時間：2022-07-10 22:47:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業管理模式論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1．知識與決策權的匹配關系知識和決策權在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實踐界討論的熱點問題之一。日本管理模式中的質量圈、參與管理等管理方式都強調調動員工的積極性，將企業的部分決策權下放到基層員工。而以美國為首的盎格魯撒克遜管理模式則強調職業管理者的專業決策，通過決策和行動活動的分離，將決策權控制在職業經理人手中。為什么在不同的管理模式下會形成不同的決策權分布體系呢？Hayek(1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識還是專門知識為戰略重點，以及知識如何分布在企業管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了經濟效率取決于決策權威和對于決策起支撐作用的知識之間的匹配關系。他將知識分為科學知識和與特定地點和時間相關聯的知識兩種。人們一般認為科學知識才是真正的知識，而實際上市場經濟中的大部分知識表現為與特定時間和地點相關聯的知識。與特定地點和時間相關聯的知識本質上不能進入統計，并很難以統計的形式傳送到任何集中的權威那里，因而決策者根本不會獲得有關特定時間與地點環境的知識。由于市場經濟中大多數知識是無法傳遞的，因而保證知識和決策權匹配的惟一方法是進行決策權的分解，采用分權的方式，由各個生產組織單獨決策。Jensen和Meckling(1992)進一步認為“盡管有關特定時空環境的知識不能被概括成統計數字，但它們卻能被傳送到決策機構中的其他位置。問題不在于知識能否被轉移，而是以多大的代價轉移以及是否值得轉移”。由于組織的效率取決于知識與決策權的匹配，當知識與決策權不匹配或者知識對于決策權有價值時，保證兩者的結合有兩種基本的方法：一種是將知識傳遞給有決策權的人，另一種是把決策權傳遞給擁有相關知識的人。一方面將知識傳遞給具有決策權的人的過程中，面臨著由于劣質信息而導致的信息成本，另一方面將決策權分配給組織中擁有相關的較多專門知識的人時，面臨著由于委托關系而產生的成本。一般來說，隨著集權程度的增加，信息成本增大，委托成本的減少，分權程度增加，信息成本減少，成本增加。組織總成本是劣質信息導致的成本與目標不相容導致的成本之和，組織設計過程也就是信息成本與成本之間的權衡過程。在圖1中，用曲線表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權力完全集中的時候較高，隨著權力在等級體系中向具有較多相關知識的位置分散時下降。由于目標不一致引起的成本，在決策權集中時較低，隨著決策權的分散相應增加。組織總成本是由缺乏信息引起的成本和與目標不相容引起的成本之和。提高效率的關鍵在于，將決策權轉讓給某個層次上的人，使得缺乏信息引起的成本和由目標不一致引起的總組織成本之和最小。
2．知識的分布決定了決策權的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識和決策權在組織中的分布提供了一個很好的基準。如果企業的成本大于信息成本，那么采取集權方式較好，相反，則應該采取分權方式較好。企業決策權的集中和分散意味著企業是優先考慮成本還是知識的利用。如果我們將企業充分利用員工擁有的知識進行生產作為企業的生產屬性，而企業有效降低成本，進行統一決策作為企業的交易屬性，現代企業理論過于強調了企業的交易屬性，而忽略了企業的生產屬性，造成了企業的本質仿佛只是交易費用的節約。而現實中，越來越多的企業傾向于采取更長的委托鏈條和更為復雜的組織結構，這不是導致了協調成本很高嗎？如果企業純粹為了節約委托費用，可以采取最為簡單的直接監控式管理方式。惟一可以解釋企業結構復雜的理由在于一般情況下企業的信息成本大于成本，企業的首要目的不是在于節約，而是在于生產(程德俊、孔繼紅，2002)。知識和資源應該成為解釋企業成長和具有競爭優勢的基礎，而不是企業節約成本的多少。很多企業將決策權下放，雖然導致了較多的成本，但是同時帶來的收益是更多地節約了知識傳遞導致的信息成本，充分利用了員工具有的知識。現代企業生產的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識和信息，這是企業利潤的來源。從這種意義上來講，充分利用經濟系統中的知識是經濟體制的核心問題(Hayek，1945)。
一般情況下，企業的信息成本大于成本，因而知識在企業內部的原始分布往往就決定了決策權在企業中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識的內部分布可以分為兩種情況，即通用知識和專用知識。通用知識一般包括科學知識、產品生產技術、能編碼的產品和市場信息等。而專用性知識一般包括員工掌握的與特定時間、地點相關聯的知識(Hayek，1945)、有關產品質量和技術改進的知識、員工操作和實踐的默會知識(MichaelPolanyi，1962)、與特定企業和崗位相關聯的知識(青木昌彥，2001)等。通用知識能夠以較低成本轉移、并且容易表達(Know—What)，因而管理人員可以通過各種信息手段掌握。專用知識難以進行轉移，難以通過語言和文字表達(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識，我們必須要按照知識的分布來決定決策權的分布。以通用知識為主的企業決策權往往掌握在管理人員手中，而以專用知識為主的企業一般采取分權的管理方式。
二、美日企業管理體系中知識分布的差異
按照知識和決策權匹配理論，美日企業管理體制的差異很大程度上在于其強調的是不同的知識類型。美國企業強調的是通用知識，而日本企業強調的是專用知識。正是由于美日兩種管理模式強調不同的知識類型，而導致了決策權在美日企業中的不同分布狀況。
1．美國模式中的“通用知識”及其外部勞動力市場
從泰羅到西蒙，西方傳統管理體系一直把組織當作為一種信息處理的機器，知識在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動的形式存在。長期以來，西方的管理理論都隱含著對知識存在兩種典型的比喻，即“符號的記錄”與“知識專家”。前者指知識在企業主要是分布在各種文件、檔案、技術資料中，后者指企業中仿佛存在一個“總工程師”掌握企業的所有知識。根據這一觀點，只有正式的、系統化的數據、程序等才是惟一有用的知識(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業內部的通用知識儲量，美國企業非常重視學校教育在培養和提高員工人力資本中的作用。很多企業傾向于在商學院中招收MBA學生，并且不斷聘請外部專家進行培訓。另外，各種新的管理方法和技術，如TQM、MBO等很容易在美國企業中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標準化管理。
西方管理實踐和管理理論中強調通用知識與完善的外部勞動力市場有關。在美國20世紀初興起的科學革命浪潮就主張通過科學的方法對工作進行研究，將工作中員工掌握的知識規范化。泰羅(1911)認為，科學管理的實質在于“用科學的研究和知識來代替舊式的個人批判和個人意見，否則談不上科學管理，管理人員的第一項責任，就是由管理人員把過去通過長期實踐積累的大量傳統知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統經驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規律和守則，有時甚至將他們概括為數學公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業中，由于強調規范的管理方法，每個同樣的工作在不同企業中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標準的。員工離開一家企業以后，還可以在另外一家企業中尋找到合適的工作。因此說，單個企業之所以重視通用知識和標準化管理是與其發達的外部勞動力相關的。如果沒有外部發達的勞動力市場，企業很難招聘到合適的員工。在這樣的經濟體制下，如果單個企業采取模糊工作設計和重視專門知識的管理模式，那么該企業無疑會面臨人員培訓成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關系稱為“耦合”關系。
2．日本模式中的專用知識及其內部勞動力市場
IkujiroNonaka(1991)認為，以東方文化為基礎的日本對知識存在著另一種理解，即知識創新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。在許多日本企業中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業不是一臺機器，而是一個活生生的有機體。在企業中，知識創新不是研發、營銷或戰略規劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創造者。可以說，日本的管理者在從大學畢業以后，掌握的管理知識遠遠不能勝任。他需要在企業中工作和學習很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業員工在我的知識往往是與企業的背景相關聯的知識，因此這樣的知識在別的企業中價值將會大大縮水，因此日本企業重視的是專用知識而不是通用型知識。
日本企業重視專用知識的管理模式是與其發達的內部勞動力市場相關的。實際上，“幾乎企業內部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環境也能對這類工作有促進。熟悉操作設備的具體要領，對標準機械的日常運轉顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據機器設備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產和管理工作中還包含有團隊因素，一項重要的技能是和團隊成員進行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團隊還需要重新建立和學習這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團隊中進行工作所需要的技能永遠不會和另外一個團隊所需要的技能非常相似”(Doeringer&Piore，1971)。日本企業非常強調發展與公司相關聯的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴大化制度，讓操作工人能夠有機會了解銷售部門的知識，而開發人員也能夠了解生產部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發展了相互的人際交往能力，有利于企業內部的橫向溝通。另外一個方面，員工能夠有更多機會發展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業產生價值。當員工一旦離開該企業則專有知識的價值就會發生很大的縮水。當然，專有知識的發展是以企業完善的內部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發展專用人力資本，通過企業內部的提升得到應有的報酬。另外，外部勞動力市場的不發達使得掌握企業專用知識的員工減少了流動的機會，降低了企業投資專有知識的風險。
三、知識分布導致的美日企業決策權分布差異
根據知識和決策權理論，知識在組織中的分布狀態決定了組織的集權和分權。美國企業強調通用知識的開發和利用，而導致了其集權式的管理模式。由于通用知識能夠在企業內部和市場低成本的轉移，因而管理人員能夠通過工作分析、管理信息系統等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠將決策權集中于自己的手中。相反，日本企業強調專用知識的開發和利用。專用知識一般為企業的每個員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識通過從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專有知識，企業必須將決策權下放至員工。由于美日企業利用的知識類型不一致，因而決策權在組織內部的分配狀況也會出現不一致。可以說，美國企業的集權化規范管理的關鍵原因在于利用通用知識，而日本企業的分散化管理在于利用專用知識。具體而言，美日企業由于知識類型和分布不同而導致的決策權分布差異主要體現在以下幾個方面：
1．規范和模糊的崗位設計
組織設計至少需要考慮下面兩個因素：(1)員工完成工作任務內容的多少，以及由此帶來的員工形成專門知識的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權以保證工作的完成。在一個高度專業化的組織中，由于員工擁有的專門知識通常都是在工作過程中逐漸積累起來的，因此管理者對工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專門知識的多少。寬泛的工作任務設計導致員工擁有多樣而廣泛的知識，這樣形成了組織的分權體制。相反，規范的工作設計導致形成企業狹窄而集中的知識分布，這樣就導致了組織的集權體制。因此，狹窄而規范的工作內容往往對應于有限的決策權匹配，而寬泛的工作內容往往對應于較多的決策權匹配。美國企業通常對職位采取規范的工作分析和設置模式，因此學校的規范化教育和公司的培訓能夠提供員工適應工作的大部分知識和能力。同時由于企業與企業之間的工作設計模式是類似的，因此員工在工作中形成的知識能力具有通用性，能夠在企業之間自由流動。相反，日本企業更多地強調在職培訓和工作輪換制度。通過員工的在崗學習，員工能夠培養更多的針對于本企業的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業經常通過工作輪換培養員工之間、員工和顧客之間的人際關系，而這樣的關系資本只對特定企業具有價值，一旦員工離開該企業則該人力資本的價值便急劇下降。日本企業非規范的、模糊的工作設計導致員工的流動性減弱，具有更多的崗位決策權。
2．專業化管理與員工參與式管理
企業內部不同的雇傭關系很大程度上也受到了其不同知識和技能分布的影響(Williamsonetc．，1975)。在美國管理模式中，專業化管理是其重要的特征。美國管理模式強調規范的工作設計，因而員工通過專業化形成的往往是規范而狹窄的工作知識。員工只對本工作范圍以內狹窄的工作職責負責，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識，從而對下屬進行有效的監督和控制。為了有效地監督下屬，上級管理者一般是由下級管理者晉升而來。由于專業化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領域的專家，因而例外決策的權力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡單的例行決策。傳統的職能制管理方式在美國管理模式中具有核心位置，因為職能部門通過行使決策權對員工的工作進行指導，而員工只是職能部門行使權利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數職，因而很難找到一個明確的上級對員工進行監督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過干中學形成的專用知識。對于這樣的知識和信息，上級管理者很難了解或者將它轉移到自己手中，因而管理者很難對它進行控制。在日本的管理模式中，由于每個員工都具有大量的專用知識和信息，管理者不得不將大量的例外決策權下放至員工。由于員工能夠根據自己所在的情景做出相應的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關鍵的作用。管理者的角色也相應地從控制轉變為指導。例如，在美國的生產管理中，工作的惟一權力就是根據生產計劃、流程和規范進行生產。而在日本質量圈的管理模式中，員工同時兼有生產和維修機器的責任。員工能夠根據生產情況，調整生產計劃，改進生產流程，改進機器設備(青木昌彥，2001)。
3．縱向信息溝通與橫向信息溝通
在美國企業中，由于主要實行的是專業化管理，企業內部的溝通方式主要實行的是部門內部上級和下級之間的溝通，以及專業人員之間的溝通。同時由于專業人員之間沒有進行工作輪換和企業背景培訓，跨部門和跨專業之間的溝通往往需要通過管理人員來進行。在美國企業中我們可以看到通常設立了很強的計劃和協調部門來進行跨部門和跨專業人員之間的協調。因此，美國企業的信息溝通途徑主要是部門內部以縱向溝通為主。而一旦出現部門之間的協調則主要通過部門領導之間的溝通、企業各職能部門之間的協調以及美國企業中設立的各種委員會來進行。在基層和一般員工之間，由于過于強調發展專業知識而不是企業背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業非常強調員工通過干中學形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時間、地點相聯系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權下放到每個員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進行協調。為了培訓員工橫向溝通的能力，發展員工的專門知識，因而企業需要不斷地進行崗位輪換，并且通過穩定雇傭制度鼓勵員工發展企業的專門知識。例如，在日本管理中，如果機器出現故障，工人有權力和責任暫停生產線，并且直接和維修工人一起進行機器設備的維修。而在美國管理中，生產工人和維修工人的責任完全獨立分明。一旦機器出現了問題，那么生產工人通常需要向班組長匯報，班組長然后再與維修工人的班組長協調，進行機器設備的維修。因此，日本模式中通常以發展工人的背景知識為基礎，直接將協調的責任下放在工人身上。而美國模式中，通常強調專業人員溝通，而將協調的責任歸結為管理人員。青木昌彥(1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結構和橫向信息結構。
四、兩種模式的適用條件
美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學術界討論的熱點。實際上，從20世紀90年代以后，隨著美國學者對日本企業管理模式研究的深入，美國企業與日本企業的差別已經在急劇縮小。現在日本管理模式中的典型代表，如團隊生產、質量管理、及時生產等已經在大多數美國企業中應用。因此說，現實中美國和日本企業的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會發現即使在同一文化中如美國，也同時存在兩種不同的管理方式。有的美國企業重視專門知識的應用，而有的企業重視一般知識的應用。從理論分析的角度，以通用知識為基礎的管理模式和以專門知識為主的模式各有其特點，沒有絕對的優劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點和相應的適用范圍。
1．環境變化程度
以通用知識為主的管理模式在企業內部具有明確的工作分工和崗位設計。其需要的人力資源一般都是標準化的，因此可以通過在外部勞動力市場上獲取。其員工的人力資源開發成本主要是由員工自己來承擔，因而員工的流動率也較高，企業的人力資本投資風險較低。這樣的管理模式主要適用于外部環境快速變化的企業。企業能夠根據環境的變化調整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動能夠保持企業內部的知識和技術更新。相反，外部環境變化較平緩的企業則應該采取以專門知識為主的管理模式。例如，在環境快速變化的信息產業，美國模式占據了主導地位。而在經營環境相對成熟穩定的汽車行業中，日本企業則占據了主導地位。
2．行業特征
如果我們將整個產業籠統分為傳統行業和新興行業的話，在傳統行業和新興行業中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統行業中，企業獲得競爭優勢的關鍵在于降低產品韻成本和提高產品的質量，而這需要企業內部不同部門之間的橫向協調，降低存貨水平，發展員工的多種技能，采取穩定雇傭等。這樣的企業一般采用質量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業中，知識的快速更新導致企業與環境之間的信息流動加快，人員的流動率加快。這時，企業發展通用知識能夠保證其參與到市場合作分工中去，并且獲取市場的人才。企業采取美國式的專業式管理一方面可以保證企業具有很強的戰略靈活性，另外可以維持企業與企業之間的合作分工。90年代美國在高科技行業中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。
3．外部勞動力市場
對于某一企業而言，兩種管理模式之間沒有絕對的優劣性，企業采取何種管理模式還受到外部勞動力市場的很大影響。在一個大多數企業采取日本式管理的外部勞動力市場中，企業如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時，企業標準化的工作設計很難招聘到合適的人才。其他企業的穩定雇傭政策，也會使得企業的人才流失非常嚴重。相反，在一個美國式管理占主導趨勢的外部勞動力市場中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國家或地區中企業與企業的管理制度之間具有趨同性，而不同國家與地區之間的企業制度具有差異性。
五、結論
改革開放的初期，以專用知識和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀90年代以后，隨著美國高科技產業的興起，以通用知識和市場競爭為特征的美國模式日益占據上風。中國企業在改革開放的過程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot&Child(1996)認為，中國企業制度的改革過程就是信息的編碼和擴散過程。傳統的采邑制度表現為知識的高度專有化，且往往在少數以血緣關系為紐帶的群體之間流動。這在中國傳統的老字號和民族企業中可以得到體現。這種采邑制度可以沿著兩條方向進行改革。一條是以通用知識為基礎的高度擴散的市場和層級制，即美國管理模式。另一條是以專用知識為基礎的，依靠集體主義和共同價值觀擴散知識的宗法制，即日本的管理模式。
總體而言，中國企業制度的改革過程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國家對大型企業的控制權，在核心企業之間建立聯盟，維持競爭企業之間的合作關系等。這在一些傳統行業，如汽車、石化、機械中尤其得到體現。另外，在一些新興行業中，國家又在鼓勵采取美國式的完全競爭的管理模式，這在IT產業中得到體現。按照上文的分析框架，這符合環境、技術和勞動力市場對知識和決策權的影響。
參考文獻：
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內容摘要：本論文分析了ERP系統應用中管理模式供應與消費關系，指出企業應用ERP系統的過程是由現有的企業管理模式向ERP系統中的管理模式趨同的過程，企業應用ERP系統可以獲得管理模式趨同的效益，包括降低管理的復雜度、增強企業的相似性、增強資源的互操作性等，ERP應用能促進企業之間的合作簡單化，降低企業的交易成本。
關鍵詞：ERP系統 管理模式 效益分析
美國哈佛商學院邁克爾?波特教授指出：通過模仿、兼并、加強R&D、購買先進設備、增加人力資源投入等方法，競爭企業互相之間“會長得越來越像”，企業要保持差異性，會變得越來越力不從心，這就是信息時代不容忽視的“競爭趨同現象”。而信息技術正是導致“競爭趨同”的重要力量。這主要因為信息技術奠定了企業的信息基礎設施，使得企業采用了共同的信息交易標準和信息交易平臺。事實上，ERP系統中的企業管理模式成為了企業的標準管理模式。例如，近年來隨著ERP系統在我國企業的應用，聯想、美的、海爾、華為等一批企業的管理模式實現了與國際化管理模式的初步對接，趨同的管理模式成為了企業實施ERP系統的目標。ERP系統實施后，企業的現有組織管理模式、計劃管理模式、成本管理模式向ERP系統中的組織管理模式、計劃管理模式、成本管理模式發生了趨同，融合后的企業管理模式達到了可定義、可測量的水平，對企業管理產生了深遠的影響。
ERP系統應用中管理模式供給與消費分析
管理模式趨同是依據一個定義明確的、可重復的過程來對管理模式進行重復的實踐。ERP應用中的管理模式趨同是指ERP系統應用企業重復ERP系統中的企業管理模式，企業現有管理模式與ERP系統中的管理模式互相融合的過程。趨同過程是ERP系統實施周期的一部分，隱含在ERP系統選型、ERP系統上線、ERP系統維護等過程中。
管理模式趨同包含三方面的實踐：
ERP軟件企業的管理模式供給：ERP軟件企業設計管理模式，推銷管理模式，向ERP應用企業供應先進、合適的企業管理模式。
ERP應用企業的管理模式消費：ERP應用企業對自己的和ERP系統中的企業管理模式進行比較分析，然后吸收合適的企業管理模式。
管理咨詢企業作為模式趨同中介：ERP軟件企業把管理模式診斷的工作交給企業管理咨詢公司，企業專注于ERP系統的開發，此時，管理咨詢公司扮演管理模式趨同中的角色，完成向ERP應用企業的管理模式供給角色。
管理模式趨同實踐的分工關系如圖1所示意。ERP軟件企業作為管理模式的供給者，ERP應用企業作為模式的消費者，而企業管理咨詢公司作為管理模式的中介三方共同完成管理模式的趨同工作。三者之間構成了企業管理模式趨同的主體參與者。
實施ERP系統成為快速輸入管理模式的有效途徑
管理模式總結了已存在的客觀事物，不是憑空創造一個新事物。管理模式是企業無法用貨幣表示的無形資產，是企業聚合程度、創新程度、遺傳基因和生長特性的反映，也是企業間合作的基礎。
管理模式的移植一般來講有以下三種方式。第一是拷貝方式。拷貝方式按某個標桿公司的管理模式為藍本，設計出目標企業的管理模式，并形成相應的文件制度，企業按模式文件及制度逐步推行。應用拷貝方式引入管理模式時間短、見效快，但容易脫離企業管理的實際情況，而且文件難以貫徹到企業的日常運作之中。因此，拷貝方式引入模式的成功率較低。
第二是專家咨詢方式。企業成立管理模式設計小組，在模式設計專家的指導下，由企業內部人員根據企業實際情況進行模式設計。由專家咨詢的方式引入管理模式，其中的設計主要來自企業內部人員，因而設計的模式切合企業實際、在企業內部易推行，但因為企業內部人員會過多的考慮企業原有模式對同行比較的能力差，從而使模式設計流于形式，再加上外部專家的指導時間和力度有限，容易使模式設計最終失敗。
第三是共建方式。共建方式采用模式設計公司與企業共同設計模式文件的形式，管理模式公司與企業內部人員共同組成設計隊伍，量體裁衣，根據先進企業的管理模式設計一套適合企業自身情況的管理模式。ERP系統的實施過程是ERP軟件公司與企業共同建設管理模式的過程，ERP系統的普及說明共建模式是一種切實可行的方式。
ERP系統中包含了可以馬上采納的管理經驗，其中的管理思想為企業構建管理模式帶來了參考。ERP系統中的管理模式包含了管理領域的經驗，雖然組織、計劃、成本等管理模式很抽象，通過信息化手段后變得非常具體化，也很容易理解，因此實施ERP系統成為快速輸入管理模式的途徑。
基于管理模式趨同的ERP系統應用效益評價
ERP系統實施使得企業獲得了企業管理的共通性，使得企業獲得了對某類問題的共同解決方案，而且背后的管理原理相同。ERP系統的應用促進了管理模式的引入、消化和吸收，形成了企業的智力資產。
ERP系統應用提高了管理模式轉移的效率，促進企業進入管理模式“趨同――趨異――再趨同――再趨異”的良性發展階段。
在創立企業的過程中，管理模式趨同能夠推動企業的跨越式發展，讓一個缺乏經驗的，甚至是沒有管理模式的企業快速發展，使企業有核心模式。實施ERP系統是盡快獲得管理能力和管理經驗的有效方式。
因此，ERP系統應用的效益主要是使企業快速學習其它企業隱性的管理模式，快速引入企業的智力資產，使管理模式外在化、編碼化，當企業面對相似的管理環境及管理問題時有類似的管理方案，減少了企業與其他企業之間管理的差異性，增強了企業與其它企業的相似性。從企業成長和學習角度看，ERP實施導致的企業管理模式趨同加劇了企業的競爭，促進了企業的創新，提升了企業向更高級別的管理模式進化的動力和決心，使得企業的學習和成長出現“管理異化――趨同――再異化――再趨同”的良性循環。
ERP系統應用降低了管理的復雜度，使管理可視化、簡單化。
傳統的企業信息交流頻率少、信息量少。實施ERP系統后把企業內及企業之間的信息依模式進行組合，打破了企業之間、部門之間管理資源的邊界、使企業之間的資源操作透明化。實施ERP系統后，企業對組織管理模式的復制和組合可以簡捷地實現，對企業的組織結構的復制和繼承也變得非常簡單，只要在ERP系統里進行設置就可以完成管理模式的復制，使得組織的權責分配繼承性加大，降低了管理的復雜度。
例如，聯想集團在1998年底開始實施ERP系統，于2000年1月正式完成ERP系統的一期工程，實施了R/3系統的財務會計、管理會計、銷售與分銷、物料管理、生產計劃管理。ERP系統上線后不久聯想集團就面臨集團的拆分，原來的聯想集團拆分成為新聯想集團、神州數碼有限公司等公司。但是，由于有了ERP系統，而且企業的管理模式已經建立在了ERP系統上，在很短的時間里，聯想集團利用ERP系統完成了拆分，通過ERP系統進行組織結構的重新設置就實現了神州數碼與新聯想集團的拆分。拆分后神州數碼把ERP系統向全國平臺推廣，把ERP系統在香港進一步實施，使得ERP系統中的管理模式在神州數碼的下屬公司連續復制，完成了企業管理模式的快速搭建，降低了企業建立管理模式的成本，提高了企業管理模式的復制效率，使管理簡單化。
ERP應用使得企業資源的相互操作性增強。
管理一開始就是以管理職能為主，把整體的管理依據職能進行了切割。20世紀初期的勞動分工使得企業管理從依附于企業的其他職能轉化為獨立職能而存在，體現了管理的獨立性。21世紀互聯網的興起使得企業管理從依附于某個企業的獨立存在轉化為企業群體間的獨立存在和相互協調。ERP系統中的管理模式發生了重大的變化，以組織模式來統領管理對象的業務和職能，把管理對象從基于活動分工的直線化管理和基于職能分割的平面化管理中獨立出來，供應商、客戶、企業員工、企業本身都成為了交易的實體，他們之間可以相互操作。
因此，實施ERP系統后企業之間的交流從產品、質量、速度的交流轉變為管理模式的交流，企業之間的操作轉為了模式之間的操作。ERP系統中的虛擬組織模式、資源計劃中的預定模式描述了資源的虛擬占用，使得原來看不見、摸不著的企業間資源可以共享。此外，ERP系統中的狀態模式能夠隨時表明物料處于加工或檢驗狀態，也可表示資金處于預付還是支付結算狀態，也可表示訂單是下達還是執行狀態。狀態模式反映了企業物流、安全流、信息流的某個時點的行為，為企業內部及部門之間的互操作提供了時間和空間信息。因此，ERP系統應用推動企業、企業的供應商、客戶等眾多利益相關者的管理模式相似，企業管理的邏輯一致性加強，使得企業之間的互相操作性增加。
ERP系統應用增強了企業間的相似性，促進了企業間的合作。
標準化的企業計劃模式主導核心企業和企業的協作，對企業共享信息、共享管理數據，使得企業之間的聯動能力、協調能力提高，企業之間的交易費用減少，有效地降低了企業內部和企業間的成本，而這些是建立在企業之間有類似的管理模式之上。ERP系統在核心企業及周邊企業的應用使得企業之間的管理模式相似，核心企業的管理模式在原材料供應商、生產制造商，分銷商之間擴散，使得企業群體內部眾多企業的管理方案相似，使得企業管理模式的個體性、社會性、國家性、全球性的多態性充分顯現出來，使得企業管理模式在企業群體中實現了趨同。
論文摘要:職業教育從誕生之日起，就與企業有著天然的聯系。既然職業教育和企業管理有很多相通之處，那么我們作為職業學校的第一線工作者，就應該考慮如何將企業管理與職業學校的班級工作有機結合起來，形成一套行之有效的企業化管理模式，讓學生能以最快的速度適應社會，在競爭激烈的社會中有立足之地。
育人為本，德育為先，德育工作是學校教育工作的靈魂。今天是中國職業教育大發展的春天。職校學生畢業前更多的要到企業參加生產實訓，生產實習是中等職業教育的一個極為重要的實踐教學環節。通過較長時間的實習，這讓學生拓寬知識面，培養鍛煉學生綜合運用所學文化知識、專業技能，提高實踐動手能力，為學生畢業后走上工作崗位、走向社會打下堅實的基礎，同時可以檢驗教學成果，為進一步提高教育教學質量，培養合格技術人才積累經驗。在此背景下，職業學校的德育管理應形成自己的鮮明特色，即職校的德育管理必須把參照系由封閉的學校教育轉向人才市場和企業需求上來，轉變學校德育管理模式，使之與企業管理要求相適應、相銜接。
一、必須盡快實現學校德育管理思路的根本轉變
在日常德育管理過程中，教育者的思路要轉變，管理制度要規范，要創新，管理方法要切實可行。一位飯店經理這樣說:“你們學校考試不及格還有補考機會，而在企業，做錯了一件事就很難挽回。”一句話道出了學校管理與企業管理錯位。因此，職業學校在德育管理中要與企業管理相銜接。
1.思路決定出路
職教“工學結合、校企合作”人才培養模式，生產實訓、頂崗實習已是職教發展的必由之路，因此，職業學校日常的德育管理應相應的由校內向企業延伸，由課內向課外延伸，學校應有意識地引人有關企業的管理制度，強化對學生的培訓，要充分利用晨會課、班會課等，加強對職高學生的勞動觀念、安全意識、法制觀念及心理健康教育，并注重培養學生健全的人格。
2.突出學校德育制度化、規范化管理
一方面要讓學生熟知熟記學校有關規章制度、學生日常行為規范等等，更重要的是要在日常教育中施加強制力，做到令行禁止，獎罰分明。
3.嚴格執行制度
要克服過去那種“事不過三，下不為例”等傳統的教育方法，這樣的教育往往與企業管理脫軌，一旦出現問題學生就難以承受，一定讓學生知道，制度已為先知，不容違犯，否則，學生在學校聽慣了耐心細致的思想教育，一旦到企業生產一線，就會不適應企業制度化管理帶來的挑戰與壓力。
4.在學校日常德育管理中，要充分草重學生的個性差異
要以“多一把尺子”來衡量學生，來冠捷實訓中的許多學生的表現都很棒，適應性很強，這一定是我們平時尊重學生個性差異，注重培養，轉變教育方式方法帶來的明顯成效。
二、構建實訓教學企業化管理模式
1.企業管理的職能和內容
企業管理是指企業在一定的經濟關系支配下，為了有效實現預期目標，對生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動的總稱。企業管理的目的在于達到企業的預期目標，整個管理過程就是逐步實現某種目標的過程;企業管理的對象是企業生產經營活動中的人、財、物、時間、信息等各種資源;企業管理的職能是計劃、組織、指揮、協調和控制，這些職能構成了管理活動的全過程。
企業管理的內容主要包括生產管理、經營管理、人事行政管理、思想政治工作、組織領導等。生產管理又包含技術管理、安全管理、設備管理、質量管理和物資管理等。
2.實訓教學中的企業化管理模式
企業管理的內涵是廣博的，其內容是多方面的，在不同的實訓中，體現的管理模式是不同的，要想使學生得到完整的企業管理理念，學會各種管理方法和手段，必須建立完整的實訓管理體系，將企業管理模式貫穿到各個環節。結合機械加工類專業和設備維修類專業的實訓特點構建如下管理模式。
(1)場景模擬企業化
工程訓練中心、實訓車間或實習工廠的結構形式與企業的車間是相似的，不同的是組織機構和文化氛圍。為使學生在表象上感受企業氛圍，可將學校的實訓組織機構按企業方式進行命名，即廠長、車間主任、班長、師傅等，在車間內布置與企業文化相適應的宣傳板報、警示標語等，使學生在潛意識中融人企業。
(2)勞動紀律制度化
企業管理的一個重要手段就是制度化，無論是勞動紀律、安全生產、工藝規程，還是質量監督都實行制度化管理，完善的管理制度可以提高生產力。剛剛進人企業的學生有些就是因為不能嚴格遵守廠規廠紀而被企業淘汰。學校也有自己的規章制度，實訓中也有勞動紀律約束，但往往因為監管執行力度不夠，而起不到約束作用，而無法形成良好的遵規守紀作風。實訓中要制定嚴格的勞動紀律管理制度，如準時考勤制度、早會制度、交接班制度、安全責任連帶制度等，同時要加大監管執行力度，成立勞動紀律檢查小組(相當企業的崗監)，對違紀者照章處理，不偏不向，公正嚴明。
(3)考核標準經濟化
企業的宗旨是效益第一，追求利潤最大化，同時兼顧個人利益與企業利益、企業利益與國家利益的協調統一。實訓中為使學生體會企業管理模式，靠近企業的價值取向，可將實訓考核的百分制折算成1000元的薪金制，在學生潛意識中形成這樣的理念:三周的生產勞動我有望獲得1000元的酬勞，而這酬勞的獲取是要看對企業的貢獻來決定的，勞動紀律差、產品質量不過關，損失的首先是自己的經濟利益。千元薪金制的另一個作用就是在心理上將過失放大，扣10元和扣1分在成績考評上是相同的，但在人的心理上作用是不同的，這種模式在一定程度上減少了違紀頻率。
(4)現場管理科學化
剛剛進人企業的學生，大部分要工作在生產第一線，現場管理是他們首先要學習的管理課程，熟悉現場管理的學生在未來的發展中一定會走在前面。機加實訓、安修實訓、崗位實訓能很好再現生產現場，是強化學生現場管理能力的良好時機，因此，需要引人科學的企業管理模式。現場管理涉及的管理內容很廣，如設備管理、工具管理、物流管理、安全管理、現場作業管理等，管理方法也是多種多樣的，如定置管理、目視管理、看板管理、目標管理等。在諸多管理中，重點要放在班組管理上，積極開展 (整理、整頓、清潔、清掃、素養)活動，在提高實訓質量的同時，提高學生的素養和管理能力。
三、在班級德育管理中滲透企業化管理理念
在職業學校中，德育和學生的職業道德教育是緊密相關的。如果德育的形式和內容不能與時俱進，這很難令學生信服，也不利于學生個性的發展和能力的培養。對于職業學校的德育工作，應處處滲透企業化管理，筆者擔任班主任工作多年，在企業化管理模式中有一些體會，具體實施情況如下:
1.用“工資”取代“學分”，推行“企業模擬工資制”
我在做好常規管理的同時，為了使學生能很好貼近社會，把對專業的認識、專業前途展望、專業興趣的培養納人德育工作中。在學生量化考核中，用“工資”取代“學分”，推行“企業模擬工資制”。
我在班里運用了企業化管理模式:由我擔任董事長，班長為總經理，下設了一個中層管理部門、三個生產部門、一個會計部、一個公關部。除班委外，每個部門都有一個部門經理。經理任命先是由董事會提出，進行競選、雙向選擇這些步驟。每月每一個部門都要向會計部報賬。按級別給予基本工資、加班費等。考核中，除了要關注學生在學校的日常行為表現以外，還增加了勞動態度、生產效率、職業習慣、設備養護等與職業需要相關聯的內容。這樣，學生會更多地了解專業的前途，應掌握的基本技能和素質要求，以及市場需求、工資待遇等。美好的未來就展現在職校生前，從而更加堅定了他們學習的信心和決心，在這樣的氛圍中學生們都叫我王董，學生的學習積極性也高了，學生也了解到今后掙錢是一件很不容易的事。
2.員工制度手則
(1)仿企業管理模式以下工資標準普通職員每月400元，中層干部經理每月500元，總經理、工會主席、副總經理、書記每月550元。
(2)每天完成學業，如作業，完成兩操、技能作業、背書等。老師布置的任務(自己應做)每人每天30元。
(3)模擬工資總額二基本工資十崗位工資+績效工資十考勤工資。
(4)其崗位工作依據不同的崗位而設立，如車間主任(班長)180元，銷售工段長(勞動委員)100元，高級工160元，初級工80元等等。
(5)凡住校生，每天上晚自習者，每天發放5元的補貼。
(6)屬自己額外的勞動，如加班大掃除、加班打球等，每人每次給予5元補貼。
(7)由部門經理、中層干部、總經理、董事長等布置任務，按時完成者每人每次給予5元補貼。
(8)凡員工生日，給予一定補助—20元。
(9)員工中有遲到者每次扣10元，曠工者每次扣30元。
(10)員工中不能按時完成所布置任務者每天扣20元。
(11)視班級名譽不顧、擾亂課堂、破壞規章制度者，每人每次扣10元。
(12)嚴重影響榮譽，每人每次扣30元。
(13)為集體取得榮譽者，按級別給予每人每次20， 30， 50元獎金。
(14)參加各級與班的活動，給予每人每次5元補貼和獎勵。
(15)如果某部門每月的創利額取第一給予每組成員每月50元獎金。
(16)每名員工全年只有5次假，請假不得超過一天，超過者扣除當月工資10%0
(17)病假要憑市級醫院證明方可請假，請假不可超過五天，超過者扣當月工資50%。
(18)每生每月在模擬工資中扣除基本生活費300元。其余以模擬現金的形式人股，年終、學期末分紅，學校以獎學金的形式按一定比例發放現金。模擬工資并作為學校年終、學期末評選優秀學生、崗位技術等級晉升的主要憑據。
(19)在班級的醒目位置會有獎勵欄和罰款欄，以示公布。
(20)本方案執行期間要求每員工將收支表上報給各部門經理，每周部門經理上交會計部，由會計完成核算。
[論文關鍵詞]傳統型企業 現代型企業 管理特征
[論文摘 要]隨著社會主義市場經濟體制構建加速，市場競爭的深化，管理問題的重要性已日益突出，中國管理要現代化已成為共識。但是何謂現代化管理?其實質內容是什么?由于人們自身所處環境、地位的不同，觀察問題所選角度的差異，各說不一，莫衷一是。我認為，進行傳統管理與現代管理的思想特征差異和行為特征差異的比較分析，將有助于我們建立起較為合理、較為系統的現代管理觀念。
一、傳統管理思想與現代管理思想的比較
傳統管理體系與現代管理體系的差異源于兩種管理思想體系的差異。在近代由于面對的生產力水平不高，管理環境的復雜度展示不夠充分，人們對管理本身的認識還不夠完整和深入，因此其思想特征具有五方面的集中表現：一是突出物本觀念，即偏重于對設備、廠房、物料等的管理。二是突出個體觀念，即管理的對象總是針對某一孤立的對象，面對管理問題的處理大多是就事論事，通盤考慮不多。三是突出簡單決策觀念，即決策是直觀的、經驗的、線性思維的決策。四是突出戰術管理觀念，即管理問題的揭示、分析、管理措施的制定，管理方法的調整大都是針對企業內部的，或某一工作環節的、或眼前的狀態變化而進行的。可歸為五個方面：一是突出人本觀念，即一切以人出發，以人為根本，注重對人的積極性，創造性激勵的管理思想。二是突出系統觀念，注意個體與整體的配合協調，強調一切從整體出發，旨在優化整體功能的管理思想。三是突出擇優決策觀念，即決策必須是多角度、多因素分析之后的多方案比較，然后擇優。四是突出戰略觀念，即對企業長遠發展而進行的，它強調管理行為要高瞻遠矚，管理者要具有超前思維。五是突出權變觀念，即管理行為必須是隨機應變，因人因事因時因地而宜。
二、傳統企業管理行為與現代企業管理行為的比較
第一，人與物管理的側重點差異，即傳統企業管理重在管物，重在對物的分配、調度、安置、收入、支出；而現代企業管理重在管人，重在調動員工的內在積極性。
第二，制度管理與人本管理差異。傳統企業管理重視制度的建立和完善，其宗旨是用周密的制度約束，確保實現企業的管理目標，而現代企業管理注重人的素質、人的協調、人的激勵和人的自控。它旨在通過較高的領導層素質和員工素質，以及合理的人力資源配搭，使企業形成良好的組織氛圍，和自律自激機制，最終實現企業的管理目標。 每一次接受媒體采訪，老總們大都會說，它的企業最重要的是人才，是員工。這是一句絕對討好、“永遠正確”的話。
第三，單維管理與多維管理差異。傳統企業管理行為總是針對某一管理因素實施，不管是在對問題的揭示、問題的分析、或處理措施的制定基本上是直觀的線性思考。思想管理問題的交錯聯系，復雜關系。
第四，數量優先與技術優先的差異。傳統企業管理偏重企業生產能力的擴張和產品實物量的增大。現代企業直接利潤的大小決定于企業產品是否占有較大的市場份額，決定于產品從質量到包裝，從內容到形式，從基礎使用價值到延伸消費功能是否能為消費者所青睞，以及能否適應市場的變化，這一切實質上都取決于產品中的技術含量。有先進的技術才有先進的質量，先進的功能，甚至也才有先進的生產規模，因此技術優先就成為現代企業管理的重要特征。品牌與商譽：一般來說，我們認為品牌是一個企業的最主要標志，也是在市場中持久生存的關鍵所在。
三、傳統管理與現代管理的關系
首先，傳統管理與現代管理有著質的區別。傳統管理對于管理對象的認識和處理基本上是靜態分析、個態分析、近態分析，把經濟系統基本看成一個封閉系統。而現代管理對于管理對象的認識、處理基本上是動態的、系統的、前瞻的。如2003年，我國造紙行業整體進入了供大于求的不利環境。由于競爭激化、價格下跌、利潤下滑，使得降低成本成為造紙企業的共同關注點。淄博博匯紙業把市場與企業經營動態地聯系思考，把公司各部門、各環節、各人員有機地聯系思考，把成本構成作為一個成本系統來思考，從而建立起了具有較強市場適應力的目標成本控制系統，最終在成本降低，利潤增長方面取得了令同行驚羨的業績。反之一些就成本論成本、采取頭痛醫頭、腳痛醫腳尋求降低成本的做法，或只圖一時見效而采取偷工減料、摻雜使假行為的企業卻始終未走出買方市場帶來的困境。
其次，傳統管理是“基礎結構”，現代管理是“上層建筑”。傳統管理并不是現代管理的完全對立物，現代管理也并不完全揚棄傳統管理，而是包含了傳統管理，提升和完善了傳統管理。如淄博博匯紙業的“目標成本控制系統”是以現代管理理論中的系統思想，現代管理會計原理、行為科學、目標管理等作為理論基礎的，可謂不折不扣的現代管理，但如果缺少了科學合理的定額制定，缺少完備的崗位責任制度，缺少規范的工作操作程序，這套現代管理方略能否奏效，恐怕沒人敢持肯定的態度。事實上，實行現代管理并不意味著傳統管理中的制度約束、定置管理、生產過程管理、數量規模效益等就不需要了。恰恰相反，沒有這一切成熟的傳統管理的實施，就不可能有效開展現代管理。
第三，傳統管理與現代管理的適用對象不同。傳統管理與技術水平較低、規模程度較小的企業相適應，而現代管理與技術水平較高、規模程度較大的企業相適應。實踐中，為什么會出現一種方法在彼企業有效，而在此企業失效；一種管理模式在甲地區失敗，而在乙地區成功一個管理者在小企業得心應手，而在主管一個大企業時卻步履維艱、困難重重，其啟示在于企業管理不能不看對象搞一刀切。如滿負荷工作法作為改革年代的新事物在石家莊誕生并應用成功，卻在移植重慶后難以立足；曾在中國企業管理舞臺叱咤風云一時的馬勝利、步鑫生、史玉柱等，在其創業之初時管理方略頻頻得手，而在其企業壯大之后又都頻頻出現管理失誤，最終退出了企業家舞臺。這一切事實都說明了不同生產力水平的企業需要與之相適應的管理，方能奏效，它并不絕對取決于是否采用了完全的現代管理或曾經非常有效的傳統管理。
傳統管理思想與現代管理思想是不同的思想體系，這不同的思想體系作用于實踐，造就了不同的企業管理模式。從傳統管理到現代管理本是一個歷史發展過程，是伴隨著社會生產力的發展而實現的。但是從空間角度來考查，即使在現代，由于生產力在空間布局的不平衡狀態存在，即手工技術、半機械化技術、機械化技術、自控技術等的同時存在，因此傳統管理與現代管理自然具有共存的條件。我認為，根據不同的管理對象的特點針對性地開展管理，是管理能夠取得最大成效的前提條件。
參考文獻
[1]王迎軍《戰略管理》[M]天津，南開大學出版社，2003
[2]《現代企業管理模式》[M]，北京，經濟出本社，2007，8
隨著改革開放和市場經濟的進一步深化,我國企業為適應經濟政策的需求,進一步落實黨的相關政策法規,采取了很多相關的措施。企業在不斷地改制和轉變過程中,遇到的問題層出不窮。面對這些新思想、新問題,企業的管理者在不斷地更新自己的觀念,為適應新形勢的變化不斷了解新概念,學習新知識。而工商管理作為一門綜合性管理學科也是企業家必須掌握和學會運用的一門學科。基于此論文綜合分析了我國企業工商管理現狀,并對其未來的發展方向進行了初步的探討。
1 企業工商管理概述
企業工商管理是研究工商企業經濟管理基本理論和一般方法的學科,主要包括企業的經營戰略制定和內部行為管理兩個方面。
首先,工商管理作為一門結合了管理學思想、工程技術及企業的綜合性分析研究的管理學學科,是企業的必修課。通過這門課程的學習企業的管理者及工作人員可以掌握一定的分析能力,學到一些企業管理相關的研究方法,同時可以較為全面地提高管理者及相關工作人員的專業知識水平和相關工作技能,也有利于其開拓精神及創新精神的培養。
其次,企業管理包含企業的運作管理、戰略管理、人力資源管理、財務管理、技術管理、質量管理、項目管理、生產管理、品牌管理等。同時,也包含一些企業的軟性資源建設,比如企業文化,企業的一些公益活動等。而企業工商管理正是通過對這些日常數據的分析,還調控企業的發展方向,以實現企業的戰略目標。企業工商管理的另一個重要的作用就是針對企業發展中存在的一些問題,給出相應的改進措施及策略,從而最終促進企業更有效地實現企業的目標。
2 企業工商管理現狀分析
企業從計劃經濟步入市場經濟,工商管理概念隨之引入,企業管理指導思想也不斷地發生巨大的轉變。綜合來看,我國企業工商管理還是存在一些比較明顯且突出的問題,具體表現在以下幾個方面。
2.1 企業工商管理水平不高
隨著市場環境的不斷變化,企業市場競爭壓力不斷增大。就本質而言,企業的市場競爭是企業間實力的較量,更是企業管理水平的綜合比拼。目前,我國很多企業都出現戰略目標不明確、管理理念陳舊、管理機制僵化、生產活動閉塞、生產部門與市場部門協調不及時、日常管理混亂、組織結構缺乏柔性、工作人員執行力不強等問題[1]。這些問題的存在嚴重影響到企業的生產運作,進而嚴重影響企業的發展,導致企業難以滿足經濟規模化的發展要求。
2.2 企業經營模式適應性不強
目前很多企業盲目地采用“零庫存”策略,忽略企業的經營模式中最為關鍵的是市場需求和企業自身生產模式的有機結合。如果生產部門只顧自己的生產工作,而市場部門也不能有效及時地反應市場需求的變化情況。這樣極容易導致企業生產出來的產品無法銷售出去,因為市場需求發生了變化,而企業的原有產品無法滿足這變化了的需求。最后,積壓的產品不僅占用了企業的生產資料,同時還浪費了大量的管理費用。這對于企業來說是非常不利的。同時,企業對于物流環節的認識還不到位,沒有意思到物流的重要性。
2.3 企業工商管理目標不明確
很多管理者以追求高額利潤為企業的首要目的。財務報表中的數字的增長,已經不能不能滿足現代企業的需要,更多的企業開始制定企業的戰略規劃。更多的企業越來越愿意承擔更多的社會責任,注重合理利用資源,環境保護意識也越來越強[2]。除此之外,企業對企業員工的職業生涯的規劃、人生意義的實現更加關注。
2.4 企業工商管理國際化意識不強
隨著市場經濟的深入發展,地域問題對企業管理者的約束力不斷變弱。企業管理者對于國家與國家、城市與城市之間、城鄉之間的界限越來越模糊。這要求管理者在考慮環境因素的同時,也要適時地調整企業的經營模式、產品結構、管理方式等。然而,我國很多企業的管理者國際化意識嚴重欠缺。
2.5 企業類型的轉變難度大
改革開發初期很多企業都是按照生產型的企業進行建設,企業依靠的是外來的訂單。正因為這種類型的企業不斷增多,而且沒有及時轉型,才使得我國很多企業都處于產業價值鏈的低端[3]。現在企業管理者開始逐漸認識到問題的嚴重性,開始逐漸轉變企業的類型,向著學習型企業轉變。但是很多企業仍然通過減少工資、不斷裁員的方式實現企業升級,而忽略了提高企業自身實力的重要性。
3 企業工商管理發展方向分析
無論從國內還是國外,實踐研究還是理論研究來看,企業工商管理都呈現出不斷創新的發展趨勢。論文結合我國企業工商管理發展現狀,從企業管理模式、企業價值、企業經營管理等方面對我國企業工商管理的發展方向做了詳細的探討。概括而言我國企業工 商管理的發展趨勢主要表現在知識管理將成為企業工商管理的管理核心,模糊經營管理模式將迅速地發展,企業價值的內涵和外延將更深更廣,經營管理的國際化趨勢越來越明顯,學習型企業大量出現并發展等,具體內容如下。
3.1 知識管理成為企業核心管理內容
最新工商管理的研究成果表明,現代信息技術革命催生了發達國家工商企業管理變革,這種變革使新的企業工商管理理念隨之產生。最顯著的就是知識資本代替金融資本等其他傳統的生產要素,成為企業的動態能力,知識管理也隨之成為企業的工商管理的核心。這種管理理念的轉變將進一步完善企業職員參與、以及共享知識的機制。企業管理的核心不再是提高企業的盈利能力,而是構建一個能夠學習知識、共享知識、運用知識的平臺[4]。同時,企業的經營從控制經營發展為自由經營,這不僅有利于推動企業經營管理模式的轉化與再生,還有利于提高員工的積極性。知識管理不僅加強知識資本管理、知識資本共享,同時也會加強企業間的協作,這樣使企業間的交互變得更為廣泛、頻繁,為企業帶來更多市場機會,企業間的依存關系更為密切,企業的競爭方式也將由市場競爭發展為競爭與合作方式。
3.2 模糊經營管理模式將得到迅速發展
由于隨著電腦技術應用于工商企業經營管理中,開發商、制造商迅速進入終端市場,直接面對用戶。這樣使得商品的開發商、生產制造商、經銷商、零售商之間界限變得模糊,模糊經營模式因此產生。模糊經營模式產生發展后,以物流為手段進行營銷的物流管理商應運而生,工商企業也開始了“即時生產”,“零庫存”的理念與實踐模式。這種經營模式降低了企業成本,加速了資金周轉速度。同時能有效的化解和消除結構性經濟危機,避免社會勞動和社會財富的損失與浪費。使工商企業處于均衡發展、形成良好的企業生態。因而可以預測在未來的幾年模糊經營管理模式將得到迅速發展。
3.3 企業價值多樣化趨勢出現
隨著社會的發展,工商企業界逐漸認識到“利潤最大化”僅僅是企業財務目標或近期目標,而不應該是企業的最終目標或長遠目標。企業價值最大化才應該是企業追求的長遠目標。企業開始主動積極地承擔應承擔的社會責任。企業在政策、法規的范圍內,利用資源創造企業利潤的同時,還注重承擔改造社會、優化社會環境、發展教育事業、控制污染、保護環境、培訓和吸收失業人員、積極參與和促進公共福利、幫助解決社會問題等社會責任和義務。可以預測,這種將企業利潤目標與社會責任目標統一的理念將越來越受到重視。
3.4 企業經營管理國際化趨勢呈現
在現代社會工商企業管理理念已經呈現開放性的國際化趨勢。現代交通技術手段、通信網絡技術設備的迅速發展和應用,世界經濟呈現一體化趨勢越來越明顯。市場和企業管理的國界變得模糊,這種管理的國際化意味著企業間的關系由競爭關系轉變成一種“競合”關系。這種“競合”關系,加強了國家、區域、種族、民族之間經濟組織的關系和經濟資源共享。同時,企業工商管理國際化要求企業以更開放的理念,更深邃廣闊的國際意識、國際視野以及國際觀來認識企業管理和實踐。
3.5 學習型企業將大量出現
學習型組織管理理論是當今世界最前沿的管理理論之一,是企業未來發展動力源泉。學習型組織能增強員工的創新意識,提升企業素質和員工價值條件,能夠充分發揮人力資源、知識資本的作用。同時,能夠實現企業滿意、客戶滿意、社會滿意的經營理念。例如,美國通用公司就是一個成功的學習型組織企業。通用公司前總裁韋爾奇說過,企業最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力及其將其迅速轉化為行動的能力。
論文關鍵詞：企業，預算管理問題，對策
預算管理作為一種系統性的企業管理手段被越來越多的企業和企業家所接受，目前我國有不少大型企業己經實施全面預算管理。
1 實施全面預算管理的目的與作用
實施全面預算管理，能夠讓企業制定內部評價標準，以達到進一步建立規范合理的激勵機制，有利于人才的引進，培養，實現人才致勝的戰略目標。全面預算的有效推行將為單位各部門確定具體可行的努力目標，并通過控制和考核將目標責任落到實處。實施全面預算管理，有利于企業對日常經濟活動的控制，提高企業的管理水平，確保企業經營發展符合戰略決策方向。全面預算管理具有戰略性、價值導向性、牽引性的特點，能夠把企業的戰略目標和日常經濟活動有效的聯接起來，完善的全面預算管理可以使企業的戰略規劃得到有效的執行。全面預算管理作為全員，全過程的控制，通過落實各部門的責任，把以往的宏觀指導和各部門之間分工相聯系，可以使企業的控制力加強，從而達到提高企業管理水平。
2 企業預算管理中存在的問題
預算管理是目前很多企業普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預算編制的實務工作中，仍然存在很多問題：
2.1 企業戰略不清，預算授權不充分。企業預算從根本上說源于企業戰略，受企業戰略方向的引導預算管理問題，可是目前很多企業對企業戰略認識不清，有的企業干脆沒有明確企業戰略，這都直接影響了預算尤其是長期預算的編制。我國企業絕大多數采取高度集權的管理模式，而全面預算管理實際上是分權管理模式的產物，因此很多企業推行預算管理遭到種種阻力。
2.2 全面預算，過分依賴財務數據。預算獨立于企業管理之外，成為一個封閉的系統，沒有充分發揮預算的管理職能。許多企業僅僅把預算的重點放在了數字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。
2.3 只注重編制預算，忽視執行落實。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場。即使對預算執行相對重視的企業，也是僅僅將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的審批和控制。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，大大影響了企業管理效率畢業論文范文。
3 加強全面預算管理的對策分析
3.1科學正確的預算認識是實施預算管理的前提
全面預算管理不只是一種提升企業管理的有效工具，更是一種集系統化、戰略化、人本化理念于一體的現代企業管理模式。戰略與預算是一種互動的關系，預算管理本身就是一種戰略落實。企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接起來，避免了預算工作的盲目性，從而使日常的預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。
3.2 嚴格預算的執行與控制
預算執行過程是整個預算的關鍵環節，應強化預算的約束性，在整個企業樹立起預算一經確定，在企業內部即具有法律效力的觀念。把預算控制的責任落實到基層，各項預算指標下達后，各部門還要將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執行科室、職能組和關鍵的管理人員。建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級主管、各事業部和職能部部長審批的權限，使其分工負責、各司其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任，企業經濟活動中的每筆對外支付的款項，都必須在預算管理的范圍內并經相關部門主管簽字，財務部門方可受理，做到權力和責任的統一。
3.3 全面預算要及時進行預算差異分析
預算差異分析一般發生在預算執行過程中和預算完成后。在分析時，要對預算差異進行深入的、定量的分析，確定差異產生的原因。把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起，提出改進方案和補救措施，確保預算目標的實現。預算執行過程中的差異分析可以根據周圍環境和相關條件的變化來幫助調控預算合理而順利的執行預算管理問題，預算完成后的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業考評激勵制度的公平有效提供數據依據。
3.4 重視預算的考評和激勵作用
對預算的執行情況進行考評，監督預算的執行、落實，建立起客觀公正、科學合理的考核指標和獎懲制度，可以加強和完善企業的內部控制，也對員工的激勵制度提供了科學可靠的基礎。應重視預算的考評和激勵作用，激發員工提高自己的能力，充分發揮潛能，從而從整體上提高企業的生產效率。
3.5 加快預算信息化建設
成功的預算要求經由技術分析的數據具有正確性和相當的精確性，這就要求企業應關注信息技術的發展，使企業擁有科學的內部信息系統，利用最先進的信息技術，實現預算信息及時傳遞與共享，及時監控和修正。一體化的信息處理能力，使預算更加科學、合理、準確，數據收集、趨勢分析更加可靠，也使全面預算管理提高到一個新高度。
總之，全面預算管理已成為國內外企業廣泛推廣的現代化管理方法。通過預算的運作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使企業的現金流、物資流充分發揮其最大效應，還可以統率比較復雜的法人治理結構，促使企業從粗放型到集約型的轉變，也促使企業從經驗的管理走向科學化、標準化管理，起到正真提高企業管理水平的目的。
【參考文獻】
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關鍵詞:金融危機;企業人力資源管理
中圖分類號:F240 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2010)005(C)-0054-01
引言:本文從人力資源管理角度,探析了在金融危機的影響下,企業如何實現人力資源管理與創新,為企業可持續性發展提供人力資源管理經驗積累和人才儲備。
一、企業人力資源管理相關概念
人力資源擁有其他資源所沒有的素質,協調能力、親和能力、判斷能力和想象能力。一般說來,人力資源管理是指在經濟學與人本思想指導下,通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用,滿足組織當前及未來發展的需要,保證組織目標實現與成員發展的最大化。企業實力有限、人力資源管理不夠理想,管理水平不高,往往成為企業核心部門,由此可見,在某種程度上工作成為廣大企業的發展瓶頸,人才發展和管理戰略將直接影響企業業績好壞,進而將影響到企業的生存和發展。
二、企業人力資源管理的特點
1、人力資源管理水平低
企業的生產規模較小、員工數量較少、各類資產擁有量小,這些特征使得大部分的企業對人力資源管理的重視都不夠。基本屬于人治管理和經驗管理,這種管理模式在金融危機背景下,隨著市場波動,最先受影響的就是這些沒有任何風險承擔能力的企業。市場變動是不可控的,但企業管理模式的更新和提升,卻是經營者必須應對并可以主動改進的方向。
2、人力資源管理復雜性
我國企業數量龐大,行業分布極廣,地域性特征顯著。企業分布在各行各業中,從手工作坊式的加工業到高科技技術產業,從而使其人力資源管理更具多樣性和復雜性。企業營銷隊伍的流動性較大更是加劇了這種多樣性和復雜性。在企業人力資源建設和管理的局限下,不同員工的資歷、接受培訓的時限和機會有顯著的差異,由此共同構成了企業人力資源的復雜性。
3、人力資源規劃的多樣性
通過對企業未來的人力資源需求和供給狀況進行分析及估計,而對職務編制、人員配置、人力資源管理政策等內容進行整體性計劃。這樣才能降低因企業人員頻繁流動、崗位多樣化而造成的不確定性。職位編制是確保企業生存發展的第一道防線,必須適合企業的需要,以確保企業將來的發展方向和用人政策相適用。由于人員流動性大,在職位編制中要考慮到這種特殊性,加大其靈活性。同時,對如何配備相關的人才和提供相關的培訓要進行合理的設計。企業所需要的人員層次差別很大,因此,制定詳細的人員配備規劃和管理規則是必不可少的。另外,企業還要根據自身情況采取有效的措施以留住有價值的員工。
4、績效評價系統的持續更新性
企業包含著不同層次的人員,所以在人力資源管理方面更為復雜些。在績效評價系統中,就是需要不斷地對績效考核和管理系統進行持續的更新,來保證員工的公平和效率。由于基層員工素質相對較低,如果績效考評和管理不完備或者有失偏頗,就有可能招致員工的抱怨甚至給企業管理帶來負面影響。同時,當企業規模不斷擴大時,因為績效評價系統不能及時更新,就無法對多層次員工的行為采取有效的監督。針對企業的不同發展時期、不同層次員的特點等,所制定的考評方案也應該有所不同。另外考核應定時定期進行,并且根據考核結果對相關人員的工作進行評價,制定相關的績效改進計劃,幫助員工在工作中成長。
5、薪酬體系的靈活多變性
如今很流行采用會員制的營銷模式,通過吸納會員來保持顧客的忠誠度。營銷方式的增多,使合理確定處在不同營銷模式中的企業員工的薪酬成了新的課題。薪酬管理是企業人力資源管理的一個重要手段,使用合理就會使員工工作熱情升高,忠誠度增強,反之就會人才流失、企業利潤下滑等。新的營銷方式的出現,對薪酬體系提出了新的要求。作為企業比重最大的基層銷售人員的報酬設計,成為了企業留住員工的重要法寶。合理的薪酬體系應能實現內外均衡且具有一定的靈活度。
6、人力資源管理信息系統的智能運用性
現代業的發展日新月異,相當多的企業開始采用現代化的信息系統以促使企業快速、高效發展。企業要著力建立強大的信息系統平臺,開發和建立計算機人力資源管理系統并實現網絡化,這應成為企業人力資源管理活動的一大特色。總之,企業要對人力資源狀況有全面的把握和評價,只有這樣,才能有效降低人力資源管理和開發的成本,提高人力資源的利用率。面對激烈的市場競爭,企業只有“內外兼修”才可能更好地生存發展。
結語:正確的認識人力資源管理的理念與內涵。面對金融危機,企業不僅需要從業務模式上進行反思,更需要從管理模式上進行反思,如何構建具有中國特色的現代企業管理模式,為企業在危機風暴過去之后的快速崛起提供強勁持續發展的管理平臺支持,是所有企業在金融危機仍在肆虐的今天,需要思考并找到答案的必然選擇。
作者單位:遷安市錦江飯店
參考文獻
[關鍵詞]文化；創意；管理模式；人力資源
[中圖分類號]F272[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）51-0124-05
1文化創意工作者
理查德?弗羅里達教授在其撰寫的《創意階層的崛起》中，提出了創意階層（Creative Class）概念，稱之為“具有特別創造力的核心（super creative core）”和“創造性的專門職業人員（creative professionals）”。厲無畏教授則將文化創意產業人才定義為掌握有較高水平的知識，具有很強的創新能力，能夠運用自己的創作技能和手段把特有的表達內容和信息轉換、復制、濃縮到新的文化創意產品（服務）中去，并且能夠推動該產品（服務）的生產、流通和經營的人才集合體。[1]
按馬斯洛的需求層次理論，富有創造力的創意工作者，其實現自我需要幾乎成為一種使命，驅使著他們充分地、激情地、忘我地、專注地體驗生活、創造價值。正是基于自我實現需求的原始動力，文化創意產業工作者才會如此明晰地被分離出來。具體來講，文化創意工作者具有創造性、開放性、集中性和流動性等特征。
創造性是文化創意工作者的最主要特征，其主要表現為產生源源不斷的創意，并通過創意實現其自我價值。他們很難滿足于常規性質的事務性工作，從內心厭惡教條與一成不變，渴望接受富有挑戰性、創造性的任務，熱衷于在頭腦風暴與身體力行中充分展現自我。對于創意工作者來講，創意成果帶來的成就激勵和精神激勵，要遠大于金錢物質激勵。因此，如何對文化創意人力資源進行管理，如何在保證既定目標的前提下最大限度地圍繞企業目標激發其創造能力尤為重要。
開放性特征主要體現在對相關產業領域知識的融合性吸收、消化和創造。文化創意工作者善于接受并使用新鮮事物，能夠捕捉到工作、生活中點點滴滴的創意靈感，并使之藝術化或產品（服務）化。由于他們具有強烈的自我實現的需要，更重視自我權利和自我表達，在諸如民主、科技、文化、宗教、環境、休閑、移民和性戀等問題上，他們的態度通常也比較開放，并且更善于接納新鮮事物，給異己者以自由。
集中性特征主要體現在文化創意工作的城市集中和區域集中。由于經濟、文化、信息、資源等要素的匯集，使城市成為創意的溫床。后工業時代出現的創意經濟，正是建立在物質經濟高度發達的基礎上。從功能上來講，城市能夠提供創意工作者需要的智力支持、經濟機遇以及能激發靈感、豐富多樣的生活方式，而金融、娛樂、科技等產業的發達，高品質社區和大學城的聚集，都在不同程度上共享了創意，也激發了創意。
由于文化創意工作者具有不可替代性，激活了其選擇權，使其自由度大大提高，也使這些人才能夠順利地游走于不同的創意城市或創意區域。另外，創意工作者的流動性也有客觀層面的因素，流動是人才按需流動的最鮮活表現。還有就是新觀念的分享對創意的帶動，也促進了創意工作者的相互交流。再就是體驗不同生活方式的吸引，也在一定程度上使創意工作者具有了流動性特征。這種流動也體現在整個文化創意產業鏈條上，創意工作者經常需要思維越界。
2我國文化創意企業人力資源管理現狀
我國在文化大發展大繁榮實踐中，文化創意企業數量不斷膨脹，而由此帶來的針對文化創意人力資源的管理問題也日趨嚴重。以本調查為依據，對目前樣本企業文化創意人力資源的管理現狀進行分析得出，我國文化創意人力資源管理主要存在創意工作環境差、個性人才與團隊的融合存在問題和企業管理模式與創意工作者特征不匹配等方面。
2.1個體需求偏好與企業目標結合
自我實現需求是文化創意工作者的核心需求所在，所以，對于企業來講，管理是為了激勵其創造性，企業應該了解文化創意工作者的需求所在，并使管理目標能夠最大限度與這些需求相一致，否則，這些人就可能失去創意動力和能力。所以，研究管理模式，文化創意工作者需求偏好的調查研究就成為首選。
本調查目的是試圖了解當前文化創意企業的人力資源管理狀況，以及文化創意工作者的需求偏好，為論文建立模型提供參數。
問卷內容針對文化創意產業的工作人員，涉及設計出版發行、廣播電視、互聯網、工業設計、美術、廣告、會展、軟件與信息服務等十多個文化創意行業。問卷由8道題目組成，包括單選題、多選題、填空題三種題型。所有答案均來自網絡，作答人數898人，獨立IP地址數為892個，回收率94%。問卷結果主要采用統計百分比、理論歸納等方法，進行定量和定性分析。
通過對文化創意工作者對企業人才管理和激勵上的需求偏好分析得出，我國文化創意企業在管理上主要的問題存在于創意工作環境塑造、創意團隊構建和管理模式與個體價值取向存在偏差等方面。
2.2文化創意企業管理問題
2.2.1創意工作環境問題
成功的文化創意企業非常重視為員工創造寬容且具有個性的工作環境，并且通過創意任務調動員工的創新性。也就是說用適宜條件使其“繁殖”，并按照一定目的進行長期教育和訓練，使其成長。
我國創意工作者的微觀工作環境是否適宜創意，越來越受到關注。涌現出了諸如北京798創意園、南鑼鼓巷等園區，吸引了眾多擁有自己創意產品的年輕文化創意者入駐。但是，產業園區的環境雖然建設良好，而進駐的企業在工作環境布局上仍無創意建樹。在本調查問卷中，關于工作環境是否有利于創意的題目：“您目前所在的單位的工作環境，能否讓你輕松、激發靈感？”選擇基本符合的占比為48.89%。
2.2.2創意團隊構建問題
現代企業，團隊協同為創新的核心競爭力。在針對于產業化、市場化的創意實現過程中，協同是創意是否能成功的關鍵和必需。在本調研中，文化創意企業中團隊存在工作效率不夠理想和團隊合作不夠和諧等兩個方面的問題。
（1） 創意團隊工作效率不夠理想。在問卷題目，你所在的團隊合作情況怎樣？排在前兩位的選項分別是：團隊設置基本健全，效率適中，但需改進，以有利于創作工作（48.33%）；團隊建設一般，創作活動效率不算理想（27.22%）
（2）創意工作者與團隊合作不和諧。這種情況既制約了尖端創意人才能力發揮，也影響了團隊效率。在本文問卷調查題目：您所在的單位中，出現過過于個性的創意人與團隊無法有效合作的情況嗎？選擇“有”選項的占41.1%，選擇“時有發生”選項的排在第二位，占27.78%。
圖3文化創意企業創意團隊有效合作
（3）企業管理模式與創意工作者特征不匹配。傳統管理模式嚴重影響著創意工作者能力的發揮，也導致了高層次、有潛質創意人才的流失。另外，文化創意企業在管理模式探索中，往往喜歡引進西方的彈性工作制，大多不僅沒有提高工作效率，反而養成了創意人員懶散的工作習慣。本調查題目：您對目前所在創意企業人員管理模式的看法中，選擇“不是很滿意，過于傳統，和創意人員不匹配”選項的比例為36.11%。
創意作為一種要素或資本，對文化創意企業至關重要，而創意工作者則是創意資本的核心，鑒于很多文化創意企業在激勵和管理創意工作者方面都差強人意，本文嘗試基于效用構建一種文化創意工作者的管理模型，作為文化創意人力資源管理的理論探索。
3基于效用函數的文化創意工作者管理模式構建
在文化創意工作者素質測評指標體系基礎上，基于效用函數模型，生成新的文化創意工作者個體發展與組織協同管理模型，并通過模型分析提出企業針對文化創意人力資源的協同管理模式。
3.1“柯布―道格拉斯效用函數”計算
如果要讓企業的管理者能夠計算出針對創意工作者管理的效果，就必須給出一個基于創意工作者需求的，能為企業實際應用的模型，首先是需要知道如何在確定創意工作者需求偏好，然后針對需求偏好進行具體的管理與激勵行為。
3.1.1模型建立前提
（1）問題的提出。文化創意人力資源是文化創意企業可持續發展的動力，良好的人才激勵與管理體系不僅可以為企業的發展提供高質量的人力資源，同時也是企業吸引人才、留住人才、企業內部高效運轉的重要手段。作為盈利性經濟組織，企業一定會考慮創新管理模式的風險和針對創意工作者激勵所需要的成本問題。
（2）假設和約定。企業在進行力資源管理和激勵過程中，遵循以下假設：假設企業中的決策者的偏好是完備的；企業決策者在對不同的管理和激勵方式進行比較的決策時，其偏好可以傳遞。
（3）泛用數學模型的建立和求解方法。
首先，我們假設企業用于人才激勵方面的預算將會全部投入到該工作當中去而完全不會被占用，同時預算不能超支，在此約定下，有：
以上模式包括人才引進、激勵、培養環節，團隊煅造環節，以及工作環境塑造和企業文化認同（凝練）環節等。企業要從文化創意工作者的文化職業素養、個性特征、自主創新能力對其進行考察和篩選，充分了解和把握其需求特點，在寬松的工作環境中，采取恰當的人才激勵措施，通過積極的工作授權，對人才邊培養邊管理，使之盡快融入團隊，認同本企業文化。
參考文獻：
[論文摘要]五千年華夏文明，中國古代學者以其豐富的思維智慧提出的各種管理思想對我國乃至世界的企業管理都產生了深遠的影響。隨著全球經濟一體化進程的加快，中國的經濟發展引起世界各國的關注。吸取中國傳統文化的精華，應用于生產實踐，同時與世界的先進管理理念接軌，已是目前企業所需要探討和考慮的問題。
一、企業管理需要對中國傳統文化進行理解和把握
企業管理是在西方文化基礎上產生的，它不僅是一門純粹的技術科學，更是一種文化，盡管中國古代學者并沒有正式提出過企業管理這一概念，但其思想卻蘊含著豐富的管理思想。例如，“以人為本”“貴和尚中”理念等，管理者應將這些積極思想應用于現代生產管理過程中，當然，傳統文化中也必然有不適合現代管理的思想，比如平均主義思想，重傳統輕創新等管理者需要避免或盡力消除這些消極影響。我國的企業管理還處于不成熟階段，需要學習西方先進理念，更需要將這些先進理念與傳統文化的精華相結合，以便為將來形成我國自己的企業管理理論打好根基。
二、中國古代傳統文化對現代企業管理的影響
1.儒家文化
中庸之道是儒家文化的核心，而整體和諧性是中庸之道最本質的特征。仲尼曰：“君子中庸，小人反中庸。君子之中庸也，君子而時中。小人之中庸也，小人而無忌憚也。”意在強調應該時時能做到適中，既無過，也無不及。
不將文化貫穿其中的管理是一種工具性，機械化的管理，而中國企業注重“情”，因此就需要不僅在技術、制度方面逐步完善，更要融入情感理念，這樣才能達到更理想的效果，但是管理者更需要把握“情理”的適度。中國有許多企業人情風盛行，崗位的安排設置，職權的大小有很多取決于人情。這不僅揭示了這些企業法規制度的不完善，也阻礙了它們的進一步發展。因此，適度應用“情理”觀念，才能更好地發展中國本土企業。
儒家思想倡導整體主義理念，認為人的生存發展應該基于群體的發展，強調“己欲立而立人，己欲達而達人”，而該理念恰好是現代企業提倡的“團隊精神”，并且在企業管理中得到廣泛應用且取得良好效果。然而集體主義觀念一旦發展到極端，會對個體產生貶斥作用，對標新立異的個體產生孤立和攻擊，從而導致個體對群體的畏懼和依賴心理，其結果是扼殺了個體的創新動力，阻礙了企業的發展。
孟子曰：“君子之守，修其身而天下平。”大至一個國家，小到一個組織，其領導者必須從修養自身開始，然后再去影響他人。作為一個企業的領導者，首先要有自己明確的價值觀念，在眾人思想的匯集下，形成企業的價值觀，一個企業的價值觀指明了企業的發展方向，決定了企業的成敗。
孟子曰：“民為貴；社稷次之；君為輕。”將孟子的這個觀點應用于企業中，企業的成功并非領導者一個人的力量所能實現的，必須有其追隨者的幫襯與努力。因此，企業的管理者在提升自己，獲得組織成員信任的同時，也必須重視“人本思想”，體恤成員，信任自己的成員，管理者需要把企業變成一個充滿活力的地方，讓成員認為企業是實現自身價值的地方，讓成員甘心情愿為實現企業的目標而努力。
2.道家文化
道家思想的主要內涵是“道法自然”和“天人合一”，是一種自然哲學，強調辦事要遵循自然規律。
老子曰：“上善如水，水利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道。局善地，心善淵，與善仁，言善信，政善治，事善能，動善時，夫唯不爭，故無尤。”老子通過指出水的具有滋潤萬物卻與其他事物不產生沖突的本性，旨在對領導者提出的要求，這與現代企業管理中提倡的“以人為本”有異曲同工之妙。隨著全球化競爭的日益激烈，企業管理者也意識到人才的重要性，以人為本，一切管理活動必須以調動人的積極性和創造性為基礎，通過人力資源管理來維持自身人才的競爭優勢。
3.《三國演義》
《三國演義》是一部兵書，其連續不斷的軍事戰爭是這個時代的突出特點，各國傾盡人力斗智斗勇，盡顯其政治，軍事才華，其中的戰略計謀堪稱為經典。盡管三國時代軍事管理與現代市場經濟下的企業管理存在很大的差別，但是其中有很多管理思想史通用的，管理者可以將三國時代的戰略管理融會貫通于現代企業管理。
管理者要有強烈的求才欲，以及豁達心胸，廣納百言，融匯眾智。這種理念在三國時代的軍事管理中體現在多處。以曹操為例，其求賢若渴的形象深入人心，他運用各種手段網羅各類人才，委以重任。選拔人才，使用人才是企業成功的關鍵，管理者要善于與員工進行溝通，調動員工的積極性，使得組織成員能夠人盡其才，才能是企業協調運營，各方面共同發展。
企業要取得成功，必須明確目標，并集中于這一點，全力以赴，在實施計劃實現目標的過程中適當地予以激勵，以便更快更好地實現組織目標。諸葛亮的“隆中對”中就蘊含著保證重點，避免四面出擊的思想。企業的發展過程中，必須首先解決重中之重，而不能像劉備那樣，戰線過長，目標太散，必然導致失敗。
世界上最有力的論證莫如實際行動，最有效的教育莫如以身作則（塞涅卡）。企業管理者應該從各個方面做出榜樣，使組織成員心服口服，甘愿追隨。例如孫策在戰場上一向沖殺在前，士兵紛紛效仿于他，個個奮勇，爭先殺敵，攻無不克，戰無不勝。因此，管理者如果不能有效的管理其成員，大多時候是因為他的行動不足以服眾，沒有凝聚力，使成員不能盡心盡力。
由上可知，中國傳統管理思想的兩面性。因此，在現代企業管理中，既要學習國外先進管理經驗的優點，實施組織化，科學化管理，又要不斷地吸取中國傳統文化中的管理精華，“古為今用，洋為中用”。然而，中國幾千年的傳統文化及倫理理念根深蒂固，至今影響著國人的價值觀念和行為取向。如果一味的照搬外國管理模式，必然會使員工產生抵觸心理，因此要兩者并用，取其精華，去其糟粕；并且要在此基礎上不斷地進行創新和改革，以便能形成符合中國國情的，具有中國特色的現代企業管理模式。
參考文獻
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引 言
當今幾乎所有的企業都在走向信息化管理，目前我國大型企業使用管理軟件的比例高達95%以上。其中，財務軟件占98%以上;業務/商務軟件(如招投標、預算、合同管理等)約占60%;ERP(Enterprise Resources Planning)占40%左右。近2150萬家中小企業使用管理軟件的比例約為45%。在信息化管理的過程中勢必會選擇相應的信息管理軟件真正的達到企業的信息化管理。但是企業面對當今眼花繚亂的信息管理軟件企業該何去何從?
1.企業信息管理軟件的現狀
1.1企業信息管理軟件的類型
國家軟件工業應用現狀統計分析，企業信息系統建設按照應用程度可分為以下三個層次。第一，OA辦公自動化系統;第二，管理信息系統;第三，ERP/EAI/EC企業資源計劃系統/企業應用集成/電子商務。
1.1.1OA辦公自動化系統
辦公自動化系統(OFFICE AUTOMATION)簡稱OA，是一種利用現有的計算機技術、多媒體技術和網絡技術構建的網絡應用系統，通過數據庫系統將企業內部日常信息從紙張介質轉移到電子介質上，從而實現信息的自動傳遞與輔助處理。
1.1.2管理信息系統
管理信息系統(Management Information Systems)簡稱MIS，是一個不斷發展的新型學科。
1.1.3ERP/EAI/EC
ERP(Enterprise Resource Planning)即企業資源計劃，這一概念是美國加特納公司(Gartner Group Inc.)在20世紀90年代初根據當時企業計算機信息管理系統的現狀總結其經驗而提出來的, 它體現了當今國際上先進的企業管理思想和管理模式，滿足了企業提高管理水平和全面提升整體競爭力的需求。
1.2企業信息管理軟件的應用狀況
1.2.1ERP市場發展迅猛
據市場研究公司AMR Research發表的有關企業資源規劃(ERP)、人力資本管理(HCM)、客戶關系管理(CRM)、產品生命周期管理(PLM)和采購與外包等市場規模的報告稱，2011年全球ERP軟件市場的收入將從2006年的288億美元增長到477億美元。
1.2.2電子商務的品牌傳播影響改變著銷售市場的格局
網絡營銷的迅猛發展使得原有的銷售手段和方式出現了根本性的改變。原有的銷售模式已經走向虛擬的銷售模式，網絡營銷中的品牌營銷策略已經在全國范圍以其高速的效率和影響力改變著銷售市場的格局。
1.2.3企業內部對于信息管理系統并不是單一形式
由于企業的信息化必須滿足多方面的需求，僅有的一種信息管理軟件難以滿足企業的需要。
2.企業信息管理軟件在企業信息化管理中常見的問題
2.1信息管理軟件系統與企業文化的沖突
任何一種信息管理軟件的運用都可以看作為現代企業管理的思想和方法，無一不反映了一種全新的企業文化。
2.2信息管理軟件系統與企業管理模式不協調
企業信息系統是管理技術與信息技術的結合，而管理技術的先進性又要求有先進的管理信息系統。我國目前的大多數企業仍然在采用傳統的管理模式，這些企業由于受傳統管理模式的約束，很難適應與接受先進的管理技術。
2.3盲目追求選用信息管理軟件
盲目追求選用信息管理軟件是在選擇企業信息管理軟件過程中出現的有一個問題，往往人云亦云，沒有根據自己企業的需要，更沒有沒有考慮軟件實用性和前瞻性的特點，急于趕潮流，這也是為什么很多企業認為流行什么做什么的緣故。
2.4企業的信息管理技術和水平制約著信息管理軟件的選擇和成功實施運用
比如說發現有些企業的電腦陳舊，不能適應信息管理軟件的要求;有些單位電腦配備量少，不能滿足工作需要，還有些企業的電腦維護不當，病毒侵害嚴重，造成不能登錄網站或無法打開自動化軟件網頁。
3.企業信息管理軟件選擇時的建議
3.1在信息管理軟件選擇時應該與企業文化緊密結合
由于信息管理軟件的選擇會意味著一定程度上相關部門的整合，同時部門與部門之間存在著各種各樣的小群體。
3.2獲得高層領導的支持
企業的信息化管理離不開高層領導的支持。進行企業信息軟件選擇之前，會要支付一大筆費用。
3.3信息管理軟件的選擇應該與企業規模和信息技術水平相適應
規模越大的企業在接受新技術過程中受資源約束越小，它們接受新技術也越快。努力提高自身企業員工的信息技術水平，尤其是負責信息管理的部門的人員。
3.4提高信息管理軟件的安全保障工作
企業信息管理軟件的安全保障工作就包括電腦安全、硬件設備安全、網絡安全以及服務器系統安全。
總之，企業在選擇信息管理軟件的過程中一定要注意與企業文化的緊密結合、獲得高層領導的支持、與企業的發展規模和信息技術水平相適應并提高企業對信息管理軟件的安全保障工作。
4.結論
信息化管理已經成為所有的企業為了適應時代和企業的需求發展的必然趨勢，各種類型的信息管理軟件的選擇給企業帶來了很大的困擾，同時企業在實行信息化管理的過程中對于軟件的選擇出現了與企業文化的沖突、與管理模式不協調、盲目追求選用信息管理軟件、以及企業的信息管理技術和水平制約著信息管理軟件的選擇和成功實施運用的問題。因此企業在選擇企業信息管理軟件的過程中一定要與企業文化緊密結合、獲得高層領導的支持、與企業規模和信息技術水平相適應、并提高企業的信息安全保障工作。
作者：楊玉輝 來源：管理觀察 2012年3期
論文關鍵詞：預算管理體系 企業管理 企業預算 預算指標 企業發展 管理觀念 三個層次 管理特征
一、傳統預算的概念及管理特征
傳統預算僅指用貨幣來量化，將達到企業戰略目標所涉及的經濟資源予以有效配置，并以計劃的形式具體地、系統地反映出來的基本工具。傳統預算是企業明確戰略目標、落實責任、考評績效的工具以及管理信息生成的基礎。具有以下特征：
(一)預算管理是一種戰略管理，引導企業從“現實管理”向“戰略管理”轉變。科學的戰略和強有力的執行手段是企業成功經營的兩個基本方面。戰略解決的是公司定位與目標：執行手段包括實施戰略的路徑選擇和運營管理模式的確定。而預算管理已成為企業執行手段特別是管理模式的重要內容。預算指標的確定與分解過程實際上是企業戰略目標的落實過程以及圍繞戰略目標進行的資源配置過程。戰略是企業長期的目標，在具體實施過程中，一定要予以階段化和具體化，這就是要根據戰略目標制定經營(年度)計劃，經營(年度)計劃再分解為具體的(年度)業務計劃。而預算則是企業戰略目標和經營(年度)計劃的細化和實現的有力保障。
(二)預算管理是一種量化管理，引導企業從“感覺管理”向“數據管理”轉變。預算是計劃的數量化、價值化(以下簡稱“量化”)的表現形式，這里的“計劃”既包括配合長期戰略目標而制定的每年年度經營計劃，也包括企業每年具體的業務計劃，如銷售、生產、采購計劃、技術改造計劃、新產品開發計劃、人力資源計劃等。
計劃指標量化具體直接．便于設計、收集、計算和評價，具有較好的可操作性。預算作為一種管理工具，就是要對計劃目標的所有指標予以量化，并在此基礎上進行實施、控制、業績考核、評價和激勵，這也是預算優于其他管理工具的一個顯著特點。
(三)預算管理是一種理性管理、人本管理，引導企業從“即興管理”向“理性和人本管理”轉變。從預算編制的方式來看，如今企業預算管理過程更多采用的都是“自上而下．自下而上，上下結合，多次循環”的形式，該過程實質就是預算各項“量化”指標及其具體實施內容的理性回歸過程，大到戰略、經營(年度)計劃，小到具體業務計劃乃至每個關鍵績效指標(KPI)的制定，以及整個預算編制、執行、考評、激勵機制的建立，都必須建立在信息資料廣泛的收集、分析基礎上．也建立在整個經營管理團隊及廣大員工的集思廣益、群策群力基礎上。預算管理將人置于管理的中心地位，使企業日趨理性并進行人本管理，一方面將大大增加企業各級員工對預算指標及其具體實施內容的認知度．有利于提高預算整體執行效果，另一方面也有效避免了盲目決策、武斷決策等即興管理方式給企業帶來的不良后果，大幅減少企業的經營風險和財務風險。現代企業的生存與發展越來越有賴于員工的創造力．其經營更要求理性管理和人本管理的緊密結合，這也是企業發展到一定階段的必然趨勢。
(四)預算管理是一種資源整合管理，引導企業資源分配從“無序”向“有序”轉變。預算過程在本質上，就是一個優化配置企業有限資源的過程。預算可將企業的財務資源和非財務資源與各職能部門的業務活動有機結合起來，并通過透明的程序進行配比，從而可以分清“輕重緩急”．達到資源的有效、優化配置和統籌運作，并對其運作實行監督、控制和考核。通過資源的整合和集中運作，有利于加強各部門、各單位的溝通與協調，強化企業對資源的控制與管理，以確保企業戰略目標的最終實現。
二、擴展預算(全面預算管理)的概念及管理特征
全面預算管理是指在企業管理中，對與企業可持續發展相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況，進行預算和控制的管理行為及制度安排。它是將業務流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進行優化的管理系統。
(一)全面預算管理是一種全員(部門)參與、全過程管理、全業務涉及、全資源控制的企業管理模式。它引導企業從“無責任管理”向“全面責任管理”轉變。預算管理能協同各種業務活動和管理方案。使企業內部各部門、各環節均能統籌規劃、協調行動，有效地聚集各項資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合。同時作為一種管理機制，兼具預算規劃、編制、執行、控制．業績考核、評價、激勵等功能，成為落實責任和分權的重要工具。也就是說，與第一層次的預算相比．全面預算管理除包含第一層次預算的所有特征外，更加完善了預算的系統性．豐富了預算的管理功能。
(二)全面預算管理是閉環管理，引導企業從“開環管理”向“閉環管理”轉變。現代企業管理強調“閉環”管理．“開環”管理是不受控的，無法保證企業目標的實現。而“閉環”管理是一種科學的管理方法，更是一種先進的管理理念，它能夠有效地根據自身管理活動的特點，將業績評價結果與獎懲機制緊密聯系在一起，全程對企業的經營狀況予以管控、反饋、激勵并及時滾動調整，已成為企業全面閉環管理的有效工具。
(三)以市場為導向，以提高企業整體經濟效益為根本出發點。全面預算管理結合市場狀況，將企業管理的職能化整合為企業管理的整體化．講究聯合管理、聯合行動．可大大提高管理效率，從而增進企業經濟效益。企業全面預算注意把握市場的特點和變動，分析市場規律．并在實際工作中較好地運用這一規律為企業創造效益。
三、全面預算管理體系的概念及管理特征
全面預算管理體系不僅包含狹義及擴展層次預算的各個方面，而且已經形成了一個寓戰略管理系統、預算管理系統、績效管理系統三位于一體的閉環管理體系，引導企業從“三線管理”向“一線管理”轉變，使戰略規劃、全面預算和績效管理在真正意義上成為密不可分的有機整體，并通過三者的高效互動，以實現既定的戰略目標。它具有以下特征：
(一)全面預算管理體系與企業文化相輔相成，相得益彰。一方面，全面預算管理體系已是企業文化的重要組成部分，其建立、完善和實施必須有企業文化的支撐。另一方面，全面預算管理體系的建立、完善和實施也會對企業文化形成影響．促使企業自發形成了契約化、數量化、透明化、程序化的企業文化。所以，全面預算管理體系已成為企業文化的載體，是企業步入文化管理階段的金鑰匙。全面預算管理體系促使企業一些管理觀念的改變，使其更契合企業文化的精髓。
(二)全面預算管理體系能引導企業從“責任管理”向“承諾管理”轉變。全面預算管理體系由于其是三位一體的完整強大的管控體系和功能，將促使企業全面遵循其既定的考核、控制和激勵的“游戲規則”，形成人人爭先、積極主動的良性競爭、合作的氛圍，變“要我做”為“我要做”．變“被動做”為“主動做”，而且是全力以赴地主動去做。
(三)全面預算管理體系引導企業從“個人治理”向“制度治理”、“文化治理”轉變。企業創業時一般是遵循“個人治理”的經驗管理模式，該模式在創業初期能夠適應企業的發展，但到了企業發展與擴張時期，就會存在很大問題．該階段基本談不上科學管理，也更談不上預算管理。當企業發展到一定規模，它的運轉就只能靠精心設計的機制、流程、程序、制度，它不會因個人好惡而輕易偏移方向．這種“制度治理”管理模式就是把企業各有機組成部分規范化、制度化、使企業系統有機地融為一體．確保企業實現飛躍和可持續發展．這一階段相對應的是狹義和擴展的預算管理。“文化治理”是企業管理在法治模式基礎上的升華，是以人為核心，以文化為支撐，以制度為基礎，以戰略為導向的管理模式。處于“文化治理”階段企業的員工必然越來越趨向于自我管理，并在共同目標和共同價值觀下發揮創造力。而全面預算管理體系對此提供了有力的保障。
論文關鍵詞：企業并購,文化差異和沖突,文化整合
1引言
企業是最大限度獲取利益的經濟組織，其獲利手段是以最小的投入獲取最大的產出。但是往往不能如其所愿僅僅支付“最小的投入”，羅納德·科斯的交易成本理論認為由于市場主體規模、資金、營銷、信息等因素的限制，其經濟活動擺脫不了市場經濟中價格機制的約束，因而需要支付一定的交易成本，如企業用于尋找交易伙伴、訂立合同、討價還價等方面的費用。科斯在《企業的性質》中指出：“企業的本質特征是對價格機制的取代。”企業為獲得更多的利潤，必然要采取措施降低交易成本。為形成規模經濟或范圍經濟，企業需要進行內部或外部的擴張，一體化、多元化等擴張戰略常常借助于并購、重組的方式。然而新組成的企業又要抵御組織成本增加的困擾，新增的組織成本和節省的交易成本之間的權衡是需要關注的地方，它很可能直接決定了并購的成敗。并購雙方的文化差異是制約新企業經營效率的重要因素，因而并購企業的文化整合成為筆者的關注對象。
2關于并購企業文化整合的研究動態
很多學者之所以以時間為邏輯研究并購企業的文化整合是因為企業并購往往被看作是一次重大的組織變革，應對變革需要遵循一定的程序而不可揠苗助長。蔡蕓、趙建中（2001）認為企業并購的初衷是為了獲得協同效應，提升企業競爭力，然而協同效應難以發揮的主要原因就是存在文化沖突，而這其中包括民族文化的沖突和企業文化的沖突，因而需要采取措施以解決這一問題，對待文化整合也需要進行事前的考慮和事后的反應，以使兩個本來獨立的企業產生一種“文化姻緣”。
文化整合需要切實可行的具體對策，國內以關于文化整合策略的研究層出不窮，但大多是對文化整合對策的泛泛而談，或是直接拿來國外學者的成果。彭浩濤（2005）無論在具體對策上還是整合模式上都有相關建議，如重視、明晰雙方文化，促進相互適應以規避文化沖突，將企業并購戰略和原有文化作為重要考慮因素以選擇合適的文化整合模式。譚颋（2004）從分析把握文化環境、正確對待文化差異、溝通機制和渠道建設、反饋系統四個方面談論了跨文化企業管理模式的構建。孫永波（2007）在他的研究中借鑒加拿大管理學家南希·愛德勒的跨文化管理三個戰略（凌駕、折中、融合），提出具體的文化整合策略。
關于文化整合模式的研究中國學者常常引用國外的學術成果，即四種文化整合模式：替代式、融合式、促進式和隔離式，在分析和權衡并購雙方企業文化特點后才能在這四種模式中進行選擇。根據所選擇的模式，制定具體的文化整合措施應該是合乎邏輯的，但是國內的文化整合策略研究雖然涵蓋了整合模式及整合措施，但不是忽略了模式與措施之間的銜接，就是沒有在模式的基礎上深入研究對策，這在非個案的研究中表現尤甚。
3企業文化對并購的影響
傳統研究把組織文化的功能分為自我內聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續五個方面,組織文化之所以能發揮這些功能，在于“心理契約”的作用，“心理契約”是美國著名心理學家沙因（E.H.Schein）提出的，他認為心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”正是企業文化賦予了成員這一無形契約，促使員工從企業文化內涵中汲取關于自身需求的信息，并在組織文化的感染下為組織和自己努力工作，以求未來能滿足自己的期望。“心理契約”解釋了組織文化產生上述五種功能的原因，也告訴我們組織文化直接關系到員工的工作績效。
企業完成并購僅僅是對并購雙方硬件方面重新組合，并購企業要實現未來長期績效的持續增長，除了人財物產供銷的整合，企業文化的整合也是十分重要的。企業文化作為企業的靈魂，常常決定了企業在市場競爭中的結果。美國麥肯錫管理咨詢顧問公司的一份研究表明:某段時間內,僅有17%的并購和重組案創造了巨大的回報,而50%的并購和重組案則損害了總體的價值,使股東非常不滿意。
