時間：2023-05-30 08:53:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工績效評價，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
Abstract: Grey assessment refers to a qualitative gray assessment to things, programs based on the different conditions, interests and intentions in order to obtain the ordinal trend of the things, programs, and it can be used for employee performance evaluation. This paper analyzes the effectiveness of the gray assess In employee performance evaluation, and makes applied research on grey assess technology in employee performance evaluation. And pointed out: When given the level of employee performance fairly, the use of gray assessment techniques to further evaluate the level of employee performance can be drawn ordination of posture.
關鍵詞:績效評價;灰理論;灰評估;應用研究
Key words: performance evaluation;grey theory;grey evaluation;applied research
中圖分類號:F273 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)25-0068-03
0引言
如何有效地調動員工的積極性和創(chuàng)造性,持續(xù)提高員工績效水平,以達成組織的戰(zhàn)略目標,是績效管理的主要內容。績效管理包括了績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效反饋四個環(huán)節(jié),而績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié),也是人力資源管理中技術性最強的環(huán)節(jié)之一。如何科學、合理地測量和評價員工的績效,是持續(xù)改進績效水平的前提。績效評價方法一般分為絕對評價、相對評價、描述法三類。目前績效評價方法進行績效評價時,主要是評價員工的不同績效水平[1]。但是當員工績效水平相同時,如何對他們的優(yōu)先序次進行科學排序呢?本文試圖介紹一種員工績效評價的新方法――績效評價的灰評估技術來解決這個問題。
1灰理論及灰評估概述
灰理論是鄧聚龍教授首先提出的[2],主要針對既無經驗,數據又少的不確定性問題的研究。信息可分為白、灰、黑三種,灰信息介于白信息與黑信息之間。白信息是指信息確定、數據完整的信息;黑信息是指信息很不確定、數據很少的信息;灰信息是指信息部分不確定、部分確定,部分不完全、部分完全,部分未知、部分已知的信息,對應的系統稱之為灰色系統。
灰評估是灰理論的主要內容之一。灰評估是指以不同條件、利益與意向為根據,對事物、方案等,按定性的灰類進行評估,以獲得這些事物、方案等的序次態(tài)勢。灰評估具有普遍意義,既可用于軟科學,也可用于技術科學。如大型水庫建造,涉及到水庫的受益地區(qū),水庫功效如發(fā)電、防洪、航運、灌溉等,也涉及到決策灰類效益好、效益中、效益差等;又如商品包裝,涉及到包裝材料類型如紙、塑料等,包裝功效如美觀性、堅固性、保質性等,也涉及到決策灰類如質量好、質量中、質量差等。同樣,員工績效評價也涉及到決策灰類如優(yōu)、良、中、及格、不及格等。進行員工績效評價時,面對績效水平比較接近且難于區(qū)分,又想得到一種績效水平的正確排序,則可以應用灰評估技術進行鑒別。
2灰評估技術在員工績效評價中的應用研究
2.1 構建員工績效評價指標體系績效評價指標有多種分類方式。為了討論問題的方便,根據績效評價的內容,可將指標分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個一級指標,并分別給出二級指標及相應權重,見表1。現對某企業(yè)甲、乙、丙、丁四名員工按各項指標進行績效評價,得到表1的績效評價結果。
通過表1發(fā)現,員工甲、乙、丙、丁的各項指標得分不一樣,但績效評價總評一樣。在這種情況下,應用灰評估技術不但可以得到員工的績效評價等級,還可以確定員工甲、乙、丙、丁績效水平的序次態(tài)勢。
2.2 員工績效評價中灰評估技術的應用令決策(被評估)項目j代表員工甲、乙、丙、丁,j∈J=1,2,3,4,m=4。令決策(被評估)單元i代表評價指標工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度,i∈I=1,2,3,w=3。令決策(被評估)灰類k代表某類評價,k∈K,K=1,2,3,4,5=優(yōu),良,中,及格,不及格,且稱k=1為上灰類,即為“優(yōu)”,k=5為末灰類,即為“不及格”,其余為中灰類,且序號越大,類別越低,I,J,K構成了灰評估體系,項目集J中各項目均統一為極大值極性,即J是正則的。令dij為i評價指標對j評價對象的得分,d為dij的矩陣,即樣本矩陣。
d=dddddddddddd=80837784788081797867.58166.5
2.2.1 建立白化函數令c1=90(得分90及以上為“優(yōu)”), 則k=1灰類(上灰類)白化函數f1為:f1f1(c1,∞)=f1(90,∞)
令c2=85(得分85左右為“良”),則k=2灰類(中灰類)白化函數f2為:f2f2(-,c2,+)=f2(-,85,+)
令c3=75(得分75左右為“中”),則k=3灰類(中灰類)白化函數f3為:f3f3(-,c3,+)=f3(-,75,+)
令c4=65(得分65左右為“及格”),則k=4灰類(中灰類)白化函數f4為:f4f4(-,c4,+)=f4(-,65,+)
令c5=60(得分60以下為“不及格”),則k=5灰類(末灰類)白化函數f5為:f5f5(0,c5)=f5(0,60)
2.2.2k灰類白化值計算k=1灰類(上灰類)白化值計算公式:
f=f(c,∞)f(d)=d, d∈0,c1, d∈c,∞
k=i灰類(中灰類)(i∈K,i≠1,i≠5)白化值計算公式:
f=f(-,c,+)f(d)=d,d∈0,c-d+2 d∈c,2c
k=5灰類(末灰類)白化值計算公式:
f=f(0,c)f(d)=1,d∈0,c-d+2 d∈c,2c
因此,k灰類白化值計算公式:f(d)=f(d)
2.2.3 計算決策(被評估)項目的綜合白化值和灰評估值
①計算決策(被評估)項目的綜合白化值首先計算j=1(員工甲)的綜合白化值:
k=1f(d)=f(d)=f(d)+f(d)+f(d)
=f(80)+f(78)+f(78)=++
≈2.6222
k=2f(d)=f(d)=f(d)+f2(d)+f2(d)
=f2(80)+f(78)+f2(78)=++≈2.7765
k=3f(d)=f3(d)=f3(d)+f3(d)+f3(d)
=f3(80)+f3(78)+f3(78)=(-+2)+(-+2)
+(-+2)≈2.8533
k=4f(d)=f(d)=f(d)+f4(d)+f4(d)
=f4(80)+f4(78)+f4(78)=(-+2)+(-+2)
+(-+2)≈2.3692
k=5f(d)=f(d)=f(d)+f(d)+f(d)
=f(80)+f(78)+f(78)=(-+2)+(-+2)
+(-+2)≈2.0667
根據綜合白化值計算公式:f(d),得到j=1(員工甲)的綜合白化值:
f(d)=f(d)=f1(d)+f2(d)+f3(d)+
f4(d)+f5(d)=2.6222+2.7765+2.8533+
2.3692+2.0667=12.6879
②計算決策(被評估)項目的灰評估值根據灰評估值公式σjk=f(d)/f(d),計算出相應的灰評估值(表2)。
利用同樣的方法,可以計算出j=2(員工乙)、j=3(員工丙)、j=4(員工丁)的綜合白化值和灰評估值(表2)。
2.2.4 構建灰統計矩陣根據表2計算結果,得到灰統計矩陣σ:
σ=σ σ σ σ σσ σ σ σ σσ σ σ σ σσ σ σ σ σ
=0.20667 0.21883 0.22488 0.18673 0.162890.20307 0.21502 0.21620 0.19457 0.171130.21042 0.22280 0.22292 0.18407 0.159800.20226 0.21416 0.21522 0.19585 0.17251
2.2.5 灰評估序列及灰統計評估
①j=1(員工甲)
σ1=(σ σ σ σ σ)
=(0.20667 0.21883 0.22488 0.18673 0.16289)
σ1k*=max(0.20667 0.21883 0.22488 0.18673 0.16289)=0.22488
=σ
表明k*=3,即員工甲屬于75左右為“中”。
②j=2(員工乙)
σ2=(σ σ σ σ σ)
=(0.20307 0.21502 0.21620 0.19457 0.17113)
σ2k*=max(0.20307 0.21502 0.21620 0.19457 0.17113)
=0.21620=σ
表明k*=3,即員工乙屬于75左右為“中”。
③j=3(員工丙)
σ3=(σ σ σ σ σ)
=(0.21042 0.22280 0.22292 0.18407 0.15980)
σ3k*=max(0.21042 0.22280 0.22292 0.18407 0.15980)
=0.22292=σ
表明k*=3,即員工丙屬于75左右為“中”。
④j=4(員工丁)
σ4=(σ σ σ σ σ)
=(0.20226 0.21416 0.21522 0.19585 0.17251)
σ4k*=max(0.20226 0.21416 0.21522 0.19585 0.17251)
=0.21522=σ43
表明k*=3,即員工丁屬于75左右為“中”。
2.2.6 評價結果通過對員工甲、乙、丙、丁的灰評估,發(fā)現他們的績效水平都處于中間灰類75左右,績效水平均為“中”。員工甲灰評估值為σ1k*=0.22488,員工乙灰評估值為σ2k*=0.21620,員工丙灰評估值為σ3k*=0.22292,員工丁灰評估值為σ4k*=0.21522。灰評估體系I,J,K中,項目集J中各項目均統一為極大值極性,即J是正則的。因此,甲、乙、丙、丁績效序次態(tài)勢為:甲>丙>乙>丁。
3結束語
運用灰評估技術,可以有效評價員工績效水平。當員工績效水平相當時,灰評估技術可以合理、科學地進行員工績效水平的先后排序,績效評價的灰評估技術是其它績效評價方法的有效補充,它在績效評價中的進一步研究有利于完善績效評價的科學體系。
參考文獻:
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[3]蘇萬春.基于GM(1,1)模型績效趨勢的灰預測研究[J].中小企業(yè)管理與科技,2009年05月:31-32.
績效評價一直是組織各層級管理者們面臨的一大難題，過去雖然很多組織機構也都在做績效評價工作，但多數只給出考核成績，卻沒有明確的考核指標和依據。績效評價是提高組織管理效率及改進工作的重要手段，完善的績效評價體系不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業(yè)務流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現。
一、東軟公司政府事業(yè)部概況
東軟公司全名，東軟集團股份有限公司，1991年創(chuàng)立于中國東北大學。目前，公司擁有員工17000余名，以軟件技術為核心，通過軟件與服務的結合，軟件與制造的結合，技術與行業(yè)管理能力的結合，提供行業(yè)解決方案和產品工程解決方案以及相關軟件產品、平臺及服務。
政府事業(yè)部，是東軟集團股份有限公司下屬最大的國內業(yè)務解決方案事業(yè)部，沈陽為研發(fā)和營銷總部，研發(fā)和實施機構分布在全國20個城市，共有員工1568人，其中事業(yè)部高層管理者12人，中層管理者52人，基層員工1503人。部門分布情況：其中銷售類組織各部門137人、技術類組織各部門1401人、職能管理類組織各部門30人。
二、基層員工績效評價體系現狀
東軟公司政府事業(yè)部所有基層員工執(zhí)行統一的績效評價管理方法。
員工績效評價體系由工作業(yè)績（KPI）和綜合測評兩部分構成，工作業(yè)績權重占70%。主要從員工重點工作的完成情況方面進行考核，由員工根據個人工作任務羅列出考核期重點工作項目以及對應權重，并在考核期結束時，根據工作任務完成情況進行自我評價，在員工自我評價基礎上再由部門領導對該員工進行打分，自我評價與部門領導打分權重分別30%和70%。綜合測評是對員工的一種定性評價，權重占30%，由員工自己和部門領導進行打分，雙方打分權重分別為30%和70%。詳見表1。
表1 基層員工績效評價標準
三、基層員工績效評價體系存在的問題
（1） 績效評價指標沒有根據各崗位類型的特點來確定。各個崗位的績效評價指標體系應根據崗位類型的不同而不同。但在現有評價指標體系中，不同的崗位類型KPI指標相同，這樣就使評價指標不能和各崗位的特點結合起來，起不到對各崗位業(yè)績進行有針對性評價的作用，不利于調動被考核人的積極性。
（2） 考評指標權重設置不合理。不同職責的崗位，其崗位職責和業(yè)績特征不同，工作的側重點也不同，因此需要對考評指標設置不同的權重。
（3） 除管理者以外的各類員工對于工作業(yè)績沒有明確的指標，只定義為工作完成率，導致缺乏客觀具體的考評標準、方法作支持，使得考評按印象打分，且受主管目標設定正確與否，難易程度適中與否之類的公平性限制，考評執(zhí)行過程難度較大、一致性較差，影響了績效考評可信度。
（4） 指標體系混亂，設置不全面。對基層員工的綜合測評僅僅設置知識技能、工作態(tài)度、團隊精神三個考核點不能全面評價員工的實際工作態(tài)度和工作能力。且將工作態(tài)度指標和工作能力指標混為一談，缺乏對員工崗位特征的分析。
（5） 評價標準模糊，不客觀。綜合評價中三項指標各占10分，由個人和部門領導打分得來，但對于如何打分沒有統一標準，不但無法真實客觀反映員工實際工作情況，且容易在員工中產生不公平感，使其對績效評價產生抵觸情緒。
四、基層員工績效評價指標體系及績效評價標準設計
使用經驗法和專家打分法，對基層員工進行崗位及業(yè)績特征分析，并在此基礎上對現有的基層員工績效評價指標體系進行優(yōu)化設計。
（1）基層員工崗位及其業(yè)績特征分析
作為政府事業(yè)部的基層員工，首先要具有較好的業(yè)務領域專業(yè)能力，還要在工作中具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新意識，發(fā)現和了解市場變化、業(yè)務發(fā)展方向；二是具備較強的學習能力和學習意識，不斷學習新技術新的業(yè)務拓展，幫助客戶設計研發(fā)、推廣介紹更適用的軟件產品；三是懂得溝通技巧，無論是代表事業(yè)部為客戶提供服務還是事業(yè)部內部之間的溝通協作都離不開溝通藝術；四是不僅要深入了解業(yè)務，還要具有更專業(yè)的技術，政府事業(yè)部是個既提供高科技的軟件產品，又提供專業(yè)解決方案的部門，要求基層員工將政府相關行業(yè)業(yè)務和技術能夠融合起來，更好地為客戶和事業(yè)部內部服務；五是要有很強工作責任心，責任性的缺失，關系到用戶和市場的流失，關系到事業(yè)部乃至東軟公司的生存發(fā)展。
（2）基層員工績效評價體系優(yōu)化設計
基層員工的績效評價指標體系是按照經驗總結法，根據現有績效評價體系的現狀、崗位特征及存在的問題結合本年度企業(yè)的發(fā)展目標而制定的。基層員工績效評價體系優(yōu)化主要體現在以下方面：一是區(qū)分工作能力和工作態(tài)度指標大類；二是細化定性指標評價標準。
基層員工績效評價指標主要分為三大類：業(yè)績評價指標、工作能力、工作態(tài)度指標。采用關鍵業(yè)績指標法和360度評價法相結合方式進行評估，對于定量指標是可以從項目管理平臺獲得相關數據，作為評價的參考，對于定性數據需要主管依據目前工作狀態(tài)以個人經驗和觀察進行評估，無論定量還是定性指標，員工本人和主管領導評分權重分別為30%和70%。業(yè)績指標衡量基層員工崗位工作任務完成情況，這就要求主管與員工共同制定工作計劃、工作任務事要充分考慮難易程度及任務的可完成性及一定的挑戰(zhàn)性；工作能力指標是根據工作分析對具體崗位所要求的基本能力和關鍵能力，評價要素包括專業(yè)技能、工作執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、協調能力、學習能力；工作態(tài)度指標體現了部門員工的價值取向，評價要素包括工作責任心、組織紀律性、工作進取心。
基層員工工作業(yè)績評價標準如表2所示。
表2基層員工工作業(yè)績評價標準
（4）基層員工績效評價結果計算
基層員工按年度進行績效評價，具體為：
基層員工績效得分=業(yè)績績效得分+工作能力績效得分+工作態(tài)度績效得分
參考文獻：
[1]羅雙平.績效量化考核方法、案例及模板[M].北京：化學工業(yè)出版社 2010
【 關鍵詞 】民營企業(yè)；人力資源；績效評價；對策
績效評價是對員工的個性、習慣、資質和態(tài)度，以及對企業(yè)的相對價值進行有組織地、系統地實事求是的評價。績效評價作為一種有效的企業(yè)人力資源管理手段，在進行評價與激勵員工，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)快速發(fā)展和提高企業(yè)市場競爭能力等方面發(fā)揮著至關重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的核心所在。對于民營企業(yè)，要獲得人力資源管理方面的優(yōu)勢，首先必須順應現代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢并采取相應的有效措施加強人力資源管理。而人力資源管理的核心是對績效評價進行有效管理，從而提高員工的工作積極性，以達到提高企業(yè)的績效的目的。本文重點分析民營企業(yè)績效評價管理中存在的問題，并提出相應的解決對策。
一、民營企業(yè)績效評價中存在的問題
（一）績效評價體系不健全
績效評價體系缺乏明確的量化工作績效評價指標，評價指標與崗位職責、工作任務相脫離，績效評價時間僵化、不現實，各級管理者和員工的參與度不夠，未形成有效的反饋機制等等，這使整個民營企業(yè)績效評價體系形同虛設，更甚至于員工產生逆反心理，達不到評價的預期目標。
（二）績效考評指標不完善
民營企業(yè)績效評價指標設置存在著盲目追求量化過程，忽視科學合理使用定性評價指標，造成績效評價指標與企業(yè)的中心工作產生偏差，執(zhí)行起來困難重重；或者從員工的績效評價來看，定量考評指標使用較少，并缺乏針對不同崗位的關鍵性指標，致使考評質量下降，同時也不利于調動員工的工作積極性。
（三）績效評價的公正公開性不高
民營企業(yè)在人力資源管理模式方面，由于受到“親戚”、“人情”、“關系”等因素的影響，導致績效評價管理過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工不是靠工作績效去贏得薪酬，而是投機取巧以及逢迎等手段去換取薪酬，績效評價就會出現不公正現象，評價的過程出現的問題也不可能公開處理。
（四）缺乏有效的績效評價建議
當前績效評價的重要性得到民營企業(yè)的普遍認同，國內很多民營企業(yè)采用了績效評價系統。然而在一些中小民營企業(yè)中，績效評價的結果卻不盡如人意，真正能夠將績效評價的作用完全發(fā)揮出來的企業(yè)較少。而且從目前國內現有的研究成果來看，大多數是對國外相關資料的介紹，針對我國民營企業(yè)績效評價的具體實踐操作問題卻缺乏有效的對策建議，所研究和介紹的有關企業(yè)績效評價指標和標準等也與我國民營企業(yè)績效管理的實際情況存在一定的距離。找出我國民營企業(yè)員工績效評價的問題，針對其實施有效對策并進行完整研究是一項長期的艱巨工作。
二、民營企業(yè)實施績效評價的對策
（一）完善績效評價體系
民營企業(yè)在設計與實施績效評價體系時，一方面可以聘請外部的績效管理專家進行指導，對企業(yè)的管理人員進行有針對性地教育和培訓，另一方面企業(yè)從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，制定出科學、規(guī)范、合理的工作任務作為企業(yè)績效評價的依據，建立績效評價體系的內容要相對科學、全面。設計出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，體現個人績效領域的易于度量的績效考評體系。
（二）建立科學有效的績效評價指標
一套科學有效的績效評價指標不是孤立的，應當與企業(yè)管理的一系列相關機制相配合，共同發(fā)揮作用。其中，績效評價指標的科學有效性是激勵的基礎。有了科學合理的績效評價指標才能有針對地進行激勵，才能更有效地調動員工的極積性。在績效評價指標設計與實施的過程中，一定要讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義、“一刀切”，否則激勵將會產生負面影響。而完善的評價指標體系也將激發(fā)員工績效的提高，為企業(yè)良好的績效評價提供了物質量化保障。
（三）建立現代化的信息處理技術
績效評價的信息資料要堅持公開性與可靠性原則。客觀性、正確性、及時性是建立在大量資料信息的收集、處理的基礎之上的，要及時、準確地為企業(yè)提供有效的信息。為此民營企業(yè)在績效評價時必須采用計算機等先進的網絡技術來進行信息的收集、整理和分析，提高企業(yè)績效考評的效率和質量。績效評價結果必須客觀公正，強調的是內容效度，能夠使員工感到滿足，起到激勵作用，可以采用企業(yè)部門經營者評價與員工之間相互評價各占一定比例組合成對員工的最終評價的方法。在企業(yè)績效評價具體操作時，將關鍵事件法、三維評估法、因素級評法、行為錨定等級評價法要科學合理地運用其中。而績效評價的可靠性是指評價方法保證收集到的員工績效評價數據信息的穩(wěn)定性和一致性。因此設計與實施一個科學、有效的績效評價體系就必須建立在現代化信息處理技術的基礎上，遵守公開性原則和可靠性原則。
（四）完善績效考評的方法
建立有針對性的、切實符合企業(yè)實際管理要求的量化績效評價指標，評價指標體系應盡量簡潔，防止加大考核組織者的工作負荷。民營企業(yè)在進行績效評價時必須加大員工的參與度。績效評價要了解員工過去做了哪些工作，工作做的怎樣，在績效考評過程中形成規(guī)范的反饋流程和相關的制度。制定一個明確而有效的績效評價指標必須符合本企業(yè)績效管理的目標，保證考評內容要素必須根據工作分析而設，向所有的考評對象提供明確的工作績效標準，把員工能力與成果的定量評價與定性考察有機結合起來。（作者單位：黑龍江民族職業(yè)學院；哈爾濱商業(yè)大學會計學院；大慶職業(yè)學院）
【參考文獻】
【關鍵詞】工作績效；評價；人力資源
國務院決定2009年1月1日起分三步實施事業(yè)單位績效工資改革，到2010年，事業(yè)單位將全面實行績效工資制。績效工資是指以員工個人工作績效為基礎核發(fā)的工資。員工的工作績效可以認為是員工受其能力及角色認識的影響而付出的努力的凈結果。
一、對工作績效進行評價的原因
（1）績效評價所提供的信息有助于單位領導判斷應當做出何種晉升或工資調整方面的決策。（2）績效評價為管理者及其下屬人員提供了一個機會，使大家能夠坐下來對下屬人員的工作行為進行一番審查和回顧。（3）工作績效評價能夠而且應當被運用于單位的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定過程。這是由于它為單位根據員工已經表現出來的長處和不足制定員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供了一個很好的機會。
二、主管人員在工作績效評價中的作用
（1）人力資源管理部門在工作績效評價中所扮演的是政策制定者和參謀的角色。一般而言，人力資源管理部門所起到的主要是建議和協助的作用，他們只能建議使用哪一種工作績效評價方法，并制定出績效評價程序，至于其他與績效評價有關的具體問題則留給各部門的主管人員自己去做決定。（2）人力資源部門還要負責對各部門主管人員進行培訓，以提高他們的工作績效評價技能。（3）人力資源部門要監(jiān)督本單位的工作績效評價體系的運行，尤其要注意確保單位的工作績效評價形式和評價標準符合國家的相關規(guī)定，還要盡量使單位的績效評價系統不落后于時代。
三、工作績效評價中可能出現的問題
（1）缺乏明確的工作績效評價標準。沒有績效評價標準，就無法得到客觀的工作績效評價結果，而只能是一種主觀的印象或者感覺。（2）工作績效評價標準不貼切或主觀性太強。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上。（3）工作績效評價標準不現實。工作績效評價標準是具有一定激發(fā)潛力的工作目標。而只有那些合理的且具有挑戰(zhàn)性的目標才是具有最大激勵性的。（4）工作績效評價標準的可衡量性太差。工作績效評價要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標準的進展程度或者標準的完成情況是可以衡量的。（5）評價者的失誤。評價者的失誤包括評價者個人偏見、經常性誤差和害怕出現敵對情緒等。（6）反饋不良。為了使工作績效評價真正有效，必須就工作績效評價標準等問題與員工進行溝通。（7）工作績效評價數據的使用有誤。如果工作績效評價結果在人事決策和人力資源開發(fā)方面的使用不當，就會偏離工作績效評價的主要目的。另外，在工作績效評價中還要避免諸如多重標準的使用、權重確定失誤和評價頻率不當等問題。
四、確定工作績效評價者
（1）直接主管人員評價。由直接主管人員對員工的工作進行績效評價是大多數工作績效評價制度的核心，其原因在于：從一位主管人員那里獲得對其下屬員工的工作績效評價相對而言較為容易，而且主管人員對評價的內容通常也較為熟悉。總之，主管人員在觀察和評價其下屬人員的工作績效方面應當說處于最為有利的位置，而事實上也確實如此。（2）同事評價。同事的評價可以有效地預測出一名員工將來能否在管理方面獲得成功。（3）專門委員會評價。有不少單位成立工作績效評價委員會對員工的工作進行評價。這種委員會通常由被評價者的直接主管人員和幾名其他方面的主管人員來共同組成的。運用多個評價者來進行工作績效評價有很多優(yōu)點。（4）自我評價。有的單位在進行工作績效評價時采用員工自我評價法（一般與主管人員評價結合使用）。但是很多研究表明，員工對其本人的工資績效評價總是高于其主管人員或同事對他的評價。因此，在工作績效評價時應當慎重使用自我評價法，以避免矛盾的產生。（5）下級評價。使用這種方法，可以讓單位的管理者對單位的管理方式和效果進行掌握，認識到單位中存在的潛在人事問題。
目前，很多單位都是將以上幾種方式結合使用，以盡可能地使工作績效評價做到客觀和公正。績效工資制可以提高工作績效，若使它能更好發(fā)揮作用，事業(yè)單位必須能有效地對員工工作績效進行評價，以形成合理的工資決定機制，改變以往事業(yè)單位僵化的工資分配體制，有助于促進事業(yè)單位內部人員的有效競爭，激發(fā)人員潛力，有利于剎住事業(yè)單位自我牟利的沖動，提高社會事業(yè)和公益事業(yè)的發(fā)展水平。
參 考 文 獻
[1]曾建權．人力資源管理理論與實務研究[D]．天津大學．2003
關鍵詞 公立醫(yī)院 績效評價 管理
眾所周知，任何一個單位或企業(yè)要想更好、更快地發(fā)展，其內、外部管理科學化非常關鍵。現階段，我國社會、經濟發(fā)展速度都比較快，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)也在不斷深化改革，這種情況下對醫(yī)院績效管理也提出了更高的要求。公立醫(yī)院作為我國醫(yī)療體系中重要且不可或缺的一部分，在當前醫(yī)院競爭越發(fā)激烈的大環(huán)境中，更應該注重自身的管理，不斷強化績效管理。績效評價工作保證了醫(yī)院各個部門能夠高效運行，此外對于提高醫(yī)院職工工資積極性，促進醫(yī)院自身的發(fā)展和深化醫(yī)療體制等提供了積極的保障作用，進而不斷提高醫(yī)院的競爭力。所以，在公立醫(yī)院運行和發(fā)展，強化績效評價是一件非常重要的事情。只有醫(yī)院職工和本院領導重視醫(yī)院績效管理中存在的問題，并積極探索尋找解決問題的對策，才能加快公立醫(yī)院的發(fā)展步伐。
一、績效評價在公立醫(yī)院發(fā)展中的作用
重視和加強公立醫(yī)院管理績效評價工作，對提高本院的競爭力和發(fā)展有重要的作用。公立醫(yī)院是由政府舉辦的納入財政預算管理的醫(yī)院，也是國營醫(yī)院，可將其理解為國立性質，管理模式與私立醫(yī)院有一定的差異性。公立醫(yī)院除了要考慮盈利以外，還需要考慮社會公益性，是否更好地解決了廣大人民群眾的健康問題。所以說，強化公立醫(yī)院績效評價工作非常關鍵，其作用具體表現在兩大方面：一方面，為適應社會發(fā)展提供了必要條件。當前，隨著社會經濟的快速發(fā)展，諸多私立醫(yī)院的成立使得醫(yī)院的競爭環(huán)境越發(fā)激烈，尤其是面對那些經驗豐富且資金雄厚的醫(yī)院，其競爭尤為顯著。要實現可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，積極提高競爭力，強化醫(yī)院績效評價是一項非常重要的工作。另一方面，強化績效評價是強化醫(yī)院管理，實現醫(yī)院大發(fā)展的前提條件。在現有的社會環(huán)境下，我國醫(yī)療體制和各項社會保障制度都在不斷進行完善，并且明確劃分了營利性和非營利性，足以說明社會發(fā)展對醫(yī)療的要求也越來越高。由此可見，強化公立醫(yī)院績效評價是醫(yī)院生存和發(fā)展的現實需要。
二、強化公立醫(yī)院績效評價中存在問題
（一）醫(yī)院管理人員對績效評價工作認識不足
眾所周知，醫(yī)院績效評價管理是現代醫(yī)院管理工作中的重要組成部分，對于醫(yī)院價值觀的引導起著重要的作用。然而，當前大部分公立醫(yī)院管理人員對績效評價工作的認知匱乏，沒有充分認識到該項工作在醫(yī)院發(fā)展及各科室高效運行中的作用，使得醫(yī)院績效評價工作形同虛設，嚴重影響醫(yī)院管理工作效率。此外，由于我國當前醫(yī)療水平還不夠完善，相關醫(yī)療體系還不夠科學、不夠規(guī)范，直接影響到醫(yī)院績效評價工作的順利進行。
（二）缺乏制度保障
當前，我國醫(yī)療系統中醫(yī)院管理制度在不斷完善和改革，但管理制度仍然缺乏實效性。經調查發(fā)現，造成這種現象的主要原因是醫(yī)院管理制度不夠完善。實際工作中，一些管理者對于績效評價工作不能夠按照相關規(guī)定執(zhí)行，視制度為擺設。還有相關負責人不能及時發(fā)現制度的缺陷，使得工作質量和效率直接受到影響。
（三）醫(yī)院職工參與度不高
任何一項管理要想取得長久的活力，除了及時反映實際情況，適時對工作實際情況進行調整和完善以外，員工的參與度也非常關鍵。強化績效評價是針對全院而言，僅僅依靠管理層是不可能做到的，全體員工的參與度頗為重要。然而，就目前公立醫(yī)院的運行現狀來看，醫(yī)院員工習慣扮演被動管理角色，對績效評價工作的重視程度嚴重不足、醫(yī)院對員工參與沒有很好地引導等，這些終將導致員工缺乏主動性。這種情況下，績效評價管理人員要想及時獲得有價值的反饋信息難度相當大。
三、強化公立醫(yī)院績效評價工作的有效對策
績效評價管理在公立醫(yī)院的落實與否，能夠直接從醫(yī)院運行狀況和綜合效益方面得以反映。在當前新經濟形勢和新醫(yī)療體制環(huán)境下，醫(yī)院績效評價管理工作從總體上滿足了醫(yī)院正常運行的需求，但是在實際工作中還存在制度缺乏、人員認識不足、參與度不高等問題，這些問題的存在導致醫(yī)院發(fā)展受限。所以，務必對這些問題加以重視，做到針對性改進，從而更好地保障人民群眾的健康，具體內容如下：
（一）深化對績效評價工作的認識
醫(yī)院必須要深化對績效評價工作的認識，加強這種認識，不僅涉及管理層，還有醫(yī)院的其他員工。在日常運營中，醫(yī)院要積極推廣績效評價工作的重要性，并積極落實于實際，使得廣大職工群眾清楚認識到績效評價工作對醫(yī)院發(fā)展和自身薪酬高低的影響，從而重視績效評價工作。此外，醫(yī)院還應該制定出合理、科學、規(guī)范的績效衡量指標，確保績效評價工作與醫(yī)院現運營情況相符。以合理、公平的指標保證醫(yī)院績效管理質量和效率，促進醫(yī)院良好、穩(wěn)定發(fā)展。
（二）完善制度，完善體系
醫(yī)院績效評價工作水平與質量是衡量醫(yī)院管理水平的重要內容，由于其相關體系的缺乏，導致一些管理者對于績效評價工作沒能夠按照相關規(guī)定執(zhí)行，將其制度視為擺設。因此，醫(yī)院要建立完善的制度和科學、合理的績效考核體系，進一步強化醫(yī)院績效管理。首先，醫(yī)院管理人員及相關領導應加強對制度建設的重視程度，依據醫(yī)院運營情況，制定合理、規(guī)范的績效管理制度，使得管理制度得以落實和發(fā)揮。其次，要建立有效的績效考核體系，以便對醫(yī)院的績效進行量化管理，保證績效考核評價工作的真實性，更好地為績效管理提供真實的信息，及時調整醫(yī)院的管理方案。
（三）加大職工參與度，重視反饋調整
醫(yī)院在進行績效評價時，應讓員工明白，績效管理與每個人都有密切的關系。并為員工提供參與途徑，使其傳達有價值的信息。此外，醫(yī)院在得到員工的意見反饋時，要及時作出反應，切實從員工角度考慮，充分了解實際情況，作出準確評估，并制定相應的解決方案，確保績效評價工作順利、高效運行。
四、結語
強化醫(yī)院績效評價工作，不僅可以提高員工的積極性，還可以促進醫(yī)院發(fā)展，更好地解決醫(yī)療問題，體現公立醫(yī)院的社會價值。對于公立醫(yī)院績效評價工作而言，應該從工作機制與考核機制等多方面不斷進行完善，樹立醫(yī)院的良好社會形象。此外，筆者希望有更多人參與到強化公立醫(yī)院績效評價的現時思考研究當中來，為促進醫(yī)院發(fā)展作出貢獻。
（作者單位為岱山縣婦幼保健與計劃生育服務中心）
參考文獻
[1] 王春梅.強化醫(yī)院績效管理的現時思考[J].優(yōu)化企業(yè)管理，2015（01）：177-178.
【關鍵詞】電力；人力資源；績效評價
1 序言
電力人力資源管理中的績效評價，是電力人力資源管理的重要組成部分，直接影響電力企業(yè)的生存空間和發(fā)展前景。為保證電力企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，完善企業(yè)管理體制，實現經營戰(zhàn)略目標，必須認識到電力企業(yè)人力資源管理績效評價的重要性，嚴格控制資源管理配置，優(yōu)化資源結構，規(guī)范資源管理制度，才能建立高素質的專業(yè)人才隊伍，更好地服務于企業(yè)。
2 當前電力企業(yè)人力資源管理績效評價存在的問題
2.1 績效管理評價方式缺乏全面性、深刻性
人力資源績效管理評價中，全面、深刻地分析管理工作的質量與效率由為關鍵。如果工作分析沒有實現精細化管理，管理質量就難以確保評價結果的公平性、時效性。電力企業(yè)很多對管理工作的過程分析沒有做到位，具體存在以下幾個方面：
（1）可執(zhí)行性差。各崗位的職責比較模糊，粗放型的管理使真實性、準確性的績效管理評價無法落實，執(zhí)行過程中難以量化、細化，績效管理評價的結果讓人認可度大打折扣。
（2）沒有考慮到不同崗位的特殊性。缺乏對基層管理情況的充分調研，未考慮不同崗位的技能差異，對各崗位均采用統一標準評價，失去公平性。
（3）評價的結果分布值不合理。傳統的評價結果兩頭小中間大，最終是皆大歡喜，直接形成人才淹沒、工作散亂的局面，導致整個電力行業(yè)員工效率與企業(yè)發(fā)展不匹配。
2.2 績效評價的標準缺乏科學性
以往的績效管理評價的標準缺乏科學合理的依據，有以下幾個方面的問題：
（1）電力企業(yè)的評價評估規(guī)定采取定性評價與定量評價相結合的方法，“定性”多于“定量”的評價方法。“德”、“能” 兩項評價標準的設計過于籠統，無法進行量化。工作實績而言，由于工作性質地特定環(huán)境，也使得對業(yè)務能力的考察，做到精確量化。評價方式的局限，難以系統的、全面的、科學的評價評估員工的業(yè)績。定性評價評估主觀色彩濃，這便難以客觀地反映員工的業(yè)績狀況。
（2）缺乏針對性，評價結果缺乏說服力。忽略了崗位的差異性，單一、片面性的統一評價標準。評價人員缺乏管理戰(zhàn)略眼光，圖清閑、省事，省略繁瑣多元化的評價標準，忽略績效評價細則，采用單一的標準。更不用說評價標準與不同的工作崗位相結合。
（3）對員工進行績效評價的標準與工作實踐存在差距，不能反映客觀性和合理性的評價結果。
2.3 績效評價管理流于形式
傳統評價不能真實反映“以人為本” 績效評價管理機制，集中表現是程序形式化、感情因素、小集團作風、憑印象打分、憑人情打分，在實際的評價中出現了輪流坐莊、利益均沾的現象，使員工隊伍不團結情緒化嚴重，評價程序形同虛設，績效評價管理難以體現公正、公平性。
2.4 個人績效和團隊績效沒有有效掛鉤
團隊合作是個人成功的基礎以及前提，團隊合作尤為重要。所以，在對個人進行考核時，還需先對員工所屬的團隊進行深入考核與評價。當前，針對這一點，很多企業(yè)忽略了團隊績效和個人績效之間存在的關系。比方說，在對個人績效進行考核時，諸多情況是僅以領導的意見作為評價標準，這樣一來，員工就很容易失去集體榮譽感，最終走入“個人主義”。
2.5未建立相應的激勵機制
對績效評價的結果，未能作為獎懲、推優(yōu)選模、培訓、辭退、調整（職務、級別和調整薪金）的有力依據。實際管理中，一方面獎勵不夠全面，“一鍋粥”局面尚還存在，另一方面對于懶散、無責任心的員工，未能體現有效的處罰，使績效評價失去了獎優(yōu)罰劣激勵功能真正的價值和意義。
3 優(yōu)化電力企業(yè)人力資源管理績效評價的措施
3.1 建立合理的績效指標體系
恰當的績效指標是績效考核得以成功實施的基礎之一。它可以形成有效的戰(zhàn)略分解體現。完整、科學、有效的績效體系的建立是通過對組織戰(zhàn)略目標的層層分解，所以可以將組織目標分解、落實到具體崗位和員工，明確績效責任主體。
在制定績效指標時應做到以下幾點：
（1）崗位職責的細化工作應有條不紊開展，確保職責分明，分工合理。合理地量化與細化每個員工的工作，客觀反映員工在企業(yè)的價值，克服隨意性、主觀性評價，確保績效評價指標的合理性、客觀性與科學性，更加真實、準確地進行績效管理評價，讓員工對績效評價結果的認可，從而保證績效評價管理的權威性和認可度。
（2）增加評價的針對性。在考慮崗位等級的同時，還要考慮崗位不同的類別的特殊性，采用對應的指標及標準實施評價。
（3）把握關鍵指標。績效評價的關鍵指標不宜多，應緊扣崗位的職責及年度重點工作任務，要可控、可量化。
3.2 選擇合理的考評方法
在實際的考評中，各企業(yè)要結合自身實際情況，根據考核的內容、對象和個體選擇合理的評價方法，采用360度全方位評價方法，進行全方位、多角度的的評價。既有定性考核又有定量考核；既有集中考核又有分散考核，或者是集中考核和分散考核相結合；既有上級考核，又有下級評價；既有同級考核，又有自我評價。同時，考評的最終結果既要體現個人的業(yè)績，也要同部門（單位）的組織績效考核結果掛鉤，以增加員工的集體榮譽感。在條件許可的情況下，盡量采用多種考評方法相結合的方式，以提高考評結果的準確性。
3.3 注重績效評價的實效性
績效評價的實效性有以下幾點：
（1）構建多元化的評價體系，確保相匹配不同類別工作崗位、等級的差異性。
（2）注意對員工的工作與實際相結合特點，權衡兩者的相關性，實施績效評價時確保評價結果的客觀性和合理性。
（3）電力人力資源績效管理評價時，利用個人需求量表和行為量表等，作為績效評價能力方面的綜合評價。注重能力方面的評價，素質模型與評價相互對比，以此衡量員工的工作績效水平。
3.4 打造現代績效管理體系
與現代管理相融合，結合實際，合理運用評價結果，建立可行、科學、合理的現代績效管理體系，完善與企業(yè)發(fā)展相適應的用工、競爭、分配、激勵等制度，實現員工動態(tài)管理，有效配置人力資源。尤其要注重以下兩點：
（1）建立科學合理的激勵機制
一般而言，合理有效的績效評價會使企業(yè)的發(fā)展目標得到實現，為了更好地推進績效評價工作的進行，還需結合企業(yè)的實際情況積極建設完善激勵機制。具體來說，從員工工作能力以及工作效率等方面出發(fā)，可建立出物質激勵、精神激勵等多方位相結合的激勵體系。
物質獎勵是最為直接、常見的一種方法，可使員工的基本需求得到滿足，直接表現為評價結果與薪酬掛鉤，對于績效優(yōu)良的員工提高績效工資，以體現對其的激勵。作為高層次的一種激勵方法，精神層面的激勵則可使員工們的自我價值得到實現，如榮譽的授予，是激發(fā)員工奮發(fā)進取的重要手段；又如參與激勵、授權激勵等，能激發(fā)員工強烈的責任感和成就感，從而充分調動員工的積極性，激發(fā)員工的工作熱情及創(chuàng)造性，最終為企業(yè)帶來更多的經濟效益以及社會效益。
此外，員工績效考核結果應納入員工個人績效檔案管理，作為崗位調整、培養(yǎng)、選拔任用、職業(yè)發(fā)展的重要依據。
（2）組合培訓，提高員工業(yè)務素質
隨著經濟全球化、一體化發(fā)展，科學技術發(fā)展更新日新月異，不斷更新技術是企業(yè)提升競爭力的方法之一，而培訓是提高競爭的必要手段。根據績效評價結果，因地制宜、因人施教，開展多渠道、多層次、類別不同的培訓，強化培訓勢在必行。
1）建立培訓動力機制。分層次的培訓包括新員工培訓、上崗培訓、分專業(yè)化培訓和學歷培訓等。
2）采用多渠道培訓方法。如不脫產網上培訓、短期培訓、中長期培訓、現場實地培訓、集中培訓。
3）開展交流培訓。通過崗位交流，外地交流培訓，擴大視野，增長知識，取長補短，以便提高工作效率。對于績效長期取得優(yōu)良的員工，應優(yōu)先提供崗位交流的機會，以拓寬其職業(yè)發(fā)展道路。
4 結束語
不斷完善電力人力資源績效評價是實現企業(yè)安全生產、業(yè)績增長的有效途徑。績效管理是一個長遠和復雜過程，具備挖掘和提高員工的潛力和能力，也是企業(yè)創(chuàng)新目標與個人利益的平衡點，有助于取得預期的經濟效益，對于提高電力的創(chuàng)新型企業(yè)具有推動作用，實現電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[1]李雙杰.企業(yè)績效評估與效率分析[M].北京：中國社會科學出版社，2005.
[2]王洪亮.淺談我國電力企業(yè)人力資源管理[J].中國電力教育，2007（Z1）.
摘 要 對財政性教育支出績效評價的研究，可以發(fā)現財政資金利用效率存在的問題，為教育決策者、管理者改革教育和改善管理提供依據。高等教育財政支出績效評價是市場經濟條件下國家間接管理的重要方式，是提高效率、保障高等教育目標實現的有效途徑。本文在分析現狀的基礎上，構建了高教財政支出績效評價指標體系的框架，對高等教育財政支出進行績效評價研究，并提出了相應的對策，具有一定的理論和現實意義。
關鍵詞 高等學校 財政性支出 績效評價
一、高等學校進行財政性支出績效評價的意義
績效評價是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對中央部門為實現其職能所確定的績效目標的實現程度，及為實現這一目標所安排預算的執(zhí)行結果所進行的綜合性評價。績效評價：組織依照預先確定的標準和一定的評價程序，運用科學的評價方法、按照評價的內容和標準對評價對象的工作能力、工作業(yè)績進行定期和不定期的考核和評價。
目前，我國高等教育財政支出以規(guī)模而不是以效益為基本目標取向，政府部門的著重點在于每年教育財政經費的增長量和增長速度；在教育財政資金分配方面，一定程度上是通過財政部門與經費申請學校之間的“討價還價”來進行的。這樣做，一方面難以避免經驗決策、關系決策的色彩，難以保障財政資金分配的科學性和合理性；另一方面在客觀上造成了許多部門和地區(qū)高校年復一年地進行教育資金爭奪戰(zhàn)，而對教育投資責任和教育支出績效不夠重視。另外許多高校在申請教育經費時很大程度上存在著不顧國家財力可能性，盲目制定發(fā)展計劃的傾向，盡最大可能性向財政申請經費，財政給多少花多少。許多高校在財政資金使用過程中也存在不計成本、不講效益等問題。這種在教育財政資金撥付和使用上的權責脫節(jié)、責任不明等問題的存在，導致了有限財政資金比較嚴重的浪費。由以上問題可以看出，我國高等教育財政支出的績效狀況不能不令人擔憂，這些問題的存在要求我們必須對高等教育支出進行績效評價。
二、高等學校進行財政性支出績效評價存在的問題
1.高校的產出難以衡量。高校是非盈利性事業(yè)單位。高校的產出是培養(yǎng)一定數量和質量的大學生、進行科學研究和社會服務，其產出不能簡單地用貨幣和經濟指標進行度量，產出效益的度量具有不完全性和不準確性。
2.高校水平存在很大差別。重點大學和一般大學之間、本科院校與專科院校之間等，在基礎設施、師資隊伍、學科專業(yè)設置和生源等方面存在著巨大的差別。
3.當前高校經費來源渠道多元化。高校的教育經費不僅有財政性教育經費，還有非財政性教育經費，而且非財政性教育經費的來源渠道多元化。在教育經費支出中，財政性教育經費和非財政性教育經費混同使用，在支出結構中無法明顯區(qū)分哪些是財政性經費支出，哪些是非財政性經費支出。
4.有效的監(jiān)督機制尚未形成。對高等教育財政支出績效評價的監(jiān)督也是評價工作中很重要的一環(huán)，沒有合適的監(jiān)督機制，績效評價也就不能順利的得到效果。在監(jiān)督方面，我們對高等教育財政支出的評價不能只局限于是否合理合法，而要更多的注重是否有效率，也不能找到問題就算了，還要監(jiān)督有關部門來整改，分析問題找出原因并得到解決的方法。監(jiān)督過程直到問題被解決了，才能結束。
三、高等學校財政性支出績效評價方法
1.目標考核法。目標考核法，即按一定的指標或評價標準來衡量員工完成既定目標和執(zhí)行工作標準的情況，根據衡量結果給予相應的獎勵。它是在整個組織實行“目標管理”的制度下，對員工進行的考核方法。這種方法是目標管理原理在績效評估中的具體運用。這種方法要求管理當局首先根據目標管理原理和工作責任制確定各部門及個人的工作目標，然后將員工的績效同這個預先設定的工作目標相比較，得出員工績效超過目標要求、達到、有距離、差距很大等結論。目標考核法有助于提高員工工作績效從而進一步提高企業(yè)的績效，目標考核法根據員工的情況制定工作目標并進行不定期的考核，確定員工的考核水平，使員工朝著自己制定的目標發(fā)展，盡快的完成自己的目標，確定達到考核的指標，這樣就逼迫員工不能偷懶，只有努力工作，提高工作績效。使企業(yè)的管理當局根據迅速變化的競爭環(huán)境對員工進行及時的引導，一旦外界的環(huán)境變化了，管理者會根據環(huán)境的變化，對員工的目標進行重新制定以適應變化的環(huán)境，員工也會根據實際情況去接受變化的目標。
2.行為考核法。行為考核法，即以員工的行為作為衡量的基礎，評價哪種行為是正確的或是有效的，對于錯誤的或者無效的行為，進行指導改進。行為考核法的假設是企業(yè)的績效是由員工的行為和外界環(huán)境決定的。由于外界環(huán)境很難去界定，所以拋開環(huán)境來說，員工好的行為必然帶來好的績效。基于員工行為的考核法包括主觀行為評價法和客觀行為評價法。行為考核法的優(yōu)點是：較為客觀，考核者把關注的重點從難以評價的個人特征轉移到具體行為上，有較為明確的觀察目標和評價依據；考核者能夠引導被考核者實施正確的行為，考核的行為應該是有利于實現企業(yè)目標的，應該是有效的，它能具體提出了員工應該去做什么；這種方法有利于反饋，考核者可根據具體的行為向員工給出反饋，使他們知道什么行為是正確的；這種方法使用具體的行為維度，能夠提供有助于員工改進績效的反饋信息，其結果應用較公平。
四、高等學校財政性支出績效評價優(yōu)化策略
1.建立健全高等教育財政支出績效評價制度。建立高等教育財政支出進行績效評價制度不僅僅是對財政支出管理改革的要求，更是對高等教育財政支出的制度約束和控制手段。目前我國高等教育財政支出績效評價法制建設近乎空白，還處于探索階段，這極大影響了高等教育財政支出績效管理工作的深入開展和整體成效。為此，我國首先要加快高等教育財政支出績效管理的法制化建設步伐，在《預算法》、《審計法》、《高等教育法》等法律中增加高等教育財政支出績效管理的要求，加強對高等教育財政支出管理的約束力，強化高等教育財政支出績效評價的手段，為開展高等教育財政支出績效評價工作奠定必要的法制基礎。其次，要統一制定有關高等教育財政支出評價規(guī)章和制度，明確高等教育財政支出績效評價工作規(guī)則、工作程序、組織方式及結果應用等，并對相關行為主體的權利和義務進行界定等。在現實可行的基礎上加強法制建設，盡快建立具體詳細的法律法規(guī)。法制建設在績效評價中占著至關重要的位置。所以，要制定合理的法律法規(guī)，合理的對績效評價的有關政策、制度、方法進行規(guī)定。并且要統一制定有關高校財政支出績效評價的規(guī)章，對高校的權利和義務作出相應的界定。
2.在現有的基礎上優(yōu)化經費核算系統，提高估算和預算的準確性。有效的會計信息是高校財政支出績效評價的基礎，會計系統及其預算機制是績效評價的信息資源平臺。優(yōu)化會計系統，可以加強績效評價的可靠性和真實性，增強它的權威性。同時也可以優(yōu)化資金的分配，提高資金的利用率，增加預算的嚴肅性。構建基于高等教育財政支出績效評價導向的高校會計系統，全面引入績效預算管理思想，建立面向績效評價的預算管理體系，并貫穿于預算編制、執(zhí)行和績效評價的整個過程中。有效的會計信息是高等教育財政支出績效評價的基礎，會計系統及其預算機制的建立是高等教育財政支出績效評價的信息資源平臺。但是，目前我國現行高校會計系統由于收付實現制的會計核算方式和過于簡單的財務報告制度等原因，無法滿足高等教育財政支出績效評價的需求。要有效實施高等教育財政支出績效評價工作，就必須構建基于績效導向的高校會計系統，改革現有的高校會計核算和財務報告制度，并在預算管理中全面引入績效預算管理思想，增強預算編制的績效性，優(yōu)化預算資金分配，并以績效為目標嚴格控制預算執(zhí)行，增強預算的嚴肅性，同時加強預算支出的績效考核，重視預算執(zhí)行考核結果的應用，切實提高預算的管理水平。
3.營造績效評價的氛圍，讓高校都參與進來。可以建立一個信息資源庫，把高校的財政支出績效評價的信息都放在里面，反饋績效評價的效果，通過橫向比較和縱向比較，促使各個高校重視財政支出績效評價。建立財政支出績效評價體系，實質上是建立一套完整的高校行為約束機制（包括行政約束和輿論約束），使高校各部門以可操作、可量化的形式注重成本與效益；是財政經濟管理由粗放型管理向量化指標體系管理轉換的重要一環(huán)；有助于增加高校工作與財政資金管理的科學性與公開性，提高理財的民主性與社會參與性。高等教育財政支出績效評價為評價國家的財政支出的優(yōu)劣提供了一個有效的指標。它反映了國家在高等教育部分投入的資金是否合適，以及分配的是否合理。對于高校來說，財政支出績效評價可以使他們合理的申請資金，并合理的使用資金。這樣，國家的在教育方面的財政支出變會變得有效率的多，達到用最少的錢辦最多的事的目標。
關鍵詞：人力資源績效評價；薪酬管理；戰(zhàn)略管理
在企業(yè)管理的范疇中，戰(zhàn)略管理至關重要。戰(zhàn)略是對企業(yè)進行自上而下的、長期的整體計劃，能夠體現企業(yè)發(fā)展的全局觀，并對企業(yè)發(fā)展過程中的風險性、成長性和收益性的關系進行平衡，從而實現企業(yè)價值的最大化。從戰(zhàn)略角度出發(fā)，企業(yè)應該對人力資源績效評價和薪酬管理進行有效的整合，將人力資源績效評價與薪酬管理的作用充分發(fā)揮出來，才能實現企業(yè)的發(fā)展目標，獲得更好的經濟效益，促進企業(yè)的長期發(fā)展。
1 企業(yè)戰(zhàn)略管理
1.1 戰(zhàn)略管理的意義
作為企業(yè)發(fā)展中的一項整體性計劃，企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)價值最大化的有效保障，企業(yè)戰(zhàn)略必須具備穩(wěn)定性、前瞻性、競爭性、指導性和總體性的特征。當前將企業(yè)戰(zhàn)略分為3個層次，第1層次為總體層戰(zhàn)略，第2層次為競爭層戰(zhàn)略，第3層作為職能層戰(zhàn)略。企業(yè)的管理戰(zhàn)略的研究對象是企業(yè)作為一個整體所面臨的風險與機會，以及企業(yè)具備的功能與責任，對企業(yè)經營中涉及的財務、組織、技術、營銷等方面的綜合性問題進行決策。通過制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略能夠使企業(yè)更好地實現自身的發(fā)展目標[1]。
在信息技術的發(fā)展歷程中，企業(yè)間出現了越來越高的同質化，也面臨著日益激烈的市場競爭。對于企業(yè)而言，要想獲得生存與發(fā)展，必須不斷提高自身的內部管理能力。企業(yè)必須了解自身所處的發(fā)展狀況，并確定當前和長期的發(fā)展目標，圍繞發(fā)展目標制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略。良好的企業(yè)戰(zhàn)略應該能夠實現風險性、成長性和收益性的平衡，才能實現企業(yè)的最大價值。當前主要有5個典型的戰(zhàn)略管理工具――PEST分析、“五力”模型分析、價值鏈分析、SWOT分析、平衡計分卡，這5個戰(zhàn)略管理工具均涉及了人力資源績效評價和薪酬管理方面的內容。因此企業(yè)應該從戰(zhàn)略角度出發(fā)對人力資源績效評價與薪酬管理進行有效的整合[2]。
1.2 以戰(zhàn)略為基礎的績效評價體系
以戰(zhàn)略為基礎的績效評價體系屬于企業(yè)內部一個重要的管理系統，主要作用是對員工的工作表現進行周期性的檢查和評估。企業(yè)的相關人員以及各部門的主管人員以及關鍵業(yè)績指標的完成情況為依據來考核員工某一階段的工作效率。企業(yè)的績效評價體系可以分為定期考評和日常考評；下屬考評、同事考評和自我考評；定量考評和定性考評。績效考核與評價能夠對員工對企業(yè)的貢獻進行確定和評估，同時對企業(yè)的反饋技能進行有效的改善，對于提高員工工作積極性和工作效率有著積極的作用。同時也能夠對企業(yè)的目標達成情況和發(fā)展狀況進行有效的反映，企業(yè)為了達成戰(zhàn)略管理目標就必須積極應用績效評價體系[3]。
1.3 以戰(zhàn)略為基礎的薪酬管理體系
企業(yè)的薪酬管理體系主要包括福利、津貼、獎金和本薪四個部分。其本質在于企業(yè)為員工提供的薪酬應該與員工努力工作的付出等值，使員工對自己獲得的報酬感到滿意，從而激發(fā)員工的工作積極性，提高員工對企業(yè)的忠誠度。與此同時，企業(yè)也可以通過薪酬管理對員工進行獎勤罰懶，從而將所需的員工選。企業(yè)的薪酬管理體系是達成戰(zhàn)略目標的重要手段。例如在企業(yè)在起步階段，可以通過薪酬激勵來吸引技術人才；企業(yè)在發(fā)展階段，可以通過薪酬提高員工的工作積極性，推動企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)的不同階段有著不同的戰(zhàn)略目標，同時也需要對薪酬管理體系進行相應的調整。
2 人力資源績效評價與薪酬管理存在的問題
2.1 人力資源績效評價存在的問題
2.1.1 落后的人力資源績效評價觀念
由于受到各種因素的影響，我國大多數企業(yè)仍然處于經驗管理階段，存在著為管理而管理的現象。很多企業(yè)管理人員和員工都將人力資源績效考評作為一項例行公事，績效考評難以受到員工的認可與歡迎，不能達到推動企業(yè)戰(zhàn)略實現的目的。從組織的角度出發(fā)，如果人力資源績效考評操作沒有抓住績效考評的重點，也沒有從戰(zhàn)略的角度出發(fā)制定績效考評的目標，往往會導致無效的績效管理操作[4]。
2.1.2 績效評價過于復雜或簡單
企業(yè)發(fā)展具有不平衡性，不同的企業(yè)具有各自的特點，過于復雜或過于簡單的人力資源績效評價普遍存在于我國的企業(yè)之中。
一些企業(yè)的人力資源績效評價過于簡單，主要體現為企業(yè)的規(guī)模較小，具有獨特產權結構，不能在企業(yè)內部進行系統化的管理，不僅管理者的人數過少，而且權力過于集中，這也導致企業(yè)的人力資源管理存在著專斷化、非程序化和簡單化，對企業(yè)的勞資關系造成不良的影響，難以進行法制化和規(guī)范化的勞動關系管理。還有一些企業(yè)的最高管理者沒有具備管理科學的相關知識，在管理中存在著任人唯親的現象。
一些企業(yè)存在著人力資源績效評價過于復雜的現象，主要表現為管理者盲目引進管理學中的一些績效評價案例，而沒有對其進行相應的改進。企業(yè)在開始設置人力資源管理部門時，相關人員往往會制作比較復雜的人力資源績效評價方案來表現自己的能力，帶來了不必要的資源耗費。在引進績效評價時，員工并不了解人力資源績效評價的程度和內容，以及評價的結果。為了使員工了解這些情況，并通過人力資源績效評價結果對員工的真實水平進行反映，必須制定越來越細致的考評規(guī)則和越來越短的考評周期，這也必然會加大人力資源績效評價的工作量[5]。
2.2 薪酬管理存在的問題
2.2.1 薪酬管理設計缺少戰(zhàn)略性思考
由于企業(yè)的人力資本和物質資本往往處于不斷的變化之中，因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理也在不斷地變化。薪酬管理應該緊扣戰(zhàn)略管理，才能體現薪酬管理的作用。然而事實上很多企業(yè)在設計薪酬，管理制度時往往從成本控制的角度出發(fā)，未能將薪酬管理制度作為企業(yè)，實行長期戰(zhàn)略的杠桿手段。由于沒有貫徹員工與企業(yè)共同發(fā)展的理念，企業(yè)管理者不能認識企業(yè)要獲得生存與發(fā)展，就必須實現員工素質提高和薪酬水平提升之間的良性互動與循環(huán)。事實上企業(yè)的核心競爭力應該是人力資源的良性發(fā)展。
2.2.2 薪酬制度缺乏規(guī)范性
薪酬管理的基本工作就是制定合理的工資體系，然而一些企業(yè)在薪酬管理制度方面存在一定的不規(guī)范問題，沒有形成科學的薪酬管理制度，往往通過企業(yè)領導直接確定或者根據約定俗成來決定員工的工資，缺少科學的方法和明確的依據來對員工的工資性項目進行核算，因此員工也不能從薪酬制度中對自己的大致收入進行了解。當前的薪酬制度缺乏彈性，員工的工資起伏不明顯，工資差距過小。
2.2.3 薪酬管理缺乏人性化
為了激發(fā)員工的潛力、創(chuàng)造性和積極性，薪酬管理制度應該較符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，也要符合員工的個人發(fā)展目標。但是受到各種因素的影響，當前我國一些企業(yè)的薪酬管理制度往往缺乏人性化，實習崗位薪酬為中心的薪酬模式，學歷、工作年限與加薪聯系密切，而沒有科學的考量員工的潛力、素質、能力與工作的關系。對于技術能力要求較低的員工而言，這種薪酬管理制度差強人意。但是對于企業(yè)的技術核心人員，這種缺乏人性化和彈性的薪酬管理制度會對他們的工作積極性造成挫傷，導致企業(yè)缺乏穩(wěn)定的核心技術力量，對企業(yè)的長期發(fā)展造成阻礙。對于企業(yè)的后備管理者和核心技術人員而言，其具有更加強烈的自我實現需求，而這部分需求往往沒有在企業(yè)的薪酬管理中得到體現[6]。
2.3 人力資源績效評價與薪酬管理不能匹配企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)的績效評價體系包括定性指標和定量指標、非常物質表和財務指標，然而一些企業(yè)，在制定人力資源績效評價體系時沒有考慮到自身所處的發(fā)展階段以及自身的發(fā)展情況，側重于將指標和財務指標作為關鍵指標，一定程度上忽視了定性指標和非財務指標的作用。這也導致企業(yè)在關心收益性的同時忽視了風險性，不利于企業(yè)的平衡發(fā)展，過于重視短期利益而忽視了長遠的戰(zhàn)略計劃，導致人力資源績效評價體系與企業(yè)戰(zhàn)略計劃之間不能匹配。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標和薪酬管理體系的關系應該是相輔相成的，如果企業(yè)的薪酬管理機制不能與戰(zhàn)略匹配，就會造成企業(yè)發(fā)展目標和員工個人發(fā)展目標之間的不協調，導致企業(yè)的戰(zhàn)略計劃失去意義。
3 從戰(zhàn)略角度實現人力資源績效評價與薪酬管理的整合
3.1 制定科學的企業(yè)戰(zhàn)略目標
要改進企業(yè)的戰(zhàn)略管理，實現人力資源績效與薪酬管理之間的整合，就必須重新制定科學、客觀的戰(zhàn)略目標。企業(yè)應該對當前的行業(yè)發(fā)展狀況、企業(yè)發(fā)展狀況以及同類行業(yè)的相似企業(yè)發(fā)展狀況進行科學的評估，從而客觀的預估未來的市場發(fā)展狀況。以此為基礎企業(yè)要將未來的發(fā)展方向進行確定，并制定短期戰(zhàn)略計劃、中期戰(zhàn)略計劃和長期戰(zhàn)略計劃，對戰(zhàn)略各層次的具體方面進行細致的分解。同時企業(yè)也要提高自身的風險意識，準確地判斷發(fā)展過程中可能遇到的風險，并理清自身缺少的技能和具備的資本，保障各階段戰(zhàn)略目標的達成[7]。
3.2 實現人力資源績效評價體系與企業(yè)短期戰(zhàn)略目標的整合
人力資源績效評價體系的制定應該具備一定的科學性和針對性，以企業(yè)的短期戰(zhàn)略目標為依據，制定科學的人力資源績效評價體系。在每年的年末，企業(yè)都可以根據該年度對預算目標的完成情況，員工對該年度人力資源績效評價的反饋情況以及下一年的戰(zhàn)略目標，將下一年度的人力資源績效評價指標制定出來。這是由于人力資源績效評價指標并非一成不變的，而是需要不斷重新調整，才能科學地匹配企業(yè)的戰(zhàn)略，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的行為目標達到一致。
在開展人力資源績效評價時，應該遵循以下幾個方面的原則：
①實行簡單明了的人力資源績效考評。企業(yè)應該盡量壓縮考評內容，并對人力資源績效考評進行不斷的完善，貫徹企業(yè)推行人力資源績效考評的理念。
②選擇和確立量化的考評指標，并根據崗位職責的不同，選擇不同的考評指標。例如將營銷額、投標管理和客戶滿意度作為營銷人員的量化指標，將產值完成量、利潤和收款額度作為生產部門的指標，提高員工對考評指標的認可度。
③通過人力資源績效評價對員工進行激勵，使員工認識到工作中存在的不足，明確改進的方向。通過人力資源績效評價，企業(yè)要使員工了解企業(yè)鼓勵和排斥何種行為，從而對員工的工作行為和工作態(tài)度予以引導。
④體現多角化和層次性的人力資源績效評價，將結果導向和過程導向結合起來，工作成果和工作過程兩個維度，根據各崗位和各層級的特點設置個性化的考評指標[8]。
3.3 實現薪酬管理與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標的整合
企業(yè)應該通過科學的薪酬管理機制吸引關鍵人才，從而促進企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標的實現。因此除了津貼和本薪之外，企業(yè)還可以通過福利和獎金使激勵的時效得到加長，并加大激勵的力度。例如很多企業(yè)都采取股權激勵、住房補助等方式對員工進行激勵。薪酬管理體系對企業(yè)發(fā)展具有支撐作用，企業(yè)應該在每一個階段的薪酬管理中體現對關鍵員工的重視，從而留住關鍵員工，并使其發(fā)揮更大的工作潛力。在薪酬設計中要體現公平原則、激勵原則和靈活原則。公平原則指的是使企業(yè)內員工感到薪酬體系的公平性，只有這樣才能使員工保持工作積極性。激勵性原則指的是要對員工的興趣偏好和真正的需求予以了解，以此為依據來制定薪酬體系。在薪酬水準方面也要遵循按績效、按技能、按能力分配的原則。靈活性原則指的是企業(yè)應該根據戰(zhàn)略的調整來對薪酬制度進行不斷地調整。
4 結語
如果薪酬管理機制和人力資源績效評價機制不能實現匹配，則企業(yè)的戰(zhàn)略目標也無法得到實現，最終影響企業(yè)的生存與發(fā)展。因此企業(yè)應該從戰(zhàn)略角度出發(fā)，積極整合人力資源績效評價與薪酬管理，實現企業(yè)內部的良性運作。人力資源績效評價與薪酬管理必須服務于企業(yè)的戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠實現長遠可控發(fā)展。
參考文獻：
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關鍵字：閥門;銷售人員;績效評價
隨著社會的發(fā)展，越來越多的建筑拔地而起，由此引發(fā)了閥門等建筑配套產業(yè)的興起，閥門企業(yè)都會生產同種樣式甚至同種種類的閥門，我們可以從銷售方面著手，通過銷售環(huán)節(jié)的創(chuàng)新來為企業(yè)創(chuàng)造更大的經濟效益，而決定企業(yè)銷售成敗的是銷售人員的素質及能力，這就要求我們借鑒國內外成功經驗，并結合閥門企業(yè)的實際情況，建立合理的銷售人員績效評價機制，從而更好發(fā)揮銷售環(huán)節(jié)為企業(yè)帶來利益的作用。
一、對銷售人員進行績效評價的概念
對銷售人員進行績效評價是指對銷售人員進行一個全面、系統及客觀的評價。所謂全面的評價，是指對員工指標完成程度、文化提升程度、企業(yè)創(chuàng)新程度及與人合作程度的評價;所謂系統評價，是指將員工的各項素質進行綜合評價，使每個評價指標都達標，而不是在一個方面取得了突出成果，而在其他方面給企業(yè)帶來了很大的負面影響;所謂客觀評價，就是指管理者在對員工進行評價時，要本著公平公正的態(tài)度，完全以員工為企業(yè)做的貢獻為依據，而不能將管理者的個人感情摻雜在內。
同時，企業(yè)在進行管理時，不能將對銷售人員的績效評價單獨列出來，而應將它與企業(yè)對銷售人員的監(jiān)督、指導、教育與激勵結合在一起，例如，對于績效評價指標低的人企業(yè)要在今后的工作中加強對他的培訓，對于績效評價指標高的人企業(yè)要采取發(fā)獎金的制度來鼓勵他在以后的工作中再接再厲。
二、對銷售人員進行績效評價的原則
對銷售人員進行績效評價是提高企業(yè)經濟效益的重要手段，但是如果績效評價運用不恰當，反而會影響銷售人員工作的積極性，因此在具體的操作過程中，管理者要注意到以下幾個方面，以更好發(fā)揮績效評價的作用。
在評價的過程中，首先要保證績效評價指標的全面性，即一定要綜合考慮影響績效水平的多種因素，防止片面性，因為只有這樣才能對銷售人員進行公正合理的評價，不影響其工作的積極性。其次要保證績效評價指標的相關性、明確性及可量化性，即管理者制定的績效評價指標一定是與銷售人員工作職責有關的，并且要用通俗易懂、不會被誤解的文字表達出來，同時保證要其可操作、可量化，只有這樣才能使銷售員工有明確的努力方向、知道采取何種行動，并且在進行績效評價時也不易于產生矛盾。再次，要保證績效指標的可靠性，即績效評價指標應具有完善的系統，不能因隨意變動而使銷售人員的銷售業(yè)績沒有可比性，因為這樣很容易造成評價的不公平性，從而挫傷銷售人員工作的積極性。最后，要保證績效評價的公正與民主，即在對銷售人員進行評價時，管理者不應該將個人主觀的感情因素摻雜在內，同時在進行評價時要保證它的公開透明性，這樣就使銷售人員對別人對自己的評價感到心服口服，并且在以后的工作中發(fā)揮自己的優(yōu)勢，避免自己的錯誤，從而為企業(yè)帶來更大的經濟利益。
三、銷售人員績效評價機制的建立
1.在銷售前制定合理的績效計劃
這意味著在年初，管理者就要與銷售人員通過對各方面因素的綜合考慮來制定合理的績效計劃。這些因素包括閥門企業(yè)面臨的市場環(huán)境、閥門企業(yè)自身的發(fā)展水平、閥門企業(yè)在進行銷售時可能遇到的困難等，制定的績效計劃包括銷售人員在本年應完成的閥門銷售任務、在面臨困難時應采取的相應措施。制定績效計劃是一種具體問題具體分析的方法，只有根據企業(yè)的發(fā)展情況及銷售人員的實際情況制定合適的績效計劃才能更好激發(fā)銷售人員的銷售積極性，并更好改進銷售環(huán)節(jié)中不合理的地方，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
2.在銷售中加強對企業(yè)銷售工作的監(jiān)督與管理
這意味著在閥門銷售環(huán)節(jié)中，管理者要與銷售人員密切保持聯系，及時查看每個銷售季度的財務報表，并對每個銷售季度的財務情況進行總結分析，從而及時排除在銷售過程中遇到的各種障礙，使銷售人員能夠在一個有序的企業(yè)環(huán)境中進行銷售;同時，管理者要監(jiān)督銷售主管人員加強對銷售人員的管理，采取一定的鼓勵措施促進銷售水平的提高;當然，在遇到突況時，企業(yè)也可以修改績效計劃，從而提高銷售人員的積極性，在這種動態(tài)的的溝通中更好實現績效計劃。
3.在銷售后對閥門銷售人員的績效評價
由于從績效計劃的制定到績效計劃的實施，管理者都與銷售人員進行了溝通，即銷售人員曾經參與到績效計劃與實施的全過程，因此對于績效評價，他們都已經心里有數，并且在平時的銷售中就已經將自己與績效評價指標相關的數據與事實做了記錄，此時他們只需要將自己的記錄與管理者所做的記錄進行核對。這樣就使得績效評價過程成為一個相對來說比較輕松而且能夠最大限度減少紛爭的過程。
4.在評價后對影響閥門銷售績效水平的原因進行總結并改善
在績效評價結束后，我們要對績效評價結果做一個分析。如果績效良好，管理者就應該尋找使企業(yè)績效良好的原因，并鼓勵銷售人員在以后的工作中再接再厲;如果績效不佳，管理者就要從銷售人員的水平或能力及企業(yè)的組織或體系兩方面尋找因素，并且首先要尋找企業(yè)的因素，同時要營造一個寬松的氛圍，從而能使銷售者能夠真正參與到對問題的研究中，敢于說出實話;一旦發(fā)現問題，管理者就要與銷售人員進行通力合作排除阻礙企業(yè)績效提高的因素，從而更好提高企業(yè)的績效水平。
四、結語
總之，一個合理的績效評價機制就要做到在銷售前通過有關部門共同的商議考慮到各種可能的因素制定合理的績效計劃，在銷售中要加強管理者與銷售人員的溝通從而保證績效計劃的順利實施，在銷售后要進行公開民主的績效評價并從企業(yè)及銷售人員方面著手找出影響銷售人員績效水平的因素并及時糾正，只有這樣，才能更好提高銷售人員的工作積極性，進而為企業(yè)發(fā)展做出更多的貢獻。
參考文獻：
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關鍵詞：勝任能力；企業(yè)高管；績效評價體系
績效評價體系對于現代企業(yè)管理、工作效率的提高起著極其重要的作用，績效評價的對象除了一般員工外，也包括企業(yè)各部門管理人員，其中高層管理人員也不例外。在對企業(yè)高層管理人員進行績效評價時，崗位勝任能力是主要評價內容，而對于企業(yè)高管的勝任能力進行績效評價時又需要綜合多方面的考慮，最終通過績效評價體系的建設，將不斷提高企業(yè)高管的崗位勝任能力，改變傳統績效評價體系中以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笇枷耄瑢崿F企業(yè)內部管理、運營的秩序化。
一、勝任能力的含義
所謂勝任能力是指在某一特定崗位或環(huán)境中表現出來的適應能力、管理能力。勝任能力最初在教學領域得到廣泛使用，隨著該詞語的應用范圍不斷擴大，在企業(yè)管理領域也得到了普及。然而，企業(yè)管理領域的勝任能力不僅與企業(yè)經營效益產生了直接關系，而且在勝任能力考核中還將企業(yè)管理理論、管理技能、個人價值觀、世界觀等囊括在內，并將企業(yè)員工的行為作為研究勝任能力的核心。
根據企業(yè)管理領域勝任能力的研究結果發(fā)現，基于績效評價體系的企業(yè)高管勝任能力主要體現在以下三個方面。
（一）對員工績效的預測
基于長期在管理崗位從事企業(yè)內部運營、人員等方面的管理，企業(yè)高管需要具備能夠在一定范圍內對員工的工作績效進行預測的能力，并根據預測的準確程度來判斷其崗位勝任能力。通過對員工績效的預測，防范企業(yè)生產、管理等方面的風險點，確保企業(yè)的安全、可持續(xù)性發(fā)展。
（二）對員工崗位的動態(tài)調整
由于企業(yè)內部員工的特點各不相同，在初次崗位分配方面主要依據企業(yè)需要，而經過一定時間后，企業(yè)高管則能夠根據某一員工的特點進行二次調崗，以便提高員工的崗位適應性與工作效率。因此，在制定企業(yè)高管績效評價體系時，對員工崗位的動態(tài)調整也成為一項重要的指標。
（三）對員工的正確評價
對于企業(yè)管理人員來說，良好的崗位勝任能力不僅包括對員工績效的預測、崗位的動態(tài)調整，正確的評價也是考核企業(yè)高管勝任能力的一個重要內容。通過高管的正確評價，企業(yè)將員工區(qū)分為普通與優(yōu)秀兩種，并制定一系列獎懲措施，進而提高員工的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。
二、基于勝任能力的企業(yè)高管績效評價體系建設分析
企業(yè)高管績效評價體系的建設關系到企業(yè)在生產、管理、運營等多個方面，是企業(yè)健康、可持續(xù)性發(fā)展的重要保障，因此，在相關績效評價體系建設方面需要進行以下分析。
（一）企業(yè)高管勝任能力的組成分析
由于在企業(yè)管理領域對勝任能力的定義主要集中在企業(yè)效益方面，因此，企業(yè)高管勝任能力的組成也將與企業(yè)效益產生直接關系，例如：企業(yè)高管的文化水平、管理理念、管理動機、技能水平等，這些都是所謂的勝任能力要素，除此之外，還包括勝任能力緯度。
研究發(fā)現，企業(yè)高管的勝任能力受個人勝任能力、崗位特點和組織環(huán)境的影響，因此，若想提高企業(yè)高管的績效，企業(yè)高管的勝任能力需要大于或等于這三個方面的共同作用。個人勝任能力在企業(yè)高管績效評價體系中起著決定性作用，企業(yè)的發(fā)展受其直接影響，因此，在構建企業(yè)高管績效評價體系時，對于個人勝任能力方面提出了一系列要求。崗位特點對績效評價體系并無直接影響，但作為對企業(yè)高管的崗位要求，崗位特點將成為衡量企業(yè)高管勝任能力的第一標準。組織環(huán)境是指企業(yè)自身所具有的特點，例如企業(yè)的規(guī)模、性質等，組織環(huán)境并不直接影響企業(yè)高管的績效評價結果，然而，由于組織環(huán)境的差異性，在研究一般企業(yè)高管績效評價體系的構建時，對組織環(huán)境并未做過多的考慮。
（二）勝任能力的維度分析
對于勝任能力的維度主要劃分為四個層次，其中包括績效行為、知識與技能、能力特征與個性特征。績效行為主要是指高管日常工作中的行為特征，是基于維度分析的企業(yè)高管勝任能力的關鍵；知識與技能則是代表了高管在專業(yè)技術領域的能力；能力特征意味著企業(yè)高管在崗位上所具有的特殊潛力，這種潛力可以看作是一種解決具體問題的創(chuàng)新意識；個性特征則是企業(yè)高管在日常工作中所表現出來的一種規(guī)律，是一種長期形成的行為模式。
在勝任能力的維度分析中，績效行為則更加具象化，相比較其它三個層次，績效行為更能夠得到可觀評價，而不用通過繁瑣的評價手段得出結論，因此，在構建績效評價體系方面，應當加強從績效能力的角度評價企業(yè)高管的勝任能力。
（三）基于勝任能力的企業(yè)高管績效評價要素
作為一種近年來興起的企業(yè)內控制度，績效評價體系不斷規(guī)范著企業(yè)內部成員的行為，實現了企業(yè)的長期、穩(wěn)定發(fā)展。從勝任能力的角度出發(fā)，對企業(yè)高管進行績效評價的主要目的是為了督促管理人員提高管理的有效性，提高企業(yè)的運營效率，降低直接、間接成本。其中以平衡計分卡（BSC）最具有代表性，平衡計分卡在一定時期內成為各大企業(yè)競相采用的績效評價制度，在本著對企業(yè)當前運營狀態(tài)負責的前提下，平衡積分卡更加關注的則是企業(yè)未來的發(fā)展，這也是各大企業(yè)長期采用平衡計分卡作為績效評價體系的重要原因之一。
由此可以看出，現代企業(yè)的績效評價體系的構建需要借鑒平衡計分卡這一績效評價制度，基于勝任能力的企業(yè)高管評價體系將企業(yè)財務管理、業(yè)務管理、客戶管理、個人管理等作為關鍵要素，降低企業(yè)運營過程中來自各方面的風險。然而，平衡計分卡也存在不足，也就是在所謂的非財務領域缺乏足夠的關注，進而導致績效評價體系成為了財務評價體系，對企業(yè)高管的績效行為進行了錯誤指導。因此，在規(guī)范基于勝任能力的企業(yè)高管績效評價要素時，應當逐漸提高非財務領域的考評比重，為企業(yè)制定科學的短期目標、中長期目標，以及戰(zhàn)略目標做保障。
三、基于勝任能力的企業(yè)高管績效評價體系的執(zhí)行
在完成基于勝任能力的企業(yè)高管績效評價體系構建后，相關績效評價制度的執(zhí)行就成為主要工作內容，具體執(zhí)行步驟分別包括對企業(yè)高管勝任能力的評估和崗位業(yè)績的評價。
（一）企業(yè)高管勝任能力的評估
現代企業(yè)績效評價體系中對企業(yè)高管勝任能力的評估主要集中在個人影響力、領導力、協調力、創(chuàng)新力、轉化力、決策力、自控力七個方面的能力，通過對這七個方面能力進行評價，并進行綜合分析，進而確定企業(yè)高管的勝任能力是否滿足崗位要求。對于評估結果，可以采用四檔進行劃分，即完全勝任、可勝任、基本勝任、無法勝任。通過這種直觀的評估，能夠正確認識企業(yè)高管在不同方面的勝任能力，為企業(yè)高管的勝任能力提高提供指導，并為企業(yè)高管隊伍的調整提供依據。
（二）企業(yè)高管崗位業(yè)績評價
企業(yè)高管勝任能力評估的最終目的是提高企業(yè)運營效率，實現企業(yè)效益的最大化，基于平衡積分卡的績效評價體系將財務管理放在了主要位置，這也就是將崗位業(yè)績管理作為企業(yè)高管績效管理的關鍵。然而，企業(yè)高管崗位創(chuàng)造的業(yè)績并不屬于某一個人，而是由所有企業(yè)成員共同創(chuàng)造的，因此，在將崗位業(yè)績作為企業(yè)高管勝任能力的評價指標時，應當根據對應崗位在決策中的實際貢獻率來確定，但僅能夠作為指導企業(yè)績效評價體系執(zhí)行過程中的宏觀依據，在說服力方面有所欠缺。
崗位業(yè)績評價是對企業(yè)所有人員的工作進行量化，對于企業(yè)高管的勝任能力來說，可量化的業(yè)績評價能夠說明績效評價體系的正確性，并在一定程度上指導了企業(yè)運營、管理向著正確的方向前進。
四、總結
企業(yè)高管績效評價體系的不斷完善，實現了企業(yè)的穩(wěn)定、健康發(fā)展，并且，對企業(yè)高管的勝任能力進行評價的優(yōu)勢主要體現在三個方面。首先，基于勝任能力的企業(yè)高管績效評價體系將有效避免高層決策失誤帶給企業(yè)的風險。其次，該績效評價體系將在一定程度上規(guī)范企業(yè)高管的行為，避免形成監(jiān)管的真空地帶。最后，基于勝任能力的企業(yè)高管績效評價體系的建立意味著以財務管理為核心的傳統績效評價體系正在發(fā)生轉變，以市場績效評價為核心的現代企業(yè)績效評價體系逐漸形成。
隨著基于勝任能力的企業(yè)高管績效評價體系的不斷完善，現代企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢更加明顯，生存能力得到提升。
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王洋（1990.03-），男，漢，河北省邢臺市，碩士，河北經貿大學，財務會計方向，
摘 要：“沒有考核，就等于沒有管理”。說明了績效考核與管理對企業(yè)管理的重要性。為了更好的進行績效管理，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)一定時期內的經營效益和經營業(yè)績做出真實、客觀公正的評價，客觀上需要構建一套符合現代企業(yè)績效考評制度的績效評價指標體系，在此基礎上設置激勵制度，對企業(yè)各層級進行有效激勵，促進企業(yè)目標的實現。
關鍵詞：績效評價；激勵制度；實施
一、現代企業(yè)績效評價指標體系
所謂企業(yè)業(yè)績評價指標體系是指企業(yè)從組織目標出發(fā)，運用一定的程序與方法，將企業(yè)組織目標層層分解為一套適合企業(yè)自身的業(yè)績評價指標體系，旨在通過設定的指標體系并對照統一的評價標準，能夠對企業(yè)一定時期間的經營成果做出真實、客觀公正評判的指標體系。
21世紀進入知識經濟經濟時代，企業(yè)管理的核心轉向戰(zhàn)略管理，而戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理。基于財務指標分析的績效評價模式越來越不適應日益激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)績效管理轉向基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理，更加注重“人”的因素。在此基礎上形成了各種各樣的非財務指標，與已趨成熟的財務指標相結合，站在戰(zhàn)略以及利益相關者共同利益的高度把企業(yè)看作一個整體進行綜合的績效考評，形成了現代績效評價指標體系。
二、平衡計分卡的構成
平衡計分卡作為現代企業(yè)績效評價指標體系的典型模式，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面具體的目標和評測指標。
（一） 財務層面
財務層面是平衡計分卡的一個重要組成部分，企業(yè)所有的改善都通向財務目標，通過財務目標的實現情況來反映其他維度的實施效果。因此，平衡計分卡將財務目標作為評價其他目標的焦點。從財務角度來看，公司包括“成長”、“保持”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向，與此相配合，就會形成三個財務性主題：“收入成長及組合”、“成本降低——生產力改進”、“資產利用——投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應根據不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標而采取不同的業(yè)績衡量指標。典型的財務目標有營業(yè)收入、投資報酬率、經濟增加值、股東增加值等。
（二） 客戶層面
現代市場經濟條件下，企業(yè)的長期生存與發(fā)展依賴于對市場的把握，以客戶為中心，最大限度的滿足顧客的需求。顧客層面一般包括價值主張相通的共性客戶指標，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、市場份額及客戶份額五個方面；也有價值迥異的個性客戶指標，來具體滿足不同客戶的需求。
（三） 內部流程層面
內部流程維度是平衡計分卡與傳統績效評價最顯著的區(qū)別之一。傳統的績效評價集中于控制和改善現存職能中心和部門的作用，大都停留在改善單個部門績效上。而平衡計分卡從滿足投資者與顧客需要的經營戰(zhàn)略為依據，從價值鏈出發(fā)，針對企業(yè)自身的從研發(fā)過程、經營過程及售后與投資等不同環(huán)節(jié)設置具體的績效評價指標，最大化的發(fā)揮內部資源及流程的功效，創(chuàng)造全面而長久的競爭優(yōu)勢。
（四） 學習與成長層面
學習與成長是為平衡計分卡的前三個維度取得績效突破而提供的持續(xù)推動力量。企業(yè)只有不斷學習，才能不斷創(chuàng)新，從而不斷成長。而企業(yè)學習的主體是企業(yè)的員工。因而，將企業(yè)的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以此考核員工的才能、技術結構和企業(yè)組織文化等方面的現狀與變化。
上述四個層面共同構成了平衡計分卡的基本框架，但它絕對不是一些財務指標與非財務指標的簡單拼湊，是與企業(yè)戰(zhàn)略以及一系列績效評價指標相聯系的有機整體。財務層面是最終目標，客戶層面是關鍵，企業(yè)內部流程層面是基礎，企業(yè)學習與成長是核心。而這一切都是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這個中心，四個層面緊密聯系，比較好的實現了企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績評價的有機結合。
三、企業(yè)績效評價指標體系與激勵制度的實施
1、績效評價指標與激勵制度的關系
績效的考核是為了更好的進行激勵，所以績效考核與評價是實施激勵機制的基礎和依據，評價本身不是目的，而只是為獲得一個更高的績效水平而實施的手段；而激勵則是為了更好地進行績效考評，盡力使績效最大化。因此，績效考核與評價和激勵機制緊密相連，二者相輔相成。現代企業(yè)管理中，只有構建一套合理有效的績效評價指標體系，對員工業(yè)績進行科學評價的基礎上，才能合理有效的利用激勵資源，實施相應的激勵手段，最大限度地調動員工的積極性，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。
2、績效評價指標體系與激勵制度的連接
企業(yè)績效評價指標體系是把企業(yè)績效評價與企業(yè)激勵機制有機結合的紐帶。在績效評價指標體系設置具體、合適的基礎上，激勵機制的實施步驟如下：
（1） 首先，應該選擇選擇恰當的業(yè)績評價標準。業(yè)績評價標準可以選擇歷史標準、預算標準以及外部標準，具體設定方法有標桿法和遞進平均法；
（2） 其次，通過給指標賦予一定量的權重，計算出企業(yè)層面及各層級單位的績效總分。
（3） 然后，將績效總分與績效評價標準對比，確定績效實現情況；
（4） 最后，根據績效的實現情況，確定企業(yè)激勵資源的發(fā)放量與比例，從而實現評價指標體系與激勵制度的有機結合。
3、激勵機制的實施
（1） 首先，確定標準總獎金庫。標準總獎金庫是在一定目標水平上擬定發(fā)放的獎金總額，它的確定可以按照目標銷售收入減去所有物料耗費、固定工資及其他稅，求得企業(yè)新增加值，然后將其分割為企業(yè)利潤和員工獎金。
（2） 其次，確定標準總獎金庫計提比例。用標準總獎金庫除以目標銷售收入（銷售收入代表企業(yè)效益水平），計算出標準總獎金庫計提比例；
（3） 再次，確定總獎金庫，也即獎金發(fā)放總量。用實際銷售收入乘以標準總獎金庫計提比例，求得實際總獎金庫的金額。總獎金庫不一定等于標準總獎金庫，這取決于企業(yè)實際效益水平。
（4） 然后，按組織層級或單位以該層級或單位的績效考核指標，計算獎金實際分割比例并計提獎金，分割該獎金總量。部門和單位的獎金庫大小不僅取決于本單位或部門實際業(yè)績水平，還取決于整個企業(yè)的效益水平。其設計方法可以采用企業(yè)總效益法、部門效益法、調整的部門效益法以及權重法等。
（5） 最后，按照各層級、單位或個人績效考核指標的完成情況，確定每位員工的獎金數，將獎金庫的獎金分配給職工。個人獎金額是個人業(yè)績、部門或單位業(yè)績、整個企業(yè)效益水平的函數，以此來保障每位員工獲得的獎金數額不僅與個人努力相關而且與所在單位、層級以及整個企業(yè)的績效相關，從上到下形成聯動。
至此，依據企業(yè)績效指標體系完成了企業(yè)激勵制度的設置，實現了績效評價指標體系與激勵制度的有機結合。通過設置一套合理的業(yè)績評價指標體系，對員工業(yè)績進行科學評價的基礎上，實現激勵資源及其相應的激勵手段的有效利用，最大限度地調動員工的積極性，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。（作者單位：河北經貿大學）
參考文獻
關鍵詞：目標管理；事業(yè)單位；績效評價
在績效評價中應用目標管理模式是社會市場經濟發(fā)展的需求，也是事業(yè)單位自身職能履行的必然要求。改革開放以來，我國開始借鑒發(fā)達國家績效管理方法，施行目標管理，解決我國事業(yè)單位績效考核中存在的問題。事業(yè)單位雖然逐步建立起科學、現代的績效考核體系，但在具體實踐中仍存在諸多問題。在此背景下，本文將基于在基礎地理信息中心進行財務管理的工作經驗，深入剖析事業(yè)單位績效評價中目標管理應用不足的原因和完善對策。
一、事業(yè)單位績效評價中的問題
績效考核是事業(yè)單位管理的關鍵環(huán)節(jié)，直接關系著事業(yè)單位職能目標的實現。加強績效考核的科學化、規(guī)范化，使其發(fā)揮應有作用，是事業(yè)單位人力資源管理部門一項重要任務。近幾年，事業(yè)單位在績效評價工作的實踐中進行了不斷的探索，評價制度體系基本建立，但仍有不少值得注意和警惕的問題，應該引起重視并應用目標管理績效考核法加以改進。
（一）事業(yè)單位目標管理體系不成熟
相對于企業(yè)單位而言，事業(yè)單位不以盈利為目的，是國家機構的分支，是以增進社會福利，滿足社會文化、教育、科學、衛(wèi)生等方面需要，提供各種社會服務為直接目的的社會組織。目前，我國目標管理績效考核的研究與應用主要是針對企業(yè)員工管理和市場經營方面，對于事業(yè)單位方面的研究與應用實踐乏善可陳。首先，目標管理績效考核受限于事業(yè)單位的公共服務職能。相比而言，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和短期目標都比較明確，便于管理、監(jiān)督，而事業(yè)單位的公共服務性使得其管理目標不夠清晰，很難量化考核，這也決定了不能生搬硬套企業(yè)中目標績效考核的做法。其次，事業(yè)單位內部仍然沿用陳舊的績效核算方式，績效考核目標缺失直接導致了績效考核內容、指標、量化標有失精確，績效考核在事業(yè)單位內部流于形式，未能形成目標明確有效的績效核算管理體系。
（二）目標管理層次不清，工作人員積極性不高
前文已經介紹了事業(yè)單位的公共服務性在目標管理績效評價中導致的困境，這種困境也給事業(yè)單位內部工作的開展帶來了一定問題，如員工積極性不高、工作效率低下、市場競爭力低下等。目標管理績效評價的重要作用就是通過管理目標、工作任務的明確為各項工作的開展提供清晰導向，使工作有所側重，統籌兼顧，達到良好的效果。而由于事業(yè)單位目標管理體系的缺失，事業(yè)單位整體的工作職能和工作任務可能還有章可循，但事業(yè)單位內部各部門、各個員工的工作職能、工作任務十分模糊。事業(yè)單位提供的多半是無形服務，服務質量如何評價、繁瑣的工作完成情況如何衡量都無從下手。這種情形造成的惡果顯而易見。長期以來由于目標管理績效評價的缺失，事業(yè)單位工作人員工作作風浮躁、工作效率低下、服務意識低下，事業(yè)單位的服務質量也受到人民群眾的質疑，同時這種管理模式對工作人員自我價值的實現及其主觀能動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮也十分不利。
（三）忽視了目標績效考核后的反饋環(huán)節(jié)
即便是事業(yè)單位內部通過績效評價目標管理管理體系對事業(yè)單位內部各項事務有了清晰的掌控，獲取了有效的績效評價信息，但如何使這些信息真正發(fā)揮作用，信息的反饋環(huán)境就顯得尤其重要。績效評價并不是目的，而是通過有效、科學的績效評價為事業(yè)單位提供監(jiān)督、決策依據。企業(yè)績效管理中，人員、工作調動相對較為頻繁，而這些調動大多數依據績效評價。企業(yè)內績效考核是組織內部發(fā)現人才、培訓、人事調動安排、決定獎懲的重要依據，因此科學、合理、全面的績效考核評價指標至關重要。然而，一些事業(yè)單位未能依據目標體系建立完善的績效評價體系。首先，績效評價指標的選取具有片面性，缺乏科學性，無法正確反映工作人員的工作情況。其次，忽視績效評價反饋環(huán)節(jié)，事業(yè)單位不以績效評價結果決定工作人員的升遷調動和工資酬勞，考評層次單一，一般只是優(yōu)秀、稱職等概念性評價，沒有量化指標，事業(yè)單位績效評價的信度和效力都遠遠低于企業(yè)。最后，績效評價結果會不會反饋給工作人員，事業(yè)單位工作人員自身又能否給予足夠重視都存在疑問，這樣的績效評價只能流于形式。
二、完善事業(yè)單位內部目標管理績效評價機制的對策
針對當前事業(yè)單位在績效評價實踐中存在的問題，應運用目標管理績效考核法加以改進。在此筆者提出以下建議。
（一）構建完善的目標管理績效評價體系
在事業(yè)單位內部，現有績效評價沿用陳舊的傳統方式，不利于量化、細化管理，而目標管理績效評價的應用可以改變這一局面。首先，在事業(yè)單位內部應當建立起目標管理績效評價體系，通過目標控制績效評價導向。雖然事業(yè)單位公共服務性的特點可能會帶來一些限制，但是企業(yè)的實踐證明，目標管理績效評價創(chuàng)造了巨大的效益，切實發(fā)揮了目標管理績效評價的監(jiān)督、決策功能，提高了工作人員的積極性，改變了人浮于事、效力低下的工作作風。其次，通過目標管理績效評價體系的構建，將工作目標、工作任務細化到部門、個人，通過目標管理合理設置部門，安排人員崗位，形成固定的工作流程，將中目標細化成子目標并進行相應的績效評價。最后，隨著我國經濟、政治體制改革的不斷深入，事業(yè)單位職能也面臨著轉變，這對事業(yè)單位績效考核提出了新的要求，而目標管理績效評價體系的構建有利于事業(yè)單位職能、服務模式轉變的過渡，通過目標管理績效評價的構建提高服務質量、降低服務成本，有利于事業(yè)單位社會效益、公共服務職能的實現。
（二）構建科學的體制和運行機制
事業(yè)單位以社會服務職能為主，與企業(yè)有著先天差異。在事業(yè)單位目標管理績效模式構建中，要根據事業(yè)單位的特點，構建適合事業(yè)單位的管理模式，不能直接套用企業(yè)模式。企業(yè)追求利益的最大化，目標明確，而事業(yè)單位以公共服務性職能為主，追求社會效益的最大化，同時還有事業(yè)單位體制僵化等問題。所以，只有構建科學的體制和運行機制，才能使目標管理績效評價體系在事業(yè)單位內發(fā)揮作用。首先，目標確定和分解時務必做到因地適宜，具體問題具體分析，根據單位實際情況和需求，確定可以以績效評價的具體目標。其次，工作人員是最終落實的關鍵，增加單位內部溝通、保證信息流暢，使工作人員作為決策的執(zhí)行、貫徹者充分認識自己的工作目標，在目標、任務的導向方面充分發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造力。最后，在目標管理績效評價中，注重績效評價內容、指標的選取，提高績效評價的科學性、規(guī)范性，使各項指標可以量化，這樣才能提高績效評價的信度和效用。
（三） 建立反饋機制，提升員工滿意度
事業(yè)單位內部績效評價體系效能低下的重要原因是績效評價結果反饋機制的缺失。績效評價結果不能及時、有效地反饋給工作人員，不能被決策管理層用來確定員工的調動，沒有獎懲機制作為后盾必然無法達到監(jiān)督、管理的作用。建立目標管理績效評價的反饋改機制，及時將績效評價結果及時反饋給員工，績效結果直接與獎懲機制掛鉤，績效評價結果直接決定工作人員待遇、調動、未來職業(yè)發(fā)展，工作人員根據績效評價結果調整工作狀態(tài)、工作方法，不斷提高業(yè)務水平，通過目標管理績效評價反饋形成倒逼機制迫使工作人員不斷提高工作績效、完善工作服務。
三、結語
目前，我國事業(yè)單位績效考核已經不能滿足當前社會需要，在實踐中存在諸多問題，事業(yè)單位目標管理績效考核的應用被寄予厚望解決這些問題。然而，由于客觀原因并未取得理想效果，但不能因此否定事業(yè)單位內部目標管理績效考核的組織實施，而應在目標管理績效考核的具體應用上力求完善，充分發(fā)揮其作用。
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