時間：2023-05-29 18:24:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇制造業企業，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
隨著企業經營模式的改變，對成本的管理已深入到企業方方面面。企業的成本管理不僅僅是成本的節約，更是一種充分利用增值作業的流程重組過程，在有些情況下，成本的削減反而會損害企業的效益和核心能力。美國學者Mark Anderson（2006）發現成本和收入的變動不成比例，尤其在收入下降時，成本降低的幅度是有限的，在后續研究中，他將這種非對稱性的收入成本變化稱為成本粘性。傳統的成本管理方法忽視了企業運營框架中的各個部分的組成比例、構成方式的差異對成本性態的影響。而這些結構特征上的差異，影響了企業運營的全過程，同樣也對成本決策的效率、效果及成本性態的變動規律產生影響。面對精細化的成本管理需求和日益膨脹的成本壓力及逐漸縮小的利潤空間，成本粘性的研究將極大地幫助制造業企業做出科學合理的成本決策。從空間范圍來看，成本粘性影響因素可分為公司屬性因素、行業因素和國家形勢因素三個層面。在公司屬性層面，企業的資本密集度和勞動力密集度對成本粘性有影響，且這兩個因素與成本粘性程度均表現出正相關（Anderson，2003），也有學者指出，存貨儲備越多的公司，成本粘性也越大；在行業層面，不同行業成本粘性的影響因素不同（劉武，2006）；在國家形勢層面，GNP增長率與成本粘性呈現出正相關關系（Anderson，2003），同時國家的法律環境對成本粘性也有著影響，Kenneth，Micheael & Dylan（2006）指出，判例法國家的企業成本粘性較法典法國家弱。本文擬從成本粘性對企業經營產生的影響出發，探究企業成本粘性對企業營運能力的驅動作用，以期對基于成本粘性的成本管理理論與方法有所貢獻。
二、研究設計
（一）研究假設 制造業企業的營運能力，體現為資產的收益能力強弱。從資產投入企業伊始，經過價值的流轉形成價值的創造和產出，進而為企業創造盈利。從生存和發展的視角，企業的營運能力強弱直接決定了企業競爭能力的強弱（范旭君，2010），是企業能否基業長青的重要判斷標準。從財務評價標準來看，衡量企業營運能力的指標主要指資產的周轉率，包括存貨周轉率、固定資產周轉率和應收賬款周轉率（丁玲，2012）。而成本粘性的客觀因素，包括宏觀經濟環境、固定資產密集度、勞動力密集度、存貨比率、公司特征屬性等（孔玉生、朱乃平、孔慶根，2007；韓飛，2011），因而成本粘性或反成本粘性（陳磊等，2012）與企業存貨周轉率、固定資產周轉率存在某種程度上的相關性。成本粘性高的企業，其成本管理空間較小，存貨的積壓、管理者在無奈之下選擇處理固定資產等決策都會對企業的固定資產周轉率以及存貨周轉率造成影響。因此本文提出如下假設：
假設1a：成本粘性或反成本粘性越高，企業存貨周轉率越高
假設1b：成本粘性或反成本粘性越高，企業存貨周轉率越低
假設2a：成本粘性或反成本粘性越高，企業固定資產周轉率越高
假設2b：成本粘性或反成本粘性越高，企業固定資產周轉率越低
（二）樣本選擇與數據來源 本文采用國泰安CSMAR數據庫中的相關數據，為了保證數據的相關性以及之后回歸分析的準確性，數據經過了一系列的選取和篩選，過程如下：（1）選取2009年至2013年在深交所與上交所上市的制造業企業的數據；（2）剔除ST股與存在異常數據的企業；（3）剔除不是連續五年都在深交所和上交所上市的企業，如在2009-2013年期間才上市或在此期間不再上市的企業；（4）剔除成本與業務量的變化非同向的企業，因為這類企業不符合成本粘性的研究要求；（5）剔除變量計算過程中錯誤及異常的企業。經過篩選，共得到樣本企業824家。
（三）變量定義和模型建立 本文參照前人研究，并考慮數據的可獲得性，選營運能力指標中具有典型代表性的固定資產周轉率（TFA）與存貨周轉率（ITR）并取對數作為被解釋變量，選擇成本粘性（STICKY）作為解釋變量。影響成本粘性程度的因素有很多，客觀因素有宏觀經濟環境、固定資產密集度、存貨比率以及勞動力密集度等（韓飛，2011）；主管因素有股東持股比例、獨立董事比例等（潘穎靜，2009）。而這些影響因素會通過影響成本粘性間接對企業的營運能力造成影響，故本文選取了固定資產密集度、存貨比率、勞動力密集度、股東總數以及獨立董事比例作為控制變量，以期降低回歸分析的誤差，保證回歸的準確性。本文所選取的變量定義如表（1）所示。成本粘性通過在研究中進行模型驗算獲得，本文借鑒Weiss（2010）提出的新模型，從公司角度出發計算成本粘性，將其量化用以回歸分析，克服了Anderson的模型的局限性。
STICKYi，y=log（■）i，?滋-log（■）i，?滋?滋，?滋∈｛t，…，t-3｝；?駐COSTi，t=COSTi，t-COSTi，t-1；?駐REVENUEi，t =REVENUEi，t
-REVENUEi，t-1…（1）
其中：STICKY：若STICKY0，證明反成本粘性存在，且值越大，反成本粘性越強；若STICKY=0，則收入與費用是絕對的對稱變化；COST：為總成本，考慮數據的獲得性，用營業成本、管理與銷售費用之和進行替代；REVENUE：為企業的營業收入，用以反映企業的業務量；?滋：反映營業收入較上期減少的季度；?滋：反映營業收入較上期增加的季度。在此基礎上，為了驗證假設，本文建立的研究模型如下：
lnITRi，t ＝ ?茁0 +?茁1*lnSTICKYi，t+?茁2*Inventoryi，t+?茁3*lnlnFAi，t+?茁4*ln
Employeesi，t+?茁5*lnGCi，t+?茁6*lnDDi，t+?著i，t （2）
lnITRi，t ＝ ?茁0 +?茁1*lnSTICKYi，t +?茁2*lnInventoryi，t +?茁3*lnFAi，t +?茁4*
lnEmployeesi，t+?茁5*lnGCi，t+?茁6*lnDDi，t+?著i，t…（3）
三、實證檢驗分析
（一）描述性統計 本文依細分行業的不同對樣本數據進行描述性統計，統計對象為計算后得到的成本粘性、存貨周轉率、固定資產周轉率的對數值，存貨比率、固定資產密集度、股東總數、勞動力密集度與獨立董事比例；統計指標包括最小值、最大值、均值與標準差。具體統計結果如表（2）所示。可以發現，各統計對象的標準差都較小，說明各個行業內樣本企業的這些變量之間差距并不大。對各個行業的成本粘性程度進行單樣本T檢驗，檢驗結果顯示所有樣本行業的成本粘性均在1%的水平上顯著。成本粘性與反成本粘性的統計結果如表（3）所示。可以看出，2009年至2013年我國制造業上市公司大多呈現出反成本粘性，即業務量增加時的成本增加量要小于業務量減少同比例時的成本降低量，而整個制造業企業也表現為反成本粘性。2009年至2013年各樣本行業都存在著反成本粘性，其中食品、飲料行業與醫藥、生物制品行業的反成本粘性最為顯著，造紙、印刷行業與石油、化學、塑膠行業的反成本粘性并不如其他行業顯著。
（二）相關性分析 利用SPSS20.0對全行業的樣本數據相關性進行檢驗，所得到的PEARSON相關性檢驗結果如表（4）所示。可以看出，STICKY與ITR在5%水平上負向顯著，即制造業企業的存貨周轉率與成本粘性（包括反成本粘性）的強弱呈現負相關關系，與假設H1b相符。STICKY與TFA在5%水平上正向顯著，即企業的固定資產周轉率與成本粘性（包括反成本粘性）的強弱呈現正相關關系，與假設H2a相符。
（三）回歸分析 利用模型（2）得到的檢驗結果如表（5）所示。可以得出：（1）我國制造業上市公司中，成本粘性或反成本粘性與存貨周轉率表現為負相關關系，即成本粘性或反成本粘性越強，企業存貨周轉率越低，而成本粘性或反成本粘性越弱，企業存貨周轉率就越高。這可能是因為成本粘性較強的企業往往都處于市場不景氣的時期，銷售量出現下滑導致存貨的積壓，使得企業的存貨周轉率下降。與假設H1b相符。（2）食品、飲料行業、石油、化學、塑膠行業、機械、設備、儀表行業以及醫藥、生物制品行業的成本粘性都與企業存貨周轉率呈現負相關關系，即β10，與假設H2a相符。而且除了木材、家具行業僅在5%的水平上顯著外，其余行業都在1%水平上顯著。這說明回歸分析結果與假設H2a相符，即成本粘性或反成本粘性越高，企業固定資產周轉率越高。在回歸系數上，紡織、服裝、皮毛行業，木材、家具行業，造紙、印刷行業，石油、化學、塑膠行業與醫藥、生物制品行業的成本粘性效應回歸系數都較高，而金屬、非金屬行業對應系數較小，樣本量最大的的機械、設備、儀表行業則與全樣本水平相近。
四、結論
摘 要 物資采購是制造企業產、供、銷運行體系中的一個重要環節，也是降低成材本、提高經濟效益的重要途徑。然而因為采購業務程序相對簡單，制造企業又占居著買方市場的有利地位，容易忽視采購業務存在的風險。本文著重探討制造企業采購業務容易忽視的風險及防范措施。
關健詞 制造企業 采購業務風險 防范
材料及相關生產資料采購是制造業企業生產經營體系中的一個重要環節，也是降低生產成本、提高經濟效益的重要途徑。由于制造業企業在物資采購中占據著買方市場的有利地位，又因為采購業務程序相對簡單，企業容易忽視采購業務存在的風險，往往成為內部管控的弱點和盲點。本文著眼于建立健全企業內部管控機制，對制造業企業的采購風險管理談一些自己的淺見。
一、制造業企業采購業務主要風險分析
制造企業采購業務風險包括市場變化風險、貨源管理和供應商選擇風險、價格管理風險、物資驗收風險及貨款支付風險等。目前大部份企業對采購風險的管理集中在對實物和貨幣的管理上，比如對物資數量、質量的盤點和驗收，貨款的申請、審核、支付等，都建立了相對完善、規范的內控制度，執行也比較到位。而對市場價格變動風險缺少有效的應對措施，也容易忽視來自供應商選擇及采購中發生舞弊行為等方面的風險。目前，不少企業在采購風險管理中存在以下一些誤區：
1、采用單一的物資庫存量控制來被動防范市場價格變動風險。企業要保持正常的生產經營，必須保持合理的生產資料庫存。庫存量控制法在保證企業正常運行的同時，能在一定程度上防范市場變動風險。但單一依靠對庫存物資的控制，操作不當，容易走向兩個極端：或者因為擔心市場價格走低而過分追求零庫存目標，導致物資庫存量過低，甚至帶來缺料停工的風險；反之則因為擔心市場價格走高而大量囤積導致物資積壓，造成較高的庫存成本。一旦對市場行情判斷失誤，會給企業造成較大損失。
2、供應商選擇余地較小，貨源渠道狹窄。不少企業缺乏供應商選擇的風險意識，喜歡把所有的雞蛋放入同一個籃子中。企業在簽訂物資采購合同時，都是假設對方能正常履約為前提，沒有充分考慮到因對方違約帶來的風險。由于受國家政策、宏觀經濟面變化、企業自身經營狀況及突發性自然災害等因素的影響，幾乎所有的供應商都存在著潛在的違約風險。把重要物資集中在一家供應商采購，一旦供應商違約，企業將陷于倉促選擇供應商的被動局面，對物資交貨期、質量、數量、價格都會帶來較大的風險。尤其是對特種物資的采購，因需求量較小，采購頻率低，更容易被企業忽視；而供應商受原材料補給困難、生產過程復雜、政策限制等因素影響，從接授訂單到生產完工需要一個較長的周期，又往往沒有替代品，一旦供貨不及時，會給企業帶來因延誤生產而不能及時交貨的違約風險。
3、對采購業務缺乏必要的制度約束。不少企業采購業務由一人全程辦理，缺少必要的監督管理。企業沒有建立不相容崗位管理制度，物資采購中的渠道選擇、供應商確定、議價定價、合同簽訂等由同一崗位完成，缺少必要的審核、監督，容易引發腐敗現象。例如稅務機關對某企業進行納稅檢查時發現了一個奇怪的現象，企業大部份物資都屬于跨地區遠距離采購，即使體積大、運輸不方便的紙箱等包裝物料的采購也選擇了外地供應商。稅務機關懷疑企業存在收授虛開、代開增值稅發票的行為，要求企業配合調查并說明情況。但是調查取證后得出的結果卻令人意外：原來是采購業務員利用獨自全程辦理采購過程的漏洞，和供應商串通舞弊，要供應商抬高物資供應價格后把部份“好處費”返回給自己。業務員因擔心近地采購容易走漏風聲，所以搞起了舍近求遠的把戲。
二、制造業企業采購業務風險控制措施
1、利用期貨套期保值功能規避價格風險。各類商品的市場價格漲跌不定，許多時候，制造業大都面臨著采購物資價格不斷走高的困境。為了保證企業的正常生產，控制生產成本，可利用期貨市場和現貨市場商品價格走向基本一致的特點，通過適時在期貨市場買入所需物資，來鎖定生產資料成本。由于期貨所具有的金融屬性，對消息面的反應敏感，占用資金又少，企業利用期貨市場買入套保來控制市場價格走高帶來的原料成本上漲風險，不失為一個有效的方法。為此，企業必須密切關注期現兩個市場，制訂期貨操作預案，把握好時機適時介入。一般企業對所需物資在期貨市場套保適宜正向操作，即在所采購物資價格持續平穩走高的情況下，可根據擬采購物資的品種和數量先在期貨市場進行買入操作。待企業從現貨市場實際購入此批物資時，再將相對應的期貨頭寸賣出平倉。這樣，現貨市場的漲價損失，可以在期貨市場得到補償。
2、拓寬貨源渠道，加強供貨商管理。企業在采購物資時，必須“貨比三家”，這樣做的好處，一是可以進行比較和選擇，形成價格竟爭機制，在與供貨商議價中取得主動。二是有利于保證物資供應鏈的安全，特別是對一些重要物資的采購，更應聯系多個供應商，通過對供貨商的全面分析綜合考量，確定最合適的合作伙伴。三是準備好替補貨源，制訂好發生意外情況時的應急預案，防范因供應商違約而造成的斷貨風險。為此，制造業企業必須放下“上帝”的架子，主動聯系供應商，對立供應商信息檔案，并根據與供應商的實際合作情況，對供應商實行風險等級管理，每年至少一次對供應商的經營狀況及履約情況進行風險評估，極時調整等級分類。對信用良好、履約率高的供應商在采購計劃、貨款支付等方面給予傾斜；風險系數嚴重超標的供應商，應該果斷淘汰，并著手培育新的供應商。
3、完善內控制度，規范采購行為。企業容易犯的一個通病是，把采購業務交付給可以信任的親戚、朋友、同鄉，由他們一手辦理，而缺乏必要的牽制和監督。須知“籬笆扎不緊，圣賢起盜心”，前面所述的價格舞弊案就是一個例子。為此，企業必須建立、完善內部管理制度，規范業務操作流程，以制度管理代替人為管理，加強對采購業務的制度約束。一是建立不相容崗位管理制度，物資采購的定價和審批，詢價和供應商確定，合同簽訂和審核，由不同崗位人員分管，而不能由同一崗位或同一部門兼任。各崗位做到各司其責，相互牽制，相互監督，堵塞因同一崗位全程操作而出現的漏洞。二是建立崗位輪換制度，對采購業務員定期換崗，避免長期在一個崗位上操作滋生腐敗現象。三是建立內部審計制度，對物資采購過程進行事前、事中、事后的監督。審計范圍應包括：采購流程設計、計劃執行情況、合同的簽訂和履行、購入物資的價格、質量、數量狀況等。四是通過企業報、宣傳欄等企業文化，倡導敬業愛崗、廉潔自律的風尚，提高業務員的道德素質。
4、利用社會專業機構，實施必要的外部監管。目前制造業的中小企業大都是民營或個體企業，生產經營和管理自主性較強，對引入外部監督力量加強對企業管理的重要性認識不足，或者是顧忌成本等因素，很少有企業主動聘請專業機構進行風險審計，使企業的風險防范體系存在缺陷。企業要健全管理，規范運作，有必要引入外部力量參與監管，才能有效防范風險，保證企業正常運轉。可以聘請會計師事務所等專業機構進行風險審計。外部審計相比于內部審計，方法更專業，視野更開闊，經驗更豐富，也不存在人情等因素的制肘，作為內部審計的補充，可以更加全面有效地防范風險。同時，行業協會等社會團體也應在加強企業管理、規范企業運作，促進企業健康穩定持續發展中發揮應有的作用。
三、結束語
與防范企業其他風險一樣，要能有效防范企業采購風險，也需要內外兼修，多管齊下，采取綜合性的防控措施。關鍵是企業的領導者要強化風險防控意識，把各項防控措施落到實處。通過加強對供貨渠道和供應商的管理，使貨源更豐富，更有選擇性。通過建立健全相關制度，強化監督管理，堵塞業務流程中的漏洞，防患于未然。
參考文獻：
[1]蔣文芳.論制造企業采購業務內部控制存在的問題及其應對策略.中國水運.2008（02）.
其實，“中國制造業將面臨危機”一說并非始于今日。從早些年珠三角制造業往內地大遷移，到近幾年國內制造業紛紛遷往周邊經濟欠發達國家，中國制造業日呈頹勢一直令人擔憂。在人力成本提高、租金上漲、原材料價格上升、國際市場競爭激烈等影響下，中國制造業的利潤每況愈下。雖然國家多年前就倡導“轉型升級”，并且陸續投入不少資源加以扶持，同時鼓勵產學研聯盟等創新模式，但一直成效甚微，難以振興制造業。
眾所周知，知識和創新是制造業品牌競爭的核心。只有通過不斷創新，制造業才能保持市場競爭力。但是，中國制造業卻罕有通過創新走出發展困境的。筆者認為，這并非制造業經營者們不愿意傾聽采納逆耳忠言，而是難以落地執行。
中國雖然早已建立了國家創新體系，政府與企業攜手創新的成功案例也不勝枚舉，但對于國內數以萬計的私營企業主而言，政府的扶持力度和照顧范圍極為有限。由于創新的風險太高，成本也不菲，私營企業普遍缺乏創新的實力；與此同時，國內目前的知識產權尤其是工業產權保護力度較為有限，即使企業家創新成功了，其成果也極易被競爭者所復制，并和自己在市場上進行惡性競爭。因此，更多的制造業主們不愿意去嘗試創新，而更愿意通過代工甚至抄襲模仿等急功近利的手段，去參加市場競爭，獲取短期利益。
但是，在世界制造業競爭越來越激烈的今天，中國的企業家們如果不創新，將面臨著關門歇業的命運；如果要創新，卻普遍面臨缺少資源、勢單力薄的難題，怎么辦？
筆者認為：通過內部創新機制，獲得產品和服務質量的突破，從而占領更大的市場份額，這條路并不適合中國眾多的個體制造業，特別是中小型制造業。要知道，在一個企業里，建立技術創新小組、新事業發展部或企業技術中心等技術創新組織模式，需要花費大量的人力、物力、財力，對于利潤本來就不高的制造企業而言很難承受。
但是，如果制造業主們通過企業聯盟的創新模式，既可減輕企業單打獨斗的壓力，也可贏得更多成功的機會。特別是在產品研發方面，更易取得成功，并通過專利法等法律保護，共享創新成果。
國際上不乏值得借鑒的這一創新模式。比如，耐克品牌的星型模式：耐克充當聯盟盟主，通過垂直供應鏈專注于產品技術研發，而將生產制造、銷售等業務外包，開展了卓有成效的創新，進而保持了恒久的市場競爭力；蘋果的成功模式也大同小異，其將生產制造交給了富士康，手機殼等零部件的制造也外包給了一些知名企業。
當然，中國的私營制造業主們也可以通過伙伴地位平等的平行模式，或者利用技術外包或標準件供應關系，組建核心團隊的聯邦模式展開技術創新。
在技術創新過程中，產品的創新固然重要，市場創新特別是渠道創新則必不可少。實際上，眾多私營企業早已通過企業聯盟的方式，建立了強大可靠的營銷渠道。比如，當今較為新型的垂直分銷系統、水平分銷系統以及多渠道分銷系統，都被實踐證明為市場競爭的新型利器。
[關鍵詞]制造業；生產業；主輔分離
[中圖分類號]F062.9 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-2426（2013）11-0040-06
制造業企業主輔分離是指企業將生產經營過程中的研發設計、原材料采購、產品運輸、安裝、包裝、營銷等產業鏈上下游的服務環節分離出來，并成立獨立核算的服務企業或者將這些環節外包給專門的企業，從而實現非核心業務從主營業務中分離，實現企業在不同產業的業務分割和專業經營，降低成本，做大做強主業生產。這種分離有利于企業降低生產成本，提高專業化水平進而提高制造業的發展水平和競爭力，同時對于地方經濟來講，有利于增加服務業企業群體，推動經濟轉型升級，優化產業結構，促進經濟又好又快發展。
遼寧老工業基地轉型升級的目標是盡快實現經濟發展方式的根本性轉變，實現新型工業化。但是遼寧制造業雖然規模很大，綜合競爭力卻不強，主要原因在于依靠的是資本投入、資源投入、廉價的人力資本投入等傳統的發展方式。所以，在知識經濟興起，經濟全球化的背景下，在原有的比較優勢逐漸弱化的趨勢下，產業結構升級迫在眉睫。伴隨著制造業的轉型升級而來的就是制造業對知識、技術、物流、廣告營銷等服務資源的日益增大的需求，這也就是說，在制造業升級過程中其對于生產的需求越來越多，作為供給方，生產業的發展成為決定制造業升級程度的關鍵因素。已有的生產業大多附屬于工業制造業企業內部，制造業如何實現主輔分離，也就是生產業如何實現剝離就成為當前加快生產業發展進而促進制造業轉型升級的首要任務。
一、生產業的發展趨勢
服務業的發展離不開工業和農業，應該說服務業與制造業是緊密相連相互促進的。經濟學家夏爾普說過，服務業是經濟發展的粘合劑。它在經濟發展中起到了、催化的作用。工業經濟的發展，催化傳統制造業的升級改造。尤其是為產生于工業當中同時又為工業發展過程提供保障服務的服務業，即生產業。所以，當工業經濟發展到一定程度時就會產生一個內在要求，即大力發展生產業。根據描述工業產業鏈利潤變化規律的微笑曲線，我們可以看出，當工業制造業發展到一定階段，其利潤必然會向研發設計、品牌營銷、售后服務等生產環節轉移，因此生產業的發展將會成為帶動經濟發展的新的增長點。我們可以看出，發展現代生產業也不是一蹴而就的，它要建立在一定的現代工業基礎之上。在服務業發展起步階段，以制造業為核心的工業是其發展的依托、基礎和動力源泉。沒有現代工業，現代生產業就成了無源之水，無本之木。尤其對于沒有發展基礎的經濟，只有隨著服務業的發展壯大，競爭力不斷增強，信息技術不斷完善，所能輻射的空間地域不斷擴大，服務業才能和制造業在空間上、地域上逐漸分離。因此，發展現代生產業在起步階段是和制造業相互配合的過程，這就要求現代制造業必須要發展到一定程度。
20世紀60年代以來，發達國家先后經歷了由工業經濟轉向服務經濟的過程，生產業這一新興服務業異軍突起，從80年代開始成為發達國家重要的經濟增長點，90年代以后，英、美、法三國生產業需求占服務業全部需求的比重達到50%。據OECD的統計表明，其成員國所創造的制造業增加值中有25%-30%甚至50%的比重為服務業所占據。這一研究成果表明，20世紀90年代中期開始，OECD制造品價值中平均有22%是由生產業所創造的，且比重還在進一步上升中。同時，美國、日本、德國等發達國家在制造業生產過程中投入的服務所占比重也在不斷提高，服務這一中間投入的增長速度明顯超過實物投入。制造業與生產業之間的互動隨著企業規模的擴大和競爭的加劇而不斷深化，制造業企業內部的服務環節在這種互動的深化過程中分離出來，在原企業外部形成一個獨立的部門，即專業化的生產業部門，這樣，生產業逐步實現了外部化發展。實際上就是制造業企業將其內部的生產環節進行垂直分解并將其外部化，將其外包給生產業企業。研發、設計、運輸、廣告等活動分離出去之后將逐漸形成規模并獨立發展，將為制造業提供更專業更有效率的服務。而原本的制造業企業經過減負生產效率將大幅度提高。從這一現象來看，伴隨著生產組織方式的變革和專業化分工程度的不斷加深，制造業企業基于自身核心競爭力的考慮，將其價值鏈進行分解就變成發展的必然。這樣，原本附屬于制造業企業內部的生產環節分離出來，形成獨立的研發設計部門、物流部門、會計部門、廣告設計部門、售后服務部門等生產業。
從我國的發展實際來看，很多地區都處于工業化的中后期階段，制造業企業面臨著需求多樣化、競爭強度大的市場環境。在這一背景下，制造業企業通過提升專業化程度來提高生產效率進而提高競爭力就成為必然的選擇。在生產市場逐漸形成的情況下，制造業企業內部的研發、設計、會計、審計、物流、營銷、售后服務等服務部門已經分離出來或正在分離并形成獨立的服務業部門。生產業明顯的表現出外部化的趨勢，各地區政府出臺了相關文件促進工業企業進行主輔分離，很多大型骨干工業企業正在逐步剝離內化在企業中的服務環節，實現主輔分離。如遠大集團、特變電工、三一重裝等企業分別將產品檢測、物流、營銷等輔助環節剝離出去，并成立獨立的公司。生產業正在逐步呈現產業化、規模化、市場化的趨勢。但是盡管生產業的外部化趨勢開始顯現，更多的仍然是存在于制造業企業內部，這種外部化對于制造業企業來說只是增加了一種選擇，而并不是其必然行為。
二、遼寧制造業企業實現主輔分離的必要性
（一）轉變經濟發展方式，促進節能減排
隨著經濟的不斷發展，制造業面臨著越來越多的能源原材料及土地、環境資源等供給的限制，而生產業是完整產業鏈中的血脈，它貫穿于生產、流通、分配、消費等制造業環節之中，以營銷策劃、技術研發、現代物流、金融等為代表的生產業和制造業構成了一個完整的產業鏈，這條產業鏈能為企業提供從產品立項到產品營銷與服務的全方位支持。通過發展生產業，可以促進制造業產業鏈從低端向高端延伸，即從生產加工環節向現代生產環節延伸，從而形成專業化、高效率、高水平的生產業體系，從而提高制造業的勞動生產率，促進產業結構由低效向高效的演進，對于提升城市經濟的競爭力也有積極的意義；生產業有利于促進節能減排，它屬于“無煙產業”，基本無污染排放，能耗也相對較低，其他產業節能減排目標的實現也需要生產業的有力支持。
（二）優化產業結構，構建現代產業體系
遼寧老工業基地優化產業結構，構建現代產業體系要以發展現代服務業作為重要突破口。遼寧的產業結構中，服務業是短板，在當前全球服務業大發展的趨勢下，加快發展服務業是遼寧經濟發展的必然選擇，而生產業作為現代服務業的核心，其快速發展是引領服務業整體的關鍵。根據對遼寧工業企業調查情況來看，大多數企業還只是將物流等容易剝離的生產業環節剝離出來，有近七八成的其他生產環節仍然內置于工業企業當中，計入工業產值。如果將這部分生產業剝離出來，將極大地釋放這些服務業的發展活力，對于產業結構優化升級和構建現代產業體系具有重要促進作用。
（三）提高企業核心競爭力，促進企業做大做強
目前，由于歷史的原因，遼寧的一些企業仍然存在“大而全、小而全”的問題，生產經營效率低下，企業生產結構不合理。在這種情況下，推動主輔分離，能夠促進制造業企業內部的研發設計、物流、會計、審計、營銷策劃等環節向規模化、產業化發展，同時有利于企業間甚至行業間的整合，促使資金、人才、技術等資源向優勢企業集中，促進生產企業的集聚發展。這樣既大幅降低工業企業的制造成本，提高制造業等產業的核心競爭力，又拉長產業鏈，極大地拓展生產業的發展空間和水平，為企業做大做精做強奠定堅實的基礎。
（四）為經濟發展提供新的利潤增長點
制造業發展到一定階段后，利潤的增長更多的是依靠生產業的支撐，生產業的各個中間環節將創造更高的利潤，在工業產品的附加值中占比更高，因而發展更快。如跨國公司汽車銷售收入中約45%分配給生產制造環節，55%分配給專業設計、保養維修等生產環節。
（五）涵養地方稅源，增加地方財政收入
作為第三產業，生產業相較于制造業對于地方稅收的貢獻度更大，通過推進企業主輔分離，促進生產業的發展，在有利于企業做大做強做精主業的同時壯大輔業，培養和發展現代服務業，增加第三產業的收入占比，涵養地方稅源，增加地方財政收入。
三、遼寧制造業企業實現主輔分離的障礙
近兩年來，遼寧對生產業發展給予了高度重視，生產業發展取得了一定進展，但從實際情況來看仍然存在總量偏小、結構不合理、服務水平和市場化程度不高等問題，造成這些問題的一個重要原因就是當前仍然存在著制約制造業企業主輔分離的政策瓶頸和障礙性因素。
（一）從企業自身的因素來看，多數企業擔心剝離會造成企業運作成本增加
從原來一個企業分離為兩個獨立核算的企業，從資金、場地、人員、原料、辦公消耗等各方面都需要相應地增加運作成本，特別對于從分離后稅收負擔降低不多的企業而言，這個問題則更為突出。制造業企業剝離生產部門導致的稅負增加主要表現在以下幾個方面：
1.原來的交易費用是屬于同一企業內部發生的成本，不需要繳納稅費，而剝離之后的交易費用則屬于兩個企業之間的業務往來，所產生的交易費用變為利潤核算，生產業企業需要承擔較大的稅負，這對于剛分離出來的服務業企業來說，在其市場還沒有完全拓展開的情況下，稅負明顯增加，阻礙了企業主輔分離。
2.關于增值稅抵扣問題。目前，營改增試點的行業范圍較窄，企業購置的設備可以抵扣增值稅，但企業外購的技術研發、檢驗檢測、工程安裝等服務，均無法進行增值稅抵扣。按照規定，增值稅一般納稅人必須取得增值稅發票才能抵扣，若將部分增值稅業務分離，會導致分離部分的產品無法取得增值稅發票，也就無法抵扣，下游客戶不易接受，影響到企業業務的開展。如在企業的運輸業務分離前，其運輸費包含在產品的貨價中，下游企業可統一按17%抵扣，若生產企業將運輸業務分離，則下游企業只能將分離的運輸費按7%抵扣，這樣增加了下游企業的經營成本，使其不會樂于接受，給提品的企業帶來營運上的麻煩。
3.在稅收優惠方面，部分企業在分離后能否繼續享受高新技術企業15%的企業所得稅這是阻礙企業主輔分離的一個原因。若企業推進主輔分離，剝離掉研發業務，由于高新技術企業在產品（服務）、研發費用、高新技術產品（服務）收入、科技人員占比等方面都需要達標，則勢必會影響其高新技術企業資格，使其不能享受相應優惠政策，同時，新分離出來的生產業企業一時難以達標，這使得生產企業難以享受到相關政策。而非高新技術企業所得稅征收標準為25%，這種稅率上的差別也是影響高新技術制造企業剝離的重要因素。
4.從用地成本來看。剝離之后，新成立企業的性質發生了改變，不再是工業企業，在用地方面，生產業用地難度和用地價格比工業企業明顯偏高，商業用地成本至少是工業用地成本的3-4倍，并且生產業用地指標緊張，沒有足夠的固定資產作抵押，取得項目用地則更加困難。另外，東北有一些工業研究機構，歷史上原本是事業單位或者國有企業，改制之后變成了服務業企業，就要征收土地稅，而且最近幾年土地稅上漲很快。征收土地稅及土地稅快速上漲也給這些企業經營帶來不小的壓力，企業經營成本大幅提高。
（二）從市場方面因素來看，生產業的市場化程度嚴重不足
與制造業相比，遼寧的生產業的市場化程度嚴重不足，在這一領域，市場機制難以起到資源優化配置的作用。
1.從市場需求方面來看，生產企業的存活需要大量的工業制造業企業對其進行生產的外包，但是對于目前的市場狀況來講，服務外包是柄雙刃劍。一方面，將服務這些生產的輔助環節外包出去，可以促進工業企業專注于生產的優勢環節或者核心環節，從而提高企業的生產效率，提高競爭力。但是另一方面，由于市場機制發育不完全，法律法規不健全，對于企業外包合同的監管不到位，使得企業將生產環節外包就相當于引入一個風險源，不能履約的風險、泄露商業機密的風險等出現的概率非常大。所以，在當前不成熟的市場環境下，這種風險的存在必然會妨礙企業將生產環節外包。
2.從市場價格機制形成來看，當前，在生產業領域，價格形成機制并未實現高度市場化，如銀行貸款利率、管理費用等諸多生產產品的定價權仍然掌握在政府手里，這種定價機制難以高效靈敏地反映市場上的供求關系，價格機制不能起到調節作用。同時，由于壟斷的存在，導致生產業市場競爭活力不足，部分生產業企業陷入低效率—高成本—高價格—低需求的惡性循環。所以，低需求必然導致生產業企業發展緩慢，難以提供質優價廉的服務，進而生產業外包困難，從根本上抑制了制造業企業主輔分離的順利進行。
3.剝離出的生產企業普遍存在融資難的問題。由于剝離出的生產業企業大多屬于中小企業，在目前的市場環境下，中小企業融資難的問題還沒有得到根本解決。遼寧的民間融資、風險融資、發債融資等渠道發展不成熟，導致多數中小企業依靠自身積累，或者說原有的資本基礎決定了未來的發展狀況。這種融資渠道不足，主要依靠內源性融資的發展方式難以滿足企業的發展需求。對于剝離的生產業來說外源性融資渠道只有銀行貸款一途，然而，由于這類企業通常固定資產投資較少，資產主要以知識產權、人力資本、信息技術等無形資產為主，這類資產大多無法進行抵押，因此獲得銀行貸款難度較高，即使獲得貸款，額度也不高。
4.生產業的市場準入政策較嚴格。生產業市場準入一般采取前置性審批，這種審批方式造成事項過多、環節過多的問題，當一個新企業要申請成立或者一個新項目要上馬之前，這種審批時間過長，有的要半年甚至更長時間，會導致企業喪失最有利的市場時機。另外，對于企業注冊也有較高的要求，如新分離的生產業企業如果注冊為獨立的法人企業需要在最低注冊資本限額、首次出資比例、非貨幣資產出資比例等方面滿足較高的要求，同時，在審批過程中對于企業的資產負債率、凈資產率、從業人員資格等方面都有要求，這些政策性的障礙也在一定程度上阻礙了生產業的剝離。
（三）從人員的流動來看，人員的分流安置與高層次人才的引進都是比較難解決的問題
1.從人員的分流來看，剝離出去的生產企業會產生大量的物質財產處置、分流人員安置等一系列問題。其中最難處理的就是分離出來的人員安置問題，尤其是國有大中型工業企業，生產業的從業人員在原來企業內部工資較高，分離后的工資標準難以達到原有的水平，各種社保福利等也隨之下降，人員的剝離和分流就成為一個瓶頸。分離之后的企業，可能還面臨著跟相關或相近行業整合的問題，富余人員的安置也是一個難題。
2.從人才引進來看，生產業發展的關鍵在于人力資本的引進與吸收，尤其是高端人才的引進。生產業的發展需要大量的專業人才，遼寧是老工業基地，工業制造業人才基礎較好，而生產業的人才儲備不足，比如注冊精算師、注冊評估師、高級軟件開發人才等嚴重缺乏。同時，現行的高等院校專業設置中，生產類的專業設置時間較晚、數量較少，專業人才的供給遠遠小于生產業快速發展的需求。再加上人才結構不合理，一方面缺少高端人才，另一方面大批的畢業生從事簡單的動畫設計、游戲編程等工作。新剝離出來的服務業企業由于缺少合適的人才，難以快速提高效率，提供專業化、市場化、社會化的服務，因而這種結構性的人才短缺也阻礙了生產業的快速發展。
四、遼寧制造業企業主輔分離的對策
從發達國家的發展經驗來看，生產業的發展順序是從較為簡單的容易剝離的環節開始，逐漸向比較難剝離的環節延伸。從遼寧的發展實際來看，分離的主要行業應該包括科技研發服務業、電子商務與信息服務業、現代物流業、創意設計服務業、教育培訓服務業、融資租賃服務業、檢驗檢測、維修與售后服務業、物業管理等專業配套服務業等。但是按照產業發展的一般順序，首先分離的應該是現代物流、營銷、教育培訓、廣告設計、融資租賃、售后服務及配套服務業，而當市場發展到一定階段，企業發展具有一定基礎之后，再重點分離科技研發服務業、電子商務和信息服務業等與企業核心競爭力密切相關的服務業。
主輔分離是一個分離、融合、發展的綜合過程，不是簡單的將企業“一分為二”。主輔分離的目的在于發展生產業，提升原有制造業企業的生產效率。因此，我們的著眼點不是盯在企業分離出去多少業務，而更關鍵的是要落腳于如何發展生產業，使得主輔分離能夠有效率的前進。針對當前制造業剝離生產業存在的障礙，我省要促進生產業的快速發展，還需要構建科學合理的保障體系，為主輔分離創造良好的環境。
（一）完善促進主輔分離的政策體系
1.借鑒發達地區經驗，完善相關的財稅支持體系。如浙江對主輔分離后設立的三產企業形成的地方財政貢獻，財政在前三年分別給予企業80%、50%、50%的扶持。泰州對市區工業企業主輔分離后新設立的具有獨立企業法人資格的服務業企業，比照新辦服務業企業的優惠政策執行，即其入庫稅收形成的地方留成財力，按第一年100%、第二年50%、第三年30%，由同級財政安排用于扶持企業發展；稅費優惠措施：浙江規定主輔分離后設立的三產企業，其自用的生產經營房產應繳納的房產稅，如納稅有困難，報經稅務機關批準，設立初期給予減征照顧。主輔分離后設立的占地面積較大的物流企業應繳納的城鎮土地使用稅，如納稅有困難，報經稅務機關批準，設立初期給予減征照顧。同時主輔分離后設立的三產企業用水、電、氣等要素價格，享受工業企業同等待遇。并享受優先供地、辦證、評獎、信貸等政策。對于遼寧省來說，應借鑒發達地區的經驗，以制造業和生產業集聚區為關鍵切入點，選擇部分技術含量高、市場前景好、發展潛力大、具有較強代表性的企業進行試點，加大財政資金投入，配套相應的財政扶持政策。在剝離初期，為鼓勵制造企業剝離生產，對剝離后新設立的生產企業，可以考慮按其對地方經濟和財政貢獻程度，給予一定比例資金扶持。改革和完善關于生產業發展的各種稅種設置，推行與制造業基本相當的稅收政策。
2.加大對生產業投融資的政策支持。推進商業銀行針對生產業企業的信貸服務創新。鼓勵商業銀行對生產企業提供特別貸款扶持，提供信用貸款、無形資產、專利技術等貸款的質押和擔保業務，改善利用技術及信用擔保服務業中的信用審查標準。在本地商業銀行的貸款額度中硬性規定一部分額度向生產企業傾斜，對服務好的商業銀行給予一定的獎勵。依托現代服務業集聚園區，扶持推進園區內現代服務企業的聯合信用擔保的發展，提高融資信用水平，開發企業或業主聯戶聯保貸款業務。對擔保公司少的地區，開展跨地區擔保業務。拓展生產業的投融資渠道，設立生產業產業發展專項資金，對于生產企業貸款給予相應補貼。探索設立發展基金和風險補償基金。
3.完善市場體系，加強相關法律法規的建設。針對生產分離過程中存在的市場發育不健全、不穩定的現象，政府要發揮調控作用。對于市場中存在的阻礙生產新服務業健康發展的不利因素要堅決打擊。如侵犯知識產權現狀，對于服務業來說，其產品是無形的，通過對人的服務來實現，知識產權難于保護，因此，政府應當幫助企業維護開發和獲取知識產權的市場氛圍，規范企業知識產權的運用過程，同時制定法律對于侵犯知識產權的邊界進行明確的規定，避免搭便車和打球的現象出現，幫助企業運用法律的武器捍衛自己的權利。
（二）完善有利于生產業發展的服務體系
1.完善人才引進支持體系。生產業發展需要高端的人才，要加大企業引進高端人才的激勵政策力度，提高其相關待遇，激發原有的制造業企業人才分流到生產業企業的積極性和主動性。同時，要加大外來人才的引進力度，如為高層次人才提供專家公寓、專項資金等，用于引進高層次的生產業人才。另外，針對不同類型的服務業所需求的人員的特點，開展多層次、多形式的崗位職業培訓，依托重點骨干企業、職業教育學校和培訓機構等建設一批高技能人才培養基地和公共實訓基地。鼓勵企業采取項目合作等方式聘用國外高級生產人才，允許其采用服務技術入股等方式從事生產工作。鼓勵民間資本投入創辦人才中介服務組織，給予一定的補貼或資助，從而促進服務業人才的流動。
2.建立科技信息保障體系。在科技方面，應對剝離出的生產業企業予以優先扶持的策略，即對于制造業企業分離設立的獨立的生產業企業，在其科技研發、信息服務、軟件外包服務等高科技項目上，符合條件的應優先享受科技創新資金、軟件產業發展資金、中小企業信用擔保等各項政策。對于符合國家重點支持的高新技術領域的生產業企業，應按照規定認定為高新技術企業，享受稅收等相關優惠政策。同時，各種政府投資的國家級實驗室、信息系統和經濟技術數據庫等重大基礎設施資源應進一步對企業開放，建立共享機制，讓中小企業能夠分享這些資源，建立公共信息網絡系統，為生產業的發展提供信息服務，從而促進生產業企業的快速發展。
3.完善培育創新體系。包括生產業企業組織結構的創新和技術創新。組織創新中首先要注重專業化，注意引導新獨立出來的生產業企業找準目標市場，進行專業化生產，增強核心競爭力。同時要整合資源，鼓勵將一些業務雷同，規模較小的企業合并，組建生產業企業集團，取得規模經濟。在技術創新方面，要加大對技術創新的投入支持力度，加快建立企業為主體的技術創新體系，力爭實現技術跨越。不斷擴大信息技術在生產業的應用領域。
（三）延伸制造業產業鏈條，多種模式并進，促進主輔分離
生產業是否分離成獨立的企業要根據其原有的發展基礎而定，分離以后的企業是否與同行業間別的企業進行整合也是一個復雜的問題，這與此行業的發展規模及同類企業的發展狀況相關。如果一個制造業企業內部的生產環節基礎一般甚至較差，那么就不需要實施分離，即使強制分離這一部分也很難做大做強，甚至會出現生存困難的問題。因此，制造業企業在實施分離的過程中要根據實際情況，先打牢基礎，再實施分離，使得生產業從小到大的發展，從需要扶持到獨立自主發展。同時，生產業企業分離后是否與同行業其他企業進行整合要根據行業復雜程度而定。類似信息產業、通信產業等產品相對成本高、風險大的，單個企業無法獨立完成的，需要在分離后與同類企業進行整合，進而提高規模效益，提高服務能力。另外生物技術、制藥技術這樣的高科技含量的產業，其生產環節涉及的部門比較多，研究主體比較多，分離出的單個企業在一時之間也很難完成，因此也需要先分離再整合。而對于具有一定基礎的或者業務相對簡單的生產業可以分離成單獨的企業發展而不進行整合。從這個角度上說，對于制造業企業分離發展生產業而言，要采取有所為，有所不為的原則，采用剝離組建生產業企業獨立發展和將非核心業務流程外包兩種發展模式，進而促進制造業內部的生產環節向產業鏈的上下游延伸，鼓勵制造業向產業鏈兩端的利潤比較豐富、附加值較高的生產業環節延伸，不斷提高制造產品的價值，從而推進生產業的發展。
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制造業企業信息化是指制造企業在生產和經營、管理和決策、研究和開發、市場和銷售等各個方面全面應用信息技術、現代管理技術和先進制造技術，建設信息化系統，通過對信息和知識資源的有效開發和利用，調整或重構企業業務過程和組織結構，從整體上優化企業各項活動，服務于企業經營戰略，使企業的競爭力更強和收益更多的一個動態發展過程。
由上述定義，可以看出制造業企業信息化具有以下內涵：(本文以制造行業的企業為研究背景，如沒有特殊說明，下文中“企業”專指“制造業企業”，“企業信息化”是指“制造業企業信息化”)
信息化的范圍涉及企業各個方面：生產和經營、管理和決策、研究和開發、市場和銷售等。信息化的內容包括三個主要方面：建設信息化系統、開發信息和知識資源、調整或重構業務流程和組織結構。這三個方面主要內容可以簡稱為技術、信息和管理。其中，技術是工具和條件，信息是基礎，管理是動力和歸宿。信息化的本質是在制造企業的各個環節，通過對信息和知識資源的利用，提高人和設施的效率、降低成本、提高決策質量、加快對外部變化的反應，從而提高企業的整體競爭力，服務企業的發展戰略和目標。信息化的直接目的是提高對信息和知識的獲取、存儲、處理、傳遞和利用的能力及水平，為企業各項活動服務；最終目的是提高經濟效益，增強核心競爭力。
由上述分析可知，制造業企業信息化是一項復雜的系統工程，具有不同于其他形式信息化的特點，表現出特有的復雜性：
1．1企業的信息資源復雜
隨著供應鏈管理、動態聯盟等理論和方法在企業的應用，制造業企業不僅要開發和利用企業內部的信息，而且要開發和利用供應鏈合作企業的信息。
1．2業務過程的組成環節眾多，過程復雜且易變性強
制造過程往往需要經過眾多的處理環節，涉及復雜的事務。而且，先進的經營理念和管理模式、先進的制造工藝以及營銷模式都會使制造企業的業務過程發生改變。另外，企業適應多變的市場環境和激烈的競爭，必然要不斷完善自己的業務過程。
1．3信息化實施阻力大
制造業企業信息化尤其需要對企業業務過程和組織結構進行優化調整，往往涉及企業各級各類人員、信息化實施人員等眾多利益相關者及其利益的協調，實施阻力較大。
1．4信息化實施周期長
由于制造業企業信息化的復雜性使得企業實施信息化的主要手段——信息系統的開發和實施周期比較長。
2制造業企業信息化成熟度評價指標體系構建
企業信息化成熟度評價的根本目的就是確定企業在信息化方面已發展到有效果的程度，即企業信息化成熟度。分析企業的現狀，得出企業信息化發展所具備的各種條件，進而判斷企業適合利用何種信息技術來建設企業信息化，構建一套企業信息化指導實施方案。因此，要對一個企業的信息化成熟度進行評價，需要一套有系統層次的評價指標體系，在系統分析了制造業企業信息化內涵和特點的基礎上，本節構建了企業信息化成熟度指標體系。
2．1指標選取原則
選取指標要做到科學性、合理性和全面性，應當遵從如下原則：
目的性——建立評價指標體系的目的是使企業能清楚地認識到自身的信息化水平所處位置，選擇實施企業信息化建設的方向。
可行性——設計的指標要容易采集，便于操作，盡可能避免有重復的指標，簡化統計。
可比性——保證選擇指標口徑的一致性，便于橫向、縱向比較。只有比較才能發現方案的優勢和劣勢所在，然后進行相應改進。
動態性——隨著環境的變化和技術、實踐的發展，企業信息化方案當然也要作出相應的改進。所以，評價指標體系要反映出企業在信息化過程中的變化，并作調整。
全面性——指標體系的設置應盡可能從多個角度來分析比較，防止片面性。比如：要考慮短期利益和長遠利益，考慮企業中信息設備的擁有量及技術含量、設備的利用效率和信息流的通暢以及企業信息化化的可持續發展潛力。
2．2指標體系構建
綜上所述，在充分考慮制造業企業的內涵、特點和信息化發展的前提下，依據評價指標的選取原則，制造業企業信息化成熟度的評價指標體系主要包含業務流程合理程度、企業信息化基礎設施建設水平、企業信息系統應用水平三大塊內容，這三大塊作為指標體系的三個一級指標，每一塊均有對應的二級指標。如左圖所示。
3制造業企業信息化成熟度評價指標體系分析
3．1業務流程合理程度
業務流程對制造業企業來說是至關重要的，業務流程的清晰化、標準化、連續化深刻影響著制造企業的發展，是制造業企業信息化實施的基礎。業務流程合理度可以從管理制度和流程規范兩方面來衡量。管理制度描述業務流程在企業內的重視程度以及是如何考核的，可以用信息化重視度、管理層合理度和考核程度來進行度量。信息化重視度反映了企業對信息化的重視程度和信息化戰略落實情況，管理層合理度反映企業在決策層、管理層和執行層的職責合理分配，而考核程度反映定性、定量地全面考核崗位承擔工作的程度。
3．2企業信息化基礎設施建設水平
企業信息化基礎設施建設是企業信息化的物質基礎，也是發揮信息資源作用的必要前提。因此，信息基礎設施建設是當前進行企業信息化水平測度的重要標準。本文遴選了計算機硬件及內部局域網建設、企業接入互聯網情況、網站建設水平三個方面作為企業信息化基礎設施建設水平的衡量指標。其中網站建設水平可由網站建設情況、主機托管情況、網站服務水平、網站更新情況四個次級指標來反映。
3．3企業信息系統應用水平
企業信息系統應用狀況是反映企業信息化水平的最重要的因素，是企業信息化評價的核心內容，其考核指標為：CAD/CAM應用水平、ERP系統應用水平、電子商務應用水平、Internet應用水平、系統間信息共享程度、信息化對決策的支持程度、與供應鏈上下游合作企業的系統銜接能力七個方面。
制造業是國民經濟的主體，是科技創新的主戰場，提升制造業企業物流成本管理水平是提升企業核心競爭力的關鍵一環。但我國大多數制造業企業長期重生產成本、輕物流成本，因此有必要探討基于現代物流背景下物流成本管理中存在的問題，并有針對性地提出解決對策，這對于提高制造業企業的運營效率和降低物流成本有著重要的意義。
關鍵詞：
制造業企業；物流成本；綠色物流
長期以來，我國大多數制造業企業在控制成本方面重生產成本、輕物流成本，沒有充分認識到綜合優化物流管理在降低總成本中的價值作用，也沒有意識到現代物流管理對于提升企業管理水平的積極意義，從而使企業出現各種不良現象，比如無法快速應對市場需求變化、物料供應跟不上或調度混亂、客戶訂單交付延時、物料浪費等，最終導致企業產生生產效率低下，庫存成本、生產成本過高的嚴重后果。因此，制造業企業應該重視物流成本管理，改變傳統的物流模式，完善物流信息化平臺，采用先進智能的信息化物流管理技術，構建完善的物流成本核算體系，加大引進第三方物流公司，提高物流外包比重，將本企業的訂單、運輸、裝卸、儲存、生產、包裝、搬運、配送和信息處理等環節有機結合起來，實現制造業企業和物流服務企業的聯結，提升企業的核心競爭力。建立健全現代物流管理體系，實現物流成本的高效管理是企業物流成本管理發展的必然趨勢，也是提高企業運營效率和降低物流成本的有效手段。
一、制造業企業物流成本管理的內涵
按照企業供應鏈管理的思想，企業生產經營活動的全過程均會產生物流成本，包括從原材料供應開始一直到商品實現銷售這一過程中所發生的全部物流費用。按照物流產生的環節進行細分，包括運輸環節、倉儲環節、包裝環節、裝卸和搬運環節、流通加工環節以及物流管理環節，物流成本則在以上環節中產生。因此，制造業企業物流成本指的是以制造業企業經營為核心的物流活動中所消耗的物化勞動和體力勞動的貨幣表現，包括貨物在運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運、流通加工、物流信息和物流管理等過程中所耗費的人力、財力和物力的總和以及與存貨有關的流動資金占用成本、存貨風險成本和存貨保險成本。具體包含各環節人員工資、福利；營運車輛燃料費、折舊、公路運輸管理費；建造、購買或租賃等倉庫設施設備的成本和各類倉儲作業帶來的成本；因物資搬運需要進行的包裝費用，包括包裝材料費用、包裝機械費用、包裝技術費用、包裝人工費用；流通加工設備費用、流通加工材料費用、流通加工勞務費用；差旅費、會議費、交際費、管理信息系統費以及其他雜費等。
二、當前制造業企業物流成本管理存在的問題
雖然企業近年來越來越重視物流成本管理，但對物流成本的實際控制上的距離最優化仍有不少差距，主要存在如下幾個問題：
（一）綠色物流意識較弱，物流信息化程度低
目前，許多制造業企業綠色物流意識較弱，存在生產材料投入控制率低、包裝過度、再生資源回收率低等情況，必然增加制造成本，另外，為節約成本，在生產過程產生高污染的廢氣、廢物、廢料不采取有效手段處理，直接排放和丟棄對周圍環境造成危害，隨著國家對環保執法監管力度的不斷加大，企業這些落后的管理手段將增加企業的違法風險與成本。另一方面，企業物流管理信息化應用程度較低，信息管理手段較為落后，主要還是依靠人工來完成，雖然少數企業實現初步的、業務性的、分散的計算機管理，但無法完全實現現代物流所需要的供應鏈信息一體化功能。缺少物流信息系統的支持，物流成本控制的效果便要大打折扣。
（二）物流布局不合理，各部門間協調配合差
因為缺乏整體規劃、事前規劃，缺乏系統設計思想，企業物流各環節之間銜接不合理，例如倉儲管理與生產線不匹配，物料流動線路過長，造成管理脫節，卸貨區成為新的暫存區，物料擺放不按先入先出，雜亂無章、標識不清晰，影響后續卸貨，也影響正常生產，大大降低生產效率，增加管理成本。另一方面，很多的制造業企業沒有成立單獨的物流管理部門，運輸、裝卸、搬運、倉儲、包裝、配送等各項物流活動管理仍然分散落在不同的職能部門，也沒有對物流活動進行統一運作管理和系統規劃，各部門僅從自身利益出發，互相牽制、推諉扯皮，致使企業物流運作效率和管理水平低下，難以有效提升供應鏈效率以降低物流成本。
（三）制造業企業物流成本沒有進行單獨核算
按物流成本產生的主體不同，可以將企業物流費用劃分為企業自身物流成本和委托第三方物流公司所支付的費用。當前，我國企業財務會計制度中沒有對物流成本設置單獨的會計科目，在現有的企業會計核算中，企業主要核算采購和銷售環節的物流成本，并且僅僅只核算企業支付的外包運輸業務過程中產生的運輸費、裝卸費等，而對于其他環節產生的物流費用，以及與物流操作相關的人工費、機器設備折舊費、固定資產損耗等各種費用則按部門和用途分攤到企業其它的成本項目中。因此，從現代物流管理的角度看，沒有委托第三方物流，或者第三方物流介入程度較低的企業從會計核算數據中難以看出企業實際的物流成本，從而也難以有效降低物流成本。
（四）制造業企業對現代物流服務的認識不夠客觀全面
企業在降低成本時，現代物流意識相對薄弱，大多數制造業企業高層決策者還沒有把物流管理提升到戰略高度，對企業各方面大包大攬，仍主要還是運用一些傳統的方法，僅限于運輸、倉儲等低增值業務上進行物流管理，或者任意壓低物流費用，以犧牲物流服務質量為代價壓縮物流成本。這些做法使得企業供應鏈的增值功能無法得到開發，使企業喪失許多潛在的客戶。
三、制造業企業物流成本管理對策
國務院2015年5月印發了《中國制造2025》，部署全面推進實施制造強國戰略。這是我國實施制造強國戰略第一個十年的行動綱領。《中國制造2025》提出，“加快智能物流管理”、“推廣采用智能化物流系統”、“發展壯大第三方物流”、“打造綠色供應鏈”。這為做好制造業企業物流成本管理指明了方向。
（一）增強綠色管理意識，完善信息化平臺
現階段我國制造業企業的物流管理總體水平不高，缺乏綠色物流意識，物流信息系統建設滯后，信息化程度低。在目前日益激烈的市場競爭環境下，這種狀況難以適應企業發展的需要，因此企業必須主動對其內外部物流進行系統化改造，消除生產物流中的瓶頸現象。首先，企業內部應該重新規劃物流流程，合理量化生產環節的各項指標，按照綠色環保、科學的生產工藝要求匹配相關物流人員、物流設施和物流信息溝通方式，構建準時化生產模式；其次，在外部，企業需著重加強與上游的原材料供應商和下游的客戶之間的聯系，與重要的供應商和客戶建立戰略合作伙伴關系，實現產品供應鏈上各參與單位之間信息系統的連接，同時還要增強綠色管理意識，提高再生資源回收利用效率。最后，加大智能物流管理信息系統的推廣應用，充分利用現有發達的物聯網技術、云物流技術，提高智能物流運作效率，增強企業對市場的應變能力，實現供應鏈中各節點的良好匹配。最終構建以信息技術為核心的現代物流體系，通過對大量底層數據的統籌分析，實現對采購、運輸、裝卸、生產、銷售等各物流環節的計劃、調度和質量等的監督和控制，實現企業物流活動的系統化管理，降低企業物流成本。
（二）提高物流外包比重
目前，我國制造業企業內部普遍擁有一定的自營物流基礎設施，企業物流自營模式仍然是企業主要的物流業務運作模式。但近年來，全球性金融危機使企業承擔更大的競爭壓力，在總量下滑的情況下，自營物流的高固定成本導致制造成本居高不下。隨著現代物流理念的不斷普及，越來越多的企業逐步意識到應尋求與專業的第三方物流供應商合作，將原來屬于自己處理的物流活動外包出去，企業則集中精力搞好自己的主業；同時通過信息化平臺與物流供應商保持密切聯系，這樣做不僅可以降低企業自身的管理壓力和風險壓力，還可以有效利用物流供應商的專業知識和管理水平降低企業的物流成本，增強企業的核心競爭力。
（三）構建完善的物流成本核算體系
制造業企業實際涉及到的諸多物流成本開支由于沒有設置單獨的會計核算科目而散落在多個會計賬戶中，導致企業的物流成本信息不全面，也無法有效管理和控制物流成本。為了能核算清楚企業的物流成本，建議將物流成本相關內容單獨分離出來，增設“物流成本”賬戶，對企業發生的物流成本進行單獨核算。同時，企業也可以根據實際需要進一步對物流成本進行細分，開設相應的明細科目。會計人員根據業務內容登記相關賬戶，既能對各項物流成本進行核算反映，又可以匯總企業發生的物流成本總額。如此一來，核算方法簡單易掌握，同時企業管理層也可以獲得完整的物流成本信息，有利于管理層在此基礎上控制企業的物流開支，做出正確的決策，提高物流成本管理效率。
（四）重視物流專業人才培養，建立物流管理績效測評機制
現代物流是物流、信息流、資金流和人才流的統一。企業應打破以往不合時宜的管理架構，成立單獨的物流管理部門，重視物流專業人才培養，要培養既懂物流管理、企業管理、財務管理，又懂貨物專業知識、信息技術的復合型人才，系統規劃企業的物流活動并進行統一的運作管理。同時，加強內部管理，對物流活動進行計劃和調控，建立物流管理績效測評機制，科學合理地降低物流成本。
四、結語
經總理簽批印發的《中國制造2025》提出，制造業是國民經濟的主體，是科技創新的主戰場，是立國之本、興國之器、強國之基。中國制造要實現向中國創造轉變，提升物流成本管理水平以提升企業核心競爭力無疑是關鍵的一環。首先，企業要順應潮流，加強綠色供應鏈管理，主動降低違法風險帶來的潛在成本，企業自身的社會形象不斷提升，必然增添企業的無形資產，也提升了企業競爭能力；其次，重視人才管理，合理配置企業物流管理。
參考文獻:
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中國的中小企業是一個龐大的群體，它們的數量占到所有中國企業的99%，創造了中國60% 的GDP。同樣，在創新方面，我們的中小企業仍是不容小視的群體。我們有65% 的專利、75% 的發明創造和80% 的新產品都來自于中小企業。然而，我們的中小企業卻深陷困境。要想拯救中國制造業，必須從基礎做起，要想發展“中國制造2025”，必須幫助我們的中小企業先走出2015 的困境。
先說德國，德國的中小企業占到所有企業的99%，提供了德國70%以上的就業人口，這一點和我們很相似。你知道德國的中小企業有多么厲害嗎？全世界2000 多家資質最好的中小企業，德國占了47%。在經歷了2008―2009 年的金融危機后，德國政府為拯救其制造業，實行了四步走的戰略。
第一步，為幫助企業渡過金融危機，德國政府提供了72億歐元的貸款，其中94% 都給了中小企業，這一步幫助了81% 的中小企業成功渡過難關；第二步，德國政府將營業稅的起征點從過去的25 萬歐元，增加到了50萬歐元。此舉大大減輕了中小企業的納稅負擔，并且德國政府還提議修改了折舊法，替企業節省了十幾億歐元；第三步，在人工成本的方面，德國政府出資給予臨時工60% 的補貼，請注意！這60% 是直接薪水的補貼。另一方面，對于中小企業來說，員工的社保占了人工成本的很大一部分，為了降低中小企業的人工成本，德國政府決定，工人的社保前六個月政府付一半，六個月后，德國政府全部買單。還有很重要的一點，如果工人的收入下跌10%，可以直接申請德國政府的補貼；第四步，德國政府深刻地認識到，新能源在發展制造業的整體計劃中所占的重要位置，因此大力發展新能源。政府計劃在2010―2020 年投入2350 億歐元，用于新能源的研發，爭取到2050 年80% 所用的能源產品均來自于新能源。
美國也是通過政府的五板斧政策拯救制造業。第一板斧，為中小企業提供貸款。2009年美國政府提出了兩個法案，為幫助中小企業走出困境，美國政府為中小企業提供了130億美元的貸款；第二板斧，減稅。為了減輕中小企業的稅負，2010年美國政府提出了一個重要的法案，給中小企業減免了120億美元的稅收；第三板斧，鼓勵大企業回歸，鼓勵大型制造業的回歸。在企業回歸的過程中，如果造成了成本的增加，美國政府同意增加的成本20%可以抵扣稅；第四板斧，培訓。為解決制造業人才缺口的問題，美國政府花了近7億美元，培訓了50萬名熟練工人，其中87% 都在培訓之后找到了工作。這一步，不但幫助美國大大降低了失業率，并且幫助制造業解決了人才缺失的問題；第五板斧，大力發展新能源。和德國政府一樣，從2009年開始，美國投入了500 億美元從事新能源的開發，對新能源企業提供23億美元的稅收補貼，爭取到2035年實現80% 所使用的能源都是新能源。
一、制造業企業新型成本管理模式——企業內部市場鏈
制造業企業新型成本管理模式將企業機制與市場機制進行整合，建立企業內部市場鏈。將企業外部市場目標轉化為企業內部經營目標，將企業內部經營目標轉化為員工利益目標。這種內部市場鏈的建立是通過業務流程再造實現的。即，通過將過去的職能管理轉變為流程管理，建立企業由定單開始一切活動的新業務流程。 企業內部市場鏈是以客戶定單信息為起點和終點，由定單客戶、營銷部門、產品組裝部門、產品部件生產部門、原料采購部門、部門、研發部門、原料供應商等所構成的閉環結構。
二、客戶定單信息在企業內部市場鏈中的流動
學家科斯認為：企業內部無法按市場競爭機制來運作，因為交易成本太高[1]。但是科斯的時代并沒有信息化，信息化手段完全可以降低交易成本。制造業企業新型成本管理模式下，定單信息的取得、整合、傳遞、分解、實現完全依托強大的平臺，通過Internet 與Intranet的有效銜接得以實現。
2.1客戶定單信息在企業內部市場鏈中的傳遞、整合過程
營銷部門是企業內部市場鏈閉環結構的關鍵節點，起了聯結內外、承前啟后的作用。借助Internet，客戶將定單和與產品設計相關的客戶需求信息傳遞給營銷部門。營銷部門借助Intranet，將與產品設計相關的客戶需求信息傳達給產品研發部門，將定單信息傳遞給會計部門和產品組裝部門。研發部門進行相應的研發工作，并將其研發過程中的創新、研發結果及時與營銷部門、產品組裝部門和部件生產部門協調、溝通。會計部門需要核定客戶的信用額度，通過Internet向客戶傳遞信用信息和收取銷售款信息。產品組裝部門將收到的定單信息傳遞給產品生產部門，產品生產部門將收到的定單信息傳遞給原料采購部門。采購部門借助Internet向有長期往來的原料供應商采購，并通過Intranet將采購信息傳遞給會計部門，由會計部門負責向供應商付款。通過Internet原料供應商通知采購部門收貨，通過Intranet采購部門驗貨后通知部件生產部門領料、生產，部件生產部門生產后通知產品組裝部門組裝，產品組裝部門組裝完畢后通知營銷部門發貨，營銷部門發貨后借助Internet通知客戶驗收貨品。
對于大型制造業企業，由于每分每秒都會有新定單信息注入企業，為了提高企業處理定單信息的效率，可以視企業接收定單頻率設定定單信息整合時長，比如說將20秒設定為一個定單信息整合時長，即每20秒將定單整合一次。定單信息整合的過程就是將同類產品定單進行合并，并將該整合后定單信息在市場鏈閉環中傳遞、分解并實施。
2.2客戶定單信息在企業內部市場鏈節中的分解過程
在制造業企業新型成本管理模式下，任何定單信息都需要在各個控制點分解為由專門人員負責其履行的子定單信息，也就是說定單與員工之間存在一一對應關系。即，每位員工都有自己的定單，并且要對自己的定單負責，而每份定單都有員工對其負責。這樣，每位員工都成為創造市場價值的戰略事業單位(Strategic Business Unit， SBU)，每位員工都參與市場營銷，具體的分解過程在Intranet中實現。
三、制造業企業新型成本管理模式的優點
3.1降低資金成本，提高應收賬款回收率和收款速度。
實行制造業新型成本管理模式，由于定單信息要在內部市場鏈節中分解為由專門的人員負責其履行的子定單信息，那么應收賬款子定單在部門也無例外的有專門人員負責，即有專人負責應收賬款的收回。當任務直接落實給具體員工，并且對任務的完成與否設置有效激勵機制時，任務的完成就有保障，所以這種直接與員工利益聯動的應收賬款管理可以提高應收賬款的回收率和收款速度。這樣就可以有效防范企業資金鏈斷裂導致的破產。
另外，某些制造業企業完全有條件實現應收賬款管理的極致——杜絕應收賬款。當制造業企業成功地樹立了企業形象，建立了自己的品牌和信譽，完全可以在實現銷售的同時收回貨款。杜絕應收賬款的存在，企業也就再無應收賬款回收率和收款速度等的困繞。
當然，少數制造業企業可以達到經營的最高境界——“負營運成本”。企業可以在取得定單的同時就取得貨款，即取得預收賬款。利用預收賬款購買原料，可以最大限度的降低企業的資金成本。
3.2 降低生產成本，利用“企業內部模擬市場”創造生產成本優勢。
實行制造業新型成本管理模式，企業部件生產部門可以實行“企業內部模擬市場”這一成本控制模式[2]。即在部件生產部門，以市場為導向，以國內先進水平本單位最好水平為依據，將原材料和出廠產品的市場價格作為核算參數，進而核算出產品的內部價格和內部成本。部件生產部門各生產環節之間構成內部“買賣”關系，按內部價格和內部成本核算出內部利潤，并實行“成本否決”。
一、制造業全面預算管理的主要內容
對于制造企業來說，實現全面預算管理體系的運用，首先的一點就是要結合企業發展的具體情況來進行全面預算管理工作內容的安排，這就需要我們針對于企業預算管理過程中所需要管理的內容進行分析，從而實現全面的管理和控制，下面筆者就將結合制造業的相關管理需求，進行全面預算管理內容的分析。
第一，對于經營方面的預算管理。對于制造企業來說，必然的會面臨著一系列的經營活動，所以加強經營預算也就尤為重要。經營預算是與企業預算期損益狀況有關的，也就是說他是和企業日常經營活動密切相關的，而且也是較為實質性的經濟預算管理活動。這一預算管理主要的包括了一下幾個方面的內容，即：銷售預算、生產預算以及供應預算和成本費用預算等。在這個過程中也有很多較為重要的預算組成，例如銷售預算，因為在這個預算管理的過程中，他是其他一切預算活動的前提和基礎。總之，經營預算可促進收入增長，降低成本，增加效益，提高管理水平，保證目標利潤的實現。
第二，投資預算管理。對于投資預算管理來說，它主要的就對反映企業有關固定資產的購置、擴建或者是進行改造和更新等情況下的經濟活動預算管理，在這個過程中我們要對企業的資金運作和可行性進行全面的、客觀的分析和研究，從而確定企業在什么時候進行投資，投資的額度是多少以及相應的收益確認、回收期、籌資和現金流等進行預算確認。當然，在這個過程中投資預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起的。
第三，財務預算管理。對于財務預算管理來說，也就是指預算期與企業經營成果、財務狀況和現金流量有關的各種預算。在這個預算管理的組成中主要的包括了關于現金的預算以及預計損益表和預計資產負債表。對于企業的發展和運行來說，它具有重要的作用，在這個過程中財務預算能夠很好的對企業的運行資金進行規劃，進而保證企業整體資產的完整以及有效，通過這一預算管理也能夠達到保值增值的目的，同時也可及時的掌握現金流動信息，以保證資金的合理、科學流動，實現資金的平衡管理，提高資金利用效益，降低債務及資產負債率。
二、對制造業企業的全面預算管理問題分析和探討
在明確了全面預算管理的基本內容之后，我們就要針對于制造業的相關管理要求進行全面預算的分析和設計，那么在這個過程中，就要進行全面預算的編制、預算的執行與監督評估以及對預算結果的考核等，從而實現制造企業的全面預算管理。
第一，預算編制。對于制造業來說，進行科學有效的預算編制具有重要的意義，在這個過程中我們首先要對其具體的流程進行設計和規劃，那么針對于制造業的相關需求，我們的預算編制的編制流程可以大致的分為四個階段：其一，也就是要進行預算管理長期規劃目標的制定，并下達相關的規劃目標。其二，編制上報預算執行單位編制銷售、生產，開發和財務等預算。其三，進行審查平衡，在這個過程中一般的是由相關的綜合部門進行協調，從而實現平衡的各級預算管理，與此同時匯總出企業的總預算。其四，也就是在預算管理規劃下達執行之后，報告相關的經理辦公會進行討論，最后下達給各預算執行部門控制執行。
第二，預算的執行與監督評估。在制造業的全面預算管理規劃設計好之后，就要經過審批下達各個預算執行部門。那么在這個過程中企業的各個部門，從上到下都要受到企業財務會計預算的控制和管理，并且按照規劃預算的標準來進行企業的各項經營管理活動。當然，在預算管理的過程中，通常也會出現一系列的情況，因此我們就需要對預算進行全面的監督和評估管理，對于相關部門在執行過程中所遇到的問題，我們一定要進行全面的評估和監督，從而達到對其控制和管理的目的。而且在這個預算執行過程中，各預算執行單位還需要對其預算執行的情況進行上報，作為上級預算管理部門預算管理的重要參考。同時對于制造業的預算的執行情況，我們還需要按季度或者是年度來進行評估分析，分析其具體的資本性支出預算以及現金流量預算的完成情況，從而更好的針對其中的問題開展調整和管理。
第三，對預算執行結果的考核。對于制造業的全面預算管理來說，有效的執行結果考核是尤為重要的一個環節，在這個環節中我們需要按照企業發展的相關要求將預算制度和經濟責任制有效地結合起來考核預算結果，實現有效的監督和獎懲。只有這樣我們實施的預算管理目標才能夠通過科學的考核落到實處，取得實際的效果。在這個過程中考核的內容包括預算完成情況、預算編制準確性與及時性等指標，而且需要把這些內容納入到績效考核體系的組成部分，從而成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。
成本控制是企業成本的管理行為，通過對企業生產經營中消耗的成本加以計算、控制，對各種影響成本的因素采取干預和調節，以保證成本降低的行為。科學有效的成本控制不但可以提高企業利潤而且還可以幫助企業改善經營管理，全面提高企業素質。
1.成本控制是企業提高經濟效益的主要途徑
面對競爭日益激烈的市場，企業唯有創造更多的利潤來獲得一席之地，眾所周知，增加利潤的唯一方式就是提高收入和降低成本費用。成本控制作為現代企業管理的重要組成部分，企業應當結合自身狀況，適當運用諸如作業成本法、目標成本法等先進的成本控制方法，來幫助企業控制產品成本，增加盈利，提高企業經濟效益。
2.成本控制是企業進行生產經營決策的重要依據
有效的成本控制能科學地指導企業的生產經營活動，并為企業生產經營決策提供重要依據。例如企業產品定價決策，企業核算的產品成本越精準，對產品的定價越有幫助。
3.成本控制可以幫助企業改善經營管理
制造業企業應當采取相應的成本控制措施來規范產品成本，例如在產品研發階段加強成本控制來幫助企業降本增效，在產品生產過程中控制消耗等等，通過對企業產品一系列的成本控制，可以幫助企業發現并改善自身的經營管理。
二、制造業企業成本控制的主要內容
1.事前控制
事前控制一般指產品投產前的控制，主要包括產品的設計、加工工藝、物流采購等，是決定產品成本的關鍵因素，而原材料在制造業企業總成本中占據了很大的比重，做好事前控制應當作為制造業企業成本控制中的重點內容。
2.事中控制
事中控制主要指制造過程中的控制，主要包括原材料、人工、輔料及各種能源消耗的支出控制。然而制造過程中的控制在產品制造的流程中，面臨著各種各樣的挑戰，包括一系列控制流程的貫徹實施，以保證成本控制的核算得到有效真實的反饋，都需要管理層和基層員工的高度重視。
3.事后控制
事后控制主要指產品流通過程中的控制，主要包括產品的運輸、銷售費用以及售后服務等成本控制。有的企業為了沖擊產品銷售業績，不顧利潤大量廣告，也有的企業在產品運送客戶后，沒有認真調試，也不對客戶培訓，產品在使用過程中屢屢發生因操作不當而產生的故障，導致客戶提出諸多維修條款，企業的售后服務成本必會一路大幅提高，如果不進行事后控制，企業的利潤還是得不到保障。
三、制造業企業成本控制中存在的主要問題
1.缺乏有效的成本控制機制
成本控制涉及到產品的設計、生產和交付，是貫穿整個生產經營流程的過程，必須依靠企業各部門的共同傾力合作，然而目前大多數的制造業企業的銷售部門時刻關心的是客戶滿意度，生產部門每天忙于生產進度和交付期，基層員工又都缺乏成本控制意識。另外，成本控制的范圍也存在很大的局限性。很多制造業企業將成本控制局限在生產領域，在生產流程上嚴加管控，企業管理者缺乏對成本控制的全局性的眼光，沒有在產品的設計、生產、銷售、服務等環節把握企業的全局利益，也沒有把成本控制視為企業的一種整體戰略。企業沒有完善的成本控制機制，全員成本控制意識不強，僅僅依靠財務部門和生產部門進行管控，成本控制不能得到有效地貫徹實施。
2.成本控制的重點出現偏差
目前大多數制造業企業對成本控制采取硬性措施，即加強與供應商的談判，以壓低采購成本為突破口，雖然轉嫁成本對短期內節約成本非常有效，但長期以往，在銷日益緊張的環境中，過多的依賴成本的轉移，會極大地傷害企業與供應商的和諧關系，使企業失去良好的合作伙伴，影響了企業的長遠發展。
3.員工高流動性影響企業成本控制
員工流動率過大直接導致客戶和員工忠誠度下降，生產力下降，產品服務質量下降，對企業競爭力和生產效率帶來重大影響。特別是核心員工的流失，企業可能面臨損失大量的客戶資源，甚至是核心機密的風險，給企業成本控制帶來巨大的壓力。
四、對策
1.建立持續改進的戰略性成本控制制度
成本控制要與企業戰略目標相結合，以企業的戰略目標為基礎，從長遠角度出發，分析市場環境，制定適宜市場發展需求的成本控制制度。一個科學全面的成本控制制度，可以規范企業的產品設計、生產加工、物流、資金流和人員管理的整個過程。首先，制造業企業的成本控制不僅僅局限于生產過程，供應、銷售、售后等過程都應當歸入成本控制制度中。其次，企業要引進先進的成本控制方法，結合ERP系統來控制實際采購成本、衡量工作效率、簡化原材料和制造費用的賬務處理。例如標準成本法，先對成本進行事前預測，然后日常監控，將產品成本由傳統的事后算賬發展到事前控制，形成全過程，多方位的成本控制體系。又如作業成本法是一種基于活動的成本管理方法，成本對象消耗作業，作業消耗資源，它把直接成本和間接成本（費用）都作為產品消耗的成本同等歸集，更加精確了產品的成本，增強了企業競爭力，最重要的是，它可以幫助企業消除非增值作業活動，提高作業效率，降低成本。最后，企業要全面提高全體員工的成本控制意識，樹立全面的成本控制理念。
2.明確成本控制的重點
對于制造業企業來說，一個新產品前期的設計結構決定了它將來的成本定位，企業應當特別注重新產品研發設計階段的成本控制，因為原材料成本是制造業企業成本控制的重點，在總成本中占有很大的比重，所以新產品的設計也要特別關注原材料的設計。產品設計完成后，原材料采購成本的控制運作，可以直接降低生產成本，給制造業企業帶來直接的經濟利益。企業應當加強供應渠道的管理。如果是首次采購，企業應當采用招標比價或多方詢價等方式，篩選出價格低廉且質量有保障的供應商，保證物資價格合理、運輸途徑短，這對企業來說可以節省一大筆資金。還可以通過集團統一采購，與供應商簽訂長期條約，或者采取經濟批量采購的方式來降低采購成本。同時，企業應當注重存貨周轉率的提高，盤活企業資金。例如積極主動地清理呆滯庫存，首先要分析呆滯庫存產生的原因，如果是安全庫存預測的差錯，應當及時修正，如果是產品設計升級等原因，那么要經過生產部門和工程部門的確認，能夠改裝后繼續使用的，應當優先使用，不能繼續使用的，能出售的盡量出售，該報廢的還是要報廢，這些都能減輕企業的資金占用，提高存貨周轉率，降低企業成本費用。
關鍵詞： 制造業服務化；共演模型；陜鼓集團
中圖分類號：F272.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2012）12-0122-05
The Co-evolution Model of Transform from Servitization of Manufacturing to the Provider of Services
——A Case Study Based on Xi′an ShanGu Blower Group
ZHAO Yong1， QI Ou-ge2
（1.School of Economics and Management，Northwest University，Xi′an 710127；
2. School of Economics and Management，Xian University of Posts and Telecommunications，Xi′an 710061）
Abstract：Based on the co-evolution model， this paper studies the co-evolution process of market environment and service design of ShanGu Blower Group. In the process of Servitization of manufacturing， this follows the basic sequence of the change of market environment， the change of ideas， strategy objective design， the adjustment of technology research and organization structure， service design. Also， technology research and service design is closely related and collaborative in the view of between the process and guarantee factor.
Key words：servitization of manufacturing；co-evolution model；ShanGublower group
一、引言
“十二五”規劃提出：加快服務產品和服務模式創新，促進生產業與先進制造業融合。生產業與先進制造業融合本質上是制造業服務化的過程。制造企業服務化已成為發達國家多數產業獲得價值增加以及提高企業競爭力的重要途徑和趨勢[1～2]。國內陜西鼓風機（集團）有限公司（以下簡稱陜鼓）、東方電氣、上海電氣等裝備制造性企業也開始實施服務化戰略，實現了“服務化”的成功轉身①。從國外發展實踐來看，雖然制造業服務化的重要性被不斷強調，但實施過程中經常會出現“服務化困境”現象[3～5]。那么，中國傳統制造業企業到底是如何在市場體系不完善、發展階段相對滯后、技術研發力量薄弱的情況下取得服務化戰略的成功？
已有制造業服務化理論缺乏從過程的角度理解服務化是如何轉變的[6]，對服務化過程與保障因素之間的作用機制及影響理解仍然不充分，特別是缺乏實證和案例分析。為了更好地回答這一問題，本文試圖采用共演模型②，通過陜鼓的案例研究，展現不斷變化的市場環境下制造型企業如何實現服務化的共演過程，以解釋制造業企業服務化過程與市場環境、技術能力等保障因素之間的相互作用機制及影響。基于共演模型的分析，對于發現“服務化困境”現象的原因，解釋服務化過程不同階段及保障因素之間的作用機制與影響具有重要的理論意義。
二、文獻回顧
制造業服務化涉及企業提供的內容以及企業的市場角色或功能兩方面轉變[3]。在制造業服務化過程中，主要涉及制造業服務化的過程以及保障因素。
（1）制造業服務化的轉變階段。大多數文獻從企業提供內容的角度對服務化的轉變過程進行了分析。Vandermerwe和Rada認為：制造業企業由物品提供者向物品服務包提供者轉變大致經歷制造業企業僅提供物品、制造業企業提供物品和附加服務、制造業企業提供物品服務包三個階段[7]；Oliva和Kallenberg指出，具體轉變過程可分為強化與服務相關的產品、進入與產品相關的服務市場、擴展與產品服務相關的基于關系的服務以及集中于過程的服務、接管最終使用者的運行四個階段[3]；Davis等將服務化劃分為系統集成服務、咨詢服務、融資服務、一體化解決服務四個階段[8]；而Ren和Gregory則將服務化劃分為問題解決服務、系統集成服務、咨詢服務、融資服務、一體化解決服務五個階段[9]；Neu和Brown提出的物品—服務連續區理論分析了從僅賣物品向將服務作為主要部分的動態轉變過程[10]。上述研究分析了公司在轉變過程中發生的變化以及結果，但是沒有很具體地說明這些轉變發生的途徑或方法。
（2）制造業服務化的保障因素。服務化戰略的實施會帶來觀念、商業模式組織結構安排、業務流程、公司文化等方面的挑戰[11，12]，企業必須在人力資源、組織結構、公司文化以及績效測評等方面進行變革以適應復雜的“產品—服務包”[13，14]；Gebauer、Edvardsson、Gustafsson、Witell指出，制造業企業在實施不同的服務化戰略過程中需要相應的組織設計，決定因素要與服務導向的公司文化、人力資源管理以及組織結構相關[2]；Gebauer、Fischer和Fleisch認為，在知識獲取方面，制造企業要獲得新技術、產品、服務的知識以及多樣化的顧客需求信息，在能力培養方面，制造企業需要培養合作能力、管理能力和新的技術能力，在組織結構方面，需要建立獨立運作的控制體系、激勵機制以及內在規范和價值觀[12]。
總之，已有文獻對制造業服務化進行了比較全面的研究，但在制造業服務化過程與保障因素之間的作用機制及影響方面還存在局限。一是缺乏從過程角度理解服務化是如何進行的以及如何最好地組織這一過程，仍缺乏可操作性的路線圖；二是關于制造業企業服務化過程與市場環境、技術能力等保障因素之間的作用機制及影響仍然理解有限，特別是在服務化轉變過程中的不同階段，二者間的作用機制及影響更是缺乏案例分析；三是基于中國情景的如何成功實施服務化戰略的案例研究非常少。因此，本文試圖通過共演模型來解釋中國特殊市場環境下制造業企業服務化過程，特別關注制造業服務化過程與保障因素之間的作用機制及影響。
三、研究方法
對于探索性研究，案例研究法具有獲取豐富、詳細信息的優點，適合于對現實中復雜而又具體的問題進行全面考察。本文所要回答的問題是“中國制造業企業是如何實現服務化的？”，所以采用案例研究方法是合適的。本文選擇單一案例有兩方面理由：一是單一案例是多案例研究的基礎，在單一案例研究的基礎上發現服務化的初步框架，然后通過多案例研究來檢驗；二是單一案例研究能深入地進行案例調研和分析，更容易把“是什么”和“如何”說清楚[15]。
（一）案例選擇
本文選取陜鼓作為中國制造企業向服務提供商轉型案例的原因是案例的典型性。陜鼓是為冶金、石油、化工、空分等多個產業提供透平機械、系統問題解決方案和系統服務的專業化公司。陜鼓2001年開始實施制造業服務化戰略，圍繞該戰略開發了一系列新的服務項目，并對組織結構、業務流程等進行了全面的調整。2001～2009年，企業規模從4 億元迅速增長到40 億元左右；2005年起，陜鼓總產值中的60% 以上收入來自于“技術+ 管理+ 服務”的管理模式所創造（見圖1）。
（二）數據來源
為了對陜鼓展開研究，本文在訪談前從公開渠道搜集了公司的大量二手資料，對公司有了基本了解后，然后進行針對性的訪談。
二手文檔資料：（1）從中國知網和百度收集有關陜鼓的文章和新聞報道；（2）董事長和其他高管撰寫的講話稿、內部報刊、年度討論會紀要等；（3）公司年度報告、分析報告及其他材料；（4）陜鼓《從產品制造商向系統集成和服務商轉變的高端經營管理》研究報告、《制造企業為主導的供應鏈融資服務管理》研究報告。
一手訪談資料：（1）與陜鼓總經理及部分部門經理座談；（2）聽取陜鼓董事長“陜鼓服務化知與行”專題內容介紹；（3）對陜鼓及客戶企業實地訪談內容。
（三）數據分析
為了更好地理解陜鼓服務化戰略中市場環境、組織戰略、技術研發、組織結構與服務設計之間的關系，本文先篩選、歸納企業服務化轉型過程中的重大戰略、關鍵事件和運營情況，根據關鍵事件和發展的轉折點，將陜鼓服務化過程分為三個階段，進而分析陜鼓如何實現由產品提供商向服務提供商轉變。從關注陜鼓服務化內容設計面臨的市場環境開始，通過不斷分析，最終篩選得到的關鍵概念包括市場環境、組織戰略、技術研發、組織結構與服務設計。
四、研究發現
按照共演文獻的做法，本文篩選出陜鼓服務化過程中的關鍵事件：1996年企業改制為陜西鼓風機（集團）有限公司、2001年研發遠程故障診斷系統、2003年向用戶提供交鑰匙工程、2006年開始提供融資服務、2009年開始提供氣體和污水處理服務。基于此，本文將陜鼓服務化過程分為3個階段：透平設備產品嵌入式服務階段、透平設備產品系統集成服務階段、透平設備關聯業務與功能問題解決服務階段。本文從3個階段分析陜鼓面臨的市場環境、組織戰略、技術研發、組織結構與服務設計之間的共演過程（圖2）。
（一）透平設備產品嵌入式服務階段（1996～2000年）
1.市場環境。20世紀90年代早期，我國風機行業發展迅速，風機產量和技術水平基本滿足了國民經濟的需要。在后期，風機行業受國際市場和國民經濟波動的影響較大。1998年，離心鼓風機和葉式鼓風機銷量分別下降了24.2%和63.3%。風機企業加強了與外資合作，加大對國外先進技術的引進。例如，沈鼓引進了德國KKK公司的可調電站軸流風機制造技術、重慶通用機器廠與日立公司進行技術合作。在中小型風機領域，國內企業占據主導，采取低價和規模化競爭策略，同時不斷提高質量、品牌和售后服務，以獲得更大的市場份額。
2.組織戰略。在初期，陜鼓主要集中于中小型風機領域，采取規模化競爭戰略，通過低價競爭和質量領先戰略來擴大銷量。以ISO9000質量管理和保證體系為突破口，全面提高產品質量。在后期，受市場環境的影響，采取差異化戰略，引進世界最先進的風機技術和產品，集中發展高端大型透平機器。同時，采取名牌戰略和質量工程等措施，完善品質保證體系，以獲得市場競爭優勢。
3.技術研發。由于自主研發能力較弱，陜鼓的技術研發主要以引進、消化、吸收為主。例如，陜鼓從英國豪登公司引進燒結鼓風機技術，從瑞士蘇爾壽公司引進軸流壓縮機技術，經過消化、吸收、創新，2000年全部實現國產化，成為國內唯一可獨立設計和制造具有國際先進水平的軸流壓縮機企業。2001年，陜鼓制造出世界第一臺高爐用TRT項目、首臺干濕兩用TRT項目。
4.組織結構。陜鼓組織結構采用簡單的事業部職能制，主要圍繞生產制造來設置公司的組織結構。具體包括生產制造部、財務管理部、會計核算部、人力資源部、經營管理部、銷售中心、售后服務部、質量保證部等部門。
5.服務設計。陜鼓主要是向客戶出售產品，并提供基本的售后維修服務。在該階段早期，陜鼓基本不提供售后服務，如果客戶要求提供售后服務，需要支付相關費用。在該階段后期，適應組織戰略的調整，陜鼓主動為客戶提供專業的售后維修服務。同時，適應客戶對國外引進透平機組維修、檢驗等方面的需求，陜鼓開始為客戶提供進口設備的國產化維修、檢修、修復、升級、改造服務。
6.共演關系。這一階段，風機市場經過快速發展之后，受宏觀環境的影響，市場需求出現較大波動，風機行業逐漸由過去的規模化和低價競爭向差異化與質量競爭轉變。在引進技術吸收、消化的基礎上實現技術裝備國產化，開發出新的技術設備，逐漸進入更多的領域。適應市場需求，陜鼓開始圍繞核心產品為客戶提供一定的售后服務，以及進口設備的國產化維修、檢修、修復、升級、改造服務。與提供的內容相適應，公司組織結構采取了以生產制造為核心的事業部職能制。
（二）透平設備產品系統集成服務階段（2001～2005年）
1.市場環境。2001年以后，中國風機行業進入快速發展期，國外企業大量進入國內市場。日本、德國公司壟斷了大型高爐鼓風機和TRT等高利潤市場，國內企業幾乎沒有涉足。小規模風機領域，由于鋼材等原材料成本的上漲，國內企業經濟效益大幅下滑。隨著引進技術的消化、吸收，國內企業生產的產品結構不斷優化，以能量回收透平機組為代表的新型產品成為主導競爭產品。
2.組織戰略。2001年印建安任董事長后，開始實施服務化戰略和差異化競爭戰略。印建安說到：市場經濟下，客戶真正需要的不是產品，而是功能。賣功能是以客戶為中心，關注的是客戶需要什么。要建立“市場需要什么就銷售什么”的新理念，把滿足客戶的需求作為一切工作的出發點和落腳點。
3.技術研發。在組織戰略調整的背景下，陜鼓基于客戶需求不斷進行技術和產品研發。一是成功研發冶金領域兩座高爐共用型TRT、同軸機組、離心壓縮機以及提高高爐冶煉強度的頂壓能量回收系統技術。技術研發的突破，使陜鼓在大型高爐鼓風機技術國產化上取得突破，整機水平達到國外先進技術水平；二是陜鼓通過合作生產與改造項目，掌握了大型空分離心壓縮機加工制造技術，以及氧化氮、合成氣等特殊介質壓縮機的氣動設計技術；三是研制開發了旋轉機械過程監測及故障診斷系統以及與壓縮機有關的系統技術和復雜機組的成套技術。
4.組織結構。一方面公司對原有生產制造部門進行了多次流程再造。印建安提出“變隊形”的組織結構調整目標——建立以客戶需求為導向的新型組織結構，形成不同的功能平臺
以項目經理和銷售團隊為主的客戶服務平臺、以方案設計與商務為主的支持平臺、以產品或服務為核心的中間平臺。
。另一方面，通過新建產品服務中心、工程成套部、服務產業部等為新增業務提供組織保障，并建立成套技術暨設備協作網。企業發展戰略部經理指出，組織結構的調整，使得公司從產品的訂制化設計到生產制造，從產品的提供到備件的提供，從工程的設計、施工到后期的調試維修，從廠房的建設到通過互聯網監測機組運行……所有這些后臺支持工作都由陜鼓的同一個團隊組織完成。
5.服務設計。基于強大的技術支持力量，陜鼓開始為客戶提供系統服務。一是專業化遠程設備狀態管理服務，對大型旋轉機械進行遠程監測、診斷和故障預測；二是根據用戶使用的產品為客戶提供專業化的備品備件零庫存服務；三是為用戶提供專業化一站式維修檢修服務，為用戶量身訂制服務方案；四是向客戶提供以主導產品為核心的工程總承包業務，將主導產品設備成套和工程項目承包結合起來，為用戶提供完善的系統服務和解決方案——“交鑰匙”工程。
6.共演關系。透平設備產品系統集成服務階段，在對市場環境、行業發展趨勢的理解基礎上，結合技術研發受限的現實，陜鼓主要圍繞核心產品提供相關服務，采取了產品系統集成戰略。企業選擇該類服務的重要依據是有形產品和服務業之間的關聯性。在圍繞核心技術產品提供服務的基礎上，研制了共用型TRT 、3HTRT等環保技術和產品，進入空分、硫磺制酸、聯合循環發電等新領域。同時，陜鼓加強了與上游供應商的合作，為顧客提供“交鑰匙工程”服務。陜鼓基于核心技術的產品服務和工程經驗，形成了較強的資源整合能力。陜鼓提供的交鑰匙工程、金融服務、工業氣體服務是基于顧客行動所設計的服務模式，這類服務模式對企業整合內外資源的能力要求很高。為了配合新的服務內容的提供，陜鼓對原有組織結構進行調整，實施流程再造，同時新成立了相應的獨立運作的組織部門，以保障服務內容的提供和顧客需求的滿足。
（三）透平設備關聯業務與功能的問題解決服務階段（2006～2011年）
1.市場環境。第一，國際風機行業兼并重組加快，產業集中度迅速提高。德國MAN集團兼并了BORSIG公司和蘇爾壽透平公司等。第二，國內風機企業均存在技術單一、市場單一、產品系列化程度較低等問題，抗風險能力普遍較弱。第三，“十一五”期間節能減排成為國家發展戰略，冶金、鋼鐵等行業對污水、氣體處理等的需求增加，節能環保型工藝與裝備成為市場發展的新動向。第四，2008年全球金融危機對風機行業造成了較大的沖擊，2009年的《裝備制造業調整和振興規劃》，鼓勵國內裝備制造優勢企業進行跨地區、跨行業資產重組。
2.組織戰略。陜鼓于2005年提出“兩個轉變”戰略：從單一產品供應商向動力成套裝備系統解決方案商和系統服務商轉變；從產品經營向品牌經營、資本運作轉變。在這一戰略的指導下，陜鼓不斷開拓服務經濟，積極推行協作戰略。2007年，陜鼓與西安儀表集團公司、西安鍋爐總廠簽訂重組協議，與西北化工研究院和陜西重型機器廠簽訂戰略合作協議；2009年，陜鼓與上鼓簽訂戰略重組協議，2010年正式在A股上市。同時，陜鼓與上游50多家配套商建立長期合作關系，成立陜鼓成套技術及設備協作網；下游20多家用戶企業也與陜鼓建立了戰略合作伙伴關系。此外，陜鼓對組織戰略進行了調整，“作減法”——放棄低端，“做加法”——強化服務，“做乘法”——系統集成，全力推進經營模式的完全轉型。
3.技術研發。在空分市場上，陜鼓設計制造了4萬至6萬等級空分機組，主要性能參數和技術指標均達到國際先進水平。同時，適應客戶需求變化，陜鼓相繼開發了高爐鼓風機節能控制技術、風機水泵變頻控制技術和透平阻垢技術，以此滿足客戶對節能環保技術與設備等問題服務的需要。此外，通過高爐鼓風機節能控制技術的改造，解決了冶金企業高爐鼓風機操作過程中能耗增大的問題。針對節能業務發展需要，陜鼓與西安建筑科技大學聯合，開發了污水處理及資源化的工程技術。
4.組織結構。陜鼓加強了營銷部、融資服務和技術研發等部門組織結構的調整與人員力量的配備；逐步放棄或者淡化運輸業務、制作鑄造等傳統業務。同時，隨著服務內容及設計的變化，公司進一步新建氣體事業部、水處理事業部、融資服務部、債券投資部、貸款管理部、安技環保部等事業部，為新增業務提供組織框架和組織保障。
5.服務設計。一是為缺乏資金的客戶提供項目融資服務。陜鼓通過與客戶企業、配套企業以及金融機構在項目上的合作關系，采取買方信貸、銀行信用保函、銀行應收賬款保理、引入租賃公司、賣方墊資等模式，向客戶提融一體化服務。二是陜鼓利用在空分壓縮機組制造方面的技術優勢，以及在空分裝置項目總承包方面的經驗和客戶基礎，為冶金及石化領域的客戶提供工業氣體服務。四是為國內首套煤制乙二醇項目原料氣、成品氣壓縮機制造項目提供配套服務，將服務領域拓寬到煤化工領域。五是根據客戶的需求，與高校聯合研發污水處理及資源化的工程技術，提供污水處理服務。
6.共演關系。透平設備關聯業務與功能的問題解決服務階段。陜鼓在進一步加深對市場及行業發展趨勢認識的基礎上，在具備了較強的技術研發能力、豐富的空分裝置項目總承包的經驗以及良好的客戶關系之后，明確提出“兩個轉變”戰略，進一步向高端價值鏈轉移，加強戰略協作，積極探索新的服務業務和服務領域。技術研發方面，與組織戰略相適應，技術能力拓展主要圍繞新拓展業務而展開，包括高爐鼓風機節能控制技術、污水處理技術、氣體處理技術。服務設計方面，除了繼續基于核心技術基礎上的核心產品設計相應的服務項目外，不斷擴展行業邊界，進入新的相關服務領域，出現“去制造化”現象。比如，金融服務、污水處理技術服務和工業氣體處理服務。這些服務領域的拓展，標志著陜鼓全面的服務化轉型。在該過程中，進一步加大組織結構調整力度，加大傳統業務外包的比例和范圍，同時成立新的獨立運作的部門保障新業務的展開。
五、結論和啟示
通過陜鼓的案例研究，本文展現了制造業企業服務化過程中市場環境與服務設計的共演過程。從制造業服務化過程來看，陜鼓根據市場和競爭者的變化，公司高層經營理念發生變化，進而形成公司的服務目標和戰略，并根據服務化理念及戰略進行技術研發和組織結構調整，最終設計服務內容①。從服務化過程與保障因素之間的作用機制及相互影響來看，陜鼓是在不斷進行技術研發的過程中延伸服務的范圍和內容，即技術研發與服務設計密切相關，并協同發展。
因此，制造業服務化戰略實施過程中，企業應根據自身特點以及服務化過程中經歷的不同階段，做到以下幾點。一是重視對顧客需求信息以及市場環境變化的了解，關注行業發展趨勢以及同行競爭對手經營方式變化，企業高層需要及時主動調整經營理念，積極推動服務化戰略；二是在推動服務化過程中，需要確立服務化流程，使得服務化戰略得到有效執行，需要在實施過程中逐漸總結完善，形成系統的服務化實施藍圖以及路線圖；三是服務化戰略的實施，需要在技術研發、組織結構等方面進行調整，以保障服務化戰略的實施。
盡管本文取得了一些重要結論，但作為對制造業服務化的探索性理論構建研究，本文尚存在一些局限性。一是只采用單案例方法進行了研究，缺乏多案例的對照和比較，難以代表各種類型的裝備制造企業；二是該共演模型只包括市場環境、組織戰略、技術研發、服務設計與組織結構，有可能漏掉了組織文化、業務流程、人力資源等重要因素。
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關鍵詞：制造業 成本核算 成本管理問題 對策
中圖分類號：F275.2
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）12-129-02
一、相關概念界定
（一）成本核算與管理的關系
成本核算是對成本計劃的執行結果，也是成本控制結果的事后反映，還可以為制定產品價格提供依據。
成本管理，是指企業在生產經營過程中的各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核職能。
成本核算與管理的正確與否，直接影響到企業成本的控制工作，同時也對企業的成本決策和經營決策產生重大影響。成本核算管理過程是對企業生產經營過程中各種耗費如實反映、加強控制的過程，也是更好地實施管理，進行成本信息反饋的過程，因此，成本核算與管理對企業成本計劃的實施、成本水平的控制和目標成本的實現起著至關重要的作用
（二）加強成本核算對于提高成本管理水平的重要性
成本核算是成本管理工作的重要組成部分，它是將企業在生產經營過程中發生的各種耗費按照一定的對象進行分配和歸集，以計算總成本和單位成本。成本核算的正確與否，直接影響企業的成本預測、計劃、分析、考核和改進等控制工作，同時也對企業的成本決策和經營決策的正確與否產生重大影響，具體表現為：
一是關系到成本管理能否實現成本計劃分析的準確性和成本計劃的嚴肅性。成本核算過程，是對企業生產經營過程中各種耗費如實反映的過程，成本核算在控制成本，實現目標成本上有很大的主導作用，這有利于實行企業成本計劃。因此，成本核算對企業成本計劃的實施、成本水平的控制和目標成本的實現起著至關重要的作用。
二是關系到成本管理能否揭示生產、技術和經營管理中取得的成績和存在的問題。成本核算直接面向的對象是企業在生產經營過程中發生的各種耗費，可以被看做是企業在實施成本管理中的成本信息反饋過程。通過科學合理的歸集方式，反映出企業在生產、技術和經營管理方面的成本費用發生情況，從而為企業管理人員客觀評價成本管理在這些方面取得的成績或存在的問題提供有力的依據。
三是關系到成本管理能否為生產經營決策、預測成本和利潤提供客觀依據。成本在核算過程中，它能很清晰地反饋成本管理運行中的成本信息，這對企業成本和利潤的預測等諸多重要控制工作有直接關系；同時，有效的成本和利潤預測又為企業進行科學的生產經營決策提供依據。
二、當前我國制造業企業成本核算方面存在的問題
（一）企業缺乏完善的財務制度
一是企業管理層對成本核算的認識以及重視度不夠。在不少企業中，管理人員對成本核算知識相對缺乏，并簡單地認為，成本核算只是一個工具，對其監督職能就更不重視，成本核算業務就由相關的會計賬務人員負責。而且，有的企業，為了能夠降低企業成本，使其利潤最大化，精簡會計機構的設置。如此，造成企業在成本核算業務上缺乏人員，這樣加重了會計人員的任務，相關的會計人員在處理成本核算業務時，就易于造成在成本核算的資料中出現混亂與錯誤，直接導致了不良后果。
二是財務人員的素質不一。在企業中，很多財務人員具備相當專業的財務知識，可是，由于各種原因，他們在業務處理上其主動性和積極性嚴重缺乏，在更新核算成本的手段與方式上不能根據實際較快調整，并缺乏在成本比較中認真分析的意識。對月底的結轉賬務只是單純的操作，沒有實質性地提出促進企業科學發展的財務建議。同時，由于一些財務人員在職業道德感上不是很強，所以，對企業的經營情況也不能根據相關的賬務信息做出真實的總結。
三是缺少成本核算的監督。在不少企業中，關于成本的核算上缺乏監督標準，例如在企業運作中，一旦在材料采購、材料領取、材料分配和廢料回收以及成品的質量等方面的成本核算中出現問題，而又缺少成本核算的監督標準，就不能及時發現和找出根本原因，進行相應的處理。
（二）成本管理責任不明
一是缺少專門的成本管理機構。沒有專門的成本管理機構，導致責任成本的意識始終無法養成。在一些生產企業，管理者思想上還沒有完全轉化為市場經濟意識，認為只有提高產品數量才是企業增加財富的基本條件，特別是在市場銷路暢通、產品供不應求時更是強化了這種觀點。毫無疑問，增加產量可以為企業創造更多的增值機會，可以減少產品單位成本中的固定費用，但是未建立專門的成本管理機構，比如成本責任中心，缺乏自下而上的日常成本控制手段則為成本管理工作埋下隱患，出現產量增加成本升高的情r。
二是責任成本控制的主體不明確。成本管理包括制定成本預算、日常成本控制、成本分析及成本考核，制造業企業制定成本預算的基本思路一般是以銷定產，根據各年的數據統計采用的增量預算的方法，制定產品成本的各項指標，日常核算成本項目按預算指標進行控制，量化各項指標，這種量化指標下達到相關車間，車間再進一步下達到班組，班組再把各項相關的消耗指標落實到車間人員，這種方式在落實到人員時比較困難，因為在實際發生消耗數據時不是按照與操作者及相關的行為活動聯系的緊密程度進行分配，所以指標的下達也不盡合理，往往使操作者硬性接受，不能達到很好的控制目的，成本的分析及考核也起不到應有的效果。
（三）成本核算理念和方式方法落后
一是成本核算參與成本管理意識不強。成本會計核算不能適應現代企業發展的要求，成本會計人員仍然停留在報賬型會計上，沒有樹立參與成本管理的思想。一些企業閉關自守，不學習先進的成本核算方法，不與同行業進行交流，成本核算方法上落后、成本信息滯后，根本達不到防患于未然的作用，無法滿足現代企業管理要求，進而也對成本管理產生不利影響。
二是成本核算方法簡單陳舊。企業成本會計的前提與基礎就是正確的成本核算方法。當前的現實情況是，現在的中小企業，對分批法采用很少，只有少部分企業采用，而大多數還是喜歡使用分步法或者品種法來計算成本。而目前，新的生產發展趨勢是小批量，多品種的生產模式，以此來滿足消費者的不同需求。但是，目前，在我國企業很少有使用分批法來計算成本，這反映了廣泛的企業生產管理方式未根據實際情況調整成本核算方法，忽視了消費者的個性需求，大大降低了市場競爭力，也造成了成本核算的不準確。
三、通過成本核算提高企業成本管理水平的對策
（一）建立健全完善的財務制度
一是提高管理層對成本核算重要性的認識。企業領導在把經濟效益作為企業管理首要目標的同時，必須樹立全員成本管理意識，使所有部門、車間重視生產成本、人人關心成本，發揮每個職工的主觀能動性。企業應將成本的控制意識作為企業文化的一部分，深入到每個職工思想深處，在企業內部形成職工民主和自主的管理意識，從而實現以盡可能少的投入創造盡可能多的價值。
二是著力提高財會人員的綜合素質。成本核算和管理工作是一項內容豐富、涉及面廣、非常具體、繁瑣且極為重要的經濟管理工作。如今在這經濟迅猛發展、社會快速進步的時代，高素質的財會人員是經濟持續、穩定、健康發展的必要條件。要著力培養提高財會人員的綜合素質，包括思想道德素質、文化素質和專業素質等。做到既要在正確的思想指導下做出正確的會計行為，也要提升文化層次，對會計改革和新的會計制度、會計準則能夠全面理解和準確應用，更要提升專業素質，對一些事項作出正確的職業判斷和選擇，確保會計信息質量。
三是加強成本核算的監督。企業主要負責人應該重視成本核算的監管以及指示，使成本管理的相關責任能夠全面落實。負責監督的人員要切實根據國家的財經政策、會計法規和單位的內部制度，利用各方面信息，對成本核算活動的真實性、合法性、合理性等方面的監督，促進成本核算的準確和規范，提高成本管理水平。
（二）明確成本管理責任
一是設立專門的成本管理機構。為了解決當今成本核算存在的問題，防止成本核算混亂局面的出現，建立責任成本制度是有效的方法之一。責任成本制度是在企業內部生產經營組織系統中確定成本責任層次，建立責任成本中心，按責任成本指標控制成本耗費，傳遞、考核、報告成本信息，從而把經濟責任落實到各部門、各層組織和執行人。按照經營決策所規定的目標，進行事前指標分解、事中行為控制和事后成效考核的一種內部經濟責任制度。其原則上是使干與管一致，成本管理與經濟責任密切掛鉤，彌補傳統成本核算的缺點，做到權責分明，有效地控制成本。
二是在生產車間推行成本責任制。可以考慮在制造業企業實行責任會計制度。實踐證明，責任會計制度能夠滿足成本管理需要，其基本工作內容包括設置責任中心、編制責任預算、實施責任監控和進行業績考核評價。它的基本類型有成本中心、利潤中心、投資中心，其主要特點是分權管理，逐級授權，層層負責。它強調激發人的內在積極性，明確權責范圍，使各生產部門始終保持與企業整體目標一致。在車間實施責任會計，推行責任成本制度是實施成本管理行之有效的手段。
（三）采用科學的成本計算方法
一是提高成本核算參與成本管理的意識。成本核算是企業加強成本管理的重要方面。制造業企業應該全面糾正錯誤認識成本核算工作的觀念，使正確的成本管理意識得到樹立，確保企業在實際發展中的成本意識得到增強，根據企業戰略方案、發展目標的需求，對成本核算進行確定，使成本管理參與相關工作的作用能夠全面發揮，保證企業日常管理、經營決策對成本信息的需求得到M足。
二是創新成本核算的方法。企業可以根據成本核算工作具備的相關模塊知識，構建實際的核算類型，根據生產產品存在的差別，數據形式均以制造費用分配表、工資分配表、原材料分配表等進行呈現，這樣的方式能夠使成本核算工作有著科學合理、清晰明了的環節，確保經營發展工作中財務數據能夠滿足充足可信的需求。
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