服務備件物流網絡優化的原則與目標
物流網絡優化必須事先確定需要遵循的原則[11]。首先必須充分考慮進口服務備件物流網絡優化的特殊性，才有優化目標達成的現實性；其次應滿足客戶需求，即客戶對訂單響應時間、訂單滿足率等方面的關鍵需求須得到滿足；再次必須考慮企業（包括合作經銷商）的服務成本和收益；因此，在滿足外部客戶需求、企業內部需求之間取得平衡，是服務備件物流網絡優化需遵循的總則[12]。基于這個總則，優化活動的主要目標包括：（1）縮短客戶訂單響應時間：從機械產生故障發出服務備件訂單的時間算起，限定普通補貨訂單和緊急補貨訂單響應的最低速度，確定兩種訂均響應時間的具體目標；（2）提高補貨訂單滿足率：須限定普通補貨訂單和緊急補貨訂單最低滿足率，確定兩種訂均滿足率的具體目標；（3）確定服務備件運輸成本與庫存成本節約控制的具體目標。
2.4 服務備件物流網絡優化內容與步驟
根據物流網絡優化的主要理論，一般物流網絡優化的內容主要包括物流網絡結構優化、物流設施選址優化、運輸模式優化、運輸路線優化等[5]；緊密結合A公司進口服務備件物流網絡現狀（下文3.1部分將具體分析），本案例物流網絡優化的內容主要包括物流中心選址、物流中心庫型、物流網絡結構、運輸路線、運輸供應商遴選等方面，其中物流中心選址及物流網絡結構優化最重要[6]，因為只有在這兩者確定后，企業才能根據周圍環境、外部資源和企業自身能力進行庫型優化、運輸路線優化、運輸供應商遴選等工作；總體而言，前兩者與后幾方面的關系恰如戰略與戰術的關系。物流網絡優化的一般步驟如下：（1）確定優化目標及優化方法；（2）分析優化需求；（3）采集業務數據；（4）應用專業軟件工具進行模擬計算，得出優化理論方案；（5）根據實際情況評估修正理論方案；（6）提交最終優化方案[7-8]。
2.5 服務備件物流網絡優化方法與工具
影響服務備件物流網絡優化的靜態和動態因素非常多，在實際工作中需采用定量分析與定性分析緊密結合的方法。一方面，需在技術層面上對物流網絡設計深入開展定量研究，現實工作中，單純應用數學工具、建立模型優化物流網絡難以符合實際需要，應用專門的軟件工具優化效果及效率更佳[5-6]；目前主要采用CAST和T-Mod兩種專門軟件。CAST（Computer Aided Strategy & Tactics，計算機輔助戰略和戰術設計）是Radical公司開發的物流網絡優化設計軟件，使用時將企業內外部各種業務數據包括客戶、經銷商、供應商、物流基礎設施等環境信息輸入系統，主要功能是給出物流中心設施選址建議、提供物流網絡結構優化方案等。T-Mod是i2公司推出的一個運輸模型分析軟件，它可以通過模擬運行，設計出一個優化的運輸路線方案，適用于從物流中心到客戶群體的運輸方案制定，是戰術層面優化設計運輸網絡的有力工具；另一方面，還需緊密結合進口服務備件物流網絡優化的特殊性，對物流網絡優化活動具有重大影響的外部環境因素展開全面的定性研究[7-8]；前面關于進口服務備件物流網絡優化特殊性的分析提出了幾方面特殊要求：國際干線運輸路徑最短化、區域物流中心與進口口岸位置可重合、口岸通關效率高、關稅政策有利、物流中心庫房具備保稅與非保稅雙重功能等；主要外部環境因素包括政府、海關政策、物流基礎設施水平、運輸供應商服務及成本等方面。采取定性分析與定量分析緊密結合的方法，物流網絡的優化方案才具有更強的可操作性、有效性[11-12]。
3 交通工程機械企業進口服務備件物流網絡優化——以A公司為例
緊密結合考慮進口服務備件物流網絡優化的特殊性，以大型交通工程機械企業A公司為例，深入分析其進口服務備件物流網絡現狀，圍繞內外部需求制定物流網絡優化目標，遵循優化內容和步驟要求，借助專業軟件工具、采取定性分析與定量分析結合的方法，制定解決方案，優化區域物流中心選址與庫型選擇，優化物流網絡結構、配送運輸路線以及運輸供應商遴選，并對方案進行綜合評價。
3.1 進口服務備件物流網絡現狀與問題
A公司多年來業務規模位居國內交通工程機械行業前列，不但是國內市場產品銷售品種最齊全、最大型的交通工程機械企業之一，其產品還出口到一百多個國家和地區，2012年出口創匯超過10億美元，比2011年增長15.8%。A公司在交通工程機械的主機方面優勢明顯，但產品中很多核心及關鍵零部件依賴進口，成本約占出口價格的30%；在售后維修服務中用于替換原有進口零部件的服務備件同樣依賴進口，尤其是液壓元器件、發動機、控制元器件和傳動系統等核心、關鍵備件，形成了與機械產品營銷網絡配套的進口服務備件物流網絡；同時A公司在全球范圍內建立了產品營銷體系及售后服務備件物流網絡。一方面，近年來中國成為全球最大的交通工程機械市場之一，行業競爭加劇，售后服務作為新的競爭優勢被提高到非常重要的位置；另一方面，隨著A公司國內業務規模持續擴張，原進口服務備件物流網絡缺陷日益明顯，逐漸不能滿足客戶對售后服務的更高要求，因此，對物流網絡進行優化成為重要而緊迫的任務。如圖1所示，A公司運行多層的進口服務備件物流網絡，備件供應路徑為：國外供應商備件區域物流中心（新加坡）進口口岸中國四家經銷商總公司庫房經銷商各分公司庫房。
區域物流中心（新加坡）通過國際運輸從四個報關口岸向中國供應備件；普通補貨與緊急補貨的運輸方式分別為海運和空運；補貨先運至指定的四個口岸，普通補貨不能直接運抵各經銷商分公司庫房，而是先運到總公司備件庫房，再進行二次甚至三次轉運；緊急補貨則由各口岸直接轉運到經銷商分公司備件庫房。因此，原物流網絡的運行績效相當不理想，主要存在以下幾方面問題：
（1）補貨訂單響應時間長。根據客戶需求與交通工程機械行業售后服務標準，普通補貨訂單響應時間不超過7天，緊急補貨訂單響應時間不超過48小時。A公司進口服務備件物流網絡的績效現狀為：普通補貨訂均響應時間為15.1天，緊急補貨訂均響應時間為4.2天，遠未達到客戶需求和行業標準，勢必導致售后服務的客戶滿意度低下、產品綜合競爭力減弱。
（2）補貨訂單滿足率低。交通工程機械的服務備件需求種類多、數量大，由于A公司的補貨訂單響應速度慢，補貨提前期（lead-time）過長，導致各經銷商各級庫房難以保障各類備件的訂單獲得較高的滿足率，缺貨機率較大，普通補貨訂單滿足率只有86.1%，緊急補貨訂單滿足率僅為91.4%；然而根據客戶需求與行業標準，普通補貨訂單滿足率為95.0%，緊急補貨訂單滿足率則須達到99.7%。
（3）運輸和庫存成本高。由于區域物流中心設在新加坡，運輸路徑并非最短，最短路徑應該是由國外供應商直接運往中國，原網絡多余的轉運大幅增加了運輸費用；國內各經銷商指定不同的進口口岸，明顯提高了區域物流中心的運輸管理難度與費用和進口口岸的操作成本；由于補貨提前期過長，為確保備件供應，各經銷商庫房不得不持有大量備件庫存，庫存成本居高不下，削弱了產品價格競爭力及盈利。
綜上所述，原物流網絡的區域物流中心位置、物流網絡的結構、物流運輸路線等方面亟待優化；服務備件補貨訂單響應時間長和訂單滿足率低導致售后服務水平低，同時備件運輸和庫存成本居高不下，這些問題已經成為A公司持續發展、贏得競爭的瓶頸，對原有物流網絡進行優化勢在必行。
3.2 進口服務備件物流網絡優化的總目標
基于進口服務備件物流網絡優化的特殊性，在滿足外部客戶需求、企業內部需求之間獲得平衡，是進口服務備件物流網絡優化需遵循的總則。基于這個總則，A公司設定了“立足并超越行業售后服務標準”的方針，深入分析客戶需求，確定優化活動的主要目標為：（1）大力縮短客戶補貨訂單響應時間：從工程機械產生故障發出服務備件訂單起，普通補貨訂單和緊急補貨訂單響應的最低速度分別限定在7天和48小時內，兩種訂均響應時間目標分別為5天和36小時；（2）顯著提高補貨訂單滿足率：普通補貨訂單和緊急補貨訂單最低滿足率分別限定在95.0%和99.7%，兩種訂均滿足率目標分別為96.0%和99.8%；（3）進口服務備件運輸成本與庫存成本降低30.0%。
3.3 區域物流中心選址優化
基于以上分析，在國內建立區域物流中心是物流網絡優化的首要任務。充分考慮進口服務備件網絡優化的特殊性，確定優化目標，采取正確的優化方法和工具，區域物流中心選址遵循前述6個步驟：
（1）確定優化目標和優化方法。物流中心選址決策因素較多，一般性因素以運輸效率（滿足客戶需求）和運輸成本（滿足自身及經銷商需求）為主；特殊性因素則要求與國際運輸高效銜接，充分研究物流中心與進口口岸的位置重合可行性。物流中心選址的目標是綜合考慮上述兩方面因素，科學合理地進行區域物流中心再選址，達成前文所述的客戶訂單響應時間、訂單滿足率及成本節約總目標。優化方法一是技術層面的定量分析，主要應用Radical公司的CAST軟件和數據表分析手段，二是對外部條件即候選城市的環境因素進行全面的定性分析。
（2）優化需求分析。由于區域物流中心再選址是進口服務備件物流網絡優化成敗的關鍵，其優化需求必須與前文所述的物流網絡優化總目標保持一致，在此不再贅述；需要強調的是，選址既要滿足客戶的訂單響應時間、訂單滿足率等關鍵需求，也必須達成企業自身及經銷商的物流成本控制目標。
（3）采集業務數據。業務數據的準確性和完整性直接關系到技術分析結果的合理性。數據采集途徑主要是信息系統記錄、客戶及經銷商直接提供，主要包括以下內容：經銷商所有備件庫房地址，供應商及客戶群分布狀況，上一年的訂單詳細數據（包括重量、配送頻率、運輸成本等），當前的運輸市場運價水平等。
（4）定性分析與定量分析結合，借助CAST進行模擬計算，得出優化理論方案。基于進口服務備件物流網絡的特殊性，綜合考慮國際運輸、區域物流中心位置、進口口岸通關及保稅操作、庫存管理等方面的特殊要求，物流中心候選城市必須符合的前提條件是：既是沿海大型國際港口城市也是國際航空樞紐中心；由于經銷商的備件庫房分布在全國各地，根據沿海城市的發展現狀，確定天津、上海和廣州為候選城市，他們分別是中國北方、東部和南方最具代表性的口岸城市；將采集到的業務數據輸入CAST系統，得出各候選城市為物流中心的進口服務備件運輸成本模擬數據，見表2。
結果顯示，以上海為區域物流中心的普通、緊急補貨訂單運輸成本均最低，廣州次之，天津最高，因此先把天津排除，進一步比較上海和廣州其它方面的情況再決定。
（5）進一步評估理論方案。全面展開兩個城市的環境分析：針對普通補貨訂單，從業務規模現狀和發展潛力比較兩地的港口和機場條件，以及兩地到各經銷商備件庫房的卡車運輸時間；針對緊急補貨訂單，關鍵是評估兩個城市的空運航班資源，從出發航班的頻率、數量和最晚起飛時間等方面進行比較；然后結合進口服務備件物流網絡優化的特殊要求，重點比較兩地在國際運輸、進口口岸通關及保稅操作等方面的條件。綜合評估的結果是：上海最優。
（6）提交最終報告。基于技術分析和實際環境綜合評估，上海作為A公司中國區域進口服務備件物流中心的所在地，在客戶服務水平提升和成本控制方面都最具優勢。
3.4 區域物流中心庫型優化
為了達到客戶訂單滿足率目標，A公司在區域物流中心持有庫存種類繁多、價值高，如果所有庫存進口到中國時就繳清關稅，數額巨大，公司將面臨沉重的現金壓力；同時，由于公司產品出口銷售到世界各地，根據集團的服務備件全球共享政策，當國外其他區域的備件物流中心或用戶有特殊需要時，中國區域物流中心必須調撥備件到國外，因此如果備件在中國進口時就已繳付高額關稅，則使備件成本顯著增加，庫存共享能力勢必嚴重下降；因此，中國區域物流中心選擇保稅型庫房是唯一選擇。
保稅型庫房主要有保稅區庫房、保稅物流園庫房、區外保稅庫房三種，各類庫房的運作條件各有優劣，但同時還必須滿足備件物流服務的兩個重要要求：（1）保稅庫房內可設置非保稅區域，因除保稅功能外，區域物流中心還需接收從國內生產、采購的部分服務備件和經銷商返回的多余備件庫存，因此庫內非保稅區域必不可缺。（2）備件出庫可采取快速的集中報關模式，以及時完成備件配送。在此情況下，只有第三種庫房符合條件，因此中國區域物流中心必須選擇區外保稅庫房。
3.5 物流網絡結構優化
物流網絡結構由物流結點和運輸路線組成[10]。一方面，優化活動重點調整了關鍵結點的位置，將區域物流中心由新加坡改為上海，將進口口岸結點進行“四合一”，上海作為接收國外供應商補貨的唯一口岸，優化活動通過撤并高層結點精簡了網絡結構；考慮到當前底層結點（各經銷商總、分公司庫房）存在與布局的合理性，現階段不進行撤銷或合并；另一方面，備件的配送運輸不再經由經銷商總公司庫房轉運，原則上從上海運至各備件庫房，關于運輸路線的優化將在后面具體闡述。通過物流結點和運輸路線調整，優化后的物流網絡得以瘦身，新的物流網絡結構呈扁平化，減少了結點層次，縮短了運輸路徑，簡化了配送渠道，如圖2所示。
根據物流網絡優化設計理論，在調整物流設施布局數量時，要在客戶服務水平和服務成本（主要包括物流中心運作成本、庫存成本、運輸成本等）之間尋求平衡[7-8]。為支撐全球范圍內的全方位產品營銷，多年來A公司構建了全球服務備件物流網絡；優化中國區域進口服務備件物流網絡結構將縮短客戶訂單響應時間、提高訂單滿足率、降低運輸成本，然而隨著中國區域物流中心的建立，A公司全球網絡的區域物流中心由4個增加到5個，勢必增加物流中心的運作成本及其庫存成本，那么物流網絡總成本的變化如何？從成本角度出發，物流網絡優化的合理性怎樣？分析A公司中國物流網絡優化后的全球物流中心總數量與全球物流網絡總成本變化的關系，經過全面的業務數據統計后得出，如圖3所示。
分析A公司全球物流網絡總成本曲線，當區域物流中心總數量在4～6個時，總成本最優。A公司優化中國物流網絡后的全球物流中心總數量為5個，全物流網絡總成本控制仍處于最低水平。
3.6 物流網絡運輸路線優化
A公司在中國市場的緊急補貨訂單與普通補貨訂單業務量比例約為3∶1；緊急補貨的配送運輸路線相對單一，由于時效要求高，從物流中心到經銷商各庫房采取點對點空運配送的方式，一定時期內不需優化；普通補貨訂單量比重大，時效要求較低，普遍采用公路運輸配送，則需針對原配送運輸路線（4個口岸4個總公司庫房各分公司庫房）的速度慢、成本高等問題進行重點優化。
應用T-Mod專業軟件進行分析，根據各備件庫房上一年訂單的詳細記錄，研究在規定的運輸時間要求內采用更少車輛進行集中運輸的可行性。該模式的關鍵是采取“送牛奶車模式”，即在一定的時間內，利用有限的卡車裝載送往不同目的地的貨物。應用T-Mod工具時，首先必須明確現實限制條件，包括承諾客戶的配送時間、物流中心和客戶的工作時間、各地不同路段的平均運輸速度、裝卸所需時間、允許司機連續駕駛的時間、車輛載重量和容積限制等；然后輸入業務數據，包括物流中心、備件庫房及客戶的地址、運費表、貨物信息、現有運輸方案等。應用T-Mod優化前后的配送運輸路線如圖4所示。
3.7 物流網絡運輸供應商遴選優化
物流網絡運輸供應商遴選也是優化活動的重要決策，選擇資質良好的運輸供應商是物流網絡高效運作的保證。遴選供應商的步驟一般包括確定候選供應商名單、問卷綜合調查、財務能力審核、現場訪問、完整詢價、資質綜合評估及談判簽約。其中資質綜合評估是關鍵環節，在此作重點分析。候選供應商資質評估通常采用兩種方法：一種為SCORE CARD計分法，是按評估項目對供應商的得分高低進行取舍。另一種為PUGH MATRIX對照法，是按評估的項目在供應商之間進行比較，選擇資質最佳者；由于評估項目難以量化，第一種方法的分數易有偏差，第二種方法采取競爭者之間的資質對比，更能作出直觀準確的判斷，因此本案例中A公司采取PUGH MATRIX對照法評估遴選運輸供應商，見表3。
評估時首先依據物流網絡運輸要求制定評估項目，按照各項目的重要性確定權重值；然后選擇一家熟悉的供應商YS作為基準，各評估項目如果優于基準則為“+”，反之為“-”，相同為“S”；最后統計優劣項目個數、權重值和各供應商的總評差值，若差值為正則說明該供應商資質優于基準供應商，差值越大優勢越大，如表3所示DL和SK兩家供應商最優。
4 優化方案綜合評價
優化方案綜合評價的KPI（key performance indicator，關鍵績效指標）為優化活動的各項目標，涵蓋了客戶服務改進和成本控制兩個方面，具體包括客戶訂單響應時間、客戶訂單滿足率、運輸成本與庫存成本的績效。方案提交后進入方案實施階段，根據實施成效開展方案定期評價活動QBR（quarterly business review，季度業務評價），根據一年共4次QBR的綜合評價，A公司進口服務備件物流網絡優化后KPI改進狀況見表4。
綜合評價總結如下：（1）優化后的新網絡與原網絡相比，各項關鍵績效得到提高，其中普通補貨訂單的響應時間明顯縮短了10.3天、訂單滿足率提高了10.1%，緊急補貨訂單滿足率提高了8.4%，年運輸成本和庫存成本降幅超過30%；（2）新網絡績效與行業標準相比，各項KPI均有一定幅度的超標表現，其中普通補貨訂單響應時間超標2.2天；（3）新網絡績效與目標績效相比，除了緊急補貨訂單滿足率剛好達標，各項關鍵績效均超過預定目標，其中年運輸成本和庫存成本降幅分別超標5.8%和6.2%。總體而言，優化活動顯著提升了服務質量，降低了服務成本，充分體現了“立足并超越行業售后服務標準”的企業宗旨。
5 結 論
進口服務備件物流網絡的優化是一系列決策分析的過程，需要系統科學的理論指導和優化方法。交通工程機械企業進口服務備件物流網絡的優化涉及國際運輸及進口通關等復雜因素，應充分考慮進口服務備件物流網絡優化的特殊性，以客戶需求為導向設定優化原則及目標，遵循優化的主要內容及步驟要求，借助專業軟件工具、采取定性分析與定量分析結合的優化方法。區域物流中心再選址需兼顧物流中心與國際、國內運輸的高效銜接，分析物流中心與進口口岸位置的可重合性，并綜合考慮物流基礎設施水平、運輸成本、進口通關和保稅操作的便利性；為達到緩解關稅壓力、全球共享庫存、保稅與非保稅雙重功能、快速報關出庫等目標，區域物流中心須采用區外保稅型庫房；在此基礎上優化物流網絡結構，撤并進口口岸削減中轉環節，可使物流網絡扁平化；采取“牛奶車模式”可有效優化配送運輸路線，應用PUGH MATRIX對照法可有效優化物流網絡運輸供應商遴選。
研究結果表明：（1）交通工程機械企業通過對進口服務備件物流網絡的重新規劃，優化區域物流中心選址與庫型選擇，優化物流網絡結構、配送運輸路線以及運輸供應商遴選，可縮短服務備件訂單響應時間，提高補貨訂單滿足率，從而提升售后服務水平、增強競爭優勢；（2）優化活動有效降低了服務備件運輸與庫存成本，由此在提升客戶服務質量的同時也實現了企業成本控制的目標，使企業在滿足內外部需求之間獲得平衡。
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1對高校招投標經濟效益內涵的認識
結合上文所提到的三個階段，這里分別對此進行內涵認識：
1．1供應商搜索階段的經濟效益內涵
供應商的誠信度和供貨能力在本文存而不論，而供應商對本校實訓項目需求的理解程度則是本文所關心的。從經濟學角度出發，高頻率的合作將能增強供應商服務的匹配程度，這種基于學習效應所釋放出的紅利，將能提高實訓室建設與本校教學之間的契合度，進而由于降低了事后調整和整改來產生了經濟效益（節約效應）。特別對于高校實訓室建設項目而言，針對特定教學設備的引進事宜，往往需要對現有教室進行優化改造，若存在著供應商無法充分理解本校教學實際需要的情形，則將為高校帶來不可逆轉的損失。
1．2招投標實施階段的經濟效益內涵
有關圍標、串標的失范行為在本文存而不論，本文關注的則是招投標在合規基礎上的實施問題。從現有程序來看，主要以競價、建設方案為考察客體來進行供應商選擇。根據上文所提到的“學習效應”，通過強調建設方案和售后服務方式，便能在規避出現系統性風險而降低日后使用中的交易成本，從而經濟效益得到了體現。這里也暗含著一種價值判斷，即高校作為事業單位應發揮其向社會提供公益性專業技術服務的職能，所以在招投標中還應關注社會效益目標。
1．3實訓設備使用階段經濟效益內涵
實訓設備使用階段的師資培訓和試運行等環節，仍屬于招投標的工作范疇。通過供應商提供師資培訓服務，首先節約了本校的師資培養費用，同時在“以點帶面”的傳幫帶機制下又能提高本校實訓師資的人力資本存量。從經濟學原理中可知，上述機制本質上實現了知識外溢效應，從而使得人力資本提升價格變得便宜。從這一點來看，其存在著經濟效益。
2提升高校招投標經濟效益的路徑思考
具體而言，可以從以下三個方面進行路徑思考：
2．1強調供應商的學習效應
在防止供應商采取尋租行為而獲得項目建設資格的同時，還應強調供應商的學習效應。供應商學習效應的獲得，主要建立在與高校合作次數和溝通頻率的基礎之上。為此，高校可以分專業、分學科篩選出優質供應商資源，進而在招投標前積極與之進行聯系。這里還需回答一個問題，即供應商為何有意愿主動獲取學習效應呢。從廠商理論中可以知曉，供應商追求穩定的利潤預期，進而在穩定的利潤預期激勵下則能夠使他們有意愿主動“學習”高校的教學需求。因此，在我方強調供應商學習效應的同時，還需要建立起供應商在合作時穩定的預期。
2．2優化招投標的考察客體
事實上，在招投標中高校所關注的供應商指標，將對供應商產生相應的激勵。如，高校更為關注造價指標，那么供應商在方案設計中便會突出自己在這一方面的優勢，但卻可能會技術弱化其他方面的功能。因此從長遠考慮，高校應聚焦于實訓設施的方案與本校教學、專業共享之間的契合度。那么在招投標實施過程中的事前控制上，還需要針對專業共享、系室共建問題進行現場調研，只有這樣才能在招標中將高校的教學意圖向供應商表達清楚，進而降低在項目施工中的信息溝通成本。
2．3提高實訓師資培訓績效
借助供應商的教育資源來培訓本校實訓師資，這本身就節約了高校額外的培訓支出，若是在傳幫帶機制下形成規模效應，則能使得高校獲得類似于“經濟租”的額外收入。因此，需要提高供應商對于實訓師資的培訓績效。對于培訓績效的考核，不但需要從供應商的培訓表現來展開，還需要對受訓師資的現場操作中來考察，同時根據實訓師資操作情況來綜合評價培訓績效。
3實施策略
根據上文所述，實施策略可從以下四個方面來構建。
3．1拓展對招投標成本的理解
高校招標團隊應拓展對招投標成本的理解，即不能僅僅限于對會計成本的核算，還需要將視野拓展到沉淀成本、交易成本中來。若是實訓室建設方案在設計中未能考慮到專業共享問題，則將加大實訓設施設備的沉淀成本，進而可能導致高校在未來會額外再次投資建設新的實訓室。交易成本主要發生在對供應商的搜索、談判、事后協商等環節，這將嚴重影響實訓室的建設進度。而且，由于高校招投標需要納入到公開采購環節，這就勢必會在高校科層結構下延長審批時間，這種情況不僅增大了招投標實施的時間成本，也與供應商所處的市場規則不相適應。
3．2建立優質供應商資源檔案
高校在實訓室或其他職業教育場地建設中，需要重視建立優勢供應商資源檔案。通過發揮這些供應商的學習效應，來降低高校在招投標中的交易成本，并能在充分領會專業使用要求下，增強實訓項目與實訓要求之間的契合度。當然，在這里需要注意規避供應商的尋租和高校方的設租問題。對于高校重大招投標工作，還需要對意向供應商進行實地考核與調研，從而避免信息不對稱而導致的逆向選擇問題的發生。在調研過程中主要考察這樣幾點：第一，供應商的安裝能力；第二，供應商的售后服務能力。
3．3重視投標方案技術性指標
高校在招投標中應重視投標方案的技術性指標，這樣就能激勵供應商將主要精力用于解決高校實訓室建設中的實際問題，而且也能相應思考日后的技術支持和耗材供應問題。從長遠來看，高校通過降低故障維修率，以及將實訓室快速、穩定的轉換為教學資源，所有這些都將顯著優越于因重視造價控制而可能導致的日后維修成本過高，或者實訓室使用突然中斷所帶來的不足。但這里也需要指出，高校在實訓室建設上應本著技術指標達標和夠用的原則，若是按照“企業級”來進行技術指標設計，這不僅將增大造價成本還將造成實訓教學中設備資源的浪費狀況。
3．4合約管理下提升培訓績效
在與入圍供應商簽訂合約時，需要強調實訓師資培訓條款，并通過量化的指標來規定供應商在培訓中所需承擔的職責。高校應在加強合約管理的基礎上，來提升實訓師資的培訓績效。事實上，通過增大與供應商之間的合作頻率，將能激勵供應商按質按量完成合約所規定的條款。與師資培訓相聯系的供應商售后服務，也需要在強化合約的管理下來展開。由于師資培訓所獲得的人力資本增進效果屬于內隱性信息，所以需要通過各種途徑將其外顯化。正如本文前面所提到的，對師資進行現場考核則成為了較好的外顯化途徑。不難知曉，在高校招投標工作中引入經濟效益目標，這在當前還無法引起管理層的足夠重視，其可歸因于委托問題使然。但隨著高校財政撥款體制的逐步調整，在未來的招投標工作中則需要強化對經濟效益內涵的理解。
4結語
本文認為，高校招投標經濟效益可以從三個環節來進行認識，供應商搜索階段、招投標實施階段、實訓室設備使用階段。高校若是在招投標工作中重視的經濟效益，那么實訓室建設項目所帶來的“產出／投入”比值也應該是較為理想的。高校招標團隊需要從校本要求下來全方位審視其中所產生的交易成本、機會成本問題。具體的做法為：拓展對招投標成本的理解、建立優質供應商資源檔案、重視投標方案技術性指標、合約管理下提升培訓績效。
作者:吳曉兵 單位:江蘇商貿職業學院
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關鍵詞：戰略采購；采購中心；供應鏈
中圖分類號：F271文獻標識碼：A
采購作為一項傳統的業務，其戰略重要性在最近40年左右開始受到學者和實業者們的關注。20世紀70年代，學者提出日本汽車業運用戰略采購獲得飛速繁榮。至此，學者紛紛開始就戰略采購的概念、運作機理及其如何影響企業供應鏈績效及企業績效開展了大量理論和實證研究（見Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我國學術界對戰略采購的研究比較少，開展了一些相關領域如供應商評價與管理的研究（曲潔（2005）、浦杰（2000）、盧蓉（2006）），但沒有從戰略采購的視角切入。本文旨在針對A跨國企業，如何在多變的經濟環境下通過戰略采購響應市場，并對于采購中心業務進行分析。
1供應鏈全球化的背景
從中國經濟格局的變化——發展中國家成為新的制造中心以及對外資企業的優惠政策，和A跨國企業所在IT行業的變化——邊際利潤下降以及越來越短的產品生產周期，A跨國企業傳統的生產與經營模式對市場變化的響應越來越遲緩和被動。怎樣匹配供需關系，怎樣應對成本節約的壓力，怎樣增強自己的議價能力，怎樣維護供應商的長期合作關系，都成為跨國企業采購主管面臨的挑戰。
中國在加入WTO以來，國際市場的大門已經開放，許多跨國企業全球采購網絡正在向低成本的中國延伸。據有關部門統計，2001年跨國企業在我國的采購額占當年我國出口總額的12%，而且這個比例會越來越大。面對如此挑戰與機遇，A跨國企業必須提高供應鏈管理的能力，以求迅速響應市場。具體表現在低成本的亞太地區建立采購中心，通過全球采購適時獲得質優價廉的資源，達到全球范圍內資源共享，并依托標準化的流程開始向敏捷高效的供應鏈轉變。
2采購中心的建立
在全球采購的浪潮下，A跨國企業將原來散落各個國家的采購部門，先通過整改到11個地區性的采購中心，負責區域性的采購，再從低成本和豐富資源的角度整合到3個全球采購中心，分別支持北美、歐洲和亞太地區的采購。3個全球采購中心作為企業跨國運作的戰略模式，獨立于企業外部、服務企業及其全球范圍內的子公司，是企業全球供應鏈的重要組成部分。另外，它還致力于以第三方采購的身份為企業的合作伙伴企業提供采購外包服務。
采購中心不僅為集團內部的子公司以及咨詢團隊的外部客戶項目開發新供應商，同時對現有供應商進行資源整合優化，是集團內部資源能夠充分共享，供需匹配，供應鏈的運作更加有效。通過跨國企業的采購中心，能對采購需求有充分和更有延伸性的理解，再對供應商進行詳盡可觀的綜合評價，這樣不僅能達到大幅度地降低采購成本直接提高企業利潤，也能加強與供應商之間長期的良好合作伙伴關系。
3采購中心的業務模型
采購中心全球采購的本質是降低成本，獲得全球范圍內的最佳資源配置。對于A跨國企業來說，采購的業務主要分為3部分。
第一部分是滿足企業內部其他部門的需求。這些采購需求的特點是比較穩定，同質性和標準化程度高，業務最優化的目標是降低成本。現行的經驗表明，盡量與供應商通過大批量的長期采購來維護合作關系，以期獲得最有競爭力的商品價格。這同時帶給采購運作部門的挑戰是，如何依托標準化的電子流程和目錄管理來實現這些常規且大量的采購需求。
第二部分是對于企業內部咨詢、銷售團隊與客戶的項目，采購中心需要間接滿足客戶需求。這些采購需求的特點是采購需求只是咨詢采購項目的一部分，不確定性大，業務最優化的目標是項目奪標。采購中心多年的經驗表明，依托采購主管早期介入項目可行性分析和設計解決方案的全過程，并利用采購中心的資源整合出項目的最優資源配置，是最大的挑戰。這一部分是采購中心的核心業務，能為整個企業創造顯著的利潤，這也是建立采購中心的初衷和戰略意義所在。
第三部分，采購中心在業務水平達到一定程度之后，開始提供針對外部企業的采購外包服務業務。這部分業務屬于外包服務，是采購人員通過自己對供應市場的資深分析和理解，來輔助客戶進行采購決策，采購中心的最優化目標是與客戶共同進步，利用采購中心專業和廣泛的采購能力為客戶節約采購成本，提升企業價值，在此基礎上尋求采購中心自身價值和利潤的提高。在采購外包市場不發達的中國，企業很少愿意將部分采購業務或所有采購業務都外包給專業的第三方采購中心，所以采購中心這方面的業務不多，如何打開采購外包市場是亟待解決的問題。
4采購中心待解決的問題
對于采購中心而言，如何有效匹配客戶需求和選擇合適供應商是最大的挑戰。采購中心缺乏準確實時的客戶消費模式以及供應商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的戰略。因此產生了供應商數據庫龐大，難以進行戰略采購導致成本增加，另外采購流程與實際的采購行為不吻合，導致失去了大量整合和減少成本的機會。這些都進一步印證了A跨國企業建立采購中心的初衷沒有實現，戰略采購的實施不足。
通過具體的調研A企業采購中心的現行采購流程以及發展現狀，我們總結出采購中心戰略采購實施的問題，具體表現在以下4個方面：
（1）對于采購中心間接滿足客戶需求的咨詢項目，專業的采購人員還不是項目的領導團隊的重要一員，采購人員只是參與采購報價以及實施最終采購的環節，而不是全程參與咨詢團隊設計和實施解決方案的過程。因此我們需要提高專業采購人員在項目的決策團隊中的地位，并用基于項目利潤的獎勵績效來激勵采購人員更好地實現采購人員價值，提高解決方案的全局價值，為整個企業創造潛在價值。
（2）對于采購中心為外部客戶提供的采購外包服務，問題主要體現在無法及時滿足客戶的需求。由于采購外包服務中主要是儲存費用很高的人才，如何增加人才儲備以更好地應對客戶的需求是最重要的問題。當面臨無法預測的客戶需求以及人才高額的儲備成本時，需要我們更好地管理兼職和全職儲備人員，以及通過待業階段跨工作職責的訓練儲備人員以求增加人才的價值，更好地滿足客戶的需求。
（3）對于采購中心滿足內部其他部門的需求，問題主要體現在標準化的采購流程以及采購中心靈活地支持客戶需求之間的沖突。我們看到，對于采購中心而言，它的客戶是企業位于全球不同地區的員工，它的供應商也座落于全球任何角落，而3個采購中心也是分散在三個地區，那么3個采購中心需要最優規劃各采購中心如何支持那些地區的采購需求，使得匹配供需的同時，盡可能地達到戰略采購的目標。因此，利用全球統一的標準化采購流程以及目錄管理的方式是重要的手段。
（4）對于采購中心而言，其目標是降低企業的采購成本，當然也包括采購中心自己的成本。而采購中心自身成本中，最重要的就是采購人員成本。采購人員最優價值的是自身對供應市場自身的分析和理解。因此，如何將這種知識生產力和創造價值的能力傳給其他采購人員是值得探討的關鍵點。因此，通過將采購人員分級，我們將金額小于一定閾值的采購需求指派給初級采購人員，將金額高于閾值的采購需求指派給高級采購人員。高級采購人員會定期對初級采購人員進行輔導和培訓，盡量將自己掌握的供應市場情況分享出來，以求采購中心的采購人員整體價值得到提升。
5采購中心建立戰略采購的步驟
我們看到戰略采購在供應鏈全球化的進程中，它的作用隨著時間的延續顯得越發重要。通過我們對采購中心現行業務詳盡仔細的調研，針對采購中心面臨的挑戰，結合采購中心的戰略采購目標，為持續提高全球供應鏈績效，建議采購中心遵循以下5個步驟實施戰略采購方針：
（1）開展支出分析：針對每一個項目或者商品類別，收集和分析歷史支出數據，運用數據挖掘等方法，描繪歷史采購數據規律，識別潛在采購需求，重新對項目資源進行整合；
（2）確定業務需求：詳盡科學的評估當前和預期的采購需求，從全局和提前的視角下識別降低成本提高采購服務質量的機會；
（3）進行供應市場分析：所有采購人員需要持續不斷地掌握供應市場的信息，以期以最低的總成本按各商品類別來匹配供應市場與客戶需求；
（4）選擇供應商和議價：建立公平、一致和結構化的認證、評估和維護供應商的流程規則，并堅決的嚴格執行標準化供應商管理流程，另外提高采購人員專業的技能來選擇合適的供應商，認證每一筆公平的采購價格，同時優化現金流帶來財務績效；
（5）管理供應商關系和績效：建立完善的評估供應商績效的方法，以及建立科學合理計算采購人員為企業創造價值的人力資源績效管理系統，包含每一筆支出的成本節約以及供應商關系的維護。
采購中心通過切實的建立戰略采購的標準化流程，是走出實現有效管理供應鏈的重要一步。進一步分析以上5個步驟，我們發現核心就是匹配供需關系，即為每一個需求尋找最優的供應商。那么，如何選擇合適的供應商呢？如何全面的評估供應商以更好地吸引和培養有潛力、有競爭力的供應商成為跨國企業的長期合作伙伴？
（1）明確市場定位：采購中心必須明確自己處于買方市場還是賣方市場。如果是買方市場，則不要過于激進的一味要求降低商品價格以求價格最小化，同時要考慮供應商供貨的質量和服務水平，追求采購的利益最大化。如果是賣方市場，則可通過提高采購量來獲得重新協商價格的機會以及尋求新的供應商，增加自己的議價能力。
（2）評估供應商的財務能力：采購中心必須評估和監督供應商的財務和運營狀況。這些指標一般包含速動比率，負債比率、經營性現金流量、銷售利潤率以及信用等級等。至于財務指標合理，運營效率良好的供應商才能成為我們的供應商。
（3）供應商風險管理：識別不良供應商和保持供應的連續性是供應商風險管理的重要目標。雖然低價供應商是成本低，也會同時帶來更長的提前期、供貨能力不足以及資金周轉等問題。采購中心應該建立及時識別供應商風險的系統，并整合在供應鏈的各個功能環節，使得出現類似供貨不足等問題時，采購中心的采購人員、運營人員、財務人員等供應鏈相關部門都能識別出這一風險，并采取相應一致的應急措施重新供貨，最小化損失。
（4）供應商關系管理：維護采購中心與供應商之間的長期合作伙伴關系。這不僅是通過與每個供應商建立服務水平合同，利用平衡打分卡以及記錄交易日志來實現，更需要建立符合采購中心公司戰略發展要求的供應商關系管理方案，對每一個商業交易識別成本節約機會，以及結合商業智能進行多維度的供應商管理。
供應商的評價和選擇是跨國企業采購中心建立供應商數據庫的基礎，只有高效且有效地識別出合適的供應商，才是在當今市場競爭激烈、專業分工精細的經濟環境下生存的企業的致勝法寶。
6總結
當前全球金融危機的籠罩下，市場變化迅速且難以預測，每一個行業都面臨著挑戰。適者生存，應變及時者才能獲得發展機遇。企業必須進一步提高供應鏈管理的績效，采購作為供應鏈的重要環節，可以通過減低成本，減少支出以及現金流管理來更好地創造企業利潤。為了達到這一目標，核心是匹配供需。那么跨國企業通過建立全球采購中心這一戰略舉措，來實施戰略采購匹配供需關系，更好地提高供應鏈管理。采購中心為更好地滿足采購需求，需要依托建立標準的采購流程，完善的供應商管理系統來整合供應鏈資源。
通過對A跨國企業采購中心的調研，從采購中心的發展歷程到詳細分析采購中心現行采購流程的實施狀況，不僅追求降低采購中心自身成本到降低整個企業的采購成本的目標，我們都從全局的戰略角度來看待采購中心業務中存在的問題，并提出如何具體實施戰略的5個步驟和選擇供應商的基本準則作為提高采購中心業務能力的方向。這些方法也能一定程度上對其他公司的采購中心或者采購部門給予指導建議，同時還對供應商客觀認識自身，進一步加強與跨國企業的合作提供指南。
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關鍵詞：供應商選擇 供應商管理 技術發展藍圖 早期供應商參與
一、供應商選擇與管理綜述
(一)供應商選擇戰略
1 供應商選擇標準。對供應商選擇研究最早、影響也最大的是Dickson G.W.(1966)。他通過分析170份對美國采購經理協會的采購人和采購經理的調查結果，得到了23項供應商績效評價標準。Dickson認為，質量、成本和歷史配送水平是供應商選擇最重要的3個標準。自Dicksor之后，大量的學者對供應商的選擇準則問題進行了廣泛、深入的研究。Weber，Current和Benton綜述了74篇有關供應商選擇的文獻。他們發現，質量是最重要的一項準則，接下來依次是配送作業水平和成本(Weber and Current，1991)。
國內早期關于供應商選擇與評價的問題研究較少，而且多集中于評價標準的研究。馬士華等人(2005)在參閱國外相關研究文獻的基礎上。給出了包括企業業績、業務結構與生產能力、質量系統以及企業環境等四項一級指標的供應鏈合作伙伴評價體系。堪述勇、陳榮秋(1998)通過對神龍汽車有限公司和20家汽車零部件供應商的調查，提出了對供應商的選擇應依據供應商在質量、交貨期、批量柔性、價格、品種多樣性等方面的水平，而不能僅僅依據價構進行評價。錢碧波(2000)等三人提出了適用于敏捷虛擬企業合作伙伴評價選擇的指標體系，它共由10項指標所組成，即時間、質量、成本、服務、機遇實現能力、先進性、創新后勤、環境、管理與文化。
2 供應商選擇方法。國外對供應商的評價及選擇研究至今已經形成一些較為成熟的理論和方法，包括定性、定量及二者結合的方法。從20世紀90年代初至今，國內學者在供應商選擇方法方面也作了大量卓有成效的研究工作。現有供應商評價與選擇的方法歸類為；線性加權法、基于成本的方法、實證/概念方法、數學規劃方法、基于人工智能的方法、組合方法和其他方法等7種。這里的其他方法是指模糊理論優化方法和DEA方法等。
(二)供應商管理戰略
供應商管理戰略是由制造商采用的，旨在改善供應商作業水平和能力以滿足制造商短期和(或)長期供應需要的戰略。供應商管理主要致力于對能提供高性價比的原料或配件的供應商最優流程的組織。供應商作為供應鏈的源頭，在供應鏈中處于一種非常特殊的地位，創造和管理供應商關系對企業的競爭力和盈利性競爭起著決定性作用。供應商會對成本、產品質量、技術及新產品導入時間產生直接的影響。很多行業中，供應商管理成本可以占生產成本的60％-80％(Asinus and Griffin，1993)。而Christopher和Martin(19971的研究表明，有效的供應商管理可以減少供應鏈的成本。除此之外，通過實施供應商管理，制造商可以彌合供應商能力與自己預期之間的缺口，可以增加對采購業務的控制能力，而且通過長期的、有信任保證的定貨合同保證了采購的要求，減少和消除了不必要的對購進產品的檢查活動。
二、我國制造企業的供應商管理現狀
(一)供應商評價標準和選擇方法缺乏科學性
由于多數國內企業與供應商仍處于傳統的敵對關系。而這種關系模式主要是由價格驅動的，注重短期目標，因此制造商在選擇供應商時多以價格、質量或服務作為主要的評估指標，缺乏一個綜合的評估體系。有的企業即使建立了一套指標體系，但是由于各方案指標值的給定受主觀因素的影響，評價指標也形同虛設；另外許多評價指標不是建立在供應鏈管理基礎上的，不適應在動態、合作、競爭的市場環境。因此難以對供應商的整體水平進行準確評價。
另一方面，由于缺少適合我國企業供應商、尤其是對戰略合作型供應商進行選擇與評價的理論與方法指導，或者是理論的可操作性較差。國內企業在實行供應商的選擇與評價時，往往不是根據特定產品及其所處供應鏈的特點來選擇和設計適合的評價指標。而是簡單模仿或照搬照抄其他企業現成的方法。由于缺乏針對性和科學性，評價的結果自然無法反映真實的情況。
(二)對供應商管理缺乏總體認識，尤其忽略關系管理
目前，國內相當一部分制造企業與供應商之間仍是競爭關系。這種關系模式主要是由價格驅動的，注重短期目標，即使有的企業在合作之初希望與供應商建立良好的合作關系，但是其行為往往是停留在短期的目標上，努力的方向也是提高自己的利益。而不是改善自己的工作，實現雙贏。很多情況下。供應商只是提供標準化的產品和服務，以保證每一筆交易的順利進行；而制造商通常也不會有意識地與供應商加強交流以便參與到供應商的生產過程和有關質量控制活動中去。也不能就新產品開發向供應商征詢意見。另外，制造商也很少考慮供應商的利益，常常出現拖延付款現象，從而導致供應商后續合作不利的局面。
三、我國制造企業供應商選擇與管理建議
(一)戰略規劃供應商選擇標準
國內外關于供應商選擇標準的研究很多，不同學者從不同角度提出了很多標準，然而在實踐中，讓企業為難的往往不是標準的提出，而是標準體系選定的問題。對于一個制造企業而言，供應商的質量、價格、交貨、服務、技術等都很重要，但其分量在企業不同部門眼中卻大相徑庭。生產部門看重質量和按時交貨率。設計部門重視的是技術，而供應管理部門的目標則往往是價格。這就出現了部門之間在供應商選擇和戰略上的分歧。而此類分歧注定了各部門在選擇供應商上意見的不一致。這種情況下，可以考慮組建一個代表各個部門的“跨職能小組”來制定供應商選擇標準。該小組圍繞對公司具有重要意義的產品(和供應商)而設置，其核心成員來自設計、采購、生產、質量等部門，其核心任務是選擇和開發供應商，并確定未來幾年對供應商的技術、質量、價格等的戰略目標。小組通過各種例會來跟蹤、協調、總結供應商戰略的執行情況。定期向高層領導匯報。
(二)向供應商明確績效考核指標
供應商管理中很重要的一點是向供應商提出明確的要求。而供應商績效指標就是表達要求的絕佳方式。指標的價值在于規范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。寶馬公司推出了一本供應商伙伴關系手冊并為供應商舉辦研討會，這本手冊清楚地界定了供應商的責任及其寶馬公司對他們的預期要求，并使雙方在企業文化方面更好地進行融合。
(三)采用早期供應商參與
早期供應商參與是指在產品設計初期。選擇建立了伙伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過讓供應商早期參與到新產品開發及持續改進中。供需雙方都可以從中受
益。一方面，供應商可以很好地了解制造商的需求、企業文化及決策方式，這些都能夠幫助他們更有效地達到制造商的預期需求。另一方面。制造商也可以比較清楚了解供應商的質量、技術發展藍圖，適宜的庫存管理計劃，從而更容易抵御供應鏈的不確定性。這些戰略幫助企業彼此很好地進行溝通。實現知識共享。改善決策水平并提高雙方的績效水平。新產品設計中的早期供應商參與使得制造商可以開發多種解決方案并從中選出最合適的部件、材料和技術并從設計評估中接受幫助。
(四)注重供應商關系管理
供應鏈環境下。制造商與供應商之間已經由單純的買賣關系轉換為更為復雜的、更深層次的關系結構。制造商在進行供應商管理時要注重關系管理。可以考慮設立供應商日(supplier Day)和供應商關系經理(Supplier ReIation-ship Manager)。
供應商關系經理的角色是一個外交官，用來平衡公司與供應商的關系，即代表公司，讓自己公司得到應得的或需要的；代表供應商。讓供應商的正當利益得到保護。制造商需要明白。內外任何一方的正當利益得不到保護，采購方最終是要付出代價的。
制造商也可以定期安排供應商日，與主要供應商溝通。供應商日是讓公司高層領導肯定供應商績效的日子。通過對最佳供應商的褒獎。強化公司對供應商的獎懲標準。同時，在總結供應商上一年度表現的基礎上，提出對來年的期望，與供應商有關的舉措等。這些信息通過公司最高層領導傳遞，也給供應商以明確的信號。這些策略都有助于供需雙方關系的培養。
(五)實行供應商優化和分類管理
供應商優化是指通過供應商管理保持適宜的供應商群。目前，多數企業的供應商優化都集中在縮小供應商群上，即減少供應商數量、集中采購額，實現規模效益，從而達到降低成本、提高質量和服務水平的目的。不過，并不是供應商越少越好。作為采購方。一定數量的供應商對維持競爭是必要的，只不過在大供應商群的情況下，要實行供應商分類管理。
供應商分類是對供應商管理的重要組成部分。企業的供應商群不是一成不變的，設施分類管理有利于差別和優化管理。可以考慮將供應商可分為戰略供應商、優先供應商、考察供應商和淘汰供應商。此外，制造商應該建立備選供應商庫，逐漸補充和整合現有供應商群。
