時間：2023-05-29 18:20:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理體系的優(yōu)化，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
BSC 團隊績效管理 優(yōu)化
一、BL公司績效管理存在的問題
1、中層管理者實行目標責任制，績效評估的標準不科學；績效評估的過程不當；缺乏績效面談和反饋的過程；績效評估的周期設置不合理。
2、公司實行勞動定額制度，但與生產實際情況脫節(jié)，考核流于形式；實際操作過程中追求數(shù)量，質量問題得不到重視，造成人力和物力的極大浪費；生產計劃階段、生產準備、組織生產、技術管理、質量管理、物資管理、設備管理等環(huán)節(jié)，若任何一個流程出現(xiàn)問題，導致生產任務不能在規(guī)定的期間內完成，因此團隊的力量顯得尤其重要，但是并沒有把它作為重點指標考察在內。
二、BL公司生產團隊績效管理體系的構建
1、 BL公司戰(zhàn)略分析。建立生產團隊績效管理體系，首先明確公司的戰(zhàn)略目標，目標的確立將對分解指標起著關鍵作用。
2、提煉公司關鍵績效指標。在遵循戰(zhàn)略導向原則、SMART原則、系統(tǒng)性原則下，依據(jù)平衡記分卡（BSC）的思想，從財務、客戶、生產流程、成長與學習幾個維度將自身的戰(zhàn)略目標轉化為可被量化指標。
3、通過層次分析法確定指標權重。層次分析法（AHP）作為一種實用的決策工具，把復雜問題分解成有序的遞階層次結構，計算各層元素的組合權重。
（1）對各維度進行重要性判斷。
三、基于平衡記分卡的生產團隊績效管理體系的運作
生產團隊績效管理是一個完整的系統(tǒng)，經過績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋面談與績效結果的運用五個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，改善員工績效，進而提高整個生產團隊的績效管理水平。BL公司生產團隊績效管理的優(yōu)化設計方案，在原有考核團隊個人基礎上加入團隊考核，優(yōu)化原有績效管理體系，通過該體系的運行，有效地解決了所發(fā)現(xiàn)的問題，幫助公司管理進一步規(guī)范。對存在的不足之處，因為時間尚短，目前公司新的團隊績效管理并沒有經過有效的驗證，其缺點還暴露不全面，還有待于在日后保持持續(xù)的跟蹤，不斷進行改進。
參考文獻：
關鍵詞：高校 財務績效管理 體系
高校財務預算績效管理是指在財務預算的編制、上報、審批、執(zhí)行、調整以及分析過程中，建立以合理合規(guī)的績效評價為目標，實現(xiàn)預算和績效相聯(lián)系的組織行為。近年來，隨著國家陸續(xù)頒布《預算法》、《事業(yè)單位財務規(guī)則》、《高等學校財務制度》等一系列財經法律制度以及政府采購、綜合部門預算、收支分類制度改革等財政體制改革的實施，學校的全部收支被納入預算管理，預算管理由單一國家財政平衡模式轉為學校自主平衡模式，在此轉變過程中，迫切需要一項能夠對高校財務行為以及結果進行公正、科學、客觀的衡量、比較和綜合評價的管理體系。引入財務績效管理體系的概念，便可以實現(xiàn)此評價，可以實現(xiàn)合理分配教育資源，優(yōu)化支出結構，規(guī)范資金使用，提高資產使用效率，為加強財務管理、增強財務風險防范提供合理準確的決策依據(jù)。
一、當前高校財務績效管理存在的問題
（一）財務績效管理理念缺失
目前各高校的預算管理普遍存在“重資金、輕管理以及低效益”的問題，財務預算與執(zhí)行脫節(jié)。由于缺乏績效管理理念，從而導致不能充分利用資源，財務管理滯后于經濟行為發(fā)生、資產使用效率偏低，項目管理調整隨意等不合理現(xiàn)象， 更不可能進行財務績效評估。財務部門及管理人員缺乏績效管理理念直接導致高校財務績效管理發(fā)展緩慢。
（二）財務績效管理信息不健全
目前各高校財務管理還處于相對傳統(tǒng)分散的管理模式，除財務自身核算信息系統(tǒng)外，缺乏與教學、科研等不同部門間的信息共享和控制的信息系統(tǒng)，財務績效管理“孤立無援”，與之相關聯(lián)的指標體系缺失和信息反饋遲緩，信息的真實性、準確性無法保證，工作有效協(xié)同方面存在信息障礙，財務管理與控制措施也難以有效落實。
（三）財務績效指標評價體系不完善
高校財務績效管理需要以評價體系為依托，不斷對其進行補充和完善，但各高校的評價體系缺乏科學性、規(guī)范性和合理性。高校沒有建立以部門或項目為基點的資金效益分析體系，缺少資金使用效益考核制度，以至于無法根據(jù)資金使用效益情況對部門進行考核。
二、建立高校財務績效管理體系的意義
（一）有利于提高教育經費的使用效率
高校財務績效管理體系的建立可以對財務預算進行有效的評價，預算不僅包含資金預算，還包含高校的運作計劃，高校財務預算是高校發(fā)展戰(zhàn)略目標的細化及量化，真正體現(xiàn)著戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密結合。通過科學有效的財務績效管理，并在此基礎上對未來財務狀況作出理性判斷，才有可能使高校的規(guī)劃科學合理，才可以不斷提高教育經費的使用效率，降低成本，提高辦學效益。
（二）有利于教育資源的有效配置
對于高校來說，資源的合理安排是必不可少的，必須按照預算的要求合理配置資源，才能保證預算管理的有效性，優(yōu)化資源配置是財務績效管理的最終目標之一。通過政府采購、招投標等方式開展高校資源配置本身就帶有一定的政策性，但仍需要一種管理模式來對其進行評價。因此，必須對高校開展財務績效評價，并在此基礎上對教育資源進行部門的二次分配，以做到教學資源的有效配置。
（三）有利于控制高校各部門的活動
財務績效管理是一個控制系統(tǒng)，這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后環(huán)節(jié)的控制。預算績效管理系統(tǒng)的控制作用貫穿于整個管理的過程，預算編制是一種事前控制，預算執(zhí)行是一種事中控制，預算分析則是一種事后控制。預算管理和績效管理的有機結合對高校各部門及其員工的日常活動進行了規(guī)范，使得有章可循，有制度可依。
三、高校財務績效管理體系的構建初探
（一） 建立以高校預算管理為基礎的財務績效管理體系
高校財務預算管理的主要對象以部門為單位的基本支出和項目支出，預算落實到每一個具體部門，一般包括教學、科研、行政管理和后勤等其他部門。高校內部部門預算和項目預算是構建績效預算管理體系的基礎，財務績效管理體系的出發(fā)點就是要以部門預算和項目預算管理體系為手段，以財務績效評價為目標帶動事業(yè)發(fā)展目標，使財務行為從基于單一的責任履行—依法履行預算編制和預算執(zhí)行，保值和增值國有公共資產，轉變?yōu)橐钥冃驗榛A的有效控制。
（二） 建立以財務管理控制為核心的績效評價指標系統(tǒng)
在國家規(guī)定法律法規(guī)允許的范圍內，建立符合以高校建設為長遠發(fā)展目標的財務績效的評價標準。建立有效的會計內部控制制度，使學校的各項財務收支有章可循，確定績效目標要兼顧學校、教職工的利益，以學校的可持續(xù)發(fā)展目標為導向。建立科學合理、客觀公正的業(yè)務考評指標和財務考評指標體系，通過實現(xiàn)部門預算與項目預算細化預算編制，明確預算支出方向和績效目標，突出預算的業(yè)務性和績效性，從而整體協(xié)調推進財務管理控制水平的提升。該體系包括財務現(xiàn)有狀況分析、財務運行合理性分析、財務發(fā)展建議分析等。
（三）建立以提升財務管理水平為目標的績效監(jiān)控體系
以財務部門、監(jiān)察部門以及各預算單位聯(lián)合為實施范圍，強化財務管理的監(jiān)控力度，提升效率。尤其加強對預算執(zhí)行的監(jiān)控，保證預算執(zhí)行的高效率。預算單位必須根據(jù)預算規(guī)定使用經費，不得突破限額。財務部門落實各單位的預算執(zhí)行情況，在年終對執(zhí)行情況進行匯總分析。監(jiān)察部門對預算執(zhí)行的進度以及項目決算資料的真實、完整以及整齊性進行評議。通過強化監(jiān)控，肯定成績并找出問題，為提升預算效率做準備。在此體系操作下，進一步完善整體評價系統(tǒng)，不斷完善體系功能，以滿足社會的發(fā)展需要。
參考文獻：
[1]申凱.《高校績效預算管理模式探討》.會計之友2010年12月
關鍵詞：移動公司；績效管理；改進
中圖分類號：F272；F626 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-00-01
引言
我國的通信行業(yè)發(fā)展中，移動和聯(lián)通、電信是三大運營商，而其中移動的用戶數(shù)量在逐年增長，有著很大的發(fā)展?jié)摿透偁幜ΑＴ谝苿庸镜娜肆Y源管理過程中，客戶經理績效管理是重要管理內容，通過在這一層面加強實施，就可從整體上提高客戶經理績效管理水平，對優(yōu)化人力資源結構有著積極作用。
一、山西移動公司客戶經理績效管理的功能及重要性
1.山西移動公司客戶經理績效管理的功能
山西移動公司的發(fā)展過程中，近些年的進步比較迅速，山西移動公司于1999年9月1日成立，2002年7月在香港和紐約成功上市，成為中國移動（香港）有限公司的全資子公司。主要就是經營移動話音以及數(shù)據(jù)和IP電話等業(yè)務。在移動公司的實際管理過程中，加強對移動公司的管理就是其發(fā)展動力的源泉，在管理中客戶經理績效管理就發(fā)揮著積極作用。通過客戶經理績效管理的實施，就能發(fā)揮激勵以及溝通和評價的功能，能有效提高績效管理的水平[1]。在激勵功能方面，激勵管理系統(tǒng)的核心就是激勵，通過激勵措施的實施來激發(fā)客戶經理的工作積極性。并能在績效管理過程中發(fā)揮其溝通功能，促進上下級員工直接性的溝通，避免了管理信息不對等的問題。
2.山西移動公司客戶經理績效管理重要性
移動公司客戶經理的績效管理過程中，能發(fā)揮積極的作用，這是人力資源管理中比較重要的內容，通過績效管理的模式應用，就能促進人力資源管理的水平提高。績效管理的實施主要能將移動公司目標分割到各個組織當中，這樣就能有效將組織分割到各職能崗位當中實施引導和管理。績效管理的實施在激勵方式的選擇以及運用方面能直接提高管理效率，并對組織目標實現(xiàn)也有著長遠影響。
二、山西移動公司客戶經理績效管理問題和體系改善措施
1.山西移動公司客戶經理績效管理問題分析
山西移動公司客戶經理績效管理過程中，在當前還存在著諸多問題有待解決，傳統(tǒng)的績效管理是通過結果為導向的考核方法，主要是講績效考核作為績效管理，然后把績效結果作為員工薪酬的唯一性俗跡這就必然會影響績效管理的目標實現(xiàn)[2]。在績效管理中對信息傳遞的不對稱就是比較突出的問題，管理層不能有效將經營目標傳達給一線客戶經理，由于信息傳遞不及時和不對等，就造成了人力資源的浪費。
客戶經理績效管理過程中，由于績效設計沒有體現(xiàn)出合理化的原則，在對績效考核方面沒有執(zhí)行到位，也直接影響了管理效率。在對全面工作目標制定過程中，不能對市場開發(fā)潛力科學作出評估，對營銷類的指標沒有加強重視，對市場和客戶間的關系沒有重視，這就比較容易造成客戶經理不能有效完成工作指標。在進行績效考核的執(zhí)行中，在績效結果產生時，管理人員不能按原有績效標準加以執(zhí)行，這樣就造成績效權威性得不到發(fā)揮，對移動公司的向心力就會產生影響。
另外，山西移動公司客戶經理績效管理過程中，績效考核的主觀化，以及管理績效考核的作用認識不全面，被考核者沒有給績效考核充分重視，這樣就很難調動客戶經理的積極性。這些問題都影響了績效管理作用的發(fā)揮。
2.山西移動公司客戶經理績效管理體系改善措施
加強客戶經理績效管理體系的改善，要遵循相應原則，在進行激勵的時候要能遵循合理依據(jù)，不能搞平均主義，要做到賞罰有制，讓人能夠心悅誠服。在進行績效管理過程中，要本著公平公正以及公開的原則進行實施，不能影響公司整體的績效以及經營指標目標的實現(xiàn)[3]。在績效管理過程中要能突出重點，操作方面需要不斷加強。
績效計劃的制定過程中要和實際相結合，注重計劃制定的科學性以及完整性。對績效管理的計劃要細化制定，經過集團客戶部門以及企業(yè)管理者共同參與研究，將戰(zhàn)略目標分解成各個分公司部門指標，對客戶經理制定年度績效指標。如在KPI指標的確定方面就要從多方面進行加強，這是企業(yè)總體戰(zhàn)略的目標，代表著企業(yè)經營的主題目標，也是對工作業(yè)績的具體表現(xiàn)衡量方式。在對指標的確定之后，就能結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略對年度經營目標實施系統(tǒng)分析。
對績效考核的主體要明確化。客戶經理績效管理體系的實施對象方面要能細化，將營業(yè)廳經理以及值班經理和前后臺的經理等，都要能夠進行聯(lián)系，這些經理的工作質量以及服務態(tài)度都對公司的業(yè)績有著影響[4]。所以要在對績效管理體系構建過程中，將其工作績效和薪酬管理能進行有效聯(lián)系。
注重對客戶經理績效的過程性管理，這也是保障體系作用發(fā)揮的重要舉措。移動公司就要能進行持續(xù)跟蹤分析，對營業(yè)員以及客戶經理量化績效薪酬配套措施、管理制度等進行完善和優(yōu)化。從細節(jié)優(yōu)化上著手實施，注重效能的有效提高。再有就是進行加強培訓，對各類人員的培訓工作進行加強，將基層管理者能力以及營業(yè)人員的銷售意識和技能進行提高[5]。在考試的模式上進行優(yōu)化實施，在計件產品的設計層面進行優(yōu)化實施，只有如此才能保障績效管理的整體水平提高。
三、結語
綜上所述，山西移動公司客戶經理績效管理體系的完善構建，就要從多方面進行加強，保障管理體系的完善性，促進其作用有效發(fā)揮。希望能通過此次理論研究，對實際移動公司的客戶經理績效管理體系的良好應用起到一定啟示作用，為提高公司的競爭力有著積極意義。
參考文獻：
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關鍵詞：高校檔案；管理體系；績效管理；應用策略
高校檔案管理一直以來都是高校管理工作中重要組成部分。當前我國高校檔案管理體系存在一些不足和弊端，無法適應信息社會的發(fā)展需求。應用匯總績效管理理論，有利于構建更加合理的檔案管理體系，提高檔案管理工作效率，促進檔案管理人才隊伍的建設。
一、匯總績效管理理論
匯總績效管理即PerformanceManagement（PM），是一種以提升個人及團隊組織的管理績效為根本目的，實現(xiàn)組織單位的管理戰(zhàn)略及目標的實用性極強的科學管理模式。這是以提升單位組織成員的工作效率及相關業(yè)績?yōu)橹苯庸芾砟繕耍源碎_發(fā)個人和單位組織的工作潛能。實質上匯總績效管理是一個系統(tǒng)性管理流程，其具備極強的邏輯性和目標控制性等特點。匯總績效管理理論應用的實踐過程包括多方面內容，首先是績效管理計劃的和管理目標的制定，在此基礎上確定績效匯總管理的具體實施步驟和詳實過程，在相關績效考核信息已集中匯總之后，進入科學化標準評估階段，同時在績效評估結果完成之后進行有效的反饋，將績效評估結果應用至單位組織的團隊建設之中，以此總結工作實效方面的弊端和不足，為組織經營目標的優(yōu)化提供重要參考依據(jù)。在整個匯總績效管理過程中，需要注意的是，在績效管理考核之前要明確考核的意義，針對考核指標、考核要素以及評分標準等關鍵點進行科學設置，保障績效管理的科學合理性和客觀公正性。這樣才能真正保證績效匯總考核的實效價值，同時也能提高系統(tǒng)單位的運行效率。
二、當前高校檔案管理體系的建設現(xiàn)狀
針對高校系統(tǒng)的綜合管理能力評估方面，高校檔案管理的效率和水平一直以來都是重要的評估部分。高校檔案是指高校系統(tǒng)在教學科學、運行管理工作過程中形成的具備一定憑證參考價值的文字、圖表、實物以及影像等多類型歷史信息記錄，能真實反映高校在長期教學實踐中形成的經驗總結，記錄了高校教育事業(yè)發(fā)展信息，為高校未來的教學工作和管理運行提供了重要參考依據(jù)，能促進高校整體管理工作的科學發(fā)展。經歷了幾十年以來的漫長發(fā)展歷程，我國的高校檔案管理工作取得了相當程度的進展，規(guī)范管理檔案的相關基本機制已經建立，針對檔案管理的硬件設施和軟件建設都已相應的改善和發(fā)展，但就當前高校檔案管理體系的建設現(xiàn)狀而言，還是存在一定不足，同時也具備很大的優(yōu)化空間。
（一）高校檔案管理專業(yè)意識不強
高校檔案管理往往集中于科研成果信息資料的收集部分，對于高校系統(tǒng)的檔案管理范圍和管理工作意義缺乏全面的認識。傳統(tǒng)檔案管理觀念單純集中于針對紙質檔案的收集和整理分類的簡單功能，因此對于檔案管理工作的人力物力支持相對比較匱乏。同時高校檔案管理工作重保管輕使用，偏重于檔案的保密性管理，缺乏現(xiàn)代化的服務理念，這從長遠來說不利于檔案工作科學系統(tǒng)的發(fā)展。
（二）高校檔案工作績效管理缺乏科學性
當前我國高校檔案管理工作中的績效管理主要注重績效評估職能，其評估標準遵從于上級部門所涉及的相應考核表，一般情況下是從德能勤績等方面入手，根據(jù)打分情況區(qū)分優(yōu)秀、合格和不合格等方面，將評估結果匯總至人事部門。這樣單純注重績效評估的績效管理模式往往會流于表面，忽視了績效管理工作的多方面系統(tǒng)層次內容。高校系統(tǒng)中績效管理應包括三個層次：高校層面績效管理目標、檔案管理部門績效目標、檔案管理人員績效目標。績效管理的目標計劃設置應遵循自上而下的原則，結合工作實際，以發(fā)揮檔案管理工作人員的自主能動性為主要目標，提高高校檔案管理工作的實效性。
（三）高校檔案管理方式缺乏創(chuàng)新
當前高校檔案管理過程中，對于檔案管理工作意義的認識不夠清晰，認為檔案管理工作僅僅是針對紙質資料的收集、裝訂和整理保存，忽視了高校檔案對于高校本身運行管理、教學改革、科研創(chuàng)新等方面的積極促進作用，因此對于高校檔案工作的投入支持較少。高校檔案管理方式依舊停留于傳統(tǒng)管理模式上。隨著信息時代的不斷發(fā)展，檔案信息化管理進程的發(fā)展也是必然趨勢。在當前高校檔案管理工作中，相應的數(shù)字化目錄檢索系統(tǒng)已得到初步建立，但當前高校檔案管理的信息化應用程度并不高。
三、應用匯總績效管理理論的建設目標
我國高校檔案管理體系在建設過程中，因傳統(tǒng)管理模式的不足，很難適應現(xiàn)代化信息社會的發(fā)展，因此應用科學的匯總績效管理理論，有利于促進檔案管理工作的效率提升，更好發(fā)揮檔案管理工作的職能同時，確保檔案管理體系的科學性和合理性。績效管理理論作為學科管理模式，應用至檔案管理體系中，其建設目標為改善檔案管理工作人員的業(yè)績表現(xiàn)，優(yōu)化開發(fā)工作人員與單位組織的雙向潛能，從而實現(xiàn)高校組織的管理戰(zhàn)略目標。應用匯總績效管理理論，構建科學化的檔案管理體系，需要注重檔案工作的系統(tǒng)性，同時還需要堅持公正客觀的管理原則，選擇量化的統(tǒng)一績效管理指標，定量與定性原則有效結合，讓高校檔案為高校運行管理和科研創(chuàng)新進行服務的同時，高校檔案管理工作也能成為高校建設過程中的重要組成部分。
四、匯總績效管理理論在高校檔案管理體系中的應用策略
（一）高校檔案績效管理目標的科學化設置
就高校檔案管理體系構建而言，應用匯總績效管理理論需要從管理目標的科學化設置角度出發(fā)，根據(jù)高校層面的績效管理整體目標，檔案管理部門的管理目標和檔案工作人員的績效目標等不同層面，自上而下進行相應設置。高校檔案管理工作的績效管理目標應包括管理體制建設目標、基礎業(yè)務建設目標、檔案管理人才建設目標、檔案服務利用效率建設目標等。在這些基礎績效目標設置基礎之上，還要考慮高校檔案管理職能的深層次拓展目標，只有應用匯總績效管理理論，對于高校檔案管理工作進行科學化的目標設置，才能明確管理工作的發(fā)展方向，為管理模式的建設指明相應指導性方向。
（二）高校檔案績效管理指標的明確制定
如果說高校檔案績效管理目標是宏觀調控范疇，高校檔案績效管理指標則是更為詳實的考核標準構建。績效指標的制定要考慮管理工作的層級性，首先是一級績效管理指標的制定，這包括組織管理、檔案保管、基礎業(yè)務建設、檔案開發(fā)利用這四個層面的指標設置。在此基礎上是二級績效管理指標的制定，這包括更加具體的管理機制、人才建設、檔案管理硬件和軟件設施的構建、檔案開發(fā)和利用相關制度的完善等多方面內容。需要注意的是，隨著信息時代的不斷發(fā)展，檔案管理的硬件和軟件設施構建要適應新形勢的發(fā)展需求，完善硬件設施，同時優(yōu)化軟件條件的儲備。
（三）高校檔案績效管理的激勵目標設置應用
匯總績效管理理論至高校檔案管理體系之中，可極大發(fā)揮績效管理的激勵職能。這同樣需要設置科學化的激勵目標。例如在績效管理與薪酬管理進行有效結合的過程中，可以適當設置相應的激勵空間，給予檔案管理工作人員相應的自主能動發(fā)揮空間。當前我國檔案管理人員的薪酬組成體系中，基本薪酬采用全國統(tǒng)一標準，但績效部分的薪酬管理體系則可以根據(jù)績效評估結果來進行相應的激勵和獎懲，這與檔案管理工作人員的晉升和降級直接相關，堅持優(yōu)勞優(yōu)酬的績效管理原則。這樣的應用策略不僅能夠激發(fā)檔案工作人員的工作熱情，促進其工作的效率提升，還有利于整體檔案管理人才隊伍的科學建設。
（四）應用匯總績效管理促進高校檔案管理信息化進程
隨著社會信息化程度的不斷加深，檔案利用的信息化進程也亟待得到相應的重視。我國當前高校檔案管理工作中，信息化應用程度并不完善，主要應用于信息化檢索等方面，在檔案開發(fā)和利用服務等方面的信息化開發(fā)程度并不高。在新形勢下，檔案管理工作的核心不再是傳統(tǒng)的注重保管及收藏職能，檔案管理將更加注重開發(fā)和服務功能。這就需要建立更加科學的檔案利用信息平臺，應用現(xiàn)代化管理理念，提高檔案檢索、檔案利用以及檔案開發(fā)的效率，利用現(xiàn)代化信息工具更好地進行查檔工作，增強檔案績效管理的功能發(fā)揮，以能更加滿足廣大師生的檔案利用需求，實現(xiàn)推送式檔案服務的創(chuàng)新職能。
五、結束語
高校檔案管理是高校事務管理工作中的重要組成部分，同時也是一個實效性極強的系統(tǒng)工程。高校檔案管理的水平對高校管理起著極大的影響作用。應用匯總績效管理理論有利于提升高校檔案管理的工作效率，促進檔案工作向更加科學化和系統(tǒng)化的方向發(fā)展，從而促進高校管理工作的順利進行。在應用績效匯總理論的過程中，需要注重管理目標及相應指標的科學設置，同時有效地將績效管理與薪酬管理進行科學結合，為檔案管理人才隊伍的建設提供相應的激勵和競爭機制，另外還能促進檔案信息化進程的科學發(fā)展。
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關鍵詞：醫(yī)院 績效管理 建立 實施
由于醫(yī)院管理人員商業(yè)理論工具比較陌生再加之目前絕大多數(shù)醫(yī)院包括公立醫(yī)院誤認為績效就是平衡獎金，因而把著眼點放在獎金發(fā)放的方式方法上導致了績效管理形式空心化、短期化和形式化的現(xiàn)象從而使得建立科學的以及行之有效的醫(yī)院績效管理體系成為一個難點。
一、關于醫(yī)院績效管理體系
1.醫(yī)院績效管理目標體系
一般而言，在醫(yī)院績效管理體系中績效管理目標是醫(yī)院績效管理體系中的重要組成部分因為它不僅是績效管理體系的前提和出發(fā)點而且也是績效管理的導向，因而根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標制定醫(yī)院年度計劃和績效目標制定、績效管理目標體系以及明確各科室的績效管理目標，并通過分配績效管理目標以及再分解為各科室的目標和進一步分解到具體的崗位或者個人的個別目標以有效促進醫(yī)院績效的管理的有效實施。
2.績效管理過程的體系
如何在醫(yī)院績效管理體系中做好績效管理過程體系的工作總的來說就要把握績效計劃、績效考核、績效反饋這四個關鍵點因為它在具有長期性和復雜性的構建醫(yī)院績效管理體系和績效管理過程的體系中是必不可少的四個環(huán)節(jié)，并且在對于實施績效管理的工作流程中的組織過程體系中具有重要的意義和影響。總的來說，績效管理過程體系應該把握這四個關鍵點并且通過績效管理過程體系統(tǒng)一管理這四個關鍵的環(huán)節(jié)。
3.績效管理制度體系
為了能夠保障醫(yī)院績效管理制度上的不斷提供和優(yōu)化以及保證醫(yī)院績效管理制度的順利進行，因而醫(yī)院績效管理必須有一套與之相應的管理制度作為醫(yī)院績效管理目標和制度得以落實的保證同時內容應涉及包括各類人員的績效考核的考核周期、設計依據(jù)、考核指標和標準以及績效考核方法等的最基本的績效管理的績效考核制度。因此，醫(yī)院績效管理在醫(yī)院的諸多管理系統(tǒng)中發(fā)揮著及其重要的作用，所以不容我們忽視它。
4.指標確定遵循一般的程序或步驟
制定關鍵績效指標的依據(jù)是由關鍵績效指標具體化、定量化，從而使之可以衡量以及屬于設定關鍵績效指標的一般程序并對醫(yī)院的成功起到關鍵的作用的，某個戰(zhàn)略要素的描述而與之不同的是在關鍵要素找出來之后我們對之進行考核從任何一個角度出發(fā)的建立評價指標的程序。數(shù)量指標屬于建立評價指標的其中之一而它則主要有直接和間接的業(yè)務收入、項目結余水平、客戶開發(fā)率和開展該項目的數(shù)量以及主要有技術的先進行、對醫(yī)院資源和投入的要求、患者經濟負擔承受能力的適應度等質量性指標而與它們都不同的主要有成本節(jié)約率、折舊率、投資回報率等成本性指標都是建立評價性指標所必不可少的環(huán)節(jié)和程序。而我們評價員從自身的角度對主要有及時性的時限型指標進行指標評價。當我們建立了關鍵績效指標體系確定數(shù)據(jù)的來源的最后一步工作以及績效評估指標和評估標準之后便通過一種途徑來獲得員工績效的客觀數(shù)據(jù)的評價就屬于確定數(shù)據(jù)來源的程序與步驟。
5.確定評價主體
獲得評價員工績效的客觀數(shù)據(jù)主要是通過他人和自己對于自己的工作結果或者行為主觀的判斷而在確定數(shù)據(jù)來源的時候主要是通過主觀評價來獲得從而能夠很好的客觀的衡量一些長期性、輔、難以量化的工作的崗位績效考核標準的工作職責。作為評價員工績效的標尺以及將干得好的和干的差的員工區(qū)別出來的崗位績效考核制度標準的工具直接關系到崗位績效標準指標的效度，因此應該有相應的等級描述和等級才是崗位績效標準指標的良好的狀態(tài)。
二、醫(yī)院績效管理體系的有效實施
1.完善管理流程
在績效實施的階段為了發(fā)現(xiàn)影響績效實施的具體原因管理者應該按照上一階段制定的計劃、目標運用恰當?shù)墓芾矸椒▽剖乙约奥毠で闆r和實際行為進行考察而在績效評估階段，主要是及時對職工進行績效輔導和反饋并不斷提高改善自身素質以便使得職工清楚的了解自己的考核結果，同時為醫(yī)院的長遠發(fā)展和人力資源規(guī)劃提供依據(jù)而不同于前兩者的績效，發(fā)展階段則是醫(yī)院領導根據(jù)本周期的績效管理情況從而做出及時調整績效目標和資源配置以及進一步改善績效管理和明確改進方向。
2.實現(xiàn)分層管理
在收入分配之時我們應該使各科室、部門再分別制定部門的績效的目標、實行細則和考評指標并根據(jù)總目標設置績效總計劃以及關鍵績效考評指標對臨床科室、醫(yī)技科室和職能部門及進行全面管理而這就是實行分層績效管理的范疇和定義。為了使得醫(yī)院管理者更好的了解各科室的運行情況以及使得職工自覺地為醫(yī)院發(fā)展貢獻力量所以我們應該使醫(yī)院的績效管理對每名員工的具體要求具體細化。
3.加強溝通交流
在績效管理的實施過程中溝通應該貫穿于醫(yī)院績效管理的全過程因而對于醫(yī)院領導和科主任的管理者和被管理者應該保持動態(tài)持續(xù)的溝通。
參考文獻：
[1]醫(yī)院績效管理體系研究[J].現(xiàn)代商業(yè).2013（23）
[2]內蒙古醫(yī)院附屬人民醫(yī)院績效管理體系評價[J].2013
【關鍵詞】績效管理 薪酬管理 創(chuàng)新設計
一、前言
企業(yè)面臨當下全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，想要保證企業(yè)的生命力旺盛就要樹立創(chuàng)新理念，完善績效薪酬管理體系。績效管理是企業(yè)價值分配的依據(jù)，貫穿整個價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的過程，可以幫助企業(yè)制定合理的薪酬管理體系，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙方利益的共贏。
二、績效管理與薪酬管理的作用
（一）績效管理的作用
績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業(yè)知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現(xiàn)員工之間因分工不明確產生的矛盾。績效管理體系的建立還能在很大程度上減少領導層的工作量，把更多的工作下發(fā)到員工個人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結合在自身利益之中，實現(xiàn)雙向共贏。員工工作價值的差異性使得績效成果的獎罰略有不同，這就將多勞多得的工作思想根植在員工心中，促使其不斷提高自身素質，不斷進行創(chuàng)新，進而促進企業(yè)的長久發(fā)展。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理制度能夠根據(jù)員工對企業(yè)貢獻大小對薪酬進行合理發(fā)放，可以在激發(fā)員工工作積極性的同時，實現(xiàn)企業(yè)對員工回報的合理性，是企業(yè)管理制度的重要組成部分。
三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足
（一）績效管理系統(tǒng)中的不足
績效管理體系的不足主要體現(xiàn)在績效考核體系和考核指標中，首先是考核體系沒有合理的結合企業(yè)長遠目標和短期經營目標，其次是考核指標的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區(qū)分，三是考核的指標設計不能與企業(yè)的實際相結合，導致考核結果產生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據(jù)自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價結果造成偏差。
（二）薪酬管理體系中的不足
薪酬管理體系中最關鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，企業(yè)過多的強調薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現(xiàn)員工對薪酬制度不認同，產生抵觸的現(xiàn)象。
四、基于績效管理的薪酬管理體系設計
（一）提高績效考核的準確性
績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準度是績效考核的關鍵，準確的考核結果能夠有效保證人員崗位安排的科學性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現(xiàn)象的發(fā)生，以保證企業(yè)正常生產活動的進行。
（二）保證績效考核的公正性
公平、公正是績效考核的基本準則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響企業(yè)整體的管理活動，對企業(yè)領導的管理力度造成嚴重影響。
（三）保證審核結果的有效性
企業(yè)的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優(yōu)缺點，在考核過程中，一定要選擇合適的考核方式，以保證績效管理考核結果的有效性。
（四）設立專門的考核機構
設立責任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經營小組呈現(xiàn)階梯式考核管理，不斷對工作質量進行強化，進一步實現(xiàn)個體化考核，在個人與企業(yè)之間建立收益、權力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機構。
（五）薪酬管理要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合
企業(yè)能否制定與市場環(huán)境相符合的戰(zhàn)略目標對企業(yè)的競爭力提升有著直接影響，當企業(yè)制定的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應時，薪酬管理制度就能夠對企業(yè)員工起到激勵作用，幫助企業(yè)獲取最大的經濟效益。
（六）薪酬管理的四項原則
1.公平性原則。企業(yè)在制定整體的薪酬水平時，要保證企業(yè)內的薪酬水平和企業(yè)外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定企業(yè)內部的薪酬水平時，要保證企業(yè)內部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性。
2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情，增強員工的工作創(chuàng)新行為，使其不斷實現(xiàn)更高的工作目標，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經濟利益。
3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進行制定，企業(yè)可以通過彈性薪酬的管理方式實現(xiàn)這一目標，允許員工在一定范圍內的自主性選擇。
4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實現(xiàn)對員工的激勵作用，在能夠保證企業(yè)的經濟效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。
（七）績效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設計出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內有一定的公平性，對外要有較強的競爭力;要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。
五、結論
雖然績效薪酬管理制度的設計還不夠成熟，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理者經驗和技能的不斷增加，績效管理和薪酬管理中存在的問題一定能夠得以解決。員工的績效管理水平能夠對企業(yè)的市場競爭力產生較大影響，員工的薪酬則受到績效的影響，所以，績效管理是薪酬管理的基礎，企業(yè)要在合理的績效管理制度之上，制定與之相匹配的，有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的薪酬管理制度，進而對員工產生一定的激勵作用，保證其工作效率。此外，企業(yè)管理者在制定薪酬管理制度的時候還要加強與員工的雙向溝通，更準確的了解員工的需求建立科學合理的績效薪酬制度，以達到企業(yè)的發(fā)展目標。
參考文獻
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[2]李軍.現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬及其績效研究[D].中南大學，2009.
績效管理是一個完整的系統(tǒng)，是以目標為導向，以績效合約為標準，進行過程控制并取得預期結果的一個螺旋式上升的動態(tài)循環(huán)過程。這個過程包括績效目標的明確、績效的實施、績效的評價和診斷、績效改進的措施等四個階段。
PDCA動態(tài)循環(huán)是全面質量管理的基本程序，它最早是由世界著名的質量管理大師戴明博士所倡導的，是一種科學的系統(tǒng)的思維方法和管理程序，被稱為“戴明環(huán)”：P-Plan,策劃、計劃；D-Do，執(zhí)行、實施；C-Check，檢查、評價、診斷；A-Action，總結、處理、提高。
PDCA循環(huán)以其特有的四個階段，不斷循環(huán)而形成了一種管理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)是由一組共同作用而又彼此獨立的一系列管理環(huán)節(jié)組成的，通過這一系列的管理環(huán)節(jié)來使得管理問題得到解決，最終達成組織的目標。
如圖1所示，PDCA動態(tài)循環(huán)作為一種人類行為科學模式有著嚴密的邏輯性，是一個不斷前進的循環(huán)系統(tǒng)，每轉一個圈，整個系統(tǒng)就會提高一步，這是由于它所獨有的“總結、處理、提高”階段，就如登樓梯一樣，轉一圈，就等同上了一個臺階，在實現(xiàn)一個階段性目標的同時，管理水平也提高了一步，下一個循環(huán)可以從一個更高的起點開始。
現(xiàn)代管理理論認為，有效的管理活動應該是一個閉合的環(huán)，應該是一個持續(xù)改進與提高的過程，按照持續(xù)改進與提高的系統(tǒng)論觀點，績效管理體系可以借用“戴明環(huán)”理論，即運用P-D-C-A的動態(tài)循環(huán)模式來構建。下面從績效管理體系的建立原則、績效管理體系構成、績效管理體系建立方法三個方面來闡述建立績效管理體系的思路和方法。
績效管理體系建立原則
第一條原則，即是目標導向的權變原則，這也是現(xiàn)代績效管理的基本原則。它貫穿于績效管理的全過程，具體體現(xiàn)在：績效目標分解、績效指標及其權重、考核標準設定時，都應該根據(jù)不同部門、不同職位的要求，由部門主管和員工協(xié)商，運用現(xiàn)代管理的方法，根據(jù)部門職責和職位說明書進行部門、職位目標設定；績效計劃及合約實施過程中，主管進行績效輔導時，應該根據(jù)員工的不同學歷、能力、以及性格成熟度等特點，采用不同的管理方法和管理技巧,讓下屬自覺接受輔導，收到事半功倍的效果。
第二條原則，領導支持和員工全力參與。領導者掌控企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源的支配權，他們的支持可以有效推動系統(tǒng)的實施，要通過參與來調動員工的積極性和主動性，最終達到個人和組織績效同步提高的目的。
第三條原則，面向未來，持續(xù)改進。績效管理是是總結過去，計劃未來，通過員工的績效問題來發(fā)掘員工自身的不足和組織運作的缺陷，以動態(tài)的循環(huán)來促使員工績效管理持續(xù)向前改進和提高。
績效管理體系構成
從系統(tǒng)的角度來看，績效管理涉及兩個層次。上層是組織績效，也就是組織目標的完成情況，組織績效是由員工績效構成的；下層是員工績效，是績效管理體系的基礎，也是該體系的最重要部分。企業(yè)目標能否完成是由企業(yè)員工的工作行為和工作結果是否有效決定的。績效管理體系框架主要包括：績效管理制度設計、績效管理組織和責任體系、績效目標體系、績效管理過程四個主要部分。
（1）績效管理制度設計。是績效管理的基礎工作，通過建立統(tǒng)一、完備的績效管理制度，指導、規(guī)范企業(yè)的績效管理工作，牽引和約束管理者和員工的行為，確保企業(yè)的績效管理客觀、公正地推進，使對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和企業(yè)目標的達成。包括企業(yè)目標分解、分層分類考核制度、考核等級和考核關系的確定、考核方法選擇、考核量表制定、考核申訴及考核反饋辦法等。
（2）績效管理組織與責任體系。有了制度體系，明確了績效管理推進的程序和相關人員的責任，接下來就要建立組織保障體系了。沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理只能浮在面上，難以有效落實。
首先要成立由企業(yè)總裁掛帥、各大部門領導參加的績效管理推進委員會，明確各委員的職責，確定推行的方式、日程、問題解決等事宜。其次成立各個部門或系統(tǒng)的績效管理推進小組，小組成員由部門有一定管理經驗的管理者和員工組成。各小組負責在本部門有效推行績效管理體系，并定期向績效管理委員會和績效管理支持與咨詢小組匯報工作進展以及過程中發(fā)現(xiàn)的問題。第三,成立以人力資源部為主導、管理顧問介入的績效管理支持與咨詢小組，咨詢協(xié)助各推進小組開展工作，培訓各小組成員，向高層及時匯報推進過程，解決過程中遇到的各種問題。第四，由績效管理支持與咨詢小組向委員會成員和推進小組成員培訓績效管理的思想、操作方法、制度內容和注意事項，并向全體員工進行宣傳。最后，績效管理推進小組和支持與咨詢小組對績效管理全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，及時總結經驗、吸取教訓，以便及時進行制度優(yōu)化、改進工作。
（3）績效目標體系。管理者給下屬制定工作目標的依據(jù)，來自部門的目標，部門目標來自企業(yè)目標，而企業(yè)目標來自其戰(zhàn)略。只有這樣建立起來的目標體系才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向在努力。因此，績效目標體系從企業(yè)戰(zhàn)略分析開始，到企業(yè)業(yè)務重點、策略目標，再到部門業(yè)務重點和關鍵指標，最后層層落實到崗位，這樣企業(yè)的績效目標體系就建立起來了。然而績效目標體系是圍繞著部門職能或流程進行的，設定的目標或指標都是針對“職位”而言的，沒有直接涉及到組織中的員工（執(zhí)行者），關于企業(yè)員工如何通過自身的努力來完成職位目標，就是績效管理過程所要解決的問題。
（4）績效管理過程。也可稱為績效管理體系、績效管理動態(tài)循環(huán)，在本文中指的是員工績效管理體系。它包括績效計劃、績效輔導、績效考核、結果使用及反饋提高四個環(huán)節(jié)。績效管理體系主要解決了在“任職者”層面如何承接企業(yè)戰(zhàn)略和目標的問題，通過它，績效目標體系落實到了各個職位的“任職者”（管理者和員工）身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機結合，企業(yè)戰(zhàn)略也才真正得以落地。
運用 PDCA循環(huán)建立績效管理體系
當運用戰(zhàn)略平衡記分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標有效分解，結合企業(yè)實際設計了績效管理制度，建立了企業(yè)的績效管理組織與責任體系以后，績效考核實質上是績效管理的一個環(huán)節(jié)，如果僅僅為了發(fā)放績效工資和獎金而進行績效考核，在現(xiàn)實中幾乎無法操作，原因就是沒有目標和計劃，績效考核將沒有內容可考，只能用一些模糊不清的指標在考核表上拍腦門打分，走一個過場。
摘要：本文結合目前傳統(tǒng)制造行業(yè)特別是大型國有企業(yè)，解決目前基層員工存在干好干壞一個樣的問題，通過建立以崗位為主體，認真抓好目標分解和對標考核工作，最終實現(xiàn)員工被動型管理向主動型管理轉變。
關鍵詞 ：崗位對標 崗位職責 考核指標
一、目前企業(yè)員工績效管理效果差的原因
1.只重績效方法設計，不重落實。通過調查了解，中國企業(yè)的績效管理方法和思想五花八門，僅從設計的角度出發(fā)，會發(fā)現(xiàn)不可謂不科學，針對性也很強，但在執(zhí)行的過程中就會出現(xiàn)偏差，時間一長就會束之高閣，制度規(guī)定一套，做的卻是另一套。
2.重管理層，輕基層員工。據(jù)對中國企業(yè)的績效管理調查報告顯示，僅42%的企業(yè)能將員工的績效考核進行精心設計。企業(yè)往往花很大的力氣在中層管理人員的績效管理上，幾乎所有的企業(yè)承認自己對基層員工的績效考核管理流于形式，既沒有采取自上而下、自下而上的辦法進行研討制定，更沒有在實施過程中進行跟蹤落實，要不就是一崗一薪，只有基本工資；要不就是基本工資加績效獎勵。員工到底干的好不好，應該達到什么標準沒有驗證，出了錯按制度進行處罰。
3.基層員工只關心自己拿多少錢。目前大部分企業(yè)的績效體系設計給中高層管理人員掛靠公司的經營指標，經營情況與工資直接掛鉤考核，但對基層員工，績效管理卻流于形式。員工職責履行僅僅靠管理人員推動來管理，造成基層崗位員工只看重自己一個月收入是多少，而不關心企業(yè)的經營業(yè)績，收入高的時候覺得自己的工作還可以，一旦企業(yè)經營業(yè)績出現(xiàn)問題收入減少員工就開始另謀高就，造成員工對企業(yè)的認同度不高。
二、構建以崗位對標為基礎的績效管理體系
1.構建以崗位為基礎的績效管理體系的目的。構建崗位對標績效管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，以企業(yè)的年度生產經營目標、崗位說明書和制度規(guī)定為依據(jù)，通過對經營績效指標層層分解，對崗位職責對標管理，調動員工的積極性，讓一般崗位員工知道“干什么、考什么”，讓基層管理人員知道“管什么、考什么”，人人身上有責任、人人身上有指標、人人身上有管理，不斷提高工作效率和管理效能，主動優(yōu)化勞動組合，提高勞動生產率，最終實現(xiàn)崗位自主管理，實現(xiàn)管理的精細化。
2.構建以崗位為基礎的績效管理的理論依據(jù)。第一，構建以崗位為基礎的績效管理。主要通過對指標進行層層分解，應用戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、KPI等先進的績效管理工具理念，對企業(yè)的戰(zhàn)略自上而下的分解到每一個員工的身上，真正做到企業(yè)的經營指標都有責任人，每個員工身上都有指標，讓每一個員工關心企業(yè)的生產經營。第二，崗位勝任特征理論。勝任特征表示對某項工作的卓越要求，能區(qū)分優(yōu)秀員工和一般員工的指標和職責履行行為，而崗位對標績效管理體系就是通過建立最優(yōu)，通過與最優(yōu)對比，找出在指標管控、職責履行方面的差距和不足，通過整改不斷提高績效指標和履職能力的績效管理方法。第三，對標管理理論。在生產經營的過程中找出單位內部、單位歷史上、競爭對手最優(yōu)的指標和管理方式開展對比分析，不斷改進提高。而崗位對標績效管理方式就是將對標理念應用到績效管理過程中來，進一步深化績效管理的思想，提升崗位員工的履職。第四，崗位對標績效管理體系以內控體系建設為基礎，國家五部委對企業(yè)規(guī)定要建立企業(yè)內部的內控體系，要求規(guī)范企業(yè)管理行為，提升企業(yè)的基礎管理水平，防范經營風險，而構建崗位對標績效管理體系就必須以內控建設為依據(jù)，通過對文件制度、管理辦法和內控手冊進行修訂和完善，為建立崗位指標對標和管理對標提供制度依據(jù)和流程依據(jù)。
3.構建崗位對標績效管理體系的思路和步驟。第一，前期準備工作。首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行工作分析形成崗位說明書，在崗位說明書的基礎上進行崗位勝任模型設計。第二，成立崗位對標績效管理組織架構。領導小組由企業(yè)領導班子、人力資源部、財務部及核心業(yè)務部門主要負責人組成。第三，崗位對標績效管理培訓。第四，崗位對標績效管理體系運行。第五，實施崗位對標績效管理的分析改進。
4.崗位對標績效管理體系的效果評估。第一，對管理制度的評估，包括前期崗位對標績效管理體系制度完善程度、崗位說明書、內控體系的實施等方面的評估，前期準備工作的充分能為績效活動開展提供良好的基礎。第二，對崗位績效管理指標體系的評估。第三，對崗位對標績效管理體系進行全方位的評估，通過與員工座談、調查問卷等方式方法，進一步了解員工對崗位對標績效管理實施的意見和建議。第四，對崗位績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接與評估，主要觀察績效管理與培訓、薪酬、人動等工作是否銜接得當。
參考文獻
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關鍵詞：旅游公司；績效評價層次；評價指標
中圖分類號：C939文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2009)08-0206－02
一、旅游公司績效管理存在的問題
（一）缺乏對績效管理的正確認識，導致績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)
大部分旅游公司對績效管理的認識不足，認為績效管理只是員工個人的績效問題，缺乏對組織績效的計劃、考評、分析與改進。甚至將績效管理等同與績效考核，導致績效管理工作流于形式而缺乏統(tǒng)一的績效管理制度，從而使績效管理失去了激勵員工業(yè)績，持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的效用。
（二）績效管理的指標體系設計不夠合理，導致績效管理實施效果大打折扣
公司往往只建立了針對部門的目標管理，而沒有建立針對具體員工的績效管理體系，員工績效管理體系的缺失，使得部門績效管理流于形式，在對旅游公司的導游人員的績效管理上更是一片空白，從而很難將員工的工作業(yè)績與部門或公司目標聯(lián)系起來，難以把員工的責任感和積極性調動起來。
由于長期以來沒有一個明晰的績效管理體系，在很多關于績效的問題上，都由領導者拍腦袋做決定，導致程序不規(guī)范，效果不理想。隨著市場競爭日益加劇以及自身管理上的缺陷導致很多旅游公司陷入困境，因此建立一套規(guī)范、完善的績效管理評價體系勢在必行。
二、旅游公司績效管理體系的設計原則
要設計績效管理體系,就必須要明確績效管理體系設計的基本原則和思路。根據(jù)這些原則和思路，再結合旅游企業(yè)的實際情況，就能正確、有效地制定出體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標和提升企業(yè)核心競爭力的績效管理評價指標體系。
（一）績效管理目標與公司戰(zhàn)略目標一致的原則
公司的遠景目標是對于公司將努力成為什么樣的描述和展望，經營策略則是公司如何實現(xiàn)公司遠景目標的戰(zhàn)略性措施和手段。績效管理是公司經營的一項具體活動，績效管理目標必須與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一致，使得接受績效管理的員工正確理解自身在組織績效中的作用，各個環(huán)節(jié)相互協(xié)調，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標共同奮斗。
（二）員工績效管理與部門績效管理相結合的原則
在進行績效管理的過程中，除了要考慮公司和部門的績效管理，還要為員工個體的績效管理體系進行設計。只有這樣，才能夠真正實現(xiàn)績效管理的壓力傳遞機制，把公司和部門面臨的生存和成長壓力，有效地傳遞給公司全體員工，讓員工和企業(yè)共生存、同發(fā)展。在確定要進行員工績效管理體系設計的前提下，必須要考慮如何把針對部門的績效管理體系和員工的績效管理體系結合起來，避免出現(xiàn)“各自為政”的現(xiàn)象。把部門績效管理作為“綱”，把員工績效管理作為“目”。這樣“綱張目舉”形成有機的考核體系。
（三）績效管理分層管理的原則
在目標管理中，組織的最高層提出組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，然后通過部門層次往下傳遞至具體的各個員工。通過層層分解，層層落實，層次監(jiān)督與管理的模式，整個績效管理的體系和流程就把公司、部門和員工的工作方向有機地結合起來了。將公司戰(zhàn)略目標與年度方針有效地分解到公司的每一個部門和崗位，部門目標與崗位目標的達成即代表了公司總體目標的實現(xiàn)。同樣的，員工在實現(xiàn)崗位目標的同時也間接的實現(xiàn)公司目標。
三、旅游公司績效管理評價指標的構建
企業(yè)績效評價體系可以分為績效評價制度體系、績效評價組織體系和績效評價指標體系三個子體系。其中，績效評價指標體系是企業(yè)經營績效評價的核心。根據(jù)績效管理體系的設計原則可以制定如下兩個方面的評價指標：
（一）確立部門關鍵績效評價指標
確定部門關鍵績效指標要圍繞著公司關鍵績效指標進行，同時還要結合各個部門的職能和工作側重點來進行。部門關鍵績效指標主要包括：
1.財務指標
（1）獲利能力指標。盈利能力評價就是分析和評價企業(yè)的盈利水平，判斷和考察企業(yè)盈利能力的強弱。盈利能力評價是財務評價的重要組成部分。主要包括凈資產收益率、總資產收益率、銷售營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、資本保值利潤率等。
（2）資產運營指標。財務管理的一個重要目標，就是要確定和實現(xiàn)企業(yè)經濟資源在各項資產中的最佳配置。如果能夠實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，企業(yè)的生產、銷售必將因此而變得更具效率。因此，營運能力指標的計算與比較是反映企業(yè)管理水平的一個重要指標。主要包括總資產周轉率、流動資產周轉率、應收賬款周轉率等。
（3）償債能力指標。企業(yè)償債能力分析和評價有著重要的意義，通過對企業(yè)償債能力的分析，不但可為債權人了解企業(yè)的變現(xiàn)能力和債權的物質保障程度提供財務信息，而且也可為企業(yè)經營者了解和掌握企業(yè)舉債程度和籌資風險程度提供財務信息。主要包括資產負債率、流動比率、速動比率等。
（4）發(fā)展能力指標。企業(yè)發(fā)展能力，也可以稱為企業(yè)的成長性，是企業(yè)通過自身的生產經營活動，不斷積累而形成的發(fā)展?jié)撃堋Ｖ饕袖N售增長率、資本積累率、總資產周轉率、固定資產增長率、三年制利潤平均增長率、三年制資本平均增長率等。
2.內部運營指標
（1）質量狀況指標。高質量的運營是公司部門高效率的前提，也是資產優(yōu)化配置與使用的保證。旅游公司考核部門運行質量的主要指標包括：旅游產品計劃完成率、接待旅客總數(shù)、旅客投訴率、表揚率。
（2）成本狀況。“減支”是“增收”的一個重要方面，通過成本狀況的考核可以有效避免資金的浪費和無效使用。主要包括成本價格綜合指數(shù)、對主要供應商（指主要賓館、車隊、景點）的成本控制、單團成本、營銷費用控制等。
（3）效率情況。資產運行效率是績效考核的核心內容之一，它重點考核資產在公司經營發(fā)展中的利用是否有效率。主要指標包括對客戶報價、對供應商交易及時率、導游有效安排率、供應商有效使用率等。
3.客戶指標
（1）價格狀況，指價格波動比率；（2）服務狀況，指促銷效益比率、客戶滿意率、客戶檔案完整率；（3）產品狀況，銷售收入完成率、信息反饋及流向、相對市場占有率。
（二）確定具體崗位員工關鍵績效指標
企業(yè)高層的管理者，工作內容更多的是決策和管理，需要的是靈活性和藝術性，對其達成結果的過程中的行為很難進行嚴格規(guī)范，因此，績效指標以結果指標為主。基層員工往往不能直接對結果承擔責任，主要通過工作過程中的行為規(guī)范性對結果產生影響，因此，對基層員工來說過程控制就顯得非常重要，在設計績效指標時行為指標占了較大比重。
旅游公司的導游人員是該行業(yè)特有的人員，其道德水平和業(yè)務能力的高低，對旅游產品的成功與否，有著最關鍵的決定作用，而這往往是旅游公司難以控制的。另外，導游的流動性相當大，導游人員的管理和考核成了業(yè)界公認的難題。導游的能力水平和服務質量已經成為決定旅行社經營業(yè)績的重要籌碼，所以，導游人員的管理和考核應該成為旅行社日常管理中的重中之重。
針對旅游公司導游人員的關鍵績效指標包括：1.帶團數(shù)量。指全年各個導游實際帶團數(shù)量。通過各部門把相關數(shù)據(jù)交接待部匯總，由接待部進行統(tǒng)計，從而保證公司的接待任務能順利完成。2.受到投訴數(shù)量。全年每個導游受到游客或者組團社的投訴數(shù)量。通過顧客投訴可以了解公司的不足之處，并及時采取措施更正，對于保證公司品牌、形象不受損害，保障游客正當利益有重要意義。3.受到表揚數(shù)量。全年每個導游受到游客或者組團社表揚的數(shù)量，該指標的提高有利于提升公司品牌，擴大客源，提升導游人員能力、素質和客戶滿意度。4.員工忠誠度。主要考察員工有無找借口推掉本公司安排好的團隊、私自為其他公司接團、虛報帶團費用、逾期不報帳等情況。應把無以上行為作為基本目標，從而保證公司人力資源的合理利用、提高員工忠誠度、減少流失率。5.周邊關系。包括與公司同事、各賓館、餐廳、車隊、景點、商店合作協(xié)調情況，良好的周邊關系有利的保證公司內部的正常運行和與外部供應商的友好合作關系。
四、設計績效標準時應注意的問題
在關鍵指標確立之后，為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被考核對象的工作績效，以及是否適合于考核操作，從而為適時調整工作產出、績效考核指標和具體指標所需信息，還應該對關鍵績效指標進行審核。
（一）評價指標既要具有挑戰(zhàn)性又要具有可能性
考核標準的制定要考慮個部門、各崗位人員的實際情況，所指定的標準一方面要具有一定的挑戰(zhàn)性，讓員工覺得具有挑戰(zhàn)性；另一方面，考核標準應該具有可能性，標準制定的過高不僅不能提高勞動生產率，反而會使員工的積極性受到打擊甚至產生逆反心里。
（二）考核標準要保持相對的穩(wěn)定
作為考核員工工作績效的指標必須保持一定的穩(wěn)定性，才能起到對員工進行規(guī)范和激勵的作用，否則朝令夕改會導致員工不知如何才是正確，失去了前進的方向。當然，一個良好的指標體系不是一成不變的，需要隨著環(huán)境的改變對標準的具體內容做必要的修訂。
參考文獻：
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【關鍵詞】供電企業(yè)；績效管理；人力資源
全員績效管理是指在有效溝通的基礎上，管理者通過績效計劃制定、績效實施監(jiān)控、績效評估、績效反饋四環(huán)節(jié)管控，促進管理對象業(yè)績持續(xù)提高并實現(xiàn)企業(yè)目標的一種管理方式。全員績效管理引領企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是供電企業(yè)實施人力資源集約化管理、建立以能力和業(yè)績?yōu)閷虻默F(xiàn)代人力資源管理制度的重要舉措，也是堅持以人為本、調動職工積極性的重要內容。供電企業(yè)在推進全員績效管理過程中，出現(xiàn)了一些新情況、新問題，正視并解決這些問題，對深化全員績效管理具有重要意義。
一、全員績效管理實踐中的問題
（1）員工對全員績效管理工作的認識不足。供電企業(yè)推行全員績效管理的目的是建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的人力資源管理制度，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。供電企業(yè)所擔負的社會、政治、經濟責任決定了其壟斷性特點，從而造成部分員工思想觀念保守，缺乏危機感，計劃管理機制痕跡也造成員工的服務意識缺乏。績效考核結果應用把員工的業(yè)績進行優(yōu)劣排列，必然觸及到少數(shù)職工的思想與利益。因此全員績效管理實踐中，部分單位管理層出現(xiàn)畏難情緒、員工感覺受約束等排斥思想。（2）現(xiàn)行管理體制阻礙了全員績效管理的推行。供電企業(yè)現(xiàn)有管理為條塊管理，各成系統(tǒng)，但實際業(yè)務工作交叉較多，協(xié)同性要求高。在績效指標分解和工作任務落實時，有些指標變相成為個別崗位的目標。而實際工作是由多個部門、不同崗位協(xié)作共同完成的，但指標難以做出詳細的分解和落實，這就造成了目標和責任的不對稱。基層部門和崗位完成任務時，因職能交叉、協(xié)作不暢、目標難以細化等問題影響了績效管理的執(zhí)行效果。另外，“總量超員、結構性缺員”是供電企業(yè)出現(xiàn)的普遍性現(xiàn)象，由于部分崗位缺員，同一部門的員工身兼多崗，薪酬是以主要崗位確定，兼崗目標難以完成時就造成職工的抵觸心理，考核結果難以適用，造成績效要求與執(zhí)行能力之間的矛盾突出。供電企業(yè)結構性缺員現(xiàn)象同樣制約了全員績效管理的推行。（3）關鍵環(huán)節(jié)的不到位影響績效管理的執(zhí)行效果。部分供電企業(yè)在設計績效目標時不是把企業(yè)戰(zhàn)略目標自上而下分解，而是根據(jù)部門的工作內容來制定，造成績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，失去績效管理應發(fā)揮的作用。績效指標不完整及片面性，造成企業(yè)重點工作偏離方向。在績效指標設計時，出于方便結果測評的目的，績效指標過于偏重數(shù)量化或表層工作，造成一些部門的績效指標分解成片面的量化指標，而這些數(shù)據(jù)指標不能完全涵蓋整體工作，追求績效測評結果導致難以量化的重點工作偏離預期方向。同樣，職工工作態(tài)度、工作質量、能力、團隊協(xié)作等定性考核指標難以量化，指標設計時被完全忽略，績效管理工作還是難以達到目的。績效管理推行中缺乏持續(xù)的溝通和反饋，績效監(jiān)控措施不具體等等都影響了績效管理的實際效果。（4）全員績效管理實踐中新出現(xiàn)的矛盾弱化了推進力度。目前，供電企業(yè)負責人業(yè)績考核指標和內部組織機構績效由發(fā)展策劃部門歸口管理，員工績效管理則由人力資源部門負責，同一戰(zhàn)略目標下出現(xiàn)不同的考核體系且由多個部門負責，造成管理環(huán)節(jié)協(xié)調不到位，導致考核過程和考核指標出現(xiàn)矛盾，使績效管理難以縱深推進。績效指標考核的可操作性和指標權重設計沒有明確的范式可循，在實踐過程中，指標分解出現(xiàn)大而全、空無物現(xiàn)象，或者考核指標缺乏時效性，造成可操作性不強，缺乏激勵作用。對于各分指標的權重賦值，歸口管理部門根據(jù)工作重要性為各分指標賦值，并使關鍵業(yè)績指標能覆蓋整個部門的重點工作。被考核部門傾向把易于完成的指標賦予相對較高的權重，這種不統(tǒng)一的意見導致績效考核結果適用性大大降低。關鍵業(yè)績指標的目標值設定也會出現(xiàn)不統(tǒng)一的意見。設定考核指標標準時，如果將指標標準確定的太高，必然出現(xiàn)畏難情緒；指標標準設定的過低，則使考核流于形式，同樣不能達到激勵作用。
二、深化全員績效管理的對策
1．建立績效管理體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標有效分解和落實。實踐經驗表明，推行績效管理不能照抄照搬，必須進行精心設計和策劃，建立符合本企業(yè)實際的一套績效管理體系。績效管理體系設計要把各專業(yè)管理與激勵相關的制度整合在一起，形成一套充分聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略目標的體系。所引用的績效管理相關工具，要做到實用高效，保證企業(yè)自身需要和管理改進符合績效管理的流程和標準，并能使績效管理與薪酬管理、培訓發(fā)展、干部任用、員工配置等多項人力資源管理制度建立緊密聯(lián)系，才能更好發(fā)揮績效管理的作用。供電企業(yè)推行全員績效管理要以供電企業(yè)戰(zhàn)略為指引，建立并持續(xù)優(yōu)化企業(yè)的管控體系，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。企業(yè)在完成上級下達的指標和任務的同時，要考慮企業(yè)健康運行和持續(xù)發(fā)展的核心問題，有效制定分解供電企業(yè)本身發(fā)展戰(zhàn)略。
2．合理確定績效指標權重，充分調動員工工作積極性。制定績效考核指標應同時設計考核標準。績效考核指標是企業(yè)衡量或評估中心工作的維度，績效考核標準是企業(yè)完成中心工作所應達到的水平。因此，設計績效指標時，應合理確定各指標權重，這能使部門關注重點工作，集中資源和力量達到指標所要求的水平。績效管理推進過程中，設計績效指標的權重一定要遵循“自上而下”的原則。各層級指標都是從企業(yè)績效目標分解出來，指標權重設置應由上一級績效經理人大致確定。部門層級的指標權重，應由部門負責人初步確定，報企業(yè)相關負責人進行審批。績效管理只有客觀、準確地反映部門工作績效，有效地平衡差異，公平、公正的評價才能改進員工績效，才能充分發(fā)揮員工的潛能，調動員工的積極性和能動性。
3．建立順暢有效溝通機制，關注員工績效過程。有效溝通對全員績效管理具有保障作用，持續(xù)不斷的溝通應貫穿績效管理的全過程。推行績效管理，應該在部門負責人和員工共同參與的情況下制定績效目標、考核標準。績效實施時，有效溝通可以解決員工工作中的困難。績效考核階段，部門負責人和員工應該通過溝通就績效考評結果達成共識，并鼓勵員工未來取得更好的績效結果。順暢的溝通機制可以改變自上而下命令式的管理方式，促使部門負責人對員工表現(xiàn)進行客觀和公正的評價，并給予充分指導和支持，這能增進上下級的了解和信任，營造和諧的工作氛圍。
通過建立溝通機制，部門負責人還能關注員工對待工作的態(tài)度和完成指標任務的效率，及時進行糾偏，達到績效管理的理想效果。全員績效管理過程中任何環(huán)節(jié)中出現(xiàn)問題，都應及時進行溝通并加以改進。
4．加強宣傳培訓，營造企業(yè)績效管理氛圍。供電企業(yè)由粗放型管理向精細化管理發(fā)展的本質，主要是通過降低成本、提升業(yè)績來獲取收益。管理轉變過程中，肯定要打破部門和部分員工的工作現(xiàn)狀，不同部門間的利益也伴隨改變。因此，要加強績效管理宣傳培訓，組織動員全體員工深刻理解績效管理的目的和意義，逐步營造績效文化氛圍，改變原有“平均主義”、“一團和氣”的思想作風，才有利于全員績效管理推行。供電企業(yè)推行績效管理還必須加強人員培訓。培訓內容包括績效管理的意義與必要性、責任主體、績效目標的設置方法、績效考評方法、績效結果的應用等。通過培訓增進干部員工對績效管理的理解，消除誤解和抵觸的情緒，掌握績效管理的操作技能，提升績效管理的實踐效率。
5．穩(wěn)步推進績效管理，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)績效體系。績效管理體系運行之初，必然會增加工作流程、工作量等問題。只有充分認識績效管理的意義，不斷進行管理變革，才能達到提升整體績效的目的。績效目標確立、績效考核方式選擇和績效結果應用，需要經過多輪的論證和研究，不斷的優(yōu)化。涉及員工切身利益的制度，要經過職工代表的集體審查，保證系統(tǒng)建設的公正性和合理性，特別是涉及薪酬、福利方面的考核兌現(xiàn)方案，要在企業(yè)安全生產穩(wěn)定的前提下穩(wěn)步推進。
績效管理體系的持續(xù)優(yōu)化，是績效管理工作穩(wěn)步推行的保障。由于供電企業(yè)本身的特殊特征，績效管理的實踐必然是理論與實踐相結合、相融合的過程。所以，推行績效管理，既要深刻認識理論的本質、掌握實踐的方法和技巧，還要尊重企業(yè)管理實際，不斷研究企業(yè)的本質和特質，通過優(yōu)化管理和流程再造持續(xù)改良企業(yè)功能，增強發(fā)展能力，促進績效管理體系不斷改進和發(fā)展。
參考文獻
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關鍵詞：績效管理；績效指標體系；業(yè)績指標
作者簡介：易愛軍（1966-），男，湖南平江人，上海市電力公司金山供電公司人力資源部主任，工程師；衛(wèi)平波（1966-），女，上海人，上海市電力公司金山供電公司，工程師。（上海 200540）
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）15-0041-02
一、績效管理概述
1.績效管理的理念和原則
績效管理是以企業(yè)發(fā)展目標為導向，通過對目標的分解，使管理者與員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，并根據(jù)一定的評價標準和方法進行檢查和評價，持續(xù)提升員工的工作能力和績效，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的一種管理方法。
開展全員績效管理體系建設的原則：堅持以人為本，實事求是的原則；堅持客觀、公正、公平、公開的原則；堅持分級管理、逐級考核、全員參與的原則；堅持“責、權、利”相結合的原則；堅持激勵與約束相結合的原則。
2.績效管理的范圍和目標
公司績效管理體系適用于公司所有在崗員工。
構建“三橫二縱”績效管理體系的主要目標：落實戰(zhàn)略執(zhí)行、促進目標實現(xiàn)；促進管理流程、業(yè)務流程優(yōu)化；提升效能、促進員工職業(yè)發(fā)展；激勵員工工作熱情。
二、“三橫二縱”績效管理體系的設計
1.組織體系及職責分工
（1）公司層面。1）績效管理委員會。其職責如下：組織編制、修訂公司績效管理標準及相關制度；組織、指導、監(jiān)督公司實施全員績效管理；對組織績效結果進行復核和確認；對績效管理工作的改善提供建議和意見。2）績效管理辦公室，其具體職責是：編制、修訂公司績效管理標準及相關制度；牽頭組織公司組織/個人的績效目標管理和業(yè)績監(jiān)控；負責公司關鍵績效指標庫（KPI指標庫）的構建、動態(tài)維護；擬定組織績效合同初稿/一般員工績效合同；組織績效管理合同的簽訂、目標任務調整等；組織和實施組織/個人績效考核工作；績效考核結果的公布；負責歸檔組織/個人績效考核資料。3）投訴溝通中心，是公司組織及個人績效結果的投訴渠道，具體職責如下：修訂績效結果申訴流程及相關要求；監(jiān)督績效管理過程，受理員工投訴，調查并出具解決建議；反饋績效投訴的處理結果，對投訴處理結果進行溝通和解釋。
（2）部室及班組層面。部室負責人為部室員工績效管理的責任人，班組長為班組員工績效管理的責任人。主要負責下屬績效管理對象的績效合同的簽訂，績效過程監(jiān)控、績效考核和績效獎金的分配。除此以外，在部室和班組內設有績效管理員，協(xié)助績效負責人實施日常績效管理。
2.績效指標體系構建
績效管理指標是基于公司經營管理的指標體系。公司的指標體系分為業(yè)績考核指標體系和紀律考核指標體系兩部分。
（1）業(yè)績指標體系構建。
1）業(yè)績指標的來源：從業(yè)績指標的來源上來看，業(yè)績指標主要來自公司戰(zhàn)略目標指標、上級下達目標、同業(yè)對標指標、過程監(jiān)控指標。各方面的指標互相補充、互相支撐，共同形成公司的業(yè)績指標體系。
2）業(yè)績指標的分類：業(yè)績指標從業(yè)務模塊可以分為：電網(wǎng)堅強類、資產優(yōu)良類、服務優(yōu)質類、業(yè)績優(yōu)秀類和現(xiàn)代公司類。
業(yè)績指標從可量化性上分為量化指標和非量化指標。對于量化指標根據(jù)每年的企業(yè)經營和業(yè)務開展情況，分別制定不同的目標值，如：線損率、綜合電壓合格率等。對于非量化指標，轉化為多個可量化的指標進行考核。公司業(yè)績指標庫樣例。
（2）一般員工量化業(yè)績指標體系建設（量化考核標準建設）。一般員工量化業(yè)績指標體系建設以員工的日常工作為基礎，以員工的日常經驗為依據(jù)，綜合工作所需的工作量、工作技術要求、工作環(huán)境的等因素制定量化考核標準。制定過程如下：
1）確定工作要項及分值確定：根據(jù)班組日常工作確定工作要項。工作要項按電壓等級等二級因素細分為工作內容。根據(jù)每項內容完成所需的技術要求，工作時間以及所處的工作環(huán)境等對每項指標定義一個值。一般先確定分值最高的指標，對其進行賦值，其他指標在此基礎上以一定基數(shù)遞減，得到該指標的基準值。根據(jù)小組成員間不同的分工在基準值的基礎分上得到不同的分值。如：某項指標工作負責人分值是基準分值的1.2倍。考慮到電壓等級高的工作對工作負責人的要求較高，因此對不同電壓等級設置了不同的系數(shù)，如10kV級，工作負責人系數(shù)是1.2，35kV級，工作負責人的系數(shù)是1.3。由于供電公司的工作存在日常工作時間外的搶修工作，在標準制定過程對此也進行了充分考慮。
2）確定工作時間及參與人數(shù)：工作時間及參與人數(shù)的確定主要以日常的工作經驗為基礎。通過訪談、問卷調研和專家評估等多種方式進行。從權威性和數(shù)據(jù)量兩個維度考慮分別賦予不同方式獲得值一定的權重，綜合獲得最終的標準。
（3）紀律指標體系構建。紀律考核指標分為三層，分別由人力資源部、安全監(jiān)察部和辦公室分別牽頭制定了公司級的勞動紀律、安全紀律和工作紀律考核標準，適用于公司所有員工；各部門根據(jù)公司的紀律指標體系和部室的特性制定適合部門內一般管理人員和班組長的紀律指標體系；班組長結合公司、部門的紀律指標體系制定適宜班組員工的紀律指標體系。紀律指標體系共包括安全紀律、工作紀律和勞動紀律三部分。安全紀律，指違反后能引起電網(wǎng)安全事故的紀律；工作紀律，指工作中必須遵守的流程、技術要求等影響工作質量的紀律；勞動紀律，指員工在工作中所應遵守的勞動規(guī)則和勞動秩序。為了鼓勵員工積極參與公司管理、提高技術水平、參與課題研究等，特別制定了加分紀律指標。如：班組科技創(chuàng)新，參加技能比武等。以做到獎懲結合、賞罰分明，充分調動班組員工的積極性。
3.績效管理的實施
績效管理的實施分為三個層次：公司領導、中層干部和一般員工。對公司領導的考核由上海市電力公司執(zhí)行。對中層干部和一般員工考核分別遵從計劃制定、過程監(jiān)控和績效考核三個過程，不過由于針對一般員工實行月度考核，考核周期較短，所以監(jiān)控與考核過程合一。
（1）中層干部績效管理：主要包括績效合同簽訂、績效過程監(jiān)控、績效考核階段的管理。見圖1。
（2）一般員工績效管理。一般員工包括部室專職、班組長和班組員工。部室專職和班組長，其考核人為部室負責人或部室副職；班組員工為班員，其考核人為班組長。見圖2。
4.考核結果運用
公司績效考核結果運用方式包括績效工資發(fā)放、薪資調整、職位調整、培訓、榮譽獎勵等。
（1）績效工資。公司的績效工資分為兩部分，績效基本獎和績效獎勵獎，績效基本獎是對員工完成基本工作（績效考核及格）的獎勵，應用于公司的所有員工，績效考核及格線以下的員工要按照一定的比例（小于1）予以折算。績效獎勵獎主要用于獎勵績效業(yè)績比較突出的部室。
（2）薪資調整。公司將績效考核結果與員工的年度評估相結合，從而影響員工的薪資調整。
（3）職位調整：公司將績效考核結果與員工的職業(yè)發(fā)展體系相結合，使之成為崗位調整的重要依據(jù)。
（4）培訓。績效考核結果是員工培訓的重要依據(jù)；績效管理組織部門與被考核員工及其直接上級一起，對員工的考核結果進行分析，并制定出旨在提高員工素質能力和工作績效的培訓計劃。
（5）榮譽激勵。公司的榮譽激勵主要是評優(yōu)。由績效管理委員會和工會根據(jù)年度績效考核結果評選優(yōu)秀個人。
三、“三橫二縱”績效管理體系評估與改進
1.績效管理體系實施的主要成效
量化的績效管理體系構建了公司的量化績效指標體系，能有效管理公司所有的在崗員工；形成了科學的績效管理體系文件，界定了各級管理組織的職責，和各級人員的績效管理流程。明確了績效考核結果的應用方向，建立了績效考核結果與公司績效獎之間的聯(lián)系。打通了績效管理與員工培訓之間的聯(lián)系通道，績效考核結果成為員工培訓的主要參考依據(jù)。
2.今后改進的方向或對策
（1）全員績效管理體系的開發(fā)受時間、人力等條件的制約，還存在需進一步完善的地方，同時隨著時間的推移、公司的發(fā)展，需要不斷滾動修訂、持續(xù)改進。
關鍵詞：新醫(yī)改；績效管理；問題；體系
市場機制的引入使得醫(yī)院所面臨的市場競爭壓力在不斷加大，這種情況下很多醫(yī)院通過實施先進的績效薪酬管理辦法來提高醫(yī)務人員的工作積極性和醫(yī)療衛(wèi)生服務質量。但在實踐中因醫(yī)院績效管理更多的是借鑒其它企業(yè)的績效管理方式，與醫(yī)院自身特性契合度不高，使得醫(yī)院的服務理念出現(xiàn)了異化，公益屬性和經濟屬性出現(xiàn)了失衡現(xiàn)象，新醫(yī)改方案正是在這一背景下提出的。因此，為保證醫(yī)院在不影響醫(yī)院運行效率和醫(yī)務人員工作積極性的前提下實現(xiàn)醫(yī)院公益屬性和經濟屬性的完美結合，必須重構醫(yī)院績效管理體系。
一、新醫(yī)改對醫(yī)院績效管理的影響
總結新醫(yī)改方案的主要內容，筆者認為新醫(yī)改方案對醫(yī)院績效管理的新要求主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一方面是必須重新優(yōu)化醫(yī)院內部績效管理體系。在醫(yī)院定位不明的情況下，醫(yī)院的績效管理更多的是站在經濟效益的角度進行考慮的，而新醫(yī)改方案對于醫(yī)院公益屬性的明確規(guī)定決定了醫(yī)院各個部門的內部績效考核都要進行重新的調整，以此來保證在不影響醫(yī)院市場競爭力的情況下實現(xiàn)公益屬性的回歸；二是完善醫(yī)院績效管理的外部評價體系。根據(jù)新醫(yī)改精神，完善醫(yī)院績效外部評價體系，提高公眾對醫(yī)院日常運行的參與力度是解決醫(yī)患矛盾，實現(xiàn)醫(yī)院長期穩(wěn)定發(fā)展的根本保證。對此新醫(yī)改方案重點提出了三個要求：完善藥品使用的外部評價機制、將保險業(yè)引入醫(yī)療衛(wèi)生服務中、完善公眾參與機制。
二、醫(yī)院績效管理中普遍存在的問題分析
(一)對績效管理體系重構的重要性認識不夠。在新醫(yī)改形勢下，很多醫(yī)院開始了對績效管理的改革，但是我們仍舊可以發(fā)現(xiàn)所謂的績效管理改革大多數(shù)都是流于形式，醫(yī)院管理者認為對當前的績效管理體系進行微調就是績效管理改革，能夠符合新醫(yī)改要求了。然而這種沒有觸及到醫(yī)院內部利益格局的績效管理改革無助于醫(yī)院的長期發(fā)展，相反，在醫(yī)院績效管理體系必須重構的大趨勢下，這種蜻蜓點水、畏首畏尾的做法很容易誘發(fā)醫(yī)務人員為了自身利益在改革之前盡可能的謀取私利，從而為績效管理體系的重構設置了障礙。因此，醫(yī)院管理者必須對新醫(yī)改形勢下績效管理體系重構以足夠的重視，勇于對現(xiàn)有利益格局進行重新調整，確保醫(yī)院運作符合新醫(yī)改要求，實現(xiàn)醫(yī)院的長期穩(wěn)定發(fā)展目標。
(二)績效管理內容仍舊以經濟效益為主。當前很多醫(yī)院在進行績效管理改革之后，其仍舊側重于經濟效益，和新醫(yī)改要求的公共利益為主的背道而馳，造成這一問題的原因在于以下兩個方面：首先是從市場機制的引入到新醫(yī)改方案的出臺，中間經歷了十多年的時間，在長時間的經濟效益優(yōu)先思想的影響下，當前醫(yī)院重構的績效考核內容側重于經濟效益也是在所難免的；其次是國家為推動醫(yī)院公益屬性的回歸確定了通過財政撥款的方式來彌補醫(yī)院經濟收入，但是在實踐中政府的財政撥款調整計劃尚未完全確定，從而導致了國家強調醫(yī)院回歸公益屬性，但是醫(yī)院為正常發(fā)展不得不重視經濟效益。
(三)現(xiàn)有績效管理指標設計不夠合理。分級聘任和關鍵性指標考核相結合的復合型績效管理方式是當前醫(yī)院普遍采用的一種績效管理辦法。這種復合型績效管理辦法中雖然設置了醫(yī)德、服務態(tài)度、思想狀態(tài)等考核指標，但是在實踐中這些考核指標基本上流于形式，每個醫(yī)務人員都能夠得到滿分，根本無法作為績效評價的有力參考。此外當前醫(yī)院的績效考核指標的設計過于重視結果，而忽略了結果獲取的途徑和手段，從而導致部分醫(yī)務人員為提高績效而違規(guī)操作，例如當前醫(yī)院將醫(yī)務人員發(fā)表的論文作為績效考核的一個重要組成部分，但是在實踐中醫(yī)院關注的是論文是否發(fā)表，而不是論文從何而來，因此部分醫(yī)務人員通過購買論文的方式來提高自身績效，使得績效考核失去應有價值。
三、醫(yī)院績效管理體系的構建
為在新醫(yī)改形勢下醫(yī)院公益屬性回歸的形勢下實現(xiàn)醫(yī)院職工工作積極性提高、醫(yī)療衛(wèi)生服務改善、醫(yī)院經營活力增強的目標，必須對醫(yī)院現(xiàn)有的績效管理體系進行重構，而重構醫(yī)院績效管理體系是以解決績效管理觀念的轉變、績效指標的科學量化、績效考核結果的充分利用、績效指標傳達機制的建設、監(jiān)控機制的完善、用人制度的重新設計等問題為前提的。具體如下：
(一)績效薪酬的組成。根據(jù)新醫(yī)改方案的要求，在績效薪酬設計中要對傳統(tǒng)的基本工資和績效工資構成進行拆解，以體現(xiàn)醫(yī)院公益屬性的回歸。對此筆者認為，績效薪酬中基本工資應當保持不變，仍舊由崗位工資、工齡工資以及年終或者節(jié)日津貼構成。績效薪酬的重組應當重點放在績效工資上。理論上來說，合理的、符合新醫(yī)改要求的績效工資應當包括以下三個方面：一是基礎績效工資，即按照醫(yī)務人員的基本績效指標完成情況來確定其薪酬；二是獎勵績效工資，即對于那些完成高等級指標或者超額完成基本指標的醫(yī)務人員給予薪酬獎勵；三是補貼工資。該工資類型的設立主要是考慮到醫(yī)院和其他企業(yè)的不同之處在于工作量和工作時間存在很大的不確定性，加班等行為屢見不鮮，對這些工作人員應當采取薪酬激勵機制，以此來提高醫(yī)務人員的工作積極性。
(二)績效指標的設計。新醫(yī)改方案明確指出，完善分配激勵制度，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫(yī)務人員的積極性。因此，在實踐中我們應當在堅持動態(tài)管理原則、公共利益優(yōu)先原則、兼顧效率原則的情況下對現(xiàn)有的績效考核指標進行重新整合，以此來保證績效考核指標和新醫(yī)改要求的契合。但是鑒于績效考核指標體系的建立不是一朝一夕就能夠完成的任務，因此筆者建議可以采取以下措施來對現(xiàn)有績效指標考核體系進行改造：首先是做好績效考核指標的量化工作，確定相應的指標等級。一直以來，績效管理指標的量化工作都是阻礙績效管理工作順利開展的一個重要障礙，根本原因在于很多工作內容屬于只能夠建立優(yōu)秀、良好、一般、較差四級指標體系來對工作質量進行確定，使得績效考核結果的準確性受到很大的影響，對此筆者認為要盡可能的采取評分制來保證無法定量或者難以定量的考核指標的準確性；其次是既要重視績效指標完成的量，也要重視績效指標完成的質。上文中筆者已經論述過當前醫(yī)院績效指標考核過于重視指標完成結果，忽視了完成過程，使得部分醫(yī)務人員鉆空子提高自己的績效。為有效避免這種“搭便車”行為，醫(yī)院在對績效考核指標進行考察時應當隨機的抽取部分醫(yī)務人員來檢查其指標完成過程；然后是實現(xiàn)指標權重的靈活化。學歷、工作經驗、技術水平是績效考核的重要指標，但是在實踐中如果盲目的按照這些指標進行考核那么很容易出現(xiàn)一系列不公平現(xiàn)象例如一些老醫(yī)生學歷不高，但是技術水平高，工作經驗豐富，其薪酬收入?yún)s遠遠的低于一些新進高學歷人才等。因此，醫(yī)院應當靈活的調整績效指標的權重；最后是引進柔性績效管理指標。當前眾多世界知名企業(yè)大多數(shù)采用的都是柔性績效管理指標，和傳統(tǒng)績效管理指標相比，柔性績效管理指標的最大優(yōu)勢在于不會死板的按照事先設定好的指標進行考核，而是結合個人的興趣愛好、工作態(tài)度等對績效考核進行一定的調整，使得考核結果更加的貼近員工的真實工作狀態(tài)，這對于留住優(yōu)秀人才，實現(xiàn)醫(yī)院進一步發(fā)展是有著積極意義的。
(三)績效薪酬的分配。績效薪酬的分配合理與否直接關系到醫(yī)務人員的工作效率和服務質量，因此醫(yī)院績效管理中對績效薪酬的分配應當在堅持公益優(yōu)先、效率兼顧的基礎上根據(jù)不同部門、不同崗位的特性對績效薪酬進行合理分配。對此筆者認為基本工資可以保持不變，但是要注意的是基本工資在體現(xiàn)其保障功能的同時不能夠喧賓奪主，一旦基本工資過高，那么績效工資和補貼工作就難以激發(fā)醫(yī)務人員的工作積極性。具體來說，績效薪酬大致可以分為行政工資和技術工資兩種類型，其中行政工資通常由醫(yī)務人員的行政性工作來決定，而對于行政工資難以量化這一問題可以根據(jù)具體的工作內容和工作結果來進行擇優(yōu)分配，以此來避免少勞多得、坐享其成現(xiàn)象的出現(xiàn)。而技術工資無論是在量上還是質上都能夠實現(xiàn)量化考核，因此比較容易確定績效薪酬的分配。值得注意的是在新醫(yī)改形勢下，醫(yī)院的績效薪酬分配應當充分體現(xiàn)出公益性的補貼分配為主，經濟性的績效為輔，以此來激發(fā)醫(yī)務人員的服務大眾意識。
(四)多部門聯(lián)合進行績效考核。醫(yī)院的組織機構復雜、專業(yè)性強，僅依靠幾個部門進行考核是難以完成的，加之以行政管理部門為主要考核主體還存在著“外行考核內行”的問題，所以一般考核難以深入。因而在實際考核中，采用多部門聯(lián)合考核的方式是較為理想的選擇，遵照“誰管理，誰考核”的原則，為不同工作的主管部門分配職責和權限，由其負責制定綜合考核指標和具體考核方法，并組織實施考核，之后將考核結果上報人力資源部。不但分攤了績效考核的工作量，同時也使得考核過程嚴肅化、專業(yè)化，結果也更具有說服力。
總而言之，新醫(yī)改政策使得醫(yī)院的定位出現(xiàn)了新的變化，對于醫(yī)院的績效管理也提出了新的要求，這種情況下加大對醫(yī)院績效管理的研究力度，對績效管理指標進行重新設計，改變績效考核方式是必要且重要的。筆者對此從績效薪酬的組成、績效指標的設計、績效薪酬的分配、績效考核方式等角度提出一些淺薄之見，以期對醫(yī)院健康穩(wěn)定發(fā)展有所幫助。
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