時(shí)間：2023-05-29 18:18:14
開(kāi)篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應(yīng)商管理程序，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
由于市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，使得采購(gòu)-付款環(huán)節(jié)成為舞弊風(fēng)險(xiǎn)的高發(fā)區(qū)。作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中的一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)循環(huán)，采購(gòu)-付款中各個(gè)環(huán)節(jié)都存在著潛在的舞弊風(fēng)險(xiǎn)。其中商業(yè)賄賂尤為嚴(yán)重。作為企業(yè)管理者對(duì)此應(yīng)當(dāng)有充分的認(rèn)識(shí)。
由于采購(gòu)項(xiàng)目范圍廣闊，不同的采購(gòu)項(xiàng)目和不同的采購(gòu)環(huán)節(jié)就要采取不同的預(yù)防措施。同時(shí)這些預(yù)防措施需要配合使用方能生效。企業(yè)采購(gòu)事項(xiàng)主要包括：生產(chǎn)原材料采購(gòu)、外協(xié)加工產(chǎn)品采購(gòu)、設(shè)備采購(gòu)、備品備件采購(gòu)、工程材料采購(gòu)，各種服務(wù)，如保險(xiǎn)、水電氣、軟件，甚至外包項(xiàng)目等。
企業(yè)采購(gòu)與付款循環(huán)從實(shí)踐的角度看，主要可以分成六個(gè)環(huán)節(jié)，分別是供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、簽訂采購(gòu)合同、下達(dá)采購(gòu)訂單、驗(yàn)收貨物、確定應(yīng)付賬款、支付貨款。這六個(gè)環(huán)節(jié)中每個(gè)都有其關(guān)鍵控制點(diǎn)。其實(shí)在這六個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)外，還有一個(gè)非常重要的貫穿業(yè)務(wù)全部的業(yè)務(wù)就是內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。筆者將結(jié)合各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中存在的舞弊風(fēng)險(xiǎn)談一談?lì)A(yù)防的措施和方法。
組織牽制法
預(yù)防舞弊風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要措施就是建立組織牽制。這在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域中已經(jīng)普遍得到采用。在采購(gòu)領(lǐng)域中，同樣需要采用組織牽制法。組織牽制應(yīng)當(dāng)包含在以上六個(gè)采購(gòu)環(huán)節(jié)中。
例如在供應(yīng)商開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)，為了預(yù)防傳統(tǒng)的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)中的舞弊行為，目前企業(yè)普遍采用供應(yīng)鏈管理模式。建立合格供應(yīng)商目錄清單并且規(guī)定從目錄中選擇供應(yīng)商。在開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的過(guò)程中，采購(gòu)部門的職責(zé)受到嚴(yán)格限制。決定采購(gòu)哪家企業(yè)的產(chǎn)品，主要取決于負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈開(kāi)發(fā)的質(zhì)量工程師。根據(jù)企業(yè)的質(zhì)量管理規(guī)定，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈開(kāi)發(fā)的質(zhì)量工程師將負(fù)責(zé)對(duì)擬進(jìn)入企業(yè)供應(yīng)商目錄的商家或廠家進(jìn)行全面的質(zhì)量評(píng)審。類似通用和福特一類的大公司，其質(zhì)量工程師具有否決不合格廠家進(jìn)入供應(yīng)商目錄的權(quán)利。這樣做的目的就是通過(guò)引進(jìn)質(zhì)量部門，將采購(gòu)過(guò)程中的供應(yīng)鏈開(kāi)發(fā)的部分職權(quán)分散到非采購(gòu)部門，從而達(dá)到內(nèi)部牽制的目的。
同時(shí)，在決定供應(yīng)商是否能進(jìn)入企業(yè)的供應(yīng)商目錄過(guò)程中，為了預(yù)防質(zhì)量工程師的舞弊，由企業(yè)成立的、由多個(gè)部門組成的采購(gòu)管理委員會(huì)將最后共同做出決定。目前許多大型企業(yè)會(huì)根據(jù)實(shí)際情況成立一個(gè)跨部門的采購(gòu)管理委員會(huì)。該委員會(huì)通常由采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)量部以及物流部等有關(guān)部門及公司高層主管人員組成，采取合議方式?jīng)Q定企業(yè)的重大采購(gòu)業(yè)務(wù)，主要包括：確認(rèn)合格供應(yīng)商、批準(zhǔn)重大采購(gòu)合同、討論付款計(jì)劃等。再比如，在下達(dá)采購(gòu)訂單環(huán)節(jié)，許多企業(yè)將該權(quán)力劃歸到物流部門。采購(gòu)部完成簽署采購(gòu)合同后，具體下達(dá)訂貨數(shù)量的職權(quán)就劃歸到物流部門。在驗(yàn)收貨物環(huán)節(jié)，檢驗(yàn)的權(quán)利則又轉(zhuǎn)到質(zhì)檢部門和物流部門共同行使。在確定應(yīng)付賬款和支付貨款環(huán)節(jié)，確認(rèn)應(yīng)付款的權(quán)利由生產(chǎn)部門(或物流部門)和財(cái)務(wù)部門共同行使；支付貨款則由財(cái)務(wù)部依據(jù)公司財(cái)務(wù)政策和采購(gòu)委員會(huì)確定的付款計(jì)劃辦理付款。
因此說(shuō)組織牽制控制法貫穿于整個(gè)采購(gòu)付款循環(huán)之中。主要是通過(guò)分散職權(quán)、部門牽制和多重決策的辦法為舞弊的發(fā)生設(shè)置重重障礙，這種看似繁瑣的方式會(huì)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中提高整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率并降低成本。
多家詢價(jià)集中供應(yīng)商
眾所周知，獨(dú)家采購(gòu)除了容易導(dǎo)致供貨不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)外，還是導(dǎo)致采購(gòu)舞弊的重要原因。為此當(dāng)前的一些跨國(guó)企業(yè)通常會(huì)在確定供應(yīng)商前展開(kāi)多家詢價(jià)的過(guò)程。通過(guò)對(duì)眾多潛在供應(yīng)商進(jìn)行全面考察后，確定一到兩家供應(yīng)商為企業(yè)供貨。這個(gè)政策本身就具有預(yù)防采購(gòu)舞弊風(fēng)險(xiǎn)的作用。多家詢價(jià)可以提高找到最佳供應(yīng)商的機(jī)會(huì)；集中供應(yīng)商則可以擴(kuò)大采購(gòu)數(shù)量，達(dá)到降低采購(gòu)成本和簡(jiǎn)化采購(gòu)管理的目的。過(guò)去那些采用太多供應(yīng)商供貨的辦法，雖然表面看來(lái)可以提高供貨的穩(wěn)定性，增加供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，從而降低采購(gòu)成本。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，并不利于企業(yè)。當(dāng)供應(yīng)商數(shù)量太多后，每家得到的配額都不多，其后果就是質(zhì)量下降并且演繹出劇情復(fù)雜的舞弊大戲。在保證供貨穩(wěn)定的前提下，集中供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)是預(yù)防采購(gòu)舞弊風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。把握好獨(dú)家采購(gòu)與集中采購(gòu)的度，是企業(yè)制訂采購(gòu)政策要考慮的關(guān)鍵。
利益沖突回避
作為內(nèi)部控制的重要政策和措施，利益沖突回避也同樣適合采購(gòu)-付款循環(huán)的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。企業(yè)內(nèi)控部門和人事行政管理部門，應(yīng)當(dāng)定期對(duì)企業(yè)所有敏感崗位的員工進(jìn)行利益沖突調(diào)查。在采購(gòu)-付款循環(huán)中的各個(gè)業(yè)務(wù)崗位的員工當(dāng)然也是被調(diào)查對(duì)象。這里的人員包括：所有采購(gòu)部采購(gòu)業(yè)務(wù)人員；設(shè)備管理部的設(shè)備工程師；質(zhì)量部參加供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的質(zhì)量工程師、質(zhì)量檢驗(yàn)人員、理化室分析化驗(yàn)人員；物流部的庫(kù)房管理員、過(guò)磅稱重人員；生產(chǎn)部領(lǐng)料人員(或者物流部生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)料人員)；財(cái)務(wù)部所有會(huì)計(jì)人員，包括ERP系統(tǒng)電腦錄入人員。在招聘上述崗位業(yè)務(wù)人員前，人力資源部業(yè)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)對(duì)擬招聘人員進(jìn)行利益沖突調(diào)查。當(dāng)上述人員和供應(yīng)商以及公司內(nèi)部的上級(jí)主管人員之間存在潛在利益沖突關(guān)系時(shí)，公司就應(yīng)當(dāng)要求這些業(yè)務(wù)人員回避。而這些業(yè)務(wù)人員自己也應(yīng)當(dāng)主動(dòng)提出回避要求。關(guān)于《利益沖突調(diào)查》筆者曾經(jīng)在以往的內(nèi)控交流文章中有過(guò)介紹。這里特別需要注意處理好這種情況：當(dāng)個(gè)別處于關(guān)鍵崗位、具有特殊技能的主管或?qū)＜遥绻凸?yīng)商之間存在潛在利益沖突關(guān)系時(shí)，通常的做法是該業(yè)務(wù)人員的意見(jiàn)僅作為參考，或者根據(jù)實(shí)際情況引入第三方進(jìn)行判斷。
采購(gòu)人員保證書和員工自律承諾
在預(yù)防采購(gòu)舞弊風(fēng)險(xiǎn)中，職工的自律承諾，特別是采購(gòu)業(yè)務(wù)人員的事先保證是其中的一個(gè)重要措施。企業(yè)內(nèi)控主管人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不同分別起草業(yè)務(wù)人員保證書格式，然后對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。最后由業(yè)務(wù)人員簽署歸檔。
涉及到采購(gòu)-付款循環(huán)的承諾主要有采購(gòu)人員保證書和員工自律申明。在這些保證書和申明中，主要內(nèi)容是針對(duì)行業(yè)和業(yè)務(wù)中存在的潛在舞弊風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)事項(xiàng)，事先對(duì)業(yè)務(wù)人員的行為進(jìn)行特別規(guī)范，這和企業(yè)管理程序中的要求有一定不同，但卻是構(gòu)成管理程序的一部分。采購(gòu)人員保證書主要針對(duì)采購(gòu)人員特別設(shè)計(jì)。內(nèi)容主要包括：承諾遵守公司內(nèi)控管理政策，遵守和供應(yīng)商、商的交往原則、收禮政策，遵守信息規(guī)矩等。特別要對(duì)自己違反申明承諾后的公司處罰事先做出接受承諾。保證日后不出現(xiàn)處罰難以落實(shí)的情況。
企業(yè)可以根據(jù)本行業(yè)的采購(gòu)環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)以及過(guò)去經(jīng)常發(fā)生的舞弊情況等具體設(shè)計(jì)，保證采購(gòu)人員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員對(duì)內(nèi)控政策事先有充分的了解。對(duì)于高級(jí)管理人員則通常需要填寫自律申明；對(duì)網(wǎng)絡(luò)管理人員(企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)管人員)則要有職業(yè)自律申明。采購(gòu)人員保證書和員工自律申明以及網(wǎng)管人員職業(yè)自律申明對(duì)采購(gòu)-付款業(yè)務(wù)中的六個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都具有預(yù)防舞弊風(fēng)險(xiǎn)的作用。
員工行為守則
在跨國(guó)公司中，企業(yè)通常會(huì)在內(nèi)部制定一套員工行為守則。其中的一部分如收取禮品政策和公共關(guān)系處理規(guī)定中，都會(huì)明確規(guī)定禁止員工接受各種形式的商業(yè)賄賂。員工行為守則對(duì)包括采購(gòu)業(yè)務(wù)人員在內(nèi)的全體員工均有效。該政策也對(duì)整個(gè)采購(gòu)-付款環(huán)節(jié)有效。
舞弊案件舉報(bào)規(guī)定
為了預(yù)防各種舞弊行為的產(chǎn)生，企業(yè)也會(huì)建立特別的舞弊案件舉報(bào)處理規(guī)定。企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部控制、紀(jì)檢監(jiān)察等有關(guān)部門會(huì)設(shè)立一個(gè)舞弊案件舉報(bào)中心，接受來(lái)自企業(yè)員工或外部相關(guān)單位和人員的舉報(bào)。這里包括來(lái)自供應(yīng)商的舉報(bào)。
舉報(bào)中心可以分為：企業(yè)內(nèi)部舉報(bào)中心和總部舉報(bào)中心。總部舉報(bào)中心通常可以由內(nèi)控部、總部紀(jì)檢監(jiān)察等有關(guān)部門聯(lián)合組成。舉報(bào)中心的有關(guān)聯(lián)系方法應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部予以公布。也應(yīng)該列入企業(yè)與供應(yīng)商簽署的陽(yáng)光協(xié)議中。當(dāng)供應(yīng)商在和企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)人員處理各個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程中，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工利用職權(quán)對(duì)供應(yīng)商提出不合理的利益要求時(shí)，或者供應(yīng)商在拒絕了員工的非法要求后，受到該員工的無(wú)理刁難等情況，則可根據(jù)刁難者的級(jí)別情況分別向不同的中心提出舉報(bào)。對(duì)于涉及企業(yè)高層管理者或主管采購(gòu)業(yè)務(wù)的管理者，供應(yīng)商可以直接向集團(tuán)舉報(bào)中心舉報(bào)。舞弊案件舉報(bào)規(guī)定同樣對(duì)全部采購(gòu)-付款環(huán)節(jié)有效。
訪問(wèn)供應(yīng)商制度
作為控制和預(yù)防采購(gòu)舞弊風(fēng)險(xiǎn)的重要政策，企業(yè)應(yīng)該制訂內(nèi)控和內(nèi)審人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行訪問(wèn)的規(guī)定。企業(yè)除了高層領(lǐng)導(dǎo)――總經(jīng)理、主管采購(gòu)的副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)要定期或不定期地訪問(wèn)供應(yīng)商外，內(nèi)控人員或者內(nèi)部審計(jì)人員也應(yīng)當(dāng)在檢查審計(jì)過(guò)程中，對(duì)被審計(jì)單位的供應(yīng)商進(jìn)行隨機(jī)抽查訪問(wèn)。
內(nèi)控人員訪問(wèn)供應(yīng)商可以直接了解供應(yīng)商對(duì)被審計(jì)企業(yè)相關(guān)人員的看法。內(nèi)控人員在訪問(wèn)供應(yīng)商時(shí)，將告知供應(yīng)商關(guān)于有關(guān)人員訪問(wèn)的具體規(guī)定。如果供應(yīng)商向內(nèi)控人員舉報(bào)的情況經(jīng)調(diào)查后確認(rèn)屬實(shí)，被審計(jì)企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)人員將立即被調(diào)離工作崗位并受到紀(jì)律處分。絕不能給企業(yè)員工留下日后報(bào)復(fù)供應(yīng)商的機(jī)會(huì)。內(nèi)控或內(nèi)審人員直接訪問(wèn)供應(yīng)商，可以從特殊渠道對(duì)本企業(yè)員工遵守企業(yè)規(guī)定起到監(jiān)督和威懾作用。內(nèi)控人員訪問(wèn)供應(yīng)商機(jī)制可以對(duì)采購(gòu)-付款循環(huán)中的各個(gè)主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的舞弊風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生預(yù)防作用。
日常業(yè)務(wù)處理程序或政策
在企業(yè)制定的一系列預(yù)防舞弊風(fēng)險(xiǎn)的政策措施中，其實(shí)最重要的措施就是日常的業(yè)務(wù)處理程序或政策。有許多程序和政策一開(kāi)始的目標(biāo)通常是為了解決成本、效率和質(zhì)量控制方面的問(wèn)題。但是在實(shí)際運(yùn)用這些管理程序時(shí)，對(duì)這些程序或政策只要稍加調(diào)整就可以起到預(yù)防潛在舞弊風(fēng)險(xiǎn)的作用。
就預(yù)防采購(gòu)-付款循環(huán)中的舞弊風(fēng)險(xiǎn)來(lái)說(shuō)，這些業(yè)務(wù)處理程序或政策就有許多，包括：
(1)采購(gòu)政策中的“貨比三家”原則。即對(duì)企業(yè)的重大采購(gòu)事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行多家比價(jià)然后擇優(yōu)選擇。該政策的初始目的是為了采購(gòu)到質(zhì)量與成本匹配最合理的產(chǎn)品，從而在選擇供應(yīng)商時(shí)采取的一項(xiàng)政策。但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)，這樣做的好處還可以預(yù)防獨(dú)家采購(gòu)所形成的舞弊風(fēng)險(xiǎn)。作為當(dāng)前國(guó)際上采購(gòu)中的主流政策規(guī)定，多家詢價(jià)已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)所采用。
(2)質(zhì)量管理中的檔案管理規(guī)定。為保持對(duì)購(gòu)買產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行追溯，企業(yè)要求采購(gòu)部對(duì)所有購(gòu)買的產(chǎn)品建立供應(yīng)商檔案。這種供應(yīng)商檔案的建立，可以避免采購(gòu)業(yè)務(wù)人員壟斷采購(gòu)信息，從而預(yù)防采購(gòu)人員和供應(yīng)商之間建立非正常的業(yè)務(wù)關(guān)系。
(3)各種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)程序。建立企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，原來(lái)的目的是為了控制產(chǎn)品質(zhì)量。但是在驗(yàn)收供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)，這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可以在一定程度上預(yù)防供應(yīng)商和檢驗(yàn)人員形成特殊關(guān)系。
(4)5s管理。所謂“5s”管理是指生產(chǎn)過(guò)程中的一種現(xiàn)場(chǎng)管理辦法。5s來(lái)自日文seiri(整理)、seiton(整頓)、seiso(清掃)、eiketsu(清潔)、shitsuke(修養(yǎng))發(fā)音的第一個(gè)字母“s”，所以統(tǒng)稱為5s。5s活動(dòng)不僅能夠改善生產(chǎn)環(huán)境，還能提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)、員工士氣，其實(shí)還有預(yù)防包括采購(gòu)舞弊風(fēng)險(xiǎn)的作用。5s通常會(huì)被使用在庫(kù)房管理過(guò)程中。整潔良好的庫(kù)房環(huán)境，可以有效預(yù)防貨物驗(yàn)收環(huán)節(jié)的潛在舞弊風(fēng)險(xiǎn)。
(5)精益生產(chǎn)管理思想。所謂精益思想是“組織和管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、作業(yè)、供應(yīng)商和客戶關(guān)系的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，與過(guò)去的大量生產(chǎn)系統(tǒng)相比，精益生產(chǎn)以消耗較少的人力、空間、資金和時(shí)間制造最少缺陷的產(chǎn)品，以準(zhǔn)確的滿足客戶的需要”。在具體實(shí)施精益生產(chǎn)過(guò)程中，減少存貨是其中的一個(gè)重要內(nèi)容。為了達(dá)到降低存貨的目的，企業(yè)必須實(shí)行包括按訂單生產(chǎn)方式購(gòu)買原材料，預(yù)防產(chǎn)生超額存貨。這里除了有降低存貨和提高存貨周轉(zhuǎn)率的作用外，精益生產(chǎn)思想還可以在一定程度上預(yù)防采購(gòu)-付款循環(huán)中的訂貨環(huán)節(jié)潛在的舞弊風(fēng)險(xiǎn)，主要是超額采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。以求多賣產(chǎn)品擴(kuò)大銷售數(shù)量是供應(yīng)商的基本目的，下達(dá)訂單的業(yè)務(wù)人員為此通常容易和供應(yīng)商形成特殊的利益關(guān)系。
(6)庫(kù)房管理程序。在庫(kù)房的收發(fā)檢驗(yàn)規(guī)定中，有許多規(guī)定直接具有預(yù)防存貨收發(fā)過(guò)程中舞弊風(fēng)險(xiǎn)的作用。這里包括：度量衡的檢查、稱量規(guī)定；貨物理化指標(biāo)取樣、分析和鑒定規(guī)定；貴金屬和危險(xiǎn)化學(xué)品庫(kù)房的收發(fā)管理規(guī)定；露天堆場(chǎng)的管理規(guī)定等等。這里特別要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)供應(yīng)商不合格品的讓步接受管理規(guī)定等等。
(7)采購(gòu)合同審核程序。企業(yè)對(duì)采購(gòu)合同設(shè)置內(nèi)部審核程序，一方面可以避免和供應(yīng)商之間日后產(chǎn)生各種商務(wù)糾紛的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也具有約束采購(gòu)部業(yè)務(wù)人員和供應(yīng)商之間的行為。
1.物資管理超市化經(jīng)營(yíng)可以采用先進(jìn)的現(xiàn)代信息管理手段，對(duì)物資管理程序進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管理，提高物資管理過(guò)程中信息的傳播，讓用戶直接面對(duì)市場(chǎng)，達(dá)到零層管理的目的，并使物資采購(gòu)環(huán)節(jié)保持著透明化特點(diǎn)。另外，物資管理超市化經(jīng)營(yíng)能夠避免分散采購(gòu)和管理物資中出現(xiàn)的問(wèn)題，由于在分散采購(gòu)和管理物資時(shí)，范圍會(huì)得到不斷擴(kuò)大，這樣會(huì)增加出現(xiàn)問(wèn)題的幾率。采用超市化經(jīng)營(yíng)，對(duì)物資進(jìn)行統(tǒng)一集中采購(gòu)，將物資管理中出現(xiàn)問(wèn)題集中放在一個(gè)點(diǎn)上，從而可以嚴(yán)格控制和管理物資，防止物資管理過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題。
2.物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式集中管理大量超儲(chǔ)物資，利于對(duì)物資進(jìn)行有效調(diào)劑，減少損失。同時(shí)超市化經(jīng)營(yíng)模式可以發(fā)揮采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，形成具有大規(guī)模采購(gòu)，使用單位和產(chǎn)生廠家組建一個(gè)全方位的互動(dòng)機(jī)制，提高物資采購(gòu)質(zhì)量，可有效提升產(chǎn)品品牌力量。
二、物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用
1.采用信息技術(shù)，推動(dòng)物資管理向現(xiàn)代化方向發(fā)展。在對(duì)物資進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃、采購(gòu)、儲(chǔ)備、資金和核算時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)全方位的管理和控制，可以采用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。在對(duì)企業(yè)各個(gè)部門之間物資需求計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃及物資、出入庫(kù)、供應(yīng)商等管理進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化控制時(shí)，構(gòu)建一個(gè)軟硬件管理平臺(tái)，利于管理部門、用戶之間能夠及時(shí)溝通，并可以及時(shí)了解庫(kù)存信息，對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行有效調(diào)劑。同時(shí)管理部門采用信息技術(shù)對(duì)物資進(jìn)行管理，可以減少信息傳送所耗費(fèi)的時(shí)間，為企業(yè)決策及時(shí)提供科學(xué)有效的物資庫(kù)存信息。由規(guī)范性的決策程序?qū)ξ镔Y管理，提高資金周轉(zhuǎn)的速度，避免出現(xiàn)不合理占用儲(chǔ)備資金的現(xiàn)象，對(duì)庫(kù)存成本進(jìn)行科學(xué)控制。使物資管理、資金流及工作人員均進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)管，使物資管理具備著市場(chǎng)化、規(guī)范化和程度化的特點(diǎn)，提高物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式的信息化水平。
2.創(chuàng)新物資管理方式。物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式對(duì)物資管理模式進(jìn)行有效創(chuàng)新，各個(gè)職能部門分別管理物資管理、物資配送、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)結(jié)算等工作。并要建立有效的績(jī)效檢查考核機(jī)構(gòu)，對(duì)物資管理、配送、售后服務(wù)和財(cái)務(wù)結(jié)算等工作進(jìn)行監(jiān)督和考察，并對(duì)各個(gè)部門相應(yīng)的業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的管理和調(diào)節(jié)，規(guī)范物資管理程序。
3.加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理。使用單位與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴時(shí)，要對(duì)供應(yīng)商信譽(yù)進(jìn)行科學(xué)有效的考核，并對(duì)供應(yīng)商定期實(shí)施市場(chǎng)準(zhǔn)入管理制度，同時(shí)供應(yīng)商可以對(duì)物資超市的機(jī)電產(chǎn)品、材料等進(jìn)行代銷。各個(gè)使用單位可以根據(jù)自身需求，在物資超市選擇資金所需要的材料，在使用后可進(jìn)行結(jié)算手續(xù)的辦理。這樣可以對(duì)物資進(jìn)行合理控制和庫(kù)存，減少物資管理所花費(fèi)的成本，降低儲(chǔ)備資金占用，實(shí)施低成本物資管理，保證運(yùn)營(yíng)的高效率。比如烏海能源公司建立物資超市管理系統(tǒng)，由烏海能源本部對(duì)物資進(jìn)行管理庫(kù)存，烏海能源公司與各個(gè)原產(chǎn)商、物資公司和廠礦之間建立良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏，減少生產(chǎn)成本。在2009年，物資管理管理系統(tǒng)在四個(gè)煤礦得到應(yīng)用，并取得良好的效果。并且物資超市化管理系統(tǒng)的建立，有著通暢運(yùn)行，可以減少庫(kù)存物資，提高資金周轉(zhuǎn)的速度，增強(qiáng)物資管理的科學(xué)化和精細(xì)化。
三、加強(qiáng)物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用措施
1.有效轉(zhuǎn)變企業(yè)所有工作人員的觀念，幫助他們樹(shù)立牢固的市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和效益意識(shí)，能夠認(rèn)識(shí)到規(guī)范化的物資管理流程可有效提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要性。
2.制定規(guī)范性的管理制度，為物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式奠定基礎(chǔ)。在具備了規(guī)范化的管理制度，不管是在物資采購(gòu)還是售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，都有規(guī)范的管理制度，堅(jiān)持科學(xué)管理，提高超市化經(jīng)營(yíng)的操作性，增強(qiáng)物資管理水平。
3.建立完善的組織結(jié)構(gòu)。為了有效實(shí)施物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式，建立完善的組織結(jié)構(gòu)，以此更加適應(yīng)企業(yè)物資管理的需求。
4.制定準(zhǔn)確的有預(yù)見(jiàn)性的物資采購(gòu)計(jì)劃，有效細(xì)化物資采購(gòu)過(guò)程。加強(qiáng)對(duì)物資采購(gòu)整個(gè)過(guò)程的管理，優(yōu)化采購(gòu)方式，根據(jù)市場(chǎng)需求，細(xì)化物資采購(gòu)。
5.完善供應(yīng)商評(píng)估制度。首先要建立完善的供應(yīng)商信息檔案，選擇具有發(fā)展?jié)摿Φ墓?yīng)商。其次要定期對(duì)供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)進(jìn)行評(píng)估，有效預(yù)審供應(yīng)商的資格。同時(shí)也加快物資管理的信息化水平，建立完善的物資管理信息化系統(tǒng)。
四、總結(jié)
【關(guān)鍵詞】銀企互聯(lián);SAP系統(tǒng);接口
一、銀企互聯(lián)在馬鋼ERP項(xiàng)目中的應(yīng)用概述
隨著馬鋼經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變和管理水平的提高,需要資金集中管理、提高資金使用效率、降低經(jīng)營(yíng)成本以滿足財(cái)務(wù)管理的需求。網(wǎng)上銀行的出現(xiàn),雖然在一定程度上滿足了這部分需求,但還不能完全解決個(gè)性化服務(wù)、財(cái)務(wù)信息與銀行賬務(wù)信息一致性的問(wèn)題。為此,馬鋼在ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,推出了網(wǎng)上銀行銀企互聯(lián),通過(guò)SAP系統(tǒng)的界面就可以享受賬戶查詢、信息下載、轉(zhuǎn)賬支付等服務(wù),并可根據(jù)需要自行在SAP系統(tǒng)中定制更多的個(gè)性化功能,實(shí)現(xiàn)多方式多級(jí)別的權(quán)限控制。
馬鋼以工行作為首家實(shí)施銀企互聯(lián)的銀行。馬鋼、顧問(wèn)方以及工行的技術(shù)人員對(duì)需求方案以及接口的詳細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)行了多次討論調(diào)研,最終確定在馬鋼銀企互聯(lián)實(shí)施項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)以下需求:馬鋼SAP系統(tǒng)銀行付款下傳電子銀行支付、銀行到款通知上傳馬鋼SAP系統(tǒng);銀行收支業(yè)務(wù)當(dāng)日及累計(jì)交易查詢、銀行存款余額實(shí)時(shí)查詢;銀行電子對(duì)賬單上傳馬鋼SAP;票據(jù)托管信息下傳、票據(jù)托管查詢及撤銷信息下傳、票據(jù)審核確認(rèn)等接口。考慮到馬鋼企業(yè)的發(fā)展以及信息化水平的提高,為了降低馬鋼今后與其他銀行進(jìn)行集成的開(kāi)發(fā)及維護(hù)成本,同時(shí)增加接口的靈活性與可擴(kuò)展性,在《馬鋼銀企互聯(lián)接口技術(shù)規(guī)范》中統(tǒng)一規(guī)范了各商業(yè)銀行與馬鋼SAP系統(tǒng)之間的接口技術(shù)細(xì)節(jié)。在此基礎(chǔ)上,除票據(jù)托管相關(guān)接口外,其他的銀企互聯(lián)接口已經(jīng)擴(kuò)展到了中行、徽行和建行。
二、馬鋼銀企互聯(lián)各接口及相關(guān)的功能開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)介
(一)電子支付指令管理程序與銀行付款指令下傳接口
在SAP系統(tǒng)編制完付款憑證之后,不會(huì)立即觸發(fā)電子支付,而是根據(jù)開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)功能《FI09――電子支付指令管理程序》,按財(cái)務(wù)管理的權(quán)限進(jìn)行控制。本功能開(kāi)發(fā)與“FI006――銀行付款指令下傳接口”關(guān)聯(lián)緊密,主要完成SAP系統(tǒng)中電子支付指令的生成、審批及下達(dá)。
(二)到賬通知上傳SAP接口與后續(xù)處理功能開(kāi)發(fā)
由SAP系統(tǒng)定時(shí)主動(dòng)發(fā)起客戶到賬通知查詢請(qǐng)求,電子銀行收到請(qǐng)求后即刻將到賬通知發(fā)送給企業(yè)。到賬通知包含所有銀行交易,銀行不重復(fù)發(fā)送到賬通知,SAP提供到賬通知處理界面。
(三)當(dāng)日/累計(jì)收付明細(xì)查詢上傳接口
在SAP系統(tǒng)中設(shè)計(jì)的當(dāng)日收付明細(xì)查詢和累計(jì)明細(xì)查詢是同一個(gè)界面,點(diǎn)擊“當(dāng)日收付明細(xì)查詢”或“累計(jì)收付明細(xì)查詢”按鈕,立即觸發(fā)相應(yīng)接口,接口程序會(huì)按照既定的邏輯判斷并向?qū)Ψ诫娮鱼y行發(fā)送查詢指令包。當(dāng)SAP系統(tǒng)接收到銀行的返回包之后,會(huì)按預(yù)定的格式顯示當(dāng)日/累計(jì)收付明細(xì)信息。
(四)電子銀行余額查詢接口
在SAP系統(tǒng)中設(shè)計(jì)了電子銀行余額查詢界面,點(diǎn)擊“余額查詢”,會(huì)直接觸發(fā)本接口,根據(jù)輸入的銀行賬號(hào)和相關(guān)的數(shù)據(jù)庫(kù)表判斷對(duì)方接口銀行后,向相應(yīng)的銀行發(fā)送指令包。當(dāng)SAP系統(tǒng)接收到銀行的返回包之后,會(huì)按預(yù)定的格式顯示查詢賬戶的余額信息。
(五)電子對(duì)賬單上傳SAP接口及自動(dòng)對(duì)賬程序功能開(kāi)發(fā)
1.馬鋼SAP系統(tǒng)每天定時(shí)向電子銀行系統(tǒng)發(fā)送對(duì)賬單
查詢請(qǐng)求,也可手工觸發(fā)。對(duì)于電子銀行每天定時(shí)上傳的對(duì)賬單,SAP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的“電子對(duì)賬單自動(dòng)對(duì)賬程序”能夠根據(jù)對(duì)賬單接口表相應(yīng)字段內(nèi)容,自動(dòng)生成“銀行對(duì)賬憑證”。
2.對(duì)于馬鋼SAP系統(tǒng)中已經(jīng)錄入的會(huì)計(jì)憑證(涉及銀行存款科目的),由被授權(quán)的財(cái)務(wù)人員在SAP系統(tǒng)特定的界面輸入記賬日期區(qū)間,點(diǎn)擊“生成對(duì)賬憑證”,則系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)根據(jù)一定的邏輯生成“企業(yè)對(duì)賬憑證”。
3.SAP系統(tǒng)自動(dòng)生成對(duì)賬單,列示所有的銀行未達(dá)賬項(xiàng)和企業(yè)未達(dá)賬項(xiàng)。
(六)票據(jù)托管信息下傳接口
在SAP系統(tǒng)中根據(jù)授權(quán)在票據(jù)托管的選擇屏幕選擇要進(jìn)行托管的票據(jù),點(diǎn)擊“托管”按鈕,會(huì)立即觸發(fā)本接口,SAP系統(tǒng)根據(jù)選擇的托管票據(jù)將票據(jù)的相關(guān)信息及托管指令發(fā)到對(duì)方銀行。隨后,SAP系統(tǒng)會(huì)將銀行反饋的托管是否成功的信息顯示出來(lái),并保存到中間表中。
(七)票據(jù)托管查詢信息下傳接口與票據(jù)托管撤銷信息下傳接口
1.在SAP系統(tǒng)的托管票據(jù)查詢界面點(diǎn)擊“查詢”,則系統(tǒng)會(huì)立即發(fā)送托管票據(jù)查詢的指令包給電子銀行系統(tǒng),按預(yù)先設(shè)計(jì)的格式和條件顯示所有托管票據(jù)明細(xì)信息。
2.若需要撤銷相關(guān)票據(jù)的托管,可在查詢屏幕上選中需要撤銷托管的票據(jù),點(diǎn)擊“撤銷托管”按鈕,觸發(fā)“票據(jù)托管撤銷信息下傳接口”,將撤銷托管票據(jù)相關(guān)信息及取消托管的指令發(fā)送到對(duì)方銀行。
3.收到“取消托管成功”的指令,SAP系統(tǒng)則將相應(yīng)票據(jù)的狀態(tài)信息更改為“4――撤銷托管”;如果收到“取消托管未成功”的指令,則不修改票據(jù)狀態(tài)信息。
(八)票據(jù)審核確認(rèn)信息上傳接口
1.在SAP系統(tǒng)中將票據(jù)托管成功后,應(yīng)將票據(jù)交到托管銀行,由銀行工作人員對(duì)票據(jù)是否可以托管進(jìn)行鑒定;銀行工作人員鑒定完成之后,將票據(jù)是否可以托管的信息上傳到SAP系統(tǒng)。
2.SAP系統(tǒng)收到票據(jù)正確可以進(jìn)行托管的信息之后,自動(dòng)將系統(tǒng)中相應(yīng)票據(jù)的狀態(tài)更改為“托管”; 若銀行驗(yàn)明票據(jù)為不可托管,也將信息上傳SAP,并將票據(jù)退還馬鋼,SAP系統(tǒng)不進(jìn)行票據(jù)狀態(tài)的更改,財(cái)務(wù)人員則進(jìn)行后續(xù)沖賬處理。
三、對(duì)啟用馬鋼銀企互聯(lián)接口的幾點(diǎn)考慮
馬鋼與工行的票據(jù)托管和電子銀行余額查詢相關(guān)接口已于2008年底前正式投入使用,現(xiàn)就其余的六個(gè)接口的啟用談幾點(diǎn)考慮。
(一)信息查詢相關(guān)接口可以先行啟用
對(duì)于當(dāng)日收付明細(xì)查詢上傳及累計(jì)收付明細(xì)查詢上傳接口,由于只是對(duì)電子銀行信息的查詢,在接口測(cè)試及準(zhǔn)備工作(如馬鋼內(nèi)部單位開(kāi)戶的賬號(hào)與銀行存款科目、業(yè)務(wù)范圍的對(duì)應(yīng)關(guān)系表的維護(hù);各單位財(cái)務(wù)相關(guān)人員的授權(quán)等)全部完成的情況下,可以考慮先行開(kāi)通。
(二)銀行付款指令下傳接口的啟用應(yīng)具備一定的基礎(chǔ)條件
在業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的安全性不存在問(wèn)題的條件下,銀行付款指令下傳接口的啟用還必須具備一定的基礎(chǔ)條件:SAP系統(tǒng)中供應(yīng)商主數(shù)據(jù)的信息應(yīng)準(zhǔn)確、完善。
1.供應(yīng)商主數(shù)據(jù)的銀行信息方面。在《電子支付指令管理程序》“支付指令的生成”邏輯中,“對(duì)方賬號(hào)”和“對(duì)方賬號(hào)名稱”信息是取系統(tǒng)中對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商主數(shù)據(jù)中維護(hù)的相關(guān)銀行信息,而且不允許手工修改。目前SAP系統(tǒng)已經(jīng)創(chuàng)建的供應(yīng)商有8 270個(gè),但是有銀行信息的只有4 239個(gè),還有近
4 000個(gè)已創(chuàng)建的供應(yīng)商主數(shù)據(jù)中沒(méi)有相應(yīng)的銀行信息。其原因大致有以下兩個(gè)方面:
(1)期初沒(méi)有提供供應(yīng)商資料。在2007年12月1日財(cái)務(wù)上線期初,雖然部分供應(yīng)商沒(méi)有提供任何主數(shù)據(jù)維護(hù)資料,但由于必須導(dǎo)入供應(yīng)商掛賬的期初余額,需要?jiǎng)?chuàng)建供應(yīng)商主數(shù)據(jù)。后續(xù)沒(méi)有補(bǔ)提相關(guān)資料的,會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商主數(shù)據(jù)的銀行信息等均為空。
(2)提供銀行代碼與銀行名稱對(duì)照表的時(shí)間跨度較長(zhǎng),且不及時(shí)。目前由銀行按中國(guó)人民銀行統(tǒng)一的銀行代碼與銀行名稱對(duì)照清單從系統(tǒng)外提供給馬鋼,然后由馬鋼對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工后維護(hù)SAP系統(tǒng)中的銀行主數(shù)據(jù)。在上線期初和財(cái)務(wù)上線后供應(yīng)商主數(shù)據(jù)的維護(hù)過(guò)程中,都存在根據(jù)開(kāi)戶銀行名稱在SAP系統(tǒng)中無(wú)法找到銀行代碼的情況,導(dǎo)致相應(yīng)的銀行信息無(wú)法維護(hù)。
2.供應(yīng)商主數(shù)據(jù)的地區(qū)信息方面。對(duì)于2007年財(cái)務(wù)上線期初沒(méi)有提供相關(guān)資料且后續(xù)也沒(méi)有提供的供應(yīng)商,目前系統(tǒng)中只有供應(yīng)商編碼和名稱,國(guó)家和地區(qū)字段為空。但在“電子支付指令管理程序”中提及銀行跨行付款需要知道對(duì)方供應(yīng)商的城市名稱,并設(shè)計(jì)從供應(yīng)商主數(shù)據(jù)中根據(jù)維護(hù)的國(guó)家和地區(qū)字段抓取相關(guān)信息。
3.基于以上兩點(diǎn)分析,建議在銀行付款指令下傳接口正式啟用之前,必須做好以下基礎(chǔ)工作。
(1)必須與銀行方面確定銀行代碼與銀行名稱對(duì)照表的提供頻率,最好與中國(guó)人民銀行的頻率保持一致,以確保馬鋼在收到供應(yīng)商的開(kāi)戶資料時(shí)能在系統(tǒng)中找到銀行代碼,在主數(shù)據(jù)中維護(hù)相應(yīng)的銀行信息。另外,銀行方面最好能提供銀行主數(shù)據(jù)的增量(新增銀行代碼)和變量(已有代碼的銀行名稱變更)部分,而不是每次將全國(guó)所有的銀行代碼(目前系統(tǒng)中已經(jīng)有7萬(wàn)多條)提供給馬鋼,這樣會(huì)給馬鋼的銀行主數(shù)據(jù)維護(hù)工作增加很大的難度。
(2)在馬鋼收到最新完整的銀行代碼清單后,需要對(duì)以前收到的所有供應(yīng)商資料在系統(tǒng)中進(jìn)行復(fù)查,特別是對(duì)于開(kāi)戶銀行資料已經(jīng)提供,但系統(tǒng)中供應(yīng)商主數(shù)據(jù)的銀行信息為空的需要進(jìn)行補(bǔ)充維護(hù);對(duì)每個(gè)供應(yīng)商的國(guó)家和地區(qū)信息維護(hù)的正確性進(jìn)行復(fù)查。此項(xiàng)工作的工作量非常大,適宜于在財(cái)務(wù)甩賬并運(yùn)行正常后由供應(yīng)商主數(shù)據(jù)維護(hù)人員完成。
(3)對(duì)于一直沒(méi)有提供供應(yīng)商相關(guān)資料的,在電子銀行付款指令下傳接口正式啟用前,相關(guān)單位財(cái)務(wù)科必須提交相關(guān)資料,并由供應(yīng)商主數(shù)據(jù)維護(hù)人員在系統(tǒng)中進(jìn)行維護(hù)。否則一旦發(fā)生該供應(yīng)商的電子銀行付款請(qǐng)求,系統(tǒng)會(huì)提示報(bào)錯(cuò)無(wú)法支付而影響正常業(yè)務(wù)的開(kāi)展。
(三)銀行付款指令下傳接口、到賬通知上傳SAP接口、電子對(duì)賬單上傳SAP接口三者之間的關(guān)系及啟用順序分析
1.“到賬通知上傳SAP接口”上傳的內(nèi)容包括所有的
“收款的到賬通知”和“付款的到賬通知”。若是付款到賬通知,如果SAP系統(tǒng)已經(jīng)編制了這筆付款的會(huì)計(jì)憑證,則會(huì)自動(dòng)將電子銀行的交易流水號(hào)回寫入相應(yīng)付款憑證的“分配”字段,而且,如果“銀行付款指令下傳接口”不先啟用,仍采用目前付款憑證編制后到銀行柜面進(jìn)行付款的方式(此稱“線外付款”,通過(guò)銀行付款指令下傳接口的方式稱為“線內(nèi)付款”),會(huì)導(dǎo)致“到賬通知上傳SAP接口”的處理邏輯產(chǎn)生問(wèn)題。因?yàn)樵诖私涌谠O(shè)計(jì)之初,假設(shè)的條件就是所有的付款通過(guò)電子銀行接口下傳,不能存在“線外付款”的情形。據(jù)此分析,“銀行付款指令下傳接口”應(yīng)當(dāng)比“到賬通知上傳SAP接口”更早或二者同時(shí)啟用。而且“到賬通知上傳SAP接口”一旦啟用就必須規(guī)定不允許存在“線外付款”的情形。
2.若“到賬通知上傳SAP接口”上傳的為收款到賬通知,SAP系統(tǒng)會(huì)根據(jù)一定的邏輯判斷自動(dòng)生成相應(yīng)收款憑證的借方銀行存款行項(xiàng)目,同時(shí)將交易流水號(hào)自動(dòng)寫入該行項(xiàng)目的“分配”字段。“電子對(duì)賬單上傳SAP接口”在電子銀行對(duì)賬單上傳到SAP,會(huì)自動(dòng)形成ZY憑證類型的銀行對(duì)賬憑證;財(cái)務(wù)人員根據(jù)功能開(kāi)發(fā)“電子對(duì)賬單自動(dòng)對(duì)賬程序”生成ZX類型的企業(yè)對(duì)賬憑證后,正是根據(jù)ZX和ZY憑證類型的銀行存款科目的金額和分配字段(存放銀行回傳的交易流水號(hào))進(jìn)行自動(dòng)清賬,自動(dòng)生成電子對(duì)賬單。可見(jiàn),“到賬通知上傳SAP接口”應(yīng)當(dāng)在 “電子對(duì)賬單上傳SAP接口”之前或二者同時(shí)啟用。
3.從以上兩點(diǎn)分析可見(jiàn),銀行付款指令下傳接口、到賬通知上傳SAP接口、電子對(duì)賬單上傳SAP接口三者要么在所有條件具備的情況下同時(shí)啟用,要么先啟用“銀行付款指令下傳接口”,再啟用“到賬通知上傳SAP接口”,最后啟用“電子對(duì)賬單上傳SAP接口”并進(jìn)行電子對(duì)賬單的自動(dòng)生成。
(四)銀企互聯(lián)的安全性考慮
由于銀行付款指令下傳等非查詢接口的啟用意義重大,需要從安全性方面進(jìn)行評(píng)估。
關(guān)鍵詞：物資管理；超市化經(jīng)營(yíng)模式；儲(chǔ)備資金
中圖分類號(hào)：F251 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）11-0-01
物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式是由物資管理部門對(duì)企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)所需要的物資進(jìn)行管理，對(duì)物資進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)劃、資金、采購(gòu)、庫(kù)存和調(diào)劑。企業(yè)建設(shè)物資管理超市化經(jīng)營(yíng)，由使用單位自主選擇物資，并將統(tǒng)一采購(gòu)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行充分發(fā)揮，進(jìn)行有效的超市化經(jīng)營(yíng)，對(duì)所需要物資進(jìn)行有效的物流配送。從而降低企業(yè)積壓物資，減少儲(chǔ)備資金占用情況，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。下文對(duì)物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行全面分析，以此優(yōu)化企業(yè)資金。
一、物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)
1.物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式有著高度集中的采購(gòu)權(quán)，由企業(yè)對(duì)物資進(jìn)行直接控制，這樣可以有效調(diào)節(jié)和管理物資管理和供應(yīng)，并能夠及時(shí)解決采購(gòu)和供應(yīng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。
2.物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式按照訂單采購(gòu)配送體制，增加物資采購(gòu)，減少采購(gòu)成本，降低庫(kù)存儲(chǔ)備的數(shù)量。
3.物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式利于控制儲(chǔ)備資金，容易相互調(diào)節(jié)庫(kù)存物資，減少在分散管理采購(gòu)和庫(kù)存物資時(shí)所產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用，比如物資管理費(fèi)用和物流費(fèi)用。超市化經(jīng)營(yíng)可集中調(diào)配資金，并統(tǒng)籌使用。減少各部門之間不平衡資金，降低各部門之間生產(chǎn)發(fā)展的不平衡，促進(jìn)企業(yè)整體運(yùn)行。
4.物資管理超市化經(jīng)營(yíng)可以采用先進(jìn)的現(xiàn)代信息管理手段，對(duì)物資管理程序進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管理，提高物資管理過(guò)程中信息的傳播，讓用戶直接面對(duì)市場(chǎng)，達(dá)到零層管理的目的，并使物資采購(gòu)環(huán)節(jié)保持著透明化特點(diǎn)。另外，物資管理超市化經(jīng)營(yíng)能夠避免分散采購(gòu)和管理物資中出現(xiàn)的問(wèn)題，由于在分散采購(gòu)和管理物資時(shí)，范圍會(huì)得到不斷擴(kuò)大，這樣會(huì)增加出現(xiàn)問(wèn)題的幾率。采用超市化經(jīng)營(yíng)，對(duì)物資進(jìn)行統(tǒng)一集中采購(gòu)，將物資管理中出現(xiàn)問(wèn)題集中放在一個(gè)點(diǎn)上，從而可以嚴(yán)格控制和管理物資，防止物資管理過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題。
5.物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式集中管理大量超儲(chǔ)物資，利于對(duì)物資進(jìn)行有效調(diào)劑，減少損失。同時(shí)超市化經(jīng)營(yíng)模式可以發(fā)揮采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，形成具有大規(guī)模采購(gòu)，使用單位和產(chǎn)生廠家組建一個(gè)全方位的互動(dòng)機(jī)制，提高物資采購(gòu)質(zhì)量，可有效提升產(chǎn)品品牌力量。
二、物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用
1.采用信息技術(shù)，推動(dòng)物資管理向現(xiàn)代化方向發(fā)展。在對(duì)物資進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃、采購(gòu)、儲(chǔ)備、資金和核算時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)全方位的管理和控制，可以采用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。在對(duì)企業(yè)各個(gè)部門之間物資需求計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃及物資、出入庫(kù)、供應(yīng)商等管理進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化控制時(shí)，構(gòu)建一個(gè)軟硬件管理平臺(tái)，利于管理部門、用戶之間能夠及時(shí)溝通，并可以及時(shí)了解庫(kù)存信息，對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行有效調(diào)劑。同時(shí)管理部門采用信息技術(shù)對(duì)物資進(jìn)行管理，可以減少信息傳送所耗費(fèi)的時(shí)間，為企業(yè)決策及時(shí)提供科學(xué)有效的物資庫(kù)存信息。由規(guī)范性的決策程序?qū)ξ镔Y管理，提高資金周轉(zhuǎn)的速度，避免出現(xiàn)不合理占用儲(chǔ)備資金的現(xiàn)象，對(duì)庫(kù)存成本進(jìn)行科學(xué)控制。使物資管理、資金流及工作人員均進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)管，使物資管理具備著市場(chǎng)化、規(guī)范化和程度化的特點(diǎn)，提高物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式的信息化水平。
2.創(chuàng)新物資管理方式。物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式對(duì)物資管理模式進(jìn)行有效創(chuàng)新，各個(gè)職能部門分別管理物資管理、物資配送、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)結(jié)算等工作。并要建立有效的績(jī)效檢查考核機(jī)構(gòu)，對(duì)物資管理、配送、售后服務(wù)和財(cái)務(wù)結(jié)算等工作進(jìn)行監(jiān)督和考察，并對(duì)各個(gè)部門相應(yīng)的業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的管理和調(diào)節(jié)，規(guī)范物資管理程序。
3.加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理。使用單位與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴時(shí)，要對(duì)供應(yīng)商信譽(yù)進(jìn)行科學(xué)有效的考核，并對(duì)供應(yīng)商定期實(shí)施市場(chǎng)準(zhǔn)入管理制度，同時(shí)供應(yīng)商可以對(duì)物資超市的機(jī)電產(chǎn)品、材料等進(jìn)行代銷。各個(gè)使用單位可以根據(jù)自身需求，在物資超市選擇資金所需要的材料，在使用后可進(jìn)行結(jié)算手續(xù)的辦理。這樣可以對(duì)物資進(jìn)行合理控制和庫(kù)存，減少物資管理所花費(fèi)的成本，降低儲(chǔ)備資金占用，實(shí)施低成本物資管理，保證運(yùn)營(yíng)的高效率。比如烏海能源公司建立物資超市管理系統(tǒng)，由烏海能源本部對(duì)物資進(jìn)行管理庫(kù)存，烏海能源公司與各個(gè)原產(chǎn)商、物資公司和廠礦之間建立良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏，減少生產(chǎn)成本。在2009年，物資管理管理系統(tǒng)在四個(gè)煤礦得到應(yīng)用，并取得良好的效果。并且物資超市化管理系統(tǒng)的建立，有著通暢運(yùn)行，可以減少庫(kù)存物資，提高資金周轉(zhuǎn)的速度，增強(qiáng)物資管理的科學(xué)化和精細(xì)化。
三、加強(qiáng)物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用措施
1.有效轉(zhuǎn)變企業(yè)所有工作人員的觀念，幫助他們樹(shù)立牢固的市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和效益意識(shí)，能夠認(rèn)識(shí)到規(guī)范化的物資管理流程可有效提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要性。
2.制定規(guī)范性的管理制度，為物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式奠定基礎(chǔ)。在具備了規(guī)范化的管理制度，不管是在物資采購(gòu)還是售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，都有規(guī)范的管理制度，堅(jiān)持科學(xué)管理，提高超市化經(jīng)營(yíng)的操作性，增強(qiáng)物資管理水平。
3.建立完善的組織結(jié)構(gòu)。為了有效實(shí)施物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式，建立完善的組織結(jié)構(gòu)，以此更加適應(yīng)企業(yè)物資管理的需求。
4.制定準(zhǔn)確的有預(yù)見(jiàn)性的物資采購(gòu)計(jì)劃，有效細(xì)化物資采購(gòu)過(guò)程。加強(qiáng)對(duì)物資采購(gòu)整個(gè)過(guò)程的管理，優(yōu)化采購(gòu)方式，根據(jù)市場(chǎng)需求，細(xì)化物資采購(gòu)。
5.完善供應(yīng)商評(píng)估制度。首先要建立完善的供應(yīng)商信息檔案，選擇具有發(fā)展?jié)摿Φ墓?yīng)商。其次要定期對(duì)供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)進(jìn)行評(píng)估，有效預(yù)審供應(yīng)商的資格。同時(shí)也加快物資管理的信息化水平，建立完善的物資管理信息化系統(tǒng)。
總結(jié)
在運(yùn)用物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，要對(duì)物資管理超市化經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行有效分析，加快物資管理的信息化水平，建立完善的物資管理信息化系統(tǒng)，并從各個(gè)方面加強(qiáng)物資管理，從而減少儲(chǔ)備資金的占用，推動(dòng)企業(yè)更好發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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集團(tuán)采購(gòu)管理辦法一一、總則
(一)、為規(guī)范本集團(tuán)及下屬生產(chǎn)企業(yè)的采購(gòu)工作，特制定本制度。
(二)、本制度適用于集團(tuán)公司及集團(tuán)下屬各生產(chǎn)企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)。
二、采購(gòu)原則
(一)、嚴(yán)格執(zhí)行詢議價(jià)程序
凡未通過(guò)招標(biāo)確定供應(yīng)商價(jià)格的物品的采購(gòu)，每次采購(gòu)金額在20xx元以上，必須有三家以上供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)，在權(quán)衡質(zhì)量、價(jià)格、交貨時(shí)間、售后服務(wù)、資信、客戶群等因素的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合評(píng)估，并與供應(yīng)商進(jìn)一步議定最終價(jià)格，臨時(shí)性應(yīng)急購(gòu)買的物品除外。
(二)、合同會(huì)簽制度
固定資產(chǎn)的采購(gòu)合同，必須經(jīng)過(guò)有關(guān)部門如生產(chǎn)管理部、質(zhì)量部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、生產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)辦、設(shè)備維修部共同參與，調(diào)研匯總各方意見(jiàn)，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)簽約。屬集團(tuán)采購(gòu)的項(xiàng)目，應(yīng)報(bào)總裁批準(zhǔn)。
(三)、職責(zé)分離
采購(gòu)人員不得參與物資和服務(wù)的驗(yàn)收，采購(gòu)物資質(zhì)量、數(shù)量、交貨等問(wèn)題的解決，應(yīng)由采購(gòu)部根據(jù)合同要求及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與供應(yīng)商協(xié)商完成。
(四)、一致性原則
采購(gòu)人員定購(gòu)的物資或服務(wù)必須與請(qǐng)購(gòu)單所列要求規(guī)格、型號(hào)、數(shù)量相一致。在市場(chǎng)條件不能滿足請(qǐng)購(gòu)部門要求或成本過(guò)高的情況下，及時(shí)反饋信息供申請(qǐng)部門更改請(qǐng)購(gòu)單作參考。如確因特定條件數(shù)量不能完全與請(qǐng)購(gòu)單一致，經(jīng)審核后，差值不得超過(guò)請(qǐng)購(gòu)量的5%-10%。
(五)、最低價(jià)搜尋原則
采購(gòu)人員隨時(shí)搜集市場(chǎng)價(jià)格信息，建立供應(yīng)商信息檔案庫(kù)，了解市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)及各地區(qū)最低價(jià)格，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化采購(gòu)。
(六)、廉潔制度
所有采購(gòu)人員必須做到:
1、熱愛(ài)企業(yè)，自覺(jué)維護(hù)企業(yè)利益，努力提高采購(gòu)材料質(zhì)量，降低采購(gòu)成本。
2、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)法治觀念。
3、廉潔自律，不收禮，不受賄，不接受吃請(qǐng)，更不能向供應(yīng)商伸手。
4、嚴(yán)格按采購(gòu)制度和程序辦事，自覺(jué)接受監(jiān)督。
5、工作認(rèn)真仔細(xì)，不出差錯(cuò)，不因自身工作失誤給公司造成損失。
6、努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，廣泛掌握與采購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)的新材料、新工藝、新設(shè)備及市場(chǎng)信息。
(七)、招標(biāo)采購(gòu)
凡大宗或經(jīng)常使用的材料，如原、輔、包材料、零星且繁雜的物資、辦公用品、中藥材等都應(yīng)通過(guò)詢議價(jià)或招標(biāo)的形式，由生產(chǎn)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、審計(jì)、采購(gòu)、總經(jīng)辦等相關(guān)部門共同參與，定出一段時(shí)間內(nèi)(一年或半年或一季度)的供應(yīng)商、價(jià)格，簽訂供貨協(xié)議，以簡(jiǎn)化采購(gòu)程序，提高工作效率。
對(duì)于價(jià)格隨市場(chǎng)變化較快的材料，除縮短招標(biāo)間隔時(shí)限外，還應(yīng)隨著掌握市場(chǎng)行情，調(diào)整采購(gòu)價(jià)格。
三、采購(gòu)程序
(一)、供應(yīng)商的選擇和審計(jì)
1、原輔材料的供應(yīng)商必須證照齊全，具有生產(chǎn)產(chǎn)品的合法證件。變更原輔材料的供應(yīng)商必須經(jīng)過(guò)送樣檢驗(yàn)、小試、中試，征得生產(chǎn)、質(zhì)量部門同意。必要時(shí)，報(bào)有關(guān)管理部門批準(zhǔn)備案。
2、對(duì)于大宗和經(jīng)常使用的商品或服務(wù)，采購(gòu)部應(yīng)較全面地了解掌握供應(yīng)商的生產(chǎn)管理狀況、生產(chǎn)能力、質(zhì)量控制、成本控制、運(yùn)輸、售后服務(wù)等方面的情況，建立供應(yīng)商檔案，做好業(yè)務(wù)記錄，會(huì)同企業(yè)生產(chǎn)、質(zhì)量、采購(gòu)部門對(duì)供應(yīng)商定期進(jìn)行評(píng)估和審計(jì)。
3、固定資產(chǎn)及零星物資采購(gòu)在選擇供應(yīng)商時(shí)，必須進(jìn)行詢議價(jià)程序和綜合評(píng)估。供應(yīng)商為中間商時(shí)，應(yīng)調(diào)查其信譽(yù)、技術(shù)服務(wù)能力、資信和以往的服務(wù)對(duì)象，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)不能作為唯一決定的因素。
4、為保證原、輔、包材質(zhì)量的穩(wěn)定，供應(yīng)商也應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定。
5、為確保供應(yīng)渠道的暢通，防止意外情況的發(fā)生，對(duì)于生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)所必需的商品，應(yīng)有兩家或兩家以上供應(yīng)商作為后備供應(yīng)商或在其間進(jìn)行交互采購(gòu)。大宗商品應(yīng)同時(shí)由兩家以上供應(yīng)商供貨，以保證貨源、質(zhì)量和價(jià)格合理。
6、對(duì)于零星且規(guī)格繁雜的物資，每年度根據(jù)部門預(yù)算計(jì)劃統(tǒng)計(jì)造表交采購(gòu)部門，向三家以上供應(yīng)商詢價(jià)，經(jīng)有關(guān)部門及采購(gòu)部門綜合評(píng)估后，選擇合適的供應(yīng)商，簽訂特約供貨協(xié)議，定期結(jié)算。
集團(tuán)采購(gòu)管理辦法二資源簡(jiǎn)介(以下內(nèi)容從原文隨機(jī)摘錄，并轉(zhuǎn)為純文本，不代表完整內(nèi)容，僅供參考。)1、采購(gòu)總則
1、1為規(guī)范集團(tuán)公司采購(gòu)工作，特制定本制度。
1、2本制度適用于集團(tuán)公司內(nèi)各分公司的商務(wù)采購(gòu)活動(dòng)。
2、采購(gòu)原則
2、1、嚴(yán)格執(zhí)行詢議價(jià)程序進(jìn)行采購(gòu)，必須有三家以上供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)，在權(quán)衡質(zhì)量、價(jià)格、交貨時(shí)間、售后服務(wù)、資信、客戶群等因素的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合評(píng)估，并與供應(yīng)商進(jìn)一步議定最終價(jià)格，臨時(shí)性應(yīng)急購(gòu)買的物品除外。
2、2、大宗材料、特殊材料或技術(shù)要求比較復(fù)雜材料的采購(gòu)，必須經(jīng)過(guò)工程技術(shù)部、生產(chǎn)部、銷售部和客服部參與，調(diào)研匯總各方意見(jiàn)，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)方可實(shí)施采購(gòu)。材料采購(gòu)需要相關(guān)部門配合的，相關(guān)部門不得找理由拒絕。
2、3、采購(gòu)人員必須參與貨物和服務(wù)的驗(yàn)收，采購(gòu)貨物質(zhì)量、數(shù)量、交貨期等問(wèn)題的解決，應(yīng)由采購(gòu)部根據(jù)合同要求及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與供應(yīng)商協(xié)商完成
2、4、采購(gòu)人員采購(gòu)的材料或服務(wù)必須與采購(gòu)單所列要求規(guī)格、型號(hào)、數(shù)量相一致。在市場(chǎng)條件不能滿足采購(gòu)部門要求或成本過(guò)高的情況下，及時(shí)將信息反饋給銷售、客服或工程技術(shù)部供更改采購(gòu)單作參考。
2、5、所有采購(gòu)人員必須做到以下廉潔制度:
2、5、1自覺(jué)維護(hù)企業(yè)利益，努力提高采購(gòu)質(zhì)量，降低采購(gòu)成本。
2、5、2加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)法治觀念。
2、5、3廉潔自律，不能向供應(yīng)商伸手。
2、5、4嚴(yán)格按采購(gòu)制度和程序辦事，自覺(jué)接受監(jiān)督。
2、5、5工作認(rèn)真仔細(xì)，不出差錯(cuò)，不因自身工作失誤給公司造成損失。
2、5、6努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，廣泛掌握與采購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)的新材料及市場(chǎng)信息。
3、采購(gòu)程序
3、1供應(yīng)商的選擇
3、1、1供應(yīng)商必須證照齊全，具有相關(guān)資質(zhì)及履約能力。
3、1、2對(duì)于經(jīng)常使用的材料或服務(wù)，采購(gòu)部應(yīng)較全面地了解掌握供應(yīng)商的管理狀況、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、售后服務(wù)等方面的情況，建立供應(yīng)商檔案，做好記錄，會(huì)同客服、銷售、生產(chǎn)、工程技術(shù)部門對(duì)供應(yīng)商定期進(jìn)行評(píng)估和審計(jì)。
3、1、3在選擇供應(yīng)商時(shí)，必須進(jìn)行詢議價(jià)程序和綜合評(píng)估。供應(yīng)商為中間商時(shí)，應(yīng)調(diào)查其信譽(yù)、技術(shù)服務(wù)能力、資信和以往的服務(wù)對(duì)象，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)不能作為唯一決定的因素。
3、1、4為確保供應(yīng)渠道的暢通，防止意外情況的發(fā)生，應(yīng)有兩家或兩家以上供應(yīng)商作為后備供應(yīng)商或在其間進(jìn)行交互采購(gòu)。
3、2采購(gòu)程序
所有的材料或設(shè)備的采購(gòu)，如沒(méi)履行以下相關(guān)手續(xù)，采購(gòu)部有權(quán)拒絕采購(gòu)。
3、2、1工程材料或外銷成品所用材料須由合同當(dāng)事人將所需材料報(bào)各公司采購(gòu)助理。由采購(gòu)助理與合同當(dāng)事人確認(rèn)材料名稱，規(guī)格，數(shù)量及技術(shù)要求后填寫采購(gòu)申請(qǐng)單發(fā)財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部在確認(rèn)收到客戶訂金后將采購(gòu)申請(qǐng)單電子版發(fā)采購(gòu)部，采購(gòu)部在收到采購(gòu)申請(qǐng)單，銷售合同復(fù)印件后方可進(jìn)行材料的采購(gòu)。采購(gòu)申請(qǐng)中如果沒(méi)有填寫項(xiàng)目編號(hào)/合同編號(hào)，應(yīng)退回。
3、2、2固定資產(chǎn)及大型生產(chǎn)設(shè)備的采購(gòu)，由各使用部門報(bào)綜合管理部統(tǒng)一申請(qǐng)。報(bào)請(qǐng)總經(jīng)理審批后交采購(gòu)部門采購(gòu)。
3、2、3車間零星物品采購(gòu)，由各使用人員據(jù)實(shí)填寫采購(gòu)申請(qǐng)單，由生產(chǎn)廠長(zhǎng)審批，最后交采購(gòu)部門采購(gòu)。
3、2、4工地急用或零星材料，由工地項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或安裝單位本著節(jié)約成本的原則直接就近采購(gòu)，事后報(bào)采購(gòu)部備案。
3、2、5采購(gòu)詢價(jià)、綜合評(píng)估、會(huì)簽合同，由采購(gòu)部門協(xié)調(diào)工程技術(shù)部、財(cái)務(wù)部及銷售或客服部共同完成，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。工程技術(shù)部、使用部門負(fù)責(zé)采購(gòu)物品的適用性，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算控制、合同付款條款的審核，綜合管理部負(fù)責(zé)合同風(fēng)險(xiǎn)條款的審查。采購(gòu)部負(fù)責(zé)合同條款的談判，付款申請(qǐng)、索賠、采購(gòu)檔案的建立，市場(chǎng)信息的收集。同時(shí)，與供方和生產(chǎn)廠家聯(lián)系貨物接送的時(shí)間、方式、到貨情況、質(zhì)量反饋及確認(rèn)售后服務(wù)事宜。
3、2、6采購(gòu)過(guò)程中發(fā)生變化時(shí)，銷售部或需求部門出具采購(gòu)變更申請(qǐng)，由主管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)后交采購(gòu)部執(zhí)行。
集團(tuán)采購(gòu)管理辦法三為了嚴(yán)格管理和控制公司采購(gòu)物資的質(zhì)量和價(jià)格，規(guī)范公司的采購(gòu)管理行為，堵塞采購(gòu)環(huán)節(jié)的漏洞，有效降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，特制定本制度。
一、比價(jià)采購(gòu)管理的實(shí)施原則:
公司的比價(jià)采購(gòu)管理要嚴(yán)格遵循以下原則:
(1)決策民主化;
(2)操作透明化;
(3)權(quán)力分散化;
(4)采購(gòu)規(guī)范化;
(5)效益最大化。
在此基礎(chǔ)上構(gòu)筑全公司的比價(jià)采購(gòu)管理體制。
2、公司實(shí)行集團(tuán)公司和各分公司、子公司三級(jí)管理的比價(jià)采購(gòu)管理模式。
具體分工辦法如下:集團(tuán)公司成立采購(gòu)管理辦公室，由公司總工程師分管領(lǐng)導(dǎo)，與各分公司的采購(gòu)管理部門按采購(gòu)效益最大化的原則進(jìn)行分工管理。集團(tuán)采購(gòu)辦公室具體負(fù)責(zé)經(jīng)辦由集團(tuán)集中統(tǒng)一采購(gòu)的材料物資如:各分公司、子公司共用的白糖、香精等大宗常用原輔材料。
(3)提出制定和調(diào)整采購(gòu)物資控制價(jià)格的建議;
(4)對(duì)供貨單位和價(jià)格有否決權(quán);
(5)檢查處理違反公司比價(jià)采購(gòu)管理制度和損害公司利益的行為。
3、集團(tuán)公司采購(gòu)管理辦公室的主要職責(zé)是:
(1)根據(jù)市場(chǎng)信息及時(shí)提供價(jià)格建議;
(2)嚴(yán)格控制和執(zhí)行比價(jià)采購(gòu)小組確定的采購(gòu)價(jià)格;
(3)自覺(jué)接受比價(jià)采購(gòu)管理小組的監(jiān)督，按程序開(kāi)展工作;
(4)建立價(jià)格信息網(wǎng)絡(luò)及臺(tái)賬;
(5)采購(gòu)人員隨時(shí)注意市場(chǎng)價(jià)格的變化，并及時(shí)將信息反饋給比價(jià)采購(gòu)管理小組。
4、特殊情況的處理辦法:
當(dāng)比價(jià)采購(gòu)管理在實(shí)施過(guò)程中，出現(xiàn)特殊情況時(shí)，比價(jià)采購(gòu)管理小組無(wú)法裁定的，上報(bào)公司總裁，由總裁依據(jù)公司比價(jià)采購(gòu)管理的實(shí)施原則進(jìn)行裁定。
四、比價(jià)采購(gòu)管理程序
1、由各物資使用部門在保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理需要的前提條件下做好采購(gòu)計(jì)劃，并建立健全計(jì)劃管理工作，將物資采購(gòu)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算管理統(tǒng)一起來(lái)，以公司預(yù)算為前提和依據(jù)，按月制定采購(gòu)明細(xì)計(jì)劃，按比價(jià)采購(gòu)的分工上報(bào)各級(jí)比價(jià)采購(gòu)管理辦公室，經(jīng)比價(jià)采購(gòu)管理小組批準(zhǔn)后方可進(jìn)行比價(jià)采購(gòu)。
2、采購(gòu)部門在采購(gòu)前，必須先進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)調(diào)查，然后由比價(jià)管理小組召集有關(guān)成員，集體研究，對(duì)所采購(gòu)的物資貨比三家，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，統(tǒng)一意見(jiàn)。堅(jiān)決杜絕采購(gòu)中的權(quán)力行為和個(gè)人行為。采購(gòu)部門根據(jù)研究的結(jié)果，在比價(jià)采購(gòu)辦公室審核備案，辦理采購(gòu)物資價(jià)格審核單后具體執(zhí)行。
3、各類物資采購(gòu)不論簽訂合同與否，都按此程序辦理。
4、對(duì)于價(jià)格低、采購(gòu)量不大且不經(jīng)常使用的物資，暫不按比價(jià)采購(gòu)程序管理。但必須事先經(jīng)過(guò)比價(jià)采購(gòu)辦公室確認(rèn)。
5、在比價(jià)采購(gòu)工作中，要逐步實(shí)行公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)，以降低采購(gòu)成本。為此，公司要求，只要具備條件，各分、子公司對(duì)大宗物資的購(gòu)置及其它經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需物資都要進(jìn)行公開(kāi)招標(biāo)，公司總部比價(jià)管理小組將指導(dǎo)和配合企業(yè)的招標(biāo)活動(dòng)。
6、對(duì)由集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)的材料物資，分別付款的管理辦法。由公司采購(gòu)部門統(tǒng)一進(jìn)行采購(gòu)統(tǒng)籌管理，各分公司和子公司分別進(jìn)行付款。對(duì)各分公司和子公司的物資采購(gòu)計(jì)劃實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化的適時(shí)管理，在保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)前提條件下，以最近的距離和最短的采購(gòu)時(shí)間統(tǒng)一要求供貨商配送物資材料。由各使用單位按照約定的付款期限進(jìn)行付款。
7、對(duì)集團(tuán)所屬分公司及集團(tuán)總部所需辦公設(shè)備、辦公用品、清掃用品以及勞保用品，統(tǒng)一歸口到公司采購(gòu)辦公室進(jìn)行集中采購(gòu)，在貨比三家的基礎(chǔ)上實(shí)行定點(diǎn)采購(gòu)，以取得規(guī)模采購(gòu)效益，最大限度地降低采購(gòu)成本。
五、采購(gòu)部門要建立物資采購(gòu)分類流水臺(tái)賬，詳細(xì)記錄供貨單位的全稱、商品名稱、規(guī)格型號(hào)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格、付款條件、聯(lián)系電話 及聯(lián)系人等情況，隨時(shí)備查。
六、違反比價(jià)采購(gòu)管理處罰規(guī)定:
煤礦的安全生產(chǎn)不僅需要大型的設(shè)備，材料等物資，還需要很多的零星配件、材料、低值易耗品、日雜用品等物資進(jìn)行采購(gòu)。采購(gòu)的零星配件品種多，價(jià)值低，金額小，組織招標(biāo)采購(gòu)，一是供應(yīng)商因數(shù)額小不樂(lè)意參加，二是組織人員市場(chǎng)聯(lián)合采購(gòu)，工作量大、浪費(fèi)人力物力，經(jīng)濟(jì)上不合算；三是品牌、質(zhì)量檔次參次不齊，不同價(jià)位差距很大，參與采購(gòu)的人員不可能對(duì)所采購(gòu)物資都懂行，所以組織招標(biāo)采購(gòu)或組織聯(lián)合采購(gòu)均難以做到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。鑒于上述情況按照“把繁瑣的事情簡(jiǎn)單條理化、把重復(fù)的事情做仔細(xì)”的思路，讓各部門報(bào)需求計(jì)劃，按照市場(chǎng)及供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)范圍打包招標(biāo)“戰(zhàn)略供應(yīng)商”，這樣既輕松的解決了采購(gòu)資金周轉(zhuǎn)困難問(wèn)題，又減少了浪費(fèi)、有效地堵塞了采購(gòu)過(guò)程的漏洞，甚至可以零庫(kù)存，“戰(zhàn)略供應(yīng)商”就是我們的臨時(shí)倉(cāng)庫(kù)。
一、采購(gòu)的零星物資范圍
對(duì)我們集團(tuán)下屬企業(yè)而言，是指授權(quán)自購(gòu)金額較小的物資及礦管零星物資，包括工具、配件、零星材料、日雜用品和低值易耗品等經(jīng)常使用的金額較小的物品。
二、招標(biāo)“戰(zhàn)略供應(yīng)商”采購(gòu)零星物資管理模式的具體操作
1.將零星采購(gòu)的物資根據(jù)供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)范圍分門別類進(jìn)行打包，所打包的物資品種盡量不要超出供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)范圍，但也不可范圍太小，因?yàn)樘?shì)必導(dǎo)致需要招標(biāo)的供應(yīng)商多，不便于日后的管理。
2.考察擬投標(biāo)的供應(yīng)商以及主要招標(biāo)物資的品牌、質(zhì)量檔次、價(jià)位，在市場(chǎng)考察的基礎(chǔ)上確定打包范圍，認(rèn)真制定招標(biāo)文件，為招標(biāo)做好準(zhǔn)備工作。
3.開(kāi)標(biāo)過(guò)程中，評(píng)標(biāo)時(shí)一是側(cè)重供應(yīng)商所經(jīng)營(yíng)的品牌、質(zhì)量檔次，然后比價(jià)位；二是注重供應(yīng)商的信譽(yù)、實(shí)力及售后承諾。招標(biāo)時(shí)要向投標(biāo)供應(yīng)商闡明所招標(biāo)的只是目前急需的主要物資品種，一旦中標(biāo)類似物資仍有其供應(yīng)，而且品牌、檔次不得低于招標(biāo)要求；關(guān)于價(jià)格問(wèn)題：招標(biāo)范圍的物資市場(chǎng)價(jià)格發(fā)生大的變化（包括降價(jià)）或讓其供應(yīng)招標(biāo)范圍外的類似物品，可以按采購(gòu)計(jì)劃先供貨以不高于市場(chǎng)價(jià)格為原則報(bào)價(jià)，若甲方經(jīng)市場(chǎng)考察認(rèn)為偏高時(shí)以雙方共同考察為準(zhǔn)確定；若合作過(guò)程中發(fā)生欺詐行為，甲方隨時(shí)有最終合同的權(quán)力。
4.合同簽訂后的履約監(jiān)督管理：一是監(jiān)督所供物資的品牌、質(zhì)量檔次是否低于招標(biāo)時(shí)的要求；二是經(jīng)常組織有關(guān)部門參加了解市場(chǎng)行情，監(jiān)督供應(yīng)商所報(bào)價(jià)格是否弱低于市場(chǎng)價(jià)格。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)溝通協(xié)商，協(xié)商不成時(shí)終至合同，另行招標(biāo)。
5.合同簽訂后的采購(gòu)管理：需求計(jì)劃按照管理程序?qū)徟螅?yīng)或物資管理歸口部門通知供應(yīng)商供貨；貨到后按程序組織驗(yàn)收，若發(fā)現(xiàn)價(jià)格問(wèn)題及時(shí)上報(bào)“物資招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組”請(qǐng)求進(jìn)行市場(chǎng)考察，若價(jià)格沒(méi)有問(wèn)題或經(jīng)考察協(xié)商確定價(jià)格后辦理入庫(kù)及付款手續(xù)。
6.對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行考察，財(cái)務(wù)狀況是一個(gè)企業(yè)實(shí)力的體現(xiàn)，戰(zhàn)略供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況好，能夠及時(shí)供貨，指標(biāo)系統(tǒng)性強(qiáng)，指標(biāo)科學(xué)性發(fā)展快，指標(biāo)的實(shí)用性，指標(biāo)的可比性，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)都較好，那么就可以確定“戰(zhàn)略供應(yīng)商”。
7.確定了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”,建立“戰(zhàn)略供應(yīng)商”供應(yīng)商庫(kù),分門別類把供應(yīng)商的相關(guān)信息存檔,需要時(shí)調(diào)出檔案,進(jìn)行聯(lián)系對(duì)其所供應(yīng)物資的質(zhì)量檔次、價(jià)格進(jìn)行市場(chǎng)考察，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)溝通協(xié)調(diào)解決,可以防止供應(yīng)商的欺詐行為；需要物資時(shí)由物資歸口管理部門通知供貨，既方便了需求方又為“戰(zhàn)略供應(yīng)商”企業(yè)“薄利多銷”創(chuàng)造了穩(wěn)定的利潤(rùn)。
三、招標(biāo)“戰(zhàn)略供應(yīng)商”采購(gòu)零星物資管理模式的優(yōu)點(diǎn)
存在的優(yōu)點(diǎn)：
1.把繁瑣的零星物資采購(gòu)簡(jiǎn)單條理化，既提高了采購(gòu)的工作效率，又提高了物資采購(gòu)管控水平。
2.能有效防止奸商欺詐行為，便于達(dá)到所購(gòu)物資“物美價(jià)廉”目的。建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，符合供應(yīng)商薄利多銷的心里，要保持長(zhǎng)期業(yè)務(wù)關(guān)系，必須在供貨質(zhì)量上下功夫而且價(jià)格又要合理。
3.物資采購(gòu)人員只負(fù)責(zé)通知按照采購(gòu)計(jì)劃通知供貨，按程序規(guī)定確定的價(jià)格辦理結(jié)算手續(xù)，沒(méi)有決定供貨價(jià)格的權(quán)力，有效防范了采購(gòu)過(guò)程的廉潔問(wèn)題。
4.先供貨后結(jié)算既掌握了物資采購(gòu)的主動(dòng)權(quán)又能緩解資金暫時(shí)緊缺及零星物資結(jié)算的困難。
四、招標(biāo)“戰(zhàn)略供應(yīng)商”采購(gòu)零星物資管理模式的缺點(diǎn)
存在的缺點(diǎn)：
1.履約能力是供應(yīng)商按所要求的時(shí)間和地點(diǎn)，以及按規(guī)定的數(shù)量和質(zhì)量交貨的能力，也即供應(yīng)商的合同執(zhí)行能力，如果供應(yīng)商不按時(shí)履約，準(zhǔn)時(shí)把指定的產(chǎn)品送到指定的地點(diǎn)，必定會(huì)影響生產(chǎn)計(jì)劃，從而會(huì)引起大量的浪費(fèi)和供應(yīng)鏈傳遞的障礙。
2.供應(yīng)商是否能按所要求的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和略低于市場(chǎng)價(jià)格及時(shí)供貨，一旦發(fā)生履約能力差而又沒(méi)有及時(shí)招標(biāo)新的供應(yīng)商時(shí)，必定會(huì)影響正常供應(yīng)。
五、招標(biāo)“戰(zhàn)略供應(yīng)商”采購(gòu)零星物資管理模式的應(yīng)用及推廣
在一個(gè)典型的服務(wù)器群中,來(lái)自諸如Citrix、A10、Crescendo、Radware、Zeus、Brocade、Cisco和F5的ADC有助于保證服務(wù)的請(qǐng)求會(huì)被發(fā)送到最佳服務(wù)器。確定最佳服務(wù)器的方法有很多。當(dāng)然,這個(gè)服務(wù)器首先必須是可用的;然后,理想情況下最佳服務(wù)器是服務(wù)器群中處理最低負(fù)載的那個(gè)服務(wù)器。ADC也還有其它的功能,包括卸載SSL流量的處理負(fù)載,以及TCP卸載和多路復(fù)用技術(shù)。
應(yīng)用交付控制器如何支持虛擬化
各種超級(jí)管理程序與ADC交互的方式是不一樣的。而且,雖然VMware保持著超級(jí)管理程序主導(dǎo)供應(yīng)商的地位,但是IT組織也越來(lái)越多地使用其它的超級(jí)管理程序,包括Citrix Xen、Red Hat KVM和Microsoft Hyper-V。
出現(xiàn)多個(gè)超級(jí)管理程序所帶來(lái)的問(wèn)題是每一種系統(tǒng)都有各自不同的管理系統(tǒng),而每個(gè)系統(tǒng)與ADC的交互方式會(huì)由于使用不同的交互API而各不相同。企業(yè)必須在選擇一個(gè)或多個(gè)超級(jí)管理程序之前了解這些接口。
應(yīng)用交付控制器和VM分發(fā)
ADC所面臨的其中一個(gè)挑戰(zhàn)是,當(dāng)超級(jí)管理系統(tǒng),如VMware vCenter,創(chuàng)建和移動(dòng)VM時(shí)仍然能夠繼續(xù)執(zhí)行負(fù)載均衡和流量導(dǎo)向。
在許多情況中,超級(jí)管理系統(tǒng)會(huì)與服務(wù)器通信,并根據(jù)之前定義的臨界值創(chuàng)建新的VM或移動(dòng)已有的VM,如80%的CPU使用率。ADC必須能夠持續(xù)地將流量導(dǎo)向VM,即使它們被移動(dòng)了。
一般地,一個(gè)外部會(huì)使用ADC所支持的其中一個(gè)控制API與ADC進(jìn)行通信。這通常是基于Simple Object Access Protocol (SOAP)、Command Line Interface (CLI)或?qū)蛑嘏渲玫摹＿@個(gè)可能是VM內(nèi)的一個(gè)啟動(dòng)腳本,或者可能是負(fù)責(zé)啟動(dòng)VM分發(fā)的分發(fā)/管理。這個(gè)分發(fā)/管理可能是外部流程編排系統(tǒng)的一部分,或者是超級(jí)管理系統(tǒng)編排功能的一部分。
ADC也必須支持VM的反分發(fā)。超級(jí)管理系統(tǒng)可以禁用一個(gè)VM,從而在允許這個(gè)VM繼續(xù)維持現(xiàn)有會(huì)話連接的同時(shí)阻止新的連接出現(xiàn)。這個(gè)VM必須進(jìn)行定期檢查,以確定什么時(shí)候開(kāi)始它不再接受連接,這時(shí)它就可以被刪除,而它所占用的IP地址就可以被回收。
VM在服務(wù)器之間的移動(dòng)可能比創(chuàng)建一個(gè)VM更復(fù)雜。如果VM被移動(dòng)到同一個(gè)數(shù)據(jù)中心的同一個(gè)子網(wǎng)中的另一臺(tái)服務(wù)器上,那么流量可以繼續(xù)發(fā)送到相同的IP地址,而ADC將繼續(xù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的流量管理功能。如果VM被移動(dòng)到同一個(gè)數(shù)據(jù)中心的不同子網(wǎng)的一臺(tái)服務(wù)器上,那么其中一個(gè)方法是在新的VM上建立新的連接,而同時(shí)將舊的VM保留在原處繼續(xù)處理現(xiàn)有的會(huì)話,然后再按照上一段所說(shuō)的方法發(fā)分發(fā)這個(gè)舊的VM。
虛擬化的應(yīng)用交付控制器有哪些不足
在不同的數(shù)據(jù)中心的服務(wù)器之間移動(dòng)VM是非常有挑戰(zhàn)的工作,在某些情況下,ADC是無(wú)法處理這些問(wèn)題的。
例如,Cisco和VMware都表示,在不同數(shù)據(jù)中心的服務(wù)器之間移動(dòng)VM時(shí),源和目標(biāo)VMware ESX服務(wù)器之間的最大往返延遲時(shí)間不能超過(guò)5毫秒。銅線和光纖中的光速大約是120,000英里/秒。在5毫秒內(nèi),光可以移動(dòng)大約600英里。由于5毫秒是往返延遲,那么數(shù)據(jù)中心之間的距離最多不超過(guò)300英里。而且,300英里是假設(shè)源和目標(biāo)ESX服務(wù)器之間的WAN鏈路是絕對(duì)直線的,而且數(shù)據(jù)在傳輸時(shí)不能夠在路由器或其它設(shè)備上有任何的延遲。這兩種假設(shè)是幾乎不可能滿足的。
為了支持不同數(shù)據(jù)中心的服務(wù)器之間的VM遷移,有一種方法是擴(kuò)展VM之間的VLAN和原先數(shù)據(jù)中心的ADC到接收端數(shù)據(jù)中心的ADC,然后VM的移動(dòng)就像在相同數(shù)據(jù)中心的服務(wù)器之間一樣進(jìn)行。但是每個(gè)ADC供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)這種方式的方法各不相同。
關(guān)鍵詞 采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制
中圖分類號(hào)：F253文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
公司采購(gòu)流程運(yùn)行成功與否將直接影響到單位生產(chǎn)流程、銷售流程以至整個(gè)供應(yīng)鏈流程。在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，采購(gòu)已變得越來(lái)越重要，它是保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)順利開(kāi)展的首要環(huán)節(jié)。只有控制好本環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，找出存在的問(wèn)題和解決辦法，才能合理保證企業(yè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與高效。中天能源有限公司為了控制采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)本公司采購(gòu)業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行了梳理，分析了存在的主要風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際操作中存在的問(wèn)題與不足，并相應(yīng)找出了與之匹配的應(yīng)對(duì)問(wèn)題與降低風(fēng)險(xiǎn)的辦法，公司將此項(xiàng)業(yè)務(wù)作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，建立和實(shí)施一套統(tǒng)一、高質(zhì)量的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，通過(guò)不斷更新完善此體系，不僅提高了企業(yè)內(nèi)部管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，而且促進(jìn)了公司在同類企業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，為公司健康穩(wěn)定發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。
一、采購(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)
由于公司目前處于項(xiàng)目建設(shè)期，采購(gòu)成本占工程總成本的比例很大，并且設(shè)備及材料的質(zhì)量好壞和能否及時(shí)送達(dá)也直接影響工程質(zhì)量和進(jìn)度，在采購(gòu)過(guò)程中，存在許多人為和市場(chǎng)方面的不確定因素，可能導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)既定的采購(gòu)目標(biāo)，從而給公司造成損失。
（一）存在采購(gòu)制度風(fēng)險(xiǎn)。公司采購(gòu)制度缺失，因而形成采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的缺陷。中天公司成立不久，屬項(xiàng)目建設(shè)的初期階段，許多業(yè)務(wù)的管理制度和規(guī)范尚未建立，有的制度雖然已經(jīng)建立，但存在制度本身由于崗位設(shè)置缺失等原因?qū)е碌牟灰?guī)范、不細(xì)致、不相容職務(wù)未分離、與公司項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際情況不銜接等情況，使工程采購(gòu)工作無(wú)章可依，存在工程采購(gòu)工作混亂的局面。
（二）存在采購(gòu)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有形成規(guī)范的采購(gòu)計(jì)劃或采購(gòu)計(jì)劃安排不合理，市場(chǎng)變化的趨勢(shì)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，工程圖紙?jiān)O(shè)計(jì)存在缺陷，沒(méi)有專業(yè)的技術(shù)人員進(jìn)行采購(gòu)計(jì)劃的制定，或采購(gòu)計(jì)劃本身制定的不合理，可能導(dǎo)致未及時(shí)提出采購(gòu)需求或提出的采購(gòu)需求不恰當(dāng)，影響工程建設(shè)進(jìn)度或造成資源閑置的浪費(fèi)。
（三）存在招標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。公司的招標(biāo)管理制度不完善，或已經(jīng)制定的合理的制度未能嚴(yán)格執(zhí)行。包括未嚴(yán)格按工程供應(yīng)商中標(biāo)管理流程進(jìn)行招標(biāo)，招標(biāo)文件編制不完善，不全面，不合理，招標(biāo)采購(gòu)程序不規(guī)范，導(dǎo)致采購(gòu)合同簽訂障礙，或供應(yīng)商選擇不當(dāng)，甚至可能導(dǎo)致舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，從而極大地影響工程項(xiàng)目的質(zhì)量和成本。
（四）供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)未能建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估和準(zhǔn)入制度，未能確定合格供應(yīng)商清單，導(dǎo)致選擇供應(yīng)商上存在極大的盲目性，對(duì)供應(yīng)商的考察、評(píng)定往往匆忙、不客觀、不準(zhǔn)確，可能導(dǎo)致公司與資質(zhì)較差、信譽(yù)不佳的供應(yīng)商合作，不僅會(huì)引發(fā)法律糾紛，還會(huì)影響工程項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量，更可能對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響。
（五）驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)驗(yàn)收不規(guī)范，驗(yàn)收缺乏管理制度和流程，公司未能對(duì)材料設(shè)備進(jìn)行科學(xué)有效的驗(yàn)收或驗(yàn)收程序不規(guī)范，驗(yàn)收人員專業(yè)性不強(qiáng)，驗(yàn)收不合格品處理不當(dāng)或無(wú)人真正去追究，可能導(dǎo)致材料設(shè)備不合格，嚴(yán)重影響工程質(zhì)量，造成工程成本的虛高。
（六）支付風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)存在預(yù)付賬款和定金審批不嚴(yán)，缺乏授權(quán)審批制度，特別是對(duì)大額預(yù)付賬款缺乏監(jiān)控和追蹤核查，同時(shí)缺乏對(duì)預(yù)付賬款的期限、占用款項(xiàng)的合理性、不可收回風(fēng)險(xiǎn)的分析程序，存在未按合同約定支付材料設(shè)備預(yù)付款、貨款，可能導(dǎo)致形成資金風(fēng)險(xiǎn)和公司的信譽(yù)損失。
二、工程采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的主要控制措施
為了有效地控制采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，順利實(shí)現(xiàn)采購(gòu)目標(biāo)，中天公司制定了有效的應(yīng)對(duì)措施。
（一）完善制度體系
中天公司建立健全了《采購(gòu)管理辦法》、《招標(biāo)管理辦法》、《供應(yīng)商引入管理辦法》、《工程采購(gòu)管理流程》、《合同管理辦法》等一系列制度，分別對(duì)公司的采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)方式、招標(biāo)管理、供應(yīng)商管理等進(jìn)行了明確的規(guī)范。
（二）健全采購(gòu)計(jì)劃管理程序
公司建立了采購(gòu)申請(qǐng)制度，依據(jù)購(gòu)買物資或接受勞務(wù)的類型，確定歸口管理部門，授予相應(yīng)的請(qǐng)購(gòu)權(quán)，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請(qǐng)購(gòu)和審批程序。公司的采購(gòu)業(yè)務(wù)相對(duì)集中，避免多頭采購(gòu)或分散采購(gòu)，以提高采購(gòu)業(yè)務(wù)效率，降低采購(gòu)成本，由熟悉市場(chǎng)的采購(gòu)部門人員來(lái)決定貨源和發(fā)出購(gòu)貨訂單，這樣可以增強(qiáng)管理控制力度，并能夠?qū)崿F(xiàn)批量采購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。具有請(qǐng)購(gòu)權(quán)的部門對(duì)于預(yù)算內(nèi)采購(gòu)項(xiàng)目，要嚴(yán)格按照預(yù)算辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)，并根據(jù)市場(chǎng)變化提出合理采購(gòu)申請(qǐng)。對(duì)于超預(yù)算和預(yù)算外采購(gòu)項(xiàng)目，要先履行預(yù)算調(diào)整程序，由具備相應(yīng)審批權(quán)限的部門或人員審批后，再辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)。
（三）規(guī)范招標(biāo)采購(gòu)
中天公司確立了“以招標(biāo)采購(gòu)為主，以詢比價(jià)、直接委托和零星采購(gòu)為輔”的采購(gòu)原則。
1.招標(biāo)信息。采購(gòu)部根據(jù)項(xiàng)目專項(xiàng)采購(gòu)計(jì)劃啟動(dòng)單項(xiàng)招標(biāo)，包括招標(biāo)時(shí)間安排、招標(biāo)方式選擇，經(jīng)業(yè)務(wù)主管審訂后報(bào)請(qǐng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批。招標(biāo)采購(gòu)主管在單項(xiàng)招標(biāo)審批通過(guò)后，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、特征，編制招標(biāo)信息，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，在主管部門監(jiān)督下招標(biāo)信息。
2.投標(biāo)方資格審查。采購(gòu)部根據(jù)公告規(guī)定的時(shí)間在招標(biāo)主管人員監(jiān)督下，接收潛在投標(biāo)人報(bào)名和組織相關(guān)部門進(jìn)行資格預(yù)審，對(duì)合作良好的承包商，報(bào)名后即可取得競(jìng)標(biāo)資格，并要根據(jù)采購(gòu)金額的大小對(duì)潛在投標(biāo)人進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察。
3.確定入圍企業(yè)。招標(biāo)采購(gòu)主管負(fù)責(zé)匯總各部門資質(zhì)材料，并根據(jù)招標(biāo)部門要求準(zhǔn)備相應(yīng)表單和材料編制入圍報(bào)批文件，按公司授權(quán)體系依次提交到部門負(fù)責(zé)人、工程分管領(lǐng)導(dǎo)、成本分管領(lǐng)導(dǎo)分別進(jìn)行審核，審核通過(guò)后再報(bào)招投標(biāo)決策機(jī)構(gòu)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)。
4.招標(biāo)文件編制與審批。入圍單位確定后，采購(gòu)部組織各部門編制招標(biāo)文件，填寫《招標(biāo)文件會(huì)簽審批單》，經(jīng)工程管理部、項(xiàng)目管理部、法律事務(wù)部、財(cái)務(wù)管理部、成本管理部、審計(jì)部會(huì)簽，依次報(bào)公司經(jīng)理辦公會(huì)審批通過(guò)。
5.確定中標(biāo)方。招標(biāo)采購(gòu)主管嚴(yán)格按照《工程供應(yīng)商招標(biāo)采購(gòu)管理流程》組織發(fā)標(biāo)、踏勘與答疑、開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)等工作，最后確定中標(biāo)方。
6.簽訂合同。招標(biāo)采購(gòu)主管組織向中標(biāo)單位發(fā)放中標(biāo)通知書，向落標(biāo)單位發(fā)放落標(biāo)通知書，并根據(jù)《合同管理辦法》組織合同簽訂工作。
（四）完善供應(yīng)商管理
供應(yīng)商是工程項(xiàng)目管理的重要組成部分，供應(yīng)商選擇恰當(dāng)與否將直接影響工程成本和工程質(zhì)量。
1.供應(yīng)商開(kāi)發(fā)。成本管理部通過(guò)公司各項(xiàng)目、各部門以及公開(kāi)渠道搜集供應(yīng)商資源，開(kāi)展行業(yè)市場(chǎng)信息調(diào)研，從行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)規(guī)模、主營(yíng)材料、品牌價(jià)格、性能指標(biāo)等方面詳細(xì)了解符合 項(xiàng)目要求的供應(yīng)商信息，組織供應(yīng)商填寫《供應(yīng)商信息登記表》并根據(jù)要求提交相關(guān)資質(zhì)文件。成本管理部對(duì)供應(yīng)商資料進(jìn)行初步審查，審查合格的供應(yīng)商進(jìn)行考察評(píng)審階段。成本管理部組織相關(guān)部門對(duì)工程供應(yīng)商進(jìn)行考察，并將考評(píng)合格者報(bào)公司成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核，總經(jīng)理審批后列入后備供應(yīng)商庫(kù)。
2.供應(yīng)商履約評(píng)價(jià)。成本管理部定期組織相關(guān)部門從供貨能力與生產(chǎn)安裝力量、產(chǎn)品質(zhì)量與安裝質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)支付與配合情況、竣工驗(yàn)收評(píng)定情況、售后服務(wù)與滿意度等方面對(duì)材料設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行履約評(píng)價(jià)，填寫《材料設(shè)備供應(yīng)商履約評(píng)價(jià)表》并按公司授權(quán)體系提交公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核通過(guò)。對(duì)于不合格的供應(yīng)商，列入《不合格供應(yīng)商庫(kù)》，對(duì)于有待改進(jìn)的，經(jīng)合理授權(quán)審批后由供應(yīng)商進(jìn)行改進(jìn)，并由項(xiàng)目管理部監(jiān)督執(zhí)行情況。
3.供應(yīng)商信息庫(kù)管理。公司建立供應(yīng)商信息庫(kù)，包括《合格供應(yīng)商庫(kù)》、《不合格供應(yīng)商庫(kù)》及《后備供應(yīng)商庫(kù)》。成本管理部負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商信息庫(kù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新管理。
（五）加強(qiáng)工程物資驗(yàn)收
工程物資到貨后，項(xiàng)目管理部組織相關(guān)部門到貨驗(yàn)收。驗(yàn)收過(guò)程中，監(jiān)理單位負(fù)責(zé)按供貨合同驗(yàn)收貨物質(zhì)量，并對(duì)其型號(hào)、規(guī)格等參數(shù)進(jìn)行審核；施工單位負(fù)責(zé)審查其外觀質(zhì)量、數(shù)量并接收。如整批材料設(shè)備都合格，則由施工單位接收并投入施工，如屬部分或全部不合格且無(wú)法使用但可重新供貨，則由監(jiān)理單位發(fā)出部分拒收或全部拒收的通知。監(jiān)理單位在發(fā)拒收通知時(shí)應(yīng)考慮是否影響工期，如不影響工期，則安排供應(yīng)商重新發(fā)貨，如影響工期，則及時(shí)通知項(xiàng)目管理部尋找代替方案，并由成本管理部根據(jù)《合同管理流程》辦理索賠。
摘要：政府采購(gòu)在我國(guó)已試行了多年,在取得了許多可貴經(jīng)驗(yàn)的同時(shí),也暴露出不少缺陷,尤其在我們加入WTO以后,越來(lái)越多地要受到國(guó)際慣例的制約,對(duì)規(guī)范性、法治性、“三公”性以及透明性的要求更高。因此,借鑒市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)驗(yàn),從國(guó)際比較的角度出發(fā),結(jié)合我國(guó)目前政府采購(gòu)試行的一些特點(diǎn)與問(wèn)題,找出今后完善我國(guó)政府采購(gòu)的最佳途徑,是我國(guó)財(cái)政改革的當(dāng)務(wù)之急。
關(guān)鍵詞：政府采購(gòu);程序;方式；國(guó)際比較
政府采購(gòu)，就是指國(guó)家各級(jí)政府為從事日常的或?yàn)榱藵M足公共服務(wù)的目的，利用國(guó)家財(cái)政性資金和政府借款購(gòu)買貨物、工程和服務(wù)的行為。政府采購(gòu)方式就是指政府在采購(gòu)貨物、工程和服務(wù)時(shí)應(yīng)采取什么方式和形式來(lái)實(shí)現(xiàn)。政府采購(gòu)按招標(biāo)范圍分為公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)、選擇性指標(biāo)采購(gòu)和限制性招標(biāo)采購(gòu)；按是否具備招標(biāo)性質(zhì)分為招標(biāo)性采購(gòu)方式和非招標(biāo)性采購(gòu)方式；按采購(gòu)規(guī)模分為小額采購(gòu)、批量采購(gòu)和大額采購(gòu)；按采購(gòu)手段分為傳統(tǒng)采購(gòu)方式和現(xiàn)代化采購(gòu)方式；按招標(biāo)階段分為單階段招標(biāo)采購(gòu)和兩階段招標(biāo)采購(gòu)；按政府采購(gòu)?fù)緩椒譃檎少?gòu)機(jī)構(gòu)直接購(gòu)買、委托中介機(jī)構(gòu)采購(gòu)、租賃和雇傭。下面主要以英國(guó)和美國(guó)為例,在介紹其政府采購(gòu)制度的基礎(chǔ)上提煉出我們可以借鑒和完善之處。
一、國(guó)外的政府采購(gòu)制度
(一)英國(guó)的政府采購(gòu)制度
當(dāng)前國(guó)際上通行的政府采購(gòu)制度起源于歐洲，而英國(guó)又是世界上最早實(shí)行政府采購(gòu)的國(guó)家，英國(guó)政府采購(gòu)的基本特征可以用16個(gè)字來(lái)概括，那就是分散決策、預(yù)算控制、個(gè)人責(zé)任、議會(huì)監(jiān)控。一般經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)過(guò)程：制定采購(gòu)計(jì)劃――確定采購(gòu)需求――執(zhí)行采購(gòu)方式――簽訂采購(gòu)合同――履行合同――采購(gòu)評(píng)估。成功的采購(gòu)定位為：通過(guò)適當(dāng)?shù)那溃赃m當(dāng)?shù)膬r(jià)格獲得適當(dāng)數(shù)量、適當(dāng)質(zhì)量的商品或服務(wù)，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間送到適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。
1制定采購(gòu)計(jì)劃。預(yù)算支出部門一般制定三年的采購(gòu)計(jì)劃，由財(cái)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃兩部分組成，編制的計(jì)劃遞交到財(cái)政部備案和匯總。財(cái)政部有專門的管理人員負(fù)責(zé)備案支出，對(duì)三年計(jì)劃每年進(jìn)行一次評(píng)估。主要是評(píng)估當(dāng)年的采購(gòu)計(jì)劃安排的合理性，并對(duì)當(dāng)年各部門支出作出總額控制的分配建議。
2確定采購(gòu)需求。各預(yù)算支出部門完全可以根據(jù)本部門的需要進(jìn)行采購(gòu)。采購(gòu)部門在確定采購(gòu)需求上，承擔(dān)有一定的咨詢義務(wù)。一些歷史長(zhǎng)、規(guī)模大的采購(gòu)部門或采購(gòu)機(jī)構(gòu)，對(duì)于一些經(jīng)常性、固定的物品還制定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)。
3執(zhí)行采購(gòu)方式。政府采購(gòu)的基本方式可以概括為：一是競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)。根據(jù)歐盟政府采購(gòu)指令等規(guī)定，公共采購(gòu)超過(guò)一定數(shù)量的必須在歐盟官方雜志上公告，實(shí)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)。在英國(guó)，貨物或服務(wù)超過(guò)10萬(wàn)英鎊、工程超過(guò)350萬(wàn)英鎊。對(duì)于以價(jià)格為主要因素，相對(duì)容易的合同，各部門多采取公開(kāi)招標(biāo)的方式，讓任何對(duì)合同感興趣的供應(yīng)商都參加投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)。二是對(duì)于較復(fù)雜的合同，如私有經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目，則應(yīng)采取協(xié)商和競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)相結(jié)合的方式進(jìn)行；三，對(duì)于少數(shù)極為復(fù)雜的合同，采取競(jìng)爭(zhēng)性的協(xié)商談判方式。四，對(duì)于極廉價(jià)的采購(gòu)，采用單方投標(biāo)的方式，以及投標(biāo)后再協(xié)商的方式，有利于改進(jìn)合同細(xì)節(jié)。
4簽訂采購(gòu)合同。歐盟采購(gòu)指南或者財(cái)政部制定的政府采購(gòu)指南，以及一些采購(gòu)行業(yè)協(xié)會(huì)的有關(guān)文件里，都有合同范本可以參照。短期的、一次性的采購(gòu)行為，采用固定價(jià)格合同。長(zhǎng)期的采購(gòu)行為，需要可變價(jià)格合同。合同期限沒(méi)有特別的規(guī)定。但不同采購(gòu)金額的合同必須由不同授權(quán)權(quán)限的采購(gòu)官員負(fù)責(zé)簽訂，以明確采購(gòu)職責(zé)和權(quán)限。
5履行合同。合同簽訂后一般不可改變，并隨即按合同約定履行合同。政府采購(gòu)資金的支付實(shí)行即期付款。一般在收到發(fā)票及收據(jù)30日內(nèi)，要將貨款支付給供應(yīng)商。對(duì)于提前付款，可享受早期付款折扣。從支付人看，實(shí)行自行采購(gòu)的或委托采購(gòu)的，由預(yù)算支出單位或用戶支付；實(shí)行集中采購(gòu)，由財(cái)政部門統(tǒng)一支付。
6采購(gòu)的評(píng)估。為了對(duì)采購(gòu)進(jìn)行監(jiān)督，以及分析和評(píng)估采購(gòu)人員的能力，采購(gòu)結(jié)束后要進(jìn)行評(píng)估。不同的采購(gòu)機(jī)構(gòu)或采購(gòu)機(jī)構(gòu)，評(píng)估的方式往往不同。較為嚴(yán)格的采購(gòu)評(píng)估是聘請(qǐng)獨(dú)立的財(cái)務(wù)分析公司和專家進(jìn)行抽查，被抽到的采購(gòu)項(xiàng)目從計(jì)劃制定到合同履行的全過(guò)程都要進(jìn)行非常嚴(yán)格和仔細(xì)的審查。
（二）美國(guó)的政府采購(gòu)制度
作為典型的西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，美國(guó)也是世界上較早實(shí)行政府采購(gòu)制度的國(guó)家之一。美國(guó)政府采購(gòu)制度有如下一些特點(diǎn)：法規(guī)完備、充分競(jìng)爭(zhēng)和申訴監(jiān)督。美國(guó)政府采購(gòu)的主要程序有：
1.政府采購(gòu)方式
A、密封投標(biāo)。密封投標(biāo)制是美國(guó)政府采購(gòu)的基本方式。
在密封投標(biāo)方式下，政府一個(gè)一攬子招標(biāo)文件，其中說(shuō)明招標(biāo)的項(xiàng)目、項(xiàng)目的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)和特殊要求，（如果項(xiàng)目涉及建筑或者特殊設(shè)備的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，允許報(bào)價(jià)包括工程技術(shù)或者建筑圖紙的費(fèi)用）。邀請(qǐng)潛在的投標(biāo)人閱讀全部招標(biāo)文件并提交投標(biāo)文件，政府對(duì)投標(biāo)文件進(jìn)行分析后，確定符合招標(biāo)文件要求的投標(biāo)，然后進(jìn)行公開(kāi)開(kāi)標(biāo)。按照規(guī)定，合同項(xiàng)目應(yīng)該授予給價(jià)格最低的可靠負(fù)責(zé)的投標(biāo)單位。這種采購(gòu)方式曾經(jīng)被譽(yù)為保證政府采購(gòu)高效、公正和減少腐敗現(xiàn)象的最佳選擇。
B.競(jìng)爭(zhēng)性建議。在兩次世界大戰(zhàn)的軍事采購(gòu)中，對(duì)密封招標(biāo)方式的嚴(yán)格要求有所降低，競(jìng)爭(zhēng)性建議（選擇性招標(biāo)）的采購(gòu)普遍被采用。就是采購(gòu)主體在了解了供應(yīng)商的建議、報(bào)價(jià)和如何履行合同的基礎(chǔ)上，選擇其中幾家進(jìn)行招標(biāo)。這種采購(gòu)方式有一定的適應(yīng)性，但因它賦予合同官員采購(gòu)的決策權(quán)而使政府對(duì)之持謹(jǐn)慎態(tài)度。在原則上采用密封招標(biāo)方式的前提下，立法對(duì)選擇性招標(biāo)的例外適用條件采用列舉式予以規(guī)定。
C．競(jìng)爭(zhēng)性談判。目前，美國(guó)政府經(jīng)常通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性談判的方法采購(gòu)商品和服務(wù)。它適用于征求建議書，和評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)包括價(jià)格因素和非價(jià)格因素的采購(gòu)項(xiàng)目。這種方法的具體步驟是，政府報(bào)價(jià)邀請(qǐng)書，要求潛在的供應(yīng)商提出競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)價(jià)以滿足政府提出的要求。然后政府在可接受的報(bào)價(jià)范圍內(nèi)，單獨(dú)與每一個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行談判，以評(píng)估報(bào)價(jià)中存在的區(qū)別之處，最后確定出最優(yōu)惠、最能滿足政府要求的報(bào)價(jià)。這種方式靈活、質(zhì)量有保證，甚至采購(gòu)成本低于密封投標(biāo)，所以被認(rèn)為是政府采購(gòu)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中得到最佳利益的最好途徑。
D，其它方式。政府采購(gòu)方式也是在不斷變化發(fā)展的，具體程序越來(lái)越趨于合理簡(jiǎn)潔以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需要。美國(guó)政府采購(gòu)還采用其它方式，如采購(gòu)卡、定點(diǎn)協(xié)議等，適用于10萬(wàn)美元以下的采購(gòu)項(xiàng)目；如果政府機(jī)關(guān)可以證明所需產(chǎn)品或服務(wù)是一般公司不能提供的，在報(bào)請(qǐng)有關(guān)部門批準(zhǔn)后，可以采用獨(dú)家采購(gòu)方式。政府采購(gòu)的電子化是今后的改革方向。
2.供應(yīng)商資格評(píng)審程序
A、回應(yīng)性和負(fù)責(zé)任性。供應(yīng)商資格評(píng)審首先要確定供應(yīng)商的回應(yīng)性和負(fù)責(zé)任性。“回應(yīng)性”是指有關(guān)供應(yīng)商的投標(biāo)文件或者說(shuō)報(bào)價(jià)符合并且達(dá)到了某一政府投標(biāo)書的要求。衡量回應(yīng)性是通過(guò)對(duì)供應(yīng)商提供的投標(biāo)文件或者說(shuō)報(bào)價(jià)是否完全符合招標(biāo)項(xiàng)目的所有要求進(jìn)行評(píng)價(jià)。“負(fù)責(zé)任性”是指供應(yīng)商按照項(xiàng)目要求履行合同的能力。即供應(yīng)商不僅要有一個(gè)符合政府招標(biāo)文件的一個(gè)回應(yīng)性投標(biāo)文件，而且必須具備履行該合同的能力。履行能力包括供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況、具備相應(yīng)的營(yíng)業(yè)執(zhí)照或許可證、利用自身實(shí)力履行合同的意愿和決心，以及不折不扣執(zhí)行合同的誠(chéng)意。
B、阻止和終止程序。供應(yīng)商評(píng)審制度中還包括這兩個(gè)程序。所謂阻止就是政府決定在某一期限內(nèi)禁止與承包商或供應(yīng)商簽訂合同。而中止是指政府決定無(wú)限期地禁止某一供應(yīng)商與政府簽訂合同，通常是因?yàn)樽柚箾Q定沒(méi)有結(jié)論或其它原因。
3.投標(biāo)申訴程序
在合同簽訂過(guò)程中，或者合同簽訂后，沒(méi)有得到項(xiàng)目合同的投標(biāo)人或者認(rèn)為在實(shí)施招評(píng)標(biāo)過(guò)程中政府沒(méi)有嚴(yán)
格執(zhí)行或者違反政府采購(gòu)規(guī)則和原則，或者認(rèn)為在政府邀請(qǐng)和投標(biāo)過(guò)程中經(jīng)濟(jì)上受到損失的任何一方，可以向美國(guó)國(guó)會(huì)下屬機(jī)構(gòu)――美國(guó)會(huì)計(jì)總署進(jìn)行投訴。投訴人也可以就其投訴內(nèi)容和理由向有關(guān)政府機(jī)關(guān)提出申訴，以解決糾紛。投訴書應(yīng)寫明：被申訴人名稱、地址、合同項(xiàng)目和邀請(qǐng)書號(hào)碼、申訴依據(jù)、處理請(qǐng)求等。有關(guān)政府機(jī)關(guān)應(yīng)在接到申訴后25日內(nèi)向?qū)徲?jì)總署提交處理決定的報(bào)告。由審計(jì)總署具體解決政府采購(gòu)爭(zhēng)議在美國(guó)具有較高的權(quán)威性，這不僅因?yàn)樗`屬于美國(guó)國(guó)會(huì)，更因?yàn)樗仟?dú)立于行政機(jī)關(guān)之外的獨(dú)立機(jī)構(gòu)。
4.合同的修改與中止程序
合同的修改與中止是美國(guó)政府采購(gòu)合同實(shí)施程序的重要組成部分，受到嚴(yán)格規(guī)范。
A、合同的修改。按照美國(guó)政府采購(gòu)規(guī)則要求，合同的修改必須以官方正式書面的形式進(jìn)行。通常合同應(yīng)當(dāng)包含一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“修改”條款，用于說(shuō)明合同修改的程序。政府需要依據(jù)這些程序進(jìn)行修改以保證供應(yīng)商執(zhí)行修改的條款，而承包商也必須遵守這些程序，以保證他在執(zhí)行修改條款時(shí)得到賠償。
B、合同的中止。原因有兩個(gè)，一是違約，二是政府利益考慮。前者是供應(yīng)商違約，如承包商在履行中拖延或者違反合同要求，政府有關(guān)向承包商提出中止合同，要求其賠償損失。如果延期是由于政府引起或政府原因，導(dǎo)致承包商履行合同成本提高，則政府應(yīng)當(dāng)承擔(dān)承包商對(duì)損失的索賠要求，并采行其它減輕損失的方法。政府還有權(quán)力在任何時(shí)候?yàn)榱苏娑兄购贤Ｕ疀Q定“為政府利益而中止合同”時(shí)無(wú)需對(duì)為什么中止合同進(jìn)行說(shuō)明，但必須出于善意。
5.糾紛解決程序
在政府采購(gòu)中發(fā)生合同糾紛，一般不告不理，即要由承包商先向合同官員書面提交賠償請(qǐng)求，包括具體的賠償數(shù)額及其索賠理由、有關(guān)信息和文件、法律依據(jù)等。合同官員應(yīng)當(dāng)對(duì)承包商的索賠請(qǐng)求作出決定。只有在提出索賠請(qǐng)求、提交索賠證明并由合同官員作出決定的基礎(chǔ)上，承包商才能在不服從合同官員決定的情況下，就其索賠請(qǐng)求進(jìn)一步要求行政復(fù)議或者司法審查。
二各國(guó)政府采購(gòu)制度對(duì)我國(guó)的啟示
從各國(guó)家的政府采購(gòu)實(shí)踐來(lái)看，除了各自不同的國(guó)情所導(dǎo)致的具體措施不同以外，有許多共同的特點(diǎn)可供我們借鑒。
1具有明確的政府采購(gòu)原則，主要遵循三條原則:一是競(jìng)爭(zhēng)原則。二是透明原則。三是效率原則。
2具有廣泛的采購(gòu)范圍和多樣的采購(gòu)方式。在西方國(guó)家，凡政府所需、自身又不能生產(chǎn)或提供的商品和勞務(wù)均可向社會(huì)采購(gòu)。
3具有完備的政府采購(gòu)管理程序。西方國(guó)家政府采購(gòu)過(guò)程一般包括三個(gè)階段:第一確定采購(gòu)需求。第二，簽訂采購(gòu)合同。第三，管理、執(zhí)行采購(gòu)合同。
4具備專門的管理機(jī)構(gòu)和人員。政府采購(gòu)作為財(cái)政制度的組成部分，其政策一由財(cái)政部門負(fù)責(zé)制定，在財(cái)政部門內(nèi)部設(shè)立專門機(jī)構(gòu)，監(jiān)督管理政府采購(gòu)有關(guān)事宜。
5比較健全的政府采購(gòu)法律和規(guī)章制度。為了加強(qiáng)對(duì)政府采購(gòu)的管理，實(shí)現(xiàn)政府采購(gòu)的目標(biāo)，一些國(guó)家制定了比較完整的政府采購(gòu)法律及制度。各國(guó)除了基本法規(guī)以外，還規(guī)定了大量的配套法規(guī)、補(bǔ)充條例和實(shí)施細(xì)則等。
（廣西師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院；廣西；桂林；541006）
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中圖分類號(hào)：F407.6文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
隨著工程招投標(biāo)制的不斷完善,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,電力施工企業(yè)失去了壟斷市場(chǎng),利潤(rùn)空間被壓縮。施工企業(yè)只有進(jìn)一步加強(qiáng)成本控制,才能更好地生存和發(fā)展。物資采購(gòu)是施工企業(yè)成本管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié),據(jù)統(tǒng)計(jì),目前建安工程直接費(fèi)用中材料費(fèi)一般達(dá)60%左右,搞好物資采購(gòu)管理,對(duì)降低工程成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益意義重大。1電力施工企業(yè)物資采購(gòu)的特點(diǎn)
電力施工企業(yè)的物資采購(gòu)與其它企業(yè)相比,有如下特點(diǎn):物資數(shù)量大,品種規(guī)格多,型號(hào)繁雜;采購(gòu)物資的專用性強(qiáng),對(duì)質(zhì)量的要求很高,一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題將會(huì)直接影響到電網(wǎng)的安全運(yùn)行;需求量不穩(wěn)定,要求的供貨周期短。2電力施工企業(yè)采購(gòu)管理的薄弱環(huán)節(jié)
2.1管理不規(guī)范,多頭采購(gòu)。由于電力施工企業(yè)具有點(diǎn)多面廣的特點(diǎn),有的企業(yè)將材料費(fèi)劃撥到各個(gè)分公司或項(xiàng)目部,由其自行采購(gòu),從而形成多級(jí)、多頭采購(gòu),造成管理混亂,成本失控的局面。
2.2成本控制不到位,采購(gòu)過(guò)程監(jiān)控力度不夠。由于電力施工企業(yè)物資的規(guī)格品種繁多,采購(gòu)工作量大且具有復(fù)雜性,目前許多企業(yè)雖然已經(jīng)意識(shí)到加強(qiáng)物資采購(gòu)成本控制的重要性,但在具體實(shí)施中,對(duì)采購(gòu)成本的控制還不到位,對(duì)采購(gòu)過(guò)程的監(jiān)控力度不夠。
2.3采購(gòu)模式落后,流動(dòng)資金占用量大,缺乏對(duì)供應(yīng)渠道的管理。目前有的企業(yè)的物資采購(gòu)還停留在“為庫(kù)存采購(gòu)”這一傳統(tǒng)的管理模式上,一方面為了保持一定的庫(kù)存,占用了企業(yè)大量的流動(dòng)資金;另一方面只重視對(duì)采購(gòu)物資的管理,缺乏對(duì)供應(yīng)渠道的管理,供需雙方未建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系,以臨時(shí)的或短期的合作機(jī)制為主,造成了競(jìng)爭(zhēng)多于合作,進(jìn)而導(dǎo)致了采購(gòu)過(guò)程的不確定性。
3優(yōu)化采購(gòu)管理的措施
3.1規(guī)范采購(gòu)管理,控制采購(gòu)成本
3.1.1實(shí)行歸口管理,集中批量訂貨采購(gòu)集中批量采購(gòu)是實(shí)現(xiàn)降價(jià)節(jié)支的前提,符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要,它具備分散采購(gòu)無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。由于采購(gòu)批量大,供應(yīng)廠家便于合理安排生產(chǎn),降低單位生產(chǎn)成本,供需雙方互惠互利。盡管施工企業(yè)有點(diǎn)多面廣、分散管理的特點(diǎn),但物資采購(gòu)歸口物資部門進(jìn)行,才能為實(shí)現(xiàn)集中批量打下基礎(chǔ)。物資部門對(duì)工程物資統(tǒng)一采購(gòu)、供應(yīng)管理,使采購(gòu)批量加大,采購(gòu)成本降低,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。物資部門歸口負(fù)責(zé)采購(gòu)產(chǎn)品的控制和管理,并進(jìn)行檢查指導(dǎo)、監(jiān)督和考核。
3.1.2規(guī)范物資招標(biāo)采購(gòu)程序
物資招標(biāo)采購(gòu)是規(guī)范采購(gòu)行為、保證采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量、降低采購(gòu)產(chǎn)品成本的重要方式。招標(biāo)采購(gòu)是通過(guò)投標(biāo)者之間的充分競(jìng)爭(zhēng),使招標(biāo)人能以較低的價(jià)格和較高的質(zhì)量、較好的服務(wù)獲得設(shè)備或材料,可以防止的產(chǎn)生,有利于采購(gòu)的公平和公正。企業(yè)在招標(biāo)采購(gòu)中,應(yīng)按國(guó)家的招標(biāo)投標(biāo)管理辦法執(zhí)行,履行國(guó)電公司、省級(jí)電力公司制定的招標(biāo)管理制度。并根據(jù)相應(yīng)的管理制度,結(jié)合實(shí)際情況,制定了切實(shí)可行的物資招標(biāo)采購(gòu)管理辦法及招標(biāo)采購(gòu)流程。對(duì)限定金額以上的物資必須通過(guò)招標(biāo)方式進(jìn)行采購(gòu),確實(shí)不便招標(biāo)的,則采取議標(biāo)方式。電力施工企業(yè)的物資采購(gòu)招標(biāo)主要以邀請(qǐng)招標(biāo)方式為主,邀請(qǐng)的廠家在每年的合格供方名錄中選定。設(shè)立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組及評(píng)標(biāo)專家?guī)?紀(jì)檢審計(jì)部門參與并監(jiān)督,評(píng)標(biāo)專家根據(jù)投標(biāo)廠家的報(bào)價(jià)、技術(shù)水平、業(yè)績(jī)、售后服務(wù)等情況評(píng)定出合同談判單位的先后順序。
4.施工企業(yè)物資集中管理的設(shè)想
4.1 成立物資管理中心
在公司總部成立采購(gòu)中心，中心作為實(shí)施集中采購(gòu)的歸口部門負(fù)責(zé)全公司采購(gòu)工作的管理。施工企業(yè)的特點(diǎn)是點(diǎn)多、面廣、管理資源緊張，要做集中管理首先就是有歸口管理主體。 把物資采購(gòu)的工作歸口于采購(gòu)中心，這是實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)的基礎(chǔ)。 相反，如果制作制度上的集中，采購(gòu)主體還是由項(xiàng)目執(zhí)行，那還是多頭采購(gòu)各自為戰(zhàn)。這里所說(shuō)的采購(gòu)中心由以前的公司采購(gòu)部（各施工企業(yè)都會(huì)設(shè)立）管理，主要承擔(dān)的職責(zé)主要是集中采購(gòu)管理。
4.2 制定管理程序
成立采購(gòu)中心后， 由采購(gòu)中心負(fù)責(zé)制定公司的集中采購(gòu)流程，流程包括采購(gòu)預(yù)算編制、采購(gòu)的實(shí)施、采購(gòu)過(guò)程監(jiān)督、采購(gòu)結(jié)算管理等全過(guò)程。 采購(gòu)中心負(fù)責(zé)采購(gòu)的招標(biāo)、談判、合同簽訂，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)材料的驗(yàn)收、存儲(chǔ)，其中結(jié)算工作由項(xiàng)目部收集結(jié)算原始資料編制結(jié)算書，并通過(guò)內(nèi)部審核后交采購(gòu)中心審核。
4.3 采購(gòu)范圍的界定
集中采購(gòu)范圍的界定非常重要，施工項(xiàng)目物資采購(gòu)品種繁多，消耗量差別很大。 如果所有的采購(gòu)都采用集中采購(gòu)的方式就回到了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的集中采購(gòu)，不合理也不適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展。 集中采購(gòu)最適用的是大宗物資，所謂大宗物資是在施工中消耗量大、價(jià)值高、需要成批使用的物資。 工程上經(jīng)常使用的大宗物資如：建材、鋼材、電纜、管材等。
4.4 采購(gòu)的全流程管理
采購(gòu)的全流程包括：采購(gòu)計(jì)劃的制定、采購(gòu)招標(biāo)、采購(gòu)合同的簽訂、采購(gòu)的實(shí)施、采購(gòu)的結(jié)算、采購(gòu)工作審核。采購(gòu)計(jì)劃制定要準(zhǔn)確、前瞻、統(tǒng)籌，采購(gòu)計(jì)劃的制定，由專業(yè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)制定采購(gòu)計(jì)劃，計(jì)劃的制定要嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確，既要考慮實(shí)際用量和一定富余量，又要嚴(yán)格核算避免浪費(fèi)，采購(gòu)要提前策劃，在不影響施工組織的情況下，不造成現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用增加的情況下，及時(shí)提出采購(gòu)需求。 采購(gòu)招標(biāo)秉承公正、公開(kāi)、公平的原則。 采購(gòu)合同采用經(jīng)過(guò)公司法律顧問(wèn)審核過(guò)的合同，對(duì)待不同的供應(yīng)商，采用同樣的合同版本，及時(shí)做更改，主要條款不能變，防范合同風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。 采購(gòu)的實(shí)施過(guò)程中，注重信息溝通，在材料驗(yàn)收時(shí)，注意留好原始憑證。采購(gòu)結(jié)算必須制定完備的流程，層層把關(guān)，在項(xiàng)目部審核是必須有包括項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)的兩人以上參與結(jié)算資料的審核。 在項(xiàng)目結(jié)束后，對(duì)項(xiàng)目部采購(gòu)成本做分析，審核項(xiàng)目部集中采購(gòu)的執(zhí)行情況和采購(gòu)管理的績(jī)效。
4.5 集中采購(gòu)供應(yīng)商的管理
做好供應(yīng)商的管理是確保集中采購(gòu)順利進(jìn)行、降低采購(gòu)成本的重要環(huán)節(jié)。 批量的集中采購(gòu)形成買方市場(chǎng)，為施工企業(yè)降低采購(gòu)成本提供了良好的市場(chǎng)環(huán)境。 大多數(shù)施工企業(yè)都有合格供應(yīng)商名錄，應(yīng)該在眾多的供應(yīng)商中選擇信譽(yù)好、能力強(qiáng)的供應(yīng)商作為主要供應(yīng)商，在與主要供應(yīng)商加強(qiáng)合作的基礎(chǔ)上，發(fā)展輔助供應(yīng)商，主輔相結(jié)合，優(yōu)勝劣汰，不斷的充實(shí)和更替供應(yīng)商名錄，保持供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)的活力。使供應(yīng)商管理為集中采購(gòu)保駕護(hù)航。 由于施工單位的項(xiàng)目分布區(qū)域廣，盡量發(fā)展銷售網(wǎng)點(diǎn)覆蓋廣的供應(yīng)商。
5.結(jié)語(yǔ)
采購(gòu)管理是企業(yè)的一項(xiàng)很重要的管理職能,采購(gòu)水平的高低直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如何優(yōu)化采購(gòu)管理,降低材料成本已成為電力施工企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容。參考文獻(xiàn)：[1]生寶來(lái). 施工企業(yè)物資集中采購(gòu)管理探討[J]. 經(jīng)營(yíng)管理者,2013,02:167.
[2]張明厚. 電力施工企業(yè)物資管理存在的問(wèn)題與對(duì)策[J]. 大眾用電,2011,05:15-16.
[3]劉冬穎. 完善電力企業(yè)物資采購(gòu)管理的策略[J]. 企業(yè)家天地(理論版),2011,02:54-55.
一、供應(yīng)商管理總體現(xiàn)狀
目前XX單位供應(yīng)商管理的制度和流程較健全，針對(duì)供應(yīng)商的管理內(nèi)容，都有相對(duì)應(yīng)的管理辦法。首先，供應(yīng)商進(jìn)入有一定的管理程序要求；其次，針對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)，有相應(yīng)的評(píng)價(jià)規(guī)定和相應(yīng)的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，每年兩次對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并簽發(fā)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告給相關(guān)單位，并要求部分單位進(jìn)行整改；編制合格供應(yīng)商目錄等目錄，控制其采購(gòu)供應(yīng)商的選擇等。雖然目前XX單位的供應(yīng)商管理規(guī)定較完善，但是也存在著一些問(wèn)題，總的來(lái)說(shuō)有以下方面：
1.制度方面。①多部門管理供應(yīng)商，導(dǎo)致不同的部門針對(duì)其業(yè)務(wù)制定不同的制度規(guī)范；制度規(guī)范存在業(yè)務(wù)交叉和空白。②供應(yīng)商管理制度體系化不足。
2.實(shí)施過(guò)程中的具體問(wèn)題。①供應(yīng)商管理部門較多，不同的部門承擔(dān)不同的職責(zé)范圍，存在著權(quán)限職責(zé)交叉。②供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)程序存在其他未考慮的影響因素，需對(duì)其績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行優(yōu)化。③目前XX單位的供應(yīng)商數(shù)目眾多，外購(gòu)供應(yīng)商（包括商）已有400多家，這些供應(yīng)商配套能力參差不齊。④部分供應(yīng)商，特別是一些成件供應(yīng)商生產(chǎn)能力有限，在研制階段配套較好，在生產(chǎn)階段之后出現(xiàn)進(jìn)度和質(zhì)量等問(wèn)題。
任何管理都是處于不斷推進(jìn)的過(guò)程中，供應(yīng)商管理也處于不斷推進(jìn)的過(guò)程中，雖然存在一些不足，但是隨著不斷地改進(jìn)完善，供應(yīng)商管控能力將不斷提高。針對(duì)制度、職責(zé)方面的供應(yīng)商管理問(wèn)題，本文此處不再贅述，建議通過(guò)流程優(yōu)化等手段來(lái)明確。本文主要針對(duì)實(shí)施過(guò)程中存在的具體問(wèn)題，結(jié)合工作中的一些想法，提出以下建議。
二、供應(yīng)商管控建議
按照供應(yīng)商管理的時(shí)間順序，供應(yīng)商管理的內(nèi)容可劃分為供應(yīng)商的選擇和評(píng)價(jià)、供應(yīng)商的過(guò)程管理和供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)價(jià)。要管好供應(yīng)商，上面的三方面缺一不可。下面分別從這三方面提出相關(guān)建議，以供參考。
1.供應(yīng)商的源頭管理。目前物資配套的重難點(diǎn)大多是一些重要的關(guān)鍵器件，這些關(guān)鍵器件因?yàn)榧夹g(shù)難度和供應(yīng)商的生產(chǎn)能力等原因，嚴(yán)重制約著XX單位的產(chǎn)品裝配進(jìn)度。經(jīng)過(guò)分析，本文發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致類似問(wèn)題的主要原因之一就是供應(yīng)商的源頭控制力度不夠。供應(yīng)商源頭控制是供應(yīng)商管理的重要內(nèi)容，使用符合XX單位實(shí)際情況的管理方法，提高供應(yīng)商的源頭控制能力。①供應(yīng)商考察。供應(yīng)商考察是供應(yīng)商選擇的初始階段。從目前配套情況來(lái)看，供應(yīng)商生產(chǎn)能力有限是配套的主要風(fēng)險(xiǎn)之一。建議在最初選擇和評(píng)價(jià)供應(yīng)商的時(shí)候，從嚴(yán)考察，加嚴(yán)供應(yīng)商的進(jìn)入門檻；其次，在考察時(shí)，采購(gòu)部門要參與其中，廠家的生產(chǎn)能力需作為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)之一。②雙廠家配套。在嚴(yán)格批次管理的條件下，對(duì)于因?yàn)榧夹g(shù)難度或者二次配套件停產(chǎn)斷檔等原因影響XX單位產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)度的重要關(guān)鍵器件，目前最好的辦法就是在產(chǎn)品最初方案階段選擇供應(yīng)商時(shí)，就應(yīng)考慮關(guān)鍵重要件的雙廠家配套。另一方面，合理運(yùn)用雙廠家競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，限制產(chǎn)品的漲價(jià)幅度。
2.供應(yīng)商過(guò)程管理。首先，XX單位目前外購(gòu)供應(yīng)商有幾百家，其中各個(gè)產(chǎn)品共用的廠家占了絕大部分，很多新產(chǎn)品配套器材的供應(yīng)商都是其他產(chǎn)品的供應(yīng)商，只有部分新研物資因?yàn)榧夹g(shù)的難度和特殊性等原因，選擇了新廠家。其次，XX單位目前的供應(yīng)商在技術(shù)水平、生產(chǎn)能力、管理水平等方面存在著差異，所以應(yīng)針對(duì)這些不同層次的供應(yīng)商實(shí)施不同的管理，以確保管理的重點(diǎn)性和層次性。①供應(yīng)商的全面管理。目前采購(gòu)部門接收到的需求計(jì)劃有重要元器件，有過(guò)程輔助材料，對(duì)這些需求計(jì)劃的供應(yīng)商進(jìn)行審核的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)由于目錄按照產(chǎn)品分類的方式問(wèn)題，不能涵蓋所有需供應(yīng)的器材，使得審核合同的時(shí)候存在無(wú)法判斷的情況；另外，如存在某產(chǎn)品所需的過(guò)程輔料是否納入合格供應(yīng)商目錄管理等問(wèn)題。針對(duì)上述情況，建議產(chǎn)品合格供應(yīng)商目錄重點(diǎn)控制直接配套最終產(chǎn)品的配套物資，對(duì)于輔料等物資建議編制一個(gè)統(tǒng)一的輔料合格供應(yīng)商目錄進(jìn)行控制，保證所有所需外購(gòu)物資都處于可控狀態(tài)。②供應(yīng)商的層次管理。目前XX單位已有幾百家供應(yīng)商，能力參差不齊，且供應(yīng)的物資對(duì)最終產(chǎn)品的重要性也存在差別。目前XX單位為了加強(qiáng)供應(yīng)商管理，提升供應(yīng)商管理效率，了《供應(yīng)商分類管理辦法》。采購(gòu)部門根據(jù)外購(gòu)的類型、功能特性、設(shè)計(jì)成熟性、制造復(fù)雜性、采購(gòu)數(shù)量等因素，將供應(yīng)商分類了四類。如今XX單位關(guān)于分類管理已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商的初步分類，且已經(jīng)編制了初步的管理要求，今后應(yīng)細(xì)化管理要求，實(shí)現(xiàn)分層后的差異化管理，提高管理效率。應(yīng)加強(qiáng)Ⅰ類及Ⅱ類供應(yīng)商的過(guò)程監(jiān)控，對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)商的供應(yīng)能力和后續(xù)供應(yīng)能力進(jìn)行監(jiān)控。對(duì)出現(xiàn)質(zhì)量或進(jìn)度問(wèn)題的Ⅰ類及Ⅱ類供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量審核，確認(rèn)其質(zhì)量管理體系的有效性等措施。③產(chǎn)品生產(chǎn)前的配套能力確認(rèn)。在采購(gòu)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，部分器件，特別是一些重要的元器（成）件，在產(chǎn)品研制階段配套質(zhì)量表現(xiàn)良好，但是在產(chǎn)品生產(chǎn)后，頻繁出現(xiàn)進(jìn)度嚴(yán)重拖延和質(zhì)量問(wèn)題。為了避免在以后的產(chǎn)品出現(xiàn)類似情況，采購(gòu)部門可以和其他相關(guān)部門聯(lián)合在產(chǎn)品生產(chǎn)前對(duì)重要供應(yīng)商的配套能力進(jìn)行核查評(píng)價(jià)。配套能力確認(rèn)應(yīng)包含兩方面，分別是配套產(chǎn)品的可生產(chǎn)性及供應(yīng)商的生產(chǎn)能力。要核查評(píng)價(jià)供應(yīng)商的配套能力，需從以下幾方面進(jìn)行：a.建立供應(yīng)商配套能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)人、物、料、法、環(huán)、測(cè)等方面來(lái)制定，具體的標(biāo)準(zhǔn)請(qǐng)參考表1。b.建立相關(guān)的評(píng)價(jià)小組。采購(gòu)部門、工藝部門、現(xiàn)場(chǎng)裝配部門等相關(guān)部門成立專門的評(píng)價(jià)小組，針對(duì)配套供應(yīng)商的清查結(jié)果進(jìn)行判斷，確認(rèn)是否可基本保障批次物資需求。c.根據(jù)核查評(píng)價(jià)結(jié)果，評(píng)價(jià)小組應(yīng)制定其相應(yīng)的后續(xù)措施，以保障供應(yīng)商在后續(xù)批次階段物資供應(yīng)的進(jìn)度和質(zhì)量。
3.供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)價(jià)。供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)價(jià)既是供應(yīng)商管理的最后一步，又是供應(yīng)商管理的新的開(kāi)始。績(jī)效評(píng)價(jià)的目的是根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的數(shù)據(jù)分析結(jié)果指導(dǎo)以后的管理。目前的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)體系正常運(yùn)行，最終數(shù)據(jù)結(jié)果能夠在一定程度上反映出供應(yīng)商的綜合水平。但是還是存在一些需完善改進(jìn)的地方，主要在以下方面：a.完善供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)體系，建議按照器材上述分類來(lái)對(duì)器材進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，細(xì)化評(píng)價(jià)原則；b.嚴(yán)肅數(shù)據(jù)收集，如實(shí)數(shù)據(jù)反映廠家供貨情況；c.根據(jù)數(shù)據(jù)反映的情況，挖掘廠家存在的問(wèn)題，分析其后續(xù)潛在風(fēng)險(xiǎn)，制訂措施。
三、結(jié)論
一、現(xiàn)狀及問(wèn)題
目前，很多企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)工作上主要存在著以下問(wèn)題，需要加以完善和改進(jìn)。一是標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)工作的協(xié)同推進(jìn)機(jī)制還不完善，考核評(píng)價(jià)機(jī)制還沒(méi)有建立，設(shè)計(jì)部門、物資部門、用戶單位相互割裂，沒(méi)有形成工作合力，標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)工作推進(jìn)難度大。二是物資需求分散，物料“萬(wàn)國(guó)牌”問(wèn)題突出，無(wú)法集成需求批量。三是現(xiàn)有物料編碼數(shù)量龐大，一物多碼，一碼多物，非自然屬性的個(gè)性化編碼多。四是物資采購(gòu)業(yè)務(wù)和管理信息系統(tǒng)沒(méi)有有效整合，業(yè)務(wù)操作仍然繁鎖，工作效率低。
二、措施及建議
1.需求標(biāo)準(zhǔn)化方面
（1）抓好日常生產(chǎn)需求標(biāo)準(zhǔn)化。需求主要來(lái)源于工程項(xiàng)目和日常生產(chǎn)，目前工程項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)已逐步實(shí)施，建議日常生產(chǎn)也應(yīng)像工程項(xiàng)目一樣，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)構(gòu)和組織，建立考核機(jī)制，否則會(huì)制約今后標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)。
①對(duì)于生產(chǎn)檢維修和大修物資，盡可能統(tǒng)一主機(jī)選型，完善備件清單，減少非標(biāo)物資計(jì)劃提報(bào)；對(duì)通用性程度較差的生產(chǎn)性物資，在后續(xù)更換供應(yīng)過(guò)程中盡量統(tǒng)一選型。
②對(duì)一般通用物資，按照“歸類產(chǎn)品性能、還原產(chǎn)品本質(zhì)”的原則，統(tǒng)一規(guī)范產(chǎn)品名稱和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，解決同類產(chǎn)品非標(biāo)參數(shù)繁多、命名不規(guī)范的問(wèn)題，推進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格型號(hào)和品牌數(shù)量的整合優(yōu)化，減少需求提報(bào)“萬(wàn)國(guó)牌”現(xiàn)象。
（2）抓好工程項(xiàng)目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化
①項(xiàng)目申報(bào)單位在在開(kāi)展可行性研究、總體設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)審查等相關(guān)環(huán)節(jié)，要加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)內(nèi)容審查，賦予物資部門項(xiàng)目會(huì)簽權(quán)。項(xiàng)目采購(gòu)策略編制中，將工程項(xiàng)目所需設(shè)備材料的標(biāo)準(zhǔn)化工作列入策略審核的重要內(nèi)容之一。
②項(xiàng)目竣工后，要將項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化成果固化為生產(chǎn)裝置及系統(tǒng)單元工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容。對(duì)已經(jīng)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的，應(yīng)出臺(tái)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化審查制度，各設(shè)計(jì)院必須按要求統(tǒng)一執(zhí)行，同時(shí)要有獎(jiǎng)懲措施。
③對(duì)已有的裝置設(shè)計(jì)方案進(jìn)行清理、歸類、優(yōu)化，設(shè)計(jì)單位要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，固化成標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方案，逐步形成標(biāo)準(zhǔn)裝置設(shè)計(jì)手冊(cè)。
（3）抓好成套設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化。成套設(shè)備在工程項(xiàng)目中經(jīng)常出現(xiàn)，由于不是由設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)，而是由供應(yīng)商設(shè)計(jì)，如果不提前規(guī)劃，備品備件就會(huì)五花八門，標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)就會(huì)成為空話。建議成立專門小組，梳理標(biāo)準(zhǔn)化系列，對(duì)于以打包形式采購(gòu)的成套設(shè)備，要求供應(yīng)商按照企業(yè)統(tǒng)一工程規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度。
2.采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化方面
（1）推進(jìn)采購(gòu)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化
①編制采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)，將成熟的采購(gòu)技術(shù)條件規(guī)范、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)成果、標(biāo)準(zhǔn)化管理程序等內(nèi)容匯編成冊(cè)，強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行意識(shí)，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化成果在物資采購(gòu)中的應(yīng)用。
②建立健全企業(yè)采購(gòu)技術(shù)條件規(guī)范。收集整理工程項(xiàng)目、重要關(guān)鍵裝置的采購(gòu)技術(shù)條件、采購(gòu)技術(shù)要求，通過(guò)開(kāi)展技術(shù)評(píng)審，統(tǒng)一技術(shù)選型和產(chǎn)品配置，統(tǒng)一生產(chǎn)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，匯編形成一整套的采購(gòu)技術(shù)條件規(guī)范。
（2）推進(jìn)技術(shù)協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)化。技術(shù)協(xié)議是采購(gòu)的重要依據(jù)，目前各企業(yè)、各院所技術(shù)協(xié)議格式均不統(tǒng)一，在技術(shù)交流中扯皮事情較多，給物資訂貨帶來(lái)很大困難。另外，在技術(shù)協(xié)議簽訂過(guò)程中有關(guān)制造商交付給設(shè)計(jì)方的前期資料不統(tǒng)一，對(duì)處于被動(dòng)狀態(tài)的供應(yīng)商，設(shè)計(jì)方隨時(shí)可以更改需求，往往也成為設(shè)計(jì)不能按時(shí)交付資料的借口，使物資采購(gòu)處于被動(dòng)。應(yīng)加快各訂貨技術(shù)規(guī)范的建立，同時(shí)規(guī)范相關(guān)技術(shù)資料的交付明細(xì)與時(shí)間。
3.管理標(biāo)準(zhǔn)化方面
（1）實(shí)現(xiàn)制度流程標(biāo)準(zhǔn)化。做好對(duì)管理制度體系、制度執(zhí)行情況進(jìn)行診斷評(píng)審、修訂完善，確保制度體系全覆蓋、全過(guò)程，簡(jiǎn)約規(guī)范、實(shí)用有效。
（2）基礎(chǔ)資料標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)供應(yīng)商考察選用標(biāo)準(zhǔn)、招標(biāo)書、評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)議文本等，統(tǒng)一進(jìn)行流程固化、剛性執(zhí)行，加強(qiáng)規(guī)范操作、提高效率。
（3）實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)化。就是要建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)運(yùn)行考核體系，統(tǒng)一考核程序、檢查方法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)物資工作一套制度執(zhí)行、一個(gè)辦法考核、一個(gè)標(biāo)尺衡量，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)工作成效進(jìn)行評(píng)估。
（4）實(shí)現(xiàn)基本信息標(biāo)準(zhǔn)化。在推進(jìn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作中，應(yīng)該對(duì)物資供應(yīng)管理的常用名詞、指標(biāo)、計(jì)算方法、數(shù)據(jù)采集，制定規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的解釋和釋義，保證數(shù)據(jù)來(lái)源、指標(biāo)計(jì)算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確、真實(shí)、可靠。
4.信息標(biāo)準(zhǔn)化方面
（1）建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)操作平臺(tái)。整合企業(yè)電子系統(tǒng)的操作界面，建立統(tǒng)一、規(guī)范的工作平臺(tái)，確保業(yè)務(wù)操作在一個(gè)界面，使業(yè)務(wù)操作程序化、簡(jiǎn)單化，確保業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)順暢、高效。
