時間：2023-05-30 08:53:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司文化，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞] 母子公司 文化控制 管理控制
隨著中國經濟體制改革的不斷深入，母子公司管理體制在許多大企業中已經逐步確立。然而，中國集團化發展多受政府行政干預，集團公司缺乏有效的管控，給集團公司帶來“集而不團”的先天性不足。
一般而言，把握好母公司對子公司的管控力度會從制度和文化兩個方面進行平衡。制度平臺并不難搭建，難的是如何使子公司沿襲母公司文化。面對這個難題，母子公司的文化控制顯得尤為重要。集團公司應很好地利用文化控制手段，統一員工思想，使員工積極主動地為達成組織目標而努力工作。
一、母子公司文化控制的內涵
母子公司文化控制是特定環境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者認為，控制的核心是監控和評估，能被監控和評估的現象有兩個，即行為和結果。當結果和行為顯而易見時，正式的結構化控制手段可以利用。但是，當結果不容易測量，行為不容易監控的時候，文化控制就需要發揮作用。
從定義上來講,文化控制是指利用企業的愿景、共同信念來管理子公司。它是一種通過外派經理人、廣泛的培訓和交流、經常性的私人溝通、授權子公司等方式來實現母公司對子公司的文化傳入,從而使子公司的員工具有與母公司相同的價值觀、信念和行為模式等，能夠積極主動的為達成組織目標而努力工作的控制手段。
二、母子公司文化控制的影響因素
文化控制在實施過程中會受到許多因素的影響，在考察這些影響因素時，需要從內部、外部環境兩方面來把握。
1.外部因素。本文把影響文化控制的外部因素歸結為兩類：母國與東道國的文化差異程度和母子公司的行業特點。
(1)母國與東道國的文化差異程度。Baliga和Jaeger表示，如果母公司的文化與子公司的文化有很大的差異，母子公司可能會產生嚴重的文化沖突，子公司可能很難為了順從母公司而改變自己的行為，特別是當這種文化被母公司高度重視并強力推行的時候。當母公司在海外建立新的子公司時，如果兩國具有很大的文化差異，那么，母公司在跨國經營中會經常出現溝通上的失誤，使得企業經營環境更加復雜，從而加大了市場經營的風險，這樣，母子公司文化控制的實施就會出現許多障礙。反之，兩國存在的文化差異越小，雙方的文化差異越容易處理，母公司的文化整合與控制越順利。
(2)母子公司的行業特點。母公司在進行文化控制時，要求下屬子公司在共同價值觀與母公司有一致性，這種一致性隨著行業特點的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心價值觀與行業文化的交融。因為在同一行業背景下，母公司對子公司的文化輸出很強,子公司的文化模式就必須根據母公司的核心價值觀進行運作；如果行業背景不同,比如母公司的行業背景是制造業，而子公司的行業背景是服務業,則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價值觀必須根據子公司的行業背景進行低度統一。
由上可以得出結論,母子公司的行業特點越相近，母公司對子公司的文化輸出越強,母公司的文化控制越順利。
2.內部因素。(1)領導者。許多研究表明，集團公司共同的價值觀往往同企業創始人的創業意識、經營思想、工作作風、管理風格，與其意志、膽量、魄力、品格等有著直接的關系。有效的文化控制背后最強大的推動因素往往也是企業最高層的領導者，如IBM的約翰?阿克斯和通用電氣公司約翰?韋爾奇等。一般來說，如果集團公司的領導者對文化控制的功能意義有充分的認識，那么母公司就會重視文化控制手段的使用，對子公司的文化控制程度也會加強。
(2)母公司的戰略。戰略的不同意味著管理重點的不同，管理重點的不同意味著資源配置的不同，對集團公司的文化控制也就有著不同的要求。
在實施成本領先戰略時，所需要的資源是持續投資、科技開發能力、市場營銷手段以及內部管理的水平，母公司會傾向于硬性的控制，如財務控制、投資控制、績效控制等；成功地實施差異化戰略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結構，這時母公司會注重文化控制手段的使用；重點集中戰略是強調市場份額和運營成本的戰略，關鍵是選好戰略目標，相對于其他兩種戰略，實行集中戰略的母公司更傾向于使用文化控制手段。
(3)子公司對母公司的重要性。Chang和Taylor在研究跨國公司控制問題的時候指出跨國公司總部對于子公司的控制是需要較高的資源成本的，例如時間和人力資源等。因此，總部對于子公司的控制程度和控制類型，將隨著該子公司相對于總部的重要程度而變化。
子公司與總部或其他子公司之間的交易數量表明，海外子公司相對于總部的重要性越強，總部對該子公司的人員控制也越強，這種人員控制增強的趨勢是通過子公司的高層擁有更多的總部派遣人員體現出來的；另外，當跨國公司總部對子公司投入了更多的資源時，它就傾向于花費更多的時間和成本，來加強對子公司行為和人員的控制。
三、母子公司文化控制的實現
集團公司有必要采取一系列方式來實現文化控制，如外派經理人員、管理本土化、建立規范的文化管理制度、提供跨文化培訓以及加強跨文化溝通等。
1.外派經理人員。母子公司的人員外派主要指從母國或第三國派遣人員到海外子公司所在國(東道國)任職。外派經理往往在母公司工作多年，已經接受了母公司的價值觀文化，同時經理作為子公司的領導者，對整個子公司的企業文化形成存在最為直接的作用，這樣利用外派經理可以實現母公司原有價值觀文化的擴散，促使子公司成員和母公司有共同的價值觀、行為規范及目標。
Kilduff也認為跨國公司應利用外派經理人員的方式來保持母子公司的一致性，這樣可以加強東道國員工對母公司指令系統的適應性，使子公司服從總部調遣。
2.管理本土化。本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時為本土員工的晉升提供了明顯的渠道，具有很強的激勵作用。本土的管理者可以有效避免文化差異產生的沖突，從而更好地使子公司員工接受母公司文化。
當然，管理本土化不是簡單的實地文化適應或者母國公司文化移植。它應該是母公司文化移植與實地文化適應二者之間的結合，也就是本土化基礎上的企業文化再造。因此，在挑選本土化管理者時，一般要選用在另外一方有學習和工作背景的員工，或者選送他們到另一個文化背景的環境中進行學習。
3.建立規范的文化管理制度。建立規范的文化管理制度是實現文化控制的重要途徑。文化管理制度是企業文化的重要組成部分,是塑造企業文化的根本保證。文化管理制度的建立是將制度柔性化的一個過程,是將制度與企業文化結合的過程,是制度與文化互動的過程，即把企業倡導的價值觀和經營理念轉化為具有可操作性的管理制度、行為規范。
建立規范的文化管理制度不僅可以使母公司的文化精髓和要求及時、準確、高效的傳達到子公司，而且能夠隨時監控子公司企業文化的發展趨勢，并對其中存在的問題及時予以糾正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作為依據，企業文化才會在子公司得到應有的重視和順利推行。
4.提供跨文化培訓。跨文化培訓是一項公認的強化母子公司文化控制的手段。通過跨文化培訓，可以加強人們對不同文化的反應和適應能力，促進不同文化背景員工之間的溝通和理解，將企業的共同的價值觀傳遞給員工，形成企業強大的文化感召力和文化凝聚力。同時，由于世界上每一種文化都有自己的精華，來自不同文化背景的員工會用不同的視角來看待同一問題，進行跨文化培訓可以促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短。
5.加強跨文化溝通。跨文化溝通，是文化溝通在不同文化間的延伸，具體指發生在不同文化背景下的人們之間的信息和情感的相互交流的過程。在此過程中，文化因素影響到跨文化溝通的全過程。跨文化溝通的實施，可以將企業的共同的價值觀傳遞給員工，使子公司產生組織認同。加強跨文化溝通已經成為實現文化控制的重要途徑。
從總體來看，實現母子公司文化控制的方式大致有以上五種。對于中國的集團公司來說，要想更好地進行文化控制，應該先立足于中國實際，從中國文化的深處出發，找尋適合自己企業的核心價值觀；然后學習一下在文化控制方面做得好的企業，如海爾、摩托羅拉、三星等,并根據自己企業的特征,從中選擇出合適的方式加以利用。
參考文獻:
[1]Ouchi．Organizational Control:Two Functions[J]．Administrative Science Quarterly,1975,(20):559
[2]陳志軍:母子公司管理控制研究[M].北京:經濟科學出版社，2006.12:112
弘揚鋼運文化、放飛我們夢想---企業文化演講稿
尊敬的各位領導，親愛的同事們：大家好！
我是來至錦域藍灣分行的馬靜， 自從我XX年4月份進入公司到現在已經一年多了，在這一年多的時間里，我的感慨很多 ，也很感謝公司讓我站在這個平臺上演講。
今天我給大家演講的主題是：“弘揚鋼運文化、放飛我們夢想。”
回望以前， 進入鋼運房產兩路分公司后，我的一切都發生了很大的變化，從簽第一個單不會寫合同到自己能獨立操單時，我覺得學到了很多、也收獲了許多，這些都離不開身邊同事們真誠的幫助和關愛，正是有了他們真誠的幫助和關愛，才成就了今天的我。所以我很感動，我很感謝他們，在那個時候，我就對自己說，不管在什么時候，我都會抱著一顆感恩的心真誠地對待身邊的每個人和事，在這個舞臺上鍛煉自己的同時，把自己的快樂傳遞給身邊所有的朋友。 態度是決定一個人能否成功的基本要求，作為一個房地產經紀人必須抱著一顆真誠的心，誠懇的對待客戶，對待同事，只有這樣，別人才會尊重你，把你當做朋友。業務代表是企業的形象，企業素質的體現，是連接企業與社會，與買方客戶，與房主的樞紐，因此置業顧問真誠的態度直接影響著銷售業績。
鋼運文化是關愛、互助的文化，關愛別人就是互助自己，因為只有你關愛了別人，在你需要幫助的時候別人才會互助你，讓我們伸出手來幫助我們身邊的每一位需要幫助的人吧！其次就是團結合作，努力溝通。業績的提升，光靠一個人的努力是不行的，它需要很多人的合作。
回想在長河度假村軍訓翻越障礙的活動和XX年9月16日在白市驛拓展訓練的搶灘登陸活動中，讓我感到團隊的力量是多么的強大，特別是在搶灘登陸的活動，在整個過程，大家都把男女有別的觀念拋在了腦后，大家緊緊的抱在一起，生怕有人把腳踩到的地上而犯規，別人的腳踩在自己的腳背上很疼，甚至有些戰友腳都被踩得皮下出血了沒吭聲，我好感動，如不是你也是這么想，他也是這么想，大家都是這么想的，怎會會快速安全成功的到達彼岸呢？“一根筷子輕輕被折斷，十根筷子牢牢抱成團”正是在詮釋團隊的力量是無窮的。既然屬于這個團隊，就要充分發揮自己的作用，只有大家齊心合力，沒有攻不破的堡壘。
一、前言
企業文化就是一股無形的力量，引領企業前進的方向，它雖然看不見摸不著，卻可以從公司員工的凝聚力、持久力和向心力表現出來。作為企業的靈魂，企業文化越來越多地受到人們的重視，成為企業在市場中贏得優勢的核心競爭力。
由于是中外合資的背景，西安楊森公司融合了東西方文化的精粹，形成獨特的企業文化――強調“信條為本、止于至善”；提出“鷹文化”，建造學習型組織；倡導“知行合一”，反復強化核心價值觀。這種以人為本的文化氛圍讓公司成為溫暖的大家庭，并且凝聚了一大批優秀人才。
二、楊森公司文化分析
（一）“鷹文化”與“雁文化”
楊森文化的獨特之處在于不管站在個人角度還是站在團體的角度，都有旁人難以匹敵的競爭力。從個人層面來看，每一名員工都是一只雄鷹，在公司的培養下，凡是從銷售隊伍里走出來的每一個人都可以獨立完成接貨、送貨，最終以良好的專業知識和銷售能力將藥品或醫療器材有效地傳播給醫生并得到他們的認同。這種鷹文化讓員工敢于爭先，頑強拼搏，為公司創下了一個又一個銷售奇跡。然而鷹卻有一個最大的缺點，那就是它們總是單獨行動的。這種充滿積極性的單兵作戰的“鷹文化”只在開拓市場的初期有顯著優勢，但隨著楊森產品銷售量的大幅增長和市場占有率的逐步提升，這種類似個人英雄主義的文化氛圍必須要作出相應的調整，1996年，公司領導層高瞻遠矚的提出了“雁文化”。從此，楊森在培養“銷售雄鷹”的同時，也特別重視團隊精神的建設。他們相信，1+1永遠大于2，團隊合作才能互相激發潛力，經過不斷地創新型企業文化建設，員工的素質明顯有了質的飛躍，團體層面來看，各部門聯系更加緊密，工作效率。特別明顯的是，之前由于高業績高收入，許多員工到楊森工作只是為了滿足高收入的需求，根據馬斯洛的需求理論來看，這種對于物質的需求僅僅處于安全需求層次，較為低級，當這些員工有歸屬、尊重、甚至自我實現等較高需求時，就會產生不滿，所以人員流動性曾一度高達60%，而在公司注重“雁文化”的氛圍后，員工們更加認同公司，更加愿意在這個大家庭里實現自己的價值。
（二）知行合一
所謂知行合一，并不是說知就可以代替行，行就可以取代知，而是指知與行的統一，學與實踐的統一。楊森公司文化就有一個最大的特點，通過創造一系列富有特色的高質量的活動，不斷地、反復強化所倡導的核心價值觀。西安楊森曾開展過1992年“丈八溝管理營”培訓和1996年“96西安楊森領導健康新”等這種具有紀念意義的大型活動，正是這種具體的、真實的文化活動讓楊森逐漸有了一種其他企業搬不走的文化大格局，從而潛移默化的影響著公司里的每一位員工。
三、結論
團隊想既有雄鷹的拼搏斗志，又有大雁的團隊精神，就要將個人能力和合作能力同時提高，同樣的，一個公司的文化應該在追求正當利益的同時，還有大格局。同時，文化不應落于筆墨的總結，它只有扎根于職工心底，才能成為實現“文化力”，楊森多次貫徹企業文化的活動，就是在用集體活動的形式強化新觀念，使之沉淀成為企業的價值觀。
一、石油銷售公司文化建設的內涵及作用
石油銷售公司文化是石油銷售公司在長期生產經營中倡導、積累，經過篩選提煉而成，是公司的靈魂和潛在的生產力，是打造公司核心競爭力的戰略舉措。由于公司文化與公司的經營業績息息相關，優秀的公司文化對于提高公司經營業績、提升公司競爭力、促進公司長遠發展發揮著不可替代的積極作用。
首先統一員工的思想和價值觀。公司文化經過長期有效的宣傳和推行，通過培育公司員工的認同感和歸屬感，可以引起員工的共鳴，使個人的行為、思想、感情、信念逐漸統一到公司文化的要求上來，逐漸實現個人思想與公司倡導的價值觀的有機結合，并在此基礎上，激發出員工的主觀能動性和創造性，并為實現公司目標而努力。
其次是提高公司形象。公司形象是公司文化的外在表現，公司文化是公司形象的核心和靈魂。公司文化創新過程就是塑造公司形象的過程。此外，公司文化還有助于突出公司的特色，界定公司與其他公司不同的角色，同時還可以使不同公司的產品相互區別開來，便于消費者識別和選擇，便于樹立公司在消費者心中獨特的形象和地位。
二、石油銷售公司文化建設的措施和方法
（一）確立共同的公司價值觀，形成與時俱進的營銷理念
在新發展環境下，石油銷售公司必須要有一個共同認可而遵循的公司價值觀。在新的條件下，石油銷售公司傳統價值觀也需要賦予新的內涵，服務于公司的生產經營目標。提煉、樹立共同的新的價值觀，是確立正確的公司價值觀的本質要求，是公司員工奮斗的信心和動力之源，也是公司文化建設著力點的精髓所在。
石油銷售公司文化創新就是要對公司的各項理念、價值觀、規章制度等進行改革和創新，要想實現文化創新首先要在理念上做到與時俱進，這就需要石油銷售公司樹立起與時俱進的現代營銷理念。現代營銷理念是一個全方位、立體化的概念，不僅要有正確的指導思想，還要求公司有明確的目標，公司在日常營銷活動中還必須融合靈活、巧妙手段的運用。將這三者有機地結合起來，就構成了現代營銷理念的深刻內涵。石油銷售公司要樹立與時俱進的現代營銷理念就必須做到從公司實際出發、從公司發展的需求出發、從公司員工的實際情況出發，形成符合公司實際、能夠獲得員工認可、有利于公司經營業績提高的營銷理念。只有樹立起了與時俱進的現代營銷理念才能從思想意識上保證石油銷售公司文化的與時俱進。
（二）實行“以人為本”，加強危機意識的培育
公司文化在一定意義上講是企業家的文化，但是當公司的經營者采取措施把由經營觀念演化成的價值標準化為廣大職工的共識，成為職工自覺行動時，公司文化又成了廣大職工共同參與的文化。實踐證明，“以人為本”的程度決定著上下共識的程度，只有充分保障職工的主人翁權利，才能使職工在認識上取得共識，行動上取得一致，干勁使到一處。
在開放的市場經濟中，石油銷售公司所面臨的市場競爭環境已經發生了根本的變化，但是石油銷售公司員工依然深受計劃經濟的影響，市場競爭意識十分淡薄。在新形勢下，國內石油銷售公司應當通過多種形式向公司員工宣傳當前公司發展所面臨的國內外市場環境，向員工講清當前公司所面臨的機遇、挑戰、困難，以及應對困難的舉措，引導員工正確認識公司的優勢與劣勢，增強員工的危機意識、責任意識。定期向員工公司的各項改革措施，使員工了解公司的改革進程，促使員工能夠將個人利益與公司利益協調一致，引導員工關心公司的長遠利益和全局利益，激發員工的危機感、責任感、使命感。
（三）完善制度文化，樹立良好的營銷形象。
制度文化則是精神文化轉為生產力的中介，是管理的硬件，是公司文化建設的著眼點。首先，要針對本單位存在的問題，制定相應的制度，不能單純為建制而建制，要根據不同的情況采取不同的措施，以達到建制的目的。其次，要講求制度的科學性和民主性。制度是公司權威的象征，具有較強的約束力，但制度的權威性來自制度的科學性和民主性。科學性是建立在對實際的深刻把握之上的，民主性則以采油廠上下的共識為目的。
20**年6月到11月舉行的首屆“中集杯”知識競賽活動是集團20**年度集團范圍內唯一的一次全體員工共同參與的大型文化活動。活動共分為題庫編寫、員工培訓、各公司內部競賽和集團競賽（決賽）四個階段。活動組織實施過程中集團總部和各下屬公司協同努力，通力合作，基本達到了預期結果。“中集杯”知識競賽活動的意義“中集杯”知識競賽成為集團文化融合的平臺“中集杯”知識競賽成為集團文化傳播、溝通和融合的平臺。首先，集團各公司通過協同努力，共同總結提煉出中集“應知應會”的知識。集團全體員工通過自身學習和參與競賽活動，通過活動過程中的互動交流、激情碰撞、親身體驗，體驗中集大家庭的親和力和中集文化的魅力。
11月30日，包括集團總部在內的集團15家公司會聚在美麗的青島，共同參與了首屆“中集杯”知識競賽決賽活動。當美麗的海天旗幟在青島大學校園里迎風飄揚，嘹亮的《中集之歌》的回蕩在競賽會場，主持人和參賽選手關于中集集團知識問答的聲音響起，在場的每一位員工都沉浸在中集文化的熏陶當中；來自中集文化的那種巨大的感召力和凝聚力，讓在場的每一個人深深震撼。值得指出的是，競賽活動迎合了中集寶偉、中集通華、中集考格爾、漳州箱廠等新加盟中集企業的員工更多地了解中集，與集團進一步溝通和融合的需求，受到新加盟中集企業積極響應。中集通華在活動過程中提出的“了解我的家園，做出我的貢獻”的口號集中表達了廣大新企業員工的心聲。
實踐證明，“中集杯”知識競賽是實現集團文化傳播、溝通和融合的一種生動、靈活，同時又是非常有效的手段和方式。提煉出中集人的應知應會，形成員工中集化的基本知識教材“中集杯”知識競賽活動，首先通過編輯競賽題庫的方式，提煉出中集人的“應知應會”，形成一套員工“中集化”的基本知識教材。此次總結、提煉、編寫的競賽題庫共分為17章，以題目的形式匯總了公司生產經營管理的方方面面的知識點。首屆“中集杯”知識競賽結束后，集團總裁辦將每年組織對題庫內容的更新和補充完善，題庫將以動態的電子版的形式在集團內部共享。普及中集知識，強化共同語言，進一步增強共識通過組織員工學習并參與集團內部不同層面的比賽，來達到普及中集知識，強化共同語言，進一步增強共識的目的。培訓實現全員參與目標，通過比賽強化培訓效果。集團各下屬公司，結合公司的實際情況，把公司最關注的知識點通過競賽的方式讓員工掌握，提高了員工對公司、對集團的認知和認同，增強了企業凝聚力；集團總部各部門借此機會把本職能塊的基礎知識和基本的概念在集團范圍內普及推廣。
“中集杯”知識競賽活動的管理項目背景和項目策劃本次競賽活動是在集團20年發展經驗得到系統總結，公司目標、發展戰略確定，核心理念和價值觀明晰，公司向新業務領域擴張的背景下舉行的。一方面公司規模和管理幅度加大，另一方面新加盟企業增加，這些都對集團文化傳播、溝通和融合提出了迫切的需求。2002年集團投產20周年，籌備小組通過BBS征集系列慶祝活動的點子，知識競賽作為其中的一個“點子”進入20周年系列慶祝活動籌備小組的視野。經過20周年系列慶祝活動籌備小組的集體“頭腦風暴”，知識競賽的目標、定位、計劃方案等逐漸清晰。但是，由于20周年系列慶祝活動項目較多，資源不足，集團決定延遲到20**年舉行。20**年，總裁辦公室成立了新的項目領導小組和工作小組。競賽小組在2002年籌備工作基礎上，對首屆“中集杯”知識競賽的計劃和方案加以細化和完善，使得知識競賽活動有充分的計劃保證。項目成功的關鍵因素
1.領導支持麥總對活動意義表示充分肯定，并通過獨特的方式——錄像出題的方式參加了決賽活動，讓參賽選手和在場的員工倍感親切和備受鼓舞；吳總擔任知識競賽活動領導小組組長，多次主持競賽活動項目會議，對競賽活動給出指導性意見；趙總、劉總在百忙之中應邀擔任集團總部內部競賽仲裁。
2.管理創新企業文化管理很重要的一點就是形式、方法上的不斷創新。本次活動首次把知識競賽活動方式注入“中集杯”這一中集傳統大型員工活動冠名當中，同時賦予活動以新的使命和內涵，使“中集杯”重新煥發生機與活力。
3.全員參與學習階段，為了保證全體員工的學習需求，項目小組將《中集入門ABc——中集杯知識競賽題庫（節選）》手冊印刷20000冊，基本作到集團全體員工人手一冊。同時，將《中集入門ABc——中集杯知識競賽題庫（節選）》的電子版和其它競賽題庫內容上傳在E-learning系統的圖書館欄目，要求集團范圍內所有能夠訪問內部網的員工通過E-learning系統學習題庫內容。集團總部和大多數公司均通過多種多樣的方式，例如全員測驗、有獎答題、辯論賽等等，讓全體員工參與知識競賽活動。
4.務實的方針知識競賽在指導思想上貫徹了腳踏實地的務實方針。題庫編寫上，“虛實結合”，總部各職能部門與各下屬公司各部門協同努力，總結提煉出從公司概況到企業文化，從人力資源到企業管理，從技術研發到生產知識，從集裝箱到道路運輸車輛等方方面面的知識。學習和競賽活動組織上，各公司貼近企業實際，在《中集入門ABc》冊子之外，又增加了部分切合本公司當前培訓、宣傳需求的學習內容。同時，學習和競賽活動的組織在生產間隙進行，以不干擾正常生產為原則。競賽小組通過貫徹務實的方針和采取的一系列措施，讓文化落到了實處。秘書網
5.目標明確總體目標定義為：把“中集杯”知識競賽建設成為集團文化傳播、溝通和融合的平臺。具體到各個階段來說，分別有所側重，①題庫編寫階段——總結提煉“中集化”入門知識；②員工學習和各公司內部競賽階段——普及“中集化”入門知識，“了解中集多一點”，強化共同語言，進一步增強共識。③決賽階段——集團文化傳播、溝通和融合的盛會。在組織員工學習和內部競賽過程中，許多下屬公司在深刻理解活動宗旨的基礎上提出了生動而富有意義的口號，通過口號宣傳讓員工領會活動目的，收到了很好的效果。這些口號例如，南通中集的“學中集知識，做中集主人”，中集通華的“了解我的家園，做出我的貢獻”等等。
6.充分的溝通溝通是推動項目執行的基礎。在題庫編寫階段、員工學習和各公司內部競賽階段，集團總部和各下屬公司知識競賽項目組是一個松散的團隊，通過溝通使整個團隊就項目目標、計劃等達成共識。另外，通過及時、充分的溝通，向下屬公司項目組成員提供建議、指導、幫助，共同解決問題。在BBS系統開通了專門的頻道，及時傳遞項目信息，隨時解答員工關于題庫知識的疑問。
7.“協同·共建·共享”的工作方式競賽活動的各個階段，包括分工負責編寫題庫，學習、內部競賽階段的經驗、資源共享，決賽和會議階段各公司的參與，都積極實踐“協同·共建·共享”的工作方式。我們認為，對于知識競賽這種集團范圍的跨公司的大型活動項目，以及其它集團化管理工作，“協同·共建·共享”的思路和工作方式都是至關重要的，也是公司發揮集團協同優勢的必由之路。在具體項目工作中實踐“協同·共建·共享”的思路和工作方式，關鍵在于①項目成員要有“協同·共建·共享”的意識；②項目成員之間的充分溝通和相互理解；③項目領導對工作科學統籌。
8.標桿管理（看板）原理的運用項目小組有意識地運用了標桿管理的原理，在題庫編寫階段、員
工學習和各公司內部競賽階段，通過在內部網和電子郵件等方式即時公布各公司項目進展情況，激勵先進，鞭策落后的公司迎頭趕上。用青島中集冷箱程為祥經理的話說，“知識競賽的網上看板，越到后面越精彩”，形成了一個虛擬的相互競爭、相互促進的平臺。
9.項目的后期管理項目總結和后期管理是項目的重要組成部分；只有完成整個項目的PDcA閉環，才能保證項目效果的放大，延續，以及今后的改進、提升。知識競賽項目組責成總裁辦公室負責制作月刊知識競賽特刊、視頻教材等產品，同時要求參賽隊員、與會人員擔當起“文化使者”的使命和責任，回到公司后通過報告、會議、內部網、內部報刊、板報、廣播等正式和非正式途徑傳播競賽和會議信息。配合今后知識競賽活動的繼續開展，集團總裁辦將每年組織對題庫內容的更新和補充完善，題庫將以動態的電子版的形式在集團內部共享。
10.集團大型活動的“集團主辦、下屬公司承辦”機制“集團主辦、下屬公司承辦”機制可以發揮總部和下屬公司各自的資源優勢。同時，承辦公司也非常珍視承辦集團大型文化活動的機會。主辦方和承辦方協同發揮作用的關鍵是明確主辦方和承辦方的職責界限，隨時溝通信息。
項目存在的問題
1.項目總體管理項目開始階段沒有充分認識到項目工作任務的艱巨性，在任務分配、資源配置上不盡合理。
2.內部競賽試點計劃取消由于工作安排，原先擬定的內部競賽試點的計劃被迫取消，給競賽活動帶來一定的影響。
3.各公司重視和參與程度個別公司對競賽活動的宗旨沒有真正理解貫徹，競賽活動做得不實。
4.階段性產品驗收題庫匯總到競賽工作組后，由于趕時間，對題庫內容的審核校對略顯疏忽，題庫內容出現一些錯訛。在學習階段已經通過勘誤表的方式加以糾正。
5.項目時間管理由于項目前期總部項目小組資源配置不足，在題庫匯總、編印階段，由于題庫內容范圍大，整合有一定難度，花了大量時間。加上各公司學習和內部競賽階段時間調整，使得整個項目周期拉長。
6.競賽技術需要進一步優化由于是第一次組織知識競賽活動，競賽小組在公司內部知識競賽的題型題目設計，程序、規則設計上沒有經驗可以借鑒，題型題目和程序、規則在實際作用過程中出現了一些小問題。主要是：①不同題型的分值差距過大，使得參賽隊競賽成績跳躍突變，競賽局面過于戲劇性變化；②個別問答題作答時間不夠充分；③集團決賽主持人由集團總部的王帆和外請的一位主持人組成。由于試題需要保密，主持人對試題熟悉時間不足，在競賽過程中出現個別讀題判題不流暢的問題。這些問題都需要在今后的競賽活動中加以完善。
“中集杯”知識競賽平臺的延伸由于知識競賽帶隊的基本都是各公司企業文化、人力資源專業的部門負責人，總裁辦公室因勢利導，利用這一難得的機會，把集團企業文化、人力資源專業人員首次聚集在一起，組織召開了20**集團企業文化和人力資源工作會議。會議分為戶外拓展團隊建設體驗式培訓、會議研討和專題研討三個部分。戶外拓展團隊建設培訓充滿刺激和具有深刻蘊含意義的團隊拓展培訓，盡管只有半天的時間，卻讓每一位參與的學員深刻體會到團隊的力量，增強彼此信任。“協同共建”、“激情團隊”的中集文化與精神貫穿了培訓的全過程。拓展培訓起到了很好的破冰作用，集團各公司企業文化和人力資源專業人員從相遇、相識到心心相通。召開“20**集團企業文化暨人力資源工作會議”12月1日下午和晚上的工作會議對以下議題進行了研討：①總結本次知
識競賽的經驗和教訓；②中集工人隊伍的管理與建設；③企業文化和人力資源專業團隊建設；④“中集杯”足球賽改革方案；⑤內刊會診；⑥個體績效管理。吳總在會上做了重要總結發言。本次會議既是集團內同行經驗相互交流的會議，同時為集團在文化融合和增強專業團隊凝聚力方面，提供了又一平臺。
【關鍵詞】大型企業集團;跨國文化;績效管理
【abstract】this article has studied under the large enterprise group transnational culture achievements management games, first has analyzed the high achievements enterprise group’s transnational cultural characteristic, then proposed the concrete high achievements enterprise group’s transnational culture construction strategy.
【key words】large enterprise groups; transnational culture; the achievement effect is managed
在世界經濟發展中,因各國經濟發展的不均衡、市場成熟程度的不同,一些國家因巨大的市場、良好的環境成為國際投資熱點。巨大的差異蘊藏了無限的商機和廣闊的市場,但差異也是把雙刃劍,在跨國企業利用其獲取競爭優勢的同時,也為企業管理設置了文化差異的障礙。據統計在全球范圍內的跨國經營中,因技術、財務或戰略方面的因素導致的擱淺只占30%~70%的失敗是由于文化溝通不暢、跨文化管理無效造成的。員工不同的文化背景,使文化差異成為影響跨國公司管理效果的一個重要因素,給績效管理帶來了難度。績效管理是在制度管理的基礎上,努力去改變員工的行為,提高企業的經營績效;而要讓企業績效得到持續的改進和提高,則只有從文化管理的角度出發,來引導和改變員工的思想,使高績效的企業文化形成一種強勢驅動力。高績效的企業文化可以對員工的行為準則和價值觀進行調整,使他們在特定條件下采取正確的行動,促進組織績效的改進。實施績效管理的原則之一是公平與效率,這就必須有員工的參與、決策的透明和同事的信任等,這些都與企業文化息息相關。所以,只有營造一個坦誠、互助、信任的高績效企業文化,才能為績效管理的有效實施打下良好的基礎。因此,構建適應于跨國經營的高績效企業文化,以優秀的企業文化來引導員工的思想,規范員工的行為,改善員工的績效水平,從而提高企業的經營業績,已成為跨國企業成功經營的必要條件。
1 高績效企業集團的跨國文化特點
一個高績效跨國公司的企業文化,是吸收了企業發展精華、超越民族文化的一種合金文化,跨國企業的合金文化應包含以下特點:
1.1 具有較強的文化包容性:跨國企業的經營面對著全球大市場,它的員工、客戶、經銷商、供應商都是世界的,企業管理的對象也是世界的,這就要求企業文化必須具有很強的包容性,以適應不同地域文化的要求。
1.2 鼓勵創新的思想:在全球市場日新月異的時代,成功者往往是那些敢于突破傳統游戲規則、敢于大膽創新的人。創新成了企業的生命源泉,所以企業自上而下,每個毛孔都必須充滿著創新,通過自身主體創新的確定性來應對明天的不確定性。創新文化涵蓋了產品、管理、服務等各個方面,應成為企業的主導文化。
1.3 引導學習型組織的建立:創新的起點在于學習,環境的適應依賴學習,應變的能力來自學習,這就需要一種重視學習、善于學習的文化氛圍。高績效的企業文化必須引導、鼓勵組織成員的學習,在企業中樹立良好的學習氛圍,引導“學習型的組織”建設。
1.4 具有較強的適應性:由于信息革命和經濟全球化的時代變革,要求跨國公司的企業文化必須具有較強的適應性,以滿足公司在各個區域廣泛開展業務的需要。適應型文化要求企業、團隊以及每個員工,都要努力適應國際社會各個區域不同的經營環境,包括文化環境、語言環境、自然環境以及科技環境等。
2 高績效企業集團的跨國文化構建
2.1 立足本公司整合企業價值觀。
美國學者彼德斯與沃特曼曾經指出,所有優秀的公司都很清楚它們主張什么,缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確的企業是很難獲得成功的。他們在做過大量的研究后發現,這些優秀的公司大都信奉這樣的價值觀:相信自己是最佳的經營者、注重對人的關注,認識到優質服務和高質量的重要性、注重溝通等等。例如ibm公司的價值觀是“ibm就是服務”、“注重客戶服務、力爭用戶滿意”,這種價值觀注重以人為本的思想,體現了面向人、重視人的精髓。企業的價值觀是企業文化的重要基礎,是企業文化最核心的內容。跨國企業應對企業現有的價值觀進行整合,剔除企業價值觀中短期的、狹隘的、阻礙企業跨國經營的因素,吸收包容的、開放的、創新的因素和優秀跨國企業價值觀的精華,并結合企業的行業特點,形成一種合金的企業價值觀。這種合金的價值觀應該體現公司的資源優勢,是企業在長期的實踐、學習、借鑒中所形成的,是企業所特有的、其他企業無法模仿的,它對統一組織成員的思想具有重大影響作用。
2.2 吸收異域文化的精華。
跨國企業經營首先面臨的就是各國異域文化的沖突。異域文化的沖突是指跨國企業在進入不同國家市場的過程中,不同國家、不同地域、不同民族的文化在相互接觸、交流時所產生的碰撞、對抗和競爭。在文化碰撞的沖突期,跨國企業作為一種外來文化,與子公司所在國本土文化的沖突首先表現在心理上,對方對外來文化產生排斥和抗拒,這是不可避免的。這種沖突自雙方合作開始時就會出現,如談判、簽協議的過程,甚至在經營決策、日常管理等方面都會出現種種不和諧。沖突期是不同文化“初期接觸”的必然反應,這個時期的文化沖突處理得好不好,會影響企業管理工作的順利進行,也會影響兩種文化的交匯與融合。在沖突期,來自不同文化背景的企業管理人員要認識到對方文化與我方文化的差異,要認識到尊重對方文化就是尊重對方個人,從而表現出對對方文化的理解和尊重。尊重對方文化是雙方心里溝通的橋梁、文化溝通的橋梁,有了這座橋梁,才能對對方的民族性、國民性、行為方式、價值取向、風俗習慣有進一步的了解,才能從真正意義上尊重對方的人格,體會和捕捉對方的觀點以及在不同文化理念引導下的表達方式,達到真誠合作。
2.3 開展企業文化創新。
跨國企業在經歷過異域文化的碰撞、交融之后,人們能夠接納和認可對方文化,能夠對來自不同文化背景管理者的觀念和行為方式表示理解、體諒和支持。既能看到自身文化的優點和對方文化的不足,又能認清自身文化的缺陷、對方文化的長處,形成互相學習、取長補短的局面。經歷過兩種文化的全面交融,跨國公司具備了文化創新的條件,跨國公司應把握時機,適時開展企業文化的創新,形成適合跨國經營的高績效企業文化,形成既有多元文化存在、共存共榮,又有全體員工共同追求的統一價值觀和行為準則的企業文化。松下在進入中國20多年的時間里,取得了巨大的成功。松下公司的成功經營,除了該公司充分發揮其在經營和技術方面的特長,更得益于公司非常重視企業文化的建設,在吸收、借鑒中進行文化的創新,孕育出了自己的特色文化。松下公司在中國經營的過程中,將頗具特色的松下文化帶到了在中國的合資企業中,與中國的文化逐漸融合,相互學習、相互借鑒,初步形成了富有中國特色的企業文化。在許多松下投資的中國企業內都能強烈地感受到這種企業文化氛圍,成為跨國公司企業文化建設的經典。
參考文獻
1.1企業文化與企業經濟發展脫節
本質上講，企業文化與企業經濟發展并不矛盾，兩者都是為了企業取得更大發展。但現階段而言，很多企業認識不到文化建設的重要性，認為只是對于企業形象有作用，而對經濟發展則沒有推動作用，將企業文化孤立于經濟發展之外空談建設。
1.2企業文化存在口號化問題
企業文化并不等于口號，但很多企業卻只是讓企業文化流于各種口號，甚至僅將企業文化局限于此，而并沒有認識到真正的企業文化，應該將企業發展精深融入到員工心中，起到實質性的激勵作用。
1.3企業文化趨向于娛樂化與表象化
相當一部分的企業，認為企業文化，就是組織員工進行各類文體活動，企業貌似很和諧，這樣表面看起來也很有面子。在一些極端企業，甚至將員工每月進行文體活動的次數納入到企業文化建設考核中來。而這實際上是對企業文化的誤解。只是將企業文化進行外在的、表層化的簡單包裝處理。遠遠沒有深入到企業文化的內涵中。
1.4企業文化缺乏活力
還有個別企業，走企業文化的極端路線。將對員工的軍事化管理視為企業文化的創辦方式，從而使企業內部嚴要求、嚴紀律，這給員工的工作帶來很大的限制，使得企業文化僵化，毫無生機和創新能力可言。
2企業管理中企業文化的創建與定位策略
2.1明確企業文化建設的方向
建立和確定公司文化是企業管理的重點，其中的兩個關鍵點為：一、創建特色型的公司文化要以公司發展策略和所處行業的特征為出發點；二、以公司歷史為根本立足點，展示出公司的文化積累，給人以親切感。所以，建立健全公司文化必須有一個過程，在公司文化共同的目標下，鼓勵員工積極參與到文化建設中來。例如從資源充分利用的角度、公司競爭能力提升的角度、企業當前存在的好的風氣和氛圍的角度以及管理等方面的角度，以問卷等形式對員工做開放性考察，然后對員工的答卷做分類整理，有專門人員根據其內容做分類，最后總結出適合公司文化發展的最終目標。
2.2明確價值觀在組織中的重要作用
一個公司文化的關鍵就是該組織的價值觀，它是一個公司員工價值觀的總方向。一個組織的價值觀建立的關鍵在與問卷中所體現出來的員工共同的認知。然后，以此為出發點，在公司管理人員對企業文化的建立與發展的觀點的指導下，總結整理問卷中員工的觀點，從而使公司文化創建的高度。內容理論性的高度與該公司的具體情況相適應，最后是企業的集體價值觀能夠概括全面、簡單清楚、易于接受。最后為了進一步促進價值觀的完整和加強員工對該價值觀的認知接收，加強思想的凝聚力，穩固該價值觀的關鍵地位，鼓勵員工積極參與到對該價值觀的討論中也是非常有效的手段之一。
2.3抑制相異的文化傳播
公司領導在關注公司文化的同時，還要加強對員工與企業組織價值取向和價值觀不符合，甚至相背離的自身行為習慣與個人價值觀的關注，所以，對與企業價值觀相一致、相符合的員工個人價值觀要加以引導提升，對其其他員工的價值觀要綜合分析，與企業價值觀相背離的價值觀則要加以引導改正，可以通過培訓教育等方式，使其放棄不正確的價值觀而接受企業組織的價值觀。
2.4強化企業文化的傳播
執行是理論的關鍵所在，所以能夠讓員工將一個企業所宣傳的文化成為其個人的價值觀并形成以此為標準的行為習慣，關鍵在于執行。專題性的文化活動和企業內部的教育培訓是其文化宣傳的主要形式。其中前者主要有年會和表揚大會等公司性質的活動，后者則分為在崗和崗前兩種不同培訓。
3結語
［關鍵詞］公司人力資源管理；激勵機制；設計
1問題的提出
激勵機制的設計是公司人力資源管理的重點,恰當的機制設計能夠充分調動員工的主觀能動性,進而更好地實現公司預期經營目標。根據目標管理原則,控制好組織成員間分工與協作的努力水平,將是最終實現公司贏利目標的關鍵。在公司組織理論中,對這一問題的討論,主要基于激勵機制的合理設計方面。同時,在公司人力資源管理中對激勵機制進行設計,關鍵還在于機制的實施效果能滿足“激勵兼容”的要求。基于制度經濟學的分析傳統,筆者還將地域文化、習俗等非正式制度,嵌入“激勵兼容”的實現過程中。員工所處地域的非正式制度,將作為外生解釋變量影響他們的行為偏好。
2公司管理中“激勵機制”設計的分析框架
所謂“激勵兼容”效果,可以理解為：管理者在提供一個有關激勵機制的制度安排后,該制度性安排既能滿足員工自利偏好的同時,使其行為后果又能達到管理者所預設的組織目標的效果。
(1)關于“激勵兼容”的分析框架。“激勵兼容”思想源于赫維茨的機制設計理論。機制設計理論始于赫維茨20世紀60年代的開創性文獻。在赫維茨的定義中,“機制”被描述為一個信息系統和一個基于信息系統的配置規則。在此基礎上,機制設計理論討論的問題是：對于任意一個想要達到的既定目標,能否設計出一個經濟機制并且怎樣設計一個經濟機制,使得經濟活動參與者的個人利益和設計者既定目標一致——即每個人主觀上追求個人利益時,客觀上也同時達到了機制設計者既定的目標。
(2)關于非正式制度的分析框架。具體而言,非正式制度主要體現為文化、習俗、慣例等自發形成的制度安排。該制度安排的形成機理,可以通過演化博弈思想來詮釋。作為博弈均衡的產物——非正式制度,又通過群體內部的學習、模仿效應,逐步產生同吸效果。而該同吸效果所形成的穩態因子,嵌入個體的行為基因中,通過個體間的反復適應,最終形成具有地域特征的行為偏好。筆者之所以強調它的重要性,就在于：植根于不同地域文化背景下的行為偏好,如東部地區表現為勤勉、積極的精神面貌，在這種精神面貌下所建構的“激勵兼容”的實施路徑,也應不同于其他地區。
3公司管理中“激勵機制”設計的關鍵環節
依據傳統的“需求層次理論”以及“雙因素理論”來設計激勵機制的技術路徑,將出現3個方面的操作性難題：①員工的主觀偏好很難獲取；②由于“信息不對稱”,員工可能產生機會主義行為；③激勵刺激過程中的不飽和性特征,使得激勵的強度將越來越大。諸如以上難題,筆者認為：應預設一個刺激源,受員工主觀利益偏好的驅動,公平、自由的進行選擇；同時,管理者在預設刺激源時應進行部門、員工層次的區分。
(1)基于“激勵兼容”效應的路徑設計。公司管理者應根據職能部門的工作性質,以及部門員工的層級,分別設計出相適應的激勵內容。這里筆者強調,激勵內容存在兩個方面：正激勵與負激勵。對于正激勵而言,應主要以貨幣性獎勵為主。貨幣數量的確定,應考慮部門員工在實現組織目標中所占的權重大小。為了便于對員工進行監督,應下放一部分的貨幣獎勵權給部門管理者。這也是組織的科層結構使然。同時,還須重視公司組織文化的建構。
(2)基于“非正式制度”植根性的路徑設計。基于地區的文化背景所逐步演變形成的習俗、慣例等非正式制度,將從員工的內心信念上支撐其行為偏好。關于這一點,上文已進行了論述。筆者建議,在使用貨幣性獎勵方式的同時,應設計公司管理的客戶理念、價值觀念,以及文化等要素為輔助手段。上述設計的要素內容須與本地區特有的做事風格相匹配。通過精神層面,以及員工群體間的模仿、學習等互動機制,來支撐“激勵兼容”效果的實現。
4公司管理中“激勵機制”設計的具體途徑
物流公司如何設計出恰當的“激勵機制”,不但將使自身在激烈的市場競爭中獲得先機；同時,也是其在“十二五”時期可持續發展的根本保障。這里,本文將在分析框架與關鍵環節的范圍內,嘗試設計公司的激勵機制。
(1)正激勵的設計。上文已經指出,在公司設計正激勵主要是通過貨幣獎勵的辦法來實現。在整個實施環節中需要把握好這樣幾個節點：①貨幣獎勵的數額與獎勵的緣由,須通過制度的形式書面展示出來；②在設計員工績效指標體系時,體系結構應根據不同部門的工作特點分別建立。每個部門的指標體系引入“物理元”原理,可以具體量化；③受到公司組織層級的影響,必然產生監管缺位的現象。因此,公司須將一定數額的貨幣獎勵權交給部門管理者行使。同時,公司高層還應建立部門員工的利益訴求通道。
(2)負激勵的設計。根據管理學原理可知：由于個體大凡都具有趨利避害的行為特征,員工若在工作中未能實現自己的利益訴求,而公司只是一味地進行負激勵的開展，最終也無法達到激勵兼容的效果。因此,在具體設計負激勵時,公司需要把握這樣幾個原則：①員工崗位職責所對應的獎懲力度需要對等；②輕易不要使用負激勵,若必須使用可遵循先經濟、后行政的懲罰順序開展。
這里,本文還須強調“聲譽約束機制”的使用。所謂“聲譽約束機制”是指：利用員工所處環境相對封閉性的特點,促使其不良工作行為容易被發現,并能在短時間內受到負面聲譽的影響,從而使其在工作上無形中具有了一種自我約束的激勵。
(3)公司文化的設計。公司文化正如上文所述,類似于公司內部的意識形態。受到公司文化的影響,員工將形成共同的心理特征,這樣就便于實現公司的經營管理目標。同時,相對于上文指出的物質激勵而言,公司文化的作用還在于能給予員工一定的精神激勵。這種激勵的開展,將能使員工形成一種持久的工作動力。
公司文化在具體的設計中,應注意這樣幾個方面的問題：①由于公司文化是由公司層級中的上層往下層傳遞,可見,它本身就體現為公司高管的主觀意志。因此,公司高管的主觀意志須與公司目前的發展階段相適應；②公司文化從思想上向員工傳遞的同時,公司高管還應確保在公司組織行為上,能體現公司文化所宣揚的理念。當然,公司也可以通過戶外拓展運動,以及員工聯誼活動的形式來實現公司文化的設計。
大家好，我是5月10日加入本公司的，被聘任為行政部經理。回顧近一個月的工作，特作如下：
第一、近一個月來的工作：
1、在5月12號開始起草了公司的《人事管理制度》等十六項管理制度，在19號完成征詢意見稿，連同說明一起發給各部門經理或主管，31號完成制度的試行文件，6月1號連同說明用電子版形式發給了公司主管級以上干部。我為什么先把制度建立起來呢？因為國有國法家有家規，公司應有公司的制度，我們雖然沒有依法治國、依法行政那個高度，但也要依制度管理公司噢，要不你以什么為標準來做其他的事情，很多事情是一環扣一環的，其中一環有問題就影響到全局。
2、整理了員工的勞動合同文本，準備在8號開始把那些沒簽合同的、臨近到期的或者已經過期的勞動合同簽訂。
3、規范了經常使用的公司文件、表格格式，原來沒有的補充上。
4、統計和了解分析了公司人力資源管理方面的情況，初步跟部門經理或主管商討了調整事宜。
5、正在分析員工工資結構，以后按實際情況要做到更合理、更規范，以激勵員工士氣。
6、對公司固定資產、辦公用品進行了盤點，并詳細登記在案，使公司物品管理更加完善詳細。
7、其他行政部的日常工作。
第二、存在的問題：
1、員工整體工作熱情不夠高，工作效率不夠高，部門之間溝通不足。
2、用車、出差、報銷等方面還不完善。比如用車地點就寫廣州或江門；出差沒有指定負責人，有什么改變或特別情況沒能及時反饋回公司，有關外出人員，沒有一定的監控機制；員工抱怨報銷不及時，連累到工資不能及時收到。
3、6S管理（7S：整理、整頓、清掃、清潔、素質、安全、節約）和績效考核沒能真正體現出它們的功能，只是衛生檢查和部門簡單考評。6S管理和績效管理這兩樣都是一個管理系統，沒有大量的人力物力是根本建立不起來。其中舉一下例子，6S之中的“清掃”，它指的不是簡單的打掃衛生那意思，它的真正意思是清掃沒有用的人和事物，包括過時或不合理的制度等等，還有最關鍵的是“素質”，是指人的整體素質的培養和提高，你們想想難度有多高。績效管理也是一個很大的管理系統，每一部門、每一崗位標準不同、內容不同。沒有你們的崗位說明書根本搞不成，要搞也只不過掛羊頭賣狗肉。
4、人力資源運用沒到位，員工轉正、晉升、加薪、調崗等的考核工作還未完善，目前仍處于“拍拍腦袋決定一切”的處理方法上，還未真正通過量化、客觀的數據周密細致的全面考評。
5、工資結構不合理，名稱相互矛盾。雖然底薪和基本工資是不同概念，但特點差不多，底薪是計算工資的基數，隨當時物價而變動的，是以這基數來折算實際的工資，基本工資是工資總額的基本組成部分，具有相對穩定性。現在我們的做法是既寫底薪又寫基本工資，無形之中就形成一個月有兩個底薪或兩個基本工資，甚至搞了個基本工資兩千多、四千多出來。這兩個只能選擇一個，基本工資是每個月基本穩定要給那么多的，只多不少。
6、部門之間協作不夠，職責不明確，比如昨晚商場部要求水晶倉派四人，水晶倉只想給兩人；還有就是明明是自己工作范圍的事情推給我，我已經給了一些東西的格式給你，你就按公司的實際情況去修改，該增就增、該刪就刪，自己不去想想到底怎樣做才合理，還要求我詳細做好給你。我不是萬能！我可以給意見你、協助你，但實際工作還是你自己部門去做，去想，想想有什么方法會更好，效率更高，去改變，有什么好的措施或辦法就要改變原來的做法，不要拿著以前的東西，而不去想想它到底合不合理、規不規范，不能拿著前人的東西一本通書讀到底。
第三、下一步的工作目標：
（一）集中力量解決上述提出的主要問題。
1、希望得到公司和大家中層干部大力支持和配合，利用多種形式提高員工工作熱情和工作效率。行政部將加強執行力度，在監管過程中“執行力”是人事行政部工作的重中之重，因為規章制度是公司管理的一個核心，但也需要各部門經理、主管的大力支持與配合，共同加強管理，保障公司規章制度體系充分發揮作用，促進公司全方位發展。
2、用車、出差、報銷等認真執行公司制度，各項工作環節要緊扣，提高協作的工作效率。4、初步建立起6S（7S）科學的管理系統及科學的績效管理系統。這兩個都是比較復雜的工程，一時說不了，這里就不詳說，以后再開專題會議。
5、建立起良好的公司文化，公司文化的定義，就是“指導和約束公司整體行為以及員工行為的價值理念。” 公司文化是公司體制的一個非常重要的組成部分，如果把治理結構、產權制度、管理制度看作公司體制中的“硬件”，那么公司文化就是“軟件”。因為在公司沒有形成一種價值理念時，要建立某種新的先進體制，實際上是根本搞不下去的。在觀念上沒有約束，制度約束實際上也就難以完全發揮作用。所以說，公司文化不是公司可有可無的擺設，而是極為重要的靈魂。公司文化不是搞給外人看的，不像穿一些漂亮的制服，而是重在解決公司存在的問題。建設公司文化的過程，就是公司發現自身問題、解決自身問題的過程。我們大家要幫助員工在對公司的認識上樹立起三種理念：第一，公司是公司與員工共同生存和發展的平臺；第二，公司是制度共守，利益共享，風險共擔的大家庭；第三，公司是一所大學校，即學習型組織，員工在為公司做出奉獻的同時，自身素質也會得到提高。只有在公司里樹立起這種理念，大家才會發自內心地愛護公司，維護公司，發展公司。但我們公司要通過公司文化建設來調整觀念，解決影響公司發展的問題，不可避免地要觸及人的觀念，涉及利益的調整，這不是一個輕松的過程，而是一個痛苦的過程、長期的過程。作為人事行政部門的負責人，責無旁貸。
（二）在公司總體規劃基礎上，協助各部門逐步建立經營規劃、營銷規劃、財務規劃、人力資源規劃等，把“點”型工作梳理到“線”型工作上，把工作轉型到“工作系統有序”上。
關鍵詞：石油鉆井；成本；精細化；管理
中圖分類號：F407.22 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
針對當前快速發展的社會環境，石油鉆井公司在面臨發展機遇的同時，也面臨著前所未有的挑戰。因此要想在競爭激烈的市場中脫穎而出，必須找準自己的位置，加強鉆井成本的精細化管理，提高成本管理水平，實現經濟效益的最大化。
一、石油鉆井成本管理存在的問題
1.直接成本高，管理水平低
和社會平均成本相比我國鉆井公司的直接成本比較高，出現這種現象主要因為石油公司的服務結構比較復雜，而運作機制相對比較落后，拉大了石油公司和地方企業經營管理差距。另外，與西方發達國家相比，我國石油鉆進公司不僅生產組織和管理不夠科學，而且搬遷石油井耗費的時間太久，究其原因還是管理不夠科學。目前，我國鉆井公司所處的成本環境較為寬松，使鉆井公司安于現狀，缺乏對成本精細化管理方面的考慮，結果導致石油鉆井成本較高。
2.不夠重視，缺乏深層次考慮
我國石油鉆井公司對成本控制不夠重視，缺乏深層次考慮，導致生產經營過程中投入的成本過高。概括而言主要表現在以下三個方面：首先，石油鉆井公司不重視科學技術在生產經營活動中的作用，未正確處理技術研究與生產經營活動之間的關系。其實經過西方發達國家的多次證明，提高科學技術水平不能能夠降低石油開采中的成本，而且還能顯著提高生產效率；其次，公司有關領導未站在長遠角度對成本管理進行規劃，缺乏整體分析問題的意識，有時往往為了追求短期目標，忽略了對公司長期發展目標的考慮，不利于實現鉆井公司的最大經濟效益；最后，忽略了人為因素在成本管理中發揮的重要作用。從目前社會發展形勢來看鉆井公司面臨的競爭異常激烈，此時如果想提高經濟效益，必須在成本管理上加強創新，充分發揮技術人才優勢。不過現在大多數鉆井公司未采取有效措施，鼓勵技術人員進行成本管理等各項工作的創新，從而不能充分調動工作人員的工作積極性，影響公司經濟效益的提高。
二、石油鉆井成本精細化管理措施
1.營造良好的成本精細化管理環境
（1）確立以成本精細化管理為目標的公司文化
石油鉆井公司需要從公司的實際情況出發，綜合分析各方面的因素，確立以成本精細化管理為目標的公司文化，即確立公司文化需要做好公司精神、公司形象等方面協調工作，使公司精神、公司形象服務強企業文化。除此之外，以成本精細化管理為目標的公司文化，還應和公司的其他制度達到完美的融合，以此保證公司文化與公司制度之間的相互促進，不斷推動鉆井公司向前發展。通常情況下，石油鉆井公司應先確立以成本精細化管理為目標的公司文化，然后圍繞這一文化，制定公司各項規章制度，為公司穩定、長遠的發展奠定堅實的基礎。
（2）樹立以人為本的管理理念
眾所周知，人才是提高公司競爭力的核心，有了人才的支撐公司才能在競爭激烈的市場中占據發展優勢，作為石油鉆井公司應樹立以人為本的管理理念，不斷優化人才環境，進而激發工作潛能，使其更好的服務于石油鉆井公司。為此應做到以下三點：首先，營造良好的政治環境，以用高素質人才為導向，通過對工作人員各方面工作評定，選拔政治素養高，專業技能強、業務熟練的干部，并賦予其一定的權利，提高其工作中的政治地位；其次，創造良好的人文環境，確立正確的價值體系，尊重工作人員的勞動成果，不斷激發工作人員的創造熱情和動力；最后，創建良好的輿論環境，表彰工作中表現突出的工作人員，并進行積極的宣傳，從而使公司形成良好的工作作風。
（3）建立合理的組織架構
石油鉆井公司建立組織架構時，應以成本精細化管理為目標，設置合理的管理層次，避免管理機構的臃腫，進而使成本管理信息能夠及時傳達各個管理部門。另外，石油鉆井公司還應準確把握社會與經濟環境發展趨勢，改變以往陳舊的管理分工模式，而應綜合分析市場發展的各項因素及時進行相應的調整。同時為了保證公司的長遠發展，建立的組織架構應加強學習，敢于創新，不斷增強管理水平。
2.提高工作人員成本精細化管理意識
（1）開展全員培訓活動
為了使鉆進公司的成本精細化管理有效落實，應在遵守現代培訓原則的基礎上，積極開展全員培訓活動，使員工對成本的形成過程有個清楚的認識，進而正確認識成本精細化管理在提高公司效益上發揮的作用。另外，通過成本精細化管理知識培訓，能夠使員工明白自己工作的重要性，進而自覺遵守相關規定，提高成本精細化管理能力。需要注意一點，培訓時應遵守“擇優培訓”原則，從而使能力強的員工盡早獲得培訓的機會。同時鉆井公司還應為其提供良好的施展機會，使其充分發揮能力潛能。
（2）提高全員成本意識
石油鉆井公司應通過宣傳成本的相關知識，不斷提高員工的主人翁意識，加強成本精細化管理與企業精細效益關系的認識，以此不斷提高員工的成本意識，使員工自覺學習相關科學知識，以主人翁的角色積極配合有關成本制度的落實，進而不斷促進石油鉆井公司的長遠發展。同時石油鉆進公司還應制定合理的制度，使員工積極的參與到成本管理工作上來，并肯定其在成本管理中發揮的作用，不斷為其提供工作的空間，使成本精細化管理充分發揮應有的作用。
除此之外，為了降低成本精細化管理工作開展的難度，確保其有效的運行，石油鉆井公司應不斷完善各項計量方法，并制定詳細的制度。同時還應對計量中涉及的各項參數，進行詳細的記錄，并做好歸檔工作。除此之外，還供應配備專業技能強的工作人員負責計量工作。
三、總結
國外石油鉆井商不斷涌進國內，加大了國內鉆井市場競爭激烈程度。我國石油鉆井公司要想提高競爭力應從成本管理入手，努力尋找成本管理工作的不足，并綜合分析影響成本管理的各項因素，積極尋找成本精細化管理的有效措施，在保證鉆井活動正常開展的前提下，不斷降低成本最大限度的增加效益，實現公司的可持續發展。
參考文獻：
關鍵詞：上市公司內部監督機制；公司治理；監事會；獨立董事
一、上市公司內部監督機制的概述
首先，對上市公司內部監督機制的相關理論進行分析，這主要包括上市公司內部監督機制的基本概念、特點、形成的理論基礎的簡單比較，從而對上市公司內部監督機制有個較全面的認識。
（一）上市公司內部監督機制的基本概念和特點
公司監督機制，是指公司的利益相關者為對公司人的經營行為、過程或決策等經營活動實施客觀及時的監控，所設計的一系列監督制度的總稱。
上市公司內部監督機制也不例外，也有著鮮明的一些特點。其一，上市公司內部監督目的的一致性。其二，上市公司內部監督機制的相對滯后性。其三，上市公司內部監督權應該具有權威性。
（二）上市公司內部監督機制的理論基礎
1、所有權與經營權分離，降低成本
隨著生產力的發展和科學技術的不斷進步，公司的經營規模不斷擴大，管理逐漸變的更加專業化，此時就需要專業的經營管理人員。于是就有很多的所有者將經營權委托給專業的管理人員，一個新時代的產物就順應而生――公司所有權與經營權相分離。
2、分散公司權力，避免出現“土皇帝”
作為現代公司的主要代表――上市公司，在其內部建立專門的監督機制履行監督職能已經成為必然的選擇。分權制衡的目的就是為了保證公司能夠合理配置資源，進行民主和科學的管理，使公司所有者與利益相關者之間的利益達到平衡。
二、我國上市公司內部監督機制的特點及其存在的問題
我國積極的借鑒國外的先進經驗，與我國的實際國情相結合，形成了具有中國特色的內部監督體制。任何新生的事物，都是需要在實踐中不斷改進完善的，這種新型的內部監督機制在我國公司發展的過程中也展現出了其自身的特點和不足。
（一）我國上市公司內部監督機制的特點
1、股權結構比較集中
股權結構是指股權持有者所持股份的各種比例及由此而形成的各種關系。
在我國上市公司的股權構成中，占絕對優勢的是以國有股和法人股為代表的“公家股”，而社會中的流通股比重較低，股權結構失衡，這種相對集中的股權結構使得我國上市公司中容易出現“內部人控制”問題。
2、內部監督過程中政府的主導和推廣性
由于我國相對集中的股權結構，導致了在實踐中政府過多的對公司的管理和運行進行干預。政府主導給上市公司帶來了一些無形的壓力，要求上市公司既要遵守《公司法》的規定，又要按照國務院的相關規章制度行事，對上市公司來說略顯苛刻。
（二）我國上市公司內部監督機制所面臨的困境
1、法律意識薄弱，公司內部人治大于法治
由于我國總體的法治環境不盡如人意，再加上整體法律素質偏低，導致上市公司內部監督機制很難發揮最大作用。在上市公司中，人治主要表現在兩個方面，一是經營者以犧牲公司利益為前提來實現自身利益最大化，經營者與所有者的利益本身就是一對矛盾，當兩者發生沖突時，法律意識薄弱的經營者將一己私利放在首位，做出有損公司利益的事情。二是公司內部的監督人員自身法律素質不高，在掌握一些權力之后，受到官本思想和特權思想的影響，不去認真履行監督職能，反倒是利用自身的權力就構建自己的人際關系，使得監督制度形同虛設，公司內部的人治思想更加濃厚。
2、監事會成員由股東大會選出，不能進行有效監督
首先，我國《公司法》中對于監事會的組成、職權及議事方式的規定相對較少，而將大量的內容交由公司章程規定。其次，職工代表很難對董事會進行有效的監督，職工代表可以進入監事會聽起來很民主，實則不然。最后，監事會在經濟上的約束。
3、獨立董事制度尚不完善，難以發揮監督職能
獨立董事制度在我國的公司內部監督機制中就像一個新生的嬰兒，各方面的職能都剛剛起步，雖然在政府推廣下較快的建立了一套完整的選任、職權、保障體制，但是在實踐中仍然暴露出一些問題。
三、完善我國上市公司內部監督機制的對策建議
我國在立足于實際的基礎上，積極借鑒西方先進的制度理念，已經逐步形成了一套完整的上市公司內部監督機制，同時《公司法》也對獨立董事制度進行了法律上的確認，這些足以看出我國力圖實現上市公司內部的科學合理發展，增強上市公司的國際競爭力。筆者認為，我們應該堅持不懈，努力創新，在現有的上市公司內部監督機制框架下不斷進行完善，增強監督制度的獨立性和科學性，以達到更好的效果。
（一）建立良好的外部法律環境，提高內部監督人員的法律意識
任何問題都是通過內因和外因相互作用形成的。強化監督人員的法律意識，也必須從這兩個方面進行。外因上，我國《公司法》以及國務院的相關規定對上市公司的內部監督機制的規定相對較少，沒有一整套完善的法律為上市公司內部監督機制提供法律保障。內因上，我國上市公司在選拔內部監督人員的時候，更注重的是與公司有關的專業知識，忽略了法律意識的重要性。
（二）加強監事會的獨立性，完善監事激勵約束制度
監事會的主要職能就是對董事會和內部的高級管理人員進行有效監督，防止他們濫用權力，確保上市公司的合法權益免受損害。在實踐中，監事會要想公正客觀的履行職能，就必須提高自身的獨立性。正所謂沒有無責任的權力，為了確保監事能夠充分發揮對上市公司的監督作用，規范和約束監事的行為，應該建立一套成熟完善的監事激勵約束制度，充分發揮監事的監督制衡作用。
（三）明確獨立董事的職權，充分調動其積極性
我國引進的獨立董事制度在實踐中，未取得所期望的效果，所以要明確監事會與獨立董事的職權區別。首先，監事會和獨立董事的側重點不同，監事會主要針對董事會和上市公司內部的高級管理人員，監督董事會和高級管理人員是否存在不符合法律規定的行為，對公司的合法利益造成損害。其次，在立法上給予上市公司相應的權利，由上市公司內部協調好監事會和獨立董事的制度設計。監事會與獨立董事在功能上相近，職權上也有一些重疊，這實踐中很容易造成兩者之間相互“搭便車”的現象，阻礙了監督的有效進行。由此可見，只要能夠合理的安排這兩種制度，完全可以實現功能上的互補。
（四）注重公司文化的傳承，實現人企合一
公司文化是公司形象的象征，是公司價值觀念、處事原則和追求理念的表達，也是公司核心思想和管理理念的體現，并在公司治理結構中發揮著不可或缺的作用，提高公司的軟實力勢必成為一種潮流。首先，增強公司文化的時代性。一些大型的上市公司基本上都有著悠久的歷史，隨著時代的發展，要在不斷鞏固原有優秀文化的基礎上，積極借鑒先進的經驗和制度，創新公司的文化理念和核心價值觀，深入貫徹到公司的各個部門，促進公司文化從觀念到行為的轉變。其次，提升公司文化的影響力。將公司的核心思想融入到公司的日常工作中去，實現高效的員工管理，形成公司的共同理想，讓每個員工都有一種身在大家庭的溫馨感。同時要對公司文化建設中的經驗和問題進行總結，有針對性的改進公司文化建設工作，提升員工對公司文化的認同度，達到人人為公司，公司為人人的和諧環境。（作者單位：青海師范大學）
參考文獻：
[1] 謝朝斌：《獨立董事法律制度研究》，法律出版社，2004年版，第446頁。
[2] 羅伯特-霍斯登：《德國民商法導論》，楚建譯，中國大百科全書出版社1996年版，第288頁。
關 鍵 詞：全球營銷文化沖突跨文化管理
Abstract：Form of economic integration in world , the concept markets in the whole world has become key to open international market , it is wide to impel more and more companies to throw the market to faceThe cultural difference between the country and the country brings the great inconvenience to a lot of transnational corporations , these transnational corporations because cant very good handle a very cross-culture manage and makeCompetitor hits and step withdraw from the international market. so , the reasonable organization the whole world is marketed , eradicate the different culture to clash in manage very necessary.
Key Words: The markets in the whole worldCultured conflict Cross-culture manages
一、全球營銷的意義和跨文化管理的必要性
（一）全球營銷戰略
由于世界經濟一體化的形成，使得市場在也不是某個企業的國內市場了，企業要發展，要壯大就要面對國際市場，全球營銷正是建立在這種趨勢下的一種能滿足當前企業需求的營銷手段。如何根據企業的自身實際情況制定出合理的全球營銷策略對企業的發展是至關重要的。
參考此類文獻可得知全球營銷戰略可分為以下四個主要方面: “確定全球營銷任務,全球市場細分戰略,競爭定位及營銷組合戰略。全球營銷任務的內容主要是確定全球目標市場,市場細分原則和競爭定位角色。全球市場細分戰略可概括為三種戰略,第一,全球性市場細分戰略,此戰略重在找出不同國家的消費者在需求上的共性,可以人口統計指標,購買習慣和偏好等劃為標準,第二,國別性市場細分戰略,此戰略強調不同國家之間文化品位上的差異性,市場細分主要以地理位置和國籍為基準,第三,混合型市場細分戰略.這種戰略大體上是前兩種戰略的結合。全球營銷中的競爭定位角色包括:市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和小市場份額占有者。如果企業在所有的外國市場采取同樣的競爭角色定位,則稱之為全球性競爭定位戰略,反之,如果企業在不同的市場采取不同的競爭角色定位,則稱之為混合型競爭定位戰略。營銷組合戰略則是根據企業的全球市場細分戰略和競爭定位戰略制定的。”
（二）全球營銷中文化對企業內部的作用及對顧客的影響
全球營銷中文化的差異對進行全球營銷的企業的內部的員工的人心向背和整個企業內部的管理都有極大的影響,而文化對企業所要面對的顧客的消費情況也起到舉足輕重的作用。
1.全球營銷中文化對企業內部的作用
文化對全球營銷的企業內部造成的影響是巨大的,企業進行全球營銷時有很多不確定因素,文化的差異對企業來說是個極大的挑戰,對企業內部員工的工作效率和人心凝聚力會產生影響。跨文化沖突表現在國際企業管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面。企業所在國的文化和當地文化的沖突會造成不同職工之間文化傳統的差距,有了這種差距就會形成諸多問題,問題得不到妥善的解決那么就會對企業造成極大的影響。只有形成良好的文化氛圍,使其和諧起來才能使企業凝聚成一個整體。
2. 全球營銷中文化顧客的影響
在全球營銷中文化對顧客購買行為所起到的影響也是舉足輕重的.隨著全球營銷的發展,文化因素也對顧客的消費行為造成了影響,文化因素漸漸成為了影響消費者購買行為的關鍵因素,這樣一來進行跨文化管理也就成為了全球營銷企業管理的重點。
根據本章的內容可以了解到一個企業面對全球這個大市場的時候進行全球營銷對本企業生死存亡所起到的決定性作用和文化因素在全球營銷這個領域里所占的比重,不難看出,當今企業已經被拉上全球營銷這個戰場,而決定企業能否打贏這場戰役的重要因素之一就是全球營銷中的跨文化管理,正確處理全球營銷中的文化沖突以及運用何種方法也就成了企業管理的重中之重了。
二、全球營銷中文化的沖突以及跨文化管理方法的分析
（一）全球營銷中文化的沖突
由于全球營銷時公司會接觸到不同的文化觀念,不同的國家,不同的民族都會有自身的不同于其他的文化類型。一般的跨國公司都要面臨文化沖突所造成的問題,公司在管理過程中要找到一個合理的,可行的方法,設計出針對性的組織結構和管理機制,在這種管理機制下,以融合和維系不同文化背景的員工為目標,最大限度的挖取和發現企業的潛在能力。企業的全球營銷，能滿足全球顧客的需求，而國際市場上顧客所處的文化環境是不同的，包括語言不同、所處國家的風俗文化習慣不同、各個國家的歷史不同導致的民族感情的不同、經濟發展水平不同而導致的受教育的程度不同以及宗教信仰和家庭構成等不同，從而導致顧客的需求和購買能力等的不同。
為了適應這些跨文化管理的問題，全球營銷公司就必須對海外工作人員進行培訓，讓其能夠很好的規避掉這些麻煩，其中培訓的方式多種多樣分別有：文化的教育即請當地人以講課方式講解當地文化的特征和注意事項，鼓勵員工接觸當地文化的精髓，為他們在當地文化環境中工作和生活提供充足的知識。還能在派遣員工前模擬下將要面對的不聽的文化。把在不同文化環境中工作和生活可能遇到的情況和困難展現在員工而前，讓員工學會處理這些情況和困難的方法，并有意識地按當地文化的特點思考和行動，提高自己的適應能力。還能通過學術研究和文化討論的方式，組織即將派遣的員工對所在國文化的精髓及其顧客思維過程進行討論研究。這種培訓方式可以促使員工積極探討東道國文化，提高他們診斷不同文化交融中疑難問題的能力。最好還能提高員工當地語言的培訓因為語言是文化的重要組成部分，語言交流與溝通是提高對不同文化適應能力的一條最有效的途徑。語言培訓不僅僅要使員工掌握語言知識，還要使他們熟悉當地文化有的表達和交流方式。還需要組織各種社交活動，讓員工與來自當地留學生和工作人員有更多接觸和交流的機會在全球營銷中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的海外公司所在國的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服跨文化沖突，并據此保存出公司文化，從而形成有效的管理過程。，其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以保證不同文化背景的員工和睦相處。
（二）全球營銷中跨文化管理方法的分析
全球營銷中跨文化管理的方法也是多樣化的,可根據實際情況而定：一般來說進行全球營銷的公司都會在進行海外投資的所在地雇傭一些當地人作為企業的員工,因為當地的雇員熟悉當地的文化背景,風俗習慣,市場的規律和當地政府的一些相關的法律條文,雇傭當地人做員工在產品推銷時能和當地消費者達成共識,有利于前期開拓市場,有利于與當地社會文化融合,減少當地社會對外來企業的抵觸情緒,為以后融入當地市場提供了方便.也降低了企業往海外派遣人員和跨國經營的成本,對企業的發展起到極大的促進作用。
還可以使兩種不同文化相互并立,而在它們存在巨大文化差異的情況下不使它們相互排斥,反而進行優勢互補,同時在公司的操作下發揮不同文化的優勢,使一種文化的存在充分彌補另一種文化的不足和單調性.也可以直接忽視兩種文化的差異,使兩種文化之間差異所形成的摩擦降到最小,這樣的話不同文化背景的人在沒有主體文化對自己的強烈影響的情況下就能在同一公司和其他不同文化背景的人和睦相處.不容易發生分歧,遇事也能通過雙方的協調得到很好的解決。
當然還可以通過衍生一種新的文化來解決，就是公司企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合,通過各種渠道促進不同的文化互相了解,適應和融合,在公司和當地文化基礎上構建一種新的文化,以這種文化為海外公司的管理基礎。
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論文出處(作者): 跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。實施跨文化管理的主體是員工，即企業的經營管理人員。在跨國公司中，本土公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到海外公司，在跨國公司的資源轉移中，除資本外就是經營管理人員的流動性最強。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國公司的跨文化管理中要強調對人的管理，既要使經營管理人員深刻理解母公司的企業文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時要加強對公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用，促進跨國公司在與國外企業的競爭中處于優勢地位這種新型文化既保存著強烈的企業文化特點,又和當地文化環境相適應,既不同于公司文化有不同于當地文化,是兩種文化的有機整合。
因為要從全球角度來衡量某個文化的優劣是不可能的,這中間存在一個價值標準問題,只有將兩種文化結合在一起才能做到既有公司文化,又能適應異地文化環境。而當當地文化和公司文化抵觸較大時,雖然公司文化雖然在公司內部起到主導作用,但卻不能更改或融合當地文化時,公司在特定環境下要讓位于當地文化,不要和當地文化起沖突,在宗教氣氛濃厚的國家尤其如此。
當企業所在國的各項實力都遠高于分公司所在國時還可以運用文化滲透的策略,這種策略需要長時間的觀察和培育的過程。實行全球營銷的公司派往國外工作的人員基于其本國文化和當地文化的巨大差異并不試圖在短時間內迫使當地員工服從公司的人力資源管理模式.而是憑借本國強大的經濟實力所形成的文化優勢對公司的當地員工進行逐步的文化滲透,使本國文化漸漸深入人心,當地員工也就慢慢適應并接受這種文化了。
當兩種文化不可調和是。全球營銷公司在海外進行全球營銷時，由于企業文化和當地文化之間存在著巨大的不同，而全球營銷公司又暫時無法適應由這種文化差異形成的完全不同于在自己國家里適應了的經營環境。這時全球營銷公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與公司文化己達成一定程度共識的另一種文化對設在海外公司進行控制管理。用這種策略可以避免企業文化與當地文化發生直接的沖突。就比如全球營銷公司想占領某地區的國際市場，就可以先借用比較中和的，雙方都適應的附近比較開明的國家文化為重要文化在那個地區先開個廠做總部，然后通過總部對在那一地區進行統一的管理。而總部想在更遠的地區建立公司，就可以先把總部的文化灌輸到附近已經開了的分公司里，然后通過分公司總部對更遠地區的子公司實行統一的管理。這種管理策略是一種不 步步蠶食步步占領的策略，有利于全球營銷公司的長遠發展。
以上總結出幾種跨文化管理的策略對企業全球營銷和跨文化管理都能起到很好的效果，針對不同的情況，各類文化策略能和企業全球營銷很好的結合起來改善跨文化管理的矛盾，根據實際情況找出合適自己企業的策略能對我國企業向國外發展，開拓國際市場提供幫助。
三、中國企業的全球營銷戰略實施和跨文化管理的策略
中國因為國情的不同，中國企業進行全球營銷時所要做的也會有所區別，雖然有海爾成功的先例，但總體而言中國企業大部分對全球營銷還不夠重視，在這種情況下中國企業在國際市場上的產品競爭力就不強，必須加強全球營銷的策略問題。而中國的文化又有其自身的特點，所以就要根據自身的國情來進行跨文化管理。這中間就出現了不少問題。
（一）中國企業全球營銷戰略實施的策略
由于我國的儒家思想而產生的情況造成很多信息的傳遞不是用明確的語言，而是通過隱晦的語言進行的，對于上述此類因文化差異造成的矛盾和沖突難以妥善解決。而中國特有的民族優越感又使我們認為自己的文化價值體系較其他優越。這將有可能引起當地人不滿，也可能遭到抵制，引發沖突，造成跨文化管理失敗。要解決這類問題就必須克服狹隘民族主義的思想，重視他國的文化。當中國公司的管理人員到具有不同文化的國家，往往會遇到很多困難這表現在語言、價值觀念、思維形式等方面，產生矛盾，會影響全球營銷戰略的實施。文化差異是跨文化管理的障礙之一。只有理解文化差異才能有效的改善，理解當地文化如何影響當地消費者的行為和理解本國文化如何影響公司派去的管理人員的行為是其中重點。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風格、方法或技能的不同而產生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服則比較容易改變；因生活習慣和方式不同而產生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長的時間；人們基本價值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法。
（二）中國企業全球營銷中跨文化管理的策略
中國公司進行全球營銷提高經濟效益、增強國際市場競爭力。為保證全球營銷戰略的實施，中國的跨國公司必須具有相當的規模，以全球性的組織機構和科學的管理體系作為載體。
由于文化沖突和缺乏集體意識，導致組織程序紊亂，信息阻塞，各部門職責不分，相互推脫，海外公司與本土公司的管理不協調，使得本土公司對海外公司的控制比較困難，從而造成中國公司在進行全球營銷時企業內部結構復雜，部門過多，人員冗雜，不利于全球營銷的實施。這也是中國企業所面臨的問題。
中國的企業只有通過跨文化管理的培訓，使公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上，適應環境的要求和公司全球營銷戰略發展的原則。只要要同心同德堅持公司文化。減少對外文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司全球營銷的策略聯系起來，使公司內部結合更為緊密，融合多家文化使其都圍繞企業文化，才能獲的全球營銷的成功。
四、結論
