時(shí)間：2023-05-30 08:56:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇多元化經(jīng)營(yíng)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 多元化經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略 改善方案
1、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念
在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，多元化經(jīng)營(yíng)的含義即是指企業(yè)在多個(gè)行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品包含不止一種的產(chǎn)品或者勞務(wù)，并且這些產(chǎn)品和勞務(wù)的經(jīng)濟(jì)用途都不相同。企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的目的主要有：一、最大化經(jīng)濟(jì)收益；二、能夠保證經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期和穩(wěn)定，并能夠進(jìn)行潛力產(chǎn)品開發(fā)；三、通過吸收或者合并其他企業(yè)的方式讓企業(yè)的系列產(chǎn)品或者產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)充實(shí)、豐富起來。
2、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)存在的問題
2.1、戰(zhàn)略定位及目標(biāo)缺失
成功的多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)必須對(duì)各業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)籌和定位，通過合理的規(guī)劃和布局，為各業(yè)務(wù)的未來發(fā)展指明方向和設(shè)定目標(biāo)。但是現(xiàn)在很多企業(yè)卻沒有對(duì)其經(jīng)營(yíng)的各個(gè)產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展進(jìn)行合理的布局和規(guī)劃，缺乏對(duì)公司多元化戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)行清晰的定位，導(dǎo)致目前很多企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的結(jié)果是企業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，但是相關(guān)性很高的各項(xiàng)業(yè)務(wù)卻都在獨(dú)立發(fā)展，沒有形成多元化發(fā)展的整體性和一致性。
2.2、資源配置效率低
企業(yè)在一定條件下，一定時(shí)期內(nèi)所擁有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位、領(lǐng)域過分分散，這就容易失去原有主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而由于企業(yè)再投人能力不足，反過來會(huì)造成多元化經(jīng)營(yíng)所從事的領(lǐng)域也做不好。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)中很嚴(yán)重的一個(gè)問題就是資源的分散利用，這不但導(dǎo)致企業(yè)目前的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展受到限制和制約，多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)效率低下，經(jīng)營(yíng)困難，也會(huì)在一定程度上影響主業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)能力。
2.3、內(nèi)部管理效率低
效率是企業(yè)生存的關(guān)鍵，失去效率就失去了活力和競(jìng)爭(zhēng)力。隨著企業(yè)管理的層次和幅度的增大，管理的效率也相應(yīng)降低，因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須要做出及時(shí)的調(diào)整。現(xiàn)在一些企業(yè)雖然是多元化經(jīng)營(yíng)，拓展了產(chǎn)業(yè)鏈，拓寬了經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，為企業(yè)的快速發(fā)展培植了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，但企業(yè)沒有對(duì)各業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)籌和定位，缺少合理的規(guī)劃和布局，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)的發(fā)展參差不齊，發(fā)展沒有明確的方向和目標(biāo)，比較混亂。
2.4、忽視對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育
核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)擁有的，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特殊資源和能力，能夠使企業(yè)在市場(chǎng)上更容易建立和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。近年來，我國(guó)許多企業(yè)都紛紛涉足多元化經(jīng)營(yíng)，以試圖在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，有的企業(yè)得益于多元化戰(zhàn)略，規(guī)模不斷壯大，經(jīng)濟(jì)實(shí)力日益增強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)日趨明顯；但是，更多的企業(yè)對(duì)于元化經(jīng)營(yíng)，卻如曇花一現(xiàn)，悄然逝去。導(dǎo)致這一問題的根本原因就在于許多企業(yè)忽視了對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。
3、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略改善方案
3.1、多元化經(jīng)營(yíng)范圍不宜太寬
企業(yè)應(yīng)從自身的資源和能力出發(fā)開展適度多元化經(jīng)營(yíng)。對(duì)于當(dāng)前陷入多元化經(jīng)營(yíng)困境的企業(yè)來說，應(yīng)該實(shí)施“歸核化”戰(zhàn)略。對(duì)于準(zhǔn)備進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來說，要在充分考慮主營(yíng)業(yè)務(wù)情況等的基礎(chǔ)上，注意新業(yè)務(wù)單元在組織結(jié)構(gòu)方面與本企業(yè)的相容性，使新業(yè)務(wù)單元能盡快在組織上與企業(yè)原來的業(yè)務(wù)單元相互融合，這樣能夠在很大程度上使企業(yè)重組的成本得到降低。綜上所述，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)范圍不宜太寬，要緊緊圍繞著企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)和前提，也就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展，對(duì)于我國(guó)企業(yè)來說，尤其要重視這一點(diǎn)。
3.2、經(jīng)營(yíng)資源分配策略
所謂的經(jīng)營(yíng)資源分配策略就是對(duì)目前經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或者勞務(wù)進(jìn)行一系列的分析，包括其的銷售情況、盈虧情況以及資源的分布情況，而后進(jìn)行重新的、有效的資源再分配，這樣做的目的在于擴(kuò)大銷售額、擴(kuò)大利潤(rùn)。支撐企業(yè)發(fā)展的資源總是有限的，因此，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)資源分配策略上要考慮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣，重點(diǎn)分配放在核心競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品上，因?yàn)檫@些競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)中具有優(yōu)勢(shì)，起著決定作用，對(duì)其他環(huán)節(jié)具有帶動(dòng)作用。
3.3、加強(qiáng)內(nèi)部整合以提高管理水平
最終決定多元化戰(zhàn)略實(shí)施是否有利于企業(yè)發(fā)展的是并購(gòu)后的整合狀況。企業(yè)的內(nèi)部整合包括了組織結(jié)構(gòu)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)、資源以及文化等多個(gè)方面。資源方面的整合主要是將企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源集中發(fā)展具有良好增長(zhǎng)潛力的業(yè)務(wù)單元。而企業(yè)文化是內(nèi)部整合里面最根本、最核心、也是最困難的工作。和諧一致的企業(yè)文化能夠幫助和推動(dòng)企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展。
另外，多元化經(jīng)營(yíng)也會(huì)加大管理的難度，這就對(duì)企業(yè)管理者的能力提出了更高的要求。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)，熟練地掌握該產(chǎn)業(yè)的運(yùn)行規(guī)律并把握好企業(yè)發(fā)展的步伐。良好的管理方法和較高的管理水平都將為企業(yè)在未來多元化經(jīng)營(yíng)的道路上提供幫助和條件。
3.4、堅(jiān)持培育核心競(jìng)爭(zhēng)力
企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的基點(diǎn)是在原有產(chǎn)業(yè)中擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這就要求企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)之前，找出自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并篩選出能培養(yǎng)成核心優(yōu)勢(shì)的部分；然后集中企業(yè)所有資源，圍繞這部分核心優(yōu)勢(shì)大力發(fā)展核心主業(yè)，使得這種核心優(yōu)勢(shì)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷推動(dòng)企業(yè)壯大和發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)才可以朝著多元化的道路慢慢前進(jìn)，在新的領(lǐng)域培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得領(lǐng)先地位以后，再朝著更多的方向發(fā)展。
擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，可以獲得在其核心產(chǎn)品所在領(lǐng)域獲得無與倫比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)其他環(huán)節(jié)的帶動(dòng)作用，可以帶動(dòng)其他領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而帶動(dòng)的方式主要是管理、技術(shù)創(chuàng)新等。
4、結(jié)束語
我國(guó)企業(yè)的發(fā)展方向是多元化經(jīng)營(yíng)，本文探索了目前我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)存在的問題，并為讓企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)之路更加順暢積極獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。在我國(guó)企業(yè)未來的發(fā)展中，要繼續(xù)不斷發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)方式，并且在經(jīng)營(yíng)管理中，做到與國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展相適應(yīng)，要不斷更新經(jīng)營(yíng)理念，全面提高企業(yè)的現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)水平。
參考文獻(xiàn)：
[1]王德忱.大連開發(fā)區(qū)跨國(guó)公司20強(qiáng)[M].大連：大連出版杜，2009.5
[關(guān)鍵詞]集團(tuán)戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)范圍經(jīng)濟(jì)核心能力
多元化經(jīng)營(yíng)，歷來有成功和失敗兩種迥然不同的結(jié)果。成功的海爾集團(tuán)、失敗的巨人集團(tuán)，還有，重新回歸主業(yè)的首鋼集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)，均令人嘆息不已。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成功需要許多特殊條件和選擇，無數(shù)實(shí)踐證明，多元化之路并非那么好走。欲健步前行，最要緊的是必須戰(zhàn)略目標(biāo)定位準(zhǔn)確。本文擬深度分析企業(yè)集團(tuán)如何準(zhǔn)確確立多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)務(wù)問題，為和諧經(jīng)濟(jì)管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境、擁有的資源、自身能力以及所處的發(fā)展階段的不同，因而其多元化的動(dòng)機(jī)就不同。總的說來，多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)如下圖所示：
一、戰(zhàn)略性——戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標(biāo)
當(dāng)企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處在衰退期階段，企業(yè)為了避免“死亡”，就必須進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。這種情況下的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移，即通過進(jìn)入新的行業(yè)，企業(yè)逐步從現(xiàn)有行業(yè)中撤出，并將“生命線”建立在新行業(yè)領(lǐng)域中。
實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標(biāo)的多元化經(jīng)營(yíng)以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結(jié)果有兩種：一是進(jìn)入新行業(yè)后，企業(yè)同時(shí)在原行業(yè)和新行業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升；二是進(jìn)入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原行業(yè)經(jīng)營(yíng)，集中資源來經(jīng)營(yíng)新行業(yè)。
二、戰(zhàn)術(shù)性——戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展目標(biāo)
這是與戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移相對(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其特征是：
1.可選擇性。即其戰(zhàn)略目標(biāo)可為也可不為，而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移目標(biāo)大多是無選擇性的，否則企業(yè)將會(huì)進(jìn)入“死亡期”。
2.局部性。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的資源投入相對(duì)其總量而言是較少或很小的；而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移的多元化經(jīng)營(yíng)則是資源投入較大和很大，具有全局性。
3.“不以成敗論英雄”。這類經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成功最好，但即使失敗了，對(duì)企業(yè)總體的影響也不大；但戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業(yè)總體的命運(yùn)。
三、范圍經(jīng)濟(jì)——“2+2>4”目標(biāo)
范圍經(jīng)濟(jì)，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)行業(yè)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生比單一行業(yè)經(jīng)營(yíng)更多、更大的經(jīng)濟(jì)效益，即通常所說的“2+2>4”的效果。這類經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協(xié)同”）效應(yīng)以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。
范圍經(jīng)濟(jì)作為多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，往往是由許多子目標(biāo)所組成的:
1.充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)裝備能力。
2.充分利用原材料和副產(chǎn)品。
3.共享技術(shù)，以節(jié)約研究與開發(fā)費(fèi)用。
4.利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò)，降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的費(fèi)用。
這類多元化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。這些行業(yè)的企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，因此決定這類行業(yè)的企業(yè)較為容易通過多元化經(jīng)營(yíng)來實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
四、核心能力——提高或獲取目標(biāo)
技術(shù)的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領(lǐng)域內(nèi)的服務(wù)和產(chǎn)品來滿足不斷變化的市場(chǎng)需求，客戶更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè)，通過多元化經(jīng)營(yíng)提供多元化的一攬子服務(wù)，最終加強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。
以提高核心能力為目標(biāo)的多元化經(jīng)營(yíng)通常有兩種形式：一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)用來提高核心能力水平；二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個(gè)整體來提高核心能力。當(dāng)企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時(shí)，企業(yè)也可將獲取核心能力作為多元化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)的設(shè)定及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的展開應(yīng)該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)行業(yè)與新行業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。一般而言，關(guān)聯(lián)程度越高，其獲取核心能力的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的成功率就越大。同時(shí)，新行業(yè)的選擇不應(yīng)超出設(shè)定的核心能力存在的行業(yè)領(lǐng)域，否則，獲取核心能力的目標(biāo)將難以實(shí)現(xiàn)。五、風(fēng)險(xiǎn)性——分散風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)
當(dāng)企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)由于市場(chǎng)、技術(shù)等變化導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大時(shí)，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營(yíng)來實(shí)現(xiàn)分散風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。
如何通過多元化經(jīng)營(yíng)來分散風(fēng)險(xiǎn)呢？其中一個(gè)至關(guān)重要的問題是新行業(yè)的選擇，但是我們要注意行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性。
很多研究證明，多元化經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)的降低沒有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個(gè)籃子里造成的安全感往往會(huì)引起心理疏忽，同樣會(huì)使雞蛋全部被打破，有時(shí)還不如全部放在一只籃子里再全力以赴看住籃子的效果好。認(rèn)為“多元化經(jīng)營(yíng)一定可以分散風(fēng)險(xiǎn)”是不正確的，問題的關(guān)鍵在于如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營(yíng)。
六、成長(zhǎng)性——加速企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)
這一目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和盈利規(guī)模的擴(kuò)大，而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。在這一目標(biāo)下，企業(yè)的使命就是通過資本運(yùn)作介入到高成長(zhǎng)性的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)資本的快速增值。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)容量達(dá)到飽和或產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)時(shí)，企業(yè)只有通過多元化經(jīng)營(yíng)方可實(shí)現(xiàn)其成長(zhǎng)的目標(biāo)。而在其他條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)的方式是多種多樣的，例如，國(guó)際化、專業(yè)化、垂直一體化、多元化等。
七、增長(zhǎng)性——培育企業(yè)新增長(zhǎng)點(diǎn)目標(biāo)
任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當(dāng)所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時(shí)候，企業(yè)就必須思考兩條道路，一條是通過技術(shù)上、市場(chǎng)上、管理上的不斷創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業(yè)引導(dǎo)到別的新興行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流入。多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來趨于飽和、衰退的行業(yè)。
八、存在性——挖掘企業(yè)現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)目標(biāo)
這一多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)能拓展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用。各產(chǎn)業(yè)之間的資源與優(yōu)勢(shì)共享體現(xiàn)在企業(yè)品牌、現(xiàn)成技術(shù)、研發(fā)實(shí)力以及市場(chǎng)運(yùn)作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術(shù)和市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)拓展到其他經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低多元化經(jīng)營(yíng)的成本。青島海爾過去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導(dǎo)入其生產(chǎn)的洗衣機(jī)、電視機(jī)、空調(diào)、電腦等產(chǎn)品上，發(fā)展成為中國(guó)首屈一指的家電制造商。聯(lián)合利華憑借其對(duì)市場(chǎng)、消費(fèi)者心理、品牌營(yíng)銷的深厚經(jīng)驗(yàn)，以及在應(yīng)用化學(xué)方面的技術(shù)積累，在全球的個(gè)人護(hù)理、清潔和食品領(lǐng)域都贏得了市場(chǎng)。
利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)意味著企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的：對(duì)內(nèi)，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢(shì)并有意識(shí)的通過多元化經(jīng)營(yíng)使這種優(yōu)勢(shì)最大化；對(duì)外，緊緊把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，把自身的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)需求有機(jī)結(jié)合起來。自身優(yōu)勢(shì)分析是利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，不能脫離自身優(yōu)勢(shì)而去談市場(chǎng)機(jī)會(huì)，否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標(biāo)，很容易滑入自己毫無優(yōu)勢(shì)可言的細(xì)分市場(chǎng)。
綜上所述，企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營(yíng)確定合適的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)和投資方針。缺乏一個(gè)合適的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)多變的市場(chǎng)環(huán)境中就很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。合適的戰(zhàn)略目標(biāo)才是最好的，謹(jǐn)以此文與企業(yè)管理家共勉。
參考文獻(xiàn):
[1]李明玉:《延長(zhǎng)民營(yíng)企業(yè)生命周期之路》.立信會(huì)計(jì)出版社，2007
摘 要：隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，一個(gè)公司想要長(zhǎng)久的生存，同時(shí)還想要得到長(zhǎng)足的發(fā)展，那么這個(gè)公司就必須要能夠很好的適應(yīng)市場(chǎng)的不斷變化，能夠從市場(chǎng)的變化中，準(zhǔn)確的定位公司的發(fā)展目標(biāo)，制定符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，只有這樣才能保證公司的穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展。
關(guān)鍵詞 ：多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)資源
一、公司采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)
（一）有效的分散公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最大好處就是有效的分散了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略促使企業(yè)從單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向多樣性的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展，使得公司的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域也不斷的拓寬。有效的避免了企業(yè)過度的依賴某個(gè)市場(chǎng)，成功的分散了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。所以說，很多的公司都選擇了多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，利用多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來分散公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，很好的適應(yīng)科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展以及市場(chǎng)需求的多樣化，延長(zhǎng)公司的產(chǎn)品與服務(wù)的生命周期。多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能夠讓公司在多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展，有效防范公司因經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域單一而形成的各種風(fēng)險(xiǎn)，保證公司經(jīng)營(yíng)的安全性和穩(wěn)定性。
（二）讓公司的收益穩(wěn)定而持續(xù)
公司在進(jìn)行一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程中，都會(huì)盡量多的考慮各種因素，事先做好可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防工作，但是由于市場(chǎng)環(huán)境及其他各種條件的不斷變化，項(xiàng)目也經(jīng)常會(huì)偏離公司的預(yù)定目標(biāo)，導(dǎo)致新項(xiàng)目在運(yùn)作的過程中出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)上的危機(jī)，很可能給公司帶來經(jīng)濟(jì)損失。針對(duì)這種經(jīng)營(yíng)上的危機(jī)，公司可以通過多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來分散這種風(fēng)險(xiǎn)，公司投資多種項(xiàng)目，即使有些項(xiàng)目虧損了，也可以用盈利的項(xiàng)目來彌補(bǔ)虧損的項(xiàng)目，最終達(dá)到整個(gè)公司經(jīng)濟(jì)效益的的整體上升。采取互補(bǔ)的經(jīng)營(yíng)策略，用盈利彌補(bǔ)虧損，平衡公司的收益，達(dá)到公司收益的均衡，實(shí)現(xiàn)公司整體效益的穩(wěn)定提高。
（三）多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能夠充分的發(fā)揮公司的潛力
公司采用多元化的經(jīng)營(yíng)策略能夠使公司控制更多的資源，當(dāng)公司控制了大量資源，并擁有了大量的人才和足夠的資金，它就不會(huì)僅僅滿足于自身的行業(yè)，公司會(huì)根據(jù)自身的條件，不斷開發(fā)市場(chǎng)上非常有前景的行業(yè)。與此同時(shí)，公司內(nèi)部的生產(chǎn)部門也會(huì)根據(jù)市場(chǎng)需要，來設(shè)計(jì)、生產(chǎn)符合市場(chǎng)的產(chǎn)品，讓公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。公司多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從根本上調(diào)動(dòng)了公司員工的積極性與創(chuàng)造性，讓公司潛力達(dá)到了最大程度的發(fā)揮。
（四）多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能夠加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)能力
公司進(jìn)行縱向多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，可以控制很多的關(guān)鍵性的原材料以及銷售渠道，這能夠很好的控制公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某些活動(dòng)，同時(shí)能夠節(jié)省大量的經(jīng)營(yíng)成本，低級(jí)公司的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。公司進(jìn)行橫向的多元化經(jīng)營(yíng)，能夠有效的分散產(chǎn)業(yè)的固有風(fēng)險(xiǎn)，提高公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)化水平，使得公司能夠穩(wěn)定而長(zhǎng)期的發(fā)展下去，比那些沒有進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的公司，具有更好的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
二、采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略給公司帶來的具體問題
（一）增大了公司的經(jīng)營(yíng)管理難度
公司實(shí)行多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就需要面對(duì)不同的產(chǎn)品與不一樣的市場(chǎng)，這很可能會(huì)打破公司內(nèi)部原來的平衡機(jī)制，加大公司管理者的管理與協(xié)調(diào)工作的的難度。另一方面來說，新的行業(yè)可能和現(xiàn)存行業(yè)的業(yè)務(wù)流程與市場(chǎng)模式都不一樣，公司必須要把行業(yè)的管理機(jī)制相互的融合在一起，這就加大了企業(yè)的管理難度，需要給公司的管理層一定的適應(yīng)空間。與此同時(shí)，當(dāng)公司通過與其它公司合并來實(shí)現(xiàn)多元化時(shí)，公司將面臨不同的企業(yè)文化的撞擊。
（二）加大了公司的整合風(fēng)險(xiǎn)
由于多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在不同產(chǎn)品與市場(chǎng)中存在很大的差異，多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)領(lǐng)域的管理要求也都不相同。公司想要進(jìn)入的領(lǐng)域越多，那么公司的管理難度也就會(huì)越大，公司員工之間的信息溝通也會(huì)越來越困難，如果公司之間行業(yè)沒有聯(lián)系，那么既使信息溝通渠道沒有阻礙，信息的質(zhì)量也會(huì)出現(xiàn)問題。如此以往，公司出現(xiàn)失誤的可能性就越來越大，管理者很難保證管理決策的科學(xué)性與經(jīng)濟(jì)性。
（三）給公司帶來了新的風(fēng)險(xiǎn)
一個(gè)公司進(jìn)入到一個(gè)陌生的、全新的行業(yè)中，開展公司以前沒有的、不擅長(zhǎng)的相關(guān)業(yè)務(wù)，這種行為本身就會(huì)給公司帶有很大的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司，如果不能把這種風(fēng)險(xiǎn)降低到能夠接受的水平，那么公司多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很可能不能分散公司的風(fēng)險(xiǎn)，反而分散了公司的資源，增加的公司風(fēng)險(xiǎn)。因此，公司在實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)候必須考慮多元化經(jīng)營(yíng)該企業(yè)帶來的新的風(fēng)險(xiǎn)。
（四）分散了公司的資源
一個(gè)公司它的資源是有限的，公司一旦實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就必然會(huì)分散公司的資源，很可能會(huì)影響公司以前業(yè)務(wù)的發(fā)展。如果公司在主業(yè)務(wù)都沒與在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候就開始進(jìn)入新的行業(yè)，那么公司不僅不能在新行業(yè)很好的發(fā)展，就連公司以前的主要業(yè)務(wù)都會(huì)受到影響。因?yàn)橘Y源的缺乏，主業(yè)務(wù)的盈利能力很可能下降，將會(huì)給公司造成很大的經(jīng)濟(jì)損失和發(fā)展壓力。公司盲目的追求多元化經(jīng)營(yíng)，讓公司的產(chǎn)品涉及到了市場(chǎng)中的各個(gè)行業(yè)，看哪個(gè)利潤(rùn)空間大，就做那個(gè)行業(yè)，最后由于資源枯竭造成公司倒閉的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。
三、公司采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要具備的必要條件
公司在實(shí)行多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略前，必須要對(duì)自身擁有的資源和公司的管理能力進(jìn)行深入的分析。想要成功的實(shí)行多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提高公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功率，企業(yè)必須具備的條件包括：首先，公司要具有一定的規(guī)模與實(shí)力，多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一般適合大型的、具有一定規(guī)模的公司，公司的規(guī)模小，根本就沒有實(shí)行多元化的能力，小規(guī)模公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該定位于如何提高產(chǎn)品的質(zhì)量。其次，公司要分析市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)狀況，每個(gè)產(chǎn)品都有一定的市場(chǎng)周期，公司必須把握好產(chǎn)品的市場(chǎng)前景，不斷的尋求產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。再次，公司在進(jìn)行多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，要把握好市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度，新產(chǎn)業(yè)和原產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性越強(qiáng)，新舊產(chǎn)業(yè)之間的聯(lián)系越緊密，成功的概率就越大。除此之外，公司在實(shí)行多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略前，還要對(duì)多元化戰(zhàn)略路徑進(jìn)行選擇，必須要考慮到公司進(jìn)入新領(lǐng)域的時(shí)機(jī)和節(jié)奏，以及對(duì)象、方式、次序等關(guān)鍵的要素，綜合考慮公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證公司多元化戰(zhàn)略的有效實(shí)行。
參考文獻(xiàn)：
[1]賈政信.企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的條件分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009（18）.
關(guān)鍵詞：行業(yè)特性經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)多元化經(jīng)營(yíng)模式選擇
進(jìn)入新的世紀(jì)，我國(guó)的旅行社正經(jīng)歷著急劇的變革。特別是加入世界貿(mào)易組織，以及以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的信息技術(shù)在旅行社行業(yè)中的廣泛應(yīng)用等因素，都為我國(guó)旅行社的發(fā)展提供了良好的機(jī)遇，但同時(shí)也對(duì)我國(guó)的旅行社提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在著大量的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的存在，不但會(huì)給旅行社帶來收益上的損失，甚至還會(huì)造成企業(yè)的破產(chǎn)。因此，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的管理便成為旅行社經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。為了有效地規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這就要求旅行社經(jīng)理人員具有敏銳的洞察力，準(zhǔn)確把握我國(guó)旅行社行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并且能夠領(lǐng)導(dǎo)自己的企業(yè)在變革中求發(fā)展。上世紀(jì)50年代，當(dāng)經(jīng)驗(yàn)管理不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要時(shí)，市場(chǎng)戰(zhàn)略專家安索夫提出了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并在70年代風(fēng)靡一時(shí)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1970年美最大的500家工業(yè)公司中就有94%的公司從事多元化經(jīng)營(yíng)。目前，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略被我國(guó)許多公司采用，旅游企業(yè)也不例外。多元化經(jīng)營(yíng)的一般涵義是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它屬于產(chǎn)品、市場(chǎng)戰(zhàn)略，是增加新產(chǎn)品種類和增加新的市場(chǎng)兩者同時(shí)發(fā)生的戰(zhàn)略。本文從旅游業(yè)自身特點(diǎn)與多元化經(jīng)營(yíng)之間關(guān)系的分析，提出了從相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)入手，在此基礎(chǔ)上培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的旅行社多元化經(jīng)營(yíng)策略，為旅行社規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展提供一種思路。
旅行社特點(diǎn)有利于實(shí)行多元化
多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要作用包含兩個(gè)方面：一是提高資源的利用度，二是降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這與旅行社的行業(yè)特性是一致的，旅行社有實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的要求。
旅行社的綜合性強(qiáng)，可以與各行業(yè)聯(lián)系，開展多元經(jīng)營(yíng)。這主要表現(xiàn)在旅行社銷售的旅游產(chǎn)品的綜合性上。首先，旅游產(chǎn)品是旅行社為滿足旅游者的各種需要而提供的各種服務(wù)的組合，旅游者在選擇購(gòu)買旅游產(chǎn)品時(shí)，考慮的不僅是單一服務(wù)產(chǎn)品，還包括住宿、交通等一系列綜合性的服務(wù)產(chǎn)品。其次，旅游產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)涉及眾多的行業(yè)和部門，如交通、建筑文化、衛(wèi)生、公安等各行各業(yè)，因此，旅行社可以與各行業(yè)聯(lián)系，開展多元經(jīng)營(yíng)，如創(chuàng)辦飯店、汽車公司、娛樂場(chǎng)、商場(chǎng)等。這一方面為旅游者的旅游活動(dòng)提供了便利，另一方面旅行社也可以從多元化經(jīng)營(yíng)中獲得較高的收益。
旅行社的敏感程度高，而多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)作用。旅行社是一個(gè)脆弱性大，依附較多的行業(yè)，因此經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很大。旅行社的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指旅行社在經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生某種不利事件或損失的各種可能情況的總和。旅行社的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)一般具有以下四種特征：旅行社經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的存在是客觀的，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的大小是可以估測(cè)或度量的；旅行社經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的存在與一定的時(shí)空條件相聯(lián)系；旅行社的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是可以防范的；旅行社經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生會(huì)影響旅行社的利益。一般來講，造成旅行社損失的原因主要有自然、人為和經(jīng)濟(jì)三種情況。它的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)極易受到政治、經(jīng)濟(jì)、自然條件的影響，一個(gè)國(guó)家或地區(qū)出現(xiàn)政局動(dòng)蕩、金融風(fēng)波、軍事沖突、自然災(zāi)害等都會(huì)直接影響旅行社業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。另外，旅游屬于一種高層次消費(fèi)，需求彈性較大，影響旅游需求的各種因素的微小波動(dòng)，都會(huì)較大程度地在旅游業(yè)上反映。因此，旅行社僅靠單一的經(jīng)營(yíng)形式，是很難適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的降低風(fēng)險(xiǎn)作用，對(duì)旅行社的深層次發(fā)展意義重大。
旅行社的資本有機(jī)構(gòu)成低，開展多元化經(jīng)營(yíng)，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。旅行社業(yè)是一個(gè)投資較少，回收較快的行業(yè)，它的流動(dòng)資金占用比固定資金占用高得多，其中流動(dòng)資金占80%，合理使用流動(dòng)資金，開展多元化經(jīng)營(yíng)，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，為旅行社的發(fā)展帶來更多機(jī)會(huì)。20世紀(jì)80年代以來，廣東中旅從一個(gè)資產(chǎn)規(guī)模僅為幾百萬元的單一旅游接待單位發(fā)展成為擁有十?dāng)?shù)家獨(dú)資、控股和參股企業(yè)，以旅行社為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，酒店、汽車服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)等共同發(fā)展的國(guó)有國(guó)際旅游企業(yè)集團(tuán)。潮州市旅游總公司在“一業(yè)為主，多元經(jīng)營(yíng)”的發(fā)展方針下，相繼成立了100多家專業(yè)公司，廣泛開展了貿(mào)易、房地產(chǎn)、工業(yè)等多項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，還在境外開辦了2家企業(yè)，1993年綜合營(yíng)業(yè)收入超過了3億元，純利潤(rùn)3138萬元，成為旅行社多元化經(jīng)營(yíng)成功的又一典范。
此外，旅行社的市場(chǎng)潛力巨大，也要求旅行社抓住機(jī)遇，開拓新產(chǎn)品，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)界多元化發(fā)展。
旅行社自身的條件決定了多元化的可行性
旅行社的信息反饋迅速，旅行社可利用這些信號(hào)，不斷開發(fā)產(chǎn)品、拓展市場(chǎng)。當(dāng)今社會(huì)，信息對(duì)各行各業(yè)是很重要的，可以說誰掌握了信息，誰就掌握了財(cái)富。不論是從事國(guó)際旅游，還是國(guó)內(nèi)旅游的旅行社，在世界各國(guó)或者全國(guó)主要旅游地區(qū)都設(shè)有辦事機(jī)構(gòu)，對(duì)各種產(chǎn)品、市場(chǎng)信息了解迅速。這些信息經(jīng)過旅行社人員的合理收集、整理、分析，可以產(chǎn)生各種各樣的產(chǎn)品深層開發(fā)信號(hào)，旅行社利用這些信號(hào)，不斷開發(fā)產(chǎn)品、拓展市場(chǎng)，多元化經(jīng)營(yíng)在成熟的條件下便會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。
旅行社的公眾交往廣泛，有利于進(jìn)行招商和引資。旅行社每年接待的國(guó)內(nèi)外游客可達(dá)幾萬至幾十萬人之多，旅游的消費(fèi)，又決定了旅游者的層次和地位，旅行社的管理和服務(wù)水平可以直接吸引旅游者的注意，使旅游者產(chǎn)生投資與合作的欲望。旅行社可充分利用這一優(yōu)勢(shì)進(jìn)行招商和引資，逐步發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)。
旅行社資金運(yùn)用靈活，可以節(jié)約大量的流動(dòng)資金和利息。旅行社與其他行業(yè)相比，資金運(yùn)用上有兩個(gè)特點(diǎn)：一是不必將大量資金壓在原材料、半成品、成品上；二是先收取旅游費(fèi)、再進(jìn)行服務(wù)。這兩個(gè)特點(diǎn)可以節(jié)約大量的流動(dòng)資金和利息，為多元化經(jīng)營(yíng)提供了前提條件。
旅行社人員文化素質(zhì)較高，能為多元化經(jīng)營(yíng)提供較好的管理者。旅行社的行業(yè)特點(diǎn)要求其從業(yè)人員知識(shí)面廣，道德品質(zhì)高，特別是對(duì)管理人員要求更高。因此，旅行社擁有一批素質(zhì)較好的人員。多元化經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大，各部門之間的協(xié)調(diào)合作正需要較好的管理者。二者的吻合，更使旅行社多元化經(jīng)營(yíng)成為可能。
旅行社多元化經(jīng)營(yíng)可供選擇的模式
橫向多元化，又稱水平多元化。是指以現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)為中心，向水平方向擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。比如，一個(gè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際旅游業(yè)務(wù)的旅行社，還可以同時(shí)經(jīng)營(yíng)境內(nèi)旅游、境內(nèi)居民到境外旅游等業(yè)務(wù)，它適合于社會(huì)信譽(yù)較好的旅行社。
縱向多元化，又稱垂直多元化。是以現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場(chǎng)為基礎(chǔ)，向垂直方向擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。比如，旅行社可以經(jīng)營(yíng)餐飲、商場(chǎng)、娛樂場(chǎng)等業(yè)務(wù)，它有利于綜合利用資源，適合于規(guī)模較大的旅行社。
多向多元化。是指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域有些關(guān)系，但開發(fā)的是完全異質(zhì)的產(chǎn)品的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。比如，旅行社發(fā)揮服務(wù)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)票務(wù)、信息傳播、咨詢服務(wù)、創(chuàng)辦旅游學(xué)校等業(yè)務(wù)，它適用于技術(shù)水平較高的旅行社。
以上三種模式雖各有不同，但它們同時(shí)生產(chǎn)和提供的是與旅行社業(yè)相關(guān)的兩個(gè)或多個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品，又可統(tǒng)稱為相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
復(fù)合式多元化。與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場(chǎng)沒有明顯的關(guān)系，所需的技術(shù)經(jīng)營(yíng)方法、銷售渠道必須重新取得的戰(zhàn)略。比如，旅行社可以經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)、貿(mào)易、商業(yè)等各行各業(yè)，它適合于各方面素質(zhì)都較高的旅行社。
復(fù)合式多元化經(jīng)營(yíng)模式同時(shí)生產(chǎn)和提供的與旅行社業(yè)不相關(guān)的兩個(gè)或多個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品，故又稱為不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)模式選擇
根據(jù)我國(guó)旅行社的發(fā)展現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為，我國(guó)旅行社應(yīng)從以下兩個(gè)方面實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。
旅行社應(yīng)從相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)入手。旅行社業(yè)綜合性很強(qiáng)，可選擇的多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域較寬，它可以向工商、貿(mào)易、技術(shù)等各行業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)，但這需要多種人才和較雄厚的資本，因此，還不適合我國(guó)當(dāng)前的旅行社。我國(guó)旅行社集團(tuán)剛剛起步，大多數(shù)旅行社規(guī)模不大。為了實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，使旅行社獲得比獨(dú)立運(yùn)作時(shí)更多的利潤(rùn)，在更大基礎(chǔ)上分散業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，旅行社應(yīng)從相關(guān)多元化入手。進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，必須注意的一個(gè)問題是戰(zhàn)略協(xié)同，它包含兩方面的涵義：
市場(chǎng)相關(guān)協(xié)同
當(dāng)不同產(chǎn)品適用于相同的消費(fèi)者時(shí)，可以通過共同的批發(fā)商和零售商，采用相近的市場(chǎng)或激勵(lì)方式，就表現(xiàn)為市場(chǎng)相關(guān)的戰(zhàn)略協(xié)同。比如，旅行社采用垂直多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在經(jīng)營(yíng)旅游業(yè)務(wù)的同時(shí)，經(jīng)營(yíng)餐飲、商場(chǎng)、娛樂場(chǎng)等，這樣就可以將這些與旅游產(chǎn)品不同的消費(fèi)品通過相同的消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)，這不僅使旅行社經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還能產(chǎn)生各種縱深發(fā)展的機(jī)會(huì)。
管理協(xié)同
管理協(xié)同通常出現(xiàn)在不同業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)管理和操作層次上，一項(xiàng)管理訣竅轉(zhuǎn)移到另一項(xiàng)業(yè)務(wù)管理中，運(yùn)用得當(dāng)，可以產(chǎn)生良好的效果。如旅行社管理層在管理旅行社時(shí)，產(chǎn)生了自己的經(jīng)營(yíng)、服務(wù)特色，它可以將這一特色運(yùn)用到商場(chǎng)、餐飲等各項(xiàng)多元業(yè)務(wù)上，這樣既使旅游者產(chǎn)生了一種親切感，又可以連帶發(fā)展自己的旅游業(yè)務(wù)。
在相關(guān)多元化基礎(chǔ)上發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。眾多采用多元化經(jīng)營(yíng)的旅行社，往往只注意各多元化部門之間的業(yè)務(wù)組合，而忽視了相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)中核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。旅游業(yè)是公認(rèn)的“朝陽產(chǎn)業(yè)”，市場(chǎng)潛力巨大，這就決定了旅行社在采取多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，應(yīng)以旅游業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)，從知識(shí)、技能、管理體系、價(jià)值觀念與企業(yè)文化五個(gè)方面培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)旅游市場(chǎng)發(fā)育已進(jìn)入了新的階段，過去依靠小打小鬧就能維持很長(zhǎng)時(shí)間的旅行社經(jīng)營(yíng)方式，已被市場(chǎng)淘汰，依靠核心能力競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)期已經(jīng)到來。旅行社在選擇進(jìn)入的業(yè)務(wù)時(shí)，不僅要看是否盈利，還要看能否取得長(zhǎng)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。另外，旅行社高級(jí)管理層關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，不僅要關(guān)注其產(chǎn)品質(zhì)量和成本情況，更要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手核心能力的建立情況，因?yàn)楹诵哪芰κ歉?jìng)爭(zhēng)的根基。
為什么旅行社不采用非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？因?yàn)樗袃蓚€(gè)主要缺點(diǎn)：一是要求高層管理者必須在總公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中或不同產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)不同的業(yè)務(wù)做出重大決策，公司多元化程度越高，越難監(jiān)督子公司的業(yè)務(wù)，越難判斷每一業(yè)務(wù)所在的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；二是新業(yè)務(wù)容易帶來新的風(fēng)險(xiǎn)。非相關(guān)多元化要求旅行社資金雄厚，整體素質(zhì)高，否則多元化經(jīng)營(yíng)很容易失敗。
參考資料：
1.杜江，《旅行社經(jīng)營(yíng)管理》，旅游教育出版社，2002
2.王堅(jiān)，《旅游大型集團(tuán)企業(yè)之縱橫》，香港大世界出版公司，1998
3.藍(lán)海林，“多元化戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與績(jī)效”，《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2001年第2期
關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營(yíng) 企業(yè)績(jī)效
多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)不只局限于一種產(chǎn)品或一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而實(shí)行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張。二戰(zhàn)以來，多元化經(jīng)營(yíng)成為大公司迅速擴(kuò)張的重要方式。特別是20世紀(jì)60-70年代，隨著美國(guó)第三次兼并浪潮的出現(xiàn)，一些大公司紛紛通過兼并來實(shí)施多元化，從而掀起了一股多元化經(jīng)營(yíng)的熱潮。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于它可以分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約外部交易成本，并且有利于企業(yè)內(nèi)的協(xié)作，提高效率。所以在隨后的發(fā)展中，多元化戰(zhàn)略成為風(fēng)靡全球的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。隨著多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的興起與廣泛應(yīng)用，國(guó)外學(xué)者較早便對(duì)多元化戰(zhàn)略進(jìn)行了廣范深入的研究。我國(guó)企業(yè)從20世紀(jì)90年代開始，才逐步采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。隨之也有不少學(xué)者展開了對(duì)我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的研究。本文對(duì)國(guó)內(nèi)外關(guān)于多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究的文獻(xiàn)進(jìn)行了梳理，從以下四個(gè)方面展開評(píng)述。
一、多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效關(guān)系研究
（ 一 ）多元化程度與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系 Gort （1962）最早研究多元化程度與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系，他的研究表明多元化發(fā)展程度與企業(yè)績(jī)效之間的相關(guān)性并不顯著。Grant（1988）研究發(fā)現(xiàn)多元化發(fā)展程度與企業(yè)績(jī)效之間存在正相關(guān)關(guān)系。與此相反，Amit和Livnat（1988）的實(shí)證研究表明多元化發(fā)展程度與企業(yè)績(jī)效之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系。Palich、 Cardinal 和 Miller （2000）運(yùn)用元分析法對(duì)關(guān)于多元化發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效關(guān)系這一命題的文獻(xiàn)進(jìn)行了研究。他們的研究結(jié)果表明 ，適中的多元化程度會(huì)提高企業(yè)的績(jī)效，但是高度多元化與低度多元化程度的企業(yè)，企業(yè)績(jī)效又會(huì)趨于下降，即多元化程度與企業(yè)績(jī)效之間呈現(xiàn)出倒U型的關(guān)系。除了對(duì)多元化程度與企業(yè)績(jī)效直接關(guān)系的研究，還有部分學(xué)者研究了產(chǎn)業(yè)變量、組織因素等對(duì)多元化程度和企業(yè)績(jī)效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。Miller（1969）在研究多元化程度與企業(yè)績(jī)效關(guān)系時(shí)，控制了相關(guān)產(chǎn)業(yè)變量――產(chǎn)業(yè)廣告密度，發(fā)現(xiàn)模型中納入產(chǎn)業(yè)廣告密度時(shí)，多元化程度與企業(yè)績(jī)效呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)關(guān)系，但當(dāng)這一變量從模型中剔除時(shí)，二者的相關(guān)關(guān)系就不顯著，這表明了產(chǎn)業(yè)變量在模型中的重要性。Grinyer 等（1980）研究表明，在采用職能型或者事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與投資報(bào)酬率之間并不存在顯著的相關(guān)關(guān)系。而Jahera （1987 ）發(fā)現(xiàn)，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系取決于企業(yè)規(guī)模。這表明組織因素在多元化程度與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系間發(fā)揮了重要的調(diào)節(jié)作用。
（ 二 ）多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系 多元化戰(zhàn)略的類型建立在企業(yè)投資組合不同業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性基礎(chǔ)之上，學(xué)者們對(duì)戰(zhàn)略類型做出了不同的分類，歸結(jié)起來主要有：Wrigley 類別法、Rumelt類別法、Capon 類別法、Ansoff類別法、企業(yè)發(fā)展模式法等幾種方法。Rumelt （1974）開創(chuàng)新地將多元化戰(zhàn)略類型分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化。他通過對(duì) 1949～1969 年美國(guó)大企業(yè)多元化戰(zhàn)略的分析認(rèn)為:相關(guān)型和主導(dǎo)型多元化企業(yè)績(jī)效最好；非相關(guān)多元化及垂直結(jié)合型企業(yè)績(jī)效最差。以后的大多數(shù)學(xué)者都采用了Rumelt類別法進(jìn)行相關(guān)研究。Bettis（1981）對(duì)Rumelt的樣本進(jìn)行進(jìn)一步研究，指出相關(guān)多元化企業(yè)獲得績(jī)效提升的主要原因是廣告和R&D方面的差異。Palich、Cardinal和miller（2000）發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)從單一業(yè)務(wù)向相關(guān)多元化轉(zhuǎn)型時(shí)，企業(yè)業(yè)績(jī)會(huì)得到提高，但是進(jìn)一步從相關(guān)多元化發(fā)展到非相關(guān)多元化，又會(huì)降低企業(yè)業(yè)績(jī)。支持相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化的學(xué)者認(rèn)為企業(yè)通過相關(guān)多元化能夠達(dá)到在相關(guān)產(chǎn)業(yè)間利用有價(jià)值、稀缺、不可模仿和不可替代的資源，從而提高成本效率而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但是也有部分學(xué)者反對(duì)這一結(jié)論，Ramanujan 和 Varadrajan（1989）認(rèn)為根據(jù)投資組合理論非相關(guān)多元化可以幫助企業(yè)降低系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn) 。Grant和Jammine（1988）比較了305家英國(guó)大型制造企業(yè)在1972年至1984年間多元化戰(zhàn)略下不同的銷售及利潤(rùn)，結(jié)果表明多元化的企業(yè)業(yè)績(jī)優(yōu)于非多元化企業(yè)，但是并無證據(jù)表明相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化。同樣也有學(xué)者關(guān)注了多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績(jī)效關(guān)系中一些調(diào)節(jié)因素的影響。Christensen 和Montgomery （1981 ）對(duì)Rumelt的研究做了重復(fù)檢驗(yàn)，他們發(fā)現(xiàn)，樣本中處于高增長(zhǎng)且集中度高的產(chǎn)業(yè)之中的相關(guān)約束型企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)更優(yōu)。然而，Rumelt （1982）納入了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變量，對(duì)原來的研究再一次進(jìn)行了分析，研究表明控制了產(chǎn)業(yè)影響因素后，實(shí)施相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)的績(jī)效仍然優(yōu)于實(shí)施非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)。我們看出關(guān)于產(chǎn)業(yè)變量對(duì)多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，學(xué)者們并沒有得出一致的結(jié)論。而關(guān)于組織因素的影響，下面的一些學(xué)者進(jìn)行了研究。Buhner 和 Moller（1985）采用股票市場(chǎng)的數(shù)據(jù)考察了結(jié)構(gòu)重組對(duì)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)節(jié)報(bào)酬率的影響，研究結(jié)果表明，多事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)重組與績(jī)效之間存在正向關(guān)系。
（ 三 ）多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系 多元化戰(zhàn)略模式是指企業(yè)進(jìn)入不同產(chǎn)品市場(chǎng)的不同的多元化方法。內(nèi)部發(fā)展模式和外部并購(gòu)模式是兩種被普遍運(yùn)用的多元化戰(zhàn)略模式。這兩種戰(zhàn)略模式都有各自的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，具體采取何種模式還要同樣受到各種產(chǎn)業(yè)因素和組織因素的影響。企業(yè)多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)系研究的文章相對(duì)較少。Lamont和Anderson （1985）對(duì)實(shí)施內(nèi)部多元化戰(zhàn)略的企業(yè)與實(shí)施外部并購(gòu)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)進(jìn)行了比較研究，結(jié)果表明實(shí)施內(nèi)部多元化戰(zhàn)略企業(yè)取得的收益高于實(shí)施外部并購(gòu)多元化發(fā)展的企業(yè)。Hubbard和Palia（1999）研究了20 世紀(jì)60、70年代并購(gòu)浪潮期間的集團(tuán)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)多元化并購(gòu)戰(zhàn)略宣布會(huì)產(chǎn)生正向的報(bào)酬率。但是Graham、Lemmon 和 Wolf（2002）研究表明，多元化發(fā)展戰(zhàn)略模式與企業(yè)績(jī)效可能不存在顯著的相關(guān)性。多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的研究也沒有得出一致的結(jié)論，而且目前文獻(xiàn)中還沒有學(xué)者對(duì)產(chǎn)業(yè)因素和組織因素在二者關(guān)系中的作用進(jìn)行探究。國(guó)內(nèi)學(xué)者關(guān)于多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的研究也較多。朱江（1999）利用我國(guó)上市公司1997年年報(bào)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)我國(guó)上市公司多元化程度與企業(yè)績(jī)效并沒有顯著關(guān)系，但多元化能夠降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少利潤(rùn)水平的大幅波動(dòng)。姚俊、呂源和藍(lán)海林（2004）研究發(fā)現(xiàn)，公司多元化程度雖然與公司的股權(quán)收益（ROE）沒有顯著關(guān)系，但與資產(chǎn)回報(bào)（ROA）指標(biāo)呈顯著負(fù)相關(guān)。金天、余鵬翼（2005）的實(shí)證研究表明我國(guó)上市多元化經(jīng)營(yíng)損害公司價(jià)值，國(guó)有股對(duì)公司多元化經(jīng)營(yíng)具有約束作用。李善民和朱淘（2006）以1998年至2002年發(fā)生于我國(guó)證券市場(chǎng)的 251 起多元化并購(gòu)事件為樣本，考察了多元化并購(gòu)公司的長(zhǎng)期市場(chǎng)績(jī)效及其影響因素。研究發(fā)現(xiàn)多元化并購(gòu)公司股東在并購(gòu)后 1―3 年內(nèi)財(cái)富損失達(dá)到 6. 5% ―9. 6% ；政府關(guān)聯(lián)對(duì)并購(gòu)績(jī)效影響顯著，這種作用在管理能力差和并購(gòu)績(jī)效惡化的公司中作用更為顯著。魏鋒和石淦（2008）研究了多元化企業(yè)研發(fā)投入與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系，實(shí)證結(jié)果表明多元化經(jīng)營(yíng)決策帶給公司較少的研發(fā)投人，而且即使在進(jìn)行研發(fā)投人的多元化經(jīng)營(yíng)公司中，也并未帶來與理論預(yù)測(cè)相一致的更好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
二、企業(yè)資源與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究
（ 一 ）資源基礎(chǔ)理論 資源基礎(chǔ)理論為，企業(yè)是各種資源的集合體。由于各種不同的原因，企業(yè)擁有的資源各不相同，具有異質(zhì)性，這種異質(zhì)性決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的差異。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源是特殊的異質(zhì)資源，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性來自于資源的不可模仿性。從資源基礎(chǔ)理論的角度出發(fā)，企業(yè)進(jìn)行多元化是由于擁有過剩的資源， 而這些資源可以在不同產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)移，企業(yè)可以由此更有效地組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)（ Penrose， 1959）。Wernerfelt（1984）從資源的角度對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行了分析，他認(rèn)為企業(yè)多元化的發(fā)展過程中應(yīng)該尋求現(xiàn)有資源的利用與新資源開發(fā)之間的平衡。Guillen（2000）認(rèn)為企業(yè)不是為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)而進(jìn)行多元化，更多地是考慮獲取能使其最大化利用資源的能力，諸如生產(chǎn)能力、知識(shí)管理能力和市場(chǎng)等。Montgomery和 Wernerfelt（1988）對(duì)企業(yè)各種資源的異質(zhì)性進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略應(yīng)視資源的特性而定，擁有較強(qiáng)專用性資源的企業(yè)不適宜采用多元化戰(zhàn)略，而擁有較低專用性資源的企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略能獲得更高的報(bào)酬。Chatterjee和Wernerfelt（1991）從理論和實(shí)證兩方面研究了企業(yè)為利用過剩的生產(chǎn)性資源而采用多元化戰(zhàn)略這一論點(diǎn)。他們認(rèn)為，自然資源、知識(shí)資源和內(nèi)部財(cái)務(wù)資源適用于相關(guān)多元化，而外部財(cái)務(wù)資源更適用于非相關(guān)多元化。Kochhar和Hitt（1998）將財(cái)務(wù)資源劃分為公共財(cái)務(wù)資源和私人財(cái)務(wù)資源，研究發(fā)現(xiàn)實(shí)施并購(gòu)多元化的企業(yè)喜歡利用公募財(cái)務(wù)資源，而實(shí)施內(nèi)部多元化的企業(yè)主要是利用私募財(cái)務(wù)資源。
（ 二 ）能力理論 能力理論是資源基礎(chǔ)理論的發(fā)展，企業(yè)的能力通常被認(rèn)為是企業(yè)擁有的關(guān)鍵技能和隱性知識(shí)，是企業(yè)擁有的一種智力資本，是企業(yè)決策和創(chuàng)新的源泉。能力理論的觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)的能力能夠決定企業(yè)多元化戰(zhàn)略的廣度和深度。Hamel和Prahalad在1990年提出了核心能力理論，認(rèn)為核心能力是能夠在一批產(chǎn)品或服務(wù)上取得領(lǐng)先地位所必須依賴的能力。隨后Hamel（1994）指出企業(yè)若想利用自身能力取得更好的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該選擇圍繞核心能力進(jìn)行水平多元化，而非垂直多元化。Markides和Williamson（1994）將企業(yè)能力具體化為“戰(zhàn)略性資產(chǎn)”。他們認(rèn)為能帶來“資產(chǎn)改善”優(yōu)勢(shì)和“資產(chǎn)創(chuàng)立”優(yōu)勢(shì)以及“資產(chǎn)裂變”優(yōu)勢(shì)的相關(guān)性多元化，才能為企業(yè)提供長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化時(shí)，企業(yè)業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略相關(guān)性優(yōu)于市場(chǎng)相關(guān)性。國(guó)內(nèi)學(xué)者在這一領(lǐng)域的研究大多集中在企業(yè)核心能力與多元化的關(guān)系上。劉王江 、楊錫懷和樊治平（2001）從核心能力出發(fā)，將企業(yè)的多元化戰(zhàn)略重新劃分為約束型基于核心能力的多元化戰(zhàn)略和非約束型基于核心能力的多元化戰(zhàn)略；單一核心能力的多元化戰(zhàn)略和多核心能力的多元化戰(zhàn)略。劉兵、李光金和劉軍琦（2001）認(rèn)為企業(yè)核心能力類型（硬核心能力和軟核心能力）的不同，決定了企業(yè)成長(zhǎng)路徑的選擇不同；并且由于不同類型的核心能力發(fā)揮作用的機(jī)制及效果不同 ，決定了一個(gè)企業(yè)的理性成長(zhǎng)方式應(yīng)該是專業(yè)化――相關(guān)多元化――非相關(guān)多元化。余博，蔣運(yùn)通（2004）通過對(duì)多元化企業(yè)核心能力的管理從識(shí)別、部署、維護(hù)、發(fā)展四個(gè)方面的探討，認(rèn)識(shí)到核心能力管理是一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一體，要求多元化企業(yè)的戰(zhàn)略管理者必須從應(yīng)有的高度，對(duì)核心能力進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和有效管理。
三、客觀動(dòng)因與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究
（ 一 ）內(nèi)部動(dòng)因 內(nèi)部動(dòng)因主要包括未來現(xiàn)金收入的不確定性和降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)組合理論和內(nèi)部市場(chǎng)理論是研究企業(yè)多元化內(nèi)部動(dòng)因的主要理論依據(jù)。資產(chǎn)組合理論的提出主要是針對(duì)化解投資風(fēng)險(xiǎn)的可能性。在用此理論解釋多元化動(dòng)因時(shí)，學(xué)者們認(rèn)為企業(yè)之所以進(jìn)行多元化，是由于多元化能夠降低企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到穩(wěn)定收益的目的。Markham（1973）認(rèn)為在多業(yè)務(wù)企業(yè)中，只要各業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流不完全相關(guān)，企業(yè)就可以通過采用多元化戰(zhàn)略來降低總體現(xiàn)金流的變動(dòng)性。Rumelt（1984）研究了企業(yè)多元化戰(zhàn)略與系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的大小和多元化類型有關(guān)，其中不相關(guān)多元化企業(yè)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)要顯著高于其他企業(yè)。而Chang和Thomas（1989）通過回歸分析沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與多元化類型之間顯著的相關(guān)性。Lubatkin和Chatterjee（1994）實(shí)證研究表明，企業(yè)多元化類型與股票收益風(fēng)險(xiǎn)之間呈現(xiàn)出U型關(guān)系，企業(yè)為降低風(fēng)險(xiǎn)，最好選擇相關(guān)多元化而不是非相關(guān)多元化。姜付秀、劉志彪、陸正飛（2006）發(fā)現(xiàn)我國(guó)上市公司的多元化對(duì)企業(yè)收益的波動(dòng)具有負(fù)效應(yīng)，即多元化降低了企業(yè)收益的波動(dòng)程度。而張翼、劉巍、龔六堂（2005）卻發(fā)現(xiàn)多元化不能降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)不存在為降低風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行多元化的動(dòng)機(jī)。內(nèi)部市場(chǎng)理論的提出源于交易成本理論，R.Coase（1937）認(rèn)為由于信息不稱，企業(yè)在進(jìn)行外部交易時(shí)，往往會(huì)承擔(dān)較高的成本。但是企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)容易獲取相對(duì)全面的信息，內(nèi)部市場(chǎng)能夠提高資源配置的效率，能夠大幅度降低交易成本。Williamson（1975）研究表明，由于高交易成本而存在的不確定性和市場(chǎng)失敗，企業(yè)往往選擇進(jìn)行多元化，從而達(dá)到內(nèi)部化使用其資產(chǎn)的目的。多元化的結(jié)果是，企業(yè)建立了用于有效地分配資本的內(nèi)部資本市場(chǎng)，從而降低了交易成本。
（ 二 ）外部動(dòng)因 外部動(dòng)因主要包括政府政策和市場(chǎng)失靈。在對(duì)外部動(dòng)因的研究中，主要的理論基礎(chǔ)有政府政策理論和制度學(xué)派理論。 政府政策學(xué)派認(rèn)為政府制定的相關(guān)政策與企業(yè)的多元化選擇有著密切的關(guān)系。制度學(xué)派認(rèn)為，在新興經(jīng)濟(jì)和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的國(guó)家，雖然市場(chǎng)機(jī)制發(fā)揮了一定的作用，但是企業(yè)的發(fā)展很大程度上還是依賴于非市場(chǎng)機(jī)制獲取資源，制度因素對(duì)于企業(yè)多元化選擇的影響至關(guān)重要。Khanna和Palepu（1997）認(rèn)為多元化戰(zhàn)略的選擇，應(yīng)依據(jù)市場(chǎng)機(jī)制的健全與否來確定。在市場(chǎng)機(jī)制健全的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)采用集中化戰(zhàn)略，而若市場(chǎng)機(jī)制不健全，企業(yè)應(yīng)采用多元化戰(zhàn)略。Ravenscraf和Scherer（1987）研究發(fā)現(xiàn)政府頒布的法律法規(guī)對(duì)企業(yè)多元化存在影響。20世紀(jì)60至70年代，限制水平和垂直購(gòu)并的反托拉斯法導(dǎo)致混合多元化的盛行，但是到20世紀(jì)80年代，國(guó)家放松了這些限制后，企業(yè)便開始盛行回歸主業(yè)的并購(gòu)。張敏和黃繼承（2009）具體考察了政治關(guān)聯(lián)對(duì)企業(yè)多元化程度及股票市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的影響，發(fā)現(xiàn)政治關(guān)聯(lián)企業(yè)的多元化程度要顯著高于非政治關(guān)聯(lián)企業(yè)，表明企業(yè)多元化戰(zhàn)略可能與政府的干預(yù)有關(guān)。姚俊等（2004）實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)國(guó)有股份比例對(duì)多元化公司的業(yè)績(jī)沒有顯著的影響關(guān)系，這又說明政府在企業(yè)進(jìn)行多元化選擇中的作用并不明顯。由此可以看出，在客觀動(dòng)因與多元化關(guān)系的研究中，學(xué)者們依據(jù)了多種不同的理論進(jìn)行了研究，有資產(chǎn)組合理論、內(nèi)部市場(chǎng)理論、政府政策理論和制度學(xué)派理論等。依據(jù)不同的理論，對(duì)多元化動(dòng)的動(dòng)因的解釋也不盡相同，這就導(dǎo)致多元化動(dòng)因的豐富多彩。我國(guó)目前還處于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時(shí)期，我國(guó)的制度背景決定了政治因素是企業(yè)進(jìn)行多元化選擇的一個(gè)重要因素。我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的時(shí)候要重點(diǎn)關(guān)注政府出臺(tái)的相關(guān)政策，并及時(shí)根據(jù)政策的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。結(jié)合我國(guó)特殊的制度背景，研究政治因素與多元化選擇的關(guān)系是我國(guó)目前研究的熱點(diǎn)。現(xiàn)有文獻(xiàn)中，對(duì)市場(chǎng)失靈與企業(yè)多元化選擇關(guān)系的研究還很少，建議學(xué)者可以多進(jìn)行這方面的探索。
四、管理者與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究
（ 一 ）基于委托理論研究 該理論認(rèn)為管理層會(huì)為了獲取更多的報(bào)酬，追求自身最大的利益，而進(jìn)行多元化。Amihud和Lev（1981）開創(chuàng)了依據(jù)理論進(jìn)行多元化實(shí)證研究的先河，他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)采用多元化的戰(zhàn)略，是由于管理者為了降低自身的就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。Hoskisson和 Hitt（1990）從三個(gè)角度對(duì)多元化的動(dòng)機(jī)和績(jī)效進(jìn)行了評(píng)述，他們認(rèn)為不完善的公司治理結(jié)構(gòu)與管理層動(dòng)機(jī)都會(huì)對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生影響。 Lane et all（1998）用新的數(shù)據(jù)對(duì)Amihud和Lev的理論進(jìn)行了檢驗(yàn)，然而他們的研究并沒有得出任何支持理論多元化動(dòng)機(jī)的結(jié)論。Denis 和Sarin（1997）研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)多元化程度與管理層持股比例負(fù)相關(guān)，他們支持多元化折價(jià)，并認(rèn)為獲取成本是管理層維持多元化的動(dòng)因。車幼梅、龔小君（2006）以我國(guó)1999年至2004年間155家上市公司為樣本，檢驗(yàn)了我國(guó)上市公司多元化戰(zhàn)略類型的選擇與公司資源及治理機(jī)制的關(guān)系，研究發(fā)現(xiàn)經(jīng)理層激勵(lì)不足顯著解釋了無關(guān)多元化的擴(kuò)張行動(dòng)。魏鋒、薛飛（2008）研究了董事會(huì)制度安排與多元化經(jīng)營(yíng)決策的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)董事會(huì)會(huì)議頻率、 獨(dú)立董事比例以及二職合一與多元化經(jīng)營(yíng)決策呈顯著正相關(guān)關(guān)系，董事持股比例與公司進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的概率呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。
（ 二 ）基于高階理論研究 Hambrick 和Mason（1984）提出高階理論，認(rèn)為高管人員的年齡與風(fēng)險(xiǎn)傾向，專業(yè)教育背景、工作背景等對(duì)企業(yè)決策有重要影響。基于高階理論的多元化研究主要考察高管人員的這些特征對(duì)多元化決策的影響。Hambrick和 Mason（1984）研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)的多元化選擇主要是由高管人員的人口背景因素決定的。Wiersema 和Bantel（1992）以1980年世界500強(qiáng)企業(yè)中的100個(gè)企業(yè)為樣本，研究發(fā)現(xiàn)年齡越小，任期越短，學(xué)歷越高的企業(yè)高管人員更傾向于采用多元化戰(zhàn)略。陳傳明，孫俊華（2008）結(jié)合中國(guó)制度背景，驗(yàn)證了有關(guān)企業(yè)家人口背景特征與多元化戰(zhàn)略關(guān)系的研究結(jié)論。研究發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)家的學(xué)歷與多元化程度正相關(guān)，，擁有技術(shù)類專業(yè)背景的企業(yè)家的企業(yè)多元化程度更高，，擁有財(cái)務(wù)背景的企業(yè)家的企業(yè)多元化程度更低。
五、結(jié)論
本文對(duì)與企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相關(guān)的研究進(jìn)行了評(píng)述。由于樣本、研究方法的選擇和不同國(guó)家制度背景的差異，導(dǎo)致相關(guān)的研究存在許多不一致的觀點(diǎn)。西方學(xué)者對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇的相關(guān)問題進(jìn)行了多方面的研究，關(guān)于多元化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的研究已經(jīng)較為廣泛與深入；以資源基礎(chǔ)理論和由此發(fā)展而來的能力理論研究企業(yè)多元化的成果也比較豐碩；關(guān)于企業(yè)多元化的動(dòng)因，也有很多學(xué)者依據(jù)不同的理論分別從內(nèi)部和外部?jī)煞矫孢M(jìn)行了分析；從管理者這一角度主要依據(jù)理論和高階理論進(jìn)行了研究，相關(guān)研究還可以拓展到對(duì)管理者的特殊行為和心理特征等因素的分析。就我國(guó)而言，企業(yè)選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略較晚，相關(guān)的研究也起步較晚。在研究方法和研究范圍上都與西方研究存在著較大的差距。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度與西方存在較大的差異，我國(guó)學(xué)者可以結(jié)合中國(guó)特殊的制度背景，借鑒并創(chuàng)新研究方法，關(guān)注上文分析到的較為缺乏研究的領(lǐng)域，拓展研究的范圍。由于我國(guó)資本市場(chǎng)的還不夠完善，公司信息的披露不夠充分，導(dǎo)致研究缺乏相關(guān)的數(shù)據(jù)。希望隨著我國(guó)資本市場(chǎng)的不斷發(fā)展，信息披露的不斷完善，我國(guó)學(xué)者可以利用更加準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)對(duì)多元化戰(zhàn)略選擇這一領(lǐng)域進(jìn)行更加深入的研究。
參考文獻(xiàn)：
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［2］姚俊、呂源、藍(lán)海林：《我國(guó)上市公司多元化與經(jīng)濟(jì)績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究》，《管理世界》2004年第11期。
［3］金天、余鵬翼：《股權(quán)結(jié)構(gòu)、多元化經(jīng)營(yíng)與公司價(jià)值：國(guó)內(nèi)上市公司的證據(jù)檢驗(yàn)》，《南開管理評(píng)論》2005年第6期。
［4］張敏、黃繼承：《政治關(guān)聯(lián)、多元化與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)――來自我國(guó)證券市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)》，《管理世界》2009年第7期。
內(nèi)容摘要：本文結(jié)合百事企業(yè)的發(fā)展歷程，重點(diǎn)分析了多元化戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的運(yùn)用，多元化經(jīng)營(yíng)獲得的利與弊，多元化和回歸專業(yè)化的轉(zhuǎn)變，在應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，多元化戰(zhàn)略所取得的成效，并結(jié)合百事，對(duì)中國(guó)的飲料市場(chǎng)進(jìn)行了相關(guān)闡述和分析。
關(guān)鍵字：百事 多元化戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營(yíng)
正文：
一．早期從單一化經(jīng)營(yíng)到多元化經(jīng)營(yíng)
百事公司歷史悠久，其前身為“百事可樂公司”，早期的百事可樂公司一直以生產(chǎn)碳酸飲料為主。但此時(shí)的碳酸飲料市場(chǎng)上，可口可樂一直是阻礙其發(fā)展的重要障礙，“先入為主”的觀念使得早于百事產(chǎn)生的可口可樂占據(jù)了人們的心，大多數(shù)人都習(xí)慣了喝可口可樂，顧客忠誠(chéng)度很高，使得百事這一后起之秀根本無法與之抗衡，面對(duì)此種現(xiàn)狀，百事意識(shí)到要想生存下去，必須發(fā)展其他業(yè)務(wù)，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，而此時(shí)的快餐行業(yè)則是不錯(cuò)的選擇，因此，從20世紀(jì)60年代直到90年代中期，百事公司秉承這一策略，1965年，與休閑食品巨頭菲多利(Frito-lay)合并，正式更名為百事公司，從此將休閑食品業(yè)務(wù)納入公司核心業(yè)務(wù)。從1977年開始，百事公司進(jìn)軍快餐業(yè)，先后將必勝客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收歸麾下，此后百事不僅擁有軟飲料、快餐、餐館三大主營(yíng)業(yè)務(wù)，還擁有一家長(zhǎng)途搬運(yùn)公司。
二．回歸核心業(yè)務(wù)
百事公司以降低成本和簡(jiǎn)化程序的便捷服務(wù)很快在快餐行業(yè)獲得了可觀的收入，可是好景不長(zhǎng)，它的飲食連鎖店影響了飲料行業(yè)的生意，百事的連鎖飯店不僅制約了它的競(jìng)爭(zhēng)能力，還導(dǎo)致了資金困難。而一直致力于飲料的可口可樂此時(shí)的飲料銷量為其兩倍，此時(shí)身為百事戰(zhàn)略總規(guī)劃的盧英德認(rèn)識(shí)到此時(shí)應(yīng)重新回歸飲料和休閑食品，使其成為公司的主打業(yè)務(wù)，于是百事在1997年10月做出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將擁有必勝客、Taco Bell和肯德基的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去， 1999年，百事公司將百事可樂灌裝集團(tuán)(PBG)分離上市，以便集中精力進(jìn)行品牌建設(shè)和品牌營(yíng)銷。
在將非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)剝離的同時(shí)，百事公司重點(diǎn)發(fā)展需求強(qiáng)勁的飲料業(yè)務(wù)和休閑食品，陸續(xù)收購(gòu)或并購(gòu)了多項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，在專業(yè)化的道路上不斷深入，以鞏固自己的地基，以便進(jìn)一步發(fā)展。在軟飲料行業(yè)上，于1998年—20__年間，百事公司相繼收購(gòu)了Tropicana果汁飲料公司、SoBe飲料公司、Quaker食品公司，并與Thomas J. Lipton結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，還同星巴克咖啡公司合作推出的包裝咖啡飲料。
在休閑食品方面，從上個(gè)世紀(jì)70年代開始，百事可樂相繼收購(gòu)了Frito-Lay薯片、Quakers麥片、Tropicana、給他力等品牌，將自己從一個(gè)飲料公司轉(zhuǎn)變成飲料食品公司，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍。
20__年12月12日，百事的股價(jià)一路上揚(yáng)，可口可樂卻只能面對(duì)股價(jià)下滑的尷尬，百事的市值首次超過可口可樂。百事通過有效地回歸主業(yè)戰(zhàn)略，極大程度地鞏固了自己的實(shí)力，資源和技術(shù)條件，為后來的多元化經(jīng)營(yíng)提供了保障。
在回歸專業(yè)化的同時(shí)，百事還利用廣告全力打造其產(chǎn)品形象，為將其產(chǎn)品塑造為年輕一代的產(chǎn)品，然而，任何一個(gè)企業(yè)不可能單憑一種戰(zhàn)略而發(fā)展壯大多年，必須時(shí)刻應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化作出戰(zhàn)略變革，而百事，顯然又是商業(yè)界的一個(gè)榜樣。
三．從核心出發(fā)發(fā)展多元化
經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的近十年，隨著人們生活水平的提高，人們對(duì)食品的要求漸漸趨向于健康化，營(yíng)養(yǎng)化。“人們的生活方式正在發(fā)生根本性的變化。當(dāng)人們開始習(xí)慣久坐的生活方式，作為給人們提供日常食品的公司，我們也要變化，改變我們的產(chǎn)品組合，提供更多的低卡路里的選擇。”盧英德表示，這些變化都使得百事也做出變化。
針對(duì)這一現(xiàn)象，她提出生產(chǎn)“健康，營(yíng)養(yǎng)，低熱量”食品的口號(hào)，公司致力于在原來的生產(chǎn)基礎(chǔ)上，延伸產(chǎn)品生產(chǎn)線，生產(chǎn)出健康低卡路里的食品，又回到實(shí)現(xiàn)相關(guān)產(chǎn)品的多元化經(jīng)營(yíng)。
于是今天，人們看到“新百事”的業(yè)務(wù)線早已超越了碳酸飲料和薯片，包括果汁、瓶裝水、運(yùn)動(dòng)飲料、茶飲料、咖啡，早餐食品和早餐飲料……越來越多的富含谷物、堅(jiān)果和水果的產(chǎn)品。
對(duì)于不同的市場(chǎng)，百事的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略上也實(shí)現(xiàn)多元化，會(huì)根據(jù)其飲食習(xí)慣的特點(diǎn)，相繼開發(fā)出不同口味的新產(chǎn)品，如針對(duì)中國(guó)習(xí)慣以喝粥養(yǎng)生的特點(diǎn)，其“桂格”麥片推出“枸杞銀耳”口味和“紅棗牛奶”口味，在薯片上，在墨西哥市場(chǎng)推出“墨西哥烤肉味”等新品種，在其國(guó)際化的進(jìn)程中，針對(duì)于不同的細(xì)分市場(chǎng)，其營(yíng)銷戰(zhàn)略又會(huì)做出相應(yīng)調(diào)整，如在中國(guó)，百事從經(jīng)營(yíng)模式，營(yíng)銷策略，品牌發(fā)展，原材料采購(gòu)和設(shè)備等多方面都實(shí)行本地化，以更好地適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的需求。
四．適合多元化戰(zhàn)略的企業(yè)
通過對(duì)百事多元化與專業(yè)化轉(zhuǎn)變的發(fā)展過程，結(jié)合多元化戰(zhàn)略的收益及風(fēng)險(xiǎn)，我們可以總結(jié)出，在以下三種情況下，我們可以實(shí)行多元化戰(zhàn)略
1．企業(yè)自身在本行業(yè)短期內(nèi)很難塑造競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)。在自身的行業(yè)中，因?yàn)榉N種原因，已經(jīng)失去了競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，企業(yè)應(yīng)該考慮發(fā)展多元化或者轉(zhuǎn)行。
2．企業(yè)在自己所屬的行業(yè)已經(jīng)處于數(shù)一數(shù)二的位置，且要進(jìn)一步深挖企業(yè)在本行的發(fā)展?jié)摿τ质掷щy，盈利水平與盈利空間已經(jīng)明顯較小。
3.企業(yè)原來經(jīng)營(yíng)的行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)衰退，也就是所謂的真正的夕陽產(chǎn)業(yè)。如果企業(yè)繼續(xù)在本行業(yè)經(jīng)營(yíng)下去必然導(dǎo)致消亡時(shí)。
五．實(shí)施多元化戰(zhàn)略的注意事項(xiàng)
多元化經(jīng)營(yíng)可以使企業(yè)更加充分地利用企業(yè)資源，而進(jìn)入新的領(lǐng)域，會(huì)使企業(yè)帶來新的轉(zhuǎn)機(jī)及市場(chǎng)，如百事進(jìn)軍快餐業(yè)，但新行業(yè)的進(jìn)入壁壘及資源的分散化，管理的復(fù)雜化還有新行業(yè)收益的不確定性，對(duì)原有產(chǎn)品的沖擊性也會(huì)給企業(yè)帶來一系列的風(fēng)險(xiǎn)，如百事的快餐業(yè)擠兌了其飲料業(yè)，因此我們?cè)谶x擇多元化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：5
1. 客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性與能力
2. 堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化
3. 新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)
4. 建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系
參考文獻(xiàn)：
[1]龔荒．《企業(yè)戰(zhàn)略管理 ——概念，方法與案例》
魯中傳媒的成長(zhǎng)
現(xiàn)代傳媒經(jīng)營(yíng)首先要從資源的合理配置與增值的角度，把傳媒把握的資源與產(chǎn)生的影響全部視為可以運(yùn)作的對(duì)象，把經(jīng)營(yíng)視為對(duì)傳媒功能的最大發(fā)揮。魯中傳媒的經(jīng)營(yíng)，就是一切提高魯中傳媒經(jīng)濟(jì)實(shí)力和綜合影響的、沒有地域限制的市場(chǎng)活動(dòng)，而不是單指?jìng)鹘y(tǒng)意義上的發(fā)行、廣告、印刷等。作為大眾報(bào)業(yè)集團(tuán)的子公司，魯中傳媒的經(jīng)營(yíng)管理工作嚴(yán)格按市場(chǎng)化操作，始終瞄準(zhǔn)第一，經(jīng)歷了一個(gè)由無到有，由小到大，由弱到強(qiáng)的奮斗過程。
魯中傳媒的經(jīng)營(yíng)大體可以分為三個(gè)發(fā)展階段。第一個(gè)階段為思考探索階段。時(shí)間從1998年12月非法人的大眾日?qǐng)?bào)淄博記者站改為法人單位大眾日?qǐng)?bào)社淄博分社。其間，以記者站十幾萬的家底，通過資本運(yùn)營(yíng)，按三星級(jí)酒店標(biāo)準(zhǔn)投資建設(shè)了集辦公、娛樂、餐飲消費(fèi)為一體的歐亞花園大酒店。該酒店評(píng)估價(jià)值4000萬元以上。第二個(gè)階段為起步與原始積累階段。分社在集團(tuán)的大力支持下兼并了《山東信息報(bào)》，用該報(bào)全國(guó)統(tǒng)一刊號(hào)于1999年7月1日通過與集團(tuán)子報(bào)《生活日?qǐng)?bào)》嫁接辦報(bào)的模式更名創(chuàng)辦《魯中生活日?qǐng)?bào)》，2000年10月再次更名為《魯中晨報(bào)》。創(chuàng)刊當(dāng)年底，報(bào)紙發(fā)行量就超過當(dāng)?shù)赝悎?bào)紙，為廣告經(jīng)營(yíng)打下良好基礎(chǔ)。此后，報(bào)紙發(fā)行量、廣告收入年年大幅遞增，迅速確立了報(bào)紙?jiān)隰斨械貐^(qū)的主流媒體地位。同時(shí)，分社提出并實(shí)施“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營(yíng)”的思路，創(chuàng)辦了發(fā)行、印務(wù)、廣告、房地產(chǎn)、旅行社等獨(dú)資、控股、參股企業(yè)，經(jīng)濟(jì)實(shí)力大大增強(qiáng)，走上了全面經(jīng)營(yíng)媒體的實(shí)業(yè)發(fā)展之路。第三個(gè)階段為大發(fā)展的現(xiàn)階段。2003年6月，分社改制為大眾報(bào)業(yè)集團(tuán)魯中傳媒發(fā)展有限公司，市場(chǎng)化程度進(jìn)一步提高，分社的發(fā)展空間也因此加大。經(jīng)過5年的發(fā)展，現(xiàn)在魯中傳媒的總資產(chǎn)已逾億元。
2001年初，魯中傳媒制定了“十五”規(guī)劃的指導(dǎo)思想和發(fā)展的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。總的發(fā)展目標(biāo)是：以圓滿完成大眾報(bào)業(yè)集團(tuán)安排的各項(xiàng)任務(wù)為總要求，以“魯中第一、全國(guó)一流”為總目標(biāo)，不斷提高宣傳報(bào)道的整體水平和晨報(bào)在省內(nèi)外的知名度，把魯中晨報(bào)辦成全國(guó)一流水準(zhǔn)的省級(jí)地域性城市生活類報(bào)紙。大力發(fā)展以廣告、發(fā)行、信息、印刷為支柱的報(bào)業(yè)經(jīng)濟(jì)和多元化經(jīng)營(yíng)，不斷壯大魯中傳媒的綜合實(shí)力等，并自我加壓提出“同類媒體中優(yōu)良資產(chǎn)總量第一；廣告策劃水平一流，廣告收入魯中第一；發(fā)行總量魯中第一；人均創(chuàng)稅第一，人均收入第一，實(shí)現(xiàn)百年傳媒”的口號(hào)。目前，魯中傳媒“十五”期間的大部分奮斗目標(biāo)都已提前實(shí)現(xiàn)并向新的目標(biāo)沖刺。同時(shí)，魯中傳媒已經(jīng)敏銳地意識(shí)到自身發(fā)展的空間局限性，魯中傳媒要想有更大作為，任重道遠(yuǎn)。
獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)模式
現(xiàn)代媒體的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)必須從整體上考慮資源的合理配置與增值，而不能僅僅把單純廣告經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略視為傳媒經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略核心。從規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、均衡發(fā)展的角度說，把一個(gè)媒體的興衰完全系于廣告經(jīng)營(yíng)上，也是不夠安全的。魯中傳媒一直堅(jiān)定不移地實(shí)施“一業(yè)為主、多元化經(jīng)營(yíng)”的方針，雖然魯中傳媒的廣告收入年年增幅在40%以上，但是在傳媒總體經(jīng)營(yíng)收入中的比重卻并非絕對(duì)第一，實(shí)現(xiàn)了各產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)調(diào)發(fā)展，從而壯大了傳媒經(jīng)濟(jì)。
魯中傳媒的經(jīng)營(yíng)模式有兩個(gè)特點(diǎn)。第一個(gè)特點(diǎn)是嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行規(guī)范化操作，一切以經(jīng)濟(jì)效益為核心，采取靈活多樣的經(jīng)營(yíng)管理模式，規(guī)避各類投資風(fēng)險(xiǎn)。魯中傳媒現(xiàn)擁有8個(gè)運(yùn)行狀況良好的獨(dú)資、控股、參股公司。其中，兩家獨(dú)資企業(yè)、四家控股公司、兩家參股公司。這些公司在經(jīng)營(yíng)方式上有的是授權(quán)經(jīng)營(yíng)，有的是租賃經(jīng)營(yíng)，有的是直接經(jīng)營(yíng)，有的間接參與經(jīng)營(yíng)，成立后都取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。2003年度，僅印務(wù)公司的銷售收入就超過4000萬元。
魯中傳媒的經(jīng)營(yíng)模式的另一個(gè)特點(diǎn)是充分利用媒體的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)。比如，在建設(shè)歐亞花園大酒店時(shí)，在大眾日?qǐng)?bào)社不投現(xiàn)金的情況下利用廣告版面換取了各類所需物資和施工費(fèi)用。有人形容魯中傳媒當(dāng)年是用報(bào)紙糊起了一座價(jià)值4000萬的酒店。今年7月1日即將竣工的魯中傳媒房地產(chǎn)公司自主開發(fā)建設(shè)的晨報(bào)花園大廈一期工程也是采用了這樣的操作模式。
進(jìn)入新世紀(jì)以來，魯中地區(qū)的平面媒體競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，已從單純的發(fā)行廣告市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)演變成最大綜合效益競(jìng)爭(zhēng)。2002年、2003年兩個(gè)年度，《魯中晨報(bào)》的綜合影響力、廣告收入與發(fā)行量在魯中地區(qū)同類媒體中連續(xù)兩年處于領(lǐng)先地位。
在廣告經(jīng)營(yíng)方面，魯中傳媒充分整合各類廣告經(jīng)營(yíng)資源，緊貼市場(chǎng)脈搏，一直在變中求取科學(xué)、高速、健康的發(fā)展，每一次變革都取得了卓越成效。僅在魯中晨報(bào)的廣告經(jīng)營(yíng)上就先后實(shí)施了三種模式。第一種是傳統(tǒng)的管理權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的模式，廣告部獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，責(zé)權(quán)利一致。時(shí)間從創(chuàng)刊到2001年12月。當(dāng)時(shí)晨報(bào)處于剛創(chuàng)刊階段，報(bào)紙發(fā)行量小，影響力弱。在這種情況下，廣告的承攬大部分靠業(yè)務(wù)人員與廣告客戶的個(gè)人感情。廣告部管理權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，比較符合市場(chǎng)實(shí)際，利于廣告經(jīng)營(yíng)，極大地推動(dòng)了晨報(bào)的廣告量。但是，這個(gè)時(shí)期的廣告收入實(shí)物比重較大。第二種經(jīng)營(yíng)模式是管理權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)兩分開，廣告部仍承擔(dān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。這種模式的實(shí)行從2002年1月至2003年12月。2002年初，魯中傳媒根據(jù)廣告發(fā)展的特點(diǎn)，成立了出版管理部，將廣告經(jīng)營(yíng)的管理權(quán)賦予了該部。廣告的政策、價(jià)格等均由該部制定。廣告部承擔(dān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，負(fù)責(zé)晨報(bào)廣告的經(jīng)營(yíng)，在業(yè)務(wù)上受出版管理部的監(jiān)督與指導(dǎo)。此舉實(shí)際上為廣告部的改制打下了基礎(chǔ)，埋下了伏筆。廣告部同時(shí)擔(dān)負(fù)嘗試和發(fā)展廣告的任務(wù)。第三種模式為2004年初至今實(shí)行的管理權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，全面推行制的模式。出版管理部改為出版與廣告管理部，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，管理權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)合一。部門工作受魯中傳媒督察審計(jì)室監(jiān)督。原晨報(bào)廣告部改制為魯中傳媒控股的的魯中晨報(bào)廣告公司，和社會(huì)其他廣告公司一樣晨報(bào)的廣告。這種模式和第一種傳統(tǒng)模式有繼承，更有發(fā)展。規(guī)范、監(jiān)督是這種模式的核心，解放和發(fā)展生產(chǎn)力、提高晨報(bào)廣告收入是根本目的。經(jīng)營(yíng)模式的變革，給魯中傳媒的經(jīng)營(yíng)帶來了一股新鮮空氣，經(jīng)濟(jì)效益年年攀高。
未來發(fā)展思路
魯中傳媒下一步將按照對(duì)大眾報(bào)業(yè)集團(tuán)改革試點(diǎn)工作總體方案的要求，積極推進(jìn)和完善宣傳、經(jīng)營(yíng)“兩分開”改革，創(chuàng)新體制，理順各方面關(guān)系，把規(guī)范各類公司行為作為管理工作的重點(diǎn)。
1、嚴(yán)格落實(shí)辦報(bào)、經(jīng)營(yíng)兩分開的要求，建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，明確產(chǎn)權(quán)、明確責(zé)任，規(guī)范公司系統(tǒng)之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，進(jìn)一步完善組織領(lǐng)導(dǎo)與法人治理結(jié)構(gòu)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，確定宣傳業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相對(duì)分開的組織結(jié)構(gòu)。建立結(jié)構(gòu)合理、配置科學(xué)、程序嚴(yán)密、制約有效的權(quán)力運(yùn)行體制。實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、采編與經(jīng)營(yíng)兩大系統(tǒng)既相對(duì)分開又相輔相成。
2、積極介入資本市場(chǎng)，利用資本市場(chǎng)的并購(gòu)、重組、上市等手段，爭(zhēng)取超常規(guī)發(fā)展，加速規(guī)模擴(kuò)張。通過資本運(yùn)營(yíng)盤活經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，激活無形資產(chǎn)，提升傳媒品牌影響力和規(guī)模效益。同時(shí)，注意保證經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性、準(zhǔn)確性，防范各類風(fēng)險(xiǎn)。
關(guān)鍵詞：企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)思考
一、引言
企業(yè)要在其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，良好的發(fā)展戰(zhàn)略起到?jīng)Q定性的作用。因此，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中都必須面對(duì)的問題，而且，是決定企業(yè)成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素。多元化經(jīng)營(yíng)，指的是企業(yè)同時(shí)在幾個(gè)不相關(guān)或者相關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)，同時(shí)經(jīng)營(yíng)相關(guān)或者不相關(guān)的業(yè)務(wù)，是企業(yè)能夠突破市場(chǎng)約束，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的一條有效途徑。多元化經(jīng)營(yíng)，一方面可以降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)，利用企業(yè)的內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)，提高經(jīng)營(yíng)效率，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面，在不同領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣?jīng)營(yíng)可以風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，在相關(guān)行業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)還可以產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)。然而，多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和實(shí)踐是一把雙刃劍，帶來益處的同時(shí)還存在很多問題，因此，本文希望通過對(duì)公司多元化戰(zhàn)略和實(shí)踐的問題分析，
對(duì)如何才能成功實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)提供一定的建議和對(duì)策。
二、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)中存在的問題
（1）多元化戰(zhàn)略選擇時(shí)機(jī)不當(dāng)。每一個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r以及市場(chǎng)變化、國(guó)家政策變化等在合適的時(shí)機(jī)把握機(jī)會(huì)，探索出一條適合自身的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。然而，很多企業(yè)之所以在多元化經(jīng)營(yíng)道路上失敗，一個(gè)很重要的原因就是盲目地跟風(fēng)，沒有認(rèn)真的對(duì)市場(chǎng)、政策等進(jìn)行觀察和分析，沒有仔細(xì)分析自身情況和各種宏觀和微觀環(huán)境的變化。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其適合的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也是不同的，如成長(zhǎng)期和衰退期的企業(yè)就會(huì)存在很大的區(qū)別，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的不當(dāng)選擇只會(huì)使其走入迷途，錯(cuò)失機(jī)遇，在一定程度上還會(huì)增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。例如，在20世紀(jì)80年代作為電視行業(yè)的著名品牌――環(huán)宇，在1988年，其經(jīng)營(yíng)正處于快速發(fā)展的成長(zhǎng)期，按理來說這個(gè)時(shí)期環(huán)宇應(yīng)該投入大量資金發(fā)展擴(kuò)大自身的市場(chǎng)份額，大力發(fā)展電視行業(yè)，但是環(huán)宇選擇了多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，采用貸款的方式先后興建空調(diào)廠、興華配件廠等，說明企業(yè)還不具備多元化經(jīng)營(yíng)的條件，多元化的時(shí)機(jī)選擇不合適，導(dǎo)致其在1995年破產(chǎn)。
（2）多元化經(jīng)營(yíng)過程中企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一般具有價(jià)值性、獨(dú)特性和難以模仿性，是企業(yè)所具有的一種特殊的資源和能力，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來利潤(rùn)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。近年來，很多企業(yè)為了在日益激烈的發(fā)展中脫穎而出，選擇執(zhí)行多元化的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，然而，在進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)之后，很多企業(yè)就忽略了對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸的小退，在多元化經(jīng)營(yíng)中失去原本的凝聚力，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，不利于企業(yè)提高管理效率。
（3）多元化經(jīng)營(yíng)過程忽視經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量。很多企業(yè)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)就是越多越好，以為多撒網(wǎng)就可以多捕魚，其實(shí)多元化的經(jīng)營(yíng)并非如此。對(duì)于非相關(guān)多元化而言，企業(yè)是面臨著一個(gè)全新的領(lǐng)域，面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)測(cè)性，很多企業(yè)進(jìn)行非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)純粹是看到某個(gè)行業(yè)良好的發(fā)展前景，但是并沒有對(duì)自身有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，也不清楚適不適合自身就盲目地跟進(jìn)。這樣不僅不會(huì)帶來收益，反倒對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展不利。例如，巨人集團(tuán)在開始創(chuàng)立的前幾年，以自己獨(dú)有的軟件技術(shù)取得了巨大的成就。在1993、1994年涉及生物和房地產(chǎn)行業(yè)之后就嚴(yán)重陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)，巨人集團(tuán)的失敗正是其盲目的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，忽視了經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量造成的。對(duì)于一些相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言，同樣也是只在乎多元化的經(jīng)營(yíng)速度，而往往忽略多元化的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。大部分相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，都是通過收購(gòu)等方式來實(shí)現(xiàn)，在收購(gòu)之后，雖然在表面上實(shí)現(xiàn)了多元化發(fā)展，但是企業(yè)內(nèi)部資源的整合還存在很大的問題。可能導(dǎo)致企業(yè)無法按照以前的管理方式來管理導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的混亂，無法產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。
三、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和實(shí)踐的改進(jìn)策略
（1）選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)實(shí)施多元化。企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，其實(shí)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，首先，進(jìn)入新領(lǐng)域就需要大量的資金和資源，比如新建廠房，產(chǎn)品研發(fā)和促銷等。選擇多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須具備一定的經(jīng)濟(jì)條件，沒有充足的資金支持，過多的依靠貸款來實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，不僅會(huì)給企業(yè)帶來一定的壓力，同時(shí)對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也會(huì)產(chǎn)生不利影響。其次，企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域還會(huì)面臨著市場(chǎng)需求發(fā)生變化的風(fēng)險(xiǎn)等。因此，企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)候，需要多內(nèi)外部的環(huán)境以及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的分析，不可盲目行事。當(dāng)決定選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之后，就需要對(duì)經(jīng)濟(jì)形式、政策、自身發(fā)展情況等做一個(gè)全面、認(rèn)真的分析，選擇最佳模式和方向，力爭(zhēng)在最佳的時(shí)機(jī)把握住機(jī)遇，在多元化經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)道路上不斷發(fā)展壯大。就神火集團(tuán)而言，當(dāng)其意識(shí)到煤炭公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高，現(xiàn)金流不穩(wěn)定時(shí)，為了解決該問題，其將神火集團(tuán)的煤電鋁進(jìn)行了一體化的整合，有效地解決了這一問題。
（2）培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)發(fā)展中核心競(jìng)爭(zhēng)力是多元化戰(zhàn)略實(shí)施的基點(diǎn)。所以企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之前，一定要明確自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，分析其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，找到自身超過其他企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并圍繞著自身的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來發(fā)展壯大企業(yè)，這樣企業(yè)才能夠在多元化發(fā)展道路上不斷地發(fā)展，利用原有的競(jìng)爭(zhēng)力不斷的進(jìn)入新領(lǐng)域，發(fā)展新領(lǐng)域的核心優(yōu)勢(shì)，慢慢地朝著更多的方向進(jìn)行擴(kuò)張。例如，神火集團(tuán)，其在1958年到1999年間一直實(shí)行一體化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，主要經(jīng)營(yíng)煤炭，并取得了很大的成功，贏得了其他對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在2000年初，神火集團(tuán)憑借自身的核心優(yōu)勢(shì)，成功地兼并了永城鋁廠，在充分發(fā)揮自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，并進(jìn)行了有效的后期整合。從神火集團(tuán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略可以看出，核心競(jìng)爭(zhēng)力在一個(gè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中起到極其重要的作用。
（3）提高多元化經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量。為了企業(yè)能夠在多元化經(jīng)營(yíng)道路上取得成功，首先，企業(yè)多元化戰(zhàn)略所涉及的行業(yè)不應(yīng)該過多，要進(jìn)入非相關(guān)行業(yè)，企業(yè)必須具備一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，否則，企業(yè)不應(yīng)該盲目的選擇非相關(guān)多元化。其次，對(duì)于通過并購(gòu)等方式實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)要把重點(diǎn)放在并購(gòu)之后的整合上面，要按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，有效地配置資源，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果。另外，多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求企業(yè)管理層不斷地提高自身的能力，提升自己對(duì)新產(chǎn)業(yè)的了解和長(zhǎng)期的管理經(jīng)驗(yàn)，有效解決企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中遇到的各種困難和風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)朝著良性的方向發(fā)展。例如，神火集團(tuán)鋁廠就是由神火集團(tuán)兼并永城鋁廠而產(chǎn)生的，在神火集團(tuán)發(fā)展初期，主要以煤礦為主營(yíng)業(yè)務(wù)，在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的基礎(chǔ)上，2000年初神火集團(tuán)成功兼并了永城鋁廠，兼并重組之后，神火集團(tuán)重點(diǎn)對(duì)其進(jìn)行了后續(xù)的股份制改造和技術(shù)升級(jí)擴(kuò)產(chǎn)改造，很好地完成了合并后的整合。這就使得神火集團(tuán)成功的走向了多元化經(jīng)營(yíng)的道路。
本文的目的是探討我國(guó)商業(yè)銀行多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)的影響，采用面板回歸分析，對(duì)收入結(jié)構(gòu)多元化、績(jī)效表現(xiàn)以及風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系進(jìn)行檢驗(yàn)。
（一）研究假設(shè)根據(jù)理論分析，商業(yè)銀行實(shí)施多元化的目的是為了提高其盈利能力，降低銀行風(fēng)險(xiǎn)。但研究也顯示，多元化的開展對(duì)績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)的影響是不確定的。本文提出總體假設(shè)：假設(shè)H1：商業(yè)銀行多元化程度越高，經(jīng)營(yíng)績(jī)效越好。假設(shè)H2：商業(yè)銀行多元化程度越高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越低。
（二）變量選取本文用DEGREE表示銀行多元化經(jīng)營(yíng)程度，計(jì)算公式為：DEGREE=非利息收入/營(yíng)業(yè)收入。本文選取最常用的總資產(chǎn)凈利率（ROA）來衡量銀行績(jī)效，ROA為凈利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率。銀行績(jī)效的變異系數(shù)是衡量變量離散程度的統(tǒng)計(jì)量，本文以此作為衡量銀行多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)水平的指標(biāo)，文中用RISK表示，公式為：RISK=樣本銀行歷年ROA的標(biāo)準(zhǔn)差/歷年ROA均值。本文在對(duì)銀行的績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)這兩個(gè)因變量進(jìn)行研究時(shí)，不僅考慮到多元化程度的影響，還考慮到其他許多因素如股權(quán)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)規(guī)模、貸款比重等對(duì)銀行的績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)的影響。鑒于數(shù)據(jù)指標(biāo)的可獲得性，選取影響最大也最具代表性的兩個(gè)控制變量資產(chǎn)規(guī)模（SIZE）和不良貸款率（NPL）。為使文中數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，把資產(chǎn)規(guī)模調(diào)整為相對(duì)數(shù)，即每個(gè)銀行各年資產(chǎn)規(guī)模與基期2003年的比值。
（三）樣本選擇與數(shù)據(jù)來源本文選取國(guó)內(nèi)53家商業(yè)銀行為研究樣本，進(jìn)行面板分析，并將它們分為三類，即5家大型商業(yè)銀行為第一類銀行、12家全國(guó)性的股份制商業(yè)銀行為第二類銀行，以及36家新興發(fā)展起來城市商業(yè)銀行為第三類銀行。樣本選擇時(shí)間區(qū)間為2003—2013年，所有銀行的數(shù)據(jù)均來源于Bank-Scope數(shù)據(jù)庫(kù)，并以《中國(guó)金融年鑒》、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局及中國(guó)人民銀行網(wǎng)站所公布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為補(bǔ)充。
（四）模型建立根據(jù)以往研究的結(jié)論以及本文提出的假設(shè)，建立如下回歸模型：式（1）、（2）分別為多元化績(jī)效、多元化風(fēng)險(xiǎn)模型，用來檢驗(yàn)商業(yè)銀行多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)的影響。其中，ROA代表經(jīng)營(yíng)績(jī)效，DEGREE代表銀行多元化，RISK代表風(fēng)險(xiǎn)，Control代表所選取的控制變量，下標(biāo)it表示樣本中第i家銀行第t年數(shù)據(jù)，α、β、γ為模型待估計(jì)參數(shù)。
二、實(shí)證結(jié)果與分析
（一）變量面板單位根與協(xié)整檢驗(yàn)采用Eviews5.0軟件，首先根據(jù)面板變量的變化趨勢(shì)圖選擇變量的單位根檢驗(yàn)形式，然后分別采用ADF-fisher和PP-fisher進(jìn)行變量的平穩(wěn)性檢驗(yàn)，結(jié)果表明LNSIZE、NPL為一階單整變量。接下來，建立變量DEGREE、ROA和RISK的面板數(shù)據(jù)回歸模型，對(duì)各截面回歸方程的殘差進(jìn)行單位根檢驗(yàn)，結(jié)果表明盡管各變量不平穩(wěn)，但它們之間存在協(xié)整關(guān)系。所以，可以建立面板數(shù)據(jù)回歸模型。
（二）銀行多元化經(jīng)營(yíng)程度對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響1.總體樣本53家上市銀行多元化對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響根據(jù)表1，多元化程度指標(biāo)DEGREE的系數(shù)為0.8237，顯示出銀行多元化經(jīng)營(yíng)水平對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提高有積極影響，這表明中國(guó)上市銀行開展多元化經(jīng)營(yíng)是能夠提高其經(jīng)營(yíng)績(jī)效的。再看控制變量資產(chǎn)規(guī)模SIZE的系數(shù)為1.73E-06，說明銀行規(guī)模越大其經(jīng)營(yíng)績(jī)效越好，但是影響非常微弱，說明規(guī)模大或者一味追求規(guī)模效應(yīng)的銀行未必一定取得好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。另一個(gè)控制變量不良貸款率NPL為負(fù)數(shù)，說明其對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生了消極的影響，因?yàn)椴涣假J款率的降低將減少銀行的壞賬成本和信貸維護(hù)成本，有效改善銀行的績(jī)效。這與我們的研究假設(shè)是相符的。2.三類銀行模型結(jié)果與對(duì)比分析（1）第一類和第二類銀行多元化對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有積極影響從表2中我們可以看到，第一類和第二類銀行的DEGREE系數(shù)都是正的，且第一類銀行的系數(shù)要大于第二類銀行，說明這兩類銀行開展多元化經(jīng)營(yíng)有利于提升銀行的凈資產(chǎn)利潤(rùn)率，而且第一類銀行的多元化經(jīng)營(yíng)能夠產(chǎn)生比第二類銀行更強(qiáng)烈的提升作用。首先，規(guī)模越大的銀行在多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)能夠產(chǎn)生更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，我國(guó)第一類銀行規(guī)模大，實(shí)力雄厚，多元化經(jīng)營(yíng)開展時(shí)間早，開展多元化的程度更深入，因此所獲收益就越大，更有實(shí)力開展各種多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。其次，銀行規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，即達(dá)到專業(yè)化經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最高點(diǎn)，規(guī)模較大的銀行開始建立子公司等相關(guān)金融機(jī)構(gòu)開展多元化經(jīng)營(yíng)，尋求范圍經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。而第二類銀行無論是從資金占有率、開設(shè)分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量以及人員配備上都無法與第一類銀行匹敵。因此，第二類銀行進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的對(duì)績(jī)效提升作用可能會(huì)遜色于第一類銀行。（2）第三類銀行多元化水平對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有消極的影響第三類銀行的DEGREE指標(biāo)為-0.0363，說明城市商業(yè)銀行開展多元化經(jīng)營(yíng)目前并不會(huì)帶來經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提升。原因可能是城市商業(yè)銀行成立時(shí)間短暫，受地域的限制開設(shè)分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量遠(yuǎn)低于另外兩類銀行，因此銀行規(guī)模的擴(kuò)張也就受到一定的限制，這使得城市商業(yè)銀行的實(shí)力還無法支撐復(fù)雜的多元化業(yè)務(wù)。再看不良貸款率NPL指標(biāo)與績(jī)效呈現(xiàn)明顯的負(fù)相關(guān)關(guān)系，其關(guān)系要顯著于多元化與績(jī)效的關(guān)系，并且負(fù)相關(guān)程度高于另外兩類規(guī)模較大的銀行。也從另一個(gè)角度說明，城市商業(yè)銀行實(shí)力并不雄厚，經(jīng)營(yíng)方式較為單一，影響其績(jī)效的因素并不像前兩類兩類銀行那樣復(fù)雜。
（三）銀行多元化經(jīng)營(yíng)程度對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的影響1.總體樣本——53家上市銀行多元化對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的影響多元化經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)重要目標(biāo)本應(yīng)該是分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。但是從表3不難觀察到，53家上市銀行總體樣本的DEGRE系數(shù)為正，即商業(yè)銀行進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)不但沒有分散風(fēng)險(xiǎn)反而加劇了風(fēng)險(xiǎn)。稍加分析不難發(fā)現(xiàn)，一是銀行大多開展的是相關(guān)性多元化業(yè)務(wù)，資產(chǎn)組合理論的應(yīng)用存在假設(shè)前提，即業(yè)務(wù)的非相關(guān)性程度越大，才容易取得分散風(fēng)險(xiǎn)的效果。比如銀行在開展多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)更傾向于對(duì)同一客戶群體開展不同業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)存在明顯的相關(guān)性，當(dāng)客戶對(duì)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)存在不良的體驗(yàn)感受時(shí)，很可能會(huì)導(dǎo)致客戶對(duì)該銀行的整體服務(wù)水平產(chǎn)生質(zhì)疑。這種相關(guān)型多元化經(jīng)營(yíng)方式會(huì)降低多元化業(yè)務(wù)組合分散風(fēng)險(xiǎn)的能力；二是現(xiàn)在很多銀行為了快速謀取更大利益，盲目模仿其他銀行推出的新興業(yè)務(wù)，脫離銀行的實(shí)際情況，多元化經(jīng)營(yíng)在一定程度上變成了“跟風(fēng)”現(xiàn)象。本文中所采用的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)是ROA的標(biāo)準(zhǔn)差，也就是ROA的長(zhǎng)期波動(dòng)程度，如果不切合實(shí)際地推出多元化業(yè)務(wù)，很容易導(dǎo)致收益率不穩(wěn)定。銀行資產(chǎn)規(guī)模SIZE指標(biāo)對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的影響是十分微弱的。說明資產(chǎn)規(guī)模在實(shí)力相對(duì)雄厚的國(guó)有和股份制銀行中，對(duì)于弱化或者是加劇銀行風(fēng)險(xiǎn)并不是關(guān)鍵因素。而第三類的本身規(guī)模小，因此風(fēng)險(xiǎn)的其他影響因素較少，常規(guī)影響因素資產(chǎn)規(guī)模反而會(huì)對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)有一定的影響。不良貸款率指標(biāo)與銀行風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，不管在總體樣本銀行還是三類銀行中都是正向關(guān)系，這也符合理論假說——一個(gè)銀行的不良貸款率越是突出，其信貸風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)越大。2.三類銀行模型結(jié)果與對(duì)比分析（1）第一類銀行和第二類銀行多元化對(duì)抑制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有積極影響根據(jù)表4，第一類銀行和第二類銀行的DEGREE系數(shù)都為正，說明規(guī)模較大的銀行開展多元化業(yè)務(wù)加劇了自身經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。由于綜合型多元化業(yè)務(wù)類型復(fù)雜，對(duì)銀行的規(guī)模、資金、科技都提出更高的要求，管理難度也更大，因此最適合大型國(guó)有銀行。其次是逐漸發(fā)展起來的第二類銀行，但根據(jù)協(xié)同效應(yīng)理論可知，開展綜合型多元化業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)相應(yīng)加大。一是容易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)傳遞效應(yīng)，單個(gè)部門的危機(jī)可能會(huì)引起集團(tuán)內(nèi)其他部門的連鎖反應(yīng)；二是組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜龐大，管理風(fēng)險(xiǎn)加劇；三是綜合型多元化的組織結(jié)構(gòu)對(duì)人才的要求會(huì)更高，如果銀行員工在能力與知識(shí)的更新上無法適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，將會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來風(fēng)險(xiǎn)。第一類和第二類銀行不但進(jìn)行了多元化的產(chǎn)品內(nèi)部創(chuàng)新，更是成立了多家控股子公司，這對(duì)公司治理機(jī)構(gòu)的完善程度、資金、科技、員工素質(zhì)等方面都提出了更高的要求。如果銀行現(xiàn)在的規(guī)模實(shí)力還無法支撐多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的程度的話，就無法保證銀行能夠持續(xù)盈利，這也就是所說的加劇了銀行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（2）第三類銀行多元化對(duì)抑制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)影響較小第三類銀行的DEGREE系數(shù)為負(fù)，說明規(guī)模較小的城市商業(yè)銀行開展多元化并沒有引起績(jī)效的大幅波動(dòng)。我們從銀行開展多元化業(yè)務(wù)的類型來解釋這種關(guān)系。城市商業(yè)銀行由于規(guī)模較小，還不適合開展綜合型多元化業(yè)務(wù)，主要是以發(fā)展專業(yè)型多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為主。專業(yè)型多元化對(duì)銀行規(guī)模的要求并不會(huì)特別高，只要城商行在發(fā)展好自己主營(yíng)業(yè)務(wù)并與自身實(shí)力相匹配的基礎(chǔ)上，提升專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)水平，可以達(dá)到分散風(fēng)險(xiǎn)的目的。另一方面，當(dāng)?shù)卣疄槌巧绦卸嘣?jīng)營(yíng)提供有力的政策背景支持。城市商業(yè)銀行的成立以提升當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展為主要目的，當(dāng)?shù)卣e極制定并實(shí)施相應(yīng)的扶持性政策，一方面可以降低外部環(huán)境不確定性因素對(duì)城商行多元化經(jīng)營(yíng)的阻礙，另一方面給城商行多元化經(jīng)營(yíng)的順利實(shí)施提供了有力的政策保障，因此，城商行多元化的發(fā)展并不會(huì)帶來太大風(fēng)險(xiǎn)波動(dòng)。
三、結(jié)論與對(duì)策建議
近年來，農(nóng)業(yè)上市公司實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)象日益普遍，給企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶來了一定影響。本文立足農(nóng)業(yè)上市公司多元化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)農(nóng)業(yè)上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的積極和消極影響進(jìn)行分析，從而得出保持農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)主導(dǎo)地位、優(yōu)先選擇相關(guān)多元化、謹(jǐn)慎選擇新業(yè)務(wù)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理四個(gè)方面的對(duì)策建議，以幫助農(nóng)業(yè)上市公司合理運(yùn)用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：
農(nóng)業(yè)上市公司；多元化經(jīng)營(yíng)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
一、農(nóng)業(yè)上市公司多元化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀
截止至2014年底，我國(guó)滬深兩市共有40家農(nóng)業(yè)上市公司，均為國(guó)家級(jí)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，對(duì)我國(guó)整體的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和各地區(qū)農(nóng)業(yè)發(fā)展起著重要的作用。但由于農(nóng)業(yè)的弱質(zhì)性，受自然因素影響較大，我國(guó)農(nóng)業(yè)上市公司為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和提高績(jī)效而紛紛開展多元化經(jīng)營(yíng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)共有30家農(nóng)業(yè)上市公司實(shí)行不同程度的多元化經(jīng)營(yíng)，占農(nóng)業(yè)上市公司總體的75%，多元化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象非常普遍。農(nóng)業(yè)上市公司所涉及的行業(yè)主要包括：農(nóng)業(yè)（狹義概念）、食品加工業(yè)、食品制造業(yè)、畜牧業(yè)、漁業(yè)、農(nóng)林牧漁服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、商業(yè)貿(mào)易業(yè)等。其中，涉及農(nóng)業(yè)（狹義概念）的公司最多，為18家，占農(nóng)業(yè)上市公司總體的45%，包括雛鷹農(nóng)牧、隆平高科、登海種業(yè)、荃銀高科等；涉及食品加工業(yè)和食品制造業(yè)的有18家，包括好當(dāng)家、壹橋苗業(yè)、東方海洋、獐子島，占總體的45%；涉及畜牧業(yè)的為12家，包括福成五豐、西部牧業(yè)、華英農(nóng)業(yè)、羅牛山等，占總體的30%；涉及漁業(yè)的有10家，包括好當(dāng)家、開創(chuàng)國(guó)際、國(guó)聯(lián)水產(chǎn)、東方海洋等，占總體的25%；涉及商品流通業(yè)的有9家，包括獐子島、中水漁業(yè)、北大荒等，占總體的22%；涉及林業(yè)的6家，包括福建金森、景谷林業(yè)、香梨股份、永安林業(yè)等；涉及飼料加工和屠宰業(yè)的分別有3家；而涉及餐飲服務(wù)業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的分別有2家和4家。可見，我國(guó)農(nóng)業(yè)上市上市公司多數(shù)延產(chǎn)業(yè)鏈條方向進(jìn)行延伸，進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，而進(jìn)行非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的公司則較少。農(nóng)業(yè)上市公司經(jīng)營(yíng)涉及的行業(yè)數(shù)量方面，涉及行業(yè)數(shù)量為5以上的（包括5）的有9家，包括雛鷹農(nóng)業(yè)、香梨股份、羅牛山、獐子島等；涉及行業(yè)數(shù)量為4的有10家，包括好當(dāng)家、壹橋苗業(yè)、中水漁業(yè)等；涉及行業(yè)數(shù)量為3的有8家，包括大康牧業(yè)、東方海洋等；涉及行業(yè)數(shù)量為2的有3家，包括天山生物、吉林森工等；進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，即行業(yè)數(shù)量為1的有10家，包括牧原股份、星河生物、神農(nóng)大豐等。我國(guó)農(nóng)業(yè)上市公司多元化經(jīng)營(yíng)的平均行業(yè)數(shù)量為2.89，程度適中。
二、農(nóng)業(yè)上市公司多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響
（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)種類系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。又稱市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，是指由于某行業(yè)市場(chǎng)整體的波動(dòng)而對(duì)企業(yè)造成的風(fēng)險(xiǎn)，這些因素通常發(fā)生在企業(yè)外部，屬于不可控因素，無法通過分散投資來減少風(fēng)險(xiǎn)，其給企業(yè)造成的影響通常較大。如宏觀經(jīng)濟(jì)政策、財(cái)政稅收政策、通貨膨脹等則屬于系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。又稱非市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，是指由于企業(yè)內(nèi)部或者與企業(yè)相關(guān)的外部因素變動(dòng)給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因此，非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)與個(gè)別或部分公司相關(guān)，是由其內(nèi)部或外部發(fā)生的一些重要事件引起的，且可以通過分散投資及人為控制來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。如自然風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)等則屬于非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。
（二）農(nóng)業(yè)上市公司多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的積極影響1、分散非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。第一，自然風(fēng)險(xiǎn)。由于農(nóng)業(yè)的弱質(zhì)性，受自然因素影響較大，來自自然氣候的極端變化，如沙塵暴、旱災(zāi)等，以及來自于各種疫病的發(fā)生及傳播均會(huì)農(nóng)業(yè)上市公司造成影響。企業(yè)分散經(jīng)營(yíng)能夠有效分散自然風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)抵御自然災(zāi)害損失的能力。第二，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)頻繁，且其受到多種政策制約而限制農(nóng)業(yè)上市公司的盈利空間，而原材料供應(yīng)市場(chǎng)也受多種因素制約而不太穩(wěn)定，因此進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)能夠使農(nóng)業(yè)上市公司的多種業(yè)務(wù)波動(dòng)進(jìn)行對(duì)沖，使企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)波動(dòng)得以平緩。第三，政策風(fēng)險(xiǎn)。政策風(fēng)險(xiǎn)通常具有直接性、重大性和不可逆轉(zhuǎn)性。農(nóng)業(yè)上市公司享受政府多種補(bǔ)貼收入，且對(duì)于一部分公司，該補(bǔ)貼收入在公司運(yùn)轉(zhuǎn)中起著舉足輕重的作用，我國(guó)進(jìn)入WTO后逐漸取消補(bǔ)貼政策，農(nóng)業(yè)上市公司對(duì)政策風(fēng)險(xiǎn)影響更為敏感。因此，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)能夠緩解國(guó)家政策變化對(duì)企業(yè)的影響。2、提高企業(yè)整體效益。我國(guó)農(nóng)業(yè)投資回報(bào)率低，資本回報(bào)周期長(zhǎng)，農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的毛利率低于其他行業(yè)，且受到自然風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等眾多風(fēng)險(xiǎn)的影響顯著高于其他行業(yè)。此外，農(nóng)業(yè)受產(chǎn)品的需求彈性和價(jià)格彈性均較低，發(fā)展空間小。因此，農(nóng)業(yè)上市公司紛紛進(jìn)行投資于資金回報(bào)率較高的非農(nóng)業(yè)行業(yè)，以提高其整體收益性和成長(zhǎng)性，降低了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3、充分利用企業(yè)剩余資源。農(nóng)業(yè)上市公司在經(jīng)營(yíng)過程中為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而取得的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源等，難免存在或多或少的剩余資產(chǎn)。企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，尤其是相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，無疑將提高企業(yè)資源利用率，部分工序或工人可形成經(jīng)驗(yàn)曲線或?qū)W習(xí)曲線，提高生產(chǎn)效率降低單位生產(chǎn)成本。此外，產(chǎn)量在一定范圍內(nèi)的增加并不會(huì)造成企業(yè)管理成本的增加，從而降低單位產(chǎn)品管理成本，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（三）農(nóng)業(yè)上市公司多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的消極影響1、融資結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿失衡。根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值，農(nóng)業(yè)行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率保持在58.9%左右較好，而農(nóng)業(yè)上市公司2011年資產(chǎn)負(fù)債率平均值為38.18%，2012年為41.25%，2013年為44.80%，2014年為44.26%，可見總體上我國(guó)農(nóng)業(yè)上市公司的資產(chǎn)負(fù)債率總體呈上升趨勢(shì)，但仍未充分利用財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，融資成本較高，投資回報(bào)率較低。2、財(cái)務(wù)協(xié)同困難，子公司發(fā)展難以協(xié)調(diào)。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)中涉及的行業(yè)相對(duì)獨(dú)立，有各自的經(jīng)營(yíng)特色，協(xié)調(diào)各個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展存在困難，且不同業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算方法存在一定的差異，無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度的有機(jī)統(tǒng)一，則無法準(zhǔn)確為企業(yè)整體發(fā)展做出科學(xué)財(cái)務(wù)評(píng)估與預(yù)測(cè)，第三方金融機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的評(píng)估也面臨困難，堵塞企業(yè)的內(nèi)外部融資通道；另一方面，集團(tuán)更傾向于將優(yōu)勢(shì)資源和資金投向具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的子公司，而相對(duì)較差的子公司相較于非多元化企業(yè)則會(huì)面臨更少的發(fā)展機(jī)會(huì)，各個(gè)子公司之間難以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同，造成企業(yè)整體效益差，多元化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)難以顯現(xiàn)。3、分散企業(yè)現(xiàn)金流，擴(kuò)大財(cái)務(wù)危機(jī)。農(nóng)業(yè)項(xiàng)目投資周期長(zhǎng)，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大，多元化經(jīng)營(yíng)要將企業(yè)有限的現(xiàn)金分配到不同的業(yè)務(wù)中，以維持各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。但是如果一項(xiàng)業(yè)務(wù)不能為企業(yè)提供多余的現(xiàn)金流，則必然會(huì)分散企業(yè)現(xiàn)金流，且若一個(gè)子公司出現(xiàn)資金問題，則與其有財(cái)務(wù)往來的其他子公司也會(huì)受到牽連，擴(kuò)大財(cái)務(wù)危機(jī)的影響，甚至危及到企業(yè)整體。4、龐大的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理。過于龐大的組織結(jié)構(gòu)會(huì)使企業(yè)信息傳遞緩慢，使高層與下屬溝通困難，容易造成信息失真，難以保障決策實(shí)施的效果；會(huì)鈍化高層對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元和部門協(xié)調(diào)的敏感度，容易造成管理失控，甚至制定錯(cuò)誤的決策；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，是對(duì)企業(yè)人力、物力的消耗，存貨周轉(zhuǎn)率下降，占用資金增多，企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低，增加企業(yè)管理成本，增大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。5、增加的業(yè)務(wù)單元增加企業(yè)面臨的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。各個(gè)行業(yè)都有各自的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，農(nóng)業(yè)上市公司進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)通常不能分散系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)因?yàn)樯婕靶袠I(yè)的增多而面臨更多行業(yè)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，增大企業(yè)整體系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。
三、對(duì)策建議
（一）保持農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力農(nóng)業(yè)上市公司在多元化經(jīng)營(yíng)過程中仍應(yīng)當(dāng)保持農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)的主導(dǎo)地位。農(nóng)業(yè)通常是農(nóng)業(yè)上市公司最為擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，擁有更多的技術(shù)和資源，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，因此農(nóng)業(yè)上市公司要對(duì)農(nóng)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)的資金和技術(shù)方面的投入，開發(fā)不易被對(duì)手輕易得到和模仿的品種、技術(shù)，保持其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。一旦農(nóng)業(yè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)力減弱，不僅使得企業(yè)整體聲譽(yù)和品牌影響力下降，不能夠?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)提供足夠的資金支持以幫助其發(fā)展，還會(huì)使企業(yè)整體陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。因此，農(nóng)業(yè)上市公司要始終保持農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略和發(fā)展的優(yōu)先地位。
（二）優(yōu)先選擇相關(guān)多元化農(nóng)業(yè)上市公司應(yīng)當(dāng)延產(chǎn)業(yè)鏈條方向進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)擁有共同的銷售渠道、生產(chǎn)工藝或顧客群體，充分利用企業(yè)原業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，也提高了新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成功的可能性。在原業(yè)務(wù)處于衰退行業(yè)等其他原因難以進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，可考慮進(jìn)行非相關(guān)多元化，以轉(zhuǎn)移企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。
（三）謹(jǐn)慎選擇新的業(yè)務(wù)農(nóng)業(yè)上市公司應(yīng)當(dāng)對(duì)其新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)收益、相關(guān)政策、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)環(huán)境、自身能力等進(jìn)行全面的評(píng)估，并對(duì)項(xiàng)目的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃和實(shí)施權(quán)限恰當(dāng)審批，最大可能降低新項(xiàng)目的未知性和不確定性。此外，由于各個(gè)企業(yè)面臨的具體環(huán)境不同，不可盲目跟隨其他企業(yè)的選擇。
（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理為合理控制多元化經(jīng)營(yíng)過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，農(nóng)業(yè)上市公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。第一，提高各項(xiàng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，減少占用資金，提高經(jīng)營(yíng)效率，保持現(xiàn)金流的充足與持續(xù)；第二，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)融合，科學(xué)確定相關(guān)會(huì)計(jì)政策，確保會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性；第三，充分利用財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，降低資本成本，同時(shí)嚴(yán)格控制目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；第四，為各業(yè)務(wù)的發(fā)展制定科學(xué)規(guī)劃，合理分配企業(yè)資源，協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)間的發(fā)展，為農(nóng)業(yè)上市公司的整體發(fā)展奠定良好的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。
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關(guān)鍵詞：多元化；動(dòng)因；效益；成本
關(guān)于多元化對(duì)股東的影響，傳統(tǒng)金融學(xué)根據(jù)投資組合選擇理論，早就給出了答案：由于股東可以通過個(gè)人投資組合的多元化來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，而不需要通過企業(yè)層面的多元化經(jīng)營(yíng)來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，因此，企業(yè)多元化只能給股東增加成本，從而導(dǎo)致股東收益的損失。隨著學(xué)者在企業(yè)多元化方面研究的深入，這一傳統(tǒng)的觀點(diǎn)也日益受到挑戰(zhàn)。既然多元化導(dǎo)致股東收益損失，那么多元化產(chǎn)生的動(dòng)因是什么？多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的效益和成本到底有哪些？本文試圖對(duì)上述問題進(jìn)行分析研討，以探索多元化經(jīng)營(yíng)的價(jià)值。
一、 多元化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因
從理論角度上，存在三種企業(yè)多元化動(dòng)因的解釋：理論、資源依賴論和市場(chǎng)權(quán)力論。
1.理論
理論認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)中所有者(股東)和管理者(經(jīng)理層)的分離，使得股東和經(jīng)理層之間形成一種關(guān)系，經(jīng)理層被要求按股東的利益來行為(管理企業(yè))，而實(shí)際上管理層又有著與股東不同的利益，因此，管理層就會(huì)在行為上或多或少地背離股東利益。多元化是管理層追求其自我利益的結(jié)果，他們通過多元化來提高他們的報(bào)酬、能力和特權(quán)；通過一些需要他們特定技能才能進(jìn)行的多元化投資來鞏固其在企業(yè)中的地位；通過降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來降低自身的個(gè)人投資組合風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兺ǔ２荒芡ㄟ^多元化個(gè)人的投資組合風(fēng)險(xiǎn)來降低自身的風(fēng)險(xiǎn)(Amihud and Lev，1981)。
2.資源依賴?yán)碚?/p>
從資源依賴論角度看，多元化企業(yè)擁有一些能夠跨行業(yè)流動(dòng)、過剩的資源和能力。這些多元化企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，比如，企業(yè)可能在多個(gè)行業(yè)利用相同的核心技術(shù)或者不同的產(chǎn)品營(yíng)銷中分享相同的分銷渠道；同樣，企業(yè)也可能利用相同的法律和財(cái)務(wù)人員對(duì)其不同的多元化業(yè)務(wù)提供支持(Wernerfelt and Montgomery，1988)，也就是追求協(xié)同效應(yīng)。
日本索尼公司以它先進(jìn)的電子技術(shù)為軸心，不斷在收音機(jī)、錄音機(jī)、音響、錄像機(jī)、電視、電腦、通信設(shè)備等諸多領(lǐng)域開發(fā)出新式的、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，從而獲得超額利潤(rùn)，成為著名的跨國(guó)公司。夏普公司以其獨(dú)特的液晶顯示技術(shù)為軸心，在大屏幕電視顯像技術(shù)、袖珍計(jì)算器、筆記本電腦等幾個(gè)領(lǐng)域都取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。摩托羅拉以其無線電通訊技術(shù)為軸心，不僅能在交換機(jī)通訊領(lǐng)域引導(dǎo)潮流，而且在BP機(jī)、雙向無線移動(dòng)裝置等領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。這些以相關(guān)技術(shù)為基礎(chǔ)的多元化之所以相當(dāng)成功，是因?yàn)樗诮档脱芯块_發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新成本的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的核心能力。由于核心技術(shù)能同時(shí)為幾種不同業(yè)務(wù)所共享，技術(shù)優(yōu)勢(shì)在企業(yè)內(nèi)部得到了最大限度的擴(kuò)散和利用，所以使企業(yè)從中獲取了巨大的協(xié)同效應(yīng)。
以家庭為目標(biāo)市場(chǎng)的海爾集團(tuán)，其產(chǎn)品從冰箱一直延伸到冷柜、空調(diào)、取暖器、電風(fēng)扇、電熨斗、洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、微波爐、燃?xì)庠睢崴鞯取＿@除了得益于“海爾”品牌的巨大影響力之外，還得益于上述產(chǎn)品具有相同或相近的銷售渠道。這不僅能節(jié)約市場(chǎng)調(diào)查、廣告宣傳、產(chǎn)品分銷等諸多營(yíng)銷費(fèi)用，又通過品牌延伸發(fā)揮了企業(yè)無形資產(chǎn)的巨大潛力，企業(yè)當(dāng)然可以從中獲取協(xié)同效應(yīng)。
3.市場(chǎng)權(quán)力理論
市場(chǎng)權(quán)力論從市場(chǎng)權(quán)力的角度看待企業(yè)多元化問題。Villalonga(2000)從反競(jìng)爭(zhēng)的角度總結(jié)了企業(yè)多元化的幾種動(dòng)機(jī)。首先，多元化企業(yè)會(huì)利用從某個(gè)行業(yè)獲得利潤(rùn)來支持其在另一個(gè)行業(yè)的掠奪性定價(jià)行為；其次，多元化企業(yè)也會(huì)同那些在多個(gè)市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)合謀；最后，多元化企業(yè)可能通過與其他大企業(yè)之間的相互持股來擠壓一些較小的競(jìng)爭(zhēng)者。
在實(shí)際操作中，多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因從總體上來看有兩種：提高資本使用效率和分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
提高資本使用效率一個(gè)很直接的動(dòng)因是：原來的行業(yè)由于種種原因不景氣，或由于企業(yè)自身的原因無法在本行業(yè)內(nèi)獲得較好的發(fā)展，為了謀求生存和發(fā)展的空間，企業(yè)決定把資本移向新的、被認(rèn)為是更有希望的領(lǐng)域。
另一種常見的動(dòng)因是要降低業(yè)務(wù)集中在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)所造成的個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)，即不想把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里。如同人們所熟知的那樣，任何公司，任何行業(yè)都有風(fēng)險(xiǎn)，其中有所謂的“不可分散的風(fēng)險(xiǎn)(或稱系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn))”，也有所謂的“可分散風(fēng)險(xiǎn)(或稱個(gè)別風(fēng)險(xiǎn))”。前者指那些無法通過業(yè)務(wù)組合來規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)，而后者就是指那些可以通過“把雞蛋放在很多個(gè)籃子里”來規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)。
此外，還包括比如片面追求規(guī)模等多元化動(dòng)因。
上面闡述了企業(yè)多元化的動(dòng)因，一些金融學(xué)學(xué)者也研究了企業(yè)多元化以后的成本和收益問題。企業(yè)的不同利益相關(guān)者(Stockholder)對(duì)待企業(yè)多元化的態(tài)度并不相同：管理層可能將企業(yè)多元化作為降低某些特定風(fēng)險(xiǎn)的手段，這些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響他們未來報(bào)酬水平；債權(quán)人會(huì)希望通過多元化來降低企業(yè)對(duì)現(xiàn)金的浪費(fèi)性消費(fèi)，從而避免企業(yè)最終無力償債的可能；而股東通常會(huì)通過比較個(gè)人的多元化投資組合和企業(yè)的多元化投資的成本收益，來決定是否贊成企業(yè)的多元化投資。本文從股東角度來考察企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)問題。
相對(duì)于專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，多元化經(jīng)營(yíng)既增加了企業(yè)成本，又為企業(yè)帶來收益。分析多元化成本與收益的一個(gè)有效方法就是，比較多元化企業(yè)與專業(yè)化企業(yè)的差別。Bhide(1990)提出兩種類型的差別：其一，多元化企業(yè)應(yīng)對(duì)客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和稅收部門的能力受其整體業(yè)務(wù)實(shí)力的影響；其二，多元化企業(yè)通常存在多個(gè)管理層次。從而，多元化經(jīng)營(yíng)為企業(yè)提供了整合不同業(yè)務(wù)單元資源機(jī)會(huì)的同時(shí)，也增加了企業(yè)的管理成本。
1.多元化經(jīng)營(yíng)收益
多元化經(jīng)營(yíng)可以有效地分散風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)的收益更加穩(wěn)定，收益穩(wěn)定將會(huì)有助于提高多元化企業(yè)的負(fù)債能力。某種程度上，負(fù)債能力的提高將增加企業(yè)價(jià)值，也就是說，多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)價(jià)值增加的一個(gè)源泉。
多元化收益的另一個(gè)表現(xiàn)在于多元化企業(yè)的現(xiàn)金流量為企業(yè)在內(nèi)部資本市場(chǎng)上融資提供了可能。實(shí)際上，一個(gè)多元化企業(yè)的總部能夠?qū)①Y金從利用機(jī)會(huì)有限的業(yè)務(wù)單位向有創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)移。首要的，內(nèi)部市場(chǎng)權(quán)益資本融資較外部資本市場(chǎng)融資的成本低。企業(yè)既避免了公開發(fā)行證券的交易成本，又避免了發(fā)行證券過程中產(chǎn)生的信息不對(duì)稱問題(Hadlock et al.，2001)。而且，相對(duì)于外部市場(chǎng)融資，內(nèi)部市場(chǎng)融資使得企業(yè)管理者能夠行使更大的項(xiàng)目選擇決策權(quán)，當(dāng)企業(yè)管理者能夠擁有更多的信息，他們能夠在項(xiàng)目選擇上做得更好，從而增加企業(yè)價(jià)值。
多元化收益還可通過減小成本獲得。由于市場(chǎng)失效和中間產(chǎn)品的特殊性，許多中間產(chǎn)品市場(chǎng)，包括知識(shí)、技術(shù)、商譽(yù)、零部件、材料等市場(chǎng)存在不完全性，如信息具有公共物品的性質(zhì)，在外部市場(chǎng)上轉(zhuǎn)讓容易擴(kuò)散。中間產(chǎn)品的這種特殊性導(dǎo)致買方或交易的不確定性和價(jià)格的不確定性。這種缺乏市場(chǎng)以供企業(yè)之間交換產(chǎn)品，或某些市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)效率低下的最終結(jié)果都將導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)交易成本增加。在這種情況下，為追求最大的收益，避免外部交易成本， 可開展多元化經(jīng)營(yíng)，建立集團(tuán)企業(yè)。建立集團(tuán)企業(yè)可以為企業(yè)帶來兩方面的益處：第一，降低外部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的不確定性。由于完全受市場(chǎng)自發(fā)力量的支配，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)，包括投入、供應(yīng)數(shù)量的不確定；投入、供應(yīng)的價(jià)格不確定；不同生產(chǎn)工序或零部件分別由獨(dú)立的企業(yè)承擔(dān)、協(xié)調(diào)上又有問題，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部貿(mào)易可以大大減低上述各種經(jīng)營(yíng)的不確定性，因而能夠合理計(jì)劃、安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。第二，降低成本。包括：⑴交易成本。從交易對(duì)象的選擇，到交易談判、簽約、合同的履行，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)均可以以最合理的價(jià)格和少許的費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部貿(mào)易；⑵尋求成本。這里指尋求交易的費(fèi)用。由于集團(tuán)內(nèi)部的交易，大大降低了交易對(duì)象的不確定性而引起尋求交易對(duì)象的時(shí)間成本和相關(guān)費(fèi)用；⑶流通費(fèi)用。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)企業(yè)，組織生產(chǎn)與銷售的一切費(fèi)用，完全由自己承擔(dān)，集團(tuán)企業(yè)可以通過渠道共享，內(nèi)部?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)，協(xié)同采購(gòu)與銷售等辦法，降低相應(yīng)的有關(guān)費(fèi)用。
2.多元化經(jīng)營(yíng)成本
關(guān)于多元化經(jīng)營(yíng)潛在成本最主要的爭(zhēng)論集中在多元化經(jīng)營(yíng)加重了股東和管理層之間的成本這一問題上。Stulze指出，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以更充分地把握具有正的凈現(xiàn)金流的投資機(jī)會(huì)，同時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)也可能產(chǎn)生過度投資的不良傾向。由于內(nèi)部資本市場(chǎng)為企業(yè)創(chuàng)造了較多的可供使用的資金，企業(yè)可能會(huì)選擇一些不應(yīng)選擇的、效益不好的投資項(xiàng)目，從而對(duì)企業(yè)效益產(chǎn)生負(fù)面影響。Jensen也指出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者出于自身利益的考慮，更愿意看到公司規(guī)模的擴(kuò)大和資本的擴(kuò)張，他們可能會(huì)利用對(duì)企業(yè)資金使用方向上的實(shí)際控制權(quán)，將企業(yè)多余的資金投在一些效益不高甚至效益為負(fù)的項(xiàng)目上。管理者也能夠通過一些特定投資來侵占股東的利益，從而由于多元化帶來的企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)融資便利會(huì)給過度投資提供更好的條件。Amihud and Lev(1981)也指出管理層可能通過多元化來降低他們不能多元化的人力資本的風(fēng)險(xiǎn)。而且，多元化也為通過權(quán)益安排來解決上述成本問題帶來了困難。在多元化的企業(yè)中股票期權(quán)和保證的效率會(huì)減弱，因?yàn)槎嘣髽I(yè)權(quán)益價(jià)值是企業(yè)各業(yè)務(wù)單位的組合的績(jī)效的反映，某個(gè)執(zhí)行經(jīng)理只對(duì)其所在業(yè)務(wù)單位有相應(yīng)的直接影響力。
多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)在不同經(jīng)營(yíng)方向上的投資效益不同，盈虧狀況不同。這固然可以起到均衡收益、分散風(fēng)險(xiǎn)的作用，但同時(shí)也可能產(chǎn)生跨行業(yè)補(bǔ)貼的弊端。Meyermilgrom和Robert的研究表明，一般來說，單一經(jīng)營(yíng)企業(yè)很少產(chǎn)生凈資產(chǎn)為負(fù)值(資不抵債)的現(xiàn)象，因?yàn)樵诖酥斑@些企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)了。但如果上述企業(yè)不是作為一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，而是作為多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)中的一個(gè)部門存在時(shí)，則在資不抵債時(shí)仍能繼續(xù)生存。因?yàn)槎嘣?jīng)營(yíng)企業(yè)將利用其他經(jīng)營(yíng)方向上的盈利對(duì)虧損部門進(jìn)行補(bǔ)貼，而這種補(bǔ)貼通常會(huì)降低企業(yè)的整體效益。
Myerson認(rèn)為，在分權(quán)制的企業(yè)中，企業(yè)最高管理當(dāng)局與部門管理者之間存在著信息不對(duì)稱，由此，有信息不對(duì)稱成本發(fā)生，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的信息不對(duì)稱成本高于單一經(jīng)營(yíng)企業(yè)。
多元化經(jīng)營(yíng)需要企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、廠房設(shè)備、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、員工聘用方面增加投入，這些都會(huì)導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本上升；企業(yè)還必須要將不同行業(yè)的管理模式、文化理念融合為一，以達(dá)到企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作方式的統(tǒng)一，要克服這些管理障礙，企業(yè)軟件建設(shè)也需要大量投入。
一、多元化經(jīng)營(yíng)以及財(cái)務(wù)績(jī)效的定義與分類
1.多元化經(jīng)營(yíng)的定義
任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)的意義就在于追求利潤(rùn)，而每個(gè)行業(yè)都有自己固定的空間局限性，就建筑企業(yè)來說，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，建筑行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸加大，為了控制利潤(rùn)、提高經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)不得不采取多元化經(jīng)營(yíng)的措施，以降低成本、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。其次，企業(yè)為了避免因行業(yè)瓶頸而給自身帶來巨大的損失，很多企業(yè)采取的方式就是除了主頁之外，還要擴(kuò)大自身的經(jīng)營(yíng)范圍，以多元化的經(jīng)營(yíng)模式來獲取更多的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，以起到降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，開創(chuàng)更多利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的重要手段。
2.多元化經(jīng)營(yíng)分類
對(duì)于建筑企業(yè)來講，其多元化經(jīng)營(yíng)有很多類型，一些研究學(xué)者將其分為戰(zhàn)略管理學(xué)派以及產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派，實(shí)際上戰(zhàn)略管理學(xué)派是目前我們研究較多的一種，它包括Ansoff分類、Wrigley與Rumenlt分類等。發(fā)展至今年，國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者認(rèn)為測(cè)度多元化水平的方式分為行業(yè)或產(chǎn)品數(shù)目法、專業(yè)化比率法、赫芬達(dá)爾指數(shù)法、熵指標(biāo)測(cè)度法四種。
3.財(cái)務(wù)績(jī)效的定義
所謂績(jī)效就是業(yè)績(jī)和效果的總稱，就理論上來說對(duì)于財(cái)務(wù)績(jī)效還沒有一個(gè)準(zhǔn)確的定義，而大多數(shù)人認(rèn)為財(cái)務(wù)績(jī)效就是企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)的盈利、資產(chǎn)質(zhì)量以及債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)，而要將這四個(gè)因素進(jìn)行某種程度上的量化后，用一定的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)體現(xiàn)出來。財(cái)務(wù)績(jī)效的而評(píng)價(jià)內(nèi)容主要有財(cái)務(wù)盈利能力、償債能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力和企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿撞糠纸M成，盡管其側(cè)重點(diǎn)不同，但其目標(biāo)都是為了提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。就我國(guó)目前很多建筑企業(yè)的財(cái)政績(jī)效評(píng)價(jià)方法來看，多使用的 是平衡積分卡、杜邦財(cái)務(wù)分析體系以及經(jīng)濟(jì)增加值、國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系等幾種方法。因出發(fā)的角度不同，不同的企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)、考核以及評(píng)價(jià)的因素和方法也不同，因此可能結(jié)果不同的情況，但其目標(biāo)和意義都是相同的。
二、建筑企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)分析
眾所周知，2008年金融危機(jī)給全球經(jīng)濟(jì)帶來了巨大的影響，為了應(yīng)對(duì)這次危機(jī)全球各個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)都進(jìn)行了很多宏觀和圍觀調(diào)控來降低風(fēng)險(xiǎn)。此后，很多企業(yè)為了避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和金融危機(jī)開始進(jìn)行除了主業(yè)意外的其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這也使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式呈現(xiàn)出多元化的現(xiàn)象。實(shí)施上，就建筑企業(yè)來講，除了自身鐵路、公路、房屋等建筑外，很多企業(yè)都開始了一些水利、市政等業(yè)務(wù)，甚至還會(huì)涉及到建筑材料、施工器械的經(jīng)營(yíng)。總的來說，企業(yè)實(shí)施多元化的經(jīng)營(yíng)主要是為了控制風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)盈利能力，并實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化和整合，以滿足市場(chǎng)的需求。
具體來說，因建筑企業(yè)在城建工程時(shí)需要大量的資金，建筑周期也較長(zhǎng)，這無疑會(huì)帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。為了避免這樣的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)給企業(yè)帶來算是，企業(yè)有必要具備一些完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，如果在可控的范圍內(nèi)實(shí)施多元化的戰(zhàn)略，就能夠有效控制風(fēng)險(xiǎn)或者分散風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)降低企業(yè)少損失的目的。其次，面對(duì)建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要想提高其競(jìng)爭(zhēng)力，就必須有較強(qiáng)的實(shí)力，而時(shí)間證明，多元化的經(jīng)營(yíng)者含量給企業(yè)帶來更多盈利的同時(shí)，更提高了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為提升市場(chǎng)地位打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。不僅如此，多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還是整合企業(yè)現(xiàn)有資源、優(yōu)化資源和服務(wù)，從企業(yè)多方面入手，提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量和水平，使得企業(yè)服務(wù)能夠適應(yīng)市場(chǎng)需求。
三、建筑企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)績(jī)效實(shí)施對(duì)策
1.選擇科學(xué)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)模式
開展多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不是說要盲目的進(jìn)行多項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在實(shí)際的開展過程中，因緊抓建筑企業(yè)的實(shí)力，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，立足在自身現(xiàn)狀和發(fā)展上選擇經(jīng)營(yíng)模式。因我國(guó)建筑行業(yè)處于基于發(fā)展的階段，這也給多元化的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了良好的條件，很多企業(yè)甚至放棄了專業(yè)化的腳步，紛紛效仿相關(guān)企業(yè)走向多元化經(jīng)營(yíng)的方向。但不可否認(rèn)的是，一切企業(yè)得到了巨大的成功而另一些企業(yè)則面臨破產(chǎn)。所以，在實(shí)際的多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中，我們必須充分了解建筑企業(yè)自身的情況，立足在自身的發(fā)展現(xiàn)狀上，制定出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營(yíng)方案，以充分發(fā)揮多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。而考慮到建筑業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱性產(chǎn)業(yè)，發(fā)展的好壞也影響到民生經(jīng)濟(jì)，因此，在選擇經(jīng)營(yíng)模式是，一定要根據(jù)實(shí)際出發(fā)，切記盲目的跟風(fēng)。
2.以主業(yè)為依托促進(jìn)相關(guān)多元化發(fā)展
眾所周知，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高建筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是促進(jìn)企業(yè)盈利和發(fā)展的重要途徑。如果要實(shí)施多元化的經(jīng)營(yíng)，首先要做的就是要注重企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托，做好相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。通過共享企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營(yíng)模式以及銷售渠道和服務(wù)渠道等資源，最大限度的降低實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的成本，從而達(dá)到提升競(jìng)爭(zhēng)力，保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。另外，因市場(chǎng)的開拓性具有很強(qiáng)的不確定性，這也無疑為建筑企業(yè)的投資形成了一定的風(fēng)險(xiǎn)，要實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略必須首先在建筑主導(dǎo)實(shí)力上站穩(wěn)腳步，才能在相關(guān)多元化領(lǐng)域中取得一定的進(jìn)步。
3.重視多元化經(jīng)營(yíng)的整合
因優(yōu)勢(shì)和資源的限制，建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)數(shù)目也是有限的，就傳統(tǒng)的多元化經(jīng)營(yíng)來看，如果多元化的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域過多，建筑企業(yè)可能造成無法符合反而削弱企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，我們?cè)谶x擇多元化經(jīng)營(yíng)的過程中還應(yīng)注重實(shí)施的程度。除此之外，要想是的多元化的經(jīng)營(yíng)取得成功，就要做好實(shí)施全過程的工作。包括前期的準(zhǔn)備工作、實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略過程的資源整合問題，也就是說，在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的前，應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃。但建筑市場(chǎng)的不確定使得企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)往往會(huì)有很多變化，所以在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)過程中，必須側(cè)重于各個(gè)業(yè)務(wù)模塊之間的整合管理。
4.堅(jiān)持專業(yè)化的道路，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力
前面說到，建筑企業(yè)多元化的經(jīng)營(yíng)方式屬于經(jīng)營(yíng)模式，只要不脫離實(shí)際，并選擇適合自身發(fā)展的需求模式，就能開展起來。而對(duì)于建筑企業(yè)來說，其專業(yè)性較強(qiáng)，如果在專業(yè)化的道路上則需要將精力放在加強(qiáng)主業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上，這也是推動(dòng)多元化經(jīng)營(yíng)，為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)的首要條件。核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系著企業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展，是提升企業(yè)整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的關(guān)鍵，堅(jiān)持專業(yè)化的道路，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅可以提高企業(yè)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，更能鞏固企業(yè)的地位。我們可以通過增加企業(yè)產(chǎn)品的附加值，使得利潤(rùn)了逐漸變高，更要重視起對(duì)人才的培養(yǎng)，以打造出更優(yōu)秀的研發(fā)和管理團(tuán)隊(duì)。另外，通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，也能在一定意義上提高建筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，基于此全面促進(jìn)多元化的經(jīng)營(yíng)順利開展。
